tema 7

Leksione: Auditimi dhe Standartet e Auditimit

TEMA 7: Burimet e auditimit dhe manaxhimi i tyre

7. Burimet e auditimit

7.1. Burimet njerëzore dhe materiale të auditimit

Me burimet të auditimit të brendshëm do të kuptohen burimet njerëzore dhe materiale.

Burimet njerëzore janë kapacitetet audituese që struktura e auditit ka në dispozicion për realizimin e misionit të auditimit. Të tilla mund të jenë:

1. Burime të brendshme që përfaqësohen nga kapacitetet njerëzore dhe profesionale, që njësia e auditimit të brendshëm ka në dispozicion në mënyrë të përhershme;

2. Burime të jashtme që përfaqsojnë kapacitete të pajtuara nga jashtë njësisë së auditit. Të tilla mund të jenë ekspertët teknikë të fushave të ndryshme, ekspertët kontabël të autorizuar, auditët e jashtëm të Kontrollit të Lartë të Shtetit dhe burime të tjera të këtij lloji.

Burimet materiale janë kapacitetet logjistike, që auditit i vihen në dispozicion për të realizuar misionin e auditimit.

Këto burime mund të jenë të përhershme ose të përkohshme.Drejtuesi i njësisë së auditimit të brendshëm në kryerjen e një auditimi, por

edhe në deklaratën e misionit, duhet të bëjë bilancin e këtyre burimeve, në raport me objektivat dhe misionin e auditimit dhe t’ia prezantojë niveleve të manaxhimit.

7.1.1. Stafi i auditit

Auditët punojnë në të gjitha njësitë e subjektet publike dhe ushtrojnë detyrat e tyre në emër të titullarit të subjektit publik.

Shënime që duhen mbajtur parasysh:

Kjo do të thotë që ata vlerësohen nga një numër i madh punonjësish, të cilët në vazhdimësi i vlerësojnë ata jo vetëm për cilësitë e tyre profesionale, por në veçanti, nga vlerat e tyre etike dhe njërëzore. Secili prej punonjësve që dëshiron të punojë në strukturat e auditit, për një kohë të gjatë duhet të kualifikohet nga pikëpamja profesionale, si edhe në sjelljen ndaj njerëzve.

1


Në të njëjtën kohë një audit duhet të jetë i sigurt që ka siguruar autoritetin e nevojshëm personal për punën që ai do të kryejë .

Në qoftë se ai dëshiron të pëlqehet nga punonjësit, punën e të cilëve auditon, ai fillimisht duhet të pranohet edhe nga pikëpamja njerëzore. Ai duhet të fitojë njohjen e mjaftueshme në çdo auditim.

Auditët nuk mund dhe nuk duhet të harrojnë për asnjë moment, që drejtuesit e njesisë së auditimit, si dhe të subjektit që auditohet kanë besim tek ai. Ai duhet të perpiqet për ta zhvilluar e konsoliduar me tej këtë besim.

7.1.2. Kualifikimi personal

Një audit mund dhe duhet të jetë i pajisur më cilësitë e mëposhtme personale:

1. Virtutet bazë si, ndershmëria dhe sinqeriteti, aftësitë profesionale, moskorruptimi, ndjenja e detyrës, besnikëria, toleranca.

2. Mënyra të mira të sjelluri dhe aftësi në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë që reflektohet në:

njohuri mbi natyrën njerëzore, ndjeshmëri psikologjke, besueshmërinë dhe jo metoda detyrimi, taktin dhe aftësinë për të vlerësuar situatat, bashkëpunimin, pa ndihmuar në favorizimin e të tjerëve, këmbënguljen dhe vetënxitja, aftësinë për t’u shkuar punëve deri në fund.

3. Karakter të fortë dhe aftësi intelektuale që reflektohen në:

vetëbesimin dhe këmbënguljen, aftësitë vetëkorigjuese dhe të punës në grup, aftësitë për të zhvilluar kritikën në sensin pozitiv, vetëpërmbajtje dhe tolerancë, bindës dhe argumentues, jo kokëfortë, aftësi vetanalizuese, dhe vetorganizuese, gjykim objektiv dhe të

paanshëm, i aftë për të përcaktuar zgjidhje në lidhje me parregullsitë që

konstaton.

7.1.3. Kualifikimi profesional

Si rregull, personeli i subjektit të audituar ka njohuri më të plota për subjektin, se auditi që kryen auditimin, veçanërisht kur punonjësi i njësisë që auditohet hyn në trajtimin e hollësishëm të problemit. Fuqia e auditit konsiston jo

2


në njohjen e detajeve të problemeve, por në faktin se ai duhet të ketë njohuri më të gjera mbi gjithë aktivitetin që kryhet nga subjekti, mbi rregulloret e departamenteve të veçanta, si edhe marrëdheniet midis tyre, si dhe midis tyre e subjekteve të tjera dhe shtetit.

Detyra e auditit është të rregjistrojë dhe të njohë brënda një periudhe të shkurtër kohe, faktet thelbësore për punën që kryen njësia e audituar, të verifikojë nëse ato përputhen me rregullat në fuqi dhe të vlerësojë ato me ndihmën e njohurive të tij të gjera dhe eksperiencës së thellë që ai zotëron. I gjithë ky proces është i rekomandueshem të kryhet me shkrim.

Për të përmbushur këtë detyrë nevojiten të paktën cilësitë e mëposhtme profesionale:

Njohuri të mira teorike e praktike për disiplinën në fjalë; Kapacitet intelektual (njohuri perceptimi, aftësi për të menduar

analitikisht dhe në mënyrë abstrakte dhe të ketë fuqinë e deduksionit dhe të kuptojë ekonominë dhe mekanizmat e saj);

Të ketë imagjinatë dhe krijueshmëri; Njohuri organizative; Fuqi shprehëse.

7.1.4. Trajnimi i vazhdueshëm

Është e rëndësishme që çdo audit të azhurnojë njohuritë e tij. Ai duke zotëruar gjuhë të huaj, (veçanërisht atë angleze), si dhe duke ndjekur kurset e kualifikimit të gjuhës, mund të fitojë njohuri mbi bazat dhe përvojat e mira, që lidhen me termat e punës së tij. Ai duhet të jetë i aftë të bëjë vetëvlerësimin e njohurive të tij, si edhe përpjekje për rritjen e nivelit të njohurive të profesionit të tij. Atij duhet t’i jepet për këtë qëllim një kohë në dispozicion, gjatë përgatitjes për auditimin e një funksioni të caktuar. Gjithashtu, koha midis dy auditëve të njëpasnjëshëm në njësi të caktuara, shërben edhe si kohë për ngritjen e tij profesionale.

Përveç mbledhjes së rregulloreve, manualeve e procedurave për stafin, një librari e vogël mund të ngrihet që të përmbajë literaturën e përshtatshme në çdo departament dhe për çdo audit.

Në literaturë duhet të përfshihen, publikimet e bera ne literaturen bashkekohore te auditimit, publikimet e drejtorisë së përgjithshme në fushën e auditimit, botime të vëna në dispozicion, buletinet e dërguara nga Kontrolli i Lartë i Shtetit, literaturë që mund të gjendet nëpërmjet internetit, materialet e siguruara nëpërmjet pjesëmarrjes nëpër seminare etj. Veçanërisht, materialet që përmbajnë punë praktike, janë shumë të përshtatshme për trajnim të mëtejshëm. Stafi duhet të trajnohet edhe në kurse të ndryshme të mbledhura dhe me shkëputje nga puna e përditshme.

Për këtë qëllim të gjithë strukturat e auditimit të brendshëm publik duhet të hartojnë planin e trajnimit, dhe në bilancin e kohës të planifikojnë jo më pak se

3


40 orë në vit për trajnimin. Një kopje e planit të trajnimit duhet të depozitohet prane manaxhimit te larte per entitetet private, ose në drejtorinë e përgjithëshme të auditimit të brendshëm per ato shteterore.

Kërkesat për trajnim jashtë vendit mund të paraqiten edhe në mënyrë individuale. Ato i paraqiten me shkrim manaxhimit të lartë, sipas rregullit të vendosur në entitetin përkatës, brenda fundit të çdo viti, për t’u marrë në konsideratë gjatë planifikimit të buxhetit të trajnimeve të vitit të ardhshëm.

Arsyeja e trajnimit në kurse jashtë vendit mund të shpjegohet me nevojën e rritjes së kualifikimit të auditëve, krahas kualifikimit të vazhdueshëm që bëhet për specialistët në fusha të ndryshme të punës.

7.1.5. Metodat e punës së auditëve

Qëllimi i punës së auditëve është që rezultatet e nxjerra dhe rekomandimet e dhëna të pranohen dhe të zbatohen.

Bashkëpunimi i frytshëm midis subjekteve të audituara dhe auditëvë është një kusht thelbësor për realizimin e auditimit.

Nga auditët kërkohet që të zbatojnë punën e tyre në mënyrë të pavarur, p.sh. ata vetë janë përgjegjës për planifikimin e punës së tyre brënda një kohe të caktuar, dhe ta përfundojnë punën në mënyrë sa më të saktë. Prej tyre kërkohen gjykime të sakta dhe t’i mbështesin faktikisht ato.

Një kërkesë e rëndësishme për sukses gjatë auditimit, është aftësia e auditëve për të mos u ndikuar nga faktet që ndeshin në sektoret apo departamentet që ata auditojnë, dhe nëse është e nevojshme, të jenë në gjëndje të zhvillojnë alternativat.

7.1.6. Këshilla për drejtuesit e njësive të auditimit

Administrimi i kritikave ndaj auditëve.Gjatë punës, drejtuesi i njësisë së auditimit të brendshëm mund të hasë

në kritika të ndryshme për auditët që ai drejton, kritika që mund të jenë të drejta, ashtu siç mund të bëhen për motive të hakmarrjes ndaj opinioneve dhe gjetjeve të auditit. Prandaj nga drejtuesi i strukturës kërkohet një vlerësim objektiv i këtyre kritikave, duke i studjuar ato me vëmendje dhe maturi. Për këtë drejtuesi i strukturës së auditimit duhet:

Të dëgjojë me kujdes dhe durim ankuesin, të mbajë shënime të sakta për pretendimet dhe rrethanat.

Të krijojë besim te ankuesi për drejtësinë dhe paanshmërinë e tij. Të bëjë vlerësim objektiv të ankesës dhe të sqarojë të dhënat për

të diskutuar dhe për të sqaruar problemin. Të diskutojë çështjen në mënyrë konfidenciale me auditin për të

cilin ankohen, të mbajë dhe rregjistrojë faktet. Të ndërmarrë takime me subjektin e audituar që ka bërë kritikat. Të japë një gjykim rreth kritikave duke ia komunikuar atë si

ankuesit, ashtu edhe auditit.

4


Kur kritika bëhet për çështje profesionale të kërkojë opinionin e strukturës së rishikimit të cilësisë, për çështjet në fjalë.

Në këtë mënyrë mund të arrihet:

në mosmarrjen parasysh të kritikave të pabazuara, në sqarimin e keqkuptimeve, në kërkesën që auditët të tërheqin ato pretendime që kanë, të cilat

rezultojnë të pabazuara dhe nëse është në dyshim, kërkon këshilla nga drejtuesi i drejtorisë së përgjithshme të auditimit,

nëse nga njësia e audituar që ka ngritur kritika dhe ka kundërshtime e ankesa ndaj zgjidhjeve të drejtuesit të njësisë së auditimit, duhet të rekomandohet që kërkesa t’i drejtohet me shkrim drejtorisë së përgjithshme të auditimit, veçanërisht për çështje profesionale,

duhet kryer konsultimi me drejtuesin e njësisë së auditimit të brendshëm edhe më tej nëse ka raste fërkimesh gjatë procesit të auditimit. Ky i fundit duhet të përpiqet për t’i sheshuar mosmarrëveshjet, duhet qetësisht të diskutojë faktet me personat që lidhen me këto konflikte.

7.1.7. Drejtuesi i auditit të brendshëm është përgjegjës për manaxhimin e njësisë së auditimit të brendshëm.

Drejtuesi i njësisë së auditimit të brendshëm është përgjegjës pikërisht për manaxhimin si më poshtë:

Puna e auditit plotëson qëllimet e përgjithshme dhe përgjegjësitë e aprovuara nga manaxhimi i lartë.

Burimet e njësisë së auditimit të brendshëm janë efikase, efiçente, të afta.

Procesi i auditimit është në përputhje me standartet për praktikat profesionale të auditit të brendshëm.

7.1.8. Autoriteti dhe përgjegjësia

Drejtuesi i auditimit të brendshëm duhet të formulojë deklaratën vjetore për qëllimin, autoritetin dhe përgjegjësinë për njësinë e auditimit të brendshëm.

Drejtuesi i njësisë së auditimit të brendshëm është përgjegjës për kërkimin dhe aprovimin nga manaxhimi i lartë, të dokumentit formal të shkruar për njësinë e auditit të brendshëm, lidhur me misionin vjetor të auditit.

7.1.9. Planifikimi

5


Drejtuesi i njësisë së auditimit të brendshëm duhet të hartojë plane për zbatimin e përgjegjësive të njësisë së auditimit të brendshëm dhe detyrimeve që rrjedhin nga deklarata vjetore e misionit të auditimit.

Këto plane duhet të jenë në përputhje me kartën e njësisë së auditimit dhe me qëllimet e subjektit.

Procesi i planifikimit duhet të përfshijë këto rubrika:

qëllimet skedulimin e punës së auditit planet e stafit dhe koston e auditimit

7.1.10. Aktiviteti i planifikimit dhe i raportimit

Qëllimet e njësisë së auditimit të brendshëm duhet të jenë të afta të plotësojnë me plane specifike operative shtrirjen e mundshme. Ato duhet të jenë të shoqëruara me kriteret e matjes dhe me data të caktuara të plotësimit.

Skedulat e punës së auditit duhet të përfshijnë:

a. se çfarë aktivitetesh janë për t’u audituar; b. se kur ato do të auditohen; c. vlerësimin e kohës së kërkuar, duke mbajtur parasysh qëllimin e

punës së planifikuar të auditimit dhe natyrën dhe shtrirjen e punës së auditimit të kryer nga të tjerët.

Çështjet që konsiderohen prioritare në hartimin e skedulave të punës së auditimit, duhet të përfshijnë:

datën dhe rezultatet e auditimit të fundit; paraqitjen financiare; rreziqet dhe humbjet e mundshme; kërkesat e manaxhimit; ndryshimet kryesore në veprimet, programet, sistemet dhe

kontrollet; mundësitë për të kryer veprime me përfitim; ndryshimet në mundësitë e stafit të auditimit.

Puna e skedulimit duhet të jetë mjaft fleksibël për të mbuluar kërkesat e paparashikuara të njësisë së auditimit të brendshëm.

Vlerësimi i rrezikut është një proces i cili është kryesor në zhvillimin e punës efektive të skedulimit të auditit. Procesi i vlerësimit të rrezikut përfshin identifikimin e aktiviteteve të auditueshme, identifikimin e faktorëve riskues përkatës dhe vlerësimin e rëndësisë së tyre relative.

Planet e stafit, përfshirë numrin e auditëve dhe njohuritë, aftësitë dhe

6


disiplinën për të ekzekutuar punën e tyre, duhet të përcaktohen nga puna e skedulimit të auditimit, aktivitetet administrative, edukimi dhe trajnimi sipas nevojës, kërkimet dhe zhvillimet e përpjekjeve të auditimit.

Raportet e aktiviteteve duhet t’i paraqiten periodikisht manaxhimit të lartë. Këto raporte duhet të krahasojnë:

shfaqjen e qëllimeve të departamentit dhe punën e skedulimit të auditit;

shpenzimet me buxhetet financiare; ata duhet të shpjegojnë arsyet kryesore të mospërputhjes dhe të tregojnë çdo veprim të marrë apo të nevojshëm.

7.1.11. Politikat dhe procedurat

Drejtuesi i njësisë së auditimit të brendshëm duhet të sigurojë politikat e shkruara dhe procedurat për të udhëhequr stafin e auditit.

Forma dhe përmbajtja e politikave të shkruara duhet të jenë sipas përmasës dhe strukturës së njësisë së auditimit të brendshëm dhe me kompleksitetin e punës se tyre. Manualet formale administrative dhe teknike nuk janë të nevojshme për të gjithë stafin e njësisë së auditimit të brendshëm. Një njësi e vogël e auditimit të brendshëm mund të jetë e menaxhuar informalisht. Stafi i auditimit duhet të jetë i drejtuar dhe i kontrolluar çdo ditë, nën mbikëqyrje të shpeshtë dhe që pasqyrohen në raporte të shkruara. Ndërsa për njësi të gjera të auditimit të brendshëm, kërkohen më shumë politika dhe procedura formale dhe të kuptueshme që janë esenciale për të udhëhequr stafin e auditit që të jenë në pajtim me standardet e ekzekutimit.

7.1.12. Auditët e jashtëm

Drejtuesi i auditit të brendshëm duhet të koordinojë përpjekjet e auditit të brendshëm dhe të jashtëm.

Puna e auditmit të jashtëm dhe të brendshëm duhet të koordinohet për të siguruar një auditim adekuat dhe për të minimizuar përpjekjet e dubluara.

1. Fusha e auditimit të brendshëm mbulon të dyja edhe objektivat edhe aktivitetet financiare dhe operative. Nga ana tjetër auditët e jashtëm zakonisht ekzaminojnë për të përfituar një lëndë të mjaftueshme për të mbështetur një opinion të përgjithshëm dhe të drejtë, të një deklarate financiare vjetore. Fusha e punës së auditit të jashtëm përcaktohet nga standardet e tyre profesionale dhe ata janë përgjegjës për gjykimin dhe adekuimin e procedurave të përdorura për arritjen e qëllimeve të shprehjes së opinionit të tyre në deklaratën financiare vjetore.

7


2. Në bashkëpunimin e punës së auditeve të jashtëm me ata të brendshëm, drejtori i auditimit të brendshëm duhet të sigurojë që puna e tij të mos jetë e dubluar me punën e auditëve të jashtëm, të cilët mund të mbështetin qëllimet e mbulimit të auditimit të brendshëm. Shtrirja në përgjegjësitë e lejuara profesionale dhe organizative në raportet, mund t’i drejtojë auditët e brendshëm në mënyrë që të sigurojnë maksimumin e efikasitetit të bashkëpunimit në auditim.

3. Drejtori i auditit të brendshëm duhet t’i përgjigjet punës së kryer të auditëve të jashtëm në lidhje me auditin e tyre vjetor të deklaratës financiare. Puna e kryer nga auditët e brendshëm për të ndihmuar auditët e jashtëm në përmbushjen e përgjegjësive të tyre është objekt i kushteve të standarteve për praktikat profesionale të auditit të brendshëm.

4. Drejtori i auditit të brendshëm duhet të bëjë një vlerësim të rregullt të bashkëpunimit ndërmjet auditëve të brendshëm dhe të jashtëm. Në vlerësim i tillë duhet të përfshijë vlerësimet e pëgjithshme të efektivitetit dhe efikasitetit të aktiviteteve të auditit të brendshëm dhe të jashtëm përfshirënë tërësi koston e auditit.

7.2 Manaxhimi i burimeve njerëzore dhe zhvillimi i tyre. 7.2.1. Manaxhimi i personelit dhe zhvillimi i burimeve

njerëzore

Drejtuesi i auditimit të brendshëm duhet të hartojë një program për zgjedhjen dhe zhvillimin e burimeve njerëzore të njësisë së auditit të brendshëm.

Programi duhet të sigurojë:

Një përshkrim të punës (job descriptions) të shkruar për çdo nivel të stafit të auditit.

Zgjedhje të kualifikuar dhe kompetente individuale. Trajnimin dhe sigurimin e mundësisë për edukim të vazhdueshëm

për secilin audit të brendshëm. Vlerësimin e performancës së çdo auditi të brendshëm të paktën

çdo vit. Sigurimin e këshillimit të auditëve të brendshëm në performancën

dhe zhvillimin e tyre profesional.

Drejtuesi i njësisë së auditimit duhet të bëjë periodikisht vlerësimin e performancës së auditëve.

Vlerësimi i performancës së auditëve të brendshëm mund të ndihmohet nga faktorë të tillë si:

Njohuritë profesionale dhe eksperienca;

8


Njohuritë për organizimin e ekonomisë publike; Pavarësia; Vlefshmëria e shërbimeve të specializuara; Mbajtja e lidhjeve përkatëse të punës; Përmbushja e detyrave të marra përsipër; Një vazhdimësi e arsyeshme e zgjidhjes së zotimit të personelit.

Vlerësimi i performancës duhet të mbështetet në qëllimin e përgjithshëm të punës, objektivat dhe përshkrimin e vendit të punës të auditëve. Në këtë proces duhen vlersuar aftësi të tilla, si:

1. Aftësitë organizuese dhe drejtuese të cilat përfshijnë aftësitë për të ndikuar tek vartësit që nën drejtimin e tij të ndikojë në arritjen e objektivave.

2. Gjykimin e shëndoshë që përfaqëson aftësinë për të analizuar të dhënat dhe për të marrë vendimin më të mirë.

3. Aftësia për të punuar në grup është mënyra se si auditi i caktuar kontribuon dhe ndihmon të tjerët në arritjen e objektivave.

4. Administrimi i burimeve nënkupton aftësinë për të përdorur me efektivitet dhe efiçensë burimet në dispozicion në procesin e arritjes së objektivave.

5. Vetënxitja me anë të së cilës auditi përdor në mënyrën më të mirë aftësitë e tij, nëpërmjet pjesëmarrjes së plotë në veprimet, duke treguar përkushtimin maksimal në plotësimin e objektivave.

6.Shpirti krijues presupozon aftësinë e auditit për të krijuar ide të reja që sjellin zgjidhje efikase të problemeve dhe arritje të objektivave.

7. Vetorganizimi presupozon planifikimin e kohës dhe caktimin e rendeve e prioriteve në kryerjen e detyrave.

8. Aftësitë komunikuese me shkrim vlerësojnë mënyrën se si auditët përcjellin informacionin e shkruar te zyrtari më i lartë dhe aftësia e tij për t’a interpretuar atë, ose informacionin e paraqitur në një material tjetër.

9. Komunikimi me gojë është aftësia për të përcjellë verbalisht një informacion të saktë dhe në mënyrën e duhur te të tjerët, si dhe aftësia për të kuptuar dhe interpretuar në mënyrë që të tjerët të kuptojnë mendimin.

10. Cilësia e shërbimit është ndërgjegjësimi vetjak dhe i kolegeve, si dhe ndërmarrja e veprimeve efektive për të plotësuar nevojat e publikut dhe detyrat e manaxhimit me frytshmëri duke ruajtur cilësinë e duhur.

11. Ekspertiza teknike e cila përfaqëson aftësinë për të përdorur dhe

9


përvetësuar njohuritë teknike dhe aftësitë që nevojiten për të qenë efikas në punë.

12. Pavarësia profesionale që nënkupton kryerjen e auditimeve dhe dhënien e opinioneve jashtë ndikimeve të njerëzve me autoritet ose interesave të ndryshme.

Në vartësi të niveleve dhe funksioneve të auditit, përveç kësaj duhen vlerësuar edhe elemente të tjera, si aftësia për të deleguar detyrat, shkathtësia në bisedime, shpirti praktik, inciativa, pavarësia në ekzekutim, aftësia për të pranuar mendimin e tjetrit, gatishmëria për të marrë përsipër përgjegjësi etj .

Vlerësimi duhet t’i komunikohet përherë personelit që vlerësohet, por ai përgjithësisht duhet të jetë konfidencial dhe të mos publikohet. Vlerësimi është e këshillueshme të jetë në formën e një raporti të arsyetuar, ku të analizohen qëllimi i përgjithshëm dhe arritja e objektivave.

Mbi bazën e vlerësimit bëhet shpërblimi dhe promovimi i personelit, prandaj ai duhet të jetë konsistent me objektivat e tij dhe real e i arsyetuar. Një vlerësim i pasaktë, joreal, dërgon mesazhe te gjithë personeli dhe ka efektin e kundërt në promovimin e personelit.

Aftësitë e përmendura më sipër kanë të bëjnë kryesisht me vlerësimin vjetor të auditit dhe nuk ndryshojnë shumë nga aftësitë e përgjithshme të personelit dhe janë të bazuara kryesisht mbi gjykimin e drejtuesit të njësisë së auditit. Por, do të ishte më efikase sikur ky vlerësim të bëhej në periudha më të shkurtëra mujore ose tremujore, ose në rastet kur spikasin pozitivisht ose negativisht aftësitë e mësipërme.

Një vlerësim karakteristik i punës së auditit dhe një vlerësim i plotë i performancës së tij dhe shumë efektiv është vlerësimi i produktit. Ky vlerësim bazohet jo në periudha kohore, por në produktet e nxjerra. Kështu, është e rekomandueshme dhe shumë efektive që të mund të bëhet vlerësimi i performancës për çdo auditim. Ky vlerësim merr në konsideratë kryesisht ekspertizën dhe cilësinë e shërbimit, por mund të futen edhe elemente të tjera, si vlerësimi i punës në grup, marrëdhëniet ndërpersonale, aftësitë shprehëse me shkrim dhe me gojë etj. Ky vlerësim duhet të jetë i formalizuar në formën e një kartele që i bashkëngjitet raportit dhe dokumenteve të tjera të auditit dhe që depozitohet në dosjen e auditit. Kartela e vlerësimit të performancës ka formën bashkëngjitur.

Drejtori i auditit të brendshëm duhet t’i komunikojë rezultatet e vlerësimit të performancës ndërmjet auditëve të brendshëm dhe manaxhimit së bashku me komentet përkatëse rreth performancës së auditorëve të brendshëm.

7.2.2. Caktimi i auditëve

Caktimi i auditëve në një auditim nuk është një veprim i rastit. Drejtuesi i

10


njësisë së auditimit të brendshëm duhet të marrë parasysh një sërë faktorësh e rrethanash në caktimin e auditëve të cilat më së paku kanë të bëjnë me:

Aftësitë profesionale individuale të auditëve; që kanë të bëjnë me njohuritë, aftësitë dhe kapacitetin profesional dhe intelektual të auditit për kryerjen e misionit. Drejtuesi i njësisë së auditimit brendshëm asnjëherë nuk duhet t’a vendosë auditin në pozita jo kompetente.

Natyrën e kompleksitetin e subjektit të audituar; që përfaqëson madhësinë, flukset e punës, kompleksitetin e subjektit. Sa më i madh të jetë vëllimi i punës, kompleksiteti i subjektit, aq më shumë kujdes duhet bërë në zgjedhjen dhe me njohuri të veçanta për fushën që do të auditohet.

Marrëdhëniet ndërpersonale kushtëzojnë punën e auditëve në grup. Sido që të jenë aftësitë e auditëve, auditimi i një subjekti kërkon punën në grup dhe një bashkëpunim të mirë midis tyre gjatë auditimit. Për shkaqe të ndryshme ndodh që marrëdheniet ndërpersonale midis dy apo më shumë auditëve nuk janë të mira. Rekomandohet që ato të mos jenë në të njëjtin grup pune në auditimin e një subjekti.

Marrëdhëniet e mëparshme të auditit me subjektin e audituar përfaqesojnë marrëdhëniet e auditit me subjektin gjatë kryerjes së auditimeve të mëparshme. Nëse në auditimet e mëparshme janë krijuar konflikte midis auditit dhe drejtuesve të subjektit, të cilat kanë mbetur në nivelin fillestar, nuk është i rekomandueshëm caktimi i një auditi në këtë subjekt.

Konfliktin e interesave që përfaqëson një gjendje ose marrëdhënie pasurore ose interesi moral të auditit me subjektin i cili ndikon në opinionet e auditit. Drejtuesi duhet të shqyrtojë me kujdes deklaratën e pavarësisë së auditorit, por të “shfletojë” edhe njohuritë dhe informacionet personale që ka në këtë drejtim.

Një auditim i kryer nga një audit, që ndodhet në konflikt interesash duhet zhvlerësuar. Një zhvlerësim i tillë është një humbje financiare, por edhe morale për strukturën e auditit, prandaj një kujdes i veçantë i duhet kushtuar këtij komponenti.

7.2.3. Mbikëqyrja gjatë auditimit

“Puna e stafit të auditit në çdo nivel dhe në çdo fazë të auditimit duhet të mbikëqyret”

11


Gjatë kryerjes së auditimit drejtuesi i njësisë së auditit brëndshëm dhe nivele të tjera të dejtimit duhet të mbikëqyrin kryerjen e auditimit për t’u siguruar se:

Auditimi po kryhet sipas planit të miratuar; Burimet e auditimit po përdoren me efiçensë dhe efektivitet; Auditmi po kryhet në përputhje me standardet dhe metodologjinë e

përcaktuar; Cilësia e auditimit është në nivelin e kërkuar; Auditët po marrin asistencën e nevojshme.

Drejtuesi i njësisë së auditimit gjatë mbikëqyrjes informohet për ecurinë e auditimit dhe diskuton me auditët për mënyrat dhe format më efikase të kryerjes së auditit dhe jep rekomandime. Për çështje të rëndësishme drejtuesi i njësisë së auditit brendshëm mund të caktojë edhe detyra me shkrim për auditët.

Drejtuesi i njësisë së auditit mund të kërkojë të informohet me shkrim për realizimin e programit të auditit, pengesat, kufizimet dhe problemet që kanë dalë si dhe nevojat që kanë auditët për përfundimin e auditimit. Ky njoftim bëhet me anë të raporteve të ndërmjetme dhe aplikohet kryesisht në ato subjekte që kanë një volum të madh pune dhe kërkojnë një kohë të gjatë për t’u audituar.

Drejtuesi i njësisë së auditit brëndshëm, ose kur nuk është e mundur një i caktuar prej tij, detyrimisht duhet të marrë pjesë në seancën pajtuese të auditimit, seanca para përpilimit të raportit.

7.3. filozofia e manaxhimit dhe Politikat e burimeve njerezore7.3.1.Filozofia e manaxhimit dhe stili i operimit

Faktoret qe ndikojne filozofine e udheheqesit dhe stilin e operimit:

Filozofia e manaxhimit dhe stili i veprimit eshte nje ceshtje jo fort e percaktuar pavavaresisht nje kuadri te pergjithshem qe mund te ekzistoje per te. Ajo eshte rezultat i gjendjes konkrete te subjektit i objektivave dhe programave i madhesise se subjektit etj. Por ajo eshte ne radhe te pare ceshtje konceptuale e vete manaxhimit. Pikerisht nga menyra se si konceptohet kjo filozofi dhe stili per implementimin e saj varen ne nje shkalle te konsiderueshme edhe rezultatet ne arritjen e objektivave. Gjithesesi ne menyre te pergjitheshme mund te permendim tre komponente te kesaj filozofie.

Delegimi i autoritetit (Fuqise) Marrja e riskut. Mbeshtetja ne politikat dhe procedurat.

E pergjitheshmja eshte se ne konceptin modern ka nje ndarje te qarte midis funksioneve te manaxhimit dhe pronarit. Pergjithesisht pronari eshte i shkeputur nga manaxhimi i drejperdrejte i prones se tije duke e deleguar kete

12


funksion te nje bord apo nje person i cili i ka cilesite e nevojshme dhe besimin e pronarit. Sigurisht kjo eshte nje pervoje e sukseshme dhe ka patur rezultatet e veta te padiskutueshme ne permiresimin e administrimit te burimeve. Por ne kete drejtim eshte e domosdoshme te behet kujdes per faktin se pronari asnje here nuk heq dore nga kontrolli mbi bordin dhe nga percaktimi i kontrolleve (rregullave). Madje ai e menaxhon kete prone nepermjet rregullave te caktuar prej tije duke e pasur kurdohere nen kontroll gjithe situaten. Perndryshe koncepti do te degjeneronte ne nje rol parazitar te pronarit gje e cila pergjithesisht nuk vertetohet per shkak te interesave te drejperdrejta te lidhura midis pronarit dhe prones.

Bordet e drejtoreve te caktuar nga pronari ose te zgjedhur sipas rregullave te caktuara, jane organi kryesor i manaxhimit te subjektit. Por ky bord nuk eshte ne te shumten e rasteve nje organ permanent por nje organ qe mblidhet ne periudha te caktuara. Dhe per te menaxhuar proceset dhe realizimin e programeve ai cakton nje drejtues ekzekutiv dhe ky i fundit nepermjet strukturave perkatese ben te mundur realizimin dhe ndjekjen e ketyre programeve.

Sic shikohet deri ne personeli zbatues i drejperdrejte jane disa hallka;

Pronari Bordi i drejtoreve Drejtimi ekzekutiv Strukturat vartese Personeli.

Vendosja e raporteve te drejta midis ketyre hallkave eshte nje problem mjaft i nderlikuar dhe kompleks qe sic e permendem edhe me siper eshte rrjedhoje e nje sere faktoresh dhe qe ka nje impakt te drejperdrejte ne rezultatet dhe objektivat e subjektit.

Ne praktiken e manaxhimit jane kristalizuar dy linja, lidhur me manaxhimin e subjekteve publike e private ne pamje te delegimit te fuqive, manaxhimi i centralizuar dhe manaxhimi i decentralizuar. Aktualisht ka nje fryme te pergjitheshme drejt decentralizimit por ne praktiken tone aktuale kjo eshte prezente vetem ne subjektet publike, nderkohe qe ne subjektet private qofshin keto edhe kompani te medha, pronaret kane nje ndikim me te drejperdrejte ne menaxhim e prones. Nje gje eshte e sigurte dhe e provuar, e vlefshme per subjektet publike dhe private dhe qe duhet te pershkoje filozofine e manaxhimit dhe stilin e veprimit:

Delegimi i fuqive eshte nje process i domosdoshem qe duhet behet paralelisht me forcimin e kontrolleve te brendsheme dhe caktimin e rregullave dhe pergjegjesive si dhe inkurajimin e krijimin e hapesirave te bolleshme per nivelet me te uleta te manaxhimit, lidhur me zbatimin krijues te tyre.

Pa hyre me thelle ne analizen e sistemeve te manaxhimit gje e cila nuk eshte objekt i kesaj teme, theksojme se procesi i mesiperm ai i filozofise se

13


manaxhimit dhe vecanerisht delegimi i fuqive kerkon qe manaxhimi ne te gjitha nivelet te marre persiper rriskun e veprimeve te tije.

Keshtu pronari do te marre persiper rriskun e delegimit te fuqive tek bordi, ashtu si bordi tek drejtuesi ekzekutiv e keshtu me radhe, nderkohe qe ky rrezik ekziston edhe ne sensin e kundert. Si pronari ashtu edhe te gjitha nivelet e manaxhimit do te marrin persiper rriskun e perqendrimit te fuqive ose mos leshimit te kompetencave per manaxheret e niveleve me te uleta. Por ne menyre qe rrisku te jete i adresuar ashtu si edhe suksesi, duhet qe keto procese (delegimi i fuqive) te formalizohen me rregulla dhe procedura te shkruara dhe kurdohere te komunikuara ne te gjitha nivelet e manaxhimit.

Filozofia e manaxhimit dhe stili i veprimit te manaxhereve nuk eshte nje process propagandistik, ai ne radhe te pare eshte nje program veprimi per arritjen e synimeve dhe objektivave te caktuara. Por qe te jete i tille ai duhet te plotesoje disa kerkesa;

Te jete kurdohere i shkruar, ne formen e nje deklarate, plan biznesi apo ndonje forme te ngjashme.

Te percaktoje qarte objektivat dhe synimet Te percaktoje masat dhe mekanizmat per arritjen e

objektivave Te ndaje rolet dhe pergjegjesite e hallkave dhe strukturave

te manaxhimit.

Implementimi i filozofise se manaxhimit duhet te jete i mbeshtetur ne kontrollin e brendshem. Pa kete kontroll, kjo filozofi rrezikon te deshtoje dhe te kthehet ne nje deklarate mediatike. Kur themi te jete e mebshtetur ne kontrollin e brendshem kemi parasysh qe filozofia dhe programi i cdo manaxheri te jete e harmonizuar dhe e shoqeruar me rregullat dhe procedurat qe do te implementohen ne funksion te saj. Caktimi i ketyre rregullave dhe procedurave nuk eshte nje process i rastit por rezultat i analizave te meparshme i monitorimeve te kryera i rekomandimeve te auditit dhe i reagimit te te gjithe personelit ne fazat e meparshme.

Caktimi i rregullave dhe i procedurave duhet te jene jo vetem ne mbeshtetje te filozofise se manaxhimit por edhe te standarteve e parimeve te auditimit, ne menyre qe te krijojne sa me shume hapesira manaxhimit, per arritjen e objektivave duke perdorur kurdohere burimet ne menyre ekonomike dhe eficente. Hartimi i rregullave dhe procedurave duhet te kene patjeter si kufizim rregullin e arte te auditimit ne menyre qe jo vetem te mos behen penegese por te inkurajojne dukshem arritjen e objektivave sipas kritereve te percaktuara.

7.3.2. Politikat e burimeve njerezore dhe pergjegjesite

Praktikat e burimeve njerezore i dergojne mesazhe punonjesve ne lidhje me nivelin e pritshem te integritetit, sjelljes etike dhe kompetencen.

14


Burimet njerezore jane elementi me kryesor i auditimit.Ato determinojne politikat, procedurat, programet dhe objektivat si ne procesin e hartimit ashtu edhe ne implementimin e tyre. Eshte teper e rendesishme qe ne kete process manaxhimi te kete parasysh dhe te hartoje politika te qarta si per zgjedhjen ashtu edhe per promovimin e burimeve njerzore. Ne menyre te permbledhur po paraqesim me poshte disa nga kerkesat qe manaxhimi duhet te kete parasysh ne formulimin e politikave te burimeve njerzore. 1.Integriteti, etika dhe kompetenca duhet te ushtrohen ne …

ZGJEDHJEN E PERSONELIT

Zgjedhja e personelit duhet te jete subjekt i procedurave te parcaktuara nga manaxhimi ku te dominojne kerkesat etike dhe profesionale. Ne zgjedhjen e personelit manaxhimi duhet te i kushtoje rendesine e duhur jo vetem testimeve me shkrim por edhe intervistave dhe vecanerisht referencave ne punet e meparshme dhe rekomandimeve. Ne vartesi te kerkesave te vendit te punes te cilat duhet te jene gjithashtu te shkruara dhe te publikuara, manaxhimi duhet te caktoje edhe kerkesa te vecanta etike per nivele te caktuara punesimi.

Procedurat per zgjedhjen e personelit duhet te jene te tilla qe te shmangin subjektivizmin dhe joshjet ne konkurim. Manaxhimi duhet te siguroje nje process te mbikqyrjes se implementimit te procedurave gjate perzgjedhjes se personelit. 2. Integriteti, etika dhe kompetenca duhet te ushtrohen ne…

TRAINIMIN

Nje process trainimi paraprak eshte i domosdoshem per personelin e rekrutuar rishtazi ne pune me qellim per t’u ambientuar dhe familjarizuar me kerkesat e vendit te punes. Por trainimi eshte nje process i vazhdueshem i cili duhet te sigurohet ne menyre te vazhdueshme. Te gjithe te punesuarit jane te detyruar te vete trainohen duke u njohur me kerkesat e reja te teknikes e te teknollogjise ashtu sikurse manaxhimi duhet te siguroje nje proces te organizuar trainimi per te gjithe te punesuarit. Ky proces synon konsolidimin e dijeve te personelit dhe njohjen me teknollogjite e reja. Vecanerisht sa here qe ndryshojne teknollogjite ose sistemet manaxhimi duhet te organizoje trainime me te gjithe personelin pergjegjes ne menyre qe te rezultatet te jene sa me te mira dhe te minimizohen impaktet ne rezultatet dhe programet.3. Integriteti etika dhe kompetenca duhet te ushtrohen ne … VLERESIMIN

Procesi i vleresimit te personelit eshte nje kerkese baze per manaxhimin e burimeve njerezore. Por kjo nuk eshte gjithmone nje detyre e lehte. Ne radhe te pare duhet qe drejtuesi qe ben vleresimin te kete njohuri te mjaftueshme per objektivat dhe pershkrimin e vendit te punes. Nga ana tjeter vleresimi duhet te jete nje proces monitorimi i vazhdueshem per ecurine e puneve te personelit qe vleresohet dhe ti jene komunikuar gjate gjithe vitit mangesite qe jane verejtur.

15


Vleresimi duhet te jete i shkallezuar dhe jo global mundesisht i arsyetuar dhe te inkurajoje personelin per te ndermarre veprime koregjuese. Ai duhet te evidentoje si anet e mira ashtu edhe mangesite perkatese duke dhene rekomandime per permiresimin e punes.4. Integriteti, etika dhe kompetenca duhet te ushtrohen ne…

PROMOVIMIN

Krahas zgjedhjes dhe trainimit, promovimi i burimeve njerezore eshte element kyc i manaxhimit te burimeve. Me promovim do te kuptojme nxitjen e personelit per te kryer detyra tej pershkrimit te vendit te punes mbi nivelin e klasifikuar te detyrave me qellim per te provuar aftesite e tije ne ngjitjen e shkalleve te karieres.

Promovimi i personelit behet ne menyre te organizuar nga manaxhimi duke seleksionuar personelin perkates qe kane treguar aftesi drejtuese dhe organizuese si dhe kane manifestuar aftesi te tjera te spikatura. Vecanerisht ne kete drejtim duhet te punohet me ato qe kane aftesi per te pranuar mendimin ndryshe, kane gadishmeri per te marre mbi vehte pergjegjesi dhe per te mbajtur ngarkese, ato qe priren te ndermarrin veprime koregjuese ndaj kritikave te manaxhimit dhe qe reagojne pozitivisht ndaj verejtjeve, qe kane aftesi organizative dhe shpirt praktik etj.

Duke u mbeshtetur ne kriteret seleksionuese si me siper manaxhimi nderton programe per promovimin e personelit dhe testimin real te aftesive dhe dijenive te tije ne procesin e realizimit te objektivave.5. Integriteti, etika dhe kompetencat duhet te ushtrohen ne…

KOMPENSIMIN

Kompensimi i personelit eshte nje nder kerkesat baze qe e motivojne ate per pune. Ky process duhet te jete i rregulluar saktesisht dhe i formalizuar ne kontraten e punes. Kompensimi duhet te jete i tille qe te jete atraktiv per punonjesin dhe personeli te jete plotesisht i motivuar per te kryer detyren e caktuar.

Ka shume sisteme te kompensimit te personelit po ai me i perhapur eshte ai qe merr per baze vleresimin analitik te vendit te punes si dhe shperblimin suplementar ne vartesi te perkushtimit angazhimit dhe rezultateve ne pune. Kompensimi mund te jete pervec shperblimit ne para edhe ne formen e bonusve te ndryshme ne funksion te plotesimit te detyrave apo rezultateteve ne pune. Pervec sa eshte parashikuar ne kontrate sistemi i kompnensimit duhet te jete i tille qe personeli te ndjeje realisht dhe te jete pjese e arritjeve te subjektit duke u perfshire ne shperblime suplementare.Personeli duhet te ndjehet si aksioner dhe jo si shegert brenda subjektit.Kjo arrihet kur perpjekjet e personelit vleresohen ne raport me arritjen e objektivave. Nga ana tjeter ka efekte shume negative kur manaxhimi nuk ben kompensimin e duhur te punes dhe perpjekjeve te personelit. Kjo transmeton tek

16


personeli dukurine e pasivitetit dhe te qenit ne rregull me kontraten. Sistemet egalitariste te kompensimit e frymezojne thellesisht kete dukuri.

Nga ana tjeter mungesa e nje sistemi efektiv te kompensimit shkakton pakenaqesi tek personeli i cili do te perpiqet te reagoje ne forma te ndryshme te cilat do te sjellin drejperdrejt efekte negative ne rezultatet dhe objektivat e subjektit. Format e protestave ose nderpreja e punes me ane te grevave do te sjellin deme te drejperdrejta por nga ana tjeter demtojne edhe imazhin dhe emrin e subjektit i cili eshte akoma me me shume pasoja.Veprimet disiplinuese duhet te apilikohen ne menyre te vazhdueshme te te gjithe punonjesit.

Por nuk eshte e mjaftueshme qe nje sistem kompensimi sado i persosur te jete te luaje rolin luaje rolin perfundimtar ne nje administrim efektiv te burimeve. Ka shume arsye qe ky sistem nuk mund te luaje perfundimisht kete rol pa perdorur nje sere masash te tjera me karakter represiv dhe shterngues kur eshte e nevojshme. Kjo ne radhe te pare eshte e lidhur edhe me formimin e personelit por edhe me qendrimin e manaxhimit.Ne kete kuptim nje kategori personash per shkak te formimit te tyre ose per shkak te ndryshimeve te pesuara gjate kohes, nuk jane te ndjeshem ndaj formave te kompensimit dhe motivimit te perdorura nga manaxhimi. Duke shfaqur kete pakenaqesi me forma te ndryshme, me veprimet e tyre demtojne rende interesat e biznesit dhe imazhdin e subjektit. Ne keto raste eshte e domosdoshme aplikimi i masave disiplinore dhe ato te penalizimit te veprimeve me ane te masave te zhdemtimit ose masave te tjera. Por ne menyre qe ato te jene efektive duhet qe masat te kene karakter te tille, qe t’ i jepet mundesi personelit te koregjohet nderkohe qe ato duhet te behen te njohura per gjithe personelin ne menyre qe atij t’ i jepen mesazhe per qendrimin e manaxhimit lidhur me shkeljet e vertetuara.

7.3.3. Kompetenca e personelit

Kompetenca e personelit eshte nje elementet i rendesishem i ambientit te auditimit. Vetem me personel kompetent mund te marrin jete programet dhe objektivat. Kompetenca e personelit perben nje faktor me ane te te cilit objektivat arrihen pa investime suplementare dhe duke perdorur burimet ne menyre efektive. Per sigurimin e kompetences se personelit ne folem edhe ne paragrafet e mesiperme por duhet te evidentohet fakti se dy jane rruget per sigurimin e kesaj kompetence.

Percaktimi i rregullave rigoroze per pranimin Trainimi i vazhdueshem.

Por sa thame me siper perben vetem premisen per te siguruar personel kompetent.

Kompetenca e personelit eshte e lidhur ngushte edhe me percaktimin e linjave te autoritetit dhe te pergjegjesise, te cilat duhet te vendosen ne menyre te

17


qarte e te dokumentuar ne pershkrimin e vendit te punes dhe ne manualin e procedurave. Organigrama jep gjithashtu nje prezantim vizual te linjes se autoritetit dhe te pergjegjesive dhe ajo duhet te jete pjese e dokumentave te punes se te gjithe personelit. Afishimi i saj ne vende te dukshme ose njohja e personelit me organigramen eshte gjithashtu e nevojshme.

Kompetenca dhe linjat e autoritetit te personelit duhet te jene ne perputhje me pershkrimin e punes. Ky pershkrim duhet te rinovohet periodikisht ne menyre qe ai te perputhet me kerkesat e reja qe imponon organizimi dhe arritja e objektivave dhe t’u komunikohet punonjesve qe te sigurohemi se ata jane te ndergjegjshem per punen qe duhet te kryejne.

7.3.4. Vleresimi i rrezikut

Rreziku ose Risku eshte pasiguria per nje ngjarje qe ndodh, e cila mund te kete nje impakt ne arritjen e objektivave.

Perderisa ky fenomen kercenon arritjen e objektivave, manaxhimi e ka pere detyre te vleresoje faktoret qe sjellin rrezik dhe te marre masat e nevojshme per manaxhimin e tij, me synim minimizimin e efekteve ne arritjen e objektivave. Rreziku mund te parandalohet por ai edhe mund te ndodhe jashte vullnetit dhe masave te marra nga manaxhimi por ky i fundit duhet te projektoje kontrolle te tilla qe te minimizoje efektet e tije. Por qe te mund te arrihet kjo, me pare manaxhimi duhet te beje analizen dhe vlersimin e rriskut.

Analiza e rriskut eshte identifikimi dhe analiza e rreziqeve te dukshme lidhur me arritjen e objektivave. Ky eshte nje proces i vazhdueshem dhe nje komponent kritik i nje sistemi efektiv te auditimit.

Risku mund t’i perkase faktoreve te jashtem dhe te brendshem

Faktoret e jashtem te riskut jane jashte njesise (subjektit) pertej zones se manaxhimit te kontrollit, ndersa faktoret e brendshem te riskut jane brenda njesise (subjektit) zakonisht brenda zones se manaxhimit te kontrollit Faktoret e jashtem Ndryshimi i punonjesve, komunitetit, nevojave dhe synimeve per ate qe do te arrihen

Eshte nje faktor rreziku i jashtem qe manaxhimi duhet t’ a konsideroje seriozisht. Ndryshimi i shpejte punonjesve dhe i shumte ne numur ka impakte te padiskutueshme ne rezultatet e programeve, nderkohe qe kjo eshte e lidhur me ndryshimin e nevojave dhe synimeve per produktet qe prodhon subjekti. Analiza dhe studimi i tendencave te levizjes se popullsise dhe komunitetit eshte e lidhur drejperdrejt me vellimin e produkteve. Ndryshimi i komunitetit sjell ndryshimin e zakoneve shijeve e traditave qe duhet te pasqyrohet e te reflektohet ne ndryshimin e struktures se produkteve, ose asaj qe ne e quajme zone e marketingut. Biznesi duhe te llogarite kete rrezik i cili perben nje ndikim te rendesishem per biznesin deri sa komuniteti te pervetsoje produktet perkatese ose derisa biznesi te kete njohur e studjuar nevojat e komunitetit.

18


Faktoret e brendshemPersoneli i ri Procesi i realizimit te objektivave si nje process i vazhdueshem kerkon edhe rinovimin e personelit. Rekrutimi i personelit te ri mund te jete rrjedhoje e zgjerimit te aktvitetit te subjektit, e pensionimit te nje numuri punonjesish qe kane mbushur moshen, e largimit nga puna per arsye te ndryshme etj. te cilat i diktojne manaxhimit marrjen ne pune te personelit te ri. Por sidoqe jane caktuar kritere per rekrutimin e personelit dhe shmangien e abuzimeve ne kete drejtim, vete ky process mbart ne vetvehte nje rrezik te brendshem per kontrollin i cili reflektohet ne, mungesen e njohurive fillestare per vendin e punes, per organizimin e postit, per lidhjet me vendet e tjera te punes etj te cilat reflektohen ne procesin e auditimit. Efektet e ketij faktori mund te minimizohen nepermjet percaktimit te disa rregullave paraprake te subjektit lidhur me pranimin e personelit te ri te cilat kane te bejne kryesisht me “kujdestarine” qe duhet te ushtrohet ne nje faze fillestare mbi personelin e ri. Ne vartesi te kompleksitetit te postit te punes, kjo mund te realizohet nepermjet nje trainimi te shkurter ose ne dhenjen e udhezimeve dhe mbikqyrjen nga punonjesit me te vjeter e te kualifikuar.

Sidoqe nuk eshte ndonje rrezik i rendesishem ai mund te kthehet i tille ne se shmanget vemendja e manaxhimit ne fazen fillestare. Zakonisht per te shmangur kete rrezik eshte e rekomandueshme te aplikohet rekrutimi i personelit me periudhe prove.

7.3.5. Kompetenca, pershtatshmeria dhe integriteti i personelit

Kompetenca e personelit shton vleren e operacioneve dhe veprimeve te subjektit ashtu sic vlerat etike dhe integriteti i tij, dergojne mesazhe te i gjithe personeli duke ndikuar drejperdrejt ne objektivat dhe rezultatet e subjektit. Personeli kompetent mund te bashkoje fuqine e teknollogjise dhe te njerezve ne realizimin e objektivave ashtu sic mund te ndodhe edhe e kunderta. Prandaj politikat e manaxhimit ne zgjedhjen e personelit kompetent dhe ne pershtatjen e tije me kerkesat e vendit te punes duhet te perbeje nje nga politikat prioritare te manaxhimit. Gjithashtu monitorimi i vazhdueshem i perdorimit te burimeve njerezore duhet te imponoje permiresime dhe ndryshime te here pas hereshme, ne pershtatjen e kompetences se personelit me kerkesat e vendit te punes, perndryshe ky faktor perben nje rrezik real per objektivat e biznesit dhe te efektivitetit te sistemit te kontrollit.

7.3.6. Manaxhimi i burimeve njerezore.

Manaxhimi efektiv i forcave te punes se nje subjekti eshte nje kerkese themelore per arritjen e rezultateve dhe pjese e rendesishme e kontrollit.Manaxhimi duhet ta vleresoje kapitalin njerezor si nje pasuri dhe jo si nje shpenzim. Vetem kur eshte gjetur personeli i sakte dhe kur eshte siguruar trajnimi i tij ne perputhje me kerkesat e vendit te punes dhe me gjere, vetem kur

19


jane siguruar mjetet dhe jane caktuar pergjegjesite perkatese eshte i mundur suksesi i veprimeve. Manaxhimi i larte dhe i te gjitha niveleve duhet te sigurohet qe nevoja per aftesi te personelit dhe te forcave te punes eshte vleresuar si duhet dhe ne menyre te vazhdueshme dhe se subjektet kane rerutuar forca te afta, qe mundesojne realizimin e qellimeve te subjektit.

Trainime te vazhdueshme duhet te organizohen ne perputhje me ndryshimin e kushteve te subjektit dhe te objektivave te tije. Gjithashtu manaxhimi i burimeve njerezore perfshin dhe kerkon edhe sigurimin e nje mbikqyrje te kualifikuar dhe te vazhdueshme qe te garantoje se objektivat e kontrollit ne kete fushe po arrihen.

Si pjese e planifikimit te kapitaleve njerezore perfshihet edhe kerkesa qe manaxhimi duhet te vleresoje ne vazhdimesi nepunesit dhe personelin,te evidentoje arritjet e tyre eventuale te beje promovimin dhe kompensimin e duhur dhe te siguroje vazhdimesi te aftesive te tyre ne perputhje me kerkesat e vendit te punes.

Programet e trajnimit.Sic e kemi trajtuar edhe me lart, programet e trainimit diktohen nga

ndryshimi i kushteve teknollogjike, ose nga nevoja per konsolidimin e dijeve ne fusha te vecanta. Njohja e personelit me programet e trainimit dhe elementet e vecante te tije ndikon ndergjegjesimin e tyre per arritjen e objektivave dhe ralizimin e programeve. Programet e trainimit duhet te komunikohen jo vetem per permbajtjen por edhe kohen si dhe qellimin konkret te tyre.

20

tema 7

Documents

nevojave dhe synimeve

auditimi dhe standartet

manaxhimit dhe stili

vendit te punes

aftsia pr

brendshm dhe

ai duhet

udhhequr stafin