Una din companiile cele mai mari i cu o reputaie recunoscut n toat lumea este Alarko-Hillside Leisure Group din Turcia. Fondatorul i CEO (chief executive officer directorul executiv cu funcia cea mai nalt responsabil cu ntreg managementul) al Hillside Leisure Group divizia de divertisment a lui Alarko este Edip Akbar. n staiunea mediteraneean de top - Fethiye, animatorii reunii sub sigla Hillside Beach Club din Fethiye sunt vedetele.Succesul, n opinia noastr, ilustreaz un efort susinut i direcionat n domeniul inovrii continue i inteligente. n anul 1994, cnd a fost creat Hillside Beach Club (HBC), conceptul de complex turistic se baza pe modelul satului de vacan. n rezumat, aceasta nsemna cazare ieftin, foarte multe activiti de divertisment, animatori care ncurajau turitii s participe la diferite activiti, confort limitat, faciliti reduse, catering.Ikbar i cei din echipa lui au optat pentru o nou abordare, miznd pe inovare. Pe baza experienei de manager a unui superclub de noapte, Ikbar i-a expus experiena n faa colegilor si, a avut o viziune, a trasat direcii de gndire i aciune i s-a asigurat c oamenii au neles. E o formul a succesului coapt la foc mic. Ideea de pornire: Experiena de la clubul Pasha ne-a oferit ocazia s stabilim un contact real cu clienii notri, s-i observm n mediul lor, s vedem cum se distreaz, ce poart, ce consider cool sau nvechit, cum reacioneaz. Ce putem nva de aici i apoi replica n cazul complexului? n acelai timp, cu o minte clar i vizionar, Ikbar era contient c n materie de preferine i divertisment lucrurile se schimb rapid. i c cel mai rapid i facil mod de a identifica noile tendine sunt: moda, reclamele, emisiunile TV populare, bestsellurile. Ceea ce se poate observa ca schimbare a preferinelor nu este dect o proiecie a unuia sau mai multor curente majore menionate mai sus. Pe aceasta trebuie s ne bazm n conceperea strategiilor i a produselor. Era ideea lui Ikbar, convins c nu avea nici oamenii nici timpul pentru o cercetare oficial. n plus, banii cheltuii ar fi fost posibil de justificat prin rezultate?Am simit c oamenii nu doreau s fie ntr-un mediu n care unicul impuls este activitatea organizat. Ei doreau bineneles opiuni pentru distracie, dar n acelai timp voiau s simt c dein controlul.Echipa de management a neles c, clientul nu complexul turistic trebuie s decid dac vrea s se alture distraciilor, sau vrea un mediu tihnit. Mai mult, au simit c clienii doreau s se bucure de servicii profesioniste, s fie servii de calzi proprietari ai casei, nu de personal profesionist. i s-a conturat ideea relevant: clienii doreau o combinaie de acces la divertisment i opiune de implicare n distracii; sentimentul de apartenen la o comunitate, combinat cu tratatmentul individual; s fie servii, nu tratai cu slugrnicie. Cum se poate transforma aceast idee ntr-o afacere? Din capul locului au stabilit c trebuie s se ncurajeze o cultur organizaional creativ care s fie continuu mbuntit.Au creat aa numitele Intruniri de vis. Impreun, manageri i angajai aflai n contact direct cu clientela i totodat cunosctori ai limitelor operaionale, au nceput s genereze idei i s le rein pe cele mai eficiente i mai practice. Din 1994 ncoace, ntrunirile echipei de vis au continuat an de an. Cum s oferim un produs care s fie simultan de mas i de lux? Produsul trebuia s fie de mas pentru a genera un numr suficient de oaspei servii dar s le creeze impresia c sunt tratai ca indivizi unici, prin felul n care sunt servii. Ideile au determinat inovaii minore (satisfacii mici dar preioase pentru clieni precum distribuirea de prosoape i curirea ochelarilor de plaj) sau altele mai nsemnate (sear de film n care ecranul plutea realmente pe mare, sau cursurile de astronomie cu observaii ale cerului nopii). Echipa a conceput un plan n care pentru fiecare oaspete era plantat un arbore, iar actul de proprietate al arborelui era nmnat oaspetelui la plecare ca amintire. S-a nceput organizarea de edine de yoga subacvatice i complexul a fost primul din Turcia care a combinat arhitectura i serviciile orientale cu cele occidentale. Apoi au creat un concept ce a primit numele de ngeri ai relaiilor cu clienii un personal ce avea ca misiune rolul de interfa ntre oaspei i operaiunile hoteliere. Niciodat un oaspete nu era trimis la recepie sau la vreun alt departament relevant; solicitarea era preluat i rezolvat de ngerul relaiilor cu oaspeii. Principalul obstacol n faa acestor inovaii era legat de mentalitate. Ikbar a sintetizat atunci cnd a spus: Indiferent ce anume dorii s obinei ntr-o afacere, mai nti trebuie s v determinai echipa s cread n acest obiectiv. n acest scop trebuie s v comunicai foarte clar visul. La HBC s-a creat o campanie de lansare i a fost anunat personalul: S devenim numrul 1 n Mediteran i lozinca: Oaspete fericit, companie fericit, personal fericit. Cel mai important a fost c echipa de conducere i-a transpus vorbele n fapte i a mprtit succesul cu personalul. Au fost concepute i oferite programe comprehensive de motivaie i instruire pentru toi angajaii, n vederea crerii unei culturi comune i mprtite. Fiind o cultur de angajament, a fost creat un sistem de sugestii. La un centru de apeluri interne orice angajat poate s sune i s lase o sugestie mai bun pentru Hillside. A fost introdus o concuren ntre angajai, bazat pe sondaje ale satisfaciei clienilor. Rezultate? Pe scurt - un grad de ocupare complet pe toat durata sezonului, n ciuda tarifelor care ajung la 500 de dolari pe noapte pentru o camer obinuit ntr-un hotel cu 800 de camere (!). i 95,5% dintre clieni sunt de acord c au primit ceva de valoare pentru banii pltii, 97,5% afirm c vor reveni, iar 99% spun c vor recomanda HBC i altora. i Ikbar afirm: Pentru crearea de idei noi, marketingul experienial e cel mai bun. n lumea contemporan, suntem nconjurai de informaii aproape permanent accesibile tuturor. De aceea crearea unei diferene nu mai depinde de volumul de informaii acumulat, ci de capacitatea de a procesa informaiile i de a ajunge la o revelaie despre ceea ce se ntmpl realmente.

Sursa: prelucrare dup Andy Milligan, Shaun Smith, Puterea intuiiei n business. S vezi, s simi, s gndeti, s acionezi, Metor Press, Bucureti, 2008, pp. 161-167