teorias de liderazgo
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TEORÍAS DE LIDERAZGO
Cuando una persona se las arregla para influir en las mentes de muchas
personas para comportarse de cierta
manera hacia el cumplimiento de algo
determinado o de un objetivo general,
entonces se dice que esa persona ha
demostrado cualidades de liderazgo, y es
considerado como un líder. Existen varias
teorías del liderazgo las cuales veremos a
continuación:
A.- TEORÍA DEL GRAN HOMBRE
Los líderes nacen y no se hace. Los líderes por lo general eran miembros de la
aristocracia, ya que sólo tuvo la oportunidad de conducir, por lo que se
consideró que la buena educación ha contribuido en la toma de grandes
líderes. El concepto de una gran mujer no fue explorada y el sesgo
androcéntrico nunca se concretó.
Además, la teoría también dice que cuando hay una gran necesidad, entonces
surge un gran líder, como Buda, Jesús, Churchill y Eisenhower.
B.-LA TEORÍA DE LOS RASGOS
Los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta combinación de
rasgos hace un líder. Por lo tanto, el liderazgo era una cuestión de si los rasgos
heredados o adquiridos de otra manera.
Stogdill identifica ciertos rasgos
como la capacidad de adaptación,
conciencia social, orientados al logro,
decisivo, dominante, energética, de
cooperación, firme, seguro de sí
mismo, persistente, responsable, y la
capacidad para tolerar el estrés.
McCall y Lombardo identificaron
cuatro características básicas a
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saber: la compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual,
altamente desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de
admitir errores.
C.- TEORÍA DEL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Esta teoría asume que la conclusión de muchas mentes toma una decisión
mejor que el juicio de una sola mente. Por lo tanto, el líder invita a la
participación de las personas responsables de llevar a cabo el trabajo, ya que
las hace menos competitivas y en
colaboración, lo que aumenta su nivel
de compromiso. Los participantes
pueden ser subordinados, colegas,
superiores, o grupos de interés, el
grado de participación puede variar.
El líder puede delinear los objetivos o
metas y permitir que el equipo para
decidir la forma en que se puede
lograr, o el líder puede permitir que
una decisión conjunta a tomar con respecto a los objetivos y su método de
realización o el equipo puede proponer, pero la decisión final siempre es del
líder. Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo
democrático, dirección por objetivos (DPO), el reparto del poder, el
empoderamiento y toma de decisiones conjunta.
El lado negativo de esta teoría es que cuando un líder pide opiniones y no los
considera adecuados, entonces conduce al cinismo, sentimientos de traición, la
reducción de la motivación y la disminución del nivel de compromiso.
D.- TEORÍAS DE LEWIN
Kurt Lewin, junto con otros llevaron a cabo experimentos en 1939 y se acercó
con tres estilos de liderazgos participativos, es decir, autocrático, democrático y
laissez-faire.
En el estilo autocrático, el líder tomó las decisiones sin consultar a otros.
En el estilo democrático, el líder tomó la decisión tras consultar a los
demás o dejar que la mayoría de decidir qué se va a hacer.
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En el estilo laissez-faire, el líder deja que otros decidan sobre las
decisiones que deban tomarse.
Lewin descubrió que el estilo autocrático condujo a la revolución, al estilo
laissez-faire carecía de entusiasmo y de coordinación, mientras que el estilo
democrático resultó ser la más eficaz. Dado que estos experimentos se
realizaron a los niños, que todavía se requiere un mayor estudio y la
investigación.
E.- LAS TEORÍAS DE LIKERT
Rensis Likert (1967) la teoría de los cuatro estilos, es decir, de explotación
autorizada, benevolente consultivo de autoridad, y participativa.
En el estilo autoritario de explotación, el líder utiliza métodos como las
amenazas, la coerción y otros métodos basados en el miedo para
imponer la conformidad. Siempre es un enfoque de arriba hacia abajo y
los puntos de vista, sentimientos de los demás se le da ningún valor.
En el estilo autoritario benevolente, el líder se convierte en un "dictador
benevolente" y utiliza recompensas para motivar el desempeño. El líder
escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que sólo
cuentan lo que el líder le gusta escuchar en la esperanza de obtener
recompensas. Trivial delegación de la decisión se hace, sin embargo las
decisiones importantes se realizan siempre de forma centralizada.
En el estilo consultivo, el líder busca las consultas, sin embargo, el flujo
más arriba de la información sigue siendo de color de rosa y la decisión
está casi tomada de forma centralizada.
En el estilo participativo, el líder invita a la participación en todos los
niveles, incluidos los trabajadores del taller, y los intentos de convencer
a los trabajadores psicológicamente más se hacen. Disensiones, los
argumentos, los sentimientos de traición tienen lugar en este estilo. El
líder se convierte en una "figura paterna" y un "cabeza de culto", cuyo
diciendo en última instancia se convierte en la decisión final.
F.- LA TEORÍA DE LÍDER CARISMÁTICO
La teoría indica que los líderes reúnen seguidores simplemente por su
encanto, gracia y personalidad.
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Si un líder no es un líder carismático natural, entonces esa persona tiene un
montón de problemas en el mantenimiento de la imagen y el desarrollo de
habilidades necesarias.
El líder carismático es muy persuasivo y utiliza el lenguaje corporal de manera
muy eficaz.
Conger y Kanungo (1998) menciona cinco características de los líderes
carismáticos:
Una visión clara y lúcida de su articulación
La sensibilidad con el medio ambiente
La sensibilidad a las necesidades de los miembros
La capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de
vista
La capacidad para llevar a cabo comportamiento poco convencional.
Musser (1987) señaló que los líderes carismáticos guían a sus seguidores a
comprometerse con la dedicación absoluta a sí mismos. El líder carismático no
puede cambiar nada ni transformar nada a diferencia del líder transformacional.
Si el líder carismático es bien intencionado, entonces pueden contribuir
significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo, si se
maquiavélica y egoísta, y luego por la creación de cultos, ellos pueden
efectivamente violación de la mente y el cuerpo de sus seguidores.
Su propia confianza en sí mismo puede provocar en el narcisismo psicótico y
su auto-absorción es tan alta, que su imposibilidad de sustitución, intencional o
no, no puede garantizar sucesores y así dejar una huella permanente en la
historia.
G.- LA TEORÍA DE LÍDER TRANSFORMACIONAL
Un líder con visión y la pasión pueden
lograr grandes cosas por el entusiasmo
inspirador, la inyección y la energía, y
así transformar al individuo o al grupo
hacia el logro de objetivos individuales
o de grupo.
Los líderes transformacionales tienen
una visión y venden su visión y de ellos
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mismos en el proceso de creación de confianza. Que predicar con el ejemplo y
siempre está en el meollo de la acción.
Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los rituales, el
simbolismo y culturales. Ellos creen que el éxito viene por el compromiso
profundo y sostenido, y son muy orientados a las personas. Sin embargo, los
líderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no tiene
necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados.
H.- LA TEORÍA DE LÍDER SILENCIOSO
Las acciones del líder hablan por sí solas, este conduce tranquilamente por sus
acciones y les da crédito a los demás en lugar de tomar todo a sí mismo. El
líder tranquilo, no siempre tengan éxito y se encuentra a menudo con personas
extrovertidas que él simplemente no puede manejar.
I.- LA TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
La teoría afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una
cadena de mando clara, con la lealtad como el objetivo principal que funciona
mejor en los sistemas sociales.
El subordinado sólo debe hacer lo que el líder le dice que hacer, sin tratar de
encontrar la justificación para
ello. El líder crea estructuras
claras y los subordinados están
obligados a seguir. Para
completar con éxito el trabajo,
son recompensados, mientras
que para la finalización sin
éxito, son castigados.
El líder utiliza la gestión por
excepción, es decir, una vez que la operación ha definido las expectativas de
desempeño, entonces no necesita mucha atención. Superar las expectativas se
alaban mientras que no cumplir con las expectativas se las acciones
correctivas.
La limitación de este enfoque es que se supone que el individuo es un
"hombre racional" (una persona que es en gran parte motivada por el dinero y
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por lo tanto su comportamiento es predecible), la cual no puede deberse a
factores emocionales y sociales. En tal situación, otros enfoques pueden
resultar más eficaces.
J.- LA TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Esta teoría asume que la acción de un líder depende de una serie de factores
coyunturales, como la motivación y la capacidad de los seguidores, la relación
entre el líder y los seguidores, el estrés, el estado de ánimo, etc.
Yukl (1989) ha identificado seis factores situacionales a saber
El esfuerzo subordinados
La capacidad y el papel subordinado claridad
La organización del trabajo
La cooperación y la cohesión
Recursos y apoyo
La coordinación externa.
CONCLUSIÓN DEL LIDERAZGO
Los líderes generalmente no siguen un enfoque único y mezclar y combinar
según sus necesidades y requerimientos.
En situaciones críticas, son más dictatoriales en la naturaleza como los que se
enfrentan la perspectiva del fracaso.
Los líderes en general, demuestran una integridad (la alineación de las
palabras y acciones con sus valores), la dedicación (tiempo del gasto lo que
sea y la energía que se requiere para hacer el trabajo, en lugar de darle el
tiempo disponible), la magnanimidad (dar crédito donde es debido, la
aceptación de la derrota con gracia, y permitir que las personas derrotó para
conservar su dignidad), humildad (no limite o exaltando a sí mismo), apertura
(capacidad de entender los nuevos pensamientos e ideas), y la creatividad
(capacidad de pensar de manera diferente).
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento
también llamada teoría behaviorista
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de la administración significó un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el
enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones
normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las
relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones
explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro
del contexto organizacional.
Esta teoría tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, premio
Nobel de Economía (1978), Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert,
etc.
ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOLos orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los
siguientes:
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la
teoría clásica, conllevó hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento.
Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización
formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones
humanas, con la cual se muestra crítica y severa. Si bien comparte algunos de
los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de
referencia y los reformula profundamente.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos
autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la
organización formal, de los principios generales de la administración, del
concepto de autoridad formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y
amplió el campo de la teoría administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la
teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento
administrativo de Herbert A. Simon.
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANAPara explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento
se fundamenta en el comportamiento individual de las personas y para ello hay
que estudiar la motivación humana.
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JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOWMaslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la
motivación que dice que las necesidades humanas están jerarquizadas y
dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiológicas:
Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de
vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y
reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad:
Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda
de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape
del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas
están relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales:
Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y
de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros,
intercambios amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc.
e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de
la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y
de auto desarrollarse continuamente.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERGFrederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar
mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor
plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las
personas.
a. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su
trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la
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empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los
principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la
empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente
externo que circunda al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido
y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores
se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y
desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓNLa teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de
administración que están a disposición del administrador. La administración de
las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos
que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas.
A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las
convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano
dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la manera de
conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y
organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas
de acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales se
fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las
personas en las organizaciones.
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento
en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de
administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente
mecanicista y pragmática (teoría X), y el otro estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).
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TEORÍA XConcepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e
incorrectas sobre el comportamiento humano, refleja un estilo de
administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como
meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen
dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados.
La teoría X representa un estilo de administración definido por la administración
científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la
burocracia de Weber.
TEORÍA YEs la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo
un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el
crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los objetivos.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y
democrático, basado en valores humanos y sociales.
TEORIAS DE MOTIVACIÓN
La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del
movimiento’. La motivación es el señalamiento o énfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando
o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio
o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado
interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
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Esta teoría fue planteada por Ambran Maslow en el libro Motivation and
Personality, estable que las necesidades de las personas se satisfacen de
acuerdo a la importancia que le demos a la mismas, este pensamiento llevo a
Maslow a crear una pirámide jerárquica, que se basa en la motivación de
satisfacer las necesidades priorizadas por los individuos.
Ilustración No. Pirámide de las Necesidades de Maslow
Fuente: Motivation and Personality Elaboración: Autores
Podemos definir los niveles planteados en la Piramide de Maslow de la
siguiente manera:
Necesidades de Autosuperación Maslow las considera las más importantes
dentro de la pirámide jerárquica ya que la misma motiva la optimización del
propio potencial
Necesidades de Estimación es la necesidad de respetarnos y querernos a a
nosotros mismos
Necesidades Sociales surge de la necesidad de los seres humanos de estar
en sociedad, es el sentimiento de sentirse parte de una organización
Necesidades de Seguridad según Maslow al ser satisfechas las necesidad
básicas surge este nivel que requiere seguridad en el núcleo familiar, en el
ámbito empresarial, en la salud, entre otros.
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Autosuperación
Estimación
Sociales
Seguridad
Basicas
Necesidades Básicas en este nivel se encuentran lo necesaria para la
conservación de la vida, y Maslow considera que la no satisfacción de las
necesidades básicas tampoco permitirá el cumplimiento de los siguientes
niveles.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERGEsta teoría fue desarrollada por el psicólogo y profesor Frederick Herzberg, la
cual plantea que el comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones dependen fundamentalmente de dos factores el primero se
trata de la higiene que contempla aspectos como factores económicos y
sociales y el segundo factor es la motivación que incluye reconocimiento y
compensaciones
Tabla No. Factores de la Teoría de HerzbergHigiene Motivación
Status Tareas estimulantesFactores sociales Sentimiento de autorrealizaciónCondiciones físicas del trabajo Reconocimiento de una labor bien hechaSeguridad Logro o cumplimientoFactores económicos sueldos, salarios, prestaciones
Mayor responsabilidad el logro de nuevas tareas y labores
Fuente: Manual de recursos Humanos Elaboración: Autores
LA TEORÍA DE MC CLELLANDEsta teoría fue implementada en 1989 por Mc Clelland y la misma basa el
comportamiento de las personas en el aprendizaje, y como en base a la cultura
varían las necesidades de los individuos
Según Mc Clelland la motivación para satisfacer las necesidades están dadas
por tres motivaciones:
Ilustración No. Factores de la teoría Mc Clelland
Página 12 de 19LOGROSAltas metas Ejecución
PODERInfluirControlar otras personas
AFILIACIÓNRelaciones SocialesInteracción
Fuente: Manual de Recursos Humanos Elaboración: Autores
TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR
Esta teoría fue planteada por Douglas McGregor perteneciente a la escuela
administrativa de las relaciones humanas. McGregor en su obra "El lado
humano de las organizaciones" detalló dos formas de pensamiento de los
directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los dirigentes de la teoría
X consideran a sus empleados como animales que trabajan bajo el yugo y la
amenaza, mientras que los dirigentes de la teoría Y se asientan en el principio
de que la gente desea y necesita trabajar.
TEORÍA X Este enfoque sustenta que los individuos tienen tendencia natural al ocio, por
esta razón presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.
Presenta los supuestos de que al ser humano no le gusta trabajar y evitará
hacerlo, esto lleva a deducir que la gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se luchen por alcanzar los objetivos
de la empresa. Supone que el individuo tiene poca ambición y necesita
seguridad por sobre todo, por ello es necesario que lo dirijan, son resistentes al
cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo.
TEORÍA Y La teoría Y sustenta que los empleados encuentran en su empleo fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por alcanzar los objetivos de la
organización, es por esto que las empresas brindan incentivos a sus
trabajadores para lograr mejores resultados.
Los supuestos que mantiene este enfoque es: el desgaste físico y mental en
las labores es normal, aquí no es necesario la violencia, la fuerza o las
amenazas para que los individuos se esfuercen. Los trabajadores se
comprometen con los objetivos empresariales y al mismo tiempo desean que
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se les recompense, toman como recompensa la satisfacción y sienten ego que
es originado por el esfuerzo implicado. Aquí los trabajadores están dispuestos
a asumir nuevas responsabilidades y metas con agrado.
Un gerente que se sienta identificado con la Teoría X supervisará muy de cerca
a sus colaboradores, ofrecerá al mismo tiempo premios y castigos, indicará
puntualmente lo que deben hacer y tomara por cuenta propia las decisiones.
A diferencia de un gerente identificado con la Teoría Y, va a desarrollar en su
dirección democracia y participación puesto a que dará paso para la
autodirección y el autocontrol. Buscará oportunidades para que sus
colaboradores desarrollen sus potencialidades.
Ilustración No. Supuestos de las Teorías X y Y
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Teoría X
La gente no quiere trabajarLa gente no quiere responsabilidad prefiere ser dirigidaLa gente tiene poca creatividadLa motivación funciona sólo a los niveles fisiológicos y de seguridadLa gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar
Teoría Y
Bajo condiciones correctas, el trabajo surge de forma naturalLa gente prefiere autonomíaTodos somos creativos en potencia La motivación ocurre en todos los nivelesLa gente motivada puede autodirigirse
Fuente: Manual de Recursos Humanos Elaboración: Autores
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVASEsta teoría fue originalmente planteada por Vroom en 1964, pero fue
complementada por Porter-Lawler en 1968. Esta teoría argumenta que los
individuos son seres pensantes, tienen creencias, esperanzas y expectativas
respecto a lo que les puede ocurrir en sus vidas. La conducta conlleva a
elecciones, el objetivo de las elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar las perdidas.
Las personas altamente motivadas tienen metas y aspiran a incentivos que son
valiosos para ellos y se sienten capaces de alcanzarlos. Por esto para analizar
la motivación, se necesita conocer los objetivos de la organización y cuáles son
las alternativas por las cuales desea alcanzarlos.
Los esfuerzos se realizan con miras al éxito. Cada consecuencia para el sujeto
tiene implícitamente valencia. La motivación de hacer algo es mayor si
aumentan las expectativas. La relación entre el esfuerzo y el rendimiento
depende de dos factores: las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
Cada persona tiene al menos una idea de su rendimiento que es capaz de
alcanzar en una tarea. Las personas identifican a quienes mejores trabajos
realizan y suponen que tendrán mejores recompensas.
La intensidad de la motivación de una persona es equivalente al producto entre
el valor que se le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Para un resultado más satisfactorio es necesario que los individuos estén
convencidos que las recompensas que reciben son justas, y que las personas
que no tienen buen desempeño no tendrán la misma recompensa.
Aplicación de la teoría de Víctor Vroom en el ámbito empresarial
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Determinar las recompensas mayormente valoradas por los trabajadores
con el fin de brindar las anheladas.
Crear expectativas de éxito, calculando el nivel de productividad
plausible y posible para que los trabajadores sepan el camino a seguir
para recibir la recompensa.
Establecer una relación entre la recompensa con el nivel de desempeño.
TEORÍA ERC DE ALDERFERClayton Alderfer remodelo la jerarquía de necesidades de Maslow. La ajusto
con los resultados obtenidos de la investigación empírica. A esta jerarquía
remodelada de necesidades se la denomina Teoría ERC.
Esta estrechamente enlazada con la Teoría de Maslow supone que existen tres
motivaciones básicas:
Motivaciones de Existencia: las motivaciones de la existencia se
ocupan de satisfacer nuestros requerimientos básicos de lo material.
Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y
de seguridad.
Motivación de Relación: son las interacciones sociales con los demás,
se refiere al apoyo emocional, al reconocimiento y sentido de
pertenencia al grupo. Se enfoca en la necesidad que tenemos de
mantener relaciones. Coinciden con la necesidad social de Maslow y el
componente externo de clasificación de la estima.
Motivación de Crecimiento: Alderfer incluye las necesidades de
crecimiento que es un deseo íntimo de desarrollo personal. Estas
necesidades incluyen el componente personal de la categoría de estima
de Maslow y las características incluidas en la autorrealización. Se
centran en el desarrollo y crecimiento personal.
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Alderfer busca evitar la jerarquización estricta de las necesidades que presenta
puesto que la investigación empírica no sigue estrictamente los lineamientos de
la Teoría de Maslow. Más bien formula una serie de proposiciones de las
relaciones del deseo por los objetos relacionados con un determinado grupo de
necesidades y la satisfacción o frustración relacionada con esos objetos. Estas
proposiciones afirman que cuanto menos satisfecha está una necesidad más
se desea la satisfacción de la misma. No es necesaria la satisfacción total de
todas las necesidades de menor orden para que las de orden superior sean
eficaces.
Dejar de perseguir las necesidades de orden superior puede llevar a aumentar
su propia intensidad y también la de las necesidades de orden inferior.
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS
Esta teoría afirma que las personas hacen comparación de sus recompensas
con los de los demás y determinan si son justas, y reaccionan con el fin de
eliminar la injusticia. Cuando existe inequidad buscamos la equidad, si
recibimos lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para
seguir adelante y conseguir más, de lo contrario nos desmotivamos, o también
en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
De acuerdo a esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
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Stacey Adams plantea que la motivación, desempeño y satisfacción de un
empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de
esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en
situaciones parecidas.
Es decir, la teoría de la equidad es el equilibrio entre un empleado con respecto
a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo,
etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles,
como el reconocimiento, etc.) todo esto sirve para garantizar una sólida y
productiva relación que se logra con el empleado.
Modelo de Equidad
A los individuos les interesa más que la satisfacción de sus necesidades, sino
también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teoría de la equidad plantea que los sujetos juzgan la justicia y comparan
sus aportes a la empresa con el rendimiento que reciben y además
comparando ese margen con el de otras personas. Principalmente pueden
derivarse 3 combinaciones:
- Equidad.
- Excesiva recompensa.
- Poca recompensa.
BIBLIOGRAFÍAAlvarado, D. (31 de Octubre de 2012). Portales Medicos. Recuperado el 22 de Junio de 2015,
de http://www.portalesmedicos.com/publicaciones/articles/4791/1/El-liderazgo-caracteristicas-del-lider-y-las-principales-teorias-actuales.html
Correa, D. (08 de Febrero de 2012). Slideshare. Recuperado el 22 de Junio de 2015, de http://es.slideshare.net/dreyescorrea/teorias-del-liderazgo
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