1

TDC 2.0 Program Presentation 2015

Management + Consulting 16 weeks process Management tool box

2

TDC har gennemført en turn-around på lønsomhed

26.6%

34.2%

28.8%

31.6%

35.4%

35.6%

35.9%

36.2%

39.2%

40.1%

40.1%

40.3%

2006 2013

32.3%

34.1%

34.1%

34.7%

37.7%

40,2%

27.8%

30.4%

30.6%

32.1%

31.1%

39.3%

+11,4 pp forbedring på

EBITDA margin

TDC 2.0 er en ledelseskultur som baserer sig på 3 indsatsområder og 10 værktøjer

3

Synlig mål/vision for teamet

Ressource- og kapacitetsstyring

Problemløsning

Proceskonfirmation

SOP

Sit-ins

1-2-1

Klare roller og ansvar

Nærværende ledelse

Løbende forbedringer

Forretnings-indsigt

Performance tracking

Tavle-møde

Et standard-forløb varer 16 uger og støttes af HR og BI-funktioner

4

Første linje team+ Navigatør

16 ugers proces Værktøjskasse til lederen

Diagnose“as-is”

Implementering daglig on-the-job coaching af lederen

Design af setup og tilpasning af værktøjer

Vedvarende forbedringer

4 uger 4 uger 8 uger -

5

Processen for en TDC 2.0 udrulning

Diagnose DesignContinuous improvement

Præ-Diagnose

´Implemen-tering

Formål Definer målsætningen for TDC 2.0 i afdelingen

Fastsæt konkrete resultatmål Fastslå at de strukturelle forudsætninger er til stede for at gå i gang med TDC 2.0

4 uger 4 uger 8 uger1 måned

Etabler et fakta baseret billede af forretningen i dag

Skab buy-in for den nuværende forretnings-mæssige situation i teamet

Identificer forbedrings-muligheder

Kvantificer potentialet

Eksekver på continuous improvement planer

Fortsæt med evaluering og udvikling af den nye arbejdsform

Implementer den nye arbejdsform

Skab adfærdsmæssige ændringer hos lederne

Forankr motivation for at skabe forbedringer i fremtiden

Design jeres nye arbejdsform på tværs af TDC 2.0 værktøjerne

Brug den fælles designproces til at skabe buy-in hos teamet

Planlæg implemente-ringen ift. leverancer på resultatmålene

Ledere

NavigatørerIndsats-fordeling

6

En turnaround hovedsagelig via top-down initiativer

Mindset og adfærd

4

Ledelses- og teamkulturen i forretningen

Beskrivelse TDC eksempler

Finansiel struktur

1

Strukturel ændring af porteføljen og forretningen

• Internationale frasalg• Nationale opkøb • Frasalg af ejendomme• …

Organisation2

Top-down initiativer med stærk target-setting og løbende opfølgning

• Outsourcing af mobilnetværk, IT, m.v.• Reorganisering(er)• Personalereduktioner• Ikke-FTE Opex program• …

Processer, produkter og systemer

3

Underliggende systemer og arbejdsprocesser

• Nye product lanceringer e.g., TDC PLAY• Kundeoplevelsesprogram – TAK…• Digital transformation• …

Initiativer

• TDC 2.0 – Way of Working• …• …

Udgangspunktet for 2.0 ledelse er et klart mål, som lederen skal støtte medarbejderne i at nå

7

Klare mål & vision

KPI & Performance tracking

Kapacitets-styring

Sit-ins

Performance samtaler, 1:2:1

Proces-tjek

Team-møder

Klare roller-ansvar

Problem-løsning

Forretningsindsigt Nærværende ledelseLøbende forbedringer

SOP’er

Management:• Administrere og håndtere• Fokus på grundlaget/

forudsætninger, fundament• Tydelig målsætning• Struktureret opfølgning• Målrettet udvikling• Differentieret belønning• Have styr på tingene

Leadership:• Gå forrest/føre an• Motivere for at få det

bedste frem i andre og i sig selv

• Skabelseskraft• Respekt, forståelse og

involvering• Anerkendelse og ligeværd• ‘Give plads’, coache, empower,

inspirere 

TDC

TDC 2.0 handler både om Performance Leadership og Performance Management

8

9

Ambition Værktøj Indhold Frekvens

50% af leders tid anvendes til ledelse af medarbejdere

Klare roller og ansvar

Klar rolle og ansvarsfordeling på primære opgaver internt i team og ift. samarbejdspartnere

Dagligt i teamet

Sit-ins Observation og feedback i daglig opgaveløsning mellem leder og medarbejder

Hver 14. dag pr. medarb.

1-2-1 Medarbejderudviklingssamtale med fokus på performance og adfærd

Review af medarbejder /team (produkt, kunde el. proces evt. tværorganisatorisk) med fokus på performance

Ad. 1) Månedligt pr. medarb.Ad. 2) Ugentligt pr. team

Vi gør bedste praksis til en standard, som vi anvender og udvikler

SOP Etablering og løbende udvikling af SOP på primære opgaver Dagligt i teamet

Problem-løsning

Problemløsning jf. TDC 2.0 løsningsguide med tæt opfølgning på fremdrift i forbindelse med 1:2:1 og tavlemøder

Dagligt i teamet

Proces-konfirmation

Teambarometer Tæt opfølgning mellem sponsor og tillidsrepræsentanter Lederfeedback inkl. handlinsplan med opfølgning på 1:2:1 Opfyldelse af sponsorrolle på alle niveauer ift.

Kommunikationsplan mv.

Ad. 1) 3 gange under TDC 2.0, herefter via fast måling i TDCAd. 2) Ugentligt statusmøde i 2.0Ad. 3) Ugentlig under TDC 2.0Ad. 4) Dagligt under TDC 2.0

Performance drives gennem transparente og nærværende mål på medarbejder-niveau

Synlig mål/vision

Klar vision for teamet inkl. must win battles og effekter for TDC 2.0 implementering

Relevante og nærværende mål for alle i teamet

Ugentlig opfølgning på performance i teamet

Ressource- og kapacitets-styring

Løbende overblik over opgave, tidsforbrug og forecast på fremtidigt kapacitetspres i afdelingen

Løbende prioritering af opgaver i henhold til strategi Kortlægning af kompetencer og ressourcer i teamet

Ad. 1) Løbende og tavlemødeAd. 2) Løbende på 1:2:1 og tavlemødeAd. 3) Løbende via 1:2:1

Performance tracking

One-pager med KPI’er pr. medarb, team og afdeling Klar forståelse af drivers for udvikling i KPI’er Opfølgning på 1:2:1 og tavlemøde

Ad. 1) UgentligAd. 2) jf. værktøj

Fælles overblik over forretning

Tavlemøder Operationel planlægning, vidensdeling, fremdrift på opgaver og performance, succes og læring

Tavlemøde afholdes med fysisk tavle ved et fælles mødested – alternativt elektronisk tavle

Produktion: Dagligt pr. teamVidensorg.: Ugentligt pr. team

Der en baseline for brugen af alle 2.0 værktøjer

10

Eksempel: Analyse på Performance Tracking

Kilde: Dataudtræk fra CU, NABS, og E-SYS – TDC 2.0 Analyse

▪ Antal ordrer tastet i NABS i gns. per måned og medarbejdere under 2010, samt Jan’11

▪ Alle medarbejdere som hovedsaglig taster i NABS er udvalgt

▪ Lang udvalgsperiode sikrer at alle medarbejdere får samme andel ”dårlige” ordrer

85

124

150

162

178

185

212

236

296

303

382

G

F

3.5xK

J

I

Ø 210

H

E

D

C

B

A

Analyse fra kundeservice

Produktion per medarbejder# ordrer per måned1

▪ Stor forskel på produktivitet i NABS mellem medarbejdere – 3.5x mellem mest og mindst effektive

▪ Hvis alle præsterede på mindst gennemsnit (210 ordrer) ville den samlede produktivitet øges 16%

11

Eksempel: Analyse på roller og ansvar for ledere

A90

75

68

87

30

50 5496

66 48 78

7232

39

6

8

120

0

24

7

83

Review

Sit in12

4

114

0

27

3

131

24

39

2

186

63

48

1

225

72

63

-79%

117

33

11

120

30

12

10

107

45

14

36

21

Tavle

12

89

13

14

15

6

93

12

30

5

48

6

9

111

14

Gennemsnitlig tid i minutter pr dag per leder fordelt på de 3 værktøjer

• Der er generelt stor spredning på tværs af ledere.

• Nogle ledere bruger næsten 3 gange mere tid på reviews end deres kollegaer.

• Tiden brugt På Lyt spænder fra 0 min. til 72 min. i gennemsnit per dag per leder.

Konklusion

Brand 3Brand 1 Brand 2

Eksempel: Klassisk eksempel på en 2.0 værdiskabelse

12

5

3

4

2

7

9

8

0 5 10 15 20 25

75

80-75

85-80

90-85

95-90

100-95

100

Fordeling af afdeling, Jan – Apr 2012 Fordeling af afdeling, Jan – Apr 2013

0

0

8

7

10

7

6

50 15 20 2510

75

80-75

85-80

90-85

95-90

100-95

100

Low

perf

orm

er

Hig

h p

erf

orm

er

88,799,4

0

20

40

60

80

100

-10,7 min

Q1 13Q1 12

Ex. Realiseret tid per installationsopgave med tekniker

13

TDC 2.0 Læringer

Jeg har ikke tid til at sidde sammen

med medarbejderne

Prioriteter og forventninger til lederens ageren og klare succeskriterier er kritiske

Fakta om forretningen skal være synlige og letforståelige for både leder og medarbejdere

Ændring af samarbejdskultur kræver langstrakt proces med daglige interaktioner

Vi vil helst arbejde med frihed under

ansvar her i teamet!

Jeg synes det er svært at sætte mål

og bruge KPI’er

Det med at ændre folks adfærd, det er altså en kamp

uden lige..

Udsagn fra ledere før TDC 2.0 TDC 2.0 Program læringer

Burning platform/desire, til forandringer er en nøgledriver

De dårlige performere har vi

ryddet op i, forrige år

14

What is Lean six sigma

TDC 2.0 Baseline i Support – nærværende ledelse

Tilføj titel i sidehoved / sidefod 15

lørdag 15. april 2023

4 x Huddle á 10 min. pr. uge pr. team

1 x Briefing á 30 min pr. uge pr. team (tirs.-, ons.- eller tors.)

2 x Review á 25 min pr. mdr. pr. medarbejder

Gruppemøde (2 timer) pr. 2. mdr. pr. team

1 x Sit-in á 30 min pr. mdr. pr. medarbejder

Fremtidigt fælles setup

Baseline er tilpasset ift. teams med timelønnede medarbejdere: 4 x Huddle á 15 min pr. uge pr. team 1 x Briefing á 30 min pr. uge pr. team 1 x Review á 25 min pr. måned pr. medarbejder 1 x Sit-in á 30 min pr. 7 uge. pr. medarbejder Konvertering af gruppemøder -> 2 timer pr. 2. måned deles i stedet ud på 5 dage

over ugen.

TDC 2.0 skaber ledelsesdrevet fremgang på lokale KPI’er

16

Eksempler