sveuČiliŠte u rijeci - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/828.b.pdf · 3 treći d io ima naslov...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MARTINA BELJAN MUIĆ

ANALIZA I PLANIRANJE KAO SEGMENTI UPRAVLJAČKOG KONTROLINGA NA PRIMJERU PODUZEĆA ALSTOM

HRVATSKA D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANALIZA I PLANIRANJE KAO SEGMENTI UPRAVLJAČKOG

KONTROLINGA NA PRIMJERU PODUZEĆA ALSTOM HRVATSKA D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Predmet : Kontroling

Mentor : prof.dr.sc. Neda Vitezić

Student : Martina Beljan Muić

Studijski smjer : Menadžment

JMBAG : 0081102107

Rijeka, veljača 2015.

I

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD ........................................................................................................................... 1

1.1. Predmet istraživanja ............................................................................................... 1

1.2. Svrha i cilj istraživanja .......................................................................................... 1

1.3. Znanstvene metode ................................................................................................ 2

1.4. Struktura rada ......................................................................................................... 2

2. KONTROLING U SUVREMENOM KONCEPTU UPRAVLJANJA ....................... 4

2.1. Pojam i uloga kontrolinga u poduzeću .................................................................. 4

2.2. Uloga kontrolera i povezanost s menadžmentom .................................................. 7

2.3. Specifičnost njemačkog i američkog pristupa kontrolingu .................................. 10

2.4. Instrumenti i zadaci strateškog i operativnog kontrolinga ................................... 12

3. ANALIZA, PLANIRANJE I INFORMIRANJE KAO VAŽNA PODRUČJA ......... 16

3.1. Pojam i svrha analize ........................................................................................... 16

3.2. Analiza u funkciji poslovnog odlučivanja ........................................................... 18

3.3. Općenito o planiranju ........................................................................................... 20

3.4. Strateško i operativno planiranje ......................................................................... 22

3.5. Informacijska uloga kontrolinga .......................................................................... 26

4. ANALIZA PODUZEĆA ALSTOM HRVATSKA D.O.O ....................................... 29

4.1. Osnovni podaci o Grupi Alstom .......................................................................... 29

4.2. Alstom Hrvatska d.o.o. ........................................................................................ 31

4.3. Operativno i financijsko poslovanje u razdoblju od 2011. do 2013.god. ............ 34

4.3.1. Stanje i poslovni odnosi s povezanim društvima ...................................... 39

5. FUNKCIJA KONTROLING SLUŽBE U PODUZEĆU ALSTOM HRVATSKA ... 42

5.1. Uloga i zadaci kontrolinga u poduzeću Alstom Hrvatska ................................... 43

5.2. Kapacitet proizvodnje i njegova iskorištenost ..................................................... 45

5.3. Analiza produktivnosti rada ................................................................................. 48

5.4. Analiza troškova .................................................................................................. 49

6. PLANIRANJE KAO PRETPOSTAVKA UČINKOVITOSTI KONTROLINGA .... 56

6.1. Polazišne osnove za izradu planova ..................................................................... 56

II

6.2. Strateški planovi .................................................................................................. 58

6.3. Operativni planovi ............................................................................................... 60

7. ZAKLJUČAK ............................................................................................................. 63

LITERATURA ........................................................................................................... 65

POPIS TABLICA, SLIKA, SHEMA I GRAFIKONA .............................................. 67

1

1. UVOD

1.1. Predmet istraživanja

Suvremeno poslovanje poduzeća u turbulentnim i promjenjivim uvjetima iz okruženja

zahtijeva ozbiljniji pristup shvaćanju pojma organizacije, orijentiranosti, svrhe i cilja

poslovanja. Poslovanje u današnjim uvjetima se po mnogočemu razlikuje od poslovanja

u prošlosti. Organizacije postaju kompleksne s proizvodnjom različitih proizvoda,

dislokacijski raspoređene na različita područja, a okolina postaje sve dinamičnija, čiji

nepredvidiv utjecaj može značajno utjecati na ishod poslovnog rezultata. Konkurencija

je sve jača, a nove ideje u poslovanju i upravljanju postaju moćno oružje za postizanje

poslove izvrsnosti.

Kontroling kao menadžerska funkcija koja uvelike utječe na uspjeh poduzeća još nije

dovoljno razvijen u Hrvatskoj, nego se tek počeo primjenjivati. Poduzeće mora dobro

isplanirati određeno razdoblje poslovanja, postaviti ciljeve na strateškoj, taktičkoj i

operativnoj razini te isto tako jasno definirati misiju i viziju. Isto tako, mora imati dobro

razrađen sustav kontrole, koji će omogućiti promptno detektiranje kritičnih točaka i

njihovo eliminiranje, u svrhu poboljšanja poslovnog procesa.

Često se pojavljuju dvojbe o tome što je uistinu suština kontrolinga. Stoga je predmet

ovog istraživanja, u odnosu na današnje okruženje istražiti ulogu kontrolinga u

poslovanju poduzeća, njegove ciljeve i zadatke, te prikazati funkciju kontrolinga na

primjeru poduzeća Alstom Hrvatska d.o.o.

1.2. Svrha i cilj istraživanja

Svrha istraživanja predmeta ovog rada je na temelju teorijskih postavki prikazati ulogu

i značaj kontrolinga na primjeru poduzeća Alstom Hrvatska d.o.o. Obuhvatiti će se

osnovna područja kontrolinga s naglaskom na analizu dosadašnjeg poslovanja, te

potrebu za planiranjem i izvještavanjem u cilju efikasnijeg poslovanja i opstanka

poduzeća.

2

Radom će se odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Što je kontroling i koji je njegov značaj?

2. Kakva je uloga kontrolora u poduzeću?

3. Kako su analiza i planiranje pivezani sa kontrolingom?

4. Kako se razvilo i čime se bavi poduzeće Alstom Hrvatska d.o.o.

5. Što pokazuje analiza produktivnosti rada poduzeća Alstom Hrvatska?

6. Što pokazuje analiza troškova poduzeća Alstom Hrvatska?

7. Kako planovi pridonose učinkovitosti kontrolinga?

Cilj istraživanja je brojnim metodama ispitati poslovanje poduzeća Alstom Hrvatska

d.o.o. i upoznati razinu razvoja kontrolinga, te temeljem toga dati ocjenu o poslovanju i

definirati što bolje smjernice za poslovanje u budućnosti.

1.3. Znanstvene metode

U ovom diplomskom radu korištene su u odgovarajućim kombinacijama mnoge

znanstvene metode: metoda analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije,

komparativne i deskriptivne metode te metoda kompilacije.

1.4. Struktura rada

Diplomski rad se sastoji od sedam međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu, „Uvodu“ postavljen je predmet istraživanja, navedeni su svrha i cilj

istraživanja, te su navedene znanstvene metode koje su korištene pri izradi diplomskog

rada. Na kraju prvog dijela obrazložena je struktura rada.

U drugom dijelu pod naslovom „Kontroling u suvremenom konceptu upravljanja“

definiran je pojam i uloga kontrolinga u poduzeću, uloga kontrolera i povezanost s

menadžmentom, zatim su prikzane specifičnosti njemačkog i američkog pristupa

kontrolingu, te instrumenti i zadaci strateškog i operativnog kontrolinga.

3

Treći dio ima naslov „Analiza, planiranje i informiranje kao važna područja

kontrolinga“ i tu je definiran pojam i svrha analize, pojam planiranja i njegova podjela

na strateško i operativno planiranje, te je na kraju objašnjena informacijska uloga

kontrolinga.

U četvrtom dijelu pod naslovom „Analiza poduzeća Alstom Hrvatska d.o.o.“

prikazani su osnovni podaci o Grupi Alstom u svijetu, te razvoj poduzeća Alstom

Hrvatska i analiza njegovog poslovanja u razdoblju od 2011. do 2013.god.

„Funkcija kontroling službe u poduzeću Alstom Hrvatska d.o.o.“ naslov je petog

dijela u kojem je postavljena uloga i zadaci kontrolinga u poduzeću, govori se o

iskorištenju kapaciteta proizvodnje, o analizi produktivnosti rada i na kraju o analizi

troškova.

Šesti dio ima naslov „Planiranje kao pretpostavka učinkovitosti kontrolinga“ i tu su

navedene polazišne osnove za izradu planova, kao što su misija, vizija i ciljevi

poduzeća, te su na primjeru prikazani strateški i operativni planovi poduzeća.

Posljedni dio ovoga rada je „Zaključak“, te on predstavlja spoznaje do kojih je došlo

ispitivanjem ovog diplomskog rada.

4

2. KONTROLING U SUVREMENOM KONCEPTU UPRAVLJANJA

Kontroling je jedna od najmlađih poslovnih funkcija u poduzeću koja je nastala

sredinom prošlog stoljeća kao odgovor na povećanje kompleksnosti poslovanja.

Promjene u poslovnoj okolini posljednjih nekoliko godina sve su učestalije i složenije,

pa je i rizik utjecaja takvih promjena na poslovanje poduzeća veći. S ciljem da opstanu

na tržištu, poduzeća prihvaćaju i uvode nova rješenja upravljanja kako bi imali što bolju

prednost u odnosu na druge. Može se reći da je kontroling direktna pomoć

menadžmentu, odnosno da je kontroling funkcija koja menadžmentu olakšava vođenje

poduzeća.

2.1. Pojam i uloga kontrolinga u poduzeću

Naziv kontroling proizlazi iz angloameričke riječi “to control”, čije se podrijetlo može

slijediti sve do srednjeg vijeka. Tada je contra rolatus (njem. Gegenrolle) bilo drugo

bilježenje ulaza i izlaza novca koje se poduzimalo u svrhu kontrole. Kasnije se iz toga

razvilo contre role (francuski) i counter roll (engleski) za bilježenje svih novčanih i

robnih kretanja. Danas se pod kontrolingom podrazumijevaju „upravljanje“ i

„utjecanje“ ali i „držanje pod kontrolom“, tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje

postupcima i događajima kao i u ulozi „partnera vodstva“ davanje preporuka i

djelovanje radi ostvarenja vizija i strategije top menadžmenta (Ziegenbein, 2008).

Kontroling je odabir i primjena metoda (tehnika, instrumenata, modela, obrazaca

mišljenja) i informacija za procese planiranja i kontrole koji se odvijaju na osnovi

podjele rada, kao i sveobuhvata koordinacija (usklađivanje) tih procesa (Ziegenbein,

2008:25).

Zadatak kontrolinga je da utvrdi postojanje planova, koordinira pojedinačne planove i

osigura realizaciju sveobuhvatnog plana poslovanja sukladno s kratkoročnim i

dugoročnim ciljevima poduzeća te da uz pomoć postavljenog informacijskog sustava i

postupaka analizira i korigira, te komunicira na svim razinama menadžmenta

(Vitezić,2006.).

5

Kontroling je neminovnost modernog poslovanja te koncept bez kojeg je teško zamisliti

suvremeno upravljanje, bez kojeg je teško razumijeti funkcioniranje poduzeća u cjelini,

a kamoli njime upravljati.

Iako se kontroling u svojem izvještavanju primarno temelji na računovodstvenim

informacijama, pogrešno bi bilo zaključiti da je kontroling isključivo vezan za

računovodstvo. On ulazi u sve pore poduzeća te promatra sve funkcije u poduzeću.

Njegovi su objekti promatranja široko postavljeni te osim kvantitativnih uključuju i

kvalitativne parametre i njihove vrijednosti i posljedice. Kontroling promatra viziju i

strategiju, ali i sustav kontroliranja, informiranja, organiziranja te upravljanja ljudskim

resursima (Očko i Švigir, 2009).

Kontroling bismo mogli definirati kao skup multidiscipliniranih znanja koja su potrebna

kako bi se na temelju bezbrojnih podataka iz poduzeća, ali i izvan njega, prikupio

optimalan broj onih koji su nužni menadžerima te svima koji upravljaju poduzećem za

kvalitetno odlučivanje. Kontroling je i umijeće (know – how), filozofija upravljanja na

osnovi ekonomske logike racionalnosti, funkcija poduzeća koja ima zadatak

koordinirati poslovne procese i njihove pojedine dijelove te s pomoću izgradnje

integriranog i objedinjenog sustava upravljanja koji svoje temelje nalazi na jasno

definiranoj viziji, misiji i ciljevima biti stručna pomoć menadžmentu.

Uloga kontrolinga je spajanje dijelova u cjelinu kako bi se stvorio panoramski pogled na

poslovanje poduzeća. Uloga mu je i spajanje pojedinačnih ciljeva u ukupni cilj

poduzeća. On razdvaja stratešku sliku u operativne puzzle i obratno, te povezuje

dimenziju prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. On povezuje parcijalne organizacijske

funkcije u cjelovitu funkciju s jednim općim ciljem, a to je permanentno podizanje

ukupne efikasnosti i efektivnosti poduzeća (Očko i Švigir, 2009).

U literaturi poslovne ekonomije nema jednoznačne ni općeprihvaćene definicije

kontrolinga. Prema najširem shvaćanju kontroling je komponenta vođenja socijalnih

sustava. On podržava menadžment u njegovu zadatku vođenja i usmjeravanja.

Kontroling nije nužno povezan za specijalne ciljeve (npr. dobitak), poslovnu aktivnost

(npr. proizvodnju dobara) ili veličinu institucije (npr. velika poduzeća). U javnoj upravi

kontroling je jednako svrhovit i potreban kao i u organizacijama usmjerenim na zaradu.

6

Suština kontrolinga se ne razlikuje. Razlika ima u primjeni pojedinih instrumenata i

organizacijskih oblika. U socijalnim sustavima kontroling ne preuzima zadatke vođenja

i upravljanja, jer se tada ne bi razlikovao od menadžmenta (Osmanagić Bedenik, 1998).

Kontroling u poduzećima predstavlja svijest o kontrolingu, tj. „da su svi donositelji

odluka u poduzeću uvjereni u to da se poduzeće s kontrolingom može uspješnije voditi

nego bez njega“ (Eschenbach). Time se ukazuje i na samokontroling nositelja radnje

koji je uvijek povezan s opasnostima subjektibnog prenaglašavanja vlastitih zadaća i

postignuća te manipulativnog i neusklađenog ponašanja (Ziegenbein,2008).

Slika 1: Tri dimenzije zadataka kontrolinga

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. i suradnici, Kontroling između profita i održivog razvoja,

2010, str.123

7

Cilj kontrolinga je povećanje sposobnosti reakcije (efikasnosti) i aktivnog

prilagođavanja (efektivnosti) sustava vođenja kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća,

odnosno porast sposobnosti aktivnog i pasivnog prilagođavanja promjenama unutar i

izvan poduzeća(Osmanagić Bedenik, 1998). Taj svoj cilj kontroling ostvaruje pomoću

koordinacije i integracije, tj. usklađivanjem na istim i na različitim hijerarhijskim

razinama. Kontroling utječe na to da se poželjni ciljevi poduzeća ostvaruju cjelovito na

svim razinama. Kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava, stoga je sve

zastupljeniji ne samo u poduzećima, bankama, osiguravajućim društvima i slično, već i

u neprofitnim organizacijama, vladinim institucijama, bolnicama, obrazovnim

ustanovama, itd.

2.2. Uloga kontrolera i povezanost s menadžmentom

Jedno od ključnih pitanja – od osnivanja, preko organiziranja do stvarnog

funkcioniranja kontrolinga u poduzeću - je pitanje shvaćanja svrhe i uloge kontrolinga

od strane menadžmenta. Ako postoji zainteresirani menadžment koji dobro razumije

koja je funkcija i svrha kontrolinga te ima percepciju o tome što mu sve treba da bi

donosio dovoljno kvalitetne odluke, tada i kontroling ima šanse. Ako je menadžment

svjestan značajnosti uloge kontrolera, tada je kontroling njegova „desna ruka“. U tom

slučaju kontroling ima štabnu funkciju neposredno uz najviše organe odlučivanja u

poduzeću, a to je vrhovni menadžment ili izvršni direktori poduzeća.

Razvoj kontrolinga dovodi do toga da se on sve manje promatra kao vještina, a sve više

kao znanstvena disciplina s određenim pretpostavkama i načelima. Ta činjenica

zahtijeva i formalno educirane kontrolere, ljude koji su u stanju znanstveno i praktično

pridonositi razvoju kontrolinga.

Kontroler je ekonomski konzultant i partner menadžmenta koji uz pomoć kontrolerskih

alata i instrumenata pomaže poduzeću u poboljšanju uspješnosti (Očko i Švigir,

2009:35).

Kontroler kao usmjeravatelj, koordinator, savjetnik, uz pomoć metoda i instrumenata

nadzire ostvarivanje rezultata i time pomaže ostvariti ciljeve – kratkoročne koji se

sagledavaju kroz viši stupanj efikasnosti i povećanje dodane vrijednosti te dugoročne

8

kojima se teži zadovoljiti interese svih sudionika u poslovanju i time stvoriti uvjete za

dugoročan opstanak i razvoj (Vitezić, 2006).

Kontroleri oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiraju i

usmjeravaju i time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva. To znači (Očko i Švigir,

2009:35):

· kontroler se brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa i

time pridonosi većoj ekonomičnosti,

· kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i parcijalne planove te organizira

cjelovito izvještavanje usmjereno budućnosti,

· kontroleri modeliraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva,

planiraju i usmjeravaju tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati

usmjereno premma cilju,

· kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snadbijevanja poslovnim podacima i

informacijama,

· kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga

Temeljni zadaci kontrolora upravljanja su(Očko i Švigir,2009:36):

· pripremiti informacije za odlučivanje

· pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju

· omogućiti upravljanje u stvarnom vremenu

· davati savjete ohrabrenja (ne kazne) svim sudionicima u poduzeću,

· koordinirati sve upravljačke aktivnosti

· unapređivati informacije u skladu s potrebama organizacije

· pružati stalnu pomoć putem raznih tehnika i metoda

· permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeću i to u vertikalnoj

organizacijskoj strukturi poduzeća

Svojom upravljačkom i informacijskom ulogom kontroler sudjeluje u kreiranju

strategije sprječavanja i ranog otkrivanja rizika, kontrolom i analizom identificira rizike,

sudjeluje u određivanju odgovornosti i organizacijskih smjernica (Vitezić,2006).

9

Bez obzira gdje je kontroling u poduzeću postavljen, zadatak kontrolera je da ga dovede

na mjesto koje mu pripada. Da bi uspio u tom zahtjevnom i složenom zadatku te da bi

zaslužio kredibilitet – kako uprave i menadžmenta, tako i zaposlenika – kontroler mora

svoj posao raditi potpuno neovisno, profesionalno i nadasve stručno.

Jedan od važnih kontrolerskoih zadataka je i kvalitetno segmentirati svoje poslove i

zadatke kako bi sve menadžerske razine mogle kvalitetno funkcionirati.

Kontroleri moraju jako dobro poznavati računovodstvo iako im to nije profesija.

Kontroleri prije svega trebaju znati financije, računovodstvene politike, statistiku,

matematiku, način upravljanja, komuniciranja, pravo i druge discipline od značaja za

vođenje poduzeća. S druge strane, moraju mnogo znati o ostalim utjecajima iz

okruženja na poslovanje u poduzeću i izvan njega, kao i na filozofiju upravljanja što je

opet usko vezano uz menadžersku profesiju. Najvažnije je da su kontroleri stručnjaci u

ekonomskim analizama kako bi računovodstvene i ostale podatke i informacije znali

koristiti kod analiziranja uzroka i posljedica te prognoziranja.

Kontroleri završavaju svoj posao u trenutku kada sastave kontrolerski izvještaj koji u

sebi sadržava i prijedloge aktivnosti koje je potrebno poduzeti kako bi se utvrđena

odstupanja otklonila. Takav izvještaj u pravilu se prezentira na sastancima

menadžerskih timova, ali i upravnog ili pak nadzornog odbora. Kontroleri ne odlučuju

koja će korektivna mjera biti primjenjena.

Slika 2: Odnos kontrolinga i menadžmenta

Izvor: Osmanagić Bedenik, N., Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, 1998, str.67.

10

Menadžer i kontroler djeluju surađujući. Tako je menadžer, primjerice, odgovoran za

oblikovanje cilja poduzeća. Kontroler se pri tom brine za jasno definirane pojedine

dimenzije cilja: njegovu konkurentnost, realnost, mjerljivost, djeljivost i vremensku

ograničenost. Dok je menadžer odgovoran za uspjeh poduzeća, kontroler je odgovoran

za njegovu transparentnost, tj. za izgradnju i korištenje ekonomskih instrumenata koji

povećavaju preglednost i time menadžerima olakšavaju njihov dio posla(Osmanagić

Bedenik,1988).

2.3. Specifičnost njemačkog i američkog pristupa kontrolingu

Različita organizacijska i metodološka rješenja kontrolinga proizlaze uglavnom iz

dvojakog pristupa(Vitezić,2006):

a) anglo - američkog

b) njemačko – europskog

a) Anglo – američki pristup kontrolingu se često izjednačavao s upravljačkim

računovodstvom usmjerenim na troškovni aspekt. Taj pristup računovodstvo dijeli

na financijsko i troškovno ili upravljačko usmjereno na podatke za unutarnje

korisnike – menadžment i vlasnike. Ako se ne razlikuje financijsko i troškovno

računovodstvo, kontroler preuzima dio zadataka računovodstva, no planiranje i

nadzor poslovanja, analiziranje, ocjenjivanje i informiranje o poslovanju i

savjetovanje njegovi su osnovni zadaci. Zadaci američkog računovođe – kontrolera

bi bili sljedeći: izrada operativnih planova i budžeta, usporedba ostvarenog s

planiranim, ispitivanje i izvješćivanje o ostvarenju ciljeva i utjecaju okruženja na

poslovanje konkretnog poduzeća, vanjsko izvješćivanje i skrb za zaštitu sredstava.

Kontroler u američkim poduzećima ima ponekad i mjesto u upravi, kao izvršni

direktor za financije.

11

Shema 1: Kontroling u anglo – američkom pristupu

Izvor: izradio autor na temelju slike “Kontroling u anglo-američkom pristupu” Vitezić

N., Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja, 2006.god., str.34

b) Njemačko – europski pristup kontrolingu je drugačiji jer se kao prvo kontroler

ne poistovjećuje s računovođom, niti ima njegove funkcije, već se samo služi

računovodstvenim evidencijama. Poznati njemački autori (Deyhle, Horvath,

Ziegenbein, Weber i dr.) uglavnom kontrolera smatraju savjetnikom

menadžmentu, „kontrolorom leta“, „kormilarom broda“ koji uz pomoć podataka

i informacija upozorava i predlaže te na taj način pomaže upravljačkim

strukturama u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Kontroling se također

poistovjećuje s upravljanjem, upravljanjem poslovnim rezultatom, upravljanjem

ciljevima. No kontroler ne spada u upravljačku strukturu poduzeća u užem

smislu, on može biti voditelj, direktor odjela i sl., no ne predsjednik ili član

uprave.

12

Shema 2: Ustrojavanje kontrolinga po njemačkom pristupu

Izvor: izradio autor na temelju slike “Ustrojavanje kontrolinga po njemačkom pristupu”

Vitezić N., Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja, 2006.god.,

str.37

Anglo-američki i germanski pristup kontrolingu nije bitno drugačiji u osnovnoj namjeni

– ostvariti ciljeve i učiniti poduzeće što uspješnijim. Jedan i drugi pristup danas polaze

od potrebe da se upravljačkim strukturama osiguraju informacije koje će biti relevantne

za donošenje strateških i operativnih odluka. Zajedničko i jednom i drugom pristupu je

informacijska uloga kontrolinga, no za razliku od američkog njemački pristup

kontrolingu daje i upravljačku ulogu, tj. da temeljem informacija analizira i ocjenjuje

poslovanje, prognozira i prijedlozima potpomaže proces odlučivanja.

2.4. Instrumenti i zadaci strateškog i operativnog kontrolinga

Područje strateškog i operativnog kontrolinga je usko povezano, jer su strateške odluke

okvir za primjenu operativnog kontrolinga.

Strateški kontroling rezultat je dubinske analize jamstvenog priloga koja ukazuje na

važnost pojedinih kupaca, odnosno proizvoda. Rezultat analize ukazuje na proizvode i

kupce koje je potrebno razvijati, kao i proizvode i kupce koje treba postupno

napuštati(Luković i Lebefromm,2009:13). Analiza se proširuje i usmjerava u dimenzije

izbora razvojnih strategija uz opcije – zamijeniti proizvod novim, dograditi ga ili

primjeniti neku drugu strategiju. Raspolažući izračunima operativnog kontrolinga,

13

strateški kontroling manje je računski i razvija i preobražava razmišljanje sa ciljem

bržeg rješavanja problema i potreba kupaca, od konkurencije. Strateški kontroling

otkriva inovacije i nova strateška područja osiguravajući razvoj na duži rok.

Operativni kontroling nastaje u operativnom području djelovanja kontrolera koji pruža

pomoć menadžmentu u upravljanju i provedbi akcijskih planova. Uobičajeno razdoblje

na koje se operativni kontroling odnosi je 12 do 36 mjeseci. Operativno djelovanje

controlera odvija se u smjeru realizacije poslovnoga cilja tvrtke, dobiti, s intencijom da

se dobit realizira preko razine planiranog jamstvenog priloga(Luković i Lebefromm,

2009:12). Pomoću elektronske računalne potpore kontroler prati i uspoređuje planirane i

ostvarene veličine detektirajući i analizirajući uzroke odstupanja od promoviranog, uz

iznalaženje mjera za bolja rješenja i rezultate. Područja djelovanja operativnog

kontrolinga su sve funkcije poduzeća: financiranje, prodaja, proizvodnja, ljudski

potencijali, nabava, istraživanje i razvoj, te opće i ostale djelatnosti i službe.

Slika 3: Strategijski i operativni kontroling

Izvor: Osmanagić Bedenik, N., Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, 2004.god.,

str.236

14

Zadaci kontrolinga mogu se podijeliti na strateške i operativne (Očko i Švigir, 2009:39).

Strateški zadaci kontrolinga:

· permanentan pogled u budućnost te na temelju analiza i trendova tržišta i

konkurencije – iztrada strateških prognoza

· na temelju gospodarskih kretanja pomoć menadžmentu pri procjeni smjernica

budućeg poslovanja

· informiranje i savjetovanje menadžmenta na putu ostvarenja vizije te podizanje

ukupne efikasnosti poduzeća (njegove vrijednosti)

· pomoć menadžmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova uravnoteženja s pomoću

BSC-ja i to kvalitativno i kvantitativno

· permanentno promatranje okoline (makroekonomska kretanja, kupci, dobavljači,

političko i socijalno okruženje), primarna usmjerenost prema okolini u kojoj

poduzeće djeluje ili se sprema na djelovanje

· pomoć SWOT analizom menadžmentu u otkrivanju svega dobrog i lošeg u

poduzeću, ali i okolini koja ga okružuje

· pomoć pri upravljanju ljudskim potencijalima

Operativni zadaci kontrolinga:

· kontinuirana komunikacija kroz cijelo poduzeće

· kontinuirani rad na unapređenju informacijskog sustava, s naglaskom na

financijsko – računovodstvenu službu

· aktivna suradnja na izradi operativnih planova

· utvrđivanja relevantnih veličina i pokazatelja nužnih za razumijevanje stanja i

kretanja poslovnih događaja u poduzeću

· utvrđivanje standardnih veličina s obzirom na djelatnost

· testiranje različitih alata i instrumenata kontrolinga kao i brojnih ekonomskih

pokazatelja te odabiranje onih koji u dotičnom slučaju najbolje pokazuju

najvažnije parametre za ocjenu poslovanja

· posebnu pažnju potrebno je posvetiti korelacijama između različitih veličina, tj.

postoje li one ili ne

· utvrđivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljšanja

15

· izrade poslovnih izvještaja prema potrebama i specifičnostima poduzeća na

dnevnoj, tjednoj, mjesečnoj, kvartalnoj i godišnjoj razini i prema osnovnim

hijerarhijskim razinama (obično tri razine – visoki, srednji i niži menadžment)

· iniciranje i organiziranje sastanaka na različitim menadžerskim razinama –

nakon što su izvještaji završeni, moraju se prezentirati pred odgovornima. To je

najčešće prigoda da se razvije konstruktivna rasprava, na kojoj je kontroler

moderator, ali jednako tako i aktivni sudionik diskusije koji apsolutno vlada

materijom i svim potrebnim podacima.

16

3. ANALIZA, PLANIRANJE I INFORMIRANJE KAO VAŽNA PODRUČJA

KONTROLINGA

Poslovanje u današnjim uvjetima se po mnogočemu razlikuje od poslovanja u prošlosti.

Organizacije postaju kompleksne s proizvodnjom različitih proizvoda, dislokacijski

raspoređene na različita područja, a okolina postaje sve dinamičnija, čiji nepredvidiv

utjecaj može značajno utjecati na ishod poslovnog rezultata. Konkurencija je sve jača, a

nove ideje u poslovanju i upravljanju postaju moćno oružje za postizanje poslove

izvrsnosti. Iako se kontroling odnosi na menadžerske funkcije, ipak su njegova najveća

područja djelovanja planiranje, analiza i informiranje. Zahvaljujući kontrolingu,

menadžment bi trebao biti informiran o svemu što se oko njega događa radi

kvalitetnijeg odlučivanja.

3.1. Pojam i svrha analize

Riječ analiza grčkog je podrijetla (analysis) i znači rastavljanje, raščlanjivanje neke

složene cjelovitosti na njene sastavne dijelove. Analizu međutim treba odmah povezati

sa sintezom, koja je riječ također grčkog podrijetla (synthesis) i znači sastavljanje,

spajanje(Popović, Vitezić, 2009:139). Analiza i sinteza u procesu znanstvene spoznaje

usko su povezane i nedjeljive: rastavljanjem neke cjelovitosti na sastavne dijelove i

dolaženjem do potpune spoznaje o svakom pojedinom dijelu želi se doći do općenitije

spoznaje o toj cjelovitosti. Analiza je u raznim znanstvenim područjima – kemijska

analiza, matematička analiza, psihoanaliza, meteorološka analiza, ekonomska analiza,

itd. – dobila šire značenje. Tako se pod analizom razumije razjašnjavanje, prosuđivanje,

ocjenjivanje, zaključivanje, jednom riječju ispitivanje činjenica odnosno pojava

relevantnih za objekt analize.

Onaj predmet, odnosno pojam koji se ispituje naziva se objekt analize. Budući da je u

ovom diplomskom radu riječ o poduzeću ALSTOM HRVATSKA D.O.O., pod

objektom analize podrazumijeva se cjelokupno poslovanje poduzeća, uključujući sve

ono što djeluje i što može djelovati na njegovo poslovanje, sve ono što ga okružuje i sve

ono iz čega se poduzeće sastoji.

17

Shvaćanje analize kao metode nije rijetko. Uobičajeno se govori o kemijskoj, tehničkoj,

matematičkoj analizi te o računovodstvenoj, financijskoj i sličnim analizama. Uvijek se

podrazumijeva postupak spoznavanja sastava i količina promatranih pojava, procesa ili

jednostavno objekata. Dakle, podrazumijeva se metoda. Opis, objašnjenje i predviđanje

promjena objekata promatranja pripadaju logikama nauka, teorijama koje se pojavama

bave kao predmetima izučavanja(Tintor,168).

Analiza se obavlja za kraće i za duže razdblje, već prema vremenu u kojem se razdoblju

odnosno za koje se razdoblje obavlja analiza(Popović,Vitezić,2009:144).

1. Analiza za kraće razdoblje odnosi se na analizu u tijeku poslovne godine i na

analizu po završetku poslovne godine. Analiza u tijeku poslovne godine vrlo je

operativna analiza koja se odnosi na manja razdoblja. Osnova joj je usporedba sa

planom, ali i s odgovarajućim proteklim razdobljima odnosno vremenskim

jedinicama. Ova se analiza obavlja s namjerom da se osigura ostvarenje plana i

planiranih proporcija te da se postignu bolja rješenja. Analiza po završetku

poslovne godine obavlja se s namjerom da se iskoriste poslovna iskustva u toj

godini, da se sagleda utjecaj pojedinih čimbenika te procijeni planirani zadatak i

mogućnost njegovog ostvarenja u narednoj godini.

2. Analiza za duže razdoblje odnosi se na više godina. Ispituje se kretanje

analizirane pojave i tendencije koje se u tom razdoblju javljaju te mjere koje je

poduzeće glede odnosne pojave poduzimalo. Ova se analiza obavlja usporedbom

podataka: ostvarenih u analiziranom poduzeću po vremenskim jedinicama i sl.

za koje se obavlja analiza, ostvarenih s planiranim u analiziranom poduzeću u

tim vremenskim jedinicama, i ostvarenih u analiziranom i ostvarenih u

usporednim poduzećima također u vremenskim jedinicama za koje se obavlja

analiza.

Analiza je aktivnost koja je prema tradicionalnom pristupu računovodstva usmjerena na

istraživanje uzorka odstupanja ostvarenih od planiranih iznosa(Gulin,Tušek,

Žager,2004:24). Tek nakon provedene analize može se pristupiti uklanjanju nastalih

odstupanja. Tradicionalni pristup analize bitno se razlikuje u ciljevima i strukturi od

18

suvremenog pristupa analize, a posebno analize financijskih izvještaja i pokazatelja

financijske analize.

Analiza poslovanja poduzeća, njegovih slabih i jakih strana može se provoditi na

različite načine: prema poslovnim funkcijama, prema ključnim činiteljima uspjeha,

prema ključnim područjima aktivnosti, itd.,a rezultati se prikazuju u kvantitativnom i

kvalitativnom obliku. Analiza se u poduzeću može obavljati stalno, periodično i

povremeno. Analizu može obavljati jedna ili više osoba, pojedinačno ili timski. Timsku

analizu u pravilu obavljaju stručnjaci raznih struka (ekonomisti, građevinari, pravnici i

slično). Analiza, kao i ostale metode ispitivanja, nije sama sebi cilj i svrha. Analiza je

sredstvo za stvaranje zaključaka u poduzeću o tome da li poduzeće ostvaruje racionalno

poslovanje, te indirektno pridonosi i uspjehu poduzeća.

3.2. Analiza u funkciji poslovnog odlučivanja

Upravljanje poduzećem predstavlja proces svjesnog usmjeravanja poduzeća utvrđenim

ciljevima, koji su u funkciji dugoročnog razvoja kao općeg cilja poduzeća. Učinkovitost

funkcije upravljanja poduzećem istodobno je ovisna o izboru organizacijskog koncepta,

sposobnosti raspoloživih kapaciteta i efikasnosti pojedinih poslovnih funkcija.

Uloga analize poslovanja je da spozna potencijale poduzeća, njegove prednosti i

nedostatke u odnosu na okolinu, kao i šanse što ih pružaju i rizike kojima ga izvrgavaju

promjene u okolini. Također da izgradi sustav ranog upozorenja i kontinuirano prati

slabe signale nadolazećih smjena u okolini, objasni njihovo značenje i utvrdi njihov

utjecaj na buduće rezultate poslovanja poduzeća, kako u cjelini, tako i po pojedinim

proizvodima (uslugama) poduzeća(Batarelo, 2001:8).

Analiza je u uskoj povezanosti s donošenjem odluka. Analiza odluke može biti

prethodna i naknadna. Prethodna analiza se odnosi na pripremu poslovne odluke, ili na

već donesenu odluku, ali prije nego se ta odluka počne realizirati. Naknadna se analiza

obavlja u tijeku realizacije odluke ili nakon njene realizacije.

19

Poslovno odlučivanje ima svoje tri osnovne faze(Popović,Vitezić,2009):

1. PRIPREMA ODLUKE – osim od sakupljanja, sređivanja i prilagođavanja

korištenju, eksternih i internih informacija, informacija o eksternim i internim

relevantnim činiteljima – sastoji se i od analize tih informacija kako bi se

razradile alternative i oblikovao zaključak odnosno prijedlog za donošenje

odluke.

2. DONOŠENJE ODLUKE – slijedi također na temelju analize. Prije donošenja

odluke, analiziraju se spoznaje, činjenice, prijedlozi i zaključci iz pripremne

faze. Stav se može imati tek nakon što se razmotre odnosno realiziraju

relevantne činjenice. Za ovu je tvrdnju irelevantno hoće li onaj tko odlučuje sam

obavljati analizu ili uz pomoć odgovarajućih stručnjaka, kao što je irelevantno

hoće li ista osoba obaviti pripremu i analizu, donijeti i realizirati odluku.

3. REALIZACIJA ODLUKE – obavlja se u manje ili više izmijenjenim uvjetima u

odnosu na one koji su se predviđali prilikom razrade pripreme, pa je i u ovoj fazi

potrebno sakupljati informacije, sređivati ih, procjenjivati i analizirati, pa tek

onda u pravom smislu realizirati odluku.

Svrha analize u ekonomici poduzeća bit će da se na temelju ekonomskih pojava

(boniteta poslovanja) omogući donošenje sintetičkih zaključaka o stanju i poslovanju

poduzeća. Imovina poduzeća i rezultati njegova poslovanja sadržani su u bilanci,

analiza poslovanja vrši se najčešće na temelju podloge koju predstavlja bilanca, stoga je

prvobitan naziv analiza bilance(Krajčević,1971:5).

Uloga ekonomske analize poslovanja poduzeća određena je posredovanjem između

ciljeva s jedne strane i rezultata poslovanja poduzeća s druge strane. S ciljevima analiza

posreduje znanost o ekonomiji s jedne i djelatnost normativnog i strategijskog

menadžmenta ili predviđenja, strateškog planiranja s druge strane. Poslovna analiza

stvara podlogu za dugotrajni opstanak i razvitak. S druge strane nalaze se rezultati

poslovanja, koji su pozicionirani na strani praktičnog djelovanja. S rezultatima analiza

raspolaže podsredstvom operativnog menadžmenta ili podsredstvom kratkoročnog

planiranja, kontrole i operativnog odlučivanja. Uloga poslovne analize je u tome da

20

teorijske kategorije, ekonomske zakone i principe poslovanja prevodi na jezik prakse i

time omogućuje njihvu smišljenu primjenu i obrnuto.

Analiza poslovanja poduzeća prvenstveno je orijentirana na financijske informacije pa

se zbog toga često i naziva financijskom analizom. Financijska analiza prethodi procesu

upravljanja, odnosno procesu planiranja koji čini sastavni dio upravljanja.

3.3. Općenito o planiranju

Najznačajniji posao kontrolinga je promišljanje budućnosti. Iako je vrlo važno znati što

je bilo jučer, za kontroling je to samo informacija prema kojoj pokušavamo predvidjeti

što će biti sutra.

Položaj i značenje planiranja u sklopu menadžmenta posljednjih su godina sve važniji.

Pri tome se promijenilo i samo razumijevanje planiranja, a to znači da na prvome mjestu

više nisu planovi i zadaci, već prije svega duhovni proces koji se odvija u sklopu

planiranja i koji odražava predviđajući osnovni stav.

Planiranje je uređen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se

unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. Rezultat planiranja je plan ili sustav

planova(Osmanagić Bedenik,2004:101).

Planiranje je aktivnost postavljanja ciljeva, kako pojedinaca, tako i skupina, poslovnih

subjekata, organizacija, institucija i sl. Planiranje je izbor ciljeva, predviđanje rezultata

te poduzimanje različitih metoda, alternative i poslovnih odluka za postizanje

postavljenih ciljeva(Gulin, Tušek, Žager,2004:23).

Planiranje se može definirati i na druge načine: kao sustavno metodički proces spoznaje

i rješavanja problema budućnosti, podloga za odlučivanje, jezgra prospektivnog

mišljenja i djelovanja i sl. Zajednićko različitim definicijama planiranja je – sustavno,

na budućnost orijentirano promišljanje budućnosti i utvrđivanje ciljeva, mjera, sredstava

i putova za dostizanje budućeg cilja. Planiranje je nezaobilazan instrument oblikovanja

budućnosti.

21

U osnovne funkcije planiranja ubrajamo(Osmanagić Bedenik,2002:33):

· osiguranje uspjeha, odnosno porast efikasnosti primjerice prigodom

planiranja resursa ili ciljeva

· spoznaja i reduciranje rizika primjerice s pomoću anticipativne analize i

rješavanja budućih problema

· povećanje fleksibilnosti s obzirom na npr. stvaranje i osiguranje budućega

prostora za djelovanje

· redukcija kompleksnosti npr. utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te

isključivanjem određenih stanja i događaja

· stvaranje sinergijskih efekata npr. u okviru spoznaje ovisnosti među

pojedinačnim mjerama

Svrha je planiranja u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja

neočekivanih događaja kao bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Budući da je

budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurana, tako ni planiranje ne može isključiti rizike

koji nastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerojatnost

nastupanja željene budućnosti. Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeću

izuzetnu ulogu: ono pridonosi ostvarivanju važnih ciljeva, poduzimanju važnih mjera,

oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova, te unapređivanju kontakata u poduzeću.

Planiranje se može smatrati izvrsnim sredstvom poslovne politike poduzeća.

Rezultat procesa planiranja je plan, kojim se preciziraju ciljevi koje se namjerava

ostvariti u određenom razdoblju, potrebni resursi i aktivnosti koje se trebaju poduzimati

da bi se planirani ciljevi ostvarili te kriteriji za evaluaciju ostvarenih rezultata, što ga

čini temeljem za donošenje operativnih odluka(Zekić,2007:158). Plan mora pokazati

tko, što, zašto, čime, kada i uz koje pretpostavke treba postići. Time planiranje

omogućuje usmjeravanje aktivnosti na ona područja poslovanja na kojima će se ostvariti

najpovoljniji rezultati usklađivanjem dugoročnih ciljeva s korisnošću u kraćem

razdoblju.

Može se reći da je planiranje za kontroling „filozofska kategorija“, kontinuirani proces

promišljanja, kombiniranja i usklađivanja operativnih i taktičnih ciljeva sa strategijom,

22

perdmet stalong preispitivanja koji nikada nije završen(Očko i Švigir,2009). Sama

fizička izrada planova za iduću poslovnu godinu tek je jedna stanica u nezaustavljivom

kružnom toku inputa i autputa koji se u poduzeću događaju na svim razinama i u

kvantitativnom, ali i u kvalitativnom smislu. Zbog toga kontroleri na planiranje trebaju

gledati kao na višedimenzionalni proces koji im pomaže da stalno preispituju razumiju

li „veliku sliku“ i uklapa li se ona u strateške smjernice.

Postupak planiranja najčešće započinje na vrhu (top-down), gdje menadžment najviše

razine određuje ciljeve koje prenosi na niže razine. S druge strane imamo postupak

planiranja koji se kreće od dna prema vrhu (bottom-up). Po takvom sustavu

organizacijske jedinice sastavljaju svoje godišnje planove koje prenose na više razine.

Najkvalitetniji proces planiranja je onaj koji s jedne strane kreće od vrha prema dnu

(top-down), dok se istovremeno kreće od dna prema vrhu(bottom-up). To znači da u

procesu planiranja sudjeluje menadžment najviše razine, ali sudjeluju i niže razine,

odnosno odjeli na čelu sa svojim voditeljima. Kontroling je korektiv koji će utvrditi

realnost tako sastavljenih i dostavljenih im planova te sugerirati potrebne korekcije.

Planiranje je sastavni dio upravljačkog računovodstva, a generira one informacije koje

su neophodne internom menadžmentu za upravljanje poduzećem. Zajedno s

informacijama iz financijskog računovodstva (računovodstvena evidencija, financijski

izvještaji i njihova analiza) čini sveokupni računovodstveni informacijski sustav

potreban internim i eksternim korisnicima informacija(Gulin, Tušek, Žager,2004).

Općenito, planirati znači osmišljavati budućnost, razmišljati o tome gdje smo i kamo

želimo stići, kako postati bolji, kako dostići i prestići konkurenciju te postati najbolji.

Mogu se odrediti dvije vrste planiranja u odabranom poduzeću koje će se u radu

pojasniti, a to je strategijsko planiranje kao neki dugoročni okvir djelovanja, te iz njega

izvedeno kratkoročno taktičko i operativno planiranje.

3.4. Strateško i operativno planiranje

Strateško planiranje upravljački je process razvijanja i održavanja vitalnosti ciljeva i

proizvodnih mogućnosti poduzeća u skladu s razvojnim potrebama i uvjetima njegove

23

okoline(Zekić,2007:171). Ono uključuje racionalan pristup definiranju temeljnih

dugoročnih ciljeva poduzeća, određivanju koncepcije poslovnih aktivnosti i odabiru

resursa za postizanje definiranih ciljeva.

Proces strateškog planiranja može se definirati kao – dio administrativnog konteksta

koji je uspostavio menadžment, formalni sustav planiranja i kontrole, kojim se

povezuje, ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije(Osmanagić Bedenik i

suradnici,2010:120). Odabrana definicija implicira razliku između strateškog planiranja

i strateškog mišljenja te uvažava činjenicu da strategije mogu nastati u okviru i izvan

formalnog procesa strateškog planiranja, dakle planirano i neplanirano, na bilo kojoj

organizacijskoj razini. Strateško planiranje se smatra ključnim za održivost i rast te

osposobljavanje poduzeća za prilagodbu promjenama u okruženju. Ono predstavlja

sredstvo pomoću kojega poduzeća anticipiraju i utječu na okolnosti u kojima djeluju,

postavljaju ciljeve i mobiliziraju resurse za njihovo ostvarenje u srednjem, odnosno

dugom roku. Strateško je planiranje uvijek dugoročno, što ne znači da je dugoročno

planiranje i strateško. Strateško planiranje se izvodi iz strategijskog načina mišljenja, a

ono je bitno različito od dugoročnoga.

U središtu strateškog upravljanja četiri su principa koja vode menadžment u njegovu

mišljenju i djelovanju(Osmanagić Bedenik,2004:104):

· traganje za svrsishodnim strategijama

· relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti u odnosu prema konkurenciji i

okruženju

· koncentracija snaga

· razvoj potencijala uspjeha usmjerenih budućnosti

Strateško planiranje je kontinuirani proces traganja za rješenjima mogućih budućih

problema, što podrazumijeva da ono određuje prednosti i smjerove razvoja poduzeća.

Središnje pitanje opstanka i razvoja poduzeća vezano je uz njegov poslovni (prodajni,

proizvodni) program. Ključno pitanje sa strateškog pogleda za poduzeće je kakve vrste

proizvoda ili usluga može ponuditi. Strateškim planiranjem prije svega se određuju

odnosi poduzeća sa njegovim okruženjem danas i sutra. Dugoročnom strategijom

24

određuje se svrha, djelokrug poslovanja, ciljevi i strategija njihova postizanja. Može se

reći da se strateški planovi baziraju na procjeni budućnosti a usredotočeni su na

provođenje osnovne strategije kako bi se postigli egzistencijalni ciljevi i opravdala

svrha postojanja poduzeća(Avelini, Holjevac,2005:35).

Slika 4: Klasičan model strateškog planiranja

Izvor: Osmanagić Bedenik, N., i suradnici, Kontroling između profita i održivog

razvoja, 2010.g., str. 122

Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje

ciljeva. Operativno je planiranje kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana i

ono odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju(Osmanagić

Bedenik,2002:100). Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja i ono

pridonosi ostvarenju planirane strategije, detaljnije je i konkretnije te se provodi

permanentno i to minimalno na razini poslovnih područja: prodaje, proizvodnje, nabave,

25

financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan kao sustav

uzajamno povezanih parcijalnih planova. Operativni plan se sastavlja u smislu opstanka

i razvoja poduzeća,a služi kao standard za mjerenje uspješnosti ostvarenih poslovnih

rezultata određenog vremenskog razdoblja. Uz pomoć operativnog plana koordiniraju se

aktivnosti i resursi, te prihodi i rashodi različitih odjela u poduzeću. Operativnim se

planom utvrđuju obveze doprinosa pojedinih odijela poduzeća ukupnim poslovnim

aktivnostima i ukupnom poslovnom rezultatu poduzeća.

Hijerarhijska povezanost planova od presudne je važnosti za djelotvornost

menadžmenta jer operativni planovi određivanjem što treba učiniti u kraćem razdoblju

omogućuju ostvarivanje dugoročnih vršnih ciljeva poduzeća zacrtanih strategijskim

planom. Isto tako, eventualne promjene parametara strategijskoga plana sugeriraju

nižim razinama menadžmenta prilagodbu operativnih akcijskih

planova(Zekić,2007:166).

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja su(Osmanagić Bedenik,N.2002:101):

· operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema

vrstama, količinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje

· operativno planiranje proizvodnje obuhvaća planiranje proizvodnog programa

prema vrstama, količinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje

· operativno planiranje nabave je planiranje pripreme sirovina, pomoćnih i

pogonskih materijala u kvantitativnom i kvalitativnom, vremenskom i lokalnom

smislu

· operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa financija za

osiguranje platne sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za

poreze, zaposlene, osiguranjima, bankama, dobavljačima itd.

· operativno planiranje djelatnika je planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom,

kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu

Ciljevi operativnog planiranja proizlaze iz osnovnih ciljeva poduzeća. Shvaćanje ciljeva

poduzeća je usmjereno na ostvarivanje financijskog rezultata, odnosno dobiti. Ciljevi i

26

svrha operativnog planiranja temelj su za suočavanje poduzeća s izazovima operativnog

planiranja, koji nastaju kao rezultat vanjskih i unutarnjih čimbenika.

3.5. Informacijska uloga kontrolinga

Informacije i informacijski sustavi postaju sve važniji čimbenik uspješnog poslovanja

poduzeća. Početkom 20. stoljeća prevladavajući čimbenik uspjeha poduzeća bile su

financije, sredinom stoljeća nabava i proizvodnja a krajem 20. stoljeća prednost

preuzimaju informacije. S obzirom na tržišnu orijentaciju kompanija, jasna je potreba za

stalnim priljevom informacija, pri čemu je potrebno procijeniti odnos troškova

prikupljanja, obrade i dostave informacija te vrijednosti koju ona ima ili će imati.

Namjena informacija je da omogućuju ili olakšaju odlučivanje. Zbog toga one moraju

biti primjerene, točne, potpune i pravovremene.

Cilj kontrolinga je prepoznati potražnju za informacijama, te izgraditi vlastiti sustav

informiranja svih zainteresiranih korisnika u poduzeću kako bi mogli lakše i

djelotvornije odlučivati.

Da bi kontroleri sastavljali kvalitetne i smislene izvještaje, od neprocijenjive je važnosti

kvalitetno izgrađen informacijski sustav. Današnji kontroling bez njega je nemoguć.

Zadatak kontrolinga je da u moru različitih informacija odabere one koje su od presudne

važnosti za kvalitetno odlučivanje (Očko i Švigir, 2009). U srcu informacijskog

okruženja i informacijske revolucije sama je informacija. Bit informacijske revolucije i

informacijskog doba jest informacija i njezina vrijednost u poslovanju i odlučivanju,

dok je tehnologija samo neizbježno sredstvo. Hijerarhijska podjela podrazumijeva

podatke na dnu, informacije na sredini i znanje i mudrost na vrhu.

Informacijski sustav je sustav koji osigurava informacije za potrebe upravljanja. On je

nedjeljiv dio svakog upravljanog i ciljno orijentiranog sustava, čija je funkcija da

neprestano opskrbljuje potrebnim informacijama sve razine upravljanja, odlučivanja i

svakodnevnog poslovanja. Zadatak informacijskog sustava je da prikuplja, razvrstava,

obrađuje, čuva, oblikuje i raspoređuje informacije svim radnim razinama poslovnog

sustava. On je strukturirani, međusobno povezani kompleks ljudi, strojeva i procedura,

27

predviđenih za generiranje kontinuiranog toka odgovarajućih informacija prikupljenih iz

unutarnjih i vanjskih izvora poduzeća za uporabu istih, kao baze pri izvođenju

poslovnih procesa i donošenju poslovnih odluka.

Razlikuju se brojni instrumenti informiranja, a neki od najvažnijih za uspjeh poduzeća,

njegovo reaktivno i proaktivno djelovanje, te od velike važnosti za kontroling

su(Osmanagić Bedenik, N.2004):

1. SUSTAVI RANOG UPOZORENJA – to su specifični sustavi opskrbljivanja

informacija sa zadatkom da signaliziraju latentne opasnosti i rizike putem

informacija ranog upozorenja. Zadatak sustava ranog upozorenja je prikazati

moguće opasnosti i prilike u što ranijem stadiju, kako bi se menadžment

poduzeća što bolje pripremio na takve promjene.

2. ABC ANALIZA – to je vrlo važan instrument kontrolinga kojim se sva

pozornost usmjerava na ono najvažnije. Polazi od tvrdnje da relativno mali dio

neke cjeline utjelovljuje relativno veliku vrijednost. Ona povećava preglednost

nad složenim pojavama i problemima, pomaže u odvajanju bitnog od nebitnog.

3. POKAZATELJI – su neizostavan, katkad i jedini mogući instrument zadavanja

ciljeva, poslovnog planiranja, kontrole i informiranja. Pokazatelj u poslovnoj

ekonomiji je mjerilo i mjera ekonomskih pojava i procesa, izražen u obliku

relativnog broja. Oni imaju ulogu instrumenata istraživanja, odlučivanja,

prosuđivanja, instrumenata spoznaje i praktičnog djelovanja.

4. SUSTAVI POKAZATELJA – izbor pokazatelja i njihov međusobni odnos

rješava se sustavom pokazatelja. Sustav pokazatelja je uređen skup pokazatelja,

među kojima postoje određeni odnosi. Najpoznatiji sustavi pokazatelja su:

DuPont, ZVEI, RL, itd.

Sustav izvještavanja jedna je od najvažnijih funkcija informiranja i smatra se jednim od

najstarijih, tradicionalnih zadataka kontrolinga. Sustav izvještavanja omogućava

informiranje o cjelini poslovanja poduzeća, a takav pregled nad cjelinom ima u

poduzeću samo kontroler. Izvještavanjem se pridonosi povećanju znanja, usklađivanju

planiranih i ostvarenih ciljeva i zadataka te pridonosi promjenama, kako u ponašanju i

odlučivanju pri obavljanju pojedinih zadataka, tako i u načinu planiranja.

28

Iako je kontroling prvenstveno zadužen za analitičku obradu informacija i podataka

dobivenih iz internog i eksternog okruženja za potrebe poslovnog odlučivanja, njegova

zadaća je i sudjelovati u kreiranju i izvještavanju prema javnosti(Vitezić, 2012.)

29

4. ANALIZA PODUZEĆA ALSTOM HRVATSKA D.O.O

Analizom se poslovanje poduzeća raščlanjuje na pojedine aspekte i zavisnosti kako bi se

došlo do spoznaje o cjelovitom poslovanju i mogućnostima njegova poboljšanja. U

analizi poslovanja teži se ka cjelovitom obuhvatu svih relevantnih informacija i

podataka, bilo da se radi o vrijednosnim ili količinskim informacijama i podacima.

Informacije su sredstvo smanjenja nesigurnosti i rizika kod donošenja neke poslovne

odluke.

4.1. Osnovni podaci o Grupi Alstom

Alstom je multinacionalna tvrtka sa sjedištem u Francuskoj (Pariz) koja se bavi

energetikom (proizvodnja turbina, hidroelektrana, termoelektana, nuklearnih elektrana i

ekološkom opremom kao što su vjetoelektrane) te željezničkim prijevozom (brzi i

super-brzi vlakovi i urbanim transportom - tramvaji i metroi). Alstom isporučuje 25%

kapaciteta za proizvodnju električne energije u svijetu. Prema internetskoj stranici

tvrtke, u razdoblju 2012-2013 god. Alstom je imao godišnju prodaju preko 20 milijardi

€, a zaposleno je cca 93.000 ljudi u oko 100 zemalja svijeta. Poduzeće Alstom ima

dvije osnovne djelatnosti,a to su energetika i transport.

Alstom Energetika

Aktivnosti u sektoru energetike uključuju projektiranje, proizvodnju i ponudu proizvoda

i sustava za proizvodnju električne energije. Ovaj sektor obuhvaća sve izvore energije,

plin, ugljen, nuklearni, hidro i vjetar. Alstom proizvodi i održava sve komponente

elektrana i osigurava isporuku po sistemu “ključ u ruke”. Tvrtka pruža komponente za

proizvodnju električne energije kao što su kotlovi, parne i plinske turbine, vjetroturbine,

generatori, sustavi kvalilete zraka, sustavi za nadzor i upravljanje i kontrolne sustave za

elektrane, kao i mnoge druge srodne proizvode.

Tvrtka također nudi razne usluge, uključujući i proizvode za opremanje nuklearnih i

fosilnih parnih turbina i revitalizacije postojećih elektrana, održavanje te servisiranje

pod dugoročnim ugovorima za Alstom, GE i Siemens plinskih turbina.

30

Alstom Transport

Alstom Transport razvija i prodaje kompletnu paletu sustava, opreme i usluga u

željezničkoj industriji. S tržišnim udjelom od 18% je tvrtka broj 1 u proizvodnji vlakova

vrlo velike brzine, broj 2 u tramvajima i metroima, te je među vodećima za proizvodnju

električnih i dizelskih vlakova, informacijskih sustava, sustava vuče, te drugih

željezničkih sustava. Sektor Alstom Transport je prisutan u 60 zemalja s 26.000

zaposlenika.

Paleta proizvoda Alstom uključuje brze i vrlo brze vlakove, tramvaje, metro-e, vlakove

za prigradski i međugradski prijevoz, kao i nagibne vlakove i lokomotive. Tvrtka

također pruža usluge u izradi željezničke infrastrukture, projektiranje, proizvodnju i

nadogradnju infrastrukture za željezničke mreže i projekte koji povečavaju učinkovitost

postojećih mreža. To uključuje sustave informacijskih rješenja, elektrifikaciju,

komunikacijske i druge sustave.

Slika 5: Alstom elektrane “ključ u ruke”

Izvor: Alstom Hrvatska d.o.o.

31

Slika 6: Alstom transport – brzi i super brzi vlakovi

Izvor: Alstm Hrvatska d.o.o.

Grupa Alstom visoko je pozicionirana u cijelom svijetu. Posjeduje najkompletniji i

konkurentan opseg potrebnih tehnologija, te je jedna od vodećih proizvođača električne

energije.

4.2. Alstom Hrvatska d.o.o.

ALSTOM Hrvatska d.o.o. je tvrtka sa sjedištem u Karlovcu. Posluje kao dio grupacije

Alstom pružajući cjelovita rješenja servisa za termo i hidroenergetske objekte te

industrijska postrojenja za hrvatsko i inozemno tržište. Jedna je od najvećih tvrtki

Karlovačke županije. Vodeći je centar za inženjerska i konstrukcijska rješenja u

energetici od 1949. godine kada su, u sklopu tada osnovanog poduzeća Jugoturbina -

Tvornica parnih turbina, proizvedene prve parne turbine. Razvoj proizvodnog programa

koji je, uz parne turbine, na početku obuhvaćao i dizelske motore i vodene pumpe,

privlačio je brojne stručnjake iz bivše Jugoslavije i inozemstva. Od 1982. godine u

proizvodnji i konstrukciji parnih turbina velikih jediničnih snaga koristila se i licenca

BBC-a (kasnije dijela ABB-a). Suradnja je bila osnova za stvaranje zajedničke tvrtke

1991. godine kada Jugoturbina kao dio Grupe ABB (Asea Brown Boveri), mijenja naziv

u ABB Tvornica energetskih postrojenja d.o.o. 1999.god. dolazi do spajanja tvornice

ABB i poduzeća ALSTOM Power, a 2001.god. pridruživanje Alstom grupi kao

32

ALSTOM Power d.o.o. 2003.god. poduzeće dobiva novo ime ALSTOM HRVATSKA

D.O.O.

Slika 7: Alstom Hrvatska sa sjedištem u Karlovcu


Tvornica u Karlovcu zapošljava preko 850 ljudi i pruža cjelovita servisna rješenja za

termoenergetske i hidroenergetske objekte te industrijska postrojenja na hrvatskom i

inozemnom tržištu. Poslovanje funkcionira kroz sinergiju tri različita segmenta

djelatnosti: Servisni inženjering, Servisnu Proizvodnju i Lokalni servisni centar.

Shema 3: Organizacijska shema Alstom Hrvatska

Izvor: izrada autorice na temelju podataka iz poduzeća Alstom Hrvatska d.o.o.

Upr. kval. sigurnosti i zaš.

okoliša & unapr. procesa Proizvodnja

Inženjering

Financije & Kontroling

Upr.ljud.

potencijalima

Alstom Hrvatska

Informatička

tehnologija Servis Hrvatska

33

PROIZVODNJA izvodi program obrade, izrade i montaže ključnih komponenata za

energetske plinske i parne turbine te turbine za industrijske pogone. Temelj procesa

proizvodnje je organizirano korištenje tehnoloških resursa u područjima: strojnih

obrada, bravarsko-zavarivačkih radova, proizvodnje lopatica i servisno-montažnih

usluga.

Strojna obrada odnosi se na : lijevane, zavarene i kovane rotacione i statorske dijelove

velikih gabarita za opremu u energetskim objektima, metalurgiji i ostalim velikim

postrojenjima.

U bravarsko zavarivačke radove ulazi : specifična zavarivanja ( zavarivanje brtvenih

dijelova na stelitnoj osnovi i metaliziranje okruglih površina u struji vrućeg zraka), te

elektro – otporna toplinska obrada raznih dijelova i oblika.

Proizvodnja lopatica obuhvaća: lopatice za parne turbine, kompresorske lopatice za

plinske turbine, izrada iz visoko kvalitetnih čeličnih šipki i profila, lopatice

kontinuiranog i diskontinuiranog profila lista, oblici noge „T“, „duplo T“, „jela“ i ostali

oblici, bandaže – zakovane, integralne i slobodne.

Montaža obuhvaća: demontažu, remonti i retrofit energetskih postrojenja metalurške i

procesne obrade, testiranje opreme za mehaničko – hidrauličko upravljanje, montaža

lopatica na rotore i statore turbo strojeva (turbine, kompresori), balansiranje rotora i

diskova.

INŽENJERING osigurava direktnu podršku vodećim inženjering centrima ALSTOM-

a u Švicarskoj, Njemačkoj i Sjedinjenim Američkim Državama. Suradnja započeta još

1990. g. rezultira permanentnim usavršavanjem konstruktora i projektanata (sveukupno

njih 170 iz ALSTOM-a Karlovac) na stručnim on-the job treninzima u vodećim

ALSTOM centrima.

Nova iskustva u inženjeringu stiču se na područjima konstrukcije komponenata parnih i

plinskih turbina, njihovih pomoćnih sustava, planiranju rasporeda opreme i cjevovoda,

opreme za kontrolu i nadzor, te u području građevinarstva vezanog uz energetske

objekte.

34

SERVIS tvrtke pruža široki opseg usluga:

· održavanje i remonti: parne, plinske i hidro turbine, ostali rotacijski strojevi,

pomoćna postrojenja i oprema za kontrolu i razvoj

· isporuka rezervnih dijelova

· retrofiti i modernizacije energrtske opreme

· mjerenja, dijagnostike, analize (vibrodijagnostika, KBR, procjena životnog

vijeka proizvoda)

· vođenje kompleksnih projekata

Slika 8: Jedna od proizvodnih hala Alstom Hrvatska (proizvodnja lopatica)


Karlovačka tvornica je referentni centar unutar Alstom grupe za rješenja

rekondicioniranja strukturnih dijelova plinskih turbina te centar servisnih rješenja i

proizvodnje komponenti, sa naglaskom na lopatice parnih turbina i kompresorske

lopatice plinskih turbina.

4.3. Operativno i financijsko poslovanje u razdoblju od 2011. do 2013.god.

Za uspješno poslovanje poduzeća naročito je značajno izvješćivanje o poduzeću.

Računovodstveni sustav, kao najznačajniji dio informacijskog sustava poduzeća, može

35

se opisati kao proces prikupljanja financijskih podataka, njihova procesiranja, tj. obrade

i sastavljanja računovodstvenih informacija, a kao rezultat toga nastaju financijski

izvještaji. Njihov je cilj informiranje zainteresiranih korisnika o financijskom položaju

poduzeća kao i o uspješnosti poslovanja. Informirati korisnike znači prezentirati im sve

relevantne i istovremeno pouzdane računovodstvene informacije u obliku i sadržaju

prepoznatljivom i razumljivom osobama kojima su namijenjene(Žager,1999:33).

Prema Zakonu o računovodstvu financijski izvještaji trebaju fer i istinito prezentirati

financijski položaj, financijsku uspješnost i novčane tokove poduzetnika. Fer

prezentacija zahtijeva vjerno predočavanje učinaka transakcija i drugih poslovnih

događaja, a u skladu s kriterijima priznavanja imovine, obveza, kapitala, prihoda i

rashoda.

Tablica 1: Struktura aktive poduzeća Alstom Hrvatska

- iznosi u mil. kn

OPIS 2011. udio u % 2012. udio u % 2013.

Dugotrajna imovina 125.511 35 173.044 32 161.793

Kratkotrajna imovina 178.957 64 186.865 67 154.398

UKUPNA AKTIVA 304.468 100 359.909 100 316.191

BAZNI INDEKSI 100 118.21 103.85

VERIŽNI INDEKSI 0 118.21 87.85

Izvor: izradio autor na temelju podataka iz financijskih izvještaja poduzeća Alstom

Hrvatska

Može se vidjeti da se u 2013.god kratkotrajna imovina smanjuje, a dugotrajna imovina

povećava. Razlog povećanja dugotrajne imovine je porast broja nekretnina (izgrađena je

nova zgrada za pogon lopatica,a sa time su kupljeni i neki novi strojevi), kupovina

novih vozila i transportnih sredstava, te uredske opreme. Razlog smanjenja kratkotrajne

imovine su smanjena potraživanja od nekih kupaca, te smanjena potraživanja od nekih

povezanih društava.

36

Tablica 2: Struktura pasive poduzeća Alstom Hrvatska

- iznos u mil. kn

OPIS 2011. udio u % 2012 udio u % 2013.

Kapital i rezerve 168.654 30 169.952 32 167.346

Dugoročne obveze 3.223 28 3.972 24 3.636

Kratkoročne obveze 132.591 42 185.985 44 145.209

UKUPNA PASIVA 304.468 100 359.909 100 316.191

BAZNI INDEKSI 100 118.21 103.85

VERIŽNI INDEKSI 0 118.21 87.85

Izvor: Izradio autor na temelju podataka iz financijskih izvještaja poduzeća Alstom

Hrvatska

Ukupna aktiva, odnosno pasiva poduzeća Alstom raste u razdoblju od 2011. do

2013.god. za 3,8%, što svrstava ovo poduzeće u rastuće u grani u kojoj pripada. Najveći

rast zabilježen je u 2012.god od 18% zbog povećanja potražnje za njihovim

proizvodima i uslugama na domaćim i stranim tržištima.

37

Tablica 3: Izvještaj o sveobuhvatnoj dobiti

- iznos u mil. kn

2011. 2012. 2013.

Prihodi od prodaje 353.840 400.691 458.374

Ostali prihodi 9.748 5.858 10.008

UKUPNI PRIHODI 363.588 406.549 468.382

Promjena vrijdnosti zaliha gotovih proizvoda i

nedovršene proizvodnje (5.589) 12.866 (2.485)

Troškovi sirovina i materijala (65.447) (88.199) (99.491)

Ostali vanjski troškovi/usluge (62.341) (79.522) (126.770)

Troškovi osoblja (116.109) (121.102) (129.221)

Amortizacija (23.131) (21.287) (21.481)

Ostali (gubici)/dobici)-neto (268) (666) (974)

Ostali troškovi poslovanja (18.690) (32.955) (15.796)

(291.575) (329.533) (396.218)

Dobit iz osnovne djelatnosti 72.013 77.016 72.164

Financijski rashodi - neto (251) (3.689) (2.455)

Dobit iz redovnog poslovanja prije oporezivanja 71.762 73.327 69.709

Porez na dobit (15.480) (15.746) (14.734)

Neto dobit tekuće godine 56.282 57.581 54.975

Izvor: poduzeće Alstom Hrvatska d.o.o.

Iz tablice se može vidjeti da ukupni prihodi iz godine u godinu rastu, te se u 2013.god.

povećavaju za 28% u odnosu na 2011.god. Porast prihoda rezultat je stalnog ulaganja

poduzeća u modernizaciju proizvodnje. Poduzeće je investiralo u nekoliko novih

strojeva (u teškoj strojnoj obradi i proizvodnji lopatica), dodatnu opremu i tehnologiju

(također u proizvodnji lopatica) kako bi povećali kapacitet proizvodnje, ali i kvalitetu

proizvoda i efikasnost. Poduzeće također konstantno ulaže u novi hardver i softver, ali i

u usavršavanje ljudskih potencijala. Zahvaljujući ulaganju poduzeće je sklopilo velik

broj novih poslova, pa je to i utjecalo na povećanje prihoda.

Poduzeće Alstom Hrvatska prodaje vlastite proizvode i robu na tržištu uglavnom

povezanim društvima, izvoz ima udio od 72%. Prihodi od prodaje robe priznaju se kada

društvo isporuči proizvode krajnjem kupcu i kada ne postoji ni jedna nepodmirena

obveza koja bi mogla utjecati na prihvaćanje proizvoda od strane kupca. Razdoblje

proizvodnje robe traje do tri mjeseca. Prihodi od prodaje usluga priznaju se u razdoblju

u kojem je usluga i učinjena, prema stupnju dovršenosti. Stupanj dovršenosti mjeri se na

38

temelju realiziranih troškova do završetka izvještajnog razdoblja kao postotak ukupno

procijenjenih, planiranih troškova za svaki projekt posebno. Pružanje usluga u pravilu

traje mjesec dana.

Također se može vidjeti da je dobit iz osnovne djelatnosti u 2011.god. iznosila 72013

milijuna kn, u 2012.god. raste na 77016 milijuna kn, da bi u 2013.god. ponovno pala na

72 164 milijuna kn.

Grafikon 1: Ukupna sveobuhvatna dobit

Izvor: izradio autor na temelju podataka iz financijskih izvještaja

Iz grafikona se može vidjeti da ukupna sveobuhvatna dobit raste u 2012.god. za 2% u

odnosu na 2011.god., ali u 2013.god. ponovno se smanjuje. U razdoblju te tri godine

poduzeće svojom racionalnom tj. ekonomičnom i dobrom poslovnom politikom

ostvaruje najveću dobit u 2012.god. Porast dobiti uglavnom je rezultat povećane

količine realiziranih proizvoda i pruženih usluga poduzeća. U 2013.god. broj pruženih

usluga se nešto smanjio pa se smanjuje i ukupna dobit.

4.3.1. Stanje i poslovni odnosi s povezanim društvima

Strane se smatraju povezanim ako jedna strana ima sposobnost kontrole nad drugom

stranom, ako je pod zajedničkom kontrolom ili ima značajan utjecaj na poslovanje

53.500

54.000

54.500

55.000

55.500

56.000

56.500

57.000

57.500

58.000

Ukupna sveobuhvatna dobit

2011.

2012.

2013.

39

druge strane. Poduzeće Alstom Hrvatska je u većinskom vlasništvu Alstom N.V.,

Nizozemska. Povezane strane uključuju poduzeća članice Alstom Grupe. Sve

transakcije s povezanim poduzećima se temelje na uobičajenim poslovnim uvjetima

(nabava robe i prodaja proizvoda).

Tablica 4: Prikaz potraživanja povezanih društava od poduzeća Alstom Hrvatska

- iznosi u mil. kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Alstom, Švicarska 39.935 25.692 17.785

Alstom, Njemačka 7.323 8.217 9.037

Alstom, Finska 0 85 0

Alstom, Francuska 215 1.289 1.331

Alstom, Velika Britanija 73 0 2.851

Alstom, Indija 0 92 0

Alstom, Italija 0 10.028 0

Alstom, Poljska 0 12 0

Alstom, Rumunjska 5.949 0 0

Alstom, Singapur 0 0 342

Alstom, USA 0 0 95

UKUPNA POTRAŽIVANJA 53.495 45.415 31.441

Potraživanja

Izvor: izradio autor na temelju internih podataka iz poduzeća Alstom Hrvatska

Uočava se da se ukupna potraživanja iz godine u godinu smanjuju. Neke zemlje nemaju

potraživanja prema Alstomu u Hrvatskoj u nekim godinama, kao što je Alstom Finska u

2011. i 2013.god., ali isto tako Alstom Indija, Alstom Italija, i Alstom Poljska. Razlog

tome je što te zemlje u određenim godinama nisu poslovale sa Hrvatskom, pa prema

tome nemaju ni potraživanja od nje. Najveća potraživanja bilježi Alstom Švicarska u

2011.god. i to 39 935 milijuna kn, a najmanja Alstom Poljska u 2012.god. od 12

milijuna kn

40

Tablica 5: Prikaz obveza povezanih društava prema poduzeću Alstom Hrvatska

- iznosi u mil. kn

OPIS 2011. 2012. 2013.


Alstom, Njemačka 3.572 10.906 8.656

Alstom, Francuska 97 3.077 228

Alstom, Velika Britnija 0 7.092 1.140


Alstom, Češka 0 0 3


Alstom, Švedska 54 0 0

Alstom, USA 0 0 1.275

Alstom, Turska 291 0 1.580

Alstom, Saudijska Arabija 0 0 314

UKUPNE OBVEZE 15.220 35.329 35.377

Obveze


Ukupne obveze povezanih društava prema poduzeću iz godine u godinu rastu, pa se u

2013.god. povećavaju za 50% u odnosu na baznu god. Neke zemlje nemaju obveze

prema poduzeću u nekim godinama, kao što je Alstom Indija, Alstom Češka, Alstom

USA u 2011. i 2012.god. Razlog tome je što u tim određenim godinama nisu poslovale

sa Hrvatskom, pa nemaju ni obveze prema njoj. Najveće obveze prema poduzeću ima

Alstom Švicarska u 2013.god. od 21236 milijuna kn, a najmanje obveze ima Alstom

Češka u 2013.god. od 3 milijuna kn.

41

Tablica 6: Prikaz prihoda povezanih društava

- iznos u mil. kn

OPIS 2011. 2012. 2013.


Alstom, Njemačka 21.530 32.868 60.059

Alstom, Velika Britanija 0 3.778 28.897

Alstom, Francuska 8.798 3.162 2.857

Alstom, SAD 4.857 1.457 2.831

Alstom, Singapur 0 0 342

Alstom, Italija 0 0 141




Alstom, Turska 0 2.580 0

Alstom, Ujedinjeni Arapski Emirati 746 1.642 0

Alstom, Belgija 0 115 0

Alstom, Finska 1.640 85 0

Alstom, Nizozemska 11 0 0

Alstom, Meksiko 1.178 0 0

Alstom, Turska 0 0 91

Alstom, Švicarska 0 0 12


Alstom, Francuska 63 21 0

UKUPNI PRIHODI 297.672 299.405 328.150

Prihodi

Financijski prihodi

Poslovni prihodi


Tablica prikazuje prihode određenih zemalja ostvarene u poslovanju sa Hrvatskom.

Ukupni prihodi iz godine u godinu rastu, a najveći prihod ostvaruje Alstom Švicarska u

2012.god. i to 253462 milijuna kn. Razlog tome je što Alstom Švicarska najviše

surađuje sa Hrvatskom. Uočava se da neke zemlje nemaju prihoda u pojedinim

godinama, a razlog tome je to što u tim godinama nisu imale poslovnog kontakta sa

Alstomom Hrvatska, pa ne ostvaruju ni prihod vezan za njihovo poslovanje. Ukupni

42

prihod Alstoma Hrvatska u poslovanju sa svim ovim zemljama u 2013.god. iznosio je

oko 470 milijuna kn, što je veće od ukupnih prihoda ovih zemalja.

Tablica 7: Prikaz troškova povezanih društava

- iznosi u mil. kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Poslovni troškoviAlstom, Švicarska 16.975 10.872 10.758

Alstom, Njemačka 23 15.116 759

Alstom, Velika Britanija 0 1.139 1.760

Alstom, Francuska 236 5.917 3.807

Alstom, SAD 0 1.487 0

Alstom, Italija 0 590 15.558



Alstom, Češka 0 0 6

Alstom, Mađarska 0 33 0

Alstom, Švedska 0 54 0

Financijski troškoviAlstom, Turska 0 0 70

Alstom, Švicarska 0 0 20


Alstom, Francuska 0 6 0

Alstom, Njemačka 0 2 0

Alstom, Nizozemska 465 2.208 3.210

UKUPNI TROŠKOVI 36.019 37.905 36.003

Troškovi


Ukupni troškovi rastu u 2012.god. u odnosu na 2011., ali se u 2013.god. smanjuju.

Kako Alstom Švicarska ostvaruje najveće prihode, tako Alstom Rumunjska ostvaruje

najveće troškove i to 18281 milijuna kuna u 2011.god. Također se može vidjeti da neke

zemlje nemaju troškova u pojedinim godinama.

43

5. FUNKCIJA KONTROLING SLUŽBE U PODUZEĆU ALSTOM HRVATSKA

D.O.O

Kontroling je ključni čimbenik uspjeha u poduzećima i njihova upravljačka aktivnost.

To znači da je vođen ciljevima i teži usmjeravanju svih odluka prema postizanju tih

ciljeva. S time dobivaju središnje značenje aktivnosti planiranja i kalkulacija, kao i

kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku pojedinačnu upravljačku odluku, tako

također i za rukovođenje poduzeća u cjelini.

5.1. Uloga i zadaci kontrolinga u poduzeću Alstom Hrvatska

Kontroling je uveden u Alstom 1991.god. sa dolaskom ABB-a. Od tada ga uspješno

pokušava povezati sa svim dijelovima poduzeća. Danas odjel kontrolinga ima 6

zaposlenika.

Kontroling tvornice poput Alstom-a Hrvatska je sa stajališta Alstom Grupe i Thermal

Power Sektora operativni kontroling. Unutar Alstom-a Hrvatska, kontroling funkcionira

i kao operativni i kao strateški kontroling. Kontroling je prvenstveno financijska

disciplina, ali je i multidiciplinaran. Uloga kontrolinga u tvrtki je onakva kakvom ga

tvrtka vidi. Čak i unutar pojedinih organizacijskih jedinica unutar Alstoma Hrvatska

postoji razlika između kontrolorskih poslova zbog specifičnosti posla kojima se pojdini

profitni centar bavi.

Uloge kontrolora kako ih definira Alstom su:

· Biti poslovni partner i povezivati razne funkcije u tvrtki sa financijskim

disciplinama, poput računvodstva i riznice

· Biti čuvar pravila jer kontrolor pazi na poštivanje ključnih poslovnih procesa

koji utječu na rezultat poslovanja

· Biti pružatelj točnih i pravovremenih informacija menadžmentu i ostalim

korisnicima.

Ovo je zapravo odlična definicija koja u kratko opisuje ulogu kontrolora. Kontrolor je u

poduzeću sve ono što poduzeće želi ili očekuje. Kontrolor mora biti sklon učenju,

44

multidisciplinarnosti, mora konstatno učiti o poslu kojim se poduzeće bavi. Kontrolor

mora poznavati i žargon koji se koristi u poslu jer to je najčešće jedini način da

uspostavi produktivnu komunikaciju sa "strukom" i ostvari svoju ulogu. Osnovne

osobine koje kontrolor mora posjedovati su: iskrena sklonost prema učenju, izdržljivost

kod rada pod pritiskom i rokovima, učinkovita komunikativnost (mora moći prenjeti

potrebnu poruku). U situaciji gdje kontrolor mora biti generalist i pokrivati mnogo

područja, postoji opasnost da se uloga kontrolora zanemari. Izuzetno je teško

prezentirati sve potencijalno rizične situacije koje se izbjegnu kroz djelovanje

kontrolinga i ako kontroling dobro funkcionira, kroz kolektivnu amneziju, može doći i

do preispitivanja same uloge i postojanja kontrolinga. U tome kontroling dijeli istu

sudbinu kao i ostatak "administrativnih" djelatnosti (računovodstvo, riznica, HR,

kontrola kvalitete...). Dobro odrađeni posao ovih funkcija se vrlo teško uočava. Ali,

kontroling je funkcija koja je sve više prepoznata kao korisna i ta opasnost je u dobro

organiziranim poduzeća Alstom-a gotovo zanemariva.

Kontroling kao i ostatak poduzeća funkcionira kroz (prividno) rutinske i nerutinske

aktivnosti. Glavne (prividno) rutinske aktivnosti su mjesečni, kvartalni i godišnji ciklusi

planiranja, analize i izvještavanja. Osnovna godišnja aktivnost je izrada budžeta. Na

mjesečnoj i kvartalnoj razini se utvrđuju rezultati poslovanja, analize i prognoze na

predstojeće periode (mjesece, kvartale). Kod kvartala obično dolazi do povećanih

zahtjeva za detaljima i provjerama s obzirom da i korporacija kao dioničko društvo koje

kotira na burzi ima obvezu na kvartalnoj razini objaviti određene poslovne rezultate.

U situaciji kada se poslovanje kontinuirano prati (iz mjeseca u mjesec) putem

određenog standardiziranog seta ključnih pokazatelja poslovanja (KPI) granica između

operativnog i strateškog kontrolinga je gotovo i nevidljiva, osobito na razini tvornice.

Kontroling je tu da asistira menadžmentu, a menadžment koristi inpute od strane

kontrolinga za već potrebnu svrhu – operativnu ili stratešku. Uobičajeni KPI u

poslovanju mogu biti : neto prihod, EBIT, EBITDA, ROA, ROE (kao pokazatelji

profitabilnosti), zatim neto cash-flow, brzi pokazatelji likvidnosti, trenutni pokazatelji

likvidnosti i tekući pokazatelji likvidnosti (kao pokazatelji likvidnosti), zatim pokazatelj

zaduženosti, odnos duga i glavnice i faktor zaduženosti (kao pokazatelji zaduženosti)

45

ekonomičnost ukupnog poslovanja, ekonomičnost prodaje, ekonomičnost financiranja (

kao pokazatelji ekonomičnosti) te zarada po dionici i dividende po dionici (kao

pokazatelji investiranja). Najvažniji KPI u Alstomu Hrvatska su: primljene narudžbe,

prodaja, prihodi od poslovanja, operativna marža, neto dobit, slobodni novčani tok, broj

zaposlenih i iskorištenje kapaciteta.

Za ilustraciju zašto se granica između operativnog i strateškog kontrolinga gubi

možemo uzeti prodajne KPI (iznos novougovorenih poslova u nekom periodu, prodane

poslove, zalihu poslova). Cilj je u svakom trenutku, a minimalno mjesečno znati stanje

dosadašnjeg poslovanja i izraditi prognozu za slijedeće periode. Znajući kolika je

zapravo razina poslovanja, menadžment istovremeno može razmišljati o upravljanju

tekućim poslovanjem, ali i povlačiti "više" poteze kako bi se poduzeće prilagodilo

količini posla koju će biti potrebno odraditi. Ono što je bitno da se u poslovanju

definiraju standardni KPI koji menadžmentu omogućuju kontinuirano kontorlu nad

poslovanjem. Definiranje KPI-a je zajednički dijalog između menadžmenta i

kontrolinga. Određeni bazni set KPI-a omogućava praćenje poslovanja kroz vrijeme,

uočavanje trendova, prilagođavanje poslovanja i umanjivanje rizika. Ukoliko se KPI-evi

prečesto mijenjaju (redefiniraju), to umanjuje mogućnost učinkovitog praćenja

poslovanja kroz vrijeme. Potrebno je kao i svugdje pronaći balans između

standardizacije (nepromjenjivosti, fiksnih elemenata) i prilagođavanja novim

situacijama. Taj balans se stvarno stječe iskustvom i poznavanjem vlastitog poduzeća.

5.2. Kapacitet proizvodnje i njegova iskorištenost

Kapacitet je sposobnost nekog poduzeća, pogona, stroja ili bilo koje druge

proizvodne/poslovne jedinice da u odrenenom vremenu i pri punoj zaposlenosti

proizvede odrenenu količinu učinaka(Željko Majcen, 1988:41).

Dobro definiranje i planiranje kapaciteta je jako bitno za poduzeće jer nam je kapacitet

glavni izvor fiksnog troška.

Za definiciju kompletne veličine kapaciteta potrebno je znati:

· tehničke performanse sredstva za rad

46

· ljudski rad kao izraz proizvodnih mogućnosti odrenenog broja radnika pri punoj

zaposlenosti

· intenzitet rada

· vrsta tehnološke metode koja se može primijeniti na postojećim postrojenjima

· vrijeme (www.pbf.unizg.hr/content/download/3857/28933/.../1/.../Kapacitet.pdf)

Proizvodni kapacitet predstavlja proizvodnu moć nekog proizvodnog objekta.

Može se izražavati na razne načine:

· količinom proizvoda u nekoj jedinici vremena,

· u vremenu rada stroja,

· količinom prerađenih ili utrošenih sirovina u nekoj jedinici vremena,

· analitičkim utvrđivanjem kapaciteta stroja preko ciklusa rada

Grafikon 2: Iskorištenje kapaciteta proizvodnje


47

Grafikon 3: Iskorištenje kapaciteta proizvodnje


Grafikon 1. i grafikon 2. prikazuju stanje iskorištenja kapaciteta i to za tekuću i

slijedeću poslovnu godinu. Izrađuje se svaki mjesec sa novim podacima. Kapacitet i

iskorištenje kapaciteta se mjeri u radnim satima, te predstavlja plansku veličinu s kojom

ulazimo u poslovnu godinu.

Iskorištenje kapaciteta sa još naziva i opterećenje kapaciteta ili na engleskom "load".

Plavi i zeleni stupci prikazuju stvarno (za protekle mjesece) i planirano (za slijedeće

mjesece) iskorištenje kapaciteta od narudžbi koje poduzeće već ima ugovorene. Sivi

(šrafirani) stupci prikazju iskorištenje kapaciteta od poslova koje poduzeće još nema

ugovorene, ali ih planira ugovoriti. Crna linija predstavlja planirani kapacitet

proizvodnje na razini mjeseca tj. godišnji kapacitet podijeljen s 12. Plava linija

prikazuje iskorištenje kapaciteta u prethodnoj poslovnoj godini. To je pogodno za

praćenje sezonskih trendova ako postoje.

Crvena linija prikazuje stvarni kapacitet po pojedinim mjesecima. Mjeseci nemaju

jednaki broj radnih dana, a i brojevi prekovremenih sati, sati godišnjih odmora i slično

uvijek variraju po mjesecima. Crvena linija se stoga uspoređuje sa crnom linijom, tj.

crna linija je prosjek crvene linije. Iako je to ovdje na primjeru prikazano za neke

mjesece, crvena linija ne smije "ući" u stupac. Kada se brojke upišu u tablicu, ako se

dogodi takav slučaj, potrebno je napraviti dodatne provjere. Jer ako crvena linija uđe u

stupac, pogotovo za prethodni mjesec, to bi značilo da se u tom mjesecu odradilo više

sati nego što je bilo moguće.

48

Na grafionu 1. mogu se vidjeti oscilacije u iskorištenju kapaciteta. Tako je iskorišteni

kapacitet u travnju 2014.god. iznosilo 9500 radnih sati, a u svibnju raste za 500 sati i

iznisi 10000 radnih sati. Nakon toga svaki mjesec kapacitet se smanjuje, pa u kolovozu

iznosi 8000 radnih sati, u listopadu 7000, a u prosincu 6000 radnih sati. Planirano

iskorištenje kapaciteta za 2015.god. također se smanjuje, te na kraju poslovne godine u

ožujku 2015.god iznosi 4200 radnih sati.

Na grafikonu 2. može se vidjeti da je planirano iskorištenje kapaciteta u travnju

2015.god. iznosilo 4000 radnih sati. Nakon toga kapacitet se smanjuje, pa u lipnju

iznosi 2500 radnih sati, u kolovozu 2000, a u listopadu 1000 radnih sati. U prosincu

2015.god., te siječnju, veljači i ožujku 2016.god. kapaciteta nema, zato što nema ni

ugovorenih poslova.

U jednom i drugom grafikonu iskorištenje kapaciteta smanjuje se po mjesecima radi

toga jer se iz mjeseca u mjesec smanjuje broj ugovorenih poslova.

5.3. Analiza produktivnosti rada

Produktivnost /proizvodnost/ je odnos između količine proizvoda /ili usluga/ i količine

bilo kojeg čimbenika koji je sudjelovao u proizvodnom /ili uslužnom/ procesu. Količina

proizvoda /ili usluga/ nalazi se u brojniku, a količina čimbenika koji je sudjelovao u

proizvodnom /ili uslužnom/ procesu nalazi se u nazivniku. Napominjemo da čimbenik

koji je sudjelovao u proizvodnom procesu ne mora biti broj zaposlenika, što najčešće

činimo kod izračuna pokazatelja produktivnosti, nego to može biti, primjerice i količina

utrošenih sirovina i materijala, električne energije, sredstava za rad /nekretnina, opreme,

postrojenja i sl. Ipak, ispravno je mjeriti produktivnost količinom proizvoda, usluga ili

učinaka po uloženoj količini živog rada, odnosno broju zaposlenih. Utrošene sirovine i

materijal, energija, oprema i sl. mogu biti bolje ili lošije iskorišteni, ali se iz njih nikada

ne može izvući više nego što je u njih uloženo.

49

Tablica 8: Produktivnost rada

OPIS 2011. 2012. 2013.

BROJ RADNIKA 780 814 847

UKUPNA PROIZVODNJA I USLUGE 450 562 630

PRODUKTIVNOST 57,70% 69% 74.4%


Iz tablice se može vidjeti da produktivnost rada raste iz godine u godinu, pa se tako u

2012.god povećava za 11% u odnosu na 2011.god., a u 2013.god povećava se za 16 % u

odnosu na baznu godinu. Stalni rast govori nam o odličnom poslovanju poduzeća i

njegovoj poziciji na tržištu

Grafikon 4: Produktivnost

Izvor: izradio autor na temelju podataka iz tablice 8.

Iz grafikona je vidljivo da produktivnost iz godine u godinu raste. Razlog tome je što

poduzeće svake godine povećava broj radne snage, odnosno broj zaposlenih koji su

proizveli veliki broj novih proizvoda, te samim time poduzeću omogućili da može

pružiti veliki broj novih usluga

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

2011. 2012. 2013.

PRODUKTIVNOST

PRODUKTIVNOST

50

5.4. Analiza troškova

Troškovi su u novcu izražena količina živog rada, opredmećenog rada i ukalkuliranih

ugovorenih, odnosno zakonskih obaveza, potrebnih za proizvodnju učinaka(Željko

Majcen,1988:29).

Svrha analize troškova je ispitivanje mogućnosti njihova minimiziranja, ipak svako

smanjenje određenog troška istovremeno ne znači i smanjenje ukupnih troškova.

Podjelu troškova moguće je izvršiti prema brojnim kriterijima, no najznačajnija podjela

troškova je na (Markovski, 1983:17):

· Prirodne vrste troškova,

· Direktne i indirektne troškove,

· Stvarni, planski i standardni troškovi,

· Fiksni, varijabilni i mješoviti troškovi,

· Ostale vrste troškova.

Uzimajući u obzir da klasifikacija troškova po vrstama treba omogućiti lako

razgraničavanje u okviru određenih grupa, osnovne ili prirodne vrste troškova bi bile

ove (Markovski, 1983:18):

· Troškovi materijala,

· Troškovi osnovnih sredstava – amortizacija,

· Troškovi rada,

· Troškovi usluga.

Troškovi materijala

Materijal služi za proizvodnju u kojoj se u cijelosti fizički utroši i svoju vrijednost

prenese na novi proizvod. U suvremenoj proizvodnji troše se različite vrste materijala.

Modernizacija proizvodnje omogućuje povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje te

povećava i poskupljuje upotrebu različitih materijala, pa se tako povećavaju materijalni

troškovi proizvodnje (Karić,2005:62). Materijal se najčešće može podijeliti na osnovni i

pomoćni materijal. Osnovni materijal svojim sadržajem ulazi u sastav novog proizvoda,

51

dok pomoćni materijal stvara uvjete za uspješnu proizvodnju. U osnovne materijale

ulaze ovi materijali: sirovine, tj. takvi materijali koji se vade neposredno iz prirode, i

koji se ne prerađuju, prerađevine, tj. proizvodi drugih industrijskih poduzeća ili

nabavljeni otpaci od drugih proizvodnih poduzeća, te nabavljeni dijelovi. U pomoćne

materijale ulaze ovi materijali: pomoćni materijal koji ulazi u proizvode, ali ne čini

njihovu osnovnu supstituciju, direktni materijal za pakovanje i opremu proizvoda, u

kojem se oni prodaju neposrednom potrošaču.

Sa stajališta tehničkih svojstava materijala, mora se uočiti razlika između:

· sirovine,

· poluproizvoda,

· međuproizvoda i

· gotovih proizvoda

Tablica 9: Troškovi sirovina i materijala

-iznos u 000 kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Materijal 47.500 65.873 71.949

Utrošak proizvodnog alata 10.301 11.432 14.833

Energija 7.335 10.681 10.315

Rezervni dijelovi 311 213 2.394

UKUPNO 65.447 88.199 99.491


Tablica sadrži materijal, utrošak proizvodnog alata, energiju i rezervne dijelove u

razdoblju od 2011. do 2013. god. Može se vidjeti da ukupni troškovi sirovina i

materijala iz godine u godinu rastu, pa su 2011.god. iznosili 65.447 tisuća kn, 2012.god.

88.199 tisuća kn, a 2013.god. 99.491 tisuća kn. Po tim podacima može se vidjeti da

ukupni troškovi u 2013.god. rastu za skoro 50% u odnosu na 2011.god.

52

Troškovi rada

Troškovi rada uključuju nadnice i plaće koje su zaradili zaposlenici te ostale troškove

povezane s njihovim uslugama. Riječ nadnice obično se odnosi na naknade

zaposlenicima koji su plaćeni po komadu, satu, danu ili tjednu, dok riječ plaće označava

naknadu za duža razdoblja. Posao će biti obavljen optimalno, ako se vodi briga o tome

da uvijek postoji što veća usklađenost između kvalifikacije radnika i tehnološki

uvjetovane kvalifikacije.

Kod troškova rada bitno je razlikovati(Željko Majcen,1988:20):

· direktan rad i

· indirektan rad

Direktan rad je učinak ili potrošak radnog vremena radnika, koji se može na racionalan

način snimiti i evidentirati po pojedinim izvršenim učincima.

Indirektan rad je potrošak radnog vremena koji je tehnički nemoguće ili nije

racionalno snimati i evidentirati po pojedinim proizvedenim učincima.

Tablica 10: Troškovi rada

-iznos u 000 kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Bruto plaće 85.615 89.524 98.114

Doprinosi na plaće 14.206 14.929 14.867

Plaćanje zaposlenicima 12.971 11.542 13.193

Ostale naknade zaposlenima 3.317 5.107 3.047

UKUPNO 116.109 121.102 129.221


Tablica sadrži bruto plaće, doprinose na plaće, plaćanje zaposlenicima i ostale nakande

zaposlenicima u razdoblju od 2011. do 2013.god. Plaćanja zaposlenicima uključuju

dnevnice, troškove smještaja, obrazovanja i ostale troškove. Ostale naknade

53

zaposlenima uključuju regres, obračunate troškove neiskorištenih dana godišnjeg

odmora, jubilarne nagrade i ostale troškove. Može se vidjeti da ukupni troškovi rada iz

godine u godinu rastu, pa su 2011.god. iznosili 116.109 tisuća kn, 2012.god. 121.102

tisuća kn, a 2013.god. 129.221 tisuća kn. Po tim podacima može se vidjeti da ukupni

troškovi u 2013.god. rastu za 11% u odnosu na 2011.god. Posljedica porsta troškova

rada je stalno zapošljavanje novih ljudi.

Troškovi usluga

Sav koncept ponude usluga zasniva se na tome da svako uslužno poduzeće ne nudi

kupcima jednu, nego više usluga. Sve te usluge nemaju istu vrijednost. Širina ponude

usluga ovisi o trenutnom stanju na tržištu i o karakteristikama ciljnih potrošača

(kupovna moć, ukusi i sl.).

Razlikuju se dva tipa usluga:

· osnovne (bazne) usluge,

· periferne usluge.

Osnovne (bazne) usluge sadrže glavni razlog zbog kojeg se klijent obraća uslužnom

poduzeću, odnosno temeljna usluga je namijenjena zadovoljenju glavnih zahtjeva

klijenata.

Periferne usluge imaju manju vrijednost u ponudi poduzeća. Ako je bazna usluga

jedina, periferne usluge mogu biti brojne. One okružuju baznu uslugu, olakšavajući joj

prihvaćanje i dodaju joj vrijednost.

54

Tablica 11: Troškovi usluga

-iznos u 000 kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Usluge proizvodnje 38.246 57.147 95.192

Usluge održavanja 10.370 11.001 13.608

Prijevozne usluge 4.445 5.641 4.761

Najamnina 4.697 1.538 1.400

Ostale usluge 4.583 10.081 11.809

UKUPNO 62.341 85.408 126.770


Tablica sadrži usluge proizvodnje, usluge održavanja, prijevozne usluge, najamninu i

ostale usluge u razdoblju od 2011. do 2013.god. Može se vidjeti da troškovi usluga

također rastu iz godine u godinu, pa su 2011.god. iznosili 62.341 tisuća kn, 2012.god.

85.408 tisuća kn, a 2013.god. 126.770 tisuća kn. Troškovi usluga se u 2013.god.

povećavaju za preko 50% u odnosu na 2011.god. Razlog povećanja troškova usluga je

porast broja ugovorenih poslova, pa samim time i rast usluga koje poduzeće treba

pružiti.

U nastavku su prikazani još neki od bitnih troškova koji ulaze u ukupne troškove

poduzeća Alstom Hrvatska.

Troškovi istraživanja i razvoja

Troškovi istraživanja i razvoja su troškovi nastali za potrebe razvoja novih ili boljih

proizvoda, procesa ili usluga. Plodovi su napora na polju istraživanja i razvoja povećani

prihodi ili smanjeni troškovi. Budući da ti plodovi neće biti ubrani do nekih budućih

razdoblja, često tek za pet ili više godina nakon što je počeo projekt istraživanja, postoji

dobar razlog za kapitaliziranje troškova istraživanja i razvoja te njihovu amortizaciju

tijekom razdoblja u kojima se ostvaruje korist od njih(Anthony, Reece, 2004:174).

55

Tablica 12: Troškovi istraživanja i razvoja

-iznos u 000 kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Troškovi istraživanja i razvoja 662 682 737

Kapitalizirani troškovi razvoja (215) (293) (233)

Amortizacija kapitaliziranih troškova razvoja 76 113 82

Amortizacija potraživanih tehnologija 80 82 94

UKUPNI TROŠKOVI ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA 721 780 794


Uočava se da ukupni troškovi također iz godine u godinu rastu, pa 2011.god iznose

721.000 kn, 2012.god. 780.000 kn, a 2013.god. 794.000 kn. Tijekom fiskalne godine

koja je završila 31. ožujka 2013.god., poduzeće je uložilo 794000 kn u istraživanje i

razvoj, za razvoj novih tehnologija i kako bi proširili svoju postojeću ponudu proizvoda.

Ti istraživački i razvojni programi uglavnom se odnose na:

· nadogradnju plinskih turbina i poboljšanja performansi nuklearnih parnih

turbina

· privikavanje prometnog sektora proizvodnoj ponudi kako bi zadovoljili potrebe

klijenata

· razvoj vjetroturbina

· razvoj super pametne mreže tehnologija

Ostali troškovi

Ostali troškovi poslovanja su svi ostali troškovi iz redovitih aktivnosti trgovačkog

društva. To su: troškovi naknadnih reklamacija, otpisi dijelova imovine za koju nije

obavljeno vrijednosno usklađenje prilikom inventure, manjkovi i provalne krađe na

zalihama i drugim sredstvima, kazne, penali, darovi i sponzorstva do 2% od ukupnog

prihoda i dr.

56

Tablica 13: Ostali troškovi poslovanja

-iznos u 000 kn

OPIS 2011. 2012. 2013.

Ukalkulirani troškovi po projektima 6.170 6.756 0

Rezerviranja za restrukturiranje 0 2.691 0

Porezi i doprinosi koji ne ovise o poslovnom rezultatu 1.077 1.045 1.307

Neproizvodne usluge 2.669 3.014 3.762

Osiguranje 1.608 2.213 2.534

Reprezentacija 1.229 1.816 1.772

Otpis zastarjelih zaliha 4.927 3.686 1.009

Neto ispravak vrijednosti potraživanja od kupaca (661) 583 34

Naknade banci 341 612 334

Otpis dugotrajne imovine 33 292 26

Stipendije 148 169 116

Pomoć ljudima i udruženjima 43 168 173

Gubici od svođenja ulaganja na fer vrijednost (2) 43 28

Nakanda za korištenje imena i znamena 0 2.905 3.207

Ostali troškovi 1.041 1.076 1.494

UKUPNO 18.623 27.069 15.796


U ostale troškove ulaze: ukalkulirani troškovi po projektima, rezerviranja za

restrukturiranje, neproizvodne usluge, osiguranje i sl. Ukupni troškovi u 2011.god

iznosili su 18.623 tisuća kn, u 2012.god. rastu na 27.069 tisuća kn, a u 2013.god. padaju

na 15.796 tisuća kn. Može se vidjeti da nekih troškova nema u pojedinim godinama, kao

npr. rezerviranja za restrukturiranje u 2011. i 2013.god., naknada za korištenje imena u

2011.god., te ukalkulirani troškovi po projektima u 2013.god.

57

6. PLANIRANJE KAO PRETPOSTAVKA UČINKOVITOSTI KONTROLINGA

Može se reći da je svako planiranje ujedno i izazov, a to znači da počiva na

predodžbama o viziji, svrsi i ciljevima poduzeća kao sastavnog dijela gospodarstva i

društva. Planiranjem se u poduzeću otkrivaju njegove slabe i jake strane. Plan pomaže u

ranom uočavanju problema, otkrivanju njihovih uzroka i pronalasku učinkovitog načina

njihova rješavanja. Plan također pomaže da se neki problemi, dok su još mali, potpuno

izbejgnu.

6.1. Polazišne osnove za izradu planova

Poslovni plan je dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se

žele dostići različiti ciljevi. On čini okvir za najvažnije poslovne aktivnosti i

namjeravani razvoj poduzeća. Poslovni plan katkad označuje podlogu o

započinjanju/proširenju poslovnog pothvata(Osmanagić Bedenik,2002:30).

Za izradu planova bitni su podsustavi menadžmenta koji su ujedno i objekti

kontrolinga(Osmanagić Bedenik,2004:92):

· sustav vrednota

· sustav planiranja

· sustav kontrole

· sustav informiranja

· sustav organiziranja

· sustav upravljanja ljudskim potencijalima

Zadatak kontrolinga je njihova uzajamna integracija i koordinacija radi povećanja

efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta. Tako kontroling pridonosi boljem i bržem

prilagođavanju poduzeća stalnim promjenama u okruženju i u samom poduzeću.

Prvi podsustav menadžmenta je podsustav vrednota, koji kao sustav obuhvaća

definiranje vizije, misije i ciljeva poduzeća. Razumijevanje važnosti i oblikovanje

sustava vrednota temelj su uspjeha svakog poduzeća pa tako i poduzeća Alstom

58

Hrvatska. Kontroling je zadužen za poticanje i stručnu podršku u procesu definiranja

vizije, misije i ciljeva poduzeća.

Vizija poduzeća se može definirati kao jasna predodžba budućih događaja, odnosno

dugoročni željeni rezultat unutar kojeg su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati

probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja. Vizija je slika idealne budućnosti

poduzeća (Buble, 2005:9).

Vizija poduzeća Alstom Hrvatska je postati vodeći i odabrani davatelj usluga za:

· inženjerska rješenja i kreiranje proizvodnog programa za energetske sustave

· servisna rješenja za pripadajuće tržište energrtike

Kako bi to ostvarilo poduzeće ulaže u potragu za dodatnim ljudskim resursima za

uvođenje novih programa. Traženi su stručnjaci na području strojarstva i elektrotehnike

kao i na području ekonomije (marketing, menadžment). Vizija poduzeća je iskorištenje

glavnih snaga u poduzeću i postizanje održivih konkurentskih prednosti. Da bi vizija

bila ostvarena, potrebno je identificirati glavne čimbenike uspjeha u svakom segmentu

poslovanja i postaviti ciljeve koje je potrebno ostvariti u određenim rokovima.

Misija poduzeća je svrha za koju ili razlog zbog kojeg poduzeće postoji (Buble,

2005:9).

Misija poduzeća Alstom Hrvatska je stalno praćenje promjena na tržištu i okruženju,

usavršavanje proizvoda kako bi zadovoljili potrebe kupaca, te proširili krug kupaca i

nadmašili konkurenciju. Buduće stanje poduzeća mora biti realno ostvarivo, ali mora i

pozitivno utjecati na motivaciju zaposlenika, tj. mora predstavljati napredak u odnosu

na trenutno stanje.

Dok je vizija poduzeća kvalitativni izraz o tome što se želi, u kojem pravcu, a misija

izraz svrhe postojanja, dotle su ciljevi kvantitativni izraz o tome koliko želimo postići

toga što želimo(Osmanagić Bedenik,2004:96). Ciljevi su krajnje točke prema kojima su

usmjerene aktivnosti, početna i završna točka procesa upravljanja: planiranje, kontrola,

informiranje, organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima. Pri definiranju ciljeva

59

treba brinuti o dimenzijama cilja, tj. da svaki cilj bude: jasan, ostvariv, mjerljiv, djeljiv i

vremenski ograničen.

Osnovni ciljevi poduzća Alstom Hrvatska su:

· osigurati financijsko poslovanje s dobiti

· u svom dugoročnom planu nastoji izgraditi nove proizvodne hale za proizvodnju

lopatica sa još boljom tehnologijom

· plan je i dalje uspješno obavljati servisne poslove vođenja projekata, upravljati

radilištima i obavljati terenske poslove servisiranja i održavanja energetskih

postrojenja

· investirati u velik broj novih visokoefikasnih i produktivnih strojeva te napraviti

i dislokacije tih alata da budu što bliže strojnim kapacitetima.

· obnova postojeće infrastrukture

· stalno zapošljavanje novih i kvalificiranih radnih snaga, od inženjera strojarstva

do bravara, zavarivača i sl.

· preuzimanje sve većih i kompleksnijih proizvoda i projekata

· ulaganje u sigurnost i zaštitu zdravlja zaposlenika

· poticanje inženjeringa da pruža stručnu podršku drugim ALSTOM-ovim

centrima u Europi (posebice Švicarskoj i Njemačkoj)

· ulaganje u zaštitu okoliša

6.2. Strateški planovi

Strateško se planiranje u poduzeću Alstom Hrvatska provodi na najvišoj razini

upravljanja i njime se utvrđuju strategije za poduzeće i određena poslovna polja. Ono

obuhvaća faktore, izvore i aktivnosti koje donose rezultat.

Plan prodaje

Plan prodaje dio je poslovnoga plana kojim se dokumentira politika prodaje za iduće

razdoblje. On često odražava područje uskoga grla za poduzeće bilo u području same

prodaje.

60

Tablica 14: Plan prodaje po kvartalima

-iznosi u mil. kn

Razdoblje

Ugovoreni

poslovi

Poslovi koji će se tek ugovoriti

UKUPNA

PRODAJA

PG15K1 28650 500 29150

PG15K2 24000 4100 28100

PG15K3 19500 8100 27600

PG15K4 15000 12800 27800

PG16K1 10500 18000 28500

PG16K2 6000 21000 27000

PG16K3 1500 27500 29000

PG16K4 0 28850 28850

Izvor: izradio autor na temelju podataka iz poduzeća Alstom Hrvatska

Tablica 14 prikazuje plan prodaje za 2015. i 2016. godinu, po kvartalima. Plan

obuhvaća prodaju za poslove koji su već ugovoreni i za poslove koji će se tek ugovoriti.

Može se vidjeti da poduzeće planira prodaju u 2015.god. u iznosu od 112.650 milijuna

kuna, od toga 87.150 milijuna kuna odnosi se na poslove koji su već ugovoreni, a

25.500 milijuna kuna odnosi se na poslove koji će se tek ugovoriti. U 2016.god prodaja

bi iznosila 113.350 milijuna kuna, od toga 18.000 milijuna odnosi se na poslove koji su

ugovoreni, a 95.350 milijuna odnosi se na poslove koji će se tek ugovoriti. Plan je da

prodaja iz godine u godinu raste, što je i vidljivo u 2016.god. u odnosu na plan

2015.god. Ugovorenih poslova ima više u 2015.god., a plan poslova koji će se tek

ugovoriti znatno je veći 2016.god.

U nastavku je prikazan grafikon na temelju podataka iz Tablice 14.

61

Grafikon 5: Plan prodaje po kvartalima za 2015. i 2016.god.

Izvor: izradio autor na temelju podataka iz Tablice 14.

Poduzeće Alstom Hrvatska ima dobro organiziranu funkciju planiranja budući da ima

ugovorene poslove za dvije godine unaprijed, te u planu ima poslove koje će tek

ugovoriti, a za sve to zaslužno je dobro upravljanje kontrolingom.

6.3. Operativni planovi

Poduzeće Alstom Hrvatska u svom poslovanju više koristi operativno planiranje koje se

izvodi iz strategijskog planiranja i ono pridonsi ostvarenju planirane strategije. Ono je

detaljnije i konkretnije i provodi se na razini poslovnih područja. Planovi se rade na

mjesečnoj razini.

Plan broja zaposlenih

Planiranje djelatnika često je veći problem nego planiranje pojedinih funkcija. Objekti

planiranja nisu gospodarska dobra, već su to ljudi sa svojom vlastitom osobnošću,

učinkovitošću i spremnošću za učinak i ne može ih se po volji nabavljati, skladištiti i

otpuštati.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

Ugovoreni poslovi

Poslovi koji će se tek

ugovoriti

62

Alstom u Hrvatskoj okuplja preko 850 zaposlenih te kontinuirano i ciljano brine o

razvoju, usavršavanju i napredovanju ljudskih potencijala. Sustav zaštite na radu i

zaštite zdravlja zaposlenika od 2005.god. je certificiran prema standardu OHSAS

18001:2004.

Sukladno kolektivnom ugovoru poduzeće ima obvezu isplaćivanja jubilarnih nagrada,

otpremnina i ostalih naknada svojim zaposlenicima. Poduzeće ima planove definiranih

primanja za zaposlenike koji ispunjavaju određene kriterije. Ukoliko zaposlenici odlaze

u redovnu imovinu (bez poticajne otpremnine) isplaćuje im se 10 tisuća kuna neto od

čega je 2 tisuće kuna oporezivo. Jubilarne nagrade ispalćuju se prema kolektivnom

ugovoru u sljedećim neto iznosima i prema sljedećim godinama radnog staža u

poduzeću:

· 1.200 kuna za 10 godina neprekinutog radnog staža







Za zaposlenike poduzeća, plaćaju se zakonski doprinosi za mirovinsko osiguranje.

Tablica 15: Plan povećanja broja zaposlenih

PLAN PLAN

OPIS 2011. 2012. 2013. 2014. 2015.

PROIZVODNJA 452 479 500 520 525

INŽENJERING 178 185 190 190 190

SERVIS 150 150 157 160 165

UKUPNO 780 814 847 870 880

Izvor: izradio autor na temelju podataka iz poduzeća Alstom Hrvatska

63

Tablica 15 prikazuje broj zaposlenika u razdoblju od 2011. do 2013. godine, te plan

povećanja broja zaposlenih za 2014. i 2015. godinu. Može se vidjeti da broj zaposlenika

iz godine u godinu raste, te vezano uz to možemo reći da Alstom Hrvatska pokazuje

znakove blagog ali kontinuiranog rasta poslovanja, te time očekuje daljnje jačanje

pozicije na tržištu regije. Razina od 847 zaposlenih u 2013.god. pokazuje značajan rast

od 8% zaposlenih u odnosu na kraj 2011.god. kada ih je bilo 780. Plan poduzeća u

2014.god. je zaposliti 20 radnika u proizvodnji, te troje novih ljudi u srvisu poduzeća.

Plan za 2015.god. je 5 novih ljudi u proizvodnji, te 5 novih ljudi u servisu. Tako bi se na

kraju 2015.god. broj povećao na 880 zaposlenih u poduzeću. U 2014. i 2015.god. ne

planira se zapošljavati još ljudi u inženjeringu, budući da se u 2013.god. doseže 190

visokoobrazovanih stručnjaka koji su nositelji istraživačkih i razvojnih aktivnosti za

plinske i parne turbine u okviru brojnih međunarodnih projekata.

64

7. ZAKLJUČAK

Svoj postanak i razvoj kontroling temelji na potrebama prakse poslovnog upravljanja te

čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i

vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama. U suvremenim uvjetima

poslovanja kontroling nije samo trend već postaje način razmišljanja i djelovanja te dio

poslovne filozofije organizacije. Da bi kontroling mogao izvršavati svoje aktivnosti

treba primjenjivati adekvatne instrumente koje se koriste na strategijskoj i operativnoj

razini upravljanja. Razlog uvođenja i oblikovanja odjela za kontroling je njegov

doprinos uspješnosti poslovanja.

Planiranje je process koji usmjerava poduzeće na putu od postojećega do određenoga

željenog, realno mogućega stanja provodeći planske aktivnosti sukladno predvidivim

uvjetima okoline. Polaznu točku planiranja, koja se uvijek bavi budućnošću, čija je

osnovna odrednica neizvjesnost, predstavlja stoga predviđenje budućih uvjeta okoline u

kojima će poduzeće poslovati. Strategijsko planiranje naročito je zančajno i zato se na

pripremanju strategijskih planova angažiraju najbolji stručnjaci, a strategijske smjernice,

ciljeve i resurse određuje vrhovni menadžment.

Kontroling je upravljačka aktivnost. To znači da je vođen ciljevima i teži usmjeravanju

svih odluka prema postizanju tih ciljeva. S time dobivaju središnje značenje aktivnosti

planiranja i kalkulacija, kao i kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku

pojedinačnu upravljačku odluku, tako također i za rukovođenje poduzeća u cjelini

(upravljanje poslovanjem poduzeća).

U posljednjem slučaju, važno je osigurati da su procesi osiguravanja informacija,

planiranja i kontrole u okviru upravljanja poslovanjem poduzeća usko povezani.

Kontroler mora konstantno raditi na svom obrazovanju, pratiti nove trendove i

tehnologiju kako bi, razvijajući sebe, održao korak s vremenom. Kontroler je odgovoran

za oblikovanje i povezivanje svstava vrednota, planiranja, kontrole, informiranja,

organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima, te za njihovo trajno usklađivanje.

Kontroler po potrebi stvara i povezuje sustave koji će pridonijeti uspjehu cjeline. Odnos

65

kontrolinga i menadžmenta opisuje se njihovom suradnjom i nadopunjavanjem: dobar

kontroling pomaže i sudjeluje u uspjehu menadžmenta, a menadžment određuje uspjeh

kontrolinga. Razvoj kvalitetnog kontrolinga u hrvatskim poduzećima jedno je od bitnih

pitanja za daljnji razvoj zemlje i utrke sa razvijenim zemljama Europe.

Alstom Hrvatska d.o.o. sa sjedištem u Karlovcu je vodeća proizvodna tvrtka, među 50

najvećih izvoznika u RH, te nositelj niza priznanja gospodarskih tijela. Karlovačka

tvrtka od 2000. godine je dio ALSTOM grupe, vodeće u svijetu u energrtici –

proizvodnji energetske opreme i prijenosu energije te rješenjima transporta. Više od

25% ukupno instaliranih energetskih kapaciteta u svijetu opremljeno je Alstomovom

tehnologijom.

Kontinuirani rast Alstom Hrvatska d.o.o., temelji se na dugogodišnjem iskustvu, znanju

i tehnologiji. Alstom je u 2012. i 2013. godini nastavio sa opsežnim programom

investicija u proizvodne kapacitete, opremu te infrastrukturu u poslovnoj zoni u kojoj

djeluje. Početkom 2013. godine ukupna investirana sredstva popela su se na 40 milijuna

eura. Izvozom je ostvareno preko 72% prihoda tvrtke. Glavnina izvoza odnosi se na

zapadno-europsko tržište, te tržište Jugoistočne Europe (Srbija, Slovenija, Makedonija,

BiH).

U budućnosti se očekuje porast uloge i važnosti kontrolinga u svakodnevnom

poslovanju. Poslovi kontrolinga s vremenom će postat složeniji i brojniji, što će

omogućiti daljnju afirmaciju takve funkcije u poduzeću. Razvojem sofisticiranih

statističkih paketa (programa) istraživačima se olakšava praćenje razvoja takve funkcije

i uloge u ostvarenju rezultata. Kontroling neće postojati kao hit ili moda nego će biti

značajni partner i bliski suradnik u obavljanju svakodnevnih poslova poduzeća.

Karakteristike kontrolinga neće biti jednake za svako poduzeće, jer se očekuje razvoj

kontrolinga prema konkretnim potrebama organizacije.

66

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Ziegenbein, K. 2008., Kontroling, RRiF-plus d.o.o., Zagreb

2. Očko J., Švigir A. 2009., Kontroling-upravljanje iz backstagea, Altius savjetovanje,

Zagreb

3. Osmanagić Bedenik N. i suradnici 2010., Kontroling između profita i održivog

razvoja, M.E.P., Zagreb

4. Osmanagić Bedenik N. 1998., Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb

5. Osmanagić Bedenik N. 2004., Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, drugo

dopunjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb

6. Zekić Zdravko 2007., Menadžment, poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet u

Rijeci

7. Popović Ž., Vitezić N. 2009., Revizija i analiza: instrumenti uspješnog donošenja

poslovnih odluka, Zagreb

8. Tintor J. 2009., Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb

9. Krajčević F. 1971., Analiza poslovanja poduzeća, Informator, Zagreb

10. Avelini, Holjevac I. 2005., Uvođenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim

trgovačkim društvima, Računovodstvo, revizija i financije, Zagreb

11. Majcen Ž. 1988., Troškovi u teoriji i praksi, četvrto izdanje, Informator, Zagreb

12. Markovski S. 1983., Troškovi u poslovnom odlučivanju, Informator, Zagreb

13. Karić M. 2005., Ekonomika poduzeća, Grafika d.o.o., Osijek

14. Robert N. Anthony, James S. Reece 2004., Računovodstvo – Financijsko i

upravljačko računovodstvo, Zagreb

15. Buble M. 2005., Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb

16. Gulin, Tušek, Žager 2004., Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Sveučilišna

tiskara d.o.o.,Zagreb

17. Luković T., Lebefromm U. 2009., CONTROLLING Koncepcija i slučajevi – prva

kniga, Sveučilište u Dubrovniku

67

2) ČLANCI

1. Vitezić N. 2006., Kontroling u okruženju korporativnog upravljanja – organizacijska

i metodološka rješenja, Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja,

p.p.27-46., Hrvatski računovođa, Zagreb

2. Vitezić N. 2012., Cjelovito izvještavanje kao trend i potreba pravilnog strateškog

usmjeravanja u uvjetima globalne ekonomije, Kontroler, broj 4.

3) OSTALO

1. Što je proizvodni kapacitet?, gledano 20.10.2014.

www.pbf.unizg.hr/content/download/3857/28933/.../1/.../Kapacitet.pdf

2.Što je produktivnost?, 14.09.2014.,

www.effect-dubrovnik.com

68

POPIS TABLICA, SLIKA, SHEMA I GRAFIKONA

1) POPIS TABLICA

Tablica 1. Struktura aktive poduzeća Alstom Hrvatska 35

Tablica 2. Struktura pasive poduzeća Alstom Hrvatska 36

Tablica 3. Izvještaj o sveobuhvatnoj dobiti 37

Tablica 4. Prikaz potraživanja povezanih društava od poduzeća

Alstom Hrvatska 39

Tablica 5. Prikaz obveza povezanih društava prema poduzeću Alstom Hrvatska 40

Tablica 6. Prikaz prihoda povezanih društava 41

Tablica 7. Prikaz troškova povezanih društava 42

Tablica 8. Produktivnost 48

Tablica 9. Troškovi sirovina i materijala 51

Tablica 10. Troškovi rada 52

Tablica 11. Troškovi usluga 53

Tablica 12. Troškovi istaživanja i razvoja 54

Tablica 13. Ostali troškovi poslovanja 55

Tablica 14. Plan prodaje po kvartalima 59

Tablica 15. Plan povećanja broja zaposlenih 61

2) POPIS SLIKA

Slika 1. Tri dimenzije zadataka kontrolinga 6

Slika 2. Odnos kontrolinga i menadžmenta 9

Slika 3. Strategijski i operativni kontroling 13

Slika 4. Klasičan model strateškog planiranja 24

Slika 5. Alstom elektrane „ključ u ruke“ 30

Slika 6. Alstom transport – brzi i super brzi vlakovi 31

Slika 7. Alstom Hrvatska sa sjedištem u Karlovcu 32

Slika 8. Jedna od proizvodnih hala Alstom Hrvatska (proizvodnja lopatica) 34

69

3) POPIS SHEMA

Shema 1. Kontroling u anglo – američkom pristupu 11

Shema 2. Ustrojavanje kontrolinga po njemačkom pristupu 12

Shema 3. Organizacijska shema Alastom Hrvatska 32

4) POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Ukupna sveobuhvatna dobit 38

Grafikon 2. Iskorištenje kapaciteta proizvodnje 46

Grafikon 3. Iskorištenje kapaciteta proizvodnje 46

Grafikon 4. Produktivnost 49

Grafikon 5. Plan prodaje po kvartalima za 2015. i 2016. godinu 60

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ANALIZA I PLANIRANJE KAO

SEGMENTI UPRAVLJAČKOG KONTROLINGA NA PRIMJERU PODUZEĆA

ALSTOM HRVATSKA D.O.O. izradila samostalno pod voditeljstvom prof.dr.sc.Neda

Vitezić, a pri izradi diplomskog rada pomogao mi je i asistent Dejan Miljenović. U radu

sam primijenila metodologiju znanstveno – istraživačkog rada i koristila literaturu koja

je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrizirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je

pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim

stranicama fakulteta.

Studentica

Martina Beljan Muić

sveuČiliŠte u rijeci - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/828.b.pdf · 3 treći d io ima naslov...

Documents