thỰc trẠng cÔng tÁc ĐÃi ngỘ lao ĐỘng tẠi trung tÂm ĐÀo tẠo quẢn trỊ mẠng...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG CAO ĐẲNG VIỄN ĐÔNG KHOA QUẢN

TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG

TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ MẠNG & AN NINH MẠNG QUỐC TẾ

Họ và tên: Lê Thị Quỳnh Anh

MSSV: 12420137 Lớp: 06QT1C Khóa: 6

GVHD: Phan Thị Thanh Hương

Đơn vị thưc tập: Trung tâm đào tạo quản trị mạng & an ninh mạng quốc tế

Địa chỉ: 92 Nguyễn Đình Chiểu, Phường Đakao, Quận 1 TPHCM

2 Đinh Tiên Hoàng, Phường Đakao, Quận 1 TPHCM

Tp.HCM, ngày 9 tháng 1 năm 2015

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN

TRỊ MẠNG & AN NINH MẠNG QUỐC TẾ

SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh ii

Hình chụp với GVHD thầy Võ Đỗ Thắng

Link đã up lên slideshare.net và youtube.com

Slideshare.net:

Youtube.com

https://www.youtube.com/watch?v=LoBrYnw-CEs

http://www.youtube.com/watch?v=IQkaD3Y-iqE

https://www.youtube.com/watch?v=gHcE7stcXhg

https://www.youtube.com/watch?v=f4LiP8Fh7Ho&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=LoBrYnw-CEs

http://www.youtube.com/watch?v=IQkaD3Y-iqE

https://www.youtube.com/watch?v=gHcE7stcXhg

https://www.youtube.com/watch?v=f4LiP8Fh7Ho&feature=youtu.be



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh iii

LỜI CẢM ƠN

“Không có phương pháp nào học hỏi tốt hơn là học hỏi ngoài thực tế”

Sau gần hai tháng em thực tập tại ATHENA, em được cọ sát với thực tế, hòa nhập vào môi

trường làm việc của trung tâm. Em đã rút ra nhiều bài học cho mình, từ trong công việc đến

cung cách ứng xử.

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn cha mẹ, người đã sinh ra và nuôi nắng em trưởng

thành, công ơn cha mẹ như trời biển, để đáp lại ơn nghĩa đó em sẽ cố gắng học thật tốt.

Em cũng xin cảm ơn trường Cao Đẳng Viễn Đông đã tạo cơ hội cho em tham gia thực tập tại

công ty, giúp em hiểu biết thêm nhiều kiến thức ở thực tế bên ngoài để có thể so sánh được với

những kiến thức mà thầy cô đã giảng dạy cho em tại trường để em biết được có những điểm

tương đồng hay khác biệt.

Kế theo đó là em xin chân thành cảm ơn toàn thể Ban giám đốc và các anh chị cán bộ nhân

viên tại Trung tâm ATHENA lời cảm ơn chân thành nhất. Cám ơn Thầy Võ Đỗ Thắng – Giám

đốc Trung tâm ATHENA, đã tạo điều kiện cho em có những kiến thức bổ ích, những ký năng

và kinh nghiệm thức tế mà em chưa được học.

Em hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp với đề tài” Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại

Trung tâm ATHENA” và cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy cô của

Trường Cao Đẳng Viễn Đông nói chung và khoa quản trị kinh doanh nối riêng. Em xin đặc

biệt cảm ơn cô Phan Thị Thanh Hương, người đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình

viết chuyên đề báo cáo, đóng góp ý kiến cho chuyên đề báo cáo thực tập tốt nghiệp của em

được hoàn thiện.

Kính chúc quý Thầy cô sức khỏe. Kính chúc quý Trung tâm cùng toàn thể anh chị trong Trung

tâm ngày càng thành công và phát triển. Xin chân thành cảm ơn.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 1năm 2015



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh iv

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh v

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

1. Tinh thần thái độ học tập, tìm hiểu và nghiên cứu của sinh viên

Có tinh thần học hỏi, thái độ làm việc tích cực, năng động trong việc tìm hiểu nghiên cứu đề

tài, luôn đúng giờ khi có lịch hẹn gặp GVHD.

2. Hình thức trình bày:

Hình thức trình bày giống theo Khoa quy định. Đạt

3. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo, ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính

cấp thiết của đề tài:

Đề tài phù hợp với chuyên ngành đào tạo, phù hợp với kiến thức đã được học, mang tính ứng

dụng thực tiễn cao.

4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:

Số liệu được cung cấp bởi phòng kế toán của doanh nghiệp và được doanh nghiệp xác nhận

cho nên khả thi và có độ tinh cậy cao.

5. Nội dung và kết quả đạt được

Nội dung về quản trị nhân sự, thống kê các trang fanpage các trường Đại học – Cao đẳng –

Trung cấp về tuyển dụng tại Trung tâm ATHENA. Tính toán hiệu suất công việc hoàn thành.

Đã đạt được những kiến thức thực tế.

6. Khả năng ứng dụng thực tiễn:

Tạm ổn, cần làm tốt hơn

7. Kết luận (Đề tài đạt/ không đạt yêu cầu của một báo cáo thực tập tốt nghiệp)

Đề tài đã đạt được yêu cầu của một báo cáo thực tập tốt nghiệp mà Trường đã đưa ra.

Tp.HCM, ngày 9 tháng 1 năm 2015

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

ThS Phan Thị Thanh Hương



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh vi

MỤC LỤC

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ MẠNG

& AN NINH MẠNG QUỐC TẾ ..................................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................................................................iii

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP.................................................................................................... iv

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ....................................................................................... v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG ............................................................................................ viii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ MẠNG VÀ AN NINH

MẠNG QUỐC TẾ - ATHENA ..................................................................................................................... 1

1.1. Giới thiệu về trung tâm ATHENA .................................................................................................. 1

1.1.1. Quá trình hình thành .............................................................................................................. 1

1.1.2. Quá trình phát triển ................................................................................................................ 2

1.1.3. Sơ đồ tổ chức của công ty ATHENA....................................................................................... 3

1.1.4. Chức năng nhiệm vụ của công ty và bộ phận công ty................................................................ 4

1.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh của công ty........................................... 6

1.1.6. Tình hình khó khăn và thuận lợi của trung tâm:........................................................................ 8

1.2. Các dòng sản phẩm và cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA....................................................... 8

1.2.1. Các dòng sản phẩm của trung tâm ATHENA ........................................................................... 8

1.2.2. Cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA................................................................................. 9

1.3. Cơ cấu nhân sự tại ATHENA ....................................................................................................... 10

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG TRUNG TÂM

ATHENA .................................................................................................................................................. 12

2.1. Những vấn đề chung về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp ............................ 12

2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân sự tại Trung tâm ............................................ 12

2.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự. .............................................................................................. 14

2.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự .................................................................................... 15

2.1.4. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự............................................................................... 17

2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự ở Trung tâm

ATHENA........................................................................................................................................... 23

2.2. Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại tại ATHENA .......................................... 26

2.2.1. Thực trạng động viên tài chính ............................................................................................. 26

2.2.2. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại trung tâm ATHENA ........................................... 28



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh vii

2.3. Nhận xét chung về thực trạng động viên của trung tâm .................................................................. 30

2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................................................. 30

2.3.2. Nhược điểm......................................................................................................................... 31

2.3.3. Những nguyên nhân ............................................................................................................. 32

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA. ... 33

3.1. Các giải pháp tài chính ................................................................................................................ 33

3.1.1. Xây dựng và hoàn thiện bảng lương nhân viên ....................................................................... 33

3.1.2. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi ............................................................................. 34

3.2. Các giải pháp phi tài chính. .......................................................................................................... 36

3.2.1. Động viên thông qua công việc ............................................................................................. 37

3.2.2. Động viên nhân viên qua môi trường làm việc ....................................................................... 37

3.2.3. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động ............................................................. 38

3.3. Kết hợp đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính ......................................................................... 39

KẾT LUẬN .............................................................................................................................................. 41

PHỤ LỤC, TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 42



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức của trung tâm ATHENA ............................................................................ 3

Sơ đồ 2.1 Quá trình quản trị nhân sự tại công ty ............................................................................. 13

Biểu đồ 1.1 Doanh thu, lợi nhuận, thuế của ATHENA từ năm 2011 – 2013 ................................ 7

Biểu đồ 1.2 Cơ cấu thị phần phân phối của ATHENA. .................................................................. 10

Bảng 1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011 – 2013 ................................ 6

Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013....................................... 7

Bảng 1.3 Phân tích cơ cấu lao động của Trung tâm (2011-2013) ................................................. 10

Bảng 3.1 Mức lương tháng 13 tăng thêm của nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc

................................................................................................................................................................ 35

Bảng 3.2 Hình thức phúc lợi đề nghị ................................................................................................ 36



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh ix

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, nền kinh tế nước ta đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có

sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Chính vì thế, mà các Doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước

những khó khăn to lớn, đó là phải gánh trên vai một khối lượng lao động quá lớn, cồng kềnh do

phương pháp quản lý của cơ chế cũ để lại. Đồng thời, hoạt động quản lý nhân sự ở hầu hết các

doanh nghiệp thường chỉ mang tính hình thức, thụ động, chủ yếu là do các doanh nghiệp chưa

đánh giá đúng mức tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự vì “mọi quản lý suy đến cùng

đều là quản lý con người”. Nó dẫn đến kết quả tất yếu là hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

đạt được chưa cao do năng lực của cán bộ công nhân viên chưa được khai thác triệt để. Đãi ngộ

nhân sự trong doanh nghiệp là cả một quá trình có tác động và ảnh hưởng to lớn đối với hiệu quả

làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp và mang yếu tố quyết định mục tiêu của doanh

nghiệp có đạt được hay không? Một chế độ đãi ngộ tài chính công bằng cộng thêm với những

chính sách đãi ngộ phi tài chính như: Bản thân công việc, môi trường làm việc một cách hợp lý sẽ

là nguồn động viên lớn lao giúp đội ngũ công nhân viên lao động hăng say và sáng tạo hơn nữa.

Người lao động trong Doanh nghiệp không phải chỉ có động lực làm việc duy nhất là kiếm tiền

bởi có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất mà họ còn có giá trị khác để theo đuổi.

Chính vì vậy, đãi ngộ phi tài chính đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân sự,

thực hiện tốt yếu tố này sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ giữa đội ngũ nhân viên với các

nhà quản trị, sự trung thành và tâm huyết của đội ngũ lao động với Doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự quan trọng là vậy nhưng thực tế ở Việt Nam hiện nay dù các doanh

nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài, đầu tư cho chất xám, nhưng chưa có nhiều

doanh nghiệp dành sự quan tâm thỏa đáng cho vấn đề này. Có chăng chỉ một số ít doanh nghiệp

quan tâm, chú trọng thực hiện những hiệu quả đem lại không cao do thiếu cơ sở khoa học về lý

luận cũng như thực tiễn, về khả năng nguồn lực của doanh nghiệp cùng như năng lực, trình độ

của nhà quản trị vì vậy mà em chon đề tài “Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại Trung tâm

ATHENA”.

2. Mục tiêu nghiên cứu



SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh x

Với mục đích nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân sự, đi sâu lý giải

những tác dụng đối với người lao động nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, trên cơ sở đó

tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tạo trung tâm, đánh giá những thành công và những

hạn chế. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính giúp ban lãnh

đạo trung tâm nhìn nhận và nắm bắt một cách tường tận vấn đề để có chiến lược quản trị nhân sự

và những chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp với trung tâm trong xu thế hội nhập.

3. Phương pháp nghiên cứu

Báo cáo được viết dựa trên nghiên cứu lý luận quản trị doanh nghiệp nói chung quản trị

nhân sự nói riêng, kết hợp với những nghiên cứu thực tiễn các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại

Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA. Với Phương pháp

nghiê cứu duy vật biện chứng, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp phân tích kinh tế,

phương pháp tham khảo tài liệu, thu nhập các nguồn thông tin qua sách báo, internet và các tài

liệu, số liệu của trung tâm, từ đó phân tích làm rõ vấn đề.

4. Phạm vi nghiên cứu

Báo cáo nghiên cứu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế

ATHENA, trong phạm vi nội dung:” Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại Trung Tâm Đào

Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA”.

5. Kết cấu nghiên cứu.

Nội dung báo cáo gồm 3 chương:

Chương 1: Giới thiệu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế

ATHENA.

Chương 2: Lý luận và thực trạng về công tác đãi ngộ nhân sự trong trung tâm Đào Tạo

Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA.

Chương 3: Phân tích các giải pháp Đãi Ngộ Lao Động tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị

Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

QUẢN TRỊ MẠNG & AN NINH MẠNG QUỐC TẾ

SVTT: Lê Thị Quỳnh Anh 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ

MẠNG VÀ AN NINH MẠNG QUỐC TẾ - ATHENA

1.1. Giới thiệu về trung tâm ATHENA

- Tên công ty: công ty TNHH MTV tư vấn và đào tạo an ninh mạng ATHENA

- Tên thương hiệu viết tắt: Trung tâm đào tạo mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA

- Công ty chính thức được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 410 400 6757 của Sở Kế

Hoạch Đầu Tư Tp Hồ Chí Minh cấp ngày 04/10/2004.

Trụ sở chính:

Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA.

Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Website: www.athena.com.vn

Điện thoại: (84-8) 3824 4041

Hotline: 0943 23 00 99

Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh:

Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA

92 Nguyễn Đình Chiểu, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.

+ Website: www.Athena.Edu.Vn

+ Điện thoại: (84-8) 2210 3801

+ Hotline: 0943 20 00 88

Chi nhánh Nha Trang

+ Điện thoại: 08. 3824 4041 - Fax: 08. 39 111 692

+ Website: www.athena.edu.vn

+ Email: [email protected]

1.1.1. Quá trình hình thành

Kể từ những năm 2000, công nghệ thông tin được sự quan tâm đặc biệt của toàn xã hội.

Bên cạnh đó, nhà nước cũng có nhiều chính sách khuyến khích để đào tạo đội ngũ công nghệ

thông tin nhằm góp phần vào nền tin học hóa nước nhà. Trong thời gian đó, một nhóm những

doanh nhân thành công trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng phát triển của

việc đào tạo công nghệ thông tin. Họ đã quy tụ được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ

thông tin trước hết là làm nhiệm vụ ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu

cầu.

http://www.athena.com.vn/

http://www.athena.edu.vn/

http://www.athena.edu.vn/

mailto:[email protected]




Các thành viên sáng lập trung tâm gồm:

Ông Nguyễn Thế Đông là cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính Athena. Tốt nghiệp

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh về công nghệ thông tin, hiện tại là giám đốc dự án của công

ty Siemen Telecom.

Ông Hứa Văn Thế Phúc là phó giám đốc phát triển thương mại công ty EIS, phó tổng

công ty FPT. Tốt nghiệp khoa hóa trường đại học Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh. Ông có 10 năm

kinh nghiệm làm việc và học tập trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Ông Nghiêm Sỹ Thắng là phó tổng giám đốc ngân hàng Liên Việt, chịu trách nhiệm công

nghệ thông tin của ngân hàng. Tốt nghiệp học viện Ngân Hàng, thạc sỹ quản trị kinh doanh.

Một trong bốn nhà lãnh đạo về công nghệ thông tin xuất sắc Asean, một trong 14 CSO tiêu

biểu Đông Nam Á.

Ông Võ Đỗ Thắng hiện đang là giám đốc trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng

Athena.

Ngày 4 tháng 10 năm 2004, Athena chính thức được thành lập dưới giấy phép kinh doanh

số 4104006757 với tên chính thức là công ty TNHH MTV tư vấn và đào tạo an ninh mạng

Athena do ông Nguyễn Thế Đông làm giám đốc.

1.1.2. Quá trình phát triển

Từ năm 2004- 2007: công ty trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanh

nghiệp để cài đặt hệ thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngũ nhân viên của các doanh

nghiệp về các chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ năng thương mại điện tử, bảo

mật website,… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học sinh, sinh viên đến đăng kí học.

Năm 2006, công ty mở thêm một chi nhánh tại cư xá Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời,

trung tâm tiếp tục tuyển dụng đội ngũ giảng viên là những chuyên gia an ninh mạng tốt nghiệp

các trường đại học và học viện công nghệ thông tin uy tín trên toàn quốc với nhiều chính sách

ưu đãi.

Đến năm 2008: hàng loạt các công ty đào tạo quản trị và an ninh mạng mọc lên, cùng

với khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu đã làm cho Trung tâm rơi vào nhiều khó khăn. Ông

Nguyễn Thế Đông cùng ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn, cộng thêm chi nhánh tại cư xá

Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không còn hiệu quả phải đóng cửa làm cho Trung tâm rơi từ khó

khăn này đến khó khăn khác. Lúc này, Ông Võ Đỗ Thắng mua lại cổ phần của hai nhà đầu tư

trên và lên làm giám đốc để xây dựng lại công ty. Với quyết tâm mạnh mẽ và một tinh thần




thép đã giúp Ông Thắng vượt qua nhiều khó khăn ban đầu, giúp Trung tâm đứng vững trong

thời kì khủng hoảng.

Từ năm 2009 – nay: công ty dần khắc phục khó khăn và từng bước trở thành một trong

những công ty đào tạo quản trị mạng hàng đầu Việt Nam. Cùng với sự liên kết của rất nhiều

công ty, tổ chức doanh nghiệp, công ty trở thành nơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công

nghệ thông tin cho xã hội.

1.1.3. Sơ đồ tổ chức của công ty ATHENA

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức của trung tâm ATHENA

(Nguồn: Phòng Hành Chính Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng

Quốc Tế ATHENA).

Nhận xét:

Ưu điểm: Về cơ cấu tổ chức nói chung, Trung Tâm ATHENA đầy đủ các phòng ban của

một công ty TNHH, có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm các vai trò khác nhau và các

phòng ban hỗ trợ cho nhau để cùng làm việc tốt hơn.

Nhược điểm: Dù có nhiều phòng ban nhưng thật ra có một số phòng không tồn tại, ví dụ:

phòng Hậu cần. Vấn đề hạn chế tiếp theo là có một số phòng ban không đủ nhân lực, nên tiếp




quản luôn công việc của phòng ban khác, ví dụ: phòng thu ngân sẽ đảm nhiệm luôn công việc

tư vấn bán hàng, hoặc phòng Marketing sẽ kiêm luôn nhiệm vụ bán hàng…

Tuy nhiên, các phòng ban luôn hỗ trợ tích cực cho nhau để giúp công ty ngày càng phát

triển chứ không chia nhỏ tự lực phát triển như một số phòng ban của những công ty khác.

1.1.4. Chức năng nhiệm vụ của công ty và bộ phận công ty

Chức năng, nhiệm vụ của công ty :

Trung tâm đào tạo an ninh mạng ATHENA là đối tác đào tạo và cung cấp nhân sự

CNTT, quản trị mạng, an ninh mạng chất lượng cao theo đơn đặt hàng cho các đơn vị như

ngân hàng, doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, tổ chức tài chính …

Do đó, để đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực an ninh mạng chất lượng cao cho các

doanh nghiệp, Trung Tâm ATHENA đã thiết kế và xây dựng chương trình đào tạo chuyên gia

an ninh mạng AN2S (học 18 tháng). Chương trình AN2S thường xuyên cập nhật các công

nghệ an ninh mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi thường xuyên của các đơn vị đặt

hàng tuyển dụng nhân sự.

Sau hơn 8 năm hoạt động, nhiều học viên ATHENA tốt nghiệp AN2S đã đảm nhận các vị

trí công nghệ thông tin và an ninh mạng quan trọng tại các doanh nghiệp như Siemens (Đức),

công ty điện lực dầu khí Cà Mau, sở Thông tin – Truyền thông An Giang, FPT, Bảo hiểm

Prudential, Ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Sacombank…

Chức năng của các bộ phận thành viên :

Ban giám đốc:

Gồm một giám đốc điều hành chung, chuyên trách về marketing và một phó giám đốc

chuyên trách về tài chính.

Đề ra chiến lược hoạt động hàng quý, hàng năm, hàng kì cho toàn công ty. Theo dõi, điều

hành công việc hàng ngày, hoạch định chiến lược phát triển công ty. Chịu trách nhiệm trước

pháp luật về mọi hoạt động của công ty.

Phòng hành chính – nhân sự:

Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ

của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tránh cho các bộ phận chồng chéo công

việc của nhau, giao trách nhiệm công việc. Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn

nhân sự phục vụ hiệu quả nhất, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của công ty.

Phòng quản lý sản phẩm:




Theo dõi danh sách các học viên đăng kí mua gói sản phẩm và lên lịch để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. Sắp xếp các khóa học để không trùng lặp về mặt thời gian. Nhập dữ liệu

là các thông tin cần thiết của mọi khách hàng để làm công việc chăm sóc khách hàng về sau.

Phòng tài chính – kế toán:

Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công tác kinh tế tài chính và hạch

tính kế toán. Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài chính. Thực hiện theo

dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối

với người lao động trong Công ty. Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo

và các chi phí khác của Công ty.

Phòng đào tạo:

Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình đào tạo bao gồm các kế

hoạch, chương trình đào tạo bao gồm các kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng dạy

và chất lượng giảng dạy theo quy chế của Bộ giáo dục và Công ty. Quản lý các khóa học và

chương trình học và danh sách học viên, quản lý học viên.

Phòng quản lý dự án:

Tổ chức nghiên cứu, quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bạo dự án hoàn thành đúng tiến

độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt đảm bảo chất lượng và các mục tiêu cụ thể của các dự

án.

Phòng kinh doanh – tiếp thị:

Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động marketing của

Công ty. Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh doanh, doanh số theo từng tuần,

từng quý.




1.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh của công ty

Bảng 1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011 – 2013

(Nguồn: Phòng kế toán Trung Tâm ATHENA)

Qua bảng trên ta thấy tình hình hoạt động của Trung tâm như sau:

Khóa học chuyên gia an ninh mạng AN2S của năm 2012 tăng 6 khóa, tương đương

27,3% so với năm 2011, năm 2013 tăng 2 khóa học, tương đương 7,1% so với năm 2012.

Khóa học quản trị hệ thống mạng Cisco – CCNA của năm 2012 tăng 1 khóa, tăng 2,9%

so với năm 2011, năm 2013 tăng 3 khóa học, tương đương 8,6% so với năm 2012.

Khóa học quản trị mạng cơ bản ACBN của năm 2012 giảm 6 khóa, tương đương 16,2%

so với năm 2011 và giữ vững đến năm 2013.

Khóa học bảo mật mạng MCSA của năm 2012 tăng 4 khóa, tương đương 18,2% so với

năm 2011, nhưng sang năm 2013 thì khóa học này tăng 3 khóa, tương đương 11,6% so với

năm 2012.

Bước sang giai đoạn năm 2012, tình hình Trung tâm có nhiều bước chuyển, các khóa học

cơ bản AN2S, CCNA, ACBN, MCSA nhìn chung đều tăng so với năm 2011. Giải thích cho sự

tăng lên các khóa học này, vào năm 2012 trung tâm đề ra các chiến lược hợp tác với các đối

tác như trang web thegioitinhoc.vn, ngân hàng Sacombank, Techcombank… mở ra nhiều cơ

hội đào tạo, tiếp cận lượng lớn khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều chương trình học bổng cho

sinh viên, tham gia các chương trình học thuật, tăng cường quan hệ với các trường nhằm thu

hút sinh viên, quảng bá trên các báo đài.

Qua năm 2013, trên đà tiếp tục thực hiện các hoạt động hợp tác với các doanh nghiệp, đối

tác, mở thêm các lớp học cấp tốc, cùng với những chương trình học bổng cho sinh viên, quảng

bá tích cực hình ảnh thương hiệu Trung tâm tại các hội thảo, chuyên đề tổ chức tại Tp.Hồ Chí

Minh và các trường đại học trên địa bàn, thu hút nhiều học sinh sinh viên, các đối tác doanh

Khóa học Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh

2011/2012 2013/2012

AN2S

CCNA

ACBN

MCSA

Khóa

Khóa

Khóa

Khóa

20

37

31

22

22

34

37

22

28

35

31

26

110%

91,9%

119,4%

100%

127,3%

102,9%

83,8%

118,2%




nghiệp đặt hợp đồng hợp tác với công ty. Nhìn chung, số lượng các khóa học năm 2013 tăng

nhẹ so với năm 2012, công ty vẫn tiếp tục trên đà phát triển.

STT CHỈ TIÊU ĐVT NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013

1 Số lượng khóa học Khóa 115 120 128

2 Doanh thu Tỷ đồng 2,1 2,4 2,9

3 Lợi nhuận Tỷ đồng 0,2 0,22 0,28

4 Nộp ngân sách Tỷ đồng 0,056 0,069 0,073

5 Thu nhập bình quân 1000đ/người/tháng 3,500 4,000 4,500

Bảng 1.2Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013

Biểu đồ 1.1 Doanh thu, lợi nhuận, thuế của ATHENA từ năm 2011 – 2013

Qua số liệu trên ta thấy:

Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên trong năm 2013.

Cho thấy ngày càng có nhiều người biết đến các chương trình giảng dạy cũng như chất lượng

đào tạo của công ty. Kéo theo đó là doanh thu cũng tăng theo.

Cụ thể qua bảng 2.2, doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh ta nhận thấy doanh thu

năm sau cao hơn năm trước:

Năm 2012 tăng so với năm 2011 là 300 triệu đồng.

Năm 2013 tăng so với năm 2012 cũng 300 triệu đồng.

2.1

2.4

2.9

0.2 0.22 0.280.056 0.069 0.073

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Doanh thu Lợi nhuận Thuế




1.1.6. Tình hình khó khăn và thuận lợi của Trung tâm

Năm 2011, tuy số lượng khóa học có tăng nhưng lợi nhuận hoạt động kinh doanh của

Trung tâm lại không ổn định do còn phụ thuộc nhiều vào các chi phí, chính sách giá cả thay

đổi nhanh chóng của các mặt hàng kỹ thuật, các bước chuyển đổi khó khăn khi thay đổi cơ cấu

nhân sự nội bộ.

Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên trong các năm

2012-2013. Cho thấy ngày càng nhiều người biết đến các chương trình giảng dạy cũng như

chất lượng đào tạo của Trung tâm. Chính vì thế doanh thu cũng tăng lên. Cụ thể qua bảng kết

quả hoạt động kinh doanh, ta thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Năm 2012 tăng so

với năm 2011 là 300 triệu đồng và năm 2013 tăng so với năm 2012 là 500 triệu đồng.

Khi có sự điều chỉnh kịp thời về nhân sự, cũng như là các kế hoạch kinh doanh rõ ràng và

dự đoán được tình hình kinh tế thì Trung tâm đã dần tăng trưởng trở lại với mức lợi nhuận tăng

lên năm 2011 là 200 triệu đồng đến năm 2013 là 280 triệu đồng.

Số nộp ngân sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào chính sách thuế, phụ thu của nhà nước.

Trung tâm luôn tuân thủ theo các chính sách Nhà nước ban hành.

Thu nhập bình quân của nhân viên tăng lên qua các năm, năm 2012 tăng 14,2% so với

năm 2011, sang năm 2013 tăng 12,5% so với năm 2012. Tình hình lương nhân viên tăng đều

qua các năm, mức lương đảm bảo mức sống của nhân viên Trung tâm, tạo điều kiện để nhân

viên làm việc và cống hiến cho Trung tâm.

1.2. Các dòng sản phẩm và cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA

1.2.1. Các dòng sản phẩm của trung tâm ATHENA

Các khóa học dài hạn :

- Chương trình đào tạo chuyên gia An ninh mạng (AN2S) – Athena Network Security

Specialist.

- Chương trình Quản trị viên An ninh mạng (ANST) – Athena Network Security

Technician.

- Chuyên viên quản trị mạng nâng cao (ANMA) – Athena Network Manager

Administrator.

Các khóa học ngắn hạn:

- Khóa quản trị mạng.

- Quản trị Microsoft căn bản ACBN.




- Lắp ráp, cài đặt, phần cứng máy tính, laptop, server.

- MCSA + MCTP 2008 + luyện thi chứng chỉ quốc tế MCSA.

- Quản trị Windows Vista & Windows 7.

- Quản trị mạng Lan doanh nghiệp.

- Quản trị ISA Server.

- Quản trị mạng quốc tế Cissco CCNA + luyện thi chứng chỉ quốc tế CCNA.

- Quản trị hệ thống mạng Linux – LPI 1 (cơ bản).

- Bảo mật mạng quốc tế ACNS ( Security + )

- Hacker mũ trắng (AEH).

- Khóa thiết kế web vả bảo mật mạng.

- Xây dựng & Quản trị website thương mai điện tử bằng Joomla + VitualMart.

- Lập trình Web với Php và MySQL – 1.

Các sản phẩm khác:

- Chuyên đề triển khai Online Marketing doanh nghiệp.

- Chuyên đề thực hành Xây dựng – Quản trị diễn đàn – Forum.

- Chuyên đề thực hành Sao lưu & Phục hồi dữ liệu.

- Chuyên đề thực hành Bảo mật Wi-fi.

1.2.2. Cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA

Với phân khúc thị trường tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng học sinh, sinh viên với

cán bộ công nhân viên chức yêu thích lĩnh vực công nghệ thông tin. Trung tâm đào tạo quản trị

mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA tập trung 70% thị phần của mình ở Thành Phố Hồ Chí

Minh.

Ngoài ra, Trung tâm còn hợp tác với một số đối tác tổ chức các khóa học ngắn hạn cho các

doanh nghiệp, tổ chức tại các tỉnh thành như Nha Trang, Phan Thiết…




Biểu đồ 1.2 Cơ cấu thị phần phân phối của ATHENA.

1.3. Cơ cấu nhân sự tại ATHENA

Chỉ tiêu

2011 2012

Sốlượng(người) Tỷ lệ % Sốlượng

(người) Tỷ lệ %

Tổng lao động 100 100 85 100

Theo lao đông Trực tiếp 78 78 67 78.82

Gián tiếp 22 22 18 21.81

Theo trình độ Trên đại học 10 10 15 17.65

Bảng 1.3 Phân tích cơ cấu lao động của Trung tâm (2011-2013)

Qua bảng trên ta thấy :

Về lao động :

Năm 2011, với tổng số lao động là 100 người, trong đó có 78 lao động trực tiếp (chiếm

78%). Đến năm 2012, Trung tâm có tổng số lao động là 85 người (giảm 15% so với năm

2011), trong đó lao động trực tiếp là 67 người ( chiếm 78,82% lao động toàn Trung tâm) và số

lao động gián tiếp là 18 người (chiếm 21,18%). Qua năm 2013 thì số lượng lao động tại Trung

tâm lại tiếp tục giảm với tổng số lao động là 70 người, trong đó có 60 người lao động trực tiếp

( chiếm 85,71%).

Như vậy, từ năm 2011 đến năm 2013 số lượng lao động tại Trung tâm giảm đáng kể từ

100 người năm 2011 còn 70 người năm 2012, nguyên nhân là do Trung tâm chủ trương giảm

biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích nhân viên nghĩ theo chế độ của Trung tâm.

70%

30%

Thị phần

Tp.HCM

Ở những nơi khác




Trong từng giai đoạn, để thực hiện theo đúng kế hoạch thì số lao động trực tiếp và gián

tiếp tại Trung tâm bắt đầu có xu hướng giảm dần. Như vậy thì Trung tâm đã dần dần hoàn

thiện được chất lượng lao động theo đúng kế hoạch đề ra.

Về trình độ :

Đa số nhân viên tại Trung tâm đều làm những công việc chuyên về công nghệ thông tin

và marketing nên dường như số lượng lao động theo trình độ đa phần là tương đồng nhau, tuy

nhiên năm 2011 và năm 2012 thì lao động trình độ trên đại học thì có tỷ lệ chênh lệch thấp hơn

nhiều so với trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp, chỉ có năm 2013 và cao hơn 2 năm trước

và chiếm 24,29% so với năm 2011 là 10% và năm 2012 là 17,65%.

Về giới tính :

Vì lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là chuyên về công nghệ thông tin nên lao động nam

chiếm đa số ở cả 3 năm: năm 2011 là 80 người (chiếm 80%), năm 2012 là 60 người ( chiếm

70,59%), năm 2013 là 50 người ( chiếm 71,43%). Trong khi đó lao động nữ chiếm khoảng

20% ở cả 3 năm.

Nói chung, cơ cấu lao động theo từng trình độ tại Trung tâm là phù hợp với lĩnh vưc hoạt

động là chuyên đề về mạng xã hội. Tuy nhiên để ngày càng thích ứng hơn với nền kinh tế mới,

Trung tâm đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động theo trình độ: tăng dần lao động có

trình độ đại học và giới hạn thấp nhất ở mức trung cấp. Điều này chứng tỏ Trung tâm đang dần

đổi mới, hoàn thiện để theo kịp với xu thế phát triển của kinh tế xã hội.




CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG

TRUNG TÂM ATHENA

2.1. Những vấn đề chung về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân sự tại Trung tâm

2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của

bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất

nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock“ Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và

thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có

liên quan tới một loại công việc nào đó”.

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa

nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi

người đều đạt mức tối đa có thể”.

Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản

trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ

chức nào.

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì

quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị

nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.




Sơ đồ 2.1 Quá trình quản trị nhân sự tại công ty

Hiểu được khái niệm về quản trị nhân sự, các nhà quản trị cũng cần nhận thấy tầm quan

trọng của công tác quản trị nhân sự. Có nhận thấy được điều này, các nhà quản trị mới có thể

sự quan tâm đầu tư thích đáng, từ đó tạo cho mình một thế mạnh về cạnh tranh.

2.1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị

quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management

function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Con người là nguồn lực căn bản, quý giá nhất của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt

trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra hết sức sôi động thì con người đã trở thành một

thứ vũ khí cạnh tranh có sức mạnh lớn lao. Có một đội ngũ nhân lực hùng hậu, điều đó đã phần

Hoạch định nhân sự Tìm nguồn Tuyển chọn

Hội nhập nhân viên mới

Tổ chức lao động khoa học

Đãi ngộ nhân sự

Huân luyện đào tạo Đánh giá thành tíchChuẩn bị các nhà

quản lý cho tương lai

Thăng tiến, thuyên

chuyển, cho thôi việc




nào khẳng định thế mạnh của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp chớp được những cơ hội

trên thị trường vượt qua được thử thách, đứng vững và phát triển.

Nhưng trong mỗi doanh nghiệp để tạo ra môi trường thoả mãn cho mỗi cá nhân cũng là

một công việc hết sức khó khăn. Bởi mỗi thành viên trong doanh nghiệp là một con người cụ

thể có cá tính khác nhau, nhu cầu, ước muốn, tình cảm khác nhau, mà những nhu cầu về tình

cảm này lại thể hiện ra bên ngoài cũng rất khác nhau. Một sự tác động của nhà quản trị đối với

người này có thể là tích cực, nhưng đối với đối tượng khác là tiêu cực. Vì vậy nó đòi hỏi ở nhà

quản trị một nghệ thuật: nghệ thuật dùng người.

Và khi nghiên cứu quản trị nhân sự nó sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao

dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân

viên, đồng thời biết nhạy cảm với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết

cách làm cho nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử

dụng lao động từ đó nâng cao chất lượng công việc và chất lượng tổ chức.

2.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự.

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao

động có hiệu qủa. Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát

triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.

Ðể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải

nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

*Mục tiêu kinh tế

Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả sức lao động từ đó để tăng năng

suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tích luỹ cho nhà nước và doanh nghiệp.

Đồng thời thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động -

ổn định kinh tế gia đình.

*Mục tiêu xã hội

Quản trị nhân sự giúp tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát

triển phù hợp với sự tiến bộ của xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội. Ngược lại, thông

qua quản trị nhân sự thể hiện trách nhiệm của nhà nước, tổ chức đối với người lao động.




*Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức

Quản trị nhân sự là lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, đồng thời nó cũng là một phương

tiện để khai thác và sử dụng có hiệu qủa nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình

của tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh.

*Mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong đó sự thống nhất về tổ

chức và hiệu lực của nó chủ yếu phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các nhà quản trị

cao cấp, cấp chung và nhân viên thực hiện, chỉ qua hoạt động quản trị nhân sự yêu cầu này mới

được đáp ứng. Thông qua quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp lao động thực hiện

mục tiêu cá nhân về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và phát triển nhân cách. Hoạt động

quản trị nhân sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu cá

nhân, thực hiện các hoạt động hỗ trợ cần thiết đánh giá, đào tạo, bố trí sử dụng, phát triển, thù

lao và kiểm tra.

2.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn

lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu

quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động

để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua

việc thực hiện.

Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân

sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự.

2.1.3.1. Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là quá trình dự báo, hoạch định nguồn nhân sự, phân tích nhu cầu

công việc, tiến hành các bước trong quá trình sử dụng nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển

chọn được những lao động phù hợp nhất với công việc cần tuyển sao cho doanh nghiệp thực

hiện được mục tiêu đề ra và người lao đông được tuyển có việc làm, thu nhập và phát triển

được.

* Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp:

- Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng.

- Thông báo tuyển dụng.

- Sơ tuyển.




- Tổ chức phỏng vấn các ứng viên.

- Đánh giá ứng viên.

- Kiểm tra sức khoẻ.

- Hội nhập nhân viên mới.

2.1.3.2. Bố trí và tuyển dụng nhân sự

Bố trí và sử dụng nhân sự bao gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động bố

trí họ vào các vị trí làm việc mới, bố trí lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức

hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các dạng thôi việc như:

giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng là vấn đề thường xuyên xảy ra và gây ra tổn thất, khó khăn

nhất định cho cả hai phía (người sử dụng lao động – người lao động), do đó phải đòi hỏi việc

thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức tối đa.

2.1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự

Nhân sự là nguồn nhân lực quan trọng nhất của bất kỳ tổ chức nào. Đầu tư vào việc nâng

cao chất lượng đội ngũ người lao động là hướng đi có hiệu quả nhất, giúp doanh nghiệp có thể

phát triển trong ngắn và dài hạn.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

của doanh nghiệp, là điều quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển, do đó

công tác này cần được tiến hành có tổ chức và kế hoạch cụ thể nhằm mang lại hiệu quả cao

nhất. Phát triển nguồn nhân lực có thể là các hoạt động được tiến hành trong khoảng thời gian

nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hoạt động chính

của nội dung trên bao gồm: giáo dục, đào tạo và phát triển.

Giáo dục: là các hoạt động tập thể chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp

hoặc chuyển sang nghề mới thích hợp với tương lai.

Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả

hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình… Quá trình này giúp cho người lao động nắm vững

hơn về công việc của mình, là hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao

động để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn.

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người

lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai

của doanh nghiệp.




2.1.3.4. Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là hoạt động liên quan tới sự đối đãi, đối xử, trả công của doanh nghiệp

cho người lao đông dựa trên những công hiến của họ. Quá trình đãi ngộ nhân sự thể hiện

những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của người sử dụng lao động với người lao động. Do đó đây

là hoạt động quyết định đến sự hăng hái hay không của người lao động, từ đó sẽ ảnh hưởng tới

năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong quá trình đãi ngộ nhân sự thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là: Đãi ngộ tài chính

và đãi ngộ phi tài chính.

* Đãi ngộ tài chính:

Là hình thức đãi ngộ được thực hiện bằng các công cụ tài chính thông qua tiền lương,

tiền thưởng cho người lao động. Điều này có ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả

kinh doanh cao nhờ sự tích cực, sáng tạo, tận tuỵ và trung thành của người lao động với sự

nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp.

* Đãi ngộ phi tài chính:

Thông qua các hình thức đảm bảo quyền lợi cho các nhu cầu của người lao động, bao

gồm bảo hiểm xã hội, các chế độ nghỉ mát tham quan, đào tạo chuyên môn văn hoá, tặng quà

nhân ngày lễ… với các hình thức sẽ giúp cho người lao động có tinh thần thoải mái, an tâm

công tác.

Đôi khi đãi ngộ phi tài chính có ý nghĩa lớn hơn cả đãi ngộ tài chính. Chính vì vậy, khi áp

dụng công tác đãi ngộ nhân sự, doanh nghiệp cần chú ý phối hợp hài hoà cả đãi ngộ tài chính

và phi tài chính để mang lại hiệu quả cao nhất.

2.1.4. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự

2.1.4.1. Khái niệm và đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác Quản trị nhân

sự bởi nó ảnh hưởng đến năng lực làm việc của người lao động.

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao

động và ngay cả khi họ đã thôi việc.

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành

mục tiêu của doanh nghiệp.




Như vậy đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến

việc thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chăm lo cho đời sống vật chất

và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong khuôn khổ cụ thể,

đó là mục tiêu của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự là quá trình mà trong đó những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của doanh

nghiệp được thể hiện: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa

nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.

Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được

giao. Trước hết nhà quản trị phải là người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức

thực hiện và quan trọng hơn là phải gương mẫu trong việc chấp hành chính sách đãi ngộ đã

hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

là một trong năm nhiệm vụ của cán bộ quản lý công ty.

Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân sự như tuyển

dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc

đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong mỗi doanh nghiệp.

2.1.4.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò rất quan trọng, tác động trực tiếp đến lợi ích của người lao

động và doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những người lao động giỏi,

gắn bó với công việc nhưng những vấn đề này còn phụ thuộc nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá

nhân họ, để người lao động phát huy năng lực và tiềm năng của cá nhân mình thì việc đãi ngộ

kể cả vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác cá nhân và góp phần tạo nên

sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì nó cung

cấp vật chất và tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”. Con người nói chung và

người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố” thể lực và trí lực”. Hai yếu tố này có

thể hao mòn theo thời gian, sự mệt mỏi về thể chất và tinh thần sẽ làm giảm năng xuất làm

việc họ sẽ ảnh hưởng nặng nề đến doanh nghiệp, vì vậy chúng cần có sự bù đắp thông qua việc

đãi ngộ. Ngoài ra việc đãi ngộ nhân sự còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp.




Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân

sự trong doanh nghiệp. Trong công tác quản trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự là hoạt động luôn đi

cùng các hoạt động khác như tuyển dụng, sử dụng nhân sự… Nó hỗ trợ cho các hoạt động đạt

hiệu quả tốt hơn. Các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tiền lương tiền thưởng, phúc

lợi…, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều

kiện thu hút nhân viên và nâng cao tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp,

đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo động lực cho mọi thành

viên, nhất là các nhà quản trị doanh nghiệp…

Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Xét trên phương diện hiệu

quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc

trang trải các khoản tiền công lao động.

Đối với việc thõa mãn nhu cầu của lao động

Đãi ngộ nhân sự là tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao động làm

việc với động cơ thúc đẩy nhằm thõa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần. Trong quá trình làm

việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được

thõa mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả cao nhất.

Đãi ngộ nhân sự về mặt vật chất của hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền

thưởng, trợ cấp, phụ cấp…. sẽ tạo điều kiện cho cuộc sống người lao động tốt hơn.

Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc đó là sức

mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn cống hiến và trung thành với doanh nghiệp hơn. Với các

hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường lao động, người lao động sẽ

có được niềm vui và say mê trong công việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy hết

tinh thần và sự sáng tạo của họ.

2.1.4.3. Các hình thức đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Đãi ngộ tài chính được xem là hình thức thiết thực nhất vì là nguyên nhân chính khiến

con người làm việc, nhằm trang trải cho các nhu cầu thiết yếu nhất của con người về ăn, mặc,

ở,… Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp,

thưởng và các khoản phúc lợi.




Tiền lương

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến con

người. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc hăng hái,

tích cực.

Tiền lương tối thiểu: là mức lương bảo đảm cho người lao động làm công việc nhỏ nhất

trong điều kiện lao động bình thường, bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tài

sản xuất sức lao động mở rộng.

Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về

sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao

động trung bình của từng ngành nghề công việc.

Mục tiêu của hệ thống tiền lương là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích

thích động viên nhân viên, hệ thống tiền lương đáp ứng nhu cầu của luật pháp.

Các hình thức của tiền lương: có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các

doanh nghiệp: tiền lương theo thời gian, tiền lương theo trình độ, tiền lương theo năng lực của

nhân viên.

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động

trong công việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Là một trong những biện pháp khuyến

khích vật chất hiệu quả, giúp khơi nguồn sáng tạo, động viên người lao động tích cực nâng cao

năng xuất lao động, gắn bó hơn với tổ chức. Tiền thưởng vừa mang lại giá trị tinh thần, là

nguồn động viên lớn đối với người lao động.

Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất

cả các loại thưởng sau đây: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến,

thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung

thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Phúc lợi

Trong cuộc sống bất kì ai cũng gặp phải các rủi ro. Các rủi ro này có thể gây ra ảnh

hưởng xấu tới đời sống hằng ngày của người gặp rủi ro và gia đình họ. Chính vì vậy hầu hết

các tổ chức đều nhận thấy tầm quan trọng của việc phải cung cấp các loại bảo hiểm và các

chương trình liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người

lao động. Các chương trình đó được gọi là phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các




khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp. Tổ

chức, doanh nghiệp phải bỏ chi phí cho việc cung cấp phúc lợi cho người lao động, nhưng

người lao động lại nhận nó dưới dạng gián tiếp. Vậy có thể nói phúc lợi chính là những phần

thù lao được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.

Phúc lợi cung cấp cho người lao động có ý nghĩa rất lớn, không những cho người lao

động mà còn với cả các tổ chức, doanh nghiệp. Nó thể hiện một số mặt như:

Bảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền thuê nhà, tiền khám chữa

bệnh…

Phúc lợi là tăng uy tính của doanh nghiệp trên thị trường, người lao động luôn chú ý

tới các doanh nghiệp cung cấp phúc lợi cho họ. Từ đó khiến họ phấn chấn trong công việc,

phúc lợi cũng là một công cụ tuyển dụng, tuyển mộ, và giữ gìn lao động cho doanh nghiệp.

Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, khuyến khích người lao

động luôn cố gắng trong công việc từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

Khi người lao động gặp phải những rủi ro không đáng có, có thể gây ảnh hưởng đến

sức khỏe, sức làm việc của họ… thì chính những phúc lợi sẽ giúp giảm bớt các gánh nặng của

xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHYT, BHXH…

Những năm gần đây phúc lợi đã được nhiều doanh nghiêp quan tâm và áp dụng trong

hoạt động kinh doanh của mình, và đặc biệt có sự điều chỉnh của pháp luật, nhằm đảm bảo

quyền lợi cho người lao động ở mức tối thiểu, do người lao động ở thế yếu so với người sử

dụng lao động.

Hiện nay, theo quy định của pháp luật Việt Nam thì các doanh nghiệp phải áp dụng 5 chế

độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề

nghiệp, thai sản, hưu trí.

Phúc lợi tự nguyện

Là các khoản phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra, tùy thuộc khả năng của doanh nghiệp, sự

quan tâm đến người lao động và ban lãnh đạo.

Phúc lợi tự nguyện bao gồm:

Phúc lợi bảo hiểm

Phúc lợi bảo đảm

Tiền trả cho những khoảng thời gian không làm việc




Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Đãi ngộ phi tài chinh

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực làm việc duy nhất là

kiếm tiền mà còn có những yêu cầu không thể thõa mãn bằng vật chất hay tiền bạc nói riêng.

Chính vì để tạo động lực thúc đẩy cá nhân làm việc, cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp

với đãi ngộ tài chính đề tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ lao động ở mỗi doanh nghiệp.

Đãi ngộ phi tài chính thật chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao

động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của

người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong công việc,

sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được tôn trọng, được giao tiếp với mọi

người, với đồng nghiệp…

Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức:

- Đãi ngộ thông qua công việc

- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Đãi ngộ thông qua công việc

- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp) xứng đáng với cống sức mà họ bỏ ra để thực

hiện.

- Có một vị trí vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động.

- Có cơ hội thăng tiến.

- Không nhàm chán, không gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê, sáng tạo.

- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi thực hiện công

việc.

- Kết quả công việc phải được xem xét, đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực

tiễn.

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

- Tạo dựng không khí làm việc.

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động.

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.




- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.

- Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp…

2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự ở Trung

tâm ATHENA

2.1.5.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự tại trung tâm ATHENA

Hệ thống đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các yếu tố liên

quan, những thành tựu chung lại thì có thể chia làm bốn nhóm:

- Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.

- Yếu tố thuộc về tổ chức.

- Yếu tố thuộc về công việc.

- Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Thị trường lao động: tình hình cung cầu, thất nghiệp trên thị trường tác động rất lớn tới

công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Đây là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh

hưởng tới đãi ngộ nhân sự. Người chủ doanh nghiệp sẽ dựa vào tình hình này để đưa ra mức

đãi ngộ hợp lý sao cho vừa thu hút được những lao động có tay nghề, có trình độ, vừa giữ gìn

nguồn lao động hiện có. Sự thay đổi về pháp luật, giáo dục đào tạo, cơ cấu đội ngũ nhân sự

trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới mức đãi ngộ nhân sự.

Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà doanh nghiệp đang hoạt động: Mức lương

ở mỗi vùng khác nhau đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm ra những chính sách đãi ngộ hợp lý.

Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục tập quán: Doanh nghiệp cần chú ý tới vấn

đề này để đưa ra được mức đãi ngộ hợp lý giúp người lao động có thể ổn định cuộc sống tại

nơi sinh sống của mình.

Các tổ chức công đoàn: Các tổ chức công đoàn là đại diện cho tâm tư, nguyện vọng của

người lao động. Doanh nghiệp cần phải thảo luận thống nhất với các tỏ chức công đoàn về các

chính sách đãi ngỗ lao động của mình. Nếu được tổ chức này ủng hộ thì các chính sách đưa ra

sẽ đơn giản hơn, thuận lợi hơn.

Luật pháp và các quy định của chính phủ: Doanh nghiệp khi đưa ra các chính sách đãi

ngộ cần phải xem xét vấn đề này như: Tiền lương tối thiểu, các phúc lợi bắt buộc phải thực

hiện… để các chính sách mà doanh nghiệp đưa ra không trái với quy định của pháp luật.




Yếu tố thuộc về tổ chức

- Doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực nào.

- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không.

- Lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng hàng năm của doanh nghiệp, khả năng tài chính chi trả

cho hoạt động đãi ngộ nhân sự.

- Quy mô doanh nghiệp.

- Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp: hiện

đại, tân tiến hay lạc hậu.

- Quan điểm triết lý của ban lãnh đạo đối với người lao động, kế hoạch và chiến lược

kinh doanh trong thời gian tới.

Các yếu tố thuộc về công việc

Kỹ năng

- Mức độ phức tạp của công việc.

- Yêu cầu về trình độ chuyên môn, khả năng của người lao động để thực hiện công

việc…

Trách nhiệm

Công việc đòi hỏi trách nhiệm với các vấn đề:

- Tiền, tài sản, sự cam kết làm việc lâu dài với doanh nghiệp.

- Ra quyết định.

- Giám sát công việc của người khác hoặc người dưới quyền.

- Thông tin có độ tin cậy.

Cố gắng

- Yêu cầu sự cố gắng trong công việc như sau: thể lực, sức khoẻ, căng thẳng trong công

việc…

- Các mối quan tâm khác yêu cầu khi thực hiện công việc.

Điều kiện làm việc

- Các điều kiện làm việc như: ánh sáng, không khí, tiếng ồn … và đặc biệt là độc hại

ảnh hưởng tới sức khoẻ của người lao động.

Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Cá nhân người lao động là yếu tố tác động lớn đến việc người lao động được hưởng mức

đãi ngộ như thế nào. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động bao gồm:




- Sự hoàn thành công việc: người lao động giỏi, có thành tích xuất sắc trong công việc

được trả lương cao, hưởng mức đãi ngộ lớn.

- Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc.

- Thành viên trung thành, gắn bó làm việc lâu dài với doanh ngiệp.

- Tiềm năng phát triển của người lao động, doanh nghiệp cần quan tâm đến tiềm năng

của người lao động và bồi dưỡng tiềm năng đó.

2.1.5.2. Sự cần thiết phải hoạt động công tác đãi ngộ nhân sự tại trung tâm ATHENA

Đãi ngộ nhân sự là hoạt động quản trị nhân sự có vai trò rất lớn giúp doanh nghiệp có thể

đạt được hiệu quả rất lớn trong sản xuất kinh doanh, mặt khác nó cũng tác động tới đạo đức

của người lao động. Nếu doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý thì sẽ có tác dụng

khuyến khích người lao động luôn cố gắng, nỗ lực trong công việc được giao, giữ họ làm việc

lâu dài với doanh nghiệp, thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao làm. Ngược lại, nếu doanh

nghiệp có chính sách đãi ngộ không hợp lý sẽ làm cho người lao động ỷ lại, không quan tâm

gắn bó với công việc do đó ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy có

thể coi đãi ngộ nhân sự chính là một công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động,

nâng cao hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.

Để công tác quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao, đáp ứng đúng mục tiêu của doanh nghiệp

thì doanh nghiệp cần xây dựng và hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự.

Thứ nhất: Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân sự, nhằm thực hiện đãi ngộ

nhân sự một cách đồng bộ và chính xác.

Thứ hai: Doanh nghiệp cần triển khai thức hiện kế hoạch đãi ngộ nhân sự trong doanh

nghiệp, bộ phận cụ thể.

Thứ ba: Doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của

mình. Một kế hoạch có hoàn hảo đến đâu thì cũng không tránh khỏi sai sót, không chuẩn xác

có thể gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Đây là một vấn đề được các doanh nghiệp ngày một

quan tâm đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều biến động như hiện nay. Mặt

khác còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cuộc sống, tinh thần của người lao

động.

Hiện nay với trình độ, nhu cầu sống của con người ngày càng cao thì đòi hỏi có mức độ

đãi ngộ hợp lý là nhu cầu tất yếu của người lao động.




Tóm lại, hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự là một vấn đề rất quan trọng trong mọi giai

đoạn, quá trình phát triển của doanh nghiệp, tổ chức.

2.2. Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại tại ATHENA

2.2.1. Thực trạng động viên tài chính

Động viên khuyến khích tài chính là một phần quan trọng vì chính nguyên nhân là động

lực chủ yếu thúc đẩy năng suất lao động làm việc của nhân viên… Động viên tài chính bao

gồm nhiều yếu tố đa dạng như tiền lương, thưởng, phụ cấp và các loại phúc lợi.

2.2.1.1. Tiền lương

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động đến trực tiếp người lao

động. Mục đích của người lao động là bán sức của mình để được trả công cho. Tiền lương luôn

là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hăng say. Trung tâm ATHENA đã xây

dựng một hệ thống thang lương hợp lý nhằm mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân

viên gắn bó lâu dài với trung tâm trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của pháp luật.

Việc tính lương và trả công cho nhân viên được tính như sau:

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Cứ mỗi

tháng căn cứ vào bảng chấm công của bộ phận, đơn giá tiền lương và phân bổ lương cho các

phòng ban, số giờ lao động.

Lương giảng viên, trợ giảng = Lương/1h*số giờ

Trong đó:

Lương giảng viên: 250.000đ/1h

Lương trợ giảng: 150.000đ/1h

Lương nhân viên văn phòng = lương căn bản + phụ cấp + lương ngoài giờ (nếu có)

Trong đó:

Lương căn bản: 4.500.000đ/tháng

Phụ cấp: tiền xăng (500.000đ/tháng)

Lương ngoài giờ: 1h tương đương 50.000đ

Việc chi trả lương cho nhân viên tại Trung tâm chia ra làm 2 nhóm để áp dụng hình thức

trả lương khác nhau gồm nhóm giảng viên, trợ giảng và nhóm nhân viên văn phòng. Bên cạnh

đó, nhân viên sẽ đáp ứng lương(không quá 30% lương căn bản) vào ngày 25 dương lịch mỗi

tháng. Với mỗi nhân viên, sẽ có hệ số lương gắn liền với cấp bậc công việc và thâm niên công




tác, điều này khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với Trung tâm và khuyến khích nhân viên

không ngừng học hỏi và sáng tạo.

Nhận xét:

Ưu điểm:

Việc trả lương gắn với ngày công làm việc đó là yếu tố để tạo động lực cho nhân viên đi

làm đầy đủ. Hình thức trả lương đơn giản dễ tính đem lại thu nhập ổn định cho người lao động.

Khuyến khích người lao động có trách nhiệm hơn vói công việc của mình. Trung tâm áp dụng

chế độ trả lương cứng đảm bảo phân phối tiền lương và thu nhập tương ứng với ngân sách,

chất lượng và hiệu quả công việc thực hiện của tập thể, cá nhân người lao động.

Nhược điểm:

Do mức lương được quy định trong hợp đồng lao động nên Trung Tâm vẫn chưa đưa ra

chính sách tăng lương cho nhân viên trong Trung Tâm, so với các công ty khác. Chưa đưa ra

chính sách tăng lương nên Trung Tâm sẽ không thu hút nhân viên bằng các công ty khác.

2.2.1.2. Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao

động khi hoàn thành công việc vượt mức quy định.

Hiện nay mức thưởng mà Trung Tâm đang áp dụng được tính như sau:

TT = NC x TTBQ x TLT

Trong đó:

TT: Tiền thưởng được hưởng.

NC: Ngày công làm việc thực tế trong kỳ.

TTBQ: Tiền thưởng bình quân trong kỳ.

TLT: Tỷ lệ thưởng.

Nếu ngày công làm việc <1/2 ngày làm việc theo chế độ thì bị trừ 100% tiền thưởng.

Làm việc không đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng.

Nhận xét:

Ưu điểm:

Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Phụ cấp bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làm việc trong những điều kiện không

ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Tiền phụ cấp




có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,

phức tạp hơn bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh

nghiệp có thể có các loại phụ cấp như sau:

- Phụ cấp trách nhiệm công việc.

- Phụ cấp khu vực.

- Phụ cấp thu hút.

- Phụ cấp lưu động...

2.2.2. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại trung tâm ATHENA

Trước đây các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ quan tâm đến công tác đãi ngộ tài

chính. Nhưng trong điều kiện hiện nay, khi mà nhu cầu “ăn no áo ấm” của người lao động

được đáp ứng về cơ bản thì hoạt động đãi ngộ phi tài chính đã trở thành một đòi hỏi cấp thiết

mà doanh nghiệp cần phải quan tâm. Thực hiện tốt công tác đãi ngộ, nhân viên có được sự say

mê trong công việc và thêm gắn bó với doanh nghiệp.

2.2.2.1. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc

Về đảm bảo người lao động có một vị trí và vai trò nhất định trong doanh nghiệp.

Gần như không có việc định kỳ hàng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp rà soát lại cấp cán bộ

của đơn vị cấp dưới để có thể bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.

Về đảm bảo công việc phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của người lao động.

Người lao động trong công ty không có quyền lựa chọn công việc phù hợp với họ khi làm

việc tại công ty. Họ phải tuân thủ sự sắp xếp của công ty. Về thâm niên công tác có thể thấy

cán bộ công nhân viên của Công ty có thâm niên khá cao. Tuy nhiên đó lại chủ yếu là các công

nhân sản xuất làm việc lâu năm. Còn cán bộ quản lý thì chủ yếu là những nhân viên mới. Điều

này khiến cho công nhân đôi khi không chấp hành mệnh lệnh của người quản lý do họ cho

rằng những người quản lý thậm trí còn không hiểu về công việc bằng họ.

Về cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp trong công việc của người lao động.

Trong Công ty, người lao động ở các vị trí khác nhau thì sự tác động của công việc tới họ

cũng khác nhau. Tuy nhiên tất cả công nhân bao gồm cả khối sản xuất và khối văn phòng luôn

phải lặp lại các công việc nhàm chán.

Về đảm bảo công việc không nhàm chán, trùng lặp, gây ức chế.




Trong Công ty, người lao động ở các vị trí khác nhau thì sự tác động của công việc tới họ

cũng khác nhau. Tuy nhiên tất cả công nhân bao gồm cả khối sản xuất và khối văn phòng luôn

phải lặp lại các công việc nhàm chán.

2.2.2.2. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc

Tạo ra môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và nhiệt tình làm

việc. Hiểu được điều này, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng và nâng cấp môi trường

làm việc cho người lao động.

Tạo dựng không khí làm việc.

Không khí làm việc tốt sẽ kích thích sự hăng say làm việc của người lao động. Tại Công

ty, lãnh đạo Công ty đã cố gắng xây dựng được không khí làm việc thoải mái, vui vẻ. Tuy

nhiên, do tính chất công việc, ở một số bộ phận trong Công ty không khí làm việc còn uể oải,

nặng nề và nhàm chán. Họ cần một sự thay đổi để tạo ra lòng nhiệt tình và hào hứng trong

công việc.

Đảm bảo thời gian làm việc cho nhân viên và điều kiện làm việc.

Trung tâm thực hiện đúng về thời gian làm việc nên không quan tâm tới việc bố trí sao

cho đảm bảo sức khỏe và trạng thái làm việc có hiệu quả nhất. Thời gian làm việc cố định cho

cả mùa đông và mùa hè. Sáng bắt đầu lúc 8 giờ đến 12 giờ. Ăn và nghỉ trưa trong 1 giờ. Chiều

bắt đầu từ 13giờ đến 16 giờ. Người lao động bắt buộc phải đến Trung tâm và ra về đúng giờ

quy định, nếu không sẽ bị trừ vào tiền thưởng chuyên cần theo quy định. Có thể thấy quy định

về thời gian làm việc của Công ty là khá hợp lý nhưng chưa mang lại sự thoải mái cho người

lao động.

Người lao động được làm việc đảm bảo đầy đủ các điều kiện làm việc như: ánh sáng,

thoáng mát, nhiệt độ không khí phù hợp, máy lạnh... Các phòng được trang bị đầy đủ các thiết

bị hiện đại như máy vi tính, điện thoại, máy in, điều hòa... Có thể nói của ban lãnh đạo Công ty

đã nỗ lực dành sự quan tâm đến môi trường làm việc của nhân viên nhằm tạo cho họ sự thoải

mái để họ làm việc hiệu quả hơn và đặc biệt để họ cảm thấy gắn bó hơn với Trung tâm.

Ngoài ra, Trung tâm cũng áp dụng thời gian làm việc linh hoạt hơn với những người đang

nuôi con nhỏ. Họ được về nhà vào buổi trưa và không phải làm ca 1,5 giờ vào buổi chiều

nhưng vẫn được hưởng tiền thưởng chuyên cần nếu họ không nghỉ quá thời gian mà họ được

phép nghỉ.




Về việc xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.

Người lãnh đạo trong Trung tâm thân thiện tạo cho nhân viên sự thổi mái trong công việc

và Trung tâm, điều đó giúp cho nhân viên có một động lực làm việc gắng bó hơn với Trung

tâm

Về việc tổ chức các hoạt động phong trào.

Trong Trung tâm hoàn toàn không có việc tổ chức các hoạt động phong trào. Nhân viên

tự tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao theo nhóm nhỏ lẻ...

2.3. Nhận xét chung về thực trạng động viên của trung tâm

2.3.1. Ưu điểm

2.3.1.1. Về thực trạng chi trả lương của trung tâm

Việc chi trả lương hiện nay tại Trung tâm là phù hợp, Trung tâm chi trả lương theo hai

nhóm: nhóm giảng viên và nhóm nhân viên văn phòng, để áp dụng hình thức trả lương khác

nhau, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Trung tâm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân

phối chi phí.

Quyết toán tiền lương của Trung tâm được thực hiện thao kế hoạch, nhanh chóng và

chính xác, điều này giúp công tác tiền lương công khai, minh bạch, mọi lao động đều có thể

hài lòng về sự công bằng với mức lương mà mình nhận được.

Áp dụng hình thức như vậy tạo cho nhân viên Trung tâm có nguồn thu nhập ổn định,

doanh thu của Trung tâm tăng thì hệ số lương của nhân viên cũng tăng lên theo.

Cho nhân viên ứng lương ( không quá 30% lương căn bản) vào ngày 25 dương lịch hàng

tháng.

Có hệ số lương gắng liền với cấp bậc công việc và thâm niên công tác, điều này khuyến

khích nhân viên gắng bó lâu dài với Trung tâm và thúc đẩy nhân viên không ngừng học tập và

sáng tạo.

2.3.1.2. Về các khoản thưởng và phúc lợi

Trung tâm thực hiện tốt công việc chi trả thưởng thường xuyên và đột xuất với người lao

động.

Các khoản thưởng và phúc lợi tại Trung tâm tương đối đầy đủ, có tiêu chuẩn tương đối,

có công tác động viên cao đối với người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc

dễ dàng hơn, tốt hơn, ngoài ra còn giúp họ khắc phục được một số khó khăn trong đời sống,

tạo tâm lý ổn định, thoải mái làm việc đóng góp cho Trung tâm.




2.3.1.3. Đãi ngộ phi tài chính

Không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất của nhân viên mà Trung tâm còn cố gắng quan

tâm đến đời sống tinh thần của người lao động. Ngoài ra môi trường làm việc của cán bộ công

nhân viên trong Trung tâm cũng được quan tâm và xây dựng, đáp ứng những nhu cầu cần thiết

của nhân viên làm cho họ cố gắng hăng say làm việc. Điều đó đã giúp Trung tâm đạt được

nhiều kết quả khả quan cả trong hoạt động kinh doanh và trong công tác đãi ngộ nhân sự.

2.3.2. Nhược điểm

2.3.2.1. Về thực trạng chi trả lương

Hình thức trả lương của trung tâm tương đối đơn giản và nhân viên được nhận phiếu

lương, trong đó liệt kê các khoản lương, phụ cấp, thưởng và các khoản trích đóng bảo hiểm xã

hội, bảo hiểm y tế và các nhân viên có thể dễ dàng biết mức lương của nhau.

Tất cả nhân viên ở trung tâm được chi trả lương qua thẻ ATM ngân hàng thương mại cổ

phần quân đội ngày 10 hàng tháng, trong trường hợp trả lương vào ngày nghỉ lễ hoặc ngày

nghỉ, nhân viên phải nhận lương sau ngày nghỉ lễ hoặc ngày nghỉ một ngày, vì vậy đa số nhân

viên cảm thấy không hài lòng về thời hạn trả lương vì đối với họ, ngày 10 hàng tháng là đã trễ,

họ mong muốn được trả lương vào đầu mỗi tháng.

2.3.2.2. Tiền thưởng

Công ty chỉ chú trọng vào các phần thưởng vật chất, chưa chú trọng khen thưởng về các

giá trị tinh thần và cơ hội thăng tiến cho người lao động. Hơn nữa mức thưởng chưa cao, chưa

thực sự phát huy được hết tác dụng, kích thích người lao động làm việc.

2.3.2.3. Thưởng và phúc lợi

Hiện nay nền kinh tế nước ta có rất nhiều những biến động, giá cả tất cả các mặt hàng

tăng cao, nguy cơ gặp các rủi ro trong cuộc sống đối với người lao động lớn... đời sống của

người lao động ngày càng gặp nhiều khó khăn. Do đó trong các hình thức, chính sách trợ cấp,

phụ cấp và phúc lợi của Trung tâm hiện nay còn nhiều hạn chế. Nguồn tài chính và các hình

thức đó còn quá ít chưa tạo động lực, tạo sự an tâm thực sự cho người lao động làm việc, nó đã

là một phần nào kìm hãm năng lực và sáng tạo của người lao động.

2.3.2.4. Công tác đãi ngộ phi tài chính

Ban lãnh đạo Công ty chưa thực hiện tốt việc động viên nhân viên khi họ hoàn thành tốt

công việc được giao. Ngoài ra, Trung tâm cần quan tâm hơn nữa đến đời sống nhân viên, để họ

cảm nhận được Trung tâm như ngôi nhà thứ hai của mình. Sự quản lý khắt khe dẫn đến sự ngột




ngạt ngay trong quá trình làm việc, gây mất thoải mái và đây cũng là một trong những nguyên

nhân làm giảm hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên tại các phòng ban trong Công ty.

2.3.3. Những nguyên nhân

2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan

Nền kinh tế nước ta hiện nay gặp rất nhiều khó khăn. Điều này gây ra những ảnh hưởng

rất lớn đối với doanh thu của Trung tâm và cũng ảnh hưởng không nhỏ đến những vấn đề liên

quan đến kinh tế trong Trung tâm. Nếu doanh thu bán hàng không tăng mà các chi phí cứ liên

tục gia tăng thì lương, thưởng, trợ cấp của người lao động không thể nhiều hơn. Bên cạnh đó,

nếu như những người lãnh đạo phải liên tục tìm kiếm và tạo mối quan hệ với khách hàng thì

chắc chắn không có thời gian quan tâm đến người lao động cũng như tạo ra mối quan hệ tốt

đẹp với họ.

2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan

Những nhà lãnh đạo Việt Nam nói chung và người lãnh đạo trong Trung tâm ATHENA

nói riêng chưa có tư tưởng tiến bộ, chưa có những nhận thức sâu sắc về vấn đề đãi ngộ lao

động trong doanh nghiệp, về những ảnh hưởng mà đãi ngộ lao động có thể mang lại do đó

chưa có những việc làm thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác này.




CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG

TÂM ATHENA.

3.1. Các giải pháp tài chính

3.1.1. Xây dựng và hoàn thiện bảng lương nhân viên

Đối với người lao động, tiền lương luôn là một vấn đề quan trọng và rất có ý nghĩa. Tiền

lương có chức năng tái sản xuất sức lao động, có chức năng kích thích, chức năng bảo hiểm...

đối với người lao động. Vì vậy, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động.

Trung tâm phải bù đắp lại sức hao phí, tức là tái tạo lại sức lao động mất đi. Đồng thời, các yếu

tố cấu thành tiền lương phải đảm bảo không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng và

hiệu quả lao động, tiền lương phải khuyến khích lao động, lao động có tài.

Với mức lương hiện nay tại Trung tâm trả cho nhân viên là chưa hợp lý, chưa có tính

cạnh tranh cao. Mặt bằng lương tại Trung tâm là hơi thấp hơn so với các Trung tâm và các

công ty khác. Ngoài ra, do nền kinh tế phát triển, đời sống nâng cao, giá cả thị trường leo thang

nhanh. Với mức lương hiện tại áp dụng cho mỗi nhân viên sẽ có thể không đáp ứng được nhu

cầu mà họ mong muốn.

Với tình hình này nên có một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn bảng lương nhân viên cụ

thể như sau:

- Về lương cơ bản: tăng 15% so với mức hiện tại.

- Về lương trách nhiệm: tăng 40% so với mức hiện tại cho các giảng viên đứng lớp tốt và

được học viên đánh giá cao và 30% cho nhân viên văn phòng hoàn thành tốt các nghiệp vụ và

chỉ tiêu được giao.

Phụ cấp:

Ăn trưa: hiện tại nhân viên Trung tâm chưa được phụ cấp tiền cơm trưa, do Trung tâm

nằm trên địa bàn quận 1 với chi phí ăn uống đắt đỏ. Nên phí hỗ trợ công ty dành cho nhân viên

nằm trong khoảng 400.000 – 500.000 VND.

Đi lại: Thực tế giá xăng dầu ngày càng tăng nhanh nên điều chỉnh khoản phụ cấp này

tăng thêm 20% so với mức lương hiện tại.

Hoàn thiện định mức lao động

Công việc xác định định mức lao động hợp lý và hiệu quả là hết sức quan trọng cần phải

xác định theo nguyên tắc sau:

- Mức lao động phải phù hợp với cường độ trung bình của người lao động.




- Khuyến khích những sáng tạo, phát minh trong công việc.

- Đảm bảo thống nhất lợi ích người lao động với lợi ích của Trung tâm.

Để xây dựng công tác định mức lao động có hiệu quả cao thì đòi hỏi đội ngũ xây dựng

định mức phải có trình độ.

Hàng năm, Trung tâm cần tổ chức đánh giá tình hình thực hiện hệ thống định mức để tiếp

tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác định mức phục vụ cho hoạt động sản xuất.

Hoàn thiện công tác phân tích công việc.

Công tác phân tích công việc của Trung tâm vẫn chưa được sự quan tâm, đầu tư tài chính

và con người để thực hiện một cách đúng mức. Nếu công tác này được thực hiện tốt, đây sẽ là

cơ sở để trả lương cho người lao động một cách chính xác, công bằng, tạo điều kiện cho công

tác tiền lương đi đúng hướng.

Để thực hiện tốt công tác phân tích công việc, Công ty nên thành lập ban phân tích công

việc với những thành viên là những người có đủ thẩm quyền quy định, những người có trình

độ chuyên môn cao, có thâm niên... trong công việc đó để thực hiện phân tích. Quá trình phân

tích cần được thực hiện theo kế hoạch, tiến hành từng bước cẩn thận có khoa học, đánh giá có

hệ thống toàn bộ yếu tố liên quan, ghi chép đầy đủ thông tin... Cụ thể từng công việc, xây dựng

bản mô tả công việc, xây dựng bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc đó, bảng tiêu

chuẩn thực hiện công việc...

3.1.2. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi

Nới rộng mức tiền lương

Hiện nay hình thức thưởng của trung tâm chưa đa dạng. Trung tâm chỉ tập trung nhiều

vào thưởng cuối năm. Trung tâm nên có chính sách thưởng hàng tháng hoặc hàng quý cho các

phòng ban, các cá nhân làm việc xuất sắc và nhanh kịp tiến độ, thưởng tiết kiệm chi phí…

Mức thưởng hiện nay chỉ dựa vào mức độ phần tram của lương cơ bản. Nên do đó, tiền

thưởng mà nhân viên nhận được không công bằng với nhau. Vì vậy, mức thưởng cuối năm

hiện nay của Trung tâm nên căn cứ vào khả năng hoàn thành công việc của nhân viên.




Tiêu chí đánh giá Mưc lương nhận được

Nhân viên gián tiếp Nhân viên trực tiếp

Nhân viên được đánh giá hoàn thành xuất sắc 10%* LCB 15%* LCB

Nhân viên được đánh giá hoàn thành tương đối xuất sắc 5%* LCB 10%* LCB

Nhân viên được đánh giá bình thường 1%* LCB 1%* LCB

Bảng 3.1 Mức lương tháng 13 tăng thêm của nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công

việc

Mức lương thưởng của tháng 13 phụ thuộc vào khả năng hoàn thành công việc của nhân

viên. Đối với nhân viên gián tiếp mức thưởng giao động từ 5% - 10% lương căn bản và nhân

viên trực tiếp mức thưởng dao động từ 10% - 15% lương căn bản.

Đối với thưởng cá nhân thì mức thưởng mỗi lần mà họ nhận được từng tháng là 200.000

– 500.000 đồng kèm theo giấy khen thưởng.

Hệ thống tiền thưởng nhằm mục đích để kích thích năng suất làm việc của người lao

động phải thưởng đúng người, đúng việc và đúng bộ phận, tránh thưởng lan man và sử dụng

tiền thưởng không đúng mục đích.

Động viên thông qua phúc lợi

Để phát huy tác dụng của công tác đãi ngộ nhân sự trong Trung tâm, thì ngoài việc thực

hiện tốt công tác tiền lương, Trung tâm cần chú ý đến trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi cho người

lao động bởi các lý do chính là:

Giúp người lao động khắc phục được những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể.

Bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện

không ổn định, thuận lợi nhưng chưa được tính vào trong khoản lương cơ bản của người lao

động. Phụ cấp có tác dụng tao sự công bằng cho người lao động. Bảo đảm cuộc sống cho

người lao động như hỗ trợ tiền thuê nhà, tiền khám chữa bệnh,... Phúc lợi làm tăng uy tín của

doanh nghiệp trên thị trường, người lao động luôn chú ý tới các doanh nghiệp cung cấp phúc

lợi cho họ từ đó khiến họ phấn đấu trong công việc. Phúc lợi cũng là một công cụ để tuyển mộ,

tuyển dụng và giữ gìn nguồn lao động cho doanh nghiệp.

Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, giúp người lao độngluôn cố

gắng trong công việc từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Khi người lao động gặp

phải những rủi ro không đáng có, có thể gây ra ảnh hưởng tới sức khoẻ, sức làm việc của họ...




thì chính những phúc lợi sẽ giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao

đông như BHXH, BHYT...

Vì vậy, Trung tâm cần không ngừng nâng cao, hoàn thiện công tác này thông qua việc

không ngừng mở rộng các hình thức đãi ngộ, mở rộng các định mức. Định mức các khoản trợ

cấp, phụ cấp và phúc lợi tăng lên dựa trên cơ sở năng suất lao động và chất lượng công việc

của người lao động tăng. Điều này sẽ phát huy tác dụng của công tác này, giúp cho người lao

động luôn luôn phấn đấu, cố gắng sáng tạo để hoàn thành công việc một cách nhanh nhất và tốt

nhất. Nó đảm bảo công bằng chính xác cho từng người lao động.

Mỗi một hình thức đãi ngộ mang lại hiệu quả riêng, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể. Vì

vậy Trung tâm cần áp dụng linh hoạt, kết hợp các hình thức đãi ngộ một cách hợp lý nhất, phải

tìm hiểu, biết rõ chức năng của từng bộ phận, từng lao động nhận được khoản đãi ngộ. Có như

vậy đãi ngộ tại Trung tâm mới ngày càng phát huy tác dụng và phù hợp với tình hình hội nhập

hiện nay.

Tuy nhiên, một số khoản phúc lợi đang áp dụng còn thấp hoặc không phù hợp vì vậy nên

thay đổi một số mức và đưa ra them một số hình thức khác thể hiện sự quan tâm hơn của

Trung tâm đối với cán bộ nhân viên.

Chế độ Mức đang áp dụng Mức đề nghị

Sinh nhật Chưa có 400.000 đồng

Cưới hỏi 500.000 đồng 1.000.000. đồng

Đau ốm,khó khăn Chưa có 600.000 đồng

Ngày quốc tế phụ nữ 200.000 đồng 300.000 đồng

Ngày phụ nữ Việt Nam Chưa có 300.000 đồng

Bảng 3.2 Hình thức phúc lợi đề nghị

3.2. Các giải pháp phi tài chính.

Theo xu hướng tất yếu của thời đại, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con

người ngày càng cao hơn nữa. Nhân viên tại Trung tâm họ không chỉ có những nhu cầu vật

chất mà nhu cầu tinh thầncũng rất lớn. Chính vì vậy Trung tâm sẽ phải nỗ lực hơn nữa trong

việc đổi mới, hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính để góp phần nâng cao đời sống vật chất

cũng như tinh thần lao động của họ tại Trung tâm.




3.2.1. Động viên thông qua công việc

Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc

Trung tâm phải làm sao để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mà cả ban lãnh đạo

và đồng nghiệp đều ghi nhận những nỗ lực và thành công của họ. Trung tâm nên khen trực tiếp

ngay sau khi họ hoàn thành công việc được giao và khen trước đông đảo mọi người nếu có thể.

Còn đối với những thành quả lớn hơn, các nhà quản trị nên có thêm những phần quà nhỏ để

khen thưởng cho nhân viên.

Việc khích lệ nhân viên còn có thể được thực hiện bằng cách: khi nhân viên hoàn thành

công việc được giao hoặc đạt được các thành quả lớn thì họ sẽ có khả năng được đề bạt, thăng

chức. Muốn làm được điều đó Trung tâm nên đề cao các yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn

thăng chức, tránh đề bạt theo thâm niên. Vì nó sẽ làm cho các nhân viên, đặc biệt là nhân viên

trẻ sẽ không muốn cố gắng nữa, trong suy nghĩ của họ là một cảm giác chán nản và điều đó

khiến cho hiệu quả công việc không được cao, họ không có cơ hội thăng tiến thì chẳng cần cố

gắng nhiều làm gì.

Có sự ghi nhận công lao của nhân viên đúng lúc, kịp thời

Không phải bất kỳ người lao động nào cũng chăm chỉ làm việc vì lương, vì thưởng. Đôi

khi 1 lời thăm hỏi, động viên kịp thời còn quý giá hơn cả những khoản thưởng Nó cho thấy

rằng các nhà lãnh đạo chưa quan tâm thật nhiều đến tâm lý của người lao động. Qua các khảo

sát về Trung tâm thì các chỉ số đánh giá mức độ thân thiết giữa các nhân viên với nhau cao hơn

khá nhiều so với mức độ thân thiết giữa nhân viên với lãnh đạo. Với mối quan hệ đó giữa nhân

viên cùng các nhà lãnh đạo, kèm theo sự ghi nhận công lao của họ không kịp thời sẽ dẫn đến

việc nhân viên kém nhiệt tình trong công việc, hoặc chỉ làm cho xong việc.

Do vậy, ban lãnh đạo Trung tâm cần xem xét lại công tác này. Bên cạnh việc khen

thưởng bằng tiền, có thể trích một phần tiền thưởng của họ để làm bằng khen, giấy ghi nhận sự

cống hiến của họ. Đó là một việc làm vừa thiết thực lại có tác động khá lớn đến tâm lý nhân

viên.

3.2.2. Động viên nhân viên qua môi trường làm việc

Xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong mỗi một doanh nghiệp, một sự

quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích lệ động viên của lãnh đạo cũng có ý nghĩa lớn lao đối

với nhân viên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo hãy quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên, hãy động

viên họ khi giao nhiệm vụ và khen thưởng họ khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong việc




đánh giá và đối xử với nhân viên các nhà quản trị hãy hạn chế yếu tố tình cảm, chuyện công và

chuyện tư luôn tách rời, không để đang xen vào nhau. Tốt nhất các nhà quản trị nên định ra

những chuẩn mực rõ ràng, công khai làm căn cứ để nhận xét và đánh giá, sử dụng nhân viên.

Không nên ưu ái đối với nhân viên này mà chèn ép nhân viên khác.

Nhiều công trình nghiên cứu khẳng định, điều kiện làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng

ồn… đều ảnh hưởng đến trạng thái lao động của người lao động. Muốn cho trạng thái của tập

thể được cân bằng và ổn định cần phải cải thiện điều kiện làm việc sao cho tốt nhất. Để làm

được điều đó, cần:

Các phòng ban nên được bố trí lại, ở các phòng ban chức năng mỗi người có bàn làm việc

riêng, diện tích trung bình nơi làm việc 4m2/người, sắp xếp thành hàng tạo lối đi ở giữa, mỗi

phòng nên được trang bị điện thoại và máy in…

Trung tâm đảm bảo ánh sáng cho tất cả nơi làm việc, mỗi phòng ban đều phải tiếp xúc với

một mặt không gian có cửa sổ rộng 1,5m2. Ngoài ra màu sắc trong phòng phải hoài hòa, mỗi

phòng điều được trang bị đèn ống để đảm bảo đủ ánh sang cho tất cả phòng ban làm việc, cần

bố trí cây xanh trong phòng làm việc để tạo không gian thoải mái trong phòng làm việc, giúp

nhân viên thư giãn vào thời gian nghỉ ngơi.

Tổ chức các phong trào văn nghệ thể thao trong các dịp lễ hội nhằm tạo điều kiện để rèn

luyện thân thể và tạo mối quan hệ cho các công nhân viên trong công ty, tạo mối quan hệ làm

việc giữa nhân viên cấp trên và nhân viên cấp dưới thân mật, cởi mở và không căn thẳng. Mọi

người giúp đỡ nhau hoàn thành công việc khi có người quá bận rộn hoặc đau yếu.

3.2.3. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động

3.2.3.1. Tham gia đổi mới tổ chức

Mỗi năm Trung tâm nên tổ chức cuộc hợp chung của toàn Trung tâm vào cuối năm để

tổng kết kết quả lao động kinh doanh trong năm và tập hợp ý kiến của tất cả nhân viên ở Trung

tâm về những vấn đề họ muốn thay đổi, tạo điều kiện để mọi người trình bày ý kiến về điều họ

muốn ở Trung tâm. Từ đó Trung tâm có những hướng đổi mới phù hợp với nguyện vọng của

đại đa số của nhân viên cũng như hướng có lợi cho Trung tâm.

3.2.3.2. Tham gia ra quyết định

Khi công ty có những quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao

động. Trước tiên, Trung tâm đưa ra thông báo xuống từng tổ, từng bộ phận để từng tổ, từng bộ




phận tiến hành lấy ý kiến của người lao động rồi đưa lên tổ trưởng. Sau đó công ty tổ chức một

cuộc hợp với các tổ trưởng và trưởng bộ phận để thông qua họ lấy ý kiến đóng góp của toàn bộ

nhân viên các bộ của công ty rồi mới quyết định.

3.2.3.3. Cơ hội thăng tiến

Sự thăng tiến của mọi người là con đường dẫn đến thành đạt thõa mãn nhu cầu làm việc

mà còn giúp họ ổn định về mặt vật chất và tin thần giúp họ làm việc hăng say có trách nhiệm

đối với công việc và công ty hơn, cho nên các nhà lãnh đạo cần phải cho nhân viên nhìn thấy

một cơ hội thăng tiến một tương lai tươi sáng đang chờ đợi họ phía trước.

Để mở ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên công ty:

Phòng nhân sự nên chủ động hơn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên, chủ động

tiến cử nhân viên tiên tiến có thành tích tốt cho giám đốc. Phải cho nhân viên biết rằng thành

tích trong quá khứ và năng lực cá nhân của họ ảnh hưởng đến thăng tiến sau này.

Trong quá trình làm việc, cần luân chuyển cán bộ có năng từ phòng ban này sang phòng ban

khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và cho sự thăng tiến trong tương lai.

3.3. Kết hợp đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Trong công tác đãi ngộ lao động tại bất kỳ doanh nghiệp nào thì đãi ngộ tài chính bao giờ

cũng có vai trò quan trọng. Bởi vì nó là phần đãi ngộ mà người lao động dễ dàng thấy được,

tác động trực tiếp đến quyền lợi của người lao động. Nhờ phần đãi ngộ này mà người lao động

có thể trang trải cuộc sống hàng ngày và thực hiện tốt một số công việc khác. Phần đãi ngộ tài

chính còn có tác động rất lớn trong việc khuyến khích, giữ gìn lao động hiện tại, thu hút những

lao động có trình độ phục vụ cho doanh nghiệp... qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, bên cạnh đãi ngộ tài chính thì ta không thể bỏ qua đãi ngộ quan trọng khác là

đãi ngộ phi tài chính. Người lao động không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất mình có được,

mà còn chú ý đến lợi ích tinh thần mà doanh nghiệp dành cho họ. Phần đãi ngộ phi vật chất

này còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới đời sống tinh thần, đời sống hàng ngày của

người lao động. Đời sống tinh thần của người lao động phong phú, người lao động luôn an

tâm, thoải mái khi làm việc, không bị áp lực công việc đè nặng, từ đó hiệu quả lao động cũng

tăng lên.

Vậy để phát huy tối đa hiệu quả của chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty cần phải kết

hợp chính sách đãi ngộ tài chính với chính sách đãi ngộ phi tài chính sao cho hợp lý, để người




lao động luôn cố gắng trong công việc, giữ họ ở lại làm việc lâu dài, thu hút những lao động

mới có trình độ tới phục vụ cho Công ty.




KẾT LUẬN

Qua quá trình nghiên cứu em nhận thấy, công ty đã có những nỗ lực trong việc nâng cao

chất lượng đời sống vật chất và quan tâm, chăm lo đến đời sống tinh thần của người lao

động: Quyết toán tiền lương của Công ty được thực hiện theo kế hoạch, nhanh chóng và

chính xác, mọi lao động đều có thể hiểu về quỹ lương và cách phân phối lương của của

Công ty. Chính sách tiền thưởng đã góp phần tạo ra động lực cho người lao động. Công tác

chi trả, thực hiện trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi theo chính sách của nhà nước được Công ty tiến

hành tốt và có tác động lớn tới người lao động. Không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất

của nhân viên mà Công ty còn cố gắng quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động.

Điều đó đã giúp Công ty đạt được nhiều kết quả khả quan cả trong hoạt động kinh doanh và

trong công tác đãi ngộ nhân sự.

Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại trong công tác này: Chưa có quy định về mức

thưởng dành cho những lao động hoàn thành vượt định mức mà công ty yêu cầu khiến họ

không có nhiều động lực để làm việc tích cực hơn nhằm tăng năng suất lao động. Công ty

chỉ chú trọng vào các phần thưởng vật chất, chưa chú trọng khen thưởng về các giá trị tinh

thần.

Ban lãnh đạo Công ty chưa thực hiện tốt việc động viên nhân viên khi họ chưa hoàn thành

tốt công việc được giao: Hoàn thành định mức lao động và công tác phân tích công việc

nhằm xây dựng mức thưởng phù hợp đối với công tác trả lương theo sản lượng. Các giải

pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính nhằm nâng cao đời sống tinh thần của người lao

động.

Sau một thời gian thực hiện, đề tài của em đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra là nghiên

cứu để đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động trong công ty

góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, đồng thời giúp cho

công ty thu hút được những lao động mới, giữ chân người lao động hiện tại, nâng cao vị thế

cho công ty.

Trong tương lai Trung tâm có thể giải quyết chính sách đãi ngộ nhân viên tốt hơn nữa ví dụ

như: Hàng tháng khen thưởng cho nhân viên đạt hiệu quả cao nhất trong công việc, tặng quà

cho nhân viên vào các ngày lễ 8/3, 20/10, tổ chức sinh nhật tập thể, chế độ nghỉ thai sản,

nghỉ bệnh hợp lý, tổ chức đi du lịch cho nhân viên 1 năm 1 lần.




PHỤ LỤC, TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) GS.TS Phạm Vũ Luận, “Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại”, 2004, NXB

Thống Kê.

2) ThS Vũ Thuỳ Dương , Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên ), “Giáo trình quản trị nhân sự” ,

2005, NXB Thống Kê.

3) Chung Ju Yung, “Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách”, 2004, NXB Trẻ TP

HCM.

4) TS.Trần Thanh Hội – Quản trị Nhân sự - Nhà Xuất Bản Thống kê ,2006.

5) Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2004, NXB Lao động –

Xã hội.

6) Văn bản chính sách tiền lương mới,Nhà Xuất Bản Tài Chính,2005.

7) Tạo động lực làm việc,Nhà Xuất Bản Trẻ,2005.

8) Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An

Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA.

9) Bảng tiền lương của phòng tổ chức hành chính – kinh doanh Trung Tâm Đào Tạo Quản

Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA.

10) Một số bài luận văn ở thư viện trường Cao Đẳng Viễn Đông.

thỰc trẠng cÔng tÁc ĐÃi ngỘ lao ĐỘng tẠi trung tÂm ĐÀo tẠo quẢn trỊ mẠng...

Education