tesis jose toyo
DESCRIPTION
Tesis Jose Alberto ToyoTRANSCRIPT
1
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
MENCION: AUDITORIA
SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES
PARA EVALUAR LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
TUTOR: AUTOR:
MSC. Juan Leal Melo Licdo. José Toyo
CI: 10.478.665
Santa Ana de Coro, Diciembre 2009
2
DEDICATORIA
3
AGRADECIMIENTO
4
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS
INDICE DE GRAFICOS
INDICE DE ILUSTRACIONES
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 3
Objetivos 9
General 9
Específicos 10
Justificación e Importancia 10
Alcance y Delimitación 12
II MARCO TEORICO
Antecedentes 14
Bases teóricas 18
Sistema de Variable 69
Definición de Términos Básicos 73
III MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseño de investigación 76
Población y Muestra 77
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 78
Validez 79
Técnica de Análisis de Resultados 79
Procedimiento de la investigación 80
IV PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Resultados 82
V LA PROPUESTA
Presentación de la propuesta 128
Fundamentación de la propuesta 128
Objetivos de la propuesta 131
5
Estructura de la propuesta 131
CONCLUSIONES 145
RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRÁFIA 148
ANEXOS 151
6
INDICE DE CUADROS
Cuadros Pág.
Estructura de Indicadores de efecto e impacto 58
Parámetros para la Definición de Criterios sobre Indicadores de Gestión de
II Nivel
60
Operacionalización de las variables 70
Conocimiento de la Misión. 82
Misión acorde con la visión de la Institución 83
Objetivos claramente definidos 84
Programa planificado 85
Plan de recursos humanos 86
Metas en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de
Recursos Humanos
87
Procedimientos definidos 88
Medición de resultados 89
Evaluación de las características del puesto de trabajo 90
Revisión de los recursos humanos 91
Vacantes o trasferencias 92
Parámetros definidos 93
Pruebas de habilidades psicomotrices 94
Exámenes a los candidatos 95
Entrevistas a los candidatos 96
Normas y procedimientos 97
Código de Ética 98
7
Normas y Procedimientos 99
Funciones 100
Estrategias 101
Vinculación del Plan y Presupuesto 102
Métodos de verificación 103
Indicadores 104
Sistema Automatizado 105
Sistema de información 106
Comunicación 107
Supervisión 108
Matriz de Análisis 109
8
INDICE DE GRAFICOS
Gráficos Pág.
Misión 82
Visión 83
Objetivos 84
Planificación 85
Plan 86
Metas 87
Procedimientos 88
Resultados 89
Evaluación 90
Recursos Humanos Internos 91
Ascensos 92
Parámetros 93
Habilidad 94
Examen 95
Entrevistas 96
Normas y Procedimientos 97
Código de Ética 98
Normas y Procedimientos 99
Funciones 100
9
Estrategias 101
Vinculación del Plan y Presupuesto 102
Métodos de Verificación 103
Indicadores 104
Sistema Automatizado 105
Sistema de Información 106
Comunicación 107
Supervisión 108
10
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figuras Pág.
Estructura de las organizaciones Abiertas 21
Especialidades de la administración y recursos involucrados 23
Estructura de la Administración de Recursos Humanos Fuente 24
Pasos del proceso de planeación de Recursos Humanos 25
Información sobre los puestos a base del proceso de selección 32
Estructura Básica del Sistema de Gestión 130
11
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
MENCION: AUDITORIA
SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES
PARA EVALUAR LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
Autor: José Toyo
Tutor: Juan Leal Melo
RESUMEN
El presente trabajo de grado tuvo como objetivo general diseñar un sistema de control
y seguimiento basado en indicadores para evaluar la gestión del Departamento de
Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, debido a las deficiencias
encontradas, tales como la existencia de un débil sentido de planificación y control de
gestión, notándose que prevalece por encima del seguimiento y la evaluación
sistemática, la improvisación y las experiencias basadas en las pericias de los
empleados de la dependencia. El tipo de investigación consistió en un proyecto
factible con un diseño de campo no experimental, cuya metodología se basó en la
aplicación de un cuestionario estructurado de 27 preguntas con respuestas
dicotómicas con las opciones (SI NO) y la aplicación de la técnica de grupo nominal
para generar las áreas criticas del control interno evaluado. La unidad de análisis
objeto de estudio estuvo constituida por 6 empleados administrativos del
departamento en estudio. Entre las conclusiones más relevantes se tiene que en
relación al diagnóstico de la situación administrativa actual del Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos, en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, se tiene que desde el
punto de vista de planificación los aspectos referentes a la misión, visión, objetivos y
procedimientos se encuentran debidamente documentados y articulados en dichos
departamento. Sólo existen debilidades en lo referentes al establecimiento de las
metas de la organización.
Palabras Claves: Planificación, Indicadores, Reclutamiento, Selección
12
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCION: AUDITORÍA
SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES
PARA EVALUAR LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
Trabajo de Grado para optar al titulo de
ESPECIALISTA EN CONTADURIA
MENCION AUDITORIA
Santa Ana de Coro, Diciembre 2009
13
INTRODUCCIÓN
El proceso de captación, conservación, aprendizaje y motivación de los miembros
de una organización se denomina administración de recursos humanos, y representa
un sistema administrativo que tiene por objeto obtener, aplicar, mantener, continuar y
desarrollar los recursos humanos al servicio de esta. Consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que
permite a las personas que laboran en ella, alcanzar los objetivos individuales
relacionado directa e indirectamente con el trabajo.
La administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas
en la organización, que trabajen y den el máximo de si mismas, con una actitud
positiva y favorable. De allí, que se requieren instrumentos de control que permitan
medir y evaluar cada etapa de la administración de recursos humanos, especialmente
en los procesos que permiten garantizar la provisión de las personas como insumo
básico de las organizaciones, a través de métodos de reclutamiento y selección que
detecten los sujetos más idóneos para los puestos de trabajo específicos dentro de las
empresas.
De esta forma, los sistemas de control de gestión surgen como herramientas
orientadas a controlar los procesos de reclutamiento y selección en cualquier ente que
espere contar con los mejores trabajadores dentro de sus nóminas, ya que esta provee
elementos detectores de desviaciones y errores en las técnicas de reclutamiento y
selección empleadas, con lo que se asegura una retroalimentación continua de la
gestión de selección y reclutamiento de recursos humanos en una organización para
lograr el cumplimiento de su misión, lo cual optimiza las necesidades de personal y
se planea como satisfacerlas para que contribuyan la optimización organizacional.
En este contexto, el presente trabajo representa la propuesta de un sistema de
control y seguimiento para evaluar los procesos de reclutamiento y selección de
14
Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda
del Estado Falcón, con el propósito de lograr una mayor eficiencia y productividad de
tales procesos con un sistema de indicadores, su plan de acción y el establecimiento
de los centros de responsabilidad que permitan detectar datos sobre la gestión de los
procesos ya mencionados, con el fin de descubrir errores y desviaciones que se
produzcan en el curso de los referidos procesos en la institución en estudio.
En tal sentido el trabajo se estructura de la siguiente manera:
El Capítulo I, comprende la explicación de la problemática objeto de estudio, a
través de la cual se expone porqué origina o genera la investigación, se justifica su
importancia considerando los diferentes puntos de vista y los beneficiarios de la
misma. Igualmente se incluye dentro de la misma la delimitación de la investigación
en cuanto a su alcance y a su naturaleza.
El Capítulo II: Está constituido por el marco teórico, en el cual se reseña
antecedentes, fundamentos teóricos de las variables en estudio y en el capítulo III, se
describe el marco metodológico, el mismo incluye el diseño de la investigación,
población y muestra, procedimientos, técnicas e instrumentos de la recolección de
datos y validez. Seguidamente se presenta el capitulo IV, donde se describe el
análisis y la interpretación de los resultados. En el Capitulo V se presenta la
Propuesta; seguida de las conclusiones y las recomendaciones de la investigación.
15
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Este Capítulo contempla el planteamiento detallado del problema, así como su
formulación; los objetivos del estudio (general y específicos); la justificación del
mismo, describiendo los beneficios que se pretenden lograr con el trabajo y
finalmente la delimitaciones temática, geográfica y temporal del proyecto.
Planteamiento del Problema
El proceso de administración de los recursos humanos según Schermerhorn
(2006), implica atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa y llena de
energía para apoyar la misión, los objetivos y las estrategias organizacionales. Este es
un proceso estratégico que realiza una contribución irremplazable a la preparación de
cualquier organización para desempeñarse a la altura de las expectativas. A fin de que
las estrategias organizacionales y funcionales se implementen bien, se necesitan unos
trabajadores con habilidades y entusiasmos necesarios, para lo cual se requiere todo
un conjunto de técnicas que deben llevarse a cabo por especialistas en el área de
personal y contar con los recursos necesarios para ello.
De allí, que el proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos consista
en conseguir tales condiciones en todos los miembros de la organización, tomando en
cuenta las particularidades de cada persona y ponderando sus potencialidades para
lograr el mayor rendimiento de éstos, cuando son capacitados y formados en los
diferentes campos profesionales, por lo que se necesitan instrumentos de control que
generen la información necesaria del desarrollo de esos procesos. En este sentido, se
considera que el capital humano es la fuerza que soporta la excelencia organizacional,
por lo tanto, Schermerhorn (2006), señala que para lograrlo se considera que:
16
Hay tres grandes responsabilidades en el proceso de administración de recursos
humanos. En primer lugar esta la responsabilidad de atraer una fuerza laboral
de calidad, a través de un proceso de planeación, reclutamiento y selección de
personal. En segundo lugar esta el desarrollo de una fuerza laboral de calidad.
Esta responsabilidad incluye: a) la Inducción del empleado.; b) Su capacitación
y desarrollo y c) La planeación y desarrollo de su trayectoria profesional en la
organización. En tercer lugar esta el mantenimiento de una fuerza laboral de
calidad. Lo cual implica administrar para conservar el personal o disminuir su
rotación, la evaluación de su desempeño así como la compensación y las
prestaciones”. (Pág. 240)
De acuerdo a ello, las organizaciones necesitan un departamento encargado de
todo lo relativo a sus recursos humanos, entendiendo que debe proporcionarle
atención a su reclutamiento y selección para captar las personas de mejores
condiciones, que contribuyan al cumplimiento de la misión de la institución. El
reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un
conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su
cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar
actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de
proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los
objetivos.
Por tal razón, Pinales y Otros (2004), señalan que…. “el reclutamiento exige una
planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: (a) Investigación
interna sobre las necesidades, (b) Investigación externa del mercado, (c) Métodos de
reclutamiento por aplicar.” (p.14). En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las
personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede
ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicaría: planeación del personal, recepción de las solicitudes,
identificar las vacantes requeridas, obtener información del análisis del puesto,
verificar los requerimientos del puesto, aplicar el método adecuado de reclutamiento
17
y finalmente obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las organizaciones
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de
solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en
las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los
recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las
prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde
los ascensos o traslados, reclasificaciones al personal, y contratación de empleados
temporales.
Por consiguiente, la organización debe desarrollar un esquema de reclutamiento
basado en un sistema de control y seguimiento de gestión referente a: Indicadores
(como instrumentos prioritarios), prácticas de reclutamiento de otras empresas, metas
previstas; políticas de promociones internas y salariales, etc. Registrar los diversos
factores externos e internos que pueden afectar el reclutamiento y analizarlos. De allí,
que la selección del personal tiene que ser más subjetiva y afinada actualmente, para
determinar los requerimientos del recurso humano, que permitan seleccionar los
mejores, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes y su aptitud
para el trabajo, contando con técnicas de control que informen acerca de las
entrevistas, pruebas físicas y test aplicados al personal que se desea seleccionar.
De acuerdo con este planteamiento, se evidencia que el reclutamiento y selección
del recurso humano es una estructura básica para la caracterización de las
organizaciones, siempre y cuando se apoye en un sistema de control y seguimiento.
Sin embargo, a pesar de la importancia de ello, para viabilizar la estabilidad y
competitividad organizacional de las instituciones en atención a la calidad del
servicio que prestan, en la realidad se evidencia que muchas organizaciones no tienen
bien definido dentro de sus estructuras un sistema de control de gestión que permita
medir y evaluar el reclutamiento y selección del recurso humano, así lo demuestra un
trabajo realizado en Argentina por Hernández (2005), quien señala lo siguiente:
18
Uno de los aspectos que presenta mayor debilidad en la administración pública
en la ciudad de Buenos Aires es el relacionado con la gestión de recursos
humanos, debido entre otros factores, a la no aplicación de herramientas de
control de ingreso y selección del personal, lo cual ha contribuido a la
proliferación de una serie de vicios que imperan en las empresas
gubernamentales, lo cual ha traído como consecuencia que muchas veces no se
ingresen las personas de mejores cualidades y credenciales, por el hecho de
seguir principios empíricos para obtener la información necesaria del proceso
de reclutamiento y selección del recurso humano. (Pág. 112)
De acuerdo a lo expresado anteriormente, se pone de manifiesto que existe la
necesidad imperante de optimizar de manera minuciosa todos los procesos que
involucran un proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos eficiente,
siendo este uno de los motivos del presente trabajo de investigación.
En Venezuela, la mayoría de las instituciones públicas cuentan con sus manuales
de normas para ingresos, selección, capacitación, evaluación y ascenso de personal a
las mismas, donde se establecen de manera clara, sistemática y ordenada cada uno de
los pasos que deben llevarse a cabo en dichas instituciones para lograr la mayor
eficiencia posible de los recursos humanos, donde se evalúa el objeto de cada una de
estas etapas de la administración de dicho recurso, sin embargo, a pesar de ello se
observa que en muchos casos, tales documentos no se acompañan de indicadores y
además son obviados, para complacer ciertos intereses o algunas instrucciones
político partidistas.
En este contexto, un estudio realizado por Villalobos (2003), en la ciudad de
Maracaibo, Estado Zulia, señala que cuando las organizaciones carecen de efectivas
estrategias para la medición y evaluación del proceso de reclutamiento y selección del
recurso humano, fracasan en la operatividad de su gestión administrativa, por cuanto
se ven casos en los que se incurre en duplicidad de funciones, o existencia de
empleados que realmente no se requieren o por el contrario deficiencia de empleados
para hacer mas productiva a la organización; lo anterior implica una deficiencia en los
programas de reclutamiento y selección del personal, por cuanto no cuentan con una
estructura de medición definida y concebida en función de dichos procesos.
19
Esta problemática se ve reflejada a nivel regional, en la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, en el Departamento de
reclutamiento y selección de la Dirección de Recursos Humanos, donde evidencias
previas obtenidas para este estudio por el autor, a través de entrevistas y análisis
documental, señalan que a pesar que en la referida dependencia se cuenta con un
manual de normas y procedimientos para captar y seleccionar el personal de la
misma, para garantizar el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en base a
las aptitudes, actitudes y competencias; en la realidad, se observa que no existen
medios para generar información sobre tales procedimientos en el área, es decir, no
existen indicadores asociados al reclutamiento y selección.
Por otra parte, se observa que los procedimientos son llevados a cabo sin ningún
tipo de registro relativo al control de las planillas de solicitudes que son llenadas, las
entrevistas aplicadas y cualquier otro tipo de técnica usada para el ingreso y la
selección de los recursos humanos de la universidad; en este sentido, se observa un
débil sentido de la planificación y de control de gestión, notándose que prevalece por
encima del seguimiento y la evaluación sistemática, la improvisación y las
experiencias basadas en las pericias de los empleados de la dependencia.
De allí, que de persistir en el tiempo tal situación puede conllevar a errores en el
cumplimiento de la misión del área de recursos humanos de la organización,
circunstancia que contraviene estamentos legales establecidos en la constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, así como de la Ley Orgánica de
Planificación.
Los aspectos antes señalados, demuestran que en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcón
no se cuenta con una adecuada gerencia, orientada al control de gestión, y esto
constituye sin lugar a dudas un tema de preocupación, de reflexión y motivo de
20
cambio, específicamente del personal de la oficina de recursos humanos, ya que se
aprecian fallas como Carencia de indicadores para controlar los siguientes aspectos:
Duplicidad de funciones,
Recargo de trabajos
No existe un verdadero sistema de reclutamiento y selección del personal
No se tienen actualizados los manuales de normas y procedimientos acordes a
cada cargo.
Igualmente, se observa que en algunas de las metas plasmadas en el Plan
Operativo Anual POA (2008) para el Departamento de Reclutamiento y Selección de
la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM la mayoría de estas no poseen
indicadores específicos que permitan medir el verdadero impacto de las mismas, lo
que trae como consecuencia que el producto generado, se desvíe de la misión del
Departamento y la visión de la institución. En atención a estos planteamientos, surge
el propósito del presente estudio, a fin de presentarles alternativas más viables para
dinamizar y operacionalizar la administración del recurso humano en torno a las
nuevas políticas gerenciales de la gestión en las organizaciones publicas.
La implicación de los lineamientos de control de gestión, para la gerencia de la
UNEFM, debe responder a una secuencia de comunicación, participación y
compromiso, y donde los nuevos roles y funciones del profesional de recursos
humanos pasen de operativos a estratégicos, a socios del negocio, a largo plazo,
proactivos y centrados en soluciones, con el fin de convertirse en factores clave del
éxito organizacional.
Formulación y Sistematización del Problema
Dentro del contexto problemático descrito y detallado anteriormente, tomando en
cuenta las circunstancias particulares del Departamento de Reclutamiento y Selección
de la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcón, se formula el
problema mediante las siguientes interrogantes:
21
_ ¿Cuáles son las necesidades que en materia de control de reclutamiento y
selección de recursos humanos, se presentan en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón?
_ ¿Cuáles son los procesos medulares que se llevan a cabo para el reclutamiento
y selección del personal, en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la
Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda del Estado Falcón?
_ ¿Cuáles son las actividades críticas que se llevan a cabo para el reclutamiento
y selección del personal, en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la
Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda del Estado Falcón?
_ ¿Qué tipo de indicadores son los adecuados para el control del proceso de
reclutamiento y selección del personal, en el Departamento de Reclutamiento y
Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar un sistema de control y seguimiento basado en indicadores para evaluar la
gestión del Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos
Humanos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado
Falcón.
22
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación administrativa actual del Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos, en la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón.
Evaluar el Sistema de control interno del Departamento de Reclutamiento
y Selección de la Dirección de Recursos Humanos, en la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda del estado Falcón.
Diseñar perfiles de indicadores de gestión para evaluar la eficiencia y
eficacia del Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de
Recursos Humanos, en la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda del estado Falcón.
Justificación de la Investigación
El control de gestión se ha considerado como unas de las grandes áreas del
quehacer del sector público en relación a la nacionalización de los recursos teniendo
en cuenta que, según Brusca y Cóndor (2000), “…el control de gestión representa
una herramienta para medir la actividad de la administraciones publicas y analizar en
que medida se han alcanzado los objetivos previamente fijados” (p. 61). De allí que,
el control de gestión se convierta en un requisito clave para organizar la efectividad
en la operatividad de las organizaciones.
En tal sentido, proponer un sistema control y seguimiento de gestión para el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), reviste
gran importancia ya que representa una herramienta de gestión gerencial que
permitirá cumplir de forma efectiva su misión y visión en el tiempo, en términos de
eficiencia y eficacia para mejorar la calidad del servicio, pudiendo el mencionado
ente recibir retroalimentación de las actividades que realiza a largo plazo, para medir
23
la gestión, corregir desviaciones y tomar las medidas del caso según lo arroje el
sistema de control de gestión.
En base a estas consideraciones, el estudio se justifica por otras razones, a saber:
(a) Desde el punto de vista teórico. Al desarrollar aspectos teóricos relacionados
con el Control Interno e Indicadores de Gestión para orientar la planeación de
Recursos Humanos como el principal elemento de operacionalización de las
organizaciones, en este caso de la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda (UNEFM). La información teórica revisada y analizada brinda una guía para
hacer seguimiento, control y evaluación de manera simultanea en todos los procesos
de forma objetiva, erradicar al pensamiento taxativo y subjetivo, promover la
tecnificación de los procesos para darle cobertura oportuna a cada una de las acciones
que se ejecutan en función de lograr mayores niveles de productividad bajo los
criterios de eficiencia y eficacia de las operaciones para cumplir con las obligaciones
asignadas.
(b) Desde el punto de vista metodológico. La investigación deberá cumplir con los
lineamientos metodológicos establecidos a nivel internacional (Diseño de Indicadores
de Gestión) para el establecimiento de un sistema de control y seguimiento de
gestión aplicado a los subsistemas de Reclutamiento y Selección, lo cual estandariza
la propuesta para que se pueda aplicar en cualquier problemática similar en diferentes
organizaciones con problemas afines.
c) Desde el punto de vista práctico: La investigación servirá para disponer de un
Sistema de Indicadores de Gestión en el área investigada que permita controlar, medir
y seguir los procesos medulares que se ejecutan en el Departamento de Reclutamiento
y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), propiciando el desarrollo de una
cultura de medición proactiva que coadyuve a la toma de decisiones de manera
anticipada para realizar los ajustes necesarios para lograr el cumplimiento de una
misión eficiente y efectiva en ésta área vital de la Universidad. Así mismo, permitirá
24
disponer de una herramienta necesaria para coordinar y dirigir las actividades
derivadas de la filosofía de gestión del Departamento en estudio con el propósito de
alcanzar resultados planeados y establecidos en metas, programas y proyectos.
Adicionalmente, la investigación contribuirá a prestar un mejor servicio, lo cual
redundará en beneficio de los usuarios de la Dirección de Recursos Humanos de la
UNEFM, a través de su Departamento de Reclutamiento y Selección, en este caso,
todos los empleados de la Institución, además de fomentar un mejor sistema de
trabajo, constituyéndose en una mejor calidad de trabajo y un mejor clima laboral; ya
que se podrá obtener información relevante sobre su desempeño; datos confiables
sobre las actividades de los procesos medulares del área y por ende se tendrá la
oportunidad de atacar debilidades puntuales, disminuir la incertidumbre en la toma de
decisiones, mejorar la relación entre planificación y control, viabilizar la formulación
de pronósticos y proyecciones y conocer el impacto del uso de los recursos.
Alcance y Delimitación
La delimitación y alcance de la investigación se presenta desde tres (3) puntos de
vista fundamentales:
_ Delimitación Espacial: se inserta dentro del área de control de gestión aplicado a
los procesos de reclutamiento y selección de personal.
_ Delimitación Geográfica: este estudio se llevó a cabo en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM
del Estado Falcón, ubicada en la calle Norte de la ciudad de Santa Ana de Coro,
municipio Miranda del Estado Falcón.
_ Delimitación Temporal: el estudio comprendió la revisión de la actuación de la
administración del personal del Departamento de Reclutamiento y Selección de la
Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcón y se ejecutó en
25
un período de cuatro meses desde Agosto de 2009 hasta Noviembre del mismo
año.
En cuanto al alcance, este estudio se plantea solo hasta la fase de un sistema de
control y seguimiento de gestión para el Departamento de Reclutamiento y Selección
de la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcón.
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En la búsqueda de experiencias realizadas en cuanto a la administración gerencial
y competitividad del recurso humano, se encontraron diversos estudios, entre los que
se destacan:
Sánchez, M. (2004). Desarrolló un: “Sistema de administración de Recursos
Humanos para Empresas del Sector de Servicios Petroleros.” El objetivo de este
trabajo de investigación fue el diseño de un sistema de administración de recursos
humanos para empresas del sector de servicios petroleros. La investigación se
clasificó como aplicada, descriptiva y de campo, con una segunda etapa documental
ambas etapas con diseño no experimental, transeccional descriptiva. La población
estuvo representada por un censo poblacional, conformada por diez (10) personas,
pertenecientes al personal gerencial y directivo de la empresa TBC- BRINADD
VENEZUELA, C.A.
El instrumento de recolección de datos utilizado fue de respuestas, construido y
estandarizado por Guerra (2001), con el cual se realizó el diagnóstico sobre la gestión
actual de los expertos de diferentes áreas y por la validez discriminante, con un nivel
de significación de 0,20; estimando su confiabilidad a través del coeficiente
Cronbach, con 0,97. Para la interpretación de los datos se empleo la estadísticas
descriptivas mediante el cálculo de frecuencias absolutas, frecuencias acumuladas,
porcentajes y las medidas de tendencia central (media, mediana y desviación
estándar). Los resultados obtenidos revelaron a la gestión actual de los recursos
humanos como mal evaluada, confirmando así la necesidad de establecer un sistema
de administración de recursos humanos, conformado por subsistemas que interactúan
27
y se integran recíprocamente. Posteriormente se elaboró y se presentó la propuesta del
sistema ajustada a las necesidades de la empresa, compuesta por cinco subsistemas.
Los cuales comprenden procesos, normas y políticas respectivas.
Por otra parte Romero, Y. (2003). Realizó un trabajo titulado: “Administración
de Recursos Humanos y Logro de Objetivos Organizacionales en las Empresas
Aseguradas.” El presente estudio estuvo dirigido a establecer la relación entre los
procesos de administración de recursos humanos con el nivel de logros de los
objetivos organizacionales en la empresa Seguros la Seguridad, C.A. El tipo de
investigación fue descriptiva correlacional, de campo con diseño transeccional no
experimental, utilizando a la población de trabajadores de la Oficina Regional Zulia-
Falcón, la cual está configurada por 62 trabajadores, realizándose un censo
poblacional. La información fue recabada con dos cuestionarios tipo Likert, validadas
por expertos con una confiabilidad de 0,98 y 0,95 según el método de Alpha Crobach.
Los datos fueron analizados con estadísticas descriptivas y correlacionales. Se
observó una percepción favorable de la administración de recursos humanos, lo cual
es fundamental puesto que a través de esta gestión se logra proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo.
Los objetivos organizacionales en la empresa Seguros La Seguridad, C.A.
muestran una percepción ajustada al logro de los objetivos de la organización, lo cual
se vincula al alcance de las metas especificadas para lograr un óptimo
funcionamiento. Esta tendencia favorable se mantuvo al considerar la formulación de
objetivos, a manera de asegurar su correspondencia con la misión y visión, su
clasificación y dimensiones. Se determinó que es eficiente y efectivo el logro de los
objetivos organizacionales y se estableció a través del coeficiente de correlación,
momento producto de Pearson, estimándose en 0,19 representando una relación
positiva débil entre ambas variables en la empresa Seguros La Seguridad, C.A.
28
Igualmente Abreu, A. (2002), en su trabajo de grado “Diseño de un sistema de
Administración de Recursos Humanos para la empresas de transporte de
combustible”, se planteó como objetivo general el diseño de un sistema de
Administración de Recursos Humanos para el transporte de combustible El Soberano,
C.A. para lo cual se determinó el proceso de reclutamiento y selección, se describió el
proceso empleado para la evaluación del desempeño, se evaluó el tipo de control
aplicado y se identificaron los factores motivacionales utilizados por la empresa.
La investigación se tipificó como descriptiva, de campo y aplicada, con un diseño
no experimental transeccional descriptivo, cuya población estuvo conformada por
cuatro integrantes de la Alta Gerencia y otra integrada por los veinte empleados de la
empresa. Los datos fueron recolectados mediante dos entrevistas con 50 preguntas
sujetas a la opinión de los empleados, ambas conformadas por reactivos cerrados de
alternativa dicotómica, de varias alternativas y expertos en recursos humanos.
Los resultados obtenidos revelan que los procesos de reclutamiento y selección
son muy poco frecuentes, el control es subjetivo por no contar con normas, políticas y
procedimientos formales y los factores motivacionales identificados son la estabilidad
laboral, capacitación y adiestramiento, reconocimiento de los supervisores y los
incentivos económicos. Como recomendación se sugirió la implantación del sistema
de administración de Recursos Humanos, diseñado especialmente para Transporte de
Combustible El Soberano C.A.
De igual forma Arámbulo, Y. (2001): Su trabajo “Diseño del proceso de
selección de Recursos Humano”, está enmarcado en una investigación proyectiva
de carácter descriptivo de campo y tiene como propósito el diseño del proceso de
selección del recurso humano de la Gobernación del Estado Falcón. Los sujetos de
estudio fueron: cinco (5) coordinadores de Área, siete (7) Directores Sectoriales y
ocho (8) Jefes de Divisiones, para un total de veinte (20) sujetos. De la misma manera
se seleccionaron trescientos ochenta y cuatro (384) sujetos entre personal
administrativo (162) y personal obrero (222), de modo que la muestra estuvo
29
constituida por cuatrocientos cuatro (404) sujetos. A la muestra en estudio se les
aplicó la técnica de la encuesta, utilizando como instrumento propio el cuestionario,
con preguntas cerradas de tipo Likert; a tal efecto se construyeron dos (2)
cuestionarios, uno para los directivos contentivo de doce (12) itemes con cinco (5)
alternativas de respuestas.
Estos instrumentos fueron validados a través del juicio de expertos; para la
confiabilidad de los instrumentos se aplicó una prueba piloto a diez sujetos (10) con
conocimiento en gerencia y recursos humanos, aplicándose luego la formula Alpha
de Crobach resultando el cuestionario de los directivos con una confiabilidad de 0,89
y el cuestionario de los empleados y obreros con un coeficiente de confiabilidad de
0,87. Los resultados arrojados permiten inferir que en el proceso de selección del
recurso humano se valora más la parte efectiva que la gerencial, por no tener la
gobernación objeto de estudio un manual de normas y procedimientos para la
selección de dicho recurso. Una vez hecho el diagnóstico se procedió al diseño del
proceso de selección del recurso humano para la Gobernación del Estado Falcón. De
la misma manera se presentan una serie de conclusiones y recomendaciones
pertinentes.
Finalmente Sánchez (2000), realizó un estudio titulado: “Estrategias
corporativas para la Gerencia del Recurso Humano en la Alcaldía del Municipio
Torres, estado Lara”, el cual tuvo como objetivo proponer estrategias corporativas
para mejorar la gerencia del recurso humano. En lo teórico se fundamentó en los
criterios de la administración del recurso humano planteados por Chiavenato (1998).
La metodología se basó en la modalidad proyecto factible bajo un diseño de campo,
en el que participaron como población veintitrés (23) sujetos que pertenecen al staff
de directivos con funciones administrativas.
Las conclusiones indican que la carencia de estrategias corporativas para la
gerencia efectiva del recurso humano esta causando desmejoras en la gestión
administrativa de la Alcaldía del Municipio Torres, al no contar con normas y
30
procedimientos en relación a los cargos existentes y no poder tener un registro real
actualizado del personal, aunado a ello, no se realiza una evaluación frecuente del
desempeño del personal y el organigrama estructural funcional no ha sido actualizado
en los últimos 5 años. La propuesta planteada parte de un análisis situacional de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en torno a la viabilidad de
proponer estrategias corporativas para la gerencia del recuso humano.
Se diseñaron cinco estrategias corporativas en atención a los procesos claves de la
gerencia del recurso humano (reclutamiento, selección, formación en el puesto,
actualización). Todos estos estudios sirven de base a la presente investigación por
cuanto destacan la importancia que tienen una administración efectiva en el
departamento de Recursos Humanos para garantizar la operatividad funcional de las
organizaciones.
Bases Teóricas
Tomando en cuenta que la investigación se inserta en el tema de indicadores de
gestión aplicado a una organización, en este caso el Departamento de Reclutamiento
y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM, se detalla a
continuación el marco teórico de lo general a lo particular y atendiendo a las
variables de estudio, primeramente se comienza por caracterizar a las organizaciones
como sistema sociales, por el hecho de constituirse por personas:
En este contexto, en la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza
por medio de las organizaciones. De esta manera Chiavenato (2007), considera que
el hombre pasa la mayor parte de su tiempo en ellas, de las que depende para nacer,
vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los
productos y servicios que necesita. Desde un punto de vista mas amplio, las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos.
31
Esto significa que se constituyen de manera planeada y organizada para el logro de
objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren
medios para obtenerlos a menor costo y con esfuerzo, las organizaciones se
reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen.
Dentro de esta manera, el autor, considera que las organizaciones constituyen
sistemas abiertos, y se componen de un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o
propósito, por lo cual todo sistema opera sobre la materia, energía o información
obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por las
diversas partes del sistema (subsistema) y transformados en salidas o resultados para
ser devueltos al ambiente. Pero además de los recursos, las organizaciones necesitan
de competencias.
Así mismo Chiavenato (2007), argumenta que en el futuro, la habilidad de gestión
crítica será identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan
posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la
identificación y venta de actividades marcas no esenciales, así como la aspiración de
una red de alianzas estratégicas, en la que cada socio aporta sus competencias
esenciales para la información de una oferta de mercado. Las competencias tienen
que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la organización como base de la
estrategia, por lo que la dirección debe estar de acuerdo con ellas y actuar
congruentemente.
Características de las Organizaciones.
Según Chiavenato (2007), las características de una organización constituyen un
sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor que se llama la
sociedad, donde algunos insumos se presentan en forma de personas, materiales y
dinero, otras en forma de fuerzas políticas y económicas provenientes del sistema
32
mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus
miembros.
De manera similar, en los subsistemas de la organización, los individuos son
sistemas abiertos. Una organización industrial es un sistema orgánico y flexible, en el
sentido de que su naturaleza cambia como resultado de los cambios en el sistema
externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptación pasiva; el sistema afecta
al sistema mayor y éste es afectado por el primero.
Por consiguiente, a juicio de Chiavenato (2007), el sistema coopera con el
ambiente, así como el individuo coopera con el sistema. Es dinámico, en el sentido de
que sufre cambios constantes como resultado de la interacción entre los subsistemas y
como resultado de la acción del sistema ambiental mayor, se trata de que una
organización industrial es un sistema socio técnico, no es un mero conjunto de
instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinarias y procesos. El sistema socio
técnico consiste en la organización de personas que aplican diversas tecnologías.
Estos significan, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son
características opcionales de una organización, son una propiedad intrínseca. Quiere
decir entonces, que el sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las
personas, y que las relaciones humanas, el comportamiento de éstas determina las
entradas, las transformaciones y las salidas del sistema, lo que implica que existe una
articulación muy poderosa entre los recursos humanos y el ambiente.
De allí que el resultado de lo producido por la organización se vea afectado por la
interrelación antes mencionada, es decir representa un sistema abierto, siendo este
uno de los aspectos más importantes que se debe considerar cuando se realiza
cualquier diagnóstico para conocer el curso del ente, bien sea para fines de medición
o evaluación del desempeño organizacional. En el siguiente Gráfico, describe la
organización como un sistema abierto.
33
Figura 1. Estructura de las organizaciones Abiertas
Maquinarias y equipos Productos y servicios
Recursos Materia prima Residuos, desechos y
basura
Materiales Tecnología y proceso Investigación y
desarrollo
Energía eléctrica y combustible Compras
Recursos Personas y servicios Personas
Humanos Empleados Empleados despedidos
Capital e inversiones de terrenos Aumento de capital
Recursos Préstamos y financiamientos Facturación
Financieros Créditos y cuentas por cobrar Cuentas por pagar
Utilidades y pérdidas
Entrega a clientes
Promoción y propaganda
Pedidos de clientes Ventas
Recursos de Investigación de mercado Información al mercado
Mercadotecnia Informaciones del mercado
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legislación y exigencias legales
Mercado de ofertas y demandas
Coyuntura económica
Cultura y educación
Condiciones geográficas y climatologiítas
Densidad de población
Estándar de vida
Fuente: Chiavenato (2007:14)
De esta manera, las organizaciones de contar con planificación como una
herramienta gerencial que según Rodríguez (2003), permite la búsqueda de una o más
ventajas competitivas en la misma por medio de estrategias que crean las ventajas
enfocadas hacia la misión y los objetivos de ésta, tomando en cuenta el entorno y los
recursos de los cuales dispone estas,
La misión: Expresa la razón de una organización, su importancia radica en que una
vez declarada se convierte en el punto de referencia de todas las decisiones
importantes que se realizan en el día a día de la organización. Por otra parte focaliza
ORGANIZACIÓN
(Varios subsistemas,
cada uno
especializado en
procesos de
recursos/informació
n/energía
específicos)
RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGIA PROCESO RESULTADOS
RETROALIMENTACIÒN
34
el proceso de planificación, imprimiéndole coherencia y armonía entre sus partes, es
una referencia multidimensional que integra todas las funciones que se llevan a cabo;
sin una misión clara, la organización solo puede planificar aisladamente cada una de
sus funciones, posiblemente de una manera confusa y contradictoria, con el resto de
la organización. La declaración de una misión clara no es solo una referencia interna,
también representa una señal importante para el entorno en relación con el tipo de
organización del que se trata.
El Sistema de Administración de Recursos Humanos.
La administración según Chiavenato (2007), constituye la manera de hacer que las
cosas se hagan de la mejor forma posible, mediante los recursos disponibles a fin de
alcanzar los objetivos. La administración incluye la coordinación de recursos
humanos y materiales para lograr los objetivos. En esta concepción están
configurados cuatro elementos básicos:
1. Alcance de objetivos
2. Por medio de personas
3. A través de técnicas
4. En una organización
Prácticamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos
organizacionales – muchas veces cooperativos, otras veces en conflicto – tales como
personas, materiales, dinero, tiempo o espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de
manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
Los recursos organizacionales.
La organización constituye el punto de convergencia de innumerables factores de
producción, es decir, de recursos productivos que deben ser empleados con eficiencia
y eficacia. Los recursos organizacionales se pueden clasificar, de manera general en
cinco grupos:
35
Recursos físicos y materiales; corresponde a los recursos necesarios para las
operaciones básicas de la organización, ya sean servicios especializados o
producir bienes y productos, estos productos están constituidos por el espacio
físico.
Recursos financieros; se refiere al dinero en forma de capital, flujos de caja,
prestamos, financiamientos, créditos, etc. de los que puede disponer de manera
inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la organización.
comprende también el ingreso derivado de las operaciones de la organización.
Recursos humanos; son las personan que ingresan, pertenecen y participan en la
organización, sea cual sea su nivel jerárquico su tarea en la organización.
Recursos mercada lógicos; constituyen los medios por los cuales la organización
localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios, intuyendo de esta
manera en el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios
que ofrece la organización, integrando todas las actividades de investigación y
análisis de mercado.
Recursos administrativos; están constituidos por todos los medios con los cuales
se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de la organización,
comprende todo los procesos de toma de decisiones y distribución de la
información necesaria mas allá de los esquema de coordinación e integración
utilizados por la organización.
Figura 2. Especialidades de la administración y recursos involucrados
Fuente: Chiavenato (2007:96)
Administración
General
(Recursos humanos)
Administración
De producción
(Recursos materiales)
Administración
Financiera
(Recursos financieros)
Administración
De recursos humanos
(Recursos humanos)
Administración
Mercadologia
(Recursos
mercadologicos)
36
Sub. Sistema de Integración de recursos Humanos.
Los procesos de integración para Chiavenato (2007), se relacionan con el
suministro de personas a la organización. Son los procesos responsables de los
insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la
investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal, así como con su
integración a las tareas organizacionales. Los procesos de integración representan la
puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la
organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Para
entender como funcionan los procesos de integración, se debe comprender como
funciona el ambiente en el que se inserta la organización y cómo estos procesos
localizan y buscan a las personas para introducirlas a su sistema.
Figura 3. Estructura de la Administración de Recursos Humanos
Fuente: Chiavenato (2007:129)
Planeación de Personal.
Según refiere Chiavenato (2007), los fundamentos de la planeación de recursos
humanos, se establecen mediante el análisis de puestos: el estudio ordenado para
saber con exactitud qué se hace, cuándo, dónde, cómo, por qué y por quién en los
puestos de trabajo existentes o potenciales. El análisis de puestos proporciona
información útil que se puede usar posteriormente para redactar y/o actualizar las
descripciones de puestos, las cuales son declaraciones por escrito de los deberes y
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Sistema de
Integración de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Organización/
Empleo de
recursos
Humanos
Sub. Sistema de
Retensión de
Recursos
Humanos
Subsistema de
Desarrollo de
recursos Humanos
Subsistema
de
Auditoria
de
Recursos
Humanos
37
responsabilidades para cada puesto de trabajo. La información que proporciona un
análisis de puestos también se puede aplicar para crear las especificaciones de los
puestos, que son las listas de requisitos – de educación formal, experiencia laboral
previa y habilidades- que debe cumplir cualquier persona contratada para, o asignada
a, un puesto dado.
Figura 4. Pasos del proceso de planeación de Recursos Humanos
Fuente. Chiavenato (2007:151)
Reclutamiento
Implica un proceso que varia de acuerdo con la organización, en tal sentido
Chiavenato (2007), señala que en muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisión de línea. Es decir, el departamento de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el
departamento en que se encuentra la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión
correspondiente. El reclutamiento es una medida de staff sus medidas dependen de
una decisión de línea que se oficializan a través de una especie de orden de servicio,
generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal.
Paso 1: Revisión de la misión,
objetivos y estrategias de la
organización
Comparar
Ambiente legal y reglamentación gubernamental
Paso 2: Revisión de
objetivos y estrategias de
recursos humanos
Paso 5: Desarrollo e
implementación de planes
de recursos humanos
Corregir/evitar
exceso de
personal
Corregir/evitar
escasez de
personal.
Paso 3: Evaluación de
recursos humanos
Paso 4: Pronosticar
necesidades de recursos
humanos
38
Medios de reclutamiento.
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos que tienen
que ser diagnosticadas y localizadas por las empresas que después influirá sobre ellas
por medios de múltiples técnicas de reclutamiento. También se verifica que el
mercado de recursos humanos este constituido por un conjunto de candidatos, que
pueden estar ocupados o empleados o disponibles. Estos candidatos, pueden ser tanto
reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no
buscan empleo), es de allí donde fluyen los dos medios de reclutamiento:
1.- Interno
2.- Externo
1.- Reclutamiento Interno:
Es cuando, al haber una determinada vacante, la organización trata de llenarla
mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos
(movimiento vertical) o transferido (movimiento horizontal) o transferido con
promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Promoción de personal
Transferencia con promoción de personal.
Programas de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal
Dicho reclutamiento, exige una intensa y continua coordinación e integración entre
el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e
involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos
de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno. Por lo tanto, este se
basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas, a saber:
39
(a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a
los que fue sometido al ingresar a la organización.
(b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
(c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que
participo el candidato interno.
(d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del
puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los
requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
(e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar
la trayectoria mas adecuada del ocupante del puesto considerado.
(f) Condiciones de promoción del candidato interno (si esta “listo” para ser
promovido) y el reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).
Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa
coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la empresa.
Ventajas del Reclutamiento Interno.
El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursos
humanos; la cual tiene como ventajas principales:
Es más económico: evita gastos en anuncios de periódico u honorarios a empresas
de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de
integración del nuevo candidato, etc.
Es mas rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera
del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que lleguen los
candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en actual
empleo durante un periodo de aviso previo a su separación, la demora natural del
proceso de ingreso, entre otras demoras.
Presenta un índice mayor de validez y de seguridad: el candidato ya es conocido,
ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de los jefes
involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un periodo experimental, ni
40
de integración e inducción en la organización, ni de verificación de datos
personales al respecto. El margen de error es pequeño debido al volumen de
información que la empresa tiene respecto a los empleados.
Es una fuente poderosa de motivación para los empleados. Ya que estos
vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias a las
oportunidades que ofrece un futura promoción. Cuando la empresa desarrolla una
política congruente de reclutamiento interno, ésta estimula en su personal la
actitud de mejoramiento constante y de auto evaluación, con objeto de aprovechar
las oportunidades o incluso de crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal; que
muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos mas
elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal; al tener en
cuenta que las oportunidades se ofrecen a los que demuestran aptitudes para
merecerlas.
2.- Reclutamiento Externo.
Funciona con candidatos que provienen de afuera. Cuando hay una vacante, la
organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. Dicho reclutamiento incide sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las
principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
Consulta de archivos de candidatos: es la técnica en la cual existe un currículo
vital o una solicitud de empleo archivado en el departamento de reclutamiento. El
sistema para archivarlo debe ser por puesto o por área de actividad, y por orden
alfabético; lo cual depende del tipo que existan
Recomendaciones de candidatos por parte de los empleados de la empresa: La
organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos,
41
utiliza un medio de los mas eficientes y de amplio espectro de cobertura, ya que
con el se llega al candidato por medio del empleado.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: En este caso el medio es estático y
el candidato va a el, al tomar la iniciativa. Este sistema se utiliza para puestos de
bajo nivel
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales: esta técnica tiene la
ventaja de involucrar a otras instituciones en el proceso de reclutamiento; la cual
sirve como una estrategia principal.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela: esta técnica se hace con el
objeto de divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya
vacante por el momento, algunas empresas desarrollan este sistema
continuamente, mediante un programa institucional para intensificar la
presentación de candidatos.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en línea (on line) a través de la Internet.
Estas técnicas citadas, son los métodos por medio de los cuales la organización
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en la fuente de recursos humanos
mas adecuada; ya que estas son canales de comunicación.
Selección de Personal.
Para Chiavenato (2007), la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el
sitio adecuado; es decir, la selección busca entre los candidatos reclutados a los mas
adecuados para el puesto que existe en la organización, con la intención de mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
42
organización. De esta manera se busca solucionar dos problemas básicos: a.-
adecuación de la persona al trabajo, y b.- Eficiencia y eficacia. En consecuencia, la
selección, es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante y por otro, el perfil de las características de los
candidatos. La primera variable proporciona la descripción y el análisis de puestos,
mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas de
selección.
Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exigen el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los
solicito para la ocupación del puesto vacante. Así mismo, como proceso de decisión,
la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:
a.- Modelo de colocación; es cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este
modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato.
b.- Modelo de selección; es cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir.
Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas
son: aprobación o rechazo.
c.- Modelo de clasificación; este es un enfoque más amplio y situacional, en el que
existen varios candidatos para cada vacante y viceversa. Cada candidato se
compara con los requisitos que exige cada uno de los puestos que se pretenden
llenar. Este modelo se basa en un concepto más amplio de candidatos; es
decir, la organización no los considera para un determinado y único puesto, sino
como un candidato para la organización, que se colocara en el puesto más
adecuado con base en sus características personales; las cuales tiene dos requisitos:
Técnicas de selección: capaces de proporcionar información relacionada con
los diferentes puestos y permitir la comparación entre los candidatos en
relación con los distintos puestos.
43
Modelos de selección; que permitan una ganancia máxima en las decisiones
sobre los candidatos o simplemente estándares cualitativos de resultados.
Bases para la selección de personal.
Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de
elección, Chiavenato (2007), señala que para tener validez necesita apoyarse en algún
estándar o criterio. Este se obtiene de los requisitos del puesto vacante, de tal manera,
que el punto de partida es obtener la información sobre el puesto, de allí que debe
considerarse lo siguiente:
Descripción de análisis de puesto: es la presentación de los aspectos intrínsecos y
extrínsecos del puesto. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo
importante en la selección es la información respecto a los requisitos y las
características que debe tener la persona que lo ocupe, fin de que el proceso de
selección se concentre en estos requisitos y características.
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos; consiste en la anotación
sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado. Lo
que tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Esta
técnica identifica las habilidades tanto deseables como indeseables de los futuros
candidatos.
Requisición de personal; consiste en verificar los datos que lleno el jefe en la
requisición de personal, con la especificación de los requisitos y las características
que el candidato al puesto debe tener. cuando la organización no cuenta con un
sistema de análisis de puesto, el formulario de requisitos de personal debe contar
con campos adecuados en los que el jefe inmediato pueda especificar esos
requisitos y características.
Análisis del puesto; es cuando se trata de algún puesto nuevo, sobre el que la
organización no tiene ninguna definición, a prioridad, ni siquiera el jefe inmediato,
44
la alternativa es verificar en la organización similares puestos equiparables, su
contenido, los requisitos y las características de quienes los desempeñan.
Hipótesis del trabajo; en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las
alternativas anteriores, solo queda el empleo de las hipótesis de trabajo, es decir,
una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo
desempeñe.
Figura 5. Información sobre los puestos a base del proceso de selección
Fuente: Chiavenato (2007:174)
Control Interno
El Control Interno, según la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), se define como un
sistema que comprende el plan de organización, las políticas, normas, así como los
métodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo, para
OBTENCION DE LA INFORMACION SOBRE EL PUESTO
ELECCION DE LAS TECNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE
Análisis De
Puestos
Técnica de
los
incidentes
críticos
Requisión
de
personal
Análisis
de puesto
en el mercado
Hipótesis
de trabajo
Requisión
de
personal
Pruebas o exámenes de
conocimiento o
capacidad
Entrevistas
Exámenes
psicometricos
Exámenes de
personalidad
Técnicas de
situación
45
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información
financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misión, objetivos y metas (Ley Orgánica de la Contraloría
General de la Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, 2001)
Procedimientos para la Evaluación del Control Interno
La evaluación de control interno, según Acevedo (2006), se inicia con la
recopilación, clasificación y análisis de información relativa al respectivo sector,
organismo, plan, programa, proyecto u operación. Esa información incluye, entre
otros aspectos: las disposiciones legales, reglamentarias o estatutarias relacionadas
con el objeto evaluado; la misión y visión establecidas; objetivos y metas; estructura
organizativa; procesos productivos de bienes o servicios y procesos de apoyo a al
gestión; recursos, presupuesto, estados financieros; informes y resultados de
auditorias anteriores, estudios, evaluaciones; cualquier otra información de interés
referente al objeto de la actuación.
Los objetivos de esta primera según el autor antes referido son:
Obtener conocimiento general de la entidad o gestión donde se practica la
evaluación.
Identificar los procesos medulares, es decir, las actividades sustantivas con mayor
incidencia en los resultados de la gestión. Esta identificación facilitará y orientará
al auditor en la selección de los procesos, cuando se trate de la realización de
estudios, análisis o auditorias.
la escogencia de unidades organizativas o procesos en los cuales deberá hacerse
particular énfasis en el análisis, lo cual permite programar detalladamente la
siguiente fase y la constitución definitiva del equipo de trabajo multidisciplinario,
que practicará la evaluación.
46
Para cumplir esos objetivos, en esta etapa del trabajo deben programarse las
actividades a desarrollar, indicando:
Las metas especificas a lograr
Los responsables de realizarlas
Los respectivos lapsos de ejecución.
En esta etapa señala Acevedo (2006), que debe evaluarse la organización en base a
sus procesos medulares y áreas críticas, entendiendo los primeros como el conjunto
de procedimientos sistémicos que permiten el cumplimiento de la misión
organizacional y que, sin ellos, no se puede ejecutar dicha misión, en muchas
ocasiones consumen el mayor tiempo y recursos. Ahora bien, en cuanto a las áreas
críticas son las actividades de esos procesos medulares vitales para el desarrollo de
los mismos.
En consecuencia, se puede decir que los procesos medulares y las áreas críticas
están articulados de manera sistémica en las organizaciones y para su evaluación se
debe disponer de información actualizada de ellos y deberá solicitarse a la
organización evaluada, o utilizarse fuentes y medios alternos para su consecución,
tales como encuestas, trabajos académicos de investigación, entrevistas con el
personal, expertos y personas relacionados directamente con los mismos.
Según Kell y Boynton (2001), el control interno representa los métodos y
procedimientos que se aplican en una organización para prevenir el fraude, tanto la
malversación de activos como los informes financieros fraudulentos. Otros admiten
su importancia en la prevención del fraude, pero creen que contribuye además a
garantizar el control de la manufactura y de otros procesos. Las diferencias de
interpretación también aparecen en las publicaciones especializadas que publica el
American Institute of Certified Public Accountants, el Institute of Internal Auditors,
Inc, y la Research Fundación del Financial Executives Institute. Fue apenas a
47
principios de la década de 1990 cuando varias organizaciones profesionales se
unieron para lograr el consenso sobre la naturaleza del control interno y su alcance.
El control interno a juicio del autor anterior, se define como un proceso realizado
por el consejo de administración, los directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer
una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
Confiabilidad de los informes financieros
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Lo antes expuesto resalta que el control interno es un proceso, medio para alcanzar
un fin o un fin en si mismo. Lo realizan individuos, no solo los manuales de políticas,
los documentos y los formularios. Al introducir el concepto de seguridad razonable.
Esto admite que el control interno no puede garantizar de modo absoluto que los
objetivos corporativos siempre se alcanzarán. Una seguridad razonable reconoce que
el costo para una organización no debería ser mayor que los beneficios que espera
obtener.
Adicionalmente, se tiene que el control interno se orienta a la consecución de los
objetivos en los informes financieros, las operaciones y el cumplimiento de leyes y
reglamentos. Incluye los métodos con que los altos directivos delegan autoridad y
asignan la responsabilidad de funciones como venta, compra, contabilidad y
producción. El control interno incluye además el programa para reparar, comprobar y
distribuir a varios niveles ejecutivos los informes y análisis que les permiten
mantener el control sobre las actividades y funciones que se realizan en una gran
corporación.
Las técnicas de presupuestacion, las normas de producción, los laboratorios de
inspección, los estudios de tiempos y movimientos y los programas de capacitación
requieren ingenieros y muchos otros profesionales ajenos a las actividades contables
y financieras. Pese a ello, todo esto forma parte del control interno.
48
Aunque éste tiene una definición muy amplia, no todos los controles son
importantes en una auditoria de los estados financieros. En general, los que son
importantes se refieren a la contabilidad de los estados financieros, es decir los que
influyen en la preparación de la información financiera para informes externos. Sin
embargo, otros controles pueden ser importantes si afectan a la confiabilidad de los
datos con que los auditores realizan los procedimientos de auditoria. Por ejemplo,
pueden ser importantes los controles aplicables a otro tipo de información
(estadísticas de producción) que usan al efectuar los procedimientos analíticos.
El control interno según lo expresado por Kell y Boynton (2001), es diferente en
cada organización, sin embargo, existen ciertas características comunes para un buen
control interno en las grandes organizaciones. Incluyen cinco componente: 1)
ambiente de control, 2) proceso de evaluación del riesgo, 3) sistema de información
aplicable a los informes financieros y a la comunicación (en lo sucesivo, sistema de
información contable), 4) actividades de control y 5) monitoreo de los controles.
Ambiente de Control
Crea el tono de la organización al influir en la conciencia de control. Puede verse
como el fundamento del resto de los componentes. Entre sus factores figuras los
siguientes: integridad y valores éticos, compromiso con la competencia, consejo de
administración o comité de auditoria filosófica y estilo operativo de los ejecutivos,
estructura organizacional, asignación de la autoridad y de responsabilidades, políticas
y practicas de recursos humanos.
Proceso de Evaluación del Riesgo
La evaluación del riesgo de acuerdo a lo apuntado por Kell y Boynton (2001),
sirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los
riesgos de negocios que encara la organización y el resultado de ello. Estos últimos
incluyen lo que amenaza la consecución de los objetivos. La evaluación del riesgo se
49
parece a la del riesgo de auditoria. Sin embargo, tiene mayor alcance pues se tienen
en cuenta las amenazas contra los objetivos en áreas como operaciones, informes
financieros, cumplimiento de las leyes y regulaciones. Consiste en identificar los
riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para
enfrentarlos.
A los auditores les preocupa principalmente los riesgos relacionados con los
objetivos de obtener informes financieros confiables: los peligros al preparar los
estados financieros conforme al principio de contabilidad generalmente aceptados.
Los siguientes factores podrían indicar un mayor riesgo para el cliente en este
aspecto:
Cambios en el ambiente regulatorio u operativo de la organización
Cambios de personal
Sistemas de información nuevos o modernizados
Crecimiento rápido de la organización
Cambios de la tecnología que afectan los procesos de producción o los sistemas de
información
Nuevos modelos de negocios, productos o actividades
Reestructuraciones corporativas
Expansión o adquisición de empresas extranjeras
Adopción de nuevos principios contables o cambios en los principios de
contabilidad.
Actividades de Control
Son políticas y procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las
directivas de los ejecutivos. Para Kell y Boynton (2001), favorecen las acciones de
control, pero sólo los siguientes tipos se relacionan generalmente con la auditoria a
los estados financieros:
50
Evaluaciones del desempeño
Control del procesamiento de la información
División de obligaciones
Evaluación del desempeño: consisten en revisar el desempeño real comparado con
los presupuestos, los pronósticos y el desempeño de periodos anteriores; en relacionar
los conjuntos de datos entre si; en hacer evaluaciones globales del desempeño. Estas
últimas ofrecen a los ejecutivos una indicación global si el personal en varios niveles
está cumpliendo bien los objetivos de la organización. Los ejecutivos investigan las
causas de un desempeño inesperado y luego realizan oportunamente los cambios de
estrategias y de planes o introducen las medidas correctivas apropiadas.
Controles del procesamiento de información: Se efectúan actividades de control
para comprobar la veracidad, integridad y autorización de las transacciones. Las dos
categorías generales de controles del procesamiento de información incluyen
actividades generales de control, que se aplican a todos los procedimientos del
procesamiento y las actividades de control de aplicaciones, que se usan solo en una
actividad particular. Entre los ejemplos de las actividades del primer tipo se
encuentran las que ayudan a garantizar la confiabilidad de este tipo de actividades.
Para entender su naturaleza los controles de la nomina ayudan a cerciorar que: 1)
solo se procesen las operaciones autorizadas y 2) se procesen en forma integra y
correcta. Se trata de actividades que no solo afectan a la confiabilidad del
procesamiento de la nomina.
Un aspecto importante de los controles del procesamiento de información se
refiere a la autorización legítima de todos los tipos de transacciones. La autorización
puede ser general o especifica. La autorización general ocurre cuando la alta
dirección establece criterios para aceptar cierta clase de transacciones, por ejemplo,
puede determinar las listas de precios y las políticas de créditos para nuevos clientes.
El departamento de crédito autoriza las operaciones con los clientes que cumplen con
esos créditos. La autorización específica ocurre cuando las transacciones se autorizan
51
de modo individual, por ejemplo, la alta dirección podría estudiar individualmente y
autorizar las operaciones de ventas mayores a determinada cantidad.
Un control muy común consiste en utilizar números seriales en los documentos.
Esos números permiten controlar la cantidad de los documentos emitidos. De este
modo se controlan los cheques, los boletos, las facturas de ventas, las ordenes de
compra, los certificados de acciones y muchos otros documentos de negocios. En
algunos casos en los cheques conviene indicar la secuencia usada en una inspección
semanal o mensual de los documentos. En otros casos, como sucede con los boletos
de admisión numerados serial mente, puede lograrse el control indicando el ultimo
numero que se emita cada día; así se calcula el valor total de los que se emitieron
durante el día. En los sistemas computarizados de contabilidad, la computadora
asigna números a las transacciones y documentos.
División de obligaciones
Un concepto fundamental del control interno consiste en que ningún departamento
ni individuo debe encargarse de todos los aspectos de una transacción de principio a
fin; en medidas posibles los que efectúan estas funciones deben estar separados de
estas funciones. La finalidad es que ningún individuo tenga obligaciones
incompatibles que le permitan cometer y ocultar errores o fraudes en le cumplimiento
normal de sus tareas.
Monitoreo de los Controles
Es un proceso consistente en evaluar su calidad con el tiempo. Hay que vigilarlo
parta determinar si funciona como se preveía o si se requieren modificaciones. Para
monitorear pueden efectuarse actividades permanentes o evaluaciones individuales.
Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisión y
administración como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la
52
verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Las evaluaciones individuales se
efectúan en forma no sistemática, por ejemplo, mediante auditorias periódicas por
parte de los auditores internos.
La función de la auditoria interna: esta funciones es un aspecto importante del
sistema de monitoreo. Los auditores internos investigan y evalúan el control, asi
como la eficiencia con que varias unidades de la organización están desempeñando
sus funciones; después comunican los resultados y los hallazgos a la alta dirección.
Como representantes de ella, les interesa determinar si las sucursales o departamentos
conocen bien su misión; si cuentan con suficiente personal; si mantienen los registros
en forma adecuada; si cuentan con buenas medidas idóneas, inventario y de otros
activos; si cooperan armoniosamente con otros departamentos. Además, muchos
departamentos de auditoria interna realizan actividades de consultoría interna.
Procesos Administrativos
Primeramente se debe definir lo que significa proceso, el cual Chiavenato (2007),
es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Desde el
punto de vista administrativo comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y
las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla y
según los autores antes señalados, se pueden definir los procesos administrativos
como la administración en acción, o también como: el conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
En este contexto Chiavenato (2007), establecen una serie de concepciones que le
dan sentido a la fase de planeación en una organización, para que esta puede llevar su
rumbo de manera segura, por lo tanto determina los siguientes elementos:
La misión Expresa la razón de una organización, su importancia radica en que una
vez declarada se convierte en el punto de referencia de todas las decisiones
53
importantes que se realizan en el día a día de la organización. Por otra parte
focaliza el proceso de planificación, imprimiéndole coherencia y armonía entre
sus partes, es una referencia multidimensional que integra todas las funciones que
se llevan a cabo; sin una misión clara, la organización solo puede planificar
aisladamente cada una de sus funciones, posiblemente de una manera confusa y
contradictoria, con el resto de la organización. La declaración de una misión clara
no es solo una referencia interna, también representa una señal importante para el
entorno en relación con el tipo de organización del que se trata.
La visión Expresa lo que la organización quiere ser en el futuro, su importancia
radica en el hecho de que resulta de la liberación y canalización de las energías
emocionales de quienes la crean. Una visión que parte de los sueños, inquietudes y
esperanzas de los participantes, comprometerá a cada uno de ellos lo mejor de si
mismos y servirá de fuente de inspiración para quienes tengan que ver con ella.
Los objetivos Permiten guiar la acción de la empresa u organización en
concordancia con las estrategias de la institución, es lo que se desea lograr en un
periodo analizado y da en lo deseable un sentido de dirección a largo plazo. Por
otra parte, son los medios que permiten movilizar los recursos de la organización
para garantizar su permanencia y desarrollo en el futuro.
Políticas: son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que
se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Programas: son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
Procedimientos: estos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo.
54
Organización
Para Münch y García (2006), Contempla elementos básicos para la organización y
la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquía, disposición, correlación y agrupación de actividades, con
el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Su importancia es
de carácter continuo, es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos, suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. para dividir el trabajo es
necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: jerarquización,
departamentalización y descripción de funciones.
Dirección o Ejecución.
Para Münch y García (2006), la dirección comprende la influencia interpersonal
del administrador, a través de la cual logra que sus subordinados obtengan lo
objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación. La dirección es trascendental porque pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, a través de ella se
logran formas de conducta mas deseables en los miembros de la organización, es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en eficacia de los sistemas de control; a través de ella se establece la
comunicación necesaria para que la organización funcione.
La Dirección a juicio de Münch y García (2006), contempla los siguientes
elementos:
Toma de Decisiones: es la elección de un curso de acción entre varias
alternativas. La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de
55
decisiones, lo cual es “el motor de los negocios”, siendo este la adecuada
selección de alternativas para el éxito de cualquier organización.
Integración: esta comprende la función a través de la cual el administrador elige y
se allega, a los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes; mediante la integración la
organización obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las
actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr una integración
efectiva:
a) Comunicación: es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información
en un grupo social. La comunicación en una organización comprende múltiples
integraciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los
sistemas de información mas complicados. Es casi imposible que una organización
marche de manera armoniosa y eficiente, sino cuenta con un proceso de
comunicación respetuoso, efectivo y claro entre superiores y subordinados o entre
cualquier miembro del grupo de trabajo. De allí cualquier mínima falla en esta red de
comunicación implica la desvirtuación de la información.
b) Supervisión: se refiere a la vigilancia y guía que se establece sobre los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, se aplica
por lo general a los niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por eso, de acuerdo con el personal,
se considera la supervisión, el liderazgo y los objetivos gerenciales, como sinónimos
aunque, referidos a diversos niveles jerárquicos. La supervisión es de gran
importancia para la organización, ya que mediante esta se le imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.
Por consiguiente, en esta función confluyen todas las etapas de dirección
anteriormente descritas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
56
dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de
la comunicación, la relación entre el jefe y subordinado, la corrección de errores, la
observancia de motivación y del marco formal de la disciplina. Por ello, Münch y
García (2006), establecen que el liderazgo esta ligado con la motivación y, de acuerdo
con los diversos estilos de liderazgo que existan en la organización, variara el grado
de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Control
Se puede definir según Chiavenato Much y García (2006), como el proceso de
vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en
la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se
proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como
es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el
desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las
actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la
organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué
tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar
las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
De acuerdo a los autores antes referidos, el gerente debe estar seguro que los actos
de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es
la función de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de
desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Visión sistémica de los Procesos Medulares
57
Los datos e información recopilados acerca de los procesos medulares, se deben
analizar con una visión sistémica de la organización o de la gestión a evaluar, para
facilitar la visualización de dos grandes tipos de procesos según Serna, H. (2003):
_ Los que conducen directamente a la generación de los bienes o servicios que
constituyen el objeto principal de la organización o misión evaluada (procesos
medulares).
_ Los procesos de apoyo, es decir, los que le dan soporte a la gestión productiva y
que se llevan adelante para la materialización de su misión.
Una vez identificados los procesos esenciales o medulares, establecidos los
lineamientos y determinada la disposición de recursos para realizar la evaluación, se
podrá decidir si su alcance finalmente se extenderá a toda la organización o se
circunscribirá a determinado plan, programa, actividad, proyecto u operación;
definiéndose, en general, los objetivos y las estrategias de la actuación.
De esta forma Serna, H. (2003), señala que los productos de esta primera fase son:
_ Acopio de información general acerca de la organización y sus procesos
fundamentales. Con los datos e información obtenidos puede formarse o
actualizarse, para apoyar las futuras intervenciones.
_ Obtención de visión sistemática de la organización o gestión evaluada.
_ Delimitación de los procesos o unidades organizativas que serán objeto de
detenido análisis.
_ Datos y demás elementos para programar el trabajo de la siguiente fase.
_ Informe parcial con los resultados del análisis.
Determinación de Áreas Críticas.
Identificados los procesos medulares de la organización, plan, programa,
actividad, proyecto u operación, y establecido el alcance de la evaluación, señala
58
Serna, H. (2003), que se pasa a la etapa siguiente, dirigida a lograr los objetivos
siguientes:
_ Determinar la capacidad de revisión, autocontrol y rectificación de la gestión y de
la incidencia de esa capacidad en el cumplimiento de la misión y en el logro de
objetivos y metas.
_ Identificar y jerarquizar las áreas que se consideren como criticas en su
desempeño.
_ Identificar variables e indicadores existentes o necesarios para controlar y evaluar
el sistema de control interno.
Es así, como a partir de los datos e información recabada y analizada que se
manejen acerca de la organización y de la experiencia e intuición de los evaluadores,
se procede a la selección de las áreas y sub.-áreas a evaluar. Para ello es necesario
que el equipo evaluador previamente identifique en la organización evaluada las
dependencias y procesos, que por analogía funcional, se correspondan con las áreas
detallas en el entre titulo (Componentes estructurales y Funcionales de los Sistemas
de Control Interno).
Refiere el autor anterior, que todas las áreas y sub.-áreas identificadas en esta
metodología tienen importancia relativa en el desempeño organizativo, y por tal razón
podrían ser analizadas en su totalidad. Sin embargo, según el alcance que se le haya
asignado a la intervención y los resultados de los análisis obtenidos en la primera fase
de la evaluación, esta puede circunscribirse a determinadas áreas y sub.-áreas, siendo
recomendable en este caso que la selección recaiga en las que tengan mayor
vinculación o incidencia en el logro de los objetivos y metas, o con los procesos
sustantivos o medulares de la organización, plan, programa, proyecto, actividad,
unidad o proceso evaluado.
Una vez seleccionadas las áreas y sub.-áreas, el análisis subsiguiente se dirigirá a
determinar cuáles de estas son las posibles áreas críticas. Para facilitar el proceso, el
evaluador debe jerarquizarlas directamente, lo cual puede realizar basándose en los
59
resultados del análisis y en su experiencia. Sin embargo, es aconsejable destacar
aquellas áreas cuya incidencia se considera decisiva en el cumplimiento de la misión
institucional, lo cual contribuye a darle una mayor objetividad a la jerarquización.
Indicadores de Gestión
Para Acevedo (2006), representan instrumentos de medición de las variables
asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o
cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en términos de “Logrado”,
“No Logrado” o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión
por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre
la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el casoiii. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el
modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de
comparación, referido a su meta asociada.
Por otra parte, para la medición y evaluación de la gestión es imprescindible la
creación de un sistema de medición sobre el comportamiento de los rasgos y variables
(entradas, insumos, procesos, productos, efecto e impacto) que caracterizan a
cualquier gestión pública o privada; lo cual permitirá maximizar el alcance de las
metas y objetivos en forma coherente con la misión y visión de la institución,
optimizando el uso de los recursos disponibles. (Acevedo, 2006).
De la misma forma, con el uso del sistema de indicadores de gestión se podrá
visualizar, con claridad y precisión, las variables que distorsionan el resultado
esperado, y así implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los
resultados a valores deseados. También deberá permitir, un seguimiento oportuno al
comportamiento de las diferentes variables que afectan directa e indirectamente al
60
proceso y sus resultados permitiendo, sobre la marcha, efectuar cambios estratégicos
en las mismas, en lugar de simplemente esperar para contemplar resultados de
actuaciones pasadas e inmutables.
Es así, como, Serna, H. (2003), expresa, que todas las actividades pueden medirse
con parámetros que enfocados a la toma de decisiones, los indicadores son señales
para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido
correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas
y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión, y las
define como la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un
proceso, de la organización o de una de sus partes, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
En consecuencia, el indicador de gestión facilita el control y el auto control, y por
consiguiente, la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con
cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad. Por otra parte, Beltrán, J.
(2003), apunta que un indicador como la relación entre las variables cuantitativas
y/o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambios
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos
e influencia esperadas. En consecuencia, los indicadores de gestión, son índices
expresados numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o
eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área.
El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se puede
calificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se
presume desviaciones. Pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas,
otras. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos
y metas de un determinado proceso.
Por su parte, Rodríguez, R. (2005), señala que los indicadores de gestión pueden
ser el resultado de los objetivos estratégicos de una organización partiendo de su
61
misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los
resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Además, deben reflejar la
estrategia corporativa a todos los empleados de la organización. Dicha estrategia no
es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión.
De allí, que el indicador de gestión, es un instrumento de medición de las
variables asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o
cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en términos de logrado, no
Logrado o sobre la base de alguna escala cualitativa. El principal objetivo, es poder
evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las
metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluación.
Metodología para la Generación de Indicadores de gestión
De acuerdo a la metodología diseñada por Acevedo (2005), la cual ha sido
aceptada por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela, parte
de la premisa existen dos subsistemas de indicadores, uno el subsistema de gestión,
que contempla los elementos de entrada, insumos, proceso y producto. El otro
subsistema es el denominado de resultados, que contempla los elementos
consecuencia, es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en términos de
satisfacción individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas, son
contextualizados en tres categorías: la física, la económica y la cronológica, tal.
Según el autor anterior, los indicadores representan el termómetro del sistema de
control de gestión, y permiten identificar las decisiones operativas y estratégicas de la
organización, de esta manera se puede inferir que, todo aquello que pueda ser fuente
de decisiones operativas y estratégicas, deberá ser medido mediante estos. Las
decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y están relacionadas con la
administración de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratégicas
62
están relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misión y Visión de la
organización.
De esta forma y según Acevedo (2005), los indicadores de gestión están
conformados por variables, las cuales representan la mínima desagregación de las
partes que interactúan en un sistema o proceso. El análisis prospectivo de un proceso
requiere su separación y evaluación individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencias en los resultados.
Indicadores de Gestión de Primer Nivel
Para la generación de estos indicadores Acevedo (2005), señala que el primer es la
denominación de variables, también llamados indicadores de gestión de primer nivel.
Estos están conformados por una única variable de la que se expresa su magnitud.
Para la denominación de variables es necesario identificar los datos que pueden
aportar información relevante en la evaluación de los procesos, con los cuales se
crearán posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para evaluar la
gestión.
La estructura básica del indicador estará representada por cuatro elementos: el
indicador de numeral o cantidad (E1); preposición “de” (E2); sustantivo en plural en
el que se indica la categoría de la variable que se quiere medir, es decir, física,
económica o cronológica (E3), un verbo irregular (terminados en ado, edo, ido, ato,
eto, ito) indicando la acción ejecutada (E4). La estructura ampliada de los
indicadores, además de los elementos antes señalados, agrega tres elementos
adicionales descritos por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo.
Los indicadores de gestión también pueden clasificarse dependiendo de la
característica de la acción que quiere evaluarse. Así podemos construir tres tipos de
indicadores: regulares, disfuncionales e ilícitos. Los primeros sirven para medir las
acciones regulares, es decir, aquellas que representan el deber ser o el estatus quo, lo
63
esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para medir las actividades
contrarias al deber ser, también llamadas disfunciones y que están representadas por
resultados inesperados o no planificados, lo cual representa un nivel de
incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominación de variables no sólo debe formularse para construir indicadores
que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de primer o segundo
nivel. También deben utilizarse para describir, evaluar y controlar situaciones críticas
de uno o más elementos del modelo. El manejo de estos indicadores podría explicar la
relación causa-efecto de la disfunción, facilitando su corrección oportuna e, inclusive,
evitando su persistencia.
Obviar la descripción de situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del
aprovechamiento máximo de las mayores oportunidades de mejora. Debe
considerarse que el desaprovechamiento de todas las oportunidades resulta en
ineficiencia, del mismo modo que cuando existen desperdicios en exceso y sin
control. El indicador de tipo ilícito, sirve para medir el incumplimiento de normas,
leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestión.
Por su parte, la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la
estructura antes mostrada. Cuando se diseñan indicadores disfuncionales, el elemento
número cuatro (E4) pasa a ser un verbo regular que describe una acción crítica o,
también pueden utilizarse las palabras “...con...” o “...sin...”, describiendo la acción
irregular. El resto de los elementos del indicador señalados en la figura anterior, se
mantienen iguales. Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar
los conceptos de indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales
representan las categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial.
Estas categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)
64
Tipo de Indicadores
Según Acevedo (2005), existen diferentes tipos de indicadores, de acuerdo a su
aplicación, como se detalla a continuación:
Indicador económico: expresa unidades monetarias correspondientes a gastos,
costos, inversiones, utilidades, ganancias, pérdidas, etc. Representa la base del
sistema tradicionalmente utilizado para evaluar gestión en el sector privado,
considerando que regularmente se mide la gestión en un período por el máximo valor
de retorno obtenido. Un ejemplo de indicador económico, de acuerdo con el modelo
presentado puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Bolívares/Presupuesto comprometidos para contratación de personal:
Indicador Cronológico: describe la magnitud temporal utilizada en un proceso,
actividad o tarea. La categoría temporal representa una de las debilidades y amenazas
de los sistemas de control de gestión en las organizaciones del sector público puesto
que, por una parte, en ellas normalmente no se miden tiempos y, por la otra, el menor
tiempo de respuesta o atención al usuario, no está bien definida en su misión y visión.
En el mejor de los casos, esto se traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar
el recurso tiempo (sin eficiencia), situación muy común en las entidades públicas y
que representa una de las principales causas de insatisfacción de los clientes y
usuarios de este importante sector, ya que adolecen de una cultura gerencial orientada
a la administración eficiente del tiempo y a la satisfacción de las necesidades de sus
usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de indicador cronológico, de acuerdo con el
modelo que se describe puede ser expresado como sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisión de un Expediente de
personal
Indicador físico: proporciona integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluación. Es de uso muy común en el área funcional de producción y en los
procesos de cálculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
65
es decir, mientras en producción existe un celo por las unidades producidas, en
finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su óptica
desde distintos ángulos.
El indicador físico esta representado por la descripción de los elementos tangibles,
susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría. Representa
el complemento de las dos categorías anteriores ya que puede relacionarse con ambas,
tanto con la económica como con la cronológica. Este indicador es el de mayor
facilidad de construcción y, normalmente, es utilizado para cuantificar los productos e
insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categoría cronológica puede
expresarse de la siguiente manera:
Total de Horas / hombre utilizadas en ...
Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede ser
expresado por la siguiente connotación:
Total de Bolívares-Horas / hombre gastados en ...
Una vez definidas las categorías de medición de las variables que serán aplicadas a
cada uno de los elementos del modelo (gestión: entradas, insumos, procesos,
productos; y resultados: efecto e impacto), Acevedo (2005), refiere que es oportuno
definir cada uno de estos elementos del sistema:
Entradas: describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de análisis
bajo estudio. Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan
inicio por el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo
acciona. Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar
cumplimiento a las metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los
indicadores diseñados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y
66
esperado por los usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una
unidad.
Así mismo señala el autor anterior, que sirven para medir la demanda de bienes y
servicios a la unidad y, al mismo tiempo, identificar proporciones sobre quiénes
demandan de nuestros bienes y servicios, con qué frecuencia, en qué momentos, etc.
Normalmente la categoría cronológica no es utilizada para formular indicadores de
entrada, debido a que nunca se demanda o requiere tiempo. Apenas se requiere la
ejecución de una actividad en un tiempo determinado, lo cual es diferente.
Para la generación de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras ¿Qué
requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? Y ¿Para cuándo lo requiere?. Un
ejemplo de un indicador físico para este elemento, podría expresarse así:
Total de contratos de personal...
Insumo: para Acevedo (2005), es el conjunto de recursos de los que dispone o
necesita la unidad de análisis para la transformación adecuada, que permita obtener
los resultados deseados. Este elemento, está representado por el conjunto de recursos
diversos que dispone la organización para el proceso de transformación fiable, con el
objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos
como externos. Para la construcción de indicadores relativos a este elemento del
modelo deben considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de
adquisición, cantidad, calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las
mejores condiciones que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, señala Acevedo (2005), no sólo deben ser medidas en lo
relativo a su característica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus
características cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos
o disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento óptimo de los
67
diferentes insumos. También deben ser objeto de análisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa será obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfacción, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
análisis.
Dado que los insumos están caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulación de
indicadores para este elemento, son los que describan utilización, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relación de los insumos con la condición cronológica, ya que esta relación es la que
permite identificar los niveles de subutilización de recursos en pro de su
optimización.
Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que ésta potencia la
agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de las
preguntas básicas que deben responderse para diseñar los indicadores de insumo son:
¿Qué hacemos con los recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar respuesta a
los requerimientos?, ¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué relación
guardan los productos finales con los recursos utilizados?.
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
Total de Horas-Hombre requeridas en....
Total de Bolívares presupuestados en...
Proceso: para Acevedo (2005), Son las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto
de ellos) que son realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación
de insumos para la obtención de los productos o servicios deseados. Se refiere a
las actividades de transformación que son ejecutadas sobre los insumos disponibles,
68
con la intención de satisfacer las expectativas y requerimientos de los usuarios. El
objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento es la optimización
de uso de los recursos.
De igual manera, refiere el autor anterior, que se define como el esfuerzo que
consiste en convertir insumos diversos en la expresión deseada de la unidad de
análisis considerada. Se puede describir como una serie de pasos lógicos, racionales,
de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y cantidad del producto. Concebir el
término calidad para un proceso determinado está orientado a reducir devoluciones,
reproceso y desechos mediante los métodos y técnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, máquinas,
sistemas y espacios; situación que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluación de la gestión.
Existen procesos multidireccionales, burocráticos y confusos que describen flujos
incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la acción
ejecutada. Es importante identificar con precisión la última fase del proceso antes de
la consecución del producto. Para cada fase importante identificada, deberán
formularse los indicadores físicos, cronológicos y económicos correspondientes.
Producto: según refiere Acevedo (2005), es el resultado del proceso y está
representado por los bienes y servicios generados de la conversión y transformación
de los insumos o recursos disponibles. Describe los resultados o fase final de un
proceso que se caracteriza por la conjugación de insumos y que representa la
satisfacción del requerimiento o demanda (entrada) que dio inicio al proceso. Por este
término se entiende el elemento que se genera como el resultado de utilizar los
insumos mediante un óptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un producto, más
69
de un producto o una variedad de ellos. En este caso los verbos recomendados para
formular indicadores de producto son producidos, prestados, obtenidos, generados,
etc. Las preguntas claves son: ¿Qué producimos?, ¿Qué demandan de nuestra
unidad?, ¿Dónde termina el proceso?
Efecto: Acevedo (2005), lo define como el nivel de repercusión en los usuarios,
clientes o consumidores directos, en el corto plazo. Constituye aquel nivel de
repercusión en los usuarios o beneficiarios directos, en el corto plazo, originado a
partir de los productos resultantes. El producto habrá contribuido a la productividad
cuando haya generado modificaciones significativas al requerimiento de la
organización. Un indicador de efecto debe responder a las interrogantes siguientes:
¿Qué incidencia tiene el producto en la necesidad directa del usuario o beneficiario
que lo requiere?, ¿Qué incidencia tiene la cantidad del producto en la necesidad
directa del usuario o beneficiario? No es muy común describir comportamientos de
gestión con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar
resultados comparativos mas allá del aspecto interno de la organización.
Impacto: para Acevedo (2005), se trata del nivel de repercusión final a largo plazo
de los servicios que presta o bienes que produce la organización en el entorno social
en el que se desenvuelve. Constituye el propósito final de la organización ya que
caracteriza a la misión y visión de la entidad o unidad de análisis. Un indicador de
este tipo refleja el grado de repercusión en el largo plazo del producto o servicio en la
población (conjunto de personas) que se pretende alcanzar.
Según Acevedo (2005), para generar indicadores de efecto e impacto es necesario
identificar cuáles son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en
el entorno institucional, interno y externo; a partir de ellas, deben producirse ideas en
frases cortas que ilustren la incidencia del producto. Posteriormente deben
identificarse en una matriz (ver tabla 1) el plazo esperado para cada idea en corto,
mediano y largo plazo y, por último, se formulan indicadores para cada idea. Los
70
indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo serán considerados de Efecto y,
los de largo plazo serán considerados de Impacto.
Cuadro 1. Estructura de Indicadores de efecto e impacto.
Efecto Impacto
Idea. Incidencia Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Indicador
1 X Total de……
2 X Total de…….
3
4 X Número de….
Fuente: Acevedo (2005:34)
Diccionario de indicadores
Según Acevedo (2005), existen algunos aspectos que deberán describirse y
aclararse para garantizar la utilidad de los indicadores. Ningún elemento considerado
importante por la organización en el cálculo y diseño del indicador, debe ser
dispensado en la página correspondiente del diccionario, pues esta información
servirá para dar a conocer la visión de la alta gerencia y lo que se espera en el
proceso de gestión. Algunos aspectos que pueden incorporarse al diccionario, no
limitativos, se describen a continuación de acuerdo al criterio del autor antes
señalado:
Nombre del indicador o denominación de variable: En este punto debe indicarse el
nombre completo del indicador, de acuerdo a la estructura básica y ampliada señalada
en el material de apoyo. Pueden hacerse representaciones gráficas (dibujos, diseños,
fotografías) que ayuden a visualizar el objetivo del indicador;
71
Definición y descripción: En este punto deben hacerse referencias de los que
pretende expresar el indicador, de la forma más explicita posible. Deben describirse
en forma precisa el significado de los términos utilizados en la estructura del
indicador. También debe incorporarse en este punto cualquier otra información que
pueda ayudar a comprender el espíritu del indicador tales como: los valores ideales,
valores estándares de comparación, período de aplicación o medición, indicadores
con los que deberá ser contrastado o confrontado debido a la relación existente entre
ambos.
Elemento del modelo: Puede hacerse referencia a cuál elemento del modelo de
diseño de indicadores está siendo controlado con el indicador, utilizando un campo
para identificar si es entrada, insumo, proceso, producto, efecto o impacto. Esto ayuda
a no desviar la concentración de las variables que corresponde controlar;
Posibles y factibles estrategias para reorientar el comportamiento del indicador:
Deben describirse las acciones o decisiones que deben realizarse en cuanto a las
desviaciones más comunes que pueden ocurrir en el indicador. Pueden colocarse
apenas como alternativas en los modelos de decisión, indicando los efectos de
aumentar los valores del numerador o denominador del indicador y cómo hacerlo.
Descripción matemática del indicador: La fórmula que operacionaliza las
variables bajo medición debe ser colocada, indicando además la forma de lectura de
los resultados, es decir, si éstos deben leerse y presentarse en términos
proporcionales, de porcentajes o de valores absolutos.
Indicadores de gestión de II Nivel
Para Rodríguez (2000), el diseño de los indicadores de gestión se hace a partir de
las variables de mayor jerarquía, mediante preguntas formuladas a cada uno de los
criterios de jerarquización seleccionados. Las respuestas a esas interrogantes
quedarán expresadas en los indicadores del sistema de seguimiento, control y
72
evaluación de la gestión, dando siempre preferencia en la selección a las variables de
mayor jerarquía.
En torno a ello, sugiere el autor, un número de indicadores claves, elaborados a
partir de variables debidamente jerarquizadas, arrojará información exacta respecto a
las áreas de mayor relevancia sobre las cuales se desea hacer seguimiento, control y
evaluación de gestión. Por ello, no se requiere un número significativo de indicadores
para conocer el desempeño de una Unidad, sino que es suficiente con disponer de
información precisa, completa y oportuna, aportada por un número reducido de
indicadores claves, aplicados en las áreas críticas de la Unidad, con lo cual se evita la
sobre abundancia de datos, a la vez que se logra la concentración de esfuerzos en la
evaluación de las áreas críticas.
Todo esto lleva una capacidad de respuesta que permita aplicar correctivos
oportunos cuando se requieran, a partir de un monitoreo bien concebido, además del
consecuente ahorro de recursos humanos, materiales y de tiempo. Respecto a las
preguntas para la formulación de los indicadores de gestión, éstas deben enunciarse
de modo tal que su respuesta se pueda expresar en términos cuantificables, es decir
que permitan su representación mediante un número.
A continuación se definen los parámetros para la confección de indicadores de II
nivel en función a los productos definidos en cada unidad o área de trabajo, este
diseño se realiza de acuerdo a los criterios de eficiencia, eficacia y economía de
Rodríguez (2000):
Cuadro 2. Parámetros para la Definición de Criterios sobre Indicadores de Gestión
de II Nivel
CRITERIO
GENERAL PARÁMETRO
CONDICION ESPECIFICA DE CADA
CRITERIO
ECONOMÍA Economía en la
Generación de los
Productos
Que los productos se elaboren al menor costo.
73
EFICIENCIA
Eficiencia en el
Desempeño de los
RR.HH
Que el Recurso Humano esté Capacitados para el
desempeño de sus funciones.
Eficiencia en la
Selección de los
Insumos
Que los presupuestos para la Adquisición de bienes
y servicios, se ajusten a las metas físicas reales y
sean de Calidad:
Eficiencia en la
Utilización de Activos
Que estén garantizada la
Disponibilidad de los
Activos para cumplir con la
Elaboración de los productos y sean los apropiados
para desarrollar los procesos:
Eficiencia en el uso del
tiempo
Que los productos se terminen oportunamente, es
decir que se use el tiempo exacto
EFICAC
IA
Eficacia en el
Cumplimiento de los
Programas
Que los productos generados sean los requeridos o
planificados y se ajusten a las necesidades de los
clientes.
Fuente: Guevara (2000:38)
Elaboración de perfiles de indicadores
Para el mencionado autor el perfil de un indicador es el conjunto de elementos
característicos que facilitan la descripción y clasificación de un indicador, como
apoyo a la tarea de seguimiento, control y evaluación de una gestión. Esta definición,
de cada uno de los indicadores que integran el sistema, tiene importancia en tanto que
permite conocer la dimensión exacta de los indicadores, su ámbito y oportunidad de
aplicación, las fuentes de localización de la información para la operatividad, ente
otros datos de importancia. En síntesis, mediante la definición del perfil de los
indicadores se logra una mejor administración del sistema.
74
De igual forma Rodríguez (2000), menciona que la elaboración de Perfiles de
Indicadores comprende la definición de los aspectos siguientes:
Número correlativo y código del indicador: representa la identificación del
indicador según la posición que se le ha asignado dentro del sistema. Para ello es
necesario definir criterios de numeración y codificación, tales como la jerarquía
concedida al indicador (bien por votación simple, mediante su jerarquización según el
método u otro) y/o según su ubicación dentro del modelo de “caja negra” (entrada –
insumo – proceso – producto – efecto – impacto).
Título del Indicador: representa la identificación del indicador según el nombre
que se le asigna cuando se procede a su formulación.
Criterio de evaluación: Es determinar que se está evaluando con la formula
matemática, de acuerdo a los parámetros de eficiencia, eficacia y economía.
Fórmula del Indicador: expresión de cálculo del indicador, que se obtiene al
momento de su elaboración. Según Acevedo (2005) el punto de partida para la
generación de indicadores de segundo nivel es la combinación de categorías de las
variables, es decir los indicadores de I Nivel definidos anteriormente. La relación de
los indicadores de I Nivel va a depender de los objetivos de medición y de la
verificación que se desee realizar. De acuerdo a nuestra experiencia profesional para
medir eficiencia, eficacia y economía, recomendamos relacionar indicadores de I
Nivel de la misma categoría de variable, es decir físicas con físicas, cronológicas con
cronológicas y económicas con económicas, de esta manera el análisis e
interpretación del indicador es más efectiva. Sin embargo va a depender de lo que se
quiere medir y como se quiere medir.
Para realizar la fórmula matemática es muy importante definir la característica del
indicador, es decir si es regular, disfuncional o ilícito. Si se está realizando la
medición desde el punto de vista regular el numerador deber ser la acción ejecutada y
el denominador la acción presupuesta, planificada o requerida; si la medición se está
75
efectuando desde el punto de vista disfuncional el numerador deber ser la acción no
ejecutada y el denominador la acción presupuesta, planificada o requerida; y si la
medición se está efectuando desde el punto de vista ilícito el numerador deber ser la
acción ejecutada ilegalmente y el denominador la acción ejecutada.
Categoría de las variables del indicador: consiste en especificar la naturaleza de
las variables que componen al indicador, es decir, si son de tipo cronológica, física o
económica.
Objetivo del indicador: consiste en la descripción con palabras de la relación
numerador denominador en atención a las metas, planes o programas de la Unidad de
Análisis, involucradas en el aspecto específico que se intenta medir.
Tipo de indicador según el modelo de “caja negra”: se refiere a la identificación
del indicador según su condición respecto al modelo “entrada – insumo – proceso –
producto – efecto – impacto” , es decir, conocer a cual componente de este modelo
corresponde el indicador como instrumento de medición. (¿Qué medimos?)
Tendencia del indicador según “deber ser”: de a cuerdo al “estándar” o al “rango
de desempeño” que corresponda al indicador, éste debe reflejar una tendencia
positiva representada en un valor ideal. Es necesario estar atento al criterio de
medición, las categorías de las variables de los indicadores de I Nivel y con el criterio
de evaluación.
Si se está analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las categorías de
las variables son físicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno o el cien por
ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a
cero. Si se está analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las
categorías de las variables son cronológicas o económicas, la tendencia del indicador
deber ser igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto
de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
76
Si se está analizando la económica desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son económicas, la tendencia del indicador deber ser igual o menor a
uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la
tendencia tiene que ser igual a cero. Es importante resaltar que existen casos que
puede cambiar la tendencia del indicador en función al área o función que se esté
evaluando.
Concepción y diseño de los rangos de desempeño que permiten conocer
situaciones críticas o no a través del indicador: según Rodríguez (2000), una de las
ventajas del sistema de indicadores, es que permite diseñar “alarmas o alertas”, a
partir de las cuales tomar las decisiones que correspondan. Para ello es, necesario
establecer los “rangos de desempeño” de la unidad de análisis, es decir la calificación
de las diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestión. Estos
rangos pueden hacerse mediante cualquier método que se considere procedente. Se
requiere de la participación de todos los involucrados en el diseño y los usuarios
potenciales del sistema. También es conveniente ubicar y manejar toda la
información relativa a estándares que puedan existir en el área objeto de la
evaluación.
El rango a juicio del autor antes mencionado, se construye en función a la
tendencia del indicador, debido a que el objetivo de un indicador es evaluar las
tendencias negativas, cuando la tendencia es igual a uno o al cien por ciento, el rango
debe construirse por debajo de esa tendencia puesto que indicará la desviación
correspondiente; cuando la tendencia es menor o igual a uno o al cien por ciento, el
rango debe construirse por encima de esa tendencia puesto que indicará la desviación
correspondiente; y cuando la tendencia es igual a cero, no se debe establecer ningún
rango porque la disfuncionalidad o lo ilícito no debe existir en las organizaciones.
Nivel de desagregación del indicador: se refiere en la aplicación del indicador,
respecto a la muestra objeto de evaluación, incluyendo las especificaciones que
definan esa muestra, tales como: categorías de clasificación (por ejemplo: sexo,
77
profesión, condición actual, etc.), valores excluyentes e incluyentes (por ejemplo
todos los menores de…, etc.)
Repercusión de un indicador respecto a otros: las variaciones de tendencia de un
indicador podrían reflejarse en el comportamiento de otros indicadores, por tanto, es
conveniente identificar aquellos indicadores relacionados en tal sentido, a fin de
manejar apropiadamente tales relaciones al momento de ubicar causas y efectos, así
como, a los fines de la formulación de las estrategias para reorientar el desempeño
positivo del indicador o reforzar su comportamiento.
Comparación con otros indicadores
Al comparar indicadores cercanos unos a otros bien por su jerarquía, por su
categoría (eficacia, eficiencia, economía), o por su tipo según el modelo de “caja
negra”, se amplia la información que aportan mediante el reconocimiento de este tipo
de relaciones cualitativas, de modo que la información arrojada por cada conjunto de
indicadores relacionados de esta manera, aportará una mejor visión del elemento que
se quiere medir que la que cada indicador aislado podría reflejar.
Unidad Administrativa donde se localizan los datos: es importante precisar la(s)
dependencia(s) donde deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de
indicadores, señalando con precisión los puntos de localización.
Fuente de información de los datos: una vez conocida la ubicación de la
información, es también importante señalar las fuentes donde se registra esa
información (reportes, boletines, expedientes, programas, presupuestos, etc.)
Periodicidad de uso del indicador: debe programarse la oportunidad de lectura de
cada indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador, así
como su sistema de relaciones con otros indicadores.
78
Usuarios potenciales del indicador: deben señalarse los responsables de cada
actividad relativa al funcionamiento del sistema, así como los autorizados para su
lectura e interpretación. Es muy importante que la información que arroje el sistema,
llegue de manera oportuna y completa a quienes deban tomar las decisiones
correspondientes, por lo que deben aparecer identificados en su rol de usuarios
principales del sistema.
Bases Legales
Dentro del contexto legal, tomado como referencia para la elaboración del
presente trabajo de investigación, se puede señalar la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela del año 1999, en su artículo 141, donde se señala que
“…….la Administración Pública se fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno de la
Ley y al Derecho”, de allí que todas las organizaciones públicas de la nación se vean
en la necesidad de diseñar instrumentos de control de gestión orientados al
cumplimiento de su misión de la manera más idónea, lo cual reafirma la pertinencia
del anterior articulo con el estudio, de allí que sirva de soporte legal al mismo.
Por consiguiente, la propuesta de un sistema de control de gestión para los
procesos de reclutamiento y selección de Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda; por lo cual el presente trabajo de
investigación se fundamenta en tal normativa legal constitucional, tomando en cuenta
que los referidos indicadores coadyuvan la eficiencia y eficacia de la institución en
materia de recursos humanos, lo que incide en la eficiencia organizacional de la casa
de estudio superior.
Igualmente, en el Artículo 87 de la carta Magna se establece:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia
79
digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del
Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no
dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que
las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores
y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el
control y la promoción de estas condiciones.
De acuerdo a ello, la presente propuesta dirigida a sistema de control de
gestión para los procesos de reclutamiento y selección de recursos humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, se
enmarca dentro del contexto del artículo antes referido, tomando en cuenta que la
investigación aborda aspectos referentes a la selección de los recursos humanos y
Por otra parte, en la Ley Orgánica de la Contraloría y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001), en el artículo 37 señala que:
Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas básicas
dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, Manuales de
Procedimientos, Indicadores de Gestión, Índice de Rendimiento y demás
instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de
Control Interno.
En atención a esta normativa, la Presente propuesta, permitirá el establecimiento
de indicadores de gestión y un plan de acción para el control de los proceso de
reclutamiento y selección de recursos humanos en la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda; por consiguiente el referido artículo guarda
pertinencia como base legal del estudio.
Por otra parte, la Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos en el artículo
32 de la misma señala que…” La administración racionalizará sus sistemas y
métodos de trabajo y vigilará su cumplimiento. A tales fines adoptará medidas y
procedimientos más idóneos.” Por lo tanto, la investigación se oriente en el sentido de
una propuesta, basado en un sistema de control de gestión de recursos humanos
80
(reclutamiento y selección) para mejorar tal proceso en el área de estudio.
Así mismo en el Acta Convenio entre la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda y el Sindicato de Empleados Administrativos y Técnicos de la
Universidad, se establece en la Cláusula Nº 64 – relativa a Provisión De Personal lo
siguiente: “La Universidad se compromete a través de la dirección de personal a
revisar anualmente el reglamento de selección e ingresos de personal administrativo,
para lo cual se activara una comisión con la participación de dos (2) representantes
del sindicato”.
Por otra parte la Ley Orgánica del Trabajo de la República Bolivariana de
Venezuela en el Artículo 25 señala que:
El Estado se esforzará por crear y favorecer condiciones propicias para elevar
en todo lo posible el nivel de empleo. Las empresas, explotaciones o
establecimientos que en proporción a su capital generen mayor número de
oportunidades estables y bien remuneradas de trabajo serán objeto de
protección especial por parte de los organismos crediticios del sector público y
se tendrán en consideración en las políticas fiscales, económicas y
administrativas del Estado.
En este caso también se observa, la existencia de circunstancias afines con la
investigación, si se toma en cuenta que el objetivo del estudio persigue crear las
mejores condiciones posibles de trabajo a los empleados de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda, con la puesta en práctica de un sistema de
control de gestión para mejorar la eficiencia de los procesos de reclutamiento y
selección de la Institución.
De igual forma en La Cláusula Nº 65 Movimiento de Personal por Ascenso y
Promoción, se establece: “Los cargos dejados vacantes por promoción, ascensos,
jubilación, pensión, retiro o muerte de algún empleado de la misma dependencia
teniendo estos caracteres prioritarios de otras dependencias tomando en cuenta los
elementos siguientes”:
81
a. Nivel de cargo de mayor clasificación.
b. Aptitud para el desempeño del cargo de acuerdo a los requisitos mínimos
exigidos. En caso de que la naturaleza de las tareas a desempeñar sean de diferente
rama, la oficina de personal deberá practicar un examen de aptitud para el
desempeño de dicho cargo.
c. Haber realizado el adiestramiento correspondiente para desempeñar las
nuevas funciones.
Con los argumentos legales anteriormente señalados, la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda sustenta de manera jurídica la pertinencia legal
que tiene el proceso de reclutamiento y selección en la gestión de la Institución; por
consiguiente tales argumentos guardan pertinencia como bases legales de la presente
investigación.
Sistema de Variables.
Las variables según Sabino (2004), representan los elementos, factores o términos
que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan. En tal sentido,
para este estudio se identificaron las variables de acuerdo con lo objetivos
establecidos y luego se Operacionalizaron, considerando las dimensiones que
abarcan y sus indicadores. En el siguiente cuadro se presenta la operacionalización de
las variables.
82
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSION I NDICADORES ITEM
Diagnosticar la
situación
administrativa
actual del
Departamento de
reclutamiento y
selección de la
Dirección de
Recursos
Humanos, en la
Universidad
Nacional
Experimental
Francisco de
Miranda del
Estado Falcón.
Situación
administrativa
actual del
Departamento de
reclutamiento y
selección de la
Dirección de
recursos humanos
Planificación
Organización
Dirección
Control
- Misión
- Objetivos
- Programas
- Planes
- Metas
- Procedimientos
- Evaluación de las
características del
puesto de trabajo
- Vacantes y
transferencias
- Parámetros para
asignar vacantes o
transferencias
- Aplicación de
pruebas de
habilidades
psicomotrices
- Realización de
exámenes médicos
- Realización de
entrevistas
- Normas y
Procedimientos de
selección
- Sistemas de
información
- Sistema de
comunicación
formal
- Medición de
resultados.
- Revisión de
recursos humanos
internos
1-2
3
4
5
6
7
9
11
12
13
14
15
16
25
26
8
10
Cuadro 3. Operacionalización de las variables.
83
Evaluar el
sistema control
interno del
Departamento de
reclutamiento y
selección de la
Dirección de
recursos humanos,
en la Universidad
Nacional
Experimental
Francisco de
Miranda del Estado
Falcón.
Sistema de
control interno del
Departamento de
reclutamiento y
selección de la
Dirección de
Recursos Humanos
Ambiente de control
Evaluación de
riesgos
Actividades de
control
Información y
comunicación
Supervisión
- Código de ética
- Manual de normas
y procedimientos
- Manual de
funciones
- Diseño de
estrategias
- Vinculación del
presupuesto con el
plan operativo
- Métodos de
verificación
- Indicadores de
gestión
- Sistemas
automatizados
- Sistemas de
información
- Sistemas de
comunicación formal
- Supervisión
periódica
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
84
Fuente: Toyo (2009)
Diseñar perfiles
de indicadores de
gestión para evaluar
la eficiencia y
eficacia del
Departamento de
Reclutamiento y
Selección de la
Dirección de
recursos humanos,
en la Universidad
Nacional
Experimental
Francisco de
Miranda del Estado
Falcón.
Perfiles de
indicadores de
gestión
Economía
Eficiencia
Eficacia
- Economía en la
Generación de los
Productos
- Eficiencia en el
Desempeño de los
RR.HH.
- Eficiencia en la
Selección de los
Insumos.
- Eficiencia en la
utilización de activos
- Eficiencia en el Uso
del tiempo.
- Eficacia en el
cumplimiento de los
programas
Sistema de
control y
seguimiento
basado en
indicadores para
evaluar la gestión
del departamento
de reclutamiento y
selección de la
dirección de
recursos humanos
de la universidad
nacional
experimental
francisco de
miranda
85
Definición de Términos Básicos.
Actividad critica: Actividades que inciden de manera directa y determinante en
los procesos sustantivos de la organización, actividad sector o unidad, los cuales
deben ser controlados para asegurarse el logro de los objetivos y metas planteadas.
(Acevedo, 2005)
Control: compara lo ejecutado con lo programado, con el fin de realizar ajustes
que conlleven a la organización a los objetivos planeados. (Acevedo, 2005)
Control de gestión: Actividad gerencial que se desarrolla dentro de las
organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de: La misión, objetivos, planes,
programas y metas, Las disposiciones normativas que regulan su desempeño. Una
gestión eficaz y ajustada a parámetros de calidad, mediante medidores o indicadores.
(Acevedo, 2005)
Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta de los recursos o cumplimiento de las
actividades con dos aceptaciones: la primera, como la relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había planeado utilizar y la
segunda como el grado en que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos
en productos. (Acevedo, 2005)
Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio prestado.
No basta con producir 100%, sino que es necesario que el mismo sea adecuado; es
decir; aquel que logrará realmente satisfacer el cliente o impactar en el mercado.
(Acevedo, 2005)
Cultura Organizacional: es el repertorio de conductas, la manera de proceder y
actuar una organización en concordancia con los objetivos y metas. (Acevedo, 2005)
Desempeño: es cumplir con lo acordado, de allí que en las organizaciones, el
desempeño es la traducción tangible (real) de los compromisos laborales, a los fines
de cumplir con las metas. (Schermerhom, 2006)
86
Estrategias: propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas
con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó, la razón de ser de
la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de acción. (Schermerhom,
2006)
Estructura: es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten a una
función, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del grado
de división del trabajo que hay en la organización. (Acevedo 2005)
Indicador: Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una
empresa o departamento, cuya magnitud al ser comparadas con algún nivel de
referencia, podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. (Acevedo 2005).
Metas: Es el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y
que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y
cuándo. (Schermerhom, 2006)
Misión: es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser
como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto,
mercado y alcance geográfico). (Chiavenato, 2007)
Objetivos: Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el
futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la
organización. (Chiavenato, 2007)
Organización: sistemas abiertos, y se componen de un conjunto de elementos
dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado
objetivo o propósito, por lo cual todo sistema opera sobre la materia, energía o
información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar. (Chiavenato, 2007)
87
Procesos: es la secuencia de actividades diseñadas y ejecutadas de forma
coordinada para lograr producir según lo previsto. Los procesos son la manera, el
cómo, la organización concibe sus relaciones de trabajo productivo. Es el trayecto
que ocurre entre el ingreso de los insumos y la salida de productos o servicios.
(Schermerhom, 2006)
Reclutamiento: Es el proceso mediante el cual una organización garantiza la
provisión de recursos humanos o mano de obra, para suplir las vacantes planeadas o
imprevistas. ( Schermerhorn, 2006)
Selección: Consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado; es decir,
la selección busca entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para el puesto
que existe en la organización. (Chiavenato, 2007)
Servicio: Acción y efectos de servir, ser útil, manera como se atiende o
desempeña una función. El servicio es un producto -intangible, que no se ve o toca-y
un proceso organizacional que acompaña todas las actividades de la empresa.
(Acevedo, 2005)
Sistema: Conjunto de principios coordinados para formar un todo científico o un
cuerpo de doctrina. Combinación de varias partes reunidas para conseguir cierto
resultado o formar un conjunto. Procedimiento destinado a producir un resultado.
Manera de estar dispuesto. (Schermerhom, 2006)
Visión: es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es la imagen clara del
estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en
realidad. (Schermerhom, 2006)
88
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseño de la Investigación.
En atención al estudio, así como el planteamiento del problema y los objetivos de
la investigación dirigido a proponer un sistema control y seguimiento de gestión para
el Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón
(Caso: Departamento de Reclutamiento y Selección), fundamentándose en una
investigación de campo de carácter descriptivo.
Tomando en cuenta que la investigación requiere el diseño de instrumentos para
recabar la información en el área donde surge el problema, el trabajo se orientó a un
estudio de campo, el cual según apunta Balestrini (2006), “permiten indagar la
información en el mismo sitio donde ocurre el problema” (p.133). De allí que en el
trabajo se hizo un diagnóstico de las necesidades que en materia de control de
recursos humanos se presentan en la referida Dirección, considerando directamente
los datos en esta institución, objeto de estudio.
También se considera un estudio descriptivo, dado que los datos se presentan tal
cual como ocurren en la realidad. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista
(2003), la investigación descriptiva es una investigación relacionada con la
presentación de la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza
actual, composición o proceso de fenómenos tal cual como ocurren en la realidad. En
tal sentido, para este estudio se realizó una descripción de la acción gerencial que se
desarrolla en materia de control de recursos humanos en el departamento antes
mencionado.
89
En relación al tipo de investigación establecido, se consideró para esta
investigación un diseño no experimental transeccional descriptivo, el cual, según
Hernández, Fernández y Baptista (2003), refiere a aquellos estudios no
experimentales dirigidos a describir un fenómeno analizando su estructura y
explorando las asociaciones relativamente estables de las características que los
definen, donde el investigador no manipula las variables sino que las describe tal cual
como ocurren en la realidad.
Población y Muestras – Unidad de Análisis
Según Sabino (2004), se considera a la población, como “la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de la misma poseen una característica
común” (p.145). La unidad de análisis corresponde a la entidad mayor o
representativa de lo que va a ser objeto específico de estudio en una medición y se
refiere al qué o quién es objeto de interés en una investigación. Dada esta definición,
puede redefinirse población como el conjunto de unidades de análisis.
Muestra: es un subconjunto de unidades de análisis de una población dada, destinado
a suministrar información sobre la población. Para que este subconjunto de unidades de
análisis sea de utilidad estadística, deben reunirse ciertos requisitos en la selección de los
elementos. En esta investigación, la unidad de análisis estuvo constituida por dos
grupos: Un primer grupo correspondiente a los procesos en estudio, como son
reclutamiento y el proceso de selección. Por otra parte, se requiere estudiar tales
procesos y la información será aportada en gran medida por los empleados del
Departamento de Reclutamiento y Selección, a saber: seis (06) empleados
administrativos del área gerencial, de apoyo y de análisis de la referida dependencia.
90
Técnica e Instrumento de recolección de Datos
En la recolección de información se utilizaron las siguientes técnicas: la
observación, la encuesta, la entrevista y Técnica de Grupo Nominal. Para Sabino
(2004), la encuesta consiste en la estructuración de un conjunto de preguntas
mediante la aplicación de un instrumento, para obtener información sobre las
variables en estudio. De allí, que tal técnica permitirá recabar datos sobre el problema
estudiado, en atención a los objetivos planteados en el estudio, con el fin de darle
solución a las interrogantes del trabajo.
Por su parte, la observación consiste según Arias (2006), en captar mediante la
vista en forma sistemática cualquier hecho que se produzca en la realidad o en la
sociedad mediante unos objetivos de observación prefijados. En este estudio, se
realizarán observaciones para los análisis documentales, y para captar los
procedimientos en el Departamento de Reclutamiento y Selección, a fin de evidenciar
la gestión gerencial que realizan en materia de control de recursos humanos. En
cuanto a la parte documental, permitirá captar los planteamientos esenciales y
necesarios de los textos, a través de la lectura o consulta general de los mismos, para
las bases teóricas, además de la revisión de tesis de grado para los antecedentes del
estudio.
Con respecto a la observación directa, esta técnica permitió el registro sistemático,
valido y confiable de conductas o comportamientos que se manifiestan. Recopilando
todos los aspectos importantes del proceso que se esta estudiando, así como también
cualquier detalle que se considere importante asentar. Esta observación se llevó a
cabo en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos
Humanos de la UNEFM, realizando en forma inmediata las anotaciones, que
proporcionen los resultados adecuados. El uso de esta técnica fue ventajosa, porque
se pudo obtener datos homogéneos, los datos fueron ordenados sistemáticamente de
acuerdo al criterio que aplique el investigador.
91
De igual forma, el cuestionario, Arias (2006), lo define como “la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas” (p. 74). De allí, que la aplicación del mismo
aportó datos importantes sobre el problema de la investigación. De igual forma,
refiere el citado autor, que la entrevista “se basa en un dialogo o conversación cara a
cara entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente
determinado” (p.73). Se aplicaron como instrumentos de la investigación y en
atención a las técnicas anteriormente referidas los siguientes: una libreta de notas para
registrar lo observado, un cuestionario estructurado con 27 preguntas dicotómicas,
una guía de entrevista donde se registran las preguntas sobre la conversación en la
misma y, una tormenta de ideas como instrumento de discusión para buscar causas
de problemas o soluciones a algunas interrogantes en la investigación mediante la
Técnica de Grupo Nominal.
Validez.
La validez, según Arias (2006), es definida como, la eficacia con que un
instrumento mide la comprensión del contenido y las variables de la investigación,
libre de distorsiones sistemáticas de construcción o contenido. En tal sentido, el
instrumento se sometió a la validación de contenido a través de la técnica juicio de
expertos, solicitando el criterio de tres especialistas, uno en el área de Recursos
Humanos, uno en Planificación o Gerencia y uno en Metodología de la investigación.
Los aspectos a evaluados en este proceso de validación, serán: a) Relación con los
objetivos específicos; b) Contenidos; c) Claridad y d) Congruencia. Una vez
analizado, el instrumento para medir las variables indicadas, se realizaron las
correcciones pertinentes al cuestionario, para su aplicación. (ver anexo b).
Técnicas de Análisis de los Resultados
Para el procesamiento de la información a recolectar, se procedió según el método
de Análisis de estadísticas descriptivas, el cual consiste en describir los datos y
92
posteriormente realizar un análisis para relacionar las variables. El método de
aplicación de este instrumento de recolección de información fue el siguiente:
Se realizó la distribución de la frecuencia o puntuaciones, consistentes en
ordenar las puntuaciones en sus respectivas categorías. Para ello se hicieron
las tablas resumen donde se ubicaran todas y cada una de las preguntas que
contiene el cuestionario a aplicar.
Cálculo de las frecuencias relativas o porcentaje,
Procedimiento de la Investigación.
Esta investigación se desarrollará sobre cinco (5) fases de ejecución que se
detallan a continuación:
1. Levantamiento de información.
Se realizó el diseño de un cuestionario con búsqueda de información con preguntas
dicotómicas. Una vez elaborados los formatos del cuestionario se aplicarán a la
unidad de análisis en estudio para conocer la situación actual de los procesos de
control de recursos humanos. Para el análisis de las fuentes documentales, se
utilizaron las técnicas de: observación documental, presentación resumida, resumen y
análisis crítico, planteadas por Balestrini (2006), a partir del análisis de las fuentes
documentales, mediante una lectura general de los textos, se hizo la búsqueda y
observación de los hechos presentes en los materiales escritos consultados que son de
interés para esta investigación.
En el procedimiento, se expuso en detalle los métodos y técnicas empleadas para
obtención de la información. Además se revisó el material existente en la
dependencia con relación a las políticas, normas y procedimientos que pautan la
actividad del manejo del control de recursos humanos en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de la UNEFM. Para Balestrini (2006), las técnicas de
análisis documental consisten en la selección y recopilación de la información por
93
medio de la lectura y crítica de documentos bibliográficos, de biblioteca, de
hemerotecas centros de documentación o fuentes, pueden ser libros, revistas, folletos,
enciclopedias, directorios, actas, informes, entre otros.
2. Análisis y evaluación de la información.
Se aplicó el método deductivo para plantear el problema y organizar el marco
teórico de la investigación, partiendo de aspectos generales para abordar los de
carácter específico posteriormente. Para Arias (2006), la deducción corresponde al
razonamiento que va de lo general a lo particular o especifico. Se aplicó el
instrumento de recolección de datos con base al sistema de variables. También se
ejecutarán las acciones investigativas correspondientes al trabajo de campo entre las
cuales se destacan las siguientes:
1.- Se efectuó la solicitud de autorización para efectuar la investigación en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la UNEFM, con su respectiva
administración del cuestionario.
2.- Luego de obtener la aprobación por la organización en estudio, se aplicó el
instrumento de medición en la misma.
3.- Se realizó la tabulación de los datos provenientes de la aplicación de los
instrumentos que miden los objetivos propuestos en la investigación.
4.- Trabajo en grupo para generar los indicadores mediante la técnica de Tormenta de
ideas.
5.- Se diseñó la propuesta en atención a los resultados del diagnóstico
Elaboración de conclusiones y recomendaciones teniendo en cuenta los objetivos
logrados y la propuesta planteada.
94
CAPÍTULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
Diagnóstico de la situación administrativa actual y evaluación del sistema de
control interno del Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección
de Recursos Humanos, en la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda del Estado Falcón.
Una vez aplicado el cuestionario a la unidad de análisis objeto de estudio, a
continuación se presentan los resultados mediante tablas y gráficos con su análisis de
acuerdo a la teoría descrita en las bases teóricas.
Cuadro 1. Conocimiento de la Misión.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 1. Misión.
100
00
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nº 1 referido al ítem. ¿Conoce usted la Misión del Departamento de
Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos? Se puede observar que el 100% de
los entrevistados manifestaron conocer la Misión del Departamento de Reclutamiento
95
y Selección de la Dirección de Recursos Humanos. Esto es considerado una fortaleza
para la institución ya que permite servir de base a la orientación de los objetivos de la
misma; es por ello que Rodríguez (2002) expresa que en toda filosofía de gestión la
misión refleja la razón de una organización. Su importancia radica en que una vez
declarada se convierte en el punto de referencia de todas las decisiones importantes
que se realizan en el día a día de la organización; por otra parte, focaliza el proceso de
planificación, imprimiéndole coherencia y armonía entre sus partes. Es una referencia
multidimensional que integra todas las funciones que se llevan a cabo; sin una misión
clara, la organización sólo puede planificar aisladamente cada una de sus funciones,
posiblemente de una manera confusa y contradictoria, con el resto de la organización.
Cuadro 2. Misión acorde con la visión de la Institución
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 2. Visión.
100
00
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El presente gráfico muestra de manera muy clara el ítem ¿La Misión del
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
está acorde con la visión de la Institución?, reconociendo que el 100% manifestó
estar en total acuerdo con este ítem, es por ello que Rodríguez (2002), refiere que la
96
declaración de una misión clara no es solo una referencia interna, también representa
una señal importante para el entorno en relación con el tipo de organización del que
se trata, de hecho permite buscar ventajas competitivas en la misma por medio de
estrategias que enfocadas hacia dicha misión y los objetivos de ésta, tomando en
cuenta el entorno y los recursos de los cuales dispones.
Cuadro 3. Objetivos claramente definidos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 3. Objetivos.
100
00
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009)
Respecto al presente gráfico es preciso reconocer que en su ítem sobre si ¿El
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
cuenta con objetivos claramente definidos?, se puede decir que la totalidad de los
entrevistados consideran que este departamento cuenta con objetivos verdaderamente
claros y los mismos se encuentran definidos, lo cual constituye una fortaleza por
demás importante y que estos configuran el sentido inicial de la institución.
Respecto a lo anterior, Rodríguez (2002) refiere que los objetivos: Permiten guiar
la acción de la empresa u organización en concordancia con las estrategias de la
97
institución, es lo que se desea lograr en un periodo analizado y da en lo deseable un
sentido de dirección a largo plazo. Por otra parte, son los medios que permiten
movilizar los recursos de la organización para garantizar su permanencia y desarrollo
en el futuro. Estos se ejecutan junto con las estrategias y a través de éstas se
establecen los criterios que orientan y darán discrecionalidad a la toma de decisiones.
Son guías o especificaciones para la toma de decisiones en la organización, definen
orientaciones para la gestión de la gerencia que ayudan a encauzar las decisiones para
la ejecución de las acciones dentro de una determinada directriz.
Cuadro 4. Programa planificado
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 4. Planificación.
100
00
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Respecto al gráfico Nº 4 que indica el ítem sobre si ¿El proceso de reclutamiento y
selección es realizado mediante un programa planificado?, se tiene que la totalidad
de los entrevistados manifestó que la institución posee una planificación de este
proceso de reclutamiento y selección que para Chiavenato (2007) el reclutamiento es
una medida de staff y sus medidas dependen de una decisión de línea que se
oficializan a través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada
98
requisición de empleo o requisición de personal en tanto que la selección consiste en
elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado; es decir, la selección busca entre
los candidatos reclutados a los más adecuados para el puesto que existe en la
organización, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia de la organización.
Cuadro 5. Plan de recursos humanos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 4 66,7
No 2 33,3
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 5. Plan.
0,0
33,3
66,7
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Con respecto al gráfico Nº 5, ¿Existe algún plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos?,
el 66.7% de los entrevistados manifestaron que si existe un plan de recursos humanos
en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos
Humanos, mientras que el 33.3% refieren que no. Esto contrapone una idea por
demás interesante que invita a la reflexión, por cuanto sugiere una revisión de los
planes que posee este departamento que parecieran no tenerlos claros el personal.
99
Respecto a lo anterior, Arias (2006), refiere que los planes que posea el
departamento de reclutamiento y selección en cuanto al recurso humano favorecerá la
captación de los sujetos para ocupar un cargo dentro de la organización.
Cuadro 6. Metas en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección
de Recursos Humanos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 2 33,3
No 4 66,7
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 6. Metas.
0,0
66,7
33,3
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Sobre el gráfico Nº 6 respecto al ítem si ¿Se establecen Metas en el Departamento
de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos?, se conoció que
el 66.7% manifestó que no existen metas en dicho departamento, mientras que el
33.3% respondió de manera positiva. Estos datos dan a conocer que evidentemente
existe una contradicción en los cuadros anteriores sobre todo el referido a la
planificación, ya que como es sabido en toda planificación hay metas operativas que
se traducen en el logro de los objetivos de la institución y que son de gran
importancia, tal y como lo refiere Schermerhom, (2006) una meta es el resultado
específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso
deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo. Esta situación afecta la
eficacia y eficiencia de la gestión del Departamento, ya que imposibilita la medición
100
o el seguimiento de las actividades que se realizan en la organización de forma
cuantitativa.
Cuadro 7. Procedimientos definidos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 7. Procedimientos.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Con relación al gráfico Nº 7 sobre si ¿Existen procedimientos definidos para
llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos?, se
conoció que el 100% de los entrevistados manifestó que si existen procedimientos
definidos que permiten llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección, esto
parece contradecir de manera muy interesante lo planteado en cuadros anteriores que
refieren la existencia de un plan pero sin metas dentro del departamento.
Al respecto Arias (2006), refiere que los procedimientos en el Departamento de
Reclutamiento y Selección, permiten evidenciar la gestión gerencial que realizan en
materia de control de recursos humanos.
101
Cuadro 8. Medición de resultados.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 1 16,7
No 5 83,3
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 8. Resultados.
0,0
83,3
16,7
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Con respecto al gráfico Nº 8 sobre si ¿Se miden los resultados obtenidos en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos?
Se pudo conocer que el 83.35 manifestó que no se miden los resultados mientras que
un 16.7% se refirió de manera afirmativa, con esto se deduce una interesante
reflexión que responde a cuadros anteriores sobre la ausencia de metas en el
departamento pero la existencia de procedimientos de reclutamiento y selección ello
permite medir el logro de los objetivos.
Sobre lo anterior Serna, H. (2003), expresa que todas las actividades pueden
medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones, los indicadores son
señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el
sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades.
102
Con el resultado de este ítem, al igual que el referente a metas, se corrobora la
grave debilidad de este Departamento de Reclutamiento y Selección, en el sentido
que existe un bajo nivel de medición o control, con lo cual se comparan los resultados
obtenidos con un estándar, en consecuencia no se puede determinar la eficacia del
ente investigado, hasta que no se establezcan dichos instrumentos.
Cuadro 9. Evaluación de las características del puesto de trabajo.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 2 33,3
No 4 66,7
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 9. Evaluación.
0,0
66,7
33,3
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nº 9 sobre el ítem si en el departamento ¿Se evalúan las características
del puesto de trabajo existente o potenciales para definir la calidad y cantidad de los
recursos humanos necesarios en la institución?, se puede conocer que el 66.7%
manifestó que no se evalúan las características de trabajo existente que permita
definir la calidad y cantidad de los recursos humanos para la institución, que con ello
se garantiza la elección del recurso más idóneo.
Con relación a lo expresado anteriormente, Chiavenato (2007) refiere que los
fundamentos de la planeación de recursos humanos, se establecen mediante el análisis
de puestos: el estudio ordenado para saber con exactitud qué se hace, cuándo, dónde,
103
cómo, por qué y por quién en los puestos de trabajo existentes o potenciales. De esta
forma, se puede inferir que dicho resultado propicia la inexactitud en la escogencia de
candidatos con el perfil adecuado.
Cuadro 10. Revisión de los recursos humanos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 10. Recursos Humanos Internos.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
En cuanto al gráfico Nº 10 sobre si en el departamento ¿Se revisan los recursos
humanos internos antes de iniciar el proceso de reclutamiento externo en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos?,
se conoció que si se revisan los recursos humanos internos antes de comenzar el
proceso de reclutamiento y selección externo, con ello se puede denotar la valoración
del personal que posee la institución, haciendo énfasis en sus potencialidades.
Sobre esto, Arámbulo, Y. (2001), en su trabajo de grado refiere que los resultados
arrojados en sus estudios permiten corroborar que en el proceso de selección del
recurso humano se valora más la parte efectiva que la gerencial para la selección de
dicho recurso, con ello se hace entender la valoración de la capacidad laboral que
posee el personal interno.
104
Cuadro 11. Vacantes o trasferencias.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 11. Ascensos.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nº 11 está referido al ítem sobre si ¿Se cubren las vacantes o
trasferencias con ascensos de personal?, con ello se explica que el 100% de los
entrevistados manifestaron que si se cubren estas vacantes con trasferencias o
ascensos del personal.
Sobre lo anterior, en el acta convenio del personal administrativo y técnico de la
UNEFM, específicamente en la Cláusula Nº 65 referido al Movimiento de Personal
por Ascenso y Promoción, se establece que “Los cargos dejados vacantes por
promoción, ascensos, jubilación, pensión, retiro o muerte de algún empleado de la
misma dependencia teniendo estos caracteres prioritarios de otras dependencias
tomando en cuenta los elementos siguientes”: nivel de cargo de mayor clasificación,
aptitud para el desempeño del cargo de acuerdo a los requisitos mínimos exigidos. En
caso de que la naturaleza de las tareas a desempeñar sea de diferente rama, la oficina
de personal deberá practicar un examen de aptitud para el desempeño de dicho cargo.
105
Y finalmente haber realizado el adiestramiento correspondiente para desempeñar
las nuevas funciones.
Cuadro 12. . Parámetros definidos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 12. Parámetros.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Con respecto al gráfico Nº 12 se tiene que el ítem sobre si ¿Existen parámetros
definidos para asignar las vacantes o transferencias de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos?,
el 100% de los entrevistados refirieron que si existen parámetros definidos para las
vacantes. Con ello se puede denotar que verdaderamente existe una planificación al
momento de seleccionar un personal, con ello se contraponen las ideas planteadas en
algunos cuadros anteriores de la falta de metas y planificación específicos para este
procedimiento.
A este respecto, Serna, H. (2003), refiere que todas las actividades pueden medirse
con parámetros enfocados a la toma de decisiones, los indicadores son señales para
monitorear la gestión, con ello se pretende dar respuesta al estudio de las vacantes o
transferencias de recursos humanos.
106
Cuadro 13. Pruebas de habilidades psicomotrices.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 13. Habilidad.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nº 13 referido a si en el departamento ¿Se aplican pruebas de
habilidades psicomotrices a los candidatos en el Departamento de Reclutamiento y
Selección de la Dirección de Recursos Humanos?, se tiene que el 100% de los
entrevistados refirió que existen dichas pruebas de habilidades psicomotrices para la
evaluación del recurso humano.
Para explicar mejor lo anterior, Pinales y Otros (2004), refieren que la selección
del personal tiene que ser más subjetiva y afinada actualmente, para determinar los
requerimientos del recurso humano, que permitan seleccionar los mejores, evaluando
la potencialidad física y mental de los solicitantes y su aptitud para el trabajo,
contando con técnicas de control que informen acerca de las entrevistas, pruebas
físicas y test aplicados al personal que se desea seleccionar.
107
Cuadro 14. Exámenes a los candidatos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 14. Examen.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
Con relación al gráfico Nº 14 sobre el ítem si en el departamento ¿Se realizan
exámenes a los candidatos en el Departamento de Reclutamiento y Selección de la
Dirección de Recursos Humanos?, se tiene que el 100% manifestó que si existen
dichos exámenes y los mismos se aplican a los candidatos que desean ingresar a la
institución.
Respecto a lo anterior, en el acta convenio del personal administrativo y técnico de
la UNEFM, específicamente en la Cláusula Nº 65 Movimiento de Personal por
Ascenso y Promoción, se establece, que la aptitud para el desempeño del cargo de
acuerdo a los requisitos mínimos exigidos. En caso de que la naturaleza de las tareas
a desempeñar sea de diferente rama, la oficina de personal deberá practicar un
examen de aptitud para el desempeño de dicho cargo.
108
Cuadro 15. Entrevistas a los candidatos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 15. Entrevistas.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nº 15 sobre si en el departamento ¿Se realizan entrevistas a los
candidatos que optan para un puesto de trabajo en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos?, se conoció que el
100% manifestó que de manera muy necesaria se hacen dichas entrevistas a los
candidatos ya que la misma constituye uno de los pasos del proceso de reclutamiento
y selección que lleva a cabo dicho departamento.
Con relación a este aspecto, Pinales y Otros (2004), refieren que evaluando la
potencialidad física y mental de los solicitantes y su aptitud para el trabajo, contando
con técnicas de control que informen acerca de las entrevistas, pruebas físicas y test
aplicados al personal que se desea seleccionar se puede lograr una buena elección del
personal a ingresar y del mismo modo dicha entrevista es producto de la objetividad
del entrevistador.
109
Cuadro 16. Normas y procedimientos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 16. Normas y Procedimientos.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nº 16 sobre si en el departamento ¿Se toma en cuenta para el ingreso
de personal, las normas y procedimientos establecidos en los manuales de cargos del
departamento de reclutamiento y selección?, se tiene que el 100% de los
entrevistados afirma de manera contundente que se toman en cuenta para el ingreso
de personal, las normas y procedimientos planteados en el manual de cargos del
departamento. Con ello se evidencia el seguimiento de los parámetros de selección de
personal que ya fue reseñado en gráficos anteriores y son necesarios abordarlos en
este nivel de la exposición de análisis.
Al respecto, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la Republica y del
Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), en el artículo 37 señala que, cada entidad
del sector público elaborará, en el marco de las normas básicas dictadas por la
Contraloría General de la República, las normas, Manuales de Procedimientos,
Indicadores de Gestión, Índices de Rendimiento y demás instrumentos o métodos
110
específicos para el funcionamiento del sistema de Control Interno. Ello constituye
una fortaleza para la institución en cuanto a su organización interna.
Cuadro 17. Código de Ética
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 0 0,0
No 6 100,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 17. Código de Ética.
0,0
100,0
0,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El Gráfico Nº 17 sobre ¿El Departamento de Reclutamiento y selección cuenta
con un código de ética?, se observa que el 100% de los encuestados manifestaron
que no existe, lo cual es negativo para la organización, ya que la existencia de un
código de ética es primordial para la empresa, esto ayudará a la función y a la
integración social, que es clave dentro de una organización, función esta cónsona
con los nuevos paradigmas y los principios del humanismo como lo dice Beltrán
(1999) quien afirma que con una buena integración de recursos humanos, depende el
éxito o el fracaso de la gestión pública y el patrón de ética y conducta es la forma de
regular a la misma .
Con este resultado, se puede inferir que en este Departamento no se tiene
referencias sobre los aspectos éticos que deben seguir los empleados, lo que propicia
una anarquía en el uso de los recursos y medios de una organización, es decir no se
111
estima cuáles situaciones deben ser las aceptadas y cuales no, afectando la
efectividad de la gestión en función del impacto dentro de la plantilla de empleados.
Cuadro 18. Normas y Procedimientos.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 18. Normas y Procedimientos.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 18, acerca de si en ¿El Departamento de Reclutamiento y
selección se tiene un Manual de Normas y procedimientos? Dicho gráfico muestra
que el 100 % de los encuestados alegan que en el ente se tiene un manual, situación
que permite inferir que en el Departamento reclutamiento y selección se llevan a cabo
inducciones y evaluaciones apegadas al deber ser, ya que los manuales de normas y
procedimientos coadyuvan el proceso de medición de desempeño laboral,
comparando los resultados del trabajo diario con lo estándar y llevando a cabo
acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante estos documentos los directivos
mantienen las actividades controladas y enmarcadas de manera normada.
112
Cuadro 19. Funciones
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 19. Funciones.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 19, acerca de si en ¿El Departamento de Reclutamiento y
selección se tienen descritas las funciones de los empleados en un Manual? Dicho
gráfico muestra que el 100 % de los encuestados alegan que en el Departamento de
Reclutamiento y Selección las funciones están descritas en un manual, o lo que es
igual, existe un Manual de funciones, con lo cual se infiere que los empelados de esta
dependencia tienen pleno conocimiento de las acciones y actividades que deben
desarrollar, siendo este otro de los aspectos que fortalecen el ambiente de control de
dicho departamento.
113
Cuadro 20. Estrategias
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 0 0,0
No 0 0,0
No sabe 6 100,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 20. Estrategias.
0,0
100,0
0,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 20, acerca de si en ¿El Departamento de Reclutamiento y
selección se diseñan estrategias para llevar a cabo la gestión? se puede notar que el
100 % coincide en alegar que no se diseñan estrategias en el ente, lo cual es síntoma
de carencia de una planificación estratégica y que además dificulta la eficiencia y
eficacia de la trayectoria de la gestión de este Departamento, pues no se planifica a
largo plazo, sino que se ejecutan las actividades de forma imprevista o atendiendo el
día a día. Esta circunstancia evidencia una debilidad desde el punto de vista gerencial.
En relación a la no existencia de estrategias, se puede inferir que el nivel de
medición o control que se puede desarrollar en el Departamento de Reclutamiento y
Selección, como se detectó en ítems anteriores se dificulta u obstaculiza el
seguimiento de su trayectoria, al no permitir tomar medidas anticipadas a los hechos,
sino por el contrario sólo se pueden acometer acciones correctivas, lo cual afecta la
eficiencia y eficacia de esta organización.
114
Cuadro 21. Vinculación del Plan y Presupuesto
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 21. Vinculación del Plan y Presupuesto.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 21, relativo a si ¿El Presupuesto del Departamento de
Reclutamiento y selección está vinculado con el plan operativo? se observa que el
100 % coincide en alegar existe vinculación con el presupuesto y el plan, lo cual
permite inferir que en esta dependencia existe una articulación de los gastos y su
planificación en el tiempo; en otras palabras, todos los proyectos que involucran
costos son proyectados mediante metas, que pueden ser medidas.
115
Cuadro 22. Métodos de verificación
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 22. Métodos de Verificación.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 22. acerca de si ¿Existen Métodos de verificación en el
Departamento de Reclutamiento y selección? se observa que el 100% de los
encuestados manifestó que en dicho Departamento existen tales métodos de
verificación, con lo cual se infiere que en esta dependencia se pueden identificar y
registrar todas las transacciones de manera confiable, además de poderse describir
oportunamente las transacciones con detalle para poder clasificarlas e incluirlas en los
informes financieros.
116
Cuadro 23. Indicadores
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 0 0,0
No 6 100,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 23.Indicadores.
0,0
100,0
0,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro.23. Acerca de si ¿Existen Indicadores para medir la gestión del
Departamento de Reclutamiento y selección? se observa que el 100 % de los
encuestados manifestó que no existen indicadores para el seguimiento o medición de
la gestión, lo cual denota que en esta organización las decisiones se toman de forma
correctiva y no proactiva como se esgrimió en párrafos anteriores, adicionalmente, el
hecho de carecer de indicadores limita la eficacia y eficiencia en la toma de
información sobre la ejecución de los planes; lo cual puede incidir en los costos y
ahorro de tiempo de la organización.
117
Cuadro 24. Sistema Automatizado
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 24. Sistema Automatizado.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 24, acerca de si ¿Existen Sistemas Automatizados para
desarrollar la gestión del Departamento de Reclutamiento y selección? se observa
que el 100 % de los encuestados manifestó que la gestión de este Departamento es
desarrollada de manera automatizada, lo cual pone de manifiesto que el manejo de
información responde a la adecuación y adaptación de las nuevas tecnologías
aplicadas al control interno, permitiendo un mejor proceso de planificación y
monitoreo.
118
Cuadro 25. Sistema de información
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 25. Sistema de Información
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 25, acerca de si ¿Existen Sistemas de Información en el
Departamento de Reclutamiento y Selección? Se observa que el 100 % de los
encuestados afirman que existen dichos sistemas, con lo cual todos los ejecutivos
pueden alcanzar los objetivos de la organización, pues se facilita su desarrollo, así
como la manera en que las responsabilidades del control interno sobre los informes
financieros se comunican en ella.
119
Cuadro 26. Comunicación Formal
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 26. Comunicación.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 26, acerca de si ¿Existe un sistema de comunicación formal en el
Departamento de Reclutamiento y Selección? se observa que el 100 % de los
encuestados afirman que existe dicho sistema de comunicación, lo cual pone de
manifiesto una fortaleza en el ente, lo cual guarda pertinencia con lo señalado por
Munch y García (2006), quienes sostienen que es casi imposible que una
organización marche de manera armoniosa y eficiente, si no cuenta con un proceso de
comunicación respetuoso. De allí cualquier mínima falla en esta red de comunicación
implica la desvirtuación de la información.
120
Cuadro 27. Supervisión
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100,0
No 0 0,0
No sabe 0 0,0
Total 6 100,0
Fuente: Toyo (2009).
Gráfico 27. Supervisión.
0,0
0,0
100,0
si no no sabe
Fuente: Toyo (2009).
El gráfico Nro. 27, acerca de si ¿Existe una supervisión periódica en el
Departamento de Reclutamiento y Selección? se observa que el 100 % de los
encuestados señalan que existe una supervisión periódica, con lo cual se cumple con
lo apuntado por Münch y García (2006), quienes refieren que la supervisión es una
guía que se establece sobre los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente y dependiendo de su buena práctica, se proyecta el liderazgo
y los objetivos gerenciales, como sinónimos en diversos niveles jerárquicos.
121
Matriz de Análisis
Objetivo Nro. 1 Diagnostico de la situación administrativa actual del Departamento de Reclutamiento y
Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM
Planificación El 100% de los entrevistados manifestó conocer la Misión del Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
El 100% de los encuestados está de acuerdo en considerar que este departamento cuenta
con objetivos verdaderamente claros y los mismos se encuentran definidos
La totalidad de los entrevistados manifestó que el Departamento reclutamiento y
selección posee una planificación de este proceso de reclutamiento
El 66.7% de los entrevistados refirió que existe un plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos,
mientras que el 33.3% se refirió de manera negativa
Se conoció que el 66.7% manifestó que no existen metas en dicho departamento,
mientras que el 33.3% respondió de manera positiva
El 100% de los entrevistados manifestó que si existen procedimientos definidos que
permiten llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección
Organización
El 66.7% manifestó que no se evalúan las características de trabajo existente que permita
definir la calidad y cantidad de los recursos humanos para la institución, que con ello se
garantiza la elección del recurso más idóneo.
El 100% de los entrevistados refirieron que si existen parámetros definidos para las
vacantes.
Se tiene que el 100% de los entrevistados refirió que si existen dichas pruebas de
habilidades psicomotrices para la evaluación del recurso humano.
Se tiene que el 100% manifestó que si existen dichos exámenes y los mismos se aplican
a los candidatos que desean ingresar a la institución.
Se conoció que el 100% manifestó que de manera muy necesaria se hacen dichas
entrevistas a los candidatos ya que la misma constituye uno de los pasos del proceso de
reclutamiento y selección que lleva a cabo dicho departamento
Se tiene que el 100% de los entrevistados afirma de manera contundente que si se toma
122
en cuenta para el ingreso de personal, las normas y procedimientos planteados en el
manual del departamento
Dirección El 100% de los encuestados manifestó que si existen sistemas de Comunicación e
Información que facilitan el control de la dependencia y una acertada toma de decisiones
Control El 100% de los encuestados manifestó que se revisan los recursos humanos internos
antes de comenzar el proceso de reclutamiento y selección externo, con ello se puede
denotar la valoración del personal que posee la institución, haciendo énfasis en sus
potencialidades. Igualmente el 83,35% de los encuestados manifestó que no se miden los
resultados, lo cual corrobora que existe un bajo nivel de medición o control
Fuente: Toyo (2009)
123
Evaluación del Sistema de Control Interno del Departamento de Reclutamiento
y Selección de la Dirección de Recursos humanos
Para realizar esta parte del estudio se llevó a cabo una sesión de trabajo con los
miembros de dicho departamento, a fin de evaluar los aspectos concernientes al
marco filosófico de la organización, tales como la misión, los objetivos y los
procedimientos. Para ello, se tomó en cuenta el resultado del diagnóstico realizado en
el objetivo anterior y en función de ello se diseñaron los procesos medulares. De este
modo, se llevó a cabo un trabajo grupal, mediante una tormenta de ideas coordinada
por el investigador, registrando los datos en una libreta de notas, resultando
finalmente los siguientes:
Del resultado del diagnóstico se tiene lo siguiente:
La misión del Departamento es conocida por la totalidad de los miembros del
ente y además está estructurada acorde con la visión de la organización.
Existen objetivos claramente definidos en el Departamento de Reclutamiento
y Selección estudiado.
La Gestión del Departamento de Reclutamiento y Selección se lleva a cabo
mediante un programa planificado.
En el Departamento de Reclutamiento y Selección no se establecen metas para
desarrollar la gestión.
Se determinó que no se miden los resultados de la Gestión en el Departamento
de Reclutamiento y Selección, a pesar de que existen procedimientos
definidos.
No se evalúan las características del puesto de trabajo para garantizar la
calidad de los recursos humanos, sin embargo existen parámetros definidos y
se aplican pruebas psicomotrices, entrevistas y exámenes físicos a los
candidatos.
Del resultado de la evaluación del sistema de control interno tomando en
cuenta los cinco componentes del informe COSO, se derivo lo siguiente:
124
Ambiente de control:
Inexistencia de un código de ética que ayude a la integración de los recursos
humanos.
El departamento de reclutamiento y selección cuenta con un manual de normas
y procedimientos, lo cual le permite medir el desempeño laboral comparando lo
realizado con lo establecido en el respectivo manual
Existencia de un manual de funciones en el departamento de reclutamiento y
selección, lo cual nos indica que los empleados tienen pleno conocimiento de lo
que deben realizar.
Evaluación de riesgos:
El departamento de reclutamiento y selección no diseña estrategias, lo cual es
síntoma de carencias en su planificación estratégica.
Existe vinculación entre el presupuesto asignado al departamento y su plan
operativo.
El departamento posee métodos de verificación, lo cual permite identificar y
registrar las transacciones de manera confiable.
Actividades de Control:
Inexistencia de indicadores que permitan el seguimiento o medición de
la gestión.
La gestión del Departamento es desarrollada a través de un sistema
automatizado, el cual permite realizar un mejor proceso de planificación y
monitoreo.
Información y Comunicación:
El departamento de reclutamiento y selección cuenta con sistemas de
comunicación e información que permite su fluidez dentro de la dependencia, lo
cual ayuda a tener una acertada toma de decisiones.
Supervisión:
Existencia de una supervisión periódica, lo cual garantiza que las actividades se
realicen adecuadamente
125
De todo ello, se desprenden los siguientes procedimientos, los cuales se ejecutan
actualmente y permiten que se cumpla la misión del Departamento.
PROCEDIMIENTO:
RECLUTAMIENTO
DE RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD ACCION
DEPARTAMENTO SOLICITANTE
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
1. PREPARA LA SOLICITUD DE RECURSO
HUMANO Y LA ENVIA AL
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN.
2. RECIBE EL OFICIO DE SOLICITUD DE
RECURSOS HUMANOS
3. SE PROCEDE A REVISAR SI EXISTE
DISPONIBILIDAD EN EL REGISTRO DE
ASIGNACION DE CARGOS ( RAC)
4. SI HAY DISPONIBILIDAD EN EL RAC SE
PROCEDE A RECLUTAR DE ACUERDO AL
REGISTRO DE ELEGIBLES QUE EXISTA
EN EL DEPARTAMENTO
5. DE NO EXISTIR DISPONIBILIDAD EN EL
RAC SE LE SUMINISTRA A LA
DEPENDENCIA SOLICITANTE UN
RECURSO INTERNO DE LA INSTITUCION
DE AQUELLOS FUNCIONARIOS QUE
HAYAN SOLICITADO TRASLADO DE
DEPENDENCIA O ESTEN SUBUTILIZADOS
EN EL AREA DONDE PRESTEN
SERVICIOS, HASTA QUE SE PUEDA
PLANEAR LA CREACION DE UN NUEVO
CARGO PARA EL SIGUIENTE EJERCICIO
FISCAL
6. SI HAY DISPONIBILIDAD EN EL RAC
PERO NO EXISTE EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL REQUERIDO PARA
EL CARGO SE PROCEDE A BUSCAR SU
RECLUTAMIENTO ATRAVES DE
ANUNCIOS EN PRENSA,
ORGANIZACIONES LABORALES, O
ASOCIACIONES PROFESIONALES.
7. SI EXISTE EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL RECURSO SOLICITADO SE
TOMAN UN GRUPO DE 8 A 10
EXPEDIENTES DEL PERFIL REQUERIDO,
LOS CUALES SON ANALIZADOS PARA
ESCOGER LOS 3 MEJORES QUE CUMPLAN
CON EL MANUAL DE CARGOS LOS
CUALES FORMARAN UNA TERNA PARA
LA SELECCIÓN
8. FIN DE PROCEDIMIENTO.
126
PROCEDIMIENTO: SELECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
1. LUEGO DE REALIZADO EL
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO
SE PROCEDE A REALIZAR ENTREVISTAS
A LA TERNA ESCOGIDA
2. SEGUIDAMENTE SE LE APLICAN
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO A DICHA
TERNA
3. LUEGO SE LES APLICA EL BAREMO
ESTABLECIDO EN LA INSTITUCION, EL
CUAL CONTIENE LOS PUNTAJES PARA
CADA FUENTE DE SELECCIÓN
4. LUEGO BASANDOSE EN LOS PUNTAJES
OBTENIDOS SE REALIZA LA SELECCIÓN,
ATRAVES DE UNA COMISION
INTEGRADA POR EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS, EL JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN, Y EL JEFE DEL
DEPARTAMENTO SOLICITANTE.
5. LUEGO SE LEVANTA UN ACTA
JUSTIFICANDO EL RECURSO
SELECCIONADO.
6. DICHA ACTA ES ENVIADA AL CONSEJO
UNIVERSITARIO PARA SU APROBACION
7. LUEGO DE APROBADA SE REALIZA SU
CONTRATACION POR 3 MESES ( PERIODO
DE PRUEBA)
8. CULMINADO EL PERIODO DE PRUEBA SE
SOLICITA AL DEPARTAMENTO
SOLICITANTE UN INFORME DEL
RENDIMIENTO DEL PERSONAL
SELECCIONADO
9. LUEGO DE RECIBIDO EL INFORME
RESPECTIVO SE ENVIA AL CONSEJO
UNIVERSITARIO LA APROBACION DE SU
INGRESO DEFINITIVO
10. SE REALIZA EL MOVIMIENTO DE
PERSONAL PARA SER INGRESADO A LA
NOMINA
11. FIN DEL PROCEDIMIENTO
127
PROCEDIMIENTO: ASIGNACION
DE SUPLENTE POR AUSENCIA
TEMPORAL DEL TITULAR:
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
1. SE RECIBE EL REPOSO MEDICO Y LA
SOLICITUD DE SUPLENCIA POR PARTE
DEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE.
2. LUEGO SE BUSCA EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL DEL SUPLENTE
PARA LA NECESIDAD EVENTUAL
3. DE NO EXISTIR EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL REQUERIDO SE
PROCEDE A BUSCAR EL SUPLENTE EN EL
REGISTRO INTERNO DEL PERSONAL QUE
LABORA EN LA INSTITUCION QUE HAYA
SOLICITADO TRASLADO DE
DEPENDENCIA, O A TRAVES DE AVISOS
DE PRENSA, ORGANIZACIONALES
LABORALES, O ASOCIACIONES
PROFESIONALES.
4. DE EXISTIR EL PERFIL REQUERIDO EN EL
REGISTRO DE ELEGIBLES SE VERIFICA
QUE EL MISMO CUMPLA CON LOS
REQUISITOS MINIMOS EXIGIDOS POR EL
MANUAL DE CARGOS OPSU
5. LUEGO SE SELECCIONA EL PERSONAL
QUE CUMPLA CON LA MAYORIA DE
REQUISITOS EXIGIDOS POR EL MANUAL
DE CARGOS OPSU, Y SE LE LLAMA PARA
REALIZARLE LA ENTREVISTA PARA
CORROBORAR SI ACEPTA LAS
CONDICIONES PARA REALIZAR LA
SUPLENCIA
6. POSTERIORMENTE SE ENVIA OFICIO A LA
DEPENDENCIA QUE SOLICITO EL
SUPLENTE, DONDE SE ESPECIFICA EL
NOMBRE DEL MISMO, Y EL PERIODO DE
LA SUPLENCIA.
7. SE LE ENVIA UN OFICIO AL RECURSO
SELECCIONADO, EL CUAL INDICA EL
LAPSO DE SUPLENCIA Y LA
DEPENDENCIA DONDE LA REALIZARA
8. LUEGO SE ENVIA EL EXPEDIENTE DEL
SUPLENTE SELECCIONADO AL
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
PARA SER INCLUIDO EN LA NOMINA DE
SUPLENTES
9. FIN DEL PROCEDIMIENTO.
128
PROCEDIMIENTO: ELABORACION
DE CONTRATOS DE SERVICIOS
DEL PERSONAL QUE INGRESA A
LA INSTITUCION
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
1. SE RECIBE NOTIFICACION OFICIAL DEL
CONSEJO UNIVERSITARIO DONDE SE
APRUEBA LA CONTRATACION DEL
PERSONAL SELECCIONADO
2. LUEGO ES REVISADA DICHA
RESOLUCION PARA VERIFICAR QUE
CONTENGA LOS TERMINOS DECIDIDOS
PARA SU CONTRATACION
3. LUEGO SE TRANSCRIBE DICHA
INFORMACION EN EL FORMATO
DESTINADO PARA ELABORAR
CONTRATOS, DONDE SE INCLUYEN LAS
TAREAS QUE VA A REALIZAR EL
TRABAJADOR DISTINGUIENDO LAS
OBLIGACIONES Y DERECHOS DEL
CONTRATANTE Y DEL CONTRATADO
4. POSTERIORMENTE EL CONTRATO ES
ENVIADO AL RECTORADO PARA LA
APROBACION DEL RECTOR
5. LUEGO SE LLAMA AL TRABAJADOR
PARA QUE FIRME DICHO CONTRATO
6. POSTERIORMENTE SE ENVIA EL
CONTRATO AL DEPARTAMENTO DE
REGISTRO Y CONTROL PARA ANEXARLO
A SU EXPEDIENTE, Y SE ENVIA UNA
COPIA DEL MISMO AL TRABAJADOR
7. FIN DEL PROCEDIMIENTO
129
PROCEDIMIENTO:
CLASIFICACION DE CARGOS DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
OBRERO DE LA INSTITUCION
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS.
DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS
CONSEJO UNIVERSITARIO
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y
CONTROL DE RECURSOS
HUMANOS
ACCION:
1. SE INICIA AL VERIFICAR EL TIEMPO
LABORADO POR EL TRABAJADOR EN
CORREPONDENCIA CON SU RUTA DE
CARRERA PARA ASI DETEMINAR SI ES
VIABLE HACERLE UN ESTUDIO PARA
CLASIFICARLO, O SI ESTE HA CAMBIADO
DE TAREAS, O HA OBTENIDO ALGUN
TITULO UNIVERITARIO
2. LUEGO SE LE LEVANTA AL TRABAJADOR
EL RIC (REGISTRO DE INFORMACION DE
CARGO) DONDE EL PLASMA EN DICHO
FORMATO LAS TAREAS QUE REALIZA
ACTUALMENTE
3. POSTERIORMENTE SE REVISA SU
EXPEDIENTE PARA ANALIZAR SU
EXPERIENCIA, TAREA, ANTIGÜEDAD, Y
EDUCACION EN CONCORDANCIA CON LO
ESPECIFICADO EN EL MANUAL DE
CARGO OPSU
4. UNA VEZ REALIZADA LA REVISION Y
COMPROBACION DEL CUMPLIMIENTO
POR PARTE DEL TRABAJADOR DE LOS
REQUISITOS MINIMOS EXIGIDOS POR EL
MANUAL DE CARGOS OPSU SE ELABORA
UN INFORME TECNICO DONDE SE
PROPONE LA CLASIFICACION QUE LE
CORRESPONDE
5. DICHO INFORME ES REMITIDO A LA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
PARA SU APROBACION
6. SEGUIDAMENTE ES ENVIADO AL
CONSEJO UNIVERSITARIO PARA SU
APROBACION
7. LUEGO DE RECIBIDA LA APROBACION
DEL CONSEJO UNIVERSITARIO SE
PROCEDE A LA ELABORACION DEL
MOVIMIENTO DE PERSONAL
RESPECTIVO DONDE SE ESPECIFICA
TODO LO REFERENTE AL CARGO QUE
FUE CLASIFICADO
8. SEGUIDAMENTE ES ENVIADO AL
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
PARA INCLUIR EN NOMINA SU NUEVO
CARGO Y SUELDO
9. FIN DEL PROCEDIMIENTO
130
Diagramas de Flujo Correspondiente a los Procesos Medulares
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM
PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
PAG: 1
DEPARTAMENTO SOLICITANTE DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO
Inicio
Prepara la solicitud de recurso Humano y la
envía al departamento de reclutamiento y
selección
Recibe el oficio de solicitud
Procede a revisar si existe disponibilidad
en el registro de asignación de cargos
(RAC).
¿Esta Correcto
?
De ser correcto y no existir en el registro de elegibles el
perfil requerido para el cargo se procede a buscar un reclutamiento vía prensa u organizaciones laborales, o de haber en el registro de
elegibles el recurso solicitado se toma un grupo de 8 a 10 expedientes del perfil requerido los cuales
son analizados para escoger a los tres (3)
mejores que cumplan con el manual de cargos.
Se envía al Dep. Solicitante un
recurso interno de la institución de
aquellos que hayan solicitado
traslado de la dependencia,
hasta que pueda planearse la
creación de un nuevo cargo para
el siguiente
ejercicio fiscal.
Fin del Procedimie
nto
Si
No
131
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM
PROCEDIMIENTO: SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS PAG: 1/2
CONSEJO UNIVERSITARIO DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION
Inicio
¿Esta Correcto
?
Al realizar el procedimiento de reclutamiento se procede a realizar
entrevistas a la terna escogida
Se aplican pruebas de conocimientos a dichas ternas
Se aplica luego el Baremo establecido en la institución el cual contiene los
puntajes para cada fuente de selección.
Se realiza la selección basándose en los puntajes obtenidos a través de una
comisión integrada por el director de RRHH, el Jefe de Dep. de
Reclutamiento y el Jefe del Dep. Solicitante
Luego se levanta un acta justificando el recurso seleccionado
El acta es enviada al consejo universitario para su aprobación.
Se realiza la Contratación por
un periodo de tres (3) meses
Recibe y revisa la información
Se regresa la información
para su verificación
Culminado el periodo de prueba se solicita al Dep. Solicitante un
informe del rendimiento del personal seleccionado.
A
S
i
No
132
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM PROCEDIMIENTO: SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS PAG: 2/2
DEPARTAMENTO SOLICITANTE CONSEJO UNIVERSITARIO
A
Luego de recibido el informe respectivo se envía al consejo
universitario la aprobación de su ingreso definitivo
Recibe la información y realiza el movimiento de personal para ser
ingresado a la nomina
Fin del Procedimient
o
133
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM
PROCEDIMIENTO: ASIGNACION DE SUPLENTE POR AUSENCIA TEMPORAL DEL TITULAR:
PAG: 3
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO
Inicio
Recibe el reposo medico y la solicitud de suplencia por parte del Dep. Solicitante
Busca en el registro elegible el perfil del suplente para la necesidad eventual
¿Está
Correcto?
Se procede a buscar el perfil requerido en el registro interno del
personal que labora en la institución que haya
realizado la solicitud de traslado de dependencia, o
a través de avisos de prensa, organizaciones
laborales o asociaciones profesionales
De existir el perfil requerido en el registro de elegibles se verifica que el mismo
cumpla con los requisitos exigidos por el manual de cargos OPSU.
Se selecciona el personal que cumpla con los requisitos de la OPSU y se le llama para
su entrevista pertinente
Se Envía luego el oficio a la dependencia que realizo la solicitud, indicando nombre del mismo y el periodo de la suplencia.
Se Envía luego el oficio a la dependencia que realizo la solicitud, indicando nombre del
mismo y la suplencia a realizar.
Recibe la solicitud y la envía al Dep. de registro y control de RRHH para que este sea
incluido en la nomina de suplentes
Fin del Procedimient
o
S i
Noo
134
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM
PROCEDIMIENTO: ELABORACION DE CONTRATOS DE SERVICIOS DEL PERSONAL QUE INGRESA A LA INSTITUCION
PAG: 4
CONSEJO UNIVERSITARIO
CONTRATADO DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION
Inicio
Recibe la notificación oficial del consejo universitario, donde se
aprueba la contratación del personal
seleccionado
Revisa dicha resolución para verificar que esta contenga los términos
decididos para su resolución
Se transcribe dicha información en el formato destinado para elaborar, contratos donde se
incluyen las tareas que va a realizar el trabajador distinguiendo las obligaciones y
derechos del contratante y contratado.
¿Esta
Correcto?
Se Regresa la información
para su
verificación.
Se envía al contratado al rectorado, y firmar así el contrato Recibe la notificación
y procede a realizar la
firma del mismo.
Se envía nuevamente al Dep. de
reclutamiento y
selección
Recibe el contrato y es llevado luego al
Departamento de Registro y Control
Fin del Procedimient
o
Este procede a anexarlo a su expediente, enviando
asi una copia al la persona contratada para
el cargo
No
Si
135
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM
PROCEDIMIENTO: CLASIFICACION DE CARGOS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OBRERO DE LA INSTITUCION.
PAG: 5
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
CONSEJO UNIVERSITARIO
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y DE CONTROL DE
RRHH
Verifica el tiempo laborado por el trabajador, en correspondencia con su ruta de carrera para determinar si es
viable clasificarlo, o si esta cambiando de tarea o a obtenido algún titulo
universitario
Se le levanta al trabajador el RIC (Registro de Información de Cargos, donde el plasma en dicho formato las
tareas que realiza actualmente
Luego se revisa su expediente para analizar su experiencia, tareas,
antigüedad, y educación en concordancia con lo especificado en el
manual de la OPSU.
Inicio
¿Esta Correcto
?
Se elabora el informe técnico donde se propone la clasificación que le
corresponde
Se envía luego a la dirección de RRHH
Recibe. Revisa y aprueba, luego envía al consejo
universitario
Recibe y realiza la elaboración de movimientos del
personal respectivo donde se especifica lo
referente a cargo clasificado.
Envía luego lo obtenido al Dep.
de Registro y control de RRHH
Realiza la Inclusión en la nomina de su
nuevo cargo y sueldo
Fin del Procedimiento
De no estar correcto se regresa la
información para su
verificación
No
Si
136
Una vez realizada la evaluación del sistema de control interno tomando en cuenta
los cinco elementos del COSO, y de haberse levantado una secuencia narrativa para
construir los diagramas de flujos de los procesos medulares, se determinaron sus
áreas críticas, las cuales se describen a continuación:
Procesos Medulares Áreas Criticas
Reclutamiento de Recursos Humanos
Selección de Recursos Humanos
Asignación de Suplente por Ausencia
Temporal del Titular
Elaboración de Contratos de Servicios del
Personal
Clasificación de Cargos del personal
Administrativo y Obrero
-Revisión del registro de asignación de
Cargos
- Las pruebas de conocimientos
-Las contrataciones de Personal
-Proceso de búsqueda o revisión en el
registro de elegibles
-Revisión de las resoluciones
- Revisión de los expedientes
137
Diseño de perfiles de indicadores de gestión para el Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
Luego de realizada la evaluación del sistema de control interno y determinarse los
procesos medulares en la fase anterior, se determinaron un conjunto de indicadores
claves por cada uno de estos, tomando en cuenta la misión del Departamento. El
mismo grupo de trabajo que describió los procesos, procedió en este caso al diseño de
los indicadores, tomando en cuenta la metodología establecida en las bases teóricas
de la investigación, según la metodología de Acevedo (2005), cuyo procedimiento
consiste en los siguientes pasos: Para el Proceso Medular: Reclutamiento de
Recursos Humanos, la actividad crítica la representa la revisión del registro de
asignación de Cargos, porque de ello depende que se reclute o no el personal
requerido. Por ello se considera importante controlar esta actividad y se diseñó un
indicador para ello, de la siguiente manera:
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4
… de …
Sustantivo en plural
con o sin
complemento
(Unidad de medida)
Verbo en
Participio
pasado
↑ ↑ ↑ ↑
Total De Registros
De Asignación de
Cargos
revisados
El indicador anterior es de primer nivel, y se usa para indicar el número de
registros de asignación de cargos revisados por los empleados encargados de ello en
el ente, lo cual por si solo no tendría mucho sentido, a menos que se compara con
otro departamento de otra Universidad.
Para convertir este indicador en uno de segundo nivel el grupo de trabajo se hizo la
138
pregunta ¿Qué se quiere medir?, la respuesta dio como resultado el porcentaje de
dichos registros revisados, de acuerdo a lo previsto o planificado, lo cual resulta en
una división, cuando se divide y forma un cociente, representa un indicador de
segundo nivel como lo son:
total de registros de asignación de cargos revisados
total de registros de asignación de cargos requeridos para su revisión
total de H/H utilizadas para la revisión del registro de asignación de cargos
total de H/H requeridas para la revisión del registro de asignación de cargos
De esta manera se procedió con el resto de los procedimientos medulares y
resultaron en los siguientes: Para el Procedimiento de Selección de recursos Humanos
se tiene que las actividades críticas están representadas por las pruebas de
conocimientos y las contrataciones, de allí resultan los siguientes indicadores:
Numero de pruebas de conocimiento aplicadas
Numero de pruebas de conocimiento requeridas
total de H/H utilizadas para la realización de pruebas de conocimiento
total de H/H requeridas para la realización de pruebas de conocimiento
total de contrataciones realizadas
total de contrataciones requeridas
total de H/H utilizadas para la realización de contratos
total de H/H requeridas para la realización de contratos
De la misma forma para el procedimiento Asignación de Suplente por Ausencia
Temporal del Titular, se tiene que la actividad crítica es el proceso de búsqueda o
revisión en el registro de elegibles del perfil del suplente. Indicadores:
total de revisiones realizadas al registro de elegibles
total de revisiones requeridas al registro de elegibles
total de H/H utilizadas para la revisión del registro de elegibles
139
total de H/H requeridas para la revisión del registro de elegibles
En cuanto al procedimiento Elaboración de Contratos de Servicios del Personal
que Ingresa a la Institución, se tiene que la actividad crítica es la revisión de la
resolución para verificar que esta contenga los términos decididos para su
contratación.
Numero de revisiones realizadas a las resoluciones
Numero de revisiones requeridas a las resoluciones
total de H/H utilizadas para la revisión de las resoluciones
total de H/H requeridas para la revisión de las resoluciones
De la misma forma en el procedimiento clasificación de cargos del personal
administrativo y obrero de la Institución, la actividad crítica la representó la revisión
de los expedientes para analizar la experiencia, tareas, antigüedad, y educación, en
concordancia con lo especificado en el manual de la OPSU.
Numero de revisiones realizadas a los expedientes
Numero de revisiones requeridas a los expedientes
total de H/H utilizadas para la revisión de expedientes
total de H/H requeridas para la revisión de expedientes
140
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Presentación de la Propuesta
Esta propuesta está enfocada a la aplicación de un Sistema de Control y
Seguimiento basado en Indicadores para evaluar la gestión del Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda de la Ciudad de Coro, estado Falcón,
que de acuerdo a lo observado en el diagnóstico durante la investigación, mediante la
aplicación de un cuestionario estructurado, se detectó la ausencia de seguimiento y
control de los procesos internos de esta dependencia.
Así, el aplicar el sistema garantizará el seguimiento y medición de las actividades
por parte del personal de la dependencia, coadyuvando un desempeño para el logro de
los objetivos propuestos por el Departamento y la detección de posibles errores o
desviaciones que serán corregidos para así mantener un nivel de excelencia en toda la
organización. El sistema de control y seguimiento para evaluar la gestión garantizará
un monitoreo efectivo para el cumplimiento de objetivos académicos, donde se
aplicarán indicadores de gestión a través de instrumentos de medición.
Fundamentación Teórica de la Propuesta
Este modelo se fundamenta en la teoría de Diofante Acevedo (2005), cuya esencia
plantea que los sistemas de gestión son herramientas para responder al mejor
desempeño del nivel operativo y estratégico de las organizaciones, a través del
conocimiento de sus niveles de eficiencia, efectividad, productividad, eficacia y del
impacto ante diversos horizontes de temporalidad. De esta forma, tendrá capacidad
141
para autoevaluarse crítica y objetivamente y presentar a los usuarios dichos resultados
una vez hecha la inversión de recursos presupuestarios que han sido expresados en un
determinado plan, programa o proyecto.
Igualmente se pretende que los sistemas de gestión redunden en ganancias
metodológicas que le permitan a la organización el análisis e interpretación de la
información generada producto de la medición del desempeño, siendo una
oportunidad para dar respuesta sistemática a su verificación, desarrollar procesos de
continuo mejoramiento y al cumplimiento del mandato legal en materia de evaluación
y presentación de gestión y resultados.
En consecuencia, se puede considerar a la medición no como una noción simple
que con frecuencia no es bien entendida, sino como aplicación concreta y
transformadora que tiene diversas e importantes implicaciones en las organizaciones.
El control correctamente concebido y practicado requiere del cumplimiento de los
valores básicos de quienes fungen de funcionarios públicos. Para los gerentes
públicos, se convierte en una responsabilidad que debe proporcionar contribuciones
latentes y transformadoras que beneficien a todos. A partir de este momento el
Departamento de Reclutamiento y Selección, puede establecer un sistema de gerencia
del desempeño utilizado para:
a. Establecer y comunicar dirección.
b. Monitorear el progreso hacia el cumplimiento de sus metas.
c. Invertir recursos estratégicamente en base a resultados.
142
Sistema de
Indicadores
Instrumento de
Medición
Figura 7. Estructura Básica del Sistema de Control y Seguimiento.
Fuente: Toyo (2009)
Control y Seguimiento
Planeación
Diagnostico de la
Situación
Administrativa
Actual
Departamento de
reclutamiento y selección de
la Dirección de recursos
humanos, en la Universidad
Nacional Experimental
Francisco
Visión
Misión
Objetivos
Evaluación
143
Objetivo de la Propuesta
Establecer un Instrumento de Medición de los Procesos Claves del Departamento
de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda.
Estructura de la propuesta
Se estructura por medio de la metodología para establecer los indicadores de
gestión, de Acevedo (2005), cuyas fases son:
Planeación del sistema a controlar
Identificación de los procesos medulares.
Selección de las actividades a controlar (áreas criticas)
Diseño del sistema de indicadores de gestión.
Diseño de los instrumentos de medición.
Planeación del Sistema de Control de Gestión y Seguimiento
Todo sistema de control de gestión y seguimiento requiere de objetivos y
estrategias conformes con las necesidades de la organización y de sus usuarios. Para
ello, la organización debe contar con un sistema de planeación acorde a sus
necesidades e intereses, para efectos del sistema en cuestión, se asume que el enfoque
de planeación de estrategia constituye un esquema acertado para el inicio de la
presente propuesta. Para la planeación del sistema de investigación es necesario
recurrir a las siguientes fases:
Fase I: Diagnóstico
Se establece la necesidad de un sistema de seguimiento y control, donde se
determinó mediante cuestionario aplicado y el análisis de los resultados, esto a
consecuencia de la ausencia de mecanismos de control, procedimientos, indicadores
144
entre otros, que regulen el funcionamiento del Departamento de Reclutamiento y
Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda de la Ciudad de Coro, estado Falcón, por las
características que posee de no ser totalmente autónoma. La implantación de este
sistema en el referido ente será útil para el buen desempeño de las actividades que en
el se realizan de manera eficiente y eficaz.
Fase II: Evaluación del Sistema de Control Interno
Luego de planear el sistema de Control de gestión y de identificar las áreas
criticas y las actividades sujetas a control, es necesario tener conocimiento de los
proceso claves los cuales llevaran el control eficiente de tales áreas. Además de ser
factores influyentes para el éxito del objetivo a alcanzar, de acuerdo a lo establecido
los procesos claves para el Departamento de Reclutamiento y Selección de Recursos
Humanos.
Fase III: Preparación del Personal para el Manejo del Sistema de Control de
Gestión y Seguimiento.
En esta fase de la propuesta deben ser adiestrados y preparados el personal del
Departamento estudiado que se encargará del manejo y control del Sistema
propuesto, con el propósito de establecer los valores referenciales; así como las
fuentes de información de los datos para alimentar los indicadores.
145
Perfil del Indicador NRO. 1
Título Revisiones del registro de asignación de cargos realizadas
Criterio Código RRAC-1 Tipo Proceso
Eficiencia de la
revisión del registro
de asignación de
cargos
X= total de registros de asignación de cargos revisados
total de registros de asignación de cargos requeridos para su revisión
Categoría
De Variable Física Tendencia Hacia Uno
Pertinencia
Permite determinar en que proporción se esta cumpliendo oportunamente con
el proceso de revisión del registro de asignación de cargos en el departamento
de reclutamiento y selección de la UNEFM.
Rango de
desempeño
De 0.85 a 1,00 se considera una gestión eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestión buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestión regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestión poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestión ineficiente
Causa
de
Variación
Planificación: Incumplimiento de la programación para la revisión del registro
de asignación de cargos.
Burocráticas: Proceso de revisión del registro de asignación de cargos muy
lenta Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Correctivos
Planificación: Cumplir estrictamente con el cronograma establecido.
Burocráticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel
De
Desagregación
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de Reclutamiento y
Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para la revisión
del registro de asignación de cargos.
Ubicación Física
de los Datos
-Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
-Informe de gestión
Fuente de
información de los
datos
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Reclutamiento y Selección
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Potenciales Personal del Departamento de Reclutamiento y Selección.
146
Perfil del Indicador Nro. 2
Título: Tiempo Invertido en la revisión del registro de asignación de cargos
Criterio Código TIRAC-2 Tipo Proceso
Eficiencia en el uso
del tiempo para la
revisión del registro
de asignación de
cargos
X= total de H/H utilizadas para la revisión del registro de asignación de cargos
total de H/H requeridas para la revisión del registro de
asignación de cargos
Categoría de la
Variable
Físico-
Cronológic
a
Tendencia
Menor o igual a uno
Pertinencia
Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la revisión del
registro de asignación de cargos en el departamento de reclutamiento y
selección.
Rango de
desempeño
1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Entre 1,16 a 1,25 Regular
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Causas
de
Variación
Planificación: No se cumple con la programación del tiempo
Burocráticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisión del registro de
asignación de cargos.
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Planificación: Cumplir con la programación establecida.
Burocráticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Nivel De
Desagregación
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
• Dirección de Recursos Humanos
• Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia en la revisión del registro de
asignación de cargos.
Ubicación Física
de los datos • Departamento de Reclutamiento y Selección
Fuente de
información de los
datos
• Hojas de remisión de documentos del archivo del Departamento de
Reclutamiento y Selección.
Prioridad de uso Diariamente
Usuarios
Potenciales
• Departamento de Reclutamiento y Selección.
• Dirección de Recursos Humanos
147
Perfil del Indicador NRO. 3
Título Pruebas de Conocimientos
Criterio Código PC-1 Tipo Proceso
Eficiencia de la
aplicación de
pruebas de
conocimiento
X= Numero de pruebas de conocimiento aplicadas
Numero de pruebas de conocimiento requeridas
Categoría
De Variable
Física
Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia
Permite determinar en que proporción se esta cumpliendo oportunamente con la
realización de las pruebas de conocimiento que se aplican a los aspirantes en la
UNEFM para su selección.
Rango de
desempeño
De 0.85 a 1,00 se considera una gestión eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestión buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestión regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestión poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestión ineficiente
Causa
de
Variación
Planificación: Incumplimiento de la programación para la aplicación de pruebas de
conocimiento.
Burocráticas: Proceso de aplicación de pruebas de conocimiento muy lento.
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Correctivos
Planificación: Cumplir estrictamente con el cronograma establecido.
Burocráticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel
De
Desagregación
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación
con otros
Indicadores
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para la realización de
pruebas de conocimiento
Ubicación
Física de los
datos
-Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
-Informe de gestión
Fuente de
información de
los datos
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Reclutamiento y Selección
Prioridad
de uso Diariamente
Usuarios
Potenciales
Personal del Departamento de Reclutamiento y Selección.
148
Perfil del Indicador NRO. 4
Título: Tiempo Invertido en la realización de pruebas de
conocimientos
Criterio Código TIPC-2 Tipo Proceso
Eficiencia en el uso
del tiempo para la
realización de pruebas
de conocimiento
X= total de H/H utilizadas para la realización de pruebas de
conocimiento
total de H/H requeridas para la realización de pruebas de
conocimiento
Categoría de la
Variable
Físico-
Cronoló
gica
Tendencia
Menor o igual a uno
Pertinencia Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la
realización de pruebas de conocimiento que se aplican a los
aspirantes en la UNEFM para su selección.
Rango de desempeño 1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Entre 1,16 a 1,25 Regular
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Causas
de
Variación
Planificación: No se cumple con la programación del tiempo
Burocráticas: Exceso de tiempo utilizado en la realización de
las pruebas de conocimiento.
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Planificación: Cumplir con la programación establecida.
Burocráticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Nivel
De
Desagregación
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
• Dirección de Recursos Humanos
• Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia de la aplicación de
pruebas de conocimiento.
Ubicación Física
de los datos • Departamento de Reclutamiento y Selección
Fuente de información
de los datos • Hojas de remisión de documentos del archivo del
Departamento de Reclutamiento y Selección.
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Potenciales • Departamento de Reclutamiento y Selección.
• Dirección de Recursos Humanos
149
Perfil del Indicador NRO. 5
Título Contrataciones Realizadas
Criterio Código CR-1 Tipo Producto
Eficacia en las
contrataciones de
recursos humanos
realizadas
X= total de contrataciones realizadas
total de contrataciones requeridas
Categoría
De Variable
Física
Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia Permite determinar en que proporción se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de realización de contrataciones
de recursos humanos en el departamento de reclutamiento y
selección de la UNEFM.
Rango de
desempeño
De 0.85 a 1,00 se considera una gestión eficaz
De 0.75 a 0.85 se considera una gestión buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestión regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestión poco eficaz
Menos de 0.50 se considera una gestión ineficaz
Causa
de
Variación
Planificación: Incumplimiento de la programación para la
realización de contrataciones de recursos humanos.
Burocráticas: Proceso de realización de contratos muy lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Correctivos
Planificación: Cumplir estrictamente con el cronograma
establecido.
Burocráticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel De
Desagregación
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Reclutamiento y Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo
para la realización de contrataciones de recursos humanos.
Ubicación Física
de los Datos
-Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
-Informe de gestión
Fuente de
información de los
datos
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Reclutamiento y Selección
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Potenciales • Personal del Departamento de Reclutamiento y
Selección.
150
Perfil del Indicador NRO. 6
Título: Tiempo Invertido en la realización de contrataciones de recursos
humanos
Criterio Código TICR-2 Tipo Proceso
Eficiencia en el
uso del tiempo
para la realización
de contrataciones
de recursos
humanos
X= total de H/H utilizadas para la realización de contratos
total de H/H requeridas para la realización de contratos
Categoría de la
Variable
Físico-
Cronológica
Tendencia
Menor o igual a uno
Pertinencia Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la
realización de contratos de recursos humanos en el departamento de
reclutamiento y selección de la UNEFM.
Rango de
desempeño
1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Entre 1,16 a 1,25 Regular
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Causas
de
Variación
Planificación: No se cumple con la programación del tiempo
Burocráticas: Exceso de tiempo utilizado en la realización de contratos
de recursos humanos.
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Planificación: Cumplir con la programación establecida.
Burocráticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Nivel
De
Desagregación
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
• Dirección de Recursos Humanos
• Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación
con otros
Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia en las contrataciones de
recursos humanos realizadas.
Ubicación Física
de los datos • Departamento de Reclutamiento y Selección
Fuente de
información de
los datos
• Hojas de remisión de documentos del archivo del Departamento
de Reclutamiento y Selección.
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Potenciales • Departamento de Reclutamiento y Selección.
• Dirección de Recursos Humanos
151
Perfil del Indicador NRO. 7
Título Revisiones Realizadas al registro de elegibles
Criterio Código RRRE-1 Tipo Proceso
Eficiencia en la
revisión realizada
al registro de
elegibles
X= total de revisiones realizadas al registro de elegibles
total de revisiones requeridas al registro de elegibles
Categoría
De Variable
Física
Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia Permite determinar en que proporción se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de realización de revisiones al
registro de elegibles en el departamento de reclutamiento y
selección de la UNEFM.
Rango de
desempeño
De 0.85 a 1,00 se considera una gestión eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestión buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestión regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestión poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestión ineficiente
Causa
de
Variación
Planificación: Incumplimiento de la programación para la
realización de revisiones del registro de elegibles.
Burocráticas: Proceso de revisión del registro de elegibles muy
lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Correctivos
Planificación: Cumplir estrictamente con el cronograma
establecido.
Burocráticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel De
Desagregación
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Reclutamiento y Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo
para la revisión del registro de elegibles.
Ubicación Física
de los Datos
-Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
-Informe de gestión
Fuente de
información de los
datos
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Reclutamiento y Selección
Prioridad de uso Diariamente
Usuarios
Potenciales • Personal del Departamento de Reclutamiento y Selección.
152
Perfil del Indicador NRO. 8
Título: Tiempo Invertido en la revisión del registro de elegibles
Criterio Código TIRRE-2 Tipo Proceso
Eficiencia en el uso
del tiempo para la
revisión del registro
de elegibles
X= total de H/H utilizadas para la revisión del registro de
elegibles
total de H/H requeridas para la revisión del registro de elegibles
Categoría de la
Variable
Físico-
Cronológi
ca
Tendencia
Menor o igual a uno
Pertinencia Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada en la
revisión del registro de elegibles para la asignación de suplentes
por ausencia temporal en el departamento de reclutamiento y
selección de la UNEFM.
Rango de
desempeño
1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Entre 1,16 a 1,25 Regular
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Causas
de
Variación
Planificación: No se cumple con la programación del tiempo
Burocráticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisión del registro
de elegibles.
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Planificación: Cumplir con la programación establecida.
Burocráticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Nivel
De
Desagregación
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
• Dirección de Recursos Humanos
• Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia en la revisión realizada al
registro de elegibles.
Ubicación Física
de los datos • Departamento de Reclutamiento y Selección
Fuente de
información de los
datos
• Hojas de remisión de documentos del archivo del
Departamento de Reclutamiento y Selección.
Prioridad de uso Diariamente
Usuarios
Potenciales • Departamento de Reclutamiento y Selección.
• Dirección de Recursos Humanos
153
Perfil del Indicador NRO. 9
Título Revisiones Realizadas a las resoluciones para ingreso de
recursos humanos
Criterio Código RRRI-1 Tipo Proceso
Eficiencia en la revisión
realizada a las
resoluciones para ingreso
de recursos humanos
X= Numero de revisiones realizadas a las resoluciones
Numero de revisiones requeridas a las resoluciones
Categoría
De Variable
Física
Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia Permite determinar en que proporción se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de realización de revisiones a
las resoluciones para el ingreso de recursos humanos en el
departamento de reclutamiento y selección de la UNEFM.
Rango de desempeño De 0.85 a 1,00 se considera una gestión eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestión buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestión regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestión poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestión ineficiente
Causa
de
Variación
Planificación: Incumplimiento de la programación para la
realización de revisiones de las resoluciones para el ingreso
de recursos humanos.
Burocráticas: Proceso de revisión del resoluciones muy lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Correctivos
Planificación: Cumplir estrictamente con el cronograma
establecido.
Burocráticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel de
Desagregación
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Reclutamiento y Selección
Comprobación con otros
Indicadores
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del
tiempo para la revisión de las resoluciones para el ingreso de
recursos humanos.
Ubicación Física
de los
datos
-Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
-Informe de gestión
Fuente de información de
los datos
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Reclutamiento y Selección
Prioridad de uso Diariamente
Usuarios
Potenciales • Personal del Departamento de Reclutamiento y
Selección.
154
Perfil del Indicador NRO. 10
Título: Tiempo Invertido en la revisión de las resoluciones para
ingreso de recursos humanos
Criterio Código TIRRI-2 Tipo Proceso
Eficiencia en el uso del
tiempo para la revisión
de las resoluciones
realizadas para el
ingreso de recursos
humanos
X= total de H/H utilizadas para la revisión de las resoluciones
total de H/H requeridas para la revisión de las resoluciones
Categoría de la Variable Físico-Cronológica Tendencia Menor o igual a uno
Pertinencia Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada en la
revisión de las resoluciones para el ingreso de los recursos
humanos en el departamento de reclutamiento y selección de la
UNEFM.
Rango de desempeño 1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Entre 1,16 a 1,25 Regular
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Causas de
Variación
Planificación: No se cumple con la programación del tiempo
Burocráticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisión de las
resoluciones para el ingreso de recursos humanos.
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Planificación: Cumplir con la programación establecida.
Burocráticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Nivel de
Desagregación
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
• Dirección de Recursos Humanos
• Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación con otros
Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia en la revisión realizada
a las resoluciones para ingreso de recursos humanos.
Ubicación Física
de los datos • Departamento de Reclutamiento y Selección
Fuente de información
de los datos • Hojas de remisión de documentos del archivo del
Departamento de Reclutamiento y Selección.
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Potenciales • Departamento de Reclutamiento y Selección.
• Dirección de Recursos Humanos
155
Perfil del Indicador NRO. 11
Título Revisiones Realizadas a los expedientes del personal
administrativo y obrero
Criterio Código RRE-1 Tipo Proceso
Eficiencia en la
revisión realizada a Los
expedientes del
personal administrativo
y obrero
X= Numero de revisiones realizadas a los expedientes
Numero de revisiones requeridas a los expedientes
Categoría
de Variable
Física Tendencia Hacia Uno
Pertinencia Permite determinar en que proporción se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de revisiones a los expedientes del
personal administrativo y obrero para la realización de
clasificaciones de cargo en el departamento de reclutamiento y
selección de la UNEFM.
Rango de desempeño De 0.85 a 1,00 se considera una gestión eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestión buena
De 0.60 a 0.75 se considera una gestión regular
De 0.50 a 0.60 se considera una gestión poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestión ineficiente
Causa
de
Variación
Planificación: Incumplimiento de la programación para las
revisiones de los expedientes del personal administrativo y obrero
para la realización de clasificaciones de cargo.
Burocráticas: Proceso de revisión de expedientes muy lento
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Correctivos
Planificación: Cumplir estrictamente con el cronograma
establecido.
Burocráticas: Agilizar los procesos.
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel de
Desagregación
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Reclutamiento y Selección
Comprobación con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para
la revisión realizada a los expedientes del personal administrativo y
obrero.
Ubicación Física
de los datos
-Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
-Informe de gestión
Fuente de información
de los datos
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Reclutamiento y Selección
Prioridad de uso Semestralmente
Usuarios Potenciales • Personal del Departamento de Reclutamiento y Selección.
156
Perfil del Indicador NRO. 12
Título: Tiempo Invertido en la revisión de los expedientes del personal
administrativo y obrero
Criterio Código TIRE-2 Tipo Proceso
Eficiencia en el uso del
tiempo para la revisión
realizada a los
expedientes del personal
administrativo y obrero
X= total de H/H utilizadas para la revisión de expedientes
total de H/H requeridas para la revisión de expedientes
Categoría de la Variable Físico-Cronológica Tendencia Menor o igual a uno
Pertinencia Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada en la
revisión de los expedientes del personal administrativo y
obrero para la realización de clasificaciones de cargo en el
departamento de reclutamiento y selección de la UNEFM.
Rango de desempeño 1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Entre 1,16 a 1,25 Regular
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Causas
de
Variación
Planificación: No se cumple con la programación del tiempo
Burocráticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisión de los
expedientes del personal administrativo y obrero para la
realización de clasificaciones de cargo
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Planificación: Cumplir con la programación establecida.
Burocráticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Nivel
De
Desagregación
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
• Dirección de Recursos Humanos
• Departamento de Reclutamiento y Selección
Comprobación con otros
Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia en la revisión realizada
a los expedientes del personal administrativo y obrero.
Ubicación Física
de los datos • Departamento de Reclutamiento y Selección
Fuente de información de
los datos • Hojas de remisión de documentos del archivo del
Departamento de Reclutamiento y Selección.
Prioridad de uso Semestralmente
Usuarios
Potenciales • Departamento de Reclutamiento y Selección.
• Dirección de Recursos Humanos
157
CONCLUSIONES
1.- Al realizar el diagnóstico de la situación administrativa actual del Departamento
de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, se tiene
que, desde el punto de vista de planificación, los aspectos referentes a la misión,
visión, objetivos y procedimientos se encuentran debidamente documentados y
articulados en dichos departamento. Sólo existen debilidades en lo referente al
establecimiento de las metas de la organización. En cuanto a los aspectos de
organización, se tiene que se cuenta con Manuales Internos, donde se detallan los
aspectos referentes a la organización y a los procedimientos que se desarrollan en el
área sobre las normas y procedimientos de reclutamiento y selección de recursos
humanos. Adicionalmente se constató que se desarrollan las pruebas y entrevistas
necesarias para la selección del personal que ingresa a la universidad. Así mismo, se
verificó que en cuanto a la fase de control, la dependencia estudiada padecía
debilidades en el establecimiento de indicadores para medir el desempeño del
Departamento de Reclutamiento y Selección, lo que originó la presente propuesta.
2.- Acerca de la evaluación del sistema de control interno del Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, se obtuvo que
existen medios de verificación física, un sistema automatizado para el desarrollo de la
gestión, medios físicos para el cotejo de las evidencias del ente; la estructura
organizacional se encuentra bien definida y acorde con el departamento, mientras que
se verificó que no existe un código de ética, ni se establecen estrategias en la
organización, lo cual limita la orientación del departamento a mediano plazo.
Por otra parte, se determinaron los siguientes procesos medulares: reclutamiento
de recursos humanos, selección de recursos humanos, asignación de suplente por
158
ausencia temporal del titular, elaboración de contratos de servicios del personal que
ingresa a la institución y clasificación de cargos del personal administrativo y obrero.
3.- Para el diseño de los perfiles de indicadores de gestión para el Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón, se tomaron en
cuenta los siguientes aspectos: Título del indicador, criterio del indicador, categoría
de la variable, pertinencia, rango de desempeño, causa de la variación, correctivos,
nivel de desagregación, comprobación con otros indicadores, ubicación física de los
datos, fuente de información de los datos, prioridad de uso y usuarios potenciales. En
función de ello, se definieron o diseñaron un total de doce indicadores, a los cuales
se les diseñó su perfil o tarjeta de identificación y definición; además, la tipología de
los mismos corresponde con indicadores de eficiencia y eficacia que se aplican para
medir la gestión del Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de
Recursos Humanos de la UNEFM.
159
RECOMENDACIONES
Se recomienda que las máximas autoridades del Departamento de
Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda lleven a cabo
mesas de trabajo para hacer una revisión de los procesos del área, con el
propósito de disminuir las debilidades detectadas en la investigación.
La propuesta debe ser considerada, analizada y evaluada por la máxima
autoridad del Departamento para su viabilidad y elevación al Consejo
Universitario de la UNEFM.
Validar el presente sistema de Control y Seguimiento propuesto a fin de
efectuar su inmediata aplicación en el Departamento de Reclutamiento y
Selección de la Dirección de Recursos Humanos de la UNEFM.
Instar a las máximas autoridades de esta casa de estudio a realizar el
seguimiento al sistema propuesto, lo que permitirá elaborar un registro
automatizado de los procesos llevados a cabo por el Departamento en estudio.
Se recomienda la preparación y capacitación de un equipo de personas del
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos
Humanos de la UNEFM para la aplicación de la presente propuesta.
Efectuar análisis de los resultados obtenidos al aplicar el referido sistema para
así poder introducir los correctivos necesarios; esto propiciará su aplicación
en el resto de los Departamentos de la UNEFM. Es por ello que podemos ver
como este sistema propuesto representa un eslabón fundamental en el proceso
de búsqueda de la calidad y de mayores niveles de productividad en las
Universidades.
160
BIBLIOGRAFIA
- Artículos en Publicación Periódica
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. 1999. Artículos 141 y
87. Caracas
Ley Orgánica de la Contraloría General de la Republica y del Sistema Nacional
de Control Fiscal. 2001. Artículo 37. Caracas
Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos. 2001. Artículo 32. Caracas.
Acta Convenio entre la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda y el Sindicato de Empleados Administrativos y Técnicos de la
UNEFM. 2000. Cláusulas Nº 64 y Nº 65. Falcón
Ley Orgánica del Trabajo de la República Bolivariana de Venezuela. 1997.
Artículo 25.Caracas.
- Libros:
Acevedo, D. (2005). Metodología del Control de Gestión: Del Indicador a la
Toma de Decisiones. Dibrant Publicidad de Venezuela. Caracas.
Acevedo, D. (2006). Generación de Indicadores de Gestión y Resultados. Alfa
Omega Estudio Creativo C.A. Caracas Venezuela.
Arias, F. (2006). El Proceso e Investigación. México: Trillas
Balestrini, M. (2006). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Caracas
BL. Consultores Asociados.
Beltrán, J. (1999). Indicadores de Gestión. 3R. Editores.
Beltrán, J. (2003). La Auditoria Interna: Clave del mejoramiento financiero y
operativo. Estados Unidos: Modern Bussiness Reports.
Brusca y Condor. (2000). Introducción a la Contabilidad Financiera. Un
enfoque internacional. Editorial Ariel Economía. Barcelona, 2000.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. Colombia:
Editorial McGraw Hill.
Hernández, Fernández y Baptista. (2003). Metodología de la Investigación.
México McGraw Hill.
161
Kell y Boynton. (2001). Auditoria de Control. México: Trillas
Münch y García. (2006). Clima Organización. (3rea ed). McGraWHill.
Rodríguez, Rafael. (2000). Metodología para el Diseño de Indicadores.
México: Trillas
Rodríguez, R. (2002). Metodología para el Diseño de Indicadores. México:
Trillas
Rodríguez, R. (2003). Planificación y Auditoria. México. Editorial Limusa,
S.A.
Sabino, C. (2004). El Proceso de Investigación. Caracas. El Cid Editor.
Serna, H. (2003). Planeación y Gestión Estratégicas. Editorial Global.
Colombia.
Shermerhorn, J. (2006). Administración. México. Editorial Limusa, S.A.
- Revistas:
Rodríguez, R. (2005). Diagnostico Organizacional. Revista Jard. Bot.Nac. Univ.
Habana, 2005.
- Folletos:
Guevara Iván (2000): Metodología para la Generación de Indicadores de
Gestión. Convenio UCLA – LUZ. Zulia. pp. 22 - 47
- Tesis o Trabajos de Grado:
Abreu, A. (2002). Diseño de un sistema de Administración de Recursos
Humanos para la empresas de transporte de combustible. Tesis de grado no
publicada.
Arámbulo, Y. (2001). Diseño del proceso de selección de Recursos Humano.
Trabajo de Grado no publicado para optar al titulo de Magíster en Recursos
Humanos. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo Estado Zulia.
Hernández, M. (2005). Estrategias Gerenciales para la Formación de equipos de
alto desempeño en organizaciones públicas. Trabajo de grado. Universidad de
Yacambú.
Romero, Y. (2003). Administración de Recursos Humanos y Logro de
Objetivos Organizacionales en las Empresas Aseguradas. Trabajo de Grado no
publicado para optar al titulo de Magíster en Recursos Humanos. Universidad
Rafael Belloso Chacín. Maracaibo Estado Zulia.
162
Sánchez, M. (2000) Estrategias Corporativas para la Gerencia del Recurso
Humano en la Alcaldía del Municipio Torres, estado Lara. Trabajo de Grado.
Universidad de Yacambú.
Sánchez, M. (2004) Sistema de Administración de Recursos Humanos para
Empresas del Sector de Servicios Petroleros. Trabajo de grado. Universidad de
Yacambú.
Villalobos, N. (2003). Propuesta para la Creación del Departamento de
Recursos Humanos para la Constructora CORFINCA C.A. Trabajo de Grado.
Universidad del Zulia.
- Referencias de Fuentes electrónicas:
Pinales y Otros (2004). Documento en línea. www.google.com
163
ANEXOS
164
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
CONVENIO UCLA – LUZ
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN: AUDITORÍA
CUESTIONARIO
Estimado amigo, el siguiente cuestionario, esta destinado a recabar
información que servirá de soporte a la investigación que se realiza en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de la Dirección de Recursos Humanos
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcón
cuyo título es SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN
INDICADORES PARA EVALUAR LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA DEL ESTADO FALCÓN. El
propósito de este cuestionario es diagnosticar la situación administrativa actual del
Departamento.
Su respuesta es de carácter confidencial, por lo que se garantiza la mayor
discreción con la información que se suministres. Agradecemos se sirva contestar
cada una de las preguntas con la mayor sinceridad posible.
¡Gracias por su atención!
Lcdo. José Toyo
165
Instrucciones:
Lea cuidadosamente y en cada uno de los siguientes interrogantes
marque con una “X” la casilla que corresponda, según su opinión, tomando en cuenta
las siguientes opciones de respuesta:
PREGUNTAS
Alternativas de respuestas
SÍ NO NO
SABE
1. ¿Conoce Usted la Misión del Departamento de
Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos?
2. ¿La Misión del Departamento de Reclutamiento y
Selección de Recursos Humanos esta acorde con la
Visión de la Institución?
3. ¿El Departamento de Reclutamiento y Selección de
Recursos Humanos cuenta con objetivos claramente
definidos?
4. ¿El proceso de reclutamiento y selección es realizado
mediante un programa planificado?
5. ¿Existe algún plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de
Recursos Humanos?
6. ¿Se establecen Metas en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos?
7. ¿Existen procedimientos definidos para llevara a cabo el
proceso de Reclutamiento y Selección de Recursos
Humanos?
8. ¿Se miden los resultados obtenidos en el Departamento
de Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos?
9. ¿Se evalúan las características del puesto de trabajo
existente o potenciales para definir la calidad y cantidad
de los recursos humanos necesarios en la institución?
10. ¿Se revisan los recursos humanos internos antes de
iniciar el proceso de reclutamiento externo en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de
Recursos Humanos?
11. ¿Se cubren las vacantes o transferencias con ascensos de
personal?
12. ¿Existen parámetros definidos para asignar las vacantes
o transferencias de Recursos Humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Selección de
Recursos Humanos?
166
13. ¿Se aplican pruebas de habilidades psicomotrices a los
candidatos en el Departamento de Reclutamiento y
Selección de Recursos Humanos?
14. ¿Se realizan entrevistas a los candidatos que optan para
un puesto de trabajo en el Departamento de
Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos?
15. ¿Se toma en cuenta para el ingreso de personal, las
normas y procedimientos establecidos en los manuales
de cargo del Departamento de Reclutamiento y
Selección de Recursos Humanos?
16. ¿El Departamento de Reclutamiento y selección cuenta
con un código de ética?
17. ¿El Departamento de Reclutamiento y selección cuenta
con un Manual de Normas y procedimientos?
18. ¿El Departamento de Reclutamiento y selección tiene
descritas las funciones de los empleados en un Manual?
19. ¿En el Departamento de Reclutamiento y selección se
diseñan estrategias para llevar a cabo la gestión?
20. ¿El Presupuesto del Departamento de Reclutamiento y
selección está vinculado con el plan operativo?
21. ¿Existen Métodos de verificación en el Departamento
de Reclutamiento y selección?
22. ¿Existen Indicadores para medir la gestión del
Departamento de Reclutamiento y selección?
23. ¿Existen Sistemas Automatizados para desarrollar la
gestión del Departamento de Reclutamiento y
selección?
24. ¿Existen Sistemas de Información en el Departamento
de Reclutamiento y selección?
25. ¿Existe un sistema de comunicación formal en el
Departamento de Reclutamiento y Selección?
26. ¿Existe una supervisión periódica en el Departamento
de Reclutamiento y Selección?
167