Teollisuuden palveluliiketoiminta pk-yrityksessä

KEHITTÄMISOPAS

Jorma Hokkanen Antti Isoviita

1

SISÄLTÖ

1. JOHDANTO 2. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN KÄSITE

3. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN NYKYTASON ANALYSOINTI 4. ASIAKASTARPEIDEN SELVITTÄMINEN 5. PALVELULIIKETOIMINTATUOTTEEN KEHITTÄMINEN

6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN JA PALVELULIIKETOIMINTA 7. PALVELULIIKETOIMINNAN HINNOITTELU

8. PALVELULIIKETOIMINNAN MARKKINOINTI JA MYYNTITYÖ 9. PALVELULIIKETOIMINNAN SEURANTA JA JATKUVA PARANTAMINEN

10. YHTEENVETO

2

1. JOHDANTO

Menestyvälle teollisuusyritykselle on tyypillistä, että se pystyy tuottamaan asiakkailleen pitkäkestoista asiakastyytyväisyyttä. Business to business (B to B) -liiketoiminnassa asiakastyytyväisyys vaihtelee asiakassuhteittain. Yleistäen voidaan sanoa, että asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa ainakin yrityksen kyky - edistää asiakkaan taloudellista menestystä - ottaa vastuuta asiakkaan ydinliiketoiminnan ulkopuolisista tehtävistä - edistää asiakkaan tehokkuutta - tukea asiakkaan henkilöstön kehittymistä Asiakastyytyväisyyden tuottaminen on tehtävä liiketoiminnallisesti järkevällä tavalla eli kannattavasti. Globalisaation seurauksena kansainvälinen kilpailu on kiristynyt entisestään. Kuljetusmenetelmien kehittyminen, kohonnut koulutustaso ja tiedonvälityksen helpottuminen ovat kansainvälisen kilpailun kiristymisen keskeisimpiä aiheuttajia. Ns. vanhojen teollisuusmaiden, joihin Suomikin tässä tarkastelussa kuuluu, kilpailutilanne on ratkaisevasti muuttunut. Kustannustaso maapallon eri osien välillä vaihtelee. Alhaisten työvoimakustannusten maissa työtuntikustannus saattaa olla alle kymmenesosa Suomen kustannustasosta. Samalla maiden väliset teknologiaosaamisen erot tasoittuvat. Modernin teknologian myyjät tarjoavat tuotteitaan maailmanlaajuisesti. Samoilla koneilla tehdään työtä Suomessa, Kiinassa, Italiassa, Japanissa jne. On myös jo todistettu, että alhaisten kustannusten kansataloudet ovat oppineet myös myymään ja muutoinkin markkinoimaan tuotteitaan tehokkaasti maailmanmarkkinoilla. Tästä asetelmasta seuraa, että - hintakilpailulta eivät ole enää suojassa kotimarkkinayrityksetkään - fyysisten tuotteiden laatuerot eivät merkittävästi vaihtele tuotantopaikan

mukaan - yritykset etsivät aktiivisesti keinoja alentaa kustannuksiaan - yritykset rakentavat kansainvälisiä hankintakanavia tai osallistuvat

hankintaketjuihin.

Teollisuuden palveluliiketoiminta on yksi strateginen keino menestyä muuttuneessa toimintaympäristössä. Tässä julkaisussa keskitytään teollisuuden palveluliiketoimintaan pk-yrityksen näkökulmasta. Kokemukset perustuvat Hämeen ammattikorkeakoulun vuosina 2005–2007 toteuttamaan Teollisuuden palveluliiketoiminta -projektiin. Projektin rahoitti Länsi-Suomen lääninhallitus sekä Etelä-Pirkanmaan kunnat ja siihen osallistui 19 yritystä Etelä-Pirkanmaalta. Projektin tavoite määriteltiin seuraavasti: ”Projektiyrityksen tuotevalikoima on kehitetty ja tarjolla on maksullisia teollisuuden palveluliiketoiminnan palveluja”. Tämän julkaisun tavoitteena on tarjota teollisuuden palveluliiketoimintaa suunnittelevalle pk-yritykselle toimintamalli. Malli keskittyy toiminnan kannalta oleellisiin asioihin ja antaa työkaluja kehitystyön tueksi. Mallin tarkoituksena on myös toimia ns. porttimallina. Se ketjuttaa suunnittelun vaiheisiin, jotka ovat edellytys seuraavaan vaiheeseen siirtymiselle. Kuviossa 1 on kuvattu porttimallin idea.

3

Vaihe 1

Tulokset luovat

edellytykset teollisuuden

palveluliiketoiminnalle

Vaihe 2

Tulokset eivät luo

edellytyksiä

teollisuuden

palveluliiketoiminna

lle

JATKA

KEHITTÄMISTÄ

LOPETA

KEHITTÄ-

MINEN

Vaihe 3

Kuvio 1. Kehittämisen porttimallin idea

Porttimallin merkittävä etu on se, että jokaisen vaiheen jälkeen analysoidaan kehitystyön jatkamisen tarve. Mikäli teollisuuden palveluliiketoiminnalle ei ole edellytyksiä, ei energiaa hukata tarpeettomiin jatkotoimenpiteisiin.

4

2. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN KÄSITE

Teollisuuden palveluliiketoiminta on käsitteenä suhteellisen uusi ja sen sisältö on erilainen eri lähteissä. Tässä julkaisussa lähtökohtana on teollisen tuotteen koko elinkaaren aikainen palvelutarve. Palvelutarpeen määrittämisessä on olennaista, että palvelu sisältää arvonlisäystä asiakkaalle. Tämä tarkoittaa, että asiakas on valmis maksamaan palvelusta taloudellisen vastikkeen, hinnan. Tuotteen elinkaari kuvataan usein s-käyrän muotoisena. Teollisen tuotteen elinkaari on usein useiden vuosien mittainen ja pisimmillään elinkaari voi olla jopa vuosikymmeniä pitkä. Auton käyttöikä voi olla kaksikymmentä vuotta, paperikoneet toimivat vuosikymmeniä, samoin hissit ja liukuportaat. Teollisten tuotteiden kannattavaan käyttöikään eli elinkaareen voidaan vaikuttaa huolehtimalla tuotteiden kunnosta ja ajanmukaisuudesta sekä tuotteen käyttäjien osaamisesta. Teollisen tuotteen pitää olla

- oikeanlainen, asiakkaan tarpeen mukainen - käyttökelpoinen ja jatkuvasti kunnossa - oikein toimiva - laatua tuottava - riskiä vähentävä

Kukin näistä vaatimuksista tarjoaa mahdollisuuden kehittää tukipalveluita.

Ennen teollisen palveluliiketoiminnan suunnittelun aloittamista on syytä kysyä, mitä etua palveluliiketoiminnan aloittaminen voi tarjota? Tällöin asiaa on pohdittava sekä myyvän yrityksen että asiakasyrityksen näkökulmasta. Palveluliiketoiminnan aloittamista puoltavia vastauksia ovat seuraavat:

- asiakkaallamme on todellinen tarve saada palvelua - asiakas on kysynyt palvelua - asiakassuhteemme syvenee ja vakiintuu - paranamme perustellusti kilpailukykyämme - meillä on osaamista, joka parantaa asiakkaamme menestymismahdollisuuksia - yrityksemme osaa palvelutuotteiden kehitystyön tai löydämme siihen apua - yrityksemme osaa hinnoitella palveluita - yrityksemme henkilökunta on ammattitaitoista tai henkilökunta voi kehittyä

palvelun ammattilaisiksi - palvelu on mahdollista tuottaa kannattavasti

Teollisuuden palveluliiketoimintaan siirryttäessä asiakastyytyväisyyden tuottaminen laajenee koneen tai laitteen toiminnan tuottamasta tyydytyksestä myös palvelun tuottamaan tyydytykseen. Kriittiseksi asian tekee se, että usein asiakkaan tyytyväisyyskokemus muodostuu heikoimman lenkin periaatteen mukaisesti. Palveluiden on siis tuotettava vähimmilläänkin samantasoista tyytyväisyyttä kuin konkreettisen tuotteen.

5

Taulukko 1. Tyypillisiä valmistavan teollisuuden tarjoamia palveluita laitteen elinkaaren ja asiakkaan saaman arvolupauksen mukaan ryhmiteltyinä. (Rekola-Rekola)

ELINKAARIVAIHE ARVOLUPAUS

HAN-KINTA

ASEN-NUS

KÄYT-TÖÖN- OTTO

KÄYT-TÖ

KÅYTTÖ-AJAN PIDEN-NYS

ROMU-TUS

OIKEANLAINEN LAITE

Hankintatarpeen arviointipalvelut

Modernisointitarpeen arviointipalvelut

Koeajopalvelut

LAITE ON KÄYTTÖKELPOIN EN

Asennuspalvelut

Asennustarkastukset

Takuupalvelut

Käyttöönottopalvelut

Modernisointipalvelut

LAITE ON KUNNOSSA

Kulutusosapalvelut

Varaosapalvelut

Käytettävyyspalvelut

Valvontapalvelut

Käyttövarmuuspalvelut

Käyttöturvallisuuspalvelut

Ohjeistus ja koulutuspalvelut

Kunnossapitopalvelut

Puhdistuspalvelut

LAITE TOIMII OIKEIN

Vikaselvityspalvelut

Asiantuntijapalvelut

Käyttövalvontapalvelut

Suorituskyvyn arviointipalvelut

Sertifiointipalvelut

LAITE TUOTTAA LAATUA

Optimointipalvelut

Analyysipalvelut

Tuotantolaatupalvelut Ympäristökuormituspalvelut

Työturvallisuuspalvelut

Energiatehokkuuspalvelut

Benchmarking palvelut

Suorituskykypalvelut

Koulutuspalvelut

Valvontapalvelut

Ohjaus- ja säätöpalvelut

Sertifiointipalvelut

LAITE VÄHENTÄÄ RISKIÄ

Takuupalvelut

Romutuspalvelut

Leasingpalvelut

Laitedokumentaatiopalvelut

Vakuutusriskien arviointipalvelut

Luotettavuuspalvelut

Käyttöhistoriapalvelut

Jätteen jälkikäsittelypalvelut

Raportointipalvelut

6

Teollisuuden palveluliiketoiminta on strateginen kysymys. Siirtyessään palveluita korostavaan toimintatapaan yritys

1. sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin 2. muokkaa ympäristöään ja vaikuttaa siihen 3. valitsee oman toimintaympäristönsä (Mika Kamensky)

Kun teollisuusyritys siirtyy valmistavasta yrityksestä myös palveluja tuottavaksi eli teollisuuden palveluliiketoimintaa harjoittavaksi yritykseksi, kohtaa se uusia haasteita. Henkilöstölle ei ole välttämättä selvää käsitystä siitä, mitä palvelu, palvelujen tuottaminen ja markkinointi tarkoittavat. Oleellista on mm. se, mitä hyvä palvelu tarkoittaa ko. yrityksen liiketoiminnassa. Palvelua on kaikki se, mitä tehdään asiakkaiden tarpeiden tyydyttämiseksi – ei pelkästään toiminta kasvotusten tai puhelimitse. Kun arvioidaan palvelun laatua, voidaan esittää mm. seuraavat kysymykset eli onko palvelu asiakkaan mielestä: Pelkästään ihan kivaa? Hyvää? Odotuksia vastaavaa? Odotukset ylittävää? Selvästi odotukset ylittävää?

Palvelu koostuu useista eri tekijöistä, joiden merkitys vaihtelee asiakkaittain, henkilöittäin ja tilanteittain. Hyvä palvelu merkitsee joillekin asiakkaille jotakin, joitakin tai kaikkia seuraavista seikoista. Hyvän palvelun tunnusmerkki on, että se on asiakkaan mielestä Nopeaa Asiantuntevaa Monipuolista Luotettavaa Asiakaslähtöistä ja joustavaa Ystävällistä ja iloista.

Koska eri asiakkaat arvostavat eri seikkoja ja samakin asiakas arvosta eri seikkoja eri tilanteissa, palveluntuottajan tärkeitä ominaisuuksia ovat tilanneherkkyys ja tyylijousto. Palveluntuottajan pitää osata arvioida asiakkaittain ja tilanteittain, mitä palvelun osatekijöitä kannattaa korostaa ja millä tavalla. Lisäksi palveluntuottajalla pitää olla taitoa toimia eri tavalla tilanteittain. Hyvää palvelua ja sen edellytyksiä voidaan kuvata Jee Jee -palvelumallin avulla. Tässä toimintamallissa kuvataan teollisuuden palveluliiketoiminnan hyvän palvelun tuottamisen edellytyksiä ja samalla haasteita seuraavasti: J = Jokainen henkilöstöön kuuluva palvelee E = Eri asiakkaita ja eri tilanteissa E = Eri tavalla – tilanneherkkyys ja tyylijousto J = Jatkuvasti jokaista asiakasta E = Erinomaisesti – ”Asiakas on kuningas” ja palkan maksaja E = Empaattisesti – Asettumalla asiakkaan asemaan

7

Yhteenvetona edellisestä voidaan esittää teollisuuden palveluliiketoiminnan erinomaisen palvelun periaatteet ryhmiteltynä kuuteen J-kirjaimella alkavaan periaatteeseen (6J) seuraavasti:

• Jokainen henkilöstöön kuuluva palvelee erinomaisesti. • Jokaista asiakasta palvellaan erinomaisesti. • Joka kerta palvellaan erinomaisesti. • Jokaisessa palveluketjun vaiheessa palvellaan erinomaisesti. • Jatkuvasti koko asiakkaan asioinnin ajan palvellaan erinomaisesti. • Joustavasti ja empaattisesti kunkin asiakkaan edellyttämällä tavalla.

Palvelun tuottaminen ei ole samaa kuin asettuisi asiakkaan “kynnysmatoksi” – vaan on huolenpitoa siitä, että “kynnysmatto” on paikoillaan. Palvelupisteessä oleva pöytä ei jaa palveluntuottajia ja asiakkaita eri leireihin, vaan se on silta monenlaiseen kanssakäymiseen. Palvelualttiuden maailmanennätys voidaan kuvata seuraavasti: “Jos teidän toivomuksenne on mahdollista toteuttaa, se on jo toteutettu. Jos sitä ei ole heti mahdollista toteuttaa, se on toteutettu hetkessä.” Kannattavaa teollisuuden palveluliiketoiminta on asiakaslähtöistä. Asiakaslähtöisen palvelun perustotuuksia ovat seuraavat seikat:

• Hyvin tehty työ ja tyytyväiset asiakkaat ovat parasta markkinointia. • “Siemenperunoissa ei pidä säästellä.” Kaikki, mikä tehdään, tehdään hyvin

ja laadukkaasti. • 3/11 eli paha kello kauas kuuluu (hyvästä palvelusta kerrotaan kolmelle

henkilölle, mutta negatiivisesta jopa yhdelletoista) • 1/12 eli yksi kielteinen kokemus edellyttää 12 positiivista kokemusta • 26/27-sääntö eli suuri osa pettyneistä asiakkaista (26 asiakasta 27:sta) ei

valita – ei kannata valittaa. Kun yritys haluaa onnistua teollisuuden palveluliiketoiminnassa ja pitää asiakkaansa uskollisina, on hyvä muistaa seuraavat asiat:

• Ota asiakas lähtökohdaksi strategiseen suunnitteluun. • Luo asiakkaalle helppo palvelukonsepti. • Luo asiakkaalle helppo pääsy palveluihin. • Ota asiakas mukaan toiminnan kehittämiseen. • Ole asiakkaisiin säännöllisesti yhteydessä. • Hoida reklamaatiot tyylikkäästi ja nopeasti. • Kysy, mitä asiakkaasi haluavat ja toivovat. • Pyydä säännöllisesti asiakaspalautetta. • Hyödynnä saamasi palaute. • Kerro saamastasi palautteesta myös asiakkaille. • Tunnista asiakkaan arvomaailma. • Tiedosta asiakkaiden odotukset ja toiveet. • Anna asiakkaan tuntea olevansa tärkeä. • Lupaa vain se, mihin todella pystyt. • Painota aina hyötyjä, älä vain tuotetta ja hintaa. • Ole lähellä asiakkaita.

8

• Anna asiakkaiden huomata, että välität heistä. • Luo erilaisia asiakasohjelmia. • Muista se pieni ”ekstra” sopivissa tilanteissa. • Kuuntele asiakkaita avoimin mielin. • Ole aina reilu niin asiakkaille kuin henkilöstöllekin. • Varmista tehokas kommunikointi. • Tee asiakaspalvelun toteuttaminen helpoksi myös henkilöstölle. • Kohtele myös henkilöstöäsi kuin asiakkaita. • Kannusta henkilöstöäsi tekemään aina parhaimpansa. • Hyödynnä henkilöstön hyviä ideoita. • Kehitä jatkuvasti yhteisösi asiakaspalvelua. • Seuraa ja mittaa tehokkaasti toimintaasi. • Tunne kilpailijasi. • Tee säännöllisesti markkinaselvityksiä. • Seuraa asioiden toteutumista myös sisäisesti. • Luo asioiden toteutumista myös sisäisesti. • Luo asiakaslähtöinen ajattelu luontevaksi tavaksi toimia yhteisössäsi. • Hyväksy vain erinomainen palvelutaso.

Kun yritys kehittää teollisuuden palveluliiketoimintaansa ja siihen liittyvää palvelutarjontaansa asiakaslähtöisesti, yksi keskeinen periaate on, että yritys kuuntele asiakasta – ja on myös kuuntelematta. Tärkeää ei ole se, mitä asiakkaat sanovat, vaan se, mitä he tekevät. Asiakkaat eivät ole aina oikeassa, mutta yrityksen tehtävänä on selvittää, kuinka asiakkaalta saatavaa palautetta voidaan käyttää. Kun yritys selvittää asiakkaidensa toiveita ja odotuksia, on selvitystyössä oltava huolellinen, jotta ei tehdä virhearviointeja. Monet asiakasyritykset voivat olla kiinnostuneita uusista palveluista, mutta eivät kuitenkaan osta ko. palveluita. Tämän vuoksi asiakkaiden tekemisten seuraaminen on vähintään yhtä tärkeää kuin asiakkaiden odotusten kuunteleminen

9

3. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN NYKYTASON ANALYSOINTI

Teollisuusyritys on usein asiakassuhteen pidentyessä kehittänyt teollisuuden palveluliiketoimintaa satunnaisesti asiakkaan niin vaatiessa tai kilpailutilanteen niin edellyttäessä. Usein palveluiden tuottaminen on alkanut pakon edessä ja ilman laajaa suunnitelmaa palveluiden kehittämisestä. Tällaisille pakon edessä kehitetyille palveluille on tyypillistä, että

- niitä tuotetaan, koska muuten tuotemyynti kärsii - prosessit ovat dokumentoimattomia, raskaita ja improvisoituja - tavoitelaatutaso puuttuu eikä laatua mitata - palvelu ei ole aktiivista liiketoimintaa vaan kustannuspaikka - toimintamalli on reaktiivinen - ansaintamalli on suora, kustannuspohjainen hinnoittelu - se, mihin asiakas palvelua tarvitsisi, on huonosti ymmärretty - varaosamyynti on tärkein palvelu (Katri Rekola)

Mikäli teollisuusyritys yllä olevasta tunnistaa kehittäneensä pakon edessä palveluita, on tarpeen arvioida, mitkä ko. palveluista ovat edelleen asiakassuhteen laadun ja asiakastyytyväisyyden tuottamisen näkökulmasta perusteltuja. Tarjolla olevat palvelut voidaan selvittää samalla, kun asiakassuhteet analysoidaan järjestelmällisesti. Nykyisten palvelujen arviointi kannattaa tehdä asiakkaittain. B to B -liiketoiminnassa asiakkaat ovat usein erilaisessa asemassa erilaisen neuvotteluvoimansa vuoksi. Asiakkaat, jotka ostavat isoja määriä, saavat etuja, joita ei tarjota pienille asiakkaille. Asiakkaiden lukumäärä ja kilpailutilanne vaikuttavat myös neuvottelutilanteeseen. Tarjolla olevien teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaisten palveluiden analyysi voidaan aloittaa kysymällä kaksi kysymystä seuraavasti:

1. Onko palveluita tarjolla?

2. Ovatko palvelut asiakkaille tärkeitä? Ensimmäiseen kysymykseen vastaus saadaan tekemällä sisäinen analyysi. Analyysissä vastausta etsitään mm. kysymyksiin,

- teemmekö koeajopalveluita asiakkaan puolesta - arvioimmeko hankintatarpeita asiakkaan puolesta - arvioimmeko laitteiden ja/tai koneiden modernisointitarpeita asiakkaan

puolesta - teemmekö asennuksia tai asennustarkastuksia - tarjoammeko takuita - tuotammeko käyttöönottopalveluita asiakkaan puolesta - tarjoammeko kulutusosia - tarjoammeko varaosia - tarjoammeko käytettävyyteen liittyviä palveluita - tarjoammeko valvontaan liittyviä palveluita - tarjoammeko käyttövarmuuteen liittyviä palveluita

10

- tarjoammeko käyttöturvallisuuteen liittyviä palveluita - tarjoammeko kunnossapitoon liittyviä palveluita - huolehdimmeko koneiden ja/tai laitteiden ohjeistuksesta - koulutammeko asiakkaiden henkilökuntaa - autammeko vikojen selvittämisessä - huolehdimmeko käyttövalvonnasta - romutammeko käytössä poistettuja laitteita - tuotammeko työturvallisuuteen liittyviä palveluita - analysoimmeko koneiden ja laitteiden laadun tuottamiskykyä - jne.

Kysymykset, joiden perusteella nykyinen palvelutaso selvitetään, ovat aina yrityskohtaisia. Siksi yllä oleva kysymyslista on vain ohjeellinen. Kussakin nykyisten tarpeiden selvittämisanalyysissa kysymyslista muotoillaan yksittäisen yrityksen tarpeisiin soveltuvaksi. Kysymysten laatimisen tukena voi käyttää taulukossa 1 esitettyä luetteloa tyypillisistä valmistavan teollisuuden tarjoamista palveluista. Apua voi olla myös kysymyksestä: Mitä teemme asiakkaan puolesta? Tarjolla olevien palveluiden listaaminen on yrityksen sisäistä analyysiä. Kun etsitään vastausta toiseen oleelliseen kysymykseen,

- ovatko tarjolla olevat palvelut asiakkaille tärkeitä,

on katse käännettävä asiakkaan suuntaan. Suoraan asiakkaalta palveluiden tarpeellisuutta tiedustelemalla, on odotettavaa, että ainakin joissain tapauksissa palvelut arvioidaan tärkeiksi niiden menettämisen pelossa. Tämä ongelma on sitä pienempi mitä paremmin asiakas tunnetaan ja mitä luottamuksellisempi asiakassuhde on. Kun palvelut ovat aidosti asiakkaille tärkeitä, on niiden täytettävä ainakin jotkin seuraavista kriteereistä:

asiakas on valmis maksamaan palveluista

palvelut tuovat asiakkaalle lisäarvoa

palvelun kohteena olevaa toimintoa asiakas ei kykene itse käynnistämään

palvelun ostamalla asiakas alentaa kustannuksiaan tai toimii aiempaa tehokkaammin

palvelun ostamalla asiakas keskittyy strategiseen osaamiseen

asiakas on päättänyt toimia verkostoitumalla

jne.

11

PORTTI 1.

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja selvittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian toimintamallia, käsitteistöä, olemassa olevia palveluita ja niiden tärkeyttä asiakkaille, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai

konemyyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn kkyykkyyää jjaa rreessuurrsssseejjaa sseellvviittttääää tteeoolllliissuuuuddeenn ppaallvveelluulliiiikkeettooiimmiinnnnaann ssttrraatteeggiiaann ttooiimmiinnttaammaallllii,, kkäässiitttteeiissttöö,, oolleemmaassssaa oolleevvaatt ppaallvveelluutt jjaa nniiiiddeenn ttäärrkkeeyyss aassiiaakkkkaaiillllee,, vvooii

yyrriittyyss ssiiiirrttyyää sseeuurraaaavvaaaann kkeehhiittyyssvvaaiihheeeesseeeenn eellii aassiiaakkaassttaarrppeeiiddeenn sseellvviittttäämmiisseeeenn..

12

4. ASIAKASTARPEIDEN SELVITTÄMINEN

Yhä useammat yritykset ovat siirtymässä paikallisesta liiketoiminnasta valtakunnalliseen tai kansainväliseen liiketoimintaan. Onnistumisen edellytys on silloin järjestelmällinen tietojen hankkiminen asiakkaiden toiveista. Runsas tietotulva ja ajantasatietojen tärkeys edellyttävät yritykseltä kehittynyttä tietojärjestelmää. Teollisuuden palveluliiketoiminnassa johdon viisi keskeistä ongelma-aluetta ovat seuraavat 5 M:n ongelmat:

Machines Materials Men Money Marketing information

Tieto on valtaa Tiedoton on vallaton Menestyminen edellyttää tietoa Knowledge Management

Teollisuuden palveluliiketoiminnan kehittämiseen liittyvää päätöksentekoa varten hankittavaan tietoon liittyy seuraavia ongelmia:

Hyödytöntä tietoa on liikaa (”tiedon tulva”). Oikeantyyppistä tietoa ei ole tarpeeksi. Tieto on niin hajallaan eri puolilla yritystä, että yksinkertaistenkin

faktojen löytäminen on työlästä. Työntekijät salaavat tietoa, jos he uskovat sen antavan epäedullisen kuvan

heidän suorituksistaan. Tärkeä tieto saadaan usein käyttöön niin myöhään, ettei siitä ole enää

hyötyä. Tieto voi olla epämääräistä tai epätarkkaa, eikä tiedetä ketään, joka voisi

täsmentää sitä. Tietoa ei osata tulkita tai se tulkitaan väärin.

Onnistumista asiakastarpeiden ymmärtämisessä voidaan mitata mm. asiakastyytyväisyystutkimuksilla. Näiden tutkimusten kohteina voivat olla mm. seuraavat asiat:

– Tuote, hinta, saatavuus, viestintä – Asiakaspalvelu, henkilöstö – Suhteiden hoitaminen – Palveluympäristö, muut asiakkaat – Palvelun asiantuntemus ja ystävällisyys – Joustavuus – Asiakkaasta välittäminen

Taitavasti toteutetun asiakastarveselvityksen perusvaatimukset ovat seuraavat: 1. VALIDITEETTI (= Tutkimuksen vastaavuus, pätevyys) Validiteeti ilmaisee, mittaako tutkimus sitä, mitä sen avulla on tarkoitus selvittää. Validiteetti on hyvä silloin, kun tutkimuksen kohderyhmä ja kysymykset ovat

13

oikeat. Ei pidä haastatella esimerkiksi ainoastaan yrityksen nykyisiä asiakkaita, kun halutaan saada selville yrityskuva. 2. RELIABILITEETTI (= Tutkimustulosten luotettavuus) Tutkimuksen reliabiliteetti on hyvä, kun tulokset eivät ole sattuman aiheuttamia. Jos tutkimus uusittaisiin, pitäisi samoissa olosuhteissa saada samat tulokset. Kysymysten tulee olla yksiselitteisiä ja ymmärrettäviä ja haastattelut tulee tehdä huolellisesti. 3. OBJEKTIIVISUUS (= Puolueettomuus) Tutkimuksen tuloksia voidaan käyttää päätöksenteossa hyväksi vain, kun tutkija tekee tutkimuksen objektiivisesti eikä anna omien arvojensa, kokemustensa eikä näkemystensä vaikuttaa tutkimuksen tuloksiin. Haastattelun objektiivisuus voidaan tarkistaa testaamalla, saadaanko samat tulokset, vaikka haastattelijoita vaihdettaisiin. 4. TALOUDELLISUUS Tutkimus on taloudellisesti tarkoituksenmukainen, kun sen hyöty ja kustannukset ovat oikeassa suhteessa. 5. NOPEUS JA AJANTASAISUUS Tutkimustulosten pitää olla käytössä silloin, kun niitä tarvitaan eli päätöksentekohetkellä. Liian myöhään saadut tutkimustulokset ovat yhtä vanhentuneita kuin eilispäivän sanomalehti. 6. OLEELLISUUS JA KÄYTTÖKELPOISUUS Epäolennaiset tiedot ovat turhia. Ne lisäävät kustannuksia ja vievät aikaa sekä vaikeuttavat päätöksentekoa. Näin ollen tutkimuksella kannattaa hankkia vain sellaisia tietoja, joista on hyötyä päätöksentekotilanteessa ja joita ei voida selvittää muilla tavoilla. Markkinointitutkimuksen riskejä ovat: 1. Tutkimuksen virheellinen lähtökohta (tutkitaan vääriä asioita) Esim. tutkitaan asiakastyytyväisyyttä (nykyisiä ostavia asiakkaita), vaikka tarkoituksena on tutkia yrityskuvaa. 2. Tutkimuksen ”vino” kohderyhmä Tutkimus ei kata koko perusjoukkoa, haastatellaan esim. vain pienten yritysten johtajia. 3. Virheellinen tutkimusajankohta Tutkimusajankohta poikkeaa liikaa tavanomaisesta. 4. Virheellinen tutkimusmenetelmä Tutkimuksella ei saada esim. riittävästi luotettavia vastauksia. Esimerkiksi henkilökohtaisissa haastatteluissa ”kaunistellaan” vastauksia, eivätkä kaikki vastaa kirjekyselyihin. 5. Puutteellinen tai virheellinen kyselylomake

14

Osa olennaisista kysymyksistä puuttuu tai ne ovat epäselviä. Toimeksiantaja ei paneudu riittävästi asiaan (ei kerro kaikkea). Kyselylomake on usein tutkimuksen suurin riskitekijä.

6. Haastattelijan huolimattomuus Unohdetaan esittää tietyt kysymykset ja/tai johdatellaan vastaajia ja kysytään eri vastaajilta eri tavalla. Haastattelijoiden valinta ja koulutus on hoidettu toisinaan puutteellisesti. 7. Tietojen käsittelyvirheet (tallennus- ja laskuvirheet) 8. Tulosten tulkintavirheet (virheelliset johtopäätökset) Ei ole tavoitelukuja, joihin tuloksia verrataan. Kysymyksiä muotoiltaessa on kiinnitettävä huomiota muun muassa seuraaviin seikkoihin:

Kysymysten tarpeellisuus ja hyödyllisyys Samaa aihetta mittaavien kysymysten määrä Vastaajien kyky vastata kysymyksiin Kysymyksen yleisyysaste ja tiedon luotettavuus Kysymyksen tasapaino

Teollisuuden palveluliiketoiminnan asiakastarpeita selvittävän asiakastyytyväisyystutkimuksen kysymyksiä voivat olla mm. seuraavat:

1. Erottelukysymykset

Kysely aloitetaan kysymyksillä, jolla varmistetaan, että vastaaja kuuluu kohderyhmään, esim. kanta-asiakas, joka on ostanut tuotetta vuoden aikana.

2. Yleinen luokitus Joidenkin asiantuntijoiden mielestä on tärkeää määrittää vastaajien

yleistyytyväisyys heti haastattelun alkuvaiheessa. Se selvitetään esimerkiksi kysymällä ”Kuinka tyytyväinen olette yrityksemme palveluihin asteikolla 1 - 10, jossa 1 = ei lainkaan ja 10 = erittäin tyytyväinen”.

3. Asiakastyytyväisyyden arviointi Tutkijat ovat kiinnostuneita selvittämään asiakkaiden tyytyväisyyttä

yritykseen ja sen eri tuotteiden ja palvelun tarkasti määritettyihin ominaisuuksiin.

4. Aikomus ostaa tuote tai palvelu tulevaisuudessa Tyytyväisyysselvitykset sisältävät yleensä jonkinlaisen selvityksen siitä,

millä todennäköisyydellä asiakas asioi yrityksen kanssa tulevaisuudessa. Tutkija voi esittää hypoteesin, jonka mukaan todennäköisyys asioida yrityksen kanssa tulevaisuudessa kasvaa, mitä tyytyväisempi asiakas siihen on.

5. Brandin käyttötieto Tätä tietoa käytetään luokittelutarkoituksiin ristiintaulukointianalyysissa.

Esimerkiksi, käyttääkö vastaaja muiden saman alan yritysten palveluja samanaikaisesti?

6. Taustatiedot Tätä tietoa käytetään luokittelutarkoituksiin. Tutkija on usein

kiinnostunut selvittämään, onko jokin vastaajaryhmä tyytyväisempi tai tyytymättömämpi kuin keskivertoasiakas.

15

Teollisuuden palveluliiketoimintaa kehittävä yritys voi saada kehitysideoita analysoimalla muiden yritysten toimintoja. Muiden yritysten toimintoja analysoivaan benchmarking-työhön liittyy myös haasteita. Benchmarkingin avainkysymykset ovat seuraavat:

1. Mitä elementtejä vertaillaan ja kuinka vertailuun tarvittava tieto valitaan?

2. Mikä on tiedon vertailun koko ulottuvuus?

3. Kuinka saadaan luotettavaa tietoa valituilta yrityksiltä ja toimialalta?

4. Kuinka benchmarking-tietoa käytetään uusien innovaatioiden löytämiseksi?

5. Kuinka olemassa olevia benchmarking-kykyjä parannetaan?

PORTTI 2.

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja selvittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaisia asiakastarpeita, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai

konemyyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn kkyykkyyää jjaa rreessuurrsssseejjaa aassiiaakkaassttaarrppeeiiddeenn sseellvviittttäämmiisseeeenn,, vvooii yyrriittyyss ssiiiirrttyyää sseeuurraaaavvaaaann kkeehhiittyyssvvaaiihheeeesseeeenn eellii ppaallvveelluulliiiikkeettooiimmiinnnnaann ttuuootttteeiissttaammiisseeeenn..

16

5. PALVELULIIKETOIMINTATUOTTEEN KEHITTÄMINEN

Palveluliiketoiminta on asiantuntijapalvelua ja asiantuntijapalvelun tuotteistaminen on asiakkaalle tarjottavan palvelun määrittelyä, suunnittelua, kehittämistä, kuvaamista ja tuottamista siten, että palvelun asiakashyödyt maksimoituvat ja asiantuntijayrityksen tulostavoitteet toteutuvat. Millä tavalla markkinoija hyötyy tuotteistamisesta? Markkinoinnista ei tule yhtään mitään, ellei ensin selvitetä vastauksia muutamiin peruskysymyksiin. Ensinnäkin on päätettävä, ketkä ovat asiakkaita – ja ketkä eivät niitä ole. Jo pelkästään tuo vastaus kirkastaa liiketoiminnan tavoitteita. Kun sitten ratkaisu tuotteistetaan, saadaan monta hyötyä:

Palveluja päästään kehittämään järjestelmällisesti asiakaspalautteen perusteella, kun tehdään aina ajoittain edellisestä versiosta hiukan parempi. Asiakkaiden esittämät toiveet eivät pääse enää niin helposti unohtumaan.

Yrityksen tuottotavoitteet on helpompi saada hallintaan. Kun palvelu on tuotteistettu, joutuu määrittelemään myös palvelun sisällön ja se on myös helppo hinnoitella, tarvittaessa asiakaskohtaisesti.

Yritys pääsee kehittämään merkkituotteita. Pelkästä osaamisesta on vaikea rakentaa asiakkaiden mieliin selkeitä laatumielikuvia. Palvelutuotteelle voi rakentaa identiteetin, josta reitti merkkituotteeksi on jo paljon lyhyempi.

Jos omistaja joskus haluaa luopua yrityksestään, ostaja maksaa paljon enemmän tuotteistetuista palveluista.

Asiakkaan riskintunne vähenee. Hyvin tuotteistettu palvelu vaikuttaa asiakkaasta luotettavammalta kuin tuotteistamaton. Siksi hän pelkää vähemmän virheinvestointia.

Ostajan osa helpottuu. Hän saa nopeasti käsityksen, mitä hänelle toimitetaan ja millä hinnalla.

Tuotteistaminen helpottaa myös myyntityötä. Päinvastoin kuin saattaisi luulla, “ihan kaikki on mahdollista” -tyyppisten palvelujen ostaminen ei asiakkaasta ole aina lainkaan helppoa. Sopivasti laaditusta valikoimasta hänen on helpompi valita.

Haluttaessa voidaan värvätä jakelutiekumppaneita. Parhaat jakelijat tietävät arvonsa. Kilpailu heidän huomiostaan on ankaraa. Jakelijaa ei lopulta kiinnosta kuin muutama yksityiskohta: a) miten paljon voidaan luoda tuotteelle kysyntää hänen puolestaan, b) miten helppo tuotetta on myydä ja c) kuinka hyvän katteen jakelija työstään saa. Siksi tuotteistettu palvelu kiinnostaa jakelutiekumppania yleensä tuotteistamatonta enemmän.

17

Vähitellen voi jättää helpot yksityiskohdat. Mikään ei syö energiaa enemmän kuin perusasioiden puuduttava toistaminen päivästä ja vuodesta toiseen. Kun osaaminen on tuotteistettu, voi keskittyä aidosti vaativampiin asioihin – niihin, joista asiakkaat maksavat myös parempaa katetta. Mekaaniset työt voi jopa ulkoistaa, jos niin haluaa. (http://www.noste.com/files/Tuotteistajan_pikaopas3.pdf)

Tuotteistamisen hyötyinä voidaan nähdä siis mm. seuraavat asiat: Asiakkaan arvostaminen Tuotteistamisen keskeinen tavoite on asiakkaan toiveiden ylittäminen, asiakkaan

yllättäminen – ”Sain enemmän kuin odotin”.

Ideoiden konkretisointi Tuotteistamisen avulla yrityksessä oleva osaaminen kehitetään tuotteiksi ja

palvelupaketeiksi

Markkinointimahdollisuus Loppuun saakka hiottu tuote on helpompi myydä kuin ilmassa leijuva

keskeneräinen idea tai epämääräinen projekti. Asiakas on kuningas Tuotteistus on prosessi, jossa yritysjohto ja henkilökunta oppivat yhdessä

ymmärtämään asiakasta entistä paremmin.

Sudenkuopan välttäminen Tuotteistus ei varmuudella onnistu ilman liiketoimintastrategiaa ja

markkinointiohjelmaa.

Palvelu on tuotteistettu, kun sen käyttö- ja omistusoikeus voidaan haluttaessa myydä edelleen. (Sipilä)

Kun teollisuuden palveluliiketoimintaa kehittävä yritys tuotteistaa palvelunsa, palveluideoita voidaan saada kolmesta eri lähteestä. Ensinnäkin ne voivat perustua oivallukseen siitä, mitä mahdollisuuksia tai tyydyttämättömiä tarpeita markkinoilla on. Toinen vaihtoehto on, että palveluidea syntyy markkinoiden systemaattisen tutkimisen kautta (ks. kappale 4). Kolmas tie on teknologioiden tutkimista.

Tuotteistamisprosessia voidaan kuvata seuraavasti:

1. Ensimmäisessä vaiheessa selvitetään asiakastarve. Asiakastarpeen selvittämiseen liittyviä kysymyksiä on kappaleessa 4. 2. Asiakastarpeen perusteella kuvataan ne palvelut, joita asiakas on valmis ostamaan. Kuvauksen tulee olla hyvin yksityiskohtainen ja sisältää ajatuksen siitä, millä tavalla palvelun tuottaja ko. palvelun tarjoaa samanlaatuisena kerrasta toiseen. Kuvauksen tulee sisältää asiakkaalle näkyvän palvelukuvauksen lisäksi kuvauksen niistä toimista, joita teollisuuden palveluliiketoimintaa tarjoava yritys palvelun tuottamiseen tarvitsee. Koko palveluprosessi kuvataan tässä kohdassa.

18

Jos esimerkiksi koneen myyntiin liittyy palveluna käytön mittausta ja raportointia, sisältää tämä teollisuuden palveluliiketoiminnan palvelu asiakkaan näkökulmasta tarkan informaation siitä, mitä mittaustuloksia ja millä frekvenssillä ne tuotetaan. Raportista on myös malli asiakkaan nähtävänä myyntitilanteessa. Palvelun tuottajan näkökulmasta palvelun tuottaminen on prosessi, jonka toistaminen tasalaatuisena edellyttää tarkkaa kuvaamista ja ohjeistamista. Kuvaus määrittelee mm.

menetelmät, joilla mittaus tehdään

suunnitelman siitä, miten mittauslaitteiden jatkuva käyttökunto ylläpidetään

työaikasuunnitelmat

henkilöstön valmentamisen ja osaamisen ylläpidon

palveluntuottajan sisäisen raportointijärjestelmän rakentamisen

asiakaspalautteen keräämismenetelmät

jne. 3. Kolmannessa vaiheessa palvelutuotteen pilottiversio testataan yhdessä asiakkaan kanssa ja tässä vaiheessa mahdollisesti esille tulleet ongelmat korjataan. Parhaassa tapauksessa tuotteistettu teollisuuden palveluliiketoiminnan tuote vastaa täsmällisesti asiakastarvetta ja tuote voidaan ottaa tuotevalikoimaan. 4. Tuotteistetun palvelun menestyksellinen kehittäminen antaa mahdollisuuden tarjota ko. palvelua vastaavan tarpeen omaaville muillekin asiakkaille. Tällöin päästään tuotteistamisen keskeiseen ideaan: palvelun monistaminen johtaa yhä parempaan osaamiseen ja lopputuloksena parantunut asiakastyytyväisyys johtaa asiakassuhteen myönteiseen kehittymiseen.

19

Sisäinen ja ulkoinen tuotteistaminen

SISÄINEN

TUOTTEISTUS

ULKOINEN

TUOTTEISTUSTuotteen konkretisointi

•Referenssit

•Esitteet

•Tulosdokumentit

TuotemerkkiVersiot

Sisäiset

tuotekuvaukset

Osaamisen

kehitysjärjestelmät

Tietokannat Työmenetelmät

Kuvio 2. Teollisuuden palveluliiketoiminnan palvelutuotteen tuotteistamisen kaksi

tasoa; ulkoinen ja sisäinen tuotteistaminen.

Sisäisten työmenetelmien tuotteistaminen• Sisäisiä työmenetelmiä ja toimintatapoja on systematisoitu

Palvelun tuotetuki

• Palvelu, jossa käytetään apuna tuotetukea

Tuotteistettu palvelu• Struktuurit, prosessit, menetelmät ja apuvälineet

tuotteistettu mahdollisimman pitkälle

Monistettava tuote•Monistettavissa ja jakelutielle annettavissa

oleva tuote, joka on saatu fyysiseen tai

sähköiseen muotoon

3

4

1

2

Tuotteistamisen tasot

Kuvio 3. Tuotteistamisen tasot (Sipilä)

Palvelutuotteiden kehittämisessä ja tuotteistamisessa voidaan käyttää apuna Rekola-Rekolan esittämää listaa valmistavan teollisuuden tarjoamista palveluista elinkaaren mukaisesti ryhmiteltynä.

20

PORTTI 3

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja tuotteistaa teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaisia palvelutuotteita, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai

konemyyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn kkyykkyyää jjaa rreessuurrsssseejjaa ttuuootttteeiissttaaaa,, vvooii yyrriittyyss ssiiiirrttyyää sseeuurraaaavvaaaann kkeehhiittyyss vvaaiihheeeesseeeenn eellii hheennkkiillöössttöönn ppaallvveelluuoossaaaammiisseenn kkeehhiittttäämmiisseeeenn..

21

6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN JA PALVELULIIKETOIMINTA

Vanha tunnettu totuus on, että palvelun tuottavat pääsääntöisesti ihmiset. Tämä pätee teollisuuden palveluliiketoimintoja tuottaviin yrityksiinkin. Osa palveluista toki voidaan tuottaa automaattisesti tai asiakkaan itsensä tekemänä. Hyvä palvelu muodostuu neljästä eri tekijästä seuraavasti:

1. palvelukulttuuri 2. palvelupaketti, tuotteistetun palvelun sisältö 3. palvelutuotanto 4. palvelun laatu.

Palvelukulttuuri on olennainen osa teollista palveluliiketoimintaa. Se mittaa organisaation asenteellista suhtautumista palveluun. (Lahtinen-Isoviita) Hämeen ammattikorkeakoulun Teollisuuden palveluliiketoiminta -projektissa tehtiin useita tutkimuksia, joissa selvitettiin asiakastyytyväisyyteen vaikuttavia palvelutekijöitä. Lähes poikkeuksetta hyvän palvelukulttuurin tunnusmerkeiksi lueteltiin seuraavia toimintaa kuvaavia lauseita:

etsimme ratkaisuja oma-aloitteisesti

emme lipsu aikatauluista

noudatamme sopimuksia kirjaimellisesti

pidämme lupauksemme

toimimme tehokkaasti

joustamme tarvittaessa

täytämme asiakkaan toivomukset

tunnemme asiakkaan tarpeet

huolehdimme asiakkaasta

olemme luotettavia

kuuntelemme asiakasta

huomioimme asiakkaan näkemykset

olemme tavoitettavissa

Yllä olevan luettelon kuvaukset sisältävät saman asian eri puolia. Hyvän palvelukulttuurin yrityksessä jokaisella henkilökuntaan kuuluvalla on sama tahtotila palvella asiakkaita ja vastata asiakkaalle annetuista palvelulupauksista sovitun laatutason mukaisina. Kaikissa yrityksissä joudutaan kysymään, millä tavalla palvelukulttuuria voidaan kehittää korostaen, että palvelu on jokaisen organisaation jäsenen vastuulla. Palvelukulttuuri syntyy pitkän ajan kuluessa. Palveluun suuntautuneelle yritykselle on tärkeää, että jo organisaatiokuvauksissa asiakkaat on nostettu keskeiseen asemaan. Organisaation ydin on asiakas. Tällöin tiedon välittämisen merkitys kasvaa. Jokaisen työntekijän on tiedettävä, mitä asiakkaalle on luvattu. Muutoin heiltä ei voi vaatia lupausten pitämistä. Palvelussa tarvittavien välineiden on oltava kunnossa ja henkilökohtaisen palvelutaidon (koulutus) on vastattava asiakkaan odotuksia.

22

Näkyy asiakkaalle Puutteet palvelu- tuotteen tuntemuksessa

huolimattomuutena, välinpitämättömyytenä, vähättelynä

Puutteet palvelu-välineissä ja palveluajassa

ajanhukkana. palveluhaluttomuutena,

Puutteet henkilö- kohtaisessa palvelu-osaamisessa

ärsytyksenä

Puutteet henkilökohtai-sessa palvelutahdossa

vähättelynä, välinpitämättömyytenä, yhteydenoton rajoittajana, pakonomaisuutena

Kuvio 4. Teollisen palveluyrityksen palveluiden pullonkaulat vaikuttavat

asiakassuhteeseen kielteisesti. Varmistaakseen palveluosaamisen on teollisuusyrityksen tunnettava tarkkaan jokaisen palveluun osallistuvan henkilön palveluosaamisen nykytaso. Arvioinnin tekemistä helpottaa, kun kullekin henkilölle laaditaan osaamiskartta ja arvioidaan tarvittavat kehittämisalueet.

23

Osaamis-alue

Hen- kilö

Palvelutuot-teiden tuntemus

Palveluväli-neiden hallinta

Palvelumene-telmien osaaminen

Palvelutahto

A Testataan kunkin henkilön tuotetuntemus ja määritellään seikat, joita kehitetään. Yhteisesti päätetään ne alueet, joita henkilön A tulee kehittää.

Käytännön tasolla käydään läpi palvelutuotteen apuvälineet (mm. tietokoneohjelmat) ja varmistetaan vaadittava osaamistaso. Yhteisesti päätetään ne alueet, joita henkilön A tulee kehittää

Palvelumenetelmät muodostuvat niistä asioista, joiden tuloksena asiakkaan palveluodotukset voidaan täyttää. Tässä kartan kohdassa ne nimetään ja henkilön A osaaminen arvioidaan. Yhteisesti päätetään ne alueet, joita henkilön A tulee kehittää

Palvelutahdon selvittäminen on vaikea, abstrakti asia. Itsearvioinnin ja aikaisemman palvelutahdon seuranta paljastavat, missä ovat henkilön A kehittämistarpeet.

B Vastaavasti henkilön B arviointi

Vastaavasti henkilön B arviointi

Vastaavasti henkilön B arviointi

Vastaavasti henkilön B arviointi

C Vastaavasti henkilön C arviointi

Vastaavasti henkilön C arviointi

Vastaavasti henkilön C arviointi

Vastaavasti henkilön C arviointi

Kuvio 5. Palveluosaamisen osaamiskartta

Motivaation kannalta on tärkeätä, että henkilöstö tietää, mikä on teollisuuden palveluliiketoiminnan merkitys ja tarpeellisuus yritykselle. Uuden lähestymistavan tuloksena usein syntyy muutosvastarintaa. Yksittäiset työntekijät kysyvät, mitä teollisuuden palveluliiketoiminta antaa juuri minulle ja miksi juuri minun tulee panostaa oppimiseen tällä alueella. Jos he vastaavat itselleen, etteivät tiedä, ei voida odottaa, että he panisivat koko tarmonsa uuden lähestymistavan onnistumisen varmistamiseksi. Muutosvastarinta on hallittava koko organisaatiossa. Koska palvelu on niin hyvää kuin sen huonoin lenkki, on selvää, että jo yksikin ”vastarannan kiiski” saa paljon pahaa aikaan. On siis tärkeätä huomata, että teollisuuden palveluliiketoimintaan siirtymisen on tuotava positiivisia asioita jokaisen henkilökohtaisellakin tasolla. Qualitas Fennican nettisivuilta löytyy ohjeita muutoksen hallintaan.

24

Kuvio 6. Millä tavalla muutosvastarintaa voi hallita (http://cgi.qualitas-

fennica.fi/artikkelit/muutosvastarinta.html) PORTTI 4

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja kehittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaista palveluosaamista, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai kone

myyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn ppaallvveelluuoossaaaammiisskkyykkyyää jjaa --rreessuurrsssseejjaa,, vvooii yyrriittyyss ssiiiirrttyyää sseeuurraaaavvaaaann kkeehhiittyyss vvaaiihheeeesseeeenn eellii ppaallvveelluulliiiikkeettooiimmiinnnnaann hhiinnnnooiitttteelluuuunn..

25

7. PALVELULIIKETOIMINNAN HINNOITTELU

Hinnoittelu on yksi teollisuuden palveluliiketoiminnan vaikeimpia osa-alueita. Teollisuuden palveluliiketoiminnassa yhdistyy kaksi erityyppistä asiaa; konkreettinen tuote ja toisaalta palvelu. Hinnoittelun lähtökohtana on myös laitteen tai koneen koko elinkaaren kestävien palveluiden tuottaminen. Perinteisesti konkreettisten tuotteiden hinnoittelussa on tavoitteena ollut

tuotteen riittävän myynnin varmistaminen

halutun markkinaosuuden saavuttaminen

halutun kannattavuuden saavuttaminen

hintasotien välttäminen

tavoitellun hintakuvan luominen

Näihin tavoitteisiin ovat keinoina perushinnan asetantaan, hintojen muuttamiseen, maksuaikoihin ja maksutapoihin liittyvät päätökset. (Lahtinen-Isoviita) Voidakseen arvioida kannattavuutta on tunnettava tuotteen valmistamisen ja markkinoinnin aiheuttamat kustannukset. Teollisuuden palveluliiketoimintaa harjoittava yritys on hieman erilaisessa tilanteessa. Senkin on toki tunnettava kustannusrakenteensa, mutta ansaintalogiikka tähtää tuottoihin pitkällä aikavälillä. Tuotteen elinkaaren eri vaiheisiin tarjotaan erilaisia palveluita. Alla olevassa kuviossa on esitetty muutamia esimerkkejä ansainnan ajoittumisesta elinkaaren eri vaiheisiin.

26

Kuvio 7. Teollisuuden palveluliiketoiminnan ansaintalogiikkaesimerkki

Tyypillistä on, että palvelu voidaan tuottaa jopa kymmenien vuosien kuluttua koneen tai laitteen toimitushetkestä. Kuvion romutuspalvelut esimerkiksi voivat olla hyvinkin kaukana tuotteen myyntihetkestä. Rekola-Rekola (Palvelukeskeisten tuotteiden kehittäminen teollisuusyrityksissä) jakavat ansaintalogiikan seuraavasti:

Ansaintalogiikka

Ansaintalogiikka tarkoittaa tapaa, jolla yritys kerää liikevoittoa tuotteestaan. Palvelukeskeisen tuotteen ansaintalogiikka voi perustua johonkin seuraavassa esitellyistä ansaintatyypeistä tai niiden yhdistelmään.

Suora ansainta

Asiakas kuluttaa palvelukeskeistä tuotetta toimittavan yrityksen palveluntuotantoprosessia ja maksaa tästä kulutuksensa mukaan. Kuluttaminen konkretisoituu palvelusuoritteena, kuten esimerkiksi huoltotoimenpiteenä, jolloin asiakas maksaa huoltoon käytetystä ajasta ja siinä tarvituista varaosista. Tällainen ansaintatapa on helppo mitata ja hinnoitella. Se on yleensä lähes riskitön toimittavalle yritykselle. Asiakkaalle palvelu sen sijaan sisältää riskiä, sillä laskutusperusta on toteutunut, ennen kuin asiakas kykenee arvioimaan saamaansa arvoa. Useimmat kuluttajapalvelut ja suurin osa valmistavan teollisuuden palveluista toimivat tällä periaatteella.

Varaosa-asennus

Tuotesuunnittelu Analyysipalvelu

Romutuspalvelu

27

Lupaukseen perustuva ansainta

Asiakas maksaa mahdollisuudesta kuluttaa toimittavan yrityksen palvelun tuotantoprosessia. Asiakas tavallaan ostaa option palveluprosessin kulutukseen. Tämä optio on yleensä voimassa vain rajoitetun ajan, esimerkiksi vuoden. Mahdollisuudesta maksaminen ei sulje pois sitä, ettei myös prosessin kuluttamisesta veloitettaisi. Asiakkaan ja toimittajan prosessit tavallaan pysähtyvät odottamaan tilannetta, jolloin palvelun lupaamaa asiaa tarvitaan. Tyypillinen tilanne on kuukausimaksujen laskuttaminen huoltovalmiudesta. Kuluttajien hyvin tuntema on matkapuhelinliittymien kuukausimaksu, joka veloitetaan huolimatta siitä, käytetäänkö puhelinta vai ei. Vakuutuspalveluiden maksut perustuvat lupaukseen korvausprosessin kuluttamisesta vahingon satuttua. Palvelutasosopimusten ja takuupalvelujen ansainta toimii myös tällä periaatteella. Nämä ansaintamallit ovat joskus vaikeita hinnoitella, ja riskit voivat karata käsistä lumivyöryn lailla. Laajan asennuskannan omaavilla yrityksillä on ainakin periaatteessa mahdollisuus soveltaa vakuutusmatematiikkaa riskin arvioinnissa ja palvelun hinnoittelussa.

Koska asiakkaat maksavat etukäteen mahdollisuudesta kuluttaa palvelukeskeisen tuotteen tuotantoprosessia, ovat rahat toimittavan yrityksen tilillä hyvissä ajoin ennen kustannusten syntymistä. Joissakin harvoissa tapauksissa valmistavalla teollisuusyrityksellä on niin paljon tällaisia asiakkaita, että niiden maksamien maksujen yhteissumma on mielekäs erillisenä eränä sijoitettava rahamäärä. Silloin yritys voi sijoittaa saamansa rahan siten, että sen sijoitustuotot kattavat palvelutuotantoprosessin kustannukset. Tällöin palvelu voidaan joko hinnoitella hyvin aggressiivisesti tai tehdä siitä erittäin hyvin kannattava. Yritysten laskentajärjestelmät eivät kuitenkaan yleensä tue tällaista tuotekohtaista sijoitustoimintaa. Valmistavan teollisuuden palvelukeskeisissä tuotteissa ansaintatapa ei ole ainakaan vielä tullut vastaan ilmeisesti vaikeasti hallittavien riskien takia, vaikka se teoriassa onkin sangen houkutteleva.

Välillinen ansainta

Asiakas kuluttaa palvelukeskeistä tuotetta tuottavan yrityksen palveluntuotantoprosessia, mutta ei maksa siitä mitään tai maksaa vain osan sen todellisesta hinnasta. Palvelukeskeisen tuotteen myötä asiakkaalla on kuitenkin käytössään laite, jonka kulutusosien tai raaka-aineen käytön hinnalla katetaan palvelun tuotantokustannusta. Siten yritys siirtää ansainnan palveluntuotantoprosessista johonkin toiseen toimintoprosessiinsa, esimerkiksi materiaalitoimituksiin.

Yrityksen palvelutasosopimuksen puitteissa myymä laitekapasiteetti voi olla hyvinkin edullista, mutta laite tarvitsee jotakin raaka-ainetta, jota kapasiteettipalvelun ostanut yritys velvoitetaan sopimuksellisesti ostamaan laitteet toimittaneelta yritykseltä. Tällaisia palvelutuotteita on mm. lääketieteen diagnostiikkalaitteiden yhteydessä. Välilliseen ansaintaan perustuvat palvelut ovat yleensä suhteellisen helppoja hinnoitella ja

28

riskittömiä sekä asiakkaalle että toimittavalle yritykselle. Ne ovat käteviä yritykselle, jolle ansainnan rakentaminen palveluntuotantoprosessiin on työlästä, mutta jolla on jo hyvin toimiva ansainta esimerkiksi materiaalin myynnissä. Välillistä ansaintaa on vaikea saada toimimaan kunnolla, jos esimerkiksi kulutusosia on yleisesti saatavilla muilta toimittajilta.

Tuotokseen perustuva ansainta Asiakas maksaa siitä tuotoksesta tai arvosta, jonka hän saa kulutettuaan palvelukeskeistä tuotetta toimittavan yrityksen palveluntuotantoprosessia. Ansaintahetki siirretään palvelun kuluttamishetkeä myöhemmäksi asiakkaan prosessissa. Tuotokseen perustuvaa ansaintaa voi verrata liikevoiton jakamiseen. Asiakas maksaa palvelun toimittajalle vasta saatuaan omasta arvonlisästään maksun omalta asiakkaaltaan. Menettely on tyypillinen erilaisissa on-line -palveluissa. Esimerkiksi kiinteistönvälittäjän web-sivuilla voi katsoa myytävänä olevien kiinteistöjen sijainnin kartalla. Kiinteistönvälittäjä ei kuitenkaan omista itse kartta-aineistoa eikä sen esittämiseen tarvittavaa palvelinta, vaan ostaa tämän kaiken on-line -palveluna kartta-aineistoihin erikoistuneelta yritykseltä. Aineiston tuottava yritys saa maksun, kun kiinteistönvälittäjä on saanut aikaan tuotoksen eli kartan näyttämisen.

Ansaintatapa sopii myös kaikkiin välittäjä- tai meklarityyppisiin palvelukeskeisiin tuotteisiin. Niitä ovat esimerkiksi kalliin laitteen käyttökauden jälkeinen edelleenmyyntipalvelu, erilaiset varaosapoolit ja vuokrakoneiden välityspalvelut. Ansainta on tällöin suora prosenttiosuus asiakkaan saamasta arvosta. Palvelun hinnoitteluun toimintolaskenta on hyvä väline (ks. edempänä). Valmistavassa teollisuudessa laitteiden käyttöarvo leasingkauden päätyttyä riippuu paljolti niillä aikaan saadun tuotoksen määrästä. Etädiagnostiikalla on helppo mitata laitteella saatua tuotosta ja sitoa leasing-palvelun takaisinostotakuun hinta tähän mittaukseen. Tulokseen perustuvan ansainnan hinnoittelun vaikeus ja siihen sisältyvä riski - kallis laite, jota asiakas ei käytä lainkaan - tekevät siitä vähän käytetyn.

Osallistuva ansainta Asiakas ei maksa mitään tai maksaa vain osan kuluttamastaan toimittavan yrityksen palvelukeskeisen tuotteen palvelutuotantoprosessista. Yritys ansaitsee sillä, että palvelukeskeisen tuotteen toimitusvirrassa on jollekin kolmannelle osapuolelle jotakin niin arvokasta, että se on valmis kattamaan palvelun tuotantokustannukset, joskus jopa ylittämään ne. Tyypillinen esimerkki on erilaisten on-line -palveluiden web-sivustoilla näkyvät mainokset. Palvelu on asiakkaalle ilmainen, mutta mainostajat maksavat palvelua tuottavalle yritykselle sen tarjoamasta näkyvyydestä

29

mainostajille potentiaaliseen asiakaskuntaan. Lähihistoria on osoittanut lukuisten dot.com -yritysten konkurssien muodossa tämän ansaintatavan riskit ja hinnoittelun vaikeuden.

Valmistavalla teollisuudella on ainakin teoriassa enemmän mahdollisuuksia soveltaa osallistuvaa ansaintaa. Asiakkaalle tarjottava etädiagnostiikkaan perustuva laitteen kuntotarkkailu voi samalla kerätä laitteesta osien kulumiseen liittyvää tietoa. Tämä tieto voi olla arvokasta yritykselle osia toimittaville alihankkijoille, jotka voivat muodostaa kyseisen palvelun tuotantokustannukset moninkertaisesti kattavan verkoston. Lisäksi sellaiset palvelut, joihin liittyy laitteiden asentamista, tarkastustoimintaa tai materiaalilogistisia toimintoja tarjoavat erilaisia näkyvyys- ja tiedonkeruumahdollisuuksia monille yrityksen ulkopuolisille kumppaneille. Eräs variaatio tästä ansaintatavasta on palvelukeskeinen tuote, joka edellyttää suurten tietomäärien jatkuvaa siirtämistä asiakkaalta yritykselle. Asiakas maksaa tietoliikennekustannukset teleoperaattorille. Koska palvelua tarjoava yritys tuo merkittävää liikevaihtoa teleoperaattorille, voi tämän olettaa osallistuvan palvelun tuotantoprosessin kustannuksiin maksamalla osan saamistaan tietoliikennetuloista palvelun tarjoajalle. Saatu tulovirta voidaan käyttää palvelun hinnan laskemiseen, jolloin on mahdollista saada aikaan itseään ruokkiva kasvu. Valmistavan teollisuuden asiakkaiden lukumäärä ja siirrettävän tiedon määrä ovat yleensä niin pieniä, että teleoperaattoreita on vaikea motivoida tällaiseen ansaintamalliin. Lisäksi globaaleilla markkinoilla toimiville yrityksille lukuisten operaattoreiden kanssa neuvotteleminen tulee niin vaivalloiseksi ja kalliiksi, että siihen hukkaantuu enemmänkin kuin mahdollisesti saatava hyöty. Kolmannen osapuolen tuominen asiakassuhteeseen on aina riskialtista. Sen vaikutus palvelusuhteen luottamukseen ja palvelusta saatavaan kokonaiskokemukseen täytyy harkita huolella, ennen kuin tällaista ansaintaa lähdetään rakentamaan. Haitallisimpia palvelusuhteelle ovat tilanteet, joissa asiakas on jälkikäteen yllätyksekseen havainnut avanneensa jollekin kolmannelle osapuolelle tietyn näkymän toimintaansa.

Tietoon perustuva ansainta

Asiakas maksaa sellaisesta tiedosta, jonka se saa kuluttaessaan palvelukeskeistä tuotetta toimittavan yrityksen palveluntuotantoprosessia. Tietyssä mielessä kyse on suorasta ansaintatavasta, mutta tiedon monimuotoiset käyttömahdollisuudet tekevät tästä erikoisen. Usein asiakas tarvitsee tiedon todistaakseen jollekin viranomaiselle täyttävänsä jonkin laitteen tietyt normit. Asennustarkastuspalvelussa laitteen myynyt yritys antaa asiakkaalleen tiedon siitä, että laite on asianmukaisesti ja käyttöturvallisuuden kannalta oikein asennettu. Tiedon tuottaminen voi olla palvelua tuottavalle yritykselle vaivalloista. Tietoon perustuvan, ansainnan hinnoittelu on erittäin vaikeaa. Ansaintaan harvemmin sisältyy mitään erityistä suoraa riskiä - joskin sellainen voi toteutua esimerkiksi takuupalveluiden myötä - ellei riskiksi lasketa liian halvalla myyntiä.

30

Asiakkaalle tiedon arvo on täysin verrannollinen sen käyttötapaan ja kohteeseen. Tieto on usein kuin tomaatit kaupassa: Ne vanhenevat ja pilaantuvat nopeasti. Asiakasyritykset voivat merkittävästi vaikuttaa saamaansa arvoon tietoa tuottavien palvelujen oikea-aikaisella käytöllä. Toisinaan valmistavan teollisuuden yritykset tarjoavat laiteuusintoja kartoittavia palveluita. Niiden tavoitteena ei yleensä ole saada palvelusta itsestään ansaintaa, vaan edesauttaa tulevia laitekauppoja. Asiakasyritys voi sen sijaan tällaisesta kartoituksesta saamansa tiedon perusteella viivästää laitehankintaa alkuperäisiä kaavailujaan myöhemmäksi ja näin vaikuttaa merkittävästi yrityksen rahoitusasemaan etenkin kalliiden laitteiden tai laitosten tapauksessa. Yllättäen laitteen toimittajan tarjoamasta ilmaisesta kartoituspalvelusta on asiakkaalle koitunut useiden miljoonien arvo.

Palvelutuotteen hintaa asiakas arvioi lisäarvon näkökulmasta. Useimmiten palveluita ostava asiakas arvioi hinnan oikeellisuutta vertaamalla palvelun hintaa siihen vaihtoehtoon, että hän itse vastaisi ko. palvelusta. Hinnan on tarjottava taloudellista hyötyä, jotta se olisi hyväksyttävissä. Jotta palveluntuottaja voi varmistua palvelun kannattavuudesta, on sen tunnettava palvelun kustannusrakenne. Kappaleessa 5 on käsitelty tuotteistaminen johtaa siihen, että ko. palvelu on purettu pieniin palasiin ja siten ymmärretään, mitä kustannuksia sen tuottamisesta syntyy.

Kuvio 8. Palveluliiketoiminnan palveluiden hinnoittelun ja kannattavuuden määrittely

Palveluiden kustannukset

kustannuslaskenta on huomioinut

palvelun tuottamiseen liittyvät

muuttuvat ja kiinteät

kustannukset

Palvelusta saatavan hinnan

1. on oltava kilpailukykyinen

verrattuna siihen, että palvelun

ostaja tuottaisi itse palvelun

2. on oltava kilpailukykyinen

muiden markkinoilla toimivien

yritysten vastaavien palveluiden

hintoihin verrattuna

<

31

PORTTI 5

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja kehittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaista palveluiden kannattavaa hinnoittelua, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai konemyyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn kkyykkyyää jjaa rreessuurrsssseejjaa hhiinnnnooiitteellllaa kkaannnnaattttaavvaassttii,, vvooii yyrriittyyss ssiiiirrttyyää sseeuurraaaavvaaaann kkeehhiittyyssvvaaiihheeeesseeeenn eellii ppaallvveelluulliiiikkeettooiimmiinnnnaann mmyyyynnttiittyyööhhöönn jjaa

mmaarrkkkkiinnooiinnttiiiinn..

32

8. PALVELULIIKETOIMINNAN MARKKINOINTI JA MYYNTITYÖ

Markkinointi on vaihdantaan perustuva yritystoiminnan näkökulma. Markkinoinnin tarkoitus on luoda arvoa asiakkaalle ja voittoa yritykselle. Tyypillisesti markkinointi on pitkäjänteistä ja hidasta toimintaa, jonka tulokset näkyvät vasta pitkän ajan kuluttua. Markkinointi tarkoittaa paljon enemmän kuin pelkästään mainontaa ja myyntiä. Operatiivinen markkinointi tähtää yleensä uusien asiakkaiden hankintaan tai nykyisten asiakkaiden tyytyväisyyden parantamiseen ja aktivoimiseen.

Tunnetun alan tietokirjailijan Philip Kotlerin määritelmän mukaan "markkinointi on sosiaalinen prosessi, jonka kautta yksilöt ja ryhmät tyydyttävät tarpeitaan ja halujaan vaihtamalla tuotteita ja luomalla arvoa muiden kanssa".

Kun yritys tuottaa konkreettisia tuotteita ja/tai palveluita, joita sen valitseman asiakasryhmän asiakkaat haluavat ostaa ja ovat valmiit niistä maksamaan pyydetyn hinnan, markkinointi ja myynti on helppoa. Tämän asiakasryhmän jäsenille on vain kerrottava tuotteesta ja sen hyödyistä, jotka tyydyttävät asiakkaan tarpeita.

Teoriassa markkinointi on juuri näin helppoa, mutta käytännössä se on yksi vaikeimmista asioista yritystoiminnassa. Se on myös yritykselle erittäin tärkeää, sillä tulovirta tulee asiakkailta. Tuotteen markkinoinnissa on tiedettävä, mitä sanotaan, kenelle sanotaan ja miten sanotaan. Lähtökohtana on se, että asiakas saa tuotteesta selvää hyötyä. Tästä kertominen on markkinointiviestin sisältö.

Teollisuuden palveluliiketoiminta on tämän oppaan mukaisesti edennyt vaiheeseen, jossa asiakkaan tarpeet tunnetaan ja niiden pohjalta on kehitetty palveluratkaisuja. Varmimmin on tarpeiden ja kehitettyjen palveluiden vastaavuus taattu, kun palvelukehitys tehdään läheisessä yhteistyössä asiakkaan kanssa. Tämä tarkoittaa sitä, että markkinointityötä tehdään seuraavien tavoitteiden saavuttamiseksi:

asiakas on saatava vakuuttuneeksi, että palveluliiketoiminnan kehittäminen on yhteinen hyöty, molempien osapuolten on voitettava (win-win -periaate)

asiakassuhteen luottamusta rakennetaan koko prosessin ajan

asiakkaan avoimuutta kehittämisimpulsseille rakennetaan

henkilösuhteita kehitetään

sisäisen markkinoinnin keinoin oman henkilökunnan toimia ohjataan palvelulupausten mukaisiksi

Sisäisen markkinoinnin keskeisimmät keinot ovat koulutus, motivoiva esimiestoiminta ja sisäinen tiedottaminen. Seuraavassa tarkastellaan kunkin keinon keskeisintä sisältöä.

A. Koulutus

Jokaiselle henkilökuntaan kuuluvalle järjestetään markkinointi- ja palvelukoulutusta. Toinen tärkeä asia on asennekoulutus asiakaslähtöisyyteen. Tämän lisäksi laatua painottava toimintatapa on keskeinen painotettava seikka.

33

B. Motivoivan esimiestoiminnan keskeiset periaatteet ovat

– Jämäkkyys – lupaa vain se, minkä aiot tehdä. – Tasapuolinen, oikeudenmukainen kohtelu. – Innostava, motivoiva johtamistyyli. – Säännölliset kokoukset ja palautekeskustelut. – Avoimuus, ihmisten huomioon ottaminen.

C. Sisäisessä tiedottamisessa keskeisiä periaatteita ovat

– Sisäiset perehdyttämisoppaat, ”talon tavat”. – Käytetään useita samanaikaisia viestintäkanavia. – Henkilöstölehti, esitteet, yritysvideot, sähköposti, www… – Face-to-face –tiedottaminen – Pienryhmäkeskustelut

Taitavasti teollisuuden palveluliiketoimintaa toteuttavan organisaation tunnusmerkkejä ovat seuraavat asiat:

• “Pyramidit nurin” -periaate • “Asiakas ja oma henkilöstö ovat yhteisön tärkeimmät voimavarat.” • Jokainen markkinoi ja jokainen toimenpide on osa markkinointia.

Teollisuuden palveluliiketoimintaa kehittävän ja toteuttavan yrityksen pitää toimia asiakas- ja asiakkuuslähtöisesti. Tarvitaan saavutettavuutta, vuorovaikutteisuutta ja arvontuotantoa, joita voidaan pitää asiakkuuslähtöisyyden avaintekijöinä.

Saavutettavuus merkitsee, että olet aina tavoitettavissa, kanssasi on helppo tehdä yhteistyötä ja olet valmis ottamaan vastaan virikkeitä asiakkailta ja ulkomaailmasta. Jos yritys ei ole saavutettavissa silloin, kun asiakas valitsee toimittajaa tai tekee päätöksiä verkossa, yritystä ei ole olemassakaan.

Ne yritykset, joilla on saavutettavuus jo hallinnassa, voivat keskittyä eri tapoihin hoitaa yhteistoimintaa asiakkaan kanssa eli vuorovaikutukseen. Vuorovaikutteisuus = olet yhteydessä nykyisiin ja potentiaalisiin asiakkaisiin – jatkuvasti. Vuorovaikutteisuuden merkitys kasvaa jatkuvasti yrityksen kaikilla tasoilla ja kaikissa toiminnoissa.

Informaatioajan luomien Internetin ja vuorovaikutteisten medioiden ansiosta mahdollisuuksien rajat ovat venyneet huomattavasti, mutta perinteistä asiakaskohtaamiseen perustuvaa vuorovaikutusta ja sen merkitystä ei sovi väheksyä.

Asiakaslähtöisyyden kolmas avaintekijä arvontuotanto on differoinnin ja kilpailuetujen perusta.

Teollisuuden palveluliiketoiminnan tuotteiden markkinoinnissa keskeisin kilpailukeino on henkilökohtainen myyntityö. Myyntityössä onnistumisen ratkaisee suurelta osin se, kuinka hyvin myyntityön valmisteluvaiheessa on toimittu. Huolellinen valmistautuminen on edellytys varsinaisessa myyntikeskustelussa menestymiselle. Yksi myyntikeskustelun ja siihen valmistautumisen keskeisiä asioita on OEH-analyysi.

34

Myyntikeskustelun aikana esitellään parhaiten tarvetta ja arvostuksia tyydyttävät vaihtoehdot etuja ja hyötyjä painottaen, kiinnostavasti, tyrkyttämättä ja tuote keskipisteenä. Jos asiakas voi kokeilla tuotetta, hän tutustuu siihen ja tottuu siihen. Tärkeää on muistaa tilanneherkkyys ja se, että autetaan asiakasta ostamaan.

Ennen myyntikeskustelua on syytä verrata tuotteen ominaisuuksia, etuja ja hyötyjä kilpailijoiden tuotteisiin (OEH-analyysi). Lopuksi valitaan, mitä argumentteja käytetään tuotteittain, asiakkaittain, tilanteittain ja missä järjestyksessä.

OEH-analyysi vertaa omaa tuotetta kilpaileviin tuotteisiin: O = Ominaisuudet E = Edut H = Hyödyt asiakkaalle.

Asiakkaat eivät osta tuotetta sen ominaisuuksien vuoksi, vaan siksi, että heille on etua ja hyötyä sen ominaisuuksista. Tuotteen eduista kannattaa tuote-esittelyssä korostaa niitä, joissa tuote on vahvempi kuin sen kilpailijat. Asiakas haluaa saada hyötyjä ostamisesta. Tämän vuoksi tuotteen hyödyt on selvitettävä. Myyjän pitää korostaa hyötyjä, kun hän auttaa asiakasta ostamaan ja/tai tekemään hyvän ratkaisun

Ominaisuus: Esimerkiksi auton kiihtyvyys 100 km:iin 9 sek

Etu eli ominaisuuden merkitys: Nopeat ohitukset, liikkeellelähdöt

Hyöty eli syy hankkia tuote: Turvallisuus

OEH-analyysin osien esitysjärjestys tuote-esittelyssä

1. Hyöty – Herätetään huomio ja mielenkiinto.

2. Etu – Selvitetään, mistä hyöty johtuu.

3. Ominaisuus – Todistetaan edun olemassaolo.

Teollisuuden palveluliiketoiminnan tuotteiden markkinoinnissa on tärkeää toimia asiakasmieleisesti. Asiakkaan mielen ymmärtäminen on tärkeää, jotta asiakas saadaan ostamaan. Yksittäisen päättäjäihmisen (mielen) aito ymmärtäminen on myös tärkeää, sillä ihmiset ostavat – eivät organisaatiot. Tärkeää on se, että palvellaan ihmisiä arvokkaina kunniavieraina.

Yksilömarkkinoinnin keskeisiä periaatteita on viestinnän yksilöllinen kohdistaminen. Asiakkaan valintaperustat voidaan jakaa järki- ja tunneperusteisiin seuraavasti:

• Ostoperustelu eli järkiperuste – järkitekijät (laadukas, hyvä palvelu) – edellytystekijät (MUST), ydintuote – käyttötarpeet, yrityksen/organisaation tarve

35

• Ostoperuste eli tunneperuste – todellinen ostovaikutin – ratkaisevat valintatekijät, lisäarvo, lisäedut – välinetarpeet, valintatekijät (kilpailuetu) – mielikuvatuote (vetovoimainen, houkutteleva) – miksi valitaan tietty tuote, merkki, brandi

Kun teollisuuden palveluliiketoimintaa harjoittava yritys alkaa mielikuvallistaa palvelujaan, kannattaa sen pitää mielessään, että imago on merkin sielu. Viestinnässä kannattaa käyttää ja korostaa tuotteen edellytys- ja valintatekijöitä oikeassa suhteessa – tilanneherkästi – seuraavasti:

Edellytystekijöitä (järkiperusteluja) kannattaa käyttää viestinnässä eli esimerkiksi esitteissä vain 0-2 kpl

– laadukas – edullinen – palveleva – ammattitaitoinen

Valintatekijöitä (tunneperusteita), joiden perusteella lopullinen ostopäätös tehdään, kannattaa käyttää 2-3 kpl

– iloinen, aurinkoinen, ystävällinen – reilu, välitön, mutkaton, rauhallinen – räväkkä, nuorekas, säpinäpaikka – cross-cultural, monikulttuurinen

Teollisuuden palveluliiketoiminnassa kannattavien asiakassuhteiden kehittyminen edellyttää suhteiden hoitamista. Suhteiden hoitamisessa kannattaa toimia soveltaen 6 Ässää ja 4 E:tä

• Säännöllisesti • Suunnitelmallisesti • Systemaattisesti • Segmentoidusti • Seikkaperäisesti • Sitkeästi

• Ennakoiden • Ennaltaehkäisten • Empaattisesti • Erinomaisesti

36

PORTTI 6

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja kehittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaista markkinointi- ja myyntityöosaamista, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa

toimia vain laite- tai konemyyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn mmaarrkkkkiinnooiinnttii-- jjaa mmyyyynnttiittyyööoossaaaammiissttaa sseekkää --rreessuurrsssseejjaa,, vvooii yyrriittyyss ssiiiirrttyyää sseeuurraaaavvaaaann kkeehhiittyyssvvaaiihheeeesseeeenn eellii ppaallvveelluulliiiikkeettooiimmiinnnnaann sseeuurraaaammiisseeeenn..

37

SUUNNITTELE

TOTEUTA

ARVIOI

PARANNA

9. PALVELULIIKETOIMINNAN SEURANTA JA JATKUVA PARANTAMINEN

Teollisuuden palveluliiketoiminnan tavoitteena on kehittää syviä, toinen toistaan tukevia, vuorovaikutteisia asiakassuhteita. Kuten kaikessa liiketoiminnassa, myös teollisuuden palveluliiketoiminnassa on tyypillistä, että toimintaympäristö muuttuu ja sen seurauksena tarve kehittää toimintoja jatkuvasti. Demingin ympyrä antaa hyvän viitekehityksen jatkuvan parantamisen prosessien ja toimintojen suunnittelulle. Johtaminen on kiertokulkua; suunnittele - toteuta - arvioi - paranna. Kiertokulun avulla vahvistetaan hyviä toimintoja sekä keskitytään virheellisten toimintojen välttämiseen.

Kuvio 9. Demingin jatkuvan parantamisen periaate.

Arviointi- ja parantamisjärjestelmiä on ajateltava jo tuotteistamisvaiheessa. Parhaiten arviointi toteutuu, kun palveluiden tuottaminen jo sellaisenaan antaa oleellista tietoa asiakastyytyväisyyden kehittymisestä. Otetaan esimerkiksi asiakas, joka menestyy vain pystyessään pitämään tuotantokapasiteetin mahdollisimman korkealla. Silloin tuotantovälineen myyneen yrityksen palveluihin voisi kuulua vikojen ennakointipalvelu. Mittaamalla vikatiheyttä ja kehittämällä menetelmiä, joilla vikojen ennakoinnin ansiosta tuotantoseisokkeja voidaan välttää, on keskitytty asiakastyytyväisyyden kannalta oleelliseen arviointialueeseen. Arviointi tuo myös impulsseja jatkuvaan parantamiseen. Aina ei kuitenkaan ole mahdollista päästä mittauksessa näin

38

täydelliselle tasolle. Tällöin on kehitettävä arviointitapoja, jotka tuottavat mahdollisimman luotettavia, objektiivisia ja valideja tuloksia. Mittaamisen lisäksi palautetta on mahdollista saada

luomalla säännöllinen seuranta- ja arviointijärjestelmä

päättämällä, mitä asioita seurataan ja miten parannustoimiin ryhdytään

määrittämällä, kenen vastuulle arviointi ja parantaminen kuuluvat

luomalla tiedotusjärjestelmä arvioinnin ja parantamisen toimenpide-ehdotuksista

päättämällä, miten ylin johto osallistuu arviointiin ja parantamiseen Arviointi ja parantaminen ovat oleellinen osa teollisuuden palveluliiketoiminta ja niinpä tämäkin portti on avattava ennen kuin kokonaisuutta on mahdollista täydellisesti hallita.

PORTTI 7

Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja kehittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaista arviointi- ja parannusjärjestelmää, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai konemyyjänä.

JJooss yyrriittyykksseellllää oonn kkyykkyyää jjaa rreessuurrsssseejjaa jjaattkkuuvvaaaann aarrvviiooiinnttiiiinn jjaa ppaarraannttaammiisseeeenn,, vvooii yyrriittyyss ssiiiirrttyyää ttootteeuuttttaammaaaann tteeoolllliissuuuuddeenn ppaallvveelluulliiiikkeettooiimmiinnttaassttrraatteeggiiaaaa..

39

10. YHTEENVETO

Teollisuuden palveluliiketoiminta on strateginen ratkaisu. Kuten kaikki strategiset ratkaisut vaatii myös teollisuuden palveluliiketoiminta perusteellisen valmistautumisen. Siirtyminen uuteen toimintatapaan ei normaalisti käy sormia näpsäyttämällä. Teollisuuden palveluliiketoiminta strategisena ratkaisuna edellyttää ainakin seuraavien toimijoiden sitoutumista:

Palveluita tuottavassa yrityksessä

ylin johto

markkinointihenkilöstö

asiakasrajapinnassa työskentelevät

välillisesti kaikkia työntekijät Palveluita ostavassa yrityksessä

ylin johto

osto-organisaatio

välillisesti niitä työntekijöitä, joiden työtehtävään palvelulla on yhtymäkohtia Tämä luettelo tarkoittaa, että teollisuuden palveluliiketoimintaa on ryhdyttävä kehittämään pitkäjänteisesti. Teollisuuden palveluliiketoiminta on oppimisprosessi, jossa oppimisen osapuolia ovat sekä valmistava teollisuusyritys että asiakasyritys. Tuttu sanonta, jonka mukaan hyvin suunniteltu on puoliksi tehty, on totta myös teollisuuden palveluliiketoimintaa kehitettäessä. Liian vähän ei voi korostaa sitä, että hyvään suunnitteluun on varattava aikaa ja henkilöresursseja. Arvio asiakkaan valmiudesta uudenlaisiin toimintatapoihin on myös huomioitava, kun harkitaan teollisuuden palveluliiketoimintastrategian käyttöönottoa. Kehittämispanostuksia arvioitaessa on hyvä pitää koko ajan mielessä teollisuuden palveluliiketoiminnan tarjoamat erinomaiset menestymisen mahdollisuudet. Huolellisesti suunniteltuna ja asiakkaan hyväksynnän tuloksena teollisuuden palveluliiketoiminta johtaa parhaimmillaan mm. seuraaviin hyötyihin:

Palveluita tuottavassa yrityksessä

kannattavuus paranee

henkilöstön motivaatio nousee

asiakastuntemus paranee koko organisaatiossa

kehittämisestä tulee jokapäiväistä toimintaa

kehittämisideoita saadaan kaikilta organisaatiotasoilta

asiakassuhteet kehittyvät win-win -periaatteen mukaisiksi

kilpailuasema vahvistuu

suhdanteista ja sesongeista johtuvia vaihteluita voidaan lieventää

40

Palveluita ostavassa yrityksessä

voidaan keskittyä erikoisosaamiseen

syntyy kustannussäästöjä

työvoiman käyttö tehostuu

varmistetaan lopputuotteiden laatu

Teollisuuden palveluliiketoiminta on haasteellinen strategia, joka parhaimmillaan johtaa pitkäaikaisiin kannattaviin asiakassuhteisiin. Toiselta puolelta se vaatii pitkäjännitteistä ja määrätietoista jatkuvaa kehittämisotetta, koko organisaation sitoutumista.

41

Lähteitä Kamensky Mika: Strateginen johtaminen, Talentum, 2006 Lahtinen Jukka–Isoviita Antti: Asiakaspalvelun ja markkinoinnin perusteet, Avaintulos Oy, 2001 Rekola Katri: Palvelutapa teollisuuden kilpailukeinona, Teknologiateollisuus ry, 2007 Rekola Katri - Rekola Heikki: Palvelukeskeisten tuotteiden kehittäminen teollisuusyrityksissä, Teknologiateollisuus ry, 2003 Sipilä Jorma: Asiantuntijapalveluiden tuotteistaminen, WSOY, 1996 http://cgi.qualitas-fennica.fi/artikkelit/muutosvastarinta.html