tesis versión final 02 de agosto - uniandes

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Diana Margarita Bernal 1

FACTORES DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO ELEMENTOS GENERADORES DE VALOR EN EL DEPARTAMENTO DE RESERVAS

INTERNACIONALES EN EL BANCO DE LA REPÚBLICA

DIANA MARGARITA BERNAL VÁSQUEZ CÓDIGO 200212175

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACUTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ

ENERO 2007

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FACTORES DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO ELEMENTOS GENERADORES DE VALOR EN EL DEPARTAMENTO DE RESERVAS

INTERNACIONALES EN EL BANCO DE LA REPÚBLICA

DIANA MARGARITA BERNAL VÁSQUEZ

CÓDIGO 200212175

PROYECTO DE GRADO

ASESOR

Ing. Alberto García Arango Profesor titular Universidad de los Andes

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ENERO 2007

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Nota de aceptación:

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Firma jurado

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Firma jurado

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AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS En primer lugar agradezco a Dios por haberme permitido culminar este trabajo,

a pesar de todas las dificultades. En segundo lugar a mis papás por haberme

dado la oportunidad de estudiar y por darme su apoyo incondic ional siempre. A

mis hermanos por ayudarme y por brindarme su compañía.

Un agradec imiento muy sincero a mi mejor amigo Carlos Iván Gómez, porque

grac ias a él este trabajo fue posible, sin su ayuda probablemente no lo habría

culminado.

A la ingeniera León, por ser una excelente amiga incondic ional y por los

grandes momentos que compartimos, y sin su apoyo nada hubiera sido lo

mismo.

A Andrés Sánchez, por que fue un gran apoyo en los momentos difíc iles y me

ayudo a seguir siempre adelante y a todos mis amigos que siempre me apoyaron

para culminar este proyecto.

Un agradec imiento al Profesor Alberto Garc ía, por su asesoramiento y apoyo en

la realizac ión de este trabajo. También a los miembros del departamento de

Reservas Internac ionales del Banco de la República que me abrieron las puertas

para llevar a cabo esta investigac ión, sin su ayuda no hubiera sido posible.

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IINNDDIICC EE

11.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN.............................................................................................................. 6 22.. PPRREEGGUUNNTTAA DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN.................................................................................... 9

2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 9 2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 17

33.. HHIIPPÓÓTTEESSIISS...................................................................................................................... 17 44.. MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO.......................................................................................................... 19

4.1 NIVELES DEL CONOCIMIENTO............................................................................... 20 4.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.............................................................................. 22

4.2.1 Espiral del conocimiento ................................................................................. 24 4.2.2 Condiciones para la creación del conocimiento organizacional.................. 26 4.2.3 Fases de la creación del conocimiento ........................................................... 28 4.2.4 Factores facilitadotes para la creación del conocimiento............................. 31 4.2.5 El quiebre tecnológico...................................................................................... 38

55.. MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN........................................................................... 42 5.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 42 5.2 ETAPAS DEL ESTUDIO DE CASO..................................................................................... 45

66.. DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAASSOO .............................................................................................. 56 6.1 FACTOR 1: USO EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO................................................ 56 6.2 FACTOR 2: CREACIÓN DE UN CONTEXTO ADECUADO ...................................... 65 6.3 FACTOR 3: OBJETOS INTERMEDIADORES............................................................ 71 6.4 CUARTO FACTOR: CREACIÓN Y FUENTES DE NUEVO CONOCIMIENTO ........... 75

77.. CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS............................................................................................................. 81 88.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA............................................................................................................... 85

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11.. IINNTTRROODDUUCCCC IIÓÓNN

La gestión del conocimiento cada vez adquiere un mayor auge en el mundo

empresarial; la necesidad de administrar efic ientemente el capital humano se

vuelve cada vez más latente, en la medida que se convierte en la llave para

diferenc iarse y aumentar la competitividad.

Distintas herramientas se han utilizado en las empresas para evoluc ionar en

diferentes ámbitos con el objetivo c laro de ser cada día más competitivas y más

efic ientes, no solo en el manejo de sus recursos sino como entes que hacen

parte de un entorno cambiante en el cual interactúan y llevan a cabo un proceso

de aprendizaje continuamente. En la medida que las empresas logren adaptarse

a dichas condic iones cambiantes, podrán ser más competitivas y ocupar un

puesto importante en el ámbito empresarial.

La información se ha convertido en un elemento princ ipal, a través del cual una

organizac ión realiza su proceso de aprendizaje. El flujo de conocimiento se

convierte entonces, en el elemento fundamental que genera las condic iones

cambiantes del ambiente empresarial, y de esta forma en la medida que las

empresas creen estrategias para administrar efic ientemente dicho flujo pueden

llegar a generar valor, el cual es el objetivo final de toda organizac ión.

El conocimiento no es un tema nuevo, por miles de años este ha sido el motor

del desarrollo de muchas soc iedades, y en consecuencia el factor de éxito de

muchas compañías, sin embargo solo hasta hace algunos años, las empresas

han empezado a ser concientes que la única forma de mantenerse en un mundo

dinámico es a través del conocimiento, y por tanto este adquiere cada vez mas

importanc ia en el marco estratégico de las compañías.

De esta manera cada vez se hace más c laro para las directivas de las empresas

que las estrategias de administrac ión del conocimiento constituyen una parte

muy importante de los factores de éxito que contribuyen a que una compañía

pueda llegar a ser competitiva.

En este orden de ideas, resulta interesante llevar a cabo una investigac ión sobre

un caso concreto acerca de la gestión del conocimiento, y como este juega un

papel muy importante en cuanto a la generac ión de valor. Por esta razón este

trabajo realiza un estudio de caso sobre los factores de éxito que han llevado al

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Departamento de Reservas Internac ionales del Banco de la República a

desempeñar un muy buen papel en cuanto a gestión del conocimiento y

administrac ión del capital intelectual. Por medio de esta investigac ión se

pretende comprobar que mediante estrategias concretas puede llevarse a cabo

una muy buena administrac ión del conocimiento que conlleva a un buen

desempeño, y por tanto a la generac ión de valor.

Las entidades financ ieras constituyen un sector que presenta un alto grado de

sensibilidad a las condic iones cambiantes del mercado. Para este sector el flujo

de información es primordial, ya que solo la nueva información es capaz de

cambiar el comportamiento del mercado y de generar nuevas oportunidades de

generar valor.

El desarrollo de este trabajo se basa princ ipalmente en la estructura de estudio

de caso propuesta por Yin (2002) mediante la cual se establece el método de

investigac ión, así como las herramientas para realizar un diseño adecuado del

caso, y llevar a cabo un análisis pertinente que permita comprobar

efectivamente cuales son los factores de éxito en la administrac ión del

conocimiento en Reservas.

La base teórica en la cual se apoya el estudio de este caso, son princ ipalmente

cuatro autores. En primera instanc ia se encuentra Nonaka (1995), el cual ha

realizado un aporte importante en cuanto a la c lasificac ión del conocimiento y

las formas de transferenc ia, espec ialmente en lo referente al conocimiento

tác ito. Un segundo autor es Von Krogh, el cual hace un análisis sobre los

factores fac ilitadores del conocimiento y las condic iones que contribuyen a su

creac ión y a la buena administrac ión. Como tercer autor, se utiliza la teoría de

Hargadon, el cual plantea como por medio del establec imiento de puentes que

permitan la creac ión de nuevos mundos se puede crear conocimiento,

convirtiéndose en uno de los factores de éxito en la administrac ión del capital

intelectual. El cuarto autor es Chesbrough, el cual por medio de su libro de Open

Innovation, establece que es necesario encontrar un equilibrio óptimo entre las

fuentes externas e internas de innovac ión, hac iendo el mejor uso de estas y así

mismo se debe estructurar un modelo de negoc io basado en estas fuentes de

tal manera que se defina una arquitectura que permita el flujo del conocimiento.

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De esta manera con base en esta teoría se realizará la investigac ión sobre los

factores de éxito en la gestión del conocimiento en Reservas Internac ionales.

Este estudio, adic ionalmente puede abrir una puerta para realizar futuras

investigac iones, en donde se busque comprobar si estos factores de éxito se

extienden a todo el Banco de la República, y de no ser así, serviría como una

guía para transformar la administrac ión del capital intelectual.

Así mismo las conclusiones de este estudio pueden extenderse a otro tipo de

entidades, y puede ser una base para la creac ión de estrategias que permitan

mejorar la gestión del conocimiento y como consecuencia la generac ión de

valor.

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22.. PPRREEGG UUNNTTAA DDEE IINNVVEESSTTIIGG AACC IIÓÓNN

2.1 Antecedentes

El Banco de la República, es el banco central de Colombia, es la instituc ión que

emite y administra la moneda legal y ejerce la func ión de banquero de bancos.

Además controla los sistemas monetario (dinero), creditic io ( las tasas de

interés) y cambiario ( las tasas de cambio ) del país. Sus princ ipales func iones:

Actuar como banco del Estado. Controlar la emisión de moneda. Rec ibir

consignac iones y otorgar préstamos a los bancos comerc iales y al gobierno.

Manejar la política monetaria y financ iera del país. Efectuar las transferenc ias de

divisas con los demás países del mundo.1

Las Reservas Internac ionales son los activos en el exterior bajo el control de las

autoridades monetarias, las cuales pueden disponer de ellos de inmediato para

financ iar directamente los desequilibrios de la balanza de pagos, para regular

indirectamente la magnitud de dichos desequilibrios mediante la intervenc ión

en los mercados cambiarios modificando el tipo de cambio, entre tantos otros

fines.2

Teniendo en cuenta estas func iones, en princ ipio un indicador apropiado para

realizar la medic ión del desempeño del departamento, es el nivel de reservas.

De acuerdo a esto durante los últimos 3 años se observan los siguientes

resultados:

1 Infobanco. 2005. Intranet del Banco de la República. Funciones del Banco de la República. 2 Inforeservas. 2005. Intranet del Banco de la República, Departamento de Reservas Internacionales. Documento Informativo: “ Preguntas frecuentes sobre las Reservas Internacionales”.

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Fuente: Informe al congreso de la República Junio 2006

Se observa entonces que durante el 2004 y 2005, el nivel de reservas tuvo un

incremento importante, en donde al comparar el acumulado del 2006 con el del

2002 se obtuvo un aumento de cerca de cuatro mil millones de dólares. Esto

permite inferir que durante los últimos tres años, el departamento ha realizado

un papel importante en la administrac ión de los portafolios.

Fuente: Fue realizado con base en los datos del informe al congreso

Gráfico 1

Gráfico 2

02000400060008000

10000120001400016000

2002 2003 2004 2005 2006

Niveles de Reservas Internacionales(millones de dólares)

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Vulnerabilidad externa

Las reservas internac ionales son administradas, teniendo en cuenta tres

elementos princ ipales: i) proteger la economía contra posibles choques externos,

ii) minimizar los riesgos de pérdida y asegurar la disponibilidad oportuna de

liquidez internac ional cuando esta se requiera, y iii) garantizar la provisión

efic iente de liquidez cuando las condic iones ameriten utilizar parte de la

reservas con dicho propósito.

i) Amortizaciones deuda externa

Para medir la capac idad que tienen las reservas de proteger la economía ante

choques externos, es posible hacerlo mediante los indicadores del grupo A

que se observan en el Cuadro 1. Estos muestran una mejora considerable

hasta el 2004, a pesar que desde el 2005 se aprec ian reducc iones en las

amortizac iones, al compararlas con las reservas netas, los niveles que se

observan se encuentran dentro de rangos satisfactorios de acuerdo a los

estándares internac ionales. Estos indicadores se vieron afectados por los

prepagos de deuda externa pública que efectuó el Gobierno el año pasado

como parte de política de sustituc ión de deuda externa por interna.

ii) Liquidez internacional

La liquidez internac ional se mide a través de los indicadores del grupo B, que

al igual que en los indicadores de vulnerabilidad se observa un aumento

importante hasta el 2004, y un leve retroceso después del 2005, pero que sin

embargo permanecen en niveles satisfactorios.

iii) Otros indicadores

Se observa que los indicadores de reservas se han mantenido por enc ima de

ocho meses de importac iones de bienes, lo cual se encuentra por enc ima del

nivel internac ional. A pesar que se observa una disminución de los saldos de

reservas hasta junio, respecto al PIB anual, y al tamaño de los depósitos en el

sistema financ iero (M3).

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Indicadores de rendimiento

Teniendo presente las func iones del departamento, los rendimientos

constituyen un buen indicador que permite medir su desempeño como

consecuencia de las estrategias para la administrac ión de los portafolios del

tramo de inversión.

Las reservas Internac ionales están distribuidas en diferentes portafolios, en

donde un tramo es entregado a Administradores externos.

De acuerdo a esto a continuac ión se muestran los rendimientos de cada uno de

estos portafolios, y la comparac ión con el índice de referenc ia o benchmark.

Fuente: Informe al congreso. Julio 2006. Junta Directiva Banco de la República

De acuerdo a estos datos se observa que los rendimientos del portafolio

administrado por el departamento de Reservas del Banco de la República

presentaron una diferenc ia positiva de 0,03 respecto al índice de referenc ia. Así

mismo se observa que los administradores externos presentan una diferenc ia

que osc ila entre 0.08 y 0,3 por enc ima del índice de referenc ia.

De esta manera se puede inferir que el departamento de Reservas ha llevado a

cabo una buena gestión en la administrac ión de sus portafolios de manera que

han permitido tener rendimientos por enc ima del índice de referenc ia, lo cual

Gráfico 3

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evidencia que existen estrategias de planeac ión que proporc ionan las

condic iones para obtener estos resultados.

Fuente: Realizado con base en el Informe al Congreso de la República junio 2006.

Indicadores comparados con países de Latinoamérica

A continuac ión se muestra un gráfico comparativo de algunos indicadores del

desempeño de las Reservas de Colombia con otros países latinoamericanos.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Banco de laRepública

Barclays GlobalInvestors

JPMorganInvestment

Management

Goldam Sachsasset Management

Black RockFinancial

Well ingtonManagement

Pac ific InvestmentManagement Co

Rendimientos de portafolios

Adminis trador Benchmark

Gráfico 4

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Fuente: Informe al congreso. Marzo 2006. Junta Directiva Banco de la República

Se observa que en el indicador de reservas como meses de importac ión,

Colombia presenta una posic ión relativa superior a la de Chile y Mexico y un

poco inferior a la de Brasil. El indicador Reservas/M3, muestra que Colombia

tiene un nivel superior a Chile, Brasil y México. Contrario a esto, al comparar las

reservas/ amortizac iones con estos mismos países se puede observar que

Colombia presenta una posic ión inferior respecto a Chile y México, y un poco

superior a la de Brasil. El indicador de Reservas/PIB muestra que Colombia tiene

un nivel superior al de México y al de Brasil, y una posic ión menor respecto a

Chile.

Gráfico 4

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Lo anterior evidencia que el nivel de reservas de Colombia es comparable con el

nivel de los princ ipales países latinoamericanos, los cuales presentan una

exposic ión similar a choques externos. Esto permite inferir que existen

estrategias en la administrac ión de las Reservas que han permitido que

Colombia maneje un nivel adecuado conforme a su condic ión de país

emergente.

El análisis realizado de los diferentes indicadores, se convierte en una evidencia

importante, que permite realizar distintas inferenc ias. Entre estas, es posible

dec ir que el Departamento de Reservas Internac ionales del Banco de la

República, ha llevado a cabo estrategias adecuadas para el cumplimiento de las

func iones y de los objetivos establec idos por la junta directiva. Con base en

esto, es posible entonces realizar una primera conclusión, y es que

efectivamente dichas estrategias se convierten en un caso de éxito en cuanto a

la gestión del conocimiento. Para esto es necesario tener presente que los

requerimientos para una buena administrac ión de portafolios, se basan

princ ipalmente en la capac idad de focalizar el fundamento teórico y traducirlo

en acc iones que se reflejan en los rendimientos positivos obtenidos.

Sin embargo, para poder concluir que el desempeño de las Reservas

Internac ionales, se debe grac ias a la buena gestión del departamento, es

necesario revisar entonces la composic ión de dichas Reservas, y verificar que

porcentaje realmente es posible atribuir a su buena administrac ión.

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Fuente: Realizado con los datos del Informe al Congreso del banco de la República. Junio 2006.

Como se muestra en el gráfico 5, el 93% de las reservas corresponden al tramo

de inversión, el cual es administrado directamente por el departamento de

Reservas Internac ionales del Banco de la República.

En este orden de ideas, es posible entonces concluir inic ialmente que el

Departamento de Reservas, constituye un caso de éxito en cuanto a Gestión del

conocimiento, en donde la implementac ión de estrategias adecuadas, han

permitido que su desempeño sea efectivamente bueno, y por tanto se convierta

en un caso interesante para estudiar.

Adic ionalmente es necesario reconocer la importanc ia del conocimiento tác ito

en la administrac ión del tramo de inversiones de las reservas Internac ionales, ya

que para llevar a cabo una buena labor es necesario adquirir c ierto grado de

experienc ia y adic ionalmente alcanzar un grado de intuic ión, para implementar

estrategias adecuadas en la negoc iac ión de los activos financ ieros, y por lo tanto

es un conocimiento que resulta complicado de hacerse explíc ito, y que sin

embargo, para poder realizar un trabajo en equipo es necesario transmitirlo.

Gráfico 5

93%

0%2%

0,2%

1%

4%

Caja Inversiones Oro FMI Convenios Internacionales FLAR

Conformación de Reservas Internacionales

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2.2 Pregunta de Investigación

De acuerdo a los antecedentes presentados, resulta entonces interesante lograr

identificar los factores que han llevado al departamento de Reservas a

convertirse en un caso de éxito en la gestión del conocimiento. La investigac ión

y el entendimiento del esquema de gestión del conocimiento del departamento,

es el punto de partida de este proyecto.

La pregunta de investigac ión que surge es:

¿Cuáles son los factores de éxito en el proceso de gestión del conocimiento

en el Departamento de Reservas Internacionales del Banco de la República

que lo han llevado a tener buenos resultados?

33.. HHIIPPÓÓTTEESSIISS

Conforme a la pregunta anterior, se parte de una respuesta inic ial que se

pretenderá comprobar durante el desarrollo del proyecto. Por tanto, los factores

de éxito en la gestión del conocimiento en el Departamento de Reservas

Internac ionales del Banco de la República son:

1) Uso eficiente del conocimiento

El uso efic iente del conocimiento ya existente que ha permitido llevar a

cabo la administrac ión del tramo de inversión de las reservas

internac ionales de acuerdo a los princ ipios establec idos por la junta

directiva de manera efic iente y generadora de valor.

2) Creación de un contexto adecuado

Existenc ia de un contexto adecuado, el cuarto factor fac ilitador de la

creac ión del conocimiento de acuerdo a [KROGH & ICHIJO & NONAKA,

2001]. Este contexto adecuado esta compuesto por dos aspectos

importantes:

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Confianza y amistad

El primero es la existenc ia de un ambiente de confianza y amistad

que se ha creado entre los miembros del departamento, que ha

permitido una transmisión más fác il y natural del conocimiento.

Compromiso de las directivas

El segundo es un compromiso c laramente establec ido por las

directivas respecto a la importanc ia del conocimiento como

generador de valor en el departamento.

3) Objetos intermediadores

Existen objetos intermediadores3 que han permitido la transferenc ia, la

creac ión, y la difusión del conocimiento tác ito por medio de la espiral

planteada por Nonaka.

4) Creación y fuentes de conocimiento

En el departamento se lleva a cabo un proceso de creac ión de

conocimiento continuo, no solamente en el área de desarrollo, sino a

nivel de todas las áreas que conforman el departamento de Reservas, que

han hecho posible llevar el ritmo dinámico del mercado. Así mismo,

existe un acceso a fuentes de conocimiento tanto internas como externas

para todos los miembros del departamento

3 Objetos Intermediadores: Se define como todo objeto por medio del cual se pueda difundir y crear conocimiento Tácito. Hargadon (2003)

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44.. MMAARRCC OO TTEEÓÓRRIICC OO

El conocimiento siempre ha sido una preocupac ión constante para filósofos y

c ientíficos, sin embargo nunca se ha llegado a un acuerdo respecto a su

significado. Para los filósofos c lásicos, entre ellos Platón, el conocimiento puede

definirse como una creenc ia justificada, es dec ir que sea objetivamente

verdadera y se sustente con hechos sufic ientemente sólidos.

Michael Polany (1958) fue el primer filósofo en identificar la diferenc ia entre

conocimiento tác ito y explíc ito en libros como Personal knowledge ó Tacit

Dimension. En su teoría hace referenc ia a la manera como los seres humanos

adquieren y utilizan su conocimiento. Polany insistía en el valor intrínseco del

conocimiento tác ito, asegurando que este era la fuente de todo conocimiento

explíc ito. El conocimiento no existe sin la intervenc ión humana y allí radica más

el origen del conocimiento que el de la información.

El filósofo Kart Popper (1960), afirmó que el conocimiento es provisional, en la

medida que solo se puede afirmar que una suposic ión es falsa si existe un

contraejemplo que la contradiga, pero para afirmar que es verdadera se

necesitaría comprobar todos los casos posibles, lo cual no se encuentra al

alcance.

Uno de los más importantes economistas en hablar sobre el conocimiento fue

Kenenth Arrow (1980), el cual afirma que es un conjunto de distribuc iones de

probabilidades que refleja nuestra visión del mundo. De este modo el

conocimiento representa de alguna manera la forma en la que las personas

esperan que se comporte el mundo.

De acuerdo a Thomas Davenport y Laurence Prusak (1998), el conocimiento es

un fluido compuesto por una mezcla de experienc ia, valores, información

contextual, y perspicac ia que provee un marco para evaluar e incorporar nuevas

experienc ias e información. En las organizac iones el conocimiento no solamente

se encuentra incorporado en documentos sino también en las rutinas

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organizac ionales, procesos, prácticas, y normas. Por lo tanto el conocimiento es

una mezcla de varios elementos.

NONAKA & TAKEUCHI (1995) en su teoría definen el conocimiento como el

proceso de justificar las creenc ias personales con el fin de encontrar y definir lo

que se conoce como “verdad”. Es importante distinguir entre información y

conocimiento. La información provee un punto de vista para interpretar eventos

u objetos, de esta forma se convierte en el medio necesario para elegir y

construir conocimiento. En este sentido puede ser analizada desde dos

perspectivas: Sintáctica que se refiere al volumen, en donde se mide el flujo

más no el significado inherente contenido en ella. Semántica la cual se centra

plenamente en su significado.

4.1 NIVELES DEL CONOCIMIENTO

Según [NONAKA & TAKEUCHI, 1995] existen dos dimensiones mediante las

cuales es posible analizar el conocimiento: Ontológica y epistemológica.

Ontológica

En esta dimensión la organizac ión no puede crear conocimiento sin individuos.

En consecuencia la creación del conocimiento debe ser entendida entonces

como el proceso organizac ional que amplifica la creac ión del conocimiento

individual y lo cristaliza como una parte importante de la red de conocimiento

de la organizac ión.

Epistemológica

De a acuerdo a esta filosofía, el conocimiento viene de la separac ión de una

percepc ión subjetiva, y la interacc ión con los objetos. En esta dimensión se

hace una diferenc iac ión entre dos tipos de conocimiento Tácito y explícito.

Conocimiento tácito

El conocimiento tác ito es personal y por tanto resulta complicado de codificar.

Como ya se había mencionado, Michael Polany (1958) fue el primero en

distinguir entre estas dos c lases de conocimiento. El establec ió que el

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conocimiento tác ito inc luye elementos cognitivos y técnicos. Jonson Laird (1995)

llamó a estos elementos modelos mentales. Las personas crean estos modelos a

través de la construcc ión y manipulac ión de analogías en la mente. En este

sentido, son estos modelos mentales, los que contribuyen a que las personas

creen paradigmas, perspectivas, creenc ias, y desarrollen c iertos puntos de vista

que ayudan a perc ibir y a definir el mundo.

Los elementos técnicos consisten en un know how específico, y abarcan distintas

áreas y habilidades.

Conocimiento explícito

El conocimiento explíc ito es transmisible en un lenguaje formal y sistemático. Es

aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse con fac ilidad

entre los individuos. Por su naturaleza el conocimiento se puede distribuir o

difundir ampliamente. De acuerdo a POLANY (1966), el conocimiento explíc ito

se refiere de forma más apropiada a la información.

A continuac ión se presenta un cuadro comparativo entre estos dos tipos de

conocimiento de acuerdo a [NONAKA & TAKEUCHI, 1995].

TÁCITO EXPLÍCITO

Subjetivo Objetivo

Conocimiento de la experiencia (Cuerpo)

Conocimiento de la racionalidad (mente)

Conocimiento simultáneo, “Aquí y ahora”

Conocimiento secuencial, “ allí y ahora”

Conocimiento análogo (práctica)

Conocimiento digital (teoría)

Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company

Gráfico 6

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4.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

De acuerdo a KOULOPOULOS & FRAPPAOLO (2000), la gestión del conocimiento

es la gerenc ia del conocimiento, es el apalancamiento de la sabiduría colectiva

para aumentar la capac idad de respuesta y la innovac ión. Existen múltiples

modelos de gestión del conocimiento, uno de los más reconocidos en la

literatura es el de Nonaka (1995).

Partiendo de la distinc ión entre conocimiento tác ito y explíc ito, se pueden

establecer cuatro tipos de interacc iones entre estos para llevar a cabo el proceso

de conversión del conocimiento:

1) Tác ito a tác ito;

2) Tác ito a explíc ito;

3) Explíc ito a explíc ito;

4) Explíc ito a tác ito.


Socialización: Tácito a tácito

La soc ializac ión es un proceso que consiste en compartir experienc ias, mediante

objetos intermediadores y posteriormente crear conocimiento tác ito a través de

compartir modelos mentales y habilidades técnicas.

Gráfico 7

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Este conocimiento no se transmite a través del lenguaje, sino a través de la

observac ión, la imitac ión y la práctica. En este sentido la c lave para perfecc ionar

el conocimiento tác ito es la experienc ia.

Exteriorización: Tácito a Explícito

La exteriorizac ión es un proceso de articulac ión del conocimiento tác ito en

conceptos explíc itos. El conocimiento tác ito se convierte en explíc ito a través de

las metáforas, las analogías, conceptos, hipótesis o modelos espec íficos. Las

metáforas son una forma de perc ibir o intuitivamente entender un concepto por

medio de la imaginac ión de otro concepto ya definido simbólicamente. De esta

forma se convierten en una herramienta para crear redes de nuevos conceptos.

La analogía contribuye a entender lo desconocido a través de los conceptos que

si son conocidos y en consecuencia crear un puente entre una imagen y un

modelo lógico.

Una vez los conceptos explíc itos son creados, estos pueden ser modelados

mediante la utilizac ión de distintas herramientas. En un modelo lógico no deben

existir contradicc iones y así mismo todos los conceptos y proposic iones deben

ser expresadas en un lenguaje sistemático y coherente.

Combinación: Explícito a Explícito

Es un proceso de sistematizac ión de conceptos. Los individuos intercambian

conocimiento a través de diferentes medios como documentos, reuniones,

conversac iones por teléfono, o sistemas de información. El uso de sistemas de

información computarizados y las bases de datos, permiten que este tipo de

conversión se lleve acabo. Como estrategia empresarial esta forma de

conversión es muy usada para la transmisión de la visión y los nuevos objetivos

de la empresa.

Interiorización: Explícito a tácito

Es un proceso de incorporac ión del conocimiento explíc ito para convertirlo en

conocimiento tác ito. A nivel organizac ional, para que se lleve a cabo el proceso

de creac ión de conocimiento, el conocimiento tác ito acumulado a nivel

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individual necesita ser soc ializado con otros miembros de la organizac ión para

que nuevamente se inic ie la espiral de creac ión del conocimiento.

La documentac ión ayuda a los individuos a interiorizar lo que han

experimentado, y así enriquecer el conocimiento tác ito.

4.2.1 Espiral del conocimiento


Las innovac iones surgen mediante la interacc ión del conocimiento tác ito y

explíc ito. La creac ión del conocimiento organizac ional es un proceso continuo y

dinámico entre el conocimiento tác ito y explíc ito. En este proceso intervienen

por tanto distintas formas de conversión del conocimiento, ya mencionadas

anteriormente. Partiendo de esto, NONAKA & TAKEUCHI (1995), formula un

modelo de interacc ión mediante la llamada “espiral del conocimiento”.

Esta espiral inic ia con el conocimiento tác ito. La socializac ión comienza con la

construcc ión de un campo de interacc ión. Este campo fac ilita y permite que los

miembros compartan sus experienc ias y modelos mentales. La exteriorizac ión

es generada por un diálogo o reflexión colectiva, en la cual usando

Gráfico 8

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apropiadamente la metáfora o la analogía, ayuda a los miembros a articular el

conocimiento tác ito el cual de otra forma resulta complicado de comunicar.

La combinac ión se lleva a cabo mediante una red de trabajo del nuevo

conocimiento creado y el conocimiento existente de otras secc iones de la

organizac ión. Por último, la interiorizac ión se produce mediante el “Aprender

hac iéndolo”.

Una organizac ión no puede crear conocimiento por sí misma. El conocimiento

tác ito de los individuos es la base de la creac ión del conocimiento

organizac ional. Por tanto el conocimiento tác ito debe ser movilizado a través de

los cuatro modos de conversión del conocimiento. Este proceso se llama espiral

del conocimiento, en la cual la interacc ión entre el conocimiento tác ito y

explíc ito se generan en una escala mayor y se mueve en los niveles ontológicos.

En consecuencia, la forma de creac ión del conocimiento en un nivel individual

se mueve a través de la interacc ión de diferentes comunidades.

SSoocciiaalliizzaacciióónn EExxtteerr iioorriizzaacciióó nn

IInnttee rr iioorriizzaacc iióónn CCoommbbiinnaacciióónn


Diálogo

Construcción

de un campo

Aprender haciéndolo

Uniendo el conocimiento

explícito

Gráfico 9

II.06(20)16


4.2.2 Condiciones para la creación del conocimiento organizacional

De acuerdo a NONAKA & TAKEUCHI (1995) el proceso de creac ión del

conocimiento organizac ional requiere de promover el contexto adecuado. Las

condic iones para promover la espiral del conocimiento son:

Intención

La espiral del conocimiento es conducida por la intenc ión de la organizac ión

que son definidos como la visión y los objetivos. Al precisar esta intenc ión se

convierte en una estrategia organizac ional. El elemento mas importante dentro

de esta estrategia organizac ional es conceptualizar una visión sobre que tipo de

conocimiento debería desarrollarse y ejecutarse dentro de un sistema

administrativo para implementar. Si no existe la intenc ión organizac ional,

resulta imposible realizar un juic io sobre el valor de la información o el

conocimiento creado. A nivel organizac ional la intenc ión es expresada como los

estándares o la visión establec ida que pueda ser usada para evaluar y justificar

el conocimiento creado.

Autonomía

A nivel individual todos los miembros de una organizac ión deben estar en la

capac idad de actuar autónomamente en la medida que las c ircunstanc ias lo

permitan. Al permitir la autonomía la organizac ión puede incrementar la

posibilidad de introducir oportunidades inesperadas. También incrementa la

posibilidad de que los individuos se motiven por sí mismos a crear nuevo

conocimiento.

La autonomía en los individuos y grupos en la creac ión del conocimiento de la

organizac ión fijan sus tareas por ellos mismos para perseguir las metas

expresadas en la intenc ión organizac ional.

Fluctuación y caos creativo

Esta condic ión estimula la interacc ión entre la organizac ión y el medio externo.

Si las organizac iones adoptan una actitud abierta alrededor de las señales del

medio externo, pueden tomar provecho de estas.

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Cuando la fluctuac ión se introduce en la organizac ión se genera un cambio de

rutina, rompiendo con los hábitos acostumbrados. Al enfrentarse con estos

cambios surge la oportunidad de reconsiderar la forma de pensar y la

perspectiva que se tienen de las cosas, y es así como se empieza a cuestionar la

validez de las actitudes frente al mundo. Este proceso continuo de cuestionar y

reconsiderar las premisas existentes por los miembros de la organizac ión

promueve la creac ión del conocimiento.

El caos es generado cuando la empresa se encuentra en una crisis real, tal y

como un dec line acelerado del desempeño debido a cambios en las necesidades

del mercado o un crec imiento significativo de la competenc ia. Los gerentes

pueden generar un caos intenc ional con el propósito de retar a los miembros

para crear nuevas cosas. El caos intenc ional, el cual es llamado el caos creativo,

incrementa la tensión dentro de la organizac ión y focaliza la atenc ión de los

miembros en definir el problema y resolver la situac ión de crisis.

Redundancia

Es la cuarta condic ión que permite que la espiral del conocimiento se lleve a

cabo en la organizac ión. Consiste en la existenc ia de información que va más

allá de los requerimientos operac ionales inmediatos de los miembros de la

organizac ión. El compartir información redundante promueve el compartir del

conocimiento tác ito, ya que los otros individuos pueden perc ibir lo que están

intentando articular.

En este sentido, la redundancia acelera el proceso de creación del conocimiento.

La redundancia es espec ialmente importante en el desarrollo de un concepto,

que es prec isamente cuando se requiere articular el conocimiento tác ito. Una

forma de crear redundancia en la organizac ión es a través de la rotac ión

estratégica del personal, espec ialmente entre distintas áreas, esto contribuye a

entender el negoc io desde distintas perspectivas.

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Requisito de variedad

La diversidad debe concordar con la variedad y complejidad del ambiente en

orden a enfrentar los retos que surgen en el medio.

Los miembros de una organizac ión pueden contar con distintas contingencias si

ellos poseen la variedad requerida, la cual puede ser enriquec ida combinando

información diferente, de manera flexible y rápida, y dándole igual acceso a esta

a toda la organizac ión. La rotac ión permite que los empleados puedan adquirir

múltiple conocimiento el cual los ayuda a enfrentar distintos tipos de

problemas y las fluctuac iones inesperadas del ambiente.

4.2.3 Fases de la creación del conocimiento

De acuerdo a NONAKA & TAKEUCHI (1995) y a KROGH & ICHIJO & NONAKA

(2001), las etapas de creac ión del conocimiento son las siguientes:

1. Primera Fase: Compartir conocimiento tácito

Esta fase hace referenc ia a la soc ializac ión. Una organizac ión no puede crear

conocimiento por sí misma. El conocimiento tác ito es la base de la creac ión

del conocimiento organizac ional, por eso resulta natural enfocarse en él,

como fuente del nuevo conocimiento. Pero la transmisión de este tipo de

conocimiento no es fác il, teniendo presente que este es adquirido mediante

la experienc ia, resulta entonces complicado expresarlo en palabras.

Tomando en cuenta los múltiples individuos con diferentes antecedentes,

experienc ias, perspectivas y motivac iones, compartir el conocimiento tác ito

es un paso crítico en la creac ión del conocimiento.

Resulta esenc ial que los individuos compartan emociones, sentimientos y

modelos mentales para construir una confianza mutua. Para esto debe

existir un contexto que les permita a los individuos interactuar y llevar a

cabo diálogos frente a frente.

El conocimiento tác ito se comparte a través de la profunda soc ializac ión de

un equipo o proyecto a lo que denominan microcomunidad de conocimiento.

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2. Segunda Fase: Crear conceptos

Una interacc ión mas intensiva entre el conocimiento tác ito y explíc ito ocurre

en la segunda fase. Después de haberse formado un modelo mental

compartido, el equipo de trabajo debe articularlo a través de un continúo

diálogo, en forma de reflexión colectiva. De esta manera el modelo mental es

cristalizado en conceptos explíc itos.

En este sentido, esta segunda fase corresponde a la exteriorizac ión. La

conversión del conocimiento tác ito en conocimiento explíc ito, se fac ilita

mediante el uso de distintos métodos como la deducc ión, inducc ión y

abducc ión. Los conceptos son creados cooperativamente a través del diálogo.

Un lenguaje figurativo en el que se haga uso de alegorías y analogías es de

particular importanc ia en la creac ión de conceptos. Un concepto está hecho

de una mezcla de experienc ia e imaginac ión, y puede ser producto además

de la asoc iac ión de ideas ya existentes.

3. Tercera fase: Justificación de conceptos

Los conceptos creados por los individuos del equipo deben ser justificados.

La justificac ión consiste en determinar si el nuevo conocimiento vale la pena

para la soc iedad y para la organizac ión. Esta justificac ión debe estar dirigida

a comprobar si la visión de la organizac ión permanece intacta y si satisface

las necesidades de la soc iedad.

La justificac ión abarca la evaluac ión de criterios como el costo, el margen de

benefic io, y el grado en que los nuevos conceptos contribuyen al crecimiento

de la empresa, de esta manera estos criterios pueden ser cuantitativos o

cualitativos, deben ser objetivos y basados en el contexto de la organizac ión.

Por tanto los conceptos deben analizarse desde la perspectiva de su impacto

en las estrategias de avance de la compañía. Los involucrados en la

justificac ión de conceptos deben ser capaces de imaginar a los miembros de

la comunidad partic ipantes en el proceso, en el trance de la creac ión del

concepto.

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4. Cuarta Fase: Construir un arquetipo

En esta fase el concepto justificado es convertido en algo tangible y concreto,

llamado arquetipo. Este es una espec ie de prototipo por ejemplo en el

desarrollo de un nuevo producto. Es construido como una mezcla del nuevo

conocimiento creado, y el conocimiento explíc ito ya existente.

En una etapa temprana podrían mostrarse prototipos a c lientes selectos a fin

de conocer sus reacc iones preliminares al diseño y así mismo para tener un

primer sondeo del mercado. Este equipo a cargo del prototipo debe contar

desde el princ ipio con un plan de trabajo en el que se determine el propósito

por alcanzar.

5. Quinta Fase: Internivelación del conocimiento

La creac ión del conocimiento es un proceso continuo. Los nuevos conceptos

empiezan un nuevo c ic lo de creac ión del conocimiento en un nivel

ontológico diferente. Este proceso interactivo, tiene lugar no solo a novel

interno de la organizac ión sino también a nivel externo. Es una etapa donde

el conocimiento se moviliza a través de distintas áreas de la organizac ión, y

de la misma forma a través de distintas compañías.

Las cuatro fases dan como resultado una de dos cosas: una posible

innovac ión de producto/servic io ó conocimiento puro. La alta direcc ión tiene

3 responsabilidades: Primero deben reducir el tiempo entre creac ión y la

recepc ión de conocimiento. En segundo lugar, la direcc ión debe documentar

el conocimiento creado. Y por último, debe garantizar la rec irculac ión del

conocimiento creado.

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4.2.4 Factores facilitadotes para la creación del conocimiento

De acuerdo a KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) el conocimiento es una

construcc ión de la realidad, más que algo c ierto en sentido abstracto o

universal. De acuerdo a ellos, reconocer el valor del conocimiento tác ito es el

princ ipal desafío de una organizac ión creadora de conocimiento, en el sentido

que implica amplias conversac iones y buenas relac iones personales.

En su teoría establecen que la eficaz creac ión del conocimiento depende de un

contexto propic io. El contexto propic io hace referenc ia al espac io común donde

se fomenta el establec imiento de relac iones. El conocimiento depende de su

contexto, no es una verdad absoluta, en lo cual radica su diferenc ia con la

información. KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) establec ieron c inco factores

fac ilitadores del conocimiento:

1. Inculcar una visión del conocimiento

2. Conducc ión de conversac iones.

3. Movilizac ión de activistas del conocimiento

Gráfico 10

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4. Creac ión del contexto adecuado

5. Globalizac ión del conocimiento local.

Uno de los más importantes es la creac ión de un contexto adecuado.

Creación de un contexto adecuado

Según KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) la forma de interactuar de los

individuos influye en la distribuc ión del conocimiento tác ito. La creac ión y

justificac ión de nuevos conceptos se ve influenc iada por la solidez de las

relac iones, y por el grado de libertad con el que lo miembros se sientan de

expresar nuevos conceptos. Un contexto propic io permite a una organizac ión

ser adecuadamente flexible, orientarse al futuro y transformarse en un lugar de

trabajo satisfactorio.

El interés es una característica fundamental que forma parte de la creac ión del

contexto adecuado al describir de forma satisfactoria las relac iones con un

impacto positivo en la creac ión de conocimiento.

Un administrador interesado debe ser sabio, entender las necesidades de los

demás, así como del grupo y de la compañía. Filósofos griegos como Platón,

Plutarco y Epicteto, advirtieron el valor del interés en la creac ión de una

c ivilizac ión. Sin embargo, ellos concebían el conocimiento como inmutable y

verdadero, ignorando las dimensiones relativa, dinámica y humana, que en las

organizac iones resultan importantes. La relativa en el sentido que el

conocimiento es espec ífico de cada contexto, la dinámica por su condic ión de

creac ión en interacc iones soc iales, basadas en los valores individuales.

El conocimiento se relac iona en esenc ia con la acc ión humana y el proceso de

creac ión del conocimiento depende de quien partic ipe en él y como lo haga. De

esta manera surge la idea japonesa del “ba”, que se refiere al contexto propic io,

definido como el lugar en el que es posible compartir, crear y usar

conocimiento. Se trata entonces de una red de interacc iones, determinada por el

interés y la confianza.

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El interés al que hace referenc ia este concepto esta compuesto de varias

dimensiones:

Confianza mutua: La confianza debe ser rec íproca, esta compensa el

conocimiento del que carece sobre la otra persona. La confianza permite

entonces construir una relac ión en donde se da una transferenc ia de

conocimiento, compuesta por dos elementos, primero la disposic ión de

transferirlo, y segundo la disposic ión de rec ibirlo.

Empatía Activa: Hace posible evaluar y entender lo que los demás

realmente necesitan. Es una búsqueda proactiva para entender a los

demás. Es esenc ial para la obtenc ión del conocimiento emocional. La

franca aceptac ión de la vida emocional de los demás es cruc ial para el

establec imiento de buenas relac iones de trabajo, las que a su vez se

derivan en una eficaz creac ión del conocimiento.

Acceso a ayuda: Brindar una ayuda real y tangible de apoyo en las

distintas actividades. Un “experto atento”, es el miembro de una

organizac ión que alcanza un nivel de maestría personal en conocimiento

tác ito y explíc ito y se sabe al mismo tiempo responsable de compartir el

proceso.

Indulgencia en el juicio: El juic io es la parte esenc ial de la creac ión del

conocimiento individual y soc ial. Un juic io muy exigente puede afectar la

creac ión del conocimiento, en el sentido que impide que se lleve a cabo la

exteriorizac ión. Para ayudarle a alguien a crecer es prec iso permitirle

experimentar, de lo contrario resultaría complicado que se realizara con

satisfacc ión el proceso de creac ión del conocimiento.

Valentía: Los individuos deben ser valerosos para permitir a los demás

experimentar e inc luso para permitírselo a sí mismos. Los partic ipantes

en micro comunidades de creac ión del conocimiento deben ser valientes

para la exposic ión de sus conceptos a un intenso proceso de juic io. La

II.06(20)16


valentía entonces es el valor para expresar una opinión u ofrecer

retroalimentac ión como parte del proceso de ayudar a los demás a crecer.

Teniendo c laros las dimensiones del interés, KROGH & ICHIJO & NONAKA,

(2001), c lasifican las interacc iones de acuerdo al grado de interés que exista.

Cuando hay escaso interés el conocimiento individual se caracteriza por un

proceso de Aprehensión, y el conocimiento soc ial se realiza por un proceso de

Transacc ión.

Cuando el interés es alto el conocimiento individual se crea a través de un

proceso de cesión de sus ideas, el conocimiento soc ial se crea mediante la

simbiosis.

Fuente: Von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka, Facilitar la creación del conocimiento (2000)

En un contexto muy competitivo, el interés es escaso y cada empleado intenta

aprehender el conocimiento en lugar de compartirlo en forma voluntaria. En

este contexto, compartir más conocimiento del necesario desemboca para los

individuos en pérdida de poder e influenc ia. En consecuencia no existe

motivac ión para hacer el conocimiento explíc ito ni para compartirlo, a menos

Gráfico 11

II.06(20)16


que esto implique una transacc ión en su negoc io. Cuando hay un ambiente de

cooperatividad los individuos tienden a articular su conocimiento de manera

natural.

La simbiosis es particularmente importante para la compartic ión del

conocimiento tác ito y la creac ión de conceptos. Polany y Prosch (1975) señalan

que la simbiosis en relac ión con un concepto puede entenderse como un

drástico cambio de perspectiva, que consiste básicamente en no analizar el

concepto, sino analizar con el concepto. La simbiosis hace referenc ia al

compromiso con una idea, una experiencia, un concepto ó un ser humano. Así

mismo, implica pasar del compromiso con los intereses propios al compromiso

con los intereses del grupo.

Las experienc ias se comparten a través de la empatía activa, por tanto la

confianza entre los partic ipantes fac ilita la articulac ión de los aspectos

emocionales de una experienc ia. La simbiosis requiere compromiso de la alta

direcc ión, para que pueda llevarse a cabo.

Los pasos descritos por KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) para implementar

la simbiosis son los siguientes:

1. Revise la visión del conocimiento en su compañía.

2. Identifique fuentes de conocimiento tác ito.

Soc ios estratégicos, proveedores, integrantes de la microcomunidad .

3. Identifique el probable impacto de ese conocimiento tác ito en la

visión del conocimiento y determine el grado de accesibilidad de las

fuentes.

4. Establezca relac iones de legítimo interés con cada fuente de

conocimiento tác ito.

5. Componga una base común de experienc ias con cada fuente y con

fundamento en el interés.

6. Permita numerosas reiterac iones de los pasos 4 y 5.

7. Evalúe los resultados de la simbiosis.

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De esta forma retomando el concepto del contexto adecuado, consiste en las

estructuras e organizac ión que fomentan la existenc ia de relac iones sólidas y

una colaborac ión eficaz. El contexto es la fuerza determinante de la creac ión del

conocimiento, en el que se fomenta el establec imiento de relac iones en micro

comunidades. El contexto no se refiere solo al espac io físico, sino a una

unificac ión entre dichos espac ios físicos, espac ios virtuales y los espac ios

mentales que abarca la creac ión del conocimiento.

La capac idad de crear conocimiento no es exc lusiva del individuo sino que

también está presente en la interacc ión de ese individuo con otros individuos y

con el ambiente.

El contexto fac ilitador requiere energía para que los individuos o la

organizac ión puedan crear y amplificar el conocimiento, y para esto los

administradores deben ofrecer las siguientes condic iones: grado de autonomía,

c ierto nivel de caos creativo, redundancia y variedad para un ambiente

estimulante y una organizac ión donde prevalezca el interés a fin de fomentar el

apoyo mutuo y el compromiso al igual que en la simbiosis.

La creac ión de un espac io de conocimiento compartido abarca cuatro tipos de

interacc ión. Estas interacc iones constituyen el rasgo central del Ba . Estas

interacc iones son: originac ión, conversac ión, documentac ión e interiorizac ión.

Se analizan mediante dos dimensiones. Tipo de interacción: individual o

colectiva. Medio de interacción: frente a frente o medios virtuales como libros,

manuales, correo electrónico y teleconferenc ias.

La interacción de originación es aquella en la que los individuos comparten

sensac iones, emociones y experienc ias. La interacc ión individual f rente a frente

es el único medio capaz de recoger las sensac iones físicas y reacc iones

emocionales necesarias para la transferenc ia de conocimiento tác ito. Los

individuos simpatizan y empatizan con otros, y estas acciones inspiran el

II.06(20)16


interés, la confianza y el compromiso que hacen posible compartir el

conocimiento.

La conversación permite a un grupo de personas compartir los modelos

mentales y habilidades de cada una de ellas. Esto refuerza la conversión del

conocimiento tác ito en explic ito Para esto resultan importantes las habilidades

de conversac ión y el uso de un lenguaje común. Los individuos se ocupan de los

modelos mentales de los demás, y al mismo tiempo analizan los propios.

La documentación permite transmitir conocimiento colectivo a un gran número

de personas, este tipo de interacc ión supone princ ipalmente la combinac ión y

presentac ión de conocimiento explíc ito existente. Para esto se requiere un

ambiente de colaborac ión.

La interiorización es individual y virtual. Luego de ver la documentac ión el

siguiente paso es la interiorizac ión del conocimiento explíc ito adquirido por

este medio.

En esta medida, los administradores deben centrarse en reconocer la potenc ia

del conocimiento tác ito y la importanc ia de fac ilitar su uso, ya que el c ic lo de

interacc ión comienza y termina en el conocimiento tác ito, y en la medida que se

ofrezcan las condic iones para su transmisión, contribuirá a la fac ilitac ión de la

creac ión del conocimiento. El conocimiento tác ito está inserto en las personas, o

es propiedad de ellas. Por eso solo se tiene acceso a este mediante la

interacc ión.

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Fuente: Von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka, Facilitar la creación del conocimiento (2000)

4.2.5 El quiebre tecnológico

De acuerdo a HARGADON (2003), existen redes que unen a las personas, las

ideas, y los objetos en maneras que forman comunidades y tecnologías

efectivas. La tecnología forma parte importante dentro de la gestión del

conocimiento. De acuerdo a este autor, la tecnología es el arreglo de objetos,

ideas, y personas unidas en busca de un objetivo. Las tecnologías existentes son

entonces combinac iones únicas de estos tres elementos:

1. Los objetos: hardware y software,

2. Las ideas: es la forma de entender y conocer, para poder interactuar con

los objetos.

3. Las personas: son aquellas que conocen las ideas y los objetos. La

experienc ia les han dado a ellos el conocimiento que hace que las ideas y

los objetos trabajen juntos efectivamente.

Las organizac iones similarmente representan la combinac ión de personas ideas,

y objetos. Las innovac iones desencadenan un cambio en las redes

dramáticamente. Generan una reacc ión en cadena que también irrumpe las

organizac iones complejas y mercados que crecen alrededor de estas

combinac iones.

Gráfico 12

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Las redes forman lo que somos y lo que pensamos. Cada quien ve estas redes de

forma distinta, dependiendo de las experienc ias pasadas. Es así como los

mundos que cada quien experimenta en el pasado, determinan la forma como se

actúa en el futuro. Muchas veces la soluc ión que buscamos se encuentra en

mundos diferentes, solo se necesita conocerlos y poder tener acceso a ellos.

A través de la historia, es costumbre considerar al inventor como un individuo,

alejándolo de su red, y otorgándole todo el crédito. Sin embargo, Hargadon

(2003) propone lo siguiente: los empresarios y los inventores como Edison, no

son mas inteligentes y listos que nosotros. Ellos simplemente lograron una

mejor conexión, y formaron un equipo de trabajo efic iente.

Muchas empresas han logrado explotar la red en la que se encuentran. Como

resultado han logrado innovar, hac iendo conexiones entre las personas, ideas y

los objetos, que se encuentran disponibles en su red.

De esta manera enfocándose en las redes en ves de la noc ión de un genio

solitario, es posible aprender una base fuerte para el proceso de innovac ión.

Edison y su equipo logró crear invento tras invento, porque sus organizac iones

fueron creadas alrededor del “quiebre tecnológico”(technology brokering) que es

por tanto una estrategia para explotar la red natural del proceso de innovac ión.

El quiebre tecnológico combina efic ientemente los objetos, las ideas, y las

personas. La estrategia del quiebre tecnológico, abarca la creac ión de puentes

entre mundos distantes. Las ideas, personas y objetos de un mundo pueden ser

combinadas en formas distintas para resolver problemas de otro mundo.

El quiebre tecnológico también involucra la construcc ión de nuevas

comunidades alrededor de las recombinac iones innovadoras, centrándose en la

construcc ión de nuevas redes alrededor de ideas emergentes.

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Innovación recombinada y fuentes de la invención:

Detrás de la mayoría de las innovac iones se encuentra un proceso de

recombinac ión. Las invenciones pueden venir de ideas anteriores que resultan

ser muy útiles en otros mundos. Una innovac ión puede ser exitosa a partir de la

construcc ión de ideas existentes, y no es necesario partir de una idea

absolutamente nueva.

La parte social de la innovación

Muchos de los inventos fueron descubiertos por acc idente. Moviéndose a través

de diferentes mundos se aumentan las oportunidades de que una firma observe

como las personas, ideas y objetos de un mundo pueden ser usados en otros.

Existen dos mecanismos c laves: El primero es el momento cuando las personas,

ideas y objetos de diferentes mundos se ponen en contacto. El segundo es una

mente preparada a explotar estos momentos. El quiebre tecnológico es el que

hace posible que ambos mecanismos se lleven a cabo. La desconexión entre las

comunidades fragmenta la red global. Pocas interacc iones tienen lugar entre

estos pequeños mundos. La razón de que la recombinac ión de innovac iones no

suceda mas seguido es que el flujo de personas, ideas, y objetos, en estos

pequeños mundos es relativamente extraña.

Puentes entre otros mundos

Crear puentes entre nuevos mundos evita cometer el error de mantenerse en las

formas viejas de hacer las cosas. Pone en contacto a la organizac ión con

tecnologías ya desarrolladas en otros mundos. El conocimiento representa la

materia prima para reconocer y crear innovac iones radicales, y así mismo

representa las formas viejas de pensar que previenen e impiden que las

personas puedan ver las nuevas oportunidades. Las actividades de creac ión de

puentes abren las puertas a la creatividad, y de esta forma surgen nuevas

posibilidades y oportunidades de desarrollar ideas a partir de conocimiento que

se adquiere.

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Construcción de nuevos mundos

El contacto con otros mundos no solo se convierte en una fuente potenc ial

valiosa, sino que también cambia la perspectiva de las personas. Básicamente

consiste en construir nuevos mundos a partir de las ideas de viejos mundos.

Crear nuevos mundos significa crear conexiones entre personas, ideas, y objetos

que antes no se encontraban conectados. El riesgo de crear estas nuevas redes

consiste en perder propiedad de las innovac iones y su core. Por esto las

organizac iones deben aprender a crear nuevas redes alrededor de las ideas

emergentes sin perder el control sobre ellas.

Fuente: Fue realizado con base en la teoría de Hargadon

Gráfico 13

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55.. MMEETTOODDOOLLOOGG ÍÍAA DDEE IINNVVEESSTTIIGG AACCIIÓÓNN

La metodología escogida es la de estudio de caso, después de la revisión

bibliográfica, teniendo presente la pregunta que se pretende responder, y así

mismo la información y la situac ión contextual.

De acuerdo a YIN (2003) se define el estudio de caso como una investigac ión

empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la

vida real, espec ialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no

son c laramente evidentes.

Una investigac ión de estudio de caso trata exitosamente con una situac ión

técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de interés que

datos observables; y, como resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia,

con datos que deben converger en un estilo de triangulac ión; y, también como

resultado, se benefic ia del desarrollo previo de proposic iones teóricas que guían

la recolecc ión y el análisis de datos.

Conforme a esto, el fenómeno contemporáneo que se pretende estudiar es la

gestión del conocimiento y la forma como se lleva a cabo en el departamento de

Reservas Internac ionales en el Banco de la República, teniendo como base una

serie de proposic iones teóricas que fundamentan las estrategias que serán

objeto de la investigac ión.

5.1 Justificación

Para analizar el porque se escogió el método de caso, es necesario compararlo

con otros métodos. Todas las estrategias de investigac ión pueden tener tres

propósitos: Exploratorio, descriptivo ó Explicativo. Sin embargo lo que distingue

realmente a cada una de las estrategias son tres condic iones adic ionales: Forma

de la pregunta, requerimiento de control sobre los eventos y Enfoque en eventos

de tipo contemporáneo.

A continuac ión se muestra una tabla de comparac ión entre los diferentes

métodos respecto a estos tres aspectos.

II.06(20)16


MMééttooddoo Forma de la pregunta de investigación

¿Requiere control sobre los

acontecimientos?

¿Se concentra en acontecimientos contemporáneos?

Experimento ¿Cómo? ¿Por qué? Sí Sí

Encuesta

¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuánto?

¿Cuántos? No Sí

Análisis de

archivos

¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuánto?

¿Cuántos? No Sí/No

Historia ¿Cómo? ¿Por qué? No No

Estudio de casos ¿Cómo? ¿Por qué? No Sí

Fuente: Robert k. Yin (2003). Case Study Research. Design and methods.

De acuerdo al esquema anterior, es posible dividir en cuatro puntos la

justificac ión del uso del estudio de caso.

1) Fenómeno Específico:

La metodología de estudio de caso estudia un fenómeno espec ífico. En este

caso se pretende estudiar la gestión del conocimiento y la forma como se

lleva a cabo en el departamento de Reservas Internac ionales en el Banco de

la República, teniendo como base una serie de proposic iones teóricas que

fundamentan las estrategias que serán objeto de la investigac ión. En

consecuencia se centrará en estudiar los factores de éxito partiendo de la

hipótesis propuesta.

2) Tipo de pregunta:

De acuerdo a Yin(2003), el estudio de caso es espec ialmente válido, cuando

se presentan preguntas del tipo explicativo: ¿Cómo? o ¿Por qué?. En este

caso la pregunta de investigac ión planteada se ajusta a este tipo de

metodología ya que se pretende explicar el como se lleva a cabo la gestión

del conocimiento en el departamento de Reservas Internac ionales en el

Banco de la República, centrándose específicamente en los factores de éxito

presentados en la hipótesis.

Gráfico 14

II.06(20)16


3) Control sobre los eventos

En el estudio de caso el investigador requiere de poco control sobre los

eventos. A diferenc ia en un experimento donde se posee el control del

contexto y de las condic iones bajo las cuales se realiza, en un estudio de

caso no se pueden forzar las condic iones y el contexto bajo el cual sucede el

evento que es objeto del estudio. En este sentido, la gestión del conocimiento

en el departamento d Reservas Internac ionales resulta ser un evento del cual

no se tiene ningún control, y en el cual no es posible manipular el contexto

ni las condic iones bajo las cuales se está estudiando el proceso.

4) Foco de estudio:

El estudio de caso se centra en acontec imientos princ ipalmente

contemporáneos y reales, que son observables en un tiempo actual. De

acuerdo a esto la gestión del conocimiento corresponde a un tema de

investigac ión en la actualidad, que cada vez adquiere más importanc ia en el

mundo empresarial, espec ialmente donde la información y el conocimiento

son los encargados de generar ventajas competitivas. Por tanto es un evento

contemporáneo, en donde resulta interesante estudiar los factores de éxito

del departamento de Reservas Internac ionales, propuestos en la hipótesis ya

establec ida, para que de esta forma en estudios posteriores se busque la

manera de aplicarlos y amplificar dichas estrategias al Banco de la República

en su totalidad.

Realizando una comparac ión con los otros métodos, se encuentra que las

preguntas del tipo “como” o “porque”, son del tipo explicativo, y por esto se

inc linan mas hac ia al uso de estudio de caso, de un experimento, o de la

historia. Sin embargo, en un experimento se requiere tener manipulac ión de los

acontec imientos, y en la historia se estudian acontec imientos que no son

contemporáneos, por esta razón el estudio de casos es la estrategia adecuada de

acuerdo a la pregunta de investigac ión y a lo que se quiere llegar con ella.

De acuerdo a Yin(2003), la estrategia de estudio de casos, es un método que

abarca desde la lógica del diseño, las técnicas de recolección de datos, y

aproximaciones espec íficas sobre el análisis de los datos. Siendo así el estudio

II.06(20)16


de casos una estrategia completa de investigac ión que permite la comprensión

de una situac ión.

5.2 Etapas del Estudio de Caso

El estudio de caso consta de cuatro etapas princ ipales mediante las cuales se

pretende dar soluc ión a la pregunta de investigac ión.

1. Diseño y preparac ión de la Investigac ión.

2. Selecc ión de las herramientas y recolección de datos.

3. Evaluac ión y análisis de datos.

4. Soluc ión a la pregunta de Investigac ión.

A continuac ión se muestra la descripc ión de estas etapas.

1. Diseño y preparación de la Investigación

En esta etapa se pretende establecer el enfoque de la investigac ión a través

de la formulac ión de preguntas acerca de la situac ión o problema que se

estudia y así determinar el propósito del estudio. Se establece además el

alcance y cuáles son las hipótesis de la situac ión que es objeto del estudio.

Mediante el diseño se hace una conexión entre los datos que van a ser

recolectados con las preguntas inic iales del caso, de tal forma que mediante

las conclusiones se le de respuesta a dichas preguntas.

Existen c inco elementos que deben establecerse a la hora de la preparac ión

de la investigac ión:

Preguntas del Caso:

Se deben establecer cuales son las preguntas del caso, las cuales son de tipo

explicativo. La pregunta de investigac ión que ya se había establec ido es:

II.06(20)16


¿Cuáles son los factores de éxito en el proceso de gestión del conocimiento

en el Departamento de Reservas Internacionales del Banco de la

República que lo han llevado a tener buenos resultados?

Adic ionalmente a esta pregunta es posible establecer otras preguntas como:

¿Cuáles son los actores relevantes en la gestión del conocimiento en el

departamento?

¿Cuáles son los objetos intermediadores que permiten la gestión del

conocimiento tácito?

Proposic iones

Es importante establecer una hipótesis que dirija la atenc ión hac ia

componentes espec íficos que deben ser examinados dentro del alcance de la

investigac ión. La hipótesis que fue planteada anteriormente se resume en

cuatro aspectos:

Uso efic iente del conocimiento

Creac ión del contexto adecuado

o Confianza y amistad

o Compromiso de las directivas

Objetos Intermediadores

Creac ión y fuentes de conocimiento

II.06(20)16


Unidad de Análisis

Es elemental establecer los límites del estudio, ya que no es posible cubrir

todos los aspectos. En esta medida la unidad de análisis definida es la

gestión del conocimiento espec íficamente en el departamento de Reservas

Internac ionales, del Banco de la República. La estructura del departamento

de reservas Internac ionales es la siguiente:

Está conformado por El Director del departamento de Reservas

Internac ionales, que se encarga de definir los planes en los cuales va a

Gráfico 15

Gráfico16

II.06(20)16


trabajar el departamento en las diferentes etapas, la asignac ión de recursos,

y así mismo la coordinac ión de todas las áreas del departamento.

El área de desarrollo esta compuesta por una persona encargada de las

investigac iones tecnológicas que a su vez cuenta con dos estudiantes en

práctica. Una persona encargada de las investigac iones económicas que

cuenta con un estudiante en práctica. Y dos personas encargadas de las

investigac iones financ ieras. En total son siete personas.

El área de riesgo está compuesta por la jefe del área, una persona encargada

del riesgo legal, una persona encargada del riesgo creditic io, una persona

encargada del riesgo de mercado, y una persona encargada de dar soporte

tecnológico. En total son c inco personas.

La mesa de dinero está compuesta por el jefe del área, y seis traders

encargados de hacer las respectivas negoc iac iones. En total son siete

personas.

Adic ionalmente la direcc ión y la mesa de dinero cuentan con una secretaria,

respectivamente.

En total son 22 personas las que conforman el departamento.

Conexión entre los datos y las proposic iones

Los datos que se recolectan deben estar dirigidos a confrontar si las

hipótesis planteadas son c iertas, de esta manera la información que se recoja

estará princ ipalmente enfocada a estudiar cuidadosamente si los factores de

éxito que se establec ieron se cumplen en el departamento y si realmente

estos son los determinantes en la administrac ión.

Criterio para interpretar los resultados:

El criterio fundamental para interpretar los resultados de la investigac ión se

basa en el marco teórico establec ido anteriormente, en donde los autores

princ ipales que soportan el caso, son Nonaka, Hargadon, Von Krogh.

II.06(20)16


2. Selección de las herramientas y recolección de datos

La segunda etapa es la selección de las herramientas de recolección de datos,

y proceder con el levantamiento de la información. Para este caso, las

herramientas elegidas fueron: Documentac ión, entrevistas, observac ión

directa y archivos.

A continuac ión se muestra un cuadro de las fortalezas y debilidades de las

herramientas elegidas de acuerdo a YIN (2003).

Fuente: Robert k. Yin (2003). Case Study Research. Design and methods.

Entrevistas:

Dentro de esta metodología se realizan dos tipos de entrevistas abiertas y

focalizadas. Mediante las entrevistas abiertas se pregunta a los actores sobre

el fenómeno que esta siendo objeto del estudio con el propósito de

Gráfico 17

II.06(20)16


identificar elementos relevantes para el caso. Por medio de las entrevistas

focalizadas se sigue un conjunto de preguntas articuladas mediante las

cuales se pretende dar respuesta a puntos espec íficos sobre el caso.

Para cada entrevista se llevan a cabo los siguientes pasos:

1) Determinac ión del objetivo

2) Determinac ión del tipo de preguntas

3) Estructurar cada entrevista

Las entrevistas realizadas fueron:

Director del departamento

Jefe área del riesgo

Profesional de Riesgo

Jefe mesa de dinero

Profesional mesa de dinero

Profesional área de desarrollo

Tamaño de la muestra: Seis personas

Personas en total: 22

Se tomo una persona representativa de cada área. Así mismo se realizaron

encuestas a todo el departamento.

Archivos

Se pretende usar archivos que hacen parte del departamento que son de tipo

informativo, o bien contienen procedimientos, pero no representan una

documentac ión ofic ial del banco. Así mismo reportes de algunas labores

diarias del departamento.

Observación directa

Realizar una observac ión directa de la situac ión actual. Mediante la

observac ión directa de func ionamiento normal del departamento se

confronta lo investigado, y al mismo tiempo se enriquece la información

disponible con datos más reales.

II.06(20)16


La observac ión directa en la investigac ión, se basa en una experienc ia de

práctica profesional, que realicé en el segundo semestre del año 2005, en el

departamento de Reservas Internac ionales del banco, en el área de

desarrollo. En mi cargo tenía una interacc ión directa con cada uno de los

miembros del departamento.

Documentación

La documentac ión se convierte en una fuente importante, en la medida que

constituye el conocimiento que ha sido articulado sobre el func ionamiento

del departamento de Reservas Internac ionales. Adic ionalmente mediante los

documentos se pueden establecer cuales son las estrategias que son

explíc itas dentro de la planeac ión general.

A continuac ión se muestra los elementos usados en cada una de las

herramientas escogidas. La documentac ión utilizada en la investigac ión del

caso fue la siguiente:

1. Informes Trimestrales al Congreso de la República

2. Intranet del Departamento: INFORESERVAS

3. Definic ión de las func iones en documentos internos del banco

A continuac ión se muestra una tabla resumen de los elementos utilizados en

cada una de las herramientas seleccionadas para el levantamiento de la

información:

II.06(20)16


3. Evaluación y análisis de datos

El análisis de datos consiste en examinar, categorizar, tabular, revisar, o

bien, recombinar tanto la evidencia cuantitativa como la cualitativa de tal

forma que se permita evidenciar las proposic iones inic iales, en este caso la

hipótesis planteada, con la cual se pueda dar respuesta a la pregunta de

investigac ión.

El análisis del caso de estudio resulta complejo en la medida que las

estrategias y las técnicas no se encuentran bien definidas. Lo más importante

en esta etapa es definir entonces las herramientas mediante las cuales se

pretende estudiar la hipótesis de manera que se de respuesta a la pregunta

inic ialmente planteada.

Gráfico 18

II.06(20)16


En este orden de ideas se escogieron una serie de herramientas basadas en el

fundamento teórico para estudiar cada uno de los factores de éxito.

Primer factor de éxito: Existencia de un contexto adecuado.

Cuarto factor facilitador: La creación de un contexto adecuado (Von Krogh)

Este factor es planteado por KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001). El contexto

adecuado consiste en las estructuras y organizac ión que fomentan la

existenc ia de relac iones sólidas y una colaborac ión eficaz. El concepto del ba

descrito en la teoría de Nonaka y posteriormente retomado en KROGH &

ICHIJO & NONAKA (2001), se refiere al lugar para la creac ión del

conocimiento. El contexto es la fuerza determinante de la creac ión del

conocimiento, en el que se fomenta el establec imiento de relac iones en micro

comunidades.

Ba es un espac io compartido para la creac ión del conocimiento que se define

por una red de interacc iones. El contexto no se refiere solo al espac io físico,

sino a una unificac ión entre dichos espac ios físicos, espac ios virtuales y los

espac ios mentales implicados en la creac ión del conocimiento.

De esta forma, esta herramienta permitirá el estudio del contexto adecuado

en el departamento de Reservas Internac ionales, y verificar si este posee las

condic iones adecuadas y establec idas mediante la teoría. Esta herramienta

permite además evaluar toda la organizac ión, y establecer si las estrategias

establec idas forman parte de este contexto adecuado. Mediante esta

herramienta se pretende entonces estudiar si existe evidencia sufic iente para

establecer que el contexto adecuado no corresponde a un factor de éxito de

la gestión en el departamento.

Segundo factor de éxito: Uso eficiente del conocimiento

Herramienta: Construcción de puentes y nuevos mundos ( Hargadon)

La teoría desarrollada por Hargadon de la construcc ión de puentes y nuevos

mundos, permite analizar como se ha llevado a cabo la administrac ión del

conocimiento de acuerdo a los parámetros establec idos por la junta

II.06(20)16


directiva, y determinar que tan efic iente resulta ser esta estrategia de

administrac ión.

La construcc ión de puentes consiste en establecer conexiones entre mundos

distantes con el fin de reconocer nuevas maneras de combinar personas,

objetos e ideas, que pueden contribuir a generar nuevo conocimiento.

La construcc ión de mundos soporta la creac ión de los puentes ya que

permite que surjan las innovac iones y el nuevo conocimiento.

Tercer factor de éxito: Objetos intermediadores

Interacción entre el conocimiento tácito. Proceso de Socialización ( Nonaka)

La teoría sobre los niveles del conocimiento de Nonaka permite entonces la

distinc ión entre el conocimiento tác ito y explíc ito, y así mismo reconoce la

importanc ia del conocimiento tác ito en la gestión del conocimiento ya que

representa el punto de partida y el punto final de su creación.

De esta forma mediante la definic ión del proceso de soc ializac ión, el cual

establece la transferenc ia del conocimiento de tác ito a tác ito, es posible

analizar las estrategias mediante la cual este proceso se lleva cabo, y en

consecuencia el reconocimiento de objetos intermediadores que hacen

posible que esta transmisión se produzca.

Cuarto factor: Proceso de creación de conocimiento

Teoría de la espiral del conocimiento. Cinco fases de la creación (Nonaka)

Esta herramienta permite analizar el proceso de creac ión de nuevo

conocimiento que se lleva a cabo en el departamento de Reservas

Internac ionales. Esto hace posible que se establezca si se cumplen las etapas

propuestas por Nonaka.

II.06(20)16


4. Solución a la pregunta de Investigación

En esta etapa, con base en el análisis y la evaluac ión de los datos se procede

a dar respuesta a la pregunta de investigac ión, con base en la hipótesis

planteada, y de esta forma se establece si efectivamente estos representan

factores de éxito para el departamento de reservas Internac ionales, del

Banco de la República.

A continuac ión se muestra un diagrama completo de la metodología de

Investigac ión.

Gráfico 19

EEttaappaass DDeell EEssttuuddiioo ddee CCaassoo

II.06(20)16


66.. DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAASSOO

6.1 FACTOR 1: USO EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO

Los criterios de administrac ión de las reservas internac ionales establec idos por

el Banco de la República son, en orden de importanc ia: Seguridad, liquidez, y

rentabilidad.

Conforme a estos criterios y con el objeto de velar por el cumplimiento en el

pago de las obligac iones externas del país, las reservas están invertidas en

activos financ ieros con un amplio mercado secundario y una parte de ellas se

mantiene como capital de trabajo para garantizar su disponibilidad inmediata.

Como ya se había mencionado anteriormente las reservas internac ionales están

conformadas de la siguiente forma:

El 93% que corresponde al tramo de inversiones es administrado entonces por

el departamento de Reservas Internac ionales. Una proporc ión de este tramo de

inversiones con el fin de cumplir con los lineamientos anteriormente

mencionados, es manejado por entidades administradoras de fondos en el

exterior.

93%

0%2%

0,2%

1%

4%

Caja Inversiones Oro FMI Convenios Internacionales FLAR

Gráfico 20

II.06(20)16


Conforme a esto, a Junio de 2006, del tramo de inversión el Banco de la

República gestionó directamente US$6088,6 m, que se traduce en un 45,6% del

total del tramo. Las firmas espec ializadas: Barc lays Global Investors, JP Morgan

Investment Management Inc ., Goldman Sachs Asset Management, BlackRock

Financial, Wellington Management y Pac ific Investment Management Co.

administraron el restante 54,4% es dec ir, US$7256,9m.

De esta manera es necesario analizar la administrac ión bajo dos ejes: EXTERNO e INTERNO. Nivel Externo

Los administradores externos se usan para generar valor agregado al portafolio

de inversiones de las reservas mediante el uso de estrategias y activos que, si

bien son apropiadas para un activo de reserva, el Banco no tiene la capac idad

interna para tomar provecho de éstos, mientras que estas firmas sí poseen la

infraestructura y la experienc ia en el manejo de este tipo de inversiones, así

como el acceso a la información relac ionada con factores espec íficos de estos

mercados.

Esto se convierte entonces de acuerdo a Hargadon, en una oportunidad de

construir puentes, entre mundos distantes, mediante los cuales es posible llevar

Conformación Inversiones

46%

54%

Portafolio direc to Portafolio en Administración

Gráfico 21

II.06(20)16


a cabo una mejor gestión del conocimiento y así mismo se convierten en una

fuente potenc ial de nuevo conocimiento y de aprendizaje.

Durante 2005, el Banco de la República revisó el desempeño del programa de

administrac ión externa, lo que conllevó a la exc lusión de un administrador del

programa y a la contratac ión de tres nuevas firmas.

El programa de los administradores, establece que por periodos de tres años se

evalúa su gestión de los portafolios con base en el cumplimiento de los

objetivos definidos para cada mandato, y en la generac ión de valor agregado

medido a través del exceso de rendimiento obtenido dentro de los estric tos

parámetros de riesgo establec idos. A continuac ión se observa que a lo largo de

10 años, el programa de administradores externos a generado un exceso

acumulado importante

Fuente: Informe al congreso de la República Marzo 2006.

De esta manera se demuestra que la delegac ión de esta proporc ión del tramo de

inversión a los administradores externos ha tenido como resultado

Gráfico 21

II.06(20)16


efectivamente la generac ión de valor, lo cual permite evidenciar que la estrategia

fortalece la administrac ión efic iente del conocimiento.

Estas firmas son selecc ionadas de acuerdo a los siguientes criterios:

Experienc ia en el negoc io

Tamaño de los fondos

Calidad de su proceso de inversión

Gestión del riesgo

Teniendo presente la teoría de Hargadon, existen elementos importantes dentro

de la gestión de estos administradores externos que permiten entonces

administrar efic ientemente el tramo de inversión.

• Accesibilidad a las transacciones

La gestión que llevan a cabo los administradores externos, es observable día

a día mediante la intranet del departamento, INFORESERVAS. Allí aparecen

las transacc iones diarias de estos administradores, de tal forma que es

posible realizar un seguimiento de su gestión, y de esta manera aprender de

sus estrategias de inversión, y así mismo tener un control directo sobre ese

tramo delegado. Esto permite tener un puente con estos administradores y

por tanto evidenciar algunas de sus estrategias.

• Control sobre las reglas de juego

El departamento le otorga a cada administrador un portafolio para que

realicen la gestión sobre este. Sin embargo el departamento de Reservas es el

encargado de establecer las reglas bajo las cuales ellos deben realizar las

inversiones. Se establecen los niveles de riesgo, y así mismo se les exige una

rentabilidad mínima.

• Reuniones de retroalimentación

Periódicamente se llevan a cabo reuniones con los administradores, donde

exponen cuales han sido sus estrategias de inversión, cuales han tenido éxito

II.06(20)16


y las razones por las cuales han dejado de ganar plata. Generalmente la

periodic idad de estas reuniones es semestral, sin embargo con algunos es

mensual, y también dependiendo del desempeño que estén teniendo.

• Cursos de capacitación

Con los administradores se pacta contractualmente que tienen que dar

apoyo a los proyectos de investigac ión. Algunos de los administradores

ofrecen seminarios de capac itac ión anuales. Un ejemplo es el de Barc lays en

Londres que se realiza anualmente, el departamento envía a dos o tres

personas diferentes cada año.

Nivel Interno

A nivel interno el departamento de Reservas Internac ionales, para administrar la

proporc ión del tramo de inversión restante, ha estructurado las func iones en

tres áreas fundamentales, como se mencionó en la secc ión de metodología. El

departamento está conformado entonces por el área de Riesgo, la Mesa de

Dinero y por el área de desarrollo.

Conforme a esto, cada área realiza sus actividades dirigidas a garantizar la

Seguridad, Liquidez y Rentabilidad, de las inversiones conforme a la junta

directiva.

Sin embargo no todas las actividades tienen el mismo nivel de impacto en la

labor del departamento, de acuerdo a una encuesta espec ífica para cada área

realizada a los miembros del departamento, en donde establecen la importanc ia

y su influenc ia en los tres criterios de administrac ión.

En cada área se encuestaron aproximadamente el 70% ó más de sus miembros.

A continuac ión se muestran los resultados de la encuesta para cada área, de las

actividades dirigidas a garantizar alguno de los criterios de administrac ión

(Seguridad, liquidez, y rentabilidad). Cada miembro dio una calificación de 1 a 3,

de acuerdo a su nivel de impacto, en donde 1 es bajo, y 3 alto.

II.06(20)16


RIESGO 1 2 3 4 5 Total

Revisión de los lineamientos 2 3 3 3 3 2,8

División de Riesgos 3 2 3 2 3 2,6 Seguridad

Reuniones de ret roalimentación 2 3 2 3 3 2,6

Total encuestados 5 Miembros del área 5 Porcentaje encuestados 100,00%

De esta manera estas tres actividades son de alto impacto para el desempeño

del departamento enfocadas princ ipalmente en garantizar la seguridad de las

inversiones.

MESA DE DINERO 1 2 3 4 5 6 7 Total Seguridad Revisión de los lineamientos 1 2 1 2 2 2 2 1,714286

Diseño de portafolios 3 3 3 3 3 2 3 2,857143 Liquidez Modelos Específicos 2 2 3 3 3 3 3 2,714286

Repart ición de mercados 3 3 3 3 2 2 3 2,714286 Liquidez y Rentabilidad Reuniones semanales 2 3 3 3 3 3 2 2,714286 Rentabilidad Rotación de funciones 2 3 3 3 3 3 2 2,714286

Seguridad, liquidez y

Rentabilidad

Documentación de los procesos y publicación en

Inforeservas 2 3 3 3 3 3 3 2,857143

Total encuestados 7

Miembros del área 7

Porcentaje encuestados 100,00%

De acuerdo a estos resultados la única actividad que tiene un impacto medio es

la de la revisión de los lineamientos, las restantes tienen un alto impacto en la

administrac ión de las inversiones.

DESARROLLO 1 2 3 4 5 Total

Seguridad Plan de contingencia 2 3 3 3 3 2,75

Seguridad, liquidez y

Rentabilidad Apoyo a los proyectos 1 2 1 1 1 1,25

Total encuestados 5 Miembros del área 7 Porcentaje encuestados 71,43%

De acuerdo a los resultados el apoyo a los proyectos brindados por el área tiene

un bajo impacto, y por el contrario el plan de contingencia tiene un alto impacto

en la administrac ión de las inversiones.

II.06(20)16


A continuac ión se muestra un gráfico que resume los resultados anteriores:

A continuac ión se hace una descripc ión de las actividades:

RIESGO

Revisión de los lineamientos

Esta actividad resulta de alto impacto en el departamento, ya que garantiza la

seguridad de las inversiones que se realizan. Consiste básicamente en la

revisión de los lineamientos establec idos por el comité de reservas para cada

uno de los riesgos: Riesgo de mercado, riesgo creditic io, riesgo de liquidez y

riesgo legal. Para cada uno de estos existe un modelo espec ífico que permite

llevar a cabo la revisión de una manera más efic iente.

División de Riesgos

El Área de riesgo realiza una división de responsabilidades, en donde cada

persona se hace cargo de la administrac ión de uno de los riesgos (liquidez,

mercado, creditic io y legal). Esta división permite una especializac ión en cada

Gráfico 22

II.06(20)16


tipo de riesgo, lo cual le otorga a la persona experienc ia y adquirir c ierto tipo de

conocimiento tác ito propio de cada riesgo. Esto aumenta la calidad en la

garantía de la seguridad de las inversiones, contribuyendo a cumplir de una

mejor forma con este criterio.

Reuniones de retroalimentación

Semanalmente el área de riesgo lleva a cabo una reunión, en la cual cada

miembro hace exposic ión de notic ias referentes a su tipo de riesgo y de

investigac iones particulares que cada uno está llevando a cabo. De esta manera

se genera una retroalimentac ión de lo que cada uno hace, y adic ionalmente

obliga a que cada miembro realice investigac iones semanales sobre el mercado,

y pueda contribuir a una mejor administrac ión del riesgo y en consecuencia

garantice la seguridad de las inversiones.

MESA DE DINERO

Repartición de Mercados

Para una administrac ión más efic iente, se realiza una repartic ión de los

mercados entre los miembros del área. Cada uno se hace cargo del seguimiento

de cada mercado, sus notic ias y los eventos relevantes. De esta manera cada uno

se espec ializa en un mercado, y logran desarrollar c ierto tipo de conocimiento

que hace que las estrategias de inversión sean cada vez más robustas. Esto

garantiza la liquidez, al tener una mejor visión de los tipos de activos en los que

se invierten, y así mismo contribuye a aumentar la rentabilidad.

Reuniones de actualización

En la mesa de dinero realizan continuamente reuniones de actualizac ión, en

donde cada miembro realiza una exposic ión de los eventos más relevantes del

mercado correspondiente. Diariamente se reúnen, y discuten los eventos

princ ipales de su mercado, y en caso de ser necesario modifican la estrategia de

inversión establec ida al princ ipio de cada mes. Mensualmente realizan una

reunión de planeac ión en donde cada miembro expone los resultados de su

mercado, y analiza las expectativas de su comportamiento. Con base en esto

todos establecen una estrategia de inversión para cada mercado. Esto garantiza

II.06(20)16


que a pesar de que cada persona se vuelve espec ialista en su mercado debido a

la división de func iones, permanezca informado sobre lo que sucede con los

otros mercados, y partic ipe en el diseño de las estrategias para estos. Esto

contribuye a la liquidez y a la rentabilidad de las inversiones.

Modelos específicos

Existen modelos espec íficos que contribuyen a realizar las operac iones diarias.

Esto hace que la administrac ión de las inversiones se haga de manera más

rápida y por tanto más efic iente, garantizando la liquidez.

Diseño de portafolios

La mesa de dinero ha creado un diseño de 3 portafolios dentro de la proporc ión

del tramo de inversiones que ellos gestionan directamente. Esto con el fin de

garantizar la liquidez exigida en los lineamientos establec idos por la junta. Los

portafolios son: uno no Indexado, que abarca las inversiones de largo plazo. Uno

Indexado que abarca las inversiones de mediano plazo, y el capital de trabajo

donde todos los activos tienen vencimiento menor a un año.

Rotación de funciones

Además de las operac iones de seguimiento y negoc iac ión de las inversiones

existen otras labores adic ionales, las cuales se rotan de acuerdo a la antigüedad

de los miembros, así en la medida que cada uno lleva mas tiempo en el área

adquiere mayor experienc ia en el manejo completo de todas las func iones. Esto

hace que no se genere el abismo de la espec ializac ión, y además enriquece la

experienc ia de los miembros.

Documentación de los procesos y publicación en INFORESERVAS (Intranet)

Los procesos y transacc iones que se llevan a cabo en la mesa de dinero son

documentadas, así como las estrategias y los resultados de la planeac ión

mensual. Esta información es publicada a diario en INFORESERVAS (Intranet del

dpto), esto permite que todos los miembros del departamento tengan acceso a

las actividades que realiza la mesa de dinero, y por tanto puedan realizar

aportes sobre la labor que llevan a cabo.

II.06(20)16


DESARROLLO

Plan de contingencia

Esta constituye la estrategia de mayor impacto en el departamento que lleva a

cabo el área de desarrollo. El plan de contingencia consta de varios puntos:

Repartic ión de Backups para las func iones de cada persona, de tal forma

que si llega a faltar los demás miembros están en plena capac idad de

llevarlas a cabo.

Backups diarios en servidores externos sobre la intranet del banco.

Estructurac ión de estrategias espec íficas para cada uno de los procesos

críticos en el marco de daños espec íficos.

Este plan se encuentra muy bien estructurado, de tal manera que

periódicamente se realizan pruebas para que en caso de una emergencia real,

los procesos críticos del departamento no se vean afectados, y no se frene la

administrac ión de las inversiones, contribuyendo así a que la gestión se realice

de manera mas efic iente.

Estas estrategias permiten entonces llevar a cabo una administrac ión efic iente

del conocimiento, en la medida que contribuyen a cumplir con los criterios de

administrac ión establec idos por la junta directiva.

6.2 FACTOR 2: CREACIÓN DE UN CONTEXTO ADECUADO

Teniendo presente que el desempeño del departamento se relac iona

directamente con una buena administrac ión del conocimiento tác ito, como ya se

explicó inic ialmente, la eficaz creac ión del conocimiento depende de un

contexto propic io. Este se refiere a la creac ión de un espac io común donde se

fomente el establec imiento de relac iones.

El conocimiento tiene tres dimensiones:

II.06(20)16


Conforme a esto la dimensión humana forma parte importante del

conocimiento, y por tanto el establec imiento de buenas relac iones contribuye a

su transmisión y por tanto a una buena administrac ión de este.

De acuerdo a la teoría de KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001), la creac ión de un

contexto adecuado se basa en el concepto del “ba”. El cual a su vez se basa en la

necesidad de un ambiente con alto interés.

Existen c inco dimensiones del interés, y así mismo para que se lleve a cabo con

éxito la creac ión del contexto adecuado se necesita un compromiso de las

directivas. Por esta razón el análisis de este factor se dividirá en dos ejes

princ ipales: La existenc ia de un ambiente de confianza y amistad, y las

estrategias implementadas por las directivas para el apoyo de un contexto

adecuado y la gestión del conocimiento.

Ambiente de confianza y amistad

Como ya se mencionó el concepto del “ba”, abarca un ambiente de alto interés, y

este a su vez consta de c inco dimensiones. Al analizar cada una de estas

dimensiones en el departamento se obtuvo el siguiente resultado:

Confianza Mutua y empatía activa

El análisis de la existenc ia de estas dos características en el departamento de

Reservas Internac ionales, se basó en dos fuentes princ ipales: Observac ión

directa mediante la experienc ia adquirida durante un semestre de práctica

Gráfico 23

II.06(20)16


profesional en el segundo semestre del 2005 y mediante una serie de entrevistas

y encuestas que se llevaron a cabo con los miembros del departamento.

Después de esta investigac ión se encontró que en los miembros se han creado

lazos fuertes de amistad, lo cual ha permitido que sen lleven a cabo actividades

extracurriculares como reuniones los fines de semana, partidos de fútbol,

salidas a c ine, entre otros. Esto a su vez ha llevado a que entre los miembros se

haya creado un ambiente de confianza que ha permitido que se de un mejor

trabajo en equipo y haya un entendimiento mayor. Así mismo, hay un alto grado

de conocimiento de los miembros del departamento. Una de las condic iones que

han permitido que esto se lleve a cabo es que el tamaño del departamento es

pequeño, 22 personas. Esto permite que todos los miembros interactúen unos

con otros y se lleven a cabo conversac iones aumentando cada vez más la

confianza dentro de este pequeño c írculo.

Así mismo, la falta de un ambiente altamente competitivo, ha hecho que no se

generen rivalidades entre los miembros, y que el trabajo no se haya convertido

en una serie de transacc iones donde se busca específicamente el bien individual,

y no el bien de todo el equipo.

Esta situac ión descrita se evidencia en una encuesta realizada a todos los

miembros del departamento. El número total de encuestados por tanto fue de

22 personas (totalidad del departamento). Los resultados se observan a

continuac ión:

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Fuente: encuesta realizada a los miembros del departamento de Reservas Internacionales.

En la encuesta se les pedía que establec ieran cuales eran las condic iones que

caracterizaban el ambiente laboral, dentro de la gama de opc iones que se

muestra en la gráfica. De las 22 personas, el 95,45% marcaron la confianza, el

81,82% personas marcaron la amistad, el 68,18% marcaron el trabajo en equipo,

el 45,45% marcaron la ayuda y el desempeño, el 40,91% marcaron la

comprensión el 22,73% marcaron la competenc ia, el 13,64% marcaron la

sobrevivenc ia, 0% marcaron la rivalidad y el individualismo. Sustentando así la

existenc ia de confianza como una característica en el departamento.

Acceso a ayuda

El acceso a la ayuda se basa princ ipalmente en brindarle a los miembros las

condic iones necesarias que apoyen su desempeño en el departamento.

En cuanto a esto se destacan las siguientes estrategias, que permiten apoyar la

existenc ia de esta característica en el departamento de Reservas Internac ionales:

• Apoyo tecnológico permanente. Se cuenta con el área de desarrollo, la cual

se conforma por profesionales, y dos practicantes dispuestos a brindar

apoyo permanente en las necesidades que puedan tener los miembros del

Gráfico 24

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departamento. Adic ionalmente el Banco de la República cuenta con un

contratista encargado de soluc ionar todos los problemas referentes a las

herramientas tecnológicas necesarias para trabajar. Ofrecen ayuda

permanente.

• Acceso a capacitación en los temas pertinentes. Los miembros pueden

acceder a la capac itac ión que este disponible y que ellos consideren

necesaria para realizar un mejor trabajo. Por ejemplo, Bloomberg dicta de

manera periódica seminarios. Los miembros tienen apoyo completo para

que asistan a estos si lo consideran necesario.

• Acceso directo con los jefes de cada área y con el director del

departamento. Ellos están disponibles a escuchar a todos los miembros,

en la medida que el tiempo lo permita.

Compromiso de las directivas

Una condic ión importante para la creac ión de un contexto adecuado es el

compromiso que exista de las directivas respecto al conocimiento y al papel que

juega en el marco estratégico.

De esta manera a través de la documentac ión y de la experienc ia adquirida en la

práctica profesional se identificaron las siguientes estrategias que evidencian el

apoyo de las directivas, y la preocupac ión por brindar las mejores condic iones a

sus empleados, y así mismo fomentar la formación con el fin de mejorar el

desempeño de toda la organizac ión.

• Cursos en el exterior de actualización

La direcc ión del departamento y la gerenc ia técnica ofrecen total apoyo para

la realizac ión de cursos en el exterior de actualizac ión en algún tema de

interés. Estos cursos son cortos y permiten ampliar las herramientas para la

construcc ión de mejores estrategias de inversión. Esta estrategia muestra el

compromiso de las directivas con la importanc ia del conocimiento, y así

mismo le brinda la oportunidad al personal de adquirir mayor experienc ia y

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así mismo es una motivac ión importante para continuar trabajando en el

departamento.

• Congresos de los administradores externos

Algunos administradores ofrecen seminarios y cursos para sus c lientes. El

departamento apoya completamente estos seminarios y les brinda ayuda

total a los miembros para que puedan asistir sin ningún problema.

• Financiación para presentar el CFA (Chartered Financial Analyst)

El CFA es un examen de reconocimiento mundial a nivel financ iero. Este

examen resulta muy importante para certificar el conocimiento en esta área,

y para acceder a nuevas oportunidades en el medio. Consta de tres niveles.

Cada uno tiene un costo que osc ila entre 600 y 800 dólares. Este examen

inc luye además una serie de libros y material para su preparac ión. Todo esto

se lo otorga el Banco a los miembros del departamento con el fin de que

tengan una mejor preparac ión y obtengan un reconocimiento a nivel

mundial.

• Programa de becas

El banco ofrece un programa de becas en el exterior en las mejores

universidades del mundo, mediante el cual financ ian absolutamente todos

los gastos en los que se incurra durante el transcurso del programa. Estas

becas son en su mayoría para la gerenc ia técnica debido a la necesidad de

formación que requiere las func iones de esta. El departamento de Reservas

Internac ionales hace parte de la gerenc ia técnica como ya se había

mencionado. Durante los últimos cuatro años, aproximadamente ocho

personas del departamento han sido benefic iarias de este programa. Ellos

han realizado MBA’s, doctorados, espec ializac iones, entre otros, en

universidades tan importantes como Harvard o Yale.

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• Seminarios de actualización

El departamento ofrece completo apoyo a las capac itac iones mediante

seminarios o pequeños cursos que permitan adquirir nuevas herramientas y

crear nuevas estrategias en la administrac ión de las inversiones.

• Evaluación de clima laboral

Quincenalmente el director del departamento realiza una reunión con los jefes

de cada área, para medir el c lima laboral que se vive entre los miembros.

Dependiendo de los resultados se establecen estrategias para procurar un

ambiente de armonía y confortable que permita llevar a cabo un buen

desempeño y hacer una mejor gestión de las inversiones.

6.3 FACTOR 3: OBJETOS INTERMEDIADORES

Partiendo de la importanc ia del conocimiento tác ito en el departamento de

Reservas Internac ionales, la transferenc ia y su interacc ión resultan entonces

muy importantes para llevar a cabo un proceso de creación del conocimiento

con éxito. Hacer explíc ito el conocimiento tác ito no resulta fác il, y muchas veces

no existen las herramientas que lo permitan. Por tanto en el departamento no se

da necesariamente la conversión del conocimiento tác ito para que este sea

transmitido. Es así, como se parte entonces del proceso de soc ializac ión

planteado por NONAKA & TAKEUCHI (1995), en donde hay una transferenc ia del

conocimiento tác ito. Para llevar a cabo esta transferenc ia se requiere de objetos

intermediadores que permitan soc ializar este conocimiento y así inic iar el

proceso de creac ión del conocimiento.

Para encontrar cuáles son los objetos intermediadores, es necesario identificar

cuales son los procesos críticos que se llevan a cabo en el departamento.

Estos procesos críticos se refieren a las princ ipales actividades sin las cuales no

se podría llevar cabo la administrac ión de las inversiones, de estas depende el

func ionamiento del departamento.

En el siguiente cuadro se muestran cuales son estos procesos y el área

encargada, respectivamente.

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PROCESOS CRÍTICOS ÁREA

1 Indexació n - Mantener actualizado el/los Índice de

referencia RIESGO

2 Rebalanceo: Indexación -Definic ión de Est rategias y

optimización de l portafolio SDM

3 Generación de flujo de caja RIESGO

4

Programación de inversiones de acuerdo al Flujo de Caja

diario, a los cupos de Riesgo creditic io y en general al

cumplimiento de lineamientos.

SDM

5 Manejo de Tesorería (Traslados de fondos y Determinar la

disponibilidad de Saldos) SDM

6 Mantenimiento y Administrac ión de Instrucciones Estándar RIESGO

7 Negociación SDM

8 Elaboración y captura de Tiquetes SDM

9 Verificación de transacciones y adición de inst rucciones

estándar. SDM

10 Administració n de l Sistema de Informac ión Wilshire

(Abacus y Axiom) Desarrollo

11 Control del cumplimiento de los Lineamientos de Riesgo

de Mercado RIESGO

12 Control del cumplimiento de los lineamientos de Riesgo de

liquidez RIESGO

13 Control del cumplimiento de los lineamientos de Riesgo

C rediticio RIESGO

14 Seguimiento de Mercados. SDM

15 Medició n y Atribució n de l desempeño de los portafolios de

inversió n y el Indice de Referenc ia RIESGO

16 Mantenimiento y Uso del Sistema de Informac ión PMS RIESGO

17 Riesgo Legal RIESGO

Fuente: Archivos internos del Departamento de Reservas Internacionales

De acuerdo a las entrevistas realizadas, y a la experienc ia en la práctica se

establece cuales son los objetos intermediadores en cada uno de estos procesos.

Gráfico 25

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Gráfico 26

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De la anterior c lasificac ión, se observa que INFORESERVAS (Intranet), y

Bloomberg representan objetos intermediadores importantes que contribuyen a

la transferenc ia del conocimiento tác ito. Gráficamente se pueden observar los

resultados de la siguiente forma.


De esta manera se observa que INFORESERVAS, representa el objeto

intermediador más importante en el departamento, obteniendo un 47,06% en su

partic ipac ión en los procesos críticos. En esta intranet, son publicadas

absolutamente todas las transacc iones de todos los portafolios, inc luyendo a los

administradores externos. Así mismo el área de riesgo publica su gestión

diariamente. También el área de desarrollo publica sus investigac iones, entre

ellas aparece el plan de contingencia.

De esta forma INFORESERVAS permite que todos los miembros tengan acceso a

la información en tiempo real sobre lo que sucede en el departamento. En

consecuencia se convierte en un objeto intermediador importante, mediante e

cual es transmitido el conocimiento tác ito, como por ejemplo el porque de las

estrategias que puede ser interpretado mediante gráficas.

Gráfico 27

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6.4 CUARTO FACTOR: CREACIÓN Y FUENTES DE NUEVO CONOCIMIENTO

Para terminar con los factores de éxito, se estudia el proceso de creac ión del

nuevo conocimiento, y así mismo las fuentes mas utilizadas.

En el departamento de Reservas Internac ionales, se observa que la creac ión de

nuevo conocimiento no está a cargo solamente del área de desarrollo, sino que

es un proceso continuo que se lleva a cabo en las tres áreas. Para estudiar este

proceso es necesario retomar las etapas propuestas por NONAKA & TAKEUCHI,

(1995): 1. Compartic ión del conocimiento tác ito. 2. Creac ión de conceptos. 3.

Justificac ión de conceptos. 4. elaborac ión de un prototipo. 5.Internivelac ión del

conocimiento.


Área de Riesgo

1. Compartición del conocimiento tácito

La compartic ión del conocimiento tác ito se lleva a cabo mediante las

reuniones semanales de retroalimentac ión, en donde cada miembro

comparte sus investigac iones, y las notic ias de actualizac ión que leyó

durante la semana. Mediante gráficas, y notic ias es posible compartir ese

conocimiento tác ito.

Así mismo en el área también se llevan a cabo charlas informales, en las

cuales también pueda haber transferenc ia de este conocimiento tác ito.

Gráfico 28

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2. Creación de un concepto

Una vez se han compartido los princ ipales acontec imientos en las distintas

c lases de riesgo, y el comportamiento del mercado, es posible crear entonces

nuevos conceptos sobre la administrac ión del riesgo, o posibles nuevos

criterios que puedan ser inc luidos en los modelos ya existentes para el

cumplimiento de los lineamientos.

3. Justificación del concepto

La justificac ión de los nuevos conceptos que surgen, se basan

fundamentalmente en los lineamientos establec idos por el comité de

Reservas para la administrac ión de las distintas c lases de riesgo. Se evalúa

entonces el cumplimiento de dichos lineamientos.

Así mismo los nuevos conceptos, deben estar enmarcados en los tres

criterios de administrac ión establec idos por la junta: Seguridad, liquidez y

rentabilidad.

4. Elaboración de un prototipo

En la elaborac ión de un prototipo se realizan simulac iones con los modelos

realizados para la medic ión y la gestión del riesgo. Se realizan pruebas sobre

los portafolios con estos modelos, y se hacen los ajustes necesarios con base

en los resultados obtenidos.

5. Internivelación del conocimiento

Los nuevos conceptos que se creen, son publicados en INFORESERVAS,

donde todo el departamento tiene acceso. Así mismo con c ierta periodic idad

se llevan a cabo reuniones de todo el departamento, en estas el área de

riesgo puede dar a conocer sus nuevos desarrollos, conceptos o modelos.

Mesa de dinero


La compartic ión del conocimiento tác ito se realiza mediante las diferentes

reuniones que se llevan a cabo. Por una parte están las reuniones diarias, en

las cuales se revisan los acontec imientos más importantes en cada mercado,

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y cada miembro transmite los eventos potenc iales que puedan afectar la

estrategia de inversión.

Por otra parte se encuentran las reuniones mensuales, en las cuales cada

miembro hace una exposic ión de los resultados de su mercado, y así mismo

se transmiten las expectativas respecto a su comportamiento.


Los nuevos conceptos que se crean a partir de las reuniones son las

estrategias de inversión que se llevarán a cabo para cada uno de los

mercados. Así mismo puede surgir la necesidad de implementar un nuevo

concepto financ iero o un nuevo modelo que contribuya a la gestión de las

inversiones.


Las estrategias de inversión creadas son revisadas bajo la luz de los tres

criterios de administrac ión: seguridad, liquidez, y rentabilidad. Así mismo

estas estrategias deben estar ajustadas bajo los lineamientos de la

administrac ión del riesgo. Las estrategias también deben ajustarse al índice

de referenc ia.


Una vez se tienen las estrategias de inversión, se realiza una simulac ión del

posible comportamiento de los portafolios bajo estos parámetros.


Al igual que para el área de riesgo la internivelac ión del conocimiento se

lleva a cabo en primer lugar mediante la publicac ión en INFORESERVAS, en

donde las demás áreas puedan acceder a esta información.

Así mismo en las reuniones periódicas de todo el departamento, se dan a

conocer los nuevos conceptos y las nuevas estrategias de inversión.

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Área de desarrollo


La compartic ión del conocimiento tác ito se lleva a cabo mediante la reunión

anual para el establec imiento de los nuevos proyectos que se realizarán

durante el año. Adic ionalmente en las reuniones programadas de

seguimiento a los proyectos pueden surgir nuevos conceptos de acuerdo a

las necesidades particulares de cada uno.


Cada proyecto tiene un concepto particular, este es establec ido desde el

princ ipio, en la reunión donde se establece el propósito del proyecto que se

ejecutará durante el año.


La justificac ión de los nuevos proyectos se da con base en el marco

estratégico que establece la junta directiva para cada año. Adic ionalmente

debe generar valor y contribuir a una mejor administrac ión de las

inversiones.


Dependiendo de cada tipo de proyecto se crea un prototipo para realizar las

pruebas necesarias, y efectuar los cambios que sean necesarios para cumplir

con los objetivos inic iales.


La internivelac ión al igual que en las demás áreas se da princ ipalmente

mediante la publicac ión en INFORESERVAS donde se encuentran todos los

proyectos que se llevan a cabo en el año, su avance y los responsables

encargados.

Así mismo en las reuniones del departamento se exponen los avances y los

resultados que han tenido mediante cada proyecto en particular.

A continuac ión se muestra un cuadro resumen de las etapas de creac ión del

conocimiento en el departamento

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Fuentes de conocimiento:

Fuentes externas:

Existen varios tipos de fuentes externas que les permiten crear nuevos

conceptos y desarrollar nuevo conocimiento. A continuac ión se muestran

estas fuentes:

Administradores externos. En sus reuniones pueden ser fuente de

nuevas estrategias de inversión, nuevos modelos, o nuevas

herramientas tecnológicas.

Banco Mundial. Tiene una comunicación permanente con todos los

bancos centrales, realiza congresos y reuniones, lo cuales permiten

enterarse de lo que están hac iendo otros bancos centrales, y así

mismo es una fuente de conocimiento en cuanto a nuevos modelos y

nuevas herramientas.

Becas. Las personas que llegan del programa de becas en el exterior,

pueden ser una fuente importante de nuevos temas financ ieros que se

desarrollen en las universidades.

Gráfico 29

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Fuentes Internas:

De acuerdo a una encuesta realizada en los miembros del departamento, con un

total de 15 encuestados, se obtuvieron los siguientes resultados. Se les pidió a

los miembros que dieran una calificac ión de 1 a 5 de las fuentes que mas

usaban para la creac ión de nuevo conocimiento.

Los resultados se muestran a continuac ión:


Se observa que INFORESERVAS representa una de las fuentes mas importantes a

nivel interno para el departamento de Reservas Internac ionales. Así mismo la

experienc ia representa una fuente importante. Esto confirma nuevamente la

importanc ia del conocimiento tác ito, ya que en la mayoría de las ocasiones para

llevar a cabo una función, se acude en primera medida a la experienc ia que se

tiene.

La tercera fuente importante, son los otros miembros del departamento. En la

mayoría de los casos que se recurre a otra persona es porque tiene una mayor

experienc ia, y por tanto tiene elementos que aun no han sido interiorizados por

las personas con una experienc ia inferior.

Gráfico 30

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77.. CC OONNCC LLUUSSIIOONNEESS

Los factores de éxito que se encontraron en el departamento de Reservas

Internac ionales del Banco de la República son los siguientes:

Uso eficiente del conocimiento

Existe una administrac ión efic iente del conocimiento que ha permitido

generar valor agregado al tramo de inversiones que gestiona el

departamento de Reservas Internac ionales.

La delegac ión de una proporc ión del tramo de inversiones a los

administradores externos, han permitido que los rendimientos estén por

enc ima del índice de referenc ia. Adic ionalmente han sido una forma de

crear conexiones y puentes con otros mundos y de esta forma absorber

nuevas ideas y generar nuevas herramientas para el departamento.

La administrac ión interna de la proporc ión del tramo de inversiones, se

basa en la creac ión de estrategias dirigidas hac ia el cumplimiento de los

criterios de administrac ión establec idos por la junta directiva. Dichas

estrategias tienen un alto impacto en el func ionamiento del

Departamento y hacen que su desempeño sea más efic iente.

El plan de Contingencia es una estrategia importante que evita que la

falta de las personas, o la falla en alguna herramienta tecnológica,

impidan el func ionamiento del departamento.

Inforeservas, la intranet del departamento, es una herramienta

importante en la medida que permite que todos los miembros del

departamento se encuentren informados de las actividades de todas las

áreas en tiempo real, y así mismo permite el acceso a las transacc iones de

los portafolios de los administradores externos.

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La División de func iones en las áreas del departamento, permite realizar

una gestión más espec ializada que contribuye a un manejo más efic iente.

Esta estrategia acompañada de la rotac ión de func iones cada c ierto

tiempo, impide que el departamento genere dependencia hac ia c iertas

personas.

Las reuniones son una forma de compartir el conocimiento tác ito, y así

mismo de realizar una retroalimentac ión sobre las investigac iones y las

func iones que cada miembro desempeña.

Creación de un contexto adecuado

El conocimiento tác ito tiene un valor muy importante dentro del

func ionamiento del departamento, ya que la administrac ión de las

inversiones requieren de experienc ia e intuic ión, y de un conocimiento

que resulta difíc il de articular y hacer explíc ito.

La confianza y la amistad son dos condic iones importantes a la hora de la

creac ión del contexto propic io para que se de una transferenc ia del

conocimiento tác ito de una forma mucho mas natural. La experienc ia de

los miembros del departamento, revelan que existe un alto grado de

confianza y amistad que ha permitido que el trabajo sea más productivo

y se fac ilite la transferenc ia de las experienc ias.

La creac ión del contexto adecuado requiere de un compromiso de las

directivas. Las estrategias existentes por parte de la junta directiva y la

direcc ión del departamento demuestran que existe un compromiso por

parte de ellos con respecto a la importanc ia del papel del conocimiento, y

así mismo al establec imiento de buenas relac iones.

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Objetos intermediadores

La transferenc ia del conocimiento tác ito requiere de la existenc ia de

objetos intermediadores que fac iliten dicha interacc ión. La evidencia

demuestra que en el departamento existen estos objetos que han

fac ilitado la transferenc ia del conocimiento tác ito.

Uno de los objetos mas importantes que se identificaron es la intranet

INFORESERVAS, la cual permite el acceso a toda la información. Permite

el acceso a gráficas que hacen posible la transferenc ia del conocimiento

tác ito.

Bloomberg representa otro objeto importante ya que al albergar tanta

información en tiempo real es posible transmitir la experienc ia y por

medio de este mostrar el “ como” se realizan las inversiones en la mesa

de dinero sin necesidad de utilizar el lenguaje oral.

Las notic ias constituyen otro objeto intermediador, que permite la

transferencia de la intuic ión y de la reacc ión ante c iertos

comportamientos del mercado que solo se adquieren mediante la

experienc ia pero que pueden ser transmitidos por medio de una notic ia.

Creación y fuentes del nuevo conocimiento

En el departamento se da un proceso continuo de creac ión del

conocimiento. Esta tarea no es solo realizada por el área de desarrollo

sino por las demás áreas. No sólo el área de desarrollo se preocupa por

crear nuevo conocimiento, tanto riesgo como la mesa de dinero requieren

de una actualizac ión permanente con lo que sucede en el mercado, y

adaptarse lo mas rápido posible.

Entre las fuentes externas de conocimiento, los administradores

representan un papel importante, en la medida que ellos se comprometen

a brindar un apoyo a nivel de capac itac ión mediante la realizac ión de

congresos.

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Dentro de las fuentes internas, la más representativa resultó ser

INFORESERVAS, al permitirles acceder a casi todo tipo de información del

departamento en tiempo real, inc luyendo a los administradores externos.

La experienc ia resulta ser la segunda fuente más importante de

conocimiento. Esto refuerza la importanc ia que tiene el conocimiento

tác ito en la administrac ión del tramo de inversiones.

Las personas son la tercera fuente más importante, por esto es necesario

establecer un ambiente de buenas relac iones, en donde no existan

barreras para compartir el conocimiento. Esto refuerza nuevamente la

idea que la confianza es un elemento importante para propic iar la

transferencia del conocimiento tác ito.

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