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U NIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Gestión del Talento Humano

GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento es una de las áreas que ha experimentado cambios ytransformaciones en los ltimos a!os" #n la actualidad la $isión del área estotalmente diferente de su con%guración tradicional& cuando recib'a el nombre deadministración de recursos humanos ()H*+"

La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia deorgani,aciones exitosos y del aporte de capital intelectual que simboli,a& másque todo& la importancia del factor humano en plena era de la información"

)nte la globali,ación de los negocios& el desarrollo tecnológico& el gran efecto de

cambio y el intenso mo$imiento en b squeda de la calidad y la producti$idad & secomprueba de manera elocuente en la mayor'a de las organi,aciones que la grandiferencia& la principal $enta-a competiti$a de las empresas& se deri$a de laspersonas que laboran en ellas& La personas mantienen y conser$an el statu quoexistente y son.solo ellas.las que generan y fortalecen la inno$ación y el futurode las organi,aciones " Las personas producen& $enden& atienden al cliente&toman decisiones& lideran& moti$an& comunican& super$isan& gerencia y lle$an losnegocios de las empresas" /ncluso dirigen a otras personas& ya que no puedenexistir organi,aciones sin personas" #n lo fundamental& las organi,aciones estánconstituidas por con-untos de personas" )l hablar de organi,aciones& es necesario

hablar de las personas que las representan& que las $i$i%can y les danpersonalidad propia" La manera como las personas se comportan& deciden&act an& traba-an& e-ecutan& me-oran sus acti$idades& cuidan los clientes y asumenlos negocios de las empresa $aria ampliamente& y esa $ariación depende en granparte de las pol'ticas y directrices de las organi,aciones respecto de cómomane-ar a las personas en sus acti$idades" Hasta hace poco tiempo en muchasorgani,aciones se hablaba de *elaciones /ndustriales0 $isión burocrati,ada que$iene desde el %nal de la re$olución industrial& y alcan,o su auge en la d1cada de

345" #n otras organi,aciones se hablaba de administración de recursoshumanos& $isión más dinámica que predomino hasta 335" #n otras

organi,aciones más so%sticadas& se habla ahora de administración de personas oadministración del talento humano& enfoque tiende a personali,ar y $er a lostraba-adores como seres humanos dotados de habilidades y capacidadesintelectuales" 6o obstante& la tendencia actual $as más allá" )dministrar con laspersonas signi%ca conducir la organi,ación -unto con los colaboradores y sociosinternos que mas entienden de ella y de su futuro" 7n enfoque que ya no mira alas personas como recursos organi,acionales& ob-etos ser$iles o menos su-etospasi$os del proceso& sino fundamentalmente como su-etos acti$os que pro$ocanlas decisiones& emprenden las acciones y crean la inno$ación en lasorgani,aciones" )un mas& las considera agentes proacti$os dotados de puntos de

$ista propios y& sobre todo& de inteligencia& la mayor y más so%sticada de las

Dr. Uldarico Aguado Riveros

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habilidades humanas" #n esta transición& se denominara gestión del talentohumano a las nue$as tenencias que surgen en la )*H"

#l mundo cambia con rapide, incre'ble y con intensidad cada $e, mayor" )unqueel cambio siempre ha existido en la historia de la humanidad& no hab'a tenido lamagnitud ni la rapide, de hoy" arios factores han contribuido a este fenómeno0los cambios económicos& tecnológicos& sociales& culturales& -ur'dicos& pol'ticos&demográ%cos y ecológicos que act an de manera con-unta y sist1mica en uncampo dinámico de fuer,as para producir resultados inimaginables& que originanimpre$isibilidad e incertidumbre en las organi,aciones"

Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado"#n muchas organi,aciones& la denominación de )dministración de *ecursosHumano ()*H+ esta sustituy1ndose por gestión del talento humano& gestión desocios o de colaboradores& gestión del capital humano& administración del capital

intelectual e incluso gestión de personas" Para facilitar la exposición& semantendrá la denominación& *H" #n esta primera parte se tendrá la oportunidadde estudiar los cambios que están ocurriendo en las organi,aciones exitosas y ensus áreas *H"

#l termino *H como gestión de personas o gestión del talento humano& puedetener 9 signi%cados diferentes0

1. *H como función o departamento0 unidad operati$a que funciona comoórgano de accesoria (sta:+& es decir como elemento prestador de ser$icios enlas áreas de reclutamiento& selección& entrenamiento& remuneración&

comunicación& higiene y seguridad laboral& bene%cios& etc"2. *H como practicas de recursos humanos0 se re%ere a como e-ecuta la

organi,ación sus operaciones de reclutamiento& selección& entrenamiento&remuneración& bene%cios& comunicación& higiene y seguridad industrial"

3. *H como profesión0 se re%ere a los profesionales que traba-an de tiempocompleto en cargos directamente relacionados con recursos humanos0seleccionadores& entrenadores& administradores de salarios y bene%cios&ingenieros de seguridad& m1dicos"


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CAPITULO I

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO

OBJETIVO• ;e%nir la gestión del talento humano y sus caracter'sticas fundamentales• ;escribir el contexto en que funciona•

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Perso !s: "Re#$rsos o so#%!s &e '! or(! %)!#%* +

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:Las personas constituyen el principal acti$o de la organi,ación& de ah' lanecesidad de que esta sea más consciente y este más atenta de los empleados&las organi,aciones exitosas pueden crecer& superar& mantenerse si son capacesde optimi,ar el retorno sobre las in$ersiones de todos los socios& en especial delos empleados& la gestión del talento humano es la función que permite lacolaboración e%ca, de las personas que quiere decir de los traba-adores en todoámbito& los ob-eti$os de la gestión son di$ersos" La )*H debe contribuir a lae%cacia a tra$1s de los siguientes medios0

". )yuda a la organi,ación a alcan,ar sus ob-eti$os y reali,ar su misión"2". Proporcionar competiti$idad a la organi,ación"9". =uministrar a la organi,ación empleados bien entrenados y moti$ados>". Permitir el aumento de la autorreali,ación y la satisfacción de los

traba-adores"4". ;esarrollar y mantener la calidad de $ida en el traba-o"?". )dministrar el cambio"@". #stablecer pol'ticas 1ticas y desarrollar comportamiento socialmente

responsable"

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:La moderna gestión del talento humano implica $arias acti$idades& comodescripción y análisis de cargo& planeación de *H& reclutamiento& selección&orientación y moti$ación de las personas& e$aluación de desempe!o&remuneración& entrenamiento y desarrollo& etc"

Los se%s ,ro#esos &e (es-%* &e' -!'e -o $/! o:


Co'!0or!&ores !(r$ pados en

equipos"Aetas negociadas y compartidas"Preocupación por los resultados")tención y satisfacción del cliente"

inculación a la misión y a la$isión"

/nterdependencia entre colegas yequipo"

Participación y compromiso"Bnfasis en la 1tica y la

responsabilidad"Pro$eedores de acti$idades"Bnfasis en el conocimiento"/nteligencia y talento"

#mpleados aislados en los cargos"

Horario establecido con rigide,"Preocupación por las normas yreglas"

=ubordinación al Cefe"Didelidad a la organi,ación";ependencia de la -efatura")lineación en relación con la

organi,ación"Bnfasis en la especiali,ación"#-ecutoras de tareas"Bnfasis en las destre,as

manuales"

Aano de obra"

Perso !s #o/ore#$rsos

Perso !s #o/oso#%!s

Eases dedatos"

=istemasdeinformacióngerencial"

;isciplina"Higiene&

seguridady calidadde $ida"

*elacionescon lossindicatos"

#ntrenamiento"

Programas decambio"

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ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:Frganos de )*H se estructuraban dentro del esquema de departamentali,aciónfuncional que predominaba en las empresas& es la especiali,ación de cadaórgano y la cooperación intradepartamental"

Mo&e'o &e &%!( *s-%#o &e RH.

ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA UNCION DE ASESORIASTA 4:

=e dice que quien debe administrar las personas es el propio gerente osuper$isor& el cual están subordinadas& el tiene la responsabilidad lineal y directade la conducción de sus subordinados por esta ra,ón existe el principio de unidadde mando cada persona debe tener uno y solo un gerente& quiere decir que cadagerente es el -efe nico y exclusi$os de sus subordinados"

Pr% #%,!'es ,ro#esos &e (es-%* &e' -!'e -o $/! o.

RESUMEN


I 5$e #%!s !/0%e -!'ese6-er !s

Leyes y reglamentos=indicatos

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Las personas constituyen el más importante acti$o de las organi,aciones" #lcontexto de la gestión del talento humano está representado por la estrechainterdependencia de las organi,aciones y las personas" Tanto las organi,acionescomo las personas cambian mucho" La relación entre ambas antes consideradacon icti$a& hoy se basa en la solución del tipo ganar.ganar cada una de las partestiene sus ob-eti$os0 ob-eti$os organi,acionales y ob-eti$os indi$iduales" La gestiónel talento humano depende de la mentalidad predominante en la organi,ación"#n la actualidad& las organi,aciones ampliaron el concepto de sociedad paraincluir a los empleados& que son tratados como socios"

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GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DIN MICO COMPETITIVO


OBJETIVO• ;escribir las caracter'sticas predominantes en las eras de la

industriali,ación clásica& la industriali,ación neoclásica y la era de lainformación

• ;escribir las soluciones encontradas para administrar las personas en lasorgani,aciones durante estas tres eras

• ;e%nir las caracter'sticas de las gestión del talento humano en lasorgani,aciones exitosas

•

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estas tendencias afectan y afectaran siempre la manera como las organi,acionesutili,an a las personas"

Des! os &e' -er#er /%'e %o.

NUEVOS PAPELES DE LA UNCIÓN DE RH:#l *H atra$iesa profundos cambios" Las funciones asumidas por los profesionalesde *H son m ltiples& puesto que deben desempe!ar papeles operacionales y consimultaneidad estrat1gico& en consecuencia necesitan ser $igilantes y socios almismo tiempo" #l área *H debe focali,ar no solo las acti$idades o el traba-o porreali,ar& sino tambi1n las metas y los resultados para establecer los papeles y lasacti$idades de los socios de la organi,ación"

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO DEL CAPITAL INTELECTUAL:#n la era de la información que actualmente estamos aprendiendo a $i$ir& loscambios que ocurren en las empresas no son solo estructurales si no tambi1ncambios culturales y de comportamiento que transforman la función de laspersonas que participan en ellos" Todos estos cambios no pueden pasarinad$ertidos para la )*H& además están ocurriendo en el área de )*H y

pro$ocando una profunda transformación en las caracter'sticas del área" La )*Hesta despla,ándose con rapide, del antiguo contexto industrial clásico yneoclásico" Jue pro$oco el mo$imiento de relaciones industriales que sir$ió parasituarse a un nue$o contexto que será su futuro nicho de operaciones"

;e todo esto los gerentes pasan a asumir nue$as habilidades conceptuales yt1cnicas& desarrollar habilidades humanas para tratar con sus equipos de traba-o"

RESUMENLa )*H es una de las áreas más afectadas por los cambios que ocurren en elmundo moderno& el siglo KK propicio la aparición de tres eras distintas" La era dela industriali,ación clásica de relati$a estabilidad& impuso un modelo -erárquico&funcional y departamentali,ado de estructura organi,acional fue la 1poca de las


Te &e #%!s

!#-$!'es&e'

/$ &o/o&ero

Globali,ación

Tecnolog'a

/nformación

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relaciones industriales" La era de la industriali,ación neoclásica de relati$ocambio y transformación& impuso el modelo hibrido& doble y matricial deestructura organi,acional" Due la 1poca de la administración de los recursoshumanos" La era de la información& de gran cambio e inestabilidad& estáimponiendo el modelo orgánico y exible de estructura organi,acional en quepre$alecen los equipos multifuncionales de traba-o" #s la 1poca de la gestión deltalento humano y con las personas" #n la actualidad la preocupación de lasorgani,aciones se orienta hacia la globali,ación& las personas& el cliente& losproductos y ser$icios& el conocimiento los resultados y la tecnolog'a& los cambiosde transformaciones en el área de *H son intensos y predomina la importanciadel capital humano e intelectual" Los nue$os roles de la función de *H se de%nenen > e-es0 estrategias de *H& infraestructura& contribución de los empleados ycambio organi,acional"

AUTOEVALUACION IN ORMATIVA

1. ;escribir las caracter'sticas predominantes en la era de laindustriali,ación clásica

2. ;escribir las caracter'sticas predominantes en era de la industriali,aciónneoclásica

3. ;escribir las caracter'sticas predominantes en la era de la información>. ;escribir las soluciones encontradas para administrar las personas en las

organi,aciones durante estas tres eras?. ;e%nir las caracter'sticas de las gestión del talento humano en las

organi,aciones exitosas@. #xplicar cómo se administran los talentos y el capital intelectual en las

organi,aciones modernas"ACTIVIDADES

1. *elacione las eras del =iglo KK (/ndustriali,ación

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CAPITULO III

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


OBJETIVO

• ;e%nir el ambiente de las empresas y sus caracter'sticas principales"• *econocer las clases de ambiente organi,acional y la dinámica ambiental"• =e!alar las caracter'sticas organi,aciones adecuadas para enfrentar los

di$ersos ambientes de negocios"• ;e%nir los conceptos de misión& $isión& ob-eti$os y estrategia corporati$a"• " =er medibles4" *elacionarse con determinado periodo de tiempo?" =er alcan,ables

#xiste tres tipo de ob-eti$os0 rutinario& inno$adores& perfeccionamiento


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ESTRATEGIA CORPORATIVA:=e re%ere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con elambiente que la circunda" #sta estrategia incluye los siguientes aspectos0

" ;e%nir por el ni$el institucional de la organi,ación"2" #sta proyectada a largo pla,o y de%ne el futuro de la organi,ación9" /ncluye la empresa como una totalidad>" #s un mecanismo de aprendi,a-e organi,acional

La estrategia parte de los ob-eti$os estrat1gicos de la misión y la $isión que sepretenden lle$ar a cabo y está orientada por dos tipos de análisis0 que primero esel análisis ambiental& para $er y anali,ar las oportunidades y las amena,as quedeben neutrali,ar o e$itarse"

La estrategia corporati$a representa la manera como se comporta la empresafrente al ambiente que la rodea& buscando apro$echar las oportunidadespotenciales del ambiente y neutrali,ar las amena,as potenciales que rondan susnegocios"

La estrategia corporati$a es un con-unto de maniobras desarrolladas en unambiente competiti$o para apro$echar las oportunidades externas y e$itar lasamena,as ambientales& al mismo tiempo que se aplican con más intensidad lasfortale,as internas y se corrigen por la empresa para enfrentar las turbulenciasexternas y apro$echar sus recursos de la me-or manera posible"

Las estrategias deben funcionar como un programa global para la consecución deob-eti$os organi,acionales& recibir la aprobación general y ser capa, de moti$as e

in$olucrar a todos los colaboradores de la organi,ación"E-!,!s &e '! !&/% %s-r!#%* es-r!-9(%#!.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE RH:7no de los aspectos más importantes de la estrategia corporati$a es suarticulación con la función de gestión del talento humano" #s como traducir losob-eti$os y las estrategias corporati$as en ob-eti$os y estrategias de *H& lo cualse logra mediante la planeación estrat1gica *H" La planeación estrat1gica *Hdebe ser parte integrante de la planeación estrat1gica de la organi,ación"


1

Definirel negocio

y desarrollar el sentido de misión

2

Definir la visión yestablecer

los objetivos

3

Formular unaestrategia para

alcanzarlos objetivosestratégicos

>

Ejecutarla estrategia

?Evaluar

los resultadosy aplicar

las correccionesnecesarias

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MODELOS DE PLANEACION DE RH:La planeación estrat1gica de *H puede formularse y dise!arse despu1s& aislada ointegrada a la planeación estrat1gica de la empresa" 5 horas y su el n mero de empleados de una organi,ación es555 se supone que >5 mil es el n mero de horas O hombre traba-adas en la

semana" Las personas no siempre traba-an exactamente lo que se espera deellas& puesto que se atrasan o faltan al traba-o& pierden d'as atendidos en elhorario de ser$icios& sufren accidentes y deben disfrutar $acaciones cada 2meses" Por ello es necesario tener en cuenta los 'ndices de ausentismo y derotación de personal para elaborar la planeación de *H"

RESUMEN=e dice que las organi,aciones no existen al a,ar& si no que tienen una misión

que cumplir" Aisión es un encargo que se recibe& la ra,ón de la existencia de unaorgani,ación" La misión sir$e de propósito orientador de las acti$idades de unaorgani,ación y de aglutinador de los esfuer,os de sus miembros" La misión de%neel credo de la organi,ación y la $isión de%ne lo que la organi,ación pretende seren el futuro" La $isión es el proyecto de lo que la organi,ación desea hacer& esdecir cuáles son sus ob-eti$os más importantes" Ib-eti$o es el resultado que sepretende alcan,ar en determinado periodo" Los ob-eti$os organi,acionalespueden ser rutinarios& inno$adores y de perfeccionamiento"

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cargos cla$e& en el u-o de personal o en la planeación integrada" Los factoresprincipales que inter$ienen en la planeación de *H son el ausentismo& la rotacióny los cambios de requisitos para la fuer,a laboral"


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AUTOEVALUACIÓN IN ORMATIVA:

1. #xplicar el ambiente de las empresas y sus caracter'sticas principales"2. ;e%na las clases de ambiente organi,acional y la dinámica ambiental"3. #xplicar las caracter'sticas organi,acionales para enfrentar ambientes de

negocios">. ;e%nir los conceptos de misión& $isión& ob-eti$os y estrategia corporati$a"?. #xplicar los di$ersos modos de planeación de personal"@. ;e%nir con e-emplos los 'ndices de ausentamiento y rotación de personal"

ACTIVIDADES

1. Genere una planeación estrat1gica de *ecursos Humanos basado en uncaso empresarial de su región"

BIBLIOGRA IA:

. Tomado de Luis *" Góme, O Ae-'a 334

. =usan *" *hodes y *ichard A" =teers O 335

. )daptado de Luis *" Góme, . 334

. /dalberto

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CAPITULO IV

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS


OBJETIVO

• ;escribir el mercado laboral y sus caracter'sticas• ;escribir el mercado de recursos humanos y sus caracter'sticas• ;e%nir el concepto de reclutamiento de personas•

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MERCADO DE RH:=i el mercado laboral se re%ere a las oportunidades de empleo y $acantes de lasempresas& el mercado de recursos humanos (A*H+ es el re$erso de la moneda&pues se re%ere al con-unto de candidatos al empleo" #l A*H& o mercado decandidatos& se re%ere a los contingentes de personas dispuestas a traba-ar oestán traba-ando& pero quieren buscar otro empleo" #l A*H está constituido porpersonas que ofrecen habilidades& conocimientos y destre,as"

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a proyectar en futuro del negocio para la próxima d1cada& pues existe el peligrode contratar empleados que no serán idóneos en los próximos cinco a!os&cuando estarán ascendiendo en el cuadro de la compa!'a"

#l desaf'o principal del reclutamiento es agregar $alor a la organi,ación y a laspersonas"

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. #dMard C" )madeo . 338

. Tomado de Leonardo )ttuch O 33@

. =te$en ;a$is" Cob. 33?


. /dalberto

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BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS:La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma dedecisiones+" Por consiguiente& debe apoyarse en alg n patrón o criterio paraalcan,ar cierta $alide, en la comparación" #l patrón o criterio de comparación yelección debe formularse a partir de la información sobre el cargo que debecubrirse y sobre los candidatos que se presentan" )s'& el punto de partida para elproceso de selección de personal es la obtención de información signi%cati$asobre el cargo que debe cubrirse"

I&e -%7#!#%* &e '!s #!r!#-er s-%#!s ,erso !'es &e' #! &%&!-o.

TECNICAS DE SELECCIÓN:Ibtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir& tambi1n sedebe obtener información respecto de los candidatos que se presentan" #l pasosiguiente es la elección de las t1cnicas de selección se agrupan en cincocategor'as0 entre$ista& prueba de conocimiento o capacidad& pruebas

psicom1tricas& pruebas de personalidad y t1cnicas de simulación"Las t1cnicas de selección permiten rastrear las caracter'sticas personales delcandidato a tra$1s de muestras de su comportamiento" 7na buena t1cnica deselección debe tener ciertos atributos como rapide, y con%abilidad" )demás debeser el me-or mecanismo de predicción del buen desempe!o futuro del candidatoen el cargo"

T9# %#!s &e % #%&e -es #r -%#os ,!r! e' #!r(o.


E e#$#%*&e '! -!re! e

s

/nteligencia general)tención concentrada en los

detalles)ptitud num1rica)ptitud $erbal)ptitud espacial*a,onamiento deducti$o o

inducti$o

)tención dispersa y ampliaisión de con-unto

Dacilidad de coordinación#sp'ritu de integración*esistencia a la frustración o al

fracaso/niciati$a propia

*elaciones humanasHabilidad interpersonal

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PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAS:La selección de personas es un proceso de $arias etapas o fases secuencialesque atra$iesan los candidatos" Los candidatos que superan los obstáculoscontin an hacia las etapas siguientes" =i no consiguen superar las di%cultades&son recha,ados y salen del proceso" #n las etapas in'ciales se aplican las t1cnicasmás sencillas& económicas y fáciles en las %nales& se aplican las t1cnicas máscostosas y so%sticadas" #l proceso de selección utili,a generalmente lacombinación de $arias t1cnicas y procedimientos que $ar'an de acuerdo con elper%l y la comple-idad del cargo $acante" La organi,ación utili,a $arias t1cnicasde selección para obtener la información necesaria de los candidatos"

Pro#eso &e Se'e##%* &e ,erso !s.

Pro#eso &e se'e##%* &e ,erso !'

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS:#xisten $arios procedimientos de selección& que se pueden combinar de di$ersasmaneras"

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de selección debe ser e%ciente y e%ca," La e%ciencia radica en hacercorrectamente las cosas0 saber entre$istar bien& aplicar pruebas de conocimiento$alidas y precisas& dotar rapide, y agilidad la selección& contar con un m'nimocostos operacionales& in$olucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso deselección de candidatos etc" La e%cacia reside en alcan,ar resultados y ob-eti$os&saber traer los me-ores talentos para la empresa y sobre todo lograr que laempresa me-ore cada d'a con la nue$a adquisición de personal"

L!s #% #o #!-e(or !s &e -9# %#!s &e se'e##%* &e ,erso !'.

E -re %s-! #o/o ,ro#eso &e #o/$ %#!#%* .

RESUMEN;espu1s de reclutamiento& sigue la selección en los procesos de incorporaciónde personas a la organi,ación& selección es el proceso de escoger los me-orescandidatos para la organi,ación& en el fondo& la selección es un proceso decomparación& decisión y elección as' mismo es responsabilidad de l'nea yfunción de sta:" #ntre los modelos de aceptación for,osa& selección yclasi%cación de candidatos& este ltimo es el más indicado& las bases paraseleccionar personal son la información sobre el cargo obtenido de la descripcióny análisis del cargo& t1cnico de incidentes cr'ticos& solicitud de personal& análisis


E -re %s-! &ese'e##%*

#ntre$ista dirigida (con derrotero o guión preestablecido+

#ntre$ista libre (sin derrotero de%nido+

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del cargo en el mercado e hipótesis de traba-o" La aplicación de t1cnicas deselección para recoger información sobre el candidato" Las principales t1cnicasde selección son la entre$ista& las pruebas de conocimiento o de capacidad& laspruebas psicom1tricas& las pruebas de personalidad y las t1cnicas de simulación"La entre$ista es la t1cnica más utili,ada& a pesar de ser bastante sub-eti$a yrequerir el entrenamiento de los entre$istadores" Las pruebas de conocimiento ode capacidad se pueden clasi%car seg n la forma de aplicación (orales& escritas ode reali,ación+& (el alcance pruebas generales y especi%cas+ y la organi,ación(pruebas tradicionales u ob-eti$as+" Las pruebas sicom1tricas miden lasaptitudes" Las t1cnicas de simulación (role playing& dramati,ación etc"+ seemplean como complemento del diagnostico" #l proceso de selección es unasecuencia de etapas que tiene $arias alternati$as" La e$aluación de losresultados de selección es importante para determinar el costo operati$o y losbene%cios ofrecidos"

AUTOEVALUACIÓN IN ORMATIVA1. ;e%na y explique el proceso de selección2. #xplique las caracter'sticas de selección3. Plantee estrategias como me-orar la selección de personas>. ;escribir las diferentes t1cnicas de selección?.

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CAPITULO VI

ORIENTACION DE LAS PERSONAS


OBJETIVO

•

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alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organi,ación pore-emplo0 planeación& organi,ación& dirección y control"


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I#e0er( &e '! #$'-$r! or(! %)!#%o !'.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANI ACIONAL: Toda cultura se presenta en tres diferentes ni$eles0 artefactos& $alorescompartidos y presupuestos básicos0

" )*T#D)

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ese contexto& en especial las que apenas ingresan en la organi,ación0 los nue$osempleados" )qu' entramos en el campo de la sociali,ación organi,acional"

L!s &os #!r!s &e '! !&!,-!#%* /$-$! e -re ,erso !s =or(! %)!#%o es

METODOS DE SOCIALI ACIÓN ORGANI ACIONAL:Las organi,aciones requieren promo$er la sociali,ación de sus nue$os miembrose integrarlos de manera adecuada en su fuer,a laboral" #n algunas de ellas& lasociali,ación es contundente& como las bromas que se hace a los no$atos en lasescuelas y uni$ersidades" #n las empresas& la sociali,ación busca crear unambiente inmediato de traba-o fa$orable y recepti$o durante la fase inicial delempleo& pero nadie es lan,ado al foso de los leones para que se de%enda por s' mismo en un ambiente desfa$orable" Por el contrario& la sociali,ación buscaallanar el camino" Los m1todos de sociali,ación organi,acional más utili,adosson0

• Proceso selecti$o•

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cargo que se debe ocupar y de las expectati$as frente al traba-o" #l programa deorientación busca alcan,ar los siguientes ob-eti$os0

• *educir las ansiedad de las personas• *educir la rotación• #conomi,ar tiempo• Para desarrollar expectati$as realistas"

RESUMENLos procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación delas personas modelado de cargos y e$aluación de desempe!o" La orientación delas personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organi,ación eincluye la aculturación& es decir& la adaptación a la cultura organi,acional" . #xplicar las caracter'sticas de la cultura exitosa"?. ;e%nir sociali,ación organi,acional"@. ;escribir los di$ersos medios de integración de las personas a la

organi,ación"K. #xplicar los procesos de sociali,ación organi,acional"

ACTIVIDADES

1. Genere la bien$enida de los traba-adores en una organi,ación de suentorno"

BIBLIOGRA IA

. Aaria teresa Gomes O edición 338


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. Tom peters O Earcelona 383

. L"L" Thurstone . 3>


. /dalberto

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MODELOS DE DISE O DE CARGOS:#l dise!o de cargo es tan antiguo como el traba-o humano" ;esde que el serhumano tu$o que dedicarse a ca,ar o pescar& aprendiendo a modi%car sudesempe!o para me-orarlo continuamente gracias a la experiencia acumuladadurante $arios siglos" La tare se complico cuando fue aumentando y senecesitaron más personas para reali,arla" 6o obstante -amás se modi%co lasituación básica del hombre que desempe!a tareas ba-o la dirección de otros& apesar de los cambios sociales& pol'ticos& económicos& culturales y demográ%cosocurridos durante la larga historia de la humanidad existen tres modelos dedise!os de cargos0 clásico& human'stico y situacional" =e detalla as'0

" Aodelo

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de 395" #l mo$imiento humanista fue una reacción pendular contra elmecanismo de la administración tradicional de la 1poca e intento sustituirla ingenier'a industrial por las ciencias sociales"

9" Aodelo situacional o contingente0 #l modelo situacional representa elenfoque más amplio y comple-o& porque considera tres $ariablessimultáneamente0 las personas& la tarea y la estructura de la organi,ación"#l modelo situacional se basa en 4 dimensiones esenciales que todo cargodebe tener en mayor o menor grado0

• ariedad• )utonom'a• =igni%cado de las tareas• /dentidad de la tarea• *etroalimentación

#l enfoque situacional de dise!o de cargos se anticipa al cambio y apro$echa sus

bene%cios para ganar exibilidad y adaptarse de manera creati$a a nue$osdesaf'os y ob-eti$os cuando el ambiente es dinámico y $ariable& y los cambiosson constantes e intensos"

ENRI8UECIMIENTO DE CARGOS:#l dise!o situacional de cargos es dinámico y pri$ilegia el cambio en función deldesarrollo personal del ocupante" #n otras palabras& posibilita la adaptación delcargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa" #sta adaptacióncontinua se reali,a a tra$1s del enriquecimiento de cargos& que signi%careorgani,ación y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al ocupante&aumentar la satisfacción intr'nseca a tra$1s de la $ariedad& la autonom'a& elsigni%cado de las tareas& la identidad con las tareas y la retroalimentación"

#l enriquecimiento $ertical a!ade tareas más comple-as o atribucionesadministrati$as del cargo& como planeación& organi,ación y control& al tiempoque trans%ere tareas más sencillas a otro cargo de ni$el menor"

La adecuación del cargo al ocupante me-ora la relación de las personas y en lacultura organi,acional& me-orar la calidad de $ida en el traba-o" Lo que se esperadel enriquecimiento de cargo es solo el me-oramiento de las condiciones detraba-o sino& sobre todo& el aumento de la producti$idad y la reducción de las

tasas de rotación y de ausentismo del personal" #l enriquecimiento de cargosofrece0

• #le$ada moti$ación intr'nseca del traba-o• ;esempe!o de alta calidad en el traba-o• #le$ada satisfacción con el traba-o• *educción de ausencias y des$inculación"

Las personas que e-ecutan traba-os interesantes y desa%antes están mássatisfechas con estos que con quienes e-ecutan tareas repetiti$as y rutinarias"Los resultados del traba-o aumentan cuando están presentes tres estado

psicológicos cr'ticos en las personas que e-ecutan el traba-o0


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•

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4" Porque lo hace?"

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@. #xplicar los enfoques actuales sobre dise!o de cargos en el mundomoderno"

ACTIVIDADES

1. Genere usted un Aanual de

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CAPITULO VIII

EVALUACION DEL DESEMPE O HUMANO

INDICADORES DE LOGRO:

OBJETIVO:

• ;e%nir el concepto de e$aluación de desempe!o y sus potencialidades• #xplicar la administración por ob-eti$os• *econocer como puede traba-ar el administrador con ob-eti$os importantes• Aostrar los di$ersos m1todo de e$aluación de desempe!o• =e!alar las tendencias en el proceso de e$aluación de desempe!o de las

personas

CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPE O:

)s' como los profesores e$al an constantemente el desempe!o de los alumnos&las organi,aciones se preocupan por e$aluar el desempe!o de los empleados" #n1pocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad& la e$aluación de desempe!o sepod'a reali,ar a tra$1s de esquemas burocráticos rutinarios& pues la rutinaburocrática era la marca registrada de la 1poca"

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• #l gerente• #l empleado y el gerente• #quipo de traba-o• #$aluación de 9?5• #$aluación hacia arriba•

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la situación de la estructura funcional y departamentali,ada de la organi,aciónpor procesos y por equipos& lo cual modi%ca profundamente los esquemas deindicadores y mediciones dentro de ella" #l segundo factor es la participación delos traba-adores en los resultados de las organi,aciones& lo cual requiere unsistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas yob-eti$as entre ellas y sus empleados" Toda$'a no existen indicadores dedesempe!o en muchas empresas o se utili,an desordenadamente $ariosindicadores que no proporcionan la $isión global necesaria"

Cr%-er%os &e e !'$!#%* &e &ese/,e o

APLICACIÓNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPE O:La e$aluación de desempe!o tiene $arias aplicaciones y propósitos0

" Proceso de admisión de personas0 la e$aluación sir$e de insumo para elreclutamiento y selección de los nue$os empleados& al indicarcaracter'sticas y actitudes que serán exigidas en el futuro"

2" Proceso de aplicación de personas0 proporcionan información de cómo seintegran e identi%can las personas con sus cargos y tareas"

9" Procesos de compensación de personal0 indica si las personas sonmoti$adas y recompensadas por la organi,ación (qui1n debe sercompensado o des$inculado de la organi,ación+& estimula la iniciati$a&desarrolla el sentido de responsabilidad y apoya el deseo de traba-ar"

>" Procesos de desarrollo de personas0 indica las fortale,as y debilidades decada empleado& estimula a los gerentes a obser$ar el comportamiento delos subordinados& para ayudar a me-orarlo"

4" Procesos de mantenimiento de personas0 indica el desempe!o y losresultados alcan,ados por las personas"

?" Proceso de monitoreo de personas0 proporciona retroalimentación a laspersonas sobre su desempe!o y potencialidades de desarrollo"

RESUMENLa e$aluación de desempe!o es una apreciación sistemática del desempe!o decada persona en las tareas que e-ecuta& las metas y resultados que debealcan,ar y su potencial de desarrollo& y forma parte de las prácticas que lasorgani,aciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia" La


;esempe!o de la tarea

#sp'ritu de equipo*elaciones humanas

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e$aluación puede ser reali,ada por la misma persona (autoe$aluación+& por elgerente& por la persona y el gerente& por el equipo de traba-o& por loscompa!eros que lo rodean (9?5 +& hacia arriba& por el órgano *H& o por lacomisión de e$aluación" Los m1todos tradiciones de e$aluación son0 escalasgrá%cas& selección for,ada& in$estigación de campo& incidentes cr'ticos y listas de$eri%cación" #stos m1todos han sido el blanco de muchas cr'ticas" Los m1todosmodernos se sit an en torno de la e$aluación participati$a por ob-eti$os ()PPI+"La e$aluación de desempe!o tiene $arias aplicaciones en todos los procesos degestión del talento humano"

AUTOEVALUACIÓN IN ORMATIVA

1. ;e%nir el concepto de e$aluación de desempe!o y sus potencialidades2. #xplicar la administración por ob-eti$os3. #xplicar cómo puede traba-ar el administrador con ob-eti$os importantes>. #xplicar los di$ersos m1todo de e$aluación de desempe!o?. #xplicar las tendencias en el proceso de e$aluación de desempe!o de las

personas

ACTIVIDADES1.

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CAPITULO IX

REMUNERACIÓN

INDICADORES DE LOGRO:OBJETIVO:

• ;e%nir los conceptos de remuneración y de incenti$os"• ;escribir los componentes de la remuneración total"•

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9" Eene%cios0 (=eguro de $ida& =eguro de salud& *estaurante o comedorsubsidiado+

#stos tres componentes conforman la remuneración total" #l principalcomponente de la remuneración total es la remuneración básica o pago %-o querecibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora" #lsalario es la remuneración en dinero recibida por el traba-ador por la $enta de sufuer,a de traba-o"

D% ersos -%,os &e re#o/,e s!s

=alario#s el n cleo de las relaciones de intercambio entre las personas y lasorgani,aciones (tiempo y esfuer,o a cambio de dinero+"#l salario representa la principal forma de compensación organi,acional&existiendo el salario real y el salario nominal"

• =alario nominal0 olumen de dinero %-ado en un contrato& para remunerar

el cargo ocupado"• =alario real0

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*emuneración es el proceso que incluye todas la formas de pago ocompensaciones dadas a los empleados& deri$adas de su empleo"*emuneración es la función de *H que mane-a las recompensas quereciben las personas a cambio del desempe!o de tareas organi,acionales"

La remuneración incluye retornos %nancieros y ser$icios tangibles& ademásde bene%cios de los empleados como parte de las relaciones de empleo"*emuneración es el paquete de recompensas cuanti%cables que unempleado recibe por su traba-o& incluye tres componentes0 remuneraciónbásica& incenti$os salariales y remuneración indirecta y bene%cios"

=igni%cados de =alario

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CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS:)dministración de salarios es el con-unto de normas y procedimientos paraestablecer o mantener estructuras de salarios equitati$as y -ustas en laorgani,ación& para lo cual es necesario establecer dos formas de equilibrio0

" #quilibrio interno0 coherencia interna entre los salarios y los cargos de lapropia organi,ación" #xige una estructura salarial -usta y bien dosi%cada"

2" #quilibrio externo0 coherencia externa de los salarios con los mismoscargos de otras organi,aciones" #xige una estructura salarial compatiblecon el mercado"

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS:" Aoti$ación y compromiso del personal"

2" )umento de la producti$idad"

9"

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• Cerarqui,ación o escalonamiento simple0 disponer los cargos en una lista&que sir$e de estándar de comparación"

• " Gradación de los factores de e$aluación"4" Ponderación de los factores de e$aluación"?" )signación de puntos a los grados de los factores de e$aluación"

INVESTIGACIÓN SALARIAL:Los salarios deben obtenerse a un doble equilibrio& interno (compatibles dentrode la organi,ación+ y externo (dentro del mercado+" #l equilibrio interno segaranti,a a tra$1s de la e$aluación y clasi%cación de cargos& el equilibrio externose logra mediante in$estigación salarial"

La in$estigación salarial se basa en muestras de cargos que representan losdemás cargos de la organi,ación"

Para no intercambiar información respecto de todos los cargos& es necesarioseleccionar los cargos de referencia o cargos muestra y deben tener trescaracter'sticas0

" ;eben presentar los di$ersos puntos de la cur$a o recta salarial de laorgani,ación"

2" ;eben presentar los di$ersos sectores de acti$idad de la organi,ación"9" ;eben ser identi%cables en el mercado con facilidad"

Para no intercambiar información con todas las empresas del mercado& esnecesario seleccionar las empresas muestra& y los criterios son0

" Locali,ación geográ%ca"2" =ector de acti$idad"9" Tama!o>" Pol'tica salarial

=e elabora un cuestionario de in$estigación salarial que contiene los cargosmuestra y un espacio donde se ponen los salarios indi$iduales que la empresain$estigada está pagando& tambi1n otra información como los datos decon$ención colecti$a o rea-ustes salariales& bene%cios concedidos& etc"


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;ado que la in$estigación salarial implica costos operacionales y tiempo& muchasempresas pre%eren recurrir a consultor'as de *H para comprar susin$estigaciones"

E ECTOS DE LOS SALARIOS:=obre los salarios recaen las prestaciones sociales (obligaciones laborales quedeben pagar las empresas mensual o anualmente+& además del salario delempleado" #n general estas prestaciones acarrean a la empresa un gastomensual que se suma al salario de cada empleado"POL TICA SALARIAL:#s el con-unto de decisiones organi,acionales sobre asuntos relacionados con laremuneración y los bene%cios concedidos a los empleados"#l ob-eti$o principal de la remuneración es crear un sistema de recompensasequitati$o para la organi,ación y para los empleados" Para que sea e%ca, lapol'tica salarial debe atender simultáneamente siete criterios0

" )decuada2" #quitati$a9" #quilibrada>" #%cacia4" =egura?" /ncenti$adora@" )ceptable

RESUMENLas organi,aciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros"

*ecompensa es una retribución& premio o reconocimiento por los ser$icios dealguien" La recompensa más com n es la remuneración" La remuneración total esel paquete de recompensas cuanti%cables que una persona recibe por su traba-o&y está constituida por remuneración básica& incenti$os salariales y bene%cios"#xisten recompensas %nancieras y no %nancieras" Las recompensas %nancieraspueden ser directas (salario directo& premiso y comisiones+ o indirectas($acaciones& descanso semanal remunerado& grati%caciones& etc"+ #l salariopuede ser nominal o real" *emuneración es el proceso que incluye todas lasformas de pago o recompensas dadas a los empleados deri$adas del empleo" #lsalario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de traba-o+ por resultado o

por tarea" #l salario es importante para la persona (de%ne su estándar de $ida+ ypara la organi,ación (afecta sus costos+& y depende de factores internos(organi,acionales+ y externos (ambientales+" #l dise!o del sistema deremuneración debe tener en cuenta nue$os criterios para su elaboración" Laadministración de salario es el con-unto de normas y procedimientos paraestablecer o mantener estructuras salariales equitati$as en la organi,ación& quegarantice equilibrio externo e interno" #l equilibrio interno se logra mediante lae$aluación y clasi%cación de cargos" Aientras el externo se logra mediante lain$estigación salarial" Los m1todos tradicionales de e$aluación de cargos son

-erarqui,ación& categor'as predeterminadas& comparación por factores y

e$aluación por puntos" Las deri$aciones de los salarios son las prestacionessociales que apalancan los costos del traba-o en las organi,aciones"


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AUTOEVALUACIÓN IN ORMATIVA

1. ;e%nir los conceptos de remuneración y de incenti$os"2. ;escribir los componentes de la remuneración total"3. #xplicar el dise!o del sistema de remuneración">. ;escribir los m1todos de e$aluación de cargos"?. ;escribir el proceso de in$estigación salarial"@. ;e%nir los tipos de remuneración $ariable y exible"

ACTIVIDADES

1. Genere un cuadro comparati$o de una planilla de remuneraciones delsector pri$ado y sector p blico"

BIBLIOGRA A

. L" *" Góme, O Ae-'a y d"E" EalQin" The ;eterminants of Daculty Pay0 )n)gency Therory Perspecti$eU& )cademy If Aanagement Cournal& 332"

. Gary ;essler" Human *esource Aanagement" 7pper =adlle *i$er" 6C" PrenticeHall& 33@"

. A"C" allace" R

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CAPITULO X

PROGRAMAS DE INCENTIVOS


• ;e%nir los m1todos de remuneración más recientes"• #laborar el plan de boni%cación anual"• ;ise!ar la distribución de acciones a los empleados"• ;ise!ar la opción de compra de acciones de la empresa"• ;ise!ar la participación en los resultados alcan,ados"• ;ise!ar la remuneración por competencias"•

;ise!ar la distribución de utilidades al empleado"

NUEVOS M TODOS DE REMUNERACIÓN:La remuneración %-a& que toda$'a predomina en la mayor parte de lasorgani,aciones& pri$ilegia la homogenei,ación y estandari,ación de los salarios&facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios& permite elcontrol centrali,ado de un órgano de administración salarial& proporciona unabase lógica para la distribución de los salarios y focali,a la acti$idad cotidiana yrutinaria de las personas" =in embargo& la remuneración %-a y estable noconsigue moti$ar a las personas ni incenti$a la aceptación de riesgos yresponsabilidades& y sólo sir$e como factor higi1nico" #n una era de competiti$as&la remuneración %-a de-ó de ser su%ciente para moti$ar a las personas y obtenerel comportamiento proacti$o& emprendedor y e%ca, en la b squeda de metas yresultados excelentes" ;e ah' la adopción de nue$os modelos de remuneracióncomo la $ariable y& por competencias"

PROS DE LA REMUNERACIÓN IJA:

" Dacilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de laorgani,ación+ y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de laorgani,ación con los del mercado+"

2" Homogeni,a y estandari,a los salarios de la organi,ación"9" Dacilita una base lógica y racional para distribución de los salarios">" =e enfoca en la e-ecución de las tareas y la b squeda de la e%ciencia"4" )fecta directamente los costos %-os de la organi,ación"

CONTRAS DE LA REMUNERACIÓN IJA:

" 6o proporciona moti$ación intr'nseca0 sir$e sólo como factor higi1nico"2" 6o incenti$a el esp'ritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y

responsabilidades"

9" =ir$e como elemento de conser$ación de la rutina y el statuo quo"


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>" *emunera a las personas en función del tiempo que disponen para laorgani,ación y no en función del desempe!o o de la consecución de metasy resultados"


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REMUNERACIÓN VARIABLE:#s la remuneración a las personas por los resultados alcan,ados" La organi,aciónno se apropia de los resultados& sino que los distribuye proporcionalmente entreella y las personas que ayudaron a alcan,arlos"

*emuneración $ariable es la parte de la remuneración total acreditadaperiódicamente (trimestral& semestral o anualmente+ a fa$or del empleado" #ngeneral es selecti$a y depende de los resultados establecidos por la empresa endeterminado periodo& mediante el traba-o en equipo o del empleadoaisladamente" Los nombres cambian seg n la empresa0 pay for performance&remuneración $ariable o exible& participación en los resultados& salario exible"#l dise!o del programa tambi1n $ar'a& pero el ob-eti$o siempre es igual"

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periodo" La participación en los resultados signi%ca tener un porcenta-e o fran-ade $alor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó aconseguir& con su traba-o personal o de equipo"

REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS:*ecibe $arios nombres0 remuneración por habilidad o por cali%cación profesional"#sta forma de remuneración se halla relacionada con el grado de información y elni$el de capacitación de cada empleado& y premia ciertas habilidades t1cnicas ode comportamiento del empleado"

Re/$ er!#%* Tr!&%#%o !'• Pago del salario pre$iamente establecido para el cargo"• =alario %-o"• La e$aluación de desempe!o no afecta la remuneración de la persona"

• =ólo los e-ecuti$os pueden recibir bonos relacionados con metasprenegociadas"• 6o moti$an ni estimulan el in$olucramiento en el negocio de la empresa"

Re/$ er!#%* ,or #o/,e-e #%!s• Pago mensual o anual $ar'a de acuerdo con la e$aluación del desempe!o"• #l salario no es %-o"• La e$aluación del desempe!o afecta directamente la remuneración de la

persona"• Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional& conforme al

desempe!o alcan,ado"• Dunciona como factor moti$ador y estimula el in$olucramiento en las metas de

la empresa"

PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES:La participación en las utilidades es un sistema mediante el cual unaorgani,ación distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción desus utilidades" #s una forma de remuneración $ariable"

RESUMEN)demás de la remuneración& es necesario incenti$ar continuamente a laspersonas para que logren metas y resultados desa%antes" La remuneración %-a essolo un factor higi1nico" #l sistema de recompensas debe tener un programa deincenti$os capa, de incrementar las relaciones de intercambio entre las personasy la organi,ación" Los nue$os m1todos de remuneración incluyen laremuneración $ariable para aumentar los resultados& la creati$idad& lainno$ación& el esp'ritu emprendedor y la iniciati$a" #ntre los m1todos deremuneración $ariable están los planes de boni%cación anual& la distribución deacciones a los empleados& la opción de compra de acciones de la empresa& laparticipación en los resultados alcan,ados& la remuneración por competencia y ladistribución de las utilidades a los empleados" La elección del m1todo más


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adecuado depende directamente de las necesidades de la organi,ación y laspersonas"

EVALUACIÓN IN ORMATIVA

1. ;e%nir los m1todos de remuneración más recientes"2. #laborar el plan de boni%cación anual"3. ;ise!ar la distribución de acciones a los empleados">. ;ise!ar la opción de compra de acciones de la empresa"?. ;ise!ar la participación en los resultados alcan,ados"@. ;ise!ar la remuneración por competencias"K. ;ise!ar la distribución de utilidades al empleado"

ACTIVIDADES

1. Genere un dise!o de remuneración por competencias desde un casopráctico empresarial"

BIBLIOGRA A

. Came J" ilson" /nno$ación in Irgani,ationes" 6otes ToMard a TheoriU"

. Tomado de Coaguim

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CAPÍTULO XI

BENE ICIOS SERVICIOS


• ;e%nir el concepto de bene%cios sociales como remuneración indirecta"• #xplicar por qu1 las organi,aciones ofrecen bene%cios a sus empleados"• ;escribir los tipos de bene%cios sociales ofrecidos por las organi,aciones"• ;ise!ar un plan de bene%cios sociales"• #xplicar cómo administrar un plan de bene%cios sociales"

CONCEPTO DE BENE ICIOS SOCIALESEene%cios son ciertas regal'as y $enta-as que las organi,aciones conceden a la

totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales a los salarios"

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b" Eene%cios espontáneos0 bene%cios concedidos por mera liberalidad de lasempresas& ya que no son exigidos por ley& ni por negociación colecti$a"

• Eoni%caciones• *estaurante o cafeter'as para el personal• Transporte• =eguro de $ida colecti$o• Pr1stamos a los empleados• )sistencia m1dico hospitalario diferente a la del con$enio•

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b" Eene%cios recreati$os0 ser$icios que buscan proporcionar al empleadocondiciones f'sicas y psicológicas de descanso& di$ersión& recreación&higiene mental y tiempo libre"

• )sociación o club•

Wreas de descanso en los inter$alos de traba-o"• A sica ambiental• )cti$idades deporti$as y comunitarias• Paseos y excursiones programados& etc"

c" Planes supletorios0 ser$icios y bene%cios que buscan proporcionar a losempleados ciertas facilidades& comodidades e instalaciones y utilidadespara me-orar su calidad de $ida"

• Transporte• *estaurante en el sitio de traba-o• #stacionamiento pri$ado• Horario mó$il de traba-o•

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/ncluye un programa básico de cobertura y $arios en torno de 1ste" =i lapersona no utili,a los bene%cios exibles& estos se acumularán en sucuenta personal para gastarlos en situaciones de contingencia" Lacantidad de bene%cios exibles pueden $ariar de un a!o al otro"

OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENE ICIOS:

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=on las siguientes0" #stablecer ob-eti$os y la estrategia de bene%cios

• #strategia de paci%cación0 ofrecer los bene%cios que los empleadosdesean"

•

#strategia comparati$a de bene%cios0 ofrecer programas seme-antes alos existentes en el mercado"• #strategia de bene%cios m'nimo0 ofrecer los bene%cios legales y sólo

los bene%cios espontáneos de menor costo"2" /n$olucrar a todos los miembros y los sindicatos (in$estigar y saber qu1

desean realmente los empleados y qu1 necesitan+"9" . ;ise!ar un plan de bene%cios sociales"?. #xplicar cómo administrar un plan de bene%cios sociales"

ACTIVIDADES

1. Teniendo en cuenta las clases de bene%cios sociales& genere un programade bene%cios sociales (

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BIBLIOGRA A

. /dalberto F ,.1314


Aodelo casual

#squema aleatorio

)ctitud reacti$a

isión a corto pla,oEasado en laimposición

#stabilidad

4 ? @8 3 5

0........0........0........0........0........0........0........0........0........0........0

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* Algunas de%niciones de en"rena#ien"o.#s el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos parahabilitarlos& con el %n de que sean más producti$os y contribuyan me-or ala consecución de los ob-eti$os organi,acionales" #l propósito es aumentarla producti$idad de los indi$iduos en sus cargos"#s el proceso de ense!ar a los nue$os empleados las habilidades básicas

que necesitan para desempe!ar sus cargos"#s el proceso sistemático de modi%car el comportamiento de losempleados para alcan,ar los ob-eti$os organi,acionales"#ntrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambiorelati$amente permanente en el indi$iduo y me-ora su capacidad paradesempe!ar un cargo" Puede implicar un cambio de habilidad&conocimiento& actitud o comportamiento& lo cual signi%ca cambiar lo quelos empleados conocen& los hábitos de traba-o& las actitudes frente altraba-o o las interacciones con los colegas o el super$isor"#s un proceso educati$o a corto pla,o& aplicado de manera sistemática yorgani,ada& mediante el cual las personas aprenden conocimientos&actitudes y habilidades para alcan,ar ob-eti$os de%nidos"

#xiste una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque&aunque sus m1todos de aprendi,a-e sean seme-antes& su perspecti$a temporal esdiferente" #l entrenamiento se orienta al presente& se enfoca hacia el cargoactual y busca me-orar las habilidades y capacidades relacionadas con eldesempe!o inmediato del cargo" #l desarrollo de personas se centra en loscargos de la organi,ación y en las nue$as habilidades y capacidades exigidas"

LAS CUATRO CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO

MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO:" Transmisión de informaciones0 )umentar el conocimiento de las personas"

/nformación sobre la organi,ación& sus productos o ser$icios& pol'ticas ydirectrices& reglas y reglamentos& y sus clientes"

2" ;esarrollo de habilidades0 Ae-orar las habilidades y destre,as"" ;esarrollo de conceptos0 #le$ar el ni$el de abstracción"


ro$ s ona y $ar a e

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;esarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar ent1rminos globales y amplios"

L!s #$!-ro #'!ses &e #!/0%o &e #o/,or-!/%e -o 'o(r!&o /e&%! -e e'e -re !/%e -o.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO#l entrenamiento es un proceso c'clico y continuo compuesto de cuatro etapas0

" ;iagnóstico0 necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer"2" ;ise!o0 elaboración del programa de entrenamiento"9" /mplementación0 e-ecución del programa de entrenamiento">" #$aluación0 $eri%cación de los resultados del entrenamiento"

DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesionalde las personas& es decir& la diferencia entre lo que una persona deber'a saber yhacer y aquello que realmente sabe y hace" =on una descompensación entre loque deber'a ser y lo que realmente es" 7na necesidad de entrenamiento es unárea de información o de habilidades de un indi$iduo o un grupo debe desarrollarpara me-orar o aumentar su e%ciencia& e%cacia y producti$idad en el traba-o"

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;espu1s de diagnosticar y locali,ar las necesidades de entrenamiento& esnecesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programaintegrado y cohesionado"

Programar el entrenamiento& signi%ca de%nir seis componentes básicos0" Jui1n debe entrenarse (entrenados o instruidos+

2" " La aplicación práctica aumenta el desempe!o del entrenamiento"4" #l material de entrenamiento debe ser signi%cati$o"?" #l material se debe comunicar con e%cacia"@" #l material del entrenamiento debe ser transferible al traba-o"

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTOLa etapa %nal es la e$aluación del programa de entrenamiento para comprobarsu e%cacia& es decir& para $eri%car si el entrenamiento tu$o en cuenta lasnecesidades de la organi,ación& de las personas y de los clientes"

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La e$aluación del programa de entrenamiento se puede basar en datosconcretos& medidas de resultados& ahorros de costos& me-oramiento de la calidado ahorros de tiempo"

RESUMEN#l capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente" #lentrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital yenriquece el patrimonio humano de la organi,ación" #l entrenamiento es unproceso sistemático de me-oramiento del comportamiento de las personas& paraconseguir los ob-eti$os organi,acionales" #l entrenamiento y desarrollo constituyeun proceso de aprendi,a-e& es decir& de modi%cación del comportamiento de laspersonas a tra$1s de cuatro tipos de cambio0 Transmisión de información&desarrollo de habilidades& de actitudes y de conceptos" #l entrenamiento es unproceso de cuatro& etapas0 diagnóstico& dise!o& implementación y e$aluación" #ldiagnóstico es el in$entario de las necesidades de entrenamiento& que utili,am1todos como el análisis organi,acional& el análisis de *H& análisis de laestructura de cargos y el análisis del entrenamiento" Hecho el diagnóstico& sigueel dise!o del programa& es decir& a qui1n se debe entrenar& cómo entrenar& enqu1 entrenar& qui1n debe entrenar& dónde& cuándo y para que entrenar"


1. ;e%nir el concepto de bene%cios sociales como remuneración indirecta"2. #xplicar por qu1 las organi,aciones ofrecen bene%cios a sus empleados"3. ;escribir los tipos de bene%cios sociales ofrecidos por las organi,aciones">. ;ise!ar un plan de bene%cios sociales"?. #xplicar cómo administrar un plan de bene%cios sociales"

ACTIVIDADES

1. Genere un programa de entrenamiento& capacitación y adiestramiento(

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CAPITULO XIII

DESARROLLO DE PERSONAS DE ORGANI ACIONES

INDICADORES DE LOGROOBJETIVO

;e%nir las necesidades de cambios personales y organi,acionales"" Ponga en marcha centros de creati$idad en la organi,ación"4" ;esarrollo c'rculos de calidad y creati$idad"?" #labore un programa de entrenamiento en creati$idad"@" /mplante un programa de me-oramiento continuo e incremento de la

inno$ación"8" Lle$e a cabo in$estigación y desarrollo de ideas con las personas"3" *ealice con regularidad sesiones creati$as"

5";esarrolle personas que act en como facilitadores de la creati$idad"

PROCESO INNOVADOR


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#l proceso de inno$ación ocurre en cuatro etapas0" " )plicación %nal

CAMBIO ORGANI ACIONAL#l cambio es un aspecto de la creati$idad y la inno$ación en las organi,acionesactuales" #l cambio está en todas partes0 en las organi,aciones& en las personas&e los clientes& en los productos y ser$icios& e la tecnolog'a& en el tiempo y en elclima" #s el principal cambio de los tiempos modernos"

Proceso del

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9" )prendi,a-e práctico0 t1cnica de entrenamiento donde el entrenado sededica a un traba-o a tiempo completo para anali,ar y resol$er problemasen ciertos proyectos o en otros departamentos"

>" )signación de proyectos0 oportunidad para que la persona participe enproyectos de traba-o& comparta la toma de decisiones& aprendaobser$ando a otros e in$estigue problemas espec'%cos de la organi,ación"

4" Participación en cursos y seminarios externos0 forma tradicional dedesarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios"

?" #-ercicios de simulación0 =e con$irtió en una t1cnica de entrenamiento ydesarrollo& incluyen estudio de casos& -uegos de empresas& simulación depapeles& etc"

@" #ntrenamiento fuera de la empresa (outdoor+0 tendencia reciente a utili,arel entrenamiento externo& muchas $eces relacionado con la b squeda denue$os conocimientos& actitudes y comportamientos que no existen en laorgani,ación"

8" #studio de casos0 m1todo de desarrollo en que la persona enfrenta unadescripción escrita de un problema organi,acional que debe anali,ar yresol$er"

3" Cuegos de empresas0 tambi1n denominado management games o businessgames& t1cnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o degerentes compiten entre s' tomando decisiones computari,adas respectode situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas"

5"

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diagnostico de colaboración y administración de la cultura organi,acional&con la ayuda de un consultor& facilitador y la utili,ación de la teor'a y latecnolog'a de las ciencias del comportamiento& incluidas la acción y lain$estigación";I es la aplicación de los conocimientos de las ciencias delcomportamiento en las acti$idades a largo pla,o& para me-orar lacapacidad de la organi,ación& con al %n de enfrentar los cambiosambientales y aumentar sus habilidades en la solución de problemas";I es un con-unto de inter$enciones planeadas de cambio construidosobre $alores human'sticos y democráticos que procuran incrementar lae%cacia organi,acional y el bienestar de los empleados"

EL PROCESO DE DO7tili,a un proceso de tres fases0

" ;iagnóstico2" /nter$ención9" *efuer,o

T CNICAS DE DOLas principales t1cnicas son0

" #ntrenamiento de la sensibilidad0 T1cnica más antigua y amplia de ;I"

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PRINCIPALES CARACTER STICAS DEL DO• Docali,a la organi,ación como un todo"• 7tili,a procesos grupales"• Irientación sist1mica y amplia"• Irientación situacional"• 7tili,a agentes de cambio de la organi,ación"• Proporciona retroalimentación inmediata de los datos"• Hace 1nfasis en la solución de problemas"• #stimula el aprendi,a-e experimental"• )celera el desarrollo de equipos de traba-o"• Docali,a las relaciones interacti$as y sociales"

LIMITACIONES DEL DO" #s dif'cil e$aluar la e%cacia de los programas de ;I"

2" Los programas de ;I requieren mucho tiempo"9" Los ob-eti$os del ;I son generalmente muy imprecisos"

>" Los costos totales de un programa de ;I son dif'ciles de e$aluar"4" Los programas de ;I generalmente son muy costosos"

RESUMEN#s un mundo caracteri,ado por un ambiente inestable y su-eto a cambiosimpre$istos& las organi,aciones deben ser ágiles y exibles" #n las ltimasd1cadas ocurrió una ola de reorgani,aciones para incrementar la creati$idad y lainno$ación en las empresas" #l aprendi,a-e organi,acional es la palabra de modaen las organi,aciones exitosas para promo$er el cambio" #l proceso de cambioincluye el descongelamiento& el cambio y el recongelamiento de nue$os

patrones" #l cambio impone nue$as prácticas y soluciones& y exige el desarrollode las personas" #xisten m1todos de desarrollo de personas relacionados con el


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cargo actual y fuera del cargo& además del desarrollo de carreras y los programasde aprendices" =in embargo& el # & ; requiere más acti$idades de ;I" #l procesode ;I incluye diagnóstico& inter$ención y refuer,o" #xisten $arias t1cnicas de ;Icon di$ersos ni$eles de inter$ención"


1. ;e%nir las necesidades de cambios personales y organi,acionales"2. #xplicar la ola de reestructuraciones necesarias para la inno$ación"3. /mplementar un programa de creati$idad e inno$ación">. ;escribir las etapas del cambio organi,acional"?. ;e%nir los m1todos de desarrollo de personas"@. ;escribir las t1cnicas de desarrollo organi,acional"

)

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CAPITULO XIV

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS


OBJETIVO

• ;e%nir los estilos de administración que moldean la gestión del talentohumano"

• ;escribir las relaciones de la organi,ación con los empleados"•

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• Las personas normales aprenden& en condiciones adecuadas& no sólo aaceptar& sino a buscar responsabilidades"

• La capacidad de emplear en gran medida la imaginación& inno$ación ycreati$idad en la solución de los problemas organi,acionales está

ampliamente difundida en toda la población""8$9 #o&%7#!#%* &!r ! $s-e& ! 'os ,ro#esos &e /! -e %/%e -o &e'!s #o &%#%o es '!0or!'es &e '!s ,erso !s e s$ or(! %)!#%* +

A&!,-!&o &e I&!'0er-o C %! e !-o. Re#$rsos $/! osF e&%#%*#o/,!#-!. S!o P!$'oF A-'!sF 1QQ F ,. 1314.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOSLos gerentes en l'nea super$isan a los subordinados como parte integrante de sutraba-o" Los subordinados requieren atención y acompa!amiento& pues enfrentandi$ersas contingencias internas y externas& y están su-etos a m ltiples problemaspersonales& familiares& %nancieros& de salud& preocupaciones di$ersas& etc"&problemas que afectan el desempe!o de las personas" )lgunas consiguensuperarlas solos& pero otras no& y se con$ierten en empleados problemáticos"

Tratar con -usticia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerabletiempo de los gerentes" Los problemas personales tienden a afectar elcomportamiento de traba-o de los empleados" Aoti$ar y proporcionar asistencia alos empleados que atra$iesan esta situación es responsabilidad de laorgani,ación"

DISE O DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.=eg n AilQo$ich y Eoudreau0

"

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>" )sistencia0 la organi,ación debe responder a las necesidades especiales decada empleado& brindándole asistencia"

4" ;isciplina y con icto0 la organi,ación debe tener normas claras paraimponer la disciplina y mane-ar el con icto"

Progra#as de sugerencias#l programa de sugerencias está dise!ado para solicitar& e$aluar e implementarsugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministrenideas que tengan aplicación y generen resultados para la organi,ación"

Progra#as de reconoci#ien"o=on cr1ditos concedidos a los empleados o equipos que proporcionancontribuciones extraordinarias a la organi,ación"

Progra#as de asis"encia al e#!leado (PAE)" *etrasos y salidas anticipadas4" )ltercados con colegas?"

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ACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA" Gra$edad del problema (deshonestidad& agresión f'sica o $erbal& etc"+

2" ;uración del problema9" Drecuencia y naturale,a del problema>" Dactores condicionantes4" Grado de sociali,ación?" Historia de las prácticas disciplinarias de la organi,ación"@" )poyo gerencial"

PROCEDIMIENTOS DE DISCIPLINA#xisten algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las$iolaciones de las reglas de la organi,ación"

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Dalta de atención al traba-o)gresión $erbal

Z Daltas gra$es0

7so de drogas en el traba-o;eshonestidadHurto o robo/rrespeto al super$isor=abota-e en las operaciones de la empresa)lcoholismo exagerado/nsubordinación;esempe!o precario)gresión f'sica

;isciplina positi$a0Procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamientoy a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones" #sseme-ante a la disciplina progresi$a& porque ambas utili,an una seria de pasos oetapas que aumentan en t1rminos de urgencia y se$eridad hasta la ltimaetapa& que termina en el despido sumario"

#n $e, de depender de amena,as y castigos& el super$isor utili,a sus habilidadesde conse-er'a para moti$ar el cambio en el empleado"

ADMINISTRACIÓN DE CON LICTOSLa palabra con icto está ligada al desacuerdo& la discordia& la di$ergencia& ladiscrepancia ya que las personas nunca tienen ob-eti$os e intereses id1nticos"Para que exista el con icto& además de la diferencia de ob-eti$os e intereses&debe haber interferencia deliberada de una de las partes in$olucradas(interferencia acti$a o pasi$a+"#xisten $arios tipos de con ictos0 interno y externo"

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CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CON LICTOS:" )mbig[edad del papel"

2" Ib-eti$os encontrados"9" *ecursos compartidos">" /nterdependencia de acti$idades"

PROCESO DE CON LICTO:" Percepción de incompatibilidad de ob-eti$os"

2" Percepción de oportunidad de interferencia"

ADMINISTRACIÓN DE CON LICTOS:#l administrador dispone de tres enfoques para administrar los con ictos"

" #nfoque estructural0 el enfoque surge de las percepciones creadas por lascondiciones de diferenciación& recursos limitados y escasos& einterdependencia& si estos elementos se pudiesen modi%car& se podr'acontrolas las percepciones y el con icto resultante" #s necesario actuarsobre una de las tres condiciones que predisponen al con icto& a saber0

*educir la diferenciación de los grupos0 minimi,ar las diferencias entrelos grupos identi%cando ob-eti$os que puedan ser compartidos"/nterferir los recursos compartidos0 empleo de sistemas derecompensas formales e incenti$os para recompensar el desempe!ocon-unto y combinado de dos o más grupos"*educir la interdependencia0 para reducirla& los grupos se puedenseparar f'sica y estructuralmente"

2" #nfoque del proceso0 trata de reducir los con ictos mediante lamodi%cación del proceso& es decir& de una inter$ención en el episodio delcon icto" Pueden utili,arlo una de las partes en con icto& personas defuera o un tercero (consultor& administrador neutro& director deorgani,ación+" =e puede reali,ar de tres maneras diferentes0

;esacti$ación del con icto0 cuando una de las partes reacciones demanera cooperati$a (sin agresi$idad+ ante el comportamientocon icti$o de la otra& estimulando un comportamiento menoscon icti$o o desacti$ando el con icto"*eunión de confrontación entre las partes0 cuando las partes pasan elpunto de desacti$ación y se preparan para afrontar un con ictoabierto& directo y hostil" Las reuniones de confrontación permiten quelas partes en con icto se re nan frente a frente& exterioricen susemociones& discutan e identi%quen las áreas de con icto y encuentrensoluciones del tipo ganarSganar"

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situación estructural y en el episodio del con icto" #ste enfoque permitedos aproximaciones0• )dopción de reglas para solución de con ictos0• " #stilo de compromiso0 re e-a la combinación de ambas caracter'sticas

(a%rmación y cooperación+"4" #stilo de colaboración0 o de solución de problemas" *e e-a alto grado de

aserti$idad y cooperación"

RESUMENLas relaciones con los empleados dependen del estilo de administraci

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