tendinte noi in managementul public international

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

6

Tendinţe noi în managementul public

internaţional şi oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile publice

din România

Armenia ANDRONICEANU

1. Profesionalizarea managementului public Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de

atragere, selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari publici specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcţiile managementului public, să aplice metode, tehnici şi abordări moderne şi să conducă la obţinerea în instituţiile publice a unor performanţe deosebite, răspunzând atât aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul sistemului administrativ, cât şi cetăţenilor.

• Conferenţiar universitar, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti

• Doctor în economie, specializarea Managementul firmei, Academia de Studii Economice Bucureşti

• Şef Catedră Administraţie şi Management Public, Facultatea de Management

• Director de Studii şi Cercetări în cadrul Centrului Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat

• Profesor consultant la Institutul de Management şi Marketing Internaţional Manager, Bucureşti

• Profesor consultant la Institutul Româno-Francez de Administrarea Întreprinderii Bucureşti

• Profesor colaborator în cadrul Institutului Naţional de Administraţie şi Centrului Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

• Specializare în domeniile: Management general, Management public, Administraţie publică

• Specializări în universităţi din: Marea Britanie, Canada, Germania, Spania, Japonia

• Publicaţii în domeniile: Management general, Managementul schimbărilor, Management public, Management public internaţional, Managementul serviciilor publice, Administraţie publică

• Autor şi coautor a 15 lucrări publicate în edituri, autor a peste 30 de articole publicate în periodice de specialitate

• Coordonator de proiecte cu finanţare internă şi internaţională în domeniul administraţiei publice • Expert evaluator OCED • Membru al Centrului Internaţional de Studii Canadiene, Universitatea Ottawa, Canada


7

În toate ţările dezvoltate, încă de la declanşarea procesului reformelor fundamentale de structură în sectorul public, una din schimbările majore a vizat crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici, neutru din punct de vedere politic, care să-şi asume responsabilitatea atât în punerea în aplicare a cadrului legislativ, cât mai ales în ceea ce priveşte realizarea obiectivului fundamental al managementului public, creşterea gradului de satisfacere a interesului public.

Formarea profesională şi perfecţionarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici şi a personalului administrativ din instituţiile publice au devenit, cu aproximativ 30 de ani în urmă, o necesitate stringentă în multe din instituţiile publice din ţările dezvoltate.

În acest proces deosebit de complex şi de durată, primul pas a fost stabilirea clară a locului, rolului şi limitelor de competenţă ale reprezentanţilor politicului într-o instituţie publică. Al doilea pas a fost acceptarea faptului că profesionalizarea managementului public este o necesitate obiectivă, pornindu-se de la un aspect fundamental şi esenţial, acela că nu orice persoană poate exercita funcţiile managementului public astfel încât obiectivul fundamental declarat să fie realizat. În acest context a devenit oportună o redefinire a conţinutului activităţilor de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici. Al treilea pas a constat în declanşarea procesului de formare a resurselor umane din sectorul public, pentru a înţelege şi implementa un nou sistem de valori în instituţiile publice, care a situat în centru interesele publice ale cetăţenilor. În toate ţările din Uniunea Europeană, tendinţa de profesionalizare a managementului public a determinat schimbări semnificative în conţinutul strategiilor şi politicilor instituţiilor publice.

În marile democraţii occidentale, procesul de profesionalizare a managementului public a început cu redefinirea activităţii de selecţie a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice. Se urmăreşte identificarea celei mai potrivite persoane pentru o carieră de funcţionar public şi, mai târziu, pentru funcţii publice speciale, şi nu identificarea persoanelor acceptabile din punct de vedere politic pentru un anumit guvern sau instituţie publică.

Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o fundamentare adecvată a strategiilor şi politicilor de training în domeniul resurselor umane. Este binecunoscut faptul că administraţiile occidentale alocă anual aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter practic şi sunt bine articulate în conţinutul strategiilor globale şi instituţionale.

O altă coordonată importantă vizează dezvoltarea sistemului carierei, acordându-se o atenţie deosebită dezvoltării aptitudinilor şi experienţei persoanelor capabile, încadrate în autorităţile administrative şi instituţiile publice. Acestor categorii de persoane, în timp, li se acordă competenţe mai mari pentru a desfăşura o gamă variată de activităţi chiar şi în instituţii sau autorităţi publice diferite, pentru a crea un corp de funcţionari publici cu o viziune sistemică şi un grad mai mare de flexibilitate în exercitarea funcţiilor publice.

În Marea Britanie, noul Centru pentru Studii Politice şi de Management, înfiinţat din iniţiativa Primului Ministru în iulie 1998, a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului, contribuind la dezvoltarea unei noi gândiri asupra problemelor politice şi tendinţelor managementului public. Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Publice şi a organizat programe speciale de pregătire a funcţionarilor publici, a iniţiat, dezvoltat şi coordonat proiecte de cercetare în domenii de interes public şi a acordat permanent consultanţă de specialitate într-o paletă largă de probleme sociale. Grija pentru interesele cetăţenilor şi preocuparea pentru delimitarea acestora de interesele politice au determinat reprezentanţii administraţiei din Marea Britanie să înfiinţeze Asociaţia de Management Public şi Politică


8

(The Public Management and Policy Association), formată pe structura Fundaţiei pentru Finanţe Publice (Public Finance Foundation), care a elaborat şi implementat în sectorul public un program amplu de lucrări şi studii în domeniul managementului public. Chiar şi persoane care desfăşurau activităţi în sectorul privat puteau deveni membre ale acestei asociaţii. Multidimensionalitatea activităţii iniţiate şi desfăşurate în această instituţie a permis rezolvarea în timp a unor probleme majore cu care societatea engleză s-a confruntat. Unul din ultimele buletine informative editat de această instituţie a publicat raportul de activitate pentru anul 2002 şi, urmare a analizei efectelor activităţii desfăşurate, a formulat un set de propuneri de îmbunătăţire a sistemului informaţional din administraţia britanică, astfel încât comunicarea între cetăţean şi organizaţiile din sectorul public să poată fi semnificativ îmbunătăţită. Acesta a fost un rezultat concret al strategiei în domeniul comunicării, care s-a modificat semnificativ după ultimul scrutin electoral din Marea Britanie. Câteva dintre cele mai importante schimbări propuse de specialiştii Asociaţiei de Management Public şi Politică sunt prezentate în continuare:

• perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici pentru a corespunde cerinţelor reformei în serviciile publice britanice,

• orientarea mai puternică a sistemului de management public pe principiile managementului strategic,

• dezvoltarea capacităţii funcţionarilor publici pentru a analiza date şi a considera informaţiile ca principala sursă de perfecţionare a managementului public,

• diminuarea gradului de birocratizarea a instituţiilor publice şi amplificarea gradului de prelucrare a datelor şi informaţiilor necesare îmbunătăţirii managementului public.

Pentru dezvoltarea managementului public din administraţia locală, tot în Marea Britanie s-a înfiinţat Agenţia pentru Dezvoltare şi Perfecţionare, ca organizaţie nonprofit care urmăreşte susţinerea managementului public la nivelul colectivităţilor locale.

Câteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului public în Marea Britanie au fost prezentate în noua Cartă Albă intitulată: “Serviciile Publice în Viitor: Modernizare, Reformă şi Eficienţă”.

În Danemarca, există trei mari coordonate ale procesului de modernizare a managementului public.

Prima este profesionalizarea managementului public care urmăreşte eficientizarea serviciilor publice şi a sistemului de furnizare a acestora.

A doua coordonată majoră este privatizarea serviciilor publice în vederea rentabilizării acestora.

A treia coordonată vizează îmbunătăţirea salarizării funcţionarilor publice în funcţie de performanţele individuale obţinute şi gradul de realizare a obiectivelor.

În Elveţia, profesionalizarea managementului public este puternic susţinută de introducerea unui sistem de “indicatori politici specifici”, definiţi exclusiv pentru reprezentanţii politicului integraţi în structura sistemului administrativ şi în managementul public. Este astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului condus şi a eficacităţii celor care fundamentează decizii politice importante.

Al patrulea pas important pe care democraţiile occidentale l-au parcurs în ceea ce priveşte profesionalizarea managementului public a fost motivarea funcţionarilor publici pentru a urma o carieră în funcţia publică şi a deveni buni profesionişti.

Toate statele Uniunii Europene consideră dificil acest proces şi iau în considerare faptul exprimat adesea de cetăţenii lor: “Noi nu dorim să vedem că banii noştri din impozite şi


9

taxe sunt cheltuiţi pe salariile mari ale funcţionarilor publici, fără a simţi efectul pozitiv al efortului nostru”. Pe de altă parte, se porneşte de la un adevăr elementar, dar esenţial şi anume de la faptul că fără un sistem de motivare corespunzătoare a funcţionarilor publici, în general, şi a celor cu funcţii de conducere, în special, autorităţile şi instituţiile publice nu vor reuşi niciodată să atragă, să integreze şi să profesionalizeze resursele umane, să dezvolte un management public profesionist bazat pe competenţă şi orientat către obţinerea de performanţe.

În instituţiile publice din România profesionalizarea managementului public este absolut necesară dacă se doreşte orientarea sistemului administrativ şi a statului nostru către valorile promovate în toate democraţiile occidentale.

În accepţiunea noastră, etapele importante ale acestui proces sunt: 1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare în domeniul resurselor umane; 2. fundamentarea strategiei globale în domeniul resurselor umane în sectorul public; 3. elaborarea strategiei globale şi a strategiei în domeniul resurselor umane în

administraţie şi în celelalte domenii de activitate din sectorul public; 4. comunicarea conţinutului strategiei şi consultatea resurselor umane; 5. pregătirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor; 6. implementarea strategiilor de resurse umane; 7. monitorizarea, evaluarea şi adaptarea strategiei globale şi a celei în domeniul

resurselor umane. Efectele unei astfel de schimbări fundamentale de concepţie managerială în cadrul

autorităţilor şi instituţiilor publice din ţara noastră sunt prezentate în continuare: • îmbunătăţirea semnificativă a calităţii deciziilor administrative, • amplificarea funcţionalităţii la nivel de instituţie şi de sistem administrativ în

ansamblul lui, • îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite instituţiilor şi cetăţenilor, • îmbunătăţirea imaginii instituţiilor publice şi a autorităţilor statului, • întărirea capacităţii administrative a instituţiilor publice, • creşterea gradului de motivare a funcţionarilor publici, • reducerea fenomenului corupţiei în sectorul public etc. Iniţierea şi accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul public din

ţara noastră reprezintă una din premisele necesare în procesul reformelor radicale care aşteptă a fi implementate în autorităţile şi instituţiile publice de la nivel central şi local din ţara noastră.

Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că instituţiile publice şi autorităţile administrative din România vor ajunge la niveluri de performanţă comparabile cu cele ale organizaţiilor similare din ţările dezvoltate. Doar pe bază de vechime, fler, experienţă, orientare politică şi un nivel elementar de pregătire generală nu se pot efectiv obţine rezultate deosebite în procesul reformei şi este foarte greu de imaginat că instituţiile publice româneşti se vor putea apropia într-un timp rezonabil de performanţele sectorului public din marile democraţii occidentale.

2. Informatizarea instituţiilor publice Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbări majore în

domeniul tehnicii informaţionale conducând la crearea şi dezvoltarea unui nou tip de societate, cea informaţională. Într-un astfel de context general, organizaţiile de toate tipurile


10

au declanşat un proces amplu de redefinire a propriilor variabile organizaţionale interne, funcţie de influenţele pe care tehnologia informaţională le are asupra proceselor de management şi de execuţie desfăşurate. Se constată din ce în ce mai mult că, în majoritatea domeniilor, a apărut un nou tip de organizaţie, cea informaţională, considerată de specialişti organizaţia noului secol şi mileniu.

Informaţia însăşi constituie un simbol al timpului nostru care necesită instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fără nici un fel de îndoială că informaţia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru toate organizaţiile. Culegerea, procesarea, transmiterea şi stocarea datelor sunt esenţiale pentru calitatea deciziilor şi finalitatea acestora.

Principalele avantaje ale introducerii tehnicii informatice în instituţiile publice sunt:

• suport pentru un număr mare de utilizatori, • securitatea sistemului, • prevenirea supraîncărcării informaţionale, • asigurarea integrităţii informaţiei, • accesul permanent la informaţiile necesare pentru o bună utilizare, • scăderea redundanţei reţelei, • utilizarea uşoară pentru nespecialişti, amatori şi începători, • posibilitatea îmbunătăţirii permanente a programelor de tip client, • reducerea costurilor sistemului informaţional, • creşterea productivităţii şi competitivităţii, • interoperabilitatea dintre aplicaţii prin utilizarea protocoalelor şi standardelor

deschise, • accesul restricţionat la aplicaţii: autentificarea utilizatorilor, certificate, protocoale

de securitate, ziduri de protecţie, • creşterea eficienţei, • interfaţa utilizatorilor unică pentru toate aplicaţiile, • posibilitatea unei interogări dinamice cu sistemele existente de baze de date, cu

depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor, • varietatea formelor de lucru: text, grafică, sunete, video etc. În studiul efectuat de specialistul francez Jaques Lesourne, intitulat “Penser la société

d’information”, este prezentat un ghid de descifrare a societăţii informaţionale virtuale, pornind de la caracteristicile informaţiei în noul context. Informaţia este considerată drept materia primă de bază a viitoarei economii şi principala sursă de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor. El a pornit de la premisa că informaţia circulă quasi-instantaneu, indiferent de distanţă şi poate fi stocată în cantităţi uriaşe cu preţuri derizorii pentru ambele operaţiuni.

Tehnologiile informaţionale contribuie la apariţia simultană a “muzeului” şi “efemerului”. Altfel spus, informaţia în lumea modernă ajunge rapid în zona de tezaurizare “istorică”, iar valoarea sa “se epuizează” cu rapiditate. Asistăm de asemenea la apariţia unei duble complementarităţi între limbajele dominante ale civilizaţiei actuale: scris, vizual şi electronic. Aceste limbaje prelucrează şi organizează în mod diferit realitatea şi se concurează într-o relaţie sui generis într-o societate modernă.

În pofida unor justificate reţineri, societatea informaţională este o societate care cultivă transparenţa, iar într-un astfel de mediu se impune ca dominant tipul de cunoaştere “imprecisă”: o cunoaştere mai amplă, asigurată printr-o pregătire


11

polivalentă şi mai diversă, care permite o înţelegere aproximativă a unei game largi de evenimente.

În strânsă legătura cu cele de mai sus se profilează, ca şi corolar, abordarea sistemică a managementului public din instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat, prin asigurarea accesului la informaţii utilizând tehnologia informaţiei în cadrul serviciilor publice. Calitatea sistemului informaţional al managementului public influenţează în cel mai înalt grad calitatea sistemului decizional din instituţia publică.

Pentru a sprijini managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au fost elaborate diverse programe şi proceduri informaţionale, dintre care amintim: Sistemul Informaţional Geografic (S.I.G.), Sistemul Informaţional Managerial (S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.), utilizate cu succes în majoritatea ţărilor dezvoltate.

Sistemul Informaţional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat special pentru a lucra cu informaţii spaţiale sub formă de hărţi (reţeaua stradală, distribuirea populaţiei în teritoriu, reţeaua de electrificare etc.).

Sistemul Informaţional Managerial este un sistem care furnizează managerilor publici informaţiile necesare pentru fundamentarea managerială şi economică a deciziilor administrative.

Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative susţin managerii publici în fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative care trebuie elaborate în situaţii de risc şi incertitudine.

Sistemul Informaţional Geografic poate conţine informaţii despre: • caracteristicile geografice ale unui spaţiu: formă, resurse de apă, parcuri, sol,

particularităţile domeniului public etc. • utilizarea domeniului public pentru destinaţii rezidenţiale, comerciale, industriale, • transporturi şi comunicaţii: legăturile variate între diferite puncte din mediul urban

şi cel interurban, zonal, naţional, • servicii şi utilităţi: energie, furnizarea apei, canalizare, instalaţii telefonice,

depozitarea deşeurilor, securitatea şi siguranţa cetăţeanului, • caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu ale contextului etc. Sistemul poate fi utilizat cu succes în domeniul urbanismului, protecţiei mediului

înconjurător, managementului serviciilor publice etc. Deşi un astfel de sistem implică un cost destul de ridicat, în marile democraţii

occidentale a fost deja implementat şi funcţionează cu foarte bune rezultate. De exemplu, Marea Britanie dispune de un sistem informaţional geografic. Înainte de implementarea acestuia, poliţiştii obţineau cu mari dificultăţi informaţiile cu

privire la anumite infracţiuni. Cu ajutorul sistemului informaţional geografic ei pot afla multe detalii despre locaţia, momentul şi metoda comiterii crimelor, accidentelor, pot reproduce evenimentele pe hartă şi pot crea diferite scenarii pe baza informaţiilor referitoare la suspecţii sau vehiculele văzute în zonă, iar, pe măsură ce scenariul evoluează, imaginea se schimbă.

În Polonia, administraţia oraşului Szczecin, folosindu-se de hărţile sistemului, a putut stabili care vor fi zonele afectate şi locuitorii care trebuiau evacuaţi înainte de producerea marilor inundaţii din anul 1995.

Tendinţa de informatizare a managementului public se concretizează într-un nou tip de sistem informaţional în care procedurile şi mijloacele tradiţionale de tratare a informaţiilor sunt înlocuite cu noile produse ale tehnologiei informaţionale, care permit:

• culegerea de date din interiorul şi din afara instituţiei publice,


12

• înregistrarea şi procesarea datelor de orice tip: numere, desene, text în format digital,

• procesarea datelor diferenţiat pentru utilizatorii intermediari şi finali, • elaborarea de variante decizionale pentru analiză şi fundamentare a deciziilor

administrative etc. Sistemul Informaţional Managerial este format din pachete de aplicaţii care pot fi

achiziţionate în funcţie de necesităţile instituţiilor publice şi de posibilităţile lor financiare. Pe piaţă există numeroase tipuri de sisteme informaţionale, care au fost constituite special pentru administrare sau comunicaţii restrânse în instituţiile publice care nu au nevoie sau nu-şi pot permite achiziţionarea de echipamente informatice complexe. Aplicaţiile sunt proiectate în conformitate cu funcţiunile standard ale administraţiei centrale şi locale. Dacă apar întrebuinţări noi, atunci pot fi adăugate noi aplicaţii. Câteva exemple de activităţi desfăşurate în instituţii publice, care pot fi integrate şi realizate printr-un astfel de Sistem Informaţional Managerial sunt:

• evidenţa cetăţenilor, • evidenţa proprietăţilor imobiliare, • evidenţa vehiculelor motorizate, • evidenţa documentelor, • evidenţa veniturilor şi cheltuielilor, • evidenţa contractelor, • evidenţa încasărilor din taxe şi impozite, • planificarea bugetară, • evidenţa licenţelor de afaceri şi comerţ, • gestiunea carierei resurselor umane etc. Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative sunt sisteme

interactive care ajută decidenţii să utilizeze datele şi modelele pentru a analiza variante decizionale şi a alege varianta optimă. Marele avantaj constă în faptul că sistemul este unul interactiv, capabil să comunice cu utilizatorul care poate furniza date. Sistemul, aşa cum este el definit pentru instituţiile din administraţie, este unul bazat pe modelele matematice şi, uneori, şi pe modele icoane şi modele analog.

Metodele folosite în procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea liniară, metodele probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomică, microanaliza, analiza teritorială şi dinamica sistemului.

Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative pot deveni parte integrantă a sistemului de management public. De altfel, aceste sisteme sunt folosite cu succes în toate departamentele administraţiei federale americane. Cele mai populare şi mai utilizate aplicaţii sunt:

• TRIM (The Transfer Income Model) este un program care permite formularea diferitelor opţiuni pentru a se determina priorităţile politicilor publice;

• DRI (The Data Resources Incorporated – National Model) a fost elaborat pentru previzionarea dezvoltării economice şi a rezultatelor politicilor economice promovate în administraţia locală;

• PITM (Personal Tax Income Model), cu ajutorul căruia se realizează previziuni referitoare la modificarea veniturilor populaţiei, a sistemului de impozite şi taxe aplicate dar şi la evoluţia cuantumului taxelor.


13

În Europa experienţa daneză merită o menţiune specială: • ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic

de tip keynesist, cu ajutorul căruia se elaborează previziunile în ceea ce priveşte economia naţională şi se evaluează politicile implementate;

• RIMO (Regional Interactive Model) este un model economico-demografic folosit de administraţia locală şi de pieţele de muncă regionale pentru a urmări creşterea populaţiei, creşterea economică, dinamica ocupării forţei de muncă şi alte caracteristici sociale.

Analiza a ceea ce înseamnă implicaţiile acestei tendinţe asupra sistemul de management public din România este relevantă din mai multe considerente.

În primul rând, se va forma o nouă percepţie asupra circulaţiei informaţiilor din sfera sistemului administrativ, care nu se încadrează într-un traseu liniar şi o abordare birocratică. Pe de altă parte, calitatea mediului informaţional din instituţiile publice este o măsură şi, deopotrivă, o condiţie a gradului de organizare a administraţiei publice în ansamblu şi o coordonată de bază de măsurare a viabilităţii managementului public într-o ţară.

Spre deosebire de precedentele tendinţe manifestate în managementul public pe plan internaţional, aceasta din urmă s-a făcut simţită şi în managementul public din România încă din anul 1998, când, în luna februarie, au fost aprobate prin Hotărâre de Guvern Strategia naţională de informatizare şi implementare în ritm accelerat a societăţii informaţionale şi Programul de acţiune privind utilizarea pe scară largă şi dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţiei în România.

În continuare sunt prezentate succint principalele coordonate ale planului de acţiune e-Europe elaborat de reprezentanţii Comisiei Europene, Băncii Europene de Investiţii, în colaborare cu reprezentanţii organizaţiilor de standardizare, partenerilor sociali, sectorului privat şi ai ţărilor candidate la integrarea în U.E.:

accelerarea introducerii modulelor de bază ale societăţii informaţionale, transpunerea şi implementarea acquis-ului communautaire relevant pentru

societatea informaţională, Internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur, introducerea reţelelor sigure şi a cartelelor cu microprocesor, investiţii în pregătirea resurselor umane în cadrul unui program “Tineretul

european în era numerică”, instruirea pentru lucrul în economia bazată pe cunoştinţe.

În acest sens, în anul 2001, Guvernul României, prin Ministerul Administraţiei Publice, a elaborat Planul Naţional de Acţiune “e-Administration”, care cuprinde următoarele coordonate:

computerizarea activităţilor desfăşurate în instituţiile publice prin care să se asigure creşterea eficienţei operaţionale în cadrul organismelor administraţiei centrale şi locale,

computerizarea serviciilor publice pentru cetăţeni, agenţi economici de la nivelul administraţiei centrale şi locale.

Obiectivul declarat în aceste documente este realizarea societăţii informaţionale în România.


14

Articolul 9 din Strategia Naţională de Informatizare prevede utilizarea tehnologiilor informaţiei în vederea susţinerii reformei în administraţia publică, pentru:

• asigurarea informatizării omogene şi coordonate a instituţiilor din administraţia publică centrală şi locală, inclusiv în sistemul justiţiei, pentru îmbunătăţirea serviciilor publice;

• simplificarea procedurilor şi practicilor administrative; • înlăturarea arbitrariului şi corupţiei; • optimizarea comunicării şi a fluxului de informaţii între instituţiile de la nivel

central şi local; • asigurarea cooperării interdepartamentale; • generalizarea treptată a schimbului de informaţii bazat pe documente

electronice; • asigurarea accesului cetăţenilor la informaţia publică: centre de informare,

chioşcuri electronice plasate în locuri publice; • asigurarea compatibilităţii şi interoperabilităţii sistemelor informatice din

administraţia publică, la nivel naţional şi internaţional, prin accelerarea elaborării şi aplicării de metodologii, norme, standarde;

• coordonarea achiziţiilor publice de produse şi servicii TIC (tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor) conforme cu reglementările europene;

• monitorizarea fondurilor de informatizare prevăzute în proiectele de asistenţă şi cooperare internaţională.

Experienţa multor state dezvoltate a arătat că atât crearea, cât şi dezvoltarea unei societăţi informaţionale implică acţiuni complexe, de lungă durată, foarte bine integrate într-un proces amplu coordonat şi susţinut de către stat.

Tendinţa de informatizare a sistemului administrativ din ţara noastră se recomandă a se realiza pe trei coordonate majore:

1. informatizarea activităţilor din instituţiile publice, care să conducă la o creştere a eficienţei operaţionale în cadrul organismelor administraţiei centrale şi locale;

2. informatizarea serviciilor, având ca beneficiari cetăţenii şi agenţii economici, fapt care implică adesea integrarea serviciilor prestate de organizaţii de servicii din administraţia centrală şi locală;

3. asigurarea accesului la informaţii prin tehnologia informaţională pentru utilizatorii finali ai serviciilor administraţiei centrale.

Până în prezent, computerizarea aplicată de către organismele administraţiei centrale din ţara noastră a fost cu precădere una elementară şi, în general, a funcţionat sub o responsabilitate sectorială, la nivel de departament – agenţie – minister.

În continuare, va fi necesară crearea unei autorităţi pentru activităţile care implică extinderea tehnologiilor informaţionale în administraţia publică locală şi în celelalte organizaţii din sectorul public, în general. Autoritatea se apreciază să funcţioneze în cadrul şi în subordinea Ministerului Administraţiei şi Internelor şi sub coordonarea tehnică a Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei. Acesta din urmă va reuni în structura proprie două principale departamente: Unitatea de Elaborare a Strategiei IT pentru Administraţia Centrală şi o Unitate de Management a Programului.

Fără îndoială că implementarea unor astfel de schimbări determinate de informatizarea managementului public în domeniul administraţiei din România necesită un amplu proces de pregătire şi specializare a funcţionarilor publici, a managerilor publici şi, nu în ultimul


15

rând, a reprezentanţilor politicului propulsaţi în posturi şi funcţii publice sau politice. Ei trebuie să înţeleagă utilitatea practică a informatizării şi să dobândească în timp util, acolo unde este necesar, capacitatea profesională şi managerială de a integra noua tehnologie informaţională în activităţile desfăşurate.

Altfel, există riscul manifestării unui puternic formalism susţinut de declaraţii fără acoperire în practica managerială. Într-o astfel de situaţie, în scurt timp, va fi absolut evidentă o discrepanţă între ceea ce se doreşte şi ceea ce se realizează efectiv, în principal din cauza faptului ca procesul de pregătire absolut necesar unor schimbări strategice majore nu este suficient de bine fundamentat.

Desigur că, în astfel de condiţii, efectele negative nu vor înceta să apară şi se vor manifesta prin rezistenţă faţă de schimbare în general, faţă de informatizarea instituţiilor publice, în special, conducând la pierderea valorii investiţiei şi la blocarea unor activităţi importante, care, în loc să diminueze, vor amplifica efectele crizei manageriale în administraţie şi aşa destul de puternic resimţite de societatea românească.

Totodată se poate ajunge la pierderea încrederii, atât a funcţionarilor publici, cât şi a cetăţenilor, în avantajele majore pe care le are informatizarea managementului public în sistemul administrativ din România, precum şi în capacitatea managerială a instituţiilor şi autorităţilor administrative de a implementa această opţiune strategică predilectă în societatea românească.

Fără îndoială că rolul determinant în succesul acestui proces de informatizare a instituţiilor publice revine reprezentanţilor managementului public, care trebuie să identifice modalităţile de acţiune concrete la nivelul fiecărei instituţii publice şi să treacă la implementarea, prin intermediul propriilor strategii, a obiectivelor fundamentale ale strategiei naţionale de informatizare în sectorul public din ţara noastră.

3. Flexibilizarea managementului public Flexibilizarea managementului public constă în crearea unui sistem de conducere

suficient de dinamic şi stabil care să asigure un echilibru între identitatea unei instituţii şi/sau autorităţi publice, diferită de alta prin misiunea socială care îi revine în cadrul sistemului, şi schimbările semnificative care apar în mediul extern al acesteia, respectiv în sfera politică, administrativă, socială, culturală, naţională şi internaţională etc.

Multidimensionalitatea acestei tendinţe a managementului public determină existenţa mai multor tipuri de flexibilitate în cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice. Câteva dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare:

• Flexibilitatea culturii organizaţionale constă în adaptarea permanentă a sistemului intern de valori de bază dintr-o instituţie – autoritate administrativă ca urmare a modificărilor apărute în mediul organizaţional intern şi extern.

• Flexibilitatea organizatorică este reflectată într-o remodelare permanentă a structurii organizatorice a instituţiei/autorităţii publice în funcţie de schimbările determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia.

• Flexibilitatea informaţională constă într-un proces de structurare şi îmbogăţire permanentă a conţinutului sistemului informaţional şi a procesului de comunicare internă şi externă pentru a oferi, în timp util, informaţiile necesare funcţionarilor publici de conducere sau de execuţie şi reprezentanţilor politicului propulsaţi în structurile instituţiilor publice şi autorităţilor administraţiei de stat.


16

• Flexibilitatea decizională constă în adaptarea permanentă a conţinutului deciziilor administrative şi de management la particularităţile mediului organizaţional intern şi extern, dată fiind influenţa puternică pe care factorii exogeni o exercită asupra procesului decizional din instituţiile publice.

• Flexibilitatea instrumentală sau metodologică presupune un proces continuu de identificare, analiză, selecţie şi adaptare permanentă a metodelor şi tehnicilor manageriale necesare tuturor categoriilor de funcţionari publici şi reprezentanţilor politicului pentru desfăşurarea proceselor de management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat în vederea realizării misiunii sociale pentru care acestea au fost înfiinţate.

Se poate constata că prin această tendinţă reprezentanţii managementului public urmăresc să asigure un echilibru dinamic permanent între sistemul intern şi mediul extern, prin care instituţia şi autoritatea publică dobândeşte premisele necesare realizării obiectivelor previzionate.

Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificările de conţinut ale variabilelor organizaţionale interne şi externe, intensitatea acestora şi de a adapta permanent sistemul de management din instituţiile publice şi autorităţile administraţiei de stat la contextul specific unei perioade. Pentru aceasta managerii publici pot îmbina propria experienţă şi pregătire cu experienţa altor manageri publici şi cu noile concepte, metode, tehnici şi tehnologii informaţionale puse la dispoziţie de specialiştii din diverse domenii.

O analiză atentă asupra acestei situaţii ne determină să structurăm în două categorii factorii care limitează viteza cu care au loc schimbările organizaţionale în sectorul public din ţara noastră:

factori generali de blocaj, care frânează procesul de lansare a schimbărilor fundamentale: culturali, manageriali, administrativ-birocratici, politici, legislativi etc.;

factori specifici situaţionali, care limitează sau decelează conţinutul schimbărilor: pregătirea funcţionarilor publici pentru schimbare, dotarea tehnică, stilul de management, percepţia şi influenţa politicienilor etc.

Prezentăm succint în continuare câteva dintre cele mai importante schimbări cu relevanţă deosebită în procesul de flexibilizare a managementului în instituţiile publice din ţara noastră:

• separare clară a managementului public, din instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat, de factorul politic;

• ocuparea posturilor şi funcţiilor publice de conducere pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială;

• motivarea diferenţiată în funcţie de nivelul şi amploarea performanţelor obţinute de managerii publici, raportate la misiunea instituţiilor publice şi, desigur, la sistemul de obiective previzionate pe o perioadă determinată;

• profesionalizarea managementului public, prin care să se realizeze trecerea de la un management public rigid, de tip mecanicist, la un management public flexibil, cu o puternică determinare creativ-inovatoare şi participativă;

• pregătirea, în general, şi în domeniul managementului public în special a funcţionarilor publici de carieră, proces prin care, de fapt, se asigură practic gradul de flexibilitate necesar unei funcţionări normale a oricărei instituţii publice;


17

• atragerea specialiştilor în procesul de adaptare a sistemului de management public la particularităţile contextului românesc, ca şi consilieri şi consultaţi ai managerilor publici şi ai reprezentanţilor politicului, etc.

Flexibilizarea managementului public în instituţiile publice din România nu poate fi realizată prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura organizatorică sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autorităţilor centrale sau prin ordine ministeriale. Soluţia constă în „însănătoşirea sistemului”, tratându-l din interior prin îmbunătăţirea capacităţii manageriale a instituţiilor publice, prin numirea pe posturile şi funcţiile publice a unor funcţionari publici de carieră, pregătiţi să devină manageri publici profesionişti cu obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi riguros determinate şi desprinse din conţinutul misiunii sociale a instituţiilor publice şi autorităţilor administrative.

4. Managementul Public Bazat pe Performanţă (M.P.B.P.) Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă,

argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept.

Limitele unei astfel de gândiri au fost demult depăşite în managementul public din ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor şi practicienilor.

Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor publici trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica concurenţială.

Logica socială rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor managementului public, în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea serviciilor oferite, trebuie să fie determinată de interesul public general şi orientată în totalitate către satisfacerea acestuia.

Logica concurenţială trebuie percepută la fel de toţi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se exprimă prin "Cei trei E”, respectiv:

Economie, Eficienţă şi Eficacitate.

A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuţii în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit căreia în sectorul public nu poate fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai mult, de performanţă. În mod paradoxal, după zeci de ani, mai există încă multe ţări în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că misiunea unei instituţii publice este să elaboreze şi să aplice actele normative şi, pe această bază, să rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.

Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.


18

Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este, recunosc majoritatea specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:

• multitudinea şi diversitatea stake-holderilor unei instituţii publice: clienţii curenţi şi potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;

• diferenţele de valori şi percepţii vis-à-vis de performanţă pe care le au diferiţi stake-holderi;

• inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai datorită poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;

• natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit; • complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu

implicaţie directă asupra obţinerii performanţelor; • influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi

coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru obţinerea performanţei în sectorul public.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh apreciau că măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanţă.

Pornind de la acest raţionament, sunt identificate patru categorii de performanţe în instituţiile publice:

performanţe manageriale, performanţe bugetare, performanţe financiare, performanţe politice.

La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care determină semnificativ conţinutul celorlalte. Managementul Public bazat pe Performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele aspecte sunt luate în considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale:

• existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii comune asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de aplicare a lor, fără de care nu ar fi posibile măsurători comparabile;

• particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi identificarea unor indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;

• adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor contextuale la nivel central şi local;

• coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de performanţă;

• elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat la nivel naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia pentru fiecare instituţie publică de la nivel local;

• elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului public.


19

Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările dezvoltate în practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o dată, dacă mai era nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în acest context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor, creşterii şi diversificării nivelului aşteptărilor stake-holderilor instituţiilor publice, devine absolut necesară.

Nu există nici un fel de îndoială că managementul public bazat pe performanţă reprezintă mutaţia fundamentală în managementul public internaţional, care se recomandă, din multiple motive, a fi considerată şi implementată în orice sistem de management public. Principalul şi cel mai simplu argument derivă din esenţa conţinutului tendinţei care îmbină, într-o manieră inedită, satisfacerea interesului public general şi specific cu raţionamentele economice, respectiv elementele logicii sociale cu cele ale logicii concurenţiale.

Bibliografie

1. ANDRONICEANU, A. Noutăţi în Managementul Public, Bucureşti, Editura ASE., 2003

2. ANDRONICEANU, A. Management Public, Bucureşti, Editura Economică, 2001

3. ANDRONICEANU, A. Management Public Internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2000

4. ANDRONICEANU, A. Management Public în Canada, Bucureşti, Editura ASE., 2000

5. BOZEMAN, B. Public Management Strategies, New York, London House, 2002

6. HENDERSON, K. Public Administration in World Perspective, Washinghton, Iowa State University Press, 1990

7. LANCE, J. The Public Sector, Groups Models and Approaches, London, 1999

8. MANEY, A. Managing the Public Sector, London, University of London, 2001

tendinte noi in managementul public international

Documents