théorie des organisaons de mintzberg-modifiée-romelaer...
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ConférenceàHECMontréal©2017PierreRomelaer13Mars2017
parPierreRomelaerProfesseurémérite
PSLUniversitéParis-DauphineChercheurvisiteurUQàM
Montréal,13Mars2017
ThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:
quelquesbases.
ConférenceàHECMontréal
ConférenceàHECMontréal©2017PierreRomelaer13Mars2017
RésuméexécuKf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaKons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuKliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniKaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoKvaKons,lescompétences5–Exemplesd'applicaKonsaudiagnosKcdesrisquesorganisaKonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaKonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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ConférenceàHECMontréal©2017PierreRomelaer13Mars2017
Résumé exécu/f
LaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzbergdoitêtremodifiéeparcequelesorganisaKonschangent,pourtenircomptedesnouvellesrecherchespubliéesetdelaconfrontaKonavecdescasréels.Laprésenteconférenceprésenteuneversionmodifiéedececethéorieavecparexemple6typesdestructurepourlesgrandesentrepriseset12"systèmesdecoordinaKon"quelesacteurspeuventuKliserpouraceindreleursobjecKfset/oumodifierl'organisaKon.CeceversionmodifiéeestuKliséedepuisplusieursannéesdanslarechercheetdansl'enseignementauxétudiantsetauxmanagers.ElleadesapplicaKonssurlathéoriedelastructuraKondeGiddens,surlamodélisaKondesprocessusd'innovaKon,surlesrôlesdesmanagersetdesdirigeants,l'idenKficaKondesrisquesvenantdel'organisaKoninterne,lagesKondesacKonsdel'entreprisedanslesdomainesémergentsetcomplexes,parexempleleDéveloppementDurable.CeceThéorieal'avantaged'êtretrèspréciseetdes'appliqueràunetrèslargegammed'organisaKons:cellesquiontdesfinalités±claires,entreautreslesentreprises.ElleavocaKonàévoluerenfoncKonduprogrèsdesconnaissancesetdesnouveautéspraKquesobservées.CommetouteslesThéoriesdesOrganisaKonselleadesavantagesetdeslimites.
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RésuméexécuKf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaKons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuKliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniKaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoKvaKons,lescompétences5–Exemplesd'applicaKonsaudiagnosKcdesrisquesorganisaKonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaKonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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ChaqueThéoriedesOrganisaKonsestunmodèleformel[Bacharach,Merton]dufoncKonnement:
•d'unegamme±larged'organisa2onsréelles:unrestaurant,unserviceouunDépartementd'uneentreprise,uneassociaKoncaritaKveousporKve,unefilialeouuneDivisiond'uneentreprise,unDépartementd'Université,unemunicipalité,unParlementRégional,ungroupedepression,un"GlobalPolicyNetwork"commeREEEP(RenewableEnergyandEnergyEfficiencyPartnership),un"SIF"(SustainableInvestmentForum)commeEurosif,uneChambredeCommerce,etc
•cesontdesenKtéssociales(ilyadesgens),économiques(ilyadesentréesetsorKesderessources),juridiquesetinsKtuKonnelles(ilyadesstatuts,desdroits,despaysetc)
•Modèleformel=>"lacarten'estpasleterritoire"[Korzybski],lacarteest±précise•Unegamme±large=>certainesThO(etcertainsusagesdesThO)sontconcentrés
surquelquesquesKons,d'autresontunegammetrèslarged'applicaKons
•Lesmodèles"mintzbergiens"sonttrèsprécisàapplica2onstrèslarges.5
1a –Que sont LESThéories des Organisa/ons (ThO)?
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QuelquesThéoriesdesOrganisaKons,etd'oùellesviennent:
1)Théoriegénérale•Théorienéo-insKtuKonnelle[Durkheim,Veblen,Coase,North,DiMaggio-Powell,Meyer-Rowan,
Scoc,Ostrom,Furubotn,etc]2)Àbase±économique•TCT ThéoriedesCoûtsdeTransacKon[Williamson,etc]•TPAThéoriePosiKvedel'Agence[Jensen,Meckling,etc]•TRCThéoriesdesOrganisaKonsetdelaStratégiebaséessurlesRessources etlesCompétences(resource-basedview,dynamiccapabiliKes,..) [Barney,Pralahad&Hamel,Dosi,Teece,etc]
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1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?
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QuelquesThéoriesdesOrganisaKonsetd'oùellesviennent:
3)Àbasesociologique•CrozieretFriedberg"L'acteuretlesystème"1977:"approchestratégique"•ThéoriedugarbagecanJamesMarchetal.[Cohen,MarchetOlsen,1972]•ANT"ActorNetworkTheory"deCallonetal.etmodèledumarchédeGuesnerie•"ThéoriedelaStructuraKon"deGiddens•Foucault,Bourdieu
4)Managériale("Managérial"=adaptépourlemanagement,adaptépourlagesKonpourtouteparKe-prenantequichercheàobtenirunrésultatseuleouavecd'autrespersonnes;NEVEUTPASDIRE"modèlefaitpourlesmanagersetlesdirigeants"ni"modèlefaitpourrenforcerlepouvoirdesmanagersetdesdirigeants")
•Mintzberg1973,1979,1987,1989,1994,2009,encomptantseulementleslivresMintzberg-modifiée-Romelaer2000,2002,2004,2010,2011,2012,2013,2015,2016 7
1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?
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Quelquesusagesclassiqueséconomiquesetsociologiques(aussiliésaumanagement)•Faireoufaire-faire?gouvernancebilatérale,trilatérale,hybride?•QuelsouKlsdegouvernanceuKliser(comitésderémunéraKon,…)?QuelsouKlsde
"moKvaKon"faut-iluKliser(stock-opKons,larétribuKonàlaperformance,…)?•CommentrévélerlesmécanismesdedominaKon?
Quelquesusagesclassiquesmanagériaux(etstratégiques)(aussiliésauxaspectsécoetsocio)•Commentcombinerlesordreshiérarchiques,lesprocédures,lesobjecKfs,lesdiscussions
directesetlesuividesbonsusagesprofessionnelspourbiengérerunpostedetravail,uneéquipe,unservice,uneentreprise?
•CommentfairefoncKonnerensemblelesdifférentsServices,Départements,Filiales,ouDivisionsdel'entreprise?
•Commentadapterl'organisaKonetlastratégie?Commentprévoirlesévolu2ons?(etlesproblèmes?commentéviterlesproblèmes?Commentsaisirlesopportunités?•Quipeutfairequoipourquelsbuts,pourquelseffetsréels?
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1c – À quoi servent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?
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MaposiKonvis-à-visdesThéoriedesOrganisaKons:
•ilfautuKliserlesdiversesThéoriesdesOrganisaKonscommecomplémentaireslesuneslesautres(etconfronterleurshypothèsesetleursaffirmaKonsetleursconséquencesréelles)[voirMiller&Tsang,2010,vs.Jensen,1992]
•ilfautcompléterchaqueThéoriedesOrganisaKonspourrépondreaumaximumdeques2onsqueseposentlesparKes-prenantes(entreautresmaispasseulementlesdirigeantsetlesmanagersetleschercheurs)[voirRomelaer,2012;vs.Denzin&Lincoln,2011]
•ilfautuKliserlesThéoriesdesOrganisaKonsdefaçonaussipréciseetopéra2onnellequepossible(passeulementcommedesmétaphoresqui"donnentdesidées").LesthéoriesmintzbergiennessontsouventuKliséesseulementdefaçon(trop)générale.[vs.Morgan,1986]
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1d – Comment u/liser LES Théories des Organisa/ons (ThO)? .
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Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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2 – Exemples d'éléments à modifier dans la ThO ini/ale de Mintzberg (liste par/elle)
•LastandardisaKondescompétencessefait(seulement)pardesformaKonslonguesaccompagnéesdemisesenpraKquecontrôlée
•ChaqueDépartementdel'organisaKonalemêmerôle(centreopéraKonnel,foncKonsupport,..)danstouteslesorganisaKons
•LamajoritédesorganisaKonspeKtesounouvellessontdesStructuresSimples
•(Toutes)Lesstructuressimplessontentrepreneuriales,(toutes)lesstructures"adhocraKques"sontinnovatrices
•(Toutes)Lesstructuresinnovatricessont"adhocraKques"
•Ilexisteuneseule"forme"pourlesStructuresDivisionnalisées
•Les"systèmesvitaux"(ou"systèmesdecoordinaKon")sontaunombrede5.
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2 – Exemple Bill Coughran et son adhocra/e : des systèmes de coordina/on "en plus du modèle ini/al de Mintzberg": stratégie,système porteur de compétences/valeurs,etrelaKonsexternes
1)De100salariésà2000salariésentre2004et2013
2)RéparKKonenéquipesavecprojetsaffectésetsuivisparBilltoutesles1-2semaines
3)Suivisansprisedenote,parquesKonnementetrappelconstantdelastratégie
4)Développementprogressifd'unensembledepersonnesqui"aident"
5)Départen2013
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Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos L'ORGANISATION ÉCHAPPE EN PARTIE AUX MANAGERS ET À SES CRÉATEURS
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(1)CentreopéraKonnelCO;(2)SommetstratégiqueSoStr;(3)HiérarchieopéraKonnelleH0;(4)TechnostructureTS;(5)FoncKonsdesupportlogisKqueFSL
•5parKesd'organisaKonausensdudiagnosKcfoncKonnel(commedsMintzberg79)
FSLTS
SoStr
HO
CO
•leschémaestunouKlpourl'analyseorganisaKonnelle
•cen'estniuneéchelledesalaire,niuneéchelledepouvoir
•trèssouventlesparKesdeTS,CO,etcsontdisperséesdans≠Départements(Chandler)
•ladivisionenunitéscréedelacoordinaKonETAUSSIdesproblèmesdecoordinaKon,voiredeclarté(Cfdiaposuivante)
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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DIST / DIR Direction
DIST / CI Crédit Immobilier
DIST / DEL : 9 Délégations Régionales >100 Unités Commerciales Directions Exploitation Commerciale Agences / Chargés de clientèle
DIST / CLT Grands Clients
Partenaires
DIST / CGA Affacturage
Groupe et XYZ DIST / CBI Crédit-Bail Immobilier
DIST / SEC Secrétariat Général
DIST / LOG Logistique DIST / DCM Développement Commercial Multicanal
DIST / RES Struct. du Réseau DIST / CAD Canaux à Distance
CRCm
DIST / DPO Dévelopt de Projets et Organisation
DIST / DSC Département Services Clients
ServiceDistribuKondelabranche"ParKculiersetEntreprises.Banque
CidessousuneorganisaKonpeutêtretropcomplexepourlesclientsetlessalariés(Cf.DeLorean)
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3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos.
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(1)Ajustementmutuel(2)Supervisiondirecte(3)StandardisaKondesprocédésdetravail(4)StandardisaKondesrésultats(5)StandardisaKondescompétencesetdesvaleurs
•5mécanismesdecoordinaKon(dont4idenKquesàceuxdeMintzberg)
CoordinaKonentreacKvités,entrepersonnes,entreDépartementsetunités
Remarques:•Lesmécanismesdecoordina2onnefonc2onnentpastousseuls[voirlalicératureen"O.B."]•le(5)inclutlescompétencesacquisesdelapra2que,etunepar2eduKM•lemécanismedecoordinaKonprincipal,c'est"larègledujeu",c'estlalégi2mité•le(1)inclutlesajustementsinformels,letravaildiscuté,lanégociaKonplusuneparKedela
parKcipaKon,ducoachingetdes"systèmesdecontrôleinteracKfs"•le(3)etle(4)sontlesseulsméca.coord.uKlisésdansleBPR,lesSIetlesERP(d'oùlesproblèmesconstatésempiriquement[voirréférencesdansRomelaer&DeRozario,2016]);le6Sigmayajoutele(1)
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(1)Org."avechiérarchieomniprésente±réacKve" (Structuresimple) (Supervisiondirecteforte)
(2)Org."processetrésultats,normalementtrèscadrée" (Structuremécaniste) (Standzdesprocédéset±desrésultatsforte(s))
(3)Org."professionnelle"(Structurebaséesurlescompétences) (Standzdescompétencesforte)
(4a)Typestartup,bouillonnant,interacKf,±parKcipaKf(4b)type"Cabinetministériel"(AdhocraKedeprojet) (AdhocraKeadmnistraKve) (Ajustementmutuelfortpour4aet4b)(5a)Org."avecexigencesderésultats±difficiles/±moKvants,etiniKaKvesperso"
(Structurebaséesurlesrésultats**)(Standzdesrésultatsforte)
12"typesd'organisaKons"(desextensions**des5ou6"configuraKons"iniKalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(début)
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5b)"féodale" (Féodale**) (AusommetSupervisionDirecte+fidélité)(5c)"technocraKque"(Standard)(Standzdesprocédés+résultats)(5d)"technocraKque±transversale"(Standardamélioré**)(comme5c,avec±Aj.Mutuel,±compétence,±valeurs)et3typesdeStructuresDivisionnalisées±décentralizées:(5e)"avecDirecKonsdeDivisionsfortes" (typeBower**)(5f)"avecDirecKonsdefilialesfortes" (typeABB**)(5g)"avecréellesiniKaKveslocalespossiblesmêmeàlabase" (typeBurgelman**)
12"typesd'organisaKons"(desextensions**des5ou6"configuraKons"iniKalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(suite)
Note:letype"ABB"s'inspiredestravauxdeBartlecetGhoshalsurABB;letypeBowers'inspiredelamodélisaKondu"conglomérat"parBower;letype"Burgelman"s'inspiredelamodélisaKondeIntelparBurgelman.
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5c)Standard(5d)StandardAméliorée*et3StructuresDivisionnalisées±décentralisées:(5e)≈Bower*(5f)≈ABB*(5g)≈Burgelman*Niveaux :
D.G.
Divisions,Régions
Filiales
TS groupe FSL groupe
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(1)systèmehiérarchique (2)systèmerégulésdeproducKon,dedécision,decontrôle,etdecommunicaKon(3)ensembledespersonnesimpliquéesdansunprocess±formel(constellaKonsde
travaux,systèmesd'acKvité)(4)relaKonsinformelles (5)processusdedécisionadhoc,systèmesd'acKon,processusd'innovaKon(6)relaKonsdetravailnon-hiérarchiques(**)(7)groupes,systèmesdepouvoir(**)(8)relaKonsexternes(ponctuelles+réseaux+interorganisaKonnelles(**)(9)histoireetcultures(**)(10)objecKfsetprojets(**)(11)systèmesporteursdecompétences(**)(12)divisionenunitésàrelaKonshiérarchiques,organigramme(**)
12"systèmesdecoordinaKon"(desextensions**des5systèmesvitauxdeMintzberg)Surchacunilyadenombreusesref.delalicérature[parex.Lambert,2006surlen°6]
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RésuméexécuKf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaKons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuKliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniKaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoKvaKons,lescompétences5–Exemplesd'applicaKonsaudiagnosKcdesrisquesorganisaKonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaKonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .
•Letyped'organisaKonlemeilleur(parmiles12)estfortementliéàlastratégie(presqueplusqueàl'acKvité).Ex.:lesrestaurantsEx.:lesservicesdeconseil.
•EnmaKèred'organisaKon(doncdestratégie)laflexibilitéetlaréacKvitépayent,etsepayent.
•PourgérerlespersonnesetleséquipesonpeutuKlisertoutescombinaisonsdesdirecKves,desprocédures,desobjecKfs,delaparKcipaKon,oudeladélégaKonsouscontrôle.LessoluKonslesmeilleures(àCTetàMLT)dépendent:-decequimoKveoudémoKvelescollaborateurs,deleurscompétences-decequ'onpeuttrouversurlesmarchésdutravail-desacKonsquipeuventfaireévoluerlespersonnelsactuelsourecrutés
DonclameilleureorganisaKondépenddupays(delarégion)etdel'époque.
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Enlangagecourant
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4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .
•Chaquetyped'organisaKonaunequinzainedecaractérisKquesquisontdesd'avantagesoudesinconvénientsenfoncKondelastratégie
•Les"meilleurs"typesd'organisaKondépendentaussidesstratégiesqu'onpeutvouloiruKliseràl'avenir(laflexibilitéetréacKvitépayent,etsepayent)
•Pourunemeilleureperformance,ilfautadapterlesmécanismesdecoordinaKon
qu'onuKliseauxmoKvaKonsetauxcompétencesdesmembresdel'organisaKonactuels,deceuxqu'onpeutrecruteroufaireévoluer.
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Enlangageprécis
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5 – Exemples d'applica/ons au diagnos/c des risques organisa/onnels .
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CrescendoGoogle
InfrastructureBanescoGuanHanImprimantexGaranKBank
Risque•TypedecoordinaKon"original"parrapportàl'industrie•QuanKtéinsuffisantedecoordinaKon(parrapportauxbesoins;
parex.encasdechangtdedirecKon,ouàcausedud°dediversificaKon,ouàcausedel'intensitédesiniKaKves)
•QuanKtéinsuffisantedecoordinaKonentredeuxunités(liens
siège-filiale;liensentreDépartementsvoisinssurlachaînedevaleur)
•ManquedecohésionstratégiqueetorganisaKonnnelledugroupe
dedirecKon
Exemple
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5 – Exemple Crescendo : coordinaKon"originale"parrapportàl'industrie
Mecacoordhabituels Mecacoordréels
Ajustementmutuel
Supervisiondirecte
Standzprocédés
Standzrésultats
Standzcompétences
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•estconformeàdetrèsnombreuxrésultatsderecherchespubliées•permetdemodéliser≈80%dufoncKonnementinternedans≈90%desorganisaKons
quiontdesobjecKfs±clairs(maismoinsapplicablepourcertainesassociaKons)•letyped'organisaKonlemeilleurdépenddelastratégie(actuelleetfuturepossible)•bienreliéà3quesKonspraKques"Qu'estcequisepasserasionconKnuecomme
maintenant?","Quipeutfairequoi?"et"Quelssontlesavantage/inconvénients?"
•bienreliéauxmoKvaKonsetcompétencesdessalariésetdesmarchésdutravail•bienreliéauxquesKonsdechangement/innovaKon
TouteslesThéoriesdesOrganisaKonsdesdiapos4-5ontplusieursdizainesd'avantagesetdelimites,mêmelesThéoriesavecdesPrixNobel.
QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modiiée-Romelaer
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6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )
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•permetuneesKmaKondelaquanKtédecoordinaKon;uKlisesystémaKquementlacompensaKonentremécanismesdecoordinaKon=>c'estunouKldegesKon;
•introduitlesnoKonsd'insuffisanceetd'excèsdecoordinaKon•relielesquesKonsd'excèsdecoordinaKonavecdesquesKonsdestressautravailet
d'éthique•relielesquesKonsdecoordinaKonaveclesmoKvaKons,lescompétencesetles
culturesqu'ontrouvedansl'entrepriseoudanslesmarchésdutravail•relielesmécanismesdecoordinaKonaveclescroyancesdesmanagersetdes
dirigeants,doncaussiavecles"méthodesdemanagementàlamode"•estaussibienreliéeauxprocessusdedécisionetdechangement•offredefortscomplémentsàlaTh.del'Agence,àlaThéoriedelaStructuraKonde
Giddens,àlaTCT 29
QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer
6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )
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6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme les autres Théories des Organisa/ons )
•netraitepasassezbiendeplusieursquesKonsimportantes:•leposiKonnementdansunechaînedevaleuràplusieursacteurs(vs.laTCT)•lesquesKonsdepouvoir(vs.CrozieretFriedberg,Pfeffer,Clegg,March,Mintzberg,..)•lesorganisaKonsémergenteset/oupeustructurées(vs.laTh.dugarbagecan)•l'évaluaKondesbesoinsdecoordinaKon(entrepostes,entreDépartements)
•n'apasunemodélisaKonsuffisantedelafoncKonfinance•nepermetpasdetrouverunopKmumchiffré(maisidenKfielesavantagesetinconvénientspossiblesdechaquesoluKon)(est-cevraimentunproblème?)
•encoretropimprécissurl'ajustementmutuel(échangelibre,négociaKon±structuréeetévoluKveet"encastrée",parKcipaKon,LMX,etc)
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QuelqueslimitesdelaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer
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7 – Conclusion (1/2) .
LaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•Offreunmodèleassezcomplet,bienintégré,trèsprécis,quiajouteauxmodèlesde
MintzbergdenombreuxélémentsquiviennentdeconfrontaKonavecdesdonnéesempiriques,avecdespublicaKonsscienKfiques,etdesélémentspersonnels
•PeutserviràenrichirdesanalysesscienKfiquesetcharpenterdesenseignementsetdesintervenKons,avecdesapplica2onsdansdenombreuxdomaines:1)Lesrôlesdesmanagersetdesdirigeantsdansdifférentstypesd'organisaKon2)LagesKondel'innovaKon(lestypesdeprocessusd'innovaKonidenKfiésdanslespraKquesetmodéliséspardeschercheurssontinégalementfacilesetcoûteuxàuKliserselonletyped'organisaKon)
3)L'idenKficaKondesrisquesvenantdel'organisaKoninterne4)L'architecturedesrencontresdanslathéoriedelastructuraKondeGiddens
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7 – Conclusion (2/2) .
LaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•PeutserviràenrichirdesanalysesscienKfiquesetcharpenterdesenseignementset
desintervenKonsdanslesdomainessuivants(suite):5)LamodélisaKondesaspectsorganisaKonnelsdesenvironnementsdel'entreprise.CecemodélisaKonpeutservirsurlesquesKonsderechercheetquesKonpraKque,danslesdomainenouveaux,complexes,etémergeantsdanslequelilfauttenircomptedelaprésenced'écosystèmesorganisaKonnels.
6)LagesKondesacKonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable7)LagesKondesressourceshumaines,pourmieuxintégrerorganisaKonetGRHVoirplusloindesréférencesconcernantlesdomainesapplicaKons1à7.CeceThéorieconduitégalementàrevoirenparKelaThdel'AgenceetlaTCT.
•CommetouteslesThéoriesdesOrganisaKons,ceceThéorieaplusd'unedizained'avantagesetdelimites.ElleavocaKonàêtremodifiée,deplusenplusàlamarge,pourintégrerlesfaitsempiriquesetlesavancéesscienKfiques.
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RésuméexécuKf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaKons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuKliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniKaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoKvaKons,lescompétences5–Exemplesd'applicaKonsaudiagnosKcdesrisquesorganisaKonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaKonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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132124
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8 - Quelques références (1)
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DocumentdebasesurlaThéoriedesOrganisaKonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer
ApplicaKonsauxrôlesdesmanagersetdesdirigeants,àlagesKondel'innovaKon
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8 - Quelques références (2)
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ApplicaKonàl'idenKficaKondesrisquesvenantdel'organisaKoninterne,àlathéoriedelastructuraKondeGiddens,àlagesKondesressourceshumaines
ApplicaKonauxacKonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable(enrichissementdel'analyseorganisaKonnelledesenvironnementsdel'entreprise)
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