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TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

UMC EPN

Prof. Ms. – Francisco Dilson dos Santos i.1/2 [email protected] Cel Phone: 11 – 8292.4181


EMENTA

•Análise crítica das Teorias das Organizações;•As recente4s Filosofias e Escolas;•Métodos e Técnicas de Administração e seus impactosnas organizações;•Organizações e seus ambientes;•Formatos Organizacionais;•Alternativas Estruturais;•Eficácia Organizacional;•Joint Venture;•Empowerment;•Franchising;


ENCONTROS

22 de Abril29 de Abril *06 de Maio13 de Maio20 de Maio27 de Maio *10 de Junho17 de Junho

* Repor

ORIENTAÇÃO

1ª Aula: As Organizações e seu Ambiente2ª Aula: Imagens das Organizações Apresentação de Trabalho3ª Aula: O Ambiente Organizacional4ª Aula: Organizações do Comportamento Apresentação de Trabalho5ª Aula: Formato Organizacionais6ª Aula: Alternativas Estruturais Apresentação de Trabalho7ª Aula: Métodos e Técnicas de Administração eseus impactos na organização8ª Aula: Eficácia Organizacional – Prova Painel dede debates


TEORIA

Conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar alguma coisa. As teorias das organizações podem ser entendidas como um conjunto de princípios que ainda são válidos. Uma nova teoria não elimina as que a prece-deram mas as complementam.

ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Teoria baseada na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamenteindivisíveis e na especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visandoa obter ganhos de produtividade.


ESCOLA CLÁSSICA

Teoria que estabelece uma forma de administrar dando ênfase à maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidadedos administradores, por meio de compreensão precisa e metódica dotrabalho.

BUROCRACIA

Teoria que enfatiza formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidadeE profissionalização e competência técnica dos funcionários.Enfatiza a formalização ( obediência às ordens )


ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Teoria de administrar priorizando a importância de compreender e conhecer ossubordinados e suas necessidades, de modo a motivá-los e obter melhoresresultados por meio deles.

DA CONTIGÊNCIA

Teoria segundo a qual não existe uma única maneira certa, mas sim váriasalternativas dependendo de cada caso.


SISTÊMICA

Teoria da abordagem que vê a organização como um todo integrado,constituída de partes que integram entre si, e inserida num ambientecom o qual interage permanentemente.


DISCUTINDO – ORGANIZAÇÕES

“Uma Organização pode ser definida como duas ou mais pessoas com desejo edisposição de cooperar para o alcance de objetivos comuns.”

ASPECTOSPrimeiro: as organizações são feitas de pessoas ( Complexidade de relacionamentosSociais e a diversidade dos seres humanos);

Segundo: quando pessoas trabalham juntas, um número de coisas se torna necessá-rio – é preciso dividir o trabalho e procurar habilidades e portanto, ações de coordenação e de controle são necessárias.


DISCUTINDO – ORGANIZAÇÕES

ASPECTOS

Terceiro: as organizações devem ter limites (parecem simples mas não o são )Referem-se à ênfase do que as pessoas e membros podem e devem fazer naOrganização e à ênfase do que são as atividades da organização – make or buy(fazer ou comprar).

Quarto: As organizações não são somente agrupamentos transientes e temporáriosde pessoas; elas existem para perseguir objetivos e metas permanentes.


MAX WEBER E A BUROCRACIA

As organizações segundo Max Weber, são quase uma abstração descritiva, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas que contrastam com as sociedades primitivas e feudais.A análise que ele fez da Burocracia começa com a discussão dos processos interligados de dominação - autoridade - e obediência. Há três tipos puros de dominação legítima:

Carismática: Tem como base a crença na santidade, heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenações por ela criadas ou reveladas. Como exemplo temos o líder religioso, social ou político. Estes tem sua influência baseada nas suas qualidades pessoais.


Tradicional: Baseia-se sobre a crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade. A autoridade depende das instituições tradicionais que representam. Como exemplo temos os sacerdotes, líderes de partidos políticos e corporações militares.

Racional: Baseia-se sobre a crença na legalidade de ordenações instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas ordenações responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização.


MAX WEBER E A BUROCRACIA

A sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Já os pensadores da escola humanista, enxergam as organizações como sistemas sociais, nos quais o que mais importa é o comportamento humano.Outros cientistas denunciam que as organizações na realidade são cheias de imperfeições, diferente do tipo ideal de Weber que se torna uma abstração por demais simplificada.

Os funcionários são pessoalmente livres e têm responsabilidades apenas em relação ao cargo.A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação.


VISÃO DE ETZIONI Amitai

Cada organização para ele é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas, cada poder dá origem a um tipo de obediência; Poder é a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa,são coercitivo, manipulativo e normativo. Poder pertence a elite. Poder decorre dos cargos ocupados e/ou das características pessoais. Os meios deste poder podem ser físicos, materiais ou simbólicos.


DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Segundo PERROW, Charles ;as organizações são essencialmente sistemas sociais, então, o modelo Werberiano jamais será alcançado. Nas organizações há interesses independentes delas que são particulares as vidas das pessoas que nelas trabalham provisoriamente. Coexistem a vida profissional do funcionário e seus interesses pessoais. De fato, o modelo Werberiano parece retratar com mais propriedade as organizações mecanicistas, pouco dinâmicas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas, como empresas governamentais. Quando há muita mudança, as eficiências da burocracia não podem ser alcançadas.As disfunções são classificadas como: Particularismo, “fazer a cama”, excesso de regras e hierarquia.

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISParticularismo, é o que acontece quando as pessoas levam para dentro das organizações os interesses dos grupos de que participam fora dela. Como exemplo ele cita as panelinhas e grupos específicos. As organizações são ferramentas sociais e o particularismo é forma de ganhar controle sobre essa ferramenta.

“Fazer a cama” ,consiste em usar a organização para fins pessoais do funcionário e não de um grupo. O processo de cuidar dos interesses pessoais está na raiz da corrupção e do nepotismo . O patrimonialismo é a palavra usada para designar a prática do funcionário usar a organização para realizar objetivos pessoais ou utilizar recursos da organização em benefício próprio.

Excesso de regras, é utilizado para prever tudo e tudo controlar, criando assim, regras demais e funcionários demais para fiscalizar o cumprimento destas. Regras são necessárias para uniformização da conduta e para garantir igualdade de tratamento.


HIERARQUIA

Tem como princípio que uma autoridade deve sempre recorrer à outra que está em posição de ascendência, de quem ela recebe orientação. Esta hierarquia é a negação da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independência. Promovendo a rigidez e a timidez. Assim, na organização, subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de habilidade do que de talento. A hierarquia para Perrow, muitas vezes atrai as pessoas sem talento, e que são capazes meramente de cumprir as regras e/ou agir de acordo com aqueles que já se encontram nela, além de inibir as pessoas que têm talento.


DISFUNÇÕES

Segundo ROTH, as burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos empregados. Roth observou, porém que, suas disfunções com o crescimento das organizações são: mecanicismo, individualismo, interrupção do fluxo de informações.

O mecanicismo é observado com a ocupação de cargos, que tem papéis limitados, responsabilidades limitadas e autonomia reduzida, freqüentemente, as pessoas ocupam cargos que nada têm a ver com suas aptidões e interesses. As organizações burocráticas tornam-se contingentes de pessoas cujos talentos são subaproveitados.

O individualismo é incitado, e muitas vantagens são oferecidas as pessoas que são alçadas às posições de chefia, como símbolos diferenciadores e vantagens materiais. Incentivando o conflito entre as pessoas que desejam essas posições e prejudicando a qualidade da administração.


TIPOLOGIAS

Retratam a organização cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais, do tipo ideal de Weber.

Mecanicista Burocrática: Especializada,adequada ao modelo de Burns e Stalker; as tarefas são especializadas e precisas e a hierarquia é bem definida.Valoriza obediência aos superiores e a comunicação vertical. Corresponde à burocracia legal-racional de Weber , ambientes estáveis. Para Burns e Satlker, nas tipologias mecanicistas, as pessoas têm compromissos muito mais fortes com seu grupo imediato e sua carreira (interesses paroquiais), do que com a organização como um todo. Estas muitas vezes reagem à mudança gerando soluções por meio de sistemas patológicos, como por exemplo: Encaminhamento de todas as decisões ao executivo principal, criando novas unidades ou formando comissões.


TIPOLOGIA

Orgânico Flexíveis: Redefinição contínua de tarefas,adequada à ambientes instáveis,em que há contínua redefinição de tarefas. Preferem a interação e a comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nível de comprometimento com as metas da organização.


A estrutura de uma organização serve como um guia para seus membros e apresenta três funções básicas:

Primeiro, indicar qual o objetivo da empresa;

Segundo, diminuir ao máximo as incertezas causadas pelo comportamento individual;

Terceiro, determinar como a autoridade está distribuída, como ocorre o processo de tomada de decisões e onde é executada cada atividade. (HALL, 1984).

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISVARIÁVEIS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


As funções da estrutura organizacional podem ser operacionalizadas por meio de três variáveis: complexidade, formalização e centralização.

Complexidade de uma organização diz respeito ao número de partes em que ela está dividida. Essas subunidades exigem supervisão e controle e isso acarreta problemas para a organização

A complexidade tem três elementos: a diferenciação horizontal, diferenciação vertical e a dispersão espacial.

Horizontal: é referente à forma como as tarefas estão divididas. Elas podem ser divididas em pequenas partes para que vários trabalhadores não especializados possam desempenhá-las separadamente, ou um trabalhador especializado pode ser responsável por todo o processo. Quanto maior for a diferenciação horizontal, mais complexa será a organização


Vertical pode ser medida pelo número de níveis hierárquicos com que a empresa conta. A complexidade aumenta na medida em que cresce a hierarquia.

Dispersão espacial engloba a distribuição de funções geograficamente.

o aumento da burocratização é uma ameaça à autonomia profissional. São nessas relações que se pode encontrar uma fonte potencial de conflito entre o profissional e a organização. O forte impulso para a autonomia por parte do profissional pode entrar em conflito direto com os requisitos do trabalho organizacional. Ao mesmo tempo, a organização pode ser ameaçada pelos desejos profissionais intensos por parte de pelo menos alguns de seus membros.


A estrutura organizacional apresenta outros parâmetros que afetam as suas funções. Segundo Mintzberg os parâmetros de design são os componentes básicos da estrutura organizacional”. O mesmo autor sugere um conjunto de nove parâmetros; 1. especialização da tarefa; 2. formalização do comportamento; 3. descentralização vertical; 4. descentralização horizontal; 5. treinamento e doutrinação; 6. agrupamento em unidades; 7. tamanho da unidade; 8. sistemas de planejamento e controle; 9. instrumentos de vínculo.


As organizações mudam, por vezes lentamente e por vezes rapidamente. Sempre que mudam forma-se uma nova estrutura. Essa nova estrutura serve como base para as ações organizacionais e para as ações em resposta à organização. A mudança organizacional resulta da estrutura e conduz a estrutura.

Tipologias estruturais

Devido à diversidade de atividades e ambientes, as estruturas organizacionais variam bastante dando origem a muitos desenhos. Mintzberg descreve cinco tipos de estrutura, lembrando que elas são configurações ideais e não reais. As organizações, na realidade, podem ou não adotar um ou mais parâmetros dos tipos puros de estrutura. A apresentação de cada configuração é exagerada para ficar mais clara, não para sugerir que todas as organizações – de fato, qualquer organização – ajustam-se exatamente a determinada configuração.

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Estrutura simples; é caracterizada, acima de tudo, pelo que não é – ou seja, pela elaboração. Esse tipo de desenho é comum em empresas iniciantes em que a figura do fundador ou do principal executivo é determinante. Não existem muitas regras ou regulamentos, e o principal mecanismo de coordenação é a supervisão direta.

A cúpula estratégica é a parte mais importante da organização. As decisões são centralizadas em apenas um indivíduo, o que torna a estrutura simples bastante arriscada. Apesar de a centralização garantir flexibilidade e respostas rápidas, ela também sujeita o processo decisório ao aval indispensável do executivo principal, o que torna a organização dependente dele.

A maioria das organizações passa pela estrutura simples em seus anos de formação. O problema ocorre quando esse tipo de desenho não é mudado quando as empresas começam a crescer.


Burocracias mecanizadas; são estruturas mais próxima a que Max Weber primeiro descreveu, com responsabilidade, qualificações, canais de comunicação e normas de trabalho padronizadas, além de hierarquia e autoridade claramente definidas.

O trabalho é formalizado e, em razão disso, a tecnoestrutura, em que estão alocados os profissionais responsáveis pela padronização, é a parte mais valorizada nesse tipo de desenho. Apesar de não ter poder formal, essa área apresenta considerável poder informal derivado da sua atividade principal: a padronização das atividades.

O controle é uma característica principal nas burocracias mecanizadas. Nesse tipo de estrutura, é comum a proliferação de regras com o objetivo de controlar todos os aspectos da vida organizacional. Tais regras, muitas vezes, geram conflitos.


Outro problema enfrentado pela burocracia mecanizada está ligado à formulação de estratégias. Neste tipo de estrutura, a comunicação segue os canais formais, e a alta administração depende de informações transmitidas por meio deles para tomar decisões.

Algumas das informações passadas não refletem a realidade, o que dificulta e, muitas vezes, até impede o processo de formulação de estratégias. As burocracias mecanizadas são, fundamentalmente, estruturas não adaptativas e mal ajustadas às mudanças em suas estratégias.


Estrutura divisionalizada: é o desenho mais utilizado por empresas que precisam dividir suas atividades para melhorar seu desempenho. A forma divisionalizada não constitui uma estrutura completa, que vai da cúpula estratégica ao núcleo operacional, mas, ao contrário, é uma estrutura sobreposta a outras. Isto é, cada divisão tem sua própria estrutura. Apesar de as divisões da forma divisionalizada poder adotar qualquer tipo de estrutura, a burocracia mecanizada é a mais adequada para esses casos.

De acordo Mintzberg “as divisões são criadas conforme os mercados a que atendem e, depois, assumem o controle sobre as funções operacionais exigidas para servir a esses mercados”. As divisões estão subordinadas a um escritório central, que controla os resultados dos diversos departamentos. Elas têm autonomia para tomar decisões, como, por exemplo, que estratégia de mercado adotar, mas precisam apresentar bons resultados.


A forma divisionalizada tem grandes vantagens sobre as demais:

•Primeiro;esse tipo de estrutura permite a alocação eficiente do capital. •Segundo; ajuda a treinar gerentes gerais ao permitir que eles dirijam empresas individuais. •Terceiro; o risco do negócio é diluído em diferentes mercados.•Quarto; ao contrário da burocracia mecanizada, a forma divisionalizada é estrategicamente responsiva.

•Problemas; treina gerentes gerais, mas dá-lhes menos autonomia que uma empresa individual seria capaz de proporcionar. •Dilui;os riscos em diferentes mercados, mas pode proteger negócios que, posteriormente, irão se mostrar equivocados. •Promove;a alocação eficiente de capital, mas desencoraja a inovação. •O tamanho gigantesco que algumas organizações divisionalizadas alcançam pode significar uma ameaça para o mercado competitivo, já que há muito poder concentrado nos escritórios centrais de umas poucas empresas.


Burocracia profissional, o poder está concentrado no nível operacional. Segundo Mintzberg a empresa que adota esse tipo de estrutura “contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o núcleo operacional e, depois, concede-lhes considerável controle sobre seu próprio trabalho”.

Esse tipo de estrutura é bastante democrático e concede muita autonomia aos profissionais.

Assim como a burocracia mecanizada, a burocracia profissional também tem problemas com a inovação, e a mudança nesse tipo de estrutura tende a ser lenta e conturbada.


adhocracia. Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada; tendencia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projeto.

Esse tipo de desenho funciona bem em ambientes dinâmicos que exigem mudanças constantes devido a sua organização flexível. Entretanto, ele pode se tornar ineficiente ao tentar a transição para a burocracia mecanizada em um momento inadequado. Um dos maiores trunfos da adhocracia é a sua capacidade de inovar


Síntese das configurações

Estrutura Simples: Supervisão direta Cúpula estratégica Burocracia Mecanizada: Padronização do trabalho Tecnoestrutura Burocracia Profissional: Padronização das habilidades Núcleo operacional Forma Divisionalizada : Padronização dos outputs Linha intermediária Adhocracia : Ajustamento mútuo Assessoria de apoio


CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS -

Segundo ADIZES, toda organização sofre modificações estruturais ao longodo tempo. Nas empresas familiares estas alterações são mais complexas elentas devido aos problemas que ocorrem durante a transição de liderança,o que geralmente acontece quando uma nova geração da família assume ocontrole administrativo e decisório da empresa.

Nas grandes organizações o mesmo fenômeno ocorre, porém a estrutura emcurso minimiza o impacto da mudança


CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES

Enfatiza que a flexibilidade e a controlabilidade são indicativos do crescimento ou envelhecimento de uma organização. As organizações jovens são flexíveis e durante seu crescimento podem envelhecer mostrando sinais decontrolabilidade. Entretanto, o modelo deixa claro que o tamanho e a idade da empresa não são causasde seu envelhecimento e crescimento.

Caracteriza os ciclos de vida das organizações em estágios decrescimento: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude e estabilidade. Envelhecimento passa pelas fases de aristocracia, burocracia incipiente, burocraciae a morte.

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISCICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES

NAMORO: A empresa não está formalizada,existindo na mente do idealizador. Nesta fase é estabelecido o compromisso do empreendedor com ele mesmo e com outras pessoas, assumindo os riscos do negócio. Quanto maior o comprometimento, mais chance a empresa tem de ser vencedora e quanto maior o risco as pessoas devem estar mais comprometidas com o negócio.

INFÂNCIA: é caracterizada pela busca de resultados, os quais são traduzidos em vendas e lucros, pois os riscos devem ser aniquilados. A fase de criação dá lugar à ação. A empresa tem poucas diretrizes, sistemas, procedimentos e orçamentos formalizados.

TOCA-TOCA a empresa, que era uma idéia, está em funcionamento com o problema do fluxo de caixa resolvido e vendas aumentando. O orgulho pelo sucesso da empresa toma conta do fundador e este se acha apto a enfrentar novos desafios em áreas totalmente desconhecidas e tudo isto se deve às vendas que aumentam rapidamente.

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISCICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES

ADOLESCÊNCIA: como o segundo nascimento da empresa e este é um renascimento emocional. A empresa surge longe do seu fundador, se tornando independente, sendo doloroso e mais prolongado que o nascimento na fase da infância. As atitudes, dentro da empresa, são a velha guarda contra a jovem guarda. As metas organizacionais, os sistemas de remuneração e os incentivos são inconsistentes. Os motivos para as dificuldades nesse estágio são:delegação de autoridade, mudança de liderança e transposição de metas.

PLENITUDE: é caracterizado pelo autocontrole e flexibilidade da organização. Suas características são: sistemas e estrutura organizacional funcional,visão e criatividade formalizadas, orientação para resultados, satisfação das necessidades dos clientes, planejamento e perseguição dos planos, superação de expectativas de desempenho, manutenção do crescimento das vendas, lucratividade e geração de novas organizações crianças.



ESTÁVEL: caracteriza-se pela diminuição da flexibilidade e da criatividade. A regularidade e o método prevalecem com abordagens e procedimentos conservadores.

ARISTOCRACIA: o comportamento da empresa é caracterizado porbaixo nível de inovação interna. A inflexibilidade, gerada inicialmente na fase deplenitude diminui a capacidade de gerar resultados de longo prazo. Sua capacidadede satisfazer necessidades de curto prazo também é prejudicada, com isso osresultados imediatos passam a ser as metas da empresa.A organização aristocrática busca, nas fusões e aquisições, novas tecnologiase mercados em expansão.



BUROCRÁTICO: e de morte a empresa não gera recursos próprios emgrau suficiente e sua vida é mantida por mecanismos artificiais. Suas característicassão: sistemas numerosos com baixa funcionalidade, se concentra em si mesma enão em seu ambiente, não possui senso de controle e os clientes precisam criarmecanismos complexos para contornarem os sistemas burocráticos paratrabalharem com a organização.



Para a identificação do estágio de vida da organização Adizes expõe que a identificação dos problemas típicos permite dizer em que estágio a empresa se encontra. Entretanto, alguns problemas do estágio anterior ou posterior podem ser identificados no estágio que a empresa se encontra.Desta forma, a empresa pode estar iniciando uma fase do ciclo de vida, estarno meio ou no final da fase. Os problemas remanescentes podem impedir que umaorganização siga adiante no ciclo de vida.


CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES



ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento

EstruturaHierárquica

Foco deatenção

Desempenhofinanceiro

Forma degestão

Controle

Infância Centralizadonas mãos dofundador.

Informal Informal, poiso excesso detrabalho nãopermite

EstruturaLinear einformal

Busca deoportunidades(vendas

Caixanegativo

Por crises efocada naeficácia(vendas

Informal erígido.Centrado noproprietário

Toca-toca Alternaperíodos deCentralização edescentralização

Pouca einformal comPercepção desuasNecessidades

Informal, cominvestimentosem váriosnegócios

Estrutura linearcom poucoscargos

Busca dediversificação,novosprodutos eMercados

Caixa positivo(vendas emexpansão

Crises sãoGerenciadas.Focada naeficácia(vendas).

Poucos einformais



ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento


Foco deatenção


Forma degestão

Controle

Adolescência

Processo deDescentralização,comdivisão dopoderfundador

Em processode elaboração,mas háResistência

Poucoestruturado efocado natransposiçãode metas(vendas xlucro).

Contrata-seumAdministradorpara organiZar a empresa porfunção.

Do volume devendas paralucro.

As vendas sãoboas, mas oslucros caem(preocupaçãocom custos).

Busca daeficiência,Preocupaçãocom custos.Crises internasentreOs Gestores

Controle decustos emelhoria daqualidade



ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento


Foco deatenção


Forma degestão

Controle

Plenitude

Descentralizado,mas unidopeloPlanejamento

Diretrizes,sistemas eProcedimentosEstabelecidose formalizados

Formal, sendoEstabelecido oPlanejamentoe perseguiçãodos planos eobjetivos

Estruturadapor funções.

Geração denovasEmpresas(produtos/mercados

Manutençãodas vendas edalucratividade.(controle decustos).

PorPlanejamento.Valorizavendas,produção efinanças

Autocontrolecom o uso deorçamentorígido.

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISCICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES

ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento


Foco deatenção


Forma degestão

Controle

Estabilidade

Descentralizadoe focadonas relaçõesInterpessoais..

Sistemas,diretrizes eProcedimentosEstabelecidose com poucasMudanças einterligados

Formal, focadono lucro acurto prazo,Valorizando osprodutosExistentes

Estrutura porfunções, compresença deAssessores(órgãos destaff)..

Melhora dosprodutosExistentes

Visão de lucrono curto prazo).

Desconfiançade mudançase recompensaàSubordinação.

Controlesbaseados emdadosfinanceiros.

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISCICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES

ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento


Foco deatenção


Forma degestão

Controle

Aristocracia

Descentralizadocomformação degruposinformaisbrigando pelopoder de formapolítica.

Excessiva nãosendoPermitidaMudanças,com poucaInterligação

Planejamentobaseado nosprodutos eMercadosExistentes.

Rígida efortementeEstabelecida(centros depoder político)

Aquisição deempresas paraobter produtos,serviços eNovosMercados.

A empresaperdeParticipação demercado,receitas elucros emqueda

Gerenciadapor grupos depoder epolítica

Rígidos,focado emcomo ascoisas sãofeitas e nãoem por quê



ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento


Foco deatenção


Forma degestão

Controle

BurocraciaIncipiente

Centralizado

Formalizaçãoe divisão dotrabalho emexcesso, commínimaInterligação.

Perda de foconos clientes eMercados.

Focada nadescrição decargos.

Organização.

Drásticaredução delucratividade

Sistemasformais epoucointegrados

Grandequantidade decontroles



ESTÁGIO DE VIDA

CARACTERÍSTICAS

Processodecisório

Formalização

Planejamento


Foco deatenção


Forma degestão

Controle

Burocracia emorte

Centralizado

Excesso deformalização edivisão dotrabalhoespecializada,seminterligação.

Sem foco nocliente,preocupadocom questõesinternas.

Rígida comdescriçãoformal decargos..

Organizaçãointerna.

Caixadeficitário semcondições demantê-la.

Diversossistemas semfuncionalidadee interligação

Grandequantidade decontroles, semfinalidade

Adaptado ADIZES, Dilson Francisco Santos


O empreendedor deve modificar seu comportamento à medida que a empresa cresce.deve estar atendo aos desafios impostos por sua empresa para poder complementar os conhecimentos e habilidades exigidas.

Existe uma estreita relação entre as características da personalidade do empreendedore o crescimento e desenvolvimento de sua empresa. Essas características são determinantes para que a organização supere cada fase do seu ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Escola de configuração

A escola de configuração vê a formulação da estratégia como um processo derepresentação da estrutura organizacional que deve comportar os ciclos de vida dasorganizações. A empresa passa por estágios de evolução levando-a de um estadopara outro. O processo evolutivo da empresa divide a escola em duas correntes: aconfiguração e a transformação.

Segundo Mintzberg et al (2000) a configuração descreve os estados daempresa e o contexto que a cerca. A transformação descreve o processo de geraçãode estratégia como mudança. A estratégia ocorre para dar continuidade e estabilizara direção que a empresa está seguindo. Sob o ponto de vista da transformação, oprocesso de formulação da estratégia é de reformulação ou revitalização daempresa. A estratégia significa afrouxar os estados para que ocorra a transição parauma nova configuração.


A mudança organizacional é descrita através de um “ecociclo” de crise e renovação. Nesse ciclo passa-se pelas fases de crescimento e exploração, seguida pela conservação e em seguida ocorre a destruição criativa levando à renovação.

A mudança organizacional segundo Mintzberg et al (2000) deve acontecer deforma natural sem ser forçada, devido à resistência das pessoas. A resistência édecorrente das pessoas terem sido super gerenciadas e da separação entreplanejamento e execução.

A chave da administração estratégica para a escola de configuração é sustentar aestabilidade ao mesmo tempo em que mudanças devem ser implementadas reconhecendo a necessidade de transformação sem destruir a organização. Os estados sucessivos de configuração e transformação podem ordenar-se em seqüências ao longo do tempo descrevendo os ciclos de vida das organizações.


ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito São Paulo: Pioneira,1998.JUVANCIR , silva,Opção estratégica, aptidões dominantes e estágio no ciclode vida das organizações:Estudo de caso exploratório em uma média empresa industrial.MINTZBERG, Henry., AHLSTRAND, Bruce., LAMPEL, Joseph. Safári deestratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:Bookman, 2000.MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1995.

Elaboração: DILSON, Francisco Santos pf Mestre, Trabalhos acadêmicos e resultados Profissionais, maio 2010.

BIBLIOGRAFIA

teorias e estruturas organizacionais umc epn prof. ms. – francisco dilson dos santos i.1/2...

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