„techniki i metody zarządzania” - isap...

Projekt pt. „Rozwiń z nami firmę” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Materiały dydaktyczne na szkolenie

„Techniki i metody zarządzania”

realizowane w ramach projektu pn. „Rozwiń z nami firmę”

współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej






realizowane w ramach projektu pn. „Rozwiń z nami firmę”

współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej


w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Priorytet: VIII Regionalne kadry gospodarki

Działanie: 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie

Poddziałanie: 8.1.1 Wspieranie rozwoju i kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla

przedsiębiorstw

przez

Acton Training Center Ltd. Sp. z o.o. Oddział w Polsce

w partnerstwie z

Instytutem Spraw Administracji Publicznej w Lublinie



projekt pn. „Rozwiń z nami firmę”

Nr umowy:

627/POKL.08.01.01-06-401/12-00



opracowanie

Zbigniew Pastuszak



PROGRAM SZKOLENIA

Nazwa szkolenia Techniki i metody zarządzania

BLOKI TEMATYCZNE Z KRÓTKĄ CHARAKTERYSTYKĄ

Lp. Nazwa bloku tematycznego Charakterystyka bloków tematycznych Liczba godzin

bloku

tematycznego

1 Wprowadzenie do zarządzania Omówienie pojęcia zarządzanie,

przestawienie procesu zarządzania w

organizacjach.

1

2 Zarządzanie zasobami

ludzkimi

Omówienie pojęcia zarządzania zasobami

ludzkimi, cele działania strategicznego w

zarządzaniu ludźmi, przedstawienie etapów

zarządzania zasobami ludzkimi

2


finansowymi

Omówienie podstawowych pojęć

dotyczących zarządzania finansami, zadania

szczegółowe zarządzania finansami

2



4 Składniki zasobów

przedsiębiorstwa

Majątek trwały, majątek obrotowy –

omówienie poszczególnych składników

2

5 Analiza płynności finansowej

Wskaźnik płynności bieżącej, wskaźnik

szybkiej płynności finansowej, wskaźnik

płynności gotówkowej

2

6

Zarządzanie projektem

Omówienie pojęcia projekt i jego cech

charakterystycznych, cykl życia projektu,

zakres projektu,

2

7 Metodyka projektu Metodyka PRINCE2, metodyka PCM,

metodyka PMBoK

1

8 Zarządzanie czasem i

sprzedażą

Omówienie pojęcia zarządzania czasem,

koncepcja zarządzania skierowanego na

czas – definicja, cechy, założenia; strategia

sprzedaży, plan i analiza sprzedaży,

2

9 Zarządzanie zespołem

Omówienie pojęcia zespół, podział

zespołów, cechy dobrego zespołu, cykl życia

zespołu

2

10 Koncepcja TQM

Definicja pojęcia TQM, cele TQM, 1

11 Benchmarking

Definicja, charakterystyka, dziedziny w

jakich można stosować Benchmarking, rola

benchmarkingu w planowaniu strategicznym

1

12 Outsourcing

Definicja, charakterystyka, wybrane ujęcia

ogólnego procesu outsourcingu w teorii

1



zarządzania

13 Franchising

Definicja, umowa franchisingowa, typy

franchisingu

1

14 Zajęcia praktyczne Opracowanie zadań – rozpoznanie rodzaju

systemu wynagradzania za pracę, obliczanie

poziomu płynności kadr w przedsiębiorstwie,

obliczanie płynności finansowej

przedsiębiorstwa, przygotowanie strategii

zarządzania zasobami ludzkimi dla głównej

księgowej i kierownika działu public relations

w przedsiębiorstwie

40

15 Ćwiczenia Przeprowadzenie sprawdzenia wiedzy

uczestników kursu – 40 pytań w formie

zamkniętej i opisowej

20



SYLABUS SZKOLENIA

Nazwa szkolenia Techniki i metody zarządzania

Wymiar godzinowy 80 godzin

Forma zajęć 20 godzin w formie wykładów (w)

40 godzin zajęć praktycznych (z)

20 godzin ćwiczeń (ć)

Cel szkolenia Nabycie wiedzy teoretycznej w zakresie technik i metod zarządzania

wraz z umiejętnościami praktycznej jej aplikacji na potrzeby zakładu

pracy.

Nabyte umiejętności przez

uczestnika

rozumienie podstawowych pojęć z zakresu zarządzania,

rozumienie mechanizmów i powiązań występujących w

zarządzaniu zasobami ludzkimi,

poznanie roli i znaczenia składników zasobów przedsiębiorstwa,

poznanie wskaźników mierzących analizę płynności finansowej

przedsiębiorstwa

poznanie cyklu życia projektu i metodyk jego prowadzenia



poznanie metody zarządzania skierowanego na czas,

poznanie podstaw TQM

zrozumienie podstaw procesów: benchmarkingu, outsourcingu,

franchisingu.

OPIS BLOKÓW TEMATYCZNYCH

Lp. Nazwa bloku tematycznego Opis bloku tematycznego Liczba godzin

1 Wprowadzenie do zarządzania

(w)

Omówienie pojęcia zarządzanie,

przestawienie procesu zarządzania w

organizacjach.

1


ludzkimi (w)

Omówienie pojęcia zarządzania zasobami

ludzkimi, cele działania strategicznego w

zarządzaniu ludźmi, przedstawienie etapów

zarządzania zasobami ludzkimi

2


finansowymi (w)

Omówienie podstawowych pojęć

dotyczących zarządzania finansami, zadania

szczegółowe zarządzania finansami

2

4 Składniki zasobów

przedsiębiorstwa (w)

Majątek trwały, majątek obrotowy –

omówienie poszczególnych składników

2


(w)

Wskaźnik płynności bieżącej, wskaźnik

szybkiej płynności finansowej, wskaźnik

płynności gotówkowej

2

6

Zarządzanie projektem (w) Omówienie pojęcia projekt i jego cech

charakterystycznych, cykl życia projektu,

2



zakres projektu,

7 Metodyka projektu (w) Metodyka PRINCE2, metodyka PCM,

metodyka PMBoK

1

8 Zarządzanie czasem i

sprzedażą (w)

Omówienie pojęcia zarządzania czasem,

koncepcja zarządzania skierowanego na

czas – definicja, cechy, założenia; strategia

sprzedaży, plan sprzedaży, analiza

sprzedaży

2

9 Zarządzanie zespołem (w)

Omówienie pojęcia zespół, podział

zespołów, cechy dobrego zespołu, cykl życia

zespołu

2

10 Koncepcja TQM (w)

Definicja pojęcia TQM, cele TQM, 1

11 Benchmarking (w)

Definicja, charakterystyka, dziedziny w

jakich można stosować Benchmarking, rola

benchmarkingu w planowaniu strategicznym

1

12 Outsourcing (w)

Definicja, charakterystyka, wybrane ujęcia

ogólnego procesu outsourcingu w teorii

zarządzania

1

13 Franchising (w)

Definicja, umowa franchisingowa, typy

franchisingu

1

14 System wynagrodzenia za

prace (z)

Przeanalizowanie i rozpoznanie

przykładowych rodzajów sytemu

wynagradzania za pracę

10



15 Poziom płynności kadr w

przedsiębiorstwie (z)

Przedstawienie wzorów, obliczenie

poszczególnych wskaźników na podstawie

podanych informacji

10


przedsiębiorstwa (z)

Obliczenie poszczególnych wskaźników do

tyczących płynności finansowej na

podstawie podanych informacji

10

17 Strategia zarządzania

zasobami ludzkimi (z)

Przygotowanie strategii zarządzania

zasobami ludzkimi dla głównej księgowej i

kierownika działu public relations w

przedsiębiorstwie

10

18 Pytania kontrolne (ć) Podanie odpowiedzi na pytania kontrolne

(40 pytań), pytania zarówno w formie

zamkniętej jak i opisowe

20

Stosowane pomoce

dydaktyczne

laptop, rzutnik multimedialny, prezenter, tablica, dostęp do Internetu

Literatura uzupełniająca Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996,

Bień W., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin,

Warszawa 2005

Bogan C. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych

praktyk, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,

Warszawa 2002

Frąś J., Kompleksowe zarządzanie jakością a przedsiębiorstwo

przyszłości, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i



Zarządzania/Uniwersytet Szczeciński 2008, Nr 1

Greaver J. M. F., Strategic Outsourcing. A Structured Approach to

Outsourcing Decisions and Initiatives, AMACOM, New York 1999

Greaver M.F., Strategic Outsourcing. A Structural Approach

Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York 1999

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2004

Kidyba A., Prawo handlowe, C. H. Beck, Warszawa 2011

Kopczyński T., Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, PWE,

Warszawa 2010

Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany

w firmie. Od reengineeringu do organizacji uczącej się, Wydawnictwo

Prawno – Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998

Leszczyński Z., Wnuk T., Controlling, Fundacja Rozwoju

Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1999

Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej, Kraków 1999

Mackin D., Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Poznań 2011

Matejun M., Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i

średnich przedsiębiorstw, [w:] Matwiejczuk W. (red.), Dylematy

organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku,

Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011

Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, [w:]

Błaszczyk W. (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie

relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005

Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2006



Radło M.-J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw, [w:]

Ciesielska D., Radło M.-J. (red.), Outsourcing w praktyce,

Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2011

Roguszczak M., Zarządzanie czasem pracy menadżera, Dom

Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2010

Rybicki P., Sprawozdanie finansowe. Co mówi o firmie?, Poltext,

Warszawa 2009

Stecki L., Franchising, Toruń 1997, TNOiK Dom Organizatora

Steinbeck H. H., Total Quality Management - Kompleksowe

Zarządzanie Jakością - doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy,

Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1998

Strużycki M. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum

Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004

Tokarski A., Dynamiczny i statyczny pomiar płynności finansowej na

przykładzie Kopalni Soli X w latach 1996-1998, [w:] Wiśniewski J.,

Gospodarka w okresie przemian – varia, UMK Toruń, Toruń 2000

Trocki M., Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Trocki M., Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami

europejskimi, [w:] Trocki M., Grucza B., Zarządzanie projektami

europejskimi, PWE, Warszawa 2007

Wysocki R. K., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami,

Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

Żurakowski F., Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie,

Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 2004



MATERIAŁY DYDAKTYCZNE DO SZKOLENIA

I. Techniki i metody zarządzania – materiały dydaktyczne do wykładów

Wprowadzenie do zarządzania

Wg R. W. Griffina Zarządzanie jest to zestaw działań (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,

przewodzenie i kontrolowanie), nakierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i

informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób: sprawny (wykorzystujący



zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (podejmujący właściwie decyzje i z powodzeniem

wprowadzający je w życie)1.

Znacznie prostszą definicję zarządzania formułuje w swojej książce Józef Machaczka stwierdzając, że jest to

„całokształt działań skierowanych na zasoby organizacji, których zamiarem jest osiąganie celów organizacji w

sposób efektywny i skuteczny”2. Definicja tego pojęcia zależy w znacznej mierze od tego jak traktujemy

zarządzanie, a więc, czy uważamy, że zarządzanie jest sztuką czy też nauką ścisłą. Wraz z coraz większym

rozwojem technicznym, zwłaszcza w zakresie wspomagania procesów zarządzania przez systemy komputerowe,

zaczyna się ono coraz mocniej opierać na zdobyczach nauk ścisłych (np. teorii gier).

Z pojęciem zarządzania ściśle związana jest osoba menadżera. Menadżer jest to osoba, która odpowiada przede

wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje,

przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Rysunek 1. Zarządzanie w organizacjach

1 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 6.

2 J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999, s. 9.



Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 7.

Podstawowe założenia kierownicze obejmują planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie

ludziom i kontrolowanie. Menadżerowie wykonują te działania z zamiarem sprawnego i skutecznego powiązania

zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych i pracują nad osiągnięciem celów organizacji.

Proces zarządzania

Proces zarządzania jest to ciąg, łańcuch, pasmo zmian zachodzących w bezpośrednio następujących po sobie

lub zachodzących na siebie chwilach intencjonalnie wyróżnionych pod pewnym względem jako pewna całość.

Wielce złożony proces polegający na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu różnych wzajemnie

powiązanych zadań, czynności, decyzji kierowniczych, które zmierzają do zapewnienie takiego funkcjonowania

organizacji aby w sposób sprawny były osiągane jej cele3.

Rysunek 2. Proces zarządzania

3 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 7-8.

Nakłady z otoczenia - zasoby ludzkie - zasoby finansowe - zasoby fizyczne - zasoby informacyjne

Cele osiągnięte - sprawnie - skutecznie

Organizowanie

Kontrolowanie

Planowanie i

podejmowanie decyzji

Przewodzenie

(kierowanie

ludźmi)



Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 8.

Proces zarządzania wyróżniają trzy elementy składowe :

element oddziałujący jednoosobowy lub zbiorowy - jest określany jako podmiot sprawczy. Element ten

jest określany również jako aparat zarządzający podejmujący wiele czynności i decyzji,

samo oddziaływanie - treść relacji wyrażona poprzez zapewnienie takiego funkcjonowania,

element, na który się oddziałuje, zasoby ludzkie i rzeczowe. Określany jest również jako przedmiot

oddziaływania. Możemy to zdefiniować jako różne rodzaje rzeczy które zmierzają do sprawnego

osiągnięcia celów organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzania zasobami ludzkimi są to działania organizacji nastawione na pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie

efektywnie działającej siły roboczej4. Jest to proces tworzenia warunków do tego, by ludzie chcieli aktywnie

włączać się w osiąganie przez przedsiębiorstwo zamierzonych stanów i czerpali ze swej pracy satysfakcję, w tym

również satysfakcję materialną, bardzo ważną rolę odgrywa zarządzanie relacjami.

4 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 440.

Kontrolowanie Obserwowanie bieżących działań i wprowadzanie do nich korekt dla ułatwienia osiągania celów

Planowanie i podejmo-wanie decyzji Określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia

Przewodzenie (kierowanie ludźmi) Motywowanie załogi organi-zacji do pracy w interesie organizacji

Organizowanie Określanie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów



Zarządzanie zasobami ludzkimi należy rozumieć jako koncepcję strategiczną. Strategiczne zarządzanie

zasobami ludzkimi obejmuje decyzje, które mają istotne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w

przedsiębiorstwie5. Z koncepcji tej wynikają następujące cele:

dobór personelu,

osiągnięcie takich indywidualnych i zbiorowych zachowań pracowników, które odpowiadałyby celom

organizacji,

optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w procesie pracy,

utrzymanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim

okresie.

Etapy zarządzania zasobami ludzkimi6:

1. Pozyskiwanie zasobów ludzkich – obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych

działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na zapewnienie firmie

odpowiedniej liczny kompetentnych osób świadczących usługę pracy, wymaga czasu i pochłania środki

finansowe.

1.1. Planowanie zasobów ludzkich – obejmuje ocenę tendencji, prognozowanie podaży pracy i popytu na pracę, a

następnie opracowanie właściwych strategii, które pozwolą dopasować obie te wielkości.

1.2. Rekrutowanie pracowników – jest to proces pozyskiwania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania

się o wolne stanowisko pracy. Rozróżniane są dwa rodzaje rekrutacji:

- rekrutacja wewnętrzna (nabór wewnętrzny) – rozpatrywanie kandydatur już zatrudnionych

pracowników do objęcia wyższych stanowisk w organizacji,

- rekrutacja zewnętrzna (nabór zewnętrzny) – pozyskiwanie poza organizacją kandydatów ubiegających

się o pracę.

1.3. Dobór pracowników (proces selekcji) – jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i

dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko. Selekcji dokonuje się wśród

kandydatów pozyskanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji.

5 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996, s. 56-57. 6 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 448-471;

M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004, s. 371-408.



2. Doskonalenie zasób ludzkich – organizacja chcąc zapewnić sobie wysoko wykwalifikowaną kadrę, inwestuje

w doskonalenie, edukowanie (kształcenie) pracowników dodatkowymi szkoleniami, podnosząc dzięki temu ich

umiejętności na stanowiskach pracy.

2.1. Szkolenie i doskonalenie – szkolenie odnosi się do uczenia pracowników operacyjnych lub technicznych

sposobu wykonywania prac, do których zostali zatrudnieni; doskonalenie dotyczy pogłębiania u menadżerów i

pracowników fachowych kwalifikacji niezbędnych zarówno na obecnym, jak i ewentualnym przyszłym stanowisku.

2.2. Ocena wyników – po przeszkoleniu pracowników i wprowadzeniu ich do pracy pojawia się potrzeba oceny

ich wyników. Ocena wyników jest to formalna ocena tego, jak sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę. Dzięki

przeprowadzaniu regularnie takiej oceny możemy sprawdzić, czy trafnie dokonaliśmy wyboru pracownika,

ponadto możemy ocenić skuteczność programów szkoleniowych.

2.3 Zwrotna informacja o wynikach – po przeprowadzeniu oceny pracownika, podwładny powinien otrzymać

informację o jej wynikach od menadżera w czasie osobistego spotkania. Rozmowa podczas spotkania powinna

dotyczyć: ocenianego poziomu wyników pracy pracownika, sposobu sporządzenia oceny i jej zadań, a także

sposobów poprawy wyników w przyszłości.

3. Utrzymanie zasobów ludzkich - po przyciągnięciu i przeszkoleniu kadry pracowniczej organizacje muszą

zadbać o to, by móc utrzymać personel na właściwym poziomie. W tym celu muszą zadbać o skuteczny system

wynagrodzeń i świadczeń, a przede wszystkim o – dość popularne w obecnych czasach – planowanie karier.

3.1. Ustalanie wynagrodzenia – wynagrodzenie za pracę to okresowe świadczenie majątkowe, przysługujące za

pracę świadczoną w ramach prawnego stosunku pracy, odpowiednio do jej rodzaju, ilości i jakości.

Systemy wynagradzania za pracę:

1) Czasowy – za czas pracy, w tym systemie wynagrodzenie pracownika zależne jest wyłącznie od długości

przepracowanego czasu. Nie uwzględnia on różnić ilościowych i jakościowych w wynikach pracy. W tej formie

wynagradzania nie ma bezpośredniej zależności pomiędzy wysokością wynagrodzenia, a ilością wykonywanej

pracy, jej efektywnością. Wynagrodzenie to może być ustalone np. w stawce miesięcznej, czy godzinowej.

2) Akordowy – w tym systemie wynagrodzenie obliczane jest jako iloczyn stawki za wykonanie produktu i liczby

wykonywanych produktów. W akordowej formie wynagradzania mogą być zatrudniani przede wszystkim

pracownicy, dla których można ustalić normy pracy oraz zorganizować kontrolę i ewidencję wykonywanej pracy,

przy założeniu, że pracownik ma wpływ na swoją wydajność. Zakłada się bezpośredni związek pomiędzy ilością i

jakością wykonywanej pracy, a wypłacany wynagrodzeniem.

3) Prowizyjny – tą formę wynagradzania stosuje się, gdy pracownik wykonuje w imieniu pracodawcy usługę,

dokonuje transakcji lub przyczynia się do jej wykonania. Wynagrodzenie prowizyjne ustalane jest niejako jako

określony procent od obrotu, zysku lub sprzedaży.



Struktura płac jest zwykle ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta

polega na próbie oceny wartości każdego stanowiska w zestawieniu z innymi. Najprostsza metoda sprowadza się

do uszeregowania stanowisk w kolejności od tych, które powinny być najwyżej opłacane (np. prezes), do takich,

które powinny być opłacane najniżej (goniec albo dozorca). Następny krok polega na ustaleniu faktycznych

stawek płac na podstawie danych z badania płac oraz wskazówek dotyczących struktury płac, wynikających z

oceny stanowisk pracy. Stanowiska o równej wartości są często dla wygody grupowane w stopnie (grupy)

płacowe. Po podjęciu decyzji dotyczących poziomu płac i struktury należy określić jednostkowy poziom płacy.

Dotyczą one wysokości płacy każdego pracownika na określonym stanowisku.

3.2. Ustalanie świadczeń – świadczenia są pozapłacowymi korzyściami materialnymi, jakie organizacja zapewnia

pracownikom. Przeciętna firma wydaje kwotę równą 1/3 jej funduszu płac na takie właśnie świadczenia.

Występują one w kilku różnych formach: wypłaty za czas nieprzepracowany, świadczenia ubezpieczeniowe,

ubezpieczenia zapewniające opiekę zdrowotną, zasiłek dla osób, które uległy wypadkowi w pracy, wielu

pracodawców zapewnia też prywatny system emerytalny, inne korzyści to np. zwrot kosztów nauki i możliwość

korzystania z wypoczynku w obiektach firmy.

3.3. Rozwój pracowników – ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie należy traktować jako jego zasoby, w które

należy i warto inwestować. Rozwój pracowników powszechnie jest uznawany za podstawę sukcesu firmy. Wiąże

się to z tworzeniem przez firmę planów rozwoju pracowników, które z jednej strony mają dać im szanse rozwoju i

samorealizacji przy wykonywaniu zadań na obecnym i przyszłym stanowisku pracy, a z drugiej strony stworzyć

odpowiedni potencjał zasobów ludzkich firmy dla realizacji jej strategii, celów oraz zadań w ramach obecnych i

przyszłych struktur.

4. Kierowanie stosunkami pracy – stosunki pracy to proces, w toku którego kierownictwo firmy układa się z

przedstawicielstwem pracowników (związkami zawodowymi). W sytuacji zajścia konfliktu pomiędzy firmą, a jej

pracownikami warto zastosować proces negocjacji zbiorowych, celem którego jest uzgodnienie między

kierownictwem i związkiem zawodowym umowy zbiorowej, która zadowala obie strony. Umowa taka może

zawierać uzgodnienia dotyczące płac, godzin pracy i innych warunków zatrudnienia, łącznie z awansami,

zwolnieniami, dyscypliną pracy, świadczeniami, urlopami i procedurą rozpatrywania skarg.

Zarządzanie zasobami finansowymi przedsiębiorstwa – podstawowe pojęcia

Aktywa - kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku

przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych.

Pasywa - źródła finansowania (pochodzenia) środków gospodarczych.



Bilans - to zestawienie aktywów i pasywów jednostki na początek (bilans otwarcia) i koniec (bilans zamknięcia)

okresu sprawozdawczego (obrachunkowego).

Dzień bilansowy - jest to dzień, na który sporządza się sprawozdanie finansowe.

Rok obrotowy - rok kalendarzowy lub inny okres trwający 12 kolejnych pełnych miesięcy kalendarzowych. Rok

obrotowy lub jego zmiany określa status lub umowa, na postawie której utworzono jednostkę.

Okres sprawozdawczy - okres, za który sporządza się sprawozdanie finansowe w trybie przewidzianym ustawą

lub inne sprawozdanie sporządzone na podstawie ksiąg rachunkowych.

Zarządzanie finansami

Zarządzanie finansami jest dziedziną zarządzania związaną z zasobami finansowymi organizacji. Zadaniami

zarządzania finansami jest realizacji następujących zadań szczegółowych:

planowania finansowego (budżetowania). Budżet to plan działania, który prezentuje sposób alokacji

zasobów wyrażony w jednostkach pieniężnych, lub w jednostkach naturalnych, sporządzany na okres roku,

zaakceptowany i realizowany przez pracowników poszczególnych szczebli zarządzania. Wyróżnia się budżet

stały (opracowany dla jednego poziomu działalności) i elastyczny (tworzony w oparciu o analizę czynników

zmienności kosztów dla różnych poziomów działalności). Budżetowanie składa się z: opracowania założeń

do budżetu, opracowania budżetu, uzgodnienia i zatwierdzenia budżetu, kontroli wykonania budżetu i reakcji

na wyniki kontroli7. Planowanie finansowe umożliwia podejmowanie trafniejszych decyzji finansowych,

sprzyjających wzrostowi wartości firmy oraz ograniczenia ryzyka zagrażającego jej przyszłościowej

egzystencji.

realizacji planu finansowego (zapewnienie finansowania). Budżet wykonuje organ, który sprawuje

nadzór nad realizacją dochodów i wydatków, przychodów i rozchodów budżetu przedsiębiorstwa zgodnie z

przygotowanym wcześniej planem finansowym. Organ ten sporządza harmonogram realizacji planu

finansowego i informuje o nim podległe i nadzorowane jednostki.

kontroli (controllingu realizacji planów finansowych). Controlling finansowy jest to instrument

zarządzania będący częścią controllingu przedsiębiorstwa. Zajmuje się ustalaniem zapotrzebowania na

środki finansowe, opłacalnością sposobów finansowania przedsiębiorstwa, kosztami i zyskiem, płynnością

finansową i oceną efektywności inwestowania kapitału8. Nadzorując plany finansowe poszczególnych

7 W. Bień, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, str. 30-31.

8 F. Żurakowski, Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne,

Warszawa 2004, s. 188.



obszarów przedsiębiorstwa należy obserwować ich wpływ na strukturę bilansu, czyli aktywów (majątku) i

pasywów (kapitałów). Zadaniem controllingu finansowego jest stworzenie szkicu sytuacji majątkowej

przedsiębiorstwa w przyszłości (planowanie bilansu przedsiębiorstwa, np. na koniec budżetowego roku

obrotowego). Budżet bilansów przewiduje stan aktywów i pasywów w przyszłości często jest przez to

nazywany bilansem pro forma. Ze względu na to, że zmiany w pozycjach bilansowych wynikają z różnych

rodzajów budżetu, budżet ten kontroluje dokładność wszystkich innych prognoz i planów9.

Składniki zasobów przedsiębiorstwa:

MAJĄTEK TRWAŁY (aktywa trwałe) – zaliczane są do niego w przedsiębiorstwie składniki funkcjonujące w tej

samej postaci przez długi czas, obsługujące wiele cykli gospodarczych, zużywające się stopniowo. Należą do

niego te składniki majątku, których przewidywany okres użytkowania wynosi ponad rok. Decyduje on o

możliwościach wytwórczych firmy. Jego stan i rozwój, stopień nowoczesności oraz poziom wykorzystania są

zasadniczymi determinantami działalności każdego przedsiębiorstwa. Majątek trwały jest mało elastyczny, nie

można go na bieżąco dostosowywać do poziomu wykorzystywanych mocy produkcyjnych. Jego rozwój dokonuje

się w długim czasie, na podstawie długofalowych, strategicznych decyzji10

. Majątek trwały przedsiębiorstwa

obejmuje trzy podstawowe grupy11

:

1) Rzeczowy majątek trwały – w skład majątku rzeczowego w bilansie wchodzą środki trwałe

podzielone na pięć grup: grunty własne, budynki i budowle, urządzenia techniczne i maszyny, środki transportu,

pozostałe środki trwałe. Ponadto do rzeczowego majątku trwałego należy zaliczyć inwestycje rozpoczęte oraz

zaliczki na poczet inwestycji.

2) Wartości niematerialne i prawne – zalicza się do nich w bilansie nabyte przez przedsiębiorstwo

prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania (np. autorskie prawa majątkowe, prawa

pokrewne, licencje, koncesje; prawa do wynalazków, patentów, znaków towarowych, wzorów użytkowych; know-

how; prawa wieczystego użytkowania gruntu), których okres użytkowania przekracza rok. Do wartości tych

zalicza się również inne składniki, z których najważniejszym jest wartość firmy. W ogólnym ujęciu do wartości

niematerialnych, zalicza się także wartości, których nie da się ująć w bilansie, takie jak: wiedza, umiejętności,

koncesje, układy itp.

9 Z. Leszczyński, T. Wnuk, Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1999, s. 123-297

10 M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o.,

Warszawa 2004, s. 138-139. 11

M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004, s. 139-140.



3) Finansowy majątek trwały – obejmuje inwestycje w formie lokat kapitałowych, mogą to być udziały i

akcje, papiery wartościowe, udzielone pożyczki długoterminowe i inne.

MAJĄTEK OBROTOWY (aktywa obrotowe) – rzeczowe (zapasy) i finansowe (należności i środki pieniężne)

elementy majątku przedsiębiorstwa charakteryzujące się zmianą postaci naturalnej w stosunkowo krótkim czasie.

Uczestnicząc w cyklu gospodarczym, ciągle zmieniają swoją postać, stale są odnawialne. Wszystkie procesy

krążenia składników majątku obrotowego w przedsiębiorstwie tworzą cykl obrotowy. Stanowi on odzwierciedlenie

czasu, jaki upływa od wydatkowania środków pieniężnych na zakup czynników produkcji do momentu uzyskania

przychodów ze sprzedaży towarów lub usług wytworzonych dzięki zastosowaniu tych czynników12

.

1) Zapasy – to środki obrotowe o rzeczowym charakterze, stanowią: surowce, materiały, produkcję w

toku, półfabrykaty, wyroby gotowe oraz towary. Cechuje je najniższy stopień płynności. Kształtowanie się

zapasów w czasie uzależnione jest od szeregu czynników powodujących dopływ surowców, towarów oraz ich

odpływ. W rezultacie stany zapasów osiągają swój poziom maksymalny lub minimalny zależnie od tempa i

natężenia podaży i popytu.

2) Należności – to kwoty pieniężne należne jednostce od osób trzecich (nabywców, odbiorców usług

itp.). Powstają wówczas, gdy moment sprzedaży wyrobów gotowych, towarów czy usług nie pokrywa się z

terminem zapłaty. Należności są to kredyty handlowe udzielane nabywcom jako element umowy sprzedaży.

Wielkość tej pozycji jest więc zależna od polityki kredytowej firmy. Udział należności w sprzedaży danej firmy

zależy od wielu czynników, m.in. od branży i stopnia występującej w niej konkurencji. Należności są elementami

majątku obrotowego firmy, w bilansie dzieli się je na dwie następujące grupy:

- Należności długoterminowe – należności, których okres spłaty na dzień bilansowy jest dłuższy niż jeden rok. Do

należności tych mogą należeć np. udzielone pożyczki długoterminowe oraz inne należności, które spłacone

zostaną w terminie późniejszym niż 12 miesięcy, za wyjątkiem należności handlowych (z tytułu dostaw i usług).

- Należności krótkoterminowe – należności, których okres spłaty na dzień bilansowy jest nie dłuższy niż jeden

rok. Do należności krótkoterminowych należy większość należności generowanych przez przedsiębiorstwo

podczas działalności operacyjnej.

Analiza płynności finansowej

Wskaźnik płynności bieżącej

12 M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o.,

Warszawa 2004, s. 140-142.



Wskaźnik bieżącej płynności finansowej informuje o zdolności przedsiębiorstwa do regulowania zobowiązań w

oparciu o aktywa obrotowe. Obliczany jest on w formie relacji:

Wskaźnik powyższy informuje, w jakim stopniu aktywa obrotowe pokrywają zobowiązania krótkoterminowe.

Wskaźnik ten powinien mieścić się w granicach od 1,2 do 2,0, czyli całość aktywów obrotowych powinna być co

najmniej dwukrotnie większa od zobowiązań bieżących. Zbyt niskie jego wartości mogą oznaczać, że

przedsiębiorstwo ma za niski zasób majątku obrotowego w stosunku do zobowiązań bieżących, natomiast zbyt

wysoki wskaźnik może świadczyć o nadmiernie asekuracyjnej polityce kierownictwa w obszarze zarządzania

majątkiem obrotowym, co może być przyczyną obniżenia rentowności13

.

Wskaźnik szybkiej płynności finansowej

Wskaźnik szybkiej płynności różni się od wskaźnika bieżącej płynności tym, że z aktywów obrotowych

eliminowane są mało płynne zapasy i rozliczenia międzyokresowe. Wskaźnik ten jest stosunkiem płynnych

aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych, co wyraża następujący wzór14

:

Płynne aktywa obrotowe to aktywa obrotowe pomniejszone o zapasy i krótkoterminowe rozliczenia

międzyokresowe. Wskaźnik ten informuje, w jakim stopniu płynne aktywa obrotowe pokrywają zobowiązania

krótkoterminowe. Wskaźnik ten powinien wynosić ok. 1,0, czyli przy pomocy płynnych środków obrotowych

przedsiębiorstwo powinno być w stanie uregulować całość swych zobowiązań krótkoterminowych.

Wskaźnik płynności gotówkowej

Wskaźnik wypłacalności gotówkowej jest stosunkiem środków pieniężnych w kasie i na rachunku bankowym do

zobowiązań krótkoterminowych. Wskaźnik ten przedstawia się następująco:

13 P. Rybick, Sprawozdanie finansowe. Co mówi o firmie?, Poltext, Warszawa 2009, s. 34.

14 A. Tokarski, Dynamiczny i statyczny pomiar płynności finansowej na przykładzie Kopalni Soli X w latach 1996-

1998, [w:] J. Wiśniewski, Gospodarka w okresie przemian – varia, UMK Toruń, Toruń 2000, s. 268.



Wskaźnik ten określa, w jakim stopniu środki pieniężne posiadane przez jednostkę gospodarczą pokrywają

zobowiązania krótkoterminowe. Przyjmuje się, że wskaźnik ten powinien wynosić ok. 0,2, czyli przy pomocy

środków pieniężnych przedsiębiorstwo powinno być w stanie uregulować ok. 20% swych zobowiązań

krótkoterminowych. Posiadanie nadmiernych wolnych środków pieniężnych może wskazywać na nieprawidłowe

ich wykorzystanie15

.

Zarządzanie projektem

Projekt – przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym,

nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do

czynienia16

. Po za tym projekt ma kilka innych charakterystycznych cech17

:

w trakcie jego realizacji ma zostać osiągnięty konkretny cel, uzyskany jako określony rezultat,

projekt ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia, a także określone fazy,

projekt jest oddzielony organizacyjnie od innych działań realizowanych w ramach danej organizacji,

w projekcie uczestniczy wiele osób, względnie jednostki organizacyjne,

zadania realizowane w ramach projektu charakteryzują się dużą innowacyjnością,

projekty związane są ze znacznymi inwestycjami,

realizacja projektu jest zazwyczaj związana z niepewnością z punktu widzenia rzeczowego

rozwiązywania problemu (kształtem systemu, jaki w ramach projektu powstanie) i ryzykiem,

charakter projektu zmienia się w poszczególnych fazach jego realizacji,

projekty są z zasady interdyscyplinarne.

Cykl życia projektu

Z uwagi na różnorodność działań realizacyjnych jakie przejawiają się w projekcie, autorzy Project Management

Institute18

określili jako pierwsi ogólny schemat cyklu życia projektu:

15 P. Rybicki, Sprawozdanie finansowe. Co mówi o firmie?, Poltext, Warszawa 2009, s. 126.

16 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 17.

17 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 17-18.

18 PMI (ang. ang. Project Management Institute). Jest międzynarodową organizacją zrzeszającą kierowników

projektów. Powstał 1969 roku w Pensylwanii w USA, jako stowarzyszenie non profit zrzeszające profesjonalistów



Rysunek 4. Cykl życia projektu

Źródło: M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 71.

W trakcie rozwoju projektów, jak i samej dziedziny zarządzania projektami, wielu ekspertów próbowało

opracować „doskonały” model cyklu życia projektu. Powstawało wiele opracowań na ten temat, jednak

najczęściej spotkanym w literaturze jest cykl życia, który zawiera cztery fazy19

:

Faza koncepcyjna – na szczeblu zarządczym przedsiębiorstwa powstaje pewna idea, która zostaje

poddana ogólnej analizie odnośnie potrzeb, możliwości i co najistotniejsze, korzyści płynących z realizacji

jej dla przedsiębiorstwa. Na tym etapie projekt otrzymuje oficjalnie nadany status, dla którego

powołuje się kierownika. Nakłady etapu jak również i koszty są niewielkie;

Faza planowania – „Plany, które nie znajdują odzwierciedlenia w ciężkiej pracy, są tylko dobrymi

intencjami”20

- autor tych słów jak najbardziej trafił w sedno, ponieważ faza planowania jest niezwykle

w dziedzinie zarządzania projektami. Obecnie PMI zrzesza ponad 200 tys. członków z 125 krajów, w których istnieje ponad 200 oddziałów (ang. PMI Chapter). 19

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 71 20

Peter Drucker - ekspert ds. zarządzania. Badacz procesów organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie

http://pl.wikipedia.org/wiki/Organizacja_i_zarz%C4%85dzanie



istotna dla wydajności pracy, rozumienia projektu, jak i do wykonania ewentualnych działań korekcyjnych.

Szczegółowo faza polega na: zdefiniowaniu dokładnych oczekiwań co do projektu; określeniu celów

projektu; wyznaczeniu harmonogramów; powołaniu zespołu projektowego i zaplanowaniu

zaangażowania zasobów. Koszty dla tej fazy są średnie.

Faza realizacji – działania w tej fazie obejmują: koordynację zespołu projektowego; ustanowienie

kanałów komunikacji, zatwierdzenie wymagań technicznych, ustanowienie systemu kontroli projektu od

przyjętego planu, zapewnienie dóbr i usług, wykonanie pakietów pracy, rozwiązywaniu wszelakich

problemów. Koszty praktycznie osiągają maksimum.

Faza zamykania projektu – jest efektem pracy trzech poprzednich faz. To w niej następuje formalna

demonstracja lub weryfikacja dostarczonego produktu, równocześnie może zaistnieć

prawdopodobieństwo zrezygnowania z konieczności dalszej realizacji projektu. Zamykając projekt należy

go podsumować, dokumentację zarchiwizować i dokonać formalnego rozwiązania struktury projektowej.

Koszty średnie, spadające.

Zarządzanie projektami to zestaw metod i technik opartych na akceptowanych zasadach zarządzania

używanych do planowania, oceny i kontrolowania działań pożądanych rezultatów – na czas i zgodnie z

założonym budżetem oraz wymaganiami21

.

Według J. Brilmana22

ponad 25% działalności przedsiębiorstwa nadaje się do zarządzania w formie projektowej.

Dotyczy to głównie takich obszarów działalności jak: inżynieria, informatyka, sektor prac publicznych,

budownictwo, przemysł lotniczy i stoczniowy, doradztwo organizacyjne.

Rysunek 3. Trójkąt zakresu projektu

Czas Koszty

21 R. K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005, s. 62.

22 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 318.

Zakres

i

jakość



Dostępność zasobów

Źródło: R. K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005, s.

54.

Trójkąt zakresu projektu obrazuje dynamikę tego systemu. Obszar wewnątrz trójkąta reprezentuje zakres (co

zostało wykonane, co nie zostanie wykonane) i jakość projektu (rezultaty dostarczone w wyniku realizacji

projektu, nieustanne kontrole jakości zarządzania). Linie opisane jako czas, koszty i dostępność zasobów

wyznaczają granice tego obszaru. Czas oznacza okres realizacji projektu (ramy czasowe). Koszty to całkowity

budżet projektu, określony w jednostkach pieniężnych. Natomiast dostępność zasobów oznacza wszystkie

zasoby, które są zużywane podczas realizacji projektu (kapitałowe, ludzkie, technologiczne, informatyczne).

Metodyka projektu

W zarządzaniu projektami stosuje się wiele metod i technik opisujących procedurę postępowania przy planowaniu

i realizacji projektów. Różnią się one podejściem do projektu, stopniem szczegółowości, rozłożeniem akcentów23

.

Poniżej zostaną krótko omówione metodyki najbardziej popularne w Polsce:

Metodyka PRINCE2 (ang. PRojects IN Controlled Environments)24

– Metodyka Prince2 bazuje na podstawie

trzech głównych reguł. Po pierwsze: projekt ma zarówno swój początek, jak i koniec. Po drugie: trzeba tak

“administrować” projektem, by zakończył się sukcesem. Po trzecie: każdy pracownik zaangażowany w prace

musi znać cele danego projektu, stopień odpowiedzialności za jego prowadzenie czy też swoje obowiązki. Każdy

projekt składa się tutaj z kilku etapów, a każdy etap, pojmowany jest jako jednostka. Dzieli się ją więc na procesy,

komponenty i techniki. Metodyka ta obecnie stosowana jest zarówno przez wielkie światowe korporacje, jak i

małe firmy usługowe. Wyjaśnia, "co" i "dlaczego" zostało poczynione w projekcie, ale nie mówi "jak". Metodyka

PRINCE2 definiuje projekt jako: "środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej

liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagań biznesu".

Metodyka PCM – (ang. Project Cycle Management). Metodologia Zarządzania Cyklem Projektu opiera się na

wykorzystaniu wielu specjalistycznych technik i metod zarządzania, takich jak "macierz projektu" czy "analiza

interesariuszy". W 1992 r. została ona zaadaptowana przez Komisję Europejską, w celu usprawnienia

23 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w:] M. Trocki, B. Grucza,

Zarządzanie projektami europejskimi, PWE, Warszawa 2007, s. 21 24

Więcej informacji na temat metodyki PRINCE2 na stronie internetowej: http://www.prince-officialsite.com.



zarządzania projektami i programami współfinansowanymi z unijnego budżetu. Każdy realizowany za pomocą

PCM projekt, przechodzi sześć faz Cyklu Projektu i są to: programowanie, identyfikacja, opracowanie,

finansowanie, wdrażanie i ewaluacja. Celem stosowania PCM jest zwrócenie uwagi na konieczność

uwzględnienia istotnych kwestii i warunków projektu na etapie jego przygotowania i uruchamiania, a także

podczas realizacji. Uwzględnienie tych aspektów wpływa na efektywność całego procesu zarządzania projektem.

Metodyka PMBoK – ukazuje projekt jako zespół czynności, które realizowane są przez określonych

pracowników. Wszystko wykonywane jest przy limitowanych zasobach. Ważne, by działania takie było

planowane, dopełnianie oraz kontrolowane. Istotnym aspektem jest tu czas, od którego ogół prac jest zależny.

Każdy projekt tworzony jest zawsze w celu wykonania jakiegoś niepowtarzalnego produktu bądź usługi. Jest to

praca nowatorska, której nikt wcześniej nie wykonywał. Do projektu zatrudniany jest zespół ludzi, który po

ukończeniu prac zostaje rozwiązany. PMBoK posiada pięć procesów, dziewięć obszarów aktywności. Natomiast

podstawą przy opisie każdego procesu jest zespół technik.

Zarządzanie czasem i sprzedażą

Zarządzanie czasem (ang. Time Management) w najwęższym rozumieniu to stosowanie sprawdzonych w

praktyce metod i technik pracy, które są zorientowane na cel i przyczyniają się do efektywnego wykorzystania

czasu. W szerszym znaczeniu zaś – jako metoda redukująca działania, gdy nie jest tworzona wartość dodana

(produkt lub usługa). Polega na zaniechaniu działania, na świadomości menadżera o tym, czego robić nie

powinien25

.

Koncepcja zarządzania skierowanego na czas (ang. Time Based Management) akcentuje przede wszystkim

czasochłonność realizowanych celów i działań strategicznych. Umożliwia zaoferowanie właściwej wartości

dodanej w odpowiednim czasie, w postaci np. lepszego i szybszego od konkurentów rozwoju nowych produktów i

wprowadzenie ich na rynek. Koncepcja ta może przyczynić się m. in. do: znacznego skrócenia realizacji

procesów, terminowej realizacji zamówień klientów, świadomego projektowania procesów realizowanych przez

przedsiębiorstwo, rozwoju nowych produktów i procesów.

Dzięki dużej elastyczności, punktualności i szybkości podejmowanych decyzji i realizowanych działań, właściwe

zarządzanie czasem może również prowadzić do wzrostu udziału przedsiębiorstwa w rynku.

25 M. Roguszczak, Zarządzanie czasem pracy menadżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2010, s. 30.



Koncepcja TBM opiera się na podstawowych założeniach26

:

1. Orientacja na czynnik czasu; czas można zmierzyć.

2. Orientacja na skok ilościowy; sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę, marginalne

ulepszenia nie są wystarczające.

3. Orientacja na procesy; umożliwia to optymalizację procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z

funkcjami.

4. Orientacja na wartości; oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z

funkcjami, pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości.

5. Orientacja na zespół; przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się

procesów z funkcjami.

Zarządzanie sprzedażą

Strategia sprzedaży powinna być integralną częścią strategii marketingowej firmy na danym rynku produktowo-

geograficznym, będąc jej swoistym rozwinięciem w obszarze realizacji sprzedaży bezpośredniej. Strategia

sprzedaży jest przede wszystkim odzwierciedleniem celów marketingowych firmy i jej zadań w zakresie promocji

osobistej, zarazem określa sposób wykorzystania podległego personelu sprzedaży na danym rynku produktowo-

geograficznym.

Strategię sprzedaży firmy można postrzegać jako zespół wzajemnie powiązanych decyzji, obejmujących:

Przygotowanie założeń strategii sprzedaży,

Opracowanie planu sprzedaży, w tym tworzenie harmonogramu czynności operacyjnych,

Budowę budżetu działalności sprzedażowej,

Określenie instrumentów kontroli i oceny działań personelu sprzedaży.

Fundamentem strategii sprzedaży są założenia wynikające wprost z ocen i diagnoz sporządzanych w ramach

analizy sytuacyjnej. Przedmiotem wnikliwej uwagi powinna być dotychczasowa sprzedaż firmy oraz ocena

nabywczego potencjału rynku, jak też prognozy odnoszące się do przyszłej aktywności sprzedażowej firmy.

26 K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

1999, s. 73.



Plan sprzedaży, wynikający z założeń strategii, ma dokładnie określać sposób obsługi danego rynku produktowo

– geograficznego oraz sprecyzować zadania wyznaczone sprzedawcom. Punktem wyjścia są szczegółowe

prognozy przyszłego popytu rynkowego i przewidywania odnośnie do sprzedaży firmy.

W planie sprzedaży powinny znaleźć odzwierciedlenie preferencje kierownictwa firmy, w tym projekcje jej krótko- i

długookresowych celów. Plan sprzedaży określa nie tylko szczegółowe cele i zadania dla służb sprzedaży, ale

także sposób ich realizacji. Cele dla personelu sprzedaży mogą być wyrażone w zadaniach sprzedażowych, w

kategoriach finansowych bądź w formie zadań promocyjnych.

Zwieńczeniem strategii sprzedaży jest projekt budżetu działalności sprzedażowej firmy, określany też często

jako budżet sprzedaży. W wąskim znaczeniu budżet sprzedaży stanowi zestawienie prognoz sprzedaży z

funkcjonalnymi wydatkami sprzedażowymi, jakie planuje ponosić firma w określonym przedziale czasu, w celu

osiągnięcia zakładanego poziomu sprzedaży i zysku.

Analiza sprzedaży jest przede wszystkim narzędziem, które pozwala menedżerowi firmy dokonać oceny

operacyjnej skuteczności podległych mu sprzedawców, zaś analiza rentowności sprzedaży jest użyteczna z

punktu widzenia oceny efektywności pracy działu sprzedaży. Analiza sprzedaży ma umożliwić menedżerom

pozyskanie szczegółowych, spójnych i kompletnych danych odnośnie do sprzedaży w istotnych z punktu

widzenia praktyki rynkowej przekrojach. Analizy tego typu pozwalają

przedstawić roczną sprzedaż firmy w ujęciu czasowym, w układzie poszczególnych terytoriów sprzedażowych, w

rozbiciu na konkretne grupy produktowe i kategorie klientów.

Zarządzanie zespołem

Zespół - jest specjalnym określeniem przyznanym grupie ludzi, którzy są świadomi istotnego charakteru ich

zależnych ról i tego, jak umiejętności i talenty, jakie każdy z nich ma, uzupełniają ich wysiłki i gwarantują

osiągnięcie celów. Efekt pracy zespołu można najlepiej wyjaśnić wykorzystując pojęcie synergii. Dzięki

efektywnej wspólnej pracy zespół może wygenerować rozwiązania problemów, które są znacznie lepsze od tych,

jakie mogłyby być stworzone przez każdego z członków zespołu indywidualnie

Według Deborah Mackin27

zespoły można podzielić na cztery grupy, są to:

27 D. Mackin, Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Poznań 2011, s. 20-22.



Zespoły wielofunkcyjne - nazywane są również zespołami projektowymi lub radami jakości. Grupa osób

wybranych kierunkowo do realizacji określonego projektu pod przewodnictwem kierownika projektu. Identyfikują

obszary działalności oferujące możliwości rozwoju bądź będące potencjalnym źródłem kłopotów. Kształtują

filozofię, strategię, politykę i kierunek rozwoju firmy. Składają się z przedstawicieli różnych szczebli

organizacyjnych i obszarów działalności. Wymagają regularnych zebrań, po realizacji projektu zespół jest

rozwiązywany.

Zespoły interfunkcjonalne (interdyscyplinarne) - składają się 8 – 12 osób, ich członkowie znajdują się na

podobnym szczeblu hierarchii w firmie, ale związani są z różnymi obszarami jej funkcjonowania. Wymagają

regularnych zebrań przez krótszy lub dłuższy czas. Mają wprowadzić w życie strategiczny plan służący

rozwiązaniu aktualnego problemu, zaradzeniu potencjalnym trudnościom bądź wykorzystaniu nadarzającej się

okazji. Realizują funkcje badawcze, korekcyjne i interaktywne.

Zespoły problemowe (zadaniowe) - powoływane są najczęściej w sytuacjach kiedy trzeba rozwiązać jakiś

problem natury teoretycznej lub praktycznej. Składają się z pracowników jednego działu, skupiają się na

rozwiązywaniu problemów. Mają ograniczony zakres działania: zajmują się wyłącznie sprawami swojego działu.

Nie podejmują decyzji wdrożeniowych, tylko przygotowują i przedstawiają wnioski do decyzji z pełną ich

argumentacją. Powoływane są na krótki czas i wtedy ich członkowie regularnie się spotykają.

Zespoły robocze (samozarządzające) - zwarta grupa osób pracujących w trybie ciągłym, bez bezpośredniego

nadzoru, odpowiedzialna za wszystkie aspekty procesu roboczego lub jego segmentu. Składająca się z 10-15

pracowników. Zespół ten przyjmuje problem, rozwiązuje go, wdraża i bierze na siebie odpowiedzialność za

rezultat końcowy. Przejmują produkt lub usługę na własność, otrzymują różnorakie uprawnienia nadzorcze i

przywódcze, samodzielnie kontrolują fizyczny i funkcjonalny zakres swojej pracy i odpowiadają za zapewnienie

odpowiedniej ilości i jakości produktu bądź usługi. Wymagają od członków kompetencji bądź odbycia szkoleń w

szerokim zakresie umiejętności zawodowych.

Cechy dobrego zespołu

Deborah Mackin opracowała listę szesnastu zachowań będących wyznacznikami powodzenia grupy28

:

współodpowiedzialność, szczera wymiana zdań, podział uprawnień i władzy, monitorowanie postępów za

pomocą wszystkich dostępnych narzędzi, elastyczność, umiejętność dostosowania się, szacunek wobec

różnorodności, wzajemne zaufanie, zaangażowanie w realizację wspólnych celów i rozwiązań, wyrażanie

28 D. Mackin, Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Poznań 2011, s. 88.



szacunku, myślenie w kategoriach „my” zamiast „ja”, podejmowanie decyzji na drodze kompromisu, rotacja ról o

szerokim zakresie odpowiedzialności, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów, nacisk na dostosowanie usług do

potrzeb klienta, odpowiednia wielkość i skład, wykorzystywanie narzędzi i strategii grupowego rozwiązywania

problemów, rozsądek i uwzględnienie wszystkich członków.

Cykl życia zespołu

Praca z grupą, jej efektywność, ale również atrakcyjność dla obu stron, w znacznym stopniu uwarunkowana jest

dynamiką grupy tj. relacjami i interakcjami zachodzącymi zarówno pomiędzy członkami grupy i prowadzącym, jak

również pomiędzy samymi uczestnikami. Każda grupa ma swój specyficzny i niepowtarzalny charakter, niemniej

można w niej wyodrębnić pewne wspólne cechy i zarysować jej etapy rozwojowe. Bruce Tuckman29

zakłada, że

zespoły przechodzą fazy rozwoju podobne do naturalnego cyklu życia. Opracował teorię, której nazwa wywodzi

się od cząstki – orming, powtarzającej się w nazwie każdego etapu cyklu, czyli:

forming (formowanie), czas jest poświęcony na planowanie, zbieranie informacji i budowanie więzi,

storming (docieranie się), jest to okres burzy w zespole30

. Na tym etapie zespół dyskutuje nad zasadami

pracy, wykonalnością zadań oraz doborem odpowiednich metod pracy,

norming (ustalanie reguł), na tym etapie zadania nabierają sensu, opadają emocje, informacje porządkują

się, jest to najlepszy okres w życiu zespołu, ludzie są zintegrowani i dotarci, zadania podzielone,

performing (wydajne działanie), to etap efektywnego funkcjonowania zespołu – wspólnie wypracowane

zasady pracy przynoszą efekty w postaci zrealizowanych projektów i konkretnych rozwiązań.

Tuckman dodał później piąty etap; zawieszenie, zakończenie projektu i rozwiązanie zespołu.

Koncepcja TQM

TQM (ang. Total Quality Management) - to metoda zarządzania organizacją opierająca się na zaangażowaniu i

współdziałaniu wszystkich pracowników, której głównym celem jest jakość. System TQM ma na celu osiągniecie

zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz korzyści członkom organizacji i

29 Bruce Tuckman – (ur. 1938), znany amerykański psycholog. W 1965 r., opublikował jedną z teorii o nazwie

"Forming-storming-norming-performing Tuckman's Stages". W 1977 opracował piąty etap tej teorii. 30

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 224.



społeczeństwu31

. W języku polskim najlepiej tłumaczyć „Total Quality Management” jako „Zarządzanie przez

jakość”, zamiennie używa się także krótszego określenia „zarządzanie jakością”.

Wyrażenie Total Quality Management (TQM) składa się z trzech słów, z których każde wyraża coś istotnego:

Total - oznacza objęcie systemem zarządzania całego przedsiębiorstwa oraz możliwości zastosowania

we wszystkich rodzajach produkcji i usług oraz w każdej komórce organizacji i na każdym stanowisku.

Quality - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza

nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Management - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania poprawy poprzez dążenie do coraz to

wyższej jakości pracy i jej efektów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji wykorzystującym

procedury i właściwe metody realizacji.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub jego otoczeniu ma wpływ na jakość, w związku z czym

każdy aspekt działalności należy realizować z uwzględnieniem podejścia projakościowego. Istotą TQM jest

zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów wymaga pełnego zaangażowania

wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i wiodącej roli kadry kierowniczej (menadżerskiej). Struktura

przedsiębiorstwa kierującego się zasadami TQM jest podporządkowana kulturze pracy zespołowej, a kanały

komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granice jednostek organizacyjnych32

.

Benchmarking

Benchmarking definiowany jest jako nieprzerwany proces porównywania wyników przedsiębiorstwa, systemów

zarządzania i procesów, produktów oraz usług z bezpośrednimi konkurentami w tej samej branży, którzy są

uznawani za liderów rynkowych33

. U podłoża tej metody leży sformułowanie, iż każde przedsiębiorstwo posiada

swoje słabe strony, a żeby je przezwyciężyć, należy podjąć długi, żmudny proces zmian i usprawnień. Kazimierz

31 H. H. Steinbeck, Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością - doświadczenia praktyczne

z IBM Niemcy, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1998. 32

J. Frąś, Kompleksowe zarządzanie jakością a przedsiębiorstwo przyszłości, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania/Uniwersytet Szczeciński 2008, Nr 1, s. 150. 33

A. Kupczyk, H. Korolewska–Mróz, M. Czerwonka, Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do organizacji uczącej się, Wydawnictwo Prawno - Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998, s. 79.



Zimniewicz przytacza taką oto definicję benchmarkingu: „porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im,

orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów”34

.

Benchmarking jest pojęciem bardzo szerokim. Pozwala porównywać produkty, usługi, metody oraz procesy

zachodzące w przedsiębiorstwach. Należy zwrócić tutaj uwagę na to, iż benchmarking powinien się

charakteryzować35

:

stałością postępowania, a nie jednorazową akcją,

koniecznością gromadzenia informacji za pomocą różnych metod,

porównywaniem wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy różnymi komórkami,

porównywaniem z innymi przedsiębiorstwami w bliższym i dalszym otoczeniu.

Benchmarking staje się w procesie planowania swego rodzaju przyrządem nawigacyjnym. Badając i określając

to, co robi konkurencja, benchmarking jest szczególnie przydatny w następujących dziedzinach36

:

Określaniu rozwoju firmy na tle konkurencji i najlepszych firm spoza branży;

Potwierdzaniu zasadności celów krótko- i długoterminowych;

Ustalaniu i dopracowywaniu strategii korporacyjnej, która ma największe szanse powodzenia;

Zapewnianiu, że podstawowe procesy niezbędne do osiągnięcia sukcesu są na konkurencyjnym

poziomie;

Zapewnianiu wykorzystania zaawansowanych technologii na poziomie niezbędnym do utrzymania pozycji

na wybranych rynkach;

Potwierdzaniu, że struktura, ceny, wydajność, produkty i usługi są na tyle dobre, że mogą odnieść sukces

w walce z konkurencją na danym rynku;

Upewnianiu się, czy możliwości dostawców są wystarczające i pozwolą firmie odnieść sukces na

wybranych rynkach;

Rozpoznawaniu kluczowych czynników prowadzących do objęcia wiodącej pozycji rynkowej.

34 K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2009, s. 11. 35

Z. Mikołajczyk, Metody zarządzania zmianami w organizacji, [w:] W. Błaszczyk (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005, s. 270. 36

C. E. Bogan, M. J. English, Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 223-224.



Rysunek 6. Rola benchmarkingu w planowaniu strategicznym

Źródło: C. E. Bogan, M. J. English, Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 223.

Outsourcing

Outsourcing polega na przekazaniu zewnętrznym usługodawcom zgodnie z postanowieniami w umowie

(kontrakcie) powtarzających się wewnętrznych zadań organizacji, związanych z ich realizacją pracowników,

maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych zasobów oraz kompetencji decyzyjnych dotyczących ich

wykorzystania37

.

Pojęcie outsourcingu powstało niespełna trzydzieści lat temu, w latach 80. XX wieku na bazie słów outside

(zewnętrzny, na zewnątrz) i resource (zasoby, zapasy, środki, możliwości). Jest to interesująca koncepcja

zarządzania, polegająca na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazanie ich do

wykonywania innym podmiotom gospodarczym38

.

37 J. M. F. Greaver, Strategic Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives,

AMACOM, New York 1999, s. 3. 38

M.-J. Radło, Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw, [w:] D. Ciesielska, M.-J. Radło, (red.), Outsourcing w praktyce, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2011, s. 9



Outsourcing to nawiązanie trwałej współpracy pomiędzy firmami. Kooperacja ta polega na tym, że jedna ze stron

zobowiązuje się do zakupu produktów, usług od partnera, które wcześniej sama sobie wytwarzała39

.

Wykorzystanie zaleceń wynikających z modelowych propozycji procesu outsourcingu ma również na celu

ograniczenie wad i zagrożeń wynikających z wykorzystania metody obsługi zewnętrznej w praktyce

gospodarczej40

. Przyglądając się różnym spojrzeniom oraz analizując poszczególne etapy wdrażania

outsourcingu jako rozwiązania organizacyjnego w przedsiębiorstwie należy pamiętać, iż jest to w istocie proces

interdyscyplinarny, gdyż do jego efektywnej realizacji niezbędne jest wykorzystanie różnorodnych technik i

umiejętności oraz dziedzin wiedzy z zakresu prawa oraz organizacji i zarządzania. Wybrane propozycje

dotyczące ogólnego ujęcia procesu wdrożenia outsourcingu przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Wybrane ujęcia ogólnego procesu outsourcingu w teorii zarządzania

Autor Proponowane etapy procesu outsourcingu Charakterystyka modelu

M. Trocki41

1. Faza analizy wstępnej Jest to ogólny i kompleksowy model procesu

outsourcingu. Ma charakter procedury

obejmującej trzy fazy główne i dwa dylematy

decyzyjne

2. Wstępna decyzja o wydzieleniu

3. Faza badań i opracowań szczegółowych

4. Ostateczna decyzja o wydzieleniu

5. Faza wdrażania

M.F.Greaver42

1. Planowanie wprowadzenia outsourcingu Zaproponowany model obejmuje dwa

poziomy analizy: ogólny i szczegółowy.

Obejmuje trzy zasadnicze fazy: analizę i

ocenę sytuacji, identyfikację potencjalnych

dostawców i wybór partnera oraz wdrożenie

outsourcingu i zarządzanie procesem

2. Badanie strategicznych konsekwencji

wprowadzenia outsourcingu

3. Analiza kosztów

4. Wybór partnera zewnętrznego

5. Negocjacje warunków współpracy

39 A. Kupczyk, H. Korolewska - Mróz, M. Czerwonka, Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do

organizacji uczącej się, Wydawnictwo Prawno – Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998, s. 96. 40

M. Matejun, Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] W. Matwiejczuk (red.), Dylematy organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011, s. 122-123. 41

M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 73. 42

M.F. Greaver, Strategic Outsourcing. A Structural Approach Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York 1999, s. 45.



6. Przeniesienie zasobów i wdrożenie

koncepcji

współpracy.

7. Zarządzanie procesem outsourcingu

L. C. Gay,

J. Eessinger43

1. Proces wewnętrznej analizy i oceny Model ten prezentuje kompleksowy proces

wdrożenia outsourcingu. Autorzy dużą wagę

przywiązują do kwestii związanych z

organizacją i zarządzaniem kontraktem oraz

procesem monitorowania i oceną jego

efektów.

2. Analiza sytuacji wyjściowej

3. Akceptacja zastosowania outsourcingu

4. Opracowanie planu outsourcingu

5. Wybór dostawców usługi

6. Uzgodnienia umowy outsourcingowej

7. Wdrożenie

8. Proces zarządzania kontraktem i

monitorowania

Źródło: M. Matejun, Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] W.

Matwiejczuk (red.), Dylematy organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku, Wydawnictwo

Difin, Warszawa 2011, s. 123.

Franchising

Franchising to metoda rozszerzania rynków zbytu przez działalność gospodarczą polegającą na organizowaniu

sieci jednolitych placówek, które na własny rachunek i w imieniu własnym korzystają z pozycji na rynku

organizatora sieci i posługują się znaną mu i sprawdzoną z sukcesem metodą działalności gospodarczej.

Jednocześnie uczestnik sieci występuje na zewnątrz pod oznaczeniem i emblematami organizatora sieci44

.

Umowa franchisingu polega na tym, że jedna strona, zwana organizatorem sieci (franchisingodawca),

zobowiązuje się do udostępnienia podmiotowi korzystającemu z franchisingu (franchisingobiorca) korzystania

przez czas określony lub nieokreślony z oznaczenia jego firmy, godła, emblematu, symboli, patentów,

wynalazków, znaków towarowych, wzorów użytkowych i przemysłowych, know-how, koncepcji i techniki

prowadzenia określonej działalności gospodarczej z zachowaniem stosowanego przez niego zewnętrznego i

wewnętrznego wyposażenia, pomieszczeń oraz do udzielenia mu stosownej pomocy, zaś druga strona

43 T. Kopczyński, Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, PWE, Warszawa 2010, s. 116-124.

44 A. Kidyba, Prawo handlowe, C. H. Beck, Warszawa 2011, s. 1027.



(franchisingobiorca) zobowiązuje się do prowadzenia wskazanej działalności gospodarczej połączonej z

wykorzystaniem udostępnionych mu doświadczeń i tajemnic zawodowych oraz do zapłaty uzgodnionego

wynagrodzenia45

.

Typy franchisingu46

:

Produkcyjny – w którym franchisingodawca tworzy sieć punktów prowadzących działalność produkcyjną,

udostępniając franchisingobiorcy technologie niezbędne do produkcji, której efekt w postaci towaru jest

zbywany ze znakiem towarowym franchisingodawcy (np. Coca-Cola).

Handlowy – polega na tym, że franchisingodawca pełni rolę głównego ośrodka dystrybucji towarów, które

rozprowadzane są przez franchisingobiorców (np. Benetton, C&A).

Usługowy – polega na świadczeniu usług przez franchisingobiorców o analogicznym standardzie z

wykorzystaniem oznaczeń firmowych, znaków towarowych, innych nazw, w szczególności w hotelarstwie

(np. Holiday Inn, Marriott), czy gastronomii (np. Mc Donald’s, Pizza Hut).

Mieszany – produkcyjno-usługowy, produkcyjno-handlowy, usługowo-handlowy; w którym występują

mieszane elementy franchisingowej uprzednio przedstawionej, a polegającej np. na produkcji i

rozprowadzaniu w sieci, produkcji i świadczeniu określonych usług, np. serwisowych (np. Blikle, Gabriel).

II. Techniki i metody zarządzania – materiały dydaktyczne do zajęć praktycznych

Zadanie 1

45 L. Stecki, Franchising, Toruń 1997, TNOiK Dom Organizatora, s. 69.

46 A. Kidyba, Prawo handlowe, C. H. Beck, Warszawa 2011, s. 1028.



Na podstawie trzech przykładów opisanych poniżej, proszę rozpoznać rodzaj systemu wynagradzania za pracę i

podać ich definicję.

Przykład 1.

Pracownik wynagradzany jest stawką godzinową wynoszącą 10zł/h. W maju 2012r. pracownik świadczył pracę

21 dni po 8 h tj. 168 h. Otrzyma więc wynagrodzenie w kwocie 1680 zł.

……………………………………………………………………………………………………………………………….……

………………………………………………………………………………………………………………………………….…

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Przykład 2.

Pracownikowi ustalono normę pracy na 1000 sztuk produktu miesięcznie. Stawkę za sztukę produktu określono

na 1 zł. Pracownik w maju 2012 r. wykonał 900 sztuk, otrzyma zatem 900 zł.

……………………………………………………………………………………………………………………………….……

………………………………………………………………………………………………………………………………….…

……………………………………………………………………………………………………………………………….……

Przykład 3.

Pracownikowi przysługuje wynagrodzenie miesięczne w wysokości 2000 zł + prowizja w wysokości 5% od każdej

zawartej umowy.

………………………………………………………………………………………………………………………………….…

……………………………………………………………………………………………………………………………….……

……………………………………………………………………………………………………………………………….……

Zadanie 2

Ocenę poziomu płynności kadr w przedsiębiorstwie można przeprowadzić za pomocą wskaźnika przyjęć,

wskaźnika zwolnień i wskaźnika wymiany kadry.

Ogólny stan zatrudnienia – to liczba pracowników ujętych w ewidencji personalnej przedsiębiorstwa w

określonym dniu.

Wskaźnik przyjęć określa udział pracowników nowo przyjętych do w ogólnym stanie zatrudnienia. Oblicza się go

według wzoru:

Wp =Pp/Z x 100%

gdzie:

Wp – wskaźnik przyjęć



Pp – liczba przyjętych pracowników

Z – średni stan zatrudnienia

Zadanie A:

W przedsiębiorstwie handlowym średni stan zatrudnienia w 2004 r. wynosił 1200 osób. Obliczono go poprzez

podzielenie sumy dwunastu stanów zatrudnienia na koniec poszczególnych miesięcy przez liczbę 12. Należy

obliczyć wskaźnik przyjęć przy założeniu, że w 2004 przyjęto do pracy 144 osoby.

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Wskaźnik zwolnień określa udział pracowników zwolnionych z pracy w ogólnej liczbie zatrudnionych. Oblicza się

go według wzoru:

WZP = Pz/Z x 100%

gdzie:

WZP – wskaźnik zwolnień

Pz – liczba zwolnionych pracowników

Z – średni stan zatrudnienia

Zadanie B:

Średni stan zatrudnienia w przedsiębiorstwie produkcyjnym w 2004 r. wynosił 250 osób. Należy obliczyć

wskaźnik zwolnień, jeżeli wiadomo, że w 2004 r. zwolniono 30 osób.

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Wskaźnik wymiany (fluktuacji) kadry przyjmuje wartości wskaźnika przyjęć lub wskaźnika zwolnień, w

zależności od wartości tych dwóch wskaźników.

Wp= Pp/Z x 100% Wzp=Pz/Z x 100%

gdzie:

Wp – wskaźnik wymiany przyjęć Wzp – wskaźnik wymiany zwolnień

Pp – liczba przyjętych pracowników Pz – liczba zwolnionych pracowników



Z – średni stan zatrudnienia Z – średni stan zatrudnienia

Zadanie C:

Należy ustalić wskaźnik wymiany, wiedząc, że w 2004 r. w przedsiębiorstwie średni stan zatrudnienia wynosił 850

osób, zatrudnionych zostało 80 osób, a zwolnionych 120.

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Zadanie 3

Aktywa trwałe w przedsiębiorstwie wynoszą 500 000 zł, zapasy 100 000 zł, inwestycje krótkoterminowe 30 000 zł,

kapitały własne 590 000 zł, zobowiązania krótkoterminowe 90 000 zł. Proszę obliczyć wskaźnik bieżącej

płynności finansowej, wskaźnik szybkiej płynności finansowej, wskaźnik płynności gotówkowej zgodnie z wzorami

przedstawionymi w materiałach dydaktycznych.

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Zadanie 4

Po zapoznaniu się z materiałami szkoleniowymi, proszę przygotować strategię zarządzania zasobami ludzkimi

(pozyskiwanie, doskonalenie, utrzymanie i kierowanie zasobami ludzkimi) w przedsiębiorstwie na stanowisko:

główna księgowa i kierownik działu public relations.

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….



…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

III. Techniki i metody zarządzania – materiały dydaktyczne do ćwiczeń



Pytania kontrolne

1. Proszę podać definicję zarządzania:

………………..…………………………………..……………………………………………………………….…….

.………………..…………………………………..…………………………………………………………………..

2. Proszę wyjaśnić pojecie menadżer:

………………..…………………………………..……………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

3. Wymień działania zachodzące w procesie zarządzania:

………………………………………………..…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………..

4. Proszę wymienić zasoby organizacji:

………………………………………………..…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………..

5. Co oznacza, że cele organizacji mają być osiągnięte w sposób skuteczny i sprawny?

………………………………………………..…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………..

6. Dokończ zdanie:

Działania organizacji nastawione na pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły

roboczej, to…………………………………………………………………………………………………………….

7. Pozyskiwanie zasobów ludzkich to:

………………………………………………..…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………..

8. Dobór pracowników (proces selekcji) to:

a) proces pozyskiwania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowisko pracy

b) proces zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej

odpowiedniego na wakujące stanowisko

c) proces, który obejmuje ocenę tendencji, prognozowanie podaży pracy i popytu na pracę

9. Czym różni się szkolenie od doskonalenia:

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

10. Wynagrodzenie za pracę to:



……….……………………………………………………….…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………..

11. Przeciętna firma wydaje kwotę równą ……….. jej funduszu płac na świadczenia (pozapłacowe korzyści

materialne) dla pracowników.

12. Proszę podać definicję poniższych pojęć:

Aktywa – ……………………………………………………………………………………………………………….

Pasywa – …….………………………………………………………………………………………...………………

Bilans – …….………………………………………………………………………………………………..…………

Rok obrotowy – ….……………….…………………………………………………………………………………...

13. Wymień zadania szczegółowe zarządzania finansami:

a) …………………………………………………..

b) …………………………………………………..

c) …………………………………………………..

14. Dokończ zdanie:

………………………………………………….. to opracowanie założeń do budżetu, opracowanie budżetu,

uzgodnienie i zatwierdzenie budżetu, kontrola wykonania budżetu i reakcja na wyniki kontroli.

15. Controlling:

a) to plan działania, który prezentuje sposób alokacji zasobów wyrażony w jednostkach pieniężnych, lub

w jednostkach naturalnych, sporządzany na okres roku, zaakceptowany i realizowany przez pracowników

poszczególnych szczebli zarządzania

b) obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych działań w obszarze funkcji

personalnej przedsiębiorstwa

c) zajmuje się ustalaniem zapotrzebowania na środki finansowe, opłacalnością sposobów finansowania

przedsiębiorstwa, kosztami i zyskiem, płynnością finansową i oceną efektywności inwestowania kapitału

16. W skład majątku rzeczowego w bilansie wchodzą środki trwałe podzielone na pięć grup:

1)………………………………………… 2) …………………………………………

3) ……………………………………….. 4) …………………………………………

5) ………………………………………..

17. Autorskie prawa majątkowe, prawa pokrewne, licencje, koncesje to:

a) finansowy majątek trwały c) wartości niematerialne i prawne

b) rzeczowy majątek trwały d) zapasy

18. Podaj definicję należności przedsiębiorstwa:

…………………………………………………………………………………..………………………………………

……………..……………………………………………………………………………………………………………



19. Dzięki jakim wskaźnikom można dokonać analizy płynności finansowej:

1) ................................................................................................................................................

2) ................................................................................................................................................

3) ................................................................................................................................................

20. Wymień cechy charakterystyczne projektu:

…………………………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………….………..………..

………………………………………………………………………………………………………….………..……..

21. Według J. Brilmana jaki procent działalności przedsiębiorstwa nadaje się do zarządzania w formie

projektowej:

a) 5% c) 50%

b) 25% d) 90%

22. Wymień fazy cyklu życia projektu:

1)…………………..………………………………… 2) ……………………………………..………………

3) ……………………………………….………….. 4) ………………………………..……………………

23. Jaką metodykę projektu stosuje się do prowadzenia projektu współfinansowego z unijnego budżetu:

a) Metodyka PRINCE2 c) Metodyka PCM

b) Metodyka PMBoK d) żadną z wymienionych

24. Wymień założenia koncepcji zarządzania skierowanego na czas:

……………………………………………...……………………………………….…………………………………..

……………………………………………...…………………………………….……………………………………..

……………………………………………...…………………………………….……………………………………..

………………………………………………...……………………………………….………………………………..

25. Podaj definicję zespołu:

………………………………………………….....………………………………………………………………..…..

………………………………………………..…………………..……………………………………………………..

26. Wymień podział zespołów stworzony przez Deborah Mackin i opisz jeden z nich.

………………………………………………...……………………………………….………………………………..

………………………………………………...……………………………………….………………………………..

………………………………………………..……………………..…………………………………………………..

………………………………………………..……………………..…………………………………………………..

27. Wymień cechy dobrego zespołu (minimum 7):



………………………………………………...……………………………………….………………………………..

………………………………………………...……………………………………….………………………………..

………………………………………………..……………………..…………………………………………………..

………………………………………………..……………………..…………………………………………………..

28. Teoria, której nazwa wywodzi się od cząstki – orming; (forming, storming, norming, performing) opisuje:

a) cykl życia zespołu c) cechy dobrego zespołu

b) zarządzanie projektami d) zespoły robocze

29. Podaj definicję TQM:

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

30. Quality oznacza:

a) objęcie systemem zarządzania całego przedsiębiorstwa

b) spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych w sposób w pełni ich zadowalający

c) metoda rozwiązywania problemów i osiągania poprawy

31. Benchmarking to:

a) przekazanie zewnętrznym usługodawcom, powtarzających się wewnętrznych zadań organizacji

b) metoda rozszerzania rynków zbytu przez działalność gospodarczą polegającą na organizowaniu sieci

jednolitych placówek

c) nieprzerwany proces porównywania wyników przedsiębiorstwa, systemów zarządzania i procesów,

produktów oraz usług z bezpośrednimi konkurentami w tej samej branży, którzy są uznawani za liderów

rynkowych

32. Benchmarking powinien się charakteryzować:

…………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………..

33. Wymień dziedziny w jakich benchmarking jest szczególnie przydatny :

………………………………………………..……………..…………………………………………………………..

………………………………………………..……………..…………………………………………………………..

………………………………………………..………..………………………………………………………………..

34. Outsourcing to:






rynkowych



35. Opisz pojecie outsourcingu:

………………………………………………..………………………………………………………………..………..

………………………………………………..………………………………………………………………..………..

………………………………………………..…………………………………………………………………..……..

36. Kto jest autorem niżej opisanych etapów procesu outsourcingu

Faza analizy wstępnej, Wstępna decyzja o wydzieleniu, Faza badań i opracowań szczegółowych,

Ostateczna decyzja o wydzieleniu, Faza wdrażania

a) M.F.Greaver c) M. Trocki

b) L. C. Gay I J. Eessinger

37. Franchising to:






rynkowych

38. Umowa franchisingu polega na:

………………………………………………..………………………………………………………………..………..

………………………………………………..………………………………………………………………..………..

………………………………………………..…………………………………………………………………..……..

39. Wymień typy franchisingu i opisz jeden z nich:

………………………………………………..………………………………………………………………..………..

………………………………………………..………………………………………………………………..………..

………………………………………………..…………………………………………………………………..……..

40. Przedsiębiorstwo Coca-Cola to typ franchisingu:

a) Usługowy c) Handlowy

b) Produkcyjny d) Mieszany

„techniki i metody zarządzania” - isap...

Documents