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Montagem de Tubulação IndustrialTRANSCRIPT
UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
John Wester Soares Barbosa
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃODE TUBOVIAS DE INTERLIGAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO SOBREA ESTRATÉGIA CONSTRUTIVA DE FABRICAÇÃO DE TRAMOS DE
TUBULAÇÃO INDUSTRIAL
Recife
2013
John Wester Soares Barbosa
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃODE TUBOVIAS DE INTERLIGAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO SOBREA ESTRATÉGIA CONSTRUTIVA DE FABRICAÇÃO DE TRAMOS DE
TUBULAÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho de conclusão do curso de Engenharia
de Produção da Universidade Salgado de
Oliveira como requisito para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Helder Henrique Lima Diniz, Msc.
Recife
2013
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa Bruna,por sua fiel companhia nos momentos maistortuosos, por sua total dedicação para comnossa família e por seu amor, que completa
o quebra-cabeça de minha vida. Te amo.
À minha avó Dona Nadir, que me ensinou eainda ensina o verdadeiro significado das
palavras amor, cuidado, carinho, ética,respeito e companheiro.
À minha mãe, que mesmo com o céu caindosobre suas costas, sempre foi porto seguro
para toda a família. Sua perseverança metrouxe até aqui e seu amor me fará
continuar.
AGRADECIMENTOS
À minha família, que mesmo na ausência de pessoas queridas, jamais conseguiramdosar a quantidade carinho e cuidado em mim depositada.
Aos meus amigos, que assim como um farol, sempre iluminaram meu caminho etransformaram esta luz, numa condição de vida a ser alcançada. Sempre.
A meu tio Vasco, por ter moldado meu caráter e minha postura profissional assimcomo um artista molda sua obra prima.
A toda equipe do Consórcio Ipojuca Interligações, que diretamente ou indiretamente,contribuiu na elaboração deste trabalho.
Aos mestres, com carinho, muitíssimo obrigado.
“Se não houver vento, reme!”
Provérbio Italiano
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar a aplicação dos conceitos de
gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) na identificação e análise de
riscos no desenvolvimento da estratégia construtiva de fabricação de tramos de
tubulação. O estudo de caso foi aplicado no projeto de implantação das tubovias de
interligação da Refinaria Abreu e Lima (RNEST). O estudo embasou-se na literatura
existente e na experiência do autor. Os processos de soldagem, logística, fabricação
e montagem de tubulação industrial foram mapeados, desenhados em forma de
fluxograma e os riscos inerentes à adoção da estratégia construtiva de fabricação de
tramos de tubulação foram identificados e analisados. Para os riscos classificados
como não toleráveis de acordo com o apetite ao risco admitido pela empresa, foram
apresentados os planos de ação adotados para mitigar ou eliminar a ocorrência do
mesmo. Por fim, foi avaliado o desempenho da estratégia construtiva adotada no
projeto através da coleta e análise de dados de avanço físico e financeiro dos
bancos de dados de controle oficiais.
Palavras-chave: Gerenciamento de riscos. Gerenciamento de projetos. Tubulação
industrial. Spool. Tramo. Risco. Projeto. Mapeamento de processos.
ABSTRACT
This work aims to present the application of risk management concepts present inthe PMBOK (2008) in identifying and analyzing risks in the development ofconstructive strategy for manufacturing pipe spans. The case study was applied ofthe design implementation of pipelines interconnecting the Refinery Abreu e Lima(RNEST). The study to base on the existing literature and the author’s experience.Welding processes, logistics, manufacturing and assembly of industrial pipe weremapped, designed in the form of flowchart and the risks inherent in the adoption ofconstructive strategy for manufacturing pipe spans where identified and analyzed.For exposures classified as not permissible according to the risk appetite admitted bythe same company, the action plans adopted to mitigate or eliminate the occurrenceof the same were presented. Finally, we evaluated the performance of constructivestrategy adopted in the project by collecting and analyzing data from physical andfinancial progress of databases of official control.
Keywords: Risk management. Project management. Industrial pipe. Pipe spool.Pipe tramo. Risk. Project. Process mapping.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Foto aérea de uma das tubovias alagadas ................................................21
Figura 2: Estrutura do trabalho..................................................................................25
Figura 3: Inter-relacionamento dos grupos de processos de gerenciamento deprojetos .....................................................................................................................32
Figura 4: Exemplo de fluxograma..............................................................................38
Figura 5: Tipos de emprego de tubulações industriais ..............................................44
Figura 6: Codificação para identificação de linhas de tubulações industriais ............48
Figura 7: Exemplo de isométrico divido em três spools distintos ..............................51
Figura 8: Congestionamento de linhas em uma tubovia ...........................................54
Figura 9: Estrutura metodológica do trabalho............................................................59
Figura 10: Procedimento metodológico do trabalho ..................................................63
Figura 11: Fluxograma do processo de soldagem ....................................................70
Figura 12: Fluxograma do processo de logística.......................................................72
Figura 13: Fluxograma do processo de fabricação de spool .....................................75
Figura 14: Fluxograma do processo de montagem de spool....................................78
Figura 15: Patio de armazenamento de tubos e tramos............................................87
Figura 16: Foto aérea da operação de carregamento de tramos ..............................88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Dados armazenados de obras off-site que utilizaram os sistemas IsiEngenharia ................................................................................................................18
Tabela 2: Matriz de probabilidade e impacto.............................................................40
Tabela 3: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto de riscos ...66
Tabela 4: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscosiniciais .......................................................................................................................81
Tabela 5: Matriz de classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscosidentificados ..............................................................................................................83
Tabela 6: Matriz de classificação com os riscos identificados como não toleráveis ..85
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Investimentos do Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 da Petrobras..................................................................................................................................15
Gráfico 2: Consumo energético brasileiro por tipo de fonte em 2012........................16
Gráfico 3: Curva de previsão de crescimento da produção de derivados .................17
Gráfico 4: Distribuição qualitativa dos riscos identificados ........................................83
Gráfico 5: Distribuição percentual por objetivo de projeto dos riscos identificados ...84
Gráfico 6: Distribuição percentual por área dos riscos identificados .........................84
Gráfico 7: Distribuição percentual do peso total de tubulação industrial fabricada....89
Gráfico 8: Distribuição percentual da fabricação de tramo e da fabricação de spool 90
Gráfico 9: Distribuição percentual da representatividade financeira dos itensanalisados .................................................................................................................91
Gráfico 10: Distribuição percentual da fabricação de tramo por fabricante ...............92
Gráfico 11: Distribuição percentual da fabricação de spool entre o CII e as empresasterceirizadas ..............................................................................................................93
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMBOK - Project Management Body of Knowledgement
RNEST - Refinaria do Nordeste / Refinaria Abreu e Lima
PNG - Plano de Negócios e Gestão
PDE - Plano Decenal de Expansão de Energia
EPE - Empresa de Pesquisa Energética
BEN - Balanço Energético Nacional
COMPERJ - Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro
TREM - Conjuntos de Unidades de Produção
BPD - Barris Processados por Dia
PMI - Project Management Institute
RUP - Rational Unified Process
MSF - Microsoft Solutions Framework
CII - Consórcio Ipojuca Interligação
EAR - Estrutura Analítica de Riscos
FIFO - First In First Out
LIFO - Last In First Out
END - Ensaio não Destrutivo
TH - Teste Hidrostático
ST - Traço de Vapor
ID - Identificação
EPC - Engineering, Procurement and Construction
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................14
1.1. PROBLEMÁTICA ............................................................................................................... 20
1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 22
1.2.1. Objetivo Geral................................................................................................. 22
1.2.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 22
1.3. JUSTIFICATIVA.................................................................................................................. 23
1.4. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO......................................................................................... 24
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 24
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................................................................27
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 27
2.1.1. Projeto............................................................................................................ 27
2.1.2. Conceito ......................................................................................................... 28
2.1.3. PMBOK .......................................................................................................... 29
2.1.4. Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos ...................................... 30
2.1.5. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ................................ 32
2.2. GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................... 34
2.2.1. Risco .............................................................................................................. 34
2.2.2. Conceito ......................................................................................................... 35
2.2.3. Planejamento do Gerenciamento de Riscos ................................................... 36
2.2.4. Identificação de Riscos................................................................................... 36
2.2.5. Análise Qualitativa de Riscos ......................................................................... 39
2.2.6. Análise Quantitativa de Riscos ....................................................................... 40
2.2.7. Planejamento de Respostas aos Riscos......................................................... 41
2.2.8. Monitoramento e Controle de Riscos.............................................................. 42
2.3. TUBULAÇÕES INDUSTRIAIS .............................................................................................. 43
2.3.1. Conceito ......................................................................................................... 43
2.3.2. Classificação de tubulações quanto ao emprego............................................ 43
2.3.3. Classificação de tubulações dentro dos limites de uma instalação industrial .. 46
2.3.4. Projeto de tubulação....................................................................................... 47
2.3.4.1. Desenhos de tubulações ........................................................................................ 48
2.3.5. Fabricação de spool ....................................................................................... 50
2.3.6. Montagem de spool ........................................................................................ 53
2.4. LOGÍSTICA ........................................................................................................................ 55
2.5. TERCEIRIZAÇÃO................................................................................................................ 56
3. METODOLOGIA.................................................................................................58
3.1. ESTRUTURA METODOLÓGICA .......................................................................................... 59
3.2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO................................................................................... 62
4. ESTUDO DE CASO............................................................................................68
4.1. A EMPRESA CASE ............................................................................................................. 68
4.2. DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO............................................................................. 69
4.2.1. Mapeamento dos processos de tubulação industrial....................................... 69
4.2.1.1. Mapeamento do processo de soldagem ............................................................... 69
4.2.1.2. Mapeamento do processo de logística ................................................................. 72
4.2.1.3. Mapeamento do processo de fabricação de spool ............................................... 74
4.2.1.4. Mapeamento do processo de montagem de spool .............................................. 77
4.2.2. Identificação e análise de riscos nos processos de tubulação industrial ......... 81
5. RESULTADOS ...................................................................................................89
6. CONCLUSÃO.....................................................................................................94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................96
14
1. INTRODUÇÃO
A crescente busca por bens e serviços cada vez mais complexos, é uma
característica da sociedade atual. Com clientes exigindo produtos cada vez
requintados e sob medida, a busca por soluções que otimizem recursos e minimizem
os riscos, são anseios constantes no cenário empresarial.
O crescimento de países em desenvolvimento está intimamente ligado à sua
capacidade produtiva. A necessidade de infraestrutura e ampliação desta
capacidade tem sido uma condição crucial para alavancar sua economia. E um dos
fundamentos da sustentabilidade econômica de um país é sua capacidade de prover
logística e energia para o desenvolvimento de sua produção.
Na última década, entre 2001 e 2011, o crescimento da econômica brasileira fez
com que o consumo de combustíveis no país aumentasse em uma proporção maior
que o mercado global (Gigliotti, 2012). Concomitantemente, as reservas de óleo no
Brasil aumentaram em 73% no mesmo período, quase o dobro do aumento médio
mundial, que foi de 38%, sobretudo, em função das descobertas da Petrobras
Petróleo Brasileiro S.A, principal e maior empresa deste segmento no país, nos
campos da Província Pré-Sal.
O Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 (PNG, 2013-2017) da Petrobras,
conspícuo ao Plano Decenal de Expansão de Energia 2020 (PDE, 2020) do
Ministério de Minas e Energia juntamente com a Empresa de Pesquisa Energética
(EPE), prevê grandes investimentos na área de abastecimento (US$ 64,8 bi), que
resultarão na ampliação e adaptação do parque nacional de refino, bem como na
expansão da rede logística de petróleo e derivados, conforme o gráfico 1.
15
Gráfico 1: Investimentos do Plano de Negócios e Gestão 2013 – 2017 da PetrobrasFonte: PNG 2013 – 2017
Com foco principal no aumento da capacidade de refino, a meta é que esta
expansão acompanhe e atenda a crescente demanda por derivados médios (em
particular, óleo diesel) no Brasil, equilibrando a balança entre oferta e demanda,
superando assim, gargalos de produção. A necessidade atual de importação de
grandes quantidades de diesel deixa o país mais suscetível às oscilações de preço
no mercado internacional, trazendo impactos à economia brasileira. No caso do óleo
diesel, o constante crescimento de sua demanda, aliado à falta de uma ampla
disponibilidade deste produto no mercado internacional (Gigliotti, 2012), trariam
sérios riscos à economia nacional, não apenas por ser a principal fonte energética
da matriz brasileira, mas também por ser a principal fonte do setor de Transportes,
conforme o Balanço Energético Nacional 2013 (BEN, 2013).
16
Gráfico 2: Consumo energético brasileiro por tipo de fonte em 2012Fonte: BEN, 2013
Dentro deste plano de expansão na área de abastecimento, quatro novas
refinarias concentrarão 51% da verba investida (US$ 33,3 bi): a Refinaria Abreu e
Lima, também conhecida como Refinaria do Nordeste (RNEST), em Pernambuco; o
Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (COMPERJ), no Rio de Janeiro; a
Refinaria Premium I, no Maranhão; e a Refinaria Premium II, no Ceará. Os conjuntos
de unidades de produção (TREM) da RNEST e do COMPERJ estão na fase de
implantação, enquanto os das refinarias Premium se encontram na fase de projeto.
Previstos para entrarem em operação até 2015, juntos, os TRENS 1 e 2 da RNEST
e o TREM 1 do COMPERJ, proporcionarão à Petrobras um aumento na capacidade
de produção de derivados de cerca de 400 mil barris por dia (bpd), passando da
atual carga de pouco mais de 2 milhões bpd, para 2,4 milhões bpd, conforme gráfico
3. Outros benefícios, como impactos potenciais em arrecadação de impostos, renda
e empregos, nos estados de Pernambuco e Rio de Janeiro, oriundos do
investimento em uma nova refinaria na região, são abordados na obra de Zylberberg
(2006).
17
Gráfico 3: Curva de previsão de crescimento da produção de derivadosFonte: PNG 2013 – 2017
Protagonista neste cenário de desenvolvimento econômico, a RNEST representa
um marco da engenharia nacional, que teve que se reestruturar para responder a tal
empreitada, tendo em vista que o último empreendimento deste tipo e porte foi a
mais de três décadas atrás, destacando-se como a primeira refinaria dentro desta
janela temporal (Figueiredo, 2012).
Com capacidade para processar 230 mil barris de óleo pesado por dia (bpd), o
foco da Refinaria Abreu e Lima será a produção de óleo diesel com baixo teor de
enxofre, incrementando a qualidade dos combustíveis vendidos no mercado interno
e atingindo os padrões requeridos no mercado internacional, o que propiciará a
oportunidade de ganhos de rentabilidade nas vendas externas (Tomasquim, 2012).
A posição desta e de outras refinarias que serão implantadas no Nordeste,
próximas do mar e de regiões portuárias, são vitais para que a estratégia logística da
Petrobras propicie uma redução nos custos de frete para a exportação de derivados.
Com menores custos de distribuição e um produto com maior valor agregado, os
preços praticados pela Petrobrás se tornarão mais competitivos no mercado
internacional.
18
A construção da RNEST foi dividia em partes, cada uma destas correspondendo
a um empreendimento. O funcionamento da refinaria depende, imprescindivelmente,
da implantação das tubovias de interligações entre as áreas de processo,
transferência e estocagem. Dentre as diversas atividades que compõem o escopo
deste empreendimento, um dos principais eventos é a montagem de
aproximadamente 30.000 toneladas de tubulação industrial, algo inédito para a
engenharia nacional, conforme histórico de dados do principal controle adotado em
contratos da Petrobras (tabela 1).
Obras Off Site Peso Total(toneladas)
Peso Fab.(toneladas)
Quantidade deSpools
Quantidade deJuntas
RNEST Interligações Off Site* 29.170 13.235 59.169 196.130
INTERPAR Interligações Off Site 12.472 5.480 40.531 234.809
REFAP Interligações Off Site 7.308 3.861 25.534 73.434
RLAM Off Site DIESEL 5.136 2.568 11.863 36.893
REPLAN Off SIte Gasolina 4.623 2.015 28.196 91.861
REDUC Off Site Coque 4.447 3.705 9.219 44.084
REPLAN Off Site Diesel* 2.775 1.830 8.732 24.397
REFAP Off Site Diesel* 1.978 1.146 8.302 30.123
REGAP Off Site ECM* 1.299 748 4.309 15.997
Tabela 1: Dados armazenados de obras off-site que utilizaram os sistemas Isi EngenhariaFonte: Isi Engenharia
Cabe diferenciar os termos contrato e projeto, que serão abordados ao longo
deste trabalho e, de forma geral, se confundem. De acordo com Sá (2008), contrato
é o instrumento que rege a relação entre contratante (tomador de serviços) e
contratado, com características próprias para fins de exigências técnicas,
administrativas, valores, prazos, escopo, responsabilidade entre as partes, normas e
referências de consulta, enquanto projeto é um conjunto de tarefas únicas e
interdependentes, planejadas e executadas de forma a atender os requisitos
dispostos nas exigências do contrato.
A complexidade técnica e gerencial dos grandes projetos tem impulsionado a
aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas
19
adequadas para o sucesso dos mesmos. Concomitantemente, nos últimos tempos,
houve um rápido crescimento na utilização do gerenciamento de projeto, que,
segundo Meredith (2003), é um meio pelo qual as empresas poderiam alcançar seus
objetivos e se tornarem cada vez mais competitivas.
Uma característica inerente aos projetos é o fato de apresentarem riscos. Todos
os projetos possuem algum tipo de risco, ou não seriam projetos. Risco é um evento
futuro, é a probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função
de acontecimentos eventuais incertos, cuja ocorrência não depende de forma única
e exclusiva da vontade dos stakeholders do projeto (Gómez, 2006). Por ser incerto,
um risco pode ou não acontecer. Caso ele se manifeste, consequências indesejadas
e perdas poderão ocorrer. Avançar no projeto sem um foco proativo em riscos
aumenta o impacto que um risco realizado possa ter sobre o projeto e até mesmo
leva-lo ao fracasso (PMI, 2008).
Identificar e avaliar o que poderá acontecer no futuro e poder optar ou decidir
entre várias alternativas para ter condições e capacidade de minimizar incertezas, é
fundamental no gerenciamento de projetos. Conhecido como Gerenciamento de
Riscos, este processo tem sua importância fundada na incerteza, característica
intrínseca presente em todos os projetos. Verzuh (2001) afirma que “todo
gerenciamento de projetos é um gerenciamento de riscos”, já que as técnicas de
gestão são, na verdade, técnicas de prevenção ao risco. Caso contrário, a partir do
momento em que o planejamento do projeto é feito, não precisaríamos gerenciá-lo,
pois não haveria possibilidade de algo errado acontecer.
Para a implantação das tubovias de interligações da RNEST, cujo escopo é
composto por diversas atividades multidisciplinares, a presença da incerteza em
seus processos é uma constante, principalmente nos que culminam na montagem
das tubulações industriais, o que torna o gerenciamento de riscos neste tipo de
projeto, uma metodologia de fundamental importância.
A partir da identificação e conhecimento das incertezas a serem enfrentadas,
torna-se possível à definição de estratégias para evitar o risco, neste trabalho
denominadas estratégias construtivas (Gomes e Távora, 2012). Para se alcançar a
bom termo um empreendimento, torna-se necessário entender os riscos e traçar
estratégias. Com isto, o gerenciamento de projetos tem importante papel para as
20
estratégias estabelecidas, tendo em vista que um projeto é um meio eficaz de
transformar estratégias em ação, e o seu correto gerenciamento propicia o alcance
dos objetivos definidos pela organização. Entre as estratégias construtivas adotadas
no projeto, desenhadas para mitigar as oportunidades de eventos que impactem
negativamente nos objetivos organizacionais, destaca-se como objeto de estudo
deste trabalho a fabricação de tramos de tubulação, também conhecidos como
double joints, que consiste na união de dois pedaços de tubos metálicos de 12
metros, formando uma única peça (spool) de 24 metros.
Para Nascimento (2003), o risco em projetos deve ser encarado como uma
oportunidade para que as organizações obtenham vantagem competitiva. Ferreira
(2010) aplicou o gerenciamento de riscos na montagem eletromecânica de
equipamentos de grande porte. Bertoldi (2010) utilizou a metodologia de
mapeamento de processos para identificação e avaliação de riscos para o
desenvolvimento de propostas de melhorias em processos de estocagem de diesel.
Gomez (2010) aplicou as ferramentas de gerenciamento de riscos do PMBOK
(Project Management Body of Knowledgement) edição 2008, com os modelos RUP
e MSF no desenvolvimento de software. Cavalheiro e Antonio (2008) utilizaram um
modelo para identificação, classificação, avaliação, tratamento e controle dos riscos
de um projeto de avaliação patrimonial. Antunes (2009) abordou a gestão de riscos
com ênfase na possibilidade de resultados indesejados em obras residenciais de
alto padrão. Abdala (2012) explorou os conceitos de risco e gestão de risco em
instituições financeiras e após analisar a matriz curricular de um dos cursos
pioneiros e de referência em engenharia de produção no Brasil, propôs a inclusão da
gestão de riscos na grade curricular do mesmo.
1.1. PROBLEMÁTICA
Durante o início da construção das tubovias de interligações da Refinaria Abreu
e Lima, foram identificadas adversidades oriundas de incertezas que poderiam se
converter em problemas para a gerência do contrato. A principal delas relacionadas
às condições climáticas e ao sistema de drenagem pluvial provisório da refinaria,
que utilizava as tubovias como parte integrante do sistema. Durante o período
21
chuvoso da região, entre os meses de maio a agosto, a drenagem pluvial de toda
área da planta industrial da refinaria, aproximadamente 630 hectares, escoava para
o interior das tubovias (Gomes e Távora, 2012), conforme Imagem 1:
Figura 1: Foto aérea de uma das tubovias alagadasFonte: Consórcio Ipojuca Interligações
Tal concentração implicaria em severos impactos no prazo e orçamento do
projeto. O impacto causado pelas chuvas também afetariam outras atividades do
empreendimento, principalmente às de construção civil. A execução de estacas de
concreto in-loco, montagem de blocos de concreto e montagem dormentes,
atividades que compõem o escopo do sistema de fundação e sustentação das
tubovias e são predecessoras à montagem das tubulações industriais na mesma,
sofreriam atrasos devido à paralizações e a falta de estrutura do ambiente, tendo
origem nas precipitações pluviais que alagavam ou transformavam o terreno em um
lamaçal.
Neste contexto, diante dos eventos incertos que poderiam surgir de condições
climáticas ou de atrasos de atividades predecessoras que permeiam a montagem de
tubulação industrial, o gerenciamento de riscos se constitui como uma importante
metodologia para o desenho e execução de estratégias construtivas, capazes de
22
mitigar ou até mesmo eliminar os riscos envolvidos no processo, permitindo o
alcance dos objetivos organizacionais.
A seguinte pergunta sintetiza a proposta da problemática deste trabalho:
- É possível atingir os objetivos do contrato de implantação das tubovias de
interligações da Refinaria do Nordeste, respeitando prazos contratuais e o
orçamento estabelecido, diante do cenário de incertezas que envolvem a
montagem de tubulação industrial, através da estratégia construtiva de
fabricação de tramos de tubulação?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho é apresentar como a utilização dos conceitos
de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) pôde auxiliar na
identificação e avaliação de riscos no desenvolvimento da estratégia construtiva de
fabricação de tramos de tubulação diante das incertezas em torno dos processos de
montagem de tubulação industrial.
A metodologia a ser desenvolvida será então aplicada ao contexto de riscos do
projeto de implantação das tubovias de interligações da RNEST, onde as
ferramentas utilizadas serão baseadas nas boas práticas sugeridas pelo PMBOK
(2008), propiciando condições e capacidade de amenizar as incertezas associadas
ao processo de montagem de tubulação industrial, onde será avaliada a influência e
eficácia da estratégia adotada no tocante aos objetivos do projeto.
1.2.2. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho, em decorrência do objetivo geral
estabelecido acima são:
23
Realizar o mapeamento dos processos de montagem de tubulação industrial,
desenhando-os em formato de fluxograma;
Identificar e avaliar os riscos inerentes aos processos que envolvem tramos
de tubulação que poderão prejudicar o atendimento aos objetivos do contrato;
Analisar o referencial teórico sobre tubulação industrial, identificando termos e
aplicações;
Abordar os conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK
(2008);
Coleta e análise de dados para avaliar efetividade da estratégia de fabricação
de tramos de tubulação, no que tange às estratégias executiva e financeira do
Consórcio Ipojuca Interligações (CII).
1.3. JUSTIFICATIVA
Estudar e pesquisar sobre um tema que vai de encontro com os planos de
desenvolvimento nacional, representa e confere relevada importância. O cunho
acadêmico surge a partir do levantamento da problemática, tendo em vista que, de
acordo com Vergara (2004), monografia é uma resposta a um problema científico.
O desenvolvimento do tema proposto se fundamenta principalmente na
observação surgida durante a vivência do autor no assunto pesquisado. Certamente,
o referido assunto já era de conhecimento de gestores de projetos e até mesmo
pesquisadores; porém, até onde pesquisado, nenhuma evidência sobre esta
abordagem específica foi encontrada. Neste momento, foi identificada uma lacuna
no meio acadêmico em relação ao tratamento deste assunto.
Este trabalho buscou contribuir com o gerenciamento de riscos no projeto de
implantação das tubovias de interligações da RNEST, através da aplicação das boas
práticas de gerenciamento de projeto indicadas pelo PMBOK (2008), do
24
mapeamento dos processos de montagem de tubulação industrial, do levantamento
dos riscos relacionados a estes processos e da indicação de uma estratégia
construtiva para mitigar os riscos do mesmo.
Como a RNEST é o primeiro de quatro grandes investimentos do gênero, o
presente trabalho busca apresentar uma metodologia que também possa ser
utilizada nas outras três refinarias, proporcionando uma direção, que se anseia ser
simples e clara, para organizações e gestores interessados no tema.
1.4. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
Este trabalho tem como finalidade primária a apresentação de como os
conceitos de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) podem ser
aplicados na identificação e avaliação de riscos do projeto de implantação das
tubovias de interligações da Refinaria do Nordeste, dando origem à criação de
estratégias construtivas para mitigar os riscos presentes no processo de montagem
de tubulação industrial. O mapeamento dos processos de montagem industrial e a
identificação e avaliação dos riscos inerentes ao processo são subsídios para o
desenvolvimento da metodologia.
Não é pretensão do autor, esgotar nem abordar todas as referências
bibliográficas disponíveis sobre o tema. Como anseio maior, pretende-se
disponibilizar conceitos e informações sobre o tema, onde os resultados a serem
apresentados possam auxiliar na resolução de problemas similares.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
A proposta deste trabalho está fundamentada em uma estrutura composta por
cinco capítulos, descritos conforme sequencia apresentada na imagem 2 abaixo.
25
Figura 2: Estrutura do trabalhoFonte: Elaborado pelo Autor
O primeiro capítulo apresenta a introdução do tema a ser desenvolvido, a
contextualização, a situação problema, os objetivos do trabalho, a justificativa, a
delimitação do trabalho bem como a sua estruturação.
O segundo capítulo compreende a revisão da literatura do tema proposto. Ele é
divido em quatro partes. Na primeira parte são abordados os principais conceitos de
gerenciamento de projetos segundo PMBOK (2008), que foi a base teórica mais
utilizada ao longo deste trabalho. Na segunda parte, os conceitos envolvendo
gerenciamento de riscos são apresentados com mais detalhes. Na terceira parte, o
26
capítulo é concluído com a revisão bibliográfica sobre tubulação industrial,
levantando conceitos de aplicação, projeto, fabricação e montagem. Na última parte,
apresenta-se uma breve revisão bibliográfica dos conceitos de logística e
terceirização pertinentes ao tema proposto. Todos os conceitos apresentados são de
fundamental importância para o desenvolvimento e entendimento deste trabalho.
O terceiro capítulo é dedicado à metodologia do trabalho. De início, são
apresentados os conceitos que fundamentam uma pesquisa científica, de forma
específica, uma monografia. Em seguida, é abordada a estrutura metodológica
utilizada, explicando o paradigma, a natureza e o objetivo da pesquisa, bem como as
fontes de dados, o método, as abordagens e o tipo de análise. Por fim, apresenta-se
o procedimento metodológico a ser aplicado, mostrando o passo-a-passo
empregado para se chegar aos objetivos desta monografia.
O quarto capítulo apresenta o estudo de caso. Iniciando pela apresentação da
empresa e do tipo de projeto utilizado como case. Depois, todos os processos
pertinentes à montagem de tubulação industrial são desenhados em forma de
fluxograma e a partir daí são aplicados os conceitos de gerenciamento de riscos,
identificando e analisando as incertezas do processo, gerando a estratégia
construtiva de fabricação de tramos. O mapeamento dos processos de fabricação de
trabalhos em forma de fluxograma e a discussão sobre suas particularidades
encerram este capítulo.
O quinto e último capítulo aborda a conclusão do trabalho, com a apresentação
dos resultados da implantação da estratégia construtiva adotada, fechando com
sugestões de trabalhos futuros.
27
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1. Projeto
De acordo com o PMBOK (2008), projeto é um esforço temporário, com início e
término definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. O conceito temporário não pode ser assimilado como de curta duração.
Para Vargas (2005, p.7), projeto é um empreendimento que não se repete,
caracterizado por eventos que possuem sequência clara e lógica, com início, meio e
fim estabelecidos, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos e qualidade, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido.
Lewis (2000, apud Anselmo, 2002) acrescenta que projeto, são trabalhos
constituídos pela associação de várias tarefas, com escopo especificado, um
orçamento e um nível de performance a ser atingido.
Goodpasture (2000, apud Anselmo, 2002) também define projeto como um
conjunto de tarefas não repetitivas, interdependentes e exclusivas, planejadas e
executas de forma a produzir algum resultado.
Meredith (2003) destaca que não são particularmente relevantes as dimensões
do projeto, seja de grande ou pequena escala ou de curso longo ou curto. Relevante
é que o projeto seja visto como uma unidade.
Segundo Sá (2008), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da
organização, envolvendo uma única pessoa ou milhares, implementado por uma
única empresa ou várias, e que pode ocorrer em um único lugar ou mesmo
ultrapassar fronteiras. Ainda segundo o autor, por mais que os projetos tenham
caráter temporário, na grande totalidade das vezes, seus objetivos finais são
duradouros.
28
Cleland e Ireland (apud Ferreira, 2006) enfatizam que os projetos se constituem
peças fundamentais para o desenho e para a execução de estratégias de uma
organização, pois se caracteriza como um importante instrumento pelo qual esta
atinge seus objetivos e metas operacionais.
2.1.2. Conceito
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos estabelecidos.
Kerzner (2004, p.16) considera o gerenciamento de projetos como “o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito, em benefício dos participantes do projeto
(stakeholders)”.
Vargas (2005) define o gerenciamento de projetos como um conjunto de
ferramentas que, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-
determinados, permitem que a organização desenvolva habilidades, incluindo
conhecimentos e capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos não
repetitivos, exclusivos e complexos.
Para Lima (2010), o gerenciamento de projetos torna mais eficientes e eficazes
as habilidades de planejar, programar e controlar as atividades de uma organização,
como também a maneira que utilizam seus recursos, pois concede ferramentas
capacitadas e qualificadas.
Segundo Meredith (2003), o gerenciamento de projetos surgiu pelas
características da sociedade atual, durante a busca pelo desenvolvimento de novos
modelos de gestão, evidenciando três forças soberanas: o crescimento exponencial
do conhecimento humano; a crescente procura por bens e serviços cada vez mais
complexos e sobe medida; e a evolução de mercados globais competitivos para a
produção e consumo de bens e serviços.
29
Kerzner (2004) afirma que existem fatores mercadológicos, tais como
concorrência, padrões de qualidade, resultados financeiros, preocupações legais
dentre outros, que efetuam pressão sobre as organizações, forçando-as a
aperfeiçoarem suas formas de gestão de negócios. A utilização do gerenciamento
de projetos propicia maior controle sobre estes.
Para Meredith (2003), utilizar o gerenciamento de projetos significa ter melhor
controle operacional e melhor relacionamento com clientes, qualidade e
confiabilidade mais alta, custos mais baixos e, consequentemente, um retorno maior
do investimento no projeto.
2.1.3. PMBOK
O Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK (2008), é conhecido
como o guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Seu principal objetivo
é sugerir quais processos devem ser executados durante a gestão do projeto e, ao
mesmo tempo, propor uma integração entre estes processos.
Realizado pelo PMI – Project Management Institute, instituição norte-americana
criada em 1969 sem fins lucrativos, dedicada ao estudo do assunto, com anseio de
promover um maior profissionalismo e maior ética em gestão de projetos, o PMBOK
(2008) é o resultado de uma compilação das melhores práticas recorrentes ao
gerenciamento de projetos.
Por ser aplicável à maioria dos projetos e possuir um consenso geral de sua
utilidade, os conhecimentos em gerenciamento de projetos são reconhecidos como
boa prática. Porém, nem sempre o mesmo deve ser aplicado de uma mesma forma
em todos os casos. Cabe à organização definir o que é mais adequado para o
projeto particular (PMBOK, 2008).
Nos últimos anos, a crescente aceitação do PMBOK (2008) comprova que a
aplicação de conhecimentos, processos e técnicas adequadas podem ter impacto
significativo no sucesso de um projeto.
30
Apesar de ser referência básica em gerenciamento de projetos, considerado
uma norma pelo PMI em seus programas de desenvolvimento profissional, o
PMBOK (2008), por não ter a pretensão de ser abrangente nem completo no
assunto, fornecendo apenas ferramentas para aumentar as chances de êxito dos
projetos, em qualquer contexto, é mais considero como um guia a uma metodologia.
Sendo de entendimento que o gerenciamento de projetos se dá através da
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas nas atividades do projeto, com
finalidade de cumprir seus requisitos, esta aplicação requer um eficaz
gerenciamento de processos determinados.
Conforme PMBOK (2008), “um processo é um conjunto de ações e atividades
inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, serviço ou
resultado predefinido”. Cada processo possui suas entradas, as ferramentas e
técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
Todavia, é importante lembrar que o gerenciamento de projetos é um
empreendimento integrado, que demanda que esses mesmos processos estejam
alinhados e conectados entre si para facilitar a coordenação, pois ações adotadas
para um processo podem impactar em outro.
Cabe à equipe do projeto selecionar os processos que sejam mais apropriados
para cumprir os objetivos do projeto, gerenciando estas interações, de forma a
garantir que os requisitos do cliente e das partes interessadas sejam atendidos.
O PMBOK (2008) consolida que, a gestão do projeto é, na verdade, um conjunto
de processos que são definidos como uma série de ações para se obter um
resultado.
2.1.4. Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias,
conhecidos como grupos de processo de gerenciamento de projetos, ou de forma
simples, grupos de processo:
31
Grupo de Processos de Iniciação;
Grupo de Processos de Planejamento;
Grupo de Processos de Execução;
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
Grupo de Processos de Encerramento.
Os processos de iniciação definem a reconhecem a necessidade de iniciar um
novo projeto ou uma nova fase do projeto, identificada e transformada em problemas
estruturados que devem ser resolvidos projeto. Durante os processos de iniciação,
todas as informações relevantes para o projeto devem ser levantadas, analisadas e
relacionadas, definindo restrições, pré-requisitos e outras informações para o início
dos processos de planejamento e execução. Os resultados destes processos devem
conter uma descrição básica do escopo, das entregas, da duração, dos recursos a
serem utilizados e das premissas e restrições do projeto.
Os processos de planejamento visam coletar informações mais precisas para
realização do projeto detalhado, definem e refinam os objetivos do processo
principal, além de confeccionar estratégias para alcançar estes objetivos, utilizando
como base as informações coletadas e compiladas pelos processos de iniciação.
Nesta fase, os planos de escopo, qualidade, tempo, custos, recursos humanos,
comunicação, riscos e aquisições são desenvolvidos.
Os processos de execução envolvem a interação e coordenação de pessoas e
outros recursos para encaminhar a execução do projeto, onde tudo que foi planejado
anteriormente é colocado em prática. Grande parte do orçamento e do esforço do
projeto é consumida nesta fase. Esses processos seguem o plano produzido pelos
processos de planejamento e tem como resultado o próprio projeto ou parte dele.
Os processos de monitoramento e controle acontecem paralelamente às demais
fases do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar o desempenho do
projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo
possível caso haja alguma anormalidade, comparando o status atual do projeto com
o status previsto pelo planejamento, a fim de assegurar que os objetivos do projeto
serão alcançados.
32
Os processos de encerramento formalizam a conclusão de todas as atividades
do projeto, englobando a aceitação dos resultados e o encerramento do contrato.
Todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas, para que
erros similares não ocorram em novos projetos, sendo esta fase também conhecida
como a fase do aprendizado.
Com o desenvolvimento do projeto, a característica integrativa do gerenciamento
de projetos pode ser ilustrada através da figura 3, onde todos os processos são
realizados quase que simultaneamente.
Figura 3: Inter-relacionamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetosFonte: PMBOK, (2008, p.40)
2.1.5. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Dentro dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, temos
ainda a subdivisão em nove áreas de concentração do conhecimento do
gerenciamento de projetos:
33
Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos que visam
assegurar que todos os elementos do projeto estejam adequadamente
coordenados.
Gerenciamento do escopo do projeto: são processos envolvidos na
verificação para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário
para que sua conclusão aconteça de maneira bem sucedida.
Gerenciamento de tempo do projeto: engloba os processos necessários para
garantir o término da obra no prazo esperado.
Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos que envolvem
planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de tal modo que o
projeto termine dentro do orçamento previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto: são processos necessários para
garantir e certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos
iniciais, solicitados pelo cliente.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações: refere-se a processos relativos à geração,
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do
projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de riscos do projeto: são os processos necessários ao
gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto, envolvidos na
identificação, análise e respostas aos riscos do projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos requeridos
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados, necessários ao
projeto, além dos processos de gerenciamento de contratos.
Embora não seja considerado uma metodologia, diante do exposto, entende-se
que o PMBOK (2008) é um eficaz instrumento de gestão de recursos em torno de
objetivos pré-estabelecidos, que direciona as atividades necessárias a um correto
gerenciamento de projetos, de forma que as organizações possam aumentar suas
chances de sucesso na implementação dos mesmos. As boas práticas sugeridas
34
pelo PMBOK (2008) constituem-se como parâmetros, cabendo às organizações
selecionar aquelas que melhor se adequam a sua realidade e complexidade.
2.2. GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.2.1. Risco
De acordo com o PMBOK (2008), risco é um evento futuro, uma condição incerta
que, de ocorrência discreta ou distante, pode causar impactos, positivos ou
negativos, em pelo menos um objetivo do projeto, como escopo, custo e prazo. A
manifestação deste evento futuro no presente, da origem a um problema.
O risco surge a partir do momento em que um projeto é concebido. É
característica inerente ao mesmo, e tem origem na incerteza existente, dado que um
projeto é único e diferente de tudo o que já foi feito. O conceito de incerteza está
intimamente ligado à disponibilidade de informações para a tomada de decisões.
Para Kerzner (2006), risco é uma função entre a probabilidade e a consequência
em não se atingir um objetivo do projeto. Segundo o autor, risco envolve a
probabilidade de malogro. Considerando os cenários de incerteza como causa dos
riscos, o aturo expõe que nos casos de eventos futuros incertos que sejam
favoráveis, os mesmos devem ser chamados de oportunidades.
Os eventos de risco de projeto, conforme abordados, podem ser classificados
dependendo do impacto, da seguinte forma:
Eventos futuros favoráveis – Oportunidades;
Eventos futuros adversos – Ameaças (risco).
Desta forma, os conceitos expostos pelo PMBOK (2008) e por Kerzner (2006)
convergem quanto à ideia de que os riscos são oriundos de eventos incertos,
todavia para Kerzner (2006), apenas os eventos incertos de impactos negativos aos
objetivos do projeto devem ser tratados como risco.
35
Apesar de ter o PMBOK (2008) como principal base teórica, será adotado o
conceito de risco exposto por Kerzner (2006), que considera risco como um evento
ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, tal qual é o mais próximo da problemática exposta neste
trabalho.
2.2.2. Conceito
O gerenciamento de riscos é uma das áreas de concentração do conhecimento
do gerenciamento de projetos, responsável por tratar das incertezas encontradas em
qualquer cenário de projetos (PMBOK, 2008).
Para ter sucesso em um projeto, a organização deve estar comprometida com
uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento de riscos. Avançar no
projeto sem este foco potencializa o impacto que um risco realizado possa ter sobre
os objetivos do projeto, podendo leva-lo até o fracasso.
Os impactos causados em qualquer um dos objetivos do projeto como prazo e
custo, decorrentes às incertezas do projeto, podem afetar outros objetivos. A relação
entre estes objetivos ocorre de tal forma que se algum deles for alterado, pelo
menos um dos outros objetivos serão afetados, sendo parte do conceito de
gerenciamento de riscos a resposta a estas incertezas.
As organizações estão dispostas a aceitar vários graus de risco, o que é
chamado de tolerância ao risco, desde que a ameaça oriunda de um risco no projeto
esteja dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser
obtidas ao assumi-lo.
O gerenciamento de riscos (PMBOK, 2008) é composto por seis processos,
dispostos da seguinte forma:
Planejamento do gerenciamento de riscos;
Identificação de riscos;
Análise qualitativa de riscos;
Análise quantitativa de riscos;
36
Planejamento de respostas aos riscos;
Monitoramento e controle de riscos.
2.2.3. Planejamento do Gerenciamento de Riscos
O processo de planejamento e do gerenciamento de riscos tende a refutar,
prescrever e esclarecer em quais condições básicas serão conduzidos os riscos do
projeto. Deve abordar a relevância do gerenciamento de risco, que garante que o
grau, o tipo e a visibilidade das premissas de risco sejam proporcionais tanto aos
riscos como a importância do projeto para a organização, bem como a atuação que
será desempenhada ao longo do mesmo, tornando comum à equipe do projeto a
prioridade e importância da gestão de riscos para a evolução do projeto.
Neste processo se estabelece, de forma organizada, a documentação que será
utilizada no decorrer do gerenciamento de riscos, utilizando estratégias dirimíveis e
interativas. São dispostas as composições e metodologias com o intuito de
identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos do projeto, possibilitando o
reconhecimento de mudanças.
Os processos subsequentes a este, que serão apresentados ao longo deste
capítulo, estão diretamente ligados a este, que devem possuir as metodologias
definidas para aplicação durante todo o gerenciamento de risco, deixando claro para
todos os envolvidos como os processos deverão ser desenvolvidos.
Através de reuniões e análises de planejamento, alguns elementos importantes
são desenvolvidos nesta etapa, como a Estrutura Analítica de Riscos (EAR), as
definições de probabilidade e impacto dos riscos e a matriz de probabilidade de
risco. Esta matriz é utilizada nos processos seguintes, classificando e quantificando
os riscos, determinando os riscos que terão maior atenção.
2.2.4. Identificação de Riscos
A identificação de riscos é o processo que determina os riscos que podem afetar
o projeto e que são críticos para se alcançar os objetivos estabelecidos, como
37
escopo, prazo e custo, através da identificação e documentação de suas
características. O formato de identificação e documentação de riscos deve ser
consistente para garantir a possibilidade de comparar o efeito relativo de um evento
de risco com outros no projeto.
Por se tratar de um processo interativo, que ocorre ao longo do projeto, a
identificação de um risco pode gerar o surgimento ou o conhecimento de novos
riscos associados ao projeto. O processo de identificação de riscos, de forma
normal, pode conduzir a organização a uma análise qualitativa ou quantitativa de
riscos.
Das principais ferramentas e técnicas utilizadas neste processo listadas no
PMBOK (2008), podemos destacar:
Brainstorming;
Reuniões e entrevistas;
Opinião especializada;
Fluxograma;
Análise de cenários.
O brainstorming é uma ferramenta da qualidade, no qual grupos de pessoas
lançam ideias de forma livre, buscando pela diversidade de opiniões, baseado num
processo criativo, em uma atmosfera sem inibições (Junior, 2005 apud Santos,
Ceccato e Michelon, 2011), sobre um tema específico. Em seguida, são listados
todos os riscos levantados para que, ao fim do processo, sejam julgadas as
consistências ou aplicabilidade de cada informação.
Reuniões e entrevistas com pessoas mais experientes, que tenham informações
de projetos passados, facilitam o processo de identificação de riscos. Quando
combinado com a opinião de especialistas, que possuem respaldo sobre o assunto,
estas ferramentas se mostram concomitantes, potencializando a confiabilidade dos
dados levantados.
Um fluxograma é uma técnica mais detalhada de diagramas de entrada e saída,
utilizados para identificar os principais elementos de um processo, gerando uma
38
compreensão detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre.
Seu propósito é garantir que todos os diferentes estágios nos processos de fluxo
sejam mapeados, dando uma visão geral do processo, e que todos esses estágios
estejam de algum modo em sequência lógica (Slack, Chambers e Johnston, 2002).
Cada estágio no fluxo de processo é identificado da seguinte maneira:
Uma ação de algum tipo – registrada em forma de retângulo;
Uma questão / decisão – registrada em forma de losango.
A figura 4 elucida o layout proposto por um fluxograma:
Figura 4: Exemplo de fluxogramaFonte: Elaborado pelo Autor
A análise de cenário é baseada na análise SWOT, ferramenta da qualidade que
examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidade e
ameaças, a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados. Estes fatores
são, de modo geral, identificados por meio do brainstorming, enfatizando a
característica concomitante das técnicas e ferramentas do processo de identificação
de riscos (PMBOK, 2008).
Ao final do processo de identificação dos riscos, é importante que todos os
riscos identificados e documentados sejam apresentados junto a uma análise prévia
39
de suas causas raízes, ou pelo menos que essas causas estejam identificadas e
associadas. Os riscos identificados podem ser descritos em uma estrutura simples,
contendo o evento de risco que causa determinado impacto ou a causa que origina
determinado evento, conduzindo a um deliberado efeito.
2.2.5. Análise Qualitativa de Riscos
A análise qualitativa de riscos é o processo de priorização dos riscos para o
projeto, através da análise e razão entre a probabilidade de realização de um evento
de risco e o impacto gerado pela manifestação do mesmo. A análise qualitativa de
riscos busca estabelecer padrões de relacionamento entre os riscos identificados,
tais quais, depois de listados e analisados, recebem uma classificação em virtude da
relação entre sua probabilidade de manifestação e o impacto causado (PMBOK,
2008).
Utilizando uma escala nominal ou descritiva, o processo é aplicado em todos os
riscos identificados, que posteriormente são classificados conforme sua relativa
probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos
objetivos do projeto caso o mesmo se manifeste, bem como o apetite organizacional
em relação à tolerância ao risco, de forma a priorizar, por ordem de importância, os
riscos e as estratégias de combate a estes.
O nível de probabilidade de cada risco e seu impacto nos objetivos do projeto
são avaliados em entrevistas ou reuniões com participantes relacionados por sua
familiaridade com as categorias de riscos identificados.
Para se avaliar a importância e prioridade de atenção de cada risco, utiliza-se,
de forma normal, uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e
impacto. Essa matriz esclarece as combinações de probabilidade e impacto que
resultam em uma classificação dos riscos, como de prioridade baixa, moderada ou
alta, sem a necessidade de apresentar valores numéricos, conforme tabela 2:
40
Probabilidade
Baixo Moderado Alto
Impa
cto Alto Alto/Baixo Alto/Médio Alto/Alto
Moderado Médio/Baixo Médio/Médio Médio/Alto
Baixo Baixo/Baixo Baixo/Médio Baixo/Alto
Tabela 2: Matriz de probabilidade e impactoFonte: Adaptado de PMBOK (2008) e Ferreira (2010)
Conforme exposto, quanto mais escuro for a classificação na tabela, maiores
serão os riscos. A partir da matriz de probabilidade e impacto são determinadas as
estratégias de risco, conforme a prioridade de cada um.
2.2.6. Análise Quantitativa de Riscos
De forma semelhante à análise qualitativa, o processo de análise quantitativo de
riscos busca uma classificação dos riscos, analisando numericamente o efeito
destes nos objetivos do projeto.
Por ter que transformar informações subjetivas em números, o processo de
análise quantitativo é muito mais complexo ao processo qualitativo. Porém, seus
resultados são muito mais precisos, gerando importantes informações para a revisão
dos objetivos do projeto, como prazo e custo.
A disponibilidade de tempo e orçamento determinará qual o melhor processo a
ser usado em um projeto específico, tendo em vista que a análise qualitativa é
menos pesada do que a quantitativa, partindo apenas da percepção geral dos
envolvidos no processo.
41
2.2.7. Planejamento de Respostas aos Riscos
Planejamento de respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de
opções e ações em resposta aos riscos identificados e classificados como
relevantes, com o objetivo de reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O
processo aborda os riscos pela prioridade, providenciando recursos e atividades ao
previsto ou simplesmente um monitoramento.
As respostas planejadas devem ser oportunas, ser realistas dentro do contexto
do projeto, ser adequadas à relevância do risco e ter eficácia na execução para
atender ao desafio. Das ações de resposta ao risco classificadas pelo PMBOK
(2008), duas são oportunas à temática deste trabalho:
Eliminação de riscos;
Mitigação de riscos;
Transferência de riscos.
A eliminação de riscos envolve a remoção total da ameaça. Os riscos que
surgem no início do projeto podem ser contidos esclarecendo requisitos,
modificando ou adaptando processos e operações, obtendo informações através do
conhecimento de especialistas ou até mesmos melhorando a comunicação.
A mitigação de riscos é direcionada a reduzir a probabilidade ou impacto de um
evento de risco. Como alguns riscos não podem ser evitados, a exemplo daqueles
associados às condições climáticas, adotar ações antecipadas para minimizar os
impactos de um risco realizado no projeto é mais eficaz do que tentar reparar o dano
depois da manifestação do risco.
Transferência de risco envolve o compartilhamento dos riscos da organização
para outra, apenas daqueles que podem ser transferidos. Neste caso, a
responsabilidade de resposta à manifestação de um risco passa para um terceiro, o
que não elimina a existência do risco.
42
A opinião fornecida por especialistas acrescenta uma visão ampliada do
processo, ajudando na definição da resposta/ação adequada ao tipo de risco
identificado.
Todas estas decisões contratuais relacionadas ao risco, como mitigação ou
transferência, estão intimamente ligadas à tolerância ao risco da organização. Para
os riscos que não podem ser mitigados ou transferidos, ou os que o custo da
resposta é muito elevado, a organização pode tolerá-los. Ainda assim, as ações
acima sugeridas ainda são recomendadas.
2.2.8. Monitoramento e Controle de Riscos
O processo de monitoramento e controle de riscos é responsável pelo
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante
todo o projeto, tendo em vista que, ao longo de todo o projeto, a preocupação com o
risco não diminui.
A eficácia das ações implantadas em resposta aos riscos identificados é
avaliada através da medição de desempenho técnico que, através de medidas
quantificáveis e objetivas, compara os resultados reais com os previstos. Qualquer
desvio positivo ou negativo nesta análise ajuda a identificar o grau de sucesso da
ação adotada.
Todos os processos de gerenciamento de riscos produzem importantes
informações que podem e devem ser capturadas nos ativos de processos
organizacionais, o que possibilita o uso das mesmas em projetos futuros. Dentre os
ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados, podemos citar os
modelos de gerenciamento dos riscos, como a matriz de probabilidade, a estrutura
analítica dos riscos e impacto e o registro dos riscos, além das lições aprendidas das
atividades de gerenciamento dos riscos do projeto.
43
2.3. TUBULAÇÕES INDUSTRIAIS
2.3.1. Conceito
Tubos são condutos rígidos e fechados, apresentam-se como cilindros ocos, de
seção circular, destinados principalmente ao transporte de fluidos (Teles, 2001).
Tubulação é o conjunto de tubos e acessórios, como flange, válvulas etc. Tem
sua existência fundamentada na necessidade de transportar materiais capazes de
escoar, entre os pontos de geração ou armazenamento de fluido, devido a distancia
entre estes (Teles, 2001).
Essenciais para o funcionamento de indústrias, principalmente nas indústrias de
processo, como refinarias, a presença de tubulações é imprescindível para o
funcionamento das mesmas, pois se constituem como os meios físicos de ligação
entre os vários elementos por onde circulam os fluidos de processo e utilidades,
dentre eles, vasos de pressão, reatores, tanques, bombas, trocador de calor etc.
Em média, o valor das tubulações nessas indústrias representa entre 20 e 25%
do custo total da instalação industrial, enquanto o projeto de tubulação industrial
corresponde a 20% do custo total do projeto.
2.3.2. Classificação de tubulações quanto ao emprego
Existem vários tipos de empregos de tubulações nas indústrias. Os mais usuais
são classificados da seguinte forma, conforme emprego (Teles, 2001):
44
Figura 5: Tipos de emprego de tubulações industriaisFonte: Adaptado de Teles (2001)
45
As tubulações de processo transportam os fluidos que constituem a finalidade
básica da indústria, como tubulações de óleos em refinarias, terminais e instalações
de armazenagem, tubulações de produtos químicos em indústrias farmacêuticas etc.
As tubulações de utilidades auxiliam no funcionamento da indústria propriamente
dita. Também podem ser utilizadas para outras finalidades normais ou eventuais,
como limpeza, manutenção, combate a incêndio etc. Redes de água doce, salgada,
redes de vapor, condensado ou ar comprimido são exemplos de tubulações de
utilidades.
As tubulações de instrumentação não são utilizadas para o transporte de fluidos.
Isto porque sua utilidade está na transmissão de sinais para controle de
instrumentos, como válvulas motorizadas, instrumentos automáticos etc.
Da mesma forma que as tubulações de instrumentação, as tubulações de
transmissão hidráulica não se destinam ao transporte de fluidos. Estas utilizam
líquidos sob pressão para comandos e servomecanismos hidráulicos.
As tubulações de drenagem são responsáveis pela coleta e direcionamento de
diversos efluentes fluidos de uma instalação industrial. Por conduzir uma variedade
grande de fluidos e frequentemente mal definidos, estas tubulações não são
classificadas como tubulações de utilidades.
As tubulações de transporte são utilizadas para o escoamento de líquidos e
gases a longas distâncias, fora de instalações industriais. Podemos citar como
exemplos, adutoras de água, tubulações de transporte de óleos e gases, também
chamados de oleodutos e gasodutos, além de coletores de drenagem.
As tubulações de distribuição são redes ramificadas fora de instalações
industriais e são divididas em dois tipos, conforme sentido do fluxo. Quando o fluxo
se dá em direção às extremidades dos ramais, tem como característica a distribuição
de água, vapor etc., propriamente dita. Quando o fluxo se dá em direção à linha
tronco, sua característica passa a ser de coleta.
46
2.3.3. Classificação de tubulações dentro dos limites de uma instalaçãoindustrial
Na prática de projetos industriais, por serem as tubulações os principais meios
físicos de ligação de todos os elementos entre os quais ocorre o escoamento dos
fluidos, o projeto e traçado das tubulações são intimamente ligados à disposição das
diversas construções e equipamentos em uma instalação industrial. Existem duas
classificações de tubulações que variam de acordo com o arranjo e o layout da
planta industrial:
Tubulações em áreas de processo (tubulações on-site);
Tubulações em áreas externas (tubulações off-site).
Tubulações on-site ficam no interior de unidades de processo, onde ocorrem as
transformações físicas e químicas dos fluidos transportados. Devido a grande
densidade de tubulações e equipamentos, as áreas de processo, que de forma
relativa costumam ser pequenas, se tornam áreas de intenso congestionamento. A
necessidade de operação e manutenção, aliado às normas de segurança do
trabalho, exigem de forma constante a facilidade de movimentação de pessoas e
veículos (Teles, 2001).
Tubulações off-site são tubulações fora dos limites de uma área de processo,
voltadas principalmente à interligação de destas áreas e áreas de armazenagem
(Teles, 2001). As tubulações externas, por se localizarem em áreas extensas que
não dispõem de uma alta densidade de equipamentos, correm descongestionadas.
São em geral, dispostas formando grupos de tubos paralelos sobre suportes de
pequena altura (dormentes).
Estes grupos correm segundo uma das direções ortogonais de projeto, sempre
ao longo de uma rua ou avenida. O grupo paralelo de tubos fica abaixo do nível do
piso, dentro de uma trincheira (pipe way), mais conhecida pela denominação
tubovia. As tubovias com largura de até 15 metros são dispostas na margem de uma
rua; para larguras maiores, deve-se colocar a tubovia no centro da rua, entre as
47
pistas de mão e contramão, para facilitar o acesso para montagem e manutenção
das tubulações.
Os processos de tubulação podem ser divididos em três fases: projeto,
fabricação e montagem.
2.3.4. Projeto de tubulação
O projeto de uma rede ou um sistema de tubulação pode ser um projeto isolado
ou integrado a outros projetos de várias especialidades. É uma parte importante do
projeto global, tendo em vista que o gasto com homens-hora chega a atingir 45 a
60% do total previsto (Teles, 2001). De forma abreviada, todo projeto de tubulação
busca os seguintes objetivos:
Conduzir determinada vazão de fluxo entre dois pontos com a menor perda
de carga;
Conseguir um traçado e detalhamento tais quais as tensões internas na
tubulação estejam dentro dos limites admissíveis;
Garantir uma operação segura e confiável;
Permitir que todos os trabalhos sejam executados com o máximo de
facilidade e segurança; e
Encontrar o mínimo custo de construção, operação e manutenção.
A identificação de todos os elementos de projetos industriais é necessária para a
execução de desenhos e cálculos e, posteriormente, facilitar a construção e
operação da instalação. Por isto, é prática comum adotar-se uma sistemática de
identificação para os elementos de um sistema, individualizando cada um.
A identificação de tubulações industriais costuma ser constituída pela junção de
várias informações em formato de siglas, pertinente às propriedades da tubulação,
formando uma única nomenclatura. Estas informações pertinentes são:
Diâmetro nominal do tubo;
48
Indicação do tipo de fluido;
Indicação da área de aplicação;
Número de ordem;
Indicação da especificação do material.
A figura 6 apresenta um exemplo real da junção destas siglas, formando uma
única nomenclatura:
Figura 6: Codificação para identificação de linhas de tubulações industriaisFonte: Elaborado pelo Autor
Cabe frisar que quando uma tubulação muda de diâmetro, classe de fluido ou
especificação de material, esta deve receber uma nova nomenclatura.
2.3.4.1. Desenhos de tubulações
Um projeto de tubulações industriais é composto, de forma normal, pelos
seguintes tipos principais de desenhos de tubulações (Teles, 2001):
Fluxograma (flow-sheets);
Plantas de tubulação (piping plans);
Desenhos isométricos;
Desenhos de detalhes de fabricação, desenhos de suportes, dentre outros.
49
Os fluxogramas são desenhos esquemáticos e tem por finalidade mostrar o
funcionamento de um sistema constituído por diversos elementos. Além de serem
feitos sem escala, eles não são destinados a nenhum efeito de fabricação ou
montagem. Dois tipos gerais são comumente utilizados:
Fluxogramas de processo (process flow-sheet), preparados na fase inicial do
projeto, mostrando apenas os elementos que façam parte ou sejam essenciais
aos principais circuitos do processo;
Fluxogramas mecânicos ou de detalhamento (engineering flow-sheet),
preparados em fase mais adiantada do projeto, mostrando detalhada e
individualmente, todos os elementos do processo, sendo uma extensão dos
fluxogramas de processo.
Plantas de tubulação são desenhos em escala que contém todas as tubulações
de uma determinada área com suas respectivas identificações, contendo também os
limites de bateria. Para tubulações off-site, que em geral são longas, o desenho das
plantas são feitos em escala pequena, destacando em escala maior, apenas as
áreas onde hajam acidentes, como um grupo de válvulas ou derivações, curvas de
expansão etc.
Os desenhos isométricos são feitos em perspectiva isométrica, sem escala; para
cada tubulação individual é feito um desenho. Nunca se deve representar duas
tubulações de áreas diferentes em um mesmo isométrico. Quando uma tubulação é
muito longa, é prática comum subdividi-la em diferentes desenhos isométricos
sucessivos. De elevada importância para a parte exequível do projeto, os
isométricos devem conter obrigatoriamente e em detalhe, todos os componentes e
dimensões das tubulações, informações pertinentes para o levantamento dos
materiais necessários para a fabricação e montagem das tubulações. Estas
dimensões envolvem comprimento de trechos retos, raios de curvatura, localização
e orientação de todos os locais de válvulas e suportes etc.
Fora os tipos de desenhos citados, um projeto de tubulação conta com outros
desenhos, como os de detalhamento de fabricação, feitos em escala com todas as
50
dimensões e detalhes, instruindo para a correta execução dos itens; desenhos de
suportes, feitos em escala contendo todos os detalhes e informações necessários à
fabricação dessas peças.
Além dos desenhos, um projeto de tubulação industrial é composto por outros
documentos em formato de listas e tabelas, como a lista de linhas, documento em
formato de tabela que contempla todas as informações possíveis de uma tubulação
e a lista de suportes, documento em formato de catálogo que figuram todos os
desenhos de detalhes típicos com suas respectivas informações, como quantidade,
classe etc., de cada tipo de suporte existente no contrato, além de especificações de
fabricação e montagem e de inspeção, que descrevem as normas e exigências
adicionais a serem obedecidas em todas as fases dos processos, como recebimento
de preparação do material, montagem, soldagem etc.
2.3.5. Fabricação de spool
Para simplificar o processo de montagem de tubulações industriais, reduzindo ao
mínimo a soldagem e montagem no local da obra, é usual fazer-se o que se
denomina fabricação de spool, que consiste na montagem prévia de subconjuntos
compostos de um certo número de pedaços de tubo reto e de conexões (flanges,
curvas, reduções etc.) que integram um isométrico (Teles, 2001), recebendo um
número de ordem conforme figura 7. As emendas entre os materiais que inteiram um
spool são soldas de fabricação. Estas soldas podem ser feitas em oficinas fora do
local da montagem do spool ou no próprio local da montagem. Um pipe-shop, ou
oficina de campo, é o local onde pode ser feita a fabricação de spool. Por ser um
local fechado, com todas as variáveis de clima e tempo controladas, os trabalhos
realizados em um pipe-shop apresentam maior rendimento, maior agilidade e maior
segurança se comparados com os trabalhos realizados no campo (Teles, 2001).
51
Figura 7: Exemplo de isométrico divido em três spools distintosFonte: Consórcio Ipojuca Interligações
Nos trechos de tubulação contendo apenas tubos retos unidos através de soldas
de campo, cada tubo reto é empiricamente conhecido como spool trecho reto. Em
montagens grandes, onde se tem uma série de spools trechos retos a serem
montados, uma possível alternativa para diminuir o trabalho em campo é a
fabricação de tramos de tubulação, que consiste na união de dois spools trechos
retos, geralmente com 12 metros de comprimento, formando uma única peça com
24 metros de comprimento. A principal característica deste processo é que solda
que inicialmente seria realizada em campo é realizada no ambiente controlado de
uma oficina. Ou seja, um tramo, que é a união de dois spools trechos retos, é
também um spool de fabricação. Porém, para se utilizar esta alternativa, assim como
em spools de fabricação, é necessário analisar questões como capacidade
produtiva, logística e os fatores que afetam a produtividade no processo de
fabricação, como o formato, o comprimento e o diâmetro de um spool.
Para Mosayebi et. al. (2012), spools com poucos componentes e em linha reta,
sem ângulos, são considerados simples, de fácil fabricação. Spools que apresentam
uma configuração com muitos componentes e vários ângulos são considerados
spools complexos, de fabricação mais trabalhosa. A complexidade de um spool é
52
diretamente proporcional ao consumo de recursos e aos erros de fabricação que
levam ao retrabalho e, em casos raros, a re-fabricação do spool.
Ainda segundo Mosayebi et. al. (2012), de acordo com seu comprimento, spools
podem ser classificados em três categorias:
Spools curtos – com comprimento até 12 metros;
Spools médios – com comprimento entre 12 e 21 metros;
Spools longos – com comprimento maior que 21 metros.
Spools curtos não apresentam dificuldades para posicionar os materiais nas
estações de soldagem. Por sua vez, spools médios podem apresentar certa
dificuldade durante o encaixe e posicionamento de seus componentes nas estações
de soldagem, afetando em até 10% a produtividade geral. Já spools longos, que
requerem maiores estações de soldagem e cujo manuseio de seus materiais
demanda maior tempo para posicioná-los, podem afetar a produtividade em até
20%.
Por fim, Mosayebi et. at. (2012) identifica que o diâmetro, uma das melhores
formas de se classificar e identificar spools, presente até mesmo na identificação da
linha, é um fator que afeta o fluxo de trabalho de fabricação conforme a seguinte
classificação:
Spool pequeno – com diâmetro inferior ou igual a 2” (duas polegadas);
Spool médio – com diâmetro superior a 2” (duas polegadas) e inferior ou igual
a 12” (doze polegadas);
Spool médio-grande – com diâmetro superior a 12” (doze polegadas) e inferior
ou igual a 24” (vinte e quatro polegadas);
Spool grande – com diâmetro superior a 24” (vinte e quatro polegadas).
A produtividade de spools pequenos, se comparado aos outros diâmetros, é
pequena devido à quantidade de tempo gasto para manusear os materiais até a
estação. Spools médios e médio-grandes geralmente requerem apenas uma
máquina de carga básica para manejo, apresentando um processo relativamente
53
mais produtivo. O manuseio de spools grandes requer atenção e tempo, além de
uma ou mais máquinas de carga. Durante o manejo destes materiais até a estação
de soldagem, a produtividade de solda fica mais tempo parada se comparado aos
outros diâmetros, o que torna o processo relativamente menos produtivo.
Outros fatores que afetam o processo de fabricação de spool, como o layout da
oficina, a sequência de acoplamento de materiais e a padronização de spools
fabricados podem ser consultados nos artigos de Wang et. al. (2009), Hu &
Mohamed (2011) e Tommelein (2006), respectivamente.
2.3.6. Montagem de spool
O processo de montagem de tubulação industrial lida com spools e seus
acessórios (válvulas, instrumentos, suportes). Por se tratar de um ambiente onde
existem variáveis incontroláveis, como clima e tempo, a redução da quantidade de
soldas torna o processo mais produtivo, deixando apenas as soldas de campo para
serem executadas na montagem. É importante procurar que as soldas de campo
fiquem tanto quanto possível em locais de fácil acesso, para melhor execução. É
necessário observar que em qualquer serviço de montagem de spool, todas as
normas de segurança devem ser obedecidas para se evitar acidentes (Teles, 2001).
Em grandes projetos de tubulação industrial, principalmente em locais com
intenso congestionamento de componentes, a programação da sequência de
montagem de spools é de fundamental importância para evitar que o lançamento de
determinados spools tornem inacessível à colocação de outros. De modo geral, deve
começar pela montagem de spools de grande diâmetro, de acordo com a elevação
em relação ao solo, escolhendo-se uma sequência progressiva de acordo com o
sentido de fluxo ou número de ordem. A figura 8 mostra o exemplo de uma tubovia
com uma grande quantidade de linhas de tubulação industrial, o que caracterizaria
um congestionamento de componentes.
54
Figura 8: Congestionamento de linhas em uma tuboviaFonte: Consórcio Ipojuca Interligações
Todos os spools devem ser colocados em suas exatas posições de montagem,
depois de alinhados e nivelados, devendo sua locação de acordo com coordenadas
em planta, ser cuidadosamente verificada por meio de instrumentos topográficos,
corrigindo-se qualquer erro dimensional, mantendo-os desta forma até a conclusão
de todas as soldas (Teles, 2001).
Antes de ser iniciada a montagem de spools, é ideal que o sistema de suportes
do mesmo esteja pronto, alinhado e nivelado, para diminuir ao mínimo possível a
necessidade de locação de suportes provisórios, de tal forma que este se apoie por
igual em todos os pontos, eliminando tensões mecânicas imprevistas (Teles, 2001).
É importante que em nenhuma ocasião durante a montagem de spools se tenham
peças em posição não suportada, fazendo peso ou introduzindo momentos sobre
bocais de tanques, vasos, bombas, válvulas etc. Esses esforços, ainda que
exercidos por um mínimo de tempo possível, podem causar danos consideráveis a
todo o conjunto.
55
2.4. LOGÍSTICA
Logística é o termo utilizado para caracterizar um conjunto de atividades
relacionadas à aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos
(Ballou, 2009). Disponibilizar produtos e serviços na hora certa e no momento em
que são desejados, com qualidade e baixo custo, este é o objetivo da logística
(Novaes, 2007).
Presente na alta administração das organizações, a logística, através de
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação
e armazenagem, explora como a administração pode fornecer melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição, visando facilitar o fluxo de produtos
(Ballou, 2009).
Para Novaes (2007), a logística não se atem apenas aos aspectos físicos, como
transporte, estoque e armazenagem. Para o autor, logística envolve a interação
destes com outros aspectos, como aspectos informacionais e gerenciais, nos quais
se destacam o processamento de dados e os processos de controle gerenciais.
Obter eficiência na cadeia logística significa o alcance de grandes vantagens
competitivas (Bowersox e Closs, 2007).
Uma das principais funções logísticas é o transporte. De forma simples,
transporte significa deslocar pessoas, objetos ou cargas de um lugar para outro. É o
elo que permite a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na hora
certa, no lugar certo, ao menor custo possível (Ballou, 2009).
As formas de transporte são caracterizadas como modais de transporte. Dentre
os modais mais utilizados, destaca-se o modal rodoviário, que consiste no transporte
de cargas, pessoas ou equipamentos através de veículos, como caminhões, ônibus,
carretas e outros, por estradas e rodovias (Ballou, 2009).
O sequenciamento de atividades é a ordem em que as tarefas deverão ser
executadas. Para o armazenamento de materiais, dois tipos de sequenciamento são
usualmente escolhidos por razões práticas: FIFO (First In First Out) que significa que
o primeiro material a ser estocado é o primeiro que sai e o LIFO (Last In First Out) no
qual o último material estocado é o primeiro a ser despachado (Slack et. al., 2002).
56
2.5. TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização, conforme Polônio (2000), é o processo de transferência para
terceiros (pessoa física ou jurídica), de atividades secundárias da organização,
resultante da busca incessante por redução de custos e melhoria de qualidade, uma
vez que, apoiada na especialização da terceirizada, a organização pode concentrar
suas energias nas atividades principais.
Para Queiroz (1998, apud Giovanela e Haerthel, 2009), terceirização é uma
técnica administrativa que libera o estabelecimento à sua atividade-fim, permitindo a
organização focar nos objetivos do projeto.
Barroz (2002 apud Giovanela e Haerthel, 2009) incrementa dizendo que como
objetivo principal, a contratação de um terceirizado especializado é buscar por
inovação e melhoria de processos, além de redução de custos.
Polônio (2000) argumenta que o objetivo do processo de terceirização é
desvincular da organização as atividades consideradas secundárias, permitindo
maior concentração de energias e criatividades nas atividades essenciais à
empresa. Com isto, almeja-se alcançar maior eficiência e qualidade no produto final.
Para Silva, Santos e Santos (2006) a terceirização é a melhor saída para uma
organização que decide reduzir custos, otimizar tempo de processamento e
melhorar a qualidade, para atingir maior eficiência e eficácia através de seus
processos secundários. Ainda segundo o autor, os resultados positivos oriundos da
terceirização podem alcançar o mais elevado patamar, ao ponto de se converterem
em valor para a empresa, graças à aplicação de recursos na estrutura de apoio para
execução das atividades secundárias e a liberação de tempo às demais unidades de
negócio para as atividades primárias.
Queiroz (1998, apud Giovanela e Haerthel, 2009) argumenta que são várias as
consequências positivas da terceirização dentre elas o aumento da flexibilidade das
empresas, maior especialização e eficácia na prestação de serviços, incrementa a
produtividade, amenização da estrutura organizacional, além de promover uma
significativa economia de recursos humanos, materiais, equipamentos, até
econômicos e financeiros.
57
Barros (2002, apud Giovanela e Haerthel, 2009) vê na terceirização, uma
vantagem para a organização, tendo em vista que, a empresa terceirizada tem como
foco principal de sua existência, a execução de atividades consideradas
secundárias. Por isto são capazes de oferecer um alto grau de especialização para
execução de tais atividades.
Contudo, Leiria (1995, apud Giovanela e Haerthel, 2009) alerta sobre alguns
aspectos negativos da terceirização, como a má escolha de parceiros, a má
administração dos processos e perda da independência executiva da organização,
quando esta fica cada vez mais dependente de terceiros.
58
3. METODOLOGIA
Neste capítulo serão apresentados os caminhos utilizados para se alcançar os
objetivos e resolver o problema, explicando o porquê, como, onde, quando e quais
dados foram coletados. De forma primeira, justificar-se-á a opção escolhida,
identificando a estrutura metodológica adotada. Por fim, será apresentada a
metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho, demonstrando todas as suas
etapas e desdobramentos.
Antes de delinear as estruturas metodológicas, é importante explanar sobre o
cerne de uma monografia. A princípio, toda e qualquer pessoa pode desenvolver
uma pesquisa científica. Todavia, nem todas conseguem provar que suas pesquisas
serão úteis e com resultados relevantes para a sociedade.
Para Vergara (2004, p. 21), o que se espera de uma monografia é uma resposta
a um problema científico, expressando descobertas verdadeiras através de provas,
sendo estas, a comprovação do que se distingue o científico, daquele que não o é.
Oliveira (1999, apud Teixeira, 2010, p. 7) considera monografia como um
trabalho que organiza informações e observações, procura relações e regularidades
entre elas, indaga sobre seus porquês e utiliza, de forma inteligente, da leitura e
experiência do pesquisador.
De acordo com Severino (2007, p.200), pode-se considerar monografia aquele
trabalho que minimiza abordagens a um único assunto, a um único problema, com
um tratamento estruturado, devidamente especificado e delimitado, que se
caracteriza mais pela unicidade e delimitação do tema e pela profundidade do
tratamento a que sua eventual extensão, generalidade ou valor didático.
Discursado sobre o cerne deste trabalho, apresenta-se a estrutura metodológica
utilizada no mesmo.
59
3.1. ESTRUTURA METODOLÓGICA
A estrutura metodológica utilizada neste trabalho é apresentada na ilustração
abaixo:
Figura 9: Estrutura metodológica do trabalhoFonte: Elaborado pelo Autor
Esta monografia segue um paradigma fenomenológico. Partindo-se da premissa
de que algo só pode ser entendido a partir do ponto de vista das pessoas que o
estão vivendo e experimentando; tem, portanto, caráter transcendental, subjetivo. O
pesquisador obtém os dados de que necessita de tudo aquilo que lhe permita refletir
sobre processos e interações, sendo possível captar a essência dos fatos para
abstrair conhecimento e significados (Vergara, 2004).
A pesquisa possui natureza aplicada, motivada fundamentalmente pela
necessidade e anseios em solucionar problemas concretos existentes da sociedade
(Abrantes, 2007).
Tem por objetivo ser exploratória e descritiva. Exploratória, pois faz a primeira
aproximação ao tema, tendo em vista que não há nenhum estudo anterior em que se
60
possa buscar informações sobre o problema ou o objetivo de estudo a ser
pesquisado. Descritiva, pois envolve a avaliação de um fenômeno para defini-lo de
maneira ampla. A pesquisa descritiva é utilizada para identificar e obter informações
sobre as características de um determinado problema (Collis e Hussey, 2005).
As fontes de dados adotadas para embasar este trabalho, divergem quanto à
origem e os tipos de dados. Enquanto a fonte empírica coleta os dados na origem
dos fenômenos, extraindo dados originais em campo, motivo este que a classifica
como fonte de dados primária, a fonte bibliográfica, como o próprio nome sugere,
busca informações em livros, documentos, artigos, dentre outros, sendo assim
chamada de fonte secundária de dados (Collis e Hussey, 2005). Os dados extraídos
destas fontes foram distribuídos em forma de capítulos. Os dados secundários
deram origem ao capítulo três, fundamentação teórica; os dados primários, ao
capítulo quatro, estudo de caso.
Esta monografia segue o método de estudo de caso, uma investigação empírica
de um fenômeno contemporâneo, implicando em uma única unidade de análise.
Uma unidade de análise, conforme Yin (2001) “é o tipo de caso ao qual as variáveis
ou fenômenos sendo estudados e o problema de pesquisa se referem, e sobre o
qual se coletam e analisam dados”. Um estudo de caso, tem por objetivo esclarecer
uma decisão ou um conjunto de decisões, a causa pela qual foram tomadas, como
foram executadas e com quais resultados (Schramm, 1971 apud Yin, 2001), pois o
método progride apenas quando acompanhado pelo pensamento lógico, e não
quando é tratado apenas como um esforço mecanicista (Yin, 2001). Envolve coletar
informações detalhadas sobre a unidade de análise durante um período de tempo
prolongado, tendo em vista obter um conhecimento aprofundado, bem como realizar
uma análise generalizante, e não particularizante (Lipset, Trow e Coleman, 1956
apud Yin, 2001).
Seguindo o método proposto, a análise das informações coletadas seguem
abordagens qualitativa e quantitativa. A abordagem qualitativa, que é mais subjetiva
e envolve examinar e refletir as percepções para obter maior entendimento dos
fenômenos, enfatizando significados e experiências relacionadas aos mesmos,
orientou a coleta de dados nominais, interpretativos, que originou o desenvolvimento
do capítulo quatro, estudo de caso. Já a abordagem quantitativa, objetiva por
61
natureza e focada na mensuração de variáveis ou ocorrências de fenômenos, que
envolve coletar e analisar dados numéricos altamente específicos e precisos
segundo regras matemáticas para maior acuidade orientou a coleta de dados
numéricos, oriundos dos sistemas de controle de avanço físico e financeiro oficiais
do projeto, propiciando a análise e o resultado da estratégia adotada (Collis e
Hussey, 2005).
O tipo de análise adotada é ligado à abordagem quantitativa de dados. A análise
exploratória de dados implica na descrição e apresentação de dados em tabelas e
gráficos, através de técnicas que examinam a distribuição de frequência para cada
variável. Uma frequência é um valor numérico que representa o numero total de
observações para uma variável que está sendo estudada. Uma distribuição de
frequência é uma série de frequências agrupadas por ordem em uma tabela ou
gráfico (Collis e Hussey, 2005). Tanto gráficos como tabelas são adequados para
apresentar e resumir dados de frequência, ajudando a expor ideias e comunicar
informações de maneira precisa.
As frequências podem ser resumidas calculando a media ou a percentagem. A
média, ou media aritmética, descreve de maneira convincente, um conjunto de
dados por meio de um único valor, calculado pela seguinte fórmula:
= ∑onde:
M = a média aritmética
x = cada observação
n = o número total de observações∑ = a soma de
Uma percentagem é uma estatística que resume os dados descrevendo a
proporção ou a parte em cada 100. Calcula-se uma frequência relativa de
percentagem utilizando a seguinte fórmula:
62
= ∑onde:
F = a frequência relativa de percentagem
f = a frequência∑ = a soma de
3.2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O procedimento metodológico utilizado neste trabalho é apresentado na
ilustração abaixo:
63
Figura 10: Procedimento metodológico do trabalhoFonte: Elaborado pelo Autor
A pesquisa foi iniciada a partir da identificação da problemática, em face à
experiência do autor. A contextualização desta no cenário macroeconômico foi de
fundamental importância para justificar a escolha do tema. Buscou-se então a
autorização para utilizar a imagem da empresa case neste trabalho diretamente com
o diretor geral de operações. Graças à posição na hierarquia organizacional da
64
empresa, o autor gozava de ligeiros contatos com aquele, o que facilitou no
desenrolar das permissões.
Conseguida as devidas permissões de utilização de imagem e acesso a
especialistas da empresa, o estudo engendrou embasamento na revisão
bibliográfica, que concederia, principalmente, uma visão geral de todos os princípios
e processos da gestão de projetos, do gerenciamento de riscos e de tubulações
industriais. Ao mesmo tempo, investigou-se informações sobre a empresa case,
suas características, o tipo de contrato praticado, bem como as principais condições
que a impeliram a adotar a estratégia de fabricação de tramos de tubulação.
O primeiro passo para principiar o mapeamento de processos foi uma entrevista
aberta com um dos diretores da empresa Isi Engenharia, detentora do principal
software de controle de tubulação utilizado em obras da Petrobras, especialista em
tubulação industrial. Nesta, foram feitas perguntas ocasionais, sempre mantendo o
foco da mesma e garantindo que todos os aspectos relevantes fossem abordados,
voltadas principalmente para a fabricação e montagem de spools, suas principais
características, diferenças, vantagens e desvantagens. O uso da técnica brainstorm
foi de fundamental importância para o desenvolvimento da entrevista.
Com um esboço das principais características empíricas de tubulação industrial,
principalmente dos processos de fabricação, logística e montagem de spools, e com
uma visão em desenvolvimento de alguns riscos na utilização de tramos de
tubulação no projeto, o autor zarpou para a observação direta dos mesmos, com o
intuito de conceber um mapeamento de todas as ações observadas. A partir deste
mapeamento, a identificação dos riscos inerentes aos processos se daria de forma
controlada e organizada.
Antes de iniciar o mapeamento dos processos, especialistas da empresa de
nível operacional e gerencial foram comunicados sobre este trabalho e, quando logo
solicitados, prontamente ofereceram suas experientes visões empíricas e
processuais do assunto para aumentar a validade do constructo desta monografia.
Foi dispensado o uso de uma carta formal de intenções devido à proximidade do
autor com os mesmos.
65
Partindo de uma visão pré-concebida oriunda da experiência do autor no
assunto, a observação direta dos processos de fabricação, logística e montagem de
spools compôs o mapeamento dos processos em forma de fluxogramas. Para criar
os fluxogramas foi o utilizado o software de planilhas eletrônicas Excel. Com os
fluxogramas devidamente modelados, os mesmos foram apresentados e debatidos
com os seguintes especialistas do projeto:
Processos de Fabricação de Spools
o Um Gestor Operacional
o Um Engenheiro de Planejamento
o Um Analista de Processos
o Um Supervisor de Planejamento
Processos de Logística
o Um Gestor Operacional
o Um Engenheiro de Planejamento
o Um Analista de Processos
Processos de Soldagem de Spools
o Três Gestores Operacionais
o Um Supervisor de Planejamento
o Dois Técnicos de Planejamento
Processos de Montagem de Spools
o Dois Gestores Operacionais
o Um Engenheiro de Planejamento
o Um Analista de Processos
o Dois Técnicos de Planejamento
As abordagens aconteceram em forma de entrevistas abertas, utilizando o
brainstorm como principal técnica para comentar e moldar o fluxograma, de modo
que o mesmo representasse fidedignamente todos os processos elucidados.
Antes da identificação e análise dos riscos, foi elaborada uma matriz para
classificar o grau de probabilidade e impacto de riscos, conforme tabela 3 abaixo:
66
Probabilidade
Baixo Moderado Alto
Impa
cto Alto 4 7 9
Moderado 2 5 8
Baixo 1 3 6
Tabela 3: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto de riscosFonte: Elaborado pelo Autor
Para classificação da probabilidade e impacto da matriz, foi utilizada uma escala
percentual de 0% a 100% em cada evento de risco, onde para ser considerada
baixa, a escala apresenta percentual menor que 40%, considerada moderada com
percentual entre 41% e 75% e considerada alta quando apresentar percentual maior
que 76%. Estes percentuais balizadores utilizados para classificação representam a
probabilidade de um evento acontecer e o impacto que este evento de risco possa
ter sobre os objetivos do projeto.
Determinada as classificações de probabilidade e impacto, cada risco recebe um
valor associado durante a sua análise ao qual permite a identificação de sua
probabilidade e impacto. Os riscos classificados entre 1 e 3 são considerados como
toleráveis, entre 4 e 6 como moderados e entre 7 e 9 como não-toleráveis. De
acordo com o apetite ao risco adotado pela empresa, todos os riscos classificados
como não toleráveis deverão receber atenção especial através da execução de
planos de ação, a fim de mitigar os efeitos da manifestação dos mesmos no projeto.
Todas as demais classificações serão apenas listadas e acompanhadas em futuras
revisões do processo.
O passo seguinte executado foi à identificação dos riscos existentes nos eventos
dos processos mapeados, que pudessem impactar, de forma negativa, os objetivos
do projeto. Com o intuito de validar e consolidar todos os riscos identificados, os
mesmos foram apresentados a três gestores operacionais para comentários e
correções através de entrevistas abertas utilizando a técnica brainstorm.
67
Com a listagem dos riscos identificados validada e consolidada pela opinião dos
especialistas, partiu-se então para a análise dos riscos. Para tal, todos os riscos
foram agrupados e apresentados em uma tabela de classificação que indica o risco
identificado, sua descrição, a causa raiz, o processo de tubulação industrial ao qual
foi associado, o grau de probabilidade e impacto do risco e o objetivo de projeto
afetado.
Para os riscos classificados como não toleráveis, é descrito o plano de ação
traçado em resposta ao mesmo. A execução, o acompanhamento e controle desta
resposta são de responsabilidade do gestor operacional de cada processo de
tubulação industrial mapeado e não faz parte do escopo deste trabalho, com
ressalva a estratégia de fabricação de tramos de tubulação, principal resposta de
mitigação dos riscos que deram origem à problemática desta monografia.
Para avaliar o desempenho da estratégia de fabricação de tramos de tubulação
no projeto, serão coletados dados de avanço físico e financeiro dos principais
softwares de controle do contrato dentro do período que vai do segundo semestre de
2011 (início em julho/2011) até o primeiro semestre de 2013 (final em junho/2013).
Através da análise exploratória dos dados de avanço físico, será apresentada a
distribuição percentual média do peso total de fabricação de tubulação, que inclui a
fabricação de tramo mais a fabricação de spool. Em seguida, será exibida a
distribuição percentual média comparativa entre o peso total fabricado de tramo e a
fabricação de spool. A análise exploratória dos dados de avanço financeiro
apresentará os percentuais que a fabricação de tramos, os processos de fabricação,
montagem e revestimento de spool e os demais serviços de construção e montagem
representaram para o projeto. Para justificar os índices da fabricação de tramo, será
apresentada uma distribuição percentual de avanço por fabricante, encerrando com
o comparativo entre a quantidade fabricada pelo CII e por terceiros. Todos os dados
serão apresentados em forma gráfica, utilizando o software de planilhas eletrônicas
Excel como principal ferramenta.
As considerações finais do autor quanto ao conteúdo apresentado concluem o
trabalho apresentado.
68
4. ESTUDO DE CASO
4.1. A EMPRESA CASE
Presentes em grandes obras de desenvolvimento no país e no mundo, a
Queiroz Galvão e a IESA Óleo & Gás constituíram, através de uma parceria
empresarial o Consórcio Ipojuca Interligações para executar o projeto de
implantação das tubovias de interligações da Refinaria Abreu e Lima, RNEST,
localizada no estado de Pernambuco, que consiste no detalhamento do projeto,
fornecimento de materiais e equipamentos, construção e montagem, testes, pré-
operação e operação assistida. A complexidade técnica e o cronograma dos
serviços são algumas das características da dimensão do empreendimento que no
pico das obras deverá contar com cerca de seis mil integrantes em diversas áreas
de atuação.
Dimensionando seu campo de atuação na construção civil e pesada, realizando
obras de rodovias, barragens, ferrovias, pontes, viadutos, aeroportos, portos,
metrôs, edificações, urbanizações e linhas de transmissão de energia elétrica, a
Queiroz Galvão se tornou uma das dez maiores empresas privadas do país no ramo
da construção, presente hoje em todos os estados brasileiros e em outros países da
América Latina, África, Estados Unidos, Canadá e Europa.
A IESA Óleo & Gás é uma das mais importantes empresas brasileiras de
engenharia, construção e montagem, com forte e sólida atuação no mercado de
petróleo e gás. É especialista em serviços na modalidade EPC (Engineering,
Procurement and Construction) para as áreas de óleo, gás, química e petroquímica,
e está há mais de 40 anos presente nos principais projetos da indústria brasileira.
Juntas, estas empresas visualizaram na formação do Consórcio Ipojuca
Interligações uma estratégia de médio a longo prazo, cujo sucesso consolida um
lastro confiável de competência, que garantirá vantagens diferenciais decisivas no
competitivo mercado brasileiro de Óleo & Gás. Com isto, constituíram uma unidade
de gestão que alicerça o seu desempenho nos princípios básicos da qualidade,
segurança, ética e responsabilidade social.
69
4.2. DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO
De face ao procedimento metodológico apresentado, o desenvolvimento do
estudo de caso inicia com o mapeamento dos processos de tubulação industrial,
seguido pela identificação e análise de riscos e finalizando com a análise dos dados
de avanço físico e financeiro.
4.2.1. Mapeamento dos processos de tubulação industrial
Antes de iniciar o mapeamento dos principais processos de tubulação industrial,
que são os processos de fabricação e montagem de spools, é necessário elucidar
dois processos que integram os mesmos: o processo de soldagem e o processo de
logística. O processo de soldagem é meio pelo qual se unem os diferentes materiais
que compõem um spool ou unem vários spools que compõem um isométrico. É
importante ressaltar que, de forma geral, quando no processo de fabricação de
spools, o processo de soldagem une materiais e no processo de montagem de
spools, o processo de soldagem une spools. O processo de logística está entre o
processo de fabricação de spools e o processo de montagem de spools. Como
ilustrado em sua origem epistemológica (Novaes, 2007), o processo de logística é o
responsável em disponibilizar o spool fabricado na hora certa e no momento em que
são desejados na local de montagem. O processo de logística representa um
caminho critico para o processo de montagem de spools, já que se aquela atrasar,
esta também sofrerá.
4.2.1.1. Mapeamento do processo de soldagem
O mapeamento do processo de soldagem foi modelado no fluxograma
apresentado abaixo:
70
Figura 11: Fluxograma do processo de soldagemFonte: Elaborado pelo Autor
O processo de soldagem tem início com o corte de tubos ou preparação de
matérias na fabricação e preparação de spools na montagem. Quando os tubos
estiverem cortados nas medidas necessárias, assim como os outros matérias que
compõem um spool na fabricação e spools na linha de montagem, todos passam por
um tratamento de superfície da região que será soldada, preparando os chanfros
para início das soldas. Esta ação, de forma geral, é executada por lixadores.
Com as superfícies preparadas, os materiais são alinhados e nivelados por
encanadores industriais, numa ação conhecida como ajuste de soldagem ou
acoplamento. Na fabricação de spools, materiais são acoplados. Na montagem de
spools, são spools que recebem o alinhamento e nivelamento para o ajuste de
soldagem.
71
Alguns tipos de spools dispensam o processo de soldagem, como o caso dos
spools roscados, onde os materiais que os compõem possuem extremidades para
encaixe roscado.
A união de materiais e spools se dão pela ação de soldagem de juntas, realizada
por soldadores qualificados que seguem procedimentos que instruem a execução da
ação. Cabe ressaltar que na fabricação de um spool, várias soldas podem ser
requeridas, conforme layout do mesmo, unindo materiais. Já na montagem de
spools, além da união de um spool com o seu predecessor ou sucessor, de acordo
com o sentido de fluxo da linha, pode ser necessário à união de spools de pequeno
diâmetro na parte superior e inferior do spool tronco, conhecidos como VENT ou
DRENO, respectivamente.
Apos a soldagem de todas as juntas necessárias para fabricar ou montar um
spool, todas as soldas realizadas precisam passar por um processo de garantia da
qualidade do serviço executado através de ensaios não-destrutivos, os ENDs. ENDs
são técnicas utilizadas no controle de qualidade de materiais, sem prejudicar a
posterior utilização deste, comprovando a confiabilidade do material. Os principais
ENDs utilizados no processo de soldagem são:
Exame visual;
Liquido penetrante;
Partículas magnéticas;
Ultrassom;
Raios X e gama.
Todos os ENDs são realizados por inspetores da qualidade previamente
qualificados. Se alguma junta soldada apresentar algum tipo de inconformidade,
como mordeduras, falta de fusão ou falta de penetração do cordão de solda, esta
precisa ser corrigida e novamente inspecionada. Se não houver nenhuma
inconformidade na solda executada, os inspetores aprovam a soldagem e o spool se
encontra liberado. Tanto na fabricação quanto na montagem de spools, após a
liberação do inspetor, o spool se encontra fabricado ou montagem, podendo ser
encaminhado para outros processos.
72
4.2.1.2. Mapeamento do processo de logística
O mapeamento do processo de logística foi modelado no fluxograma
apresentado abaixo:
Figura 12: Fluxograma do processo de logísticaFonte: Elaborado pelo Autor
73
O princípio do processo de logística está no recebimento da solicitação de um
determinado spool na linha de montagem. De acordo com uma programação
executada pelo setor de planejamento, o setor de logística é informado da
necessidade de disponibilidade de determinado spool na linha de montagem.
Ao receber esta solicitação, é necessário verificar se o spool foi realmente
fabricado, consultando o software de controle de avanço físico de tubulação. Neste
momento, são pesquisadas as principais características do spool, como peso,
comprimento, diâmetro, dentre outras. Se o spool não estiver constando como
fabricado, uma mensagem do constatado é enviada ao requisitante do spool, ficando
o setor de logística no aguardo de uma resposta. Se o spool estiver fabricado, é
necessário localizá-lo nos pátios de armazenamento. Caso o spool não seja
localizado, uma mensagem do constatado é enviada ao requisitante do spool,
deixando o setor de logística no aguardo de uma resposta. Assim que localizado, a
informação é passada para o responsável pelo carregamento.
Ao se localizar o spool e conhecer suas principais características, é necessário
identificar todos os recursos necessários para carregamento, transporte e entrega do
mesmo. É nesta ação que são identificados e analisados quais equipamentos de
carga serão utilizados tanto no carregamento quanto na entrega, quais caminhões
ou carretas farão o transporte da carga e quantos colaboradores serão alocados na
atividade. Se todos os recursos necessários estiverem disponíveis, o fluxo de
análises logísticas prossegue. Caso contrário, o setor de logística busca alternativas
junto aos requisitantes.
Com os recursos estiverem disponíveis, o setor de logística precisa analisar a
rota que a equipe de transporte percorrerá para a entrega do spool. Em vias
públicas, é necessário analisar questões como congestionamento, a hora do rush,
infraestrutura das vias, questão legais do transito junto a policia rodoviária federal,
necessidade de batedores quando a carga for muito pesada, com o intuito de
encontrar rotas e horários ideias para a operação.
Em vias internas, dentro das instalações industriais, outras questões merecem
devida atenção, como permissões de acesso de máquinas e pessoas, programação
de fechamento de vias internas para capeamento, manutenção ou descargas, tanto
da empresa como de terceiros, infraestrutura das vias, suportando e possibilitando
74
manobras de máquinas com grandes comprimentos, a fim de se disponibilizar o
spool na hora certo, no local desejado.
É importante frisar que até esta ação, nenhum spool foi fisicamente tocado.
Houve uma intensa interação e processamento de informações, destacando os
aspectos gerenciais da cadeia logística da empresa, visando à eliminação de
qualquer atravanco antes de tirar o spool do seu local de armazenamento.
Depois da análise das vias externas e internas, com recursos disponíveis e spool
localizado, o setor de logística providencia a locação dos devidos recursos nos
locais necessários. Quando os recursos estiverem devidamente disponíveis nos
locais desejados, inicia-se o carregamento do spool, no qual um equipamento de
carga realiza o içamento da peça até o caminhão ou carreta que o transportará até o
local de entrega, sempre sob a operação de colaboradores devidamente
qualificados.
Após o transporte por vias pré-analisadas, a máquina chega ao local de entrega
e se posiciona para o outro equipamento de carga locado na linha de montagem
possa realizar o descarregamento e desfilamento do spool na tubovia, novamente
sob a operação de colaboradores devidamente qualificados.
4.2.1.3. Mapeamento do processo de fabricação de spool
O mapeamento do processo de fabricação de spools foi modelado no
fluxograma apresentado abaixo:
75
Figura 13: Fluxograma do processo de fabricação de spoolFonte: Elaborado pelo Autor
76
O processo de fabricação de spool tem inicio no planejamento da fabricação. A
ação de planejar a fabricação de determinado spool segue inicialmente o que foi
estabelecido em cronograma, no que diz respeito a prazos e atividades. Uma
atividade previamente cadastrada no cronograma indica a quantidade de recursos
necessários para tal, à data em que a mesma está prevista para começar e o prazo
máximo para esta se findar. A quantidade de recursos está diretamente ligada à
capacidade produtiva da própria empresa, no que diz respeito à quantidade de
homens-hora disponíveis, a frota de máquinas e a quantidade de ferramentas e
equipamentos.
Realizado o planejamento e obtida à consciência do que precisa ser feito,
quando ser feito e onde ser feito, é necessário analisar os recursos necessários para
a atividade. É verificado pela equipe de planejamento se os desenhos que indicam o
design, as especificações e os materiais de determinado spool foram emitidos pela
engenharia. Em caso negativo, é solicitado junto a este setor à máxima agilidade na
emissão dos mesmos, alertando sobre um possível desvio nos prazos estabelecidos
no cronograma. Se os desenhos estiverem emitidos, parte-se para uma nova
verificação.
Através de consulta online no software de controle de materiais da empresa, o
planejamento verifica a disponibilidade de todos os materiais listados nos desenhos
pertinentes à fabricação do spool. Caso o material necessário não esteja disponível,
é verificado junto à equipe de suprimentos quando o mesmo estará, sempre
alertando sobre possíveis atrasos no projeto. Se o material estiver disponível, este
estará armazenado no almoxarifado, pronto para ser utilizado.
Com os desenhos e materiais necessários à fabricação do spool liberados, a
equipe de planejamento verifica se os dados necessários para identificação do spool
e controle dos processos de fabricação estão cadastrados no software de controle
de tubulação Controltub, adotado em contratos da Petrobras, cuja licença pertence à
empresa Isi Engenharia. Se o cadastro não tiver sido realizado, o é solicitado junto
aos técnicos da Isi Engenharia, responsáveis pela operação do software. Caso o
cadastro das informações do spool esteja feito, é liberada a programação de
fabricação do spool.
77
Conhecendo-se a capacidade produtiva da empresa, as especificações
temporais do cronograma e com a disponibilidade de todos os recursos necessários
para a fabricação do spool, chega a hora de programar e divulgar a mesma.
Programar a fabricação envolve alocar os recursos necessários, tais como homens-
hora, equipamentos e ferramentas, reservando-os para o trabalho a ser realizado;
solicitar ao almoxarifado a entrega dos materiais que compõem o spool no pipe-
shop; e divulgar as datas de início e fim das atividades e todas as informações
pertinentes, incluindo documentos e desenhos aos envolvidos no processo.
Com a programação em mãos, o responsável pelo pipe-shop aguarda o
recebimento dos materiais enviados pelo almoxarifado. Em seguida, maneja os
recursos locados para as estações de trabalho, a fim de prepara-la para o início do
processo de soldagem. Com a cabine de soldagem liberada, os recursos
necessários alocados, inicia-se o processo de soldagem, descrito no item 4.2.1.1.
Ao término do processo de soldagem, verifica-se se a necessidade de aplicação
outros processos ao spool fabricado, incluindo pintura de fundo, tratamento térmico,
teste de dureza etc. Se algum destes processos apresentarem alguma
inconformidade, é necessário reparo e nova verificação do processo. Se tudo estiver
nos conformes, o spool fabricado é encaminhado para a preservação.
A preservação do spool consiste no devido armazenamento da peça, com o
intuito de protegê-la de qualquer infortúnio, como acidentes, invasão de corpos
estranhos, entrada de terra no interior do spool, dentre outros. Com o spool
devidamente armazenado, o mesmo fica disponível para expedição assim que
desejado.
4.2.1.4. Mapeamento do processo de montagem de spool
O mapeamento do processo de montagem de spool foi modelado no fluxograma
apresentado abaixo:
78
Figura 14: Fluxograma do processo de montagem de spoolFonte: Elaborado pelo Autor
79
O processo de montagem de spool, assim como o de fabricação, tem início em
uma ação de planejamento. Conforme exposto, a ação de planejar a montagem de
determinado spool segue parâmetros de prazo e recursos estabelecidos em
cronograma. Por ser o objetivo principal do projeto de interligações da RNEST, a
montagem de tubulação industrial se configura um caminho crítico no cronograma.
Diferente dos recursos de um pipe-shop, que conta com toda uma infraestrutura
controlada, como iluminação, controle de gases, armazenamento e distribuição de
ferramentas e consumíveis próximos ao serviço a serem executados, pontes
rolantes, bancadas etc., no campo, esta infraestrutura precisa ser adaptada ao longo
de todo o local onde serão instaladas as tubulações industriais. Cabe frisar que os
recursos de homem-hora, máquinas, equipamentos e ferramentas disponíveis na
fabricação não são os mesmos disponíveis para a montagem, pois na maior parte de
execução do projeto, estas atividades acontecem simultaneamente para spools
diferentes, com exceção das máquinas e equipamentos de transporte, que suprem a
demanda de entrega de materiais de ambos.
Conhecido os parâmetros da montagem de spools, incluindo prazos,
disponibilidade de recursos e ambiente de execução, inicia-se verificação das
condições de montagem de spool, passo fundamental para o desenvolvimento da
atividade. Esta verificação envolve o levantamento de várias informações atuais do
projeto. É necessário confirmar que as atividades de construção civil, predecessoras
à montagem de spool, estão todas concluídas; analisar o ambiente de trabalho
conferindo a existência de interferências oriundas de interfaces com outros serviços
do próprio projeto ou com serviços de terceiros, tendo em vista que as atividades do
projeto de implantação das tubovias de interligação da Refinaria do Nordeste são
executadas em paralelo a outros projetos em implantação; verificar as condições
climáticas e ambientais, tomando ciência de possíveis áreas com alagamentos,
presença de lama, previsão do tempo etc. Caso alguma destas verificações
apresentarem algum empecilho para a execução das atividades, busca-se uma
metodologia alternativa para tornar o serviço exequível, como drenagem do solo,
montagem de bases provisórias, acordos com terceiros, dentre outras, de modo que
os prazos e recursos pré-estabelecidos no cronograma possam ser respeitados e
cumpridos.
80
Quando todas as condições forem factíveis, é necessário identificar os recursos
essenciais para a execução da montagem de spool. Estes recursos incluem as
ferramentas que serão utilizadas, a estrutura de apoio, a quantidade de homens-
hora, as máquinas de carga, os equipamentos, dentre outros. Se algum recurso não
estiver liberado, busca-se uma alternativa junto aos responsáveis. Quando todos os
recursos estiverem disponíveis, seguindo os critérios de prazo e recursos
estabelecidos no cronograma, chega o momento de programar a montagem. De
forma equivalente à programação de fabricação, a programação de montagem de
spool envolve alocar os recursos necessários, tais como homens-hora,
equipamentos e ferramentas, reservando-os para o trabalho a ser realizado. É
importante ressaltar que todos os recursos reservados para a execução da atividade
planejada são únicos, não sendo possível a programação dos mesmos para outras
atividades dentro da janela temporal prevista na programação. A divulgação da
programação para todos os envolvidos, principalmente ao setor de logística,
responsável por disponibilizar o spool programado no momento certo, no local
desejado, conscientiza a todos os envolvidos sobre os requisitos e
responsabilidades do processo.
Emitida a programação, ao tempo em que se prepara a área com os recursos
necessários, é iniciado o processo de logística, descrito no item 4.2.1.2. Assim que
disponível no local desejado, a montagem física do spool é iniciada com o processo
de soldagem, descrito no item 4.2.1.1.
Ao término do processo de soldagem, verifica-se a necessidade de aplicação de
outros processos. Ressalta-se que, de forma normal, a exceção do processo de
suportação, que consiste na instalação dos suportes metálicos previstos em cada
spool, os processos de teste hidrostático (TH), pintura de acabamento, instalação do
traço de vapor (ST), isolamento térmico, dentre outros, são executados apenas
quando todo o isométrico está liberado. Sendo o spool uma peça que compõem um
isométrico, é necessária a montagem de todas as peças para a liberação dos outros
processos. Em alguns casos, cujo controle se dá pela identificação do sistema de
teste hidrostático, é necessária a montagem de todos os spools que o compõe. Se
forem aplicados, caso algum destes processos apresente alguma inconformidade, a
mesma precisa ser reparada. Caso contrário é emitida a certificação da qualidade do
trabalho executado e, consequentemente, a finalização do processo de montagem.
81
4.2.2. Identificação e análise de riscos nos processos de tubulação industrial
A problemática deste trabalho teve origem na identificação de dois riscos que, se
realizados, poderiam causar severos impactos nos objetivos de prazo e custo do
projeto. Estes riscos foram classificados através do relacionamento entre a causa
raiz, a área afetada, o grau de probabilidade e impacto e o objetivo do projeto
afetado, conforme tabela 4:
ID Risco Descrição do Risco Causa Raiz Área Grau ObjetivoAfetado
1
Impossibilidadede execução damontagem despools ououtros serviços.
Alagamento de toda atubovia durante o períodochuvoso da região,impossibilitando a execuçãode qualquer serviço nointerior da mesma.
Sistema dedrenagemprovisório.
Montagem 9Prazo,
Custo eEscopo
2
Falta deestruturas desustentaçãopara amontagem despools.
Inexistência ou existência dosistema de fundação esustentação das tubovias,que precedem a montagemde spool.
Atividades deconstrução civilnão concluídas.
Montagem 9Prazo,
Custo eEscopo
Tabela 4: Matriz para classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscos iniciaisFonte: Elaborado pelo Autor
O primeiro risco foi relacionado ao sistema de drenagem provisória da refinaria,
que, no início de sua implantação, utilizava as tubovias como parte integrante do
sistema, conforme apresentado na problemática. Para eliminar este risco, seria
necessário modificar o sistema de drenagem pluvial da refinaria. Porém, para que o
projeto fosse executado respeitando prazos contratuais e o orçamento estabelecido,
as obras de montagem de tubulação não poderiam esperar a conclusão deste
serviço. Com o alagamento das tubovias, outros serviços essenciais ao projeto
também eram afetados, como as atividades de civil que cujo escopo é a construção
do sistema de fundação e sustentação das tubovias.
Através da identificação e análise destes riscos, foi traçada a estratégia
construtiva de fabricação de tramos de tubulação, com o intuito de mitigar os
impactos relacionados aos riscos identificados.
82
A estratégia utilizada se baseia na troca de uma solda que seria executada no
campo, por uma solda realizada dentro do ambiente controlado de um pipe-shop.
Com isto, o escopo de trabalho no campo seria reduzido, o que também reduziria os
efeitos da manifestação de um risco, tendo em vista que, antes da adoção da
estratégia, seria necessário soldar duas juntas de campo para a montagem de dois
spools trecho reto, ao passo que, com o tramo, uma destas duas soldas seria
executada dentro de uma oficina.
Todavia, por se tratar de um processo interativo, novos riscos relacionados à
utilização de tramos no projeto surgiram. O primeiro resultado obtido durante a
identificação destes riscos através da análise dos fluxogramas de mapeamento dos
processos de tubulação junto aos gestores especialistas do projeto gerou uma
listagem de 07 riscos, variando entre os graus moderado e não tolerável. A partir da
listagem dos riscos identificados, foram realizadas as classificações de cada risco
conforme estabelecido na matriz de probabilidade de impacto, conforme tabela 5
abaixo:
ID Risco Descrição do Risco Causa Raiz Área Grau ObjetivoAfetado
01Dificuldade emconseguirrecursos.
Falta de mão de obraespecializada, máquinas eequipamentos de cargaespeciais devido à escassezde recursos no mercado.
Concorrência efalta de mão deobraespecializada.
Fabricação 8 Prazo
02
Perda detramosfabricados emexcesso.
Fabricação em excesso detramos que posteriormenteserão classificados comosucata.
Falta decontrole emonitoramentodaprogramação.
Fabricação 4 Custo
03
Perda detempo namovimentaçãodos tramos.
Sequenciamento da retiradade tramos com identificaçãoengessada.
Identificaçãoengessada. Logística 8 Custo
04
Dificuldade nalocação demáquinas eequipamentosde carga.
Disponibilidade de máquinase equipamentos de cargamais robustos diante de umcenário de forteconcorrência.
Concorrência. Logística 5 Custo
83
ID Risco Descrição do Risco Causa Raiz Área Grau ObjetivoAfetado
05Impossibilidadede tráfego emvias públicas.
Falta de infraestrutura dasvias de acesso públicas.
Infraestruturadas vias deacesso públicas.
Logística 5 Prazo
06Impossibilidadede tráfego emvias internas.
Falta de infraestrutura dasvias de acesso interno darefinaria.
Infraestruturadas vias deacesso internas.
Logística 5 Prazo
07Perda derastreabilidadedo tramo.
Perda de rastreabilidade dotramo depois de montado.
Falta decontrole delocação.
Montagem 5 Qualidade
Tabela 5: Matriz de classificação do grau de probabilidade e impacto dos riscos identificadosFonte: Elaborado pelo Autor
O resultado da qualificação dos riscos é resumido a seguir no gráfico 4 com a
contagem dos riscos quanto ao grau identificado após análise qualitativa:
Gráfico 4: Distribuição qualitativa dos riscos identificadosFonte: Elaborado pelo Autor
De acordo com os riscos classificados na tabela 5, os objetivos do projeto que
poderiam ser afetados possuem distribuição percentual conforme gráfico abaixo.
5
2
0
1
2
3
4
5
6
Moderado Não Tolerável
84
Gráfico 5: Distribuição percentual por objetivo de projeto dos riscos identificadosFonte: Elaborado pelo Autor
Ainda segunda a tabela 5, a distribuição percentual das áreas onde foram
identificados os riscos é apresentada no gráfico abaixo:
Gráfico 6: Distribuição percentual por área dos riscos identificadosFonte: Elaborado pelo Autor
43% 43%
14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Prazo Custo Qualidade
29%
57%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fabricação Logística Montagem
85
Conforme apresentado na tabela 5, apenas dois riscos foram classificados como
não toleráveis, de acordo com o apetite ao risco estabelecido pela empresa. A tabela
abaixo seleciona os mesmos:
ID Risco Descrição do Risco Causa Raiz Área Grau ObjetivoAfetado
01Dificuldade emconseguirrecursos.
Falta de mão de obraespecializada, máquinas eequipamentos de cargaespeciais devido à escassezde recursos no mercado.
Concorrência efalta de mão deobraespecializada.
Fabricação 8 Prazo
03
Perda detempo namovimentaçãodos tramos.
Sequenciamento da retiradade tramos com identificaçãoengessada.
Identificaçãoengessada. Logística 8 Custo
Tabela 6: Matriz de classificação com os riscos identificados como não toleráveisFonte: Elaborado pelo Autor
Cada um dos riscos não tolerados afetaria um objetivo diferente. Da mesma
forma em que apresentaram o mesmo percentual, os objetivos de prazo e custo
apresentaram um risco não tolerável. A área de logística, que concentra a maior
quantidade de riscos identificados, apresenta um único risco classificado como não
tolerável, bem como a área de fabricação, que é a segunda em maior quantidade de
riscos identificados.
O risco identificado como ID 01, dificuldades em conseguir recursos, tem sua
raiz plantada em fatores mercadológicos. A construção da Refinaria do Nordeste,
conforme comentado anteriormente, foi dividida em vários projetos. Cada um destes
projetos precisa de recursos exclusivos, não compartilháveis, para a execução dos
mesmos. Mão-de-obra, máquinas, equipamentos e ferramentas são alguns dos
recursos necessários. Por se tratar de empreendimento de grande porte, numa
região cuja pouca estrutura é oriunda das obras de um porto que estão em
andamento nas redondezas, aliado à execução de vários projetos do mesmo
segmento em todo território nacional, a escassez de mão-de-obra qualificada e
estruturas de apoio pertinentes, como máquinas, equipamentos e ferramentas, fez
com que a disputa por recursos originasse uma concorrência eminente.
86
Após análise mercadológica realizada pela equipe de administração contratual,
diante da escassez de recursos próprios, o Consórcio Ipojuca Interligações optou
pela transferência de riscos, que, conforme PMBOK (2008) “é o compartilhamento
dos riscos da organização com terceiros”. Num raio de 35 km ao redor da RNEST,
três empresas especialistas no fornecimento de soluções em serviços de
engenharia, apresentavam infraestrutura e recursos suficientes para absorver tal
transferência. Com amplas e modernas estruturas equipadas com avançados
dispositivos e ferramentas, dispondo de um quadro de profissionais experientes e
qualificados, estas empresas também eram disputadas pelos demais projetos de
implantação da refinaria.
Um detalhe importante que ajudou o Consórcio Ipojuca Interligações a contratar
estas empresas diante da forte concorrência foi a configuração de tramos de
tubulação. Como um tramo é formado pela união de dois tubos retos de 12 metros,
sem angulações, este é considerado um spool simples, de fácil fabricação. O fato de
ser classificado como um spool longo, por ter mais de 21 metros de comprimento,
não representava óbice. Por a produtividade do processo de fabricação de tramos
ser medida em peso e o pagamento dos serviços de fabricação das empresas
terceirizadas serem diretamente proporcional à sua produtividade também em peso,
o avanço físico da fabricação de tramos era mais rentável à fabricação de spools.
Neste caso, o plano de ação adotado para o risco identificado como ID 01 foi o
compartilhamento dos riscos com empresas três empresas terceirizadas através da
ação de resposta ao risco transferência de risco.
O risco identificado como ID 03, perda de tempo na movimentação de tramos,
tem origem na elevada quantidade de repetições durante a movimentação de peças,
diretamente proporcional à elevada quantidade de tramos. Para elucidar a situação,
a figura 15 apresenta um dos cinco pátios de armazenamento de tubos e tramos
utilizados pelo Consórcio Ipojuca Interligações.
87
Figura 15: Pátio de armazenamento de tubos e tramos.Fonte: Consórcio Ipojuca Interligações
Depois de fabricado, o tramo passa pelo processo de preservação e
armazenamento. Para melhor aproveitar o layout do pátio tubos e otimizar espaço,
os tramos são armazenados um sobre o outro formando pilhas de peças com o
mesmo diâmetro, espessura da parede do tubo, condição de pintura e especificação
de material. Durante o processo de carregamento do tramo, foi constatado que não
existia um sequenciamento que ordenasse as tarefas a serem executadas devido ao
engessamento na identificação do mesmo. Quando determinado tramo X fosse
requisitado pelo campo e o mesmo se encontrasse na base de uma pilha de tramos,
a equipe de movimentação de carga teria que tirar peça a peça até chegar ao tramo
solicitado e só após isso realizar o carregamento. Como o projeto conta com
milhares de tramos previstos, o tempo gasto para se chegar até o tramo solicitado
também poderia ser multiplicado na mesma proporção, o que geraria um esforço
excessivo em uma atividade direta. Há ainda outra ocorrência. Se determinado
tramo X fosse solicitado e o mesmo não estivesse fabricado, ao passo que, um outro
tramo Y, cujas características são idênticas às do tramo X, que poderia atender à
solicitação, este não poderia ser utilizado, pois possui um local único de montagem
(local Y).
88
Figura 16: Foto aérea da operação de carregamento de tramosFonte: Consórcio Ipojuca Interligações
A partir de tais constatações, as equipes de controle da qualidade, construção e
montagem e planejamento adotaram uma nomenclatura genérica para classificar os
tramos. Esta nomenclatura teria o diâmetro do tubo, a especificação do material e
um número de ordem. Através desta decisão, foi possível adotar um
sequenciamento LIFO de atividades. Assim, quando a equipe de montagem
solicitasse um tramo com especificações definidas, bastava à equipe de logística
identificar a pilha de tramos de especificações idênticas e adotar o sequenciamento
‘último a entrar primeiro a sair’, carregando e despachando o primeiro tramo no topo
da pilha.
Com isto, a ação adotada pelo Consórcio Ipojuca Interligações em resposta ao
risco identificado como ID 03 foi a eliminação do mesmo através do uso de
nomenclaturas genéricas para identificação de tramos de tubulação.
89
5. RESULTADOS
De forma inicial, foram levantados os dados de avanço físico de todo o processo
de fabricação de tubulação industrial, somando a fabricação de tramo com a
fabricação de spool. A distribuição percentual deste levantamento dentro do período
analisado é observada no gráfico abaixo:
Gráfico 7: Distribuição percentual do peso total de tubulação industrial fabricadaFonte: Elaborado pelo Autor
Percebe-se que nos dois primeiros semestres após a identificação e análise dos
riscos, foi fabricado mais de 92,5% de toda a tubulação necessária ao projeto. Para
melhor compreender a representatividade que spools e tramos possuíram durante o
processo, o gráfico 8 mostra a distribuição percentual da fabricação de cada um
destes.
70,2%
22,3%
0,4%
7,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
2º SEM. 2011 1º SEM. 2012 2º SEM. 2012 1º SEM. 2013
90
Gráfico 8: Distribuição percentual da fabricação de tramo e da fabricação de spoolFonte: Elaborado pelo Autor
Congénere ao gráfico 7 se deduz que a fabricação de tramo foi a de maior
relevância em todo o processo quanto a avanço físico, haja vista que, no segundo
semestre de 2011, período no qual se obteve o maior índice de fabricação de
tubulação, a fabricação deste respondeu sozinha por 94% de todo o executado.
Pode-se inferir que no segundo semestre de 2012, período pelo qual a fabricação de
spool respondeu por 98% do total fabricado, de acordo com as classificações de
spools de Mosayebi et. at. (2012), a maioria dos itens fabricados correspondem a
spools complexos, de fabricação mais trabalhosa, ou a spools de pequeno diâmetro.
Partindo para a análise exploratória dos dados de avanço financeiro, são
dispostas as distribuições percentuais pertinentes à representatividade que a
fabricação de tramo, os processos de fabricação, montagem e revestimento de spool
e os outros serviços que compõem o escopo de construção e montagem do projeto,
incluindo as disciplinas de civil, elétrica, instrumentação e mecânica, tiveram ao
longo do período analisado. O gráfico abaixo apresenta esta distribuição:
94%
53%
2%
29%
6%
47%
98%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2º SEM. 2011 1º SEM. 2012 2º SEM. 2012 1º SEM. 2013
TRAMO
SPOOL
91
Gráfico 9: Distribuição percentual da representatividade financeira dos itens analisadosFonte: Elaborado pelo Autor
A fabricação de tramos de tubulação no segundo semestre de 2011 foi de
fundamental importância para a saúde financeira da empresa. Por se tratar da fase
inicial do projeto, de acordo com a problemática levantada, pode-se inferir que a falta
de infraestrutura para execução de outros serviços, principalmente os ligados às
tubovias, comprometeu o fluxo de caixa da empresa. O respaldo do avanço deste
período pode ser justificado pela execução das atividades que compõem o processo
de fabricação de spools, aplicados à fabricação de tramos.
Ainda segundo o gráfico 9 análogo ao gráfico 7, como 92,5% do escopo total de
fabricação de tubulação estavam executados, pode-se deduzir que o avanço no
gráfico representado por spool é oriundo da montagem dos tramos executados, em
face à representatividade que este parâmetro teve nos três semestres subsequentes
ao segundo semestre de 2011. Para respaldar ainda mais esta dedução, utiliza-se o
fluxograma de mapeamento do processo de montagem, no qual observar-se que o
os processos de revestimento de tubulação, incluindo pintura de acabamento e
isolamento térmico só ocorrem após a execução da montagem.
72%
24%
1%
9%6%
28%
34%
46%
22%
48%
65%
44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2º SEM. 2011 1º SEM. 2012 2º SEM. 2012 1º SEM. 2013
TRAMO
SPOOL
OUTROS
92
Apresentada a importância da fabricação de tramo no avanço financeiro do
projeto, é preciso identificar a parcela de participação na estratégia por fabricante.
Para preservar a imagem das empresas terceirizadas, estas foram chamadas de
TERCEIRIZADO acrescido de um número de ordem de acordo com a classificação
em ordem alfabética de seus nomes reais. O parâmetro CII – PIPE SHOP
representa os serviços executados com recursos próprios. O gráfico 10 distribui o
percentual médio de cada fabricante no período analisado:
Gráfico 10: Distribuição percentual da fabricação de tramo por fabricanteFonte: Elaborado pelo Autor
As empresas terceirizadas que mais contribuíram para a implantação da
estratégia foram TERCEIRIZADO_01 e TERCEIRIZADO_02. Apesar do grande
percentual de execução apresentado pelo CII – PIPE SHOP, se verificado o avanço
no gráfico 7, conclui-se que o avanço físico em relação aos demais períodos foi
baixo.
O gráfico a seguir compara o desempenho somado de todas as empresas
terceirizadas com o performado pelo CII:
9%
44%
92%
0%
33%
54%
0%
21%
47%
1%6%
42%
11%
0% 2%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2º SEM. 2011 1º SEM. 2012 2º SEM. 2012 1º SEM. 2013
CII - PIPE SHOP
TERCEIRIZADO_01
TERCEIRIZADO_02
TERCEIRIZADO_03
93
Gráfico 11: Distribuição percentual da fabricação de spool entre o CII e as empresasterceirizadas
Fonte: Elaborado pelo Autor
O gráfico 11 apresenta a força com que a soma da produtividade das empresas
terceirizadas impactaram na performance executiva do projeto. É possível deduzir
que, mesmo adotando a estratégia de fabricação de tramos de tubulação, se o CII
não pudesse contar com a capacidade produtiva das mesmas através do
compartilhamento de risco, o desempenho físico e financeiro do projeto estaria
comprometido.
Idem ao gráfico 10, mesmo com um percentual próximo a 100% no primeiro
semestre de 2013, a produtividade das empresas terceirizadas se limitou à 7% do
peso total (gráfico 7) de tubulações a serem fabricadas, representando menos de
10% no avanço financeiro do mesmo período (gráfico 9).
8,6%
44,4%
92,0%
0,2%
91,4%
55,6%
8,0%
99,8%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
2º SEM. 2011 1º SEM. 2012 2º SEM. 2012 1º SEM. 2013
CII - PIPE SHOP
TERCEIROS
94
6. CONCLUSÃO
O objetivo principal deste trabalho foi apresentar como a utilização dos conceitos
de gerenciamento de riscos presentes no PMBOK (2008) pode auxiliar na
identificação e avaliação de riscos no desenvolvimento da estratégia construtiva de
fabricação de tramos de tubulação.
Seguindo o procedimento metodológico exposto no item 3.2 desta monografia,
após a escolha e delimitação do tema, buscou-se o referencial teórico sobre
gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e tubulação industrial a fim de
se obter embasamento na abordagem de conceitos e definições.
Para desenvolvimento deste trabalho, foi escolhido o método estudo de caso,
uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo que neste caso, foi
restringida à montagem de tubulação industrial do projeto de implantação das
tubovias de interligação da Refinaria do Nordeste. O Consórcio Ipojuca Interligações,
responsável pela execução do projeto foi escolhido como unidade de análise.
Através do estudo de caso, utilizando as ferramentas de gerenciamento de
riscos presentes no PMBOK (2008), foram mapeados e desenhados em forma de
fluxograma os processos de tubulação industrial soldagem, logística, fabricação e
montagem com o auxílio de especialistas do projeto. Durante o mapeamento dos
processos foi possível observar que uma diferença entre a fabricação e a montagem
de spools é que no primeiro, os materiais vão até a estação de trabalho, enquanto
no segundo, é a estação de trabalho que vai de encontro ao material. Em um, o
ambiente de trabalho é fixo, no outro é móvel.
Com os processos de tubulação industrial desenhados, foram identificados
novos riscos inerentes à adoção da fabricação de tramos de tubulação. Estes riscos
foram levantados e analisados através de observação direta e entrevistas com
especialistas do projeto utilizando a técnica brainstorm. Os riscos levantados foram
classificados conforme o apetite ao risco estabelecido pela empresa sendo que,
aqueles classificados como não toleráveis deveriam receber atenção especial
através da execução de planos de ação com o intuito de mitigar ou eliminar os
efeitos da manifestação do mesmo no projeto. Dois riscos apresentaram
95
classificação não tolerável. Foi abordada a origem e o plano de ação de cada um
deles.
Para avaliar o desempenho da estratégia construtiva de fabricação de tramos de
tubulação no projeto, foram coletados e analisados os dados de avanço físico e
financeiro nos bancos de dados de controle do CII. Através de abordagens gráficas,
foram apresentadas as distribuições de frequência percentual em um dado período
de tempo do peso total de fabricação de tubulação, um comparativo entre a
fabricação de tramo e a fabricação de spool, a representação da fabricação de tramo
no avanço financeiro do projeto, o quinhão de cada empresa terceirizada neste
avanço financeiro e uma comparação geral entre toda a produtividade de fabricação
de tramo do CII com a de terceiros.
Examinando o trabalho e os resultados alcançados, foi possível verificar que
todos os objetivos estabelecidos foram bem conduzidos e alcançados. Considera-se
que o trabalhou fecho um ciclo, haja vista que esta é a primeira aproximação da
problemática abordada. Espera-se que a metodologia adotada neste trabalho possa
utilizada na implantação dos demais empreendimentos que compõem o Plano de
Negócios e Gestão 2013 – 2017 da Petrobras, conspícuo ao Plano Decenal de
Expansão de Energia 2020 (PDE, 2020) do Ministério de Minas e Energia
juntamente com a Empresa de Pesquisa Energética (EPE).
96
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