STRATEŠKI MENADŽMENT

Kompleksan pojam koji se odnosi na:

1) Strat.men. kao grupa ljudi u poduzeću – oni menadžeri koji su u poduzeću odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka

2) Strat.men. kao proces – iterativni proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzeća za prilagodbu u promjenjivoj okolini (strat. planiranje, implementacija i strat.kontrola)

3) Strat.men. kao znanstvena disciplina – set organiziranog znanja koje se odnosi na analizu okoline, postav ljanjeorganizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju strategije i provedbu strat. kontrole i evaluacije

-iz poslovne politike se razvija strateški menadžment

- pojam strategija nastao u Ateni (stratos-vojska, agein-voditi; izvorno: umijeće vođenja vojske)

-prvi koriste AT&T i General Motors

- prvu definiciju dao Alfred Chandler u knjizi Strategija i struktura 1962.g. - ˝strategija se može definirati kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanja pravca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva… Struktura se može definirati kao oblik organizacije putem koje se poduzeće upravlja.˝

-Boston Consultig Group – pionir konzaltinga, razvila dvodimenzijsku BCG portfelj matricu –matricu rast.udio- McKinsey&Co. sa General Electricom razvio GE portfelj matricu industrijske privlačnosti i poslovne snage- Arthur D.Little, Inc. razvili ADL portfelj matricu – koncept metodologije o životnom ciklusu industrije i konkurentskom položaju

DEFINICIJA

˝Set menadžerskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugoročne performanse poduzeća˝ - Wheelen i Hunger

˝Set odluka i akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzeća˝ - Pearce i Robinson

˝Kontinuirani, iterativni proces usmjeren na održanje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini˝ - Certo i Peter

- iz čega proizlazi da je:- strat.men. kontinuirani proces- da se angažman menadžera manifestira u seriji etapa koje započinju s analizom okoline

pa postavljanjem organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementacija strategije, kontrola i evaluacija postojeće strategije

- da menadžeri donose niz odluka i akcija kojima teže ostvarenju ciljeva poduzeća- da strat.men. mora osigurati da se poduzeće organizira tako da može adekvatno

odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive okoline- da je strat.men. iterativan –sastoji se od serije etapa koje se ciklično ponavljaju

Temeljni zadaci strat. menadžera: str. 5. i 6 – ima ih 14 tak da džabe pisat

Organi strat. menadžmenta:

1. ODBOR DIREKTORA (Board of directors) u Hrv. NADZORNI ODBOR – grupa ljudi koju su izabrali dioničari sa zadaćom da zastupaju njihove interese; utvrđuju korporacijske misije, ciljeve i strategije

2. VRHOVNI MENADŽMENT – zadužen za strateške odluke u organizaciji; grupa ljudi koju čine CEO (chief executive officer), potpredsjednik (vice president), i izvršni potpredsjednik (executive vice president)

CEO – predsjedavajući odbora direktora i ujedno predsjednik korporacije kod nas se zove PREDSJEDNIK UPRAVE tj DIREKTOR PODUZEĆA

3. ODJEL ZA PLANIRANJE – grupa specijalista za planiranje organizirani kao štapska služba odgovarajuće razine menadžmenta; središnji planski odjel sastojao se od 2 odsjeka – odsjek operativne analize i odsjek planiranja; glavni nedostatak što središnji odjel nije mogao biti u toku dnevnih zbivanja pa se počeo koristiti decentralizirani sustav planiranja u kojem se odjel za planiranje formira i na razini glavnih odjela i sektora

Proces strateškog men.:

1. etapa: analiza okoline2. etapa: postavljanje usmjerenja organizacije3. etapa: formuliranje strategije4. etapa: implementacija strategije5. etapa: kontrola i evaluacija strategije

1. ANALIZA OKOLINE

- obuhvaća monitoring, evaluiranje i diseminaciju info. iz eksterne i interne okoline što se naziva SKENIRANJE OKOLINE a izvodi se putem swot analize

- varijable koje formiraju internu okolinu su organizacijska struktura, kultura i resursi

2. POSTAVLJANJE ORGANIZACIJSKOG USMJERENJA

- tri glavna indikatora: vizija, misija i ciljevi organizacije

VIZIJA – označuje predodžbu, zamisao budućeg stanja ili događaja, daje odgovor na pitanje što poduzeće želi ostvariti u budućnosti

MISIJA – svrha za koju ili razlog zbog kojeg poduzeće postoji, govori što poduzeće osigurava društvu –usluge ili proizvode; uključuje filozofiju kako poduzeće vodi biznis i tretira svoje zaposlenike; po užem pojmu to je primarni biznis poduzeća; daje odgovor na pitanje što je poduzeće sada

CILJEVI – konačni rezultati planiranih aktivnosti; što poduzeće treba ostvariti, u kom opsegu i kada, moraju biti kvantificirani da bi se mogli realno mjeriti; 2 termina u kojima se izražavaju: a)općeniti: što ali ne određuje kad i koliko, b) konkretan tj objective. govori što, koliko i kada

3. FORMULIRANJE STRATEGIJE – proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzeća

- strategija poduzeća formira MASTER PLAN postavljen tako da poduzeće ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve (maksimizira konkurentske prednosti i minimizira konkurentske slabosti)

3 tipa strategije:

1) KORPORACIJSKA - opisuje cjelokupno stanje poduzeća u smislu općeg stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama, postoje 3 kategorije: STABILNA, RASTUĆA, DIGRESIVNA

2) POSLOVNA – usredotočuje se na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda i razmatra unapređenje konkurentske pozicije u specifičnoj industriji ili tržišnom segmentu; 2 kategorije: KONKURENTSKE STRATEGIJE ili KOOPERATIVNE STRATEGIJE

3) FUNKCIJSKA – pristup koji uzima područje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzeća i poslovnih jedinica i ostvarenje strategija pomoću maksimiziranja proizvodnosti resursa

- rabe se sva tri tipa tako da se formira hijerarhija po org.razinama pri čemu funkcijske strategije podupiru poslovne a poslovne podupiru korporacijsku strategiju

- poduzeća koja nemaju formalne strat. imaju INTUITIVNE strategije koje su implicitne – ono što menadžment radi a ne ono što govori, mogu se izvoditi iz korporacijskih politika, programa i budžeta

POLITIKOM se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća

- politika poduzeća može se klasificirati s 3 aspekta: 1. organizacijske razine poduzeća (opća politika i politika organizacijskih jedinica)2. vremenskog rasporeda – dugoročne i kratkoročne3. predmeta obuhvata – tretira pojedine poslovne funkcije u poduzeću

4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

- proces pomoću kojeg se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila- provodi ga srednja i niža razina menadžmenta- često uključuje dnevno donošenje odluka o alokaciji resursa što zahtjeva operativno planiranje

5. KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJE

- poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa strat. menadž. u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja- to se postiže nadgledanjem aktualnih performansi i njihovim uspoređivanjem s utvrđenim standardima kako bi se mogla utvrditi odstupanja i otkloniti devijacije

POVRATNA VEZA

- informacijski input za svaku prethodnu etapu u procesu strat. menadžmenta koja indicira odvijaju li se aktivnosti iduće etape u skladu s planiranim

FAZE RAZVOJA STRAT. MEN. U ORGANIZACIJI

1. TEMELJNO FINANCIJSKO PLANIRANJE (sistem vrijednosti: ispunjenje budžeta)- za operacije, financije i marketing; vremenski horizont: 1 godina

2. PLANIRANJE ZASNOVANO NA PREDVIĐANJU (s.v.: proricanje budućnosti)- metoda ekstrapolacije trendova; vremenski horizont: 3-5 god3. EKSTERNO ORIJENTIRANO PLANIRANJE (STRATEŠKO PLAN.) (s.v.: misliti apstraktno)- top-down pristup, vremenski horizont: 3-5 god.4. STRATEŠKI MENADŽMENT (s.v.: stvaranje budućnosti)- razmatranje scenarija i izbor strategija, razvija se lokalna mreža podataka LAN dostupna

svima u poduzeću, prijedlozi mogu doći od bilo koga u poduzeću ˝izviruća strategija˝, razvija se interaktivno planiranje između pojedinih razina u organizaciji

2. ANALIZA OKOLINE

- set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzeća prema ostvarenju vlastitih ciljeva

- temeljna svrha je ocjena okoline koja služi menadžmentu za promptno reagiranje i povećavanje izgleda poduzeća; zato je razvijena SWOT analiza

- ona treba: otkriti prilike i prijetnje, snage i slabosti, povezati ih swot analizom i osigurati podlogu za formiranje strategije – tome pomaže izgrađen informacijski sustav

3 GLAVNE ULOGE ANALIZE:

1. ULOGA ORIJENTIRANA POLITICI – svrha joj je unapređenje organizacijskih performansi, tako da vrhovni menadžment stalno bude informiran o trendovima koji izviru iz okoline; odgovara na krupna pitanja kao što su stavovi, norme i zakoni

2. ULOGA INTEGRIRAJUĆEG STRATEŠKOG PLANIRANJA – svrha je unapređenje organizacijskih performansi pomoću djelovanja vrhovnog i divizijskih menadžera tako da povezuju korporacijsko i divizijskog planiranje; uključuje predviđanje okoline

3. ULOGA ORIJENTIRANA FUNKCIJSKI – unaprjeđenje organizacijskih performansi pomoću osiguranja informacija okoline koje se odnose na performanse specifičnih organizacijskih funkcija

- politici orijentirana uloga je najšira obuhvatom ali najlabavije povezana s formalnim organizacijskim planiranjem, funkcijski orijentirana uloga ima najspecifičniju usmjerenost na pojedina organizacijska pitanja a integrirajuća pokazuje naglašeno zatvorene odnose između analize okoline i formalnog org. planiranja

KONCEPTUALIZACIJA OKOLINE

- okolina je sveukupnost pojava i čimbenika izvan poduzeća i unutar njega koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje, ponašanje i razvitak

- najvažnije razmatranje s aspekta njezinih dimenzija ili dijelova a može biti

- 2 temeljna pitanja za strateški men.:1. Kako okolina utječe na poduzeće? Preko promjena2. Kako poduzeće odgovara na utjecaje koji dolaze iz okoline? Strateškim odgovaranjem i organizacijskom promjenom

1. EKSTERNA (VANJSKA) – karakteristična po brzim promjenama; kompleksna, dinamična, heterogena, neizvjesna što utječe na pojavu ˝ORGANIZACIJSKOG DARVINIZMA˝ (gdje se opstanak

poduzeća vezuje uz njegovu sposobnost praćenja promjena i prilagodbe na iste) i na RAZVITAK PODUZEĆA (sposobnost adaptacije okolini i stupanj fleksibilnosti)

- može biti a) opća ili socijalna okolina – onaj dio okoline koji je daleko od poduzeća pa se naziva još i udaljena okolina (REMOTE ENVIRONMENT) i ima 5 ključnih dimenzija: prirodno-ekološka, znanstveno-tehnološka, ekonomska, političko-pravna, sociokulturna okolina

b) poslovna ili okolina zadatka (mikrookolina ) – akteri u neposrednoj blizini poduzeća koji utječu na njegovu sposobnost da tu okolinu opslužuje, naziva se i operativnom ili okolinom zadatka(OPERATING or TASK ENVIRONMENT) a zaseban dio je industrijska okolina INDUSTRY ENVIRONMENT)

- posl. okolina sastoji se od 9 ključnih djelova: dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti, (ta tri elementa su ujedno ključni segmenti za tržište proizvoda i usluga), dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (državne) organizacije, društvene organizacije (zajednice) i strukovna udruženja

INDUSTRIJSKA OKOLINA – neposredni konkurenti koji ovise o 5 konkurentskih sila:

1. Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo među postojećim poduzećima –najvažnija2. Pojava novih konkurenata ili ulazak u novih poduzeća u grupaciju3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta4. Konkurentska snaga dobavljača5. Konkurentska snaga kupaca

- promjene koje djeluju razorno na poduzeće – TURBULENCIJE a toj dinamičnosti pridonose sljedeće tendencije:

a) organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe pa u okolinu unose interne proceseb) organizacije su sve više zapletene u mrežu zakonodavstva i društvenih propisac) sve je veće povjerenje u istraživanje i razvoj kako bi se suprotstavili konkurenciji

2. INTERNA (UNUTARNJA) - ˝okolina poduzeća˝

- u potpunosti pod utjecajem poduzeća

- snage poduzeća ili strateške snage – pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća koje su usmjerene na postizanje odgovarajućih strateških prednosti (npr. jasna vizija, obrazovanost, raspoloživost financijskih resursa, visoka tehničko-tehnološka opremljenost, jak konkurentski položaj…)

- slabosti poduzeća ili strateške slabosti – unutarnje nesposobnosti poduzeća koje ometaju ili onemogućuju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća najčešće se iskazuju u obliku snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća (nedostatak financijskih sredstava, nepostojanje strateške vizije, neodgovarajuća tehnološka opremljenost, nezavidan konkurentski položaj…)

DIMENZIJE INTERNE OKOLINE – najpoznatiji pristupi utvrđivanja dimenzija:

1) FUNKCIJSKI ili DIMENZIJSKI PRISTUP – zagovornici Wheelen i Hunger - razlikuje 3 dimenzije: organizacijsku strukturu (to je lanac zapovijedanja),

organizacijsku kulturu (to su vjerovanja, očekivanja i vrijednosti) i organizacijske resurse (to su aktiva, vještine, kompetencije i znanje)

2) FAKTORSKI PRISTUP – putem 5 aspekata: organizacijski, personalni, marketinški, proizvodni i financijski aspekti

3) RESURSNI PRISTUP – u 6 skupina resursa: ljudski, fizički, financijski resursi, organizacijska struktura, menadžmentska struktura, sposobnosti poduzeća

- resursnom pristupu se poklanja posebna pozornost na temelju njega se razvila teorija resursa

Ključni dijelovi interne okoline : ljudski i materijalni resursi i struktura poduzeća a uvjet da se dobro iskoriste je: oblikovati organizacijsku strukturu koja će uspješno povezati ljudske i materijalne resurse u skladnu cjelinu na način na koji će se moći najbolje iskoristiti snage poduzeća, kao i povoljne prilike iz makrookoline poduzeća

METODE I TEHNIKE ANALIZE OPĆE OKOLINE

1) SKENIRANJE OPĆE ILI SOCIJALNE OKOLINE2) IZRADA ETOP PROFILA3) ANALIZA I PROCJENA RANJIVOSTI4) ANALIZA I PROCJENA TEHNOLOGIJE

SKENIRANJE, OŠTRO MOTRENJE OPĆE ILI SOCIJALNE OKOLINE

- analitički postupak u kojem se podvrgavaju analizi ključne dimenzije opće okoline a cilj je procijeniti je li njihov utjecaj prilika ili prijetnja

1. Analiza prirodne ili fizičke okoline – prirodnih uvjeta, ekoloških uvjeta, raspoloživih prirodnih bogatstava

2. Analiza znanstveno tehnološke okoline – tehničkih, tehnoloških i tehno-ekonomskih faktora

3. Analiza socijalno-kulturne okoline – kulturnih karakteristika i socijalnih trendova4. Analiza demografske okoline – demografskih i povijesnih faktora5. Analiza ekonomske okoline – tržišnih, financijskih, ekonomskih faktora i faktora

ekonomske politike6. Analiza političko pravne okoline – političkih odnosa i pravne regulative

Korak 1. – u posebnoj tablici prikazati okoline i dimenzije i dodati ima + ako su prilika a – ako su prijetnja, na skali od 0-5 ocijeniti (0-nema utjecaja do 5-presudan utjecaj)

Korak 2. – izračunati prosječnu ocjenu svake dimenzije (zbroje se sve ocjene elemenata i podijele s njihovim brojem)

Korak 3. – dati ocjenu za važnost faktora od 0-10 (0-nema važnosti do 10-presudna važnost) i izračunati prosječnu ocjenu Korak 4. – izraditi tablicu

IZRADA ETOP PROFILA (Environment, Threat and Oportunity Profile)

- rabi se u programiranju razvitka poduzeća, i njime se koriste menadžeri u procesu strateškog predviđanja, usmjeren na utvrđivanje pozicije poduzeća u ovisnosti o intenzitetu prilika i prijetnji

- autor je P. Kotler- izrade se 2 matrice za prilike i prijetnje te se spoje zajedno u treću matricu

Korak 1. – analizirati prilike s 2 aspekta: vjerojatnosti uspjeha (koja je rezultat iskorištenih prilika) i potencijalne atraktivnosti (mjeri se visinom profita)

Korak 2. – analizirati prijetnje s aspekta intenziteta prijetnji (označuje veličinu gubitaka do kojih bi se došlo ako bi se prijetnje ostvarile) i vjerojatnosti događaja (vjerojatnost materijaliziranja prijetnji)Korak 3. – integrirati obje tablice na koordinatama razina prilika i razina prijetnji

ANALIZA I PROCJENA RANJIVOSTI

-pomaže u otkrivanju sljedećih aspekata: (ujedno i koraci analize)

- podupirućih elemenata o kojima ovisi poduzeće- sila koje mogu razoriti podupiruće elemente- prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća- sposobnosti poduzeća da reagira na štetne utjecaje

- postupak identificiranja prijetnji je najvažniji korak analize

- završni dio analize čini ocjena sposobnosti poduzeća a rezultate je potrebno prezentirati kao tablicu i kao matricu (na apscisi se nalazi sposobnost reagiranja od 0-10 a na ordinati utjecaj prijetnji od 0-10 i u nju se unosi ponderirana vrijednost ordinate i prosječna vrijednost apscise te se procjena ranjivosti dobije kao presjecište ordinate i apscise)

ANALIZA I PROCJENA TEHNOLOGIJE

- ima 2 osnovna koraka: 1. skeniranje ili oštro motrenje tehnologije – poduzeće se podijeli na odgovarajuće

tehnološki zaokružene strateške cjeline te za svaku treba odrediti: prilike i prijetnje koje se mogu pojaviti na osnovi tehnologije koju upotrebljava poduzeće, prilike i prijetnje koje se mogu pojaviti vezano uz tehnologiju koju koriste konkurenti, te prilike i prijetnje koje se mogu očekivati s obzirom na tehnologiju na vidiku

2. procjena tehnologije – pomoću matrice s 4 kvadranta na apscisi je važnost tehnologije a na ordinati položaj tehnologije (A kvadrant označava visok položaj tehnologije vezan uz važnu tehnologiju, B nizak položaj vezan uz važnu tehnologiju, C visok položaj vezan uz zastarjelu tehnologiju, D nizak položaj vezan uz zastarjelu tehnologiju što zahtjeva preorijentaciju ili likvidaciju

METODE I TEHNIKE ANALIZE POSLOVNE OKOLINE

1) SKENIRANJE POSLOVNE OKOLINE2) ANALIZA KONKURENCIJE3) STAKEHOLDER ANALIZA (analiza zainteresiranih za poduzeće)

SKENIRANJE POSLOVNE OKOLINE

- opis elementa izabranih dimenzija (od onih 9), odabir da li su prilike ili prijetnje i označavanje sa + ili –

Korak 1. – ocjeniti utjecaj elementa, oni sa + od 0-5 a oni sa – od (-5) do 0 s tim da 0 znači da nema utjecaj a 5 da ima presudan utjecaj

Korak 2. – izračunati prosječnu ocjenu svake dimenzije

Korak 3. – ocijeniti važnost elemenata od 0-nema važnosti do 10-presudna važnost i izračunati prosječne ocjeneKorak 4. - izrada tablice

ANALIZA KONKURENCIJE

- postoje 2 postupka:

1. SKENIRANJE ili OŠTRO MOTRENJE KONKURENCIJE – usmjereno na identificiranje glavnih ili ključnih konkurenata i utvrđivanje njihovih temeljnih značajki što bi se nastavljalo na prethodnu analizu okoline i onaj dio u kojem se tretiraju konkurenti

2. ANALIZA STRUKTURE KONKURENCIJE – utemeljena na Porterovom modelu 5 konkurentskih snaga a svodi se na analizu 10 ključnih faktora (str.39 i 40. –za one koji žele znati više :P)

-temeljem Porterove klasifikacije sve je faktore konkurencije moguće promatrati:

a) s aspekta pozicije poduzeća u pripadajućoj granib) s aspekta trenutačnog strateškog položaja poduzećac) s aspekta potencijalnog strateškog položaja poduzećad) s aspekta sposobnosti menadžmenta da sagleda utjecaj konkurencije i pomoću strategije omogući ostvarenje vizije i ciljeva poduzeća

STAKEHOLDER ANALIZA

- u prvi plan stavlja one poslovne subjekte o čijim aktivnostima ovisi opstanak i razvitak poduzeća- analiza započinje uočavanjem i utvrđivanjem subjekata zainteresiranih za poduzeće i nastavlja se procjenom odgovarajućih pretpostavki (najvažnije skupine kupci, dobavljači i konkurenti)

- utvrditi koje su podupiruće a koje opiruće pretpostavke na strani svakog subjekta, ocijeniti važnost u rasponu od 0-9

METODE I TEHNIKE ANALIZE INTERNE OKOLINE

- strateška sposobnost ovisi o 3 faktora:1) raspoloživosti resursa2) kompetencijama s kojima poduzeće slijedi svoje aktivnosti3) balansu resursa, aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeću

- prema Pearceu i Robinsonu analiza se provodi u 4 etape:

1. Identifikacija internih strateških faktora

2. Komparacija strateških faktora s povijesnim informacijama i internim standardima izvrsnosti

3. Komparacija snaga i slabosti poduzeća s ključnim etapama u razvoju proizvoda/tržišta, sposobnostima i resursima ključnih konkurenata te sa zahtjevima za uspjeh u industriji/tržištu

- polazi se s 3 aspekta: 1) ključnih zahtjeva za uspjeh na relevantnim etapama evolucije proizvoda – tržišta, 2) sposobnosti ključnih konkurenata, 3) ključnih zahtjeva za uspjeh u sektoru industrije-tržišta koji se razmatraju

- rezultat daje odgovor na pitanja označuju li strateški interni faktori: a) konkurentsku prednost, b) temeljne poslovne uvjete –to nisu potencijalni izvori strat.prednosti, c) ključnu ranjivost

4. Izrada profila poduzeća

FUNKCIJSKA ANALIZA INTERNE OKOLINE

- usmjerena je analizi ključnih internih faktora koji se odnose na temeljne sposobnosti, ograničenja i karakteristike poduzeća a locirani su unutar pojedinih funkcijskih područja kao što su marketing, financije, ljudski resursi i dr.

- koji su to točno faktori ovisi o: industriji, tržišnom segmentu, životnom ciklusu proizvoda i tekućoj poziciji poduzeća

- pozornost se usmjerava na trendove prodaje, troškova i profitabilnosti poduzeća u prošlosti

ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI

- koncept uveo Porter 1985. ima korijene u računovodstvenoj praksi obračuna dodane vrijednosti na proizvod

- izraz lanac vrijednosti opisuje način gledanja na poslovni proces kao na lanac aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca koja se izvodi iz 3 temeljne grupe aktivnosti:a) akt. po kojima se 1 proizvod razlikuje od drugih istihb) akt. koje utječu na niže troškove tog proizv. u odnosu prema drugom istom proizv.c) akt. koje omogućuju brzo ispunjavanje potreba kupca

- Pritom treba utvrditi: najkritičnije aktivnosti, ključne troškove i najvažnije veze aktivnosti

- analiza sve aktivnosti dijeli u 2 skupine: PRIMARNE aktivnosti i AKTIVNOSTI POTPORE

PRIMARNE (linijske funkcije) – odnose se na proizvodnju ili isporuku usluga a uključuju fizičko stvaranje proizvoda, marketing i transfer kupcu i postprodajne usluge- primarne funkcije su: Logistika inputa, Operacije, Logistika outputa, Marketing i prodaja, Servis

AKTIVNOSTI POTPORE (štabne ili režijske funkcije) – uključuju infrastrukturu poduzeća koja pomaže da se primarne aktivnosti normalno odvijaju- to su: infrastruktura poduzeća, menadžment ljudskih resursa, istraživanje,tehnologija i razvoj sustava; opskrba

- lanac vrijednosti uključuje i PROFITNU MARŽU koja čini razliku između troškova aktivnosti i prodajne cijene a rezultanta je procesa stvaranja vrijednosti za kupca

Izvođenje analize lanca vrijendosti:

1. identificiranje troškova

2. alociranje troškova – putem TRADICIONALNE KNJIGOVODSTVENE METODE ili METODE UTVRĐIVANJA TROŠKOVA AKTIVNOSTI (ABC Metoda)

3. identificiranje osebujnih aktivnosti4. ispitivanje lanca vrijednosti5. komparacija s konkurencijom – benchmarking

- ova analiza je temelj za vođenje strategije niskih troškova ili strategije diferencijacije

ANALIZA RESURSA

- resursni pristup nastao 1990.ih kao pokušaj ispravljanja slabosti koncepta temeljnih kompetencija - polazi od toga da za provedbu svojih zadaća svako poduzeće raspolaže određenim resursima pa se mora započeti s identificiranjem te baze

3 VRSTE RESURSA:

1. Dodirljiva aktiva – fizička i financ. sredstva2. Nedodirljiva aktiva – ljudski i informacijski resursi, znanje3. Organizacijske sposobnosti – vještine, tj. spospobnosti kombiniranja aktive, ljudi i

procesa kojima se koristi pri pretvorbi inputa u output

- procjena se daje u relativnim izrazima (nije važno koliko nego koliki je stupanj)

- faktori koji diferenciraju poduzeće od konkurencije zovu se osebujne sposobnosti (distinctive capabilities)

- smjernice koje određuju vrijednost aktive, sposobnosti i kompetencija:1) Konkurentska superiornost2) Rijetkost resursa3) Nemogućnost oponašanja – resursi koji se teško imitiraju a mehanizmi kojima se ti resursi izoliraju su: fizički unikatni resursi, otežana dostupnost, uzročna nejasnoća (konkurent ne zna kako poduzeće stvara nešto), ekonomsko zastrašivanje (konkurent se ne usudi ulagati s obzirom na stanje tržišta)4) Prisvojenost – npr. u slučaju franšizinga ili glumci, sportaši… (više vrijede resursi nego onaj tko ih stvara)5) Trajnost 6) Zamijenjivost

Finalne smjernice za utvrđivanje strateške vrijednosti resursa: dezagregiranje resursa, korištenje funkcijskog aspekta, promatranje organizacijskih procesa i kombiniranje resursa te korištenje pristupa lanca vrijednosti

ANALIZA PERFORMANSI

- bez obzira na pristup oslanja se na 4 aspekta evaluacije položaja poduzeća:

a) Komparacija s performansama iz prošlosti- provodi se u 4 etape: 1) utvrđivanje razdobalja za koje će se provesti komparacija2) izbor performansi koje će se uspoređivati – to su efikasnost, efektivnosti i rezultat3) izvođenje određenih proračuna – s aspekta mjesta (interne i eksterne performanse) i s

aspekta načina njihova izražavanja (financijska i operacionalna mjerila)4) donošenje zaključka

b) Komparacija s fazama u industrijskoj revoluciji- 4 faze: uvođenje, rast, dozrijevanje i odumiranje

c) Komparacija s konkurentima – benchmarking (interni ili eksterni)- za interni se rabe indikatori performansa za: a) troškovne centre – utrošci i troškovi (stvarni i budžetirani)b) za profitne centre – profit (stvarni i planirani)c) za investicijske centre – ROI, ROA, ROCE

- provodi se u gl fazama: etape su str. 64. slika 2.12.1) pokretanje benchmarking projekta2) benchmarking analiza3) oblikovanje novih rješenja4) aplikacija benchmarking projekta

d) Komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije- 2 ključne etape: - utvrđivanje performansi poduzeća i pripadajuće industrije- utvrđivanje ključnih faktora determinacije tih performansi

SWOT ANALIZA

- autor je Ken Andrews 70-ih god 20.-st.- postupak: 1) identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji2) rangiranje prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja3) analiza međuodnosa prilika sa snagama i slabostima te prijetnji sa istima4) identifikacija strateških alternativa

- snage npr: visoka efikasnost, kvalitetni proizv., vrijedna oprema, kompetentni ljudi- slabosti: obrnuto- prilike: porast potražnje za proizv., pojavan novih segmenta kupaca, trendovi u svijetu, nove tehnologije-prijetnje: pad potražnje, pojava novih konkurenata, povećanje poreza, visoka razina vladinih mjera

4 grupe strateških preporuka:

1. maksimizirati snage da bi se maksimizirale prilike2. maksimizirati snage da bi se minimizirale prijetnje3. minimizirati slabosti u prilikama bogatoj okolini4. minimizirati slabosti i minimalizirati prijetnje

- formulacija strategija je pokušaj balansiranja mogućnosti poduzeća sa zahtjevima okoline

- negativno: swot je često subjektivna analiza, ne uzima sve marginalne čimbenike u obzir (teorije kaosa), treba se rabiti kao osnova za daljnje strateške analize