tema: innovasjon og analyse · 2016. 6. 22. · logi. en undersøkelse vi (cecilie staude og...

NORGES MARKEDSANALYSEFORENING

NUMMER 2 – 2016

BRANSJENYTT • FAGLIG • NYTT FRA NMF • JOBB&KARRIERE

TEMA:

Innovasjon og Analyse

3

Lederen og Redaktørens spalte 4

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

TEMA: INNOVASJON OG ANALYSE

Norge og innovasjonsdyktighet 6

Hvordan kan innsiktsspesialister hjelpe bedrifter å

lykkes med innovasjon? 8

Kan teknologi som virtuell virkelighet, wearables og beacons

åpne for større innovasjon i markedsanalysefeltet? 10

A New Era of Product Innovation 14

Hvordan lykkes med innovasjon? 16


Nytt om navn 18


SOMMERPORTRETTET

En kjempe forlater norsk markedsanalyse 20


FAGLIG

Big data eller spørreundersøkelser? Ja takk – begge deler 22

Har det stilleste vannet den dypeste grunnen? 25

Etnografi: En unik metode for å besvare kundens

problemstilling fra forbrukerens perspektiv 28


BRANSJENYTT

Monitorseminar: Norge i endring – påvirker det

våre politikere? 30

Et grunnlag for helsepolitiske prioriteringer 30

Corona kåret til vinner av Nielsens Merkestyrkepris 2016! 31

Svak bedring i bransjens formkurve 32


NYTT FRA NMF

Kundeklubber – Konsepter, erfaringer og effekter 35

Hva forventes av fremtidens markedsanalytiker? 35

Still MAD after all these years 36


JOBB & KARRIERE

Hjem igjen 37

Hjemme hos MGT TV 38

Postboks 5077 Majorstuen, 0301 OsloTlf.: 22 60 16 77 E-post: [email protected]

STYRELEDERFred Selnes Tlf: 407 65 788 (Handelshøyskolen BI)[email protected]

STYREMEDLEMMEREva HaganTlf: 920 88 623 (Starcom)[email protected] Jørn OlsenTlf: 91 381 343 (Pronto TV)[email protected] Jeanette BergquistTlf: 916 76 942 (TNS Gallup)[email protected] Line EgelandTlf: 916 12 529 (Selvst. næringsdrivende)[email protected] Thomas StorheillTlf: 911 44 099 (Ipsos)[email protected]

VARAMEDLEMMER TIL STYRETThea Fredheim LianTlf: 415 25 372 (Finn.no)[email protected] Jørgen BangTlf: 980 03 204 (Opinion)[email protected]

LEDERE FAGGRUPPENEAsle Fagerstrøm (Adferdsanalyse)Tlf: 950 75 [email protected]

Anders M. Mamen (B2B)Tlf: 952 28 [email protected]

Auke Hunneman (Marketing Analytics)Tlf: 464 10 [email protected]

Elise Sandbu (Media)Tlf: 913 93 [email protected]

Line Marie S. Vilming (Metode)Tlf: 924 45 [email protected]

Pål Listuen (Trend)Tlf: 928 45 [email protected]

ANSV. REDAKTØRSvein Roar HultTlf: 906 98 600 [email protected]

RED. SEKRETÆR OG ANNONSEREva RasmussenTlf: 22 60 16 [email protected]

REDAKSJONSMEDLEMMER:Tom Hansen, Ipsos MMIRagnar Madsen, DRD ASChristina Smitt, OpinionNevjard Guttormsen, ResponsFolke Dalskau, Nielsen

ANNONSEPRISER 2016:1/1 side 4 frg. 8.800,-1/2 side 4 frg. 6.000,-1/4 side 4 frg. 4.400,-Årsavtale ÷15%Plassering omslagssider: +10%

GRAFISK DESIGN OG PRODUKSJON: DRD DM, Reklame & Design ASwww.drd.no

Fire veier til vekst #2

Tiltrekke nye kunder

Vi effektiviserer din merkevarebygging og markedsføring i tradisjonelle og digitale kanaler.

TNS Gallup har menneskene, kunnskapen og verktøyene som hjelper deg å vokse videre.

Vil du ha mer informasjon? www.tns-gallup.no/vekst

TNS Gallup

4 5

LEDEREN OG REDAKTØREN

Lunch-stripa er sponset av bl.a. Respons Analyse.

ANALYSEN.NOLes artikler fra tidligere utgaver av Analysen på analysen.no. Her finner du også oversikt over kommende seminarer.

De siste årene har vi fått en hel rekke nye digitale verktøy som automatiserer reklamen, og vi ser at annonsørene putter stadig mer midler til digitale kanaler. Vi blir blendet av tekniske ord og uttrykk, og få tør hevde røsten og sette ned foten. Det er en naiv tro på hvilke vidunderlige resultater man kan oppnå om de bare følger det digitale og teknologien. Det er på tide å stoppe opp og stille krav til dokumenta-sjon av effekt, og da tenker jeg ikke på kortsiktige klikk-effekter men effekter i form av nye kunder, faktiske salg og en sterkere merkevare.

En strategi starter med en grundig analyse av marked, segmenter og egne kunder, og valg av langsiktige mål for vekst. Markeds-føring dreier seg om å påvirke utvalgte målgrupper slik at de ønsker å velge vår

Teknologi er ikke smart strategi

Vi lever i en tid med store og hurtigeendringer i samfunns- og næringsliv. Teknologiske skift gir endret forbruker-atferd og nye krav og forventninger til produkter og tjenester. Mange bedrifter opplever ny konkurranse, men også nye muligheter til å utvikle og produsere nye produkter og tjenester mer effektivt.

En konsekvens er at innovasjon blir stadig viktigere for bedrifter som vil forsvare eller styrke sin posisjon i markedet. Dette bør gi økt etterspørsel etter innsikt om kunde- behov og dermed være godt nytt for markedsanalysebransjen.

En annen konsekvens er at kravet til hurtighet i innovasjonsprosessene øker. Det utfordrer markedsanalysebedriftenes tradisjonelle leveranser og arbeidsmåter.

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

Innovasjon og analyse

Svein Roar HultRedaktør, Analysen

Styreleder i NMF Fred Selnes

bl.a. hvordan en mer eksperimentell til-nærming i innovasjonsprosesser kan være effektiviserende.

I fagligdelen argumenterer Thea Fredheim Lian, med stor relevans for innovasjons-problematikken, for at en bør kombinere data fra ulike kilder for å skape innsikt mer effektivt. Øystein Bortne og Truls Nedregård tar opp sentrale problemstill-inger knyttet til markedstrackere. Jenny Arvesen slår et slag for at etnografi hører hjemme i markedsanalytikernes verktøyskrin.

I Sommerportrettet markerer vi at Are Kværk har nådd pensjonsalder. I tillegg bringer vi Nytt om navn, nytt fra markeds-analysebransjen, nytt fra foreningen og, ikke minst, omsetningsstatistikken for 2015.

Vi i Analysens redaksjon ønsker deg god lesing og en riktig god sommer!

merkevare fremfor konkurrentene. Bedrif-ter med en klar og god strategi for posi-sjonering bruker teknologi til å forsterke posisjoneringen. Bekymringen er at de fleste bedriftene nå ser ut til å glemme alt de har lært om strategisk arbeid og satser på at algoritmer og big-data skal skaffe inntektene. Det kommer ikke til å skje.

Jeg synes det er spesielt bekymringsfullt å se hvordan mange annonsører nå hiver seg på Facebook annonsering uten at de har klare mål for hvilke resultater det skal gi slik at effekten kan dokumenteres og analyseres. Facebook er en fantas-tisk spennende mediekanal, men den er krevende dersom man skal oppnå ønsket effekt. Det virker som om mange annon-sører lar seg rive med fordi de vil være med i tiden og satse på fremtidens tekno-

logi. En undersøkelse vi (Cecilie Staude og undertegnede) nylig har gjennomført viser at de aller fleste forbrukere er negative til reklame på «veggen» og at de på ingen måte er imponert av annonsørenes evne til å skape relevant reklame.

Poenget er at teknologi og digitale medi-ekanaler er et verktøy som i seg selv ikke skaper resultater. Det er først når vi har en strategi og vi vet hva vi med verktøyet at teknologi kan skape effekt. Men det stiller også krav til at markedsførere og strateger må forstå teknologiene slik at de velger riktig verktøy og utnytter de muligheter som finnes. Å overlate de teknologiske valgene til IT avdelingen og eksterne leve-randører vil garantert føre galt av sted.

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

Ikke bare kundene, men også markeds-analysebedriftene opplever dermed behov for økt hurtighet i sine innovasjonsprosesser.

I denne utgaven av Analysen utforsker vi muligheter til å kunne tilfredsstille bedrift-enes nye krav til hurtige og effektive innovasjonsprosesser uten at innsiktsarbeidet blir nedprioritert. Tor Wallin Andreassen innleder temadelen med å se norske virksomheters innovasjonsevne i et globalt perspektiv. Maria Heimsdottir Brennodden argumenterer for at innsiktsspesialistene bør bli med kundene lenger inn i innova-sjonsprosessene og ta et større ansvar for å implementere innsikten enn en tradisjonelt har gjort. Vikki Walle-Hansen utforsker mulighetene for effektivisering av innovasjonsprosesser ved bruk av moderne teknologi, som VR-briller og beacons. Folke Dalskau presenterer ny teknologi som gjør det mulig å generere og teste et større antall innovasjonsidéer enn det som har vært vanlig. Anders Mamen viser

6 7

Norge og innovasjonsdyktighetI et samarbeide mellom Cornell og INSEAD utvikles det årlig en oversikt over vel 140 nasjoners innovasjonsrangering basert på 79 målepunkter. Global Innovation Index 2015 (GII) ble lagt frem 4. januar 2016. Den gode nyheten er at Norge inngår i klassen ”efficient innovators” og er rangert som nummer 20 av totalt 141 land.

TEKST: TOR W. ANDREASSEN, Professor og leder av Center for Service Innovation (CSI) ved NHH, [email protected]

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

INNOVASJON OG ANALYSE

De to dårlige nyhetene er at Norge ligger et godt stykke bak våre naboer og at vi rykker stadig bakover mens våre naboer holder stand. I følge GII er Sveits, England, Sverige, Nederland, og USA de mest innovative hvor Finland og Danmark befinner seg på henholdsvis sjette og tiende plass. Dette gir grunn til ettertanke.

Når vi ser nærmere på tallene ser vi at Norge oppnår en GII-score på 53,8 av totalt 100 – et fall på ca 2 prosentpoeng som gjør at vi faller ned fra 14. plass fra 2014. Vi er rangert som nummer 25 innen området ”Innovation output”, nummer 16 innen ”Innovation input”, og nummer 63 innen ”Innovation efficiency”. Norge er sterk innen områdene ”Institutions” og ”Infrastructure” hvor vi er rangert som nummer 3, men vi er svake innen delområdet”Knowledge absorbtion” hvor vi er rangert som nummer 71. Norge har med andre ord en nedadgående trend som innovasjons-nasjon og i tillegg en stor spredning i måle-punktene av det samme. Dette gir grunn til ettertanke.

I sum har Norge en jobb å gjøre. Men før vi bretter opp armene, og fordi ikke alle er enig i denne type nasjonale målinger, la oss reflektere litt over dem som uttrykk fornasjoners innovasjonsdyktighet og evne. To ting slår meg: de er viktige for å sammenligne, men de har liten operativ verdi for

politikere og ledere. Men det er på to andre punkter hvor jeg er grunnleggende uenig i disse målingene:1) Nasjoner er ikke innovative. Bedrifter er.2) Kundenes stemmer inngår ikke i

målingene.

Det er bedrifter og deres ansatte som arbeider for å skape verdier for kundene og derigjennom verdier for andre interessenter som for eksempel aksjonærer. De gjør det på to måter: delvis ved å forbedre eksiste-rende produkter og tjenester (vi kaller disse kvalitetsforbedringene) og gjennom utvikling av helt nye løsninger (som de fleste kaller innovasjoner).

Det er summen av utvikling av nye løsninger og forbedring av eksisterende som er innovasjon. Effekten av innovasjoner er at de øker kundetilførte verdier, øker kundebasens økonomiske verdi og dermed firmaverdien. Vår hypotese er at innovative bedrifter som har høy kvalitet i sine løsninger og oppleves som innovative av sine kunder, er konkurranse- dyktige. Ved slutten av dagen er det dette innovasjon handler om. Det er derfor ikke sikkert at Norge er den 20 mest innovative nasjonen i verden.

Hvordan kan vi bedre situasjonen?Inntrykket som dannes, er at vi må måle innovasjonsevne på et annet nivå enn nasjon og på en annen måte enn gjennom selvrapport- ering. Dette var utgangspunktet for forsknings- arbeidet og utviklingen av det som er blitt kalt Norsk Innovasjonsindeks (NII). Med utgangspunkt i forskningssenteret Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handels- høyskole (NHH) jobbet en gruppe forskere

med forankring i NHHs fagstab innen markeds- føring seg gjennom problemstillingen. Gjennomen rekke dybdeintervjuer ble det tidlig klart at respondentenes opplevelse av en tjeneste-innovasjon var mer aggregert enn hva vi trodde initielt. Denne erfaringen hadde to måle-implikasjoner:• attributtnivå (hvor detaljert man kan måle

innovasjoner) og • analysenivå (hva skal man måle: tjenesten

eller virksomheten).

Løsningen på dette var at vi i vår teoretiske modell inkluderte mål på erfaringer og hold-ninger: erfaringer med tjenesten og holdning til virksomheten med hensyn til innovasjoner.

Vi definerer en innovasjon som følger: «En hvilken som helst forandring i organisasjon- ens markedstilbud eller måte å omgås eller informere sine kunder (klienter) på som endrer kundenes oppfatning av tilførte verdier av å være i en aktiv sameksistens eller relasjon med organisasjonen». Med denne defini-sjonen fanger vi forbedringer i nåværende markedstilbud (tenk endringer i en eller flere av de fire eller syv Pene), lansering av nye løsninger, og ikke minst kundenes oppfat-ning av innovasjonene gjennom deres sub-jektive oppfatning av endring i kundetilførte verdier. Den teoretiske modellen inneholder endringer innen fem hovedområder og en innovasjonsimage variabel som vist i figur 1.

For å kunne måle eller estimere den økono-miske effekten av en innovasjon, er kunde-lojalitet brukt som proxy-variabel for faktisk atferd. Vi tror at denne antatte atferden (adopsjon, prøveadopsjon eller reject; økt eller redusert gjenkjøpssansynlighet, etc.)

er forklart gjennom en heuristisk faktor fra holdning til bedriften hva gjelder innovasjoner over tid (frekvens og betydning) og gjennom en oppfatning av bedriftens attraktivitet i markedet målt i forhold til reelle alternativer. Attraktiviteten påvirker gjennom en halo-effekt fra kundenes innovasjons-image av selskapet. Opplevd innovasjonsdyktighet oppdaterer kundenes innovasjons-image av selskapet og påvirkes av oppfattet endring i fem kjerneområder i tjenesten. Om vi bruker en kaffekjede som eksempel, kan vi forklare innholdet i de fem kjerneområdene. Miljø-messige endringer er relatert til individuell helse og bærekraftig livsstil. Kjernetjenesten er kvaliteten på kaffeproduktene. Tjeneste-leveransen er fysisk leveranse fra frontperson til kunde og elektronisk. Kundeoppfølging er knyttet til lojalitetsprogrammer. Tjenesteland-skap er miljøet hvor tjenesten utspiller og utforming av fysiske lokaler og elektroniske miljøer. Til slutt har vi at det er bedriftene som innoverer. Det er da viktig å avdekke innen hvilke områder de har allokert midler – noe vi avdekker gjennom telefonintervjuer av sentrale ledere i de målte virksomhetene. Alle andre forhold måles gjennom eksister-ende kunders erfaringer og opplevelser og erfaringer med virksomheten.

Det har vært viktig for oss å se NII som et supplement til pågående målinger av kunde-tilfredshet gjennom for eksempel Norsk Kundebarometer ved BI. Vi tror at det er kombinasjonen av opplevd kvalitet i leverte varer og tjenester, speilet gjennom grad av kundetilfredshet og kundenes oppfatning av bedriftens innovasjonsdyktighet, som samlet gir et uttrykk for virksomhetenes konkurranse- evne. Men det er viktig å fremheve at vi tror at kundene i dag tar tilfredshet og kvalitet for gitt og at fokuset er mer rettet mot endringer over tid og hvilke emosjonelle reaksjoner dette skaper hos kundene. Derfor benytter vi Pluchiks emosjonshjul når vi skal se innova-sjoner i et større bilde. Dette er vist i figur 2.

Data fra Norsk Kundebarometer tyder på at gjennomsnittsverdien på kundetilfredshet for utvalget ligger på ca 70 (skala 0 til 100). Det vil plassere målepunktet et stykke ut til høyre i modellen mot Pleased. Men tallet sier ingen ting om det er knyttet til aktive eller passive emosjoner. Forskning på vaner tyder imidler-tid på at de aller fleste vil befinne seg i nedre høyre kvadrant: produktene, tjenestene og virksomhetene har blitt rutinepreget og forut-sigbare. Vi tror at innovasjoner kan bidra til at denne tilstanden rykkes oppover mot aktive,

Det er summen av utvikling av nye løsninger og forbedring av eksisterende som er innovasjon.

Men det er viktig å fremheve at vi tror at kundene i dag tar tilfredshet og kvalitet for gitt og at fokuset er mer rettet mot endringer over tid og hvilke emosjonelle reaksjoner dette skaper hos kundene.

Norge har med andre ord en nedadgående trend som innovasjons- nasjon og i tillegg en stor spredning i målepunktene av det samme. Dette gir grunn til ettertanke.

Figur 1.

Figur 2.

positive emosjoner for å fremstå som relativt attraktiv i markedet. For ledere betyr dette to ting: hvor stor skal innovasjonen/endringen være og hvor hyppig skal vi introdusere slike endringer. Bruker vi Apple som eksempel har vi lært oss at det i september hvert år kommer nyheter (frekvens). Styrken i inno-vasjonen alternerer mellom større og mindre annet hvert år. I 2016 forventer kundene at en ny iPhone 7 lanseres siden det i 2015 ble lansert en iPhone 6S (som var en mellom-sesong).

Med en systematisk måling på virksom-hetsnivå mener vi å kunne få frem hvorvidt norske virksomheter er innovative slik deres kunder opplever det. Dette vil gi oss tre ting:• Virksomhetene kan bedre avdekke innen

hvilke områder de må innovere.• Bransjer kan se ulikheter mellom

viktige aktører samt hva som er viktig for kundene.

• Konsolidert kan vi få frem en utvikling av utvalgets prestasjoner over tid.

For virksomhetsleder, bransje- og organisa-sjonsleder og politikere vil dette være nyttig informasjon for å styrke tiltak og ikke minst se effekter av tiltak. Norge er innovativ når vi leverer tjenester av høy kvalitet og innovereri disse på en måte som oppleves om nyttig og positivt for kundene. Det er når kundene mener at virksomhetene lykkes i begge dimensjoner samtidig at vi som nasjon kan fremstå som innovativ. Norsk Innova-sjonsindeks ved NHH er et viktig skritt i den retningen.

8 9

Denne artikkelen gir noen betraktninger rundt suksesskriterier for bruk av innsikt i innovasjonsprosesser, og hvordan innsikts-spesialister i byråene og på kundesiden kan hjelpe bedrifter å lykkes med innovasjon.

Implementering av innsiktDet har vært skrevet flere artikler i Analysen om rapportering av innsikt, og noe av hoved-essensen er et ønske om en tydeligere kobling mellom analyseresultat-ene og kundenes utfordringer. Nedenfor finner du noen eksempler på hvordan man kan jobbe med implement-ering av kategoriinnsikt og forbrukertrender i tidlige faser av innovasjonsprosjekter: • Innsiktstemaer: Som innsiktsspesialist

er du den best egnede til å trekke ut essensen i innsikten. Se om du kan ag-gregere innsikten, gjerne visualisert i form av prosess, kart/matrise, kontraster/mot-poler, clustere, mindmap etc. Formålet med denne prosessen er å gi et overordnet bilde av den viktigste innsikten i lys av problemstillingen; f.eks. innovasjons-muligheter innenfor kategorien.

• Eierskap til implementeringen: Kan hoved-

rapporten med all informasjon, dybde og nyanser sendes i forkant som pre-read slik at overleveringsmøtet handler om ”so what” i stedet for dypdykk i innsikten? Det er ingen tvil om at innsiktsspesialisten bør være en nøkkelperson i foredlingen av innsikten også når man skal konkludere angående retning og muligheter.

• Fasiliteringskompetanse: en måte å skape merverdi i overleveringen av innsikten er å fasilitere en god prosess hvor målet kan være å beslutte innovasjonsstrategi, jobbe med konkrete innovasjonsplattfor-mer, utvikle konseptretninger etc. Det blir viktig å finne en balanse mellom ekspert-rollen (hun som sitter på dybdeinnsikten) og fasiliterings-rollen (fasilitere en gruppe frem til en felles løsning). Fasiliteringskom-petanse er et eget fagfelt som inkluderer bruk av teknikker for å få gruppen til å komme seg ut av etablerte tankemønstre, bruk av stimuli, «icebreakers» og evne til å stille gode spørsmål. Denne kunnskapen vil være verdifull for en innsikts-spesialist som ønsker å jobbe med implementering av innsikt, spesielt innen-for innovasjonsprosjekter.

Mer fokus på adferdDet er mange årsaker til å ta det som blir sagt i intervjuer med en klype salt. Vi vet at i hvilken kontekst spørsmålet blir stilt, har stor betydning for hvilket svar man får. Likeledes vil respondentens modus påvirke resulta-tene. I tillegg er det en klassisk utfordring at folk selv ikke vet hvordan de vil reagere i virkeligheten. Å spørre om folks preferanse, om de liker konseptet eller om de tror at de selv (eller andre) vil kjøpe det, er ikke en god predikator for suksess. Det folk sier, reflekterer intensjoner. Vi vet at folk benytter system 1 (impuls, vane, intuisjon) når de skal ta av-gjørelser, og faktisk ikke er bevisste på sine valg. I kjøpsøyeblikket er det derfor andre

faktorer som f.eks. tilgjengelighet, synlighet, gjenkjennbarhet og relevans/pris som avgjør.

• Mer bruk av metoder som observasjoner, intervjuer i butikk og hjemmebesøk hvor vi kommer nærmere en reell kontekst. Det kan være mange gode grunner til å gjennomføre kvalitative eller kvantita-tive intervjuer, men også i disse bør vi bestrebe å komme så nærme som mulig en realistisk kontekst. Kan vi gjennomføre intervjuene i butikk? Kan vi skape et så vir-kelighetsnært miljø som mulig i intervjuene (som f.eks. virtuelle butikker i en on-line undersøkelse)? Dersom vi skal få respons på en ny idé må produktideen presenteres så realistisk som mulig med gode proto-typer eller 3D bilder. En konkret-isering av konseptet er ikke bare viktig for at forbru-kerne skal kunne forholde seg til noe mer konkret, men er også viktig for alle som jobber med innovasjonsutviklingen.

• Bruk reelle tester og eksperimenter når det er mulig. Det er ulike muligheter for å gjennomføre reelle tester i markedet fra bransje til bransje. Men en kreativ innsikts-spesialist kan finne metoder for å komme så nær en reell testsituasjon som mulig.

• Vurdering av potensiale bør baseres på faktorer vi vet trigger kjøp; er konseptet relevant? Hvordan passer det i folks liv og etablerte vaner? Vil de legge merke til kon-septet i butikken? Forstår de konseptet? Er det noen barrierer for å kjøpe konseptet,

Hvordan kan innsiktsspesialister hjelpe bedrifter å lykkes med innovasjon?Hvor mange overskrifter av typen “9 av 10 innovasjoner flopper i markedet ett år etter lansering” har du sett? Ja, bare det siste året? Det er mye skrevet om hva som skal til for å lykkes med innovasjon. Og selv om de fleste vil peke på organisasjonsmessige faktorer som innovasjonskultur (eller mangel på den), tydelige strategier, klare mandater, gode prosesser på tvers i organisasjonen som nøkkelfaktorer for suksess, er det ikke tvil om at god kategoriinnsiktog forbrukertrender inn i innovasjonsprosessen er meget viktig for å lykkes med innovasjoner.

TEKST: MARIA HEIMSDOTTIR BRENNODDEN, Innovation Manager i Ringnes, [email protected]



Vi vet at folk benytter system 1 (impuls, vane, intuisjon) når de skal ta avgjørelser, og faktisk ikke er bevisste på sine valg.

som f.eks. for høy pris? Det samme gjelder vurder-ing av et nytt design. Det som er viktig med design, er at man umiddelbart gjenkjenner merket, at det er synlig og at man umiddel-bart forstår konseptet og verdiforslaget. Om designet likes har mindre betydning i de fleste kategorier.

• Bruk av conjoint-teknikker gjør det mulig å vurdere potensialet for en nylansering mens produktet fortsatt er på prototype-nivå. Et utvalg av konsepter presenteres i simulerte valgsituasjoner, der intervjuperson- ene gjør konkrete valg mellom det nye konseptet og etablerte konsepter. Basert på disse valgene kan vi forstå hvordan folk velger, uten å spørre direkte; hvor viktig er egentlig pris? Hvilke fordeler er viktigst for valg?

Innsikt til inspirasjonInnsikt er ofte generaliserbar og har som for-mål å beskrive og forklare fenomener. Men i innovasjonsutvikling kan innsikt også tjene som inspirasjon, og hjelpe oss til å se helt nye muligheter og løsninger. Hvor de vanlige

Maria Heimisdottir Brennodden er Innovation Manager i Ringnes. Hun har tidligere jobbet som konsulent i MarkUp Consulting, rådgiver i Ipsos, Research Manager i Mediacom og Business Intelligence Manager i Coca-Cola Norge.

”reglene” for målgrupper ikke lenger er valide. Hvor vi ønsker å komme ut av det vante tankemønsteret, og tenke ”ut av boksen” og finne inspirasjon til ideer og konsepter som er noe helt annet enn det som finnes på markedet i dag. Når inspirasjon er målet, kan vi se bort fra alt vi har lært om representativitet og erfaring med kategorien, målet er å få et mangfold av innspill. • Tenk bredt mht. hvem vi skal snakke med.

«Vanlige» kategoribrukere, brukere av andre kategorier, naboen til en storforbruker av kategorien, en ekspert, en kategori-motstander (hvis det finnes) osv. Ved å snakke med et mangfold av personer kan vi se muligheter fra mange ulike vinkler, og ofte finner vi noe som er universelt.

• Bruk et mangfold av metoder; intervjuer og observasjoner av personer (som nevnt ovenfor). Eksisterende rapporter, trender, blogger og diskusjonstråder.

• Kom deg ut av etablert tankemønster. Spesielt hvis du har god kunnskap om

kategorien. Vi er ofte forutinntatte og legger meninger i det folk forteller oss som passer med vårt syn på hvordan kategorien og markedet ser ut. Still med åpent sinn og grav dypere med åpne spørsmål – selv om du tror du vet hva de underliggende behovene/motivene er.

Betraktningene overfor er i stor grad preget av erfaringer med FMCG, og spesifikt drikke- varebransjen. Men selv innenfor en såpass snevert definert kategori jobbes det ulikt med innsikt fra et innovasjonsprosjekt til et annet. Noen prosjekter er innsiktstunge og både konsept, smak og design blir testet, mens på den andre siden finner vi prosjekter hvor det ikke blir gjennomført noen form for tester. Men et suksesskriterium uansett type innovasjonsprosjekt er grunnleggende kategoriinnsikt og forbrukertrender med tolkning av konsekvenser, fokus på shopperadferd i konseptutviklingen, og inspirasjon som gjør at vi tenker utenfor de vante rammer. Her har innsiktsspesialistene en viktig rolle, og vi bør tørre å tenke nytt og utfordre hverandre på begge sider av bordet.

10 11


Kan teknologi som virtuell virkelighet, wearables og beacons åpne for større innovasjon i markedsanalysefeltet? Rask teknologiutvikling gjør at stadig flere av den norske befolkningen tar i bruk teknologi og apper som monitorerer og analyserer personlig data for å optimalisere hverdagen vår. Samtidig inntar Fitbits og VR-briller gradvis de norske hjem. Hvordan kan markedsanalysebransjen kapitalisere på denne nye teknologien både i innovasjonsarbeid for kunder og i utvikling avegne arbeidsmetoder?

TEKST: VIKKI N. WALLE-HANSEN, Seniorkonsulent Trendanalyse & Innovasjon, Opinion AS, [email protected]


Passiv data gir tid til aktiv analyseAktivitetsmålere har tatt Norge med storm, og vi blir stadig mer opp-tatt av å måle og registrere data om oss selv for å optimalisere tid, trening og penger. Dette gir store muligheter for å samle inn sann-tidsdata om forbrukere. Apple Watch kan for eksempel gi kvantitativ data på aktivitet, puls, og søvnmønstre, samtidig som den kan gi tilgang til browsingdata fra nettsider, og tilgang til data fra andre

apper. Dataen blir samlet passivt, og for respondenten oppleves dette som en sømløs måte å delta i undersøkelser uten at det er en intrusiv del av hverdagen deres. Samtidig får markedsanalytikere tilgang til et totalt bilde av kundereisen, helt fra lokasjon, og hvor mye tid som ble brukt hvor, til hvilken puls respondenten har eller hvilke apper som ble brukt i en spesifikk situasjon.

Opinion, der skribenten jobber, har i et prosjekt for Helsedirektoratet brukt Fitbits i kombinasjon med en app som monitorerer mobilbruk for å undersøke hvordan mobilbruk påvirker ungdoms søvnmønstre. Data ble hentet passivt inn fra appen og Fitbit, noe som gav prosjekt- gruppen muligheten til å bruke mer tid og ressurser på å hente inn kvalitativ data fra respondentene igjennom dagbøker, fokusgrupper og dybdeintervjuer. Resultatet ble at man effektivt kunne avdekke mer eksplisitte og implisitte drivere for skjermbruk, samt at mankunne fange opp hele kompleksiteten av ungdommens mobilhverdag.

Samtidig er det viktig å forstå at data fra aktivitetsmålere må analyse-res og tolkes med et kritisk øye. En økt pulsmåling ved meierihyllenkan bety at respondenten reagerer emosjonelt på opplevelsen, men det kan også være fordi han eller hun akkurat kjente det kalde trekket fra kjølerommet. Dette er opplysninger som man fremdeles bare kan få ved å gjøre kvalitative undersøkelser i kombinasjon med innhentningen av den passive dataen.

Virtuell virkelighet skaper stor fleksibilitet Virtual Reality (VR) har endelig nådd massemarkedet, og VR-briller selges i dag over disk verden over. VR kan gi oss simulerte og hyper-realistiske miljøer som kan brukes til alt fra produkttesting til optimalisering av nye butikk-konsepter. Når softwareløsninger for markedsanalyse via VR kommer på massemarkedet vil dette bli en meget kostnadseffektiv løsning og derfor en disruptiv kraft inn i markedsanalyse-bransjen slik vi ser det i dag.

Se for deg at du kan gjøre shop-alongs i en virtuell verden, der alt fra fotorealistiske produkter i hyllene til lyder i butikken er replisert akkurat slik som i en fysisk butikk. I tillegg har du muligheten til å påvirke opplevelsen og stimuli når som helst, ved å for eksempel endre på produktsortimentet, belysing eller introdusere musikk og lyder. Dette åpner for en helt ny form for innovasjon, datainnhenting og effektivi-tet i markedsanalyse.

H&R Block, et av de store regnskaps- og revisorselskapene i USA tok i fjor i bruk VR for å gjøre innovasjon i nye butikk- og kunde-betjeningskonsepter. Istedenfor å bruke millioner på å bygge store testlabber, investerte de heller mindre sum i VR utstyr og utvikling og designet en virtuell kopi av deres nye butikk-konsept og kundebetje-ning. Den virtuelle testlabben kunne enkelt distribueres over hele USA, og var fleksibel nok til at den kunne endres etter hvert som de fikk feedback fra kundene. De samlet kvalitativ data gjennom feedbacken respondenten gav når de opplevde det virtuelle miljøet, samtidig som VR-brillene innhentet bevegelse og eye-tracking. Dette ble kombinert med kvantitative svar fra respondentene både før og etter den virtuelle opplevelsen for å skape en 360-graders analyse av konseptet.

Som vi ser av H&R Block eksempelet, kan VR gjøre markedsanaly-tikerens hverdag enklere. Lokasjon blir ikke lenger et problem. Man vil kunne nå personer verden rundt, på alle tider av døgnet. Med VR kan vi sette kundene eksakt inn i den situasjonen vi ønsker å utforske. Samtidig kan vi lære hvordan de faktisk reagerer på denne situasjonen, og ikke bare en tenkt hypotese. I dag bruker vi flere kvalitative teknikker hvor man ber respondenten reagere eller agere innenfor en tenkt virkelighet eller scenario, for eksempel ved bruk av projektive teknikker. Med VR vil det bli enda enklere for oss å få respondentene til å forstå slike tenkte scenarioer, ved å la dem opp-leve disse virtuelt.

Ved å oppleve et miljø eller scenario i en virtuell virkelighet, vil respondenten mest sannsynlig avgi enda ærligere og autentiske svar, og gå dypere i detalj. Vi får helt nye datasett, som inkluderer eye- tracking, gester og bevegelse i et rom, uten å eie eller leie kostnads-drivende testlabber og lokasjoner. I fremtiden vil vi se at VR kan bli brukt i de fleste områder av markedsanalyse, fra konseptuelle produkttester, shop-alongs og kundeopplevelse til optimalisering av hylleplassering.

Beacons blir nøkkelen til sanntidsanalyserBeacons er små og relativt enkle sendere som sender signaler til mobiltelefoner. Via disse senderne kan man identifisere når en person er nær en spesifikk beacon, og derfor la for eksempel en matbutikk vite akkurat når og hvor kunden er i deres butikk. Dette, i kombinasjon med en app, gjør det mulig å skreddersy tilbud og kommunikasjon til individuelle respondenter, basert på data om

Apple Watch kan for eksempel gi kvantitativ data på aktivitet, puls, og søvnmønstre, samtidig som den kan gi tilgang til browsingdata fra nettsider, og tilgang til data fra andre apper.

Bilde: Nan Palmero, www.flickr.com

Bilde: Pexels.com.

Bilde: Jonathan Nalder, www.flickr.com.

deres preferanser, lokasjon og kjøpshistorikk. Beacons blir spesielt relevant i markedsanalyse når man vil utforske hvordan man kan gjøre kundeopplevelser mer sømløse og individuelt tilpassede.

Beacons er derfor en av nøklene til innhenting av sanntidsdata på re-spondenter. Tradisjonelt har markedsanalyse vært basert på å spørre respondenter om ting de tidligere har opplevd. Med beacons får man muligheten til å kommunisere med respondentene i øyeblikket. Hvis en respondent er ute for å handle, kan man gjennom beacons få vite hvor i nærområdet de var før de gikk i butikken, hvor i butikken de befinner seg, samt be dem om å besvare spørsmål i sanntid.

I Norge har vi flere leverandører som har kommet langt i å rulle ut marketingkonsepter med beacons. FluxLoop er en av leverandørene som har tatt dette et sted videre, og jobber analytisk med adferd og opplevelsesdata, fremfor å kun bruke innsikten for å kommunisere reklame og tilbud. De ble i år nominert til Gulltaggen sammen med inFuture for sitt prosjekt med Dyreparken. I dette prosjektet ble beacons brukt til å forbedre kundeopplevelsen ved hjelp av tilbud og guiding i sanntid, samtidig som dataen også ble omformet til viktig innsikt for Dyreparken, slik at de kunne arbeide med datadrevet drift og utvikling.

Fremover vil derfor det store spørsmålet bli: Hvem klarer å vinne disse digitale og mobile kunderelasjonene, der kunden byr på sine personlige data som preferanser, kjøpshistorikk og lokasjon i bytte mot en enklere, bedre og mer relevant kommunikasjon? De som først tar i bruk den nye teknologien som innovasjons- og analyse-verktøy vil i hvert fall ligge godt an.

Beacons blir spesielt relevant i markedsanalyse når man vil utforske hvordan man kan gjøre kundeopplevelser mer sømløse og individuelt tilpassede.


Nyhet:

Aktiv Livsstil 2016-17

For mer informasjon, kontakt: seniorrådgiver Ola Gaute Aas Askheimepost: [email protected] tlf: 922 34056

EN RAPPORT OM FYSISK AKTIVITET, TRENING OG HELSE I NORGE

aktiv livsstil .indd 210.05.2016 14.06

FOLKS MEDIEVANER 2016Det handler om å vinne øyeblikket

Heldagskonferanse 15. septemberVi ser en medieverden i stadig endring. Innhold konsumeres både fra de tradisjonelle medieaktører og fra enkeltpersoner med eget medieselskap. For forbrukeren spiller det ikke lenger noen rolle hvem eller hvor informasjonen kommer fra. Det handler om å vinne øyeblikket.

Folks Medievaner har stått på møteplakaten i 25 år og har bestandig vært svært godt besøkt. Her får du en grundig oppsummering av mediemarkedet, hvilke endringer som har skjedd og hvordan utviklingen blir framover. Vi byr på anerkjente og dyktige foredragsholdere som deler av sine erfaringer og innsikt. Det vil bli presentert viktige tall og spennende case. I tillegg er Folks Medievaner alltid en dag for inspirasjon, en dag hvor du treffer kjente i bransjen og som gir deg mulighet til å knytte nye kontakter.

Folks Medievaner er uunnværlig for alle som jobber med medier, markedsføring og kommunikasjon, og er et viktig grunnlag for å utforme gode markedsplaner.

Finn årets program vedlagt eller gå inn på www.analysen.no

Hvis du melder deg på innen 15. august gir vi deg 15% rabatt!

14


Imagine a chef who desires to create a new, crowd-pleasing recipe. She makes a first attempt at this, then shares it with colleaguesand friends to get their feedback. As a result, she may add or subtract ingredients, alter the cooking time or make a number of other adjustments. She then creates a new version of her recipe and again solicits input from taste-testers, which she uses to inform her next version of the recipe. She repeats this until she (and her testers) feel that she has perfected the recipe. This is an example of “iterative product development.” Most CPG companies follow a similar, if more formal, cycle of testing, refining and re-testing when developing their own product ideas. Small teams typically build concepts, get qualita-tive or quantitative feedback from consu-mers, refine concepts, get another round of consumer feedback and so on, until they arrive at a “winning” concept.

This technique works well enough, but it has some drawbacks. It often produces ideas that are good enough but not the best. Why? Traditional iterative testing requires that teams considerably narrow their pool of ideas—after all, timing and budgetary constraints only allow for so many rounds of iteration. The result is that the best ideas may not be adequately explored or even considered in the first place. Although the team may still arrive at a successful idea, did they overlook a better one? This constrained exploration translates to potential missed opportunities in market.

Quantity Drives Quality of IdeasAn anecdote in the book Art & Fear, often cited by tech startups, explains the dangers of exploring a very limited number of options. A ceramics teacher divided his class into two groups, telling one that they would be graded solely on the quantity of work produced, and the other that they would be graded solely on its quality. However, something unexpected happened: the works of highest quality were all produced by the group being graded for quantity. Evidently, while the “quantity” group was busily producing one prototype after another—and learning from their mistakes—the “quality” group had sat theorizing about perfection, with little to show for their efforts.

Similarly, in the realm of product develop-ment, finding a winning concept is a numbers game. The more concepts tested, the more likely you are to identify a concept that will perform well in market. One study estimated that it takes 3,000 raw ideas to identify one substantially new commercially successful product.1 So you need more ideas—and, ideally, more diverse ideas from people with different roles and perspectives. A recent Nielsen study found that teams of 6 or more generated concepts that were 58% more preferred than the “starting point” concept in pre-market testing, whereas concepts generated by smaller teams were only 32% more preferred than the “starting point” concept.2

A New Era of Product InnovationMany innovators subscribe to the notion that testing more ideas increases the likelihood of finding a true winner. The traditional “test-retest” model of refining product concepts works well enough for this—but is there a way to test more ideas without increasing time and costs? New technologies are paving the way by enabling “iteration at scale,” dramatically improving how brands innovate.

TEKST: FOLKE DALSKAU, Client Executive at The Nielsen Company, [email protected]

n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n

The more concepts tested, the more likely you are to identify a concept that will perform well in market.

15

How to Iterate at ScaleHowever, the future will most likely be different—and with better product innovation. It will consist of not just iteration, but “iteration at scale.” This refers to developing and testing not just a few concepts, but tens or hundreds of thousands of them.

To iterate at scale, you need to dramatically:• Increase the number of people

building concepts.• Increase the number of functions involved

in building them.• Increase the number of concepts created.• Increase the number of concepts that you

can test without expanding your timeline.

The last two requirements seem particularly resource-intensive—and maybe even impossible—at first glance. However, thanks to new collaborative technology platforms and evolutionary algorithms, they’re not.

• Collaborative technology platforms allow remote teams to create concepts more efficiently. Teams can provide input in real-time, so feedback is not dependent on linear email or document review—nor does the project manager need to spend time consolidating all of the feedback. The project manager controls who can be a collaborator, whether or not to accept or reject specific feedback, and when the creative process is “locked.”

• Evolutionary algorithms apply the Darwinian principle of “survival of the fittest” to concept testing and refinement. Instead of building discrete concepts the old-fashioned way, teams spend their time developing an expansive range of dynamic “component parts” or “variants” for their concepts. In testing, these variants combine in different ways to form thousands of concept alternatives. As consumers react to the concept alterna-tives that are created, the system learns which variants (and combinations of variants) are more preferred, evolving ever more appealing concepts in response to real-time consumer feedback. In the end, the system not only scores but actually identifies a few of the most promising concepts.

To use a real world example of evolutionary algorithms, the popular music “personali-zation” app Pandora works in very much the same way. Though most users are unaware, each song in Pandora’s database is composed of a distinct combination of variants—musical characteristics such as the gender of the lead vocalist, level of distortion on the electric guitar, type of background vocals, and so on. As users “thumbs up” or “thumbs down” individual songs, the algorithm learns which elements (and combi-nations of elements) the user prefers. In the case of product concepts, the variants are not musical characteristics but various product claims, reasons to believe, consumer insights, flavors, and so on. As consumers

express a preference for one concept alternative (or song, in the case of Pandora) over another, the system learns.

Why “Iteration at Scale”is the FutureCollaboration technology and evolutionary algorithms sound promising in theory, but the proof is in the volumetric potential of concepts built with these advantages versus those built the traditional way. Data from Nielsen shows that concepts “optimized” in this way yield, on average, 38% more volume potential. For an industry with high rates of new product failure, these new methods are the next iteration of traditional innovation processes.

1Greg A. Stevens & James Burley (1997) 3,000 Raw Ideas = 1 Commercial Success!, Research-Technology Management, 40:3, 16-27. 2Nielsen, “How Collaboration Drives Innovation Success,” 2015.

16 17

TEKST: ANDERS MAMEN, Ansvarlig for innovasjon og produktutvikling, TNS Gallup, [email protected]

CasetFredrik er produktgruppesjef i en ganske stor merkevarebedrift. Den jobben har han hatt i et år. Han er ansvarlig for salg og utvik-ling av en serie av produkter som markeds- leder i sin kategori. I løpet av de siste tre til fem årene har salget flatet ut. Noen av nylanseringene har vært vellykket. De lykkes med lanseringen av nye forbrukervennlige pakninger. For 6 måneder siden lanserte de noen nye smaker. Det var ingen suksess. Det kom som en overraskelse, for han hadde tro på de nye produktene og hadde gjort alt etter boken. Likevel måtte de trekke disse produktene ved neste lanseringsvindu. Nå har Fredrik en ulmende følelse av at de største dagligvarekjedene vil satse på egne merkevarer i kategorien. Han må gjøre noen tiltak for å løfte salget, men lurer på hva han bør gjøre.

Når han leser markedsanalyserapporten som ble gjennomført før produktlanseringen av den nye varianten med smak av chili, er den tydelig. Styrkene er at merkevaren hans har høy kjennskap, best i kategorien, og at kundetilfredsheten er høy, spesielt blant de lojale kundene. Det er to – tre varelinjer som står for størstedelen av salget. Utfordringen er at de yngre har lavere kjennskap, bruk og tilfredshet. Når han sammenligner resulta-tene i den nye markedsanalysen med gamle resultater for noen år siden, virker det som om gjennomsnittskunden har blitt eldre.

Målet med de nye smaksvariantene var å nå yngre kunder. Analysen viste at yngre kunder var villige til å prøve nye smaker. Fredrik hadde hatt tro på en versjon med chili. Den hadde gjort det brukbart i testen, ikke best, men likevel, at det skulle bli en slik flopp hadde han ikke trodd.

Lanseringen av det nye produktet ble støttet av en ny reklame. Det var ikke ofte de brukte så mye penger på en lansering. Reklamen hadde testet bra og fått gode tilbakemeld- inger av de som så den. Den var noe nytt sammenlignet med hva de hadde gjort tidligere. Den var rettet mot en yngre mål-gruppe. Ideen var kreativ. Det hadde vært gøy å lage den. Første gang den ble vist, var i pausen på Idol. Det var en reklame som Fredrik hadde hatt stor tro på. Likevel så den ikke ut til å ha noen effekt på salget – heller tvert om – det hadde gått litt ned.

InnovasjonFredrik tenker tilbake på det han lærte om innovasjon da han studerte til MSc i markedsføring på BI for litt over fire år siden. Den gang snakket Tor W. Andreassen mye om Clayton Christensens «disruptive» og «sustainable» innovasjon. Hans ansvar er videreutvikling av dagens produkter, en form for «sustainable» innovasjon. Det er heller ingen av konkurrentene som driver med dis-ruptive innovasjon. Han lurer på om Adams matkasse kanskje kan utfordre kategorien, men de er foreløpig så små og selger på en helt annen måte. Det er ikke en konkurrent å bry seg om.

En artikkel han snublet over da han leste om innovasjon, er The Innovation Value Chain av Hansen og Birkinshaw som sto på trykk i Harvard Business Review i juni 2007. Den delte innovasjon inn i tre faser, idégenere-ring, idékonvertering og idediffusjon. Han hadde en studiekompis som jobbet i Orkla. Der bruker de stage gate prosessen, en pro-sess som ligner litt på innovation value chain.Fredrik ser at innovasjon er en prosess og at det betyr å ta risiko. Han vet at ledelsen ønsker å unngå overraskelser. Det har han lært fra de månedlige salgs- og forecast-rapportene han leverer til markedsdirek-tøren. Derfor har han jobbet så mye med lanseringen av den nye smaksvarianten.

IdéerIdéer var ikke noe problem. Teamet hans hadde gjennomført flere brainstormingspro-sesser. De hadde kommet opp med mer enn 200 idéer til nye varianter og konsepter. Det hadde vært gøy å gjennomføre denne idéprosessen. Særlig hadde teamet kommet opp med mange varianter over temaet chili, som hadde vært ett av de første forslagene til Fredrik i brainstormingen.

Da Fredrik kontaktet markedsanalyseinstitut-tet for å få teste idéene, stilte hun fra instituttet noen spørsmål som fikk ham til å tenke. Et av spørsmålene handlet om hvor idéene kom fra. Hun spurte om idéene kom fra dyp innsikt om målgruppen eller var resultat av intern idégenerering. Hun sa noe om at inno-vasjoner som bygger på dyp forbrukerinnsikt har større sjanse for å lykkes i markedet. Hun sa også at hos de kundene hun jobbet med, var det ingen mangel på idéer. Men at bare et fåtall av idéene kom fra dyp innsikt



om kunder. Hun nevnte at etnografiske studier var en metode som kunne gi denne innsikten. Fredrik og teamet hans mente de kjente kundene godt – de var jo markeds-leder i denne kategorien. En slik etnografisk forfase ville ha gjort prosjektet unødvendig dyrt og det ville tatt mye tid. Derfor hadde de besluttet å droppe denne fasen.

Da Fredrik tenkte tilbake på idéprosessen, lurte han på om han hadde påvirket teamet litt mye under brainstormingen. Det var han som hadde vært tidlig ute med å foreslå at de skulle gjøre noe med chili. De andre hadde fulgt opp hans idéer. Han lurte på om dette var et eksempel på gruppetenk-ning. Han tenkte nå at det ville ha kostet mye å skaffe dyp kundeinnsikt, men at det var enda dyrere å lansere et produkt som måtte trekkes fra markedet.

KonsepterDa de testet de nye konseptene, var det med chilismak et av dem. De hadde de brukt den konsepttesten som markedsanalyseinstitut-tet foreslo. Instituttet har en stor database med resultater fra andre tester, som de kunne sammenligne seg med. Det er noen norske

konsepttester i denne databasen, men de fleste er internasjonale. De testet tre ulike konsepter. Resultatene som Fredrik hadde fått var brukbare, men ikke strålende. Chili ble rangert som nummer to i denne testen.

Det er et par ting Fredrik lurer på. Det ene er hvorfor det tar så lang tid å gjennomføre slike tester. De har det travelt og må rekke lanseringsvinduet. Da er det lenge å vente 3 – 4 uker på resultatene fra en markeds-undersøkelse. Det andre han lurer på er hvordan han kan redusere risikoen, slik at han ikke dummer seg ut igjen. Den følelsen han hadde etter lanseringen av produktet med chilismak, var ikke god – selv om ingen i ledelsen hadde kritisert ham.

Skal innovasjonsprosessen være rask eller grundig? Han forstår at han må velge mellom disse alternativene.

For å være sikker på å lykkes er det lurt med en grundig prosess. Dette tar tid og er ressurskrevende. Etter å ha snakket med henne fra markedsanalyseinstituttet, forstår han at prosessen starter med kartlegging av forbrukerbehov. Det neste er en workshop

for å utvikle konsepter som bygger på denne kundeinnsikten. Konseptene testes, det fokuseres på drivere og barrierer, pris og pakkestørrelse optimaliseres, før produktet lanseres. Parallelt må det lages en reklame, som også bør testes for å se om den bygger kjennskap og om budskapet forstås. Dette var den tradisjonelle måten å gjøre det på for merkevarebedrifter.

Men hva om han ønsker å være rask? Harald studerte sammen med Fredrik på BI. Nå jobber han i et oppstartselskap innen IT. Der har de en helt annen tilnærming til inno-vasjon. De gjør ingen store analyser, men de gjennomfører mange eksperimenter der målet er å feile raskt. Harald har anbefalt Fredrik å lese boken Lean Startup av Eric Ries. Her presenteres han for en løpende forbedrings- prosess. Det starter med utvikling av idéer. De formuleres gjerne som hypoteser som kan testes. Det neste som skjer, er at det utvikles et produkt eller en prototype. Denne testes med en A/B-splitt, der det nye pro-duktet (A) testes mot den eksisterende varianten (B). Dette ligner på det legemiddel-selskapene gjør med test- og kontrollgruppe, men prosessen går mye fortere. Testen gir Harald svar på hypotesen, enten er den riktig eller feil. Mange av de hypotesene de har testet i det siste, har vært feil, men Harald sier at det er bra, for da bruker de ikke res-surser på å videreutvikle en dårlig idé.

Fredrik lurer på hva som er riktig i den produktkategorien han jobber i. Er det best å feile raskt eller er det best å unngå å gjøre feil? Det er ikke lett å svare på det spørsmålet.

Exploit og exploreHan bestemmer seg for å søke på nettet om hvordan innovasjonsprosesser bør organi-seres. Her kommer han over begrepene «exploit» og «explore» i en artikkel skrevet av O’Reilly og Tushman i Carlifornia Manage-ment Review (2011). Her står det at for å lykkes med innovasjoner, må bedrifter drive med eksperimentering og at de som jobber med å utforske nye innovasjonsmuligheter (explore), bør sitte på utsiden av den tradi-sjonelle organisasjonen. Lederne må koordi-nere, sette mål og fordele ressurser slik at

Fredrik lurer på hva som er riktig i den produktkategorien han jobber i. Er det best å feile raskt eller er det best å unngå å gjøre feil? Det er ikke lett å svare på det spørsmålet.

Hun sa også at hos de kundene hun jobbet med, var det ingen mangel på idéer. Men at bare et fåtall av idéene kom fra dyp innsikt om kunder.

Hvordan lykkes med innovasjon?


begge kan lykkes. Fredrik tenker at han som produktgruppesjef, jobber mest med å effektivisere dagens drift (exploit). Her er det rom for små og stegvise innovasjoner, litt på samme måten som Christensen beskriver som «sustainable innovation». Hadde han strukket strikken litt langt da han jobbet med chili-varianten som skulle nå yngre brukere? Er et slikt prosjekt noe som bør ligge utenfor linjen i en egen innovasjonsgruppe? Han har hørt at TINE har en slik gruppe som jobber med innovasjoner.

KannibaliseringDet kan også være en annen grunn til at det nye produktet ikke går så bra som det burde. Det totale salget har gått ned. Han har ikke helt presise tall, men det ser ut som om det er de eksisterende kundene som har prøvd den nye chili-varianten. Ikke unge, nye kunder, som han hadde håpet. Dette er noe han bør ta med neste gang han skal teste et nytt konsept. Da skal de ikke velge det kon-septet som blir best likt, men det konseptet som i størst grad bidrar til inkrementell vekst. For da kan han unngå kannibalisering i pro-duktporteføljen – for det resulterer bare i

at de samme kundene varierer mellom ulike varianter, ikke at salget øker.

For å få til det, holder det ikke å se på gjen-nomsnittsskåren for liking og kjøpssannsyn-lighet for hvert enkelt konsept. Snittet kan skjule reell innsikt. Fredrik har også lest litt om behavioural economics – adferdsvitenskap. Han følger Dan Ariely på twitter. Han har forstått at det ikke nytter å spørre folk om hva de kommer til å kjøpe i fremtiden. Dette er noe han skal ta opp med hun fra instituttet neste gang han skal teste et konsept.

OppsummeringNå har Fredrik bestemt seg. Han trenger å lansere noen nye varianter, slik at han kan øke salget og møte konkurransen fra

handelens egne merkevarer. For å få til det, vil han gå til ledelsen og foreslå to løp. Det ene handler om å forbedre de allerede eksisterende produktene, kall det gjerne en renovering. Det andre handler om å utvikle noen helt nye konsepter – kanskje i sam-arbeid med en av de nye leverandørene av matkasser? Som produktgruppesjef skal han ta ansvar for forbedringene. Han vil foreslå at de skal ansette en innovasjons-ansvarlig, som skal arbeide med å teste ut nye muligheter i markedet, nesten som en egen liten oppstartsbedrift. Men først må de få en dyp kundeinnsikt. Han ønsker å å gjen-nomføre en etnografisk, kvalitativ studie der han går konkret inn i situasjonen, ser på hva forbrukerne gjør og hva de ønsker seg. Dette er startpunktet, både for forbedringene av dagens produktportefølje og innovasjons-prosjektet. Deretter skal de jobbe hver for seg. Han skal forstå forbrukerne, gjøre forbedringer på produktene, teste nye konsepter, optimalisere pris og størrelse, for å sikre at de leverer på de viktigste driverne. Hvis han jobber strukturert, vil noen av de nye variant-ene lykkes i neste lanseringsvindu.

Da skal de ikke velge det konseptet som blir best likt, men det konseptet som i størst grad bidrar til inkrementell vekst.

Jørgen Holbæk-Hanssen (31) - er ansatt som konsulent i Ipsos’ avdeling for Forskning, politikk og samfunn. Han er utdannet statsviter med fordypning innen valgforskning. Jørgen har yrkes-

erfaring fra Seksjon for valg og lokaldemokrati i Kommunal- og moderniseringsdepartementet, NAV Pensjon og Respons Analyse. I Ipsos vil Jørgen arbeide med prosjekter for både offentlige og private kunder, med hovedvekt på politiske analyser og kvantitative samfunnsundersøkelser av ulike typer.

Per Arne Normann - er ansatt som konsulent og business analyst. Han har en master i statsvitenskap (sam-menliknende politikk) fra UiB og kommer fra en stilling som junior konsulent i Epinion.

I studietiden jobbet han i Skatteetaten og som undervisningsassistent i samfunnsvitenskapelig metode. Per Arne skal ha fokus på multiple datasourcing, big data og predictive/advanced analytics.

Inghild Härström (29) - er ansatt som forretnings-utviklinger/konsulent i kvalitativt analysesenter. Inghild har bak-grunn som sosialantropolog, med en master i HR, organisa-sjon og ledelse med fordypning

i markedsføring. Hun har tidligere jobbet som salgsleder og regional leder innen lederutvik-ling for direktører og toppledere.

Christina Smitt (33) - har jobbet 5 år i Opinion som rådgiver og moderator med hovedvekt på kvalitative metoder. Nå går veien videre til Clear Channel som analyse- og

markedssjef hvor hun skal jobbe med markedsanalyse, innsikt og merkevarebygging. Christina har ellers en master i Marketing Research, Communication and Management fra Copenhagen Business School og har lang erfaring innen mediesalgs- og eventbransjen.

Gry Elisabeth Soløy - har startet som ny Senior Insights Manager i Ringnes. Hun bringer med seg mer enn 20 års erfaring med markeds-analyse, og kommer fra stilling- en som Senior Research

Executive i Ipsos hvor hun primært har jobbet innenfor FMCG. Hun har tidligere arbeidet i TNS Gallup og Intera ResearchLab.

Nytt om navn

20

En kjempe forlater norsk markedsanalyse Han er stor på alle måter og har vært med i bransjen siden 1972. Han harvært med på en rivende teknologisk utvikling og internasjonalisering av bransjen. Og han har vært en av arkitektene bak Gallups vekst i Norge. Hans hovedfokus har vært medielandskapet, mediefaget, og hvordan vi som forbrukere, bruker mediene. Han elsker å reise. I juni starter han på en ny og ukjent reise, - som pensjonist.

TEKST: TOM HANSEN, selvstendig næringsdrivende, [email protected]


For de neste tolv månedene har han en god plan, men det kommer vi tilbake til.

Are Kværk startet sitt yrkesaktive liv i Forsvaret. Han har offisers grad – kaptein i Det Kongelige Norske Luftforsvaret. Se for dere Are i uniform? For de som ikke kjenner militære distinksjoner kan man lett tenke – general!

Forlot Forsvaret.Are forlot Forsvaret i 1968 og etter utdannelsen på i BI i 72, ble både han og studiekameraten Stein Erik Selfors plukket opp – samtidig – til Ernst G. Mortensens Forlag. Forlaget skulle ha de to flinkeste fra avgangskullet. Fra 1976-79 var han markedssjef ved Ukepressens Informasjonskontor og i 1979 startet han Institutt for kommunikasjon AS i tett samarbeid med MMI. I 1991 kom han til Norsk Gallup og endte der opp med å bygge opp medieseksjonen, som i dag utgjør omlag halvparten av selskapet. Da han passerte 60 år ble han utnevnt til utviklingsdirektør og de siste halvannet år har han vært HR-direktør. Hadde han fortsatt i TNS til oktober, hadde det blitt 25 år i selskapet.

Et prosjekt å være stolt avNår han skal trekke fram et prosjekt han er stolt av, nevner han Kanalvalgs-undersøkelsen. Det er her han har hatt sitt fokus, på mediebruk og hva som motiverer folk til å bruke mediene slik de gjør, medienes instrumentalitet. Are har også skrevet lærebøker om markedskommunikasjon og mediebruk og undervist som timelærer på høyskolene i en årrekke. Til tross for at han har vært «sjef» nesten hele sitt voksne liv, liker han best å holde på med mediefaget, og å bedrive analyse.

NMF, Mediaforum og ESOMARAre har vært med i NMF siden 1972, fra den gang man måtte søke om medlemskap og bli anbefalt av et medlem i Norsk Markedsforsk-ningsforening, som foreningen het på den tiden. I 2003 ble han Årets Markedsanalytiker. Han mener NMF har vært viktig både for seg selv og for bransjen.

Med sitt hovedfokus på mediene har han vært svært synlig på utallige arrangementer. Han har i mange år representert Gallup og TNS som sponsor og ofte også som foredragsholder på Media-forum. Allerede i 1987 fikk han Mediaforums hederspris og i 2014 ble han utnevnt til æresmedlem, som foreningens eneste. Han har holdt en rekke foredrag både i Norge og utlandet, og vært en hyppig deltaker på ESOMARS årlige kongresser. Å bygge relasjoner er noe av det viktigste vi gjør, mener Are. Kanskje har han vært en av de beste i bransjen på akkurat det?

UtviklingstrekkSelv om bransjen har hatt stor hjelp av den teknologiske utviklingen, er det fortsatt de grunnleggende elementene i gjennomføringen som avgjør kvaliteten i en undersøkelse, mener Are. Han er redd for «lettvinte løsninger», selvrekrutterte utvalg og «intervjumaskiner». Å lage gode spørsmål er helt avgjørende for resultatet. Representa-tive utvalg er en utfordring generelt, og spesielt når bransjen i stadig større grad benytter paneler. Men hva er alternativet, spør Are. Han tror vi går i retning av å gjennomføre undersøkelser i mindre utvalg. «Godt nok undersøkelser» som ikke gir oss resultater med desimal-tall, men tilstrekkelig viten til å se retningen. Han tror vi de neste 10 årene bare vil sitte igjen med et fåtall store aktører i bransjen og mange små spesialistselskaper. Kundene vil gjøre mer selv, sosiale medieplattformer gir nye muligheter, og vi vil se en bransjeglidning hvor konsulentselskapene – rådgiverne – vil ta enda større deler av markedet, tror Are.

Heller penger i banken enn i parkettenFor et år siden tok Are og samboer Britt en viktig beslutning som legger til rette for det de liker best, - å reise. De solgte den store leiligheten på nesten 200 kvm og flyttet til en mindre på drøyt 80 kvm i nabolaget på Frogner. En strategisk beslutning som legger til rette for de neste årene som pensjonist. Are og Britt, som har holdt sammen i 23 år, elsker å reise. Men de tror også at de skal få mer tid til barn og barnebarn og til å bruke familiens landsted i Risør, som de har oppgradert gjennom mange år.

Cuba og KosAre og Britt er stadig på farten. De har spesielt forelsket seg i Cuba og i ferieøya Kos. På Kos har de feriert de fleste av de siste 30 årene, noen år flere ganger. Cuba har de besøkt nesten hvert år de siste 10 årene. Hva er det med Cuba, spør vi?

Kanskje er Cuba alt Norge ikke er, sier Are. Cuba er ikke demokra-tisk, men et kommunistisk militærdiktatur, med den tette overvåknin-gen av befolkningen som gjerne hører med. Den jevne cubaner er «lutfattig». Lønningene er lave og mange er arbeidsledige. Til tross for at landet er rikt på naturressurser og har gode vekstforhold for matproduksjon, klarer ikke regimet å brødfø sin egen befolkning. I arbeidslivet er det ingenting som stimulerer til ekstra innsats eller initiativ. Cubanerne lever for dagen i dag, - mange vet ikke om de får mat på bordet i morgen. Kanskje nettopp derfor lever de i nuet og gir utrykket «Carpe Diem» et virkelig ansikt – livsglede. Cuba er ikke god vin og heller ikke spesielt god mat, forteller Are. Men for oss er Cuba menneskene. Rytmen. Sensualiteten. Solidariteten. De som har lite er likevel flinkere til å dele på det lille de har. Det gjør noe med oss når vi besøker Cuba.

Vår felles sønnPå Cuba traff Are og Britt afrocubaneren Claudio, som nå er 54 år. Claudio er utdannet engelsklærer, men fordi han ikke vil jobbe for regimet, tilhører han de som har minst. Claudio har blitt Are og Britts felles «sønn». Gjennom Claudio driver de sitt lille bistandsprosjekt på

Cuba. Hver gang de reiser har de med seg innsamlede klær, briller, tannbørster, tannkrem, deodoranter og ikke minst barneklær. Også utrangerte mobiltelefoner samles inn før avreise. 120 kg bagasje på turen bort, 24 kg på tilbakereisen til Norge. På Cuba deler man alt, også flasken med RUM.

Kontrollert kapitalismeCuba er i endring. Raúl Castro vil ikke ha demokrati, men han vil ha en form for kontrollert kapitalisme. Ingen er rike på Cuba, men middelklassen vokser. Dersom du er så heldig å ha jobb, er du som regel statsansatt. Da kan du kanskje tjene 180 kr i måneden. Det holder ikke til å brødfø en familie. På de siste turene har de merket en større optimisme. Are tror det vil fortsette i den retningen, særlig etter Obamas besøk, selv om det går langsomt.

En god plan for det neste året Are er glad i å jobbe, sosialt engasjert, og kanskje ville han egentlig ha jobbet litt lenger. Men i TNS er det aldergrensen på 70 år som gjelder. Så derfor har han og Britt allerede lagt planene for de neste 12 månedene. Han ramser opp destinasjon etter destinasjon, både i Europa og utenfor. Så har de barnebarna, til sammen syv + en på vei. Det blir kanskje ikke så mye plass til å besøke landstedet i Risør allikevel? Han trenger et år på seg for å finne ut hva han skal gjøre som pensjonist. Skal han skaffe seg en hobby? Kanskje gjør de det enkelt, han og Britt, de bare fortsetter å reise…

21

22

Integrasjon av atferdsdata med holdningsdata gir bedre beslutningerSammenhengen mellom holdning og atferd er kompleks, og vanske-lig å fange opp i et spørreskjema. Ofte oppstår det en diskrepans der holdning ikke nødvendigvis gjenspeiler atferd og vi ønsker å stille oss selv i et bedre lys enn hva hverdagen vår tilsier. Eksemplene på disse er mange – jeg nevner to: den miljøbevisste forbrukeren som ikke kildesorterer eller den samfunnsengasjerte forbrukeren som benytter seg av svart arbeidskraft når hun skal pusse opp sommer-huset. Selv disse (veldig) forenklede eksemplene lar seg vanskelig måle, og vi stoler blindt på respondentenes evne til å vurdere egen atferd. Jon Puleston eksemplifiserer denne kognitive skjevheten ved å stille spørsmålet: «Vil du rydde opp etter dette møtet?» «Ja», tenker kanskje du, det gjør man selvsagt, og 50% svarer nettopp dette - men i virkeligheten er det bare 13% som faktisk rydder opp. Hvis du utelukkende baserer deg på undersøkelsesdata får du derfor et feil bilde av virkeligheten. Løsningen? Integrer data fra reell atferd. Da får du ikke bare vite hva folk faktisk gjør, men også hvilke holdninger, preferanser og interesser de har. Slik blir du bedre rustet til å ta de gode beslutningene.

Smartere undersøkelser = bedre svarNår datamengdens kvalitet og kvantitet øker, gir dette spennende muligheter for å forbedre spørreskjema. Ved å stille de riktige spørs-målene og la andre kilder ta seg av det du ikke nødvendigvis trenger svar på, kan du unngå respondenttretthet, redusere frafall og øke datakvaliteten. Kortere, mobiltilpassede undersøkelser med konkrete spørsmål som svarer på undersøkelsesformålet og ikke alt annet også, kombinert med atferdsdata, transaksjonsdata eller reklame-spending, åpner et hav av muligheter. Du trenger kanskje ikke å vite hvilken ost respondentene kjøpte forrige måned, men hvilket merke de foretrekker og hvorfor. Kortere og spissformulerte undersøkelser gjør det enklere å opprettholde og vedlikeholde paneler, og øker respondentenes engasjement. Derfor bør enhver undersøkelses-

prosess ta utgangspunkt i de dataene som allerede er tilgjengelig og la dette påvirke veien videre.

Pinterest – en sosial fotodelingsside – har utviklet en standard for hvordan de tester nye produktattributter som baserer seg på nettopp denne metoden. Selskapet gjennomfører eksperimenter med end-ringer i produktet der brukernes atferdsmønster overvåkes nøye og supplerer dette med korte undersøkelser blant de samme brukerne om hvordan de opplever tjenesten. Selskapet har strenge regler for hvilke spørsmål som stilles og hvordan, for å sikre at brukerne opplever minst mulig slitasje ved bruk av tjenesten. Ved å kombinere atferdseksperimenter med små undersøkelser får de en total innsikt i brukernes holdninger, forståelse og følelser til tjenesten – og ikke bare endringene i bruksmønster. Når egne data ikke er nok Mange selskaper har tilgang til store mengder data, men som oftest er dette data på egne brukere. Hva med resten av markedet? Det store bildet blir fort borte hvis man kun fokuserer på egne kunder, noe SoundCloud har erfart. Strømmetjenesten har med sine 250 millioner månedlige lyttere tilgang til enorme mengder brukerdata: omtrent 3 terrabyte med data genereres hver dag (!). Big data alene gir likevel ikke svar på den større konkurransesituasjonen og hvordan folk flest generelt orienterer seg i musikkstrømmemarkedet – data-ene de har, er kun generert av egne brukere. Lytterne er tidlige innovatører, noe som gjør det vanskelig å generalisere. For å få oversikt over det generelle musikkstrømmemarkedet gjennomførte de i samarbeid med et analysebyrået On Device Research en mobil dagbokundersøkelse blant amerikanske brukere, med en gruppe bestående av 350 brukere som frivillig oppga sin SoundCloud-ID, som ble sammenlignet mot en tilsvarende stor kontrollgruppe. Slik fikk selskapet en dypere forståelse av brukernes motivasjon, hva de hører på, med hvem og hvorfor. Den mobile dagboken beriket den innsikten de allerede hadde opparbeidet seg gjennom sine store

For hvem holder egentlig styr på hvilken juice de drakk for tre måneder siden, hvilke teleoperatører de har sett reklame for de siste tretti dagene og hvor ofte de handler i dagligvarebutikker?

Big data ellerspørreundersøkelser?Ja takk – begge deler

I en treg analysebransje har big data røsket opp i hverdagen, og satt nye problemstillinger på agendaen. Står markedsanalyse som vi kjenner det, for fall? Vil tilgangen til økt mengde data gjøre spørreundersøkelser overflødig? Jeg mener at vi må utnytte det beste i begge metoder - mottoet må være: Ja takk, begge deler!

TEKST: THEA FREDHEIM LIAN, Market Researcher, FINN.no, [email protected]


Big data – hva så?I en digitalisert hverdag har selve premissene i markedsanalyse-bransjen endret seg. Fokuset er flyttet fra tradisjonelle markedsunder- søkelser til de store datamengdene som genereres fra alle plattformer og kontaktpunkter vi har med våre kunder. Dataanalytikerne er frem-tidens helter, sies det, og mange spår markedsanalysens død. Med store mengder data, høyere hastighet og høyere kompleksitet, stilles vi overfor nye utfordringer som markedsanalytikere. Store bedrifter, så vel som små, får en stadig økende datamengde å holde oversikt over. Alt fra transaksjonsdata, CRM-data, kundenes atferdpå bedrift-ens nettsider og i sosiale medier skal foredles og struktureres. Dette gir uendelige muligheter, men også mange ut-fordringer. Big data er og blir et buzzord, og få selskaper og byråer vet hvordan man skal få struktur på mengdene med ustrukturerte data.

«Denne undersøkelsen tar tolv minutter å svare på»Selv med en hurtig utvikling i nye analysemetoder og kilder til innsikt, har ikke bransjen klart å holde følge. Markedsanalyse har lenge vært tilnærmet synonymt med spørreundersøkelser og enten det er på forespørsel fra kunder, markedssjefer eller byråene selv, lager vi fort-satt unødvendig lange undersøkelser. «Bare ett spørsmål til» synes å være mottoet. Hensynet til representativitet og konsistens med tidli-gere år legger føringer for utarbeidelse av skjema, og ofte fokuseres det på enkeltstående leveranser snarere enn en integrert helhet. I en verden med økt krav til hurtighet og presisjon legger lange feltperio-der og rapporteringssykluser en kraftig demper på innsikten som genereres. Respondenttretthet og skipping gjennom undersøkelser reduserer datakvaliteten, og spørsmålene er ofte vanskelig å svare på. For hvem holder egentlig styr på hvilken juice de drakk for tre

måneder siden, hvilke teleoperatører de har sett reklame for de siste tretti dagene og hvor ofte de handler i dagligvarebutikker?

Vi kan ikke lenger tenke enten/ellerBig data alene er for nytt og for ustrukturert til å kunne løse utfor-dringene bransjen står overfor i dag, og spørreundersøkelser alene gir ikke alle svar. Datapunktene holdes isolert, og der kundene og dataanalytikerne holder én bit av puslespillet, holder byråene og markedsanalytikerne en annen. Ved å stole blindt på enten/eller kan man i aller verste fall ende opp med å ta forretningskritiske beslutninger basert på feil grunnlag – enten det er feil svar på det som skjer akkurat nå eller om det er mangelfulle svar på årsakene til at det skjer.

Jeg mener at kombinasjonen av kilder - informasjonen fra big data kombinert med innsikten fra surveydata - er helt essensiell for fremtiden. Der big data gir oss et øyeblikksbilde på hva som skjer, gir spørreundersøkelser svar på hvorfor det skjer – men bare hvis de kombineres på riktig måte.

Dataanalytikerne er fremtidens helter, sies det, og mange spår markedsanalysens død.

24 25

Har det stilleste vannet den dypeste grunnen?Mange større virksomheter har en form for «markedstracker», en måling som tikker og går gjennom hele året. Hovedformålet med slike målinger kan ha varierende tidshorisont, og for eksempel være merkevareovervåkning, ‘early warning’, kunnskapsbygging om målgrupper og dokumentasjon av markedseffekter. I sistnevnte sammenheng spør man typisk om reklameoppmerksomhet, kjennskap, preferanse, kundeforhold og byttevilje. For mange markedsavdelinger er trackeren en sentral undersøkelse for å måle effekter av markedsarbeidet.

TEKST: ØYSTEIN BORTNE, markedsanalytiker i SpareBank 1 Alliansen, [email protected] TRULS NEDREGÅRD, avdelingsleder i TNS Gallup, [email protected]


Markedstrackeren hviler blant annet på tradisjonen fra partibarome-trene. I tillegg til å svare på dagens partipreferanse, svarer respon-denten der på hvilket parti de sist stemte på. Dette gjør det mulig for instituttene å regne på bevegelser mellom partiene, og kommentator- ene kan da si ting som at «Høyre tar 20 000 velgere fra Arbeider-partiet», eller omvendt.

Samtidig er partibarometrene en av anledningene markedsanalyse-instituttene har til å måle seg mot «virkeligheten», nemlig valgene. Derfor investerer også instituttene i sine partibarometre, og ikke minst valgdagsmålingene. Det er prestisje i det å komme nærmest valgresultatet. Samtidig har økende bevegelse mellom partiene, som følge av psykologiske forhold og feilerindring, utfordret validiteten i byttetallene og måten dataene vektes på.

Markedstrackeren omfatter også gjerne både spørsmål om hold-ning og atferd. Når vi intervjuer 1000 tilfeldige nordmenn om hvilken telekom-aktør de først tenker på, hvilken matvarekjede de har sett reklame for i det siste, eller hvilken bank de foretrekker å være kunde i, så kan vi ikke etterpå spørre dem om hvilken telekom-aktør de tenkte først på forrige måned, hvilken matvarekjede de så reklame for før jul, eller hvilken bank de foretrakk å være kunde hos i fjor. Vi kan med andre ord ikke si så mye om bevegelsene mellom hver enkelt av aktørene knyttet til slike holdningsspørsmål; om flere tenker på Netcom nå på bekostning av akkurat Telenor, eller om Meny øker preferansen på bekostning av Rema 1000. Vi kan bare si noe om aggregatet, dvs. nettoresultatet.

Stabile trackerresultater på aggregert nivåI mange trackere er viktige måleparametere forbausende stabile når vi tar hensyn til feilmarginer. Kanskje går en aktør litt opp, og en annen litt ned, men det store bildet er stabilitet. I alle fall på en del tradisjonelle måleparametere i bankmarkedet, som f.eks. top of

mind-kjennskap eller preferanse. Ofte konkluderer vi da med at det skjer lite, eller at markedsføringen har liten effekt, eller at folk tenker på – og foretrekker den aktøren som de alltid har gjort. Men er vi sikre på at dette er riktig?

I et forsøk på å komme nærmere svaret, og på grunn av en viss frus-trasjon over trackerdata fra bankmarkedet, gjennomførte TNS Gallup en studie for SpareBank 1-alliansen gjennom 2015. I første runde, som gikk fra januar til april, intervjuet vi flere tusen nordmenn på telefon om deres relasjoner i bankmarkedet. Undersøkelsen var mye større enn en vanlig markedstracker. På slutten av intervjuet rekrut-terte vi til et panel, der vi sa at vi kunne komme til å ta kontakt igjen. I november 2015 intervjuet vi 1000 personer fra dette panelet på nytt, altså sju til ti måneder etter at de hadde blitt intervjuet første gang. Det andre intervjuet var vesentlig kortere, og der stilte vi typiske trackerspørsmål (som top of mind-kjennskap, preferanse, hovedbank etc.), på akkurat samme måte som i første måling.

Vi kan eksemplifisere med hovedvekt på top of mind-kjennskap (første nevnte bank), en størrelse som skapes av stimuli som gis av spørsmål om merkekjennskap. På aggregert nivå er resultatene forbausende stabile (se figur 1). Mer enn et halvt år etter det første intervjuet er resultatene for top of mind-kjennskap så å si identiske. De ulike bankene er nesten nøyaktig «like kjent». Dersom dette hadde vært en tradisjonell markedstracker kunne vi lett ha konkludert med at «det er små bevegelser i top of mind-posisjonene til bankene».

Men hele poenget med denne studien er at vi har data på individnivå over et tidsspenn på 7-10 måneder. Vi vet derfor hva den responden-ten som svarte «SpareBank 1» i november svarte i første intervju-runde. Da kan vi også si noe om stabiliteten i svarene: Er det slik at tilnærmet alle har oppgitt det samme svaret både i runde 1 og runde 2, slik at en konklusjon om «små bevegelser i kjennskap» underbygges?

Du trenger kanskje ikke å vite hvilken ost respondentene kjøpte forrige måned, men hvilket merke de foretrekker og hvorfor.

Noen tips:

• Tenk godt gjennom formålet med undersøkelsen: Finnes det andre, relevante datakilder du kan lene deg på?

• Gjør et utvidet søk før du setter i gang med skjema: Har noen andre gjort akkurat det du skal gjøre?

• Sett opp hypotesene du ønsker å teste. Spørsmål som ikke svarer på hypotesen er som regel overflødige «fint å vite».

• Vær streng, sett kriterier på lengde og form før prosessen starter og hold deg til det.

• Integrer tilgjengelige data på atferdsvariabler.• Gjør undersøkelsen kort og konkret. Slutt med

spørsmåls-grådighet!• Ha et langsiktig perspektiv, og tenk at dette enkelt skal

kunne gjøres om igjen.• God integrasjon krever et åpent samarbeid mellom

partene involvert.

datasett, og hjalp til med å segmentere brukerne. Undersøkelser vil derfor kartlegge blindsonen - områder man ikke får belyst med egne brukerdata.

Integrasjon og kombinasjon – hva med personvern?Både Pinterest og SoundCloud viser hvordan man kan koble data man allerede har, for å svare på dypere spørsmål rundt brukernes motivasjon, men det fordrer at man har tilgang til innlogget bruker-data. Ikke alle har dette, og det oppstår også en rekke etiske og praktiske problemstillinger rundt personvern og lovgivning: Hva har man egentlig lov til å gjøre? Personvern blir stadig viktigere og nytt lovverk er på vei, men alle problemstillinger trenger ikke nødvendigvis å besvares ved å integrere surveydata med egne data. Det er også mulig (og nødvendig) å kombinere flere kilder. Med all informasjonen som er tilgjengelig finnes det mange smarte måter å kombinere innsikt. Skal du for eksempel måle kjennskap, se på mediespend-ingen i samme periode som kjennskap måles. Kun kreativiteten setter grenser!

Smart bruk av data er fremtiden.Inntoget av big data gjør at vi blir tvunget til å tenke nytt. Undersøk-elser som vi kjenner dem, kommer til å dø: Vi kan ikke lenger stille 40 spørsmål om kjøpsatferd, interesser eller internettbruk, og vi kan ikke lenger bruke måneder på datainnsamling og rapportering. I en verden av data må vi alltid tenke på hvilken annen informasjon som er tilgjengelig og hvilken innsikt vi trenger for å få (nesten) hele bildet. For å holde følge med utviklingen må vi løfte blikket, slutte å basere

oss utelukkende på én kilde og tenke smartere.

Fremtidens markedsanalytiker evner å skille relevant informasjon fra det uvesentlige, leter i flere datasett og kilder for å finne svar, designer undersøkelser etter behov og ikke etter vane og skredder-syr spørsmål på bakgrunn av analyseformål. Dette er nøkkelen for å holde seg konkurransedyktig i tiden fremover.

Kilder:

SoundCloud-case: https://ondeviceresearch.com/soundcloud-big-data.

Pinterest: PDF “Combining “Small Data” from surveys and “BiG Data” from online

experiments at Pinterest, Jolie M. Martin.

Puleston: http://www.slideshare.net/BAQMaR/04-predict-the-future-

baqmarjonpuleston.

2726

I sum nuller alle de individuelle endringene hverandre ut, og vi sitter igjen med en grunnleggende stabilitet på aggregert nivå.

get er likevel at de aggregerte tallene er stabile på alle de tre nevnte områdene, men dekker over større endringer på individnivå. For en innsiktssøkende analytiker og markedsfører kan bruttoendringene være minst like viktig å forstå, som nettoen de leder til. Samtidig kan de aggregerte resultatene isolert sett under-estimere betydningen av virkemidlene i markedsføringen.

Det er mye vi ikke vet. Vi vet ikke om det alltid er slik i bankmarkedet, fordi dette er basert på en enkelt studie. Det kan vi gå videre med i form av flere undersøkelser. Vi vet heller ikke om det er slik i andre bransjer der man utfører sine målinger med hyppig frekvens. Det oppfordrer vi aktører i disse bransjene til å se nærmere på sammen med sine leverandører.

Behov for metodeutvikling?Dette gir oss uansett grunnlag for noen refleksjoner om bankmarke-det. Hvordan er sammenhengen mellom top of mind, preferanse og faktisk atferd? Kan vi gjøre tracking framover slik vi alltid har gjort? Eller må vi gjøre det på en helt ny måte? Må vi stille spørsmålene på en annen måte, eller stille andre spørsmål? Må vi i større grad etab- lere paneler (på enten web eller telefon), og gjennomføre analyser på individnivå, i tillegg til på aggregert nivå? Hva er de sentrale kvalitets-dimensjonene som et økende utbud av web-paneler bør vurderes

etter? Bør markedsanalysebransjen (både instituttene og innkjøp-erne) bruke mer tid og penger på forskning og utvikling? Må vi i enda større grad kombinere primær- og sekundærdata, og ikke stole blindt på hva folk svarer? Må vi i større grad gå bort fra kontinuerlige målinger, og måle sjeldnere, men vesentlig dypere og grundigere?

Eller overdriver vi, artikkelforfatterne, utfordringene basert på en enkeltstående studie? Er egentlig endringer på individnivå interessant? Er det den aggregerte posisjonen i markedet som tross alt betyr noe for merkevarene?

Vi er kritiske til bruk av de samme tradisjonelle indikatorene på tvers av bransjer og markeder, og mener det er behov for nytenkning og tilpasninger. Og vi mangler gode spørsmålsformuleringer som forteller om «deltaen» på individnivå. Vår konklusjon er videre at markeds-trackere gir økt verdi hvis de berikes med data på individnivå.

Samtidig må en fokusere på formålet med målingene. Top of mind sier lite om valg av bank og faktisk atferd i bankmarkedet. Samtidig kan de som daglig jobber med markedskommunikasjon ha behov for mer kortsiktige, umiddelbare og flyktige evalueringsmål.

Vi lever generelt i en tid preget av stor endring, og dette bør også reflekteres i valg av metoder og måleparametere i markedsunder-søkelser. Her har vi bare så vidt begynt å skrape i overflaten. Det er mye vi ikke kan svare på nå. Men vi innser i alle fall at dersom vi skal være i stand til å gi gode råd videre til beslutningstakere, må vi våge å stille helt grunnleggende spørsmål om det vi holder på med, og vi må prøve ut nye metoder og tilnærminger. Dersom det stilleste vannet har den dypeste grunnen må vi våge å dykke dypere. Det duger i alle fall ikke uprøvd!

I mange trackere er viktige måleparametere forbausende stabile når vi tar hensyn til feilmarginer.

Figur 1: Top of mind (første nevnt) i bankmarkedet i runde 1 og runde 2 (det samme utvalget i begge rundene, n=1000).

Store endringer over tid på individnivåSlik er det absolutt ikke. Hele 46 % har oppgitt en annen bank som den først nevnte i runde 2, sammenlignet med runde 1. Det er med andre ord store bevegelser mellom bankene. En mengde nordmenn svarte først DNB før påske i fjor, og en annen bank før jul. Og ak-kurat det samme skjedde «omvendt». I sum nuller alle de individuelle endringene hverandre ut, og vi sitter igjen med en grunnleggende stabilitet på aggregert nivå (som vist i figur 1). Og konkluderer med at «det er bare små endringer; kjennskapen til bankene er stabil.» Vi kunne ikke tatt mer feil. Det stilleste vannet har den dypeste grunnen.

Forholdet mellom stabilitet (det vil si de som svarer den samme banken i begge målingene) og endring (de som svarer to forskjellige banker i de to målingene) varierer mellom bankene. 67 % av de som hadde DNB top of mind i januar-april 2015, har fremdeles banken top of mind i november-målingen. Tilsvarende for SpareBank 1 er 49 %. Det er ikke overraskende at markedslederen DNB har den høyeste stabiliteten. For andre banker varierer andelene fra 58 % til 27 %.

Metoden vi har valgt, er den beste for vårt formål, men kan tenkes å ha svakheter. For eksempel kan de som ville være med i panelet ha vært mer oppmerksom på bank i den mellomliggende perioden enn de som sa nei. Vi har kvasi-kontrollert for dette ved å splitte utvalget på to ulike introduksjoner i runde 2. For den ene gruppen henvises det til den tidligere undersøkelsen, og for den andre er det ingen slik henvisning. Det er ingen forskjell mellom gruppene.

Dataene er overraskende fordi den grunnleggende stabiliteten på aggregert nivå dekker over store endringer og bevegelser på individ-nivå. Det gir grunnlag for undring om i hvilke andre sammenhenger dette eventuelt gjør seg gjeldende. Ja, det stemmer på aggregert nivå, men hva skjer på individnivå? Det vet vi ikke, fordi vi sjelden har gode paneldata, selv om det er unntak.

En innlysende hypotese er at top of mind er et mye mindre relevant løpende måleparameter i «institusjonelle» markeder (som bank) enn i FMCG (dagligvaremarkedet), der beslutninger tas mer på impuls.

tema: innovasjon og analyse · 2016. 6. 22. · logi. en undersøkelse vi (cecilie staude og...

Documents