1

STRATEGIJA UPRAVLJANJA POSLOVNIM RIZICIMA U POSTKRIZNOJ ERI

Dr Dragan LončarEkonomski fakultet u Beogradu

Peterhof Consulting

2

CILJEVI I SADRŽAJ SEMINARA

• Šta nas je naučila globalna ekonomska kriza?• Kako transformisati poslovnu strategiju u uslovima turbulentnog

okruženja?• Kakva je logika i koji su ključni principi upravljanja rizicima?• Koji su relevantni poslovni rizici i kako se oni mogu ispoljiti?• Koji su alati korisni za analizu i merenje rizika i kako se oni koriste?• Kakva je aktuelna praksa upravljanja rizicima u poslovnom svetu i

šta nam lekcije iz prošlosti sugerišu?• Kako utvrditi stepen izloženosti riziku i granicu tolerancije prema

riziku?• Kako identifikovati kritične rizike?• Kako se hedžovati prema kritičnim rizicima primenom strategijskih i

taktičkih odgovora?• Kako unaprediti generičku metodologiju upravljanja rizicima u

preduzeću?

3

OSVRT NA PRIVREDNE CIKLUSE I FINANSIJSKU KRIZU

• Uticaj okruženja na položaj preduzeća• Transformacija poslovne strategije• Privredni ciklusi i strukturne promene• Uzroci, manifestacije i domet poslednje

ekonomske krize• Minski hipoteza

4

UTICAJ OKRUŽENJA NA POLOŽAJ PREDUZEĆA

• Bitni fenomeni u makro okruženju: • Globalizacija, ali i promocija “nacionalnih šampiona”• Liberalizacija (deregulacija) ekonomskih tokova• Globalna recesija • Povećani uticaj države (i supraorganizacija) u privrednim

tokovima• Eksplozivan tehnološki progres i informatička revolucija• Poslovanje na bazi striktnih standarda• Makroarogancija • Imperativ promena• Trostruko ograničenje (triple-bottom line)• Oligopolizacija tržišta• HIperkonkurencija• Skraćenje životnog ciklusa proizvoda• Potrošačka šizofrenija• ...

• Dinamizam faktora okruženja relativizira poziciju preduzeća i afirmiše značaj proaktivnog odnosa preduzeća prema okruženju.

– Oko 40% kompanija od 500 najvećih 1970. godine nestalo je do 1996. godine.

– Samo 3 od 10 najvećih iz 1972. to su i danas.

5

TRANSFORMACIJA POSLOVNE STRATEGIJE

• Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraći životni ciklus proizvoda)

• Fizički vs. nematerijalni resursi• Strukturiranost i pribavljivost informacija (data mining)• Geografska prisutnost preduzeća (elektronsko poslovanje)• Outsourcing• Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski kontroling

baziran na BSc• Inovativni fokus

6

TRANSFORMACIJA POSLOVNE STRATEGIJE

• Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji kupaca• Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima• Cilj: prinos na investiciju (računovodstvena merila) vs.

vrednost za vlasnike (ekonomska merila performansi)• Izolovana preduzeća vs. mreže preduzeća (ko-opeticija)• Vrednost preduzeća: knjigovodstvena vs. prinosno-tržišna

• Upravljanje rizicima uvećava vrednost preduzeća

7

Reaktivni i proaktivni pristup

• U predviñanju budućnosti i posledičnom reagovanju moguća su dva pristupa:– Reaktivni pristup- Budućnost je produžetak

prošlosti i sadašnjosti. Relevantan za stabilne uslove poslovanja.

– Proaktivni pristup- Moguć je diskontinuitet. Budućnost se kreira strategijskim aktivizmom. Značaj strategije i strategijskog prilagoñavanja (BSc koncept)

8

PRIVREDNI CIKLUSI I STRUKTURNE PROMENE

• Privredni ciklusi– Sukcesivni usponi i padovi privredne aktivnosti– Mogući odgovori preduzeća: diversifikacija (problem: otežana

koordinacija i kontrola), ulazak u kontraciklične grane (problem: smanjena profitna stopa stabilnih grana)

• Strukturne promene– Dublje i komplikovanije promene makroagregata– Recesija: Pad GDP u dva uzastopna obračunska perioda

(kvartala)

9

PRIVREDNI CIKLUSI I STRUKTURNE PROMENE (nastavak 1)

10

PRIVREDNI CIKLUSI I STRUKTURNE PROMENE (nastavak 2)

• Početak prosperiteta– Ulaganje u trajna potrošna dobra (automobili, potrošačka elektronika, stanovi)

• Sredina prosperiteta– Ulaganje u kapitalna dobra (nova i jeftina tehnološka rešenja zbog ubrzanja

konkurentske utakmice)

• Vrh prosperiteta– Hiperkonkurencija i vrh tražnje za sirovinama (ulaganje u eksploataciju sirovina)

• Stabilizacija• Početak recesije

– Najbolje rezultate pokazuju defanzivne ili kontraciklične grane (farmacija, prehrambena maloprodaja, igre na sreću, obrazovne institucije) i grane sa manjom uvoznom zavisnošću (manji valutni rizik); pametno prodavati akcije i ostvariti kapitalni dobitak

• Kraj recesije– Kupovati nekretnine i akcije

11

UZROCI, MANIFESTACIJE I DOMET POSLEDNJE EKONOMSKE KRIZE

• Uzroci: krupne greške u regulaciji finansijskih tržišta (nekretnine, derivati, visok leveridž banaka, politika jeftinog novca), nesklad izmeñu realnog i finansijskog sektora, kapitalistička “racionalizacija” (maksimizirati rast i vrednost za vlasnike)

• Manifestacija: kontrakcija likvidnosti, “strah od straha”, lanac bankrotstava, pogoršanje makroagregata

• Dometi: opasnost transformacije u depresiju i stagflaciju

• Hronologija– Avgust 2007 (zastoj meñubankarskog kreditiranja); Septembar 2008

direktni gubitnici: Fannie Mea i Freddie Mac; Merrill Lynch; Lehman Brothers, AIG, Washington Mutual Bank

• Analogija sa prethodnim krizama: 1873, 1929-1933; 1973-75 i 1981-82, 1997, 2001.

12

SIROTINJA... I BOGU JE TEŠKA!

• Otpušteni iz Lehman Brothers banke protestvuju blokadom ulaza u

bivše kancelarije

13

MINSKI HIPOTEZA

• Percepcija ekonomske stabilnosti ohrabruje preuzimanje iznadproporcionalnog rizika od strane ekonomskih agenata, što zakonito vodi ka budućoj nestabilnosti

– SAD, 2004-2006: 2/28 adjustable subprime mortgages (0 sopstvenog kapitala, kamatna stopa prve dve godine ispod tržišne kamatne stope, dinamika plaćanja kamate opciona)

– Pretpostavka: konzistentan rast vrednosti aktive i pad kamatnih stopa

– Hedge-Speculative-Ponzi lanac rastućeg preuzimanja rizika

14

Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom

• Izvori krize: eksterni i interni• Stadijumi (vrste) krize:

1. Operativna kriza� Simptomi: pad profitabilnosti i novčanog toka, prezaduženost� Pretpostavka: poslovni model dobar, ali treba disciplinovati

menadžere� Odgovor: Krizni menadžment

2. Taktička kriza� Simptomi: gubitak i negativni neto novčani tok

� Pretpostavka: postojeći poslovni model nije dobar� Odgovor: Strategija zaokreta (Korigovanje matrice biznisi/tržišta)

3. Strategijska kriza� Simptom: ne možemo prodati naše proizvode i usluge ni pod kojim

cenama

� Pretpostavka: Poslovni, tržišni, finansijski, organizacioni i strategijski model neadekvatan

� Odgovor: Potpuno restrukturiranje

15

Program prestrukturiranja

16

LOGIKA UPRAVLJANJA RIZICIMA (RM)

• RM terminologija• Model upravljanja rizikom• Ultimativni cilj upravljanja

rizikom• Uobičajene greške u upravljanju

rizicima• Interesantne lekcije iz prošlosti• Poželjne osobine menadžera

rizika• Koristi od sistematskog

upravljanja rizicima

17

TERMINOLOŠKA RAZJAŠNJENJA

• Rizik vs. neizvesnost• Simetrija rizik-prinos• Kontrolabilnost• Enterprise risk management (ERM)

– Proces integralnog upravljanja svim rizicima koji tangiraju preduzeće. Omogućava holističko upravljanje balansom prinosa i rizika. Kombinacija centralizovanog i decentralizovanog upravljanja rizicima.

• Risk governance– Standardi tretiranja upravljanja rizicima od strane vlasnika i

menadžera; organizaciono pozicioniranje RM aktivnosti; deo corporate governance sistema

• Business Continuity Management– Unapred pripremljen kontigentni sistem u slučaju nastanka

neočekivanih dogañaja koji imaju snažan uticaj na poslovanje preduzeća (npr. back-up podataka)

18

TERMINOLOŠKA RAZJAŠNJENJA (nastavak)

• RM proces– Identifikovanje i merenje izloženosti riziku, definisanje granica

tolerancije, izveštavanje o nivou izloženosti riziku, monitoring i preduzimanje konkretnih aktivnosti

• Sistematski (tržišni rizik) i nesistematski (kompanijski) rizik• Poslovni rizik i finansijski rizik• Leveridž: poslovni, finansijski, strategijski, izvršni.

19

MODEL UPRAVLJANJA RIZIKOM

20

1. Identifikuj rizike

• Baza čitavog modela je metodologija za upravljanje rizicima koja treba da postoji u preduzeću kao formalan dokument

• Može biti vrlo teško zbog tzv. “idiosinkrazije”naročito kada je reč o operativnim rizicima

• Subkulturne barijere u identifikaciji rizika– Prikrivanje rizika od strane funkcionalnih

menadžera i menadžera poslovnih jedinica zbog konkurencije za budžet

– Borba za kontigentno izveštavanje CRO-a (Chief Risk Officer)

• Biti svestan svih rizika, ali fokusirati se na nekoliko najvažnijih (npr. cenovni rizik, rizik pada tražnje, relevantni operativni rizik, valutni rizik)

• Obratiti pažnju na rizike sa niskom verovatnoćom pojavljivanja i potencijalno snažnim negativnim dejstvom

21

2. Odluči koje rizike treba tretirati

• Nisu svi rizici a priori negativni, niti sve rizike treba tretirati upravljačkim instrumentima

• Southwest Airlines case– Ključan rizik koji su tretirali hedžing strategijama je bio vezan za cenu goriva– Samo tokom 2005. godine uštede na gorivu od $ 1 milijardu– Veliki dobitnik tokom rasta cene goriva u periodu 2004-2008. godina– Zahvaljujući uspešnom lociranju i teriranju ovog rizika kompanija održala

status jeftinog avioprevoznika

22

3. Definiši svoj kapacitet za preuzimanje rizika

• Praktični problem: Bavite se prodajom nameštaja hotelima. Koje je maksimalno potraživanje koje ste spremni da prihvatite?

• Koristiti pomoć teorije verovatnoće, Monte Carlo simulacije i pokazatelja kao što je CFaR (Cash Flow at Risk) ili adekvatnost kapitala

• Kako pronaći balans izmeñu preuzimanja rizika i osiguranja od rizika?• Zavisi od averzivnosti menadžera prema riziku

23

4. Sistematska analiza rizika prilikom odlučivanja

• Upravljanje rizikom ne treba shvatiti kao vežbu eksperta koja se povremeno sprovodi, već kao kulturu i način razmišljanja u preduzeću

• Rizicima treba da upravljaju svi, a ne samo CRO

• Posebno važno za sledeće tipove odluka:– Investicione odluke

• Investicioni projekti– Komercijalne i operativne odluke

• Nabavka, prodaja, odreñivanje cena– Finansijske odluke

• Struktura finansiranja i cena kapitala

24

4. Sistematska analiza rizika prilikom odlučivanja (nastavak)

• Kvalitativna analiza rizika– FMEA model (engl. failure mode and effect analysis); Što je viši

RPN (risk priority number) to se konkretnom riziku mora posvetiti veća pažnja

• Kvantitativna analiza rizika – Ima za cilj da izvede profil bitnih rizika projekta, koristeći teoriju

verovatnoće, odnosno simulacione metode. Više o tome kasnije.

25

5. Pripremiti plan odgovora na rizike

• Plan odgovora na rizike (risk response plan) sadrži kontigentne odgovore preduzeća na moguća ispoljavanja bitnih rizika

• Strategijsko i finansijsko (cost-benefit) pitanje je da li ići na prevenciju delovanja rizika ili na troškovnu amortizaciju efekata rizika u slučaju ispoljavanja

• Konkretni odgovori na rizike će biti elaborirani kasnije

26

6. Prilagoditi organizaciju

• Centralizovano-decentralizovano upravljanje rizicima (risk budgeting)• Fleksibilne organizacione forme (speed is crucial)• Izgraditi risk governance strukturu• Pripremiti BCM procedure• Uspostaviti sistem praćenja rizika i kontrole sprovoñenja kontigentnih

planova• Dokumentovanje iskustava i obogaćivanje baze organizacionog znanja

27

Unutar-organizacione razlike u tretiranju rizika

28

CILJ UPRAVLJANJA RIZICIMA

29

CILJ UPRAVLJANJA RIZICIMA (nastavak)

30

KLASIČNE GREŠKE U UPRAVLJANJU RIZICIMA

• Zanemarivanje dogañaja koji imaju nisku verovatnoću pojavljivanja, a potencijalno dubok uticaj (black swan events);

• Precenjujemo svoje mogućnosti a podcenjujemo mogućnost pojave lošeg scenarija (“sindrom arogancije uspeha”)– Charles Prince, bivši CEO, City

Group, 2007: “Kada muzika stane, u smislu likvidnosti, stvari će biti komplikovane. Ali sve dok muzika svira, moraš da ustaneš i igraš. Mi još uvek igramo.” Da li Charles jošuvek igra?

31

KLASIČNE GREŠKE U UPRAVLJANJU RIZICIMA (nastavak 1)

• Vezujemo sistem nagrañivanja zaposlenih za kratkoročne rezultate– Moralni hazard (npr. veštačko stvaranje

vanrednog prihoda ili ulazak u visokorizične projekte)

• Smatramo da što sofisticiranije alate koristimo da proporcionalno bolje kontrolišemo rizik – Potreban balans izmeñu kvantitativnih

entuzijasta i kvantitativnih skeptika

• Želimo visok prinos uz umeren rizik – Robert Merton: “Inovacija bilo koje vrste

nosi rizik. Možemo izbeći rizik samo ako se odreknemo inovacija, što je kratkovida strategija”

Šefe, želim da budem inovativan. Dajte mi smernice, procedure i pravila.

32

KLASIČNE GREŠKE U UPRAVLJANJU RIZICIMA (nastavak 2)

• Šest povezanih grešaka:1. Upravljamo rizicima tako što predviñamo

ekstremne dogañaje• Umesto pokušaja da se ovi dogañaji predvide

sofisticiranim tehnikama, fokus treba da bude na mogućim posledicama i smanjivanju naše ranjivosti

• BP i rast značaja BCM2. Oslanjamo se na ekstrapolaciju prošlosti

• Preko 90% realizovane prodaje lekova van raspona +/-10% u odnosu na projekcije prodaje na bazi ekstrapolacije

• Manje od 0,1% rizičnih dogañaja izaziva više od 50% ostvarenih gubitaka preduzeća (gde je tu statistička logika?); slično važi za knjige, lekove, tržišnu kapitalizaciju

3. Fokus na “šta treba raditi” a ne na “šta ne treba raditi”• Evro koji nije izgubljen vredi kao evro koji je

zarañen; to najbolje shvataju poslovni ljudi koji su u poslednje dve godine očuvali svoj kapital

• Gde su knjige sa naslovima “Doživeo sam neuspeh: iskustvo koje želim da podelim sa Vama”?

33

KLASIČNE GREŠKE U UPRAVLJANJU RIZICIMA (nastavak 3)

4. Pretpostavljamo da se rizik meri pomoću standardne devijacije• Kvadratni koren uprosečenih

kvadriranih odstupanja individualnih opservacija od aritmetičke sredine;

• 67% svih opservacija treba da bude u rasponu +/- 1 standardnu devijaciju od proseka pod pretpostavkom da imamo normalan raspored verovatnoće

5. Matematička ekvivalentnost jednaka psihološkoj ekvivalentnosti• Da li su za Vas identična sledeća dva

stava: 1. Kao investitor u ove akcije možete da izgubite novac na svakih 30 godina i 2. Imate 3.3% šansi da izgubite novac svake godine

34

INTERESANTNE LEKCIJE IZ PROŠLOSTI (Case studies)

• Projekat Iridium– 1.000.000 vs 50.000 korisnika– Cena aparata: 3.000 $– Cena razgovora: 7 $/min– Ograničena mogućnost opsluživanja –

25.000 korisnika istovremeno– Nemogućnost razgovora u zatvorenom

prostoru– Uloženo 5 milijardi $ i projekat bankrotirao

• Sličan primer: McKinsey i AT&T – 800.000 vs. 107.000.000 korisnika

• General Motors – Fokus na proizvodnji velikih automobila– Zakasnelo strategijsko pozicioniranje

• Fresh&Co. Srbija– Rastemo brže od održive stope rasta

• Societe Generale– Rupe u kontrolnim procedurama

• Bernard Madoff– Rizik ljudske pohlepe za lakom zaradom i

rizik poštovanja lažnih autoriteta

35

OSOBINE USPEŠNOG MENADŽERA RIZIKA

• Ima znanje iz oblasti finansija, statistike, ekonometrije i strategijskog upravljanja

• Ima u vidu širi prostorni i vremenski horizont• Poseduje komunikacione osobine

– Prilagoñena terminologija RM biznis terminologiji

– Pozicija “ñavoljeg advokata”

• Opasne predrasude:– “Sve znam”– “Imam iskustva u sličnim situacijama” (anchoring)

– “Neću preuzimati rizik i nikada neću propasti”

– “Rizik uvek donosi dobit”

36

KORISTI OD SISTEMATSKOG UPRAVLJANJA RIZICIMA

Planovi odgovora na rizike se uspešno primenjuju; Reaguje se na vreme pri pojavi rizika; Procedure reagovanja se konzistentno primenjuju

Kontrola

Učenje na greškama iz prošlosti kroz čuvanje organizacionog znanja; Osnova prilagoñavanja kritičnih procedura i politika u preduzeću; Osnova prilagoñavanja dometa odgovornosti i sistema nagrañivanja

Iskustvo

Stimulisanje otvorene diskusije i kritičkog razmišljanja o rizicima; Psihološko prihvatanje kompleksnosti poslovanja; Razbijanje organizacionih barijera u komunikaciji; Stimulisanje kooperacije izmeñu projektnih timova; Standardni izveštaji o rizicima

Komunikacija

Predviñanje dubine i širine relevantnih rizika; Precizniji i realističniji planovi na različitim nivoima u preduzeću; Sagledavanje unakrsnih rizika u preduzeću; Priprema kontigentnih odgovora

Planiranje

Realniji i kritičniji stav prema relevantnim rizicima; Uzajamno razumevanje kapaciteta preduzeća da preuzme rizik; Permanentna sistematska analiza rizika

Razumevanje

Veće šanse za uspeh projekata; Izbegavanje troškovnih i vremenskih prekoračenja; Smanjivanje vanrednih troškova; Celishodnije odlučivanje top menadžmenta

Performanse

37

VRSTE POSLOVNIH RIZIKA

• Karakteristične vrste rizika

• Nivoi rizika• Rizik neadekvatnog

korporativnog upravljanja

38

KARAKTERISTIČNE VRSTE RIZIKA

• Kreditni rizik– Rizik da nam druga strana neće platiti ono

što nam duguje • Tržišni rizik

– Rizik promene cena (realnih dobara, usluga, kapitala, finansijske aktive)

– Rizik variranja tražnje• Valutni rizik

– Rizik nepovoljnog kretanja deviznog kursa; posebna forma tržišnog rizika, kao i rizik rasta inflacije

• Operativni rizik – Rizik rasta troškova usled neadekvatnog

monitoringa i kontrole (npr. rizik krañe ili prevare)

– Rizik usporavanja ili zaustavljanja poslovnog procesa usled ljudskog, tehnološkog ili mehaničkog propusta

– Rizik oportunog ponašanja menadžera (agencijski problem)

39

KARAKTERISTIČNE VRSTE RIZIKA (nastavak)

• Rizik pada likvidnosti– Rizik nemogućnosti plaćanja obaveza– Rizik nemogućnosti naplate potraživanja – Rizik nemogućnosti konvertovanja aktive

u gotovinu pod povoljnim uslovima• Rizik zemlje

– Rizik pogoršavanja makroekonomskog, pravnog i političkog ambijenta za poslovanje u datoj državi

– Visok ugovorni rizik posledica neadekvatnog sudskog sistema

• Projektni rizici– Rizik završetka radova, rizik dobijanja

dozvola i odobrenja, ugovorni rizik, resursni rizik, tržišni rizik, operativni rizik, tehnološki rizik, rizik finansiranja, politički rizik, rizik više sile i rizik rezidualne vrednosti.

40

NIVOI RIZIKA

Paleta raspoloživih alata i procedura za njihovu amortizaciju;

najveća upravljivost

Operativni riziciIII

Nepredvidive interakcije sa konkurentskim okruženjem;

Ključno kvalitetno predviñanje i fleksibilno strategijsko

prilagoñavanje (Von Moltke)

Strategijski riziciII

Praktično nemoguće meriti; Teško predvidivo; Bitno sagledati dubinu i

širinu uticaja na konkretnu firmu (npr. Promena cena energenata i

domet uticaja na našu firmu); Rizici globalnog i nacionalnog okruženja

Globalni riziciIMerljivostNivo

41

Nivo I: Globalni geo-polit-ekonomski trendovi i projekcije

• Disperzija autoriteta i moći– Evidentan trend multipolarizacije– Slabljenje relativne moći Amerike– Novi globalni igrači (BRIC države)

• Transfer svetskog bogatstva ka Istoku– Nagli rast bogatstva resursno bogatih zemalja (BRIC, zemlje JI Azije)– Ogroman priliv investicija zbog troškovnih prednosti– Projekcija NIC: GDP (BRIC) će sustići G7 GDP do 2050; Kina do 2025. godine

postaje druga ekonomija sveta, najveći uvoznik prirodnih resursa i najveći svetski zagañivač

– Siromašni postaju još siromašniji (primer podsaharske Afrike)– Regionalizacija sveta: Severna Amerika, Evropa, Istočna Azija

• Transformacija postojećih institucija meñunarodnog poretka– Teškoće realizovanja misije u novom geopolitičkom poretku i regionalizovanom

svetu

42

Nivo I: Globalni geo-polit-ekonomski trendovi i projekcije (nastavak)

• Izražena nedovoljnost strateških resursa– Hrana, voda, energija– Centralna tema meñunarodne agende u budućnosti– Rastuća tražnja usled rasta populacije i očekivanog rasta standarda nakon

izlaska iz globalne krize– Uticaj globalnog zagrevanja– Posledica: nacionalizacija i dozirana proizvodnja od strane vlasnika resursa

• Energetska tranzicija– Nije pitanje da li će se desiti, već kada će se desiti– Nije realno da se završi u narednih 15-20 godina zbog technology lag

fenomena

• Dalje ubrzanje demografske spirale– Procenjen rast od 1,2 milijarde ljudi do 2030. godine– Dalji pritisak na rast tražnje za ograničenim resursima– Intenziviranje radnih migracija od istoka ka zapadu

• Sudbina države i liberalnog kapitalizma– Rastući uticaj nedržavnih aktera– Sve veći značaj državnog kapitalizma

43

Case study: Aktuelni trendovi u sektoru poljoprivrede

• Strateški važna grana za sve države sveta• Borba protiv gladi i siromaštva prvi prioritet UN• Smanjene investicije vladinih i meñunarodnih

fondova i povećane investicije od strane privatnih investitora, equity fondova, TNC, posebnih državnih fondova (sovereign wealth funds)

• Dominantne forme investicija: FDI, cross-border M&A, contract farming, land grabbing

• Kriza hrane i obezbeñenje prehrambene sigurnosti

• Proizvodnja nejestivih proizvoda od jestivih poljoprivrednih kultura

• Negativan uticaj na životnu sredinu• Masovna kupovina poljoprivrednog zemljišta u

trećim zemljama sveta• Trend zdrave (organske) ishrane• Insistiranje na strogim standardima kvaliteta• GM revolucija sa refokusom na nejestive

poljoprivredne kulture

44

Retrospektiva cena

• Nagli rast cena hrane u periodu 2006-2008. godina• Razlozi:

– Nagli rast tražnje• Rast populacije, rast kupovne moći srednje klase u zemljama

bržeg razvoja, špekulativni berzanski pritisak

– Smanjena ponuda• Povećana proizvodnja biogoriva, ograničen državni izvoz,

uzastopne suše

– Troškovni pritisak• Nafta, veštačka ñubriva...

– Pritisak deviznog kursa• Depresijacija dolara

45

Retrospektiva cena

46

Projekcija budućih trendova u agro sektoru

• Poljoprivreda generalno neelastična i kontraciklična grana• Meñutim, u slučaju produžene krize može biti duboko pogoñena

zbog odsustva potrebnog nivoa investicija• Najmanje elastične žitarice, uljarice, pirinač

• Najviše elastični proizvodi životinjskog porekla (meso i mleko, naročito proizvodi većeg stepena dodate vrednosti)

• Kako projektovati buduće cene pojedinih proizvoda?– Najčešći model: implicirana volatilnost (IMF)

• Iako cene variraju od proizvoda do proizvoda, očekuje se da realne cene gotovo svih proizvoda, osim skupljeg mesa, budu iznad 1997-2006 proseka za 10-20%, ali znatno ispod maksimuma iz juna 2008. godine

• Uticaj požara u Rusiji na rast cena žitarica

47

Projekcija cena energenata

48

Nivo II: Strategijski rizici

• Rizik neuspeha istraživanja i razvoja (biotehnologija, IT)

• Rizik zastarevanja tehnologije (kupujemo novu tehnologiju, a u startu kasnimo dva tehnološka ciklusa)

• Rizik prebrzog ili presporog rasta (kriza likvidnosti)

• Rizik preduzetničkog rasta (jedan od ključnih rizika za SME sektor, problem decentralizacije upravljanja, rezistentnost prema promeni ustaljenog modela rada)

• Rizik previsokog finansijskog leveridža (odnos poslovnog prinosa i troškova kapitala)

• Rizik antimonopolskog udara (rizik eksternog rasta)

• Rizik cenovnog, promotivnog ili istraživačko-razvojnog rata (rizik iscrpljivanja konkurenata)

49

Nivo II: Strategijski rizici (nastavak)

• Rizik negativne sinergije (“kletva pobednika”)• Rizik vertikalne integracije (nosimo sva jaja u istoj korpi)• Rizik konglomeratske diversifikacije (put u nepoznato, gubljenje

jezgra kompetentnosti)• Rizik podugovaranja (dilema: sam proizvesti ili kupiti)• Rizik ugrožavanja reputacije (Stankom)• Rizik finansijske prevare (Bernard Madoff)• Rizik oslanjanja na velike kupce i uži krug eksperata• Rizik produbljivanja agencijskog problema i moralnog hazarda• Rizik definisanja pogrešne strategije (GM i veliki automobili,

Motorola i analogni telefoni)• Rizik pogrešne implementacije dobro definisane strategije

(Balanced Scorecard)

50

Tema za diskusiju: Rizici rasta preduzetničke firme

• Pokazatelj vitalnosti preduzeća• Ako nema rasta svi stakeholder-i gube• Izazov: Kako obezbediti izbalansirani rast?• Problemi prebrzog i presporog rasta• Aktuelan problem za mala preduzeća koja žele da postanu srednja

preduzeća po veličini

51

Problemi preduzetnika u pojedinim fazama razvoja biznisa i njihovo rešavanje

• Kreativnost ------------------- kriza liderstva• Liderstvo ------------------- kriza samostalnosti• Delegiranje ------------------- kriza upravljanja• Koordinacija ------------------- kriza birokratije• Kooperacija ------------------- nova kriza (???)

52

Rast kroz kreativnost

• Start-up preduzetnik• Liderstvo je autokratsko• Komunikacija u jednom pravcu• Puno je improvizacija• Teško se dolazi do potrebnog eksternog kapitala• Preduzeće ipak raste• Procesi postaju kompleksni• Potreban je kvalitetan menadžment

53

Rast kroz liderstvo

• Preduzetnik postaje lider• Definiše strukture i odreñene

procedure• Upravlja procesima• Upravljanje ljudskim resursima

dobija na značaju• Potrebna su mu znanja iz

marketinga, finansija...• Izvršni nivoi traže više

autoriteta i odgovornosti• Preduzetnik nije u stanju da sve

uradi sam (“paraliza od analiza”)

54

Rast kroz delegiranje

• Preduzetnik počinje da decentralizuje upravljanje

• Ostaje mu više vremena za strategijsko, kreativno i inovativno razmišljanje

• Koncentracija je na daljoj ekspanziji biznisa (penetracija na postojećim tržištima, širenje proizvodnih linija, nova tržišta, novi proizvodi)

• Javlja se strah preduzetnika da ne kontroliše i koordinira biznis na pravi način

55

Rast kroz koordinaciju

• Potrebno uskladiti veliki broj aktivnosti i organizacionih delova preduzeća

• Uvesti novi sistem planiranja i predviñanja

• Uvesti monitoring aktivnosti putem informacione tehnologije

• Planira ljudske resurse• Novi problem: eksponencijalni rast

“papirologije”

56

Rast kroz kooperaciju

• Preduzeće je već dostiglo srednju veličinu

• Javlja se problem fleksibilnog reagovanja na eksterne impulse

• Adekvatan odgovor: stvaranje projektnih timova koji će rešavati nastajuće probleme, ali i ići u susret problemima

57

Tranzicija od preduzetničke u menadžersku firmu

• Firma svojim rezultatima prevazilazi organizacionu infrastrukturu• Preduzetnik može da:

- zaustavi dalji rast i razvoj firme

- da proda postojeću firmu- da i dalje vodi rastući biznis

- da se povuče iz biznisa i pusti druge da upravljaju (da se pomeri na mesto predsednika kompanije)

58

Angažovanje konsultanata: koristi - otpori

Koristi:• Preduzetnik ima ideju ali ne i

znanje u odreñenim oblastima (primer ERP softvera)

• Konkretni koraci u realizaciji ideje

• Nove ideje• ‘Kupovina’ intuicije

Otpori:• Visoka cena usluga

renomiranih konsultanata• Skepticizam u njihova znanja• Strah od narušavanja

diskrecije• Strah preduzetnika od gubitka

autoriteta znanja• Sporadična loša iskustva

59

Nivo III: Operativni rizici

• Rizik pada likvidnosti• Rizik prevara od strane zaposlenih• Rizik zaustavljanja poslovnog procesa (npr. zaustavljanje

proizvodnje zbog kvara na mašinskom pogonu)

60

Rizik pada likvidnosti

• Pad naplate potraživanja• Loša pregovaračka pozicija prema dobavljačima• Nagomilane zalihe• “Pregrejano” investiranje

• Neusklañena ročnost tokova finansiranja i investiranja• Neadekvatno upravljanje neto obrtnim fondom• Previsok finansijski leveridž, preniska finansijska fleksibilnost• Rast obaveznih rezervi (slučaj bankarskog sektora)

61

Rizik naplate potraživanja

• Jedan od ključnih rizika za SMEs• Koristan pokazatelj CLE (Consumer Leverage Exposure)

– Govori konkretno o % u kojem je rezultat preduzeća (prodaja, bruto profit, operativni profit) izložen kreditnom riziku

– Pomaže u proceni rizika našeg preduzeća usled trenutne ili buduće zaduženosti naših kupaca (moguća analiza senzitivnosti)

• Korisnost Scoring modela za ocenu kreditne sposobnosti klijenta ili kupca

62

Kako umanjiti rizik kreditiranja kupaca

-Kako povećati rezervu likvidnosti u slučaju defoltiranja osetljivih kategorija kupaca koji kupuju na kredit?-Da li možemo smanjiti period naplate potraživanja?

Korekcija operativnog profita

-Kako umanjiti troškove proizvoda koji se dominantno prodaju na kredit?-Uraditi stres model uticaja defoltiranja na ukupne poslovne performanse?

Korekcija bruto profita

-Da li možemo povećati cene za kupce koji kupuju na kredit?-Da li možemo nagrañivati prodajnu operativu za obim prodaje za keš?-Da li možemo smanjiti trajanje kreditnog perioda?-Da li možemo da tražimo delimično avansno plaćanje i u kojoj meri?

Taktika prodaje

-Da li možemo ponuditi popust kupcima koji plaćaju kešom?-Da li se možemo fokusirati na kupce sa boljim kredit rejtingom (trade-off prodaja-likvidnost)?-Da li možemo diversifikovati bazu kupaca i samim tim i bazu prihoda?

Strategija prodaje

63

Mapa rizika prevare

1. Falsifikovanje ugovornih garancija

2. Precenjivanje prihoda

3. Precenjivanje zaliha

4. Umanjivanje potraživanja

5. Korupcija

6. Lažno naduvavanje cena

7. Tunelovanje sredstava

8. Kraña imovine

9. Nepoštovanje strogih standarda kvaliteta i bezbednosti

10. Naduvavanje računa za reprezentaciju

64

Rizik zaustavljanja poslovnog procesa

• Primeri:– Mehanički kvar na mašini– Usko grlo zbog zakasnele ili neadekvatne

strukture nabavke– “Pucanje” informatičkog sistema– Neadekvatna znanja zaposlenih za

obavljanje kompleksnih operacija• Rešenja:

– Politike, procedure, pravila– Jasna podela nadležnosti i odgovornosti– Treninzi i obuke– Penali za nepoštovanje procedura– Jasni ugovori (npr. sa dobavljačima)– Rezervni sistemi (npr. redundantni serveri

u bankama)– Konstituisanje i poštovanje BCM

procedura

65

• Rizik nedovoljnog napora (ne trudim se dovoljno)• Sopstvena zaštita

– Rizik neadekvatnog finansijskog izveštavanja– Čuvam informacije– Ne preuzimam nikakav rizik

• Rizik zloupotrebe aktive (self-dealing)– Npr. Naduvane menadžerske kompenzacione šeme

• Rizik skrivenih obaveza– Naduvane vanbilansne obaveze koje umanjuju

udeo vlasnika (npr. Operativni lizing ili projektno finansiranje kroz SPV)

• Strategijski rizik– Ekstravagantne investicije (M&A, project pets)

• Mogući odgovor– Uvoñenje CG i etičkog kodeksa i postavljanje osobe

koja bi se bavila praćenjem njihove primene; Rast troškova monitoringa i motivacije (nagrañivanja) menadžera

RIZIK NEADEKVATNOG KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

66

Slučaj kompanija Parmalat i Tyco (case studies)

• Jedan od najvećih proizvoñača mleka u svetu. Tajni bankovni račun od $ 4,9 milijardi. Prikrivanjem stvarnog finansijskog stanja, menadžeri su bili u mogućnosti da dodatno pozajmljuju novac. Kompanija je defoltirala na obveznici vrednoj $185 miliona novembra 2003. godine. Reputacijakompanije još uvek ugrožena. Da li je ovo moglo da bude sprečeno? Da li imate mehanizme u Vašoj firmi da sprečite pojavu prikrivanja finansijskih podataka?

• Tyco je klasičan primer zloupotrebe aktive preduzeća od strane menadžera. CEO kompanije je koristio korporativne fondove za kupovinu dekorativnih predmeta, kao što je recimo korpa za kišobrane vredna čitavih $17,000.Takoñe, on je pozajmio $270 miliona iz kompanijskog fonda za kreditiranje zaposlenih radi kupovine luksuznih stvari poput jahte, umetničkih dela, nakita i nekretnina. Zatim je, koristeći svoju poziciju prvog menadžera kompanije oprostio sebi sve dugove. Sve zajedno, oštetio je akcionare preduzeća za više od $600 miliona. Interesantno je da tokom suñenja nije negirao šta je uradio, već je tvrdio da to što je uradio nije protivzakonito. Da li ste imali slične slučajeve u Vašem preduzeću? Da li se recimo pojavio problem da su zaposleni zloupotrebili kontakte sa Vašim kupcima za uspostavljanje paralelnih poslovnih odnosa?

67

MERILA RIZIKA

• Diskontna stopa kao merilo projektnog rizika• Kvantitativna merila rizika investiranja• Kojem nivou rizika je izložena Vaša kompanija?

68

DISKONTNA STOPA KAO MERILO PROJEKTNOG RIZIKA

• Karakteristike:– Reflektuje očekivani, ne istorijski prinos

– Reflektuje oportunitetni trošak kapitala– Reflektuje rizičnost projekta

• Diskontna stopa kao zbir premija za rizik• Primer Excel

69

ANALIZA LEVERIDŽA

• Forme leveridža:– Strategijski

– Izvršni

– Operativni– Finansijski

• Analiza osetljivosti projektnog rezultata na visinu fiksnih troškova projekta

• Operativni leveridž ispituje osetljivost bruto profita (EBIT) projekta na visinu fiksnih operativnih troškova, dok finansijski leveridž analizira osetljivost neto profita na visinu fiksnih finansijskih troškova, tj. kamata. Kombinovani leveridž ispituje istovremeni uticaj fiksnih operativnih i fiksnih finansijskih troškova na neto dobitak projekta.

70

Operativni leveridž

Gde su: P – cena po jedinici, F – fiksni troškovi, V – varijabilni trošak po jedinici

• Zaključci:– Što su veći fiksni troškovi, veći DOL– Ako F=0, DOL=1 (nema operativnog leveridža)– DOL najviši na nižim nivoima prodaje– DOL varira u zavisnosti od grane– Strategijska dilema: smanjiti proizvodnju vs. smanjiti cene

Q

QEBIT

EBIT

DOL ∆

∆

==prodaje promena %

EBIT promena %

FVPQ

VPQDOL

−−−=

)(

)(

71

• Troškovi projekta su prikazani u donjoj tabeli. Ako firme A i B proizvode po 100.000 jedinica nekog proizvoda, obračunajte nivo operativnog rizika dva preduzeća i uporedite rezultate. Šta se dešava sa nivoom operativnog rizika preduzeća A ako se prodaja poveća na 300.000 komada?

• Povežite koncept operativnog leveridža sa konceptom prelomne tačke.

Primer- Obračun operativnog rizika

72

Finansijski leveridž

• Zaključci:– Što su veći troškovi kamata, to je veći DFL– Ako je kamata=0, DFL=1 (nema finansijskog leveridža)– DFL je najveći na nižim nivoima EBIT– DFL varira po različitim granama

EBIT

EBITNI

NI

DFL ∆

∆

==EBIT promena %

dobitka neto promena %kamata−

=EBIT

EBITDFL

73

• Troškovi projekta su prikazani u donjoj tabeli. Izračunati nivo finansijskog rizika kompanije A. Ako se operativni profit kompanije uveća za 10%, koliko će porasti neto dobitak?

Primer- Obračun finansijskog rizika

74

Kombinovani leveridž

Q

QNI

NI

DFL ∆

∆

==prodaje promene %

dobitka neto promene %IFVpQ

VpQDFL

−−−−=)(

)(

75

VEŽBA: KOJEM NIVOU RIZIKA JE IZLOŽENA VAŠA KOMPANIJA? (Robert Simons)

7676

ŠTA JE REGISTAR RIZIKA?

• Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike

1. OSNOVNE INFORMACIJE O RIZIKU 2. OCENA RIZIKA 3. UPRAVLJA ČKI ODGOVORI

Broj Rizika

Kategorija Rizika

Naziv Rizika

Opis Rizika UticajOcena UticajaH / M / L

Ocena Verovatno

ćeH / M / L

Rejting Rizika

VH /H / M / L

Vreme Ispoljavanja

N/M/F

Preventivne Mere

Reaktivne Mere

Odgovorna Osoba

Status RizikaOpen / Closed

/ Moved to Issue

R1 Tržišni rizik Rizik rasta cene sirovine A

Cena sirovine raste, uzrokuje probijanje budžeta

Troškovi sirovine mogu porasti za 50%

iznad budžetiranih što dovodi do rasta ukupnih troškova za

15%

M H H M Zahtevati od dobavljača da garantuje cenu cementa; Kupiti veću količinu cementa danas uz diskont

Supstituisati jednu sirovinu drugom; Korigovati proizvodni asortiman

Menadžer nabavke

Otvoren (nije zatovren, nije se ispoljio)

7777

Matrica rizika

• Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike

78

MOGUĆI ODGOVORI PREDUZEĆA NA POJAVU POSLOVNIH RIZIKA

• Generički pristupi• Lista mogućih odgovora• Preliminarna analiza rizika u fazi konceptualizacije poslovne ideje• Preventivni odgovori• Ugovorne strategije• Hedžing strategije pomoću derivata

79

GENERIČKI PRISTUPI REAGOVANJA NA RIZIKE

• “Nisam svestan rizika”• “Prihvatam rizike, ali ništa ne radim u vezi njih”• “Pratim ispoljavanje rizika”• “Razvijam kontigentne planove i odvajam

resurse za njihovu primenu”• “Umanjujem delovanje rizika”• “Preventivno delujem na rizike”• “Osiguravam se od rizika”• “Delim rizik”• “Transferišem rizik”• “Izbegavam rizik prilagoñavanjem strategijskih

ciljeva”• “Pretvaram rizike u mogućnosti”

KO

MP

LEK

SN

OS

T P

RIS

TU

PA

80

LISTA MOGUĆIH KONKRETNIH ODGOVORA

• Preliminarna anticipacija mogućih rizika i prirema ex ante odgovora u formi kontigentnih planova ili risk-response planova

• Ugovori• Hedžing strategije

– Ulazak u suprotnu poziciju kroz kupovinu ili prodaju derivata• Osiguranje

– Kupovina odgovarajuće polise osiguranja• Garancije

– Prikupljanje bankarskih i/ili korporativnih garancija pre ulaska u konkretan posao ili projekat

• Jasne procedure i čvrst monitoring njihove primene– Umanjuje operativne rizike

• Strategijska disperzija rizika– Transfer dela rizika na poslovnog partnera kroz outsourcing, ulazak u

strateško partnerstvo, diversifikaciju• Baza organizacionog znanja

– Učenje na bazi prethodnog iskustva; postmortem analiza

81

PRELIMINARNA ANALIZA RIZIKA U FAZI KONCEPTUALIZACIJE POSLOVNE IDEJE

• Karakteristično za izradu studija izvodljivosti investicionih projekata i pripremu različitih scenarija budućnosti i uparenih kontigentnih planova

• Više korisnih metoda:• Klasična analiza senzitivnosti

• Monte Carlo simulacija• Drvo odlučivanja

• Panel eksperata

• Delfi metod• Analiza scenarija

• Stres testovi

• ....

82

Monte Carlo simulacija

• Klasična analiza senzitivnosti (šta-ako analiza) pokazuje kako se menja vrednost projekta sapromenom jedne varijable– Najveća slabost jedne ovakve izolovane

analize je što se nepoznanice moguinkorporirati u analizu jedna-po-jedna, aline i simultano.

• Posledično, bilo bi mnogo značajnije umestojednoj broja koji pokazuje pasivni NPV projekta(«jedan najbolji pogodak»), doći do čitavograsporeda verovatnoća mogućih vrednostiprojekta.

• Suština MCS pristupa je u izvoñenju rasporeda verovatnoća vrednosti projekta na bazi simultano inkorporiranih rasporeda verovatnoća pojedinačnih nepoznanica

• Široka primena ove tehnike uz pomoćsoftverskih paketa Crystal Ball i AtRisk

83

Klasična analiza senzitivnosti

84

Različiti ishodi kod bacanja dve kockice

85

Logika Monte Carlo simulacije SIMULTANO VARIRANJE

BITNIH VARIJABLI

IZRAČUNATE VREDNOSTI VARIJABLI

IZRAČUNATI NPV ZA SVAKU KOMBINACIJU VARIJABLI

IZVOðENJE RASPOREDA VEROVATNOĆE NPV-a

1

2

3

4

STOPA RASTA TRŽIŠTA

POTREBNE INVESTICIJE

VARIJABILNI TROŠKOVI

VEK TRAJANJA OPREME

PRODAJNA CENA

TRŽIŠNO UČEŠĆE

LIKVIDACIONA VREDNOST INVESTICIJE

FIKSNI TROŠKOVI

RASPON NPV-a

VE

RO

VA

TN

OĆ

A

OS

TV

AR

EN

JA

VEROVATNOĆA OSTVARENJA RASPON MOGUĆIH VREDNOSTI

POTENCIJAL TRŽIŠTA

86

87

Drvo odlučivanja

• Drvo odlučivanja (engl. decision tree) može formalizovati i vizuelizovati opcije koje nam stoje na raspolaganju u procesu odlučivanja

• Mogućnost sagledavanja kritičnih koraka i rizika prilikom realizacije poslovnog poduhvata

• Drvo odlučivanja može efikasno inkorporirati verovatnoće različitih ishoda, kao i vrednost realizovanih alternativa.

88

Razvoj novog proizvoda – postavka problema

89

Razvoj novog proizvoda – primena postupka unazad

90

PREVENTIVNI ODGOVORI

• Logično kod rizika koji imaju visoku verovatnoću pojavljivanja• Forme:

– Preventivni strategijski odgovori• Npr. Strategija cenovnog kišobrana

– Sigurnosne zalihe– Budžet za nepredviñene okolnosti

– Adekvatnost kapitala

– Operativni trening zaposlenih– Kupovina polise osiguranja

– Kolateral

91

UGOVORNE STRATEGIJE

• Zaštita kroz jasno definisane ugovorne klauzule • Vrlo često zloupotrebljen sadržaj ugovora

– Primer aleatornih ugovora u bankarskom sektoru• Posebne forme ugovora:

– Off-take ugovori • Rizik pada tražnje se može smanjiti ili potpuno

eliminisati ulaskom u ovu vrstu ugovora, kojima se garantuje plasman nekog proizvoda ili usluge

• Na primer, Evropska Unija garantuje otkup i minimalne otkupne cene za ukupnu proizvodnju energije iz obnovljivih izvora

– Ugovori sa indeksiranom klauzulom • Zaštita od rizika inflacije

– Buy-back ugovori• Mogućnost otkupa (prodaje) prodate imovine po

unapred utvrñenoj ceni• Karakteristično za rizik rezidualne vrednosti kod

projektnog finansiranja nekretnina – Marketing ugovori

• Npr. Ugovor o otkupu žitarica po unapred utvrñenoj ceni – Proizvodni ugovori i ugovori o nabavci

• Ugovori kojima se garantuje količina i kvalitet– Ugovori po principu ključ u ruke (turn key)

• Sav rizik preuzima izvoñač

92

Projektni ugovori

• 1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvoñač. U dva slučaja: kod visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada jecena najvažnija.

• 2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru. Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna; investitor je ekspert i može da nadzire izvoñača.

• 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do maksimalne cene, posle toga izvoñač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju...

93

TroTro šškovikovi i i cenecenezaza tri tri osnovnaosnovna tipatipaprojektnih projektnih ugovoraugovora

94

HEDŽING STRATEGIJE POMOĆU DERIVATA

• Ulazak u suprotnu poziciju korišćenjem derivata• Relevantni tipovi rizika:

– Kreditni rizik

– Tržišni rizik

– Valutni rizik– Rizik pada investicionog prinosa

95

Hedžovanje kreditnog rizika

• Rizik defoltiranja debitora• Obe strane nose rizik: kreditor da neće dobiti svoj novac, a debitor

rizik stečaja i narušavanja finansijske fleksibilnosti• Visina rizika zavisi od:

– Verovatnoće defolta– Veličine monetarnog gubitka u slučaju defolta

• Unakrsni defolt – mogućnost defoltiranja debitora prema nama zbog prethodnog defoltiranja prema drugom klijentu

• Osnovna zaštita kolateral (zaloga, hipoteka) ili stečajna masa (veličina zavisi od pravne forme preduzeća)

• Drugi zaštitni instrumenti: nominalno limitiranje kreditne izloženosti, ugovorne klauzule (covenants), povremeni marking-to-market (povremeno svoñenje kreditnog rizika na nulu), plan prebijanja uzajamnih dugovanja (netting), detaljna analiza kreditne sposobnosti i kredit rejtinga

96

Hedžovanje kreditnog rizika (nastavak 1)

• Korisni hedžing instrumenti: – Forvardi

• Npr. 6x18 FRA – obaveza da ćemo pozajmiti milion eura kroz šest meseci sa obavezom vraćanja kroz 12 meseci od trenutka odobravanja kredita; Obavezujem se da ću po isteku kreditnog perioda platiti fiksnu kamatnu stopu, a da ću zauzvrat dobiti varijabilnu stopu LIBOR plus neki fiksni iznos; Imam predvidive (zaključane) troškove kamata; Dobijam ako je fiksna kamata manja od LIBOR+

– Svopovi• Slična logika kao kod prethodnog primera, samo što ovde imamo seriju FRA

ugovora; Igra sa nultom sumom; Kreditni rizik nosi ona strana koja potražuje pozitivnu razliku

– Kreditni derivati (npr. credit default swap- CDS)• Forma ugovora o osiguranju; Kupujem CDS plaćanjem premije da bi me

prodavac CDS zaštitio od eventualnog defolta datog kredita ili kupljene obveznice; Logika put opcije: pravo da prodam nekome dug po unapred utvrñenim uslovima u slučaju defoltiranja treće strane; Slično logici faktoringa

97

Hedžovanje kreditnog rizika (nastavak 2)

• Vrednovanje kreditnog rizika - primer:– Pretpostavimo da preduzeće X planira da pozajmi EUR 1.000.000 kroz šest

meseci po jednogodišnjem LIBOR-u, koji trenutno iznosi 5%. Preduzeće X ulazi u forvard ugovor sa ugovornom kamatnom stopom od 5% (preduzeće se obavezuje da će plaćati kamatnu stopu od 5% na kredit kroz godinu dana od dana dobijanja kredita, a da će dobijati tržišnu kamatnu stopu LIBOR) i glavnicom od EUR 1.000.000. S obzirom da su ugovorna kamatna stopa i LIBOR na početku isti, vrednost forvard ugovora je jednaka nuli. Posle tri meseca od potpisivanja forvard ugovora (odnosno tri meseca pre dobijanja kredita) LIBOR je porastao na 6%. Prinos na nerizična ulaganja je 4%. Odredite vrednost kreditnog rizika i navediteko je nosilac kreditnog rizika: preduzeće X kao zajmoprimac ili banka kao zajmodavac (druga strana forvard ugovora).

98

Hedžovanje tržišnog rizika

• Rizik variranja relevantnih tržišnih parametara– Rizik promene cena (realnih dobara, usluga,

kapitala, finansijske aktive)– Rizik variranja tražnje– Šire posmatrano, tu spadaju i rizik promene

tržišnih makroagregata (inflacija i devizni kurs)• Standardna zaštita kroz simulacije i ugovore• Dobar hedžing instrument su opcije, ali samo za

standardizovanu aktivu (akcije, commodities)– Pravo ali ne i obaveza da kupimo ili prodamo

neku aktivu po unapred utvrñenoj ceni na unapred utvrñeni dan ili do unapred utvrñenog dana

– Tri osobine: derivat, asimetrični prinos, veća volatilnost-veći prinos (u suprotnosti sa tradicionalnom logikom)

• Primer – Kupili ste call opciju evropskog tipa na pšenicu kvaliteta X; Cena realizacije iznosi EUR 50; Datum dospeća: Maj 1, 2011. Pretpostavimo da je cena pšenice na dan realizacije EUR 60. Koliki prinos ostvarujete realizacijom opcije? Nacrtajte dijagram prinosa.

99

Hedžovanje valutnog rizika

• Rizik nepovoljnog kretanja deviznog kursa• Tri suštinske dimenzije:

– Ekonomski rizik• Apresiranjem domaće valute gubi domaći izvoznik, a dobija domaći uvoznik

– Translacioni rizik• Ako je sedište u jednoj zemlji, a biznis u drugoj, depresiranjem valute druge

zemlje smanjuje konsolidovani profit čitave firme

– Transakcioni rizik• Prodajemo ili kupujemo u stranoj valuti; Rizik ugovorne prodaje za stranu

valutu koja depresira ili ugovorne kupovine za stranu valutu koja apresira

100

Hedžovanje valutnog rizika (nastavak)

• Primer: Ugovorno smo izvezli robu u vrednosti od 10.000 EUR, pri čemu se plaćanje vrši u eurima. Trenutna vrednost domaće valute iznosi 1EUR=10XXX. Po ugovoru plaćanje se vrši po isteku 60 dana od današnjeg dana. Kroz 60 dana domaća valuta vredi 1EUR=8XXX. Koliko smo novca izgubili izraženo u domaćoj valuti zbog depresiranja eura? Kako se zaštiti od ove forme rizika?

• Najbolja zaštita kroz forvard ugovore zbog fleksibilnosti ugovaranja (short strana kod prodajnih ugovora i long strana kod ugovora nabavke)

• Za redovna periodična plaćanja ili naplate u stranoj valuti koristan valutni svop

101

Hedžovanje rizika investicionog prinosa

• Na primer, kupio sam akciju koja ima nepredvidivi prinos. Želim da se zaštitim od pada tog prinosa, jer očekujem pad berze, i ulazim u equity svop. Ja se obavezujem da u pravilnim vremenskim razmacima plaćam prinose na akciju, a da druga strana meni plaća fiksni prinos (čest u praksi equity-for-debt swap) ili neki drugi fleksibilni prinos (na primer, prinos akcije drugog sektora, equity-for-equity swap)

• Potreban uslov: razvijena tržišna medijacija u vidu svop dilera koji preuzimaju rizik uz nadoknadu

102

103

KORISNI IZVORI

• Članci:– Buehler K. Et al. (2008): Owning the Right Risks, Harvard Business Review,

September 2008.– Ignatius A. (2009): The Trouble with Risk, Harvard Business Review, October 2009.– Jarvis W. & MacMillan C. (2009): How Exposed is Your Business to Consumer

Leverage?, www.hbr.org– Simons R. (1999): How Risky is Your Company, Harvard Business Review, May-

June.– Taleb et al. (2009): The Six Mistakes Executives Make in Risk Management,

Harvard Business Review, October 2009.

• Knjige:– CFA Institute (2009): Portfolio Management, CFA Program Curriculum Level III,

Volume 5, strane 209-537.– Kaplan Schweser Institute (2009): Kaplan Schweser Study Notes for the Financial

Risk Manager Exam.– Saari H.L. (2004): Risk Management in Drug Development Projects, Helsinki

University of Technology.