t.c. Çukurova Ünİversİtesİ · anahtar kelimeler: stratejik yönetim, strateji, rekabet...

T.C.

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERİN İZLEDİKLERİ REKABET

STRATEJİLERİ : ADANA’DAKİ KOBİLER ÜZERİNDE

BİR ÇALIŞMA

Sadullah KISACIK

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Adana 2005

T.C.

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI


STRATEJİLERİ : ADANA’DAKİ KOBİLER ÜZERİNDE

BİR ÇALIŞMA

Sadullah KISACIK

DANIŞMAN : Doç. Dr. Ünal AY

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Adana 2005

iii

ÖZET


STRATEJİLERİ : ADANA’DAKİ KOBİLER ÜZERİNDE BİR ÇALIŞMA

Sadullah KISACIK

Yüksek Lisans, İşletme Anabilim Dalı

Danışman: Doç. Dr. Ünal AY

Ağustos 2005, 107 Sayfa

Strateji kavramı savunma alanında geniş olarak kullanılan bir kavram olmakla

birlikte zaman içerisinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır.Yönetim

biliminde özellikle firmaların ya da şirketlerin rakiplerine karşı izleyeceği stratejiler,

önce Stratejik Planlama ve daha sonra da Stratejik Yönetim adı verilen bir disiplinin

doğmasına neden olmuştur. Günümüzde Stratejik Yönetim, yönetim biliminde çok

önemli araştırma alanlarından birini oluşturmaktadır.

Globalleşen dünyada artan rekabet ortamında şirketler hızla Stratejik Yönetim

tekniklerinden yararlanarak, örgütsel yapılarını, sistemlerini, süreçlerini yeniden

yapılandırmaktadırlar. Geleceğin şartlarının çok daha rekabetçi olacağına şüphe yoktur.

Bunun farkında olanlar geleceği kazanmak için şimdiden mücadele içerisindedirler.

Bu tez çalışmasında işletmelerin izleyebileceği rekabet stratejileri ve bu rekabet

stratejilerinin özellikleri literatür çalışması yapılarak belirlenmiştir. Bu literatür

çalışması sonucunda elde edilen bilgilere göre küçük ve orta ölçekli işletmelerin rekabet

stratejilerini ölçümleyecek bir anket hazırlanarak Adana Sanayi Odasına kayıtlı

KOBİ’lere uygulanmıştır.

Anket çalışması ile ilgili veriler SPSS paket programı kullanılarak

değerlendirilmiş, Adana KOBİ’lerinin izledikleri rekabet stratejilerinin perspektifi

çıkartılmıştır. Anket sonucunda elde edilen bulgulara göre; firmaların en fazla

uyguladığı stratejinin toplam maliyet stratejisi olduğu saptanmıştır. Ayrıca stratejik

kararların çoğunlukla firma sahipleri tarafından alındığı ve bu kararların genellikle

büyüme yönünde olduğu tespit edilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Stratejik Yönetim, Strateji, Rekabet Stratejileri, Stratejik Plan,

KOBİ

iv

ABSTRACT

THE COMPETITION STRATEGIES OF SMALL AND MEDIUM SIZE

BUSINESSES FOLLOW: A STUDY ABOUT SME’S IN ADANA

Sadullah KISACIK

Master Thesis, Department Of Bussiness Administration

Supervisor: Doç. Dr. Ünal AY

August 2005, 107 Pages

The meaning of strategy has started to being used at management field as well

as having a fruquent use in defending area. The strategies that the firms and

companies follow had caused to being of discipline that first called Strategic Planning

and then strategic Management. Nowadays, Strategic Management is one of the most

important searching areas in science of management .

In global world today considiring the rising level of competition we could

say the firms are rapidly remaintaining their organizational structures , systems and

their process. There is no doubt the coming future conditions would be far more

difficult .And who realized this are the ones that started to struggle with it.

The Competition Strategies and its special features which firms would follow

are described by doing literature work in this thesis study.

At the end of this literature work an inquiry that can measure the competition

strategies of small and medium administrations had been prepared and was applied to

SMEs that are registered to Adana Sanayi Odası (Chamber of Adana Industry).

The datas about inquiry work were evaluated by using SPSS programme, and

the competition strategies Adana SMEs follow were taken out. And it was understood

that the popular strategy which firms use is the total cost according to the result of

inquiry.

Also, it was found out that the strategic desicions are mostly made by the owners of

firm and these desicions are usually made for the firms to get bigger.

Key Words: Strategic Management, Strategy, Strategies of Competition, Strategic

Plan, SME

v

ÖNSÖZ

Hızla değişen dünyada bireylerin , organizasyonların ve hatta ülkelerin ayakta

kalabilmeleri için stratejik düşünmeye ve stratejik karar almaya her zamankinden daha

fazla ihtiyacı vardır. Çünkü, bugüne hazır olmayanın yarına hazır olması daha güç

olacaktır.

Bu çalışmanın amacı; Adana küçük ve orta ölçekli işletmelerinin rekabet

stratejilerinin temel unsuru olan toplam maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma

stratejilerine yaklaşımını incelemek, rekabet stratejilerini oluşturma biçimlerini

tanımlamaktır.

Konunun seçiminden itibaren çalışmanın her aşamasında engin bir hoşgörüyle

yakın desteğini ve ilgisini esirgemeyen değerli hocam Çukurova Üniversitesi İktisadi

ve İdari Bilimler Fakültesi işletme bölümü öğretim üyesi Doç. Dr. Ünal AY’a en içten

teşekkürlerimi sunmayı bir borç bilirim.

İş yükümü hafifleterek tez çalışmalarıma zaman ayırmamı sağlayan çalışma

arkadaşlarıma teşekkür ederim.

Ağustos 2005 Sadullah KISACIK

vi

İÇİNDEKİLER

Sayfa ÖZET………………………………………………………………………………...….iii

ABSTRACT……..……………………………………………………………………...iv

ÖNSÖZ………………………………………………………………………………….v

TABLOLAR LİSTESİ...……………………………………………………………......x

ŞEKİLLER LİSTESİ…………………………………………………………………...xii

BÖLÜM 1

GİRİŞ

1.1. Araştırma Problemi……………………………………………………………….....1

1.2. Araştırmanın Amacı ve Önemi……………………………………………………...1

1.3. Hipotezler…………………………………………………………………………...2

1.4. Araştırmanın Sınırlılıkları…………………………………………………………...3

1.5. Araştırma Planı………………………………………………………………….......4

BÖLÜM 2

STRATEJİ KAVRAMI

2.1. İşletmeler İçin Stratejinin Önemi…………………………………………………...9

2.2. Stratejinin İşletmeye Sağlayacağı Faydalar…………………………....…………..11

2.3. Stratejinin Benzer Kavramlarla İlişkisi…………………………………………....13

2.3.1. Strateji ve Politika…………………………..………………………………13

2.3.2. Strateji ve Taktik……………………………..……………………………..13

2.3.3. Strateji ve Program……………………………..…………………………...14

2.3.4. Strateji ve Yöntem…………………...…………..………………………….14

2.3.5. Strateji ve Plan……………………………………..………………………..14

2.4. Stratejinin Öğeleri…………………………………………………………………15

2.4.1. Faaliyet Sahası……..………………………………………………………..15

2.4.2. Gelişme Vektörü………..…………………………………………………...15

2.4.3. Rekabet Avantajı………..…………………………………………………..16

2.4.4. Sinerji…………………...…………………………………………………..16

2.4.5. Dış Çevresel Öğeler……..…………………………………………………..17

vii

2.5. Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama…………………………….…………….18

2.5.1. Stratejik Yönetim…..………………………………………….……………18

2.5.2. Stratejik Yönetimin Özellikleri……………………………………………..21

2.6. Stratejik Planlama…………………………………………………………………26

2.6.1. Planlama Aşamaları………………………………………………………...27

2.7. Stratejik Yönetimde Liderlik Modelleri…………………………………………...28

2.7.1. Girişimci Lider……………………………………………………………...28

2.7.2. Tepkici Lider………………………………………………………………..29

2.7.3. Planlayıcı Lider……………………………………………………………..30

BÖLÜM 3

STRATEJİDE DIŞ ÇEVRE ANALİZİ

3.1. Dış Çevrenin Tanımı Ve Çevre Faktörleri………………………………………...31

3.1.1. Gerçek Dış Çevre…………………………………………………………...31

3.1.2. Algılanan Dış Çevre………………………………………………………...31

3.1.3. Karar alanı veya uygulama çevresi………………………………………….31

3.2. Dış Çevre Faktörleri……………………………………………………………….32

3.2.1. Küresel Dış Çevre…………………………………………………………..32

3.2.2. Ulusal (Genel) Dış Çevre…………………………………………………...32

3.2.3. İş Çevresi…………………………………………………………………....33

3.3. Çevre Analizinin Süreci…………………………………………………………...33

3.3.1. Hazırlık Çalışmaları………………………………………………………...33

3.3.2. Kritik Belirtiler Tespit Edilir……………………………………………….33

3.3.3. Her Bir Kritik Alanın Tarihi Gelişimi Gözden

Geçirilerek Teşhisi Yapılır…………………………………………………33

3.3.4. Geleceğe Yönelik Tahminler Yapılır.………………...…………………....33

3.4. Swot Analizi………………………….……………………………………………34

3.5. Rekabet Stratejisinde Sektör Analizi……………………………………………....37

3.6. Rekabet Stratejisinde Rakip Analizi……………………………………………….38

3.7. Rakibin Hedefleri Ve Stratejik Konuşlanma………………………………………39

3.7.1. Varsayımlar………………………………………………………………....39

3.7.2. Mevcut Strateji……………………………………………………………...39

3.7.3. Yetenekler………………...………………………………………………...40

3.8. Bir Rakip İstihbarat Sistemi İhtiyacı………………………………………………40

viii

BÖLÜM 4

GENEL REKABET STRATEJİLERİ

4.1. Toplam Maliyet Liderliği………………………………………………………….44

4.2. Farklılaştırma………………………………………………………………………45

4.3. Odaklanma…………………………………………………………………………46

4.4. Arada Sıkışıp Kalmak……………………………………………………………...49

4.5. Genel Stratejilerin Riskleri………………………………………………………...49

4.5.1. Toplam Maliyet Liderliği Riskleri…………………………………..………49

4.5.2. Farklılaştırmanın Riskleri……………………………………………….…..50

4.5.3. Odaklanmanın Riskleri……………………………………………………...50

4.6. Kaynak Tabanlı Strateji……………………………………………………………50

4.7. Yatay Bütünleşme Stratejileri……………………………………………………...51

4.7.1. Pazara nüfuz etme……...…………………………………………………...52

4.7.2. Mamul farklılaştırma…………………...…………………………………..52

4.7.3. Pazar Farklılaştırma…………………………………...…………………....52

4.8. Dikey Bütünleşme Stratejileri……………………………………………………..53

4.8.1. İleriye Doğru Dikey Bütünleşme…………..…………………………….....53

4.8.2. Geriye Doğru Dikey Bütünleşme……...…………………………………...54

4.9. Çeşitlendirme Stratejileri…………………………………………………………..56

4.9.1. Tek Yönlü Çeşitlendirme….…………..…………………………………....56

4.9.2. Pazar Çeşitlendirme…......………………………………………………….56

4.9.3. Mamul Çeşitlendirme…..…………………………………………………..57

4.9.4. Çok Yönlü Çeşitlendirme …………………………………...……………..57

4.10. Dış Büyüme Stratejileri…………………………………………………………..58

4.11. Stratejik Senaryo (Oyun Teorisi)…..……………………………………………..59

4.12. Stratejik İttifaklar…………………………………….…………………………...63

4.13. İşletmelerin Rekabet Gücünün Yükseltilmesi……………………………………64

BÖLÜM 5



5.1. Adana Ekonomisi………………………………………………………………….68

5.2. Evren ve Örneklem Seçimi………………………………………………………...72

ix

5.3. Anket ve Verilerin Toplanması……………………………………………………73

5.4. Verilerin Analizi…………………………………………………………………...74

BÖLÜM 6

ARAŞTIRMA SONUCU ELDE EDİLEN

BULGULAR VE DEĞERLENDİRMELER

6.1. Araştırmaya Katılan İşletmelerin İzledikleri

Rekabet Stratejilerinin Genel Özellikleri Hakkında Bilgiler……………………...76

6.2. Hipotezlerin Testi………………………………………………………………….88

6.2.1. Sektörel Durum İle İlgili Hipotez Testleri………………………………......88

6.2.2. İşletme Büyüklüğü İle İlgili Hipotez Testleri……………………………….91

BÖLÜM 7

DEĞERLENDİRME VE SONUÇ

7. Değerlendirme ve Sonuç...…………………………………………………………..94

KAYNAKÇA…………………………………………………………………………..98

EKLER……...………………………………………………………………………..104

ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………….107

x

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 2.1: Stratejilerin Ortak Özellikleri……………………………………………….23

Tablo 2.2: Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim………………………………...24

Tablo 2.3: Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi……………………………………...25

Tablo 2.4: Stratejik Planlama Soruları…………………………………………………26

Tablo 4.1: Üç Genel Stratejinin Gereklilikleri ve Özellikleri………………………….48

Tablo 4.2: Stratejik İttifakların Yarar ve Sakıncaları…………………………………..64

Tablo 6.1: Firmaların Sektörlere Göre Dağılımı……………………………………….76

Tablo 6.2. Firmaların Sektörel Durumları……………………………………………...76

Tablo 6.3: İşletmelerin Sektörel Durumları…………………………………………….77

Tablo 6.4: Sektörlere Göre Toplam Maliyet Stratejisi İzleme Durumları……………...78

Tablo 6.5: Düşük Maliyet Stratejisinin Pazar Payının Artışına Etkisi…………………79

Tablo 6.6: Sektörlere Göre Düşük Maliyet Stratejisinin

Pazar Payının Artışına Etkisi……………………………………………….80

Tablo 6.7: İşletmelerin Ürün Farklılaştırma Yöntemleri……………………………….81

Tablo 6.8: Ürün Farklılaştırmanın Sonuçları …………………………………………..81

Tablo 6.9: Ürün/Hizmet Odak Noktalarının Dağılımı………………………………….82

Tablo 6.10: Firmaların Rakiplerin Olası Hamle ve Strateji

Değişikliklerini Takip Etme Durumu……………………………………...82

Tablo 6.11: Firmaların Rakiplerin Savunmasız Olduğunu Bilme Durumları………….83

Tablo 6.12: Firmaların Rakiplerinin Yeteneklerini Bilme Dağılımları………………...83

Tablo 6.13: Firmaların Rakiplerinin Gelecekteki Hedeflerini

Bilme Dağılımları………………………………………………………….84

Tablo 6.14: Firmaların Sektöre Girebilecek Potansiyel

Rakiplerini Analiz Etme Durumu………………………………………..84

Tablo 6.15: Firmaların Rakipleri ile İlgili Bilgileri Elde Etme Durumu……………….85

Tablo 6.16: Rakiplerin Rekabete Cevap Verme Durumu………………………………85

Tablo 6.17: İşletmelerde Stratejik Kararların Verilmesinin Dağılımı…………………86

Tablo 6.18: Firmaların Büyüme Stratejilerinin Dağılımı………………………………87

Tablo 6.19: Firmaların Yazılı Stratejik Plan Dağılımı…………………………………87

Tablo 6.20: Sektörel Durum İle Toplam Maliyet Stratejileri

Arasındaki İlişkinin Hipotez Testleri……………………………………...88

Tablo 6.21: Sektörel Durum ile Farklılaştırma Stratejileri Arasındaki İlişki……….….89

xi

Tablo 6.22: Sektörel Durum İle Odaklanma Stratejileri Arasındaki İlişki…………….90

Tablo 6.23: İşletme Büyüklüğü İle Toplam Maliyet Stratejileri

Arasındaki İlişki….………………………………………………………..91

Tablo 6.24: İşletme Büyüklüğü ile Farklılaştırma Stratejileri Arasındaki İlişki……….92

Tablo 6.25: İşletme Büyüklüğü İle Odaklanma Stratejileri Arasındaki İlişki………….93

xii

ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 2.1. Stratejik Yönetime Sistemsel Yaklaşım…………………………………......19

Şekil 3.1. Swot Analizi Alanları………………………………………………………..36

Şekil 3.2. Stratejik Karar Vermede Swot Analizi………………………………………36

Şekil 3.3. Sektör Analizinin Unsurları………………………………………………….37

Şekil 3.4. Rakip Analizinin Bileşenleri………………………………………………...38

Şekil 4.1. Üç Genel Rekabet Stratejisi Arasındaki Fark……………………………….47

Şekil 4.2. Büyüme ve Gelişme Stratejileri……………………………………………..55

Şekil 4.3. İşletme ve Ülke Dışı Büyüme Stratejileri…………………………………....59

Şekil 4.4. Stratejik Oyun ve Değer Ağı………………………………………………...61

1

BÖLÜM 1

GİRİŞ

1.1. Araştırma Problemi

Tüm dünyada globalleşme, hızlı teknolojik değişim, yeni oluşan pazarlar,

müşteri beklentilerinin değişmesi v.b nedenler sonucu ortaya çıkan ve her geçen gün

giderek daha da ezici rekabet karşısında organizasyonlar daha stratejik düşünmek,

stratejik planlamaya ve stratejik karar almaya eskisinden daha fazla önem vermek

zorunda kalmışlardır.

Stratejik Yönetim daha önceleri holdinglerin ve büyük ölçekli işletmelerin

gündemindeyken günümüzde küçük ve orta ölçekli işletmeler içinde çok önemli bir

kavram haline gelmiştir. Buradaki temel problem, işletmelerin içinde bulundukları

sektörlerin durumu hakkında yeterli öngörüye sahip olamamaları, bu nedenle de ileriye

dönük stratejileri belirlemede zorlanmalarıdır. Diğer bir problem küçük ölçekli

işletmelerin orta ölçekli işletmelere göre stratejik yönetim tarzını uygulama yerine günü

kurtarmaya çabalamasıdır.

1.2. Araştırmanın Amacı ve Önemi

Bu araştırmanın amacı Adana’da faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli

işletmelerin sektörel durumlarını belirlemek, bu sektörel durumlara göre uyguladıkları

temel stratejileri ortaya koymaktır. Bu genel amaçlar çerçevesinde araştırmanın alt

amaçları aşağıda belirtilmiştir.

• Küçük ve orta ölçekli işletmelerin uyguladıkları temel stratejileri

gerçekleştirmede kullandıkları yöntemleri belirlemek.

• Küçük ve orta ölçekli işletmelerin uyguladıkları stratejilerin sonuçlarını tayin

etmek.

• Küçük ve orta ölçekli işletmelerin rakiplerinin analizlerini ne şekilde yaptıklarını

belirlemek.

• Küçük ve orta ölçekli işletmelerin rekabet hamlelerine karşı cevap verme

durumlarını ortaya koymak.

2

• Küçük ve orta ölçekli işletmelerde sektörlere göre stratejik gruplaşmaların ne

yönde olduğunu belirlemek.

• Küçük ve orta ölçekli işletmelerde stratejik kararların nasıl ve ne yönde

alındığını belirlemek.

1.3. Hipotezler

Araştırmada test edilecek hipotezler aşağıda belirlenmiştir:

Hipotez 1: İşletmelerin toplam maliyet stratejisi uygulamasıyla sektörel durum arasında

ilişki vardır.

Hipotez 2: Sektörel durum ile toplam maliyet stratejisinin pazar payını arttırması

arasında ilişki vardır.

Hipotez 3: Sektörel durum ile rekabette tasarımla farklılık yaratma arasında ilişki vardır.

Hipotez 4: Sektörel durum ile rekabette satış ve pazarlama ile farklılık yaratma arasında

ilişki vardır.

Hipotez 5: Sektörel durum ile rekabette serviste farklılık yaratma arasında ilişki vardır.

Hipotez 6: Sektörel durum ile rekabette üründe farklılık yaratma arasında ilişki vardır.

Hipotez 7: Sektörel durum ile rekabette teslimat hızında farklılık yaratma arasında

ilişki vardır.

Hipotez 8: Sektörel durum ile rekabette Kredi vade vb. kolaylıklarla farklılık yaratma


Hipotez 9: Sektörel durum ile rekabette dağıtım kanalları ile farklılık yaratma arasında

ilişki vardır.

Hipotez 10: Sektörel durum ile rekabette markalaşarak farklılık yaratma arasında ilişki

vardır.

Hipotez 11: Sektörel durum ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi arasında

ilişki vardır.

Hipotez 12: Sektörel durum ile belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi arasında ilişki

vardır.

Hipotez 13: Sektörel durum ile belirli bir ürün grubuna odaklanma stratejisi arasında

ilişki vardır.

Hipotez 14: Toplam Maliyet Stratejisi uygulamakla işletme büyüklüğü arasında ilişki

vardır.

3

Hipotez 15: İşletme büyüklüğü ile toplam maliyet stratejisinin pazar payını arttırması


Hipotez 16: İşletme büyüklüğü ile rekabette tasarımla farklılık yaratma arasında ilişki

vardır.

Hipotez 17: İşletme büyüklüğü ile rekabette satış ve pazarlama ile farklılık yaratma

arasında arasında ilişki vardır.

Hipotez 18: İşletme büyüklüğü ile rekabette serviste farklılık yaratma arasında


Hipotez 19: İşletme büyüklüğü ile rekabette üründe farklılık yaratma arasında


Hipotez 20: İşletme büyüklüğü ile rekabette teslimat hızında farklılık yaratma arasında

arasında ilişki vardır

Hipotez 21: İşletme büyüklüğü ile rekabette kredi vade vb. kolaylıklarla farklılık

yaratma arasında arasında ilişki vardır.

Hipotez 22: İşletme büyüklüğü ile rekabette dağıtım kanalları ile farklılık yaratma


Hipotez 23: İşletme büyüklüğü ile rekabette markalaşarak farklılık yaratma arasında


Hipotez 24: İşletme büyüklüğü ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi


Hipotez 25: İşletme büyüklüğü ile belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi arasında ilişki

vardır.

Hipotez 26: İşletme büyüklüğü ile belirli bir ürün grubuna odaklanma stratejisi arasında

ilişki vardır.

1.4. Araştırmanın Sınırlılıkları

Çalışmanın sınırlılıkları aşağıdaki gibidir.

• Uygulanan rekabet stratejilerinin biçimlerinin belirlenmesi küçük ve orta ölçekli

işletmeler ile sınırlıdır.

• Zaman, enerji sınırlılıkları, maliyet ve kontrol güçlüğü nedeniyle araştırma

evreni Adana ili ile sınırlıdır.

• Araştırmaya katılan işletmelerin yöneticilerinin ifadeleri doğru biçimde

anladıkları ve anketi gerçek durum ve görüşlerini yansıtacak şekilde

4

yanıtladıkları kabul edilmiştir. Bunu sağlamak için anket formu anlama ve

cevaplama kolaylığı sağlayacak şekilde tasarlanmış ve uyarlanmıştır.

1.5. Araştırma Planı

Yedi bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde araştırmada yer

verilecek problem, araştırmanın amacı ve önemi, araştırmanın hipotezleri ve

araştırmanın sınırlılıkları hakkında bilgilere yer verilmiştir.

İkinci bölümde, strateji ile ilgili tanımlar, işletmeler için stratejinin önemi,

stratejinin işletmeye sağlayacağı faydalar stratejinin öğeleri hakkındaki bilgiler,

stratejik yönetim hakkında genel bilgiler, stratejik yönetimin özellikleri, stratejik

yönetim ve fonksiyonel yönetim arasındaki başlıca benzerlikler ve farklılıklar, stratejik

planlama ve aşamaları, stratejik yönetimde liderlik modelleri konuları anlatılmıştır.

Üçüncü bölümde, işletmelerin içinde bulunduğu dış çevre ile ilişkileri incelenmiş, bu kapsamda dış çevrenin tanımı ve çevre faktörleri, dış çevre faktörleri, çevre analizinin süreci, swot analizi, rekabet stratejisinde sektör analizi, rekabet stratejisinde rakip analizi konularına yer verilmiştir.

Dördüncü bölümde, işletmelerin izledikleri genel rekabet stratejileri ele alınmıştır. Her bir rekabet stratejisinin özellikleri, uygulamaları, avantajları ve riskleri ele alınmıştır.

Beşinci bölümde, araştırma ile ilgili evren ve örneklem seçiminin nasıl yapıldığı,

anket ve verilerin toplanması sırasına izlenilen yöntemler, verilerin analizinde

kullanılan teknikler hakkında bilgiler verilmiştir.

Altıncı bölümde, küçük ve orta ölçekli işletmelerin izledikleri rekabet

stratejilerini belirlemek amacıyla Adana’daki KOBİ’ler üzerinde yapılan araştırmanın

bulguları ve bu bulguların değerlendirilmesi bulunmaktadır.

Yedinci bölümde, anket çalışması sonucunda elde edilen verilerin ve ortaya

konulan hipotezlerin analizlerinin sonuçlarına dayanılarak Adana küçük ve orta ölçekli

işletmelerin izledikleri rekabet stratejilerinin özellikleri konusunda genel sonuçlar

çıkartılmış ve öneriler belirtilmiştir.

5

BÖLÜM 2

STRATEJİ KAVRAMI

Strateji , kelime anlamı itibariyle, sevk etme, yöneltme, gönderme, götürme ve

gütme demektir. Kelimenin eski Yunan generallerinden Strategos’ un bilgi ve sanatına

atfen kullanıldığı sanılmaktadır (Kenneth, 1971, 26).

Strateji konusu üzerinde ilk çalışmalardan birini gerçekleştiren A.D.Chandler

(1962) stratejiyi; işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçları

gerçekleştirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynakları tahsis ederek uygun faaliyet

programlarını hazırlama olarak tanımlamıştır (Chandler, 1962, 13).

Yine konu üzerinde önemli çalışmaları bulunan J. Brian Quinn (1966), stratejiyi

amaçlar ve politikalar bütünü olarak görür ve belli başlı amaçlar, politikalar ve

faaliyetlerden oluşan plan veya model olarak tanımlar (Quinn, 1980, 27).

Chandler ve Antony, stratejiyi tanımlarken amaç belirlemeyi strateji ile birlikte

ele almışlar ve uzun dönemli bir süreç olarak düşünmüşlerdir. Bu yaklaşıma göre

strateji: İşletmenin geçmişteki başarıları, içinde bulunduğu durum ve gelecekte yapmak

istediklerini içeren uzun dönemli bir süreçtir. Quinn, Anthony ve Tilles ise aynı

yaklaşımı benimsemekle birlikte, stratejiyi, amaçlar ve politikalar toplamı olarak

düşünmektedirler.

Bu yazarların tanımlamalarının ortak noktası ise, hepsinin stratejiyi rasyonel bir

planlama çabası sonucunda ortaya çıkan ve birbirini takip eden faaliyetler dizisi olarak

ele almalarıdır. Bu benzerlikten hareketle yukarıdaki tanımlar, stratejide klasik yaklaşım

olarak değerlendirilebilir (Dinçer, 1993, 19).

Strateji, işletmenin hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini; ne tür bir işletme

olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunları

gerçekleştirmek için gerekli yöntemlere verilen addır (Kenneth, 1971, 28).

Hofer ve Schendel (1979, 16) ise stratejiyi, işletmenin iç kaynakları ve

kabiliyetleriyle, dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetler

olarak ele almaktadırlar.

Bir başka tanım stratejiyi, işletmenin temel amaç ve hedeflerinin, bunlara

ulaşmak için gerekli faaliyet programlarının seçilmesi ve işletmenin çevresiyle ilgili

6

olarak kaynaklarını tahsis etmesi şeklinde açıklanmaktadır (McCarthy, Minichiella ve

Curan, 1977, 49).

Michael Porter (1980, 38), stratejiyi daha çok pazarla ilgili olarak

açıklamaktadır. Porter’ a göre pazardaki rekabetin seviyesi ve bunun geleceği

belirlendikten sonra, pazar fırsatlarına dayanarak rakiplere üstünlük sağlayacak karar ve

faaliyetlere strateji denilir.

Bütün bu tanımlar yakından incelendiği zaman, stratejinin beş farklı yaklaşımla

ele alındığı söylenebilir. Strateji kimileri tarafından bir plan, kimileri tarafından bir

taktikler bütünü, bir model, çevre içinde bir konumlama ve nihayet bir bakış açısı olarak

görülmekte ve buna göre tanımlanmaktadır.

Strateji, stratejik harekete rehberlik edecek planları, manevraları, modelleri,

pozisyonları ve perspektifleri geliştirerek, bir örgüt için bir odak noktası, uyum ve

ahenk ile amaç yaratmak için kullanılır (Nut ve Backoff, 1992, 55).

Türkçe’ de strateji; sürme, gönderme, götürme ve gütme anlamlarında

kullanılmaktadır. Strateji, bilimsel bir disiplin olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı

öneme borçludur. Savunma ve hücum yönünden askeri amaçları etkin ve verimli bir

şekilde geliştirebilme, tarih boyunca orduların stratejik gücünün göstergesi olmuştur

(Akat, 1998, 102).

Stratejinin temel ilkesi; işletmenin kısa vadeli kazançlar elde etmek uğruna, uzun

vadeli hedeflerinden fedakarlık yapmamasıdır (Akat, 1998, 103).

Strateji işletmenin temel amaçlarını en elverişli koşullarda gerçekleştirmek üzere

sahip olunan kaynakları ve yeteneği kullanma bilim ve sanatı demek mümkündür (Akat,

1998, 158).

İşletmenin seçeceği stratejiler; her şeyden önce uzun vadede ayakta kalmasına

hizmet edecek, organizasyonun ve içinde bulunduğu endüstrinin genel rekabet

durumuna uygun stratejiler olmalıdır. Firmanın, endüstri ortalamasının üzerinde karlılık

sağlayacak rekabet avantajı elde etmesi ve bunu uzun vadede sürdürmesi stratejik

planlamanın temel hedefidir (Akat, 1998, 102).

Ayırt edici stratejik bir konumlanmayı sağlamak ve onu koruyabilmek için bir

şirketin altı temel ilkeye ihtiyacı vardır (Porter, 2002, 47).

Birinci ilke, doğru hedefle başlamaktır: uzun vadeli büyük yatırım getirisi elde

etmek. Gerçek ekonomik değer ancak sürdürülebilir karlılık temeline oturtulmuş bir

stratejiyle yaratılabilir. Ekonomik değer, eğer müşteriler bir ürün veya hizmet için onu

7

üretmenin maliyetinin üstünde bir fiyat ödemeye razıysalar, yaratılabilir. Hedefler,

hacim veya pazar payında liderlik olarak tanımlanır ve karların bunun sonucunda elde

edileceği varsayılırsa, bundan çoğu zaman zayıf stratejiler çıkar. Aynı şey, stratejilerin,

yatırımcıların algılanan arzularına uygun olarak saptanması durumunda da söz

konusudur.

İkincisi, bir şirketin stratejisi ona, rakiplerinin sunduğundan farklı bir değer

önermesi veya yarar yelpazesi sunabilme imkanını vermelidir. Şu halde strateji ne

rekabet etmenin evrensel olarak en iyi yolunu bulma arayışıdır, ne de her müşteri için

her şey olabilme çabasıdır. Strateji, belirli bir dizi kullanım çerçevesi içinde veya belirli

bir müşteri yelpazesi için benzersiz değer sunulmasını sağlayacak bir rekabet biçiminin

tanımlanmasıdır.

Üçüncüsü, stratejinin ayırt edici bir değer zincirine yansıması gerekir.

Sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü kurabilmesi için, şirketin rakiplerden farklı

faaliyetler yürütmesi ya da benzer faaliyetleri farklı biçimlerde gerçekleştirmesi gerekir.

Bir şirketin; üretimini, lojistiğini, hizmet sağlamayı, pazarlamayı, insan kaynakları

yönetimini ve benzer şeyleri rakiplerinden farklı olarak nasıl yürüteceğini ve bunları

kendi benzersiz değer önermesine nasıl uygun hale getireceğini tasarlaması gerekir.

Eğer şirket en iyi uygulamaları benimseme üzerinde odaklanırsa, kendisi çoğu

faaliyetini rakiplerinin faaliyetlerine benzer biçimde yürütür durumda bulur ve bu da

herhangi bir üstünlük sağlamasını zorlaştırır.

Dördüncüsü, sağlam stratejiler alternatifleri kıyaslamayı gerektirir. Bir şirketin

bazı faaliyetleri bakımından benzersiz olabilmesi için, bazı ürün özelliklerinden,

hizmetlerden veya faaliyetlerden vazgeçmesi veya bunlara hiç el atmaması gerekir. Bir

şirketi gerçekten ayırt edici yapan şey, ürünlerdeki ve değer zincirindeki bu türden

alternatif kıyaslamalarıdır.

Ürünlerde veya değer zincirinde yapılacak iyileştirmeler alternatifleri

kıyaslamayı gerektirmiyorsa, o zaman bu iyileştirmeler çoğu zaman, taklit edilebilir

yeni en iyi uygulamalar halini alır, çünkü rakipler varolan rekabet biçimlerinden hiçbir

ödün vermeden aynı şeyi yapabilirler. Bütün müşteriler için her şey olmaya çalışmak

demek, o şirketin herhangi bir üstünlüğünün olmamasını garanti altına almakla

neredeyse aynı şeydir.

Beşincisi, strateji bir şirketin yaptığı şeyin bütün unsurlarının birbirlerine nasıl

uydurulacağını tanımlar. Strateji, değer zinciri boyunca birbirlerine karşılıklı bağımlılık

içinde bulunan tercihler yapmayı gerektirir; bir şirketin yaptığı bütün faaliyetler

8

birbirlerini karşılıklı olarak pekiştiriyor olmalıdır. Örneğin, bir şirketin ürün tasarımı, o

şirketin imalat sürecine yaklaşımını pekiştirmelidir ve bunların her ikisi de şirketin satış

sonrası hizmetleri yürütüş biçimi için bir kaldıraç işlevi görmelidir. Uydurma sadece

rekabet üstünlüğünü artırmakla kalmaz, stratejinin taklit edilmesini de zorlaştırır.

Rakiplerin bir faaliyeti veya ürün özelliğini kopyalamaları oldukça kolaydır, ama bir

rekabet sisteminin tamamını kopyalamakta zorlanacaklardır. Eğer uydurma yoksa,

imalattaki, pazarlamadaki veya dağıtımdaki tekil iyileştirmelerin muadilleri derhal

bulunur.

Altıncı ilke, strateji tutulan yönde devamlılığı sağlamaktır. Bazı fırsatlardan

yararlanmama anlamına gelse dahi, şirketin arkasında durduğu ayırt edici bir değer

önermesi olmalıdır. Yönde devamlılık yoksa, şirketlerin benzersiz beceri ve varlıklar

geliştirmeleri veya müşteriler nazarında güçlü itibar edinmeleri zordur. Şu halde, şirketi

sık sık “yeniden yaratmak” genellikle, stratejik düşünmede zayıflığın ve

sıradanlaşmanın işaretidir. Sürekli iyileştirme bir zorunluluktur, ama buna her zaman

stratejik bir yönelim kılavuzluk etmelidir.

Barnett ve Willsted (1989) stratejinin sahip olması gereken 5 kriter olması

gerektiğini savunmuştur (Barnett ve Willsted, 1989, 160). Bu kriterler:

• Rekabette yeterlilik: Mevcut ve muhtemel rakiplere karşı işletmenin

üstünlük ve zayıflığı göz önüne alınarak, seçilen stratejinin rekabette

yeterliliği tartışılmalıdır.

• Risk: Geliştirilmiş bulunan stratejinin, beklenen karın rizikosu

değerlendirilmelidir. Risk için, zarar görme ihtimali bulunan altı boyutta

inceleme yapılabilir. Bunlar; teknolojik yeterlilik, üretim kapasitesi,

mamul/pazar sınırlılığı, sermaye yapısının esnekliği, yönetimin etkinliği ve

çevrenin beklenmedik etkileridir.

Seçilen strateji ile girişilen riziko kaldırılabilecek durumda olmalıdır. Bu

sebeple, elde edilip edilemeyecek kaynakların ölçüsü, kaynakları elde

edebilme süresi ve bu stratejiye tahsis edilen kaynakların, işletmenin tüm

kaynakları içindeki payı göz önüne alınmalıdır.

• Sinerji: Yeni yatırımlar ile mevcut mamuller arasındaki sinerjik etkiler tespit

edilmelidir. Seçilen strateji ile bölüm içi ve bölümler arası faaliyetler de

çatışma olmamasına dikkat edilir.

9

• Uygunluk: Strateji, yurtiçi ve yurtdışı çevre fırsatlarından yararlanılmalıdır.

Dış çevre ile ahenk içinde olmayan strateji, işletmeyi başarısızlığa götürür.

Dış çevre sürekli değiştiği için; geçmişte seçilmiş stratejilerin şimdiki çevre

ile, yeni stratejilerin gelecekteki çevre ile uyumu, düzenli aralıklarla gözden

geçirilmeli, sadece içinde bulunan durum değil, aynı zamanda hareketin

yönü ve hızı da açıklığa kavuşturulmalıdır. Diğer taraftan strateji, işletmenin

halihazırdaki ve gelecekteki kaynakları ve misyonu ile tam bir uygunluk

içinde olmalıdır. Özellikle mali, beşeri, teknik ve diğer maddi kaynakların

elde edilip edilmeyeceği ve planın ufku içinde garanti altına alınmalıdır.

Ayrıca stratejinin uygulaması süreci ile planlama ufku arasında da uygunluk

sağlanmalıdır. Amaçlar ve ara hedefler ile bunların gerçekleştirilmesi için

gerekli zaman belirtildiği an, strateji seçilmiş demektir. Bir işletme ne kadar

büyükse, uyum süresi de o kadar uzun olacak ve stratejinin zaman ufku da o

kadar ileri uzanacaktır.

• Uygulanabilirlik: Strateji işletme için uygulanabilir ve başarılabilir

olmalıdır. Bunun için açık, anlaşılır ve net olarak tanımlanmalıdır. Gerekli

faaliyetleri başlatmak ve gereksiz olanları ayıklamak için yeteri kadar özel

olmalıdır. Ayrıca uygulama esnasında gidişatı belirleyecek kontrol noktaları

tanımlanmış olmalıdır.

2.1. İşletmeler İçin Stratejinin Önemi

Hangi tür bir işletme olursa olsun strateji amaç tayini ile ilgili olduğuna göre,

stratejiye sahip olmayan bir işletme amaçlarını açıkça ve kesinlikle saptayamaz, amaç

saptamak için gerekli hesapları yapamaz ve böylece yeni girişimlerine öncü olacak

kurallardan yoksun kalır (Hamel, 1994, 28).

Stratejinin bulunmadığı işletmelerde; kaynaklar etkin ve verimli kullanılmazlar.

Çünkü mali ve beşeri güçleri veya kaynakları ekonomik biçimde kullanacak derinlikte

bir stratejik analiz yapılmamaktadır. İkincisi, uygun bir ürün-pazar politikası yerine

müşteri çoğaltma alanı geniş tutulacaktır. Belirlenmeyen bir strateji, amaçları

saptayarak faaliyetlerini ona göre düzenleyip yararlı görünen şansları arayacak yerde,

10

onları farkına varmadan geçiştirecektir. Böyle işletmeler hiçbir zaman belli bir mal ve

pazar üzerinde rekabet avantajına sahip olmayan, optimist düşünceden yoksun

kuruluşlardır. Üçüncüsü, önceden hiçbir hazırlık ve plan yapmadan kararlarını günlük

bilgiler üzerine kurmuşlardır. Bu nedenle, piyasanın en önemsiz dalgalanmalarından ve

tehlikelerinden de büyük ölçüde etkilenirler (Akat, 1998,120).

Stratejik yönetim, hem çevrede hem de örgüt içinde değişimi yaratma, adapte

olma ve sezmeyi içerir. Örgütün geleceğini yaratması ve oluşturması kadar geleceğin

anlaşılmasına da yardım eder. Stratejik yönetimin amacı, işletmelerin giderek daha

değişken özellik kazanan çevresel koşullara uyumunun sağlanmasıdır. Stratejik

yönetimle hedeflenen, işletmeleri çevresel değişkenlerle birlikte düşünmek ve yönetsel

kararları olası çevresel değişimleri göz önüne alarak vermektir. Stratejik yönetimde

önemli olan, geçmişteki başarıları tekrar etmek değil, beklenilmeyen durumların

üstesinden gelmek ve çevre problemlerini halletmektir (Fahey ve Randall, 1994, 5).

Ciddi bir stratejiye sahip olamamanın işletmeye getirdiği olumsuz sonuçları

aşağıdaki şekilde açıklanabilir (Aaker, 1995, 17).

• Stratejinin yokluğu işletmenin yapısından çevresine kadar her yerde kendisini

hissettirir. Böyle işletmeler nasıl araştırma ve analiz yapacaklarını

bilemediklerinden pasif olarak kalırlar ve mücadeleleri de etkisiz olur.

• Stratejiden yoksun işletmelerin yöneticileri gerçekçi olmak yerine kişisel

düşüncelerini ve aşırı tutkularını uygulama eğilimine girerler. Bazı çekingen

kişiliğe sahip olan yöneticiler de zarar ve risklere aşırı değer biçerek, o işi kafi

derecede denemeden veya ele almadan bırakırlarken, gözü pek kişiliğe sahip

yöneticiler de maliyet ve risklerin önceden iyi bir hesabını yapmadan risklere

düşüncesizce atılarak işletmelerini tehlikeye sokarlar.

• Seyrek fırsatların ve gelecekte ele geçirilecek iyi şansların değerini ölçme

kriterlerinden yoksun olunacağından ya zamansız yatırım yapma eğilimine

giderler, veya kısa süreli program ve bütçelerin etki ve baskıları nedeniyle

yatırımdan vazgeçerek bu fırsatları boşuna harcarlar.

• Devresel (periyodik) değerlemelerin yokluğu nedeniyle işletme ürün hayat

eğrisinin gelişimini takip etmeksizin ya ömrünü tamamlamış ürünlerin üretimine

11

devam eder, veya en verimli devresinde olan bazı ürünlerin üretimine

kaynaklarını yatırma bilgisinden ve güvenliğinden yoksun kalır.

• Sonuncu ve özellikle önemli olan bu husus da işletme ileride meydana gelecek

bazı değişiklikleri bilemediği veya göremediğinden, bu değişikliklere önceden

hazırlanmış olamaz.

Strateji yokluğunun en büyük tehlikeleri bilhassa endüstri işletmeleri tarafından

görülecektir. Çünkü stratejinin en önemli fonksiyonu üretim, pazarlama ve araştırma -

geliştirme departmanları arasındaki ahengi kurmaktır. Stratejinin yokluğunda departman

yöneticileri karşılıklı olarak birbirlerine karşı zıt bir tutum içinde bulunacaklardır

(Barnet ve Wilsted, 1989, 74).

2.2. Stratejinin İşletmeye Sağlayacağı Faydalar

Bir stratejinin veya strateji belirleme sürecinin işletmeye sağlayacağı faydalar

aşağıdaki gibi özetlenebilir:

a. İşletmenin çevreye uyumunun ve dolayısıyla uzun dönemli yaşayabilirliğinin

sağlanması: Toplumun dinamik bir parçası olan işletmeler, kendilerine ait bir çevre

içinde yaşamakta ve onunla karşılıklı ilişkiler içinde bulunmaktadırlar. Bu karşılıklı

ilişki ve etkileşim, işletme ile çevresi arasında bir bağımlılık oluşturmaktadır.

Günümüzde dış çevre, hızı giderek artan bir şekilde değişmektedir. Mevcut

teknolojiler hem gelişiyor hem karmaşıklaşıyor, pazarlar uluslararası bir nitelik

kazanıyor, işletmelerin kapsamı ve etki alanı artarak genişliyor ve hayatın her alanına ve

safhasına yayılarak, toplumu örgütler toplumu haline getiriyor, enerji kaynakları

değişiyor ve fiyatları yükseliyor, sabit maliyetlerin oranı toplam maliyetler içinde

artıyor, belirli sanayi dallarında tüketici talepleri farklılaşıyor ve tüketicilerin işletmeler

üzerinde baskıları artıyor, işletmeler devletin alt yapı hizmetlerine gittikçe daha bağımlı

hale geliyor, haberleşme alanındaki gelişmeler dünyaya küçük bir toplum görüntüsü

kazandırıyor.

Strateji, her şeyden önce sürekli değişen, belirsiz ve dolayısıyla oldukça riskli

olan bir çevrede işletmeye belirli bir yön ve istikamet kazandıracaktır. Bu noktada

stratejisi olmayan bir işletme, rotası olmayan bir gemiye benzetilebilir. Bu açıdan

işletmelerin başarısızlıklarının temelinde strateji yokluğunun, yanlışlığının veya yanlış

12

uygulanmasının yattığı söylenebilir. Çünkü belirsizlik şartlarında uygun stratejilerinin

etkili kullanımı olmadığı takdirde, başarısızlık kaçınılmazdır ( Howe, 1993, 34).

b. Strateji, her şeyden önce çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkanı

verir: Çevrenin gelecekte alacağı şekillerin önceden tahmin edilmesi, işletmeye nasıl

davranacağı ve ne gibi tedbirler alacağı konusunda hazırlık yapma fırsatını verir. Bu

tahminler, yönetim faaliyetlerine rehberlik edecek bilgileri sağlar

(Mintzberg, 1994, 125).

Stratejinin olmaması durumunda işletmenin hem içinde hem dışında yeni

fırsatlar için rehber olacak kurallar oluşmayacaktır. Ayrıca çevredeki değişikliklerin

doğuracağı bilgi yetersizliği, işletme ile çevresi arasında bir açıklığa sebep olacaktır.

Dolayısıyla işletmelerin çevreye uyum kabiliyeti gittikçe azalacak ve başarısızlık

meydana gelecektir. Kısaca ifade etmek gerekirse, bilinçli bir stratejik yönetime sahip

olmayan işletmeler, çevreden gelen fırsat ve tehditleri göremeyecek ve rekabet

üstünlüğü sağlayamayacaktır.

c. İşletmeye kendi kendini değerlendirme imkanı verir: Strateji, işletmeye ‘ne tür bir

işletme olduğu’ ve ‘ne durumda bulunduğu’ hakkında bilgi sağlar. Bu soruların cevabını

verebilmek; bir bütün olarak işletmenin, onun bölümlerinin veya alt sistemlerinin güçlü

ve zayıf yönlerini, yönetim tarzlarını, yöneticilerin değerlerini, arzu ve eğilimlerini,

önyargılarını vs.’ yi öğrenme fırsatı verecektir.

d. Strateji, işletme içinde bir bütün olarak ortak amaca yönelme ve tutarlılık

sağlar: Strateji, işletmenin her kademesinde birbiriyle tutarlı faaliyetler yapmayı

mümkün kılar. Sistem yaklaşımı içinde düşünülürse, bir işletmenin kendisine ait bir

çevresi olduğu gibi, onun alt sistemlerinin her birinin de kendisine has çevresi olduğu

görülür (Thomas, 1995, 29). Stratejinin olmaması halinde bölümler gittikçe

farklılaşacak ve her biri ortak amacı değil, kendi amacını gerçekleştirme eğilimini

gösterecektir.

e. Strateji ve politikalar, faaliyetleri belirli bir mecraya sevk eder ve planlar için

bir çerçeve oluşturur: Yönetim faaliyetlerinde etkili olabilmek için işletmenin genel

amaçlarından ‘cıvata ve somuna’ doğru inildikçe ayrıntılı hale gelen planlar yapmak

gerekir. Stratejiler bütün bu planlar için genel bir çerçeve ve kural oluşturur. Gerçekte

iktisadi alanda hayatta kalma savaşı veren bir işletme, temel stratejilerini doğru tespit

ederse, bazı taktik hatalar yapsa bile başarılı olacaktır.

13

f. Strateji, yönetimin kalitesini artırır: Strateji, işletmeyi iç ve dış çevresini analiz

etmeye yönelttiği için, fırsat ve tehditlerin önceden tahminini sağlar. Önceden tahmin,

problemlerin ayrıntısı ile teşhis edilmesine, alternatiflerin belirlenmesine, en uygun

olanının seçilmesine ve uygulanmasına zaman baskısı olmadan fırsat tanır.

Stratejik çalışmalar olmaksızın fırsatlardan yararlanılamayacağı gibi, tehlikeler de

zamanında fark edilemeyecektir. Problemle yüz yüze gelindiği zaman fark edilecek ve

çabuk karar vermek zorunlu hale gelecektir. Bu ise işletmelerde bir krizin yaşanması

demektir (Dinçer, 1993, 23).

2.3. Stratejinin Benzer Kavramlarla İlişkisi

Strateji, bazı kavramlarla sık sık karıştırılmaktadır. Bu kavramlardan bazıları

yönetim literatüründe kullanılan politika, taktik, program ve plandır. Bunlar aşağıda

kısaca açıklanmıştır (Eren, 2000, 13):

2.3.1. Strateji ve Politika

Strateji ve politika yönetim alanında birbiriyle çok karıştırılan iki kavramdır.

Politika yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel

plandır. Bu bakımdan uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana

getirir. Strateji ilerde meydana gelebilecek bütün durumların önceden tahmin

edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar türüdür. Halbuki politika yeter

ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve

devamlı kararlardan oluşmaktadır. Strateji bir işletmenin amaçlarının ve politik

yönelmelerinin toplamını oluşturur. Politika ise saptanmış amaçlara ulaşma yolları

olarak belirlenir. Şu halde strateji politikayı da içeren daha genel bir kavram

oluşturmaktadır. Her ne kadar bu açıklamalar sonucunda kesin bir ayrımda birleşme

olanağı bulunamamışsa da strateji, politikanın üzerinde daha ziyade tasarlama ve ileriyi

öngörme veya sezme ile ilgili bir kavramdır.

Politika ile strateji arasında en önemli fark olarak; politikaların karar vermede

bir düşünme rehberi olduğu, stratejinin ise bu rehber doğrultusunda amaçların

oluşturulması ve kaynak kullanma kararlarının verilmesini sağladığı söylenebilir.

Kısacası politikalar, işletmenin uymayı arzu ettiği prensipleri belirtirken; strateji,

amaçları ve arzu edilen bu prensipleri yerine getirmede kullanılacak araçları sunar

(Dinçer, 1998, 16).

14

2.3.2. Strateji ve Taktik

Taktik, usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır. Stratejinin

amaçlara ulaşmak için eldeki güçlerin veya kaynakların dağıtım planı olduğunu

biliyoruz. Taktik, bu yerleştirilen güçlerin harekete geçirilmesi yani uygulanması ile

ilgilidir. Taktik daha özel ve daha kısa fikirlerden ve uygulama sanatından oluşur.

Strateji, bir nizam, düzen ve tasarı ile ilgili düşünsel bir işlem, taktik ise harekete geçme

ve uygulamanın ayrıntılı bir düzeni ile ilgilidir. Taktikler aslında, stratejinin

gerçekleşmesine yardımcı ayrıntılar ve hatta programlardır. Her stratejiyi uygulamaya

koyacak mutlaka bir takım taktikler gereklidir. Bu yüzden taktik stratejiyi gerçekleştiren

bir araç, onun vazgeçilmez devamıdır.

2.3.3. Strateji ve Program

Program, süreleri belirlemek, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yer ve

zamanları ve bunların kimler tarafından nasıl yapılacağını saptamaktır. Program tam

belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içermektedir. Bir olayın en ince ayrıntılarını yer,

zamanı şahıs ve usul göstererek belirlemektedir. Kısa süre ile ilgilidir. Strateji işletmede

meydana gelecek bütün olay ve hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini ve bunların

işletmenin amaçları yönünden değerlendirilmesi ve seçilmesini gerektirir. Programlar

daha alt kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir. Programların başka bir özelliği bir defa

kullanılan planlardan oluşudur. Bu yönü ile de politikalardan ve stratejilerden ayrılırlar.

2.3.4. Strateji ve Yöntem

Yöntem kullanılış özelliği açısından politikaya benzer, politika ve strateji geniş

bir alan yada temel bir sorunu ele almasına karşılık, yöntem normal olarak politikanın

veya stratejinin uygulanış şekli ile ilgilidir. Bu bakımdan strateji ve politika kapsam

bakımından yöntemden daha geniştir. Her üç kavramın müşterek yönleri sürekli ve uzun

süreli seçimlerden olmalıdır. Yöntem ile programın birbirlerine benzer yönleri,

uygulamaya daha yakın olmaları ve bir işi veya bir işlemi ilgilendirmeleridir. Önemli

hususlardan biri de yöntemin özellikle stratejiye nazaran standartlaştırılma özelliğinin

olmasıdır. Yöntemler çeşitli sorunların çözümün de kullanılan usullerden ibarettir. Bu

açıdan bakılırsa, stratejik planlama da bir sorun çözme yöntemidir.

15

2.3.5. Strateji ve Plan

Birbirine yakın iki kavramdan biride strateji ve plandır. Strateji uzun süreli

seçimler ve amaçlarla ilgilidir. Plan ise amaçlara ulaşmak için araçlar ve yolların

kararlaştırılması ve kabaca neyin nasıl yapılacağının saptanmasıdır. Plan kavramı genel

olarak strateji, politika, yöntem ve program olarak izah edilen bütün kavramları

kapsamına almaktadır. Çünkü plan işletmenin çevresiyle veya çevresel gelişmesiyle sıkı

sıkıya ilgilidir. Bu yönü onu stratejiye iyice yaklaştırır. Plan ayrıca rakamlandırılmış

amaçların tespiti ve amaçlara ulaştıracak “amaç fonksiyonun” maksimizasyonu ile

ilgilidir. Planda da stratejide olduğu gibi bir risk ve belirsizlik derecesi mevcut

bulunmaktadır.

2.4. Stratejinin Öğeleri

2.4.1. Faaliyet Sahası

İşletmenin izlediği amaçlar ile mevcut faaliyetleri arasında uyuşum bulunduğu

ölçüde, gelişme oranları yüksek ve düzenli olacaktır. Strateji tayininde ilk kavram

amaçlara uygun faaliyet sahasının seçimidir. Bu seçimde dikkat edilecek en önemli

unsur, seçilen faaliyetler arasında müşterek bir bağ kurmaktır. Örneğin ecza sanayi ile

bankacılık sahasında, ürün/pazar dağılımları açısından müşterek bir bağ bulmak çok

zordur. O halde, müşterek bir bağlılığın zor olduğu faaliyet sahalarında gelişme

olanakları da güç olmaktadır. Çünkü gelişme sahası olarak seçilen birden çok endüstride

ürünlerin, fonksiyonların, teknolojilerin ve hele müşterilerin türleri o kadar yaygın

olmaktadır ki, söz konusu bağı kurmak çok güçleşmektedir. Halbuki, stratejik faaliyet

sahasının sınırlarını iyice belirlersek, bu iyi belirlenmiş sahalar üzerinde derinliğine

araştırmalar yapmak, istatistiklerden ve öngörülerden etkilice yararlanarak gelişme

yönünü saptamak veya seçmek kolaylaşacaktır (Qinn, 1980, 154).

Strateji, işletmenin rakipleri arasında üstün bir duruma geçmesini sağlamayı ve

çevresel koşullarla uyuşum içinde faaliyette bulunmayı gerektirdiğine göre, bir işletme

kendi faaliyet sahasına daha yakın olan hususları incelemeli ve bu alanlar üzerinde

uzmanlaşmalıdır.

2.4.2. Gelişme Vektörü

Bu vektör işletmenin faaliyet sahasını iyice belirledikten ve bununla ilgili

sınırları saptadıktan sonra, onun hangi sahaya yöneleceğini yönetime açıklayan bir

16

elemandır. Bu yönelme işletmenin hem üretiminde ve hem de satışlarında (veya

pazarlarında) mevcut ve yeni üretilecek ürünlerinin, mevcut ve yeni girilecek

pazarlarının durumu değerlendirilerek alınacak kararlarla ilgilidir.

Gelişme vektöründeki bileşkenler, mevcut pazarlarda mevcut ürünlerle

faaliyetleri artırmayı, mevcut ürünlerle yeni pazarlar arama ve pazarlarda gelişmeyi,

mevcut pazarlarda yeni ürünler üreterek ürün farklılaştırmaya gitmeyi ve sonuncu

olarak, yeni ürünler üretip, yeni pazarlara yönelerek mevcut faaliyetlere son verme,

farklı yepyeni bir yapıya geçmeyi gerektirmektedir.

Gelişme vektörü, işletmeye bir sanayi dalında hangi sahalarda hareket etmek

gerektiğini, bunun yollarını, yönlerini ve sınırlarını çizerek belirtmekte ve müşterek

bağlılığı kurmak için faaliyet sahası kavramını tamamlamaktadır. Böylece işletme

yöneticileri hangi hallerde faaliyet farklılaşmasına ürün ve pazar açısından gidileceğini

kolayca saptayabilmektedirler.

2.4.3. Rekabet Avantajı

Ürünler ve pazarlar alternatifi açısından müşterek bağlılığı yürütmenin üçüncü

bir tamamlayıcısı, yenilik ve orijinallik politikasıyla ilgili olarak, çevredeki nadir

fırsatları değerlendirip rekabet avantajı sağlayacak ürünlerde, üretim yöntemlerinde,

satış yöntemlerinde ve sunulan servislerin kalitesinde yapılacak olan yeniliklerle veya

rakipleri geride bırakacak tipteki satış anlaşmalarıyla veya yeni teknolojilerden

yararlanmak için lisanslar satın alarak bunların tekelinden yararlanmak suretiyle

rekabet avantajı kazanılabilecektir. Şu halde, rekabet avantajı da ürünler ve pazarlar

yönünden söz konusu müşterek bağlılığa sadık kalmakla kazanılır. Faaliyet sahası ve

gelişme vektörüne dayanan analizlerle iyice belirlenmiş bir strateji rakiplere üstünlük

sağlayacak bir rekabet stratejisi kazandırır.

2.4.4. Sinerji

Sinerjinin etimolojik olarak anlamı işbirliğidir. Fakat bu kavramı stratejiyi

belirleyen bir öğe olarak "işletmenin yeni bir faaliyette başarılı olma yeteneğinin ölçüsü

olarak tanımlayabiliriz. Sinerji bir ahenk ve yetenek öğesidir. Bu öğe, işletmenin sahip

olduğu araç ve faktörlerin hangi alanlarda (hangi üretim ve/veya pazar sahalarında)

başarılı olacağını ve hangi alanlarda başarı gösteremeyeceğini belirleyecek bir

göstergedir. Şu halde, gelişme vektörü ile ilgili olarak açıkladığımız farklılaştırma

17

stratejisinin seçiminde sinerji vazgeçilmez bir faktördür. Sinerji işletmenin sahip olduğu

personelinin miktarına ve bilhassa kalitesine, birbirleriyle geçinme (anlaşabilme)

durumuna; organizasyon yapısının ve haberleşme düzeninin etkinliğine, işletmenin

üretim ve satışla ilgili üstün teknolojik niteliklerine, yerinden yönetim ve ahenkleştirme

(koordinasyon) nin dengeli şekilde yürütülebilmesine, yönetim kadrolarında kişisel

çalışmalardan grup çalışmalarına doğru yayılan bir çalışma şevkinin mevcudiyetine

bağlıdır (Aktan, 1997, 48). Bu faktörler işletmenin sinerjisini veya diğer bir deyimle

yeni girişeceği bir faaliyet alanında onun başarı yeteneğinin ölçüsünü gösterir.

2.4.5. Dış Çevresel Öğeler

Dış çevresel öğeler aşağıda belirtilmiştir:

• Modern ekonominin genel seyri millî veya milletler arası endüstriyel

anlaşmalar, sanayide görülen firmalar arası birleşmeler,

• Teknik gelişmelerin hızlanması; üretim yöntemleri hızının değiştirilmesinde

olduğu kadar, ürünlerin ticarî yaşam süresini de etkileyen hızlı teknolojik

gelişmeler, (burada teknolojik ömür yönünden işletme teknolojisinin

öngörülmesi gerekiyor).

• Devlet gücünün artan rolü; tüm dünya ülkelerinde ekonomik yaşam üzerinde

halk ve devlet gücünün gittikçe artan bir role sahip olması.

• Potansiyel pazarların önemli ölçüde gelişmesi; hatta millî sınırlar dışına

taşarak milletlerarası bir anlam ve öneme sahip olması ve böylece rekabet

ölçüsünün de millî seviyeden milletlerarası düzeye çıkarak genişlemesi.

• Haberleşme ve karar yapılarında görülen köklü değişmeler; hızla gelişen

dünyada modern haberleşme araç ve gereçlerinin gittikçe artan bir hızla

gelişmesi, elde edilen bilgileri işleyecek araçların bilhassa bilgi sayarların

geliştirilmesinde ve kullanım alanlarının yaygınlaştırılmasındaki hızlı

gelişmeler.

• Sosyolojik değişmeler; ekonomik değişmelerin gereği olarak aile yapılarında,

sosyal ilişkilerde yeni sosyal dayanışma veya çalışma kurumlarının

yayılmasındaki gelişmeler, bir işletmenin hangi sahalarda faaliyette

bulunacağını, veya daha önce faaliyette bulunuyorsa hangi yönde gelişmesi

gerektiğini belirleyecek olan temel çevresel öğeler.

18

2.5. Stratejik Yönetim Ve Stratejik Planlama

2.5.1. Stratejik Yönetim

Etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol

etmeye yönelik kurallar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilecek olan stratejik

yönetim kavramı, özellikle büyüme sürecindeki küçük işletmeler açısından büyük önem

taşımaktadır. Nitekim, ancak böyle bir yaklaşım sonucunda, söz konusu işletmeler

pazarın ihtiyaçlarına karşılık verebilecek rekabet avantajlarını elde ederek başarıya

ulaşabileceklerdir (Akın, 1996, 43).

Stratejik yönetim; stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme,

değerlendirme ve seçim çabalarını, planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt

içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulmasını, daha

sonra da kontrol edilmesini kapsayan ve işletmenin üst düzey kadrolarının faaliyetlerini

ilgilendiren süreçler toplamıdır (Bryson, 1988, 82).

Stratejik yönetim süreci, üst kademelerden başlayarak alt kademelere doğru

hareket eder. Kurumun stratejik yönünü kararlaştırmak üst kademe yönetiminin

sorumluluğunda olmasına rağmen, iç ve dış çevre hakkında bilgiler, daha çok bölüm

yöneticilerinden ve diğer yönetici gruplarından elde edilir (Grant, 1995, 26).

Stratejik yönetim düşüncesinin temel felsefesi herhangi bir zaman ve çevre

içinde örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi ve

yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayanır (Pamuk, 1997, 15).

Stratejik yönetim, stratejik düşünmenin yaşama geçirildiği sistematik bir

yaklaşımdır. Bu yaklaşım belli aşamaları içeren bir süreçtir (Pamuk, 1997, 25). Bu

süreçler sırasıyla strateji üretme, strateji uygulama ve stratejik öğrenmedir.

Strateji üretme aşaması bir “stratejik düşünme'' sürecidir. Bu süreç sonucunda

stratejiler oluşturulur. Strateji uygulama aşaması üretilen stratejilerin ve stratejik

bilgilerin yaşama geçirildigi adımdır. Uygulama sırasında üretilen bilgilerin ve

kazanılan deneyimlerin yeni stratejilerin oluşturulmasına yardımcı olması durumunu

stratejik öğrenme adımı olarak değerlendirilebilir. (Pamuk ve diğerleri, 1997, 26).

19

Şekil 2.1: Stratejik Yönetime Sistemsel Yaklaşım Kaynak: Pamuk,G., Erkut, H. ve Ülegin, F. (1997), Stratejik Yönetim Ve Senaryo Tekniği,Istanbul: İrfan

Yayıncılık

1. Strateji Üretme

a. Vizyon oluşturma

b. Misyon oluşturma

c. Uzak çevre analizi

d. Yakın çevre analizi

e. Swot analizi

f. Strateji geliştirme projelerinin üretilmesi

g. Strateji alternatiflerinin belirlenmesi

h. Strateji alternatiflerinin karşılaştırılması

i. Strateji seçimi

2. Strateji Uygulama

a. Belgeleme

b. Donanım hazırlama

c. Eğitim, yetiştirme

d. Tanıtım

20

3. Stratejik Öğrenme

a. Strateji izleme

b. Strateji değerlendirme

c. Stratejik neden analizi

d. Strateji geliştirme projeleri üretme

e. Strateji geliştirme projeleri uygulama

f. Stratejik iyileşmeyi kurumsallaştırma

Stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme,

değerlendirme ve seçim çabalarını; planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için

işletme içi her türlü tedbirin alınarak yürürlüğe konulmasını; daha sonra da yapılan

çalışmaların kontrol edilmesiyle ilgili faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetler özetle aşağıdaki

gibidir (Hinterhuber, 1984, 1) :

• İşletmeyi ilgilendirdiği ölçüde dış çevrenin ve rekabet şartlarının kuvvetlice

kavranması ve dış çevrenin dinamiğinin arkasındaki gücün araştırılması,

• Çeşitli mamul/pazar bileşimleri için ayrıntılı stratejilerin oluşturulması,

stratejik analizleri kritik alanlar üzerinde yoğunlaştırarak alternatiflerin

belirlenmesi ve kaynakların dökümünün yapılması,

• Seçilmiş stratejilerin, politikalara ve proje yönetimi ile fonksiyonel

bölümlerdeki faaliyet programlarına dönüştürülmesi,

• Örgütün stratejiye uygun olarak düzenlenmesi, işletme faaliyetlerinin

stratejik iş birimlerine (SİB) dağıtılması ve temel amaçlara ulaşmada

bunların koordine edilmesi,

• Stratejilerin etkili bir şekilde yürütülmesi için uygun planlama, güdüleme ve

kontrol sistemlerinin oluşturulması.

Jauch ve Glueck (1989, 18) stratejik yönetimin yararlarını şöyle özetlemektedir :

• Stratejik yönetim değişen durumları önceden sezmek için örgütlere izin

verir.

• Stratejik yönetim, açık amaçlar ve yönelimler sağlar.

• Stratejik yönetimde araştırma, sürecin yöneticilere yardım edebilmesi

için ilerleme sağlar.

• Stratejik yönetimi yerine getiren işler daha etkilidir.

21

• Stratejik yönetim, iş kararlarını sistematik hale getirmede etkili bir

yoldur.

• Stratejik yönetim, bir şirketin temel problemlerini araştırmada

yöneticilere yardım eder.

• Stratejik yönetim, şirketin iletişimine, bireysel projelerin

koordinasyonuna, kaynakların tahsisine ve bütçe gibi kısa süreli

planlamanın gelişmesine yardım eder.

2.5.2. Stratejik Yönetimin Özellikleri a. Stratejik yönetim, her şeyden önce, tepe yönetimin bir fonksiyonudur: Tüm

olarak işletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve ona bir istikamet belirlemeye çalışması

sebebiyle stratejik yönetim, tepe yöneticilerinin bir fonksiyonudur. Kendi görev ve

yetkilerini örgüt içinden veya dışından uzmanlara devretmiş olsa bile, risk ve

sorumluluk tepe yöneticilerine aittir. Tepe yöneticisinin veya örgütün liderinin desteği

ve katılımı olmaksızın stratejilerin gerçekleştirilmesi mümkün olmaz (Hussey, 195, 18).

Diğer taraftan tepe yöneticisi tarafından belirlenen vizyon, strateji ve misyon gibi

kavramlar, örgütün diğer çalışanları tarafından benimsenmedikçe de örgütün ortak

değeri ve amacı haline gelmez.

b. Gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilidir:

Belirlenen zaman ufku içinde işletmenin ne olacağını ve bu sonuçları elde etmek için

nelerin yapılması gerektiğini düşünür.

c. Stratejik yönetim, işletmeyi açık bir sistem olarak görür: İşletme, birbirleriyle

etkileşim ve bağımlılık halindeki parçaların oluşturduğu bir bütün olarak görülür.

Dolayısıyla stratejik yönetim, bir bütün olarak işletmeyle ilgilenmesi yanında onu

oluşturan parçalarla da ilgilenir. Bütüne veya parçalardan herhangi birine yönelik bir

karar alındığı zaman, diğer parçaların üzerindeki etkileri göz önünde bulundurulur.

Diğer taraftan, işletmeler içinde bulundukları çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağlılık

içindedir. Çevrede meydana gelen her hangi bir değişiklik işletmeyi de etkiler. Bu

sebeple, stratejik yönetim çevreyi oldukça yakından takip eder (Koçel, 1993, 43).

d. Stratejik yönetim, işletmelerin farklı birimleri ve hiyerarşik kademeleri

arasında koordinasyon sağlar: Stratejilerin işletme için temel istikamet göstermesi ve

hedefler oluşturması sebebiyle, işletme içindeki farklı birimler ve kademeler arasında

amaçlar hiyerarşisi oluşturarak, farklılaşmalarını önler.

22

e. Stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik eder: Bir başka ifadeyle,

stratejik yönetimin belirlediği amaçlar, karar ve faaliyetler işletme içinde en alt

birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasını oluşturur.

f. Stratejik yönetim, işletmenin kaynaklarının en etkili bir şekilde dağıtımıyla

ilgilidir: İşletmenin temel amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynakları

mamul/pazar bileşimlerine uygun bir şekilde dağıtır.

g. Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır: Stratejik

yönetim, bir bütün olarak işletmenin etkililiği ve verimliliği ile ilgili olduğu için konuya

ait bilgi kaynakları ve verileri çok çeşitlidir (Soylu, 2000, 48). İşletmenin çevresine,

kendisine, bölüm ve fonksiyonlarına ait bilgi ve verileri zorunlu kılar. Ayrıca bu bilgi ve

verilerin sayısı da oldukça fazladır.

h. Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük

içerisinde ele alır: Bu açıdan stratejik yönetim dış çevresine karşı sosyal sorumluluk

taşır (Dinçer, 1993, 37).

Mıntzberg ve Quinn (1996) çalışmalarında stratejileri aşağıdaki tabloda

belirtilen özelliklerin kombinasyonu olarak tanımlamışlardır.

23

Tablo 2.1: Stratejilerin Ortak Özellikleri

STRATEJİ ÖZELLİKLER

Planlı

Stratejiler formal planlar yardımı ile oluşur: Burada iyi tanımlanmış istekler ve beklentiler merkez yönetim tarafında formüle edilmiştir. Bunlar formal kontrol prosedürleri ile uygulamaya geçirilir. Kararlı ve tahmin edilebilir ortamlarda stratejiler planlı olabilir.

Girişimsel

Stratejiler girişimci bir liderin vizyonuna ve bireysel sezgi yeteneklerine bağlı olarak oluşur: Bir liderin kontrolünde belirli bir nişde tutunmuş örgütlerde stratejiler lidere bağlı olarak oluşmaktadır. Stratejiler kısmen planlı ve genelde doğaçlamadır.

İdeolojik

Stratejiler bütün uygulama birimlerinin ortaklaşa vizyonlarından, inançlarından ve değerlerinden kaynaklanarak oluşur: Kontrol informal kültürel kontrol mekanizması ve kültürleştirme ile sağlanır. kuruluş çevre değişimlerine karşı proaktif bir tavır içindedir ve stratejiler oldukça planlıdır.

Şemsiye

Stratejiler kısıtlardan kaynaklanarak oluşur: Örgütsel davranışları kısıtlama kapasitesinde olan liderlik, karmaşıklık ve belirsizlik ortamlarında ulaşılacak hedefleri ve sınırları belirlerler. Straejiler kısmen planlı kısmen de doğaçlamadır.

Süreç Stratejiler bir süreç içinde oluşur: Liderler stratejinin süreç yönleri ile ilgilenir ve içerik sorunlarını uygulamacılara bırakırlar. Stratejiler kısmen planlı kısmen doğaçlamadır.

İlişkisiz

Stratejiler uygulama blokları içinde oluşur. Bunlar kuruluşun diğer parçaları ile gevşek bir ilişki içindedir ve bazen kuruluş amaçları ile ters düşebilirler. Stratejiler uygulayıclar açısından planlı olsa bile örgüt açısından doğaçlamadır.

Uzlaşma

Stratejiler uygulamacı aktörlerin görüşlerinin yakınlaşması ve birbirlerine uyarlanmasından kaynaklanır. Bu merkez yönetimin strateji oluşturmada gevşek davrandığı durumlarda ortaya çıkar ve stratejiler genelde doğaçlamadır.

Zorlanmış

Stratejiler çevre değişimlerinin zorlaması ile oluşur. Çevre kuruluşa ya doğrudan mevzuat veya teknolojik standartlar ile strateji zorunlar veya hızlı değişimler stratejik pozisyon almayı zorunlu hale getirir. bu durumda stratejiler doğal olarak doğaçlamadır kuruluş bunları planlı hale getirebilir.

Kaynak: Mintzberg, H., Quinn, J.B. (1996), The Strategy Process Concepts, Contexts, Cases, London,

Prentice-Hall İnc.

Mıntzberg gerçek hayat uygulamalarında stratejilerin genelde yukarda

verilenlerin bir bileşimi şeklinde ortaya çıkacağını vurgulamaktadır.

24

Stratejik yönetimin belirgin özellikleri ve fonksiyonel yönetimle arasındaki farklılıklar özetlenerek Tablo 2.2’ de gösterilmiştir (Stoner, 1978, 114).

Tablo 2.2: Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim

Fonksiyonel Yönetim Stratejik Yönetim

Odak Noktası Günlük problemlerin çözümü ve kişi, grup ve örgütün yıllık ve aylık hedeflerin gerçekleştirilmesi

Uzun dönemli yaşama ve gelişme problemlerinin çözümü, örgütün yeni amaçlar ve stratejileri

Amaçları Geçmiş tecrübelere dayalı karlılık

Geleceğe yönelik karlılık ve büyüme

Sınırlamaları Mevcut kaynak ve kabiliyetleri, çevre

Mevcut ve muhtemel kaynak ve kabiliyetler, çevre

Sonuçları Etkililik, verimlilik ve denge

Büyüme, gelişme ve süreklilik

Bilgi Kaynağı İşletmenin birimlerine ait işlem kayıtlar, mevcut şartlar

Bölümler, işletme ve gelecekteki çevresel fırsatlar

Veri Yapısı Çok fazla sayıda olmayan ve bölümlere ait veriler

Çok fazla sayıda, değişik ve çok kaynaklı

Örgüt Yapısı Bürokratik, durgun Yenilikçi ve esnek

Liderlik Geleneksel, görev yönelimli,

Vizyoner, açık ve değişimlerden etkilenir

Problemin Niteliği Acil, kısa dönemli, somut ve aşağı yukarı benzer niteliklerde

Uzun dönemli, tehir edilebilir, soyut, birbirinden farklı

Problem Çözme Tepki niteliğinde ve geçmiş tecrübelere dayalı

Katılımcı, yeni çözüm yolları arayarak

Zaman Ufku, Risk Kısa vadeli ve düşük riskli Uzun vadeli, yüksek riskli ve hayati

Kaynak: Stoner, J.A. (1978), Management, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Stratejik yönetimin tarihsel gelişimi Tablo 2.3.’ de gösterilmiştir (Grant, 1995, 17).

25

Tablo 2.3: Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi

Dönemler 1950’ ler 1960’ lar 1970’ ler 1980’ ler 1990’ lar

Ana Tema Bütçe, Üretim Planlama ve Kontrol

Şirket Planlama

Şirket Stratejisi

Rekabet ve Sektör Analizi

Rekabet Üstünlüğü

Odak Noktası

Bütçeler Yoluyla mali kontrol

Planlı Büyüme

Portföy planlaması

Sektör ve Pazar seçme, bunlar arasında konumlama

Şirketin rekabet üstünlüğü alanları, stratejinin dinamik boyutu

Kavram ve Teknikler

Mali Bütçeleme, Yatırım Planlama ve Proje Değerleme

Piyasa Tahminleri, Çeşitlendirme ve Sinerji,

Portföy Planlamasının Bir Unsuru Olarak SİB’ ler, Tecrübe Eğrileri, Pazar Payı Dönüşümleri

Sektör yapısının Analizi ve PİMS Analizi

Kaynak Analizi, Örgüt Kapasitesi Ve Yeterliliği Analizi, Hız Analizleri, Cevap Verebilme ve İlk Yumruk Avantajı

Örgütsel Göstergeler

Şirketin kilit fonksiyonu olarak finansal yönetim

Planlama bölümlerinin geliştirilmesi, çok çeşitlendirilmiş yapının doğuşu

Stratejik Kontrol ve finansal bütünleşme, şirket bölümleri ile merkez arasında bir diyalog olarak stratejik planlama

Cazip olmayan şirket birimlerinin tasfiyesi, aktif varlık yönetimi

Şirketin Yeniden yapılandırılması, reengineering, stratejik birleşmeler, yönetim bilgi sistemleri, İK yönetimi, yeni örgütsel formlar yoluyla örgütsel kabiliyet ve kapasitesinin yeniden tasarımı

Kaynak: Grant, R.M. (1995), Contemporary Strategy Analysis: Concept, Techniques, Applications,

Massachusetts: Blackwell Pub. Inc.

Stratejik yönetimin özgün yaklaşımı stratejik karar verme sürecine öncelik

tanımasıdır. Diğer karar süreçlerinden farklı olarak stratejik kararlar uzun dönemleri

kapsarlar, sonuçları risklidir ve işletmenin tümünü ilgilendirirler. Stratejik Yönetim

kararlarının üç temel özelliği aşağıdaki gibi verilebilir (Campbell ve Yeung, 1991, 62).

a. Enderlik : Strartejik kararlar bir dönemde verilir ve uzun bir dönemde yeni bir

stratejik karara kadar değişmezler.

b. Evrensellik : Stratejik karalar kuruluşun bütün kaynaklarının ve bütün enerjisinin

verilen karar doğrultusunda harekete geçirilmesini gerektirir.

26

c. Belirleyicilik : Stratejik kararlar kendilerinden sonra verilecek bütün kararların ve

davranışların tipini ve doğrultusunu belirlerler.

Stratejik karaların bu üç özelliği nedeniyle sonuçlar yüksek riskler taşırlar.

2.6. Stratejik Planlama

Stratejik planlama; bir örgütün değişen çevre koşulları içinde, örgüt

kaynaklarının genişletilmesi ve ortaya çıkan fırsatlar ile örgütün kaynakları arasında

optimal bir uyumun sağlanması, sürdürülmesi ve geliştirilmesi ile ilgili bir yönetim ve

karar sürecidir (Akat, 1998, 103) .

Hamel (1996), stratejik planlama yaparken işletmelerin kendilerine aşağıda

belirtilen soruların sorulması gerektiğini bildirmektedir (Hamel, 1996, 29).

Tablo 2.4: Stratejik Planlama Soruları

Bugün Bugün hangi müşterilere hizmetveriyorsunuz?

Gelecek 5 Ya Da 10 Yıl İçinde Gelecekte hangi müşterilere hizmet edeceksiniz?

Bugün müşterilerinize hangi kanallardanulaşıyorsunuz?

Gelecekte müşterilerinize hangi kanallardanulaşacaksınız?

Bugün rakipleriniz kim? Gelecekte rakipleriniz kimler olacak? Bugün rekabet üstünlüğünüzün temeli ne? Gelecekte rekabet üstünlüğünüzün temeli ne

olacak? Bugün karlarınız nereden geliyor? Gelecekte karlarınız nereden gelecek? Bugün sizi benzersiz kılan beceri ya dayetenekler nelerdir?

Gelecekte sizi hangi beceri ve yetenekbenzersiz kılacak

Bugün hangi nihai ürün pazarlarında yeralıyorsunuz?

Gelecekte hangi nihai ürün pazarlarında yeralacaksınız?

Kaynak: Hamel, G. (1996), Geleceği Kazanmak, İstanbul: İnkılab yayınları.

Stratejik planlamada sektörün geleceğini öngörmek çok önemli bir yere sahiptir.

Geleceğe en önde adım atabilmek için, üst yönetim, ya rakip yönetim ekiplerinin

göremediği fırsatları sezebilmeli ya da öteki firmaların sahip olamayacağı yetenekleri

önceden geliştirerek çıkacak fırsatları değerlendirebilmelidir (Hamel, 1996, 106).

Küçük işletmelerde planlama gereksinimi, büyük ölçekli işletmelerden daha

fazladır. Dikkatsizce yapılan bir planlama sonucunda ortaya çıkacak olan problemler

büyük ölçekli işletmelerde belli ölçülerde elimine edilebilirken, genellikle küçük

işletmeler bu şansa sahip değillerdir (Karaman, 2000, 35).

27

2.6.1. Planlama Aşamaları

Planlama sürecindeki aşamalar, esas olarak 5 kısımdan oluşmaktadır. Bu

aşamalar sırasıyla şunlardır (Akın, 1996, 46 ):

a. Fırsatların Araştırılması: Bu aşamada firma, çevresinde meydana gelen değişmeleri

dikkatle takip ederken, kendisinin de güçlü ve zayıf yönlerini belirler. Kapasitesinin ne

olduğuna, neleri yapıp yapmayacağına karar verir. Bu süreçte bir uzman grup, işletme

faaliyetleri için çevreden veri ve bilgi toplarlar. Pazar araştırması gerçekleştirilir. Bu

faaliyetler konunun uzmanlarınca yerine getirilmelidir.

b. Hedeflerin Belirlenmesi: Bütün planların esas bileşenleri hedeftir. Hedefler önceden

belirlenerek çalışanlara bu konuda gereken bilgiler verilmeli, çabaları da o doğrultuda

yönlendirilmelidir. Hedefler, stratejik hedefler ve faaliyet hedefleri olarak iki kısımda

incelenebilirler. Bazen bu ayrım, ana amaçlar ve ikincil amaçlar şeklinde de

yapılmaktadır.

Stratejik, hedefler, etkinlikle ilgilidir. Firmalar, bu hedefleri ile rekabetçilerle

kendileri arasında kıyaslama yapabilirler. Tipik stratejik hedefler, yatırımdan elde

edilecek getiriler, pazar payı ve büyüme hedefleridir. Faaliyet hedefleri verimlilikle

ilgili hedeflerdir. İç kaynakların kullanılmasında, kontrol faaliyetine yardımcı olurlar .

Stratejik hedefler, daha çok firmanın kontrolü dışındaki çevresel faktörlerle

ilgilidir. Faaliyet hedefleri ise, maliyet, ürün, işçi ücretleri, ürün çeşitlendirme, uygun

fiyat gibi daha kolay kontrol edilebilecek iç çevre ile ilgili hedeflerdir .

c. Alternatiflerin Belirlenmesi: Çevreden elde edilen bulgular, politika ve stratejilere

dönüştürülerek alternatifler oluşturulur. Daha sonra bunlar arasından en uygun olanı

seçilir . Burada önemli olan alternatiflerin oluşturulmasından çok, alternatif sayısının

azaltılmasıdır. Böylece daha etkin analizlerle seçim kolay ve isabetli olacaktır.

Analizlerden sonra, yetkili organlar, karar alma yoluyla en uygun alternatifi

seçeceklerdir.

d. Türev Planlarının Hazırlanması: Türev planlar, esas planın desteklenmesi için

gereklidir. Ana hedefe ulaşmak için geçilecek aşamalarda türev planlar zincir rolü

oynayarak bağlantıyı sağlayacaktır. Bir havayolu firması, yeni uçak filosu kurmaya

karar verdiğinde, değişik niteliklerde personelin alınarak eğitilmesi, yeterli alan

bulunması, bakım faaliyetlerinin düzenlenmesi, programlama, reklam, sigorta,

finansman gibi konularda türev planlar hazırlamak zorundadır .

28

e. Planın Bütçelenmesi: Hedeflerin sayıya dökülmesiyle plan harekete geçirilecek ve

bu şekilde bir anlam kazanacaktır. Gelir ve giderlerin izlenmesi başta olmak üzere her

türlü faaliyet bütçelerden takip edilebilir.

Görüldüğü üzere, kendini geleceğe yönlendiren, misyonunu netleştiren,

faaliyetlerini buna göre düzenleyen tüm örgütler stratejik yönetimin yararlarından

istifade edebileceklerdir. Bu noktada KOBİ yöneticilerinin yapı olarak stratejik

özellikleri kendinde bulundurması gerekmektedir.

Üstün bir stratejist;

• Gündelik düşünceler, değişen tavırlar veya kendi önyargılarından

etkilenmeksizin olayları yorumlayabilme yeteneğine sahip olmalıdır.

• Muhtemel tehlikelerden yılmaksızın, hızla karar vererek harekete

geçebilmelidir.

2.7. Stratejik Yönetimde Liderlik Modelleri

Henry Mintzberg, genel anlamda, üç değişik stratejik modelden ve buna bağlı

olarak liderlik tarzından söz etmektedir (Mintzberg, 1998, 621).

2.7.1. Girişimci Lider

İşletmeyi kuran veya atalarından devralan güçlü bir lider vardır. Cesur davranır,

az veya çok riskli kararlar alır. Kuvvetli bir bağımsızlık eğilimi vardır. Firma kurmak

veya devam ettirmek konusunda oldukça ısrarlıdır. İşletmenin büyüklüğü davranışlarını

etkilemez. Bu modelin dört önemli özelliği bulunmaktadır:

• Strateji oluşturma yeni fırsatların araştırılmasına dayanır. Bu sebeple

problemler ikinci planda kalır ve fırsatlar üzerinde yoğunlaşır.

• Güç merkezileşmiştir. Lider, tecrübeden kaynaklanan şahsi yargılarına

güvenir. Kişisel etkisiyle veya karizmasıyla kurallar koyar ve emirler verir.

• Strateji cesur kararlarla oluşturulur. Planlanmış ilkelerle değil, sezginin

rehberliğinde algılanan yeni fırsatlara yönelik faaliyetlerin etkisiyle

belirlenir. Ayrıca lider, yapacağı faaliyetlerin planını kendisi hazırlar.

• Büyüme, bu tür liderin ağırlıklı amacıdır ve hemen hemen en önemli

motivasyon aracıdır.

29

2.7.2. Tepkici Lider

Bu modele karışıklığın içinde bilim modeli de denilebilir. Lider bu modelde,

kontrol edilebilecek bir güç olarak çevre ile karşılaşır ve belirli bir durum karşısında

çevresiyle müzakere ederek tepki gösterir. Sürekli savunmadadır. Değişikliklere uyum

göstererek ürkek adımlar atar ve rakiplerinin faaliyetlerine karşı tedbirler alır. Bu

modelin belirleyici özellikleri şöyle özetlenebilir:

• Merkezi bir güç kaynağı yoktur. Yönetim; sahipler, sendikalar, hükümet,

çevre vs. gibi farklı güçler arasında denge sağlamaya çalışan karma bir

dokuya sahiptir. Amaçlar açık ve net olarak ifade edilemez. Kar veya

büyüme gibi amaçlar yerine çeşitli gruplar arasındaki uyuşmazlıkları en aza

indirecek çözümler aranır.

• Strateji oluşturmada yeni fırsatlar değil, mevcut problemlere tepki

niteliğindeki çözümler ağırlık kazanır. Çevre şartlarındaki belirsizliğe karşı,

mesela, uzun dönemli satın alma anlaşmaları gibi tedbirler alınır.

• Kararlar risk ve sorumluluk almaktan kaçınan bir yaklaşım içinde alınır ve

geniş hacimli değildir.

• Tepkici ve birbiriyle bütünleşmemiş adımlarla strateji oluşturulduğu için,

esneklik sağlamak daha kolaydır. Kararlar katılımsızdır ve birbirleriyle

bütünlük içinde olmayabilir.

2.7.3. Planlayıcı Lider

Güçlü bir rehber modelidir. İşletme sahipliği modeli yargılara güvenirken, uyma

modeli geleceğin alacağı şekli beklerken, planlama modeli yönetim biliminin

profesyonel uygulayıcısıdır. Bu modelin de üç önemli özelliğinden söz edilebilir:

• Planlama modelinde analist, strateji oluşturmada önemli bir rol oynar.

Tepe yöneticisiyle birlikte çalışır ve sorumluluğu üstlenir. Yönetim bilim

ve tekniklerini uzun dönemli strateji oluşturmada kullanır.

• Planlama sistematik analiz üzerine kurulmuştur. Rekabet ortamında

fayda/maliyet analizi yapılarak kararlar verilir. Süreç daima sistematik,

analize dayalı ve yapısaldır.

• Kararlar bir bütünün parçaları gibi stratejiyle uyum içindedir.

30

Bu liderlik tarzlarından hangisinin daha etkili olduğuna dair kesin bir ifade

kullanılamaz. Durgunluk ve rekabet, çevrenin niteliği, liderin tabiatı, örgütün

büyüklüğü gibi pek çok durumsal özellik, liderlik modelini etkileyebilir. Tepe

yöneticisi bu modellerden kendi örgütüne en uygun olanını seçebileceği gibi, değişik

stratejik iş birimleri için farklı modelleri kullanabilir.

31

BÖLÜM 3

STRATEJİDE DIŞ ÇEVRE ANALİZİ

Stratejik planların geliştirilebilmesi için çevredeki değişmelerin takip edilmesi,

fırsat ve tehditlerin göz önüne alınarak gerçekleştirilmek istenen amaçların belirlenmesi

gerekir. Bu maksatla, dış çevrenin analizi, işletmenin dış çevresindeki değişme ve

gelişmelere bağlı olarak işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat veya tehditlerin önceden

tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsar .

Dış çevrenin analizinde, öncelikle işletmenin içinde bulunduğu mevcut pazar ve

rekabet yapısı incelenir. Daha sonra ulusal ve küresel çevrelerde meydana gelecek

değişme ve gelişmeler tahmin edilerek, pazar üzerinde yapacağı etkiler belirlenir. Başka

bir ifadeyle, dış çevre şartlarında meydana gelecek değişiklerin etkisiyle işletmenin

pazarının gelecekte alacağı şekil tahmin edilir, yeni değerlerin oluşacağı alanlar

tanımlanır. Bu tanımlama işletmenin stratejik amaçlarının tespitinde önemli bir rol

oynayacaktır (McCarthy, Minichiello ve Curan, 1975, 51).

3.1. Dış Çevrenin Tanımı Ve Çevre Faktörleri

Bir işletmenin dış çevresi incelenirken, derinlemesine üç farklı tanımlaması

yapılabilir (Albanese, 1988, 144):

3.1.1. Gerçek Dış Çevre

İşletmenin dışında yer alan ve onunla ilgili faktör ve şartların tamamından

meydana gelir. Hükümet düzenlemeleri, rakipler, satıcılar, tüketiciler, genel ekonomik

çevre, teknolojik çevre, vs.’ dir. Amaçların gerçekleştirilebilmesi ve stratejilerin

başarıyla uygulanabilmesi için işletme, sürekli olarak bu çevreyle etkileşim halindedir.

3.1.2. Algılanan Dış Çevre

Gerçek dış çevre her zaman olduğu gibi algılanmaz. Bu sebeple bir de algılanan

çevreden bahsedilebilir. Yöneticilerin çevreyle ilgili algılamaları daha dar alanda

kalabilir veya benzer dış çevre şartları değişik yöneticiler tarafından farklı şekilde

algılanabilir. Dış çevredeki herhangi bir yeni durum, bir yönetici tarafından işletmenin

32

büyümesi için bir fırsat olarak değerlendirilirken, bir başka yönetici tarafından

işletmenin amaçlarına ulaşmasında bir engel olarak görülebilir.

Bu noktada yönetimin başarısını artıracak olan husus, dış çevrenin tam ve doğru

algılanmasıdır. Dış çevre ile algılanan çevre arasındaki mesafenin boyutları, stratejik

açıklığın doğuracağı riski belirler.

3.1.3. Karar Alanı veya Uygulama Çevresi

Bu ise, yöneticinin algıladığı çevre içinde tercih ettiği alanı ifade eder.

Yönetimin seçtiği amaçlar, stratejiler ve görevlerle ilgili alandır. Çünkü hiç bir işletme,

gerçek ve algılanan çevre alanının tamamına yönelik olarak faaliyette bulunamaz.

Yöneticiler, sadece önemsedikleri ve öncelik verdikleri çevre faktörleri içinde çaba sarf

ederler. İşletmenin kimliği de bu çevre faktörleri tarafından şekillenir.

3.2. Dış Çevre Faktörleri

İşletmeyle ilgili çevre faktörlerini, en içeriden dışarıya doğru gittikçe azalan bir

etkileşim içinde üç gruba ayırabiliriz: İşletmeyi doğrudan doğruya etkileyen iş çevresi,

işletmeyi dolaylı olarak etkileyen ulusal çevre ve hem doğrudan hem de dolaylı olarak

etkileyebilen küresel çevre.

3.2.1. Küresel Dış Çevre

Küresel çevre hem işletmenin içinde yaşadığı toplumu ve ulusal çevreyi

doğrudan etkileyen bir nitelik taşımaktadır. Ulaşım, haberleşme ve işletme

girdilerindeki değişme ve gelişmeler, bugün dünyayı adeta büyük pazara

dönüştürmüştür.

3.2.2. Ulusal (Genel) Dış Çevre

İşletmeyi genel olarak ve dolayısıyla etkileyen çevredir ve ekonomik,

teknolojik, sosyo-kültürel, hukuki-politik ve tabii çevre faktörlerinden meydana gelir.

3.2.3. İş Çevresi

Yakın çevre olarak da adlandırılan iş çevresi, işletmenin iş ilişkisi içinde

bulunduğu ve doğrudan doğruya etkilendiği faktörlerden oluşur. Müşteriler, satıcılar,

33

finansman kuruluşları, işçi piyasası ve sendikalar, rakipler ve mahalli idareler bu

faktörler arasında sayılabilir.

3.3. Çevre Analizinin Süreci

Bütün bu çalışmalar için aşağıdaki gibi bir süreç izlenebilir (Wilson, 1984, 75):

3.3.1. Hazırlık Çalışmaları

Çevre analiz sürecinin ilk safhasında dünyadaki genel çevre faktörlerinin tespiti

ve ayrıntılı bir tanımı yapılır. Bundan sonra ülke içinde aynı değerlendirmeler ve

karşılıklı etkileşimin sonuçları açıklanmaya çalışılır.

3.3.2. Kritik Belirtiler Tespit Edilir

Muhtemel değişme ve gelişme alanları ve bunlarla ilgili belirtiler incelenir.

Temel eğilimler nelerdir? Bu eğilimlerin olaylar üzerindeki muhtemel etkileri ne

oranda ve nasıl olabilir? Sorularının cevapları tartışılır. Bu safhada özellikle işletmenin

ilgili olduğu sanayi sektöründeki temel eğilimler ve muhtemel gelişmeler, araştırmanın

ağırlık noktasını teşkil eder.

3.3.3. Her Bir Kritik Alanın Tarihi Gelişimi Gözden Geçirilerek Teşhisi Yapılır

Her kritik alanın geçmiş durumu incelenir, bu göstergelerin sebepleri gözlenir ve

işletmenin bu alandaki başarı durumu belirlenir.

3.3.4. Geleceğe Yönelik Tahminler Yapılır

Gelecekteki muhtemel olayların gerçekleşme oranı, işletme üzerindeki

muhtemel etkileri üzerinde durulur. Bunun için mümkün olan her bilgi ve veri

kullanılarak, her türlü tahmin tekniği uygulanarak sonuçlar ortaya konulmaya çalışılır.

Gelecekteki değerlerin aydınlığa kavuşturulması için çaba sarf edilir.

Dış çevre analizinde belirlenecek olan hususlar şunlardır (Akat, 1998, 149):

(a) İşletmenin dış çevre unsurları nelerdir?

(b) Bu çevresel unsurların bugünkü durumu nedir ve gelecekteki muhtemel gelişmeler

ne yönde olacaktır?

(c) Bu çevresel unsurların işletmenin başarısı üzerindeki nisbi önlemleri nedir?

34

(d) Bu çevresel unsurlardaki değişmeler sürekli olarak nasıl izlenebilir ve karar

mekanizmasına bir girdi olarak nasıl katılabilir?

(e) İşletmenin en yakın dış çevresi olan; içinde bulunulan endüstri dalındaki başlıca

gelişmeler nelerdir?

İşletme bir sistem olarak ele alındığında, çevresinden belirli girdiler alan, bunları

belirli bir teknoloji ile değişime tabi tutan ve bu değişim sonucu elde ettiği mal ve

hizmetleri (output) yine çevresine veren bir birim olarak görülebilir. O halde dış çevre

analizi inputların alındığı ve outputun verildiği çevredeki unsurların incelenmesi ile

ilgilidir.

İşletmenin dış çevre unsurları teknoloji, ekonomi, siyasal durum, kamuoyu,

diğer endüstri dalları, uluslararası ekonomi, genel olarak toplum ve doğal kaynaklar,

rakipler, müşteriler olarak ele alınabilir. Bu unsurların bugünkü durumları ile

gelecekteki değişim yönlerini belirlemek dış çevre analizinin konusunu oluşturmaktadır.

Şüphesiz her işletme için bu unsurların önemi ve etkisi farklı olduğu gibi, işletmelerin

tip ve özelliklerine göre başka çevresel unsurlar da eklenebilir.

3.4. Swot Analizi

Rekabetçi stratejiler, benzersiz bir değer karması yaratabilmek için, bilinçli

olarak rakiplerden farklı düşünce ve davranış şekillerinin seçimi ve uygulaması olarak

tanımlanabilir. Rekabetçi stratejilerin temelinde, dış çevre faktörleri (fırsat ve tehditler)

ve işletme kaynakları olarak gruplandırılan rekabet faktörleri yer almaktadır. Ekonomik

sektörlerin ve pazarın özellikleri dış çevre faktörleri, kaynaklara ilişkin rekabet güçleri

ise iç çevre faktörleri yani, işletme fonksiyonları olarak tanımlanmaktadır. Dış çevre

faktörlerinin analizi ile işletmenin önündeki fırsat ve tehditler saptanmaktadır. İç çevre

faktörleri, işletme fonksiyonları ile somutlaşmaktadır. Lojistik, üretim, pazarlama,

finansman ve örgütlenme gibi geleneksel işletmecilik fonksiyonlarının analizi

işletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemektedir (Miller ve Dess, 1996, 27).

Amaç, olayların gidişinin doğru bir görünümünü elde edebilmektir. Olan biteni

analiz etmek size, geleceği doğru bir şekilde görebilmeniz için sağlam bir temel

sağlayacaktır. SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) analizi olarak

incelenecek olan durum değerlendirmesinde şu dört öğe analiz edilir.

35

Güçlü Noktalar: Sahip olduğunuz yetenekler ve işinizde iyi işleyen her şey.

(Çalışanların niteliği, gelecek 2-3 yıl için gelişmekte olan bir pazar payı, müşteri

sadakati, düşük maliyet, sendika ile iyi ilişkiler, gelişmeyi destekleyici ortam).

Zayıf Noktalar: Geliştirebileceğiniz ve geliştirmeniz gereken noktalar veya

ulaşamayacağınız ve kaçınmanız gereken noktalar (Yeterli olmayan katılımcı yönetim

uygulaması, çalışanların düşük morali, çalışanların eğitim eksikliği, az ürün çeşidi,

makine ve donanımda modernleşme gereksinimi, zayıf firma imajı, azalan rekabet

olanakları).

Fırsatlar: Şimdiki iş alanınız içinde olsun veya olmasın, sizin için bir fırsat bulunan

veya bulunabilecek alanlar (Hizmet verilebilecek başka müşteri grupları, girilebilecek

yeni pazarlar ve bölgeler, ürün gruplarında geliştirmeler ve çeşitlendirme, mevcut

ürünleri tamamlayıcı ürünler, dikey entegrasyon, pazarın hızla büyümesi fırsatları).

Tehditler: Yapmak istediğinizi yapmaktan sizi alıkoyabilecek engeller (Yeni rakipler,

ikame edici ürün satışlarında artış, pazarın yavaş büyümesi, artan rekabet baskısı,

müşterilerin istek ve değerlerinde değişmeler, olumsuz hükümet politikaları, politik ve

ekonomik ortamlardaki olumsuzluklar).

Bu faktörler, Rekabetçi Üstünlük Stratejileri tekniği ile analiz edilerek,

işletmenin rekabet gücü ve potansiyelleri belirlenir ve güçleri kullanıp, zaaflardan

kaçınarak tehditleri aşmak ve fırsatları değerlendirmek olan rekabetçi üstünlüğü

yaratacak stratejileri uygulayabilecek politikalar oluşturulur (Stockport, 2000, 47).

36

Şekil 3.1: Swot Analizi Alanları Kaynak: Stockport, G. J. (2000), “Developing Skills in Strategic Transformation,” European Journal of

Innovation Management, c.3 s.1. ss. 47.

Şekil 3.2: Stratejik Karar Vermede Swot Analizi Kaynak: Stockport, G. J. (2000), “Developing Skills in Strategic Transformation,” European Journal of

Innovation Management, c.3 s.1. ss. 49.

POZİTİF NEGATİF

GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

FIRSATLAR TEHDİTLER

İÇSEL

DIŞSAL

KARAR DESTEĞİ

Güçlü Yönler Zayıf yönler

Tehditler Fırsatlar

İç faktörler

Dış faktörler

37

3.5. Rekabet Stratejisinde Sektör Analizi

Stratejik planlama, dinamik ve sürekli bir analiz sürecidir. Pazarlama

çevresindeki ekonomik koşullar, rekabet koşulları ve tüketici tercihleri sürekli

değişmektedir. Bu değişmeler, eğer hesaba alınmazsa işletmeler için bir takım tehditler

yaratır. Bu tehditler işletmenin karlılığı, hatta yaşamı için bile tehlike yaratabilir.

Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde, bir şirketi çevresi ile

ilişkilendirmesi yatar.

Sektör yapısının, firma için potansiyel olarak mevcut stratejilerin

belirlenmesinde olduğu kadar, oyundaki rekabet kurallarının saptanması üzerinde de

etkisi büyüktür. Sektör dışındaki güçler esasen göreceli olarak önemlidir; dış güçler

genellikle sektördeki tüm şirketleri etkilediği için, asıl önem taşıyan, firmaların

bunlarla baş edebilmesindeki farklı becerileridir. (Porter, 2000, 3)

Sektöre yeni girecek firma tehditleri

Alıcıların pazarlık

Tedarikçilerin güçleri

Pazarlık güçleri

İkame ürün veya

hizmet tehdidi

Şekil 3.3: Sektör Analizinin Unsurları Kaynak: Porter, M. (2000), Rekabet Stratejisi (Çev. G. Ulubilgen), İstanbul, Sistem Yayıncılık, ss.4

SEKTÖRE YENİ GİRECEK FİRMALAR

SEKTÖRDEKİ RAKİPLER Mevcut Firmalar arasındaki rekabet

İKAME FİRMALAR

TEDARİKÇİLER

ALICILAR

38

3.6. Rekabet Stratejisinde Rakip Analizi

Rekabet stratejisi, bir işletmenin, onu rakiplerinden ayıran yeteneklerinin

değerini azamileştirecek şekilde konuşlandırılmasını gerektirir.Bir rakip analiziyle ilgili

dört tanımlayıcı bileşen vardır: Gelecekteki hedefler, mevcut strateji,varsayımlar ve

yetenekler (Porter, 2000, 60).

Rakibi Ne Harekete Geçirir Rakip Ne Yapıyor ve Yapabilir

GELECEKTEKİ HEDEFLER MEVCUT STRATEJİ

Tüm yönetim seviyelerinde ve Şirket şu anda nasıl rekabet ediyor?

birden fazla boyutta

RAKİBİN KARŞILIK VERME PROFİLİ Rakip mevcut konumundan memnun mu?

Rakip hangi olası hamleleri veya strateji değişikliklerini yapacak?

Rakip nerede savunmasız?

Rakibin en büyük ve en etkili misillemesine yol açacak olan nedir?

VARSAYIMLAR YETENEKLER

Kendisi ve sektör hakkında Hem güçlü, hem de zayıf yanları

Şekil 3.4: Rakip Analizinin Bileşenleri Kaynak: Porter, M. (2000), Rekabet Stratejisi (Çev. G. Ulubilgen), İstanbul, Sistem Yayıncılık, ss.61

39

3.7. Rakibin Hedefleri Ve Stratejik Konuşlanma

Stratejinin kurulması ile ilgili bir yaklaşım, bir firmanın rakiplerini tehdit

etmeksizin amaçlarına ulaşabileceği pazar konumlarını aramaktır (Porter, 2000, 72).

3.7.1. Varsayımlar

Rakip analizinde hayati önem taşıyan ikinci bileşen, her bir rakibin

varsayımlarının saptanmasıdır. Bunlar iki temel kategoriye ayrılır:

• Rakibin kendisi hakkındaki varsayımları

• Rakibin sektör ve sektördeki diğer şirketler hakkındaki varsayımları

Her firma, kendi durumu hakkında birtakım varsayımlar doğrultusunda faaliyet

gösterir. Örneğin, kendini toplumsal olarak bilinçli bir firma, sektör lideri, düşük

maliyetli bir üretici, en iyi satış gücüne sahip firma ve benzeri olarak görebilir. Kendi

durumu hakkındaki bu varsayımları, firmanın davranış şekli ve olaylara göstereceği

tepkinin biçimi ile ilgili yol göstericidir. Örneğin, eğer kendini düşük maliyetli bir

üretici olarak görüyorsa, fiyat kıran bir firmayı, kendi fiyatlarını daha da kırarak, hizaya

sokmaya çalışabilir.

Bir rakibin kendi durumu hakkındaki varsayımları doğru olabilir de, olmayabilir

de. Eğer bunlar doğru değilse, bu şaşırtıcı bir stratejik etki sağlar. Örneğin, eğer bir

rakip pazardaki müşteri sadakatine en çok sahip firma olduğuna inanıyorsa ve bu doğru

değilse, tahrik edici bir fiyat kırma işlemi, konum kazanmak için iyi bir yol olabilir.

Firma, bunun pazar payı üzerinde çok az etki yapacağına inanarak, aynı şekilde

fiyatlarını düşürmeyi reddedebilir ve varsayımlarındaki hatayı fark edemeden, kendisini

pazar konumunu önemli ölçüde kaybetmiş olarak bulur (Porter, 2000, 73).

3.7.2. Mevcut Strateji

Rakip analizinin diğer bir bileşeni her bir rakibin şu andaki stratejilerinin bir

ifadesini hazırlamaktır. Bir rakibin stratejisi, en faydalı olarak her bir fonksiyonel

alandaki anahtar işletme politikaları ve fonksiyonları birbirine nasıl bağlamak istediği

şeklinde formüle edilebilir. Bu strateji açık veya gizli olabilir (Porter, 2000, 79).

40

3.7.3. Yetenekler

Her bir rakibin yeteneklerine gerçekçi olarak bir değer biçilmesi, rakip

analizinde teşhisle ilgili en son adımdır. Hedefleri, varsayımları ve mevcut stratejisi, bir

rakibin tepkilerinin olasılığını, zamanlamasını, doğasını ve yoğunluğunu etkileyecektir.

Rakibin güçlü ve zayıf yanları, onun stratejik hamleleri başlatma veya bunlara tepki

verme ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme becerisini

belirleyecektir (Porter, 2000, 79).

3.8. Bir Rakip İstihbarat Sistemi İhtiyacı

Rakipler hakkındaki bu sorulara yanıt vermek, çok büyük bir veri ihtiyacı

yaratır. Rakiplerle ilgili istihbarat verileri birçok kaynaktan gelebilir: Herkese açık bir

şekilde dosyalanan raporlar, rakip yönetiminin hisse senedi analistleriyle yaptığı

konuşmalar, iş dünyası haberleri, satış gücü, bir firmanın rakipleri ile ortak müşterileri

veya tedarikçileri, bir rakibin ürününün incelenmesi, firmanın mühendislik

elemanlarının tahminleri, rakibin iş yerinden ayrılmış yöneticilerden ya da diğer

personelden toplanan bilgi kırıntıları ve benzerleri.

Stratejinin kurulmasında kullanılmadıkça, verilerin bir araya getirilmesi bir

zaman kaybından başka bir şey olmaz; bundan başka, bu verileri üst düzey yönetim için

özlü ve kullanılabilir bir biçime dönüştürmek için yaratıcı yolların geliştirilmesi de

gerekir (Porter, 2000, 91).

41

BÖLÜM 4

GENEL REKABET STRATEJİLERİ

Dünya ekonomisindeki pazar bütünleşmeleri, serbest ticaret eğilimleri birlikte

“Rekabet Gücü” kavramı çok sık kullanılmaya başlanmıştır. Uluslararası rekabet gücü,

her ne kadar makro ekonomik açıdan ülkelerin rekabet gücünü karşılaştıran bir kavram

olarak görünse de aslında mikro ekonomik üretici birimlerinin (işletmelerin) uluslararası

piyasada rekabet yönünden üstünlüklerini karşılaştırmalı olarak ortaya koyan bir

kavramdır.

Rekabet gücüne sahip olmak demek, rakip yerli ve yabancı firmalara kıyasla

ürün fiyatı, ürün kalitesi, teslim zamanı ve satış sonrası hizmetler gibi fiyat dışı unsurlar

açısından şu anda ve gelecekte aynı durumda veya onlardan üstün olmak demektir.

İşletmelerin rekabet gücünün belirlenmesinde birden fazla faktör vardır. Bu

faktörlerin neler olduğunu kesin olarak belirlenmesi mümkün olmamakla beraber

başlıca faktörler şunlardır (O’neal, 1994, 53):

a. Üretim Maliyeti: Rekabet gücünü belirlemede en önemli faktörlerden biri maliyettir.

Özellikle işletmelerin üretim maliyetlerini azaltacak yöntemleri en iyi biçimde de

uygulamaları gerekmektedir. Başarıyla uygulanan kalite çalışmaları, kalitesizliğin

maliyetlerini izleme ve önleme ile önemli maliyet avantajları yaratabilir. Azalan

maliyetler, işletmelerin fiyat avantajı ile pazarda konumlarını güçlü kılmaktadır.

b. Kalite ve Standartlara Uygunluk: Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerine cevap

verebilecek kalite anlayışı ve uygulamalarının benimsendiği ve sürekliliğinin sağlandığı

işletmeler rakipleri karşısında üstünlüklerini koruyabileceklerdir. Özellikle uluslararası

kalite standartlarına uygun ürün veya hizmet üretimini gerçekleştiren işletmeler, iç

pazarda olduğu gibi dış pazarda da rekabet avantajına sahip olacaklardır.

c. Nitelikli İşgücü: 1980 sonrası, işçilik ücretleri rekabet gücünü belirleyici ana faktör

olmaktan çıkmıştır (Gümüş, 1995, 49). Giderek artan rekabet ortamında yer alan

endüstrilerde, toplam üretim maliyetleri içinde niteliksiz işgücü maliyeti azalmaktadır.

Artık, işçiliğin toplam maliyetler içindeki, ücret düşüklüğünden kaynaklanan rekabet

gücünü, bir avantaj olarak görmeye yetmemektedir. İşçilik ücretlerinin rekabet gücü

içinde belirleyici bir faktör olmaktan çıktığı bu yeni yapılanma çerçevesinde nitelikli ve

eğitimli işgücü ön plana çıkmıştır.

42

d. Üretim Teknolojisi ve Ar-Ge Faaliyetleri: Teknoloji geleneksel işletmeleri

tanınmayacak derecede değiştirdiği gibi, yeni işletmeleri de etkisi altına almıştır. Ulusal

ve uluslararası pazarlarda rekabet avantajı sağlamak ve bu avantajlarını sürekli kılmak

isteyen işletmeler rakiplerine göre daha kaliteli ürünü daha kısa sürede üretebilecek

uygun teknolojiyi seçmeleri gerekmektedir.

e. Pazar Payı: Bir işletme ister iç pazara, isterse dış pazarlara girmeye karar verdiğinde,

her iki pazarda da hedef alacağı pazar payını ve bu paya ulaşmak için izleyeceği

stratejilerini belirlemek zorundadır. Pazar payı rekabette önemli unsur haline gelmiştir.

Çoğu durumda, hedefledikleri pazarın önemli payına sahip olmuş işletmeler, rakiplerine

göre rekabet avantajına sahiptirler. Mevcut pazar payının korunması ve daha da

geliştirilmesinde pazar araştırması, kalite, üretim ve teslim hızı ile teslim sonrasında

hizmetler gibi faktörler de önemli rol oynamaktadır.

Yukarıda sayılan başlıca rekabet gücü faktörlerine dayanarak rekabet gücü

belirleyicilerini firma içi ve firma dışı etkenler olarak iki ana kategoride toplamak

mümkündür:

• Firma içi etkenler, arasında ürünün kalitesi, maliyeti ve fiyatı büyük önem

taşımaktadır. Maliyetler arasında ise işgücü maliyeti, sermaye maliyeti, ithalat maliyeti

ve vergi maliyeti, sosyal güvenlik maliyeti gibi maliyet faktörleri göz önüne alınmalıdır.

Bunun dışında verimlilik, karlılık, firmada kullanılan bilgi teknolojisi, organizasyon ve

yönetim yapısı, kaynakların etkin kullanımı, yenilikçilik ve yaratıcılık gibi faktörler

uluslararası rekabet gücünü belirleyen başlıca firma içi etkenlerdir.

• Firma dışı etkenler, arasında ise devletin ekonomideki yeri ve ekonomiye olan

müdahalesi en başta yer almaktadır. Bundan başka, uluslararası ticaret sistemi de önem

taşımaktadır. Bilindiği üzere uluslararası ticaret sistemleri deyince bundan korumacılık

veya serbest ticaret sistemleri anlaşılmaktadır. Serbest ticaret sisteminde devletin

uluslararası ticarete bir müdahalesi söz konusu olmamaktadır. Korumacılık adı verilen

dış ticaret sisteminde ise adından da anlaşılacağı gibi devletin bazı sektörleri dış

rekabetin olası olumsuz etkilerine karşı koruması geçerlidir. Korumacılık rekabet

gücünün gelişmesinin önündeki engellerden birisidir. Sürekli devlet desteği ve koruması

altında olan işletmelerin rekabet güçlerini kendiliğinden arttırmalarını beklemek pek

mümkün değildir. Buna karşın serbest ticaretin geçerli olduğu bir uluslararası ticaret

sisteminde işletmeler, rakip işletmelerle yarışabilmek için sürekli olarak kaliteyi

artırma, maliyetleri minimize etme, kaynakları etkin kullanma zorunluluğunu

43

hissetmektedir. Böylece işletmelerin rekabet güçleri sürekli yükselme eğilimi

göstermektedir.

Rekabet gücünü etkileyen firma dışı etkenler arasında tüketicilerin bilinç düzeyi

de önem taşımaktadır. Sürekli kaliteyi arayan mal ve hizmetlerde yenilik arayan ve

sahip olduğundan daha iyisini isteyen bilinçli tüketici de, işletmelerin sürekli gelişme

içersinde olmaları üzerinde baskı oluşturmaktadır.

Rekabet gücünü belirleyen firma dışı etkenlerden en önemlilerinden biri işgücü

piyasalarındaki esneklik düzeyidir. İşgücü piyasalarının katı iş hukuku kuralları ile

düzenlendiği ve devletin bu piyasalara müdahalelerinin olduğu ülkelerde özel firmalar

bu düzenleme ve müdahalelerden olumsuz yönde etkilenmektedir. Bir taraftan bir

sosyal hak olarak iş güvencesi sağlanmaya çalışılırken diğer taraftan firmaya katkısı çok

az olan çalışanların işten çıkarılması güçleşmektedir. Bu da doğal olarak firmanın

karlılık ve verimlilik yapısını bozmaktadır. Ayrıca ülke içi ekonomik ve fiyatlar genel

düzeyinde bir istikrarın olması rekabet gücünün artması açısından önem taşımaktadır.

Fiyat istikrarının yanı sıra, döviz kurlarında da bir istikrarın varlığı gereklidir. Tüm bu

sayılan istikrar durumları, yabancı yatırımcıların ülkede yapacağı yatırım kararlarını

etkilemektedir (Hinton ve Lendo, 1992, 14).

Rekabet gücünü etkileyen diğer firma dışı önemli etkenler ise, hukuk sistemi,

mali piyasaların gelişmişlik düzeyi, enerji, ulaştırma ve haberleşme gibi altyapıdır.

Porter, (2000), Beş rekabet gücüyle başa çıkmada, sektördeki diğer rakipleri

devre dışı bırakmak için potansiyel olarak başarılı olacak üç genel strateji yaklaşımında

bulunmuştur: (Porter, 2000, 44)

• Toplam maliyet liderliği

• Farklılaştırma

• Odaklanma

44

4.1. Toplam Maliyet Liderliği

Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden

güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü,

küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve AR&GE, servis, satış gücü, reklamlar vs.

gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.

Bu hedeflere ulaşmak için yönetimin, maliyet kontrolü üzerine dikkatle eğilmesi

gereklidir.

Kalite, hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de, rakiplere oranla düşük maliyet, tüm

stratejiyi belirleyen ana tema olur.

Maliyet konumu, firmaya rakipleri karşısında bir savunma sağlar; çünkü düşük

maliyetler, rakipleri rekabet sonucu karlarını kaybettikten sonra bile, firmanın hala

getiriler elde edebileceği anlamına gelir. Düşük maliyetlilik konumu, firmayı güçlü

alıcılara karşı korur, çünkü alıcılar, fiyatları ancak bir sonraki en verimli rakibin fiyat

düzeyine kadar düşürmek için güç kullanabilirler.

Düşük maliyet, firmaya girdi maliyetlerindeki artışla başa çıkabilmede daha

fazla esneklik kazandırarak, güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar.

Düşük maliyetli bir konuma yol açan faktörler, genellikle ölçek ekonomileri ve

maliyet avantajları açısından da önemli giriş engelleri sağlar. Son olarak, düşük

maliyetli bir konum, genellikle firmayı ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine

göre daha avantajlı bir yere oturtur. Dolayısıyla düşük maliyetli bir konum firmayı tüm

beş rekabet gücüne karşı korur, çünkü pazarlık, karları ancak bir sonraki en verimli

rakibin karları ortadan kalkıncaya kadar aşındırmaya devam edebilir ve rekabet baskısı

karşısında ilk önce, daha az verimli rakipler zarar görür.

Düşük bir toplam maliyet konumuna ulaşmak, çoğu kez rakiplere göre yüksek

bir Pazar payı veya hammaddelere daha kolay erişim gibi avantajlar gerektirir. Bu da,

ürünleri üretimi kolay olacak şekilde tasarlamayı, maliyetleri yaymak için birbiriyle

bağlantılı ürünlerin geniş bir yelpazesini elde tutmayı ve hacim kazanmak için tüm

büyük müşteri gruplarına hizmet vermeyi gerektirebilir pekala. Düşük maliyetli bir

strateji uygulamaya gelince, bu, beraberinde çok iyi donanımlara ağır bir sermaye

yatırımını, saldırgan bir fiyatlandırmayı ve pazar payı elde etmek için başlangıç

kayıplarını getirebilir. Öte yandan, yüksek pazar payı da, satın almada maliyetleri daha

da düşüren ekonomiler sağlayabilir. Bir kere ulaşıldığında, düşük maliyetli konum,

maliyet liderliğini korumak için yeni bir donanım ve modern tesis yatırımlarında

45

yeniden kullanılabilecek yüksek marjlar sağlar. Bu tip yeniden yatırımlar, düşük

maliyetli konumu korumak için önkoşul olabilirler.

4.2. Farklılaştırma

Bir şirketin, küçülmesi, iyileşmesi ve hızlanması yeterli değildir; şirket aynı zamanda kendisini tamamen farklı bir şekilde yeniden tanımlamak, temel stratejilerini yeniden yaratmak ve sektörünü yeniden keşfetmek zorundadır. Özetle, önemli olan bir fark yaratabilme yeteneğidir (Hamel, 1994, 27).

İkinci genel strateji, firmanın sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak, tüm

sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir şey yaratmaktır. Farklılaştırma ile ilgili

yaklaşımlar birçok farklı biçim alabilir:

a. Tasarım veya marka ismi

b. Teknoloji

c. Özellikler

d. Müşteri hizmetleri

e. Satıcı ağı

f. Diğer boyutlar.

İdeal olan, firmanın kendini çeşitli boyutlarda farklılaştırmasıdır.

Gerçekleştirilebilmesi halinde, farklılaştırma, bir sektörde ortalamanın üzerinde getiriler

elde etmek açısından uygulanabilir bir stratejidir; çünkü beş rekabet gücüyle başa

çıkabilmek için her ne kadar maliyet liderliğinde kullanılan yoldan farklıysa da

savunulabilir bir konum yaratır.

Müşterilerin marka sadakati ve bunun sonucunda fiyatlar karşısında oluşan daha

düşük hassasiyeti nedeniyle farklılaştırma, rekabet hamlesine karşı yalıtım sağlar.

Ayrıca marjları artırır; bu da, düşük maliyetli bir konum ihtiyacını ortadan kaldırır.

Sonuçta ortaya çıkan müşteri sadakati ile rakibin benzersizliğin üstesinden gelme

ihtiyacı, giriş engellerini yaratır.

Farklılaştırma, tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratır ve

alıcılar, karşılaştırma yapabilecekleri alternatiflerden yoksun oldukları ve bu nedenle

fiyatlara karşı daha az hassas oldukları için, bu durum, alıcının gücünü açıkça azaltır.

Son olarak, müşteri sadakati elde etmek için kendini farklılaştıran firma, ikame ürünler

karşısında rakiplerinden daha iyi konuşlanmış olabilir.

46

Farklılaştırmayı başarmak, bazen yüksek bir pazar payı kazanmaya engel

olabilir. Bu, çoğu kez yüksek Pazar paylarıyla bağdaşmayan bir dışlamayı gerektirir.

Bununla birlikte, daha yaygın olarak, farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun

araştırma, ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi

etkinlikler doğal olarak maliyetliyse, farklılaştırma, maliyet konumundan bir ödün

vermek anlamına gelecektir. Müşteriler tüm sektörde firmanın üstünlüğünü kabul

ettikleri zaman bile, tüm müşteriler istenen yüksek fiyatları ödemeye istekli

olmayacaklar veya ödemeyeceklerdir. Diğer iş alanlarında farklılaştırma, görece düşük

maliyetlerle ve rakiplerle karşılaştırılabilir fiyatlarla bağdaşmaz nitelikte olmayabilir.

4.3. Odaklanma

En son genel strateji, özgül bir alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir kesiti veya

coğrafi pazar üzerine odaklanmaktadır; farklılaştırmada olduğu gibi, odaklanma da

birçok biçim alabilir. Düşük maliyet ve farklılaştırma stratejileri hedeflerini tüm sektör

çapında gerçekleştirmeyi amaçlamış olmalarına rağmen, odaklanma stratejisinin

tamamı, belirli bir hedefe çok iyi bir şekilde hizmet vermek etrafında kurulur ve her bir

fonksiyonel politika, bu düşünce akılda tutularak geliştirilir. Strateji, firmanın, bu yolla

dar stratejik hedefine daha geniş bir alanda mücadele eden rakiplerinden daha etkin

veya verimli bir şekilde hizmet verebildiği fikrine dayanır. Sonuç olarak firma, ya

belirli bir hedefin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamakla farklılaştırmayı, ya da bu hedefe

hizmet vermekle maliyetlerini düşürmeyi veya her ikisini birden başarır.

Odaklanma stratejisi, bir bütün olarak pazar perspektifinden düşük maliyeti veya

farklılaştırmayı gerçekleştirememesine karşın, dar pazar hedefi karşısında bu noktaların

birine veya ikisini birden ulaşmayı başarır. Üç genel strateji arasındaki farklar,

Şekil 4-1’ de gösterilmiştir (Porter, 2000, 51).

Odaklanmayı gerçekleştiren firma, potansiyel olarak sektör açısından

ortalamanın üstünde getiriler de elde edebilir. Odaklanma, firmanın ya stratejik hedefi

ile ilgili olarak düşük maliyet konumuna ya yüksek farklılaştırmaya ya da her ikisine

sahip olduğu anlamına gelir.

47

Şekil 4.1: Üç Genel Rekabet Stratejisi Arasındaki Fark Kaynak: Porter, M. (2000), Rekabet Stratejisi (Çev. G. Ulubilgen), İstanbul, Sistem Yayıncılık, ss.49

Odaklanma stratejisi, her zaman, ulaşılabilir toplam pazar payı üzerine bazı

sınırlamalar getirir. Odaklanma, kaçınılmaz olarak ya karlılıktan ya da satış hacminden

ödün vermeyi gerektirir. Ayrıca farklılaştırma stratejisi gibi, odaklanma da, toplam

maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir de, gerektirmeyebilir de.

Üç rekabet stratejisinin özellikleri ve gereklilikleri aşağıdaki tabloda özetlenmiştir (Porter, 2000, 51).

FARKLILAŞTIRMA

ODAKLANMA

Alıcının Algıladığı Benzerlik

Düşük Maliyetli Konum

Sektör Çapında

Yalnızca Belirli Bir Kesim

S T R A T E J İ K H E D E F

STRATEJİK AVANTAJ

Toplam Maliyet Liderliği

48

Tablo 4.1: Üç Genel Stratejinin Gereklilikleri ve Özellikleri

Kaynak: Porter, M. (2000), Rekabet Stratejisi (Çev. G. Ulubilgen), İstanbul, Sistem Yayıncılık, ss.51

GENEL

STRATEJİ

GENEL OLARAK GEREKLİ OLAN BECERİLER VE

KAYNAKLAR

GENEL ORGANİZASYONEL

GEREKLİLER T O P L A M M A L İ Y E T

-Sürekli sermaye yatırımı ve

sermayeye erişim

-İşlem mühendisliği

Becerileri

-İşgücünün yoğun olarak

Gözlenmesi

-Üretim kolaylığı için tasarlanmış

ürünler

- Düşük maliyetli dağıtım Sistemi

- Sıkı maliyet kontrolü

-Sık, ayrıntılı kontrol Raporları

-Yapılandırılmış organizasyon

ve sorumluluklar

-Kesin sayısal hedeflere ulaşılmasına

bağlı teşvikler.

F A R K L I L A Ş T I R M A

-Güçlü pazarlamaBecerileri

-Ürün mühendisliği

- Yaratıcı yetenek

-Güçlü temel araştırma Yetenekleri

-Kalite veya teknolojik

-Liderlikte kazanılmış Kurumsal ün

-Sektörde uzun bir geçmiş

-Benzersiz beceriler kombinasyonu

-Kanallarla güçlü işbirliği

-AR&GE, ürün geliştirme ve

pazarlama fonksiyonları arasında

güçlü koordinasyon

-Sayısal ölçüler yerine,öznel ölçüler

ve teşvikler

-Üstün nitelikli işçileri, bilim

adamlarını veya yaratıcı kişileri

çekecek rahat ve hoş bir ortam

O D A K L A N M A

Yukarıdaki politikaların,

Belirli bir stratejik hedefe

Yöneltilmiş kombinasyonu

Yukarıdaki politikaların,

belirli bir stratejik hedefe

yöneltilmiş kombinasyonu

49

4.4. Arada Sıkışıp Kalmak

Bu üç genel strateji, rekabet gücüyle başa çıkmak için kullanılabilecek alternatif

ve uygulanabilir yaklaşımlardır. Bir önceki irdelemenin tersi, yani firmanın bu üç

yönden en azından birinde kendi stratejisini geliştirememesi-“arada sıkışıp kalan” bir

firma-son derece zayıf bir stratejik durumdur. Bu firmanın pazar payı, sermaye yatırımı

ve düşük maliyet oyununu oynamak için azmi, düşük maliyetli bir konum elde etme

ihtiyacını çözecek sektör çapında farklılaştırma yapma isteği veya daha dar bir alanda

farklılaştırma ya da düşük maliyetli bir pozisyon yaratacak odaklanması yoktur.

Sektörün tanımlanmış yöntemini firmadan firmaya değiştirmek, üç genel

stratejiden hangisinin firma için uygun olacağına karar verilmesi sorunu akla getirir. Bu

seçim, firmanın güçlü yönlerine en uygun ve rakipler tarafından en az taklit edilebilecek

stratejinin seçilmesidir. Yapısal analiz ilkelerinin, analiste, herhangi bir özgül sektörde

pazar payı ile karlılık arasındaki ilişkiyi açıklama veya tahmin etme imkanı verdiği

kadar, seçimi de görünür hale getirmesi gerekir (Porter, 2000, 52).

4.5. Genel Stratejilerin Riskleri

Esas olarak, genel stratejileri izlemenin iki riski vardır: Birincisi, stratejiyi

bulmakta veya onu sürdürmekte başarısız olmak; ikincisi, stratejinin sağladığı stratejik

avantajın değerinin sektörel gelişimle birlikte aşınması. Daha dar anlamlarda, bu üç

strateji, rekabet güçleri karşısında farklı savunma türleri oluşturmak üzere

geliştirilmişlerdir ve hiç de şaşırtıcı olmayacak şekilde, farklı risk türleri içerirler.

Firmanın bu üç alternatif arasındaki seçimini geliştirmek için bu risklerin açıkça

anlaşılması önem taşıyor (Porter, 2000, 54).

4.5.1. Toplam Maliyet Liderliği Riskleri

• Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik

değişiklikler;

• Sektöre yeni girenlerin veya arkadan gelenlerin, taklit yoluyla veya çok iyi

tesislere yatırım yapabilme becerileri yoluyla işi düşük maliyetle öğrenmeleri;

• Dikkatin maliyete yoğunlaşmış olması nedeniyle, gerekli ürün veya pazarlama

değişikliklerin görülememesi;

50

• Firmanın, rakiplerin marka imajını dengelemek için fiyat değişimini veya diğer

farklılaştırma yaklaşımlarını uygulayabilme becerisini daraltacak bir maliyet

enflasyonu.

4.5.2. Farklılaştırmanın Riskleri

Farklılaştırma da bazı riskler getirir:

• Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet

farklılığı o kadar artar ki, farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.

Böylece alıcılar, maliyetten büyük miktarda tasarruf edebilmek için farklılaştırılmış

firmanın bazı özelliklerini, hizmetlerini veya imajını satın almaktan vazgeçerler;

• Alıcıların farklılaştırma etkenine ihtiyacı azalır. Bu durum, alıcılar daha

karmaşık hale geldikçe ortaya çıkar;

• Taklit, algılanan farklılaştırmayı daraltır, bu, sektörler olgunlaştıkça ortaya çıkan

yaygın bir durumdur.

4.5.3. Odaklanmanın Riskleri

Odaklanma da bir dizi risk içerir:

• Geniş ürün yelpazesi olan rakiplerle, odaklanmış firma arasındaki maliyet farklılığı,

dar bir hedefe hizmet vermenin maliyet avantajlarını ortadan kaldıracak veya

odaklanmayla ulaşılan farklılaştırmayı dengeleyecek kadar genişletilir;

• Stratejik hedefle pazar arasında istenen ürünlerde veya hizmetlerdeki farklılıklar bir

bütün olarak daralır.

• Rakipler, stratejik hedef dahilinde alt pazarlar bulurlar ve odaklananın odağını

dışarıda bırakırlar.

4.6. Kaynak Tabanlı Strateji

Kaynak tabanlı strateji bir işletmenin üstünlük ve zayıflıklarının analiz

edilmesiyle ilgili bir bakış açısı sunmaktadır. Bu bakış açısı, işletmenin rekabet

üstünlüğünün, işletmenin özel durumu ve kontrol edebildiği kaynaklara bağlı olduğunu

vurgulamaktadır (Barney, 2002, 155).

Kaynak tabanlı Strateji teorisinin iki temel varsayımı vardır:

51

a. Kaynak farklılığı: Bir işletmenin varlıkları, üretim kaynakları paketi olarak

düşünülebilir. Her işletme farklı bir kaynak paketine sahiptir.

b. Kaynak hareketsizliği: Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için

gerekli bazı kaynaklar ya çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacağı, taklit

edemeyeceği bir niteliğe sahiptir.

Bir işletmenin sahip olduğu kaynak paketi çevre fırsatlarını ve tehditlerini

karşılamaya yetiyorsa, o işletme sürdürülebilir ve yapıya sahip demektir. Ancak

başkalarının sahip olmadığı bir kaynağı varsa, rekabet üstünlüğüne sahip demektir.

Başka bir ifadeyle, bir firma kaynak hareketsizliğe sahipse, rekabet üstünlüğüne de

sahip olacaktır.

Kaynak farklılığının ve kaynak hareketsizliğinin anlaşılabilmesi için, bir

işletmenin faaliyetleri hakkında dört temel alanın sorgulanması gerekir:

• Değerlilik : Kaynaklar işletmenin, çevrede oluşan fırsat ve tehditlere cevap

verebilmesini sağlıyor mu? Eğer kaynaklar cevap vermeye elverişli ise, işletme

rekabet üstünlüğüne sahiptir.

• Az bulunurluk : Kaynaklar sadece çok az sayıda işletmenin sahip olabildiği

türden midir? Eğer söz konusu kaynağa az sayıda işletme sahipse, o işletmeler

rekabet üstünlüğüne sahiptir.

• Taklit edilebilirlik : Kolayca tasarlanabilir ve herkes tarafından uygulanabilir

bir yenilik midir? Eğer tasarlanması ve uygulanması zor bir kaynaksa, işletme

rekabet üstünlüğüne sahip olacaktır.

• Örgütleme : Örgütün, bu kaynakları kullanma yeteneği var mıdır? Eğer örgüt

kaynaklarını iyi koordine ediyor ve kullanabiliyorsa, rekabet üstünlüğüne sahip

olacaktır.

4.7. Yatay Bütünleşme Stratejileri

İşletme, kendi pazarı içinde nüfuz ve etkililiğini artırarak genişler. Bu tür

büyüme, işletmenin kendi çabalarıyla olabileceği gibi, aynı alanda faaliyette bulunan

başka işletmelerin satın alınması veya birleşme yoluyla da gerçekleştirilebilir. Bu

konuda üç değişik strateji vardır ( Luck, Ferrel ve Lucas, 1989, 345 ) :

52

4.7.1. Pazara Nüfuz Etme

Mevcut mamulde herhangi bir değişiklik yapmadan , mevcut pazarda daha çok satış

yapmaya yönelik bir stratejidir. Doğrudan satış arttırma çabalarına dayanır. Bu strateji;

• O günkü müşterilerin satın alma miktarını artırarak,

• Mamulün eskime oranını arttırarak,

• Mamulün diğer kullanım alanlarını tanıtarak,

• Fiyat indirimleri sağlayarak gerçekleştirilir.

Pazara nüfuz etme stratejisi; mevcut pazar doymamışsa, sanayi dalı büyürken

rakiplerin pazar payları düşüyorsa ve işletmenin üretim kapasitesi yeterli ise,

kullanılabilir.

4.7.2. Mamul Farklılaştırma

Mevcut mamuller üzerinde değişiklikler yaparak, rakip mamullerden ayrıcalıklı

hale gelmeye ve dolayısıyla pazardaki etkililiği arttırmaya yönelik stratejilerdir.

Kalitesi, tadı, kokusu, tasarımı veya ambalajı değiştirilerek mamul daha cazip hale

getirilebilir. Bu stratejiden amaçlanan, daha keskin bir marka imajının oluşturulmasıdır.

4.7.3. Pazar Farklılaştırma

Belirli bir mamulün mevcut pazarda kullanımını artırmaya yönelik çabalardan

oluşur. Mamulün yeni bir kullanım alanını bulmak veya müşteri üzerindeki etkisini

arttırarak bağımlılık sağlamak şeklinde uygulanabilir. Temel amaç, mamulü hiç

kullanmayanları çekmektir.

Görüldüğü gibi yatay bütünleşme stratejilerinin temel hedefi, daha büyük

miktarlarda satış yapmaya yöneliktir. Bir işletme;

• Belirli bir alanda tekelci bir özellik kazanmaya başlamışsa ve hükümetin bunu

önlemeye yönelik müdahalesi yoksa,

• Büyüyen bir sanayi dalında rekabet ediyorsa,

• Rekabet üstünlüğü sağlayacak ölçek ekonomisi varsa,

• Genişleyen bir örgütü yönetebilecek kadar hem mali hem de beşeri kaynağı

bulunuyorsa, yatay bütünleşme stratejileri kullanılabilir (Barnett ve Wilsted,

1989, 157).

53

4.8. Dikey Bütünleşme Stratejileri

Bu tür stratejilerde ise, işletme satıcılar veya alıcıların karını ele geçirmek

amacıyla geriye doğru (kaynaklar) veya ileriye doğru (dağıtım kanalları) genişler. Bu

genişleme mevcut teknolojilere bağlı kalabilir veya yeni teknolojiler gerektirebilir

(Dinçer, 1993, 208).

4.8.1. İleriye Doğru Dikey Bütünleşme

İşletme, kendi mamullerini tüketen veya kullananlara doğru ilerler. Mesela

yiyecek maddesi üreten bir işletmenin perakende satış zinciri kurması veya motor

imalatçısı bir işletmenin otomobil üretmesi gibi. Böylece yönetim, üretme-pazarlama

zinciri içinde başka bir safhayı da kontrol altına almayı amaçlamaktadır. Bu stratejileri

uygulayabilmek;

• Mevcut dağıtım kanalları pahalı veya işletmenin dağıtım ihtiyacını

karşılayamıyor ise,

• Dağıtıcıların halihazırdaki kalitesi, işletmeye rekabet üstünlüğü sunmada sınırlı

kalıyorsa,

• İşletme, büyüyen bir sanayi kolunda faaliyette bulunuyorsa,

• Dağıtım yapabilecek beşeri ve mali kaynakları varsa,

• Belirli bir mamulü üretmek üstünlük sağlayacaksa,

• Dağıtıcı ve satıcıların kar oranı yüksekse, mümkün olacaktır.

Böylece işletme kendi mamulünün tüketiminde daha etkili hale gelecek ve

satışıyla ilgili tahminleri daha gerçekçi olarak yapabilecektir. Ancak bir firmanın temel

rekabet alanının dışındaki bir alanda faaliyete geçmesi, önemli bir risktir. Bu ayrı bir

iştir ve farklı bir kabiliyet ve teknoloji gerektirebilir.

4.8.2. Geriye Doğru Dikey Bütünleşme

İşletmenin üretimden önceki safhalara doğru faaliyetlerini genişletmesiyle

ortaya çıkar. Yani işletme böyle bir durumda kendi kullandığı bir hammadde veya

malzemeyi üretmeye başlamaktadır. Mesela, otomobil imalatçısı bir işletmenin mevcut

teknolojiye bağlı kalarak jant, benzin deposu ve vites dişlisi üretmesi veya yeni bir

teknoloji kullanarak boya, lastik ve cam üretmesi gibi. Eğer bir işletme;

54

• Mevcut satıcıların fiyatları yüksekse veya işletmenin ihtiyaçlarını karşılamada

yetersiz kalıyorsa,

• Satıcılara karşı bir güvensizlik söz konusu ise;

• Rakiplerin çok sayıda olmasına karşı satıcılar azsa,

• İşletmenin mali ve beşeri kaynakları yeterli ise,

• Fiyatlardaki dengenin sağlayacağı üstünlükler önemliyse,

• Satıcıların kar oranları yüksekse,

• İhtiyaçlarını temin etmede çabukluk önemliyse, geriye doğru dikey

bütünleşme stratejilerini seçebilir.

Bu stratejilerin en önemli faydası, üretim girdilerinde bağımsızlık sağlaması,

maliyetleri azaltması, kaliteyi geliştirmesi, ve dolayısıyla karlılığı arttırmasıdır. Ancak

durgunlaşan veya gerilemeye başlayan sanayi dallarında işletmeyi çeşitlendirme

fırsatlarından yoksun bırakması sebebiyle dikkatle seçilmeleri gerekmektedir.

55

Dikey entegrasyon, teknolojik olarak farklı olan üretim, dağıtım, satış ve/veya

Şekil 4.2: Büyüme ve Gelişme Stratejileri

Kaynak: Miner,B. (1985), The Practice of Management, USA:A Bell and Howell Company. ss. 34

Diğer ekonomik süreçlerin tek bir firmanın sınırları içinde birleştirilmesidir. Bu

bakımdan, firmanın, ekonomik amaçlarına ulaşmak için piyasa işlemlerinden çok, dahili

veya idari işlemleri kullanma kararını yansıtır. Örneğin, başka firmaya ait bir satış ekibini

kullanmak yerine kendi satış gücüne sahip olan bir firma, aslında ihtiyaç duyduğu satış

hizmetlerini sağlamak için pazarda bağımsız bir satış organizasyonuyla işbirliği

yapabilir. Benzer şekilde, imal ettiği hammaddeleri bitmiş ürüne dönüştüren bir firma,

ihtiyaçlarını karşılamak üzere bitmiş ürün haline getirme işlemi için bağımsız bir

organizasyonla anlaşma yapabilir.

Pek çok dikey entegrasyon kararı, bu tür bir kararın gerektirdiği mali

hesaplamalara odaklanarak, “yap ya da satın al” kararı çerçevesinde oluşturulmaktadır.

Mevcut Pazar Geriye Doğru Dikey Yeni Pazar Alanı Alanı Bütünleşme (Kaynaklar) Tek Yönlü (Mamul) Yatay Bütünleşme *Nüfuz Etme Tek Yönlü (Pazar) *Mamul Geliştirme Çok Yönlü (Mamul ve Pazar) *Pazar Geliştirme İleriye Doğru Dikey Bütünleşme (Müşteriler) BÜTÜNLEŞME ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİLERİ

İŞLETMENİN

MEVCUT MAMUL VE

TEKNOLOJİSİ

56

Yani, entegrasyonun sağlayacağı maliyet tasarrufunun tahmin edilmesiyle ve bunun

gereken yatırımla dengelenmesiyle ilgilenilir.

4.9. Çeşitlendirme Stratejileri

Yeni bir mamul/pazar alanına girerek büyümeye dayalı stratejileri çeşitlendirme

adı verilir. Bu stratejiler tek yönlü ve çok yönlü olmak üzere başlıca iki grupta

incelenebilir (Dinçer, 1993, 209).

4.9.1. Tek Yönlü Çeşitlendirme

İşletmenin bütün dikkatini ve kaynaklarını sadece bir iş hattına yöneltmesiyle

ilgilidir. Esas yoğunluk pazarda hakim oldukları bir mamul üzerinde olmakla birlikte,

portföylerine benzer nitelikte ve birbirleriyle ilgili birçok mamul/pazarı dahil

edebilirler. Başka bir ifadeyle tek yönlü çeşitlendirme stratejilerinde; a) ya mevcut

teknolojiyi kullanan mamullerle mevcut veya yeni pazarlara girerek pazar üzerinde

yoğunlaşılır, b) ya da yeni teknolojilere dayalı yeni mamullerle mevcut pazara girilerek

mamuller üzerinde yoğunlaşılır.

4.9.2. Pazar Çeşitlendirme

Mevcut mamullerle yeni pazar arama çabalarını kapsar. Hedef, mamuller için ya

yeni kullanım alanları ya da yeni müşteri gruplarıdır. Otomobil motoru imal eden bir

işletmenin, mamulünü minibüs piyasasında pazarlaması buna bir örnektir. Bu tür

stratejilerin temeli satış arttırma çabalarına dayanmaktadır.

Böylece işletme, riski çeşitli pazarlara dağıtarak, ayırt edici bir rekabet üstünlüğüne

sahip olmaya çalışır. Aşağıdaki şartlar söz konusu olduğu zaman, pazar çeşitlendirme

stratejileri kullanılabilir:

• Ucuz, kaliteli ve güvenilir yeni bir dağıtım kanalı ortaya çıkarsa,

• İşletme yaptığı işte çok başarılı ise,

• Yeni ve doymamış pazarlar ortaya çıkmışsa,

• Uygun maddi ve beşeri kaynakları varsa,

• İşletmenin üretim kapasitesi yüksekse,

• Temel sanayi kolu hızlı bir şekilde kapsamını genişletiyorsa,

57

4.9.3. Mamul Çeşitlendirme

Bu stratejide ise, mevcut pazarlara yeni teknolojilere dayalı yeni mamuller

sunulur. Mesela otomobil üreticisi bir firmanın, karavan imal etmeye başlaması gibi. Bu

kez risk mamullere dağıtılarak, rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılmaktadır. Eğer bir

işletme;

• Olgunluk dönemine gelmiş başarılı mamullere sahipse,

• Hızlı bir şekilde teknolojik değişikliklerin meydana geldiği bir sanayi

dalında faaliyette bulunuyorsa,

• Önemli rakipler daha uygun fiyatlarla daha kaliteli mamuller arz

ediyorsa,

• Sanayi kolu hızla büyüyorsa,

• İşletmenin güçlü bir araştırma ve geliştirme kabiliyeti varsa, mamul

geliştirme stratejilerini seçebilir.

İşletmenin mevcut mamulü veya pazarlarıyla mutlaka bir ilgisi bulunan tek

yönlü çeşitlendirme stratejileri, işletmeye geniş bir gelişme imkanı sağlamaktadır.

Mesela mamul çeşitlendirmede bilinen bir pazara aynı kanallar kullanılarak ulaşırken,

pazar çeşitlendirmede mevcut teknolojiler daha rasyonel kullanılır ve her iki durumda

da sinerjik etkiden istifade edilir. Ancak bu stratejiler, işletme belirli bir büyüklüğe

ulaştığı zaman kullanılabilir. Çünkü söz konusu sinerjik etki, ancak yeterli bir

büyüklükte olumlu olacaktır. Aksi halde olumsuz sonuçlar doğurabilir.Her ne kadar

yeni pazarlara ve mamullere risk dağıtılmaktaysa da yeni faaliyetlerle birlikte

işletmenin toplam riski artmaktadır.

4.9.4. Çok Yönlü Çeşitlendirme

Tamamen yeni pazarlarda yeni mamullerle faaliyete geçme stratejisidir. Aynı

zamanda ilgisiz çeşitlendirme adı verilen bu stratejide işletmeler, faaliyetlerini

birbirleriyle ilgili olmayan birden fazla iş alanına yaygınlaştırır. Mesela otomobil

üreticisi bir işletmenin ilaç veya petro-kimya alanında faaliyete geçmesi gibi. Çok yönlü

çeşitlendirme stratejileri ;

• Mevcut sanayi dalında karlılık ve satışlar düşüyorsa,

• Yeni bir sanayi dalında faaliyet yapabilecek kadar maddi ve beşeri kaynak

mevcutsa,

58

• İşletme için yeni yatırım alanlarında fırsat çıkmışsa veya başka bir işletmeyi

satın alma imkanı doğmuşsa,

• Belirli bir yönde yoğunlaşmayı önleyecek hukuki müeyyide varsa,

• İşletmenin birikmiş fonları varsa ve yeni yatırımlarla eskisi arasında olumlu

sinerjiler olacaksa, uygulanabilir.

Bu stratejiyi takip eden işletmeler, başlangıçta ana faaliyet kollarından tamamen

koparak, daha karlı alanlara yönelirler. Böylece toplam risk, faaliyet kolları arasında

başarılı bir şekilde dağıtılabilir. Sermayenin hareket serbestini ön plana çıkararak, karı

düşük olanlardan daha çekici ve karlı alanlara kaydırılması mümkün olmaktadır. Ancak

çok yönlü büyüyen işletmelerin, genel ekonomik problemlerden daha çok etkileneceği

belirtilmelidir.

4.10. Dış Büyüme Stratejileri

Dış büyüme kavramı ile firmanın başka işletmeleri veya onların kaynaklarını

kullanarak büyümesi ile kendi ülkesi dışındaki pazarlarda büyümesi kastedilmektedir.

İşletmeler, büyümelerini sadece kendi çaba ve kaynaklarıyla sağlayabileceği gibi, başka

işletmelerin çaba ve kaynaklarını kullanarak da gerçekleştirebilir. Ayrıca işletmeler

sadece kendi ülkelerinin pazarlarında değil, birçok yabancı ülkenin pazarında ve yine

birçok yabancı işletme ile işbirliği içinde faaliyette bulunabilir. Kısaca işletme dışı

büyüme olarak tanımlanan bu tür stratejiler, mevcut mamul/pazar alanında olabileceği

gibi, yeni mamul/pazar alanında da uygulanabilir. Yani, bütünleşme ve çeşitlendirme

stratejileri, başka işletmelerle birleşerek veya ortak işbirliği yaparak da uygulanabilir

(Certo ve Peter, 1991, 137).

59

COĞRAFİ ALAN

Şekil 4.3: İşletme ve Ülke Dışı Büyüme Stratejileri Kaynak: Certo, S., Peter, J.P. (1991), Strategic Management, New York: McGraw-Hill International

Editions. ss. 137

4.11. Stratejik Senaryo (Oyun Teorisi)

Çoğu sektörde firmaların karşılıklı olarak birbirlerine bağımlı olmaları, rekabetin

temel bir özelliğidir: Firmalar birbirlerinin hamlelerinin etkilerini hissederler ve bunlara

tepki göstermeye eğilimlidirler. Ekonomistlerin oligopoli olarak adlandırdıkları bu

durumda, bir firma tarafından gerçekleştirilen bir rekabet hamlesinin sonucu, en azından

bir dereceye kadar rakiplerinin tepkisine bağlıdır. Rakipler (hatta daha zayıf rakipler)

tarafından gerçekleştirilen “kötü” ya da “mantıksız” tepkiler, çoğunlukla “iyi” stratejik

hamlelerin başarısız olmalarına neden olur. Öyleyse başarı yalnızca rakiplerin yıkıcı

olmayan bir biçimde karşılık vermeyi seçmeleri ya da bunu yapmak için etki altında

kalmaları ile sağlanabilir.

Bu durum oyun teorisindeki klasik Mahkumlar İkilemi ile paraleldir. Bu

ikilemin bir versiyonu şöyledir: İki mahkum hapishanededir, her ikisinin de ya diğerini

İŞLETME İşletme İçi İşletme Dışı

Ülke Ülke İçi Ülke Dışı

*Dahili Büyüme ve Gelişme *Birleşme Stratejileri *Satın Alma *Ortak Yatırım *Stratejik İttifaklar *İş Yapma İmtiyazı (Franchise) *İhracat *Birleşme *Dış Ülkede Büro Açma *Satın Alma *Dış Ülkede İmalat *Ortak Yatırım *Çokuluslu Operasyonlar *Stratejik İttifaklar *Küresel Operasyonlar *İş Yapma İmtiyazı *Anahtar Teslimi *Lisans Anlaşmaları

COĞR

AFİ

ALA

N

60

ihbar etme ya da sessiz kalma seçeneği vardır. Eğer ikisi de diğerini ihbar etmezse, her

ikisi de serbest kalacaktır. Eğer ikisi de diğerini ihbar ederse, ikisi de asılacaktır. Ancak,

bir mahkum konuşur diğeri susarsa, diğerini ihbar eden yalnızca serbest bırakılmakla

kalmayacak, aynı zamanda zahmetine karşılık bir de ödül alacaktır. Her iki mahkumun

durumuna topyekün bakıldığında, ihbar etmekten kaçınmakla daha iyi bir durumda

olacakları görülür. Fakat diğeri aynı fikre sahip olmadığı sürece, her iki mahkumun da

kendi çıkarı doğrultusunda davranarak, diğerini ihbar etme dürtüsü daha güçlüdür. Bu

sorun, oligopoli ortamına aktarıldığında, firmaların işbirliği yapmaları durumunda, tüm

firmalar makul karlar elde edebilecektir. Ancak, eğer bir firma kendi çıkarları

doğrultusunda bir hamle gerçekleştirir de diğerleri etkin biçimde misilleme

yapmazlarsa, o firma herkesten daha da yüksek karlar elde edebilir. Eğer rakipleri

hamleye karşı şiddetli bir misilleme yaparlarsa, sektördeki tüm firmalar, işbirliği

yapmaları durumunda bulunacakları konumdan daha kötü bir duruma düşebilir (Porter,

2002, 110).

Oyun teorisinde ana yaklaşım ilkesi, dikkatin başkaları üzerinde odaklanmasına -

yani başkalarını merkez alan bir anlayışa – önem vermesidir. İleriye doğru bakmak ve

geriye doğru akıl yürütmek için, kendinizi öbür oyuncuların yerine koymalı, hatta onlar

gibi düşünmelisiniz. Kendi katma değerinizi hesaplamak için, öbür oyuncuların size ne

getirebileceğini değil, sizin öbür oyunculara ne katabileceğinizi sorusu sorulmalıdır

(Brandenburger ve Nalebuff, 1999, 74).

İş oyunu özünde değerle, değeri yaratmak ve elde etmekle ilgilidir. Bu oyuna

katılanlar kimlerdir? Katılımcıları tarif etmek için oyundaki bütün oyuncuları ve

oyuncular arasındaki karşılıklı bağımlılık ilişkilerini gösteren şematik bir harita olan

değer Ağı kullanılır.

Etkileşimler iki boyutta gerçekleşir. Düşey boyutta firmanın müşterileri ve

tedarikçileri yer almaktadır. İşgücü ve hammadde gibi kaynaklar tedarikçilerden firmaya

doğru, ürünler ve hizmetler firmadan müşterilere doğru akar. Para ise tersi yönde,

müşterilerden firmaya ve firmadan tedarikçilere doğru akar. Yatay boyutta, firmanın

etkileştiği ama iş ilişkisine girmediği oyuncular yer almaktadır. Bunlar oyun yedekleri ve

tamamlayıcılarıdır.

Yedekler, müşterilerin ürün satın alabileceği ya da tedarikçilerin kaynak

satabileceği alternatif oyunculardır. Tamamlayıcılar, müşterilerin tamamlayıcı ürünler

satın aldığı ya da tedarikçilerin tamamlayıcı kaynaklar sattığı oyunculardır

(Brandenburger ve Nalebuff, 1999, 74).

61

Müşteriler Yedekler -------- Şirket -------- Tamamlayıcılar

Tedarikçiler Şekil 4.4: Stratejik Oyun ve Değer Ağı Kaynak: Brandenburger, A. ve Nalebuff, B.( 1999), ‘‘Belirsizliği Yönetmek’’, Doğru Oyun, Harvard

Business Review, MESS. ss.23

Yedek terimi piyasa ilişkisini bu önyargıya meydan vermeden anlatır. Geleneksel

stratejik an alizde genellikle göz ardı edilen tamamlayıcılar, yedeklerin doğal

karşılığıdır.Değer Ağı oyuncuların değişik rollerini tarif etmektedir. Aynı oyuncunun

birden fazla rolü eşzamanlı olarak üstlenmesi mümkündür.

Değer Ağı iş oyunundaki iki temel simetriyi gözler önüne sermektedir: Birincisi

müşteriler ile tedarikçiler arasında, ikincisi ise yedekler ile tamamlayıcılar arasındaki

ilişkidir. Bu simetrilerin kavranması, yöneticilerin oyunun değiştirilmesine yönelik yeni

stratejileri ya da mevcut stratejilerin yeni uygulama biçimlerini ortaya koymasına

yardımcı olabilir.

Yöneticiler, Değer Ağının düşey boyutunda işbirliğinin ve rekabetin birlikte var

olduğunu sezgileriyle kavramaktadırlar. Tedarikçiler, firmalar ve müşteriler önce değer

yaratmak için bir araya geldiklerinde işbirliği söz konusudur.

Değer Ağı oyundaki bütün karşılıklı bağımlılık ilişkilerini keşfetmenizi sağlayan

bir haritadır. İşletmenizin Değer Ağının çizilmesi, bu nedenle, oyunu değiştirme yönünde

atılmış ilk adımdır. İkinci adım ise oyunun bütün öğelerinin saptanmasıdır. Oyun

teorisine göre, beş öğe vardır: oyuncular, katma değerler, kurallar, taktikler ve kapsam.

Bu beş öğe, kurala dayalı olsun ya da olmasın, bütün etkileşim ilişkilerini eksiksiz tarif

eder. Oyunu değiştirmek için, bu öğelerden birini veya birkaçını değiştirmeniz

gerekecektir.

Başta oyuncular gelir. Değer Ağında gördüğümüz gibi, oyuncular, müşteriler,

tedarikçiler, yedekler ve tamamlayıcılardan oluşur. Oyunculardan hiçbiri değişmez

değildir. Oynamakta olan oyuncuyu değiştirmek bazen akıllıca bir iştir.

62

Katma değerler her oyuncunun oyuna kattığı şeydir. Kendinizi daha değerli bir

oyuncu haline getirmenin – başka bir deyişle, katma değerinizi artırmanın – yolları

vardır.

Kurallar oyuna yapı kazandırır. İş yaşamında evrensel bir kurallar bütünü yoktur;

bir kural hukuktan, görenekten, uygulamadan veya sözleşmeden kaynaklanabilir.

Oyuncular, mevcut kuralları kendi yararlarına kullanmanın yanı sıra, o kuralları gözden

geçirebilir ya da yeni kurallar ortaya atabilirler.

Taktikler oyuncuların oyunu algılayış ve buna bağlı olarak oynayış biçimini

belirlemeye yönelik hamlelerdir. Taktikler kimi zaman yanlış algılamaları azaltmaya,

kimi zaman da belirsizlik yaratmaya veya belirsizliği sürdürmeye yöneliktir.

Kapsam ise oyunun sınırlarını gösterir. Oyuncuların bu sınırları genişletmesi veya

daraltması mümkündür.

Başarılı işletme stratejileri bu öğelerden birini veya birkaçını değerlendirmek ve

sonra da değiştirmekle başlar. Bu beş öğe, verili çerçevenin dışında düşünmenizi

sağlamaktan daha fazlasını yapar. Oyunu değiştirmek güçtür. Birçok potansiyel tuzak

vardır. Zihniyetimiz, haritamız ve oyunu değiştirme yöntemi – işbirliği-rekabet

birlikteliği, Değer Ağı ve oyunun beş öğesi – yöneticilerin bu tuzakları görüp onlardan

kaçınmalarını sağlamaya yöneliktir (Brandenburger ve Nalebuff, 1999, 83).

İlk zihinsel tuzak, kendinizi bir şekilde içinde bulduğunuz oyunu kabul etmeniz

gerektiğini düşünmenizdir. Oyunu değiştirebileceğinizi fark etmeniz son derece

önemlidir. Yapılacak daha çok iş olmasına rağmen, oyun kabullenici olmaktan ziyade

oyun kurucu olmak çok daha sonuç getiricidir.

Bir diğer tuzak, oyunu değiştirmenin ancak başkalarının kaybetmesi pahasına

mümkün olacağını düşünmektir. Böyle düşünmek, kazan-kazan fırsatlarını kaçırmanıza

neden olacak hasmane bir zihniyete yol açabilir. İşbirliği-rekabet birlikteliğini öngören

zihniyet-hem kazan-kazan hem-kazan-kaybet stratejileri arayışı içinde olmak-çok daha

sonuç getiricidir.

Bir başka tuzak ise başkalarının yapamayacağı bir şeyler bulmak gerektiğine

inanmanızdır. Oyunu değiştirecek bir öneri ortaya attığınızda, yaptıklarınızın pekala

taklit edilebileceğini kabul etmelisiniz. Benzersiz olmak başarının önkoşulu değildir.

Dördüncü tuzak, oyunun bütününü görememektir. Görmediğiniz şeyi

değiştiremezsiniz. Özellikle, birçok kimse tamamlayıcı aktörlerin rolünü es geçer.

Çözüm, işinizin değer ağını çizmektir; oyunu değiştirmeye yönelik strateji dağarcığınız

bu sayede iki katına çıkacaktır. Müşterilere yönelik her stratejinin tedarikçiler yönünden

63

bir eşdeğeri vardır (bunun tersi de söz konusudur) ve yedek aktörlerle ilgili her stratejinin

tamamlayıcı aktörler yönünden bir karşılığı vardır (bunun tersi de söz konusudur).

Beşinci tuzak, oyunu değiştirme konusunda yöntemli düşünememektir. Oyunun

beş öğesini kapsamlı, teoriye dayalı bir kaldıraç bütünü olarak kullanmak, stratejiler

oluşturulmasına yardımcı olacaktır, ama bu yetmez. Belli bir stratejinin etkisini

kavramak için, kendi perspektifinizi aşmanız gerekir. Ben merkezli değil, başkaları

merkezli olmak gereklidir.

6.12. Stratejik İttifaklar

Stratejik ortaklıklar, şirket koalisyonları, işbirliği antlaşmaları olarak da

kavramlaştırılan “Stratejik İttifak” lar iki veya daha fazla sayıdaki bağımsız şirketin,

belirli bir stratejik amaç doğrultusunda işbirliği yapmak için bir araya gelmeleriyle

oluşan anlaşmalardır. Küresel rekabetin artmasıyla birlikte, giderek artan stratejik

ittifaklar; büyüme maliyetinin yüksek olması, şirketlerin birbirini tamamlayacak

kaynaklara sahip olması ve nihayet sinerji yaratması sebebiyle, ulusal işletmeleri

küresel boyutta rekabete girme konusunda cesaretlendirmekte; uluslararası işletmelere

ise rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Stratejik ittifakların yarar ve sakıncaları Tablo

4.2’de özetlenmiştir (Young, Hamil ve Davies, 1989, 274).

64

Tablo 4.2: Stratejik İttifakların Yarar ve Sakıncaları

Kaynak: Young, S. , Davies, J. R., Hamil, J. ve Wheeler, C. (1989), International Market Entry and Development, New Jersey: Prentice Hall. ss. 274

4.13. İşletmelerin Rekabet Gücünün Yükseltilmesi

İşletmelerin rekabet gücünün yükseltilmesi için, ürünlerde ve rekabet

süreçlerinde yenilik ve teknolojik gelişme hızının artırılması büyük önem taşımaktadır.

Bu amaçla rekabet gücü yüksek işletmelerin önemle ağırlık verdikleri konular ise

şunlardır (Üzün, 2000, 28):

Stratejik İttifakların Yararları Stratejik İttifakların Sakıncaları

Ekonomik Ölçeği

Uluslararası rekabetin gerektirdiği sermaye yatırımı,

Ar-Ge harcamaları, pazarlama masrafları gibi alanlarda maliyet avantajları sağlarken, yüksek satışlar sebebiyle kazanç sağlar.

Yararlarda Dengesizlik

Elde edilen yararlar ve risklerin dengesiz dağıtımı ortaklar arasında çatışmalara ve motivasyona düşüklüğüne sebep olur.

Teknoloji Geliştirme

Uzmanlık gerektiren alanlarda teknoloji ve bilgi alışverişi sağlanır.

Yükümlülüklerde Dengesizlik

Ortakların yükümlülüklerinde ve girdilerde eşitsizlik olabilir

Riski Azaltma

Bazı ortak masraflar ve sahip olunan kaynaklar paylaşılarak risk azaltılır.

Sözleşme Yapma Zorluğu

Uzun görüşmelere ve girdilere rağmen ortak bir sözleşme yapmama riski

Rekabeti Şekillendirme

Sanayiin maliyet yapısını ve teknolojisini etkileyerek, anlaşma sebebiyle rekabeti azaltarak, işbirliği sebebiyle yeni bir pazara kolay girerek rekabet şekillendirilir.

Ortaklar Arasında Çatışma

Girdi tahsisi, yararların paylaşımı ve benzeri önemli kararlarda anlaşmazlıkların ortaya çıkması

Yeni Pazar Fırsatları

Küresel Pazar ve dağıtım kanallarına girmeyi sağlar.

Haberleşme Problemleri

Kültür ve dil engelleri sebebiyle yanlış anlaşılma riski

Yeni Korumacılık

Ulusların ticari kısıtlarını aşmaya yardım eder.

Misillemeler veya Hükümet Tepkisi

Sanayideki rekabet ve hükümetten gelecek tepkiler

65

• Pazar Araştırması: İç ve dış pazarlara girmek ve bu pazarlarda sürekli kalabilmek

çok iyi bir pazar organizasyonu gerektirdiği gibi ürünün nitelik olarak müşteri zevk ve

gereksinimlerini karşılama özelliğinin olmasını da gerektirmektedir.

Pazara girmek için öncelikle pazarın müşteri eğilimlerinin çok iyi bilinmesi

yanında, rakip işletmelerin mevcut yapıları ile eğilimlerinin kontrol altında tutulması

gerekmektedir. Bu nedenle pazar araştırmasının yapılması zorunlu hale gelmiştir.

Çağımızın üretici işletmelerinin teknoloji gereksinimlerini karşılamak, çok hızlı

değişen müşteri zevk ve gereksinimlerine göre ürün üretebilmesi açısından önem

taşımaktadır. Rekabetin üst düzeylerde olduğu günümüzde teknolojik bilgi birikimi

doğrultusunda üretim yapabilen ve pazar değişkenliğine uygun esnek üretim yeteneğine

sahip işletmeler, daha kaliteli, standarda uygun ve daha düşük fiyatlı ürünü

müşterilerine sunarak rakipleri karşısında yüksek rekabet gücü elde etmektedirler.

Böylece, yüksek rekabet gücü için işletmelerin, müşterilerle yakın ilişkiler kurmaları,

onların beklentilerine istenilen nicelik ve zamanda cevap verebilmeleri, şikayet, izlenim

ve beğenilerini ayrı değerlendirmeleri, rakip ürünlerle kendi ürünlerini kıyaslayarak

gelişimlerinde süreklilik sağlamaları, analiz ettikleri pazar bilgileri doğrultusunda

gelecek dönem çalışmalarına yön vermeleri gerekmektedir.

• Ürün Tasarımı Ve Geliştirilmesi: Yeni bir ürün geliştirilirken, üretim, kalite kontrol

ve servis aşamalarında ortaya çıkabilecek tüm sorunların önceden belirlenip

çözümlenmesi, ürünün mevcut teknoloji ile tam uyum içinde olmasına özen

gösterilmesi, hataların tasarım aşamasında önlenmesi için kalite amaçlı tasarım

tekniklerinin ( Eş zamanlı Mühendislik, KFG-Kalite Fonksiyon Göçerimi, HMEA-Hata

Modu ve Etki Analizi , Kıyaslama gibi.) kullanılması, özellikle rakip ürünlerle ayrıntılı

kıyaslamalar yapılarak ürün tasarımı ve geliştirme çalışmalarının yapılması ve ürün

tasarımı konusunda en yeninin yakalanabilmesi için Ar-Ge çalışmalarına ağırlık

verilmesi gerekmektedir.

• Süreç Geliştirme: Süreç geliştirme faaliyetleri günlük faaliyetler haline getirilerek,

süreç geliştirme işlemi sadece mühendislerin sorumluluğundan çıkartılıp üretimi yapan

tüm bireylerin sorumluluğunda olduğu bilinci aşılanmalıdır.

• İnsan Kaynakları Yönetimi: İç müşterinin (çalışanlar) tatminine yönelik,

sorumluluk almayı, yenilikler yaratmayı özendiren, katılımcı bir insan kaynakları

yönetimi sistemi kurulması konusunda tüm birimler ortak çaba sergilemelidir.

66

• Bilgi Organizasyonu: Kararların ve denetimin etkin biçimde yürütülmesini

sağlamak üzere verimli bir “Bilgi Organizasyonu” nun kurulduğu gerekli, yeterli

bilginin zamanında bürokrasiye takılmadan iletilmesinin sağlandığı bir bilgi

organizasyonunun oluşturulmaya çalışılması gerekmektedir.

En üst düzeyde rekabet gücüne sahip işletmelerin ortak özellikleri dokuz başlık altında

toplanabilir (Miner, 1990, 17):

• Sorumlu yönetim: Hedeflere ulaşabilmek için gerekli olan sistemlerin geliştirilmesi

ve demokratik bir idarenin oluşturulması konusunda üzerine düşen görevlerin bilincinde

bir yönetim anlayışı.

• Müşteri odaklı çalışma anlayışı: “Dış” ve “İç” müşterilerin gereksinim, talep ve

beklentilerini tam olarak kavrayan ve karşılayan bir anlayış içinde faaliyet göstermek.

• Yüksek motivasyonlu iş gücü: İşletmeyi hedefe ulaştırma konusunda en çok çaba

gösterenlerin çalışanlar olduğuna inanılarak, çalışanların gösterdikleri çabaların uygun

bir şekilde tanınması ve ödüllendirilmesini sağlamak.

• Katılımcı yönetim anlayışı: Problem çözme, fikir üretme, öneri geliştirme ve karar

almada tüm çalışanların görüşlerinin dinlendiği bir yönetim süreci oluşturmak.

• Hedef birliğinin sağlanması: Tüm çalışanların ortak amacı gerçekleştirme yönünde

birleşmelerini sağlamak.

• Gerçek verilerle hızlı karar alma ve uygulama: Gelecek için verilen kararlarda

görüşlerini gerçek verilere dayandıran ve kararlarını rakiplerine göre daha hızlı

uygulamaya geçiren bir yönetim stili oluşturmak.

• Nitelikli işgücü için eğitim: Yüksek performansın ancak yüksek kaliteli elemanlarla

yapılabileceğine inanan ve çalışanların düzeyinin yükselmesine yönelik eğitim

faaliyetlerine öncelik ve önem tanımak.

• Sistem içinde çalışma: Saptanan hedeflere ulaşmak için bir sistem içinde hareketi

sağlayacak plan ve programların gerçekleştirildiği, kendi iç dinamikleri ile çalışabilen

bir sistem yaratmak.

Yukarıda sayılan bu özellikleri başarılı olarak yerine getiren işletmeler,

teknolojinin de yardımıyla yüksek rekabet gücünü sağlayabilen işletmelerdir.

Dünya ticaretinin giderek serbestleştiği ve rekabetin önem kazandığı

günümüzde sanayinin rekabet gücünün artırılmasına ilişkin stratejiler benimsemesi

67

kaçınılmaz hale gelmiştir. Özellikle ülkemizde lokomotif ve gelişme sektörleri olarak

adlandırılabilecek olan sanayilerin ulusal ve uluslararası alanda rekabet avantajı

sağlayabilmeleri için kurumsal ve sektörel alanlarda Rekabetçi Üstünlük Stratejilerinin

dikkatle ve sürekli olarak analiz edilmesi, bu stratejilerin uygulanabilmesi için gerekli

olan esnek işletme yapılarının oluşturulması gerekmektedir.

68

BÖLÜM 5



5.1. Adana Ekonomisi

İnsanoğlunun yerleşik yaşama geçtiği ve tarıma dayalı ekonomik düzenin

başladığı verimli Çukurova topraklarının üzerinde kurulan Adana, zengin doğal

kaynakları sayesinde pek çok kavim ve ulusun ilgi odağı olmuştur. Tarih boyunca bu

uğurda kanlı çarpışmalar gerçekleşmiş ve bölgede egemenlik sürekli el değiştirmiştir.

Hititler, Persler, Romalılar, Bizanslılar, Selçuklular ve Osmanlılar egemenlikleri

boyunca kentin ticari, sosyal, idari ve mimari açıdan gelişmesine katkıda

bulunmuşlardır.

Cumhuriyetin ilk yıllarından bu yana Adana, ekonomik alandaki gelişmesini

sürdürmüştür. 19. yüzyılda başlayan pamuğa dayalı sanayi ve ticaret yaşamı, Adana'yı

Türkiye Cumhuriyeti'nin sanayileşen ilk illerden birisi yapmıştır. 1950'li yıllardan sonra

kentin artan zenginliği, bölgeye diğer illerden iç göçü başlatmış ve beraberinde bir

takım ekonomik ve sosyal sorunları da getirmiştir. Özellikle Marmara bölgesinin verilen

teşviklerle, 1970'lerden sonra hızla kalkınması yatırımcıların ilgilerinin de bu bölgeye

kaymasına yol açmış ve Adana ekonomisi bir duraklama dönemine girmiştir.

Tüm bu olumsuz gelişmelere karşın, 1990'lı yıllar Adana için bir yeniden

yapılanma ve kalkınma dönemi olmuştur. Sürekli artan iç göçe rağmen, Organize

Sanayi Bölgesi ve diğer sanayi sitelerinin kente kazandırdığı dinamizm ile üretim

kapasiteleri Türkiye ortalamalarının üzerinde gerçekleşmiştir.

5.1.1. Ticaret

Adana'nın ekonomik hayatında, ticaret sektörü %17'lik payı ile istihdam ve

yaratılan katma değer açısından önemli bir yere sahiptir. Ticaret sektörünün önemi,

Adana'da üretilen malların yüksek kalitesinden dolayı Türkiye ve dünya pazarlarında

aranır olmalarından kaynaklanmaktadır. Nitekim ülkemizin en önemli üretim maddeleri

olan pamuklu mensucat, yaş sebze ve meyve, bakliyat ve hububat gibi maddeler,

bölgede üretilip, bütün Türkiye'ye ve dünya pazarlarına arz edilmektedir.

69

Adana'nın Türkiye'nin ilk sanayileşen bölgelerinden biri olması, çok köklü bir

sanayileşme geleneği ve sermaye birikimi yaratmıştır. Bu da ticari yaşamın sürekli

olarak gelişmesine olanak tanımıştır. Adana’da hemen hemen her türlü zirai ve sınai

ürünün ticareti yapıldığı gibi, sanayi faaliyetleri de özellikle Organize Sanayi

Bölgesinin faaliyete geçmesi ile 1980 öncesindeki ivmeyi yakalamak üzeredir. Yabancı

sermayenin şehrimize olan ilgisi her geçen gün artarken, Adana değişen dünya

trendlerini yakından takip etmekte ve kentin ticari yaşamı uluslararası standartları

yakalamış bulunmaktadır. Adana Ticaret Odası üye dağılımı incelendiği zaman, ilimizin

ticari yaşamına yön veren sektörlerin tekstil ve konfeksiyon, makine ve makine

parçaları, inşaat, gıda, orman ürünleri, plastik, kimya ve makine-metal sanayileri olduğu

görülmektedir. Odaya kayıtlı mevcut işletmelerin büyük bir çoğunluğunu bu

sektörlerdeki üyeler oluşturmaktadır. Adana son yıllarda ülkemizde yaşanan ekonomik

krizlerden oldukça etkilenmiş ve krizler ticaret hayatına atılan firmaların sayısındaki

artışı yavaşlatırken, ticareti bırakan firmaların sayısının yükselmesine sebep olmuştur.

Ancak 2003 yılı itibariyle ülke ekonomisinde yaşanan olumlu gelişmeler, Adana'da da

etkisini göstermiştir. Açılan işyeri sayısında hissedilir derecede bir artış sağlanırken,

ticareti bırakan firma sayısında ise yüzde otuza varan bir düşüş gözlenmektedir.

Adana ilinin Gayri Safi Yurtiçi Hasılasını gösteren tablolar incelendiği zaman,

Körfez Savaşı ile başlayan gerilemenin, 1994 krizinin ardından gelirler bazında yüzde

50'ye varan oranda artış gösterdiği gözlenmektedir. Bu gelişmede tekstil sektörüne

yapılan yatırımların ve devlet teşviklerinin rolü çok büyük olmuştur. Gayri Safi Yurt içi

Hasılanın Sektörel dağılımına bakıldığı zaman, 1960'lara kadar tarımın ilin ekonomisine

yön veren sektör olduğu görülmektedir. Ancak son yıllarda tarım sektörünün GSYİH

payı yanlış tarım politikaları yüzünden sürekli gerilemektedir. Sanayi sektörünün payı

yüzde 32 düzeyinde gerçekleşirken, hizmet sektörü yüzde 53'lük bir paya sahiptir.

Adana’da sanayi, tarıma dayalı bir özellik arz etmektedir. İç ticarete konu olan mallarda

ağırlık, tarımsal hammaddelerle, tarımsal hammaddelerden mamul mallardır. Tarımsal

hammaddelerin başında pamuk yer alır. Bunu takiben, mısır, çiğit, susam, buğday, arpa,

yaş sebze ve meyveler ile çeltik gelmektedir. Adana endüstrisi de genellikle bu

hammaddelerin işlenmesinden oluşmaktadır. En büyük girdi pamuk, en büyük çıktı ise

pamuktan mamul iplik ve daha ileri safhalardaki pamuklu mensucattır. Kurulu

tesislerimizin önemli bir kısmı pamuğu iplik, mensucat ve konfeksiyona, çiğidi yağa,

sabuna ve küspeye çeviren işletmelerdir. Tarıma dönük girdilerin (Tarım aletleri, ilaç,

gübre gibi) imal ve pazarlanması, iç ticaretimizin ağırlık noktalarındandır. Tarımın yanı

70

sıra gelişen nüfusla birlikte artan ihtiyaçlar doğrultusunda inşaat, mobilya, finans ve

elektronik sektörü de Adana'nın ticari yaşamında önemli bir paya sahip olmaktadır.

5.1.2. İthalat ve İhracat

Ekonomik büyümeye paralel olarak, dış ticarette de, özellikle son yıllarda,

büyük bir gelişme gözlenmektedir. Dış ticaretin bünyesi, Adana'nın ekonomik yapısına

uygun bir kompozisyondadır. Tarım, tarıma dayalı sanayi ürünleri, bölgede mevcut

ticari potansiyelin temelini oluşturmaktadır. Adana ilinin ticari yaşamına ve sanayisine

yön veren tekstil ve konfeksiyon ana sektörü, ihracatın da en dinamik ve güçlü sektörü

olmuştur. İlimizden yapılan ihracatın büyük çoğunluğu tekstil, tekstil hammaddeleri ve

konfeksiyon sektörlerinden oluşmaktadır. Adana ilinin ihracat oranı her yıl yaklaşık %7

artış göstermektedir. 2002 yılı ihracat tutarının mevcut verilere göre 842 Milyon ABD

Doları, 2003 yılı ihracat tutarının ise 1 milyar 114 milyon ABD doları olarak

gerçekleştiği tespit edilmiştir. Adana'dan en fazla ihracat Avrupa Topluluğu ülkelerine

yapılmaktadır. AB üyesi ülkelere en fazla tekstil ve konfeksiyon ürünleri, daha sonra

gıda mamulleri ihraç edilmektedir. Adana iline yapılan ithalatın %75'lik bir kısmı da

AB ülkelerinden gerçekleşmektedir. Ürün bazında en fazla ihracat Tekstil ana sektörü

ve buna bağlı sanayi dalları tarafından yapılmaktadır. Son yıllarda dünya tekstil

pazarlarındaki rakiplerin artması sebebiyle ihracatçı firmalar klasik ürünler yerine, daha

kaliteli ve marka sahibi ürünler satmak yolunu tercih etmişlerdir. Konfeksiyon

sektöründe görülen ihracat artışı bunu ispatlamaktadır. Ancak Çin Halk

Cumhuriyeti'nden yapılan ucuz ve kalitesiz tekstil ve konfeksiyon ürünleri ithalatı,

bölge sanayisini olumsuz yönde etkilemeye başlamıştır. Adana'nın ithalat yapısı da,

ekonomik düzeye uygun bir gelişme göstermektedir. Özellikle 1995 yılından sonra

büyük bir gelişme gösteren tekstil sektöründe yatırımların artması ile birlikte, ihtiyaç

duyulan makine ve teçhizatın yurt dışından ithali yoluna gidilmiştir. Adana

Gümrüğünden alınan verilere göre Adana'nın 2002 yılı ithalatı 280 Milyon Dolar

civarında gerçekleşmiştir. En fazla ithalat Avrupa Birliği üyesi ülkelerden yapılmakta,

başta tekstil makineleri ve yedek parçaları olmak üzere, yine tekstil hammaddeleri, boya

ve kimyasal maddeler üzerinde yoğunlaşmaktadır.

71

5.1.3. Sanayi

Elverişli iklim koşulları, yüksek kaliteli ve büyük miktardaki gıda ve tekstil

sanayi girdileri Adana ilini yurtiçi ve yurtdışı pazarlarda rekabetçi bir duruma

getirmiştir. Tekstil sektöründeki üretim, sentetik iplikten çok çeşitli kumaşlara kadar

uzanmaktadır. Gıda sanayisinin çoğunluğu margarin, çikolata, bira ve un

fabrikalarından oluşmaktadır. Türkiye genelinde olduğu gibi Adana ilinde de gıda ve

tekstil yatırımları ağırlıkta olup, bu sektörlere yapılan yatırımlarda halen bir azalma

görülmemektedir. Bu alanlarda İsviçre, Fransız, Amerikan ve Alman firmaları ile

yatırım ortaklıklarına gidilmektedir.

Adana Organize Sanayi Bölgesi kapladığı alan ve fabrika sayısı açısından

Türkiye'nin en büyük organize sanayi bölgelerinden birisidir. Kentin 20 km dışında yer

alan bölge tam olarak faaliyete geçtiğinde 400 ila 500 arasında fabrikaya ev sahipliği

yaparken, 50.000 kişiye de iş imkanı sağlayacaktır. Bölgenin komple altyapısı

tamamlanmış olup, arıtma tesisleri de devreye girmiştir. 1.350 hektarlık toplam alanında

şu anda tekstil, makine - metal ve gıda sanayi başta olmak üzere 194'büyük işletme

faaliyet göstermektedir.

5.1.4. İnşaat

Gerek istihdam, gerekse üretilen gelir bakımından önemi giderek artan inşaat

sektörü, Adana ekonomisinde kilit rol oynamaktadır. 1998 yılında, yapı ruhsatına göre

inşa edilecek olan yeni veya ilave yapılar için ayrılan yüzölçümü 1.326.000 m2 olup

bunun % 18'ini evler, % 58'ini apartmanlar, % 14'ünü ticari yapılar ve % 10'unu da

diğer yapılar oluşturmaktadır.

5.1.5. Tarım

Çukurova bölgesinin genel ekonomik hayatında ziraat sektörü, istihdam ve

yaratılan gelir bakımından sanayi ve ticaret sektörünün ardından GSYİH'da % 14'lük

payla üçüncü sırada yer almaktadır. Adana'nın toplam yüzölçümü 1.4 milyon hektardır.

Bu alanın 675.000 hektarlık kısmı tarıma açık ekilebilir arazidir. Adana'da elde edilen

bazı tarımsal ürünlerin üretim miktarlarına ait veriler aşağıda sunulmuştur:

Soya Türkiye üretiminin % 49'u (24 bin ton)

Mısır Türkiye üretiminin % 39'u (863 bin ton)

Pamuk Türkiye üretiminin % 9'u (210 bin ton)

72

Yerfıstığı Türkiye üretiminin % 32'si (23 bin ton)

Narenciye Türkiye üretiminin % 30'u (755 bin ton)

Buğday Türkiye üretiminin % 6'sı (1215 ton)

Karpuz Türkiye üretiminin % 8'i (332 bin ton)

GAP projesinin beklentilerinden gerçeklerine dönecek olursak, bölgeden elde

edilecek olan ek üretim sadece Türkiye ekonomisini değil aynı zamanda uluslararası

pazarları da etkileyecektir. Yapılan araştırmalar GAP bölgesinden yıllık 11 milyar

dolarlık ihracat yapılabileceğini ortaya koymuştur. Bu noktada göz ardı edilen

mekanizma, bölgedeki çiftçi ve firmalara uluslararası pazarlara giriş, bilgi sağlama ve

teknoloji transferinin en ucuz şekilde nasıl yapılacağıdır. Uluslararası pazarlarda rekabet

edebilmek için, pazara yeni giren firmaların ve küçük ölçekli firmaların anında bilgiye

ve işlem desteğine ihtiyaçları vardır.

Türkiye'nin dördüncü büyük kenti olan ve GAP bölgesinin batı kapısı ve

kapılarının en önemlisi durumunda olan Adana ulusal ve uluslararası yatırımcılara

Mersin Serbest Bölgesi, Yumurtalık Serbest Yatırım Bölgesi, Adana Hacı Sabancı

Organize Sanayi Bölgesi, Mersin-Botaş-İskenderun limanları, Kerkük-Ceyhan-

Yumurtalık Petrol Hattı Terminali, Bakü-Ceyhan Petrol Boru Hattı Projesi, Otoyol ağı,

Uluslararası Havalimanı gibi elverişli koşullar sunmaktadır.

Bölgenin "Bilgi ve Teknoloji Merkezi", pazar ve ticaret bilgileri destekçisi

olduğu kadar yeni yatırımlar için aracılık da yapabilecek en ideal şehir olan Adana,

önemli bir endüstri merkezi ve gelişmiş bir tarımsal yöre olarak, modern teknolojilerin

en etkin kullanımı için gerekli olan bütün uzmanlık ve altyapıya sahiptir.

5.2. Evren ve Örneklem Seçimi

Anket çalışmasında populasyon olarak Adana Sanayi Odasına kayıtlı 1167 firma

alınmıştır. Anket çalışmasının uygulanmasında bu populasyonun seçilmesinin ana

nedeni sanayi kuruluşlarında strateji kavramının daha belirgin olmasıdır. Ayrıca Adana

sanayisi bölgemizin en büyük sanayisi olduğu için yapılan bu çalışma bölgemizdeki

firmaların stratejik yönetime yaklaşımının ortaya konulması yönünden yol gösterici

olacaktır.

73

5.3. Anket ve Verilerin Toplanması

Anket çalışması ile ilgili olarak aşağıdaki metodoloji izlenmiştir:

a. Stratejik yönetim ile ilgili literatür taramanın yapılması,

b. Literatür taraması sonucu elde edilen bilgiler ışığında anket çalışmasının

hazırlanması,

c. Hazırlanan anket çalışmasının 5 firmaya yüz yüze uygulanarak karşılaşılan

problemlere göre anket sorularının daha açıklayıcı ve anlaşılır olması için

düzenleme yapılması,

d. Son hali verilen anketlerin Adana Sanayi Odası üyesi tüm işletmelere gönderilmesi

ve yüz yüze anket uygulamalarının yapılması,

e. Gelen anketlerin incelenmesi ve SPSS For Windows 11.5. Versiyon istatistik

programına verilerin girilmesi,

f. Anket sonuçlarının değerlendirilmesi ve hipotezlerin test edilmesi.

Ek-1’de sunulan anket çalışmasında genel olarak sorularda 5’li Likert ölçeği

kullanılmıştır. Buna göre 1: Hiçbir zaman, 2: Nadiren, 3: Bazen, 4: Çoğu Zaman, 5: Her

Zaman anlamına gelmektedir. Anketin ilk bölümünde, anket uygulaması yapılan

firmaların faaliyet gösterdikleri sektör, sektörün durumu ve işletme büyüklüğü ile ilgili

bilgileri ölçümleyecek sorular hazırlanmıştır.

Anket çalışmasında 1-8 arası sorularda toplam maliyet stratejisi ile ilgili, 9-20

arası sorularda farklılaştırma stratejisi ile ilgili, 21-23 arası sorularda odaklanma

stratejisi ile ilgili işletmelerin uygulamalarını ölçmeye yönelik sorular sorulmuştur.

24-29 arası sorularda işletmelerin rakiplerinin stratejilerini nasıl analiz

ettiklerini, 30-37 arası sorularda işletmelerin rakipleri ile ilgili bilgilere nasıl

ulaştıklarını, 38-42 arası sorularda ise işletmelerin rakiplerinin rekabet hamlelerine karşı

cevap verme durumlarını ölçmeye yönelik sorular sorulmuştur.

43-48 arası sorularda işletmelerin sektöre giriş engellerinin neler olduğunu, 49-

54 arası sorularda stratejik grupların ne yönde oluştuğunu, 55-63 arası sorularda

stratejik kararların nasıl verildiğini ölçümleyecek sorular sorulmuştur. 64. soruda

işletmelerin genel olarak büyüme stratejilerini, 65. soruda ise işletmelerin yazılı bir

stratejik planının olup olmadığını ölçmeye yönelik sorular sorulmuştur.

Hazırlanan anket çalışması Adana Sanayi Odası üyesi 1167 firmaya faks,

e-posta, yüz yüze görüşme şeklinde uygulanmıştır. Gelen anketlerin incelenip

74

değerlendirilmesi sonucunda 104 anket geçerli sayılmıştır. Adana işletmeleri için “p”

tahmin değerini sağlayacak daha önce yapılmış bir çalışma olmadığından dolayı alınan

örneklem büyüklüğünü maksimum tutmak için p = % 50 olarak alınmıştır.

1167 (N) hedef kitle büyüklüğü, α = 0,05 , p= 0.5 q= (1-p)=0.5 ve %10

örneklem hatası için örneklem büyüklüğümüz:

N x z²x p x q

N x d² + z² x p x q

1167 x 1.96² x 0.5 x 0.5

1167 x 0.10² + 1.96² x 0.5 x 0.5

Bu doğrultuda geçerli sayılan 104 anket dönüşü kabul edilebilir örneklem

büyüklüğüne ulaştığımızı göstermektedir.

5.4. Verilerin Analizi

Araştırmada anketlerin yollanacağı yerlerin belirlenmesi amacıyla örneklem

seçimi tekniği kullanılırken, toplanan veriler SPSS 11,5 For Windows istatistik

programına girilerek istatistiki sonuçlar elde edilmiştir. Elde edilen sonuçların

değerlendirilmesi için frekans dağılımı, çapraz tablolama kullanılmış, hipotezlerin testi

ise χ² ( ki-kare) testi ile yapılmıştır.

χ² ilgi analizleri hipotez testlerinde çok yaygın olarak kullanılan bir istatistiksel

analiz türüdür. Bu yaygın kullanımın en önemli nedenleri çok geniş bir kullanım alanı

olması, uygulamasının oldukça kolay olması ve bir çok ölçekte ölçülmüş veriler için

uygulanabilmesidir. χ² ilgi analizlerinin amaçları:

• Örnek değerlerin dağılımının belirli bir teorik dağılıma uyma derecesinin

belirlenmesi (uygunluk analizi),

• İki veya daha fazla nitelik esas alınarak sınıflandırılan verilerin değerlenmesi

yoluyla bu nitelikler arası ilginin derecesinin belirlenmesi (bağımsızlık testi -

kontenjans tablosu)

χ² analiz uygulamasında gerçek değerler esas alınmaktadır. Analizin

uygulanabilmesi için kontenjans tablosunda gösterilen beklenen değerlerin

n =

n = = 89

75

hiçbirisinin “0” değeri almamış olması ve teorik değerlerin % 20’sinden fazlasının

da “5” ten küçük olmaması gerekmektedir. Böyle bir durumda bu değerlerin ortaya

çıktığı satırın veya sütunun diğer satır veya sütunlarla birleştirilerek analizin

yeniden uygulanması gerekmektedir. Bu nedenle χ² testinin daha etkin

yapılabilmesi için 5’li ölçeğe göre hazırlanmış sorularda, “1ile 2” seçenekleri “1”,

“3” seçeneği 2, “4 ve 5” seçeneği “3” olarak alınmıştır.

76

BÖLÜM 6

ARAŞTIRMA SONUCU ELDE EDİLEN BULGULAR VE

DEĞERLENDİRMELER

6.1. Araştırmaya Katılan İşletmelerin İzledikleri Rekabet Stratejilerinin Genel

Özellikleri Hakkında Bilgiler

Anket çalışması adana sanayi odasına kayıtlı 1167 firmaya faks, e-posta ve yüz

yüze görüşme ile uygulanmış ve geri dönüşlerden 104 adet anket geçerli sayılmıştır.

Geçerli anketlerden % 14.3’ü genel müdür, % 37.4’ü müdür, % 20.9’u şef, % 22’si

sorumlu, % 5.5’i de organizasyonun diğer kademelerindeki kişiler tarafından

cevaplandırılmıştır.

Tablo 6.1. Firmaların Sektörlere Göre Dağılımı

Sektörler Sayı % Tekstil 15 14,4 Gıda 23 22,1 İnşaat 6 5,8 Plastik 10 9,6

Metal&otomotiv 17 16,3 Tarım 12 11,5 Kimya 8 7,7 Taşıma 4 3,8 Mobilya 8 7,7

Diğer 1 1,0 Toplam 104 100,0

Tablo 6.1. ‘de görüldüğü gibi anket çalışmasına cevap veren işletmelerin başında

% 22,1 ile gıda, % 16,3 ile metal & otomotiv sanayi, % 14,4 ile tekstil sektörü

gelmektedir.

Tablo 6.2. Firmaların Sektörel Durumları

Sektörel Durum Sayı %

Gelişen 68 65,4 Olgun 29 27,9 Gerileyen 7 6,7 Toplam 104 100,0

77

Anket çalışmamıza katılan firmaların % 65,4’ü kendisini gelişen , % 27,9’u

olgun, % 6,7’si ise gerileyen olarak sınıflamışlardır. Anket çalışmasında hiçbir firma

kendi sektörünü yeni doğan kategorisi olarak belirtmemiştir.

Tablo 6.3. İşletmelerin Sektörel Durumları

Sektörel Durum

Sektörler Gelişen Olgun Gerileyen Toplam

Tekstil 6 8 1 15 40,0% 53,3% 6,7% 100,0% Gıda 15 6 2 23 65,2% 26,1% 8,7% 100,0% İnşaat 4 1 1 6 66,7% 16,7% 16,7% 100,0% Plastik 5 5 0 10 50,0% 50,0% 0% 100,0% Metal&otomotiv 17 0 0 17 100,0% 0% 0% 100,0% Tarım 10 1 1 12 83,3% 8,3% 8,3% 100,0% Kimya 1 7 0 8 12,5% 87,5% 0% 100,0% Taşıma 1 1 2 4 25,0% 25,0% 50,0% 100,0% Mobilya 8 0 0 8 100,0% 0% 0% 100,0% Diğer 1 0 0 1 100,0% 0% 0% 100,0% Toplam 68 29 7 104 65,4% 27,9% 6,7% 100,0%

Tablo 6.3.’de sektörlere göre firmaların rekabet durumlarının dağılımını

incelediğimizde metal&otomotiv ve mobilya sektörlerinden anket çalışmasına katılan

firmalarının tamamı (% 100) kendi sektörlerini gelişen sektör olarak tanımlamışlardır.

Bu sektörleri % 83,3 ile tarım sektörü, % 66,7 ile inşaat sektörü, % 65,2 ile gıda sektörü

izlemektedir.

Faaliyet gösterdiği sektörün durumunu olgun olarak belirten sektörlerin başında

% 87,5 ile kimya sektörü, % 53,3 ile tekstil sektörü ve % 50 ile plastik sektörü

gelmektedir.

78

Faaliyet gösterdiği sektörün durumunu gerileyen olarak belirten sektörlerin

başında % 50 ile taşıma sektörü gelmektedir. Bu sektörü % 16.7 ile inşaat sektörü

izlemektedir.

Tablo 6.4. Sektörlere Göre Toplam Maliyet Stratejisi İzleme Durumları

Sektörler Hiçbir zaman Nadiren Bazen Çoğu

Zaman Her

zaman Toplam

Tekstil 0 0 4 11 0 15 0% 0% 26,7% 73,3% 0% 100,0%Gıda 3 1 9 9 1 23 13,0% 4,3% 39,1% 39,1% 4,3% 100,0%İnşaat 0 0 1 5 0 6 0% 0% 16,7% 83,3% 0% 100,0%Plastik 0 1 2 6 1 10 0% 10,0% 20,0% 60,0% 10,0% 100,0%Metal&otomotiv 0 2 2 10 3 17

0% 11,8% 11,8% 58,8% 17,6% 100,0%Tarım 3 1 5 3 0 12 25,0% 8,3% 41,7% 25,0% 0% 100,0%Kimya 0 1 4 2 1 8 0% 12,5% 50,0% 25,0% 12,5% 100,0%Taşıma 0 0 1 1 2 4 0% 0% 25,0% 25,0% 50,0% 100,0%Mobilya 6 2 0 0 0 8 75,0% 25,0% 0% 0% 0% 100,0%Diğer 0 0 0 1 0 1 0% 0% 0% 100,0% 0% 100,0%Toplam 12 8 28 48 8 104 11,5% 7,7% 26,9% 46,2% 7,7% 100,0%

İşletmelerin % 46,2 gibi büyük bir kısmı toplam maliyet stratejilerini çoğu

zaman, % 7,7’si her zaman uyguladıklarını belirtirken % 11,5’i ise bu stratejiyi hiçbir

zaman izlemediklerini belirtmişlerdir.

Toplam maliyet stratejisinin uygulanmasının sektörlere göre dağılımını

incelediğimizde, bu stratejiyi çoğu zaman ve her zaman uyguladıklarını belirten

firmaların toplamının % 83,3 ile inşaat sektöründe olduğu görülmektedir. Bunu % 73,3

ile tekstil sektörü takip etmektedir. İnşaat sektörünün genel olarak standart sözleşmeli

işler yaptığı için bilhassa ihaleli işlerde minimum maliyeti sağlayacak stratejileri

izledikleri düşünülmektedir. Tekstil sektöründe toplam maliyet stratejisinin çoğunlukla

79

uygulanmasının sebepleri arasında, sektördeki firmaların çokluğu sebebi ile sektörün

olgunlaşması ve kar marjlarının düşmesi gösterilebilir. Ayrıca Çin’in global pazarda yer

almasıyla birlikte, tekstil sektöründe toplam maliyet stratejisinin uygulanması

kaçınılmaz hale gelmektedir.

Tablo 6.5: Düşük Maliyet Stratejisinin Pazar Payının Artışına

Etkisi

Sayı % Nadiren 15 14,4 Bazen 21 20,2 Çoğu Zaman 49 47,1 Her zaman 19 18,3 Toplam 104 100,0

İşletmelerin % 47,1’i düşük maliyet stratejisinin çoğu zaman pazar payını

arttırdığını, % 18,3’ü ise her zaman Pazar payı arttırdığını belirtmişlerdir. Burada

önemli olan işletmelerin tamamının düşük maliyet stratejisinin pazar payının artışına

etkisi olduğunu kabul etmesidir. Çünkü anket çalışmasında hiçbir zaman seçeneğini

işaretleyen firma bulunmamaktadır.

80

Tablo 6.6: Sektörlere Göre Düşük Maliyet Stratejisinin Pazar Payının Artışına Etkisi

Sektörler Nadiren Bazen Çoğu Zaman

Her zaman Toplam

Tekstil 0 0 5 10 15 0% 0% 33,3% 66,7% 100,0%Gıda 5 4 13 1 23 21,7% 17,4% 56,5% 4,3% 100,0%İnşaat 0 1 4 1 6 0% 16,7% 66,7% 16,7% 100,0%Plastik 0 2 6 2 10 0% 20,0% 60,0% 20,0% 100,0%Metal&otomotiv 0 12 5 0 17 0% 70,6% 29,4% 0% 100,0%Tarım 3 1 8 0 12 25,0% 8,3% 66,7% 0% 100,0%Kimya 0 0 6 2 8 0% 0% 75,0% 25,0% 100,0%Taşıma 0 0 2 2 4 0% 0% 50,0% 50,0% 100,0%Mobilya 7 1 0 0 8 87,5% 12,5% 0% 0% 100,0%Diğer 0 0 0 1 1 0% 0% 0% 100,0% 100,0%Toplam 15 21 49 19 104 14,4% 20,2% 47,1% 18,3% 100,0%

Tablo 6.6.’da sektörlere göre düşük maliyet stratejisinin pazar payına etkisinin

dağılımı incelenmiştir. Buna göre toplam maliyet stratejisini uygulamanın her zaman

pazar payını arttıracağını belirten sektörlerin başında % 66,7 ile tekstil sektörü ve % 50

ile taşıma sektörü gelmektedir. Bu soruya çoğu zaman diye cevap veren sektörlerin

başında ise % 75 ile kimya sektörü gelmektedir.

81

Tablo 6.7: İşletmelerin Ürün Farklılaştırma Yöntemleri

%

Farklılık Yöntemleri Hiçbir Zaman

Nadiren Bazen Çoğu Zaman

Her Zaman

Tasarımla Farklılık 3,8 14,4 8,7 37,5 35,6 Satış-Pazarlama ile Farklılık 3,8 15,4 29,8 38,5 12,5 Servis ile Farklılık 13,5 8,7 11,5 32,7 33,7 Ürünün Kendisinde Farklılık 2,9 5,8 10,6 41,3 39,4 Teslimat Hızı ile Farklılık 2,9 4,8 27,9 55,8 8,7 Kredi, Vade vb. Kolaylıklar 0 27,9 27,9 30,8 13,5 Dağıtım Kanalları ile Farklılık 11,5 19,2 35,6 27,9 5,8 Markalaşarak Farklılık 5,8 6,7 29,8 57,7

Tablo 6.7’ye göre işletmelerin % 57,7’si her zaman markalaşarak farklılık

yarattıklarını belirtmişlerdir. Bunu % 39,4 ile ürünün kendisinde farklılık yaratma, %

35,6 ile tasarımla farklılık yaratma izlemektedir. Frekans dağılımından çoğu zaman ve

her zaman yanıtlarını topladığımızda yine en fazla kullanılan farklılaştırma yönteminin

% 87,5 ile markalaşma olduğu görülmektedir. Bu sonuç bize Adana küçük ve orta

ölçekli işletmelerinin markalaşmaya önem verdiğini göstermektedir.

Tablo 6.8: Ürün Farklılaştırmanın Sonuçları

Farklılaştırma Stratejilerinin Sonuçları %

Hiçbir zaman

Nadiren Bazen Çoğu

Zaman Her

zaman

Müşterilerin ürün fiyatını göz ardı etmesini sağlıyor

0 25 9.06 35.6 29.8

Müşteri sadakatini arttırıyor 5.8 8.7 10.6 46.2 28.8

Müşterilerin ikame ürünleri tercih etmemesini sağlıyor

2.9 20.2 22.1 46.2 8.7

Tüm müşterilere hitap edememekten dolayı Pazar payının azalmasına sebep oluyor.

14.4 18.3 22.1 26.9 18.3

82

Tablo 6.8’de ürün farklılaştırmanın sonuçlarını incelediğimizde firmaların büyük

bir çoğunluğunun üründe farklılaştırmaya gitmenin müşteri sadakatini arttırdığına ve

müşterilerin ikame ürünlere yönelmemesini sağladığını belirtmişlerdir.

Tablo 6.9: Ürün/Hizmet Odak Noktalarının Dağılımı

Ürün/Hizmet Odak Noktaları %

Hiçbir zaman Nadiren Bazen Çoğu

Zaman Her

zaman Yalnızca belirli bir tüketici grubu 7.7 12.5 31.7 42.3 5.8

Yalnızca belirli bir bölge 27.9 7.7 29.8 26.9 7.7

Yalnızca belirli bir ürün grubu 10.6 7.7 37.5 17.3 26.9

Firmaların % 42,3’ü çoğu zaman belirli bir tüketici grubuna yönelirken, %

26,9’u her zaman belirli bir ürün grubuna odaklanmaktadır. En az kullanılan stratejinin

ise belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi olduğu görülmektedir. İşletmelerin % 27,9’u

hiçbir zaman belirli bir bölgeye odaklanmadıklarını belirtmişlerdir.

Tablo 6.10: Firmaların Rakiplerin Olası Hamle ve Strateji Değişikliklerini Takip Etme Durumu

Sayı % Hiçbir zaman 1 1,0 Nadiren 7 6,7 Bazen 28 26,9 Çoğu Zaman 51 49,0 Her zaman 17 16,3 Toplam 104 100,0

Firmaların % 16,3’ü Rakiplerin Olası Hamle ve Strateji Değişikliklerini her

zaman, % 49’luk kısmı çoğu zaman takip ettiklerini belirtirken, %1’lik kısmı hiçbir

zaman rakiplerin stratejilerini ve hamlelerini takip etmediklerini belirtmişlerdir. Genel

dağılıma baktığımızda Adana küçük ve orta ölçekli işletmelerin rakip stratejileri ve

hamlelerini genel olarak takip ettikleri görülmektedir.

83

Tablo 6.11. Firmaların Rakiplerin Savunmasız Olduğunu Bilme Durumları


Firmaların % 52,9 gibi büyük bir çoğunluğu çoğu zaman, % 9,6’sı ise her zaman

rakiplerinin nerede savunmasız olduğunu bildiklerini belirtmişlerdir. Firmaların %

4,8’inin rakiplerinin savunmasız olduğu alanları bilmedikleri görülmektedir.

Tablo 6.12. Firmaların Rakiplerinin Yeteneklerini Bilme Dağılımları


Tablo 6.12’ye göre firmaların % 29,8’i her zaman , % 31,7’si ise çoğu zaman

rakiplerinin yeteneklerini bildiklerini belirtmişlerdir. Buna karşın firmaların % 5,8’inin

rakiplerinin yeteneklerini bilmedikleri sonucu ortaya çıkmaktadır.

84

Tablo 6.13: Firmaların Rakiplerinin Gelecekteki Hedeflerini Bilme Dağılımları


Tablo 6.13’e göre firmaların % 30,8’i rakiplerinin gelecekteki hedeflerini çoğu

zaman, % 12,5’i ise her zaman bildiklerini belirtirken, % 10,6’sı ise hiçbir zaman

rakiplerinin hedeflerini bilmediklerini belirtmişlerdir.

Tablo 6.14: Firmaların Sektöre Girebilecek Potansiyel Rakiplerini Analiz Etme Durumu


Tablo 6.14’e göre işletmelerin % 15,4’ünün her zaman, % 17,3’ünün ise çoğu

zaman sektörlerine girebilecek olan potansiyel rakiplerini analiz ettikleri görülürken,

işletmelerin % 36,5 gibi büyük çoğunluğu ise sektörlerine girebilecek olan potansiyel

rakiplerini hiçbir zaman analiz etmediklerini belirtmişlerdir.

85

Tablo 6.15: Firmaların Rakipleri ile İlgili Bilgileri Elde Etme Durumu

Hiçbir zaman Nadiren Bazen

Çoğu Zaman

Her zaman

Satışçı bilgilerinden 0 1.0 22.1 60.6 16.3 Ortak tedarikçilerden 9.6 51.9 13.5 23.1 1.9 Ortak Müşterilerden 0 5.8 26.9 51.0 16.3 Rakip firmalardan işe alınan personelden 62.5 4.8 21.2 4.8 6.7

Mesleki toplantılardan 10.6 28.8 33.7 26.9 0 Ticaret birlikleri 45.2 28.8 23.1 2.9 0 Pazar araştırma Firmaları 53.8 20.2 12.5 13.5 0

Dergi yayın vb. 43.3 19.2 18.3 18.3 1.0

Tablo 6.15’e göre firmaların rakipleri ile ilgili bilgileri çoğunlukla % 60,6 ile

satışçı bilgilerinden ve % 51 ile ortak müşterilerden elde ettikleri görülmektedir. Adana

küçük ve orta ölçekli işletmelerinin rakipleri ile ilgili bilgileri elde etmede ticaret

birliklerini, pazar araştırma firmalarını, dergi yayınlarını genel olarak kullanmadığı

sonucuna varılmaktadır.

Tablo 6.16: Rakiplerin Rekabete Cevap Verme Durumu

Rakiplerin Rekabete Cevap Verme Durumu %

Hiçbir zaman


Zaman Her

zaman

Fiyat Düşürme 0 0 0 37,5 62,5 Kalite Arttırma 0 13,5 44,2 38,5 3,8 Kalite Azaltma 0 24 59,6 12,5 3,8 Kapasite Arttırma 1,9 9,6 15,4 64,4 8,7 Yeni Ürün Tasarlama 4,8 31,7 7,7 32,7 23,1

Tablo 6.16’ya göre rakiplerin rekabet hamlelerine cevap verme durumu % 62,5

her zaman, % 37,5 çoğu zaman ile fiyat düşürme olduğu görülmektedir. İşletmelerin

çoğu zaman % 64,4’ü kapasite arttırarak rekabet hamlelerine cevap verdiklerini

belirtmişlerdir. Burada göze çarpan en önemli olay işletmelerin tamamının fiyat

düşürme hamlesini çoğu zaman ve her zaman olarak belirtmiş olmasıdır.

86

Tablo 6.17: İşletmelerde Stratejik Kararların Verilmesinin Dağılımı

Stratejik Kararların Verilmesi %

Hiçbir zaman


Zaman Her

zaman

Kararlar yeni fırsatların değerlendirilmesi yönünde alınır

0 0 15,4 70,2 14,4

Kararlar genellikle sezgisel olarak alınır 5,8 53,8 26,9 10,6 2,9

Kararlar firma sahibi Tarafından verilir 6,7 7,7 17,3 56,7 11,5

Kararlar hep büyüme ile ilgilidir 0 0 37,5 40,4 22,1

Kararlar yasal mevzuat şartları veya müşteri isteklerine göre alınırlar

2,9 0 1,0 46,2 50

Yaşanan problemlere yönelik kararlar alınır 0 0 4,8 27,9 67,3

Düşük riskli kararlar alınır 0 10,6 64,4 13,5 11,5

Kararlar bir takım analizlere ve değerlendirmelere göre alınırlar

1,0 19,2 20,2 42,3 17,3

Kararlar üst düzey yöneticilerle birlikte alınır

1,0 17,3 22,1 15,4 44,2

Tablo 6.17’ye göre işletmelerin % 70,2’si çoğu zaman, % 14,4’ü ise her zaman

stratejik kararları yeni fırsatların değerlendirilmesi yönünde aldıklarını belirtmişlerdir.

Kararlar çoğunlukla sezgisel olarak alınmamaktadır. Stratejik kararlar % 56,7 çoğu

zaman ve % 11,5 her zaman firma sahipleri tarafından verilmektedir. En çarpıcı sonuç

ise % 67,3 her zaman cevabı ile stratejik kararların yaşanan problemlere yönelik olarak

alınmış olmasıdır. İşletmelerin % 44,2’si stratejik kararların üst düzey yöneticilerle

birlikte alındığını belirtmişlerdir.

87

Tablo 6.18: Firmaların Büyüme Stratejilerinin Dağılımı

Evet

Hayır

Üretim/hizmet kapasitesini arttırmak 53.8 46.2

Yurt içi Pazar payını arttırmak 82.7 17.3

Yurt dışı pazarlara açılmak 62.5 37.5

Birleşme 0 100 Ortak Yatırım 11.5 88.5 Satınalma 13.5 86.5 Bayilik Verme 45.2 54.8 Dış kaynak kullanma 24.0 76.0

Tablo 6.18’e göre işletmelerin % 82,7 gibi büyük bir çoğunluğu yurt içi pazar

payını arttırmayı, % 62,5’ i yurt dışı pazarlara açılmayı ve % 53,8’i üretim/hizmet

kapasitesini arttırmayı büyüme stratejisi olarak uyguladıklarını belirtmişlerdir. Bunun

yanında firmaların % 100’ü birleşmeyi büyüme stratejisi olarak uygulamamaktadırlar.

Tablo 6.19: Firmaların Yazılı Stratejik Plan Dağılımı

Sayı % Evet 51 49,0 Hayır 53 51,0 Toplam 104 100,0

Tablo 6.19’a göre firmaların % 51’i herhangi bir yazılı stratejik planlarının

olmadığını belirtirken, % 49’u yazılı bir stratejik planlarının olduğunu belirtmişlerdir.

88

6.2. Hipotezlerin Testi

6.2.1. Sektörel Durum İle İlgili Hipotez Testleri

Tablo 6.20: Sektörel Durum İle Toplam Maliyet Stratejileri Arasındaki İlişkinin

Hipotez Testleri

Toplam Maliyet Stratejisi Hipotez ( Ho) Serbestlik

Derecesi AnlamlılıkDüzeyi

χ² değeri

χ² Tablo değeri

Hipotez Durumu

Toplam Maliyet Stratejisi uygulamakla sektörel durum arasında ilişki yoktur.

2 0,501 1,383 5,99 Kabul

Sektörel Durum ile toplam maliyet stratejisinin Pazar payını arttırması arasında ilişki yoktur.

2 0,002 12,183 5,99 Red

Sektörel durum ile toplam maliyet stratejisi arasındaki ilişkiyi incelediğimizde,

firmaların toplam maliyet stratejisi uygulamasının sektörel durum ile ilişkisinin

olmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Bununla beraber toplam maliyet stratejisi

uygulanmasıyla, sektörel duruma göre pazar payının artması arasına bir ilişki olduğunu

görüyoruz. Bu ilişki frekans tablosu ile analiz edildiğinde olgun sektörlerde toplam

maliyet stratejisi uygulanmasının % 86,2 ile Pazar payını arttırdığı sonucu ön plana

çıkmaktadır.

89

Tablo 6.21: Sektörel Durum ile Farklılaştırma Stratejileri Arasındaki İlişki

Farklılaştırma Stratejisi Hipotez ( Ho) Serbestlik


χ² değeri

χ² Tablo değeri

Hipotez Durumu

Sektörel durum ile rekabette tasarımla farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,002 12,148 5,99 Red

Sektörel durum ile rekabette Satış ve pazarlama ile farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,001 14,046 5,99 Red

Sektörel durum ile rekabette serviste farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,394 1,863 5,99 Kabul

Sektörel durum ile rekabette üründe farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,001 13,614 5,99 Red

Sektörel durum ile rekabette teslimat hızında farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,869 0,282 5,99 Kabul

Sektörel durum ile rekabette Kredi vade vb. kolaylıklarla farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,176 3,474 5,99 Kabul

Sektörel durum ile rekabette dağıtım kanalları ile farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,027 7,210 5,99 Red

Sektörel durum ile rekabette markalaşarak farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,458 1,563 5,99 Kabul

Sektörel duruma göre farklılaşma stratejisi arasındaki ilişkiyi incelediğimizde,

sektörel duruma göre; tasarımla, satış ve pazarlama ile, ürünün özellikleri ile, dağıtım

kanalları ile farklılık yaratma arasında ilişki olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır.

90

Tablo 6.22: Sektörel Durum İle Odaklanma Stratejileri Arasındaki İlişkinin

Hipotez Testleri

Odaklanma Hipotez ( Ho) Serbestlik


χ² değeri

χ² Tablo değeri

Hipotez Durumu

Sektörel durum ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

2 0,465 1,529 5,99 Kabul

Sektörel durum ile belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

2 0,159 3,675 5,99 Kabul

Sektörel durum ile belirli bir ürün grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

2 0,932 0,140 5,99 Kabul

Tablo 6.22’ye göre Sektörel durum ile işletmelerin rekabet avantajı sağlamak

için belirli bir tüketici grubuna, belirli bir bölgeye veya belirli bir ürün grubuna

odaklanması arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır.

91

6.2.2. İşletme Büyüklüğü İle İlgili Hipotez Testleri

Tablo 6.23: İşletme Büyüklüğü İle Toplam Maliyet Stratejileri Arasındaki İlişkinin

Hipotez Testleri

Toplam Maliyet Stratejisi Hipotez Serbestlik


χ² değeri

χ² Tablo değeri

Hipotez Durumu

Toplam Maliyet Stratejisi uygulamakla işletme büyüklüğü arasında ilişki yoktur.

2 0,104 4,53 5,99 Kabul

İşletme büyüklüğü ile toplam maliyet stratejisinin Pazar payını arttırması arasında ilişki yoktur.

2 0,014 8,512 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile toplam maliyet stratejisi arasındaki ilişkiyi

incelediğimizde, firmaların toplam maliyet stratejisi uygulamasının işletme büyüklüğü

ile ilişkisinin olmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Bununla beraber toplam maliyet

stratejisi uygulanmasıyla, işletme büyüklüğüne göre pazar payının artması arasına bir

ilişki olduğu görülmektedir.

92

Tablo 6.24: İşletme Büyüklüğü ile Farklılaştırma Stratejileri Arasındaki İlişki

Farklılaştırma Stratejisi Hipotez ( Ho) Serbestlik


χ² değeri

χ² Tablo değeri

Hipotez Durumu

İşletme büyüklüğü ile rekabette tasarımla farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

2 0,000 20,479 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile rekabette Satış ve pazarlama ile farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,000 17,083 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile rekabette serviste farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,027 7,190 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile rekabette üründe farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,104 4,526 5,99 Kabul

İşletme büyüklüğü ile rekabette teslimat hızında farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,268 2,632 5,99 Kabul

İşletme büyüklüğü ile rekabette Kredi vade vb. kolaylıklarla farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,004 11,175 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile rekabette dağıtım kanalları ile farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,000 18,019 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile rekabette markalaşarak farklılık yaratma arasında arasında ilişki yoktur.

2 0,007 9,945 5,99 Red

93

İşletme büyüklüğüne göre farklılaşma stratejisi arasındaki ilişkiyi

incelediğimizde, işletme büyüklüğüne göre; tasarımla, satış ve pazarlama ile, servis ile,

kredi vade vb. kolaylıklarla, ürünün özellikleri ile, dağıtım kanalları ile farklılık

yaratma arasında ilişki olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır.

Tablo 6.25: İşletme Büyüklüğü ile Odaklanma Stratejileri Arasındaki İlişkinin

Hipotez Testleri

5. Odaklanma

Hipotez ( Ho) SerbestlikDerecesi

AnlamlılıkDüzeyi

Χ² değeri

χ² Tablo değeri

Hipotez Durumu

İşletme büyüklüğü ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

2 0,426 1,706 5,99 Kabul

İşletme büyüklüğü ile belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

2 0,002 12,243 5,99 Red

İşletme büyüklüğü ile belirli bir ürün grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

2 0,004 11,069 5,99 Red

Tablo 6.25’e göre işletme büyüklüğü ile belirli bir bölgeye ve belirli bir ürün

grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişkinin olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır.

İşletme büyüklüğü ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi arasında herhangi

bir ilişkinin olmadığı görülmektedir.

94

BÖLÜM 7

DEĞERLENDİRME VE SONUÇ

Adana KOBİ’lerin genel olarak sektörel durumlarını incelediğimizde gelişen

sektörlerin büyük çoğunlukta olduğu, bunu olgun sektörlerin takip ettiği görülmektedir.

Gerileyen sektörlerin ise azınlıkta olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte

Adana ilinde yeni doğan sektörlerin bulunmadığı görülmektedir. Bu durum Adana’da

sanayinin çok fazla gelişememesindeki temel faktörler arasında sayılabilir.

İşletmelerin sektörel durumlarını incelediğimizde kimya, tekstil, plastik

sektörlerinin olgun sektörler haline geldiği görülmektedir. Bunun sonucunda bu

sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerin stratejik kararlarında daha dikkatli olması

sonucu ortaya çıkmaktadır.

Adana KOBİ’lerinin en fazla uyguladığı stratejinin toplam maliyet stratejisi

olduğu görülmektedir. Sektörel bazda baktığımızda ise toplam maliyet stratejisi

uygulayan sektörlerin başında inşaat ve tekstil sektörü gelmektedir. Bu durum bize

olgun ve gerileyen sektörlerde genellikle toplam maliyet stratejisinin uygulandığı

sonucunu ortaya çıkarmaktadır.

İşletmelerin tamamı toplam maliyet stratejisinin uygulanmasının pazar paylarını

arttırdığını belirtmiştir. Toplam maliyet stratejisinin uygulanmasıyla tekstil ve taşıma

sektörlerinde en fazla pazar payı artışının sağlandığı görülmektedir. Buna karşın toplam

maliyet stratejisi uygulanmasının pazar payı artışına en az etki eden sektörlerin başında

ise tarım ve gıda sektörü gelmektedir. Bu sektörlerde kalite ve hijyenin ürün fiyatından

daha önemli olması bu sonucu doğurabilir.

İşletmelerin büyük çoğunluğunun rakiplerine karşı rekabet avantajı elde etmek

için farklılaştırma stratejisi uyguladıkları sonucu ortaya çıkmaktadır. İşletmelerin bu

stratejiyi uygularken kullandıkları farklılaştırma yöntemlerinin başında markalaşarak

farklılık yaratma gelmektedir. Bu durum bize Adana KOBİ’lerinin markalaşmaya önem

verdiği sonucunu ortaya koymaktadır. Bu nedenle KOSGEB gibi KOBİ’leri destekleyen

kuruluşların markalaşma desteğini daha etkin olarak vermesi gerekmektedir.

Adana KOBİ’lerinin genel olarak çoğunlukla tüketici ve ürün grubuna

odaklandıkları görülmektedir. Bunula birlikte belirli bir bölgeye odaklanan firmalar

azınlıktadır. İletişim teknolojilerinin ülkelerin bile sınırlarını ortadan kaldırdığı

günümüzde bölgesel odaklanmanın az olması normal bir sonuç olarak varsayılabilir.

95

Stratejik yönetimi uygulamada en önemli süreçlerin başında rakiplerden

haberdar olma ve rakiplerin iyi bir şekilde analiz edilmesi gelmektedir. Bununla birlikte

Adana KOBİ’lerinin genel olarak rakiplerinin stratejilerini ve rekabet hamlelerini takip

ettikleri görülmektedir.

İşletmelerin çoğunluğu rakip firmaların yeteneklerini ve savunmasız olduğu

alanları iyi bilirken rakiplerinin gelecekteki hedeflerini aynı oranda bilmemektedirler.

Bunun yanında işletmelerin çok büyük bir kısmı sektöre girebilecek potansiyel

rakiplerinden habersizdirler ve bu potansiyel rakipleri analiz etmemektedirler.

İşletmelerin rakipleri ile ilgili bilgileri çoğunlukla kendi satış kadrosunun

dışarıdaki gözlemlerinden ve ortak müşterilerden öğrendikleri görülmektedir. Bununla

birlikte rakipler hakkında bilgi edinmede Adana KOBİ’leri ticaret birliklerini, pazar

araştırma firmalarını, dergi yayın gibi benzeri araçları çok fazla kullanmamaktadır.

İşletmeler rakiplerine karşı rekabet avantajı elde etmek için en fazla fiyat

düşürme stratejilerini uygulamaktadırlar. Diğer bir rekabete cevap verme durumunun

ise kapasite arttırma olduğu görülmektedir. Kapasite arttırma işletmelerin ölçek

ekonomisinden faydalanmasını sağlayacağından, dolaylı olarak fiyat düşürme

stratejisine de yardımcı olacaktır.

Adana KOBİ’lerinde stratejik kararların verilmesi genellikle yeni fırsatların

değerlendirilmesi yönünde olmaktadır. Kararların çoğunlukla sezgisel olarak alınmadığı

görülmektedir. Stratejik kararların büyük çoğunluğu firma sahibi tarafından

verilmektedir ve bu kararlar çoğunlukla büyüme ile ilgili olmaktadır.

Stratejik kararların alınmasında en çarpıcı sonuç, kararların çok büyük bir

çoğunlukla yasal mevzuat şartları, müşteri istekleri ve yaşanan problemleri gidermeye

yönelik alınmasıdır. Bu sonuç bize Adana KOBİ’lerinin reaktif ( Hatalar oluştuktan

sonra önlemler alan ) yönetim tarzını uyguladıklarını göstermektedir. Bu nedenle Adana

KOBİ yöneticilerinin proaktif (Hataları oluşmadan önleme) özelliklerini geliştirmeleri

gerekmektedir. Çünkü modern yöneticiliğin en önemli özelliklerinden birisi proaktif

davranış biçimidir. Ayrıca proaktif olarak alınan stratejik kararlar her zaman işletmeye

daha çok faydalı olmaktadırlar.

Adana KOBİ’lerinin en fazla yurt içi ve yurt dışı Pazar paylarını arttırarak

büyümeye çalıştıkları görülmektedir. Bunun yanında birleşme, ortak yatırım, satınalma,

dış kaynak kullanma yöntemleri büyümeye yönelik stratejilerde çok fazla

kullanılmamaktadır.

96

Firmaların %49’u yazılı bir stratejik planlarının bulunduğunu belirtmişlerdir. Bu

oranın normalde daha da düşük olduğu tahmin edilmektedir. Fakat son zamanlarda

KOSGEB desteklerinden yararlanmak için sanayi kuruluşlarının stratejik yol haritası

doldurması zorunluluğu tüm Türkiye KOBİ’lerinde olduğu gibi Adana KOBİ’lerininde

stratejilerini yazılı planlara dökmelerini sağlamıştır.

Yapılan bu çalışmada sektörel durum ve işletme büyüklüne göre hipotez testleri

geliştirilmiştir. Bu hipotez testleri sonucunda aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

• İşletmelerin toplam maliyet stratejisi uygulamasıyla sektörel durum arasında

ilişki yoktur.

• Sektörel durum ile toplam maliyet stratejisinin pazar payını arttırması arasında

ilişki vardır.

• Sektörel durum ile rekabette tasarımla farklılık yaratma arasında ilişki vardır.

• Sektörel durum ile rekabette Satış ve pazarlama ile farklılık yaratma arasında

ilişki vardır.

• Sektörel durum ile rekabette serviste farklılık yaratma arasında ilişki yoktur.

• Sektörel durum ile rekabette üründe farklılık yaratma arasında ilişki vardır.

• Sektörel durum ile rekabette teslimat hızında farklılık yaratma arasında ilişki

yoktur.

• Sektörel durum ile rekabette Kredi vade vb. kolaylıklarla farklılık yaratma

arasında ilişki yoktur.

• Sektörel durum ile rekabette dağıtım kanalları ile farklılık yaratma arasında

ilişki vardır.

• Sektörel durum ile rekabette markalaşarak farklılık yaratma arasında ilişki

yoktur.

• Sektörel durum ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişki

yoktur.

• Sektörel durum ile belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi arasında ilişki yoktur.

• Sektörel durum ile belirli bir ürün grubuna odaklanma stratejisi arasında ilişki

yoktur.

• Toplam Maliyet Stratejisi uygulamakla işletme büyüklüğü arasında ilişki yoktur.

• İşletme büyüklüğü ile toplam maliyet stratejisinin pazar payını arttırması


97

• İşletme büyüklüğü ile rekabette tasarımla farklılık yaratma arasında ilişki vardır.

• İşletme büyüklüğü ile rekabette Satış ve pazarlama ile farklılık yaratma arasında


• İşletme büyüklüğü ile rekabette serviste farklılık yaratma arasında arasında

ilişki vardır.

• İşletme büyüklüğü ile rekabette üründe farklılık yaratma arasında arasında

ilişki yoktur.

• İşletme büyüklüğü ile rekabette teslimat hızında farklılık yaratma arasında

arasında ilişki yoktur

• İşletme büyüklüğü ile rekabette Kredi vade vb. kolaylıklarla farklılık yaratma


• İşletme büyüklüğü ile rekabette dağıtım kanalları ile farklılık yaratma arasında


• İşletme büyüklüğü ile rekabette markalaşarak farklılık yaratma arasında


• İşletme büyüklüğü ile belirli bir tüketici grubuna odaklanma stratejisi arasında

ilişki yoktur.

• İşletme büyüklüğü ile belirli bir bölgeye odaklanma stratejisi arasında ilişki

vardır.

• İşletme büyüklüğü ile belirli bir ürün grubuna odaklanma stratejisi arasında

ilişki vardır.

98

KAYNAKÇA

Aaker, D. (1995), Developing Business Strategies, 1995, New york: John Wiley &Sons

Inc.

Akın, B. (1996), ‘‘ Küçük ölçekli işletmelerde stratejik planlama ve yönetim’,

Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, c.1. ss. 43-51.

Aktan,C. (1997), Değişim ve Yeni Global Yönetim, İstanbul: MESS yayını.

Albanese, R. (1988), Management, Ohio: South-Western Publishing Company.

Barney, Jay B. (2002), Gaining and Sustaining Copatitive Advantage (2.Ed.), New

Jersey: Prentice Hall.

Barnett, J. H. ve Wilsted, W. D. (1989), Strategic Management: Text and Concepets,

Boston: PWS Kent Publishing Company.

Barry, W.B. (1986), Strategic Planning Workbook for Public and Nonprofit

Organizations,St.Paul: Amherst Wilder Foundation.

Bentivogli, C., Hinterhuber, H. (1994), “The watch industry: A Strategic Analysis,”

International Review of Strategic Management, c.5. ss. 133-167.

Brandenburger, A. ve Nalebuff, B.( 1999), ‘‘Belirsizliği yönetmek’’, Doğru Oyun,

Harvard Business Review, MESS.

Bryson, J. M. (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations,

SanFrancisco: Jossey-Bass.

Can, H. (2001), Yönetim Bilimli ve Tarihçesi, Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel

Yayın Dagıtım.

99

Campbell, A. ve Yeung, S. (1991), "Brief case:mission, vision and strategic ıntent,"

Pergamon Press, c.4. ss. 145-147.

Certo, S., Peter, J.P. (1991), Strategic Management, New York: McGraw-Hill

International Editions.

Chandler, A. (1962), Strategy and Structure, Cambridge : The MIT Press.

Dinçer, Ö. (1998), Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası, İstanbul: Timaş Matbaası

Dıxıt, A.K. (1991), Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politcs

and Life, New York: W.W. Norton.

Donelly,H., Gibson, L. ve Ivancevich M., (1984), Fundamental Of Management

(5. Baskı), Texas: Business Pub. Inc.

Drucker, P. (1999), 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları (Çev: I.Bahçıvangil),

Istanbul:Epsilon Yayıncılık.

Dyson, R.G. (1990), Strategic Planning: Models and Analytical Techniques,

London:John Wiley and Sons.

Eren, E. (2000), İşletmelerde Stratejik Planlama, Istanbul : Beta Basım Yayıncılık

Fahey, L. ve Randall, R. (1994), The Portable Mba in Strategy, Newyork: J. Wiley Inc.

Gibson R. (1998), Geleceği Yeniden Düşünmek, İstanbul: Sabah Yayıncılık.

Grant, R.M. (1995), Contemporary Strategy Analysis: Concept, Techniques,

Applications, Massachusetts: Blackwell Pub. Inc.

Gümüş, M. (1995), Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar, İstanbul: Alfa Yayınları

Hamel, G. ( 1994), Competence Based Competition, UK: John & Wiley

100

Hamel, G. (1996), Geleceği Kazanmak, İstanbul: İnkılab yayınları.

Hammer, M., Jampy, J. (1993), Reengineering The Corparation, Newyork: Harper

Colins

Hendry, J. (1993), Strategic Thinking, leadersihip and The Management Of Change,

Cambridge: John & Wiley Co.

Hinterhuber, H.H. (1984), Stratejik İşletme Yönetimi (Çev. L. Uraz), İstanbul: Erler

Matbaası.

Hınton, W. ve Lendo,E. (1992), “Learning to Manage Strategically: prescription for a

changing world”, The Journal of Management Development, c.11. ss.13-25.

Hofer, C.W. ve Schendel, D. (1979), Strategy Formulation: Analytical Concepts(2.Ed.),

Minnesota: West Publishing Co.

Hussey,D., (1995), Strategic Management: Theory and Practice, Oxford: Elsevier.

Hussey,D., (1995), Rethinking Strategic Management, Chichester:John Wiley & Sons

Jauch, L.R. ve Glueck, W.F. (1988), Business Policy and Strategic Management

(5.Ed.), NewYork: McGraw-Hill Comp.

Jauch, L. ve Glueck, W. (1989), Strategic Management and Business Policy, New

York: McGraw Com.

Karaman, T. (2000), “Yönetim stratejilerindeki gelişmeler”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi

Dergisi, c.23. s. 2 ss. 61-85

Kelly, M. (1987), How to Check Out Your Competition: A Complete Plan For

Investigating Your Market, New york: John Wiley.

101

Kenneth, A. (1971), The Concept of Corporate Strategy, Hornewood: Dow Jones- Irwin

Inc.

Luck, D. J., Ferrel, O.C. ve Lucas, G. J. (1989), Marketing Strategy and Plans, New

York: Prentice Hall.

McCarthy, D. J. , Minichiello, R.J. ve Curan, J.R. (1975), Business Policy and Strategy,

Homewood: Richard D. Irwin Inc.

McCarthy, D.J., Minichiella, R.J. ve Curran, J.R. (1977), Business Strategy and Policy:

Concepts and Readings, Homewood: Richard D. Irwin Incorporation.

Miller,A., Dess, G. (1996), Strategic Management, Newyork: The Mcgraw-hill

Companies inc.

Miner,B. (1985), The Practice of Management, USA:A Bell and Howell Company.

Miner, John B., Timothy M. ve Luchsinger, V. (1990), The Practice of Management

Text Readings, Cases, Columbus, Ohio: Charles E. Merrill Publishing Company.

Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Newyork: The Free

Pres.

Mintzberg, H. (1994), "The Rise and Fall of Strategic Planning", Harvard Bussiness

Review, c.25. ss.107 – 114.

Mintzberg, H. (1994), "Rethinking Strategic Planning Part I: Pitfalls and Fallacies",

Long Range Planning , c. 27. ss. 12 – 21.

Mintzberg, H., Quinn, J.B. (1996), The Strategy Process Concepts, Contexts, Cases,

London, Prentice-Hall İnc.

Mintzberg, H. (1998), "Rethinking strategic planning part ıı: new roles for planners",

Long Range Planning, c. 27. ss. 22 – 30.

102

Nut, P. C. ve R. W. Backoff. (1992), Strategic Management of Public and Third Sector

Organisations: A Handbook for Leaders, San Fransisco: Jossey-Bass.

O’neal, D. (1996), Strategic Integration, USA: Urbana

Pamuk,G., Erkut, H. ve Ülegin, F. (1997), Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği,

Istanbul: İrfan Yayıncılık

Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Techniques For Analyzing Industrıes and

Competitors, NewYork: The Free Pres.

Porter, M. (2000), Rekabet Stratejisi (Çev. G. Ulubilgen), İstanbul, Sistem Yayıncılık,

ss.493

Porter, M. (2002), ‘‘Stratejide İlerlemeler’’, Strateji ve İnternet, Harvard Business

Review, MESS.

Roy, M. J. ve Vezina, R. (2001), “ Environmental performance as a basis for

competitive strategy: opportunities and threats,” Corparate Environmental Strategy,

C.4. ss. 339-347.

Schnaars, S. P. (1990), How to Develop and Use Scenarious, New York: John Wiley&

Sons.

Soylu, Ö. (2001), “Stratejik yönetim ve balanced scorecard,” Human Resources, c.4.

s.36. ss.28-34.

Stockport, G. J. (2000), “Developing skills in strategic transformation,” European

Journal of Innovation Management, c.3 s.1. ss. 45-52.

Stoner, J.A. (1978), Management, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Thomas, H. (1995), Strategic Renaissance And Business Transformation, USA: Urbana

103

Üzün, C. (2000), Stratejik Yönetim Ve Halkla İlişkiler, İzmir: Eylül Yayınları.

Young, S. , Davies, J. R., Hamil, J. ve Wheeler, C. (1989), International Market Entry

and Development, New Jersey: Prentice Hall.

Wilson, I.H. (1984), Environmental Scanning anf Strategic Planning, Texas: Bussiness

Publucation Inc.

Wright, P., Pringle, D. ve Kroll, M.J. (1992), Strategic Management, USA: Ally &

Bacon Co.

Quinn, J.B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood:

Richard D. Irwin Incorporation.

104

EK -1

Sayın Yönetici Bu anketin amacı “ Adana ilindeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin uyguladıkları rekabet stratejilerinin tespit edilmesidir.” Anket sonuçları Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde hazırlanan bir yüksek lisans tez çalışmasında kullanılacaktır. Ankette vereceğiniz sizin işletmenizi yansıtan cevaplar sadece akademik amaçlarla kullanılacak ve verilen bilgiler kesinlikle gizli tutulacaktır. Gösterdiğiniz ilgiye teşekkür ederiz. Sadullah KISACIK

FİRMA ADI: KURULUŞ YILI: FAALİYET GÖSTERDİĞİ SEKTÖR: Tekstil Gıda İnşaat Plastik Metal & Otomotiv Yan. San.

Tarım Kimya Taşıma Hizmet Diğer.........................................

SEKTÖRÜNÜZÜN DURUMUNU BELİRTİNİZ Yeni Doğan Gelişen Olgun Gerileyen

İDARİ PERSONEL SAYISI: 1-20 20-40 40-60 60 ve üzeri

İŞÇİ SAYISI: 1-50 50-100 100-150 150 ve üzeri

ŞİRKET BİLGİLERİ

ANKETİ CEVAPLAYAN ADI SOYADI: ÜNVANI:

105

Lütfen aşağıdaki soruları 1 ile 5 arasındaki ölçeğe göre cevaplayınız. Hiçbir zaman Nadiren Bazen Çoğu zaman Her zaman

1 2 3 4 5 1.Toplam Maliyet Stratejisi

1.1.Stratejiniz rakiplerinize göre en düşük maliyetli ürünü üretmek mi ?

1 2 3 4 5

1.2. Düşük maliyet Pazar payınızın artmasını sağlıyor mu ? 1 2 3 4 52. Maliyeti düşürmek için izlediğiniz yöntemler nelerdir?

2.1. Toplu hammadde alımları ile satınalma maliyetlerini düşürmek 1 2 3 4 52.2. Verimli işgücü kullanmak 1 2 3 4 52.3. Düşük maliyetli işgücü kullanmak 1 2 3 4 52.4. Ürünü basit bir şekilde üretmek 1 2 3 4 52.5. Ürünün kalitesini düşürmek 1 2 3 4 52.6. Yüksek kapasiteli üretim yapacak modern teknolojileri kullanmak

1 2 3 4 5

3. Farklılaştırma Stratejisi Ürününüzün sektördeki diğer rakiplerin ürünlerinden farklılıklarını belirleyiniz. 3.1. Tasarımda farklılık 1 2 3 4 53.2. Satış-pazarlamada farklılık 1 2 3 4 53.3. Serviste farklılık 1 2 3 4 53.4. Üründe Farklılık 1 2 3 4 53.5. Teslimat hızında farklılık 1 2 3 4 53.6. Kredi, vade vb. kolaylıklarda farklılık 1 2 3 4 53.7. Dağıtım kanallarında farklılık 1 2 3 4 53.8. Markalaşarak farklılık yaratma 1 2 3 4 5

4. Ürün Farklılaştırmanın Sonuçlarını Belirtiniz 4.1. Müşterilerin ürün fiyatını göz ardı etmesini sağlıyor 1 2 3 4 5 4.2. Müşteri sadakatini arttırıyor 1 2 3 4 5 4.3. Müşterilerin ikame ürünleri tercih etmemesini sağlıyor 1 2 3 4 5 4.4. Tüm müşterilere hitap edememekten dolayı Pazar payının azalmasına sebep oluyor.

1 2 3 4 5

5. Odaklanma 5. Sunduğunuz Ürün/hizmetlerin odak noktaları nelerdir. 5.1. Yalnızca belirli bir tüketici grubu 1 2 3 4 5 5.2. Yalnızca belirli bir bölge 1 2 3 4 5 5.3. Yalnızca belirli bir ürün grubu 1 2 3 4 5 6. Rakiplerinizin stratejilerini analiz ediyor musunuz 6.1. Rakiplerin olası hamle ve strateji değişikliklerini takip ederiz. 1 2 3 4 5 6.2. Rakiplerin nerede savunmasız olduğunu biliriz. 1 2 3 4 5 6.3. Rakiplerin en büyük ve en etkili misillemelerine yol açacak nedenleri biliriz.

1 2 3 4 5

6.4. Rakiplerin yeteneklerini biliriz. 1 2 3 4 5 6.5. Rakiplerin gelecekteki hedeflerini biliriz. 1 2 3 4 5 6.6. Sektöre girebilecek potansiyel rakipleri analiz ederiz. 1 2 3 4 5 7. Rakiplerinizle ilgili bilgilere nasıl ulaşmaktasınız? 7.1. Satışçı bilgilerinden 1 2 3 4 5 7.2. Ortak tedarikçilerden 1 2 3 4 5 7.3. Ortak Müşterilerden 1 2 3 4 5 7.4. Rakip firmalardan işe alınan personelden 1 2 3 4 5 7.5. Mesleki toplantılardan 1 2 3 4 5 7.6. Ticaret birlikleri 1 2 3 4 5 7.7. Pazar araştırma firmaları 1 2 3 4 57.8. Dergi yayın vb. 1 2 3 4 5

106

8. Rakiplerinizin sizin yaptığınız rekabet hamlelerine karşı cevap verme durumu 8.1. Fiyat düşürme 1 2 3 4 58.2. Kalite arttırma 1 2 3 4 58.3. Kalite azaltma 1 2 3 4 58.4. Üretim (kapasite) Arttırma 1 2 3 4 58.5. Yeni ürün tasarlama 1 2 3 4 5

SEKTÖRE GİRİŞ ENGELLERİ Sektörünüze yeni bir firmanın giriş engelleri nelerdir? 9.1. Yüksek miktarlarda üretme ile maliyeti düşürme zorunluluğu ( ölçek ekonomisi )

1 2 3 4 5

9.2. Ürün Farklılaştırması 1 2 3 4 59.3. Yüksek sermaye gerektirmesi 1 2 3 4 59.4. Geçiş maliyetlerinin yüksek olması 1 2 3 4 59.5. Dağıtım kanallarına erişimin zor olması 1 2 3 4 59.6. Devlet politikaları 1 2 3 4 5

STRATEJİK GRUPLAR 10. Sektörünüzde Stratejik gruplaşmalar ne yönde olmuştur. 1 2 3 4 510.1. Maliyet 1 2 3 4 510.2. Teknoloji 1 2 3 4 510.3. Yerellik- Ulusallık 1 2 3 4 510.4. Dağıtım Kanalları 1 2 3 4 510.5. Ürün Portföyü 1 2 3 4 510.6. Kalite 1 2 3 4 5

STRATEJİK KARARLARIN VERİLMESİ 11. Firmanızda stratejik kararların alınması nasıl olmaktadır ? 1 2 3 4 511.1. Kararlar yeni fırsatların değerlendirilmesi yönünde alınır 1 2 3 4 511.2. Kararlar genellikle sezgisel olarak alınır 1 2 3 4 511.3. Kararlar firma sahibi Tarafından verilir 1 2 3 4 511.4. Kararlar hep büyüme ile ilgilidir 1 2 3 4 511.5. Kararlar yasal mevzuat şartları veya müşteri isteklerine göre alınırlar

1 2 3 4 5

11.6. Yaşanan problemlere yönelik kararlar alınır 1 2 3 4 511.7. Düşük riskli kararlar alınır. 1 2 3 4 511.8. Kararlar bir takım analizlere ve değerlendirmelere göre alınırlar 1 2 3 4 511.9. Kararlar üst düzey yöneticilerle birlikte alınır 1 2 3 4 512. Genel olarak işletme büyüme stratejiniz nelerdir?

Üretim/hizmet kapasitesini arttırmak Ortak Yatırım Yurt içi Pazar payını arttırmak Satınalma Yurt dışı pazarlara açılmak Bayilik Verme Birleşme Dış kaynak kullanma

13. Yazılı bir stratejik planınız var mı?

Evet Hayır Anketimiz sona ermiştir yardımlarınız için teşekkür ederiz.

107

ÖZGEÇMİŞ

Sadullah KISACIK KİŞİSEL BİLGİLER

Doğum Tarihi: 06.05.1977 Doğum Yeri: Adana Adres: Yenibaraj Mah. 50 Sok. No:2 Elmas Apt. 9/28 Adana Tel: 0322 4570564 0532 6888885 EĞİTİM BİLGİLERİ

Yüksek Lisans Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilimdalı 2001-2005 Lisans

Çukurova Üniversitesi Müh. Mim. Fak.

Endüstri Mühendisliği 1995-1999

PROFESYONEL İŞ TECRÜBELERİ

Genel Müdür 2003- Devam

Z Yönetim Danışmanlığı

Yönetim Sistemleri Proje Müdürü 2001 – 2003


Kalite Güvence Uzmanı 1999 – 2001


DANIŞMANLIK VE EĞİTİM UZMANLIKLARI Aşağıda belirtilen konularda yaklaşık 80 firmaya tarafımdan danışmanlık ve eğitim hizmeti verilmiştir.

• ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi • ISO 14001 Çevre Yönetim sistemi • HACCP Gıda Güvenliği Sistemi • OHSAS 18001 İş Sağlığı Ve İşçi Güvenliği • İç Kalite Tetkikçisi • Kalite Yönetim Sistemi Dökümantasyonu • İstatistiksel Proses Kontrol • Toplam Kalite Yönetimi • Stratejik Yönetim • Değişim Yönetimi • Değişim Mühendisliği • Stratejik Pazarlama

t.c. Çukurova Ünİversİtesİ · anahtar kelimeler: stratejik yönetim, strateji, rekabet...

Documents