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Thème 2 Management opérationnel de la production de services

Chapitre 2 Le pouvoir et les styles de management

NOTIONS

- Style de management,

leadership, pouvoir et autorité

COMPETENCES ATTENDUES

- Distinguez l’autorité du leadership

- Mettre en évidence les phénomènes de pouvoir

au sein d’une unité

- Illustrer la diversité des styles de management

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DOCUMENTS DOCUMENT 1 :

Le manager et le leadership

Le leadership et le management ne vont pas nécessairement de pair. Un manager n’est pas

systématiquement un leader, et le leader n’a pas forcément une position hiérarchique lui attribuant la

responsabilité d’une équipe.

Qu’est-ce-que le leadership ?

Contrairement au mangement qui se définit par des missions et des rôles, le leadership représente plutôt

une caractéristique personnelle. Il s’apparente régulièrement à la notion de charisme, à laquelle de

nombreux managers se référent.

La différence entre un leader et un manager

La différence entre un leader et un manager provient essentiellement du statut et de la source de légitimité

dans l’organisation. En effet, un leader peut se positionner à n’importe quel poste, quelque soit son niveau

dans l’organisation. Sa légitimité provient essentiellement de sa personnalité et de sa capacité de

persuasion. Le leader innove, se concentre sur les besoins des personnes, s’appuie sur la confiance, a

une vision à long terme, communique sur l’objectif et donne du sens … alors que le manager gère,

négocie les affaires, se concentre sur les structures, s’appuie sur le contrôle, aide les collaborateurs à

monter en compétence, renforce la cohésion des équipes, est concentré sur le court terme, structure et

dicte les tâches. S.Charreire Petit, I. Huault, V.Perret, Management, Nathan/Groupe Revue Fiduciaire.

Joyeux est une entreprise solidaire d'utilité sociale (Esus) . Elle ne peut être dirigée ou gérée

comme les autres sociétés. « Pour monter une telle entreprise, il faut accepter de diminuer un

peu le niveau de performance, de renoncer au rendement que l'on pourrait avoir dans une

entreprise employant majoritairement des travailleurs non handicapés », explique Yann

Bucaille. Pour autant, comme toute société, Joyeux a des impératifs économiques. « Grain de

Moutarde, qui exploite la marque Joyeux, est une SARL ordinaire qui a pour but d'être rentable.

L'objectif est d'arriver à l'équilibre financier à partir de deux ans », nuance-t-il. […] Le

management ne peut pas non plus être le même que celui adopté dans les sociétés n'employant

pas ou peu de travailleurs handicapés. Même si, pour Yann Bucaille, « il n'y a pas

fondamentalement de différence avec une autre entreprise : il s'agit de trouver le talent de

chacun et de s'adapter à chaque employé ». Surtout, il paraît essentiel de ne pas décourager les

travailleurs en leur imposant des tâches qu'ils ne peuvent réaliser. « Il est nécessaire de fixer des

objectifs à la mesure de chacun », précise-t-il. Ainsi, des aménagements d'emploi du temps sont

souvent indispensables. « Il faut apporter des règles, un cadre bien établi. Cela passe par la

gestion du planning : si l'on sait qu'une personne ne peut pas travailler plus de trois heures

d'affilée, nous ne pouvons pas lui proposer un contrat de 35 heures, explique Yann Bucaille. On

a très vite appris au lancement de Joyeux à Rennes. Mais on doit encore s'adapter au handicap

de chacun : on ajuste encore les temps de travail. » Enfin, il faut instaurer un climat de

confiance avec ses salariés : « Les employés ne doivent pas se sentir jugés en

permanence », précise l'entrepreneur.

https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/management 10/04/18

1) Relevez les qualités du manager et celles du leader.

2) Yann Bucaille est-il manager, leader, les 2 ? Justifiez.

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DOCUMENT 2 : Complétez les deux situations

Situation 1

Vous occupez le poste de chef de réception à l’hôtel Bon repos et votre équipe compte 8

membres. Votre second travaille avec vous depuis six ans et vous lui faîtes confiance. Vous lui

déléguez la responsabilité de recruter un nouveau réceptionniste. Malheureusement, les deux

derniers recrutements se sont soldés par un départ prématuré (avant la fin de la période d'essai).

Complétez chaque style de management avec les mots suivants : persuasif ou paternaliste,

délégatif, directif, participatif.

Management …………….

Vous lui rappelez quelle est la démarche de recrutement et d'intégration à suivre à l'avenir.

L'attitude style du …………. est de donner ses orientations. À chaque problème sa solution, mais

pour le …………….. c'est à lui de la donner, et non au second en cuisine.

Management ………………….

Vous lui demandez s'il y a quelque chose qui le préoccupe, puis vous l'interrogez sur les raisons

pour lesquelles selon lui les deux réceptionnistes précédents sont partis, ainsi que sur la manière

dont il compte mener le prochain recrutement.

L'attitude typique du management …………………….est la recherche de solution en commun.

Pour un manager …………., le second en réception a la solution mais il faut l'aider à la trouver.

Management ……………….

Vous lui rappelez les raisons pour lesquelles les deux derniers réceptionnistes sont partis et vous

lui réexpliquez toute l'importance de réussir ce recrutement pour lui et pour l'équipe.

L'attitude style du persuasif est de prouver que le résultat à atteindre est important. Le persuasif

doute toujours que l'autre ait compris, et considère qu'il a besoin d'argumenter.

Management ………………..

Vous le laissez résoudre le problème seul, et lui suggérez d'être présent lors de son prochain

entretien de recrutement, en tant qu'observateur. Vous n'interviendrez que si le besoin s'en fait

sentir.

L'attitude typique d'un management ………………… est de faire confiance à l'environnement

qui fera apparaître « naturellement » les solutions nécessaires. Ceci est souvent dû à une

perception très fine que le manager délégatif possède des conditions de réalisation.

Situation 2

L'un de vos collaborateurs, bien qu'expérimenté et pressenti pour devenir prochainement chef

d'équipe, s'est encore « pris le bec » avec un de ses collègues. Sur le fond vous trouvez qu'il avait

raison de réagir négativement, mais pas avec la forme qu'il a choisie. Il a déjà eu cette attitude

par le passé et vous en avez déjà discuté avec lui, sans pour autant constater d'amélioration.

Commentaire : Ici la situation a un caractère d'urgence et de gravité plus grande que la

situation 1 précédente, demandant un changement rapide. Les styles de réponse vont donc se

cristalliser.

Complétez chaque style de management avec les mots suivants : persuasif ou paternaliste,

délégatif, directif, participatif.

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Management …………………….

Vous lui faites clairement comprendre que ce comportement est inadmissible et qu'il doit en

changer au plus vite, en soulignant que vous en avez déjà discuté ensemble, sans pour autant

constater de changement.

L'attitude du ………………… sera de menacer. C'est quasiment la même attitude que le

persuasif mais inversée : motiver par le risque de sanction et non par le gain espéré.

de changement, en évoquant les gains potentiels espérés.

Management ………………………….

Vous lui laissez encore un peu de temps pour « redresser la barre » et êtes convaincu que cette

situation ne peut être que passagère, car vous avez constaté qu'il avait déjà beaucoup évolué par

rapport à ses attitudes passées.

Comme nous l'avons déjà dit, le …………… fait confiance à l'environnement et/ou au

collaborateur. Notamment pour une raison que l'on voit ici : la référence au passé du

collaborateur. Le ……………..fonde son attitude sur sa perception du potentiel d'évolution de la

personne.

Management …………………………..

Dans un entretien, vous lui faites valoir qu'une amélioration de son comportement l'aidera à

accéder plus rapidement au statut de chef d'équipe.

Face à cette situation le ……………….. aura tendance à renforcer encore plus les raisons d'un

besoin.

DOCUMENT 3 : Carte générale des styles de Management / Vidéo

1) Relevez les différents styles de management et complétez le cours

2) Précisez les avantages et les inconvénients de chaque style de direction

3) Citez des facteurs qui influencent le style de direction

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DOCUMENT 4 : Vidéo sur le groupe Poult créé en 1983 et leader du secteur biscuiterie

en France.

1) Qualifiez le mode de management mis en place au sein du groupe Poult.

2) Analysez les conséquences de ce mode de management sur la performance de l’entreprise.

DOCUMENT 5 : Comment les chefs managent-ils leur cuisine ? Pour évoquer la façon dont les chefs de cuisine gèrent leur établissement de nos jours, il faut d’abord

revenir sur l’apport essentiel d’Auguste Escoffier (1846 – 1935). Ce chef cuisinier – auteur du

célèbre Guide culinaire, considéré, encore aujourd’hui, comme un livre de référence par toute la

profession – est à l’origine de nombreuses améliorations dans l’organisation des cuisines. C’est lui qui

développe le concept de “Brigade de cuisine”, inspiré du modèle militaire, qui rationalise la répartition

des tâches dans l’équipe. Le chef de cuisine dirige un second de cuisine (également appelé sous-chef), qui

commande aux chefs de partie (chef rôtisseur, chef saucier, chef entremetier, chef garde-manger, chef

poissonnier et chef pâtissier), eux-mêmes assistés par des commis de cuisine, éventuellement aidés par

des apprentis et des stagiaires. Escoffier s’attache également à faire régner la discipline, l’hygiène et la

sobriété dans les cuisines.

Le modèle d’organisation imaginé par Escoffier est encore celui qui

prévaut dans la majorité des établissements pratiquant la haute

cuisine. Cependant, il arrive que la rigueur extrême et la discipline

militaire nécessaires au bon fonctionnement d’une équipe,

notamment au moment du coup de feu, laissent cours à certaines

dérive, comme en attestent les récentes affaires médiatiques

de violences en cuisine. Humiliations verbales, coups, brûlures

volontaires, harcèlement sexuel ne sont heureusement pas le fait de

tous les chefs cuisiniers, mais peuvent exister dans certains

établissements. La dureté du métier de cuisinier (horaires très longs,

pénibilité du travail en position debout, risque de coupure et de

brûlure) a longtemps terni l’image de cette profession, où l’on

envoyait en apprentissage des jeunes gens en échec scolaire. La

filière est aujourd’hui en déficit d’emploi et la plupart des chefs

peinent à recruter.

À la tête d’un empire d’une vingtaine d’établissements dans le monde, employant plus de 1400

collaborateurs, Alain Ducasse (1956 – ) a très vite compris qu’il était essentiel de savoir déléguer. Le chef

de cuisine a ainsi su placer à la tête de chacun de ses restaurants des “seconds” qui, dans les faits, sont les

véritables chefs de cuisine. Pierre Gagnaire (1950 – ), de son coté, insiste sur la relation de confiance et

de complicité qu’il peut nouer sur la durée avec son personnel : son second, Michel Nave travaille avec

lui depuis plus de trente ans ! Il faut ainsi savoir fidéliser son équipe, mettre en lumière les éléments

brillants et leur permettre d’évoluer dans leur carrière.[…]. Le chef Thierry Marx (1959 – ), quant à lui,

s’investit dans la formation de jeunes en difficulté, pour leur permettre d’acquérir des compétences et un

métier alors qu’ils ne possédaient souvent aucun diplôme.

Dès les années 90, le chef Michel Bras (1946 – ), à Laguiole, a fédéré son équipe au sein d’une

association, “les Bras KC”, qui organise des tournois sportifs, des escapades dans les vignobles et des

voyages à l’étranger, assurant ainsi une grande harmonie dans l’entreprise. La mode récente des cuisines

ouvertes sur la salle a permis de changer beaucoup de choses dans l’organisation du travail : le coup de

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feu se déroule désormais dans le calme, et les cuisiniers acquièrent ainsi plus de visibilité et de

reconnaissance. A Copenhague, le chef René Redzepi (1978 – ) demande à ses commis et à ses chefs de

parties de venir servir en salle les plats qu’ils ont eux-même cuisinés. Ils sont ainsi à même d’expliquer

aux clients quels sont les ingrédients et comment ils sont préparés. L’équipe de cuisine participe

également chaque semaine au “Saturday Night Projects”, manière de concours interne où chaque cuisinier

propose un nouveau plat de sa création, laissant libre cours à la personnalité de chacun.

http://www.culture-sens.fr

LES 7 SECRETS DU MANAGEMENT D’UNE ÉQUIPE DE CUISINE PAR THIERRY MARX

Thierry Marx livre les sept ingrédients secrets de son management

Eviter que l’ambiance tourne au vinaigre, faire prendre la mayonnaise… Le chef étoilé du Mandarin

Oriental à Paris, Thierry Marx, dévoile les recettes qui lui ont permis de mener et de maintenir ses

brigades à un haut niveau d’excellence.

Le manager a le personnel qu’il mérite. Il doit se dire qu’il a les meilleurs autour de lui, et non rabaisser

ses coéquipiers. C’est son rôle de les aider à s’épanouir, de les élever et de leur extirper leurs envies, leurs

ambitions professionnelles. Il doit suivre ce que chacun réalise, revenir sur l’ouvrage, donner du sens,

sortir le collaborateur de sa zone de confort. Tout en restant, au quotidien, dans la vérité de soi. C’est un

fait : les violences en cuisine ont fait couler beaucoup d’encre. Dans un entretien à l’AFP, Thierry Marx

mettait l’accent sur la nécessaire formation managériale des chefs. Il revient ici sur les principaux leviers

de la performance et du succès dans ses entreprises.

1. Faire naitre le désir

Interroger ses collaborateurs sur leur projet est essentiel pour les faire progresser. Sinon, ils arrêtent de

regarder l’horizon et ne peuvent pas être dans l’excellence. …. La hiérarchie doit inciter à faire naitre le

désir… Par ailleurs le n°1 doit former le prochain n°1, afin que ce manager, puisse continuer à s’épanouir.

2. Garder une posture impeccable

Être calme, se tenir droit, porter des tabliers et des chaussures propres… A proscrire aussi, les

familiarités. Être chef n’est pas un grade, mais une posture. … L’exemple est la seule preuve de l’autorité.

C’est votre équipe, tout le monde doit porter les mêmes envies, les mêmes valeurs. Vous ne pouvez pas

vous en dissocier.

3. Effectuer des retours d’expérience

Dans mon entreprise, l’erreur est vue comme une opportunité. Avec deux axes : comment résoudre le

problème pour que le client ne s’en aperçoive pas ? Que fait-on pour que ça ne se reproduise pas ? Il ne

s’agit pas de créer de la peur, de l’anxiété. …/…

4. Adopter le mode RER

Ce sigle signifie rigueur, engagement, régularité. Dans tous mes restaurants, on établit un temps de travail

confortable, pour éviter l’hyper stress dans la production. On formalise les choses en amont sur une liste

de mise en place, avec un timing. On élimine ainsi les querelles mesquines qui fabriquent des ondes

négatives. …/…

5. Ne jamais reculer

Au sabre, quand on recule, l’autre vous coupe la tête. Dans un autre registre, regardez la libellule. Elle ne

fait jamais marche arrière, mais contourne les obstacles et poursuit sa route. Quand on a un rêve, un projet

en tête, il faut persévérer, se dire « C’est quoi l’étape d’après ? » et réfléchir au chemin pour y

parvenir…/…

6. S’attarder sur le « pourquoi »

Souvent, les jeunes cuisiniers ont appris le « comment », de façon formatée. Du coup, ils m’expliquent la

manière d’élaborer un fond de veau selon Auguste Escoffier « on prend des os de veau, on les fait

rissoler… ». Moi, je sais qu’il n’a pas écrit cela mais a spécifié de » prendre un quasi de veau sur de

l’os… » …/… Il s’agit de donner du sens aux choses en s’appuyant sur des faits.

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7. Répéter, accompagner

Une échalote mal ciselée, c’est une sauce indigeste. Chez Taillevent, où j’étais commis, le grand chef

Claude Deligne me montrait les bons gestes : il opérait, recommençait et y revenait jusqu’à ce que je

saisisse la technique précise. Aujourd’hui, deux à trois fois par semaine, je réalise des plats et je suis

présent au service. Le manager doit continuer à pratiquer pour conserver la maîtrise du geste, la

connaissance du produit et l’intégrité de la passion. Food and Sens

1. Comparez les styles de management adoptés dans les cuisines d’Auguste escoffier et dans

les cuisines des chefs contemporains tels que Alain Ducasse, Pierre Gagnaire, Thierry

Marx, Michel Bras ou René Redzepi.

2. Pouvez-vous qualifier ces chefs contemporains de leaders ? Justifiez votre réponse.

3. Expliquez les causes et les conséquences de l’évolution du management dans les cuisines

des restaurants gastronomiques.

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4. Complétez le tableau synthèse suivant

STYLES Manager Rôle Prise de

décision

Mots clefs Avantages Inconvénients

Directif

(autoritaire)

Persuasif

Participatif

Délégatif

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DOCUMENT 6 : Le modèle Blake et Mouton

• Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les

styles génériques de management.

• La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en

valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré

d'orientation "production", le second pour l'humain) :

• (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste.

• (1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations.

• (5-5) "Intermédiaire" : la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte

des besoins psychologiques) et résultats.

• (9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la

prise en compte de l'humain.

• (9-9) "Intégrateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés.

1) Quels sont les différents styles de direction selon Blake et Mouton ? Expliquez en quelques

lignes.

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DOCUMENT 7 : Facteurs influençant le style de direction

Facteurs influençant

le style de direction Explications

La personnalité du

dirigeant

Le caractère du dirigeant, sa personnalité influencent son style de direction. Un

dirigeant au caractère tempéré, à l’écoute des autres aura tendance à favoriser un style

consultatif ou participatif. Au contraire, le style autoritaire est souvent le fait de

dirigeant qui n’aime pas partager le pouvoir.

Type d’organisation

Le type d’organisation influence le style de direction. Dans les administrations, les

statuts des fonctionnaires étant définis par des textes officiels, il est très difficile de

prendre des initiatives et d’envisager un management participatif.

La taille de l’organisation agit également sur le style de direction. En effet,

lorsqu’une entreprise grandit, le dirigeant ne pouvant plus prendre seul toutes les

décisions est contraint de partager son pouvoir et d’abandonner le style autoritaire ou

paternaliste au profit d’un style participatif ou consultatif.

Culture de

l’organisation

La culture de l’organisation regroupe l’ensemble des valeurs partagées par les

membres d’une même organisation. Certaines organisations ont par exemple une

culture de conflit où les ordres de la hiérarchie sont systématiquement contestés par

les subordonnés. Le dirigeant ne doit alors pas imposer ses décisions mais au

contraire privilégier le partage et le dialogue pour éviter tout conflit qui risquerait de

bloquer l’organisation.

Pour diriger, le manager doit également tenir compte de l’ambiance de travail et des

caractères de ses collaborateurs. Ainsi, certains subordonnés ont besoin d’autonomie

dans leur travail alors que d’autres n’aiment pas prendre de décision et préfèrent

qu’on leur dicte ce qu’ils ont à faire.

L’environnement

de l’organisation

De nos jours, les entreprises doivent constamment s’adapter à un environnement

instable. Dans ce contexte, un style participatif en favorisant les prises d’initiative

permet à l’organisation d’être souple et réactive, mais un style autoritaire peut

également se révéler efficace car les décisions seront prises plus rapidement.

1) Complétez le schéma à l’aide du tableau ci-dessus.

2) Complétez le cours

3) Expliquez en quoi ces facteurs influencent le style de direction.

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Pour aller plus loin

Première approche

http://emciconseil.wordpress.com/

L’évolution du management et du leadership face aux jeunes générations

Comment les nouvelles générations poussent-elles les managers à se réinventer ? Comment bien coopérer

en 2017 ? Passons en revue les attributs de ces jeunes générations avant de voir quel management mettre en place pour optimiser les échanges.

Les jeunes générations : Y et désormais aussi Z dans les entreprises

Dans le monde d’aujourd’hui où tous les repères traditionnels ont explosé (famille, religion, politique,) les

jeunes au travail sont en quête de sens et souhaitent contribuer au futur des organisations quand ils en

partagent les valeurs. Les Y et Z ont appris à s’exprimer sur les réseaux sociaux dès leur plus jeune âge.

Leur expression libre dans le monde virtuel les a amenés à naturellement développer leur drive et leur

leadership. Nés dans un univers digital en friche type « far ouest » ils sont aussi habitué à investir des

terres nouvelles et intervenir dans des zones non balisées ce qui induit un rapport au contrôle très distancié et un goût pour l’exploration avancé.

En complément, ces jeunes attendent aussi un feedback régulier (c’est normal si le management n’est pas

directif) et souhaitent que leur patron soit d’abord un coach. Conscients de la finitude de l’existence, ils

pensent positif et aspirent à pouvoir accéder à un développement rapide de leurs compétences…avant de

passer à un autre sujet ! Ambassadeurs de la transformation, les natifs du numérique pensent le monde au

Modèles

managériaux

Management

1.0

Taylorisme

Management 2.0

Lean

Management

Management

3.0

Management

Agile

Management

4.0

Harmocratie

Générations Babyboomers

(1945-1960)

Génération X

(1961-1980)

Génération Y

(1981-1995)

Génération Z

(>1995)

Aspirations Sécurité de

l’emploi

Rémunération

Equilibre

Vie privée / vie

pro

Liberté et

flexibilité

Individualisme

Autonomie,

stabilité,

Collectivisme

Attentes

consommateurs Accessibilité

des produits

Qualité des

produits

Personnalisation

des produits

Innovation

des produits

Rôle du

manager Mécanicien Désintermédiation

des financements

Jardinier Compositeur

Préférence de

management Face à Face,

téléphone,

email

SMS, email Réseaux

sociaux,

SMS

Appels

vidéos

Considération

des

collaborateurs

Outils Ressources Valeurs

ajoutées

Intraclients

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travers des outils qu’ils façonnent. Pour eux le droit à l'erreur constitue le pendant nécessaire d’une

approche itérative, ou « test and learn ».

Cette autonomie accrue permet aux jeunes d’apprendre plus rapidement et donc d’évoluer aussi plus vite que leurs ainés. Le mouvement s’accélère.

Hier Aujourd'hui

Mon salaire → Mon but

Ma satisfaction → Mon développement

Mon boss → Mon coach

Mon évaluation annuelle → Ma conversation courante

Mes faiblesses → Mes forces

Mon job → Ma vie

Les managers et les entreprises doivent s’adapter pour continuer d’attirer les talents nécessaires à l’invention de l’entreprise qui vient.

Un nouveau management à inventer

Chacun étant plus sachant, pouvant accéder avec facilité à une grande base de connaissance, étant plus

agile avec les nouvelles technologies, on attend du management qu’il devienne plus participatif et du

manager leader qu’il montre la voie et laisse ses équipes prendre l'initiative.

En résumé, les nouveaux attendus vis-à-vis des managers peuvent se regrouper en 8 rôles et

responsabilités ou, de manière moins classique, pourraient se définir comme des missions de leader à la

fois gardien et jardinier. Elles ont été regroupées en plusieurs catégories* :

Leader : A la fois responsable de la définition de la vision, de l’appropriation de cette vision par

tous et aussi responsable du vivre ensemble,

Gardien de la permanence et du développement des savoirs, de la performance collective et de

l’engagement de chacun,

Jardinier : en étant catalyseur de l’innovation et développeur de talents.

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Le manager augmenté du XXI siècle doit développer de nouvelles ressources en étant à la fois sage,

humble et dans l’accompagnement du développement personnel de ses équipes. Il doit savoir créer des

contextes propices à l’innovation, capitaliser sur la confiance qu’il porte sur les hommes qu’il accompagne en faisant partager sa vision et sa lecture de la culture de l’entreprise.

Pour travailler dans ce sens il dispose notamment d’outils classiques qui s’appuient souvent sur des outils

présentiel (séminaires professionnels, conventions, réunions internes, actions de coaching d’équipe ou

individuel, séances de brainstorming). En parallèle les outils numériques viennent compléter de manière

dynamique les usages plus traditionnels du management, permettant plus d’interactivité, de réactivité et

de partage.

*extrait de l’ouvrage e-Management – Edition Dunod I. Reyre—M. Lippa 2015

https://www.arctus.com/fr/levolution-management-leadership-face-aux-jeunes-generations/

1) Commentez le schéma ci-dessus en proposant votre propre définition des quatre modèles

de management présentés.

2) Comment expliquer la grande variété des styles de direction pratiqués dans les

entreprises ?

3) Le comportement des dirigeants à l’égard de leurs salariés a-t-il évolué depuis le début du

XXème siècle ?