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ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

Tema 1. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.

ÍNDICE:

Objetivo

1. La Administración de Ventas1.1. Introducción1.2. Conceptos de Administración de Ventas1.3. Importancia de la Administración de Ventas1.4. Funciones de la Administración de Ventas1.5. La Gerencia de Ventas.1.6. El papel del Director de Ventas dentro de la Organización.

Referencias Bibliográficas

Objetivo Específico:

Al terminar la unidad el alumno conocerá el origen y antecedentes de las ventas,sus diferentes conceptos, la importancia que tienen las ventas para la sociedad ysu relación con otras funciones que se realizan en toda organización. También seconocerán las principales actividades que por parte del área de ventas sonnecesarias para su adecuado funcionamiento y logro de resultados y por último, elpapel de la ética en las ventas.

1.- La Administración de Ventas

La administración de las ventas es una actividad muy antigua y muy importante para lahumanidad, ya que es el motor principal del intercambio de bienes y servicios entre laspoblaciones de cualquier país para satisfacer las necesidades de las mismas.

Mucho se ha dicho de la actividad vendedora, ello ha generado diversas opiniones dequienes conocen el negocio de las ventas, o se dedican a la actividad de vender,inclusive, personas que dicen que si no les resulta el negocio al que se están dedicando,importa…al fin y al cabo se pueden ser vendedores de cualquier producto; esto es un totalerror, pues no cualquiera puede serlo, ya que para ello se necesita contar con unsinnúmero de cualidades, características y habilidades que no todas las personas poseen.

En el mundo de los negocios, en el empresarial, desgraciadamente no hay una escuela,mucho menos a nivel profesional, que forme licenciados o ingenieros en ventas, por talmotivo, es muy difícil crear buenos vendedores, más esto no quiere decir que no existanexcelentes vendedores en el mundo. (1)

(1) Ibarra Mendívil, Jorge Luis. La Administración de Ventas. Colegio de Bachilleres, Sonora, México 2010. p. 8.


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Se dice que un vendedor puede nacer o se puede hacer según sea el caso, de tal formaque existen individuos que ya traen en la sangre esas cualidades y habilidades paradedicarse a vender, pero también hay quienes desarrollan las mismas a través del tiempo.

1.1. Introducción.

Hace muchísimos años, 4,000 A.C. las ventas ya existían y se dice que los árabes yacomercializaban entre ellos. Viajaban en grandes caravanas por aquello de los asaltos alos viajeros y vendían sus productos en la Mesopotamia y Egipto.

Entre las personas de aquella época se tendía a menospreciar a quienes se dedicaban avender o prestar un servicio a cambio de una ganancia; esta creencia cambió al paso deltiempo, en la edad media precisamente; la gente admitió que las ganancias estaban

justificadas en esta actividad.

Tiempo después, en los años de 1780, cuando las Colonias Norteamericanas rompieron

relaciones con Inglaterra, los colonos establecieron factorías compitiendo con los inglesesde ahí surgió un señor llamado Moses Brown quien instaló una fábrica de hilados, ydespués vendió a las amas de casa sus productos, reconociéndose entonces, como elprimer vendedor de casa en casa.

Tiempo después aparece un personaje de las ventas llamado “el baratillero” el cual erahábil y astuto, pero muy mentiroso, pues vendía a la gente una cosa por otra.

A este señor le sucedió otro personaje llamado el viajante, llamado también el saludador oel hombre del apretón de manos, el cual era un señor muy elegante con su sombrero decopa alta, su puro y su buen vestir; se distinguía por ser una persona de mundo, congrandes historias que contar.

Finalmente apareció otro personaje llamado Jonh Patterson, el cual por su gran habilidadpara vender y para organizar grupos de vendedores se le llama “el padre de las ventas”. (2)

1.2. Conceptos de Administración de Ventas.

Han existido grandes debates sobre el concepto de las ventas, para unos es un arte, paraotros una ciencia, para otros tantos es una técnica, sin embargo podemos sintetizar quees una combinación de todas estas apreciaciones.

Algunas definiciones destacan que la venta es el arte de influir en la decisión y persuasiónde compra de las personas para adquirir determinado tipo de bien o producto.

(2) Bertrand R. Ertrand R. Canfield, (2005) Administración de Ventas, principios y problemas, Editorial Diana, México 1990. p.125


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Cabe mencionar que el Comité de Definiciones de la American Marketing Association(Asociación Comercial Norteamericana) ha prestado mucha atención a los distintostérminos de la definición de ventas en el campo de la comercialización.

Dicho Comité definió la venta “como el proceso personal o impersonal de ayudar y/opersuadir a un cliente potencial para que compre un artículo o un servicio o para que

actúe favorablemente sobre una idea que tiene importancia comercial sobre el vendedor”.(3)

La expresión “administración de ventas suele utilizarse muy a menudo, como sinónimo de“gerencia de mercadeo”.

El mercadeo, que algunas veces se llama “distribución”, comprende todas las actividadesque se realizan para hacer llegar los bienes y servicios a los consumidores a losintermediarios.

Son pocas las empresas que pudieran escapar a la necesidad de utilizar una fuerza de

ventas. Una compañía puede gastar mucho dinero en publicidad, pero si no cuenta con ungrupo de vendedores que siga el esfuerzo y cierre la venta, no se lograrán los objetivos dela organización; Por ejemplo, existen compañías pequeñas que no pueden invertir muchodinero en publicidad y otras que cuentan con artículos muy complejos que necesitan laexplicación de un vendedor.

Para entender el alcance de la tarea de la administración de ventas podríamos definirla“como todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarcan las funciones demarketing y ventas en una organización que se dedica a la comercialización y distribuciónde bienes y servicios en beneficio propio y de los consumidores”. (4)

La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que estén

dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandándolo, pues cubre algunade sus necesidades y están dispuestos a pagar por ello un precio. Quien entrega elproducto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.

Como lo describimos anteriormente, el término ventas tiene múltiples definiciones,dependiendo del contexto en el que se maneje.

Una definición general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto devista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesión de un bien, a cambio dedinero.

Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por

productos o servicios prestados.

(3) Stanton. “Ventas, conceptos, planeación y estrategias”. Editorial Mc Graw Hill, México 1999. (4) Churchill / Ford / Walker´s. “Administración de Ventas”.Editorial Mc Graw Hill, México 2004 p.8(5)http://deconceptos.com/ciencias-sociales/venta#ixzz3M5GW1fAz


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En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad

fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y

vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario para que esta

reunión sea exitosa.

Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros

es más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una

serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o

servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.

Una venta involucra al menos tres actividades:

1) Cultivar un comprador potencial

2) Hacerle entender las características y ventajas del producto o servicio y

3) Cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el precio.

Según el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer

mayor énfasis en una de las actividades.

1.3. Importancia de la Administración de Ventas.

El hombre como ente social requiere comunicarse con otros seres humanos para podertransmitir sus ideas, necesidades e inquietudes; esta capacidad de comunicación nospermite influir de una u otra manera en los demás y crear relaciones benéficas en ambasdirecciones.

Por lo tanto, todos y cada uno de nosotros hemos transmitido nuestra forma de pensarcon la intención de dar a conocer un mensaje que sea comprendido con el mismo sentidoe intención que formulamos, esa es una forma de venta.

La venta personal se encuentra presente en nuestras vidas de diversas formas y desdemuy pequeños.

Todo intento de mostrar, convencer o persuadir al otro es una forma de venta. Cuandoqueremos conocer a otra persona y acordar una cita con “él” o con “ella”, cuandobuscamos persuadir a un profesor para poder ingresar al auditorio donde el acceso se hacerrado, cuando presentamos a un grupo de inversionistas el plan y los beneficios querealizamos en nuestra actividad sin fines de lucro, cuando de lograr donativos se habla es

una venta.

Es decir, intentar colocar en la mente de la otra persona las bondades que pueden llegara obtener si realizan tal o cual cosa.

De la misma forma en que los individuos lo hacemos, las empresas u organizacionestienen la necesidad de comunicar a sus diferentes públicos las ventajas de su producto oservicio para ser considerados como una opción a la solución de ciertas necesidades.


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En un escenario donde existe una gran cantidad de personas o empresas interesadas ennuestros productos y servicios, mucho mayor del que podemos satisfacer, vender elproducto es una tarea que toma menor importancia y los esfuerzos de la compañía seenfocan en la producción para satisfacer al mercado demandante, es decir, la demandaes mayor a la oferta.

Por lo anteriormente expuesto, el área de ventas es quizás la más importante para lasupervivencia y crecimiento de la empresa, su correcta gestión es un proceso muycomplejo que incluye la fijación de objetivos, la asignación de presupuestos de ventas, lacorrecta aplicación de las técnicas de ventas, etc.

Cada empresa posee sus propios productos y el servicios, filosofía, trayectoria, imagenempresarial a transmitir al mercado, normas y procedimientos,…, resulta imposible poderaplicar un “método efectivo genérico” y tampoco aquel que pudiera haber resultado exitoso en otras empresas, aun cuando posean características similares.

La gestión efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organización deberá realizarpara desarrollar de forma eficiente y productiva la estrategia y acciones que conducen a

sus vendedores hacia el logro sistemático y periódico de los resultados previstos en susobjetivos.

Cuando un potencial comprador y el cliente resultan insatisfechos después de la visita deun vendedor, así como cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cadaperíodo, debemos asumir que la responsabilidad no es sólo de los vendedores sinotambién de quienes los conducen.

Tener claro esta parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia unaefectiva mejora para un equipo de ventas.

Teniendo presentes diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que

los clientes actuales y los potenciales compradores piensan ante una insatisfacciónrecibida por mala praxis es que “a los directivos sólo les interesa obtener resultados, aún

a costa de ellos y la satisfacción que predican con su publicidad” (Martin E. Heller).

La administración de ventas es uno de los elementos más importantes para el éxito de lasorganizaciones modernas.

Las ventas no solo son la parte más cara de la mezcla de marketing de casi todas lasempresas sino que también son un vínculo más directo con el cliente.

Es una de las responsabilidades más importantes de los ejecutivos. Esta asignaturaofrece a los participantes los conocimientos generales actualizados y concienzudos de las

teorías que sustentan la administración de ventas.


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1.4. Las funciones de la administración de ventas.

Las funciones del administrador de ventas varían considerablemente, dependiendo de lamagnitud de la empresa en que trabaja, el número de los agentes de ventas, la cantidad ycalidad de los productos que vende , los métodos de distribución, y la idea misma quetenga el gerente de ventas sobre su oficio.

Las responsabilidades de un gerente de ventas que opera en virtud de una política deintegración de las actividades mercantiles comprenden: el desarrollo o manipulación delproducto, la distribución física, el planeamiento de ventas, la estrategia de ventas, lapublicidad y promoción, el estudio del mercado, el financiamiento de las ventas, costos ypresupuestos, las relaciones con los mayoristas y minoristas y el servicio mecánico.

Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tresclasificaciones: Funciones Administrativas, Operativas y Técnicas.

A) Las Funciones Administrativas.

Comprenden los deberes que los Administradores Superiores de Ventas tienden aformular las grandes normas comerciales, planear, organizar, controlar, coordinar, valorarla actuación de los agentes, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar losprogramas.

a) Sus Funciones Principales son:

1) Formulación de normas de ventas.2) Diseño de la organización de ventas.3) Planeamiento y horarios de las operaciones de ventas.4) Coordinación de las actividades de los miembros pertenecientes al departamento de

ventas entre sí y con los de otros departamentos y de los de la gerencia general.

5) Delegación de autoridad.6) Asignación de responsabilidades.7) Establecimiento de controles den la organización.8) Valoración de actuaciones.9) Aprobación de asignaciones y presupuestos.10) Control de costos.11) Búsqueda de nuevos mercados y salidas.12) Atención a los perfeccionamientos del producto.13) Formulación de órdenes e interpretación de normas prácticas y planes.14) Análisis de la competencia.15) Contactos con los agentes de ventas y ejecutivos sobre terreno16) Contactos con los distribuidores y minoristas.

17) Relaciones con los vendedores al por menor.

B) Las Funciones Operativas. Comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos y subordinados de ventas sobre elterreno (gerentes de división, distrito, sucursal y supervisores) de ejecutar lasdisposiciones, controles y planes de la alta gerencia.


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b) Sus Funciones Principales son:

1) Buscar, seleccionar y adiestrar personal.2) Marcar rutas.3) Controlar.4) Supervisar.

5) Estimular y valorar a los agentes de ventas.6) Celebrar juntas de venta.7) Resolver problemas de la distribución física.8) Marcar territorios de ventas.9) Controlar las operaciones de las sucursales.10) Coordinar las ventas con la publicidad.11) Interpretar las normas y las instrucciones.12) Dar cuenta sobre las operaciones de ventas.13) Delegar autoridad y asignar responsabilidades.14) Organizar promociones comerciales.15) Proponer a la alta gerencia los cambios que se necesiten en las normas prácticas y

controles en los productos y el los procedimientos.

C) Las Funciones Técnicas.

Son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando proporcionan asistenciay consejo especializado a los altos ejecutivos de ventas en el desempeño de susfunciones administrativas.

c) Sus Funciones Principales son:

1) Proporcionar asesoramiento y servicios a los ejecutivos administrativos y línea.2) Solución de problemas de mercadeo y estudios de distribución.3) Investigación de mercado.

4) Publicidad y promoción de ventas.5) Planeamiento de ventas.6) Desarrollo del producto.7) Análisis de ventas.8) Relaciones con los vendedores.9) Personal de ventas requerido.10) Correspondencia de ventas.

En la práctica, estas tres clases de funciones suelen invadir mutuamente sus esferas deacción, porque hay deberes semejantes que pueden cumplirse lo mismo por los ejecutivosadministrativos, que los operativos y técnicos.

En las grandes empresas la estructura de la organización de ventas está repartida en tresniveles generales:

1°) El Administrativo: Integrado por la gerencia general de ventas, la que organiza lalogística y distribución de funciones comerciales.

2°) El Operativo: Compuesto por especialistas y técnicos en funciones administrativas.


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3°) El Ejecutivo: Al que pertenecen los directores de ventas sobre el terreno y losejecutivos y agentes de ventas, quienes dirigen y ejecutan las estrategias de lacomercialización de las empresas.En las firmas de poco volumen, las funciones administrativas y operativas corren a cargodel gerente de ventas.

1.5. La Gerencia de Ventas.

La Gerencia de Ventas es una estructura con ejecutivos de ventas que tienen comofunción primordial generar negocios, y por tanto, ingresos con la venta de los productos yservicios de su organización comercial y a la vez, propiciar que los ciclos de venta seacorten y se hagan más eficaces en los resultados.

La gerencia de ventas exitosa es un proceso, en el cual un número de componentesesenciales, cuidadosamente diseñados y ensamblados, producen excelentes resultadosen forma consistente. (6)

Un modelo funcional para atacar cada uno de los pasos fundamentales es la formulaciónde estrategias y objetivos, contratación, entrenamiento, compensación, organización,motivación, automatización de fuerza de ventas, y evaluación, entre otros.

1.5.1. La fuerza de ventas.

La gerencia de ventas es un proceso, compuesto de pasos lógicos ejecutados en unadeterminada secuencia, si un gerente logra controlar cada una de las piezas del mismo,tendrá el control sobre el proceso de la comercialización.

Una buena gerencia de ventas, apropiadamente aplicada, es la forma menos costosa yeficiente de incrementar el retorno, la participación del mercado, el flujo de caja y el valorpresente de una empresa.

Le permitirá superar a sus competidores y crecer como gerente, ya que las ventas son elmotor de las empresas y por ende el mejor medio de obtención de las ganancias.

Una gerencia de ventas débil genera ventas débiles, grave problema que afecta aempresas de la nueva y de la vieja economía.

La mayoría de las organizaciones de ventas necesitan ser transformadas radicalmente.Los mejores gerentes de ventas deben ser agentes de cambio y, como tales deben

manejarlo y la transformación en las conductas de sus empleados.

(6) J. Calvin Robert. Gerencia de Ventas. “Modelos para desarrollar estrategias y tácticas de ventas”. http://resumido.com


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Este cambio radical se basa en:

1.- Una fuerza de ventas no es mejor que su gerencia: una fuerza de ventas débil esreflejo de una gerencia débil. Los gerentes que se quejan continuamente del desempeñode sus vendedores, deben buscar la raíz del problema en sí mismos.

2.- Como gerente de ventas, su misión es cerciorarse que los demás hagan su trabajo: elgerente puede ser excelente en su trabajo, pero no puede solo. Necesita que todo elequipo de ventas se desempeñe en forma excelente. Debe maximizar el esfuerzo delgrupo.

3.- El trabajo de un gerente de ventas es crear héroes, no ser uno: el gerente no debesobresalir debe contratar, entrenar y motivar a sus vendedores para que estossobresalgan.

A) El Cambio.

Todo gerente de ventas debe aprender a manejar el cambio. Los años recientes han visto

grandes cambios en la forma de hacer negocios, y el futuro promete ser aún másdinámico.

Algunas de las tendencias que están influyendo en el trabajo de ventas incluyen:

1.- Recorte en los ciclos de vida de los productos y servicios: los vendedores deben seradecuadamente entrenados y motivados, de manera que puedan responder en formaefectiva ante los nuevos y cambiantes productos que deben vender.

2.- Ciclos de venta más prolongados y complejos: el número de pasos necesarios que uncliente debe dar para comprar tiende a aumentar. Los obstáculos para cerrar una ventatienden a multiplicarse: presentaciones, demostraciones, períodos de prueba, etc.

El vendedor debe ser compensado por los éxitos logrados en cada fase del proceso, nosólo por el resultado final.

3.- Comprarle a expertos y amigos: los vendedores necesitan ser expertos en su área. Algunos de sus clientes conocen los productos tanto como ellos, y deben poderenfrentarlos.

Otros clientes saben poco, y esperan del vendedor asesoría de un experto. En amboscasos, el vendedor debe evitar ser pedante y ofrecer un trato amistoso.

4.- Decisiones en grupo: el equipo de trabajo tiene cada día mayor influencia sobre el

proceso de compra. La venta entonces debe ajustarse, introduciendo las ventas en equipoy a diferentes niveles.

5.- Intensa competencia: la globalización y la tecnología intensifican la competencia. Susvendedores deben estar preparados.

6.- Menos lealtad de los clientes: los compradores deben bajar los costos para mantenersus empleos. Mientras tanto, la Internet expone a la luz pública sus márgenes deganancia.


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Es trabajo de los vendedores demostrar, cuantificar y probar más que nunca losbeneficios de sus productos y servicios.

B) Funciones del gerente de ventas.

¿Cuál es la función más importante que desempeña un gerente de ventas?.

La respuesta es contratar personal. No importa cuán bueno sea usted entrenando,motivando, evaluando y planificando, si la materia prima es un grupo de vendedoresmediocres, los resultados también lo serán.

La contratación es un proceso continuo, los gerentes de ventas deben buscar siemprepersonas excelentes, no sólo cuando hay una vacante. A lo largo del proceso, el gerentedebe construir una red de contactos y un nutrido archivo de gente capacitada.

Reclutar bajo presión aumenta el riesgo de encontrar a la persona equivocada para elcargo. Debe ser un proceso proactivo y no reactivo.

El principal error en el que incurren los gerentes de ventas al contratar es buscarpersonas de buen aspecto, parecidos a ellos mismos, y cuyas habilidades sean inferioresa las propias, para no sentirse amenazados por su potencial.

El proceso de contratación debe comenzar con un grupo de candidatos de nivel. De nadasirve contratar al mejor de un grupo mediocre.

Deben combinarse las preguntas incisivas con la extensa revisión de referencias, para

construir un perfil completo de cada candidato.

Tan importante como contratar, es despedir. Deshacerse de los vendedores menosproductivos, por sí mismo, puede mejorar sustancialmente el desempeño.

C) Entrenamiento en la gerencia de ventas.

Muchos gerentes de ventas desestiman la importancia del entrenamiento de su fuerza deventas y no le dedican el tiempo necesario.

Como regla general, debería dedicar al menos un 40% de su tiempo impartiendo

entrenamiento.

El adecuado entrenamiento trae múltiples beneficios, que incluyen entre otros:

a) Aumenta la confianza y entusiasmob) Reduce la rotación de personalc) Incrementa la productividad


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Todo entrenamiento debe incluir visitas o llamadas de ventas en las que el gerenteacompañe y supervise al vendedor.

El entrenamiento debe diseñarse a la medida de cada individuo, de manera de podersatisfacer las necesidades individuales de cada uno y explotar sus habilidades.

Todo entrenamiento de ventas debe incluir:

- Conocimiento sobre el producto.- Competencia, incluyendo ventajas y desventajas.- Conocimiento del cliente.- Conocimiento de la industria y del mercado.- Habilidades de venta (negociación, cierre, etc.)- Políticas de la empresa.- Manejo del tiempo y del territorio.- Tareas administrativas, incluyendo el manejo de herramientas automáticas- Resolución de conflictos

D) Remuneración.

Si quiere contratar y retener al mejor personal de ventas, tendrá que remunerarlosadecuadamente debe pagarles más de lo que ellos valen. Luego, deberá entrenarlos bienpara que ellos, a su vez, aporten a la empresa más de lo que cuestan.

La remuneración de la fuerza de ventas implica decidir cuánto deberían ganar losvendedores exitosos; una vez conocido este monto, deberá decidir qué porción del totaldebería ser salario fijo y qué porción ser basada en el desempeño.

La proporción adecuada entre pago fijo y comisiones o bonos, varía de caso en caso.

Depende básicamente de:

- Las necesidades de la empresa y de sus vendedores.- El tipo de vendedores que desea atraer.- La influencia de cada vendedor en las ventas.- El tipo de producto y servicio vendido.- La necesidad de recompensar las acciones y logros específicos de cada vendedor.

El esquema de compensación debe ser examinado cada año.

Quienes no produzcan lo esperado, deben ser retirados tan pronto sea posible, yahacerles seguimiento no conduce a nada.


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E) Organización de la fuerza de ventas.

Para que la fuerza de ventas sea eficiente, debe organizarse inteligentemente.Muchos vendedores tienden a excusar su bajo desempeño detrás de la malaorganización, o simplemente aparentar trabajar duro y tiempo extra. Usted puede y debeayudarles a alcanzar los estándares que impone.

Una de las exigencias básicas debe ser especificidad y precisión.Es decir, debe solicitar de sus vendedores cifras duras, comparaciones entre resultados yobjetivos planteados, su planificación por escrito, etc.

Existen aspectos fundamentales en los que se debe insistir:

- Eficiencia: Asegurarse de que los vendedores aprovechen al máximo la tecnologíadisponible (intranet, e-mail, celular, dispositivos inalámbricos, etc.) para manejareficientemente su tiempo y asegurarse la asignación de prioridades en sus tareas.

- Expectativas: Asegurarse de que los vendedores comprendan qué quieren de ellos,

especialmente las horas que quieran que trabajen en el campo y cuando los quieran enla oficina.

1.6. El papel del Director de Ventas dentro de la Organización.

Actualmente, las empresas se mueven en un entorno que se caracteriza por unos nivelesde competencia cada vez más intensos, para que la empresa pueda conseguir el éxito eneste entorno tan competitivo y cambiante es preciso, entre otras cosas, una competenciadistintiva entendida como "lo que la empresa hace mejor" y lo que la empresa hace estábasado en lo que la empresa sabe, el conjunto de dichos conocimientos reside en losmiembros de la organización y que se desarrolla mediante adecuadas políticas de

personal, esto es lo que va a determinar el valor estratégico de una competencia esencial.

De todo esto se podría deducir que los recursos y capacidades poseedores ypotenciadores de dichos conocimientos y habilidades son en sí mismos factoresestratégicos, dichos recursos son tanto el capital humano, como las políticas de recursoshumanos.

En este orden de cosas, nos centraremos en el director de ventas en la medida en que esun recurso de la empresa caracterizado por ser escaso, no imitable y difícilmentesustituible.

Entre las distintas herramientas de que dispone la empresa utilizaremos el marketing

interno para ofrecer al directivo de ventas (cliente interno) unas condiciones de trabajoque le satisfagan y motiven vía retribución, formación, promoción y estabilidad en larelación.


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A) El Director de Ventas: un recurso humano estratégico para la empresa.

Como anteriormente hemos señalado, el enfoque de recursos y capacidades indica quécaracterísticas son las más adecuadas para que un recurso sea calificado comoestratégico para la empresa: el valor, la escasez, la no irritabilidad, la no sustitución y laapropiabilidad.

Pues bien, el director de ventas parece cumplir, en gran medida, estas condiciones. Aporta valor a la empresa en la medida que sus decisiones afectan muy directamente alos resultados globales de la empresa, ya que ocupa niveles jerárquicos elevados en laempresa.

Puede considerarse escaso porque posee unos determinados dotes personales yprofesionales, de los que sólo gozan determinados individuos - no cualquier persona esapta para ocupar un puesto de responsabilidad en el área de ventas de la empresa - .

Además, esas capacidades le convierten en difícilmente sustituible e imitable por lacompetencia, ya que su sabiduría se puede haber convertido en idiosincrásica y sería

realmente costoso que otro individuo la adquiriese.

Garrido Sarnaniego, aceptó si este director ha sido capaz de transmitir su aprendizajeindividual a otros empleados de la empresa-, además, de que puede haber generadounas relaciones personales con su equipo de ventas difíciles de trasladar o imitar por loscompetidores (Barney y Wright, 1998).

Finalmente, es apropiado porque su actividad puede aportar rentas significativas a laempresa en periodos presentes y futuros que se perderían si el directivo decidiesemarcharse a otras empresas de la competencia.

La condición de estratégico convierte al director de ventas en una potencial fuente de

ventaja competitiva sostenible, en la medida en que es capaz de generar beneficios alargo plazo para la empresa.

La citada fuente de ventajas puede tener un doble origen. Por un lado, deriva del propioperfil profesional y personal que posee el directivo y que supone una serie decapacidades y habilidades que le hacen muy valioso para la empresa.

En este sentido, Strafford y Grant (1988) señalan que el directivo debería poseer algunascualidades especiales, ya sean aptitudes de naturaleza intelectual (fluidez verbal,capacidad de organización, capacidad de planificación, capacidad de motivación personal,coordinación de recursos, etc.) o relacionadas con su personalidad (extroversión,sociabilidad, autoafirmación, adaptabilidad, capacidad de liderazgo, capacidad de

negociación, capacidad receptiva, facilidad para resolver problemas imprevistos, etc.).

Por otro, el tener las citadas capacidades parece una condición necesaria pero nosuficiente, ya que poseerlas no implica usarlas correctamente. Por ello, la empresa tieneque ser capaz de motivar el comportamiento directivo en pro de los objetivosempresariales. Así, se debe conseguir que su tarea o actividad se convierta en estratégicay aporte valor añadido a la empresa.


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Entre otras funciones, este directivo debe de mantener una relación fluida con la gerenciade la empresa -para conocer en todo momento que se espera de él y de su equipo-; debede ser capaz de dirigir eficientemente su equipo de ventas -planificando su actividad,reclutando personal adecuado, evaluando sus actuaciones individuales, incentivando suscomportamientos, formándoles, etc.-; también debe mantenerse en continua conexión conotras áreas funcionales de la empresa, de forma que sus actuaciones estén coordinadas y

persigan objetivos generales comunes; y, por último, debe ser un excelente conocedor delmercado al que se dirige y del entorno en general -con el fin de aprovechar oportunidadesy evitar amenazas-.

Por lo anterior, si la empresa desea obtener el máximo potencial profesional y personal desu directivo de ventas, debe de ser capaz de ofrecerle unas condiciones laborales quesatisfagan sus expectativas y le motiven a actuar persiguiendo los intereses organizativos.

Para ello, se precisa diseñar una adecuada política de gestión de los recursos humanosbasada, fundamentalmente, en los incentivos que pueden ofrecer la retribución, laformación, la promoción y la estabilidad en las relaciones contractuales.

La satisfacción de los clientes internos a través del marketing:

Las empresas actuales se mueven en un contexto muy cambiante y complejo lo que laslleva a realizar un enorme esfuerzo para adaptarse con rapidez y eficacia a la nuevacoyuntura.

Para ello, es fundamental que puedan aprovechar el potencial de sus recursos humanos,especialmente, el de aquellos calificados como estratégicos, como el director de ventas.

Con este fin, es preciso retener y motivar a este personal en la empresa. La retención delos recursos humanos trata de evitar la aparición de costos de rotación para la empresa.

Satisfacción de los Clientes Internos:

Nuevos procesos de selección, de formación, de adaptación, etc., sin olvidar que ciertosconocimientos del individuo son de naturaleza, idiosincrásica y, por tanto, difícilmentesustituibles.

Pero retener a los individuos con capacidades valiosas para la empresa no es suficiente siésta no es capaz de inducirles a que apliquen esos conocimientos en sus tareascotidianas en pro de los objetivos empresariales.

El objetivo que se pretende alcanzar vía retención y motivación de los recursos humanoses el de conseguir la satisfacción de sus expectativas, es decir, de sus respectivas

funciones de utilidad. En principio, como ya hemos apuntado, parece que las técnicastradicionales de motivación dejan de ser adecuadas para lograr tal fin, siendo cada vezmás necesario utilizar nuevos instrumentos de incentivación para implicar a losempleados.

Entre diversas alternativas de las que dispone la empresa, el marketing interno? Pareceun instrumento válido para conseguido (Gascó y Rabassa, 1997).


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Según Levinnois (1987 las organizaciones actuales deben dirigirse a dos tipos demercado: el externo – binomio producto-mercado- y el interno -binomio individuo-organización-. Si esto es así, de igual modo que se busca satisfacer las necesidades delos clientes externos a través del marketing, se pueden aplicar las técnicas de venta paramotivar a los empleados.

En esta línea, Quintanilla y Bonavia (1993) señalan la importancia que tiene para lasempresas considerar a los empleados como clientes que tienen deseos, necesidades,expectativas, etc. que esperan satisfacer en el seno organizativo. Por tanto, lainvestigación del ámbito interno" de la empresa se convierte en una de las principalesmisiones del directivo de recursos humanos, ya que será imprescindible conocer bien a supersonal para diseñar políticas que le motiven adecuadamente (Barranco, 1993).

En resumen, las empresas necesitan plantear, ante el nuevo contexto empresarial, unanueva gestión de personal más estratégica, siendo el marketing interno una posible víapara conseguirlo (Gascó y Rabassa, 1997). Como dice Parkin (1998)10: "nuestra filosofíabásica es que el cliente viene en segundo lugar y que el empleado está primero.

Si cuidamos a los empleados, ellos cuidarán de los clientes y el negocio se cuidará asímismo ".

Llevar a la práctica la aplicación del marketing a la gestión de los recursos humanos,exige establecer un paralelismo entre las variables fundamentales de un plan demarketing externo y las de uno interno (Gascó y Rabassa, 1997:114).

Como en cualquier otra rama del marketing, en el caso del marketing interno puedendelimitarse cuatro grandes políticas o cuatro "p": producto, precio, distribución ycomunicación, que se pueden interpretar bajo el prisma de la gestión de los recursoshumanos".

En primer lugar, debemos aclarar que el cliente interno objeto de estudio es el directivo deventas y, dado que se trata de un empleado que ocupa un nivel jerárquico elevado en laempresa, será la dirección general la que asuma el papel de captar y retener al citadocliente.

La gerencia debe actuar como un "vendedor" capaz de ofrecer a este director un productosuficientemente atractivo como para motivarle e integrarle en los intereses de laorganización, es decir, brindarle un paquete de condiciones laborales y profesionales quesatisfagan, en gran medida, su función de utilidad.

En esta línea, Vázquez, García y Martín (1997) señalan que el producto que se ofrece alempleado debe concebirse como algo más amplio que un simple puesto de trabajo o un

salario, ya que debe colmar los posibles deseos de realización personal del individuo en laempresa.


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Referencias Bibliográficas.

− ARTAL, M (1999): Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas ygestión de vendedores. Madrid: ESIC editorial.

− CHIESA, C. y RENART, (2000): Harvard Deusto MKT & Ventas, maio-xuño.− CHURCHILL, G., FORD, N. y WALKER, El. (1994): Dirección de ventas.

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− http://www.promonegocios.net/venta/tipos-vendedores.html− http://2m2consulting.com/

tema 1 administraciÓn de ventas.pdf

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