Brussel, 26/11/2015

Isabelle De Voldere en Eveline Durinck

IDEA Consult

Sturende elementen in de strategie

(missie, visie, waarden)

Verloop

9u30 • Samenvatting vorige sessie

• Bespreking en feedback eerste

visie en missie teksten

• Tips & Tricks

12u30 • Lunch

13u00 • Vertaling van missie, visie en

waarden in strategische

doelstellingen

• Pecha Kucha rond missie en visie

15u30 • Einde

Missie

Visie

Strategieën

Doelen

Objectieven

Acties

Mandaat

Waarden/

cultuur

De missie van een organisatie legt uit wat de bestaansreden is van de organisatie,

welke positie ze inneemt in haar omgeving

en welke basiswaarden ze centraal stelt.

Missie = waarvoor je staat

Belangrijke elementen in de missie

• Waarom bestaan we als organisatie?

• Wat zijn onze

werkgebieden/activiteitsdomeinen? (is

verschillende van oplijsting van activiteiten!)

• Wie zijn onze stakeholders en wat willen we

voor hen betekenen?

• Waarin onderscheiden we ons van anderen?

• Welke waarden en normen staan voor ons

centraal?

De visie van een organisatie geeft aan waar ze naar toe wil. Ze legt uit hoe de organisatie zichzelf ziet in de wereld van

morgen.

Visie = waarvoor je gaat

Belangrijke elementen in de visie

• Welke ontwikkelingen in de omgeving zullen

ons actieterrein wijzigen?

• Welke ambities stellen we ons op langere

termijn (tussen nu en vijf jaar) in deze

veranderende context? Waar willen wij als

organisatie toe bijdragen?

Missie versus visie

Waarvoor we staan

Gericht op de organisatie

Wie zijn we?

Identiteit, waarden

Vanuit een (lang) verleden

In principe tijdloos

MissieWaarvoor we gaan

Gericht op de omgeving

Hoe gaan we met de wereld om?

Toekomst, droom

Vanuit de (verre) toekomst

Kan worden bijgesteld

Visie

•Aan welke waarden toetst u uw beslissingen

op het werk af?

•Welke waarden ziet u uw collega’s gebruiken?

•Welke waarden worden nog te weinig

gebruikt?

ETHISCH KOMPAS

Missie- en visieteksten: hoe loopt het?

“Het belang van een missie

en visie is niet wat op papier

staat, maar het proces dat er

toe heeft geleid”

Bespreking aanzet missie- en visieteksten in groep

Proces

• Welke methodes gebruikt?

• Good Practices?

• Hindernissen?

• Lessons learned?

Teksten

• + en - ?

• Naar inhoud en/of vorm?

• Suggesties voor verbetering?

(a) Ieder die al een aanzet van missie en/of visie heeft gemaakt of proces hiervoor is gestart, bespreekt met de andere groepsleden het proces/traject van de eigen organisatie bij de opmaak de missie en/of visieteksten.

• Welke stappen in dit proces?

• Welke methodes gebruikt?

• Betrekking van stakeholders bij dit proces?

Hoe heeft ieder dit aangepakt?

• Waarom? Succesfactoren?

• “Good Practices?”

Welke stappen in het proces werkten goed? Wat gaf energie?

• Waarom?

• Welke hindernissen?

• “Lessons learned”?

Welke stappen in het proces werkten niet goed?

Stap 1: Uitwisseling van ervaringen rond het proces van strategie-opmaak (20 min.)

(b) Samenvatting van de ervaringen in de groep over dit proces(voor plenaire terugkoppeling nadien – op flipchart blad)

(a) Wie al een aanzet van missie en/of visie heeft gemaakt bespreekt zijn tekst

• Zelfreflectie

• +: Wat vind je er zelf goed aan?

• -: Wat kan nog verbeterd worden?

• Feedback vanuit de groep:

• +: Wat vinden jullie goed?

• -: Wat kan nog verbeterd worden?

• Suggesties voor verbetering?

(b) Samenvatting

(voor plenaire terugkoppeling – op flipchart)

• “+” en “-” van elke tekst?

• M.b.t. inhoud en vorm?

• Suggesties voor verbetering?

Opgemaakte teksten kunnen volgens 2 dimensies geëvalueerd worden:

• Inhoud: zitten alle elementen in de tekst om van een volwaardige “missie” en “visie” te spreken?

• Vorm: zijn de teksten:

• Beknopt?

• Concreet?

• “AMORE”?

Stap 2: Zelfreflectie en feedback over opgemaakte missie en visie teksten (30 min.)

Tips and tricks

Struikelblokken en remedies

Struikelblok Remedie

“Voortgang stokt”

Proces gaat niet vooruit

Bv. Onduidelijke afspraken

� Zorg voor van een gedragen

startnota (bij de relevante

stakeholders) met duidelijke en

realistische afspraken.

� Wijs een duidelijke aanjager aan,

die “proceseigenaarschap”

opneemt

Het plan is er, maar blijft in de kast

liggen.

� Voortgangsoverleg met de

betrokken stakeholders op een vast

ritme

� Koppeling met de

jaaractieplannen en met de

begroting/budget

� Hou de inhoud levendig door

communicatie en creatieve acties

Struikelblok Remedie“De mensen willen niet mee”

Lage betrokkenheid � Zorg voor ambassadeurs binnen alle stakeholdergroepen.

� Creativiteit stimuleren bij medewerkers aan het plan tijdens

workshops en aantonen dat iets met hun inbreng gebeurt.

� Bereid elke bespreking goed voor

� Blijven communiceren over de prioriteiten.

Gebrek aan motivatie � Wijs op de wettelijke verplichting.(Kan helpen om op te starten, maar moet in de loop van het proces omslaan in

intrinsieke motivatie)

� Voordelen herhalen van strategische planning en de

‘tegenstanders’ overhalen met die argumenten waar ze gevoelig

voor zijn (makkelijker communicatie, betere afstemming met

stakeholders, …).

� Vier korte termijnsuccessen (bvb als missietekst is ‘afgeklopt’)

Planmoeheid � Duidelijk maken dat het strategisch plan (eindelijk) de

verschillende plannen integreert in een geheel.

Struikelblokken en remedies

Struikelblok Remedie

“Randvoorwaarden”

Er is een verschillend begrip

van verschillende onderdelen

of woorden in het plan (bv.

duurzaamheid, …)

� Eenvoudige en duidelijke

begrippen gebruiken

Wissels van personen tijdens

het proces

� Deelnemers aanmoedigen

om ruggespraak te voeren

met hun afdelingen zodat

het proces niet staat of valt

met de persoon.

Teveel mensen rond de tafel

om te beslissen

� In de voorbereiding en de

uitvoering is een groot

aantal mensen een zegen. In

de keuzefase best het aantal

mensen beperken.

Struikelblokken en remedies

Methodes voor proces opmaak missie en visieDraagvlak-

verhoging

Kennis-

versterking

Dataverzameling (in alle fasen van de beleidscyclus)

Focusgroep Expertpanel

Consensusvorming

Co-creatieWorld cafe

Cbased,

Basecamp

Paneldebat

met experten

SensibiliserenWorkshop rond

goede praktijken

of verhalen

The 6 hats

GPS

(Flanders DC)

Journalisten

methode

Tip: neem je

stakeholderanalyse erbij om te

bepalen welke stakeholder je

in welke methode wil

betrekken/bevragen

Worldcafé – opzet World/dialoog café:

De deelnemers werken rond een onderwerp/vraag aan ‘tafels’ in opeenvolgende sessies van 20 à 30 minuten

De deelnemers veranderen na elke sessie van tafel om hun gesprekken te ‘kruisbestuiven’ met de ideeën van de andere tafels

Vraag toevoegen: verdiepingsslag

Afsluiten met een plenair gesprek met belangrijkste ideeën en conclusies

Belangrijk = vraagstelling aan de basis van de dialoog

Worldcafé - Principes

Journalistenmethode

� Op korte tijd de mening van alle deelnemers over 4 (of een ander even aantal) cruciale vragen of stellingen te weten te komen en er nadien consensus te bereiken

Vraag 1 Vraag 2

Vraag 3 Vraag 4

Vraag 1 Vraag 2

Vraag 3 Vraag 4

Vraag 1 Vraag 2

Vraag 3 Vraag 4

Vraag 1 Vraag 2

Vraag 3 Vraag 4

…

Journalistenmethode - opzet

� Ieder krijgt een blanco notitiesjabloon bijhorend bij zijn/haar vraag en ondervraagt de andere leden van zijn groepje in korte face to face gesprekjes over zijn/haar eigen vraag.

� Zo verzamelt iedere deelnemer dus de meningen over zijn/haar vraag van alle groepsleden.

� 7 fases Vraag 1:….???

Mijn antwoord

Antwoord van rood

Antwoord van geel

Aantwoord van groen

…….. …….. …….. ……..

Six thinking hats

Strategische doelen: de brug tussen mentale denkbeelden en concrete actie

MISSIE

VISIE

STRATEGIE

DOELEN

OBJECTIEVEN

ACTIES

Bestaansreden van de organisatie

Rol die de organisatie in de veranderende

toekomst wil vervullenHoe zal de organisatie de

vooropgestelde visie ooit

verwezenlijken? =>

uitdagingen in kaart

brengen en strategische

keuzes maken

27

Welke strategische doelen leggen we onszelf als organisatie nu op om ervoor

te zorgen dat we – van waar we nu staan – zo goed mogelijk onze visie

kunnen verwezenlijken op de langere termijn ?

Waarden

Zwaktes

Sterktes

Visie

Missie

Bedreigingen

Opportuniteiten

Het belang van strategische doelstellingen

Strategische doelstellingen

Keuzes

Waar wil de organisatie over 5

jaar (of zelfs langer) op

afgerekend worden? Welke

impact wil de organisatie dan

bereikt hebben?

Strategische versus operationele doelstellingen

Strategische doelstellingen

� Lange(re) termijn (>= planningsperiode)

� Aantoonbare link met missie en visie

� Verwezenlijking vereist interventies op meerdere niveaus – organisatiebreed

� Kan nog vrij breed worden geïnterpreteerd

� “Belangrijk” in termen van middelenbeslag

� Zegt wat je wil bereiken, niet hoe (dat laatste wordt geformuleerd in de activiteiten)

Operationele en tactische doelstellingen

� Kortere termijn (< planningsperiode)

� Beperktere scope, meer in aantal, beperkter middelenbeslag

Probleemboom - doelboom

Een visie voor de NASA

“I believe that this nation should commit itself to achieve the goal

before this decade is out, of landing a man on the moon and returning

him safely to earth”

JFK, 25 mei 1961

“We want a personal computer on every desk with Microsoft-software”

Een visie voor Microsoft

Pecha Kucha

Vorm

� 20 slides x 20 seconden per slide

� Pecha Kucha presentatie = 6 minuten en 40 seconden

� Op een snelle manier de essentie van je verhaalweergeven in woord en beeld

Inhoud

Missie = wat je doet, waarvoor je staat

Wie zijn onze stakeholders en wat willen we voor hen betekenen?

Welke doelstellingen streven we na en hoe willen we die bereiken?

Wat zijn onze activiteitsdomeinen?

Waarin onderscheiden we ons van anderen?

Welke waarden en normen staan voor ons centraal?

Visie = wat je wil doen, waarvoor je gaat

Welke ontwikkelingen in de omgeving zullen ons actieterrein wijzigen?

Welke ambities stellen we ons op langere termijn (tussen nu en vijf jaar) in deze veranderende context?

Welke impact willen we hebben?

1 gekleurd blok = max. 2 slides

CONTACT

Isabelle De VoldereIsabelle.devoldere@ideaconsult.be

Eveline DurinckEveline.Durinck@ideaconsult.be

IDEA Consult

Kunstlaan 1-2, bus 16

1210 Brussel

02 282 17 10

www.ideaconsult.be