1

Technik Administracji - Semestr 2

Przedmiot: Pracownia pracy biurowej

Data: 18.04.2020 - Blok - 6 godz.

Blok: Kierowanie zmianą w administracji publicznej na przykładzie oświatowej jednostki

budżetowej - 6 godz.

str. 2 - 14

Temat: Zmiana a innowacja - 2 godz.

Temat: Cechy zmian i innowacji - 1 godz.

Temat: Proces wprowadzania zmian - 1 godz.

Temat: Case study. ANALIZA PRZYPADKU UDANEJ ZMIANY na przykładzie biblioteki - opowieść

kierownika - 1 godz.

Temat: Case study. Analiza wniosków. Podsumowanie bloku - 1 godz.

Data: 19.04.2020 - Blok - 6 godz.

Blok: Planowanie pracy własnej - 6 godz.

str. 15 - 22

Temat: Jak zaplanować dzień - 2 godz.

Temat: Narzędzia służące planowaniu swojego czasu - 1 godz.

Temat: Macierz Eisenhowera. - 2 godz.

Temat: Jak zarządzać ludźmi. Analiza wniosków. Podsumowanie bloku - 1 godz.

Blok: Praca domowa

str. 23

Pracę domową ze strony 23 proszę przesłać na adres: j.domicz@get.edu.pl do dnia

24.04.2020 r. W razie pytań jestem na fb Joanna Domicz, - w sobotę i niedzielę zgodnie

z planem, można się spotkać ze mną przez kamerkę. Pod adresem e-mail odpiszę zawsze,

jak będę miała jakąś wiadomość od Was. W razie pytań służę pomocą również w czwartek od

16.30 - 18.00 na fb.

Pozdrawiam

Joanna Domicz

2

18.04.2020

Blok: Kierowanie zmianą w administracji publicznej na przykładzie oświatowej jednostki -

6 godz.

Uczeń powinien potrafić:

• wyjaśnić znaczenie zmiany w życiu człowieka

• ocenić różne możliwości reakcji w zmiennych

warunkach pracy

• podjąć inicjatywę w nietypowej sytuacji

• zareagować adekwatnie na

nieprzewidywalne sytuacje w pracy

I. CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. Definicje pojęcia zmiany i innowacji

Zmiana - to pojęcie bardzo ogólne, odnoszące się nie tylko do interesującej nas

rzeczywistości edukacyjnej.

Można nią nazwać zaistnienie innej sytuacji w stosunku do istniejącej dotychczas albo inaczej:

wypełnianie luki między stanem obecnym a pożądanym stanem przyszłym poprzez:

planowanie, wdrażanie /proces wykonywania zadań z wykorzystaniem ludzi i materiałów/,

ewaluację /ocenianie: czy i na ile zamierzenia zostały zrealizowane/.

Inne określenie zmiany podawane przez D. Ekiert-Grabowską i D. Oldroyd'a [1] - to zarówno

planowane, jak i nieplanowane, pożądane i niepożądane zdarzenia i procesy.

• Ze względu na stopień radykalności, zmiany można podzielić na: usprawnienia,

modyfikacje i innowacje;

• ze względu na zasięg na: makrosystemowe /reformy/ i mikrosystemowe /zmiany

organizacyjno-metodyczne/.

• Bogdan Wawrzyniak[2]

proponuje jeszcze inny podział zmian:

• funkcjonalne dot. procesów; - strukturalne dot. struktury organizacji;

• ewolucyjne - procesy przystosowawcze zachodzą w ramach przyjętej strategii działania;

• rewolucyjne - konieczna jest nowa strategia działania;

• organiczne - proces przystosowawczy jest rezultatem dostrzeganych przez członków

organizacji potrzeb usprawnień, motywacji do przeprowadzenia podejmowanych działań;

• wymuszone-narzucone z zewnątrz.

Zarządzanie zmianami należy do podstawowych umiejętności każdej organizacji.

Celem zmiany są wyniki, czyli dokonania.

3

W oświacie znaczącym typem zmiany jest nowatorstwo pedagogiczne nauczycieli

wiążące się szczególnie z pojęciem innowacji, przy czym innowacją może być zarówno reforma

oświatowa, jak i realizowanie własnego programu nauczania.

Prekursorami badań nad innowacjami byli amerykańscy uczeni: H.G.Barnett i E. Rogers.

W latach późniejszych pisali o nich także : A.Levine, T.G.Page, J.V.Thomas.

W ich interpretacjach innowacji są różnice, jednak wszyscy wskazują na zasadniczy jej

wyróżnik, tj. cechę nowości, przy czym cecha ta jest względna.

W. Makarczyk [3] stwierdza, że wieloznaczność pojęcia innowacji wynika z faktu, że można nią

nazwać również wprowadzenie, np. tylko jednego elementu rzeczy nazywanej zmianą.

Innowacją nazywa „ wszelkie wartości kulturowe, które w danych warunkach przestrzennych

i czasowych są traktowane przez ludzi jako nowe".

O innowacji pisali też: Z. Pietrasiński, Jung-Miklaszewska, W. Okoń, J. Penc.

Najbardziej znaną definicją jest określenie Z. Pietrasińskiego, który innowacje widzi jako

zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy

cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi,

ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp.

Wg niego innowacjami są także chybione przeobrażenia, jeśli celem ich wprowadzenia miał

być postęp.

Definicji jest wiele. Ich autorzy jako cechę zasadniczą innowacji wyróżniają element nowości

bądź element zmiany. D. Ekiert - Grabowska twierdzi, że celowym wydaje się połączenie obu

stanowisk.

A zatem - innowacja - to zmiana zawierająca element nowości. Określenie to wydaje mi się

przekonywujące.

2. Zachowanie ludzi w sytuacji zmiany

Człowiek w sytuacji zmiany może zachować się dwojako: może być twórcą innowacji,

aktywnym jej odbiorcą lub wrogiem stawiającym opór i usiłującym przywrócić zachwianą

równowagę sytuacyjną. Wszystkie ewentualności są normalne, najczęściej jednak inicjowanie

zmian istotnych, wymagających znacznych zmian wzorów zachowania, spotyka się ze

sprzeciwem mniej lub bardziej otwartym.

Ludzie w sytuacji zmiany ujawniają swoje reakcje emocjonalne. Są to:

1./ szok i niewiara w konieczność zmiany,

2./ odrzucenie sytuacji,

3./ poczucie niekompetencji przy jednoczesnym uświadomieniu sobie konieczności zmiany,

4./ testowanie zmiany/ próby podejmowania nowych zachowań/,

5./ akceptacja zmiany,

6./ integracja / nowe zachowania wchodzą do normy zachowań/.

Między poszczególnymi reakcjami jest czas. Zmiana nie zachodzi szybko.

Mimo że rozwój każdej organizacji opiera się w zasadzie na ciągłości zmiany, zmiana sama

w sobie nie jest wartością ani pozytywną, ani negatywną. Zmieniać na gorsze nie warto.

Wobec takiej zmiany zwykle w zasadzie stosowany jest opór. Opór jest tym większy im większy

4

charakter zmiany. Ocena zależy zawsze od kategorii zmiany i efektów końcowych, które może

ona przynieść.

Dlatego też teoria zmiany nie jest teorią gloryfikacji wszelkich innowacji; musi ona analizować

różne zachowania ludzi wobec zmiany, uczyć wywoływać pozytywne reakcje oraz zarządzać

zmianą.

Zmiany tak jak organizacje nie są wieczne. „Rodzą się, rosną, osiągają stan dojrzałości,

starzeją się i umierają”.

Znajomość zasad rządzących teorią procesów innowacyjnych jest konieczna we współczesnych

czasach polskiej oświaty, którą charakteryzuje nadmiar innowacji i wynikająca stąd

konieczność umiejętności rozwiązywania problemów ludzkiej reakcji na zmianę.

W polskim systemie oświatowym ostatnich czasów zaszło wiele zmian wywołujących opór.

Przykładowo były one następujące [4]:

• w sferze innowacji programowych: wprowadzenie nauki religii do szkół;

• w sferze zmian technologicznych: wprowadzenie komputerów do praktyki szkolnej;

• w sferze zmian organizacyjno-strukturalnych: przyrost wolności wyrażający się wzrostem

autonomii profesjonalnej nauczycieli oraz rozszerzeniem zakresu uprawnień decyzyjnych

wszystkich jednostek szkolnych;

• w sferze innowacji ustrojowych: przejście od monizmu do pluralizmu ustrojowego, utrata

przez państwo monopolu na świadczenie usług edukacyjnych;

• w sferze zmian związanych z uprawianiem nauk o wychowaniu: pluralizacja podstaw

ideowych oraz urynkowienie sytuacji finansowania prac badawczo-rozwojowych.

Mimo, że w wielu placówkach niektóre z tych zmian weszły już w fazę instytucjonalizacji,

w innych nadal wobec ich wprowadzenia stosowany jest opór. Wiąże się on z niechętną

postawą wobec innowacji wynikającą z przekształcenia starego systemu wartości w nowy. Jego

przyczyną może być też brak zdolności organizacyjnych i planistycznych samych menadżerów.

Decydowanie się na realizację innowacji musi mieścić się w sferze dopuszczalnego ryzyka.

Ostatnia zmiana

- zdalne nauczanie jako następstwo epidemii.

3. Warunki powodzenia zmiany

Zmianę łatwiej wprowadzić, jeśli jej uczestnicy i realizatorzy mają głębokie przekonanie

co do słuszności jej wprowadzenia, gdy przeszli szkolenie, znają techniki wpływania na proces

zmiany, gdy czują się bezpiecznie: są wspierani i otrzymują niezbędne zaplecze.

Skuteczne wprowadzanie zmian wymaga:

• informacji i komunikacji,

• wsparcia i presji,

• "poczucia własności zmiany",

• dłuższego czasu niż to się wydaje,

• wytrwałości,

• dbałości o proces, nie tylko o rezultaty.

5

Gotowość do zmiany - to zespół warunków, które powinny być spełnione, aby proces

zmiany mógł być z powodzeniem realizowany.

M.Fullan [5] określa to jako 3 R (relevance, readinnes, resources):

Adekwatność /zmiana adekwatna do sytuacji/,

Gotowość /potencjał wiedzy, umiejętności, przychylny klimat/,

Zaplecze /zasoby, ludzie/.

Jeśli następuje spełnienie tych 3 warunków, realizację zmiany mogą jeszcze skomplikować

Prawa Murphy'ego:

1. NIC nie jest tak proste, jak się wydaje.

2. Wszystko trwa dłużej niż myślisz.

3. Jeśli coś może pójść w złym kierunku, na pewno pójdzie.

Linda Squaer w art. "Wyzwania stawiane przez zmianę"[6] wymienia następujące cechy

kierowników zmiany / zwanych także agentami , facylitatorami czy moderatorami zmiany/,

pozytywnie wpływające na jej realizację:

• jasność myślenia, umiejętność ustalania priorytetów, wyznaczania celów i rozwiązywania

problemów, kompetentność,

• umiejętność komunikacji interpersonalnej,

• umiejętność doceniania i rozwijania umiejętności swoich pracowników,

• efektywność i posiadanie szerokich informacji,

• zachowanie spokoju w obliczu zmiany lub kryzysu,

• zdecydowane i szybkie podejmowanie działań.

Czesław Barański w artykule "Syndrom kwalifikacji dyrektora - innowatora" [7] cechy te określa,

grupując je w 3 najistotniejsze:

• silną motywację zmiany,

• dużą wiedzę,

• umiejętność kreowania warunków zmiany, wyzwalającą aktywność pracowników.

Zmianie sprzyjają fakty:

• jest postrzegana jako potrzebna, przynosi korzyści placówce i pracownikom, uwzględnia

interesy pracowników,

• jest dobrze zrozumiana w sensie konieczności zdobycia nowej wiedzy, umiejętności i

zmiany postaw,

• da się podzielić na etapy i wdrażać stopniowo,

• jest możliwa do wprowadzenia ze względu na posiadane środki i czas,

• jest zgodna z oczekiwaniami odbiorców,

• agentem zmiany jest osoba mająca odpowiednią pozycję i autorytet,

• osoba ta zachowuje równowagę między wywieraniem presji a wspieraniem ludzi,

• ma wyrobioną opinię i wprawę we wprowadzaniu zmian,

• ma umiejętność współpracy i współdziałania z ludźmi,

• w placówce wprowadzającej zmianę panuje przyjazny klimat,

• kierownictwo popiera zmianę,

6

• warunki pracy sprzyjają zmianie, ogólnie popiera się podejmowanie ryzyka,

• zmiana jest monitorowana, wspierana i nagradzana,

• zmiana jest poprzedzona szkoleniem,

• opracowana jest strategia działań do realizacji w określonym czasie,

• proces wdrażania zmiany uwzględnia współdecydowanie i współpracę wszystkich,

• zmiana jest mieszanką 3 strategii polegających na wymuszaniu, przekonywaniu

i wspieraniu.

Ewa Kosińska w swojej pozycji " Dyrektor w szkole" [8] rolę dyrektora określa m.in. jako

stymulatora rozwoju, wymieniając 2 zasadnicze pożądane jego cechy: umiejętność

motywowania pracowników do podnoszenia jakości pracy oraz zachęcania do wprowadzania

nowych metod pracy.

4. Proces zmiany. Strategie wprowadzania zmiany

Zmiana jest zjawiskiem, które może mieć charakter planowany bądź nie. W przypadku

zmiany planowanej - Dorota Ekiert - Grabowska i David Oldroyd [9] wyróżniają 5 jej

komponentów grupujących się wokół pytań:

1. Co? (Innowacja. Co ma być zmienione?)

2. Gdzie? (Warunki. Każda instytucja jest inna)

3. Kto? (Agenci zmiany. Osoby odpowiedzialne za urzeczywistnienie zmiany)

4. Dla kogo? (Grupa docelowa. Ci, którzy będą wprowadzali innowację)

5. Jak? (Strategia. Plan wprowadzania zmiany)

Fazy zmiany planowej.

1. Inicjację, czyli start (Jest to proces prowadzący do podjęcia decyzji o wprowadzeniu

innowacji; okres trwania - ok. kilku miesięcy).

2. Implementację, czyli wdrażanie (wysiłki zmierzające do urzeczywistnienia pomysłu

w praktyce - ok. 2 -3 lat).

3. Instytucjonalizację, czyli utrwalenie lub Odrzucenie

(W l. przypadku innowacja staje się codzienną praktyką, wchodzi do repertuaru zachowań czy

metod pracy danej instytucji i przestaje być zmianą; w 2. - jeśli innowacja się nie sprawdza albo

nie daje oczekiwanych efektów, zostaje odrzucona lub zaniechana).

W teorii organizacji etapy te są ujmowane jako Model RZZ:

- Rozmrożenie /oduczenie się starych wzorów zachowań w celu zaakceptowania zmiany/,

- Zmiana /wprowadzenie zmiany/,

- Zamrożenie /utrwalenie zmiany, by stała się normą/.

Znany jest także 6-etapowy sposób przedstawiania zmiany /Fung/:

1./ Świadomość /uświadomienie potrzeby zmiany/,

2./ Postawy /zmiana postaw/,

3./ Adopcja /próba przeniesienia zmiany stamtąd, gdzie już ją wprowadzono/,

4./ Adaptacja /dostosowanie do własnych warunków/,

5./ Akcja /wprowadzenie zmiany/,

6./ Aplikacja /utrwalenie zmiany/.

7

Cykl ten, niezależnie od tego czy jest 3- czy 6-etapowy, powtarza się przy realizacji każdej

zmiany.

Problemem współczesnej oświaty jest przygotowanie młodego pokolenia do życia

w społeczeństwie, gdzie normą będą zmiany. Wynika z tego prawda, że szkoła musi stać się

organizacją rozwijającą się, uczącą twórczego rozwiązywania problemów i pozytywnego

stosunku do zmian warunkujących rozwój.

II. ANALIZA PRZYPADKU UDANEJ ZMIANY na przykładzie biblioteki - opowieść kierownika

1. Początki zmiany. Inicjacja

Zainicjowaniu przeze mnie zmiany w Bibliotece ………………. w mieście …………….sprzyjał

fakt, że moi pracownicy byli znudzeni i zniechęceni panującym w placówce tradycjonalizmem

w tym najgorszym znaczeniu oraz brakiem nowoczesności warunków pracy, gdy wokół

wkraczał postęp i nadchodził czas komputerów i szybkiej informacji. Był rok 1995. Do tamtej

pory biblioteka była odporna na zmiany z różnych przyczyn, których tutaj nie będę analizować.

Trafiłam na dobry moment, ponieważ w zasadzie nie musiałam do zmiany przekonywać.

Zmiana zaplanowana przeze mnie dotyczyła wielu kręgów naszych działań: miała charakter

innowacji, choć w niektórych sferach była to tylko zmiana organizacyjna.

Postanowiłam zmienić wiele jednocześnie w jednym roku, a w następnych latach, opierając

się na pozytywnych efektach zmiany, wszystko dalej rozwijać. Mimo że byłam optymistką,

brałam pod uwagę fakt, że nie wszystko musi pójść tak, jak sobie zaplanowałam, że plan trzeba

będzie korygować zgodnie z realiami i że najwięcej trudności sprawi oduczenie się starych

sposobów myślenia.

Bardzo utrudniał mi wszystko brak odpowiedniego przygotowania oraz brak czasu, ponieważ

realizację zmiany rozpoczęłam niemal zaraz po objęciu stanowiska dyrektora i po prostu w tej

dziedzinie nie zdążyłam się jeszcze poduczyć. Czyniłam to w trakcie swojej pracy oraz gdy

napotykałam problem. Czasu na spowolnienie tempa nie miałam, musiałam działać szybko,

zwłaszcza, że zaistniały możliwości wypracowywania pozabudżetowych środków finansowych,

że był niewykorzystany potencjał ludzki i tyle było do zrobienia.

Ze swoimi pomysłami zapoznawałam pracowników rzadko na zebraniach, przede wszystkim

podczas rozmów w wydziałach i filiach, prosząc ich o konsultację. Nigdy nie przywłaszczałam

sobie cudzych dobrych pomysłów, ich autorom oddawałam sprawiedliwość, wyróżniając ich

pochwałą. Szczegóły realizacji były wypracowywane wspólnie.

Dlatego też realizowane zmiany były własnością wszystkich. Zmiany dotyczyły:

1. wprowadzenia nowych form działalności dydaktycznej na rzecz bibliotekarzy szkolnych

poprzez nawiązanie współpracy dydaktycznej z innymi placówkami oraz organizację

własnych form dydaktycznych;

2. zainicjowania działalności gospodarczej w formie środków specjalnych, finansujących

dodatkowy zakup zbiorów oraz modernizację placówki;

3. rozwinięcia nowych form propagowania placówki i jej zbiorów;

8

4. etapowego wprowadzania mechanizacji do biblioteki i filii, potem komputeryzacji

i uczynienie z biblioteki nowoczesnego ośrodka informacji;

5. wprowadzenia nowych form delegowania uprawnień.

2. Indywidualny plan działania

Mój indywidualny plan działania zmierzający do zrealizowania tych celów zakładał:

1. pozyskanie wykształconej w dziedzinie bibliotekoznawstwa i informacji naukowej oraz

technicznej kadry;

2. ciągłe dokształcanie kadry, zwłaszcza w zakresie zdobywania kompetencji informatycznych;

3. wypracowanie środków pozabudżetowych, niezbędnych do realizacji modernizacji pracy

placówki;

4. jednoczesne zainicjowanie działalności dydaktycznej, popularyzatorskiej, gospodarczej.

Jeśli chodzi o pozyskiwanie wykształconej kadry, okresowo miałam z tym problemy.

Czyniłam starania w Katedrze Bibliotekoznawstwa Uniwersytetu Łódzkiego, Wyższej Szkoły

Pedagogicznej w Kielcach. W latach 2005-2015 zatrudniłam w bibliotece i filiach 6 osób

ze specjalnością - bibliotekoznawstwo i informacja naukowa. W latach późniejszych nie było

już problemu z pozyskiwaniem odpowiedniej kadry, więc problem sam się rozwiązał.

Dokształcałam też starą kadrę. Studia podyplomowe z bibliotekoznawstwa i informacji

naukowej, a później technologii informacyjnych ukończyło wiele osób.

Kadrę dokształcałam na szkoleniach organizowanych przez IINTE, Bibliotekę Narodową,

Politechnikę Wrocławską, Fundację im. Stefana Batorego, Stowarzyszenie Bibliotekarzy

Polskich - Komisję Opracowania Rzeczowego Zbiorów, delegując wybranych pracowników na

seminaria i konferencje nt. związane, np. z wykorzystaniem INTERNETU w działalności

informacyjnej, perspektywami informacji naukowej w przyszłości, klasyfikacją zbiorów wg UKD,

systemami biblioteczno-informacyjnymi czy w zakresie rzeczowego opracowania zbiorów.

W latach 2005-2015 większość pracowników ukończyła kurs obsługi komputera oraz

INTERNETU, jedna osoba ukończyła kurs obsługi Zintegrowanego Systemu Informatycznego dla

Bibliotek - SOWA w firmie „Sokrates-software” w Poznaniu, 9 osób - studia podyplomowe

w zakresie technologii informacyjnych. Rozpoczął się też cykl samokształcenia w ramach WDN

mający na celu przygotowanie do rozpoczęcia komputeryzacji.

Mając przygotowaną kadrę, ciągle doskonalącą się i kształcącą, mogłam rozpocząć

wiele form działań, które poniżej przedstawiam.

We wstępnych planach zakładałam, że wcześniej uda mi się skomputeryzować placówkę,

ale niestety, musiałam ten plan skorygować.

Z moim planem zapoznałam radę pedagogiczną na posiedzeniu plenarnym. Wcześniej

miały miejsce konsultacje w zespołach. Wysłuchałam opinii oraz pomysłów modyfikujących,

zwłaszcza dotyczących organizacji pracy. Te ostatnie były szczegółowo omawiane i ustalane

w wydziałach i filiach.

Była po drodze jeszcze cała procedura tworzenia własnych aktów prawnych,

regulaminów, zasad. Wiele robiłam sama, bo ówczesna biblioteka nie miała żadnej

administracji. Pomagali mi pracownicy w ramach dodatkowych obowiązków.

9

Realizacja tych celów wymagała także olbrzymiej pracy w zakresie przebudowy

mentalności, sposobu patrzenia na wspólnie wypracowywane środki pozabudżetowe,

zdobywania nowych kompetencji i umiejętności. Chociaż wszystkie wyżej wymienione

działania miały miejsce jednocześnie/ poza komputeryzacją długo przygotowywaną/, spróbuję

tutaj w tej pracy je rozdzielić i zanalizować osobno.

3. Metody współpracy z nauczycielami - bibliotekarzami

Metodyka pracy w zespołach zabrania rozwiązywania problemów z grupą tak dużą jak

wszyscy członkowie zespołu na jej jednym zebraniu, tj. w naszym przypadku: wszyscy

pracownicy biblioteki i filii. Nie należy tworzyć grup zbyt dużych. Najbardziej efektywnymi

grupami są trójki i piątki, nigdy szóstki.

Dlatego też nigdy nie zaskakiwałam swoich pracowników swoimi nowymi pomysłami.

Były one rozpracowywane już wcześniej w mniejszych zespołach.

Na zebraniach podawane były gotowe ustalenia, które wszyscy znali i wcześniej

w przeważającej większości zaakceptowali.

W latach 1999-2005 w Bibliotece działały zespoły do różnych zadań, np. dydaktycznych

i działalności kulturalno-oświatowej czy gospodarczej, które były ciałem wykonawczym,

czasami pomysłodawczym, do dyspozycji dyrektora.

Ich zadaniem było wstępne opiniowanie planu działań dyrektora, zgłaszanie uwag

do modyfikacji, kontakty informacyjne z bibliotekarzami - nauczycielami, wspomaganie

dyrektora w przekonywaniu do zaakceptowania zmian oraz w ich realizacji.

Tak np. zespół do spraw dydaktycznych i kulturalno-oświatowych zajmował się wyborem

form działań, przygotowywał ofertę edukacyjną: redagował tematy warsztatów metodycznych,

lekcji bibliotecznych, planował tematykę imprez kulturalnych, przydzielał godziny zajęć na

kursie bibliotekarskim, opiniował tekst ankiet ewaluacyjnych, ustalał tematykę zajęć

samokształceniowych oraz instruktażów przywarsztatowych dla filii.

W zespole ds. gospodarczych dyskutowane były formy działań, prowadzony był na bieżąco

monitoring ich skuteczności finansowej. Zespół nadzorował prowadzenie dokumentacji

finansowej, pierwszy opiniował plan środków specjalnych biblioteki, pomagał dyrektorowi

w jego modyfikacji.

Zespoły te były mi bardzo pomocne w realizacji różnych planów, pomagały zaoszczędzić czas,

nie zwoływać ciągle zebrań i narad, co z uwagi na małą obsadę kadrową filii wiąże się

z zamknięciem placówek dla czytelników, w Piotrkowie zaś utrudnia pracę wypożyczalni

i czytelni.

Praca w małym zespole była bardziej efektywna. Łatwiej też było mi przekonać mniejszą niż

większą grupę ludzi do swoich pomysłów.

Poza tym nie bez znaczenia było wspomaganie mnie przez kilka osób w informowaniu na

bieżąco wszystkich pracowników i przygotowaniu ich do akceptacji zmiany.

Członkowie zespołów byli liderami zorientowanymi na cel. Choć zespoły funkcjonowały tylko

do roku 2005, w zespole bądź też w wydziałach w dalszym ciągu funkcjonują liderzy

wspierający mnie jako menadżera lub inicjujący swoje działania pozytywne dla rozwoju

10

organizacji. Staram się stworzyć im warunki zapewniające autonomię i jednocześnie moje

wsparcie.

4. Działalność dydaktyczna

Wejście w działalność dydaktyczną wymagało pracy nad odświeżeniem wiedzy

pedagogicznej oraz ciągłym jej doskonaleniem. Wprowadzenie form dydaktycznych mających

na celu upowszechnianie wiedzy bibliotekarskiej wśród nauczycieli bibliotekarzy szkolnych,

zwłaszcza że posiadałam wysoko wyspecjalizowaną kadrę, wydawało mi się koniecznością,

choć żadne uregulowania prawne dotyczące bibliotek pedagogicznych nie nakazywały mi tego.

Odrębnym zagadnieniem był fakt motywowania pracowników, dowartościowywania

ich poprzez ukazanie, że mogą pełnić także inne role poza udostępnianiem i opracowywaniem

zbiorów. Aby zachęcić pracowników do prowadzenia różnych form dydaktycznych,

przekonywałam ich do tej formy działań, przeprowadzałam z nimi indywidualne rozmowy,

dawałam wyraz swego uznania dla ich kompetencji zawodowych, zachęcałam też własnym

przykładem, prowadząc różnego rodzaju szkolenia i warsztaty. Udział w działalności

dydaktycznej nagradzałam większymi dodatkami motywacyjnymi, instrukcyjnymi, nagrodami.

W lokalu biblioteki zaczęłam organizować warsztaty z bibliotekarstwa. Zainteresowanie

odbiorców było duże, z czasem coraz większe. Przekonałam się, że zapotrzebowanie na te

formy jest, że są one potrzebne.

Jednocześnie nawiązałam współpracę z innymi placówkami, chcąc wesprzeć obsadę kadrową

kursów bibliotekarskich organizowanych przez tę placówkę również dla tej grupy użytkowników.

Napisałam plan tematyczny kursu, który od roku 1999 do 2005 realizowany był jako forma 40-

godzinna, później 50-godzinna, z udziałem moich pracowników w charakterze wykładowców.

Niezależnie od ewaluacji placówki, dokonywałam własnej ewaluacji kursów, chcąc zorientować

się odnośnie mankamentów dydaktycznych poszczególnych ich modułów.

Od roku 2015 zapewniają obsadę kadrową 270-godzinnego kursu kwalifikacyjnego dla

bibliotekarzy szkolnych.

Udział moich pracowników w charakterze wykładowców na kursie bibliotekarskim

dodał im prestiżu, w wielu przypadkach ułatwił awans zawodowy, dla placówki zaś stał się

jedną z form jej promocji.

Niezależnie od realizacji form wymienionych wyżej, Biblioteka realizowała instruktaż

przywarsztatowy dla nauczycieli bibliotekarzy szkolnych regionu, wspierając ich merytorycznie

w prowadzeniu bibliotek szkolnych.

W roku 2007 wprowadziłam małą zmianę polegającą na udzielaniu instruktaży w bibliotekach

szkolnych, co spotkało się z aprobatą użytkowników. Udział w tych formach działalności

dydaktycznej stał się jedną z form samorealizacji zawodowej dla pracowników biblioteki zaś

działania dydaktyczne weszły już w fazę instytucjonalizacji.

W roku 2001 zaplanowana została przeze mnie nowa zmiana wiążąca się z rozpoczęciem przez

bibliotekę własnej działalności wydawniczej. Ukazał się numer okazowy pisma "Warsztaty

Bibliotekarskie" przeznaczonego jako pomoc dydaktyczna dla nauczycieli bibliotekarzy

szkolnych regionu piotrkowskiego. Zamierzeniem moim było, aby pismo popularyzowało

11

wiedzę bibliotekarską, prezentowało wzorcowe materiały dydaktyczne do wykorzystania

w pracy bibliotekarza.

Zmiana ta została przeze mnie starannie zaplanowana poprzez zaistnienie już przygotowanych

do publikowania ludzi oraz istnienie sprzętu technicznego i finansowego zaplecza

wspierającego. Następne zmiany wynikające z rozwoju pisma i postępu technicznego miały

charakter ewolucyjny wiążący się z modyfikacją zmiany. Od roku 2004 pismo ukazuje się jako

elektroniczne ,zmieniając z regionalnego na ogólnopolski swój zasięg oddziaływania. Zmiana

ta nie była łatwa, wiązała się z pozyskaniem odpowiednio przygotowanej kadry posiadającej

kwalifikacje informatyczne na wysokim poziomie. Pismo umożliwiło pracownikom poprzez

publikację dzielenie się swoją wiedzą bibliotekarską i doświadczeniem zawodowym, placówce

zaś zapewniło ugruntowaną pozycję w środowisku bibliotekarskim. Obecnie zmiana ta jest

w fazie instytucjonalizacji.

W latach 2002-2008 pojawiły się nowe zmiany wynikające z wdrożenia zadań związanych

ze wspieraniem ścieżki "edukacja czytelnicza i medialna" oraz ekologicznej. Były one

przygotowaniem do rozpoczęcia w roku szk.2008/2009 innowacji pedagogicznych w postaci 2

programów edukacyjnych: "Medialna podróż w krainę książki i informacji", w realizację którego

zaangażowani będą wszyscy pracownicy oraz programu "Multimedialna Pracownia

Edukacyjna" realizowanego przez 4 osoby. Zmiana ta została w pełni zaaprobowana przez ogół

pracowników, ponieważ pracownicy zostali przygotowani do jej realizacji. Jej zaplecze stanowi

baza w postaci nowoczesnej medialnej pracowni, gdzie realizowanych będzie większość zajęć

edukacyjnych oraz "Warsztatów Bibliotekarskich".

5. Propagowanie placówki i jej zbiorów

Szukałam również nowych form propagowania placówki i jej zbiorów, adekwatnych do

czasów. Były to kontakty z fachową i regionalną prasą oraz telewizją, przy czym dotyczyły nie

tylko biblioteki piotrkowskiej ale również filii. Służyły przekazywaniu wiedzy bibliotekarskiej,

przybliżeniu placówki społeczności lokalnej, propagowaniu zbiorów bibliotecznych.

Zupełną nowością stało się nawiązanie współpracy z "Cdn?...", później "Forum

Nauczycielskim", gdzie zaczęły ukazywać się artykuły z bibliotekarstwa moich pracowników,

a po zmianie nazwy i charakteru pisma - adnotowane zestawienia bibliograficzne polecające

nauczycielom dobrą literaturę z pedagogiki, dydaktyki i psychologii.

Biblioteka na łamach "Forum" do dziś ma swoją stałą rubrykę; zestawy bibliograficzne

opracowuje Multimedialne Centrum Informacji i Promocji.

Zachętą do publikacji były gratyfikacje finansowe, pochwały oraz i tu również dawanie przeze

mnie osobistego przykładu. Ukazanie się publikacji dodawało ich autorom prestiżu

w najbliższym środowisku.

Do publikacji nie tylko zachęcałam, nierzadko stosowałam lekki przymus; zawsze służyłam radą

i pomocą w redagowaniu materiałów.

Nowe formy propagandy wymagały przełamania starych schematów oraz braku pewności

siebie. Sądzę, że już około roku 2003 dokonała się zmiana w mentalności moich pracowników.

Dowodem na to były ich publikacje w "Bibliotekarzu" czy "Poradniku Bibliotekarza", "Forum

Nauczycielskim", od roku 2005 we własnym piśmie "Warsztaty Bibliotekarskie" z wkładką

12

ekologiczną, udzielanie wywiadów miejscowej prasie czy telewizji / myślę tutaj o kierownikach

filii, Wydziału Udostępniania BPP, MCIiP/, prezentacje zbiorów w lokalnej telewizji/Filia

w Radomsku/.

Pomysły były wypracowywane wspólnie. Od roku 2005 wielu pracowników osobiście

uczestniczy wraz ze mną w kontaktach z mediami, udzielając wywiadów na okoliczność

wprowadzania w bibliotece nowych rozwiązań technicznych, jak np. e-informacja czy

komunikatory oraz prowadząc medialne formy finałowe konkursów organizowanych

w bibliotece.

Zmianą bardzo istotną wprowadzoną w 2001 roku było stworzenie własnej strony internetowej

jako ważnego narzędzia promocji placówki. I ta zmiana wymagała zdobycia nowych

kompetencji przez twórcę serwisu.

W roku 2002 strona BPP została wyróżniona jako najlepsza w ogólnopolskim konkursie

zorganizowanym przez "Bibliotekę w Szkole".

6. Działalność dotycząca wypracowywania środków pozabudżetowych

Zmianą innego rodzaju, zainicjowaną w 1999 roku, było rozpoczęcie działalności

w formie środków specjalnych. Wypracowywane środki - według regulaminu - służyć miały

dodatkowemu zakupowi zbiorów oraz modernizacji pracy placówki.

Realizacja tej zmiany wymagała dużego zaangażowania pracowników, znajomości prowadzenia

dokumentacji finansowej, dodatkowej pracy, ale były też plusy: polepszenie warunków pracy,

współdecydowanie o wydatkowaniu środków specjalnych.

Nie miałam problemów z aktywnym włączeniem się wszystkich w wypracowywanie pieniędzy

dla biblioteki. Brak wiedzy w tej dziedzinie przezwyciężyłam poprzez właściwą politykę

kadrową: zatrudniłam na stanowisku pedagogicznym osobę, która miała, oprócz wykształcenia

bibliotekarskiego, także przygotowanie ekonomiczne Było to bardzo ważne, ponieważ

biblioteka nie miała własnych służb finansowych, a pewne dokumenty trzeba było prowadzić

na miejscu. Pracownica ta była mi także bardzo przydatna w ewaluacji różnych form działań

gospodarczych. Z niektórych się wycofałam po przeprowadzonej analizie ekonomicznej.

Przykładem takiej nieudanej formy działalności w tym zakresie była współpraca

z Wyd. Kieleckim, polegająca na sprzedaży ich wydawnictw. Zyski były zbyt małe przy

wkładaniu olbrzymiej pracy w czynności rozliczeniowe. Większość jednak form przynosiła

spodziewane zyski: rokrocznie przybywało wiele zbiorów oraz wyposażenia modernizującego

pracę, co wiązało pracowników w zespół mający udział w rządzeniu wypracowanymi środkami,

współdecydujący o formach środków specjalnych, których wprowadzenie wiązało się z nową

organizacją pracy.

Udział w wypracowywaniu środków pozabudżetowych corocznie w początkowych latach był

nagradzany pulą nagród wyodrębnioną z nagród dyrektora.

Nie zawsze środki te mogły być użyte zgodnie z ich przeznaczeniem, musiały one służyć także

utrzymaniu placówki. Opóźniało to realizację wielu celów.

W roku 1995 wzięłam w leasing pierwszą kserokopiarkę, potem były następne wymieniane na

coraz lepsze, sukcesywnie spłacane, aż stały się naszą własnością. W roku 1996 zakupiłam

nowy sprzęt - kserokopiarkę RICOH, która służy do dziś wspomagana od 2000 roku drugim

13

RICOH-em. Dopiero w roku 2000 mechanizacja wkroczyła do wszystkich moich placówek

bibliotecznych, informatyzacja dokonała się w latach 2000-2007. To, co na świecie było

praktyką już dużo wcześniej, u nas dokonało się tak późno.

Zarówno w bibliotece piotrkowskiej, jak i w filiach ze środków tych zakupywane były zbiory,

finansowana była komputeryzacja oraz wyposażenie bibliotek w celu poprawy warunków

korzystania ze zbiorów. Zmiana ta weszła już w fazę instytucjonalizacji.

7. Komputeryzacja

Była to zmiana, która trwała najdłużej i której wprowadzenie natrafiało na największy

opór. Przyczyną tak długiego czasu, jaki upłynął między planami komputeryzacji BPP a fazą ich

wdrażania, był brak środków finansowych w budżecie i także niewystarczające środki

pozabudżetowe niepozwalające w jednym roku na zakup przynajmniej 2 komputerów, bardzo

drogiej specjalistycznej drukarki do kart katalogowych oraz programu przy jednoczesnym

zbytnim nieograniczaniu zakupu zbiorów. Niezbędne było kumulowanie wypracowanych

środków. To był powód najważniejszy, inne można byłoby pokonać w ciągu kilku miesięcy.

Dlatego też dopiero w roku 2000 ze środków specjalnych dla potrzeb Wydziału

Gromadzenia i Opracowania Zbiorów zakupiłam pierwsze komputery, drukarkę oraz niezbędne

moduły programu "SOWA", potem przybyły następne. Komputeryzacja objęła też filie. Było to

wstępem do urzeczywistnieniem mojego planu komputeryzacji placówek jako następnej

wielkiej zmiany w BPP. Była to zmiana długofalowa. Poprzedzić ją musiało zdobywanie środków

finansowych na zakup sprzętu Powodzenie tej zmiany warunkowało możliwość zainicjowania

drugiej.

Wdrożenie komputeryzacji - to nie tylko zakup sprzętu. I tu wprowadzenie zmiany

wymagało przełamania pewnych oporów przed sprostaniem nowościom technicznym.

Nauczenie się obsługi kserokopiarki było niczym wobec konieczności opanowania umiejętności

obsługi komputera oraz programu bibliotecznego. Wszyscy pracownicy wprowadzający zbiory

do bazy przeszli kurs komputerowy oraz zdobyli kwalifikacje do obsługi systemu "Sowa”.

W latach poprzedzających delegowani pracownicy uczestniczyli wielokrotnie

w szkoleniach organizowanych przez IINTE mających na celu przybliżenie problemu

komputeryzacji placówek bibliotecznych. Z uczestnictwa w szkoleniach przedstawiali

sprawozdanie na radach pedagogicznych. Wiele dyskutowaliśmy o komputeryzacji jako

o czymś nieuniknionym, co służyło oswajaniu się z nowym systemem pracy. W chwili obecnej

część pracowników posiada ukończone studia podyplomowe z technologii informacyjnych,

pozostali ciągle kształcą się i zdobywają kwalifikacje informatyczne, jak również w zakresie

rzeczowego opracowania zbiorów w systemie "SOWA".

Zmiana ta trwała najdłużej, ponieważ była wieloetapowa. Opracowany został przeze

mnie program jej wdrażania, który jest ciągle monitorowany i poprawiany. Rozpracowany

został na poszczególne lata przy udziale pracowników i ciągle jest modyfikowany.

8. Duże delegowanie uprawnień

Charakter organizacyjny miała zmiana dotycząca większego delegowania uprawnień niż

miało to miejsce do tej pory. Chodziło mi o tzw. "rozwinięcie skrzydeł", rozwój szeroko

rozumiany sprzyjający osiąganiu sukcesów. Hamuje go autokratyczny styl rządzenia. Sukces

14

wypracowany takim sposobem nie jest sukcesem pracowników, jest sukcesem osoby rządzącej.

Zmiana ta była dla mnie jednym z instrumentów do realizowania innych zasadniczych zmian.

Większe niż dotychczas uprawnienia odnośnie decydowania otrzymali kierownicy oraz wszyscy

inni pracownicy na swoim odcinku pracy. Samodzielność sprzyja nowym pomysłom, tworzeniu

przez pracowników własnej organizacji pracy dla lepszej wydajności. Nigdy nie bałam się

samodzielności pracowników. Zawsze byłam otwarta na proponowane przez nich zmiany.

Samodzielność i współdecydowanie wpływały na związek pracowników z placówką,

zaangażowanie, odpowiedzialność za wynik.

Również i ta zmiana była przeze mnie monitorowana i wspierana.

III. ZAKOŃCZENIE

Przeczytaliście case o zmianach wprowadzonych przez Dyrektora w Bibliotece

Zmiany, które wprowadzono, warunkowały rozwój placówki. Były koniecznością. Ich charakter

był na miarę rzeczywistości, w której miały miejsce. Po prostu musiały zaistnieć.

Każda z sukcesem wprowadzona zmiana torowała drogę zmianie następnej. Myślę, że zmiany

powiodły się, bo wnosiły coś innego w monotonną na ogół pracę bibliotekarza, inspirowały

i dawały możliwość sprawdzenia się w wielu rolach, przynosiły pozytywne rezultaty, które

dawały satysfakcję. Były też wspólnie wypracowanym pomysłem, za który wszyscy wzięli

odpowiedzialność.

Z tego zdawali sobie sprawę zarówno pracownicy, którzy nie byli uzależnieni od swego

dyrektora, ale byli partnerami w realizacji celu. Razem odnieśli sukces.

Przypisy literatury i bibliografii wykorzystane w części teoretycznej.

[1] Ekiert-Grabowska D., Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III. Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej,

[ 1996]. TERM-IAE PROJEKT

[2] Wawrzyniak Bogdan Zarządzanie zmianami w organizacji. W: Zarządzanie: teoria i praktyka pod red. Anrzeja K. Koźmińskiego,

Włodzimierza Piotrowskiego. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN, 2001, s. 498-499

[3] Ekiert-Grabowska D., Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III. Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej,

[ 1996]. TERM-IAE PROJEKT

[4] Zarządzanie: teoria i praktyka. Pod red. Anrzeja K. Koźmińskiego, Włodzimierza Piotrkowskiego. Warszawa : Wyd. Naukowe PWN, 2001, s.

38

[5] Ekiert-Grabowska,Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III.Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej,

[ 1996]. TERM-IAE PROJEKT

[6] Squaer Linda Wyzwania stawiane przez zmiany W: Zmieniam siebie i swoją szkołę. Praca zbiorowa pod red. Jana Kropiwnickiego. Jelenia

Góra : Wyd.Nauczycielskie, 1997, s. 75-80

[7] Tamże, s. 119-125

[8] Kosińska Ewa Dyrektor w szkole: krótki poradnik psychologiczny. Kraków : Wyd. "Rubikon", 1999

[9] Ekiert-Grabowska D., Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III. Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej,

[ 1996]. TERM-IAE PROJEKT

Bibliografia:

1. Chyła Marta, Społeczno-psychologiczne aspekty motywowania pracowników. "Kultura i Edukacja" 2003 nr 2 s. 68-91

2. Elsner Danuta, Oldroyd David, Planowanie z przyszłości. "Nowa Szkoła" 1995 nr 7 s. 31- 33

3. Filipowicz Grzegorz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004

4. Bruch Heine, Ghoshal Sumatra, Efektywne zarządzanie. Jak skutecznie podejmować decyzje,budować strukturę firmy i wykorzystywać

czas. Kraków 2006

5. Kosińska Ewa, Dyrektor w szkole: krótki poradnik psychologiczny. Kraków 1999

6. Majewska-Opiełka Iwona, Umysł lidera : jak kierować ludźmi u progu XXI wieku. Warszawa, 1998. - Rec.: Andrzej Kalisz " Problemy

Opiekuńczo-Wychowawcze" 2004 nr 1 s. 50-52

7. Penc Józef, Zarządzanie dla przyszłości. Kraków 1998

8. Witek Stefan, Zarządzanie reformowaną szkołą: wybrane problemy teoretyczno-praktyczne. Warszawa; Kraków 2000

9. Zarządzanie: teoria i praktyka. Pod red. Anrzeja K. Koźmińskiego, Włodzimierza Piotrowskiego. Warszawa 2001

10. Zmieniam siebie i swoją szkołę. Praca zbiorowa pod red. Jana Kropiwnickiego. Jelenia Góra 1997

15

19.04.2020

Blok: Planowanie pracy własnej - 6 godz.

To co ważne rzadko bywa pilne, a to co pilne rzadko bywa ważne.

Dwight Eisenhower

Wiele razy opowiadałam Wam o małpie, bananie i szefie. Ten filmik rozszerza waszą wiedzę

w tym temacie.

Obejrzyj 5 filmów:

a) Organizacja czasu - moje sposoby i przydatne narzędzia

https://www.youtube.com/watch?v=uGEZVTFXkBM

b) Jak zaplanować dzień: 250-letnia metoda

https://www.youtube.com/watch?v=i4e3kRwgWUs

c) Lista rzeczy do zrobienia - jak ją ogarnąć?

https://www.youtube.com/watch?v=j-xq5kpcHMk

d) 8 zasad zarządzania czasem - gdybym to wiedział wcześniej

https://www.youtube.com/watch?v=I1syN3c8SiM

e) Jak ZARZĄDZAĆ ludźmi Jednominutowy Menedżer spotyka małpę - Ken Blanchard

https://www.youtube.com/watch?v=LCzK7eaG_nw

Za chwilę dowiecie się jak planować własną pracę i jak umiejętnie delegować pracę na innych

pracowników.

Po tym 3 godzinnym bloku nauczysz się:

• oszacować czas i budżet wykonania zadania

• zaplanować działania zgodnie z możliwościami realizacji

• zanalizować i oceniać podejmowane działania

• zrealizować zadania w wyznaczonym czasie

I. Część Teoretyczna

W definicji dobra organizacja to wykonywanie odpowiednich zadań w odpowiednim czasie.

Dobra organizacja to umiejętnością wyboru priorytetów. Wiąże się z dwoma istotnymi

elementami: umiejętnością planowania oraz umiejętnością skutecznego realizowania

planów.

JAK PLANOWAĆ?

Spokojnie, konsekwentnie i regularnie. Nieważne, jak bardzo jest się zajętym - planowanie to

podstawa skutecznego działania. Najlepiej spisać plan, aby zawsze można było do niego

wrócić, skorygować, sprawdzić.

16

Najważniejsze to odpowiedzieć sobie na kilka prostych pytań:

co, dlaczego, jak, kiedy, kto.

Krok po kroku wygląda to mniej więcej tak:

CO I DLACZEGO: określenie wszystkich zadań do wykonania - czyli to, co jest do zrobienia;

dobrze jest przy tym spisać zadania jako cele, efekty (zamiast „Telefon do drukarni” -

„Zamówienie w drukarni 200 szt. ulotek”)

JAK: wybranie sposobu realizacji (np. telefon, e-mail, spotkanie)

KIEDY: wyznaczenie priorytetów (to co najważniejsze), określenie terminów realizacji

KTO: określenie osób, które mogą pomóc przy realizacji konkretnych zadań

CO: kontrolowanie realizacji i efektów - sprawdzanie, czy są zgodne z oczekiwaniami

KLUCZOWE JEST WYZNACZENIE PRIORYTETÓW

Wróćmy jeszcze raz do myśli Eisenhower’a

To co ważne rzadko bywa pilne, a to co pilne rzadko bywa ważne.

Powyższa myśl kierowała życiem Eisenhowera i pozwoliła wspiąć się na szczyty produktywności.

Zastanówmy się teraz, na czym polega różnica pomiędzy ważnością a pilnością.

To nic innego, jak podział zadań pod względem ich ważności i pilności - i na tej podstawie

ustalenie kolejności ich wykonywania.

Pilne oznacza, że sprawa wymaga natychmiastowego działania. Nagłe zdarzenia są poza naszą

kontrolą i sprawiają, że działamy reaktywnie, tylko odpowiadając na sygnały z otoczenia.

Jesteśmy bardziej zestresowani, sfrustrowani i mniej zorganizowani, gdy ciągle ulegamy temu

co pilne, pogłębiając chaos w naszym życiu.

Ważne sprawy mają największe znaczenie długoterminowe. To co istotne rzadko wymaga

natychmiastowego działania i zazwyczaj przez nasze zaniedbanie stają się pilne. Skupiając się

na pracy nad ważnymi projektami, stajemy się proaktywni, przez co stworzymy życie jakie

pragniemy my, a nie okoliczności. Wypełniając plan dnia fundamentalnymi działaniami

będziemy szczęśliwsi, zrelaksowani i bardziej produktywni.

Sprawy ważne i pilne walczą o naszą uwagę i od nas zależy czemu nadamy priorytet. Zadania

ważne związane z długoterminowymi celami decydują o jakości naszego życia. Natomiast

sprawy pilne, to wypełniacze czasu takie jak emaile, telefony i wiadomości, które są

bezwartościowe i tylko wydają się ważne.

Eisenhower stworzył metodę, która na pierwszym miejscu stawia priorytety, a na dalszy plan

odsuwa sprawy pilne. Technika służąca do zwiększania osobistej produktywności nosi nazwę

od jego nazwiska i zwie się Macierzą Eisenhowera.

17

ważne i pilne wykonujemy zawsze w pierwszej kolejności

ważne, mniej pilne - robimy wtedy, gdy mamy nieco więcej czasu; zwykle wymagają

skupienia, dlatego warto poświęcić im więcej uwagi i koncentracji

pilne lecz mało ważne należy zrobić szybko bądź komuś zdelegować

mało ważne i nie pilne spokojnie można odłożyć na później, a nawet zastanowić się nad

rezygnacją z ich wykonania

Zatem przyjrzyjmy się bliżej każdej ćwiartce, aby lepiej zrozumieć istotę zagadnienia.

Ćwiartka 1

W tej ćwiartce znajdują się sprawy pilne i ważne wymagające od nas natychmiastowego

działania. To tutaj zazwyczaj trafiają kryzysy, problemy i terminy krzyczące o naszą uwagę.

Kilka przykładów zadań ważnych i pilnych:

• Niektóre maile np. oferta pracy

• Zbliżający się termin złożenia dokumentów do urzędu

• Nauka na jutrzejszy egzamin

• Popsuty samochód

• Zawiezienie chorego dziecka do lekarza

• Atak serca i pobyt w szpitalu

• Zbliżający się termin płacenia rachunków

18

Przy odrobinie planowania i organizacji wiele zadań nigdy się nie pojawi w ćwiartce I. Zamiast

czekać na ostatnią chwilę ze złożeniem PIT-u można zaplanować tę czynność wcześniej i na

spokojnie iść do urzędu. Możemy także zaplanować regularne przeglądy samochodu,

aby uniknąć sytuacji, kiedy nasza maszyna odmówi posłuszeństwa. Również regularne

ćwiczenia i dieta uchronią nas przed wieloma chorobami.

Konsekwencje

W ćwiartce I przebywają ludzie nieustanie zarządzającymi kryzysami. Przez 90% swojego czasu

są pochłonięci problemami codzienności. Dlatego chcą poczuć ulgę i uciec od problemów,

pozostałe 10% czasu niemal w całości spędzają w ćwiartce IV.

Konsekwencje poświęcania większości czasu zajęciom z Ćwiartki I

Ćwiartka 2

W tej ćwiartce znajdują się zadania ważne, nieposiadające naglącego terminu. Sprawy ważne, ale

niepilne oscylują zazwyczaj koło relacji rodzinnych, planowania i samodoskonalenia. Powinniśmy

poświęcać tym zadaniom jak najwięcej czasu, ponieważ przynoszą najwięcej korzyści dla naszego

życia zawodowego i prywatnego.

Kilka przykładów zadań ważnych i niepilnych:

• Planowanie tygodnia

• Wyznaczanie długoterminowych celów

• Ćwiczenia

• Spędzanie czasu z rodziną

• Czytanie inspirujących książek

• Hobby

• Nauka nowych umiejętności

• Medytacja

• Przegląd samochodu

• Okresowe badania kontrolne

19

• Randka z żoną

• Planowanie budżetu domowego

Wygospodarowanie czasu na rzeczy najważniejsze wymaga dużej świadomości i samozaparcia, aby

pomimo miliona pilnych spraw ustawić priorytety według własnej woli. Proaktywność jest stanem

umysłu pozwalającym wybiegać myślą daleko w przód. Myślenie długoterminowe wspiera wybór

pomiędzy tym, co ma znaczenie wyłącznie teraz, a znaczącymi sprawami dla naszej przyszłości.

Odkładamy planowanie zadań, ćwiczenia i naukę przed egzaminem mówiąc, że kiedyś przyjdzie czas,

aby się tym zająć. Mówiąc to zapominamy, że “kiedyś” nigdy nie nadchodzi. Zaniedbane sprawy

z ćwiartki II przechodzą do ćwiartki I, stając się pilne i wymagającą natychmiastowego działania.

Konsekwencje

Osoby spędzający większość czasu w ćwiartce II prowadzą szczęśliwe i harmonijne życie. Regularnie

ćwiczą, pielęgnują relację i planują przyszłe działania. Robienie wszystkich nienaglących, ale bardzo

ważnych spraw, pozwala im skutecznie zarządzać sobą w czasie, przez co są niezwykle efektywni na

wszystkich płaszczyznach życia.

Konsekwencje poświęcania większości czasu zajęciom z Ćwiartki II

Ćwiartka 3

W tej ćwiartce znajdują się zadania wymagające od nas natychmiastowej uwagi. Większość pilnych

i nieważnych zadań związanych jest z innymi ludźmi i pomaganiu im w osiąganiu ich celów, a nie

naszych.

Kilka przykładów zadań ważnych i niepilnych:

• Telefony

• Wiadomości tekstowe

• Większość maili

• Współpracownicy proszący Cię w pracy o pomoc

• Rodzina wpadająca bez zapowiedzi i prosząca o przysługę

20

Większość ludzi spędza czas wśród spraw pilnych, ale nie ważnych myśląc, że przebywają w ćwiartce

I. Jednak sprawy pilne z ćwiartki III wydają się nam istotne, ponieważ pomoc innym ludziom pozwala

poczuć się potrzebnym i użytecznym.

Ale znajdując się w ćwiartce III wykonujemy zadania ważne dla kogoś innego, a nie dla nas. Po całym

dniu wspierania wszystkich dookoła zrobiłeś bardzo dużo, lecz nic dla siebie. Jeśli nie chcesz żyć

życiem innych, to unikaj spraw pilnych, ale nieważnych.

Konsekwencje

Człowiek przebywający większość czasu w ćwiartce III czuje się ofiarą pozbawioną kontroli, dla której

wszelkie robienie planów jest zajęciem pozbawionym sensu.

Konsekwencje poświęcania większości czasu zajęciom z Ćwiartki III

Ćwiartka 4

W tej ćwiartce znajdują się zadania, które nie są ani ważne, ani pilne. Skrzynka mailowa pełna spamu

czy wielogodzinne przesiadywanie na portalach społecznościowych, tylko rozprasza naszą uwagę.

Aktywności z ćwiartki IV nie pomagają osiągnąć celów osobistych i zabierają czas na sprawy

naprawdę ważne.

Kilka przykładów zadań nieważnych i niepilnych:

• Oglądanie telewizji

• Bezcelowe przeglądanie Internetu

• Granie w gry komputerowe

• Czytanie kolorowych czasopism

• Przeglądanie portali społecznościowych

Całkowite wyeliminowanie powyższych zadań nie jest możliwe, ani zdrowe. Po pracy czasami

potrzebujemy dać odpocząć umysłowi, na przykład oglądając ulubiony serial. Jednak powinniśmy

dąży, aby ćwiartka IV zajmowała na co dzień możliwie jak najmniej czasu.

Konsekwencje

Ludzie odpowiedzialni i efektywni trzymają się z dala od ćwiartki IV, ponieważ kradnie czas na sprawy

ważne.

Osoby spędzające większość czasu w ćwiartce IV, poprzez ich tryb życia i zachowania resztę czasu

muszą poświęcić ćwiartce III i I, maksymalnie zmniejszając ćwiartkę II, która jest sercem skutecznego

zarządzania sobą. Taka osoba nie ma praktycznie kontroli nad swoim życiem.

21

Konsekwencje poświęcania większości czasu zajęciom z Ćwiartki VI

Macierz Eisenhowera, narzędzie do planowania krótko i długoterminowego

Macierz Eisenhowera nadaje się nie tylko do planowania dnia, ale jest też świetnym sposobem, aby

odpowiedzieć na pytanie, jak powinienem wykorzystać nadchodzący tydzień. Poniżej przedstawiam

przykłady użycia Macierzy Eisenhowera do planowania dnia jak i całego tygodnia.

Zaplanowany dzień za pomocą Macierzy Eisenhowera.

22

Zaplanowany tydzień za pomocą Macierzy Eisenhowera.

Skupienie i Eliminacja

Macierz Eisenhowera nie jest idealną metodą do zarządzania czasem, jednak jej niewątpliwą zaletą

jest położenie nacisku na skupienie i eliminację.

Dzieląc zadania w dniu lub tygodniu ze względu na ich pilność i ważność wiemy, na czym musimy się

skupić najbardziej. Jeśli zdajemy sobie sprawę jakie czynności są najbardziej wartościowe możemy

zaplanować nadchodzące dni tak, aby zagospodarować czas dla zadań decydujących o naszym

sukcesie. Natomiast wypisując wszystkie sprawy nieważne uchwycimy czynności, które kradną nasz

czas. Mając przed oczami zadania podzielone na cztery kategorie szybko określimy priorytety oraz

sprawy do bezwzględnej eliminacji.

W świecie nowoczesnych technologii i szybkiego życia, skupienie jest jedną z cenniejszych

umiejętności jakie możemy zdobyć. Pierwszym krokiem do skoncentrowania się na zadaniach

najwyższej wagi jest rozpoznanie rozpraszaczy, a następnie bezwzględna eliminacja zbędnych rzeczy.

Podsumowując, skupienie polega na eliminacji wszystkich bezcelowych zadań oraz określeniu

priorytetów. Aby to zrobić musimy najpierw spisać wszystkie ważne sprawy dla naszego życia,

a następnie uchwycić rzeczy odciągające nas od najistotniejszych działań. Macierz Eisenhowera

idealnie się do tego nadaje.

O CZYM JESZCZE PAMIĘTAĆ?

Nieprzewidziane zadania - coś, co potrafi skutecznie zdezorganizować najlepiej rozpisany plan.

Dobrze jest zostawić 30-40% całego czasu właśnie na takie niespodzianki.

Asertywność - jeśli o niej pamiętamy łatwiej zapanujemy nad czasem, np. nie przejmując cudzych

zadań (i tym samym nie zabierając samym sobie czasu na swoje obowiązki).

Koncentracja - jeśli czymś się zajmujemy to skoncentrujmy się tylko i wyłącznie na tym jednym

zadaniu.

23

Stres - warto mieć świadomość, że działanie pod jego wpływem mało kiedy sprzyja efektywnej

realizacji zadań.

Odpoczynek - nawet w najbardziej przeładowanym planie działania powinien się znaleźć na niego

czas.

Grupowanie - metoda pomocna zwłaszcza przy zadaniach rutynowych. Warto łączyć ze sobą

działania podobne do siebie (np. telefony, e-maile), aby wykonać je razem i szybciej.

CZEGO UNIKAĆ?

Unikając tzw. złodziei czasu lepiej zapanujemy nad naszymi zadaniami. Czego unikać?

nieokreślonych celi, braku wyznaczonych terminów

ciągłego przekładania „na później”

robienia wszystkiego na raz

działania pod presją czasu, stresu, emocji

planowania czasu na 100% - zabraknie go na to, co niezaplanowane

braku kontroli - zarówno wykonania zadań jak i ich efektów

braku asertywności

nieumiejętności delegowania zadań

rozpraszaczy (prywatne sprawy, niepotrzebne telefony)

Praca domowa

1. Zadanie domowe w parach:

1 osoba jest menagerem, szefem, dyrektorem, kierownikiem.

2 osoba jest pracownikiem.

Macie do wykonania następujące zadanie na zmianę.

Szef mówi do pracownika.

Proszę przygotować zestawienie z wydatków wykonanych za I kwartał 2020 r. wraz z analizą struktury

tych wydatków na godzinę 11.00. (jest 9.30). Pracownik wie, że potrzebuje przynajmniej czas do jutra

na wykonanie takiej czynności, ale musi się wytłumaczyć szefowi, że tego teraz nie zrobi.

Jednocześnie ma inny problem, bowiem wczoraj wpłynęło pismo, że otrzymaliśmy pieniądze

z nieznanej nam firmy, ale nie wiemy od kogo, za co i na jakie konto winno być przekazane. Chcemy

przerzucić zadanie (małpę) na szefa. Spróbujcie napisać po 2 dialogi.

Termin rozliczenia się z zadania 24.04.2020

2. Zadanie

Napisz, czy planujesz swój dzień, tydzień, miesiąc. Jeśli tak, to jakich metod używasz i jaki

przynoszą skutek, czy „wyrabiasz” się ze swoimi zadaniami w terminach?

Jeśli nie planujesz swojego dnia, tygodnia czy miesiąca napisz w jaki sposób radzisz sobie

z wykonywaniem zadań i czy realizujesz je wszystkie w terminach? .

Termin rozliczenia się z zadania 24.04.2020