tÁc ĐỘng cỦa thỰc tiỄn quẢn trỊ nguỒn...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

------------------------------------

VÕ TRỌNG QUỐC

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA

NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

------------------------------------

VÕ TRỌNG QUỐC

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA

NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN QUANG VINH

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018

-i-

TRƯỜNG ĐH BÀ RỊA - VŨNG TÀU CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày ..… tháng….. năm 20..…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: .......................................................................... Giới tính: .......................

Ngày, tháng, năm sinh: ................................................................ Nơi sinh: .......................

Chuyên ngành: ............................................................................. MSHV: .........................

I- Tên đề tài:

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

II- Nhiệm vụ và nội dung:

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài)

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: .......................................................................................

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) .................................................

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

-ii-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Trọng Quốc, học viên cao học khóa 1, đợt 2 – ngành Quản trị

kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là công

trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Quang Vinh. Kết

quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng, minh bạch.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng …. năm 2018

Học viên

Võ Trọng Quốc

-iii-

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu trường Đại

Học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện đào tạo, các giảng viên tham gia giảng dạy đã tận

tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề

tài nghiên cứu này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Quang Vinh đã tận tình

cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt

quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi

trong suốt quá trình thu thập số liệu cho đề tài.

Và cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến người thân đã động

viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng …… năm 2018

Học viên

Võ Trọng Quốc

-iv-

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” được thực

hiện nhằm đánh giá các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động

đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Với phương pháp nghiên cứu định

tính và định lượng từ dữ liệu khảo sát 185 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ

phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR), kết quả nghiên cứu dựa trên việc kiểm

định bảy giả thuyết trong mô hình nghiên cứu đề xuất đã chỉ ra bảy biến độc lập có

tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VTIR sắp theo

thứ tự mức độ tác động giảm dần là: (1) Chế độ làm việc, (2) Khuyến khích thay

đổi, (3) Đào tạo, (4) Thu hút và tuyển chọn, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính

sách đãi ngộ, và (7) Xác định công việc. Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã đưa ra

một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua bảy thành

phần nêu trên cùng với việc đưa ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

Từ khóa: Tác động của thực tiễn, Quản trị nguồn nhân lực, Sự gắn kết, Công

ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu.

-v-

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii

LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN .......................................................................................... iv

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài: ............................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................ 3

1.3. Câu hỏi nghiên cứu: ......................................................................................... 3

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................... 4

1.5. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................ 4

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ............................................................................. 5

1.7. Kết cấu của đề tài: ............................................................................................ 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6

2.1. Khái niệm nguồn nhân lực: .............................................................................. 6

2.2. Quản trị nguồn nhân lực: ................................................................................. 7

2.2.1. Khái niệm: .................................................................................................. 7

2.2.2. Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự: ........................................... 8

2.2.3. Các đặc trưng của QTNNL: ....................................................................... 9

2.2.4. Các thành phần thực tiễn QTNNL: ............................................................ 9

2.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực: ....................................................... 11

2.4. Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức: ..................................................... 11

2.4.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: .......................... 11

2.4.2. Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: .................... 12

2.4.3. Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức: ..................................... 13

2.5. Tổng quan các nghiên cứu: ............................................................................ 14

2.6. Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: .. 16

2.6.1. Cơ sở lý thuyết:......................................................................................... 16

2.6.2. Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu: ........................ 17

-vi-

2.6.2.1. Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức: .............. 19

2.6.2.2. Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức: ........ 19

2.6.2.3. Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức: .............................. 20

2.6.2.4. Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức: ................... 21

2.6.2.5. Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức: ............. 21

2.6.2.6. Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức: ................... 22

2.6.2.7. Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức: ................. 22

2.6.2.8. Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức: ....... 23

2.7. Mô hình nghiên cứu: ....................................................................................... 23

Tóm tắt Chương 2 ................................................................................................... 26

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 27

3.1. Thiết kế nghiên cứu: ....................................................................................... 27

3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ: .................................................................................... 27

3.1.2. Nghiên cứu chính thức: ............................................................................ 27

3.1.3. Quy trình nghiên cứu: .............................................................................. 27

3.2. Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 29

3.2.1. Nghiên cứu định tính: ............................................................................... 29

3.2.2. Nghiên cứu định lượng: ............................................................................ 29

3.3. Thang đo: ........................................................................................................ 31

3.3.1. Thang đo thực tiễn quản trị:..................................................................... 31

3.3.2. Đo lường Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: ..................................... 33

3.4. Mẫu khảo sát thu thập dữ liệu: ....................................................................... 34

Tóm tắt Chương 3 ................................................................................................... 35

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ....................................................................... 36

4.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu: ........................... 36

4.1.1. Quá trình và hình thành phát triển: ......................................................... 36

4.1.2. Lĩnh vực hoạt động: ................................................................................. 37

4.1.3. Bộ máy tổ chức hoạt động: ....................................................................... 38

4.2. Mẫu khảo sát: ................................................................................................. 40

4.2.2.1. Chế độ làm việc: .................................................................................... 41

4.2.2.2. Khuyến khích thay đổi: .......................................................................... 42

4.2.2.3. Đào tạo: ................................................................................................. 42

-vii-

4.2.2.4. Thu hút và tuyển chọn: .......................................................................... 43

4.2.2.5. Phát triển nghề nghiệp: ......................................................................... 43

4.2.2.6. Chính sách đãi ngộ: .............................................................................. 44

4.2.2.7. Xác định công việc: ............................................................................... 44

4.3. Kiểm định thang đo: ....................................................................................... 45

4.3.1. Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha: ................................. 45

4.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): ............... 48

4.3.2.1. Phân tích EFA cho thực tiễn QTNNL: .................................................. 48

4.3.2.2. Phân tích EFA đối với Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: ............. 51

4.4. Kết quả phân tích hồi quy: .............................................................................. 53

4.5. Kiểm định các giả thuyết của mô hình ước lượng: ......................................... 55

4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu: ....................................................................... 57

Tóm tắt Chương 4 ................................................................................................... 58

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ. ............................................... 59

5.1. Kết luận: ......................................................................................................... 59

5.2. Hàm ý quản trị: ............................................................................................... 59

5.2.1. Chế độ làm việc: ....................................................................................... 60

5.2.2. Khuyến khích thay đổi: ............................................................................. 60

5.2.3. Đào tạo: .................................................................................................... 60

5.2.4 Thu hút và tuyển chọn: .............................................................................. 61

5.2.5. Phát triển nghề nghiệp: ............................................................................ 62

5.2.6. Đãi ngộ: .................................................................................................... 63

5.2.7. Xác định công việc: .................................................................................. 64

5.3. Hạn chế và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo: ............................................... 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 66

PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ................................................... 68

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH....................................... 73

PHỤ LỤC C: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC ........................... 78

PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU ......................................................... 81

-viii-

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

EFA Exploratory Factor Analysis

ANOVA Analysis of variance

QĐ Quyết định

UBND Ủy ban nhân dân

https://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwjR_e75nKzYAhVDnpQKHejGD3IQtwIIJjAA&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3D-6tw7ebr860&usg=AOvVaw1OdCEU5cdLdToeYijrq-7n

-ix-

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự. ............................................. 8

Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL. .................................... 10

Bảng 2.3. Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. ...................................... 13

Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về đặc điểm nhân khẩu học. ..................................... 40

Bảng 4.2. Mô tả mẫu khảo sát về Chế độ làm việc. .................................................. 41

Bảng 4.3. Mô tả mẫu khảo sát về Khuyến khích thay đổi. ....................................... 42

Bảng 4.4. Mô tả mẫu khảo sát về Đào tạo. ............................................................... 42

Bảng 4.5. Mô tả mẫu khảo sát về Thu hút và Tuyển chọn. ...................................... 43

Bảng 4.6. Mô tả mẫu khảo sát về Phát triển nghề nghiệp. ........................................ 43

Bảng 4.7. Mô tả mẫu khảo sát về Đãi ngộ. ............................................................... 44

Bảng 4.8. Mô tả mẫu khảo sát về Xác định công việc. ............................................. 44

Bảng 4.10. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett. ........................................................ 48

Bảng 4.11. Ma trận xoay nhân tố. ............................................................................. 48

Bảng 4.12. Giá trị KMO và Kiểm định Bartlett. ....................................................... 51

Bảng 4.13. Ma trận nhân tố. ...................................................................................... 52

Bảng 4.14. Kết quả phân tích hồi quy. ...................................................................... 53

Bảng 4.15. Mức độ giải thích của mô hình. .............................................................. 55

Bảng 4.16. Tương quan giữa các biến độc lập. ......................................................... 56

Bảng 4.17. Phân tích phương sai ANOVA. .............................................................. 57

Bảng 4.18. Tóm lược kết quả kiểm định các giả thuyết. .......................................... 57

-x-

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất. .................................................................... 25

Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu. ............................................................... 28

Hình 4.1. Sơ đồ bộ máy tổchức hoạt động tại VTIR. ............................................... 38

Hình 4.2. Mô hình nghiên cứu chính thức. ............................................................... 52

-1-

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1. Lý do chọn đề tài:

Nền tảng thành công của mọi tổ chức, doanh nghiệp, sự phát triển của một

quốc gia chính là nguồn lực về con người. Nó phối hợp với các nguồn lực khác để

tạo ra sự thành công. Nguồn nhân lực rất quan trọng và có tính chất quyết định. Tuy

nhiên, không phải lúc nào nguồn nhân lực cũng được đánh giá đúng tầm quan trọng

của nó. Trước những năm 70, con người chỉ đơn thuần được xem như là một yếu tố

của quá trình sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể “tiết kiệm chi phí lao

động để giảm giá thành”. Quan điểm đó ngày nay đã thay đổi, nó chuyển sang đầu

tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có

hiệu quả cao hơn. Việc này đòi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ khâu phân tích

công việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên,

các chế độ đãi ngộ, v.v… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được đảm

bảo và có thể được nâng cao.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những

yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực

tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ

chức, đặc biệt là trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Trong gần 20 năm qua, mức độ

tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được

nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Trong những năm gần đây, vấn đề

nhân viên nghỉ việc được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và

cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức.

Nguồn nhân lực cũng là tài sản, cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất

lượng cao đã và đang diễn ra giữa các tổ chức. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm

sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết với tổ chức nhưng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có

-2-

ảnh hưởng đến sự gắn kết này hay không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh

hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của

các khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khách sạn.

Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn

QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở các doanh nghiệp hoạt động

trong nhà hàng, khác sạn. Do vậy, đề tài được thực hiện xuất phát từ những yêu cầu

trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của

nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau

Intourco Resort - VTIR). Đây là một công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ

phần đại chúng. Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng,

dịch vụ vui chơi giải trí; đòi hỏi người lao động phải có trình độ và phải qua quá

trình đào tạo tại công ty. Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị nhất.

Công ty muốn tạo ra một môi trường năng động giúp cân bằng cuộc sống cá nhân và

công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng nhân

viên, tạo môi trường làm việc an toàn và thuận tiện. Sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong muốn đạt được. Sự cạnh tranh về

nguồn nhân lực giữa các công ty ngày càng gay gắt. Có một thực tế là những nhân

viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm đáng kể thường sẽ rời bỏ

công ty để tìm một công việc khác, việc này gây ra về xáo trộn nhân sự rất lớn.

Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới, chi phí và thời gian

để đào tạo một nhân viên lành nghề. Công ty đã có một số biện pháp nhằm ngăn

ngừa và hạn chế tình trạng này. Nhưng hầu hết những biện pháp đó đều chưa có

thang đo cụ thể. Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả nhất định.

Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp thời với

những thay đổi từ thị trường và từ đòi hỏi của khách hàng. Công ty cần phải rút kinh

nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao quát, xây dựng luận điểm khoa học cho

công tác điều hành, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu mối

quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trọng,

-3-

thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Trên cơ sở lý luận này, đề tài

nghiên cứu “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” là cần thiết.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu về tác động của thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân

lực đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc

tế Vũng Tàu (VTIR) có các mục tiêu cụ thể như sau:

1. Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết

của nhân viên với VTIR;

2. Đánh giá mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự

gắn kết của nhân viên với VTIR;

3. Đề xuất một số hàm ý quản trị liên quan nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân

viên đối với VTIR.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu sẽ đi tìm câu trả lời cho

các câu hỏi sau:

1. Câu hỏi 1: Các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết

của nhân viên với VTIR là gì?

2. Câu hỏi 2: Mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự

gắn kết của nhân viên với VTIR ra sao?

3. Câu hỏi 3: Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với VTIR thì lãnh đạo

VTIR nên có chính sách và hành động quản lý gì?

-4-

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Thực tiễn QNNNL tại VTIR, sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại VTIR, và mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại VTIR.

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang công tác tại VTIR.

- Không gian khảo sát: VTIR.

- Thời gian khảo sát: Thực hiện khảo sát trong tháng 10 năm 2017.

1.5. Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp

nghiên cứu định lượng.

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ

bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh

nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho

nghiên cứu chính thức.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng trong nghiên cứu chính thức

với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi

điều tra được phát cho nhân viên đang công tác.

Đề tài sử dụng nghiên cứu định lượng để đánh giá độ tin cậy các thang đo

trong mô hình, phân tích nhân tố khám phá để kiểm tra giá trị hội tụ với mẫu lớn

theo nguyên tắc: n = 5k (trong đó n là cỡ mẫu, k là số quan sát của thang đo) của

Hair, Black, Babin và Anderson (2010). Các thang đo được đánh giá độ tin cậy

bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định các

thành phần thể hiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Phân tích hồi quy tuyến tính

nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức.

-5-

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức

độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo công ty

trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân

lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân

viên giỏi.

1.7. Kết cấu của đề tài:

Đề tài gồm có 5 chương:

Chương 1 - Giới thiệu: Trong chương này giới thiệu lý do chọn đề tài, trình

bày đối tượng, phạm vi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên

cứu để trả lời câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên.

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trong chương này, khái

quát cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu, liệt kê các công trình nghiên cứu

trong nước và ngoài nước. Trên cơ sở đó, xây dựng lý thuyết nghiên cứu cho đề tài.

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài trình bày quy trình nghiên cứu,

phương pháp thu thập dữ liệu. Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô

hình nghiên cứu cho đề tài.

Chương 4 - Kết quả phân tích dữ liệu: Trong chương này, đề tài trình bày

giới thiệu mẫu nghiên cứu, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám

phá, phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự

gắn kết tổ chức. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết.

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Trong chương này, trình bày kết quả

nghiên cứu bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các nhân viên tại

VTIR. Trên cơ sở đó, trình bày các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của

nhân viên đối với Công ty. Cuối cùng, là hạn chế của đề tài và đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo.

-6-

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác

nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên

các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,

cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực,

tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội

trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh

tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng

về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản

xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá

nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh

nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi

phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh. Hầu hết các công ty

đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt. Đối với

các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon, 2002). Nguồn

nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có

được. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát

triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực được xem là

tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, and Philip; 2008).

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai

trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim

Dung, 2011).

-7-

Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do

bởi bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác

nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội,

tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là một trong những

nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy

nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất. Cần có

sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này.

2.2. Quản trị nguồn nhân lực:

2.2.1. Khái niệm:

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa theo nhiều

cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. QTNNL là khoa học

về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng

bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức,

doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao

động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt

được các mục tiêu đã đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người

có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen

thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). Wayne

và Noe (1996) định nghĩa QTNNL trong sự liên đới đến các chính sách, thực tiễn,

và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. QTNNL

là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được

sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức (Mathis and

Jackson, 2010). Còn theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL được xem là hệ thống

các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy

trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân

viên.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu

nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề

-8-

cập tới là: Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được

kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

2.2.2. Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự:

Bảng 2.1. Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự.

Các tiêu thức

so sánh

Quản trị nhân sự QTNNL các nước

đang phát triển hoặc

có nền kinh tế kế

hoạch tập trung (*)

Tại các nước có nền

kinh tế kế hoạch hóa

tập trung

Tại các nước

khác

Quan điểm, triết lý

về nhân viên trong

doanh nghiệp

Nhân viên là chủ của

doanh nghiệp

Lao động là

yếu tố chi phí

đầu vào

Con người là vốn quý,

nguồn nhân lực cần

được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm

hàng đầu

Ý nghĩa lợi ích chính

trị trong các hoạt

động sản xuất, dịch

vụ

Lợi ích của tổ

chức, doanh

nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức

lẫn lợi ích của nhân

viên

Quan hệ giữa nhân

viên và chủ doanh

nghiệp

Không rõ ràng Quan hệ thuê

mướn

Quan hệ hợp tác bình

đẳng, hai bên cùng có

lợi

Cơ sở của năng

suất, chất lượng

Tổ chức + công nghệ,

kỹ thuật

Công nghệ,

kỹ thuật +

quản trị

Quản trị + chất lượng

nguồn nhân lực + công

nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập các

chính sách, thủ tục

cán bộ

Nhà nước

Nhà nước + tổ

chức, doanh

nghiệp

Nhà nước + tổ chức,

doanh nghiệp

Định hướng hoạt

động Dài hạn

Ngắn hạn và

trung hạn Dài hạn

Mối quan hệ giữa

chiến lược, chính

sách quản trị con

người với chiến

lược, chính sách

kinh doanh của tổ

chức

Tách rời

Phục vụ cho

chiến lược,

chính sách

kinh doanh

của tổ chức

Phối hợp với chiến

lược, chính sách kinh

doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, QTNNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.

(Nguồn: Trần Kim Dung, QTNNL, 2011)

-9-

2.2.3. Các đặc trưng của QTNNL:

Theo quan điểm của QTNNL, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ

chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao

động để giảm giá thành sản phẩm” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế

cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. QTNNL được phát triển

dựa vào các nguyên tắc: (1) Có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển

năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động,

hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức; (2) Nhu cầu vật chất lẫn

tinh thần của nhân viên được thỏa mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những

chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị; (3) Môi trường làm việc cần được

thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng

của mình; và (4) Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ

phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.4. Các thành phần thực tiễn QTNNL:

Theo mô hình của Morrison (1996), thực tiễn QTNNL gồm có 7 thành phần,

bao gồm: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hóa, Đào tạo, Đánh giá và

phần thưởng, Quy tắc, và Mô tả công việc. Theo mô hình của Singh (2004), thực

tiễn QTNNL cũng gồm có 7 thành phần bao gồm: Đào tạo, Đánh giá nhân viên,

Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động, Xác định

công việc, Trả công lao động, và Tuyển dụng. Petrescu và Simmons (2008) đưa ra

mô hình nghiên về thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần, bao gồm: Tổ chức công

việc, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Lựa chọn và tuyển dụng, Học tập và đào

tạo, Thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện

công việc.

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL trong các

doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần, bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự,

Xác định nhiệm vụ - công việc, Thu hút và tuyển chọn, Đào tạo, Đánh giá kết quả

-10-

làm việc của nhân viên, Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Chế độ đãi ngộ, Thực

hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt, và Khuyến

khích thay đổi. Trong các thành phần này thì thành phần “Thống kê nhân sự” tương

tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội

Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và

“Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn

nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến

khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực

vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt

động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu

(Trần Kim Dung, 2011).

Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL.

Thành phần Morrison

(1996)

Singh

(2004)

Petrescu

và

Simmons

(2008)

Trần

Kim

Dung

(2009)

Xác định nhiệm vụ, công việc X X X X

Thu hút, tuyển chọn X X X X

Đào tạo X X X X

Đánh giá kết quả làm việc X X X

Lương thưởng, đãi ngộ X X X X

Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến X X

Chế độ làm việc tuân thủ Luật pháp X

Thống kê nhân sự X

Thu hút nhân viên tham gia hoạt động X X

Triết lý về nguồn nhân lực X

Giám sát X

Khuyến khích thay đổi X

(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)

-11-

2.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực:

Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản

lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được

sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Singh (2004) đề xuất thang đo

thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân

viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động, đãi ngộ lương thưởng. Các hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ

cho mục tiêu tạo dự ng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng

góp tích cực cho tổ chức.

2.4. Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức:

2.4.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó

làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một

nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả

làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Meyer, 1990). Do không có

sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn

kết với tổ chức vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức. Có

rất nhiều ý khác nhau về khái niệm của sự gắn kết của nhân viên và về các thành

phần của nó. Một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức (Mathieu and

Zajac, 1990). Một trang thái tâm lý ràng buộc cá nhân với tổ chức (Allen and

Meyer, 1990).

Theo Mowday và Steers (1979), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một

sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong

một tổ chức cụ thể. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó

với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít

khi rời khỏi tổ chức. Theo O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức là

-12-

trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu

hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. Theo Kalleberg et al., (1996), gắn kết

với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn

bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức. Nghiên cứu

của Muthuveloo và Rose (2005) chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan

trọng đến các kết quả của tổ chức, và sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự

trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ

chức thấp hơn.

2.4.2. Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

Theo Meyer và Allen (1991), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có 03

thành phần: (1) Xúc cảm: Sự gắn kết xúc cảm của người lao động, sự gắn bó và sự

lôi cuốn với tổ chức; (2) Sự kéo dài: Nhận thức đến các chi phí liên quan đến việc

rời khỏi tổ chức; và (3) Tính quy phạm: Cảm thấy bổn phận phải tiếp tục công việc.

Theo Mayer và Schoorman (1992), Sự gắn kết có 02 thành phần: (1) Giá trị:

Niềm tin, sự chấp thuận mục đích chung của tổ chức và những giá trị và thiện chi áp

dụng những nỗ lực đáng kể cho tổ chức; và (2) Sự kéo dài: Mong muốn vẫn là thành

viên của tổ chức.

Theo Jaros và cộng sự (1993), Sự gắn kết có 3 thành phần: (1) Xúc cảm: Mức

độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê thông qua cảm xúc như là

lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài lòng; (2) Sự kéo dài: Mức độ mà một

cá nhân trải qua cảm giác bị khóa tại một nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao; và (3)

Đạo đức: Mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê một cách

tâm lý thông qua sự quốc tế hóa mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó.

Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Sự gắn kết gồm có 3 thành phần: (1) Năng

suất: Thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng hoàn

thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của chủ doanh nghiệp;

(2) Sự tự hào: Một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm

-13-

việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người;

và (3) Sự duy trì: Phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều năm

tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.

Bảng 2.3 trình bày tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Bảng 2.3. Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Thành phần Meyer &

Allen

Mayer &

Schoorman

Jaros &

cộng sự

AON

consulting

Xúc cảm (năng suất) X X X X

Sự kéo dài (duy trì) X X X X

Tính quy phạm X

Giá trị X

Đạo đức (tự hào) X X

(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)

2.4.3. Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức:

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và

Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức. Một là, mức độ gắn kết với tổ chức vì

tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của

nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của

tổ chức đối với nhân viên. Hai là, mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo

lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của

nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của

nhân viên. Cuối cùng, mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông

qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức

đó. Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của nhóm cố vấn

AON (2002) có 01 thành phần và được đo lường thông qua 6 biến quan sát sau: (1)

Đồng nghiệp đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn

cho công việc, (2) Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức

-14-

được thành công, (3) Giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công

ty là tốt nhất, (4) Giới thiệu rằng công ty là nơi làm việc tốt nhất, (5) Dự định tiếp

tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa, (6) Vẫn làm việc cho công ty dù được

đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn ở nơi khác.

2.5. Tổng quan các nghiên cứu:

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức

mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực

của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng

nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực

với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công

và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời

nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.

Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm

trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và

quản trị nhân sự truyền thống”. Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn

kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục

được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống”. Sự phục tùng được duy

trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi

tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên

niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và

sự gắn kết với tổ chức. Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực

giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh đó, một số nghiên

cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực

đến sự gắn bó với tổ chức. Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên

hệ tích cực với sự gắn bó của người lao động. Meyer và Smith (2000) nghiên cứu

mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển

-15-

nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ. Kết quả cho thấy

ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn

kết của nhân viên.

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006)

đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và

vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004)

cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương

thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh

nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm

việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi.

Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa. Sự gắn bó được đo lường

bằng 3 yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn bó

của nhân viên chịu tác động của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức,

hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức.

Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự

thỏa mãn công việc. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự

(1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành

“lòng tự hào, yêu mến tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn

kết với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên

(công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến).

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã lược khảo lý thuyết và các

nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại

Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh

(2004) và Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và

-16-

rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ

hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả

công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh

nghiệp. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động

với doanh nghiệp.

Nguyễn Tôn Nhơn (2017) đã nghiên cứu đề tài “Mối quan hệ giữa chất lượng

dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng tại Vung Tau Intourco

Resort” được thực hiện tại Vung Tau Intourco Resort nhằm đánh giá các chất lượng

dịch vụ đến sự hài lòng và từ sự hài lòng đến lòng trung thành của khách hàng.

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định

lượng, nghiên cứu khảo sát 350 khách hàng sử dụng dịch vụ của Vung Tau Intourco

Resort. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố sự đáp ứng ảnh hưởng cao nhất với hệ

số hồi quy 0.408; thứ hai là nhân tố sự đảm bảo với hệ số hồi quy 0.244; thứ ba là

nhân tố sự bồi thường với hệ số hồi quy là 0.242; thứ tư là nhân tố sự đồng cảm có

hệ số hồi quy là 0.119 và cuối cùng mức độ ảnh hưởng thấp nhất là sự tin cậy với hệ

số hồi quy là 0.095. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng có ảnh

hưởng đến lòng trung thành của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vungtau

Intourco Resort. Như vậy, khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vung Tau Intourco

Resort được đánh giá là rất hài lòng. Sự hài lòng này dẫn đến lòng trung thành của

khách hàng. Ngoài ra, khi phân tích sự khác biệt về lòng trung thành theo đặc tính

cá nhân, kết quả cho thấy lòng trung thành có khác biệt qua đặc điểm độ tuổi và

nghề nghiệp.

2.6. Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

2.6.1. Cơ sở lý thuyết:

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và

trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân

-17-

viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt

tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,

trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên

cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức. Gaertner

và Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến

công tác QTNNL, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định.

Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân

viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau.

Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì

đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong

các chính sách đãi ngộ. Trong khi đó, Shore và Wayne (1993) cho rằng gắn kết vì

lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn

kết vì tình cảm và vì đạo đức.

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực

tiễn QTNNL và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc. Chẳng

hạn như Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn

QTNNL và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về

những lợi ích mà các hoạt động QTNNL mang lại như được huấn luyện, thăng chức,

v.v… Koys (1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên

quan đến niềm tin của họ rằng các công tác QTNNL của tổ chức hướng đến việc thu

hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng. Ngược lại, sự

gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm

mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động.

2.6.2. Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý mà người lao động

muốn ràng buộc mình với tổ chức nơi họ làm việc. Họ thỏa mãn với công việc hiện

tại và muốn tiếp tục làm việc. Qua đó thể hiện sự đánh giá của họ đối với những

thực tiễn xung quanh liên quan đến công việc của họ như là tuyển dụng, đào tạo, cơ

-18-

hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc. Đối với người lao động tại

VTIR, đã trải qua quá trình được tuyển dụng, xác định nhiệm vụ cụ thể, đào tạo,

được đánh giá, được thăng tiến lên vị trí cao hơn, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý,

v.v… sẽ có những đánh giá riêng của mình về công ty. Sự đánh giá này thể hiện thái

độ của họ đối với những thực tiễn đang diễn ra, cho dù những đánh giá này là tốt

hay chưa tốt. Điều đó cũng thể hiện mức độ gắn kết của họ đối với công ty.

Vai trò của QTNNL đối với hoạt động, chiến lược của tổ chức là hết sức

quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công, hiệu quả của tổ chức trong việc

đạt được những mục tiêu, kết quả mong đợi. Có thể xem nó là cầu nối giữa tổ chức

và người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức do công tác quản trị

nguồn nhân lực quyết định. Nếu công tác QTNNL không được thực hiện tốt thì khó

có thể phát huy được tiềm năng của người lao động, gây tổn thất lớn cho tổ chức

thậm chí có thể làm tổ chức thất bại. Và ngược lại, năng lực của người lao động sẽ

được phát huy, tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức. Đối với người

lao động tại VTIR cũng như vậy, họ sẽ cảm thất gắn bó hơn với công ty khi mà

công tác QTNNL được thực hiện tốt.

Người lao động tại VTIR được làm việc trong môi trường công nghệ cao, đòi

hỏi tay nghề chuyên môn, có nhiều cơ hội làm việc ở bên ngoài, cần phải có sự gắn

bó với tổ chức thì mới có thể giúp giữ chân nhân viên. Khi mà công ty có thể làm

cho nhân viên gắn bó với tổ chức thì điều này cũng sẽ giúp thu hút nhân viên giỏi ở

bên ngoài về với công ty (Meyer and Allen, 1997). Công tác QTNNL có được thực

hiện tốt thì các chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, v.v… mới

được thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ. Qua đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó

với tổ chức hơn vì họ yên tâm vào công việc của mình tại đó. Xây dựng sự gắn kết

của người lao động đối với tổ chức cũng chỉ thực hiện được khi mà công tác

QTNNL được đầu tư phù hợp. Khi người lao động thỏa mãn với những thực tiễn

đang diễn ra thì họ mới có động lực làm việc, mong muốn ở lại làm việc cho công

ty; người lao động ít có ý định rời bỏ công ty hơn hay sẽ làm chậm thời gian mà

-19-

nhân viên rời bỏ công ty để tìm việc khác. Đã có nghiên cứu khẳng định quan hệ

thuận chiều giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

(Mathieu and Zajac, 1990). Do tính chất công việc, đa số người lao động tại VTIR

đều phải làm việc với cường độ cao, thường xuyên phải làm thêm giờ. Cần phải hết

sức chú ý đến việc tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, các chế độ chính sách đãi

ngộ phải được thực hiện đúng và đầy đủ, khuyến khích người lao động tham gia vào

các hoạt động cải tiến, tạo nhiều cơ hội thăng tiến để họ có thể khẳng định bản thân,

phát huy điểm mạnh của bản thân.

2.6.2.1. Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức:

Xác định công việc là quá trình phân tích nội dung công việc nhằm xác định

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

(Trần Kim Dung, 2011). Kết quả của phân tích công việc sẽ cho ra bảng mô tả công

việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị

thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác

định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng việc, đánh giá đúng năng lực

nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác và nhân viên cảm thấy hài lòng

hơn đối với tổ chức. Theo Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã

chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa Phân tích công việc và sự Gắn kết của

nhân viên với tổ chức.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ nhất (H1) của đề tài là:

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Xác định công việc và Sự

gắn kết tổ chức tại VTIR.

2.6.2.2. Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức:

Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trò hết sức quan trọng. Các tổ

chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ lực để

-20-

đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc. Việc này đòi hỏi nhiều thứ. Trước

hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn. Thứ hai, tổ chức cần xác định rõ

những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng viên. Thứ ba, những

kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận và phải phù hợp với yêu

cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty xâm nhập vào thị trường

(Pfeffer, 1998). Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm chỗ thì có thể gây ra những

tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường được. Nếu tuyển được những nhân

viên phù hợp sẽ tạo được một sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc giữa các

thành viên trong tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ hai (H2) của đề tài là:

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ thuận giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn

kết tổ chức tại VTIR.

2.6.2.3. Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức:

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ

năng mới, và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện

công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011). Công việc của nhân viên đòi hỏi

phải có sự đào tạo liên tục để đáp ứng được những yêu cầu mới của khách hàng.

Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo sẽ giúp nâng cao tay nghề của nhân viên qua đó

tăng tỷ lệ thành phẩm, giảm được phế phẩm, giảm chi phí sản xuất. Đào tạo là một

bộ phận cấu thành cần thiết của những hệ thống công việc thực hiện cao vì những hệ

thống này dựa vào những kỹ năng của nhân viên tuyến đầu, sáng kiến để nhận diện

được và giải quyết vấn đề, khởi xướng những thay đổi trong phương pháp làm việc,

và để đảm bảo chất lượng (Pfeffer, 1998), ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ ba (H3) của đề tài là:

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Đào tạo và Sự gắn kết tổ

chức tại VTIR.

-21-

2.6.2.4. Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc hay Đánh giá công việc sẽ có tác động

lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự

đánh giá họ thấp; những nhân viên có kết quả công việc không cao hoặc những

người không tin tưởng vào việc đánh giá là công bằng, hợp lý họ sẽ thấy lo lắng,

không an tâm khi làm việc tại công ty. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công

việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như

những cơ hội để họ tự khẳng định vị trí của họ trong công ty (Trần Kim Dung,

2011). Việc đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Muốn

như vậy phải xây dựng được mục tiêu đánh giá, tiêu chí cụ thể. Kết quả đánh giá

công bằng có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo hiệu ứng chung

giúp nhân viên phấn đấu phát triển năng lực của họ. Theo Bùi Đỗ Hậu (2013) đã

chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa đánh giá kết quả làm việc và sự gắn kết

với tổ chức.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ tư (H4) của đề tài là:

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Đánh giá công việc và Sự


2.6.2.5. Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức:

Quá trình phát triển nghề nghiệp là quá trình mà trong đó con người không

ngừng khám phá về những khả năng của bản thân, những giá trị động viên và các

yêu cầu. Nó giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, từ đó quyết

định chọn nghề nghiệp phù hợp với bản thân, đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính

xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung, 2011). Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề

nghiệp có thể giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp tuyển đúng người đúng việc, khuyến

khích được lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, giúp nhân viên phát huy

được những khả năng của họ (Trần Kim Dung, 2011). Theo nghiên cứu của Phạm

-22-

Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối

quan hệ thuận chiều giữa phát triển nghề nghiệp với sự gắn kết tổ chức.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ năm (H5) của đề tài là:

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Phát triển nghề nghiệp với

Sự gắn kết tổ chức tại VTIR.

2.6.2.6. Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức:

Để duy tính cạnh tranh về nguồn nhân lực, các công ty cần phải mở rộng

những phần thưởng thỏa mãn nhân viên. Nó bao gồm những phần thưởng là tiền và

phần thưởng không phải tiền để mà thu hút nhân viên, thúc đẩy và lưu giữ người tài

(Mathis and Jackson, 2010). Việc này phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời,

phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng và công bằng. Cũng cần thiết có hình

thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm. Theo nghiên cứu của Phạm

Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối

quan hệ thuận chiều giữa chế độ đãi ngộ với sự gắn kết tổ chức.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ sáu (H6) của đề tài là:

Giả thuyết H6: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Chính sách đãi ngộ với Sự


2.6.2.7. Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức:

Chế độ làm việc của công ty cần phải tuân thủ các quy định pháp luật. Đó là

các chế độ về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ nữ, các

quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai nạn lao động.

Việc không tuân thủ theo các quy định Luật pháp có thể gây ra những thiệt hại lớn

cho cả người lao động và phía doanh nghiệp. Khi mà quyền lợi chính đáng của

người lao động bị vi phạm trước hết sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ.

Sau đó, khi người lao động đình công, hoặc lãn công sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh

nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất lượng sản phẩm bị ảnh

-23-

hưởng, kéo theo những thiệt hại về chi phí sản xuất tăng do phải khắc phục những

hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín doanh nghiệp bị giảm sút, dư

luận xấu về doanh nghiệp sẽ lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với những

doanh nghiệp lớn.

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ bảy (H7) của đề tài là:

Giả thuyết H7: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Chế độ làm việc với Sự gắn

kết tổ chức tại VTIR.

2.6.2.8. Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức:

Công ty luôn khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng cải tiến để

công việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động được nâng cao theo từ

ng giai đoạn. Thông qua chương trình 5S và hoạt động Kaizen của công ty, nhân

viên công ty có thể đóng góp những đề xuất, cải tiến về quy trình làm việc của mình

và thậm chí của cả các phòng ban khác. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy vai

trò của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm thấy gắn kết với tổ

chức hơn. Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ tám (H8) của đề tài là:

Giả thuyết H8: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Khuyến khích thay đổi với Sự


2.7. Mô hình nghiên cứu:

Nghiên cứu này thực hiện đo lường mức độ tác động của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Từ cơ sở các lý thuyết và

các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các thành phần đo lường

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tác giả sử dụng các thành phần trong nghiên cứu

của Morrison (1996); Singh (2004); Petrescu và Simmons (2008); Trần Kim Dung

(2011); Bùi Đỗ Hậu (2013). Trên nền tảng các nghiên cứu thực nghiệm trên cùng là

cùng nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng

mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại VTIR.

-24-

Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế ở Việt Nam nói chung, ở mỗi công ty nói

riêng, mô hình nghiên cứu không thể phản ánh toàn bộ mà có sự điều chỉnh, bổ

sung sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của từng công ty. Từ đó, mô hình nghiên

cứu đề xuất ban đầu gồm 08 yếu tố: (1) Xác định công việc, (2) Thu hút và tuyển

chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá công việc, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính

sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8) Khuyến khích thay đổi. Căn cứ vào kết

quả nghiên cứu định tính, các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 08 yếu tố

giả thuyết đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về thực tiễn công tác

QTNNL tại VTIR (Phụ lục 1). Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu

định tính. Mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm 08 biến độc lập: (1) Xác định

công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc,

(5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8)

Khuyến khích thay đổi. Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Hình 2.1 trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài dựa trên lý luận

trên với 8 giả thuyết.

-25-

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần Du

lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR). Với mô hình nghiên cứu như trên, 08 giả thuyết

nghiên cứu được xây dựng như sau:

Giả thuyết 1: Xác định công việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 2: Thu hút và tuyển chọn có tác động thuận chiều đến sự gắn kết

của nhân viên tại VTIR.

Giả thuyết 3: Đào tạo có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tại VTIR.

Giả thuyết 4: Đánh giá kết quả làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR.

Khuyến khích thay đổi

Chế độ làm việc

Chính sách đãi ngộ

Phát triển nghề nghiệp

Đánh giá công việc

Đào tạo

Thu hút và tuyển chọn

Sự gắn kết của

nhân viên đối

với tổ chức tại

Công ty Cổ

phần Du lịch

Quốc tế Vũng

Tàu

Xác định công việc

-26-

Giả thuyết 5: Phát triển nghề nghiệp có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức tại VTIR.

Giả thuyết 6: Chính sách đãi ngộ có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 7: Chế độ làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 8: Khuyến khích thay đổi trong công việc có tác động thuận chiều

đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR.

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 tổng hợp cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Bên cạnh đó, đề tài cũng lược khảo các

nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Qua đó, mô

hình nghiên cứu đề xuất gồm 08 yếu tố được giả thuyết là có tác động đến sự gắn

kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu là: (1) Xác định

công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc, (5)

Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8) Khuyến

khích thay đổi. Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Việc tìm

hiểu những nội dung này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lý giải các vấn đề được

phân tích ở chương tiếp theo. Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên

cứu được thực hiện để kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

-27-

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện với hai phương pháp nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng trong đó nghiên cứu định lượng được thực hiện

thông qua phương pháp khảo sát mẫu đối với nhân viên của Công ty Cổ phần Du

lịch Quốc tế Vũng Tàu. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức.

3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ:

Dựa trên cơ sở lý luận được xây dựng từ các lý thuyết và nghiên cứu có liên

quan, đề tài đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu và được điều

chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu thông qua phỏng vấn lãnh đạo

công ty và chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình

thực tế.

3.1.2. Nghiên cứu chính thức:

Là giai đoạn thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến

cho các nhân viên trả lời. Dữ liệu thu thập được sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần

mềm SPSS 20 với các phương pháp kiểm định như kiểm định độ tin cậy của thang

đo, phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

3.1.3. Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và công việc

được thực hiện trong nghiên cứu này. Quy trình nghiên cứu trình bày thông qua sơ

đồ sau:

-28-

Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu.

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ

bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng khảo sát; (2)

nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu thập,

phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định các mô hình.

Bước 1 - Điều chỉnh thang đo Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập, nghiên

cứu đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Tuy nhiên, thang đo

cần được điều chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu. Phương pháp này

chủ yếu tham khảo ý kiến của lãnh đạo công ty và phỏng vấn 7 nhân viên để điều

chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình thực tế.

Bước 2 - Nghiên cứu chính thức Thang đo được nghiên cứu định lượng để

đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số

Cơ sở lý

thuyết

Thang đo

nháp

Cronbach Alpha: Kiểm tra tương quan biến tổng và

kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố EFA, kiểm tra phương sai trích

Phân tích hồi quy: Kiểm định mức độ phù hợp mô

hình, kiểm định các giả thuyết

Thang đo

chính thức

Định lượng

chính thức

Điều chỉnh

thang đo

-29-

Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp. Các biến quan sát

có hệ số tương quan với biến tổng (Item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và

tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên

(Nunnally and Burnstein, 1994). Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng với các

biến quan sát có trọng số tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ. Phương

pháp trích hệ số được sử dụng là Principle components với phép quay varimax và

điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue bằng 1. Thang đo được chấp nhận khi

phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.

Bước 3 - Phân tích hồi quy Phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến

lòng trung thành. Kiểm định các vi phạm giả thiết của mô hình và kiểm định các giả

thuyết nghiên cứu cứu.

3.2. Phương pháp nghiên cứu:

3.2.1. Nghiên cứu định tính:

Nội dung phỏng vấn để thu thập ý kiến từ các chuyên gia bao gồm phần giới

thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu và các câu hỏi mở gợi ý về các yếu

tố cấu thành thang đo làm cơ sở cho việc thảo luận. Kết quả buổi thảo luận đã xây

dựng được thang đo với 24 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực, 5 yếu tố thuộc thành phần gắn kết nhân viên. Với kết quả trên, nghiên cứu đã

lượng hóa các khái niệm, thiết kế bản câu hỏi định lượng để có thể đo lường mức độ

tác động của các yếu tố.

3.2.2. Nghiên cứu định lượng:

Bảng câu hỏi sau khi được xây dựng xong, đưa vào khảo sát thực tế. Dữ liệu

được mã hoá thành các biến, nhập và làm sạch dữ liệu trước khi xử lý nhằm mục

đích phát hiện các sai sót như khoảng trống hoặc trả lời không hợp lệ. Thông tin thu

thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 với 3 bước:

-30-

Bước 1: Kiểm định chất lượng của thang đo

Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đó. Độ tin cậy của thang đo được

đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu

hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát (Corrected Item - Total

Correlation) lớn hơn 0,3 và tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy Alpha từ

0,6 trở lên (Nunnally and Burnstein, 1994)

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis, EFA)

+ Kiểm định tính thích hợp của EFA.

Sử dụng thước đo KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) để đánh giá sự thích hợp

của mô hình EFA đối với ứng dụng vào dữ liệu thực tế nghiên cứu.

Khi trị số KMO thỏa mãn điều kiện: 0,5 < KMO <1, phân tích nhân tố khám

phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.

+ Kiểm định tương quan của các biến quan sát trong thước đo đại diện.

Sử dụng kiểm định Bartlett để đánh giá các biến quan sát có tương quan với

nhau trong một thang đo (nhân tố). Khi mức ý nghĩa (Significance, Sig.) của kiểm

định Bartlett nhỏ hơn 0,05 thì các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân

tố đại diện.

+ Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.

Sử dụng phần trăm phương sai tích lũy (% cumulative variance) để đánh giá

mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố. Trị số phương sai trích nhất

thiết phải lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Ví dụ khi phương sai trích là

65% có nghĩa là 65% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát

(thành phần của Factor).

Bước 3: Phân tích hồi quy đa biến (Multiple Regression Analysis, MRA)

+ Kiểm định tương quan từng phần của các hệ số hồi quy.

Mục tiêu của kiểm định này nhằm xem xét biến độc lập tương quan có ý

nghĩa với biến phụ thuộc hay không (xét riêng từng biến độc lập). Khi mức ý nghĩa

(Sig.) của hệ số hồi quy từng phần có độ tin cậy ít nhất 95% (Sig. ≤ 0,05), ta kết

-31-

luận tương quan có ý nghĩa thống kê giữa biến độc lập và biến phụ thuộc (Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

+ Mức độ phù hợp của mô hình.

Mục tiêu của kiểm định này nhằm xem xét có mối quan hệ tuyến tính giữa

các biến độc lập với biến phụ thuộc hay không. Mô hình được xem là không phù

hợp khi tất cả các hệ số hồi quy đều bằng không và mô hình được xem là phù hợp

nếu có ít nhất một hệ số hồi quy khác không.

Giả thuyết: Ho: các hệ số hồi quy đều bằng không

H1: có ít nhất một hệ số hồi quy khác không

Sử dụng phân tích phương sai (analysis of variance, ANOVA) để kiểm định.

Nếu mức ý nghĩa đảm bảo có độ tin cậy ít nhất 95% (Sig.≤ 0,05), chấp nhận giả

thiết H1, mô hình được xem là phù hợp.

3.3. Thang đo:

Kế thức một số nghiên cứu trước, Morrison (1996), Singh (2004); Petrescu và

Simmons (2008); Trần Kim Dung (2011) và Bùi Đỗ Hậu (2013). Nghiên cứu đã sử

dụng các thành phần đo lường thực tiễn QTNNL để vận dụng cho công ty VTIR.

Các thang đo của các khái niệm nghiên cứu được thực hiện thảo luận nhóm để điều

chỉnh ngữ nghĩa cho phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu.

3.3.1. Thang đo thực tiễn quản trị:

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, các chuyên gia nhân sự thống nhất loại bỏ

khái niệm “hoạt động thống kê nhân sự” vì cho rằng nó không tham gia vào thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực của VTIR. Vì vậy, thang đo nghiên cứu thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực của VTIR gồm có 8 thành phần với 24 biến quan sát. Nội dung

cụ thể các thành phần và biến quan sát như sau:

Xác định công việc: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng.

-32-

2. Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt.

3. Trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên luôn song hành trong công việc.

Thu hút và tuyển chọn: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học.

2. Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng

trong việc tuyển chọn nhân viên.

3. Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn.

Đào tạo: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến

lược của tổ chức.

2. Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công

việc.

3. Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho nhân viên.

Đánh giá công việc: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá.

2. Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn về hoạt động của mình.

3. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực của nhân

viên.

Phát triển nghề nghiệp: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Nhân viên được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

2. Trong công ty, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến.

3. Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên.

Chính sách đãi ngộ: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

-33-

1. Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể.

2. Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên.

3. Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh.

Chế độ làm việc: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật.

2. Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp.

3. Ở công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy

tín, hình ảnh của công ty.

Khuyến khích thay đổi: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

1. Công ty có cách thức tiến hành công việc linh hoạt.

2. Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc.

3. Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến.

3.3.2. Đo lường Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức được đo lường qua 05 biến quan sát:

1. Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành

công.

2. Nhân viên sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công

ty là tốt nhất.

3. Nhân viên sẽ giới thiệu rằng công ty nơi đang làm việc là tốt nhất.

4. Nhân viên dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa.

5. Nhân viên sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc

tương tự với mức lương cao hơn một chút.

-34-

3.4. Mẫu khảo sát thu thập dữ liệu:

Phương pháp thu thập dữ: Dữ liệu được thu thập bằng phiếu điều tra khảo sát,

gửi trực tiếp đến nhân viên tại các phòng ban với thang đo Likert 5 mức (1: Hoàn

toàn không đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý). Sau khi khảo sát xong, dữ liệu được tổng

hợp, làm sạch để phân tích trong các bước tiếp theo.

Trong nghiên cứu chính thức, phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng

để lựa chọn mẫu khảo sát. Tổng thể mục tiêu là tất cả nhân viên đang làm việc tại

VTIR. Theo một số nhà nghiên cứu, số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến

trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), các

thang đo trong nghiên cứu có tổng cộng 29 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu

nghiên cứu cần có khoảng 145 cá thể. Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn

Đình Thọ (2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt

hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1. Nghiên cứu Yamane (1967) và

Rao (1985) cho rằng nếu tổng thể nhỏ và biết được tổng thể thì dùng công thức

(Trong đó: n là cỡ mẫu; N là số lượng tổng thể; e là sai số tiêu chuẩn):

𝑛 = 𝑁

1 + 𝑁 ∗ 𝑒2

Với tổng số nhân viên hiện đang công tác tại VTIR là 230 nhân viên và độ

chính xác là 95%, sai số tiêu chuẩn là +5% thì cỡ mẫu khảo sát được tính là:

𝑛 =230

1 + 230 ∗ 0.052 = 146

Nhằm đảm bảo số lượng cỡ mẫu ít nhất là 145, số lượng bảng câu hỏi khảo sát

được phát ra tăng thêm 40% cỡ mẫu tối tiểu vì trong quá trình thu thập dữ liệu sẽ

phải loại bỏ những bảng khảo sát không đạt yêu cầu. Vậy số phiếu khảo sát được

gửi đi khảo sát là: 146 * 1.4 = 204 phiếu. Kết quả thu về được 192 phiếu, trong đó

-35-

có 7 phiếu không hợp lệ, còn lại 185 phiếu khảo sát hợp lệ với tỷ lệ 91%. Như vậy

mẫu chính thức là 185.


Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, mô tả

quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo đồng thời trình bày phương pháp phân

tích dữ liệu. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng, đánh giá các

thang đo và mô hình lý thuyết về thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện

bằng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương

pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, qua bước nghiên cứu

này, các thang đo đo lường các khái niệm cũng được xây dựng để phục vụ cho

nghiên cứu chính thức. Phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát với

cỡ mẫu là 185 phiếu khảo sát, sử dụng công cụ SPSS để phân tích như: kiểm định

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy bội.

-36-

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

4.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:

4.1.1. Quá trình và hình thành phát triển:

Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau Intourco Resort -

VTIR) tiền thân là Khu du lịch nghỉ dưỡng Vũng Tàu trực thuộc Công ty Dịch vụ

Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau Intourco). Khu du lịch nghỉ dưỡng Vũng Tàu

được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4916000049 đăng ký

lần đầu ngày 03/08/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 01 ngày 29/11/2005 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp. Khu du lịch là đơn vị hạch toán kinh

tế phụ thuộc VTIR tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh

doanh khách sạn, nhà hàng, dịch vụ giải trí, nghỉ dưỡng tại bãi biển Thùy Vân.

Công ty sở hữu một bãi biển dài 250m dọc theo bãi tắm Bãi sau cách trung tâm

thành phố Vũng Tàu khoảng 2km. Với diện tích 2ha Vung tau Intourco resort là khu

du lịch nghỉ dưỡng duy nhất tại Vũng Tàu có cơ sở lưu trú sát biển. Với khách sạn

đạt tiêu chuẩn 4 sao kết hợp với những căn nhà rông được xây dựng bằng chất liệu

thiên nhiên, kết hợp hài hòa giữa môi trường tự nhiên và văn hóa bản địa mang đến

cho khách giấc ngủ an lành, những bữa ăn ngon với tiếng sóng biển rì rào, không

khí lãng mạng và ấm áp.

Ngày 24/07/2006, Chủ tịch UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã ký Quyết định

số 2128/QĐ-UBND về việc thành lập Ban chỉ đạo cổ phần hóa bộ phận Vung Tau

Intourco Resort thuộc Công ty Dịch vụ Du lịch Quốc tế tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Vung Tau Intourco Resort đã khẩn trương tiến hành thực hiện cổ phần hoá, chuyển

từ Doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần. Ngày 22/12/2006, UBND tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu đã có Quyết định số 4683/QĐ-UBND về giá trị doanh nghiệp để

cổ phần hóa. Ngày 29/12/2006, UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu ra Quyết định số

-37-

5782/QĐ-UBND về việc phê duyệt phương án chuyển bộ phận Vung Tau Intourco

Resort thành Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu.

Ngày 31/12/2007, VTIR được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4903000487, do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp. Ngành nghề

kinh doanh chủ yếu là kinh doanh khách sạn, nhà hàng, dịch vụ vui chơi giải trí,

dịch vụ bãi biển tại địa chỉ 1A Thuỳ Vân, phường 8, thành phố Vũng Tàu. VTIR bắt

đầu hoạt động từ ngày 31/12/2007 có mã số thuế, tài khoản riêng, con dấu riêng và

hạch toán kinh tế độc lập.

Ngày 10/01/2008 Công ty được Tổng cục Du lịch Việt Nam cấp chứng nhận

Cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 3 sao. Ngày 04/02/2008, Công ty được Sở Du lịch tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu cấp chứng nhận là một trong những địa chỉ tin cậy của du lịch

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tháng 05/2008, Công ty được Tổng cục Du lịch, Liên hiệp

các hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam, Cục An toàn Vệ sinh thực phẩm - Bộ Y tế,

Uỷ ban tiêu chuẩn thực phẩm Việt Nam – CoDex VN cấp Biển vàng chất lượng

chứng nhận cơ sở đạt tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và vệ sinh an toàn thực phẩm

toàn quốc. Ngày 11/10/2010, Chủ tịch UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã chứng

nhận VTIR đạt giải Doanh nghiệp du lịch tiêu biểu nhất, giải thượng “ Ngọn Hải

Đăng” năm 2009. Ngày 28/08/2012 Tổng Cục Du lịch công nhận Vungtau Intourco

Resort đạt tiêu chuẩn 4 sao. Ngày 09/10/2013 Công ty đã được UBND tỉnh Bà Rịa -

Vũng Tàu trao giải thưởng “Ngọn Hải Đăng” tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu lần thứ IX

năm 2013. Ngày 02/10/2015, Công ty tiến hành tái thẩm định và được Tổng cục Du

lịch công nhận đạt tiêu chuẩn 4 sao theo Quyết định số 750/QĐ-TCDL. Ngày

21/12/2015 Công ty được cấp Giấy chứng nhận “Những địa chỉ tin cậy của du lịch

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”.

4.1.2. Lĩnh vực hoạt động:

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của VTIR bao gồm: (1) Kinh doanh khách

sạn, nhà hàng, dịch vụ vui chơi giải trí, hướng dẫn tham quan, phiên dịch, cung ứng

-38-

phương tiện đi lại cho khách du lịch; (2) Nhà hàng Hải Đăng với sức chứa trên 600

khách được thiết kế thoáng mát, phục vụ nhiều món ăn Âu - Á, đặc biệt là các món

hải sản và các món ăn truyền thống của Việt Nam. Bên cạnh đó, VungTau Intourco

Resort còn có một phòng họp lớn với trang thiết bị hiện đại, có sức chứa trên 400

khách, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kinh doanh bãi biển: Với bãi biển

trải dài 250m, VungTau Intourco Resort không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách

sạn mà còn phục vụ nhu cầu của khách địa phương, khách vãng lai; và (3) Kinh

doanh các dịch vụ bãi biển và dịch vụ phụ trợ xung quanh khách sạn, nhà hàng như:

Tắm nước ngọt, phao dù, ghế bố, chụp hình, hồ bơi, canô – môtô trượt nước, dịch

vụ diều lướt ván, giữ xe, bán hải sản tươi sống, hải sản đã qua chế biến, nước giải

khát, v.v …

4.1.3. Bộ máy tổ chức hoạt động:

Hình 4.1. Sơ đồ bộ máy tổchức hoạt động tại VTIR.

-39-

Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ

quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có quyền quyết định tỷ lệ trả cổ tức hàng

năm; phê chuẩn báo cáo tài chính; bầu và bãi miễn Hội đồng quản trị, Ban kiểm

soát; bổ sung và sửa đổi điều lệ; quyết định loại và số lượng cổ phần phát hành; sáp

nhập hoặc chuyển đổi Công ty; tổ chức lại và giải thể Công ty, v.v.…

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của VTIR, có toàn quyền

nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của

công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông mà không

được ủy quyền. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người đại diện theo pháp luật của

Công ty. Hiện tại, Chủ tịch Hội đồng quản trị là người trực tiếp điều hành mọi hoạt

động của Công ty, là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Đại hội đồng cổ đông,

Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng

cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát một cách độc lập, khách quan

và trung thực mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty. Ban

kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và bộ máy điều hành của Ban

Giám đốc.

Ban giám đốc: Hiện tại Ban giám đốc VTIR có một Giám đốc và một Phó

giám đốc, là người trợ giúp cho Chủ tịch Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm

trước Chủ tịch Hội đồng quản trị về phần công việc được phân công, chủ động giải

quyết các công việc đã được ủy quyền và phân công theo đúng pháp luật và điều lệ

Công ty.

Các phòng ban và bộ phận nghiệp vụ: Các phòng ban và bộ phận nghiệp vụ

trong công ty thực hiện nghiệp vụ chuyên môn theo đúng tên gọi của mình, theo đó:

- Phòng Kinh doanh: Xây dựng kế hoạch biện pháp cho công tác kinh doanh

các dịch vụ của công ty như dịch vụ lưu trú, nhà hàng, v.v... phù hợp từng thời

điểm, từng mùa trong năm. Theo dõi việc đặt dịch vụ từ các công ty lữ hành khác.

Giải đáp các vướng mắc của khách hàng về dịch vụ của công ty.

-40-

- Phòng Hành chính – Tổ chức: Quản lý nhân sự, tuyển dụng, chấm dứt hợp

đồng với các lao động, xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng, kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên theo dõi thưc hiện các thủ tục hành

chính nhà nước cần thiết.

- Phòng Kế toán: Chịu sự chỉ đạo của Ban giám đốc thực hiện việc ghi chép,

tổng hợp, phân tích các nghiệp vụ kinh tế phát sinh cung cấp về tình hình hoạt động

kinh doanh cho HĐQT và Ban Giám đốc.

- Bộ phận Lễ tân, buồng: Nhận khách đến resort, hướng dẫn các thủ tục cần

thiết cho khách hàng khi đặt chân lưu trú tại đây.

- Bộ phận Nhà hàng, bếp: Phụ trách phần ẩm thực cho khách lưu trú, khách

dự hội nghị, các tiệc liên hoan, tiệc cưới, v.v...

- Bộ phận Kỹ thuật, bảo vệ, cây xanh: Phụ trách về vấn đề an ninh cho toàn

công ty, các vấn đề liên quan đến điện, nước, kỹ thuật , cảnh quan cây xanh trong

resort.

- Bộ phận Cứu hộ hồ bơi, dịch vụ bãi biển: Có trách nhiệm phục khách sử

dụng các dịch vụ bãi biển, hồ bơi đảm bảo an toàn, sạch đẹp cho du khách.

4.2. Mẫu khảo sát:

4.2.1. Đặc điểm nhân khẩu học:

Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về đặc điểm nhân khẩu học.

Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

Giới tính Nam 114 61,6%

Nữ 71 38,4%

Tuổi

Từ 25 dưới 35 103 55,7%

Từ 35 dưới 45 77 41,6%

Trên 45 5 2,7%

Trình độ

Trung học phổ thông 134 72,4%

Cao đẳng, Đại học 50 27%

Sau đại học 1 0,5%

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát, 2017)

-41-

Bảng 4.1 mô tả những thông tin nhân khẩu của các đối tượng trả lời liên quan

đến nghiên cứu dựa trên thống kê tần suất và phần trăm có giá trị. Các biến nhân

khẩu sử dụng trong nghiên cứu là giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn. Trong đó,

có 38,4% đối tượng là nữ và 61,6% đối tượng là nam. Đối tượng khảo sát thuộc

nhóm người trẻ khi mà có 55,7% đối tượng ở độ tuổi từ 25 tuổi đến dưới 35 tuổi,

41,6% đối tượng ở độ tuổi từ 35 tuổi đến dưới 45, trên 45 tuổi chỉ chiếm 2,7%.

Trình độ của nhân viên được khảo sát chủ yếu là đại học chiếm tỷ lệ 27%, có 72,4%

đối tượng khảo sát có trình độ trung học phổ thông và 0,5% đối tượng khảo sát sau

đại học.

4.2.2. Đặc điểm đối tượng nghiên cứu:

Giá trị trung bình của dữ liệu Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại

VTIR là 3,298.

4.2.2.1. Chế độ làm việc:

Bảng 4.2. Mô tả mẫu khảo sát về Chế độ làm việc.

Biến quan sát Trị

trung bình

Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật. 2,78

Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp. 2,81

Công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng

đến uy tín, hình ảnh tổ chức. 2,83

Giá trị trung bình của Chế độ làm việc. 2,807


Chế độ làm việc có giá trị trung bình của nhóm là 2,807. Biến quan sát Các

chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật có gía trị trung bình 2,78.

Biến quan sát Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp có gía

trị trung bình 2,81. Biến quan sát Công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu

kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức có giá trị trung bình 2,83.

-42-

4.2.2.2. Khuyến khích thay đổi:

Bảng 4.3. Mô tả mẫu khảo sát về Khuyến khích thay đổi.

Biến quan sát Trị trung bình

Ở công ty cách thức tiến hành công việc linh hoạt. 2,50

Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc. 2,51

Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến. 2,76

Giá trị trung bình của Khuyến khích thay đổi. 2,589


Khuyến khích thay đổi có giá trị trung bình của nhóm là 2,589. Biến quan sát

Ở công ty cách thức tiến hành công việc linh hoạt” có giá trị trung bình 2,5. Biến

quan sát Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc có giá trị

trung bình 2,51. Biến quan sát Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay

đổi, cải tiến có giá trị trung bình 2,76.

4.2.2.3. Đào tạo:

Bảng 4.4. Mô tả mẫu khảo sát về Đào tạo.


Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng

mục tiêu chiến lược của tổ chức. 2,60

Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực

hiện công việc. 2,61

Công ty tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cần thiết cho

nhân viên. 2,65

Giá trị trung bình của Đào tạo. 2,622


Đào tạo có giá trị trung bình của nhóm là 2,622. Biến quan sát Xác định và

thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức có giá trị

trung bình 2,6. Biến quan sát Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc có giá trị trung bình 2,61. Biến quan sát Công ty tổ chức các

khoá đào tạo chuyên sâu cần thiết cho nhân viên có giá trị trung bình 2,65.

-43-

4.2.2.4. Thu hút và tuyển chọn:

Bảng 4.5. Mô tả mẫu khảo sát về Thu hút và Tuyển chọn.


Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học. 2,33

Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp

nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên.

2,49

Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình

tuyển chọn.

2,48

Giá trị trung bình của Thu hút và Tuyển chọn. 2,432


Thu hút và tuyển chọn có giá trị trung bình của nhóm là 2,432. Biến quan sát

Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học có giá trị trung bình 2,33. Biến

quan sát Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng

trong việc tuyển chọn nhân viên có giá trị trung bình 2,49. Biến quan sát Các bài

kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong tuyển chọn có giá trị trung bình 2,48.

4.2.2.5. Phát triển nghề nghiệp:

Bảng 4.6. Mô tả mẫu khảo sát về Phát triển nghề nghiệp.


Tôi được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng. 3,51

Trong công ty, tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến. 3,49

Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho tôi. 3,52

Giá trị trung bình của Phát triển nghề nghiệp. 3.506


Phát triển nghề nghiệp có giá trị trung bình của nhóm là 2,432. Biến quan sát

Nhân viên được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng có giá trị trung bình

3,51. Biến quan sát Trong công ty nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến có giá trị

-44-

trung bình 3,49. Biến quan sát Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân

viên có giá trị trung bình 3,52.

4.2.2.6. Chính sách đãi ngộ:

Bảng 4.7. Mô tả mẫu khảo sát về Đãi ngộ.


Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc 2,80

Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực 2,99

Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh 3,05

Giá trị trung bình của Đãi ngộ 2,948


Đãi ngộ có giá trị trung bình của nhóm là 2,948. Biến quan sát Mức độ đãi

ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể” có giá trị trung bình 2,8.

Biến quan sát Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân

viên có giá trị trung bình 2,99. Biến quan sát Nhân viên được thưởng dựa trên kết

quả kinh doanh có giá trị trung bình 3,05.

4.2.2.7. Xác định công việc:

Bảng 4.8. Mô tả mẫu khảo sát về Xác định công việc.


Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng. 3,79

Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt. 3,77

Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc. 3,90

Giá trị trung bình của Xác định công việc. 3,823


Xác định công việc có giá trị trung bình của nhóm là 3,823. Biến quan sát

Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng có giá trị trung bình 3,79. Biến quan

sát Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt có giá trị trung

-45-

bình 3,77. Biến quan sát Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc

có giá trị trung bình 3,9.

4.3. Kiểm định thang đo:

4.3.1. Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha:

Kết quả phân tích dữ liệu kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số

Cronbach’s Alpha được trình bày trong Bảng 4.2. Cụ thể:

- Thành phần Xác định công việc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,819 có thể

chấp nhận được về mặt độ tin cậy theo Nunnally và Bernstein (1994) trích trong

Nguyễn Đình Thọ (2011), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương

quan biến - tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần

này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Thu hút và tuyển chọn có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn

(0,761) đạt yêu cầu về độ tin cậy, các biến quan sát trong thành phần này có hệ số

tương quan biến - tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành

phần này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Đào tạo có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn (0,813) đạt yêu

cầu về độ tin cậy, các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến -

tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được

sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Đánh giá công việc có hệ số Cronbach’s Alpha 0,836 lớn hơn

0,7 đạt yêu cầu về độ tin cậy, các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương



-46-

Bảng 4.9. Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo.

Biến quan

sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương

quan biến

tổng

Alpha nếu

loại biến

này

Xác định công việc (XĐCV), Cronbach’s Alpha = 0,819

XDCV1 7,68 3,351 0,745 0,674

XDCV2 7,70 3,734 0,600 0,823

XDCV3 7,57 3,616 0,675 0,748

Thu hút và tuyển chọn (TC), Cronbach’s Alpha = 0,761

TC1 4,97 2,651 0,533 0,744

TC2 4,81 2,168 0,632 0,631

TC3 4,82 2,082 0,621 0,647

Đào tạo (DT), Cronbach’s Alpha = 0,813

DT1 5,26 3,783 0,649 0,765

DT2 5,25 3,049 0,727 0,673

DT3 5,21 3,167 0,630 0,784

Đánh giá công việc (DG), Cronbach’s Alpha = 0,836

DG1 7,06 2,963 0,719 0,753

DG2 7,11 2,814 0,705 0,766

DG3 7,08 3,108 0,672 0,798

Phát triển nghề nghiệp (PTNN), Cronbach’s Alpha = 0,872

PTNN1 7,01 3,000 0,757 0,817

PTNN2 7,03 2,950 0,733 0,842

PTNN3 7,00 3,196 0,780 0,801

Chính sách đãi ngộ (DN), Cronbach’s Alpha = 0,843

DN1 6,04 4,063 0,718 0,771

DN2 5,85 4,173 0,747 0,744

DN3 5,79 4,305 0,660 0,827

Chế độ làm việc (LP), Cronbach’s Alpha = 0,813

LP1 5,64 3,004 0,673 0,738

LP2 5,62 2,846 0,663 0,743

LP3 5,59 2,559 0,663 0,750

Khuyến khích thay đổi (KKTD), Cronbach’s Alpha = 0,795

KKTD1 5,27 3,720 0,654 0,715

KKTD2 5,26 3,411 0,634 0,726

KKTD3 5,01 3,038 0,643 0,725

Gắn kết tổ chức (GK), Cronbach’s Alpha = 0,882

-47-

GK1 13,33 14,146 0,713 0,857

GK2 13,29 13,480 0,716 0,857

GK3 12,99 15,000 0,698 0,861

GK4 13,12 13,594 0,749 0,848

GK5 13,24 14,334 0,713 0,857

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát, 2017)

- Thành phần Phát triển nghề nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha 0,872 lớn hơn 0,7

đạt yêu cầu về độ tin cậy, các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương



- Thành phần Chính sách đãi ngộ có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,843 lớn hơn 0,7

có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy theo Nunnally và Bernstein (1994) trích

trong Nguyễn Đình Thọ (2011), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số

tương quan biến - tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành

phần này đều được sử dụ ng trong phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Chế độ làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,813 lớn hơn 0,7 có

thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy theo Nunnally và Bernstein (1994) trích trong

Nguyễn Đình Thọ (2011), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương



- Thành phần Khuyến khích thay đổi có hệ số Cronbach’s Alpha 0,795 lớn hơn 0,7



này đều được sử dụng trong EFA tiếp theo.

- Thành phần Sự gắn kết với tổ chức có hệ số Cronbach’s Alpha 0,882 lớn hơn 0,7



này đều được sử dụng trong EFA tiếp theo.

-48-

4.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA):

4.3.2.1. Phân tích EFA cho thực tiễn QTNNL:

Bảng 4.10. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett.

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,823

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 2059,667

df 276

Sig. 0,000


Bảng 4.3 cho thấy hệ số KMO là 0,823 lớn hơn 0,5; mức ý nghĩa của kiểm

định Bartlett bằng 0,00 nhỏ hơn 0,05 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê

Chi-squares của kiểm định Bertlett đạt giá trị với mức ý nghĩa 0,00. Do vậy các

biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Bảng 4.11. Ma trận xoay nhân tố.

1 2 3 4 5 6 7 8

XDCV1 0,843

XDCV2 0,723

XDCV3 0,803

TC1 0,735

TC2 0,809

TC3 0,832

DT1 0,801

DT2 0,837

DT3 0,785

DG1 0,861

DG2 0,838

DG3 0,827

PTNN1 0,835

PTNN2 0,844

PTNN3 0,866

DN1 0,806

DN2 0,832

DN3 0,847

LP1 0,775

LP2 0,796

-49-

LP3 0,734

KKTD1 0,798

KKTD2 0,799

KKTD3 0,792


Bảng 4.4 Ma trận xoay nhân tố cho thấy các hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5.

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng 75,278% lớn hơn 50%.

Phương sai trích được thể hiện rằng 8 nhân tố rút ra được giải thích 75,278% biến

thiên của dữ liệu, tại hệ số Eigenvalue là 1,062 lớn hơn 1. Do vậy, các thang đo rút

ra là chấp nhận được. Như vậy, các thành phần đo lường thực tiễn QTNNL ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với VTIR khi phân tích nhân tố khám phá được

tách ra thành 8 nhân tố với 24 biến quan sát. Các nhân tố được đặt tên như sau:

Nhân tố 1: Phát triển nghề nghiệp gồm 3 biến quan sát:

Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát

Phát triển

nghề nghiệp

PTNN1 Nhân viên được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ

ràng.

PTNN2 Trong công ty nhân viên có nhiều cơ hội để thăng

tiến.

PTNN3 Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân

viên.

Nhân tố 2: Đào tạo gồm 3 biến quan sát:


Đào tạo

DT1 Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo

đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức.

DT2 Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để

thực hiện công việc.

DT3 Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần

thiết cho nhân viên.

-50-

Nhân tố 3: Đánh giá công việc gồm 3 biến quan sát:


Đánh giá kết

quả làm việc

DG1 Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá.

DG2 Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa

trên hoạt động của mình.

DG3 Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển

năng lực của nhân viên.

Nhân tố 4: Chính sách đãi ngộ gồm 3 biến quan sát:


Chính sách

đãi ngộ

DN1 Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả

làm việc cụ thể.

DN2 Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng

lực của nhân viên.

DN3 Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh.

Nhân tố 5: Khuyến khích thay đổi gồm 3 biến quan sát:


Khuyến

khích thay

đổi

KKTD1 Ở công ty cách thức tiến hành công việc linh hoạt.

KKTD2 Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện

công việc.

KKTD3 Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay

đổi, cải tiến.

Nhân tố 6: Xác định công việc gồm 3 biến quan sát:


Xác định

công việc

XDCV1 Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng.

XDCV2 Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công

việc tốt.

XDCV3 Trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên luôn song

hành trong công việc.

-51-

Nhân tố 7: Chế độ làm việc gồm 3 biến quan sát:


Chế độ làm

việc

LP1 Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định

pháp luật.

LP2 Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định

luật pháp.

LP3 Ở công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu

kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức.

Nhân tố 8: Thu hút và tuyển chọn gồm 3 biến quan sát:


Thu hút và

tuyển chọn

TC1 Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học.

TC2

Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự

phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân

viên.

TC3 Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá

trình tuyển chọn.

4.3.2.2. Phân tích EFA đối với Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

Bảng 4.12. Giá trị KMO và Kiểm định Bartlett.

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu 0,821

Kiểm định Bartlett's.

Giá trị Chi bình phương. 499,848

Bậc tự do. 10

Sig. 0,000


Hệ số KMO là 0,821 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-squares

của kiểm định Bertlett đạt giá trị 499,848 với mức ý nghĩa 0,00; do vậy các biến

quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể; Phương sai trích được là

67,9% thể hiện rằng 2 nhân tố rút ra được giải thích 68,069% biến thiên của dữ liệu,

tại hệ số Eigenvalue là 3,403. Do vậy, các thang đo rút ra là chấp nhận được.

-52-

Bảng 4.13. Ma trận nhân tố.

Sự gắn kết

GK1 0,815

GK2 0,822

GK3 0,811

GK4 0,852

GK5 0,824

Eigenvalue 3,403

Phương sai trích tích lũy (%) 68,069


4.3. Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu:

Như vậy, mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ kết quả phân tích nhân tố khám

phá EFA được đưa ra trong mô hình gồm 8 biến độc lập: (1) Phát triển nghề nghiệp;

(2) Đào tạo; (3) Đánh giá kết quả làm việc; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Khuyến

khích thay đổi; (6) Xác định công việc; (7) Chế độ làm việc; (8) Thu hút và tuyển

chọn. Biến phụ thuộc trong mô hình là Sự gắn kết. Mô hình nghiên cứu và các giả

thuyết nghiên cứu được điều chỉnh như sau:

Hình 4.2. Mô hình nghiên cứu chính thức.

H2+

H1+

H3+

H4+

H5+

H6+

H7+

H8+


Đào tạo


Chế độ đãi ngộ





Sự gắn kết

của nhân

viên với tổ

chức tại

VTIR

-53-

Giả thuyết 1: Phát triển nghề nghiệp có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết


Giả thuyết 2: Đào tạo có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tại VTIR.

Giả thuyết 3: Đánh giá công việc có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 4: Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 5: Khuyến khích thay đổi có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết


Giả thuyết 6: Xác định công việc có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 7: Chế độ làm việc có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của


Giả thuyết 8: Thu hút và tuyển chọn có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết


4.4. Kết quả phân tích hồi quy:

Bảng 4.14. Kết quả phân tích hồi quy.

Model

Hệ số chưa

chuẩn hóa

Hệ số

chuẩn hóa t Sig.

Đa cộng

tuyến

B Sai số chuẩn Beta VIF

1

Hằng số -0,825 0,228 -3,617 0,000

PTNN 0,133 0.050 0,121 2,675 0,008 1,363

DT 0,143 0,049 0,135 2,943 0,004 1,404

DG 0,072 0,048 0,064 1,496 0,136 1,220

DN 0,094 0,042 0,100 2,231 0,027 1,329

KKTD 0,221 0,048 0,210 4,583 0,000 1,389

XDCV 0,094 0,048 0,092 1,967 0,051 1,457

LP 0,502 0,057 0,434 8,795 0,000 1,620

TC 0,168 0,055 0,130 3,034 0,003 1,222


-54-

Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi quy cho thấy trong số 8 biến độc lập trong

mô hình nghiên cứu đề xuất giả thuyết có tác động đến biến phụ thuộc Sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức thì chỉ có 6 biến độc lập là có sự tác động có ý nghĩa

thống kê với độ tin cậy 95%. Đó là các biến: Chính sách đãi ngộ (DN) với giá trị

Sig. = 0,027; Phát triển nghề nghiệp (PTNN) với giá trị Sig. = 0,008; Thu hút và

tuyển chọn (TC) với giá trị Sig. = 0,003; Đào tạo (DT) với giá trị Sig. = 0,004;

Khuyến khích thay đổi (KKTD) với giá trị Sig. = 0,000, và Chế độ làm việc (LP) với

giá trị Sig. = 0,000 do các giá trị Sig đều nhỏ hơn 0,05. Đối với hai biến độc lập

Đánh giá kết quả làm việc (DG) với giá trị Sig. = 0,136 và Xác định công việc

(XDCV) với giá trị Sig. = 0,051 có sự tác động không đạt mức ý nghĩa thống kê với

độ tin cậy 95%. Dựa vào kết quả phân tích hồi quy, phương trình hồi quy hồi đã

chuẩn hóa:

GK = 0,100*DN + 0,121*PTNN + + 0,130*TC + 0,135*DT + 0,210*KKTD

+ 0,434*LP + ε (trong đó ε là phần dư)

Kết quả phân tích hồi quy và phương trình hồi quy tuyến tính được thiết lập

tương ứng trên cho thấy trong 6 biến độc lập có tác động ý nghĩa thống kê đến Sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức thì yếu tố Chính sách đãi ngộ (DN) có tác động

mạnh nhất (Hệ số chuẩn hóa Beta = 0,100), tiếp đó là yếu tố Phát triển nghề nghiệp

(PTNN) có tác động mạnh thứ nhì (Hệ số chuẩn hóa Beta = 0,121); tiếp đó là yếu tố

Thu hút và tuyển chọn (TC) có tác động mạnh thứ ba (Hệ số chuẩn hóa Beta =

0,130); tiếp đó là yếu tố Đào tạo (DT) có tác động mạnh thứ tư (Hệ số chuẩn hóa

Beta = 0,135); tiếp đó là yếu tố Khuyến khích thay đổi (KKTD) có tác động mạnh

thứ năm (Hệ số chuẩn hóa Beta = 0,210), và cuối cùng là yếu tố Chế độ làm việc

(LP) có tác động yếu nhất (Hệ số chuẩn hóa Beta = 0,434). Đối với hai biến độc lập

Đánh giá kết quả làm việc (DG) và Xác định công việc (XDCV) có sự tác động

không đạt mức ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%.

-55-

4.5. Kiểm định các giả thuyết của mô hình ước lượng:

Giá trị phóng đại phương sai của mô hình hồi quy (Bảng 4.14) nhỏ hơn 10

nên mô hình ước lượng không bị hiện tượng đa cộng tuyến. Do đó mối quan hệ giữa

các biến độc lập không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả giải thích của mô hình hồi

quy. Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy giá trị Durbin - Watson là 1.204 (Bảng

4.15) nằm trong vùng chấp nhận (1< d < 3) nên không có tương quan giữa các phần

dư. Như vậy, giả định không có tương quan giữa các phần dư không bị vi phạm.

Bảng 4.15 trình bày mức độ giải thích của mô hình nghiên cứu đề xuất.

Bảng 4.15. Mức độ giải thích của mô hình.

Model R R2 R2điều chỉnh Sai số ước lượng Durbin - Watson

1 0,857a 0,735 0,723 0,4871484 1,204

a. Biến độc lập: (Hằng số), TC, DG, DT, KKTD, DN, PTNN, XDCV, LP.

b. Biến phụ thuộc: GK.

Kiểm định hiện tượng phương sai phần dư thay đổi. Kết quả phân tích Bảng

4.16 cho thấy giữa các biến độc lập và trị tuyệt đối phần dư có giá trị Sig. lớn hơn

5% do đó mô hình không bị hiện tượng tự tương quan.

Kiểm định mức độ phù hợp mô hình Kết quả phân tích trình bày trong Bảng

4.10 cho thấy giá trị Sig. của F bằng 0,00 nhỏ hơn mức ý nghĩa thống kê nên mô

hình phù hợp với dữ liệu khảo sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2005). Bên cạnh đó, hệ số R2điều chỉnh của mô hình ở Bảng 4.15 bằng 0,723 thể hiện

được mức độ giải thích của 8 biến độc lập lên yếu tố Sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức là 72,3%. Phần còn lại 27,7% sự biến động của yếu tố Sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức được giải thích là do các yếu tố khác không được đề cập đến trong

mô hình gây tác động đến yếu tố Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

-56-

Bảng 4.16. Tương quan giữa các biến độc lập.

ABS XDCV PTNN DT DG DN KKTD LP TC

ABS

Hệ số P 1 -.016 .099 .007 -.001 .077 .057 -.001 -.040

Sig. (2 đầu) .826 .180 .923 .992 .301 .440 .991 .593

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

XDCV

Hệ số P -.016 1 .418** .268** .306** .353** .348** .356** .228**

Sig. (2 đầu) .826 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .002

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

PTNN

Hệ số P .099 .418** 1 .186* .357** .190** .316** .279** .203**

Sig. (2 đầu) .180 .000 .011 .000 .010 .000 .000 .006

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

DT

Hệ số P .007 .268** .186* 1 .099 .378** .227** .482** .249**

Sig. (2 đầu) .923 .000 .011 .179 .000 .002 .000 .001

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

DG

Hệ số P -.001 .306** .357** .099 1 .153* .239** .182* .017

Sig. (2 đầu) .992 .000 .000 .179 .038 .001 .013 .820

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

DN

Hệ số P .077 .353** .190** .378** .153* 1 .249** .359** .280**

Sig. (2 đầu) .301 .000 .010 .000 .038 .001 .000 .000

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

KKTD

Hệ số P .057 .348** .316** .227** .239** .249** 1 .432** .306**

Sig. (2 đầu) .440 .000 .000 .002 .001 .001 .000 .000

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

LP

Hệ số P -.001 .356** .279** .482** .182* .359** .432** 1 .310**

Sig. (2 đầu) .991 .000 .000 .000 .013 .000 .000 .000

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

TC

Hệ số P -.040 .228** .203** .249** .017 .280** .306** .310** 1

Sig. (2 đầu) .593 .002 .006 .001 .820 .000 .000 .000

N 185 185 185 185 185 185 185 185 185

**. Tương quan mức ý nghĩa 0,01; *. Tương quan mức ý nghĩa 0.05; P: Hệ số Pearson

-57-

Bảng 4.17. Phân tích phương sai ANOVA.

Mô hình Tổng bình

phương

Bậc tự

do (df)

Trung bình

bình phương F Sig.

1

Hồi quy 115,842 8 14,480 61,018 0,000b

Phần dư 41,767 176 0,237

Tổng 157,610 184

a. Biến phụ thuộc: GK

b. Biến độc lập: (Hằng số), TC, DG, DT, KKTD, DN, PTNN, XDCV, LP

Bảng 4.18. Tóm lược kết quả kiểm định các giả thuyết.

TT Giả thuyết Kết luận

1 Phát triển nghề nghiệp có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của


Chấp

nhận H1

2 Đào tạo có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức tại VTIR.

Chấp

nhận H2

3 Đánh giá công việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức .

Bác bỏ

H3

4 Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại VTIR.

Chấp

nhận H4

5 Khuyến khích thay đổi có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của


Chấp

nhận H5

6 Xác định công việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của


Bác bỏ

H6

7 Chế độ làm việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại VTIR.

Chấp

nhận H7

8 Thu hút và tuyển chọn có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của


Chấp

nhận H8

4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu:

Các nghiên cứu của Morrison (1996), Singh (2004); Petrescu và Simmons

(2008); Trần Kim Dung (2011); và Bùi Đỗ Hậu (2013) trước đây đều đã tìm ra được

một số yếu tố tương đồng về thành phần thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết

của nhân viên, tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của các thành phần không giống nhau.

-58-

Nghiên cứu này đã chỉ ra được yếu tố mới so với nghiên cứu của Morrison (1996)

là: Phát triển nghề nghiệp, Chế độ làm việc, Thu hút và tuyển chọn. So với nghiên

cứu của Singh (2004), nghiên cứu này bổ sung thêm các thành phần mới của thực

tiễn QTNNL là Khuyến khích thay đổi, Chế độ làm việc. Nghiên cứu đã chỉ ra yếu

tố mới so với nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) là: Khuyến khích thay

đổi.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011) được xem là một nghiên cứu tổng

hợp, đầy đủ nhất các thành phần thực tiễn QTNNL. Tuy nhiên, nghiên cứu này đã

bổ sung thêm yếu tố mới so với Trần Kim Dung (2011) là Thu hút và tuyển chọn.

So với nghiên cứu Bùi Đỗ Hậu (2011), nghiên cứu của tác bổ sung thêm các thành

phần là Thu hút và tuyển chọn và Chế độ làm việc.


Chương 4 trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê,

kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá

độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau đó kiểm

định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.

-59-

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ.

5.1. Kết luận:

Căn cứ vào tổng quan lý thuyết, mô hình nghiên cứu đã được phát triển cho

nghiên cứu này. Mô hình này đã được kiểm định dựa trên dữ liệu khảo sát của một

mẫu gồm 185 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng

Tàu. Toàn bộ thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là đáng tin cậy với các giá trị

Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,7. Mô hình nghiên cứu gồm 8 thành phần và 8 giả

thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL và sự gắn kết

của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu đã kiểm định thang đo thực tiễn QTNNL

của tác giả Morrison (1996); Singh (2004); Petrescu và Simmons (2008); Trần Kim

Dung (2011); Bùi Đỗ Hậu (2013) và thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức. Kết quả nghiên cứu với các giả thuyết H1, H2, H4, H5, H7 và H8 được chấp

nhận ở độ tin cậy 95% cho thấy có 06 yếu tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu, theo đó,

yếu tố Chính sách đãi ngộ có tác động mạnh nhất, tiếp đó là yếu tố Phát triển nghề

nghiệp; yếu tố Thu hút và tuyển chọn; yếu tố Đào tạo; yếu tố Khuyến khích thay

đổi, và cuối cùng là yếu tố Chế độ làm việc có tác động yếu nhất. Nghiên cứu cũng

cho thấy hai yếu tố Đánh giá kết quả làm việc và Xác định công việc không có sự

tác động đạt mức ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%.

5.2. Hàm ý quản trị:

Kết quả phân tích cho thấy các yếu tố Chính sách đãi ngộ, Phát triển nghề

nghiệp, Thu hút và tuyển chọn, Đào tạo, Khuyến khích thay đổi, và Chế độ làm việc

có tác động đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR. Kết quả nghiên cứu

giúp các nhà quản lý hiểu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức như là một kênh cung cấp thông tin về thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực của công ty, từ đó, lãnh đạo công ty có nguồn tham khảo có

-60-

giá trị khi xây dựng các chiến lược và đề ra các biện pháp tương ứng nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động QTNNL tại VTIR. Các hàm ý quản trị bao gồm:

5.2.1. Chế độ làm việc:

Về Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật, VTIR cần

ban hành các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật, nhân viên

được hưởng ưu đãi theo chế độ chính sách nhà nước ban hành.

Về Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp, VTIR cần

cập nhật, kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp.

Về Ở công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy

tín, hình ảnh tổ chức VTIR cần giữ gìn tinh thần đoàn kết, không xảy ra xung đột,

tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức.

5.2.2. Khuyến khích thay đổi:

Với Ở công ty tôi, cách thức tiến hành công việc linh hoạt VTIR cần đưa ra

cách thức tiến hành công việc linh hoạt để nhân viên ứng phó với nhiều tình huống

bất ngờ.

Với Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc VTIR cần

thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc, tránh tình trạng theo lối

mòn. Điều này giúp cho nhân viên luôn đổi mới, sáng tạo trong công việc.

Với Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến VTIR cần

khuyến khích nhân viên luôn đột phát, cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến trong công

việc.

5.2.3. Đào tạo:

Với Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến

lược của tổ chức VTIR cần đảm bảo rằng mục tiêu chiến lược của tổ chức phải được

-61-

nắm rõ bởi tất cả phòng ban, bộ phận để có thể xác định và thực hiện các chương

trình đào tạo cho nhân viên.

Với Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công

việc” các tài liệu đào tạo thể hiện bởi các chỉ dẫn công việc, hướng dẫn công việc đã

được chuẩn hoá và đưa trên hệ thống VTIR phải được xem xét thường xuyên, phân

theo trách nhiệm phòng ban để có thể cập nhật kịp thời những thay đổi mới nhất vào

tiêu chuẩn.

Với Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho nhân viên

mục tiêu của hệ thống đánh giá tại VTIR phải được cụ thể và phổ biến cho nhân

viên bằng văn bản để đảm bảo nhân viên có thể nắm được.

5.2.4 Thu hút và tuyển chọn:

Với Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học VTIR cần đưa ra

quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học, điều này giúp cho công ty có

được nhiều ứng cử viên có năng lực thực sự khi có ý định làm việc tại VTIR.

Với Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng

trong việc tuyển chọn nhân viên , lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự

tại VTIR cần phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên. Điều này giúp

cho công ty đánh giá đúng năng lực và bố trí công việc phù hợp dựa vào kỹ năng,

dung mạo của người ứng tuyển.

Với Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn

VTIR cần đưa ra các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển

chọn.

Để có thể tuyển đúng người đúng việc ngay từ khâu tuyển dụng không phải

là một vấn đề dễ dàng bởi lẽ năng lực và phẩm chất mà được tích tụ lâu năm trong

mỗi ứng viên không thể nào được bộc lộ rõ ràng, cụ thể qua những bài kiểm tra và

những cuộc phỏng vấn ngắn ngủi, tuy nhiên nếu ban lãnh đạo công ty có thể thiết kế

-62-

được một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và chuyên nghiệp thì điều này không phải

là không thể thực hiện được. Một khi các nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển

dụng của công ty nghĩa là họ hài lòng với kết quả tuyển dụng mà công ty dành cho

họ và sẽ yên tâm cống hiến hơn bởi vì họ đã tìm ra được một tổ chức hiểu rõ năng

lực của mình.

Bên cạnh đó, trước khi một nhân viên bắt đầu tiếp nhận công việc mới, họ

nên được phổ biến chính sách thăng tiến rõ ràng để có mục tiêu và phương hướng

phấn đấu trong nghề nghiệp của mình. Với chính sách thăng tiến cụ thể, các nhân

viên sẽ yên tâm cống hiến cho công ty mà không phải lo lắng liệu những nỗ lực của

mình có được ghi nhận hay không. Nhờ đó, công ty cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc

bổ nhiệm nhân viên có năng lực phù hợp cho những vị trí cao.

Tóm lại, một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và bổ nhiệm chính xác sẽ là một

khởi đầu tốt đẹp cho sự hợp tác cùng phát triển lâu dài giữa nhân viên với công ty.

5.2.5. Phát triển nghề nghiệp:

Với Nhân viên được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, Phòng nhân

sự tại VTIR cần phối hợp với các phòng ban chủ quản tư vấn và định hướng nghề

nghiệp cho nhân viên, qua đó xác định được tính chất công việc, trách nhiệm cụ thể

của từng nhân viên. Qua đó giúp cho nhân viên có cái nhìn tích cực về công việc

của mình hơn và xác định được mục tiêu phấn đấu để phát triển nghề nghiệp của

mình.

Với Trong công ty nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến, và Công ty tạo cơ

hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên, VTIR cần tạo nhiều cơ hội thăng tiến hơn

để nhân viên phấn đấu qua đó sẽ làm cho nhân viên gắn kết với tổ chức hơn.

Tạo thật nhiều cơ hội để nhân viên vừa thể hiện bản thân vừa cống hiến cho

công ty trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo cần thực

hiện để tăng sự gắn kết tình cảm của nhân viên . Cụ thể là công ty phải có chính

sách thăng tiến công bằng và bảo đảm việc thực hiện đúng những chính sách đó bởi

-63-

vì sự nhất quán trong các chính sách cũng là một trong các yếu tố liên quan đến

nhận thức của nhân viên về niềm tin vào các chính sách của công ty. Ngoài ra, lãnh

đạo các phòng ban trong công ty cũng phải tạo nhiều cơ hội và khuyến khích nhân

viên đề xuất những cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của công ty. Điều này thật

sự là quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà

yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển. Những

sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích cho công ty nên được đánh giá, công

nhận và tưởng thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau. Đối với bất kỳ tổ chức nào,

việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho tổ

chức đó khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt

mục tiêu chiến lược của tổ chức và xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đủ

năng lực sẵn sàng cho những công việc trong tương lai. Ngoài ra, việc phát triển

nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp nhân viên phát triển khả

năng tiềm tàng của họ, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển

nghề nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà

quản lý cần phải kết hợp hài hoà giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu

phát triển của doanh nghiệp.

5.2.6. Đãi ngộ:

Với Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể và

Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên, tại VTIR

nhân viên cần được đánh giá kịp thời với những nỗ lực của họ cho công việc. Qua

đó họ sẽ thấy công sức của mình được công ty trân trọng, họ sẽ hưng phấn hơn

trong công việc. Điều này phần nào sẽ phản ánh thái độ làm việc của nhân viên và

nó sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn với công ty.

Với Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh, VTIR cần căn cứ

vào kết quả hoàn thành nhiệm công việc cũng như kết quả hoạt động chung của

công ty để có chính sách khen thưởng nhằm tạo động lực cũng như sự gắn kết bền

-64-

chặt hơn. Ngoài ra, công bằng trong đánh giá cũng là một yếu tố hết sức quan trọng

khi thực hiện các chế độ đãi ngộ để không tạo phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên.

Trả công lao động được coi là yếu tố chi phối đến quyết định chọn nghề

nghiệp của các cá nhân. Tuy nhiên, ngân sách tiền lương cao của công ty không phải

lúc nào cũng đều tốt cả, quan trọng là hiệu quả khi phân phối. Người lao động mong

muốn được trả lương cao, vì có lương cao họ không chỉ cảm thấy đời sống được

đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và sự thành đạt của mỗi người. Điều khó

khăn cho công ty là xác định mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác vừa

phù hợp với điều kiện tài chính của mình và có thể cạnh tranh trên thị trường lao

động. Việc trả công lao động và chính sách phúc lợi cao của một công ty nào đó

chứng tỏ rằng thực lực của công ty đó mạnh và công ty đó biết cách phát hiện và thu

phục người tài. Để chính sách trả công lao động và các chế độ đãi ngộ khác của

mình mang lại hiệu quả cao.

5.2.7. Xác định công việc:

Với Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng, VTIR nên xây dựng

bảng mô tả công việc cho từng chức danh công việc trong nhóm của mình. Xác định

nhiệm vụ của từng nhân viên cụ thể, chi tiết và rõ ràng. Điều này sẽ giúp nhân viên

biết được khối lượng công việc để hoàn thành và giảm bớt tình trạng công việc

chồng chéo.

Với Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt, VTIR nên

để nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt. Nhân viên báo cáo

kết quả đã thực hiện khi hoàn thành nhiệm vụ.

Với Trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên luôn song hành trong công

việc VTIR nên quy định trách nhiệm và quyền hạn của luôn song hành trong công

việc. Nhân viên cảm thấy việc làm của mình là những đầu việc đã được công ty quy

định, chứ không phải là công việc không tên.

-65-

Bản thân mỗi chúng ta khi được làm những công việc đúng sở trường của

mình thì sẽ nhiệt tình hơn và hiệu quả cũng cao hơn, nếu một nhân viên có trình độ

cao nhưng phải thực hiện hoài một công việc đơn giản thì rất dễ nản lòng, ngược lại

những nhân viên được giao nhiệm vụ quá sức của mình thì sẽ không kham nổi về

lâu dài, cuối cùng là họ sẽ tìm kiếm những công việc khác phù hợp với mình hơn ở

những công ty nếu không có sự điều chỉnh kịp thời. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty

cần phải tuyển đúng người đúng việc và thường xuyên có những buổi sát hạch để

điều chỉnh công việc phù hợp với năng lực và kỹ năng thực tế của nhân viên sau

một thời gian công tác đủ dài.

5.3. Hạn chế và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo:

Nghiên cứu chỉ được thực hiện đối với nhân viên tại VTIR, không khảo sát

được các công ty khác, do đó việc đánh giá, so sánh tình hình QTNNL, sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức, v.v.… bị ảnh hưởng. Nghiên cứu này chỉ xem xét tác

động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Còn nhiều

yếu tố khác có thể có tác động đến sự gắn kết của nhân viên như sự hỗ trợ phát triển

của tổ chức, phong cách lãnh đạo, v.v... Để giảm thiểu những hạn chế trên, trong

những nghiên cứu sau nên tăng kích thước mẫu và thực hiện ở những công ty khác,

mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên.

-66-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

Bùi Đỗ Hậu (2013). Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

đến sự gắn kết của nhân viên công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam.

Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Hồ Huy Tựu, Phạm Hồng Liêm (2012). Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du

lịch Khánh Hòa. Tạp chí Phát triển Kinh tế, 264, 56.

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), “Phân tích dữ liệu với SPSS”, Nhà

xuất bản Thống kê, Hà Nội.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nghiên cứu khoa học

Marketing Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM”, Nhà xuất bản Đại

học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nghiên cứu thị trường”, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), “Quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của người lao động với doanh nghiệp”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN,

Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, 24-34.

Trần Kim Dung, Abraham Morris (2005). Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự

thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam. Hội nghị khoa học quốc tế tháng

9/ 2005, Thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý (2006), “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí Kinh tế Phát

triển, 189.

Trần Kim Dung (2009), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Thống kê, TP. Hồ

Chí Minh.

Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Tổng hợp, TP.

Hồ Chí Minh.

-67-

Tiếng Anh:

AON Consulting (2002), “Commitment at Work 2002”.

Guest, D. (1995), “Human Resource Management, Trade Unions and Industrial

Relations”, in Storey, J. (Ed.), Human Resource Management: Still

Marching on or Marching out? and Human ResourceManagement: A Critical

Test, Routledge, London.

Mathieu, J.E. & Zajac, D.M. (1990), “A review and meta-analysis of the

antecedents, correlates, andconsequences of organizational commitment”,

Psychological Bulletin, 108, 171-194.

Mathis, Robert L; Jackson, John H.; (2002), “Human Resource Management”, 13th

ed.Cengage Learning.

Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1997), “Commitment in the workplace: Theory, research

and application”, Thousand Oaks, CA: Sage.

Mowday, R. T., Steers, R. M., Porter, L. W., (1979), “The Measurement of

Organizational Commitment”, Vocational Behavior, 14, 224.

Petrescu, A.I. & Simmons R., (2008), “Human resource management practices and

workers’ job satisfaction”, International Journal of Manpower, 29 (7), 651 –

667.

Pfeffer, J. (1998), “Seven Practices of Successful Organizations”, California

Management Review, 40 (2), 96 – 124.

Ritzer, G., Trice. H (1969), “An Empirical Study of Howard Becker's Side Bet

Theory”, Social Forces, 47, 475.

Singh, K. (2004), “Impact of HR practices on perceived firm performance in India”,

Asia Pacific Jo.

Verma, Shraddha; Dewe, Philip (2008), “Valuing human resources: Perceptions and

practices in UK organisations”, 12 (2), PP 102 – 123.

-68-

PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

1. PHẦN GIỚI THIỆU:

Xin chào các Anh/Chị,

Tôi xin cảm ơn Anh/Chị đã có mặt và tham gia buổi thảo luận cho đề tài

nghiên cứu: “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu”. Sự tham gia

của các Anh/Chị trong buổi thảo luận này là hoàn toàn tự nguyện, không có bất kỳ

sự tác động nào đối với việc trả lời và đóng góp ý kiến của các Anh/Chị. Vì vậy, tôi

rất mong nhận được sự tham gia tích cực và những ý kiến đóng góp, thẳng thắn cho

đề tài. Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn tất cả các Anh/Chị.

2. NỘI DUNG CHÍNH:

Mô hình lý thuyết:

Câu hỏi thảo luận 1: Thành phần nào của thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Vũng Tàu.

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Câu hỏi 2: Dựa trên mô hình lý thuyết ảnh hưởng của các thành phần

QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, Anh/Chị hãy cho biết ý kiến

của mình đối với các thành phần đó:

Thành phần QTNNL Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

(1) Xác định nhiệm vụ, công việc.

(2) Thu hút và tuyển chọn.

-69-

(3) Đào tạo.

(4) Đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên.

(5) Phát triển nghề nghiệp và thăng

tiến.

(6) Chế độ đãi ngộ.

(7) Thực hiện quy định Luật pháp

và duy trì môi trường không khí làm

việc tốt.

(8) Khuyến khích thay đổi.

(9) Hoạt động thống kê nhân sự.

Anh/Chị còn bổ sung thêm thành phần nào hay không?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Điều chỉnh thang đo:

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Xác định

công việc:

1. Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng.

2. Tôi có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt.

3. Trách nhiệm và quyền hạn của tôi luôn song hành trong công việc.

4. Yếu tố khác………………………………………………………

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Thu hút và

tuyển chọn:

1. Theo tôi, quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học.

-70-

2. Theo tôi, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp

nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên.

3. Theo tôi, các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển

chọn.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Đào tạo:

1. Theo tôi, việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục

tiêu chiến lược của tổ chức.

2. Tôi được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

3. Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho tôi.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Đánh giá

công việc:

1. Tôi hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá.

2. Tôi nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình.

3. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực của tôi.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Phát triển

nghề nghiệp:

1. Tôi được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

2. Trong công ty, tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến.

3. Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho tôi.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

-71-

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Chính sách

đãi ngộ:

1. Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể.

2. Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên.

3. Tôi được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Chế độ làm

việc:

1. Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật.

2. Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp.

3. Ở công ty tôi, không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến

uy tín, hình ảnh tổ chức.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Khuyến

khích thay đổi:

1. Ở công ty tôi, cách thức tiến hành công việc linh hoạt.

2. Công ty tôi thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc.

3. Công ty tôi khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………..

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào phù hợp để đo lường thành phần Mức độ

gắn kết của nhân viên với tổ chức:

1. Đồng nghiệp của tôi đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được

thành công.

-72-

2. Tôi sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty tôi là

tốt nhất.

3. Tôi sẽ giới thiệu rằng công ty nơi tôi làm việc là tốt nhất.

4. Tôi dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa.

5. Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc tương tự

với mức lương cao hơn một chút.

6. Yếu tố khác………………………………………………………………..

-73-

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

STT Họ và tên Chức vụ Bộ phận

1 Nguyễn Tôn Nhơn Giám đốc Ban giám đốc

2 Ngô Thị Bích Hường Phó Giám đốc Ban giám đốc

3 Phạm Nguyễn Lê Tuyền Nhân viên văn phòng Phòng Hành chính

4 Nguyễn Thị Cúc Nhân viên văn phòng Phòng Hành chính

5 Hoàng Thanh Gái Nhân viên văn phòng Phòng Hành chính

6 Lê Thị Liễu Nhân viên kế toán Phòng Kế toán

7 Vũ Thị Liên Nhân viên kế toán Phòng Kế toán

8 Nguyễn Thị An Nhân viên kế toán Phòng Kế toán

9 Nguyễn Thị Hồng Loan Nhân viên Lê tân Lễ tân

KẾT QUẢ ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH

Thành phần QTNNL Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

(1) Xác định nhiệm vụ, công việc. 9

(2) Thu hút và tuyển chọn. 9

(3) Đào tạo. 9

(4) Đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên. 9

(5) Phát triển nghề nghiệp và

thăng tiến. 9

(6) Chế độ đãi ngộ. 9

(7) Thực hiện quy định Luật pháp

và duy trì môi trường không khí

làm việc tốt.

9

(8) Khuyến khích thay đổi. 9

(9) Hoạt động thống kê nhân sự. 2 7

-74-

KẾT QUẢ ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO

Nghiên cứu trước

Kết quả nghiên cứu

định tính Mức độ điều

chỉnh Xác định công việc

1. Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng. 1. Nhiệm vụ của tôi

được xác định rõ ràng. Giữ nguyên

2. Tôi có thẩm quyền để thực hiện công

việc tốt.

2. Tôi có thẩm quyền

cần thiết để thực hiện

công việc tốt.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

3. Trách nhiệm của tôi luôn song hành trong

công việc.

3. Trách nhiệm và quyền

hạn của tôi luôn song

hành trong công việc.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

4. Yếu tố khác………………………


1. Theo tôi, quy trình tuyển chọn mang tính

khoa học.

1. Theo tôi, quy trình

tuyển chọn nhân viên

mang tính khoa học.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

2. Theo tôi, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp

phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn

nhân viên.

2. Theo tôi, lãnh đạo các

bộ phận trực tiếp và

phòng nhân sự phối hợp

nhịp nhàng trong việc

tuyển chọn nhân viên.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

3. Theo tôi, các bài kiểm tra chuẩn hóa

được sử dụng trong quá trình tuyển chọn.

3. Theo tôi, các bài kiểm

tra chuẩn hóa được sử

dụng trong quá trình

tuyển chọn.

Giữ nguyên

4. Yếu tố khác …………………..

Đào tạo

1. Theo tôi, thực hiện chương trình đào tạo

theo chiến lược của tổ chức.

1. Theo tôi, việc xác

định và thực hiện

chương trình đào tạo

theo đúng mục tiêu

chiến lược của tổ chức.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

2. Tôi được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần

thiết để thực hiện công việc.

2. Tôi được đào tạo kiến

thức, kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc.

Giữ nguyên

-75-

3. Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá

chuyên sâu cần thiết cho tôi.

3. Tổ chức tiến hành đào

tạo các khoá chuyên sâu

cần thiết cho tôi.

Giữ nguyên

4. Yếu tố khác………


1. Tôi hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh

giá.

1. Tôi hiểu rõ mục tiêu

của hệ thống đánh giá. Giữ nguyên

2. Tôi nhận được thông tin phản hồi và tư

vấn dựa trên hoạt động của mình.

2. Tôi nhận được thông

tin phản hồi và tư vấn

dựa trên hoạt động của

mình.

Giữ nguyên

3. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp

phần phát triển năng lực của tôi.

3. Hệ thống đánh giá

trong tổ chức góp phần

phát triển năng lực của

tôi.

Giữ nguyên



1. Tôi được định hướng phát triển nghề

nghiệp rõ ràng.

1. Tôi được định hướng

phát triển nghề nghiệp

rõ ràng.

Giữ nguyên

2. Trong công ty, tôi có nhiều cơ hội để

thăng tiến.

2. Trong công ty, tôi có

nhiều cơ hội để thăng

tiến.

Giữ nguyên

3. Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề

nghiệp cho tôi.

3. Công ty tạo ra cơ hội

thăng tiến nghề nghiệp

cho tôi.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa



1. Mức độ đãi ngộ phụ thuộc vào kết quả

làm việc cụ thể.

1. Mức độ đãi ngộ, khen

thưởng phụ thuộc vào

kết quả làm việc cụ thể.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

2. Mức độ đãi ngộ được dựa trên cơ sở năng

lực của nhân viên.

2. Mức độ đãi ngộ được

quyết định dựa trên cơ

sở năng lực của nhân

viên.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

3. Tôi được thưởng dựa trên kết quả kinh

doanh.

3. Tôi được thưởng dựa

trên kết quả kinh doanh. Giữ nguyên

-76-

4. Yếu tố khác…………


1. Các chế độ của công ty tuân thủ quy định

pháp luật.

1. Các chế độ chính sách

của công ty tuân thủ quy

định pháp luật.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

2. Kiểm soát thực thi các chính sách, quy

định luật pháp.

2. Kiểm soát tốt việc

thực thi các chính sách,

quy định luật pháp.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

3. Ở công ty tôi, không xảy ra xung đột ảnh

hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức.

3. Ở công ty tôi, không

xảy ra xung đột, tranh

chấp khiếu kiện ảnh

hưởng đến uy tín, hình

ảnh tổ chức.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa



1. Ở công ty tôi, tiến hành công việc linh

hoạt.

1. Ở công ty tôi, cách

thức tiến hành công việc

linh hoạt.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

2. Công ty tôi cải tiến phương pháp thực

hiện công việc.

2. Công ty tôi thường

xuyên cải tiến phương

pháp thực hiện công

việc.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

3. Công ty tôi khuyến khích tạo ra sự thay

đổi, cải tiến.

3. Công ty tôi khuyến

khích những cố gắng tạo

ra sự thay đổi, cải tiến.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

4. Yếu tố khác……

Sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức

1. Đồng nghiệp của tôi đã hy sinh cá nhân

khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành

công.

1. Đồng nghiệp của tôi

đã hy sinh cá nhân khi

cần thiết giúp cho tổ

chức được thành công.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

2. Tôi sẽ giới thiệu với mọi người công ty

tôi là tốt nhất.

2. Tôi sẽ giới thiệu với

mọi người rằng sản

phẩm và dịch vụ của

công ty tôi là tốt nhất.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

-77-

3. Tôi sẽ giới thiệu công ty nơi tôi làm việc

là tốt nhất.

3. Tôi sẽ giới thiệu rằng

công ty nơi tôi làm việc

là tốt nhất.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

4. Tôi tiếp tục làm việc tại công ty thêm

nhiều năm nữa.

4. Tôi dự định tiếp tục

làm việc tại công ty

thêm nhiều năm nữa.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

5. Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được

đề nghị một công việc tương tự.

5. Tôi sẽ vẫn làm việc

cho công ty dù được đề

nghị một công việc

tương tự với mức lương

cao hơn một chút.

Điều chỉnh

thuật ngữ cho

rõ nghĩa

-78-

PHỤ LỤC C: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Bản câu hỏi số: …….

Kính chào Quý Anh/Chị!

Tôi là Võ Trọng Quốc. Hiện nay, Tôi đang nghiên cứu về tác động của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Công

ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu. Sự trả lời khách quan của Anh/Chị sẽ góp

phần quyết định sự thành công của công trình nghiên cứu này. Toàn bộ thông tin

thu được sẽ được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong sự giúp

đỡ của quý Anh/Chị. Xin chân thành cảm ơn!

Sau đây là những phát biểu liên quan đến ý kiến của Anh/Chị. Xin vui lòng

trả lời bằng cách chọn 1 trong 5 giá trị bằng cách đánh dấu X vào ô thích hợp.

Những con số này thể hiện mức độ Anh/Chị đồng ý hay không đồng ý đối với các

phát biểu theo qui ước: “1”: Hoàn toàn không đồng ý; “2”: Không đồng ý; “3”:

Trung lập; “4”: Đồng ý; “5”: Hoàn toàn đồng ý

Phần 1: Nội dung khảo sát:

1 2 3 4 5


Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng.

Tôi có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt.

Trách nhiệm và quyền hạn của tôi luôn song hành trong công việc.


Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học.

Theo tôi, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối

hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên.

-79-

Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển

chọn.

Đào tạo

Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục

tiêu chiến lược của tổ chức.

Tôi được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công

việc.

Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho tôi.


Tôi hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá.

Tôi nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của

mình.

Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực của

tôi.


Tôi được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Trong công ty tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến.

Công ty tạo ra cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho tôi.


Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ

thể.

Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân

viên.

Tôi được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh.


Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật.

-80-

Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp.

Ở công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng

đến uy tín, hình ảnh tổ chức.


Ở công ty cách thức tiến hành công việc linh hoạt.

Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc.

Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức

được thành công.

Tôi sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công

ty tôi là tốt nhất.

Tôi sẽ giới thiệu rằng công ty nơi tôi làm việc là tốt nhất.

Tôi dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa.

Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc

tương tự với mức lương cao hơn một chút.

Phần 2: Thông tin cá nhân:

Giới tính Nam

Nữ

Tuổi

Từ 25 dưới 35

Từ 35 dưới 45

Trên 45

Trình độ

Trung học phổ thông

Cao đẳng, Đại học

Sau đại học

-81-

PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of

Items

.819 3

Item-Total Statistics

Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

XDCV1 7.68 3.351 .745 .674

XDCV2 7.70 3.734 .600 .823

XDCV3 7.57 3.616 .675 .748


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.761 3


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

TC1 4.97 2.651 .533 .744

TC2 4.81 2.168 .632 .631

TC3 4.82 2.082 .621 .647


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.813 3

-82-


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

DT1 5.26 3.783 .649 .765

DT2 5.25 3.049 .727 .673

DT3 5.21 3.167 .630 .784


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.836 3


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

DG1 7.06 2.963 .719 .753

DG2 7.11 2.814 .705 .766

DG3 7.08 3.108 .672 .798


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.872 3


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

PTNN1 7.01 3.000 .757 .817

PTNN2 7.03 2.950 .733 .842

PTNN3 7.00 3.196 .780 .801

-83-


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.843 3


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

DN1 6.04 4.063 .718 .771

DN2 5.85 4.173 .747 .744

DN3 5.79 4.305 .660 .827


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.813 3


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

LP1 5.64 3.004 .673 .738

LP2 5.62 2.846 .663 .743

LP3 5.59 2.559 .663 .750


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.795 3


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

KKTD1 5.27 3.720 .654 .715

KKTD2 5.26 3.411 .634 .726

KKTD3 5.01 3.038 .643 .725

-84-


Cronbach's

Alpha

N of

Items

.882 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

GK1 13.33 14.146 .713 .857

GK2 13.29 13.480 .716 .857

GK3 12.99 15.000 .698 .861

GK4 13.12 13.594 .749 .848

GK5 13.24 14.334 .713 .857

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy. .823

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 2059.66

7

df 276

Sig. .000

Total Variance Explained

Compon

ent

Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Squared Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variance

Cumulati

ve %

Total % of

Varianc

e

Cumulati

ve %

Total % of

Varianc

e

Cumulativ

e %

1 6.640 27.668 27.668 6.640 27.668 27.668 2.429 10.122 10.122

2 2.706 11.277 38.945 2.706 11.277 38.945 2.335 9.729 19.850

3 1.877 7.821 46.767 1.877 7.821 46.767 2.325 9.688 29.538

4 1.674 6.973 53.740 1.674 6.973 53.740 2.313 9.637 39.175

5 1.516 6.316 60.056 1.516 6.316 60.056 2.219 9.245 48.420

6 1.388 5.782 65.838 1.388 5.782 65.838 2.196 9.150 57.570

7 1.204 5.015 70.853 1.204 5.015 70.853 2.184 9.099 66.669

8 1.062 4.425 75.278 1.062 4.425 75.278 2.066 8.609 75.278

9 .599 2.494 77.772

10 .533 2.220 79.992

11 .516 2.149 82.142

12 .473 1.971 84.113

-85-

13 .468 1.949 86.062

14 .428 1.784 87.846

15 .393 1.638 89.484

16 .384 1.600 91.084

17 .338 1.408 92.492

18 .335 1.395 93.887

19 .308 1.283 95.170

20 .281 1.170 96.340

21 .253 1.054 97.394

22 .243 1.014 98.408

23 .203 .844 99.252

24 .179 .748 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7 8

XDCV1 .843

XDCV2 .723

XDCV3 .803

TC1 .735

TC2 .809

TC3 .832

DT1 .801

DT2 .837

DT3 .785

DG1 .861

DG2 .838

DG3 .827

PTNN1 .835

PTNN2 .844

PTNN3 .866

DN1 .806

DN2 .832

DN3 .847

LP1 .775

LP2 .796

LP3 .734

KKTD1 .798

KKTD2 .799

KKTD3 .792

-86-


Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy. .821

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 499.848

df 10

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3.403 68.069 68.069 3.403 68.069 68.069

2 .661 13.217 81.286

3 .402 8.045 89.331

4 .294 5.888 95.219

5 .239 4.781 100.000


Component Matrixa

Component

1

GK1 .815

GK2 .822

GK3 .811

GK4 .852

GK5 .824

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

-87-

Descriptive Statistics

Mean Std.

Deviation

N

GK 3.298378 .9255125 185

XDCV 3.823423 .9042594 185

PTNN 3.506306 .8463419 185

DT 2.621622 .8728395 185

DG 3.542342 .8272477 185

DN 2.947748 .9843136 185

KKTD 2.589189 .8767685 185

LP 2.807207 .8004805 185

TC 2.432432 .7167124 185

Variables Entered/Removeda

Model Variables

Entered

Variables

Removed

Method

1

TC, DG, DT,

KKTD, DN,

PTNN,

XDCV, LPb

. Enter

a. Dependent Variable: GK

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Mode

l

R R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-

Watson

1 .857a .735 .723 .4871484 1.204

a. Predictors: (Constant), TC, DG, DT, KKTD, DN, PTNN, XDCV,

LP

b. Dependent Variable: GK

ANOVAa

Model Sum of

Squares

df Mean

Square

F Sig.

1

Regression 115.842 8 14.480 61.018 .000b

Residual 41.767 176 .237

Total 157.610 184


b. Predictors: (Constant), TC, DG, DT, KKTD, DN, PTNN, XDCV, LP

-88-

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity

Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) -.825 .228 -3.617 .000

XDCV .094 .048 .092 1.967 .051 .686 1.457

PTNN .133 .050 .121 2.675 .008 .734 1.363

DT .143 .049 .135 2.943 .004 .712 1.404

DG .072 .048 .064 1.496 .136 .819 1.220

DN .094 .042 .100 2.231 .027 .752 1.329

KKTD .221 .048 .210 4.583 .000 .720 1.389

LP .502 .057 .434 8.795 .000 .617 1.620

TC .168 .055 .130 3.034 .003 .818 1.222


tÁc ĐỘng cỦa thỰc tiỄn quẢn trỊ nguỒn...

Documents