thực trạng hoạt động marketing công ty tnhh thương mại sản xuất thuốc thú y...

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ----------

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

CÔNG TY TNHH TM-SX THUỐC THÚ-Y

Gaáu Vaøng

Khoá luận tốt nghiệp Đại học

Ngành Quản Trị Kinh Doanh

GVHD : ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTH : Nguyễn Thị Thanh Hương

MSSV : 08B4010030

TP.HCM, 2010

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số

liệu trong khóa luận đƣợc thực hiện tại Công Ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu

Vàng, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc

nhà trƣờng về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 10 năm 2010

Sinh viên

Nguyễn Thị Thanh Hƣơng

ii

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tập tại Trƣờng Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ. Em đƣợc sự

giúp đỡ dẫn dắt tận tình của thầy cô đã truyền đạt những kiến thức về chuyên ngành

quản trị kinh doanh cho em.

Hôm nay em chân thành gửi lời cảm ơn đến ban giám hiệu cùng tập thể thầy cô

trƣờng Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ, đã mang lại cho em nhiều kinh nghiệm quý

báu trong suốt thời gian học tập tại trƣờng.

Em cũng xin chân thành cảm ơn đến Ban giám đốc công ty TNHH TM-SX

Thuốc Thú Y Gấu Vàng cùng tập thể các anh chị em nhân viên trong công ty, đặc

biệt là các anh chị ở bộ phận Phòng Bán Hàng đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ em

trong thời gian thực tập tại công ty, giúp cho em biết thêm về công việc để thuận lợi

cho công việc sau này.

Và em cũng xin chân thành cảm ơn Cô ThS. Lê Thị Ngọc Hằng đã hƣớng dẫn,

chỉ bảo giúp em vƣợt qua những khó khăn trong thời gian hoàn tất chuyên đề tốt

nghiệp này.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và gởi lời chúc sức khoẻ tới tất cả các

thầy cô trƣờng Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ và Ban lãnh đạo cùng tập thể nhân

viên công ty Gấu Vàng.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên.

Nguyễn Thị Thanh Hƣơng

iii

MỤC LỤC

Lời cảm ơn ......................................................................................................... i

Lời cam đoan ...................................................................................................... ii

Mục lục .............................................................................................................. iii

Danh sách các hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ ........................................................... vi

Lời mở đầu ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài............................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 1

3. Đối tƣợng nghiên cứu..................................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 2

6. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 2

7. Kết cấu chuyên đề .......................................................................................... 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ...................................................................... 3

1.1. Khái niệm về Marketing ............................................................................... 3

1.2. Vai trò của Marketing .................................................................................. 3

1.2.1. Vai trò đối với nền kinh tế. ....................................................................... 3

1.2.2. Vai trò đối với doanh nghiệp..................................................................... 3

1.2.3. Tầm quan trọng của hoạt động Marketing ................................................. 3

1.3. Môi trƣờng Marketing ................................................................................. 4

1.3.1. Môi trƣờng vĩ mô ...................................................................................... 4

1.3.1.1. Môi trƣờng dân số học ............................................................................ 4

1.3.1.2. Môi trƣờng kinh tế .................................................................................. 5

1.3.1.3. Môi trƣờng tự nhiên ............................................................................... 5

1.3.1.4. Môi trƣờng công nghệ ............................................................................ 5

1.3.1.5. Môi trƣờng chính trị – pháp luật ............................................................. 6

1.3.1.6. Môi trƣờng văn hoá – xã hội .................................................................. 6

1.3.2. Môi trƣờng vi mô ...................................................................................... 6

1.3.2.1. Doanh nghiệp ......................................................................................... 6

1.3.2.2. Nhà cung cấp ......................................................................................... 7

1.3.2.3. Những ngƣời môi giới Marketing ........................................................... 7

iv

1.3.2.4. Khách hàng ............................................................................................ 8

1.3.2.5. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................. 8

1.3.2.6. Công chúng ............................................................................................ 8

1.4. Phân khúc thị trƣờng – lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.................................... 9

1.4.1. Phân khúc thị trƣờng ................................................................................. 9

1.4.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu .................................................................... 11

1.5. Marketing hỗn hợp ...................................................................................... 12

1.5.1. Khái niệm ................................................................................................. 12

1.5.2. Các bộ phận cấu thành Marketing – Mix ................................................... 12

1.5.2.1. Chiến lƣợc sản phẩm .............................................................................. 12

1.5.2.2. Chiến lƣợc giá ........................................................................................ 14

1.5.2.3. Chiến lƣợc phân phối ............................................................................. 15

1.5.2.4. Chiến lƣợc xúc tiến ................................................................................ 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY

TNHH TM – SX THUỐC THÚ-Y GẤU VÀNG ............................................ 20

2.1. Tổng quan về công ty ................................................................................ 20

2.1.1. Giới thiệu công ty ................................................................................... 20

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .............................. 23

2.1.3. Kết quả kinh doanh ................................................................................. 24

2.2. Thực trạng hoạt động marketing của công ty ............................................. 28

2.2.1. Những yếu tố môi trƣờng tác động đến chính sách Marketing................. 28

2.2.1.1 . Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................. 28

2.2.1.2 . Môi trƣờng vi mô ................................................................................. 28

2.2.2. Lựa chọn thị trƣờng – định vị sản phẩm .................................................. 31

2.2.2.1. Thị trƣờng mục tiêu .............................................................................. 31

2.2.2.2. Nhóm khách hàng mục tiêu .................................................................. 34

2.2.2.3. Định vị sản phẩm ................................................................................. 35

2.2.3. Marketing – Mix ..................................................................................... 36

2.2.3.1. Chiến lƣợc sản phẩm ............................................................................ 36

2.2.3.2. Chiến lƣợc giá ...................................................................................... 39

2.2.3.3. Chiến lƣợc phân phối ........................................................................... 41

2.2.3.4. Chiến lƣợc xúc tiến .............................................................................. 42

v

2.2.4. Nhận xét chung ....................................................................................... 45

2.2.4.1. Ƣu điểm ............................................................................................... 45

2.2.4.2. Hạn chế ................................................................................................ 46

2.2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế .............................................................. 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN

CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY TNHH TM – SX THUỐC THÚ Y

GẤU VÀNG .................................................................................................... 47

3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng kế hoạch phát triển của công ty ...................... 47

3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................. 47

3.1.2. Phƣơng hƣớng kế hoạch phát triển của công ty ...................................... 47

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc Marketing .................................... 48

3.2.1. Chiến lƣợc sản phẩm .............................................................................. 48

3.2.2. Chiến lƣợc giá ........................................................................................ 49

3.2.3. Chiến lƣợc phân phối .............................................................................. 50

3.2.4. Chiến lƣợc xúc tiến ................................................................................. 51

3.3. Kiến nghị ................................................................................................... 53

3.3.1. Thành lập phòng Marketing .................................................................... 53

3.3.2. Nâng cao trình độ cán bộ nhân viên ........................................................ 55

Kết luận ........................................................................................................... 57

Tài liệu tham khảo ........................................................................................... 58

vi

DANH SÁCH CÁC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

STT TÊN NỘI DUNG TRANG

01 Hình 1.1 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống 13

02 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 22

03 Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007

– 2009

24

04 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ doanh thu công ty từ năm 2007 – 2009 25

05 Bảng 2.2 Phân tích cơ cấu tổng lợi nhuận 2 năm gần nhất

2008 – 2009

25

06 Bảng 2.3 Phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng 02 năm gần

nhất 2008 – 2009

26

07 Biểu đồ 2.2 Mức độ cảm nhận của khách hàng qua thuộc tính

sản phẩm

36

08 Bảng 2.4 Giá cả một số mặt hàng của công ty TNHH TM –

SX Thuốc thú y Gấu Vàng (áp dụng từ ngày

21.12.2009)

40

09 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm của công ty 41

10 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ các bộ phận của phòng marketing 54

Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Hằng

SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hương Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Việt Nam hội nhập vào WTO (World Trade Organization) đã mở ra nhiều cơ

hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Trước tình hình đó, các doanh

nghiệp gặp không ít khó khăn khi thị trường có sự tham gia của nhiều thành phần

kinh tế, sự cạnh tranh gay gắt của các công ty đối thủ và nhu cầu thị hiếu của khách

hàng ngày càng cao. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay là

hạn chế về năng lực tài chính, chi phí cho việc xây dựng chính sách cho hoạt động

marketing không được đầu tư xứng đáng.

Do đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại và cạnh tranh được đòi hỏi các doanh

nghiệp phải lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Trong thời

gian thực tập tại Công Ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng, em đã quan

sát và tìm hiểu được những vấn đề tổng quan về công ty, thấy được tình hình thực

hiện hoạt động sản xuất của công ty nói chung và tình hình hoạt động marketing nói

riêng. Qua quá trình quan sát và tham gia làm việc tại công ty em nhận thấy được

những điểm mạnh và những mặt tồn đọng trong hoạt động và công tác marketing và

đề xuất một số giải pháp nhằm marketing nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của

công ty ngày càng hiệu quả hơn. Do đó, em đã chọn chuyên đề tốt nghiệp “Thực

trạng hoạt động marketing của Công ty TNHH TM - SX Thuốc Thú-Y Gấu

Vàng”. Em thực hiện đề tài này vì những lý do:

Mức độ cạnh tranh trên thị trường thuốc Thú y, thuốc Thú y - Thuỷ sản ngày

càng gay gắt, nếu không có sự nghiên cứu một cách đầy đủ về khách hàng, đối thủ

cạnh tranh thì không thể nâng cao được năng lực cạnh tranh. Muốn tồn tại và đứng

vững trên thị trường thì đòi hỏi công ty Thuốc thú y Gấu Vàng phải có một chiến

lược marketing cho mình để củng cố thương hiệu Gấu Vàng được nhiều khách hàng

biết đến.

Việc tìm kiếm thông tin thị trường, thông tin về khách hàng chỉ được thực

hiện bởi các nhân viên kinh doanh, thông tin được thu thập chỉ mang tính chất chủ

quan và sơ lược.

Hoạt động nghiên cứu marketing được công ty tiến hành chưa mang lại hiệu

quả cao, chỉ được thực hiện khi cần phát triển sản phẩm mới và tìm kiếm thị trường



mới. Hiện tại hoạt động của bộ phận marketing nằm trong cơ cấu của bộ phận

phòng kinh doanh. Vì vậy chức năng và vai trò của bộ phận marketing trở nên mờ

nhạt dần.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu về hoạt động marketing của công ty TNHH TM –

SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng để phân tích thực trạng, thấy được những điểm mạnh

và những điểm yếu của công ty. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp và kiến nghị

nhằm hoàn thiện chiến lược hoạt động marketing.

3. Đối tƣợng nghiên cứu: Công Ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng.

4. Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian: Số liệu thu thập và sử dụng từ năm 2007 – 2009.

Đại lý: Tất cả các đại lý khu vực miền Tây Nam Bộ.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Báo cáo đã vận dụng những phương pháp sau: Phương pháp thống kê, phương

pháp phân tích.

6. Ý nghĩa của đề tài:

Vạch ra được những điểm mạnh, điểm yếu hoạt động marketing của công ty

nhằm đưa ra những giải pháp thúc đẩy cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày

càng hiệu quả hơn, nâng cao được lợi thế cạnh tranh, phát triển được thị phần tạo

dựng được thương hiệu uy tín “Gấu Vàng, chất lượng vàng” được nhiều người tiêu

dùng biết đến với sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý, chương trình khuyến mãi

hấp dẫn,… Tìm hướng phát triển mới cho bộ phận marketing hoạt động hiệu quả

hơn.

7. Kết cấu chuyên đề:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing trong hoạt động kinh doanh.

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing tại công ty TNHH TM – SX

Thuốc Thú-Y Gấu Vàng.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược

Marketing công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng.



CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái niệm về Marketing

Nhìn Marketing ở góc độ quản lý: Marketing là một hệ thống đồng bộ các hoạt

động về hoạch định sản phẩm, định giá, phân phối, chiêu thị nhằm thoả mãn nhu

cầu của khách hàng qua đó đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Nhìn Marketing ở góc độ xã hội: Marketing là một quá trình xã hội và quản lý

trong đó các cá nhân hoặc tổ chức thoả mãn nhu cầu của họ thông qua việc tạo ra và

trao đổi sản phẩm có giá trị với người khác.

1.2. Vai trò của Marketing

1.2.1. Đối với nền kinh tế

Marketing làm giảm cách biệt khoảng cách giữa người sản xuất và người tiêu

dùng, cách biệt về không gian, khác biệt về thời gian, về giá trị, khác biệt nhau về

quyền sở hữu, cách biệt nhau về chủng loại số lượng, cách biệt nhau về thông tin.

1.2.2. Vai trò đối với doanh nghiệp

Marketing giúp doanh nghiệp đánh giá tiềm năng, định hướng hoạt động cho

từng sản phẩm dịch vụ, cung cấp cơ sở thông tin để hoạch định chiến lược cho toàn

bộ doanh nghiệp.

1.2.3. Tầm quan trọng của hoạt động Marketing

Ngày nay, hoạt động marketing rất quan trọng đối với sự phát triển của công

ty. Marketing giúp đánh giá tiềm năng, định hướng cho từng sản phẩm, cung cấp cơ

sở thông tin để hoạch định chiến lược hoạt động cho toàn bộ công ty. Marketing

kích thích việc mua hàng của người tiêu dùng, có tác dụng lớn khi công ty đưa một

sản phẩm mới ra thị trường và giúp sản phẩm của công ty trở nên nổi bật hơn. Bên

cạnh đó, hoạt động marketing đã dựng lên thêm những rào cản dưới dạng giấy phép

sản xuất, sự cần thiết phải có những chi phí lớn cho việc kích thích, sự cần thiết

phải thiết lập quan hệ hợp tác với những nhà cung ứng hay các đại lý đã nổi tiếng…

Hoạt động marketing của đơn vị: nghiên cứu tiếp thị là một quá trình tìm

hiểu về thị trường, nhu cầu sản phẩm, đối thủ cạnh tranh để từ đó có chiến lược hợp

lý là tung sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, gia tăng doanh số, nâng cao hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, hoạt động marketing là một phần không



thể thiếu góp phần mang đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Hay nói

cách khác, marketing là hoạt động bôi trơn doanh nghiệp.

1.3. Môi trƣờng Marketing

Môi trường Marketing của công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những

lực lượng hoạt động ở bên ngoài công ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo của

bộ phận marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với khách hàng

mục tiêu.

Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường

marketing động chạm sâu sắc đến đời sống của công ty. Những biến đổi diễn ra

trong môi trường này không thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được. Nó có

thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần

phải chú ý theo dõi tất cả những những diễn biến của môi trường bằng cách sử dụng

vào mục đích này việc nghiên cứu marketing và những khả năng thu thập thông tin

marketing thường ngày bên ngoài mà công ty hiện có.

Môi trường marketing gồm có môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Môi

trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp với bản thân công ty và những

khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người

môi giới marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.

Môi trường vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh

hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật,

chính trị và văn hoá.

1.3.1. Môi trƣờng vĩ mô

1.3.1.1. Môi trƣờng dân số học

Yếu tố môi trường đầu tiên mà nhà quản trị marketing cần quan tâm đầu tiên là

dân số, vì dân số tạo nên thị trường. Người làm marketing cần chú ý khi nghiên cứu

phân bố dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư, xu hướng di dân, phân bổ dân

số theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cấu trúc

tôn giáo.

Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt

quan trọng đối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm

thay đổi hành vi của người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự



thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về địa lý, cơ

cấu về trình độ học vấn của dân cư…

1.3.1.2. Môi trƣờng kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố ảnh hưởng đến sức mua của khách

hàng và cách thức tiêu dùng. Thị trường cần có sức mua cũng như người mua. Tổng

sức mua tuỳ thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng. Những

người làm marketing cần phải lưu ý các xu hướng chính trong thay đổi thu nhập và

các động thái thay đổi tiêu dùng của khách hàng. Các thay đổi trong những biến số

kinh tế chủ yếu như thu nhập, tỉ trọng thu nhập dành cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu,

tiền tiết kiệm, hay vay mượn có một tác động rất lớn trên thị trường. Các doanh

nghiệp có các sản phẩm giá trị lớn hoặc mức sinh lời cao cần nghiên cứu kỹ lưỡng

những xu hướng biến động của môi trường kinh tế để chủ động có những điều chỉnh

thích ứng. Trong trường hợp nền kinh tế gặp khủng hoảng, các nhà quản trị

marketing cần tiến hành các bước cần thiết để thay thế sản phẩm, giảm chi phí và

vượt qua những trở ngại.

1.3.1.3. Môi trƣờng tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm môi trường sinh thái, thời tiết, khí hậu, tài

nguyên, năng lượng. Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe doạ

có liên quan đến các xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên: sự

khan kiếm các nguồn nguyên liệu, mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng, chi phí năng

lượng ngày càng gia tăng, sự can thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý

tài nguyên thiên nhiên. Về phương diện marketing, các vấn đề trên đặt ra cho các

nhà quản trị marketing nhiều thách thức, đòi hỏi phải tư duy và tìm ra những định

hướng phù hợp cho hoạt động marketing của mình.

1.3.1.4. Môi trƣờng công nghệ

Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tuỳ thuộc

vào khả năng của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặc

gây ra các đe doạ đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm, chu kỳ sống sản phẩm,

chi phí sản xuất… của doanh nghiệp. Người làm marketing cần hiểu rõ những thay

đổi trong môi trường công nghệ, phối hợp chặt chẽ với các chuyên gia nghiên cứu

và phát triển để khuyến khích việc nghiên cứu có tính chất định hướng vào thị



trường nhiều hơn, đồng thời cảnh báo bất kỳ sự đổi mới nào làm hại đến lợi ích

chính đáng của người tiêu dùng.

13.1.5. Môi trƣờng chính trị - pháp luật

Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong

môi trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp,

các tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc các hành vi của tổ

chức lẫn cá nhân trong xã hội. Khi phân tích môi trường chính trị nhà quản trị

marketing cần quan tâm đến hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày

càng gia tăng, sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích cộng đồng vì sự ổn định

chính trị đã được xác định là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt

động của doanh nghiệp.

1.3.1.6. Môi trƣờng văn hoá – xã hội

Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính xã hội đó đã trau dồi

những quan điểm cơ bản của họ tạo nên những giá trị và chuẩn mực đạo đức. Việc

thông qua những quyết định marketing có thể chịu ảnh hưởng bởi những đặc điểm

sau đây của nếp sống văn hoá: sự trung thành sắt son với những giá trị văn hoá

truyền thống cơ bản, những nhánh văn hoá trong khuôn khổ một nền văn hoá thống

nhất, những thay đổi tạm thời của những giá trị văn hoá thứ phát. Những giá trị văn

hoá cơ bản của xã hội được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân

mình, đối với người khác, đối với các thể chế tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã

hội, tự nhiên và giá trị.

1.3.2. Môi trƣờng vi mô

1.3.2.1. Doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà

quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing trong doanh nghiệp,

mối quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với

bộ phận marketing.

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định, triển khai

thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua

các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực

lượng bán hàng,…



Các nhà quản trị marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận

chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực

thi các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác

nhau, các hoạt động marketing khác, bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên

cứu cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công,… Ngoài ra cần phải đánh giá

khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing của

doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược marketing cạnh

tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp.

1.3.2.2. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu

cần thiết cho việc sản xuất của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.

Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần phải xác định rõ của

chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lượng và lựa họn các nhà cung cấp tốt nhất

về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo hạ giá.

Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến

hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần phải theo

dõi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung

cấp có thể buộc phải tăng giá cả, làm giảm sút doanh số của doanh nghiệp. Các nhà

quản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng của các nhà cung

cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn cung cấp

sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh, và do vậy ảnh hưởng đến khả

năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng

mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu.

1.3.2.3. Những ngƣời môi giới marketing

Những người môi giới marketing là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên,

tiêu thụ và phổ biến hàng hoá của công ty trong giới khách hàng. Gồm có những

người môi giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá, các tổ

chức dịch vụ marketing và các tổ chức tín dụng. Doanh nghiệp cần phân tích đặc

điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để có chính sách thích hợp nhằm

thiết lập và duy trì các quan hệ tích cực, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể có

những phản ứng cần thiết nhằm điều chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm

thích hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian.



1.3.2.4. Khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố chính tạo nên

thị trường. Khách hàng có vai trò rất quan trọng vì từ nhu cầu của khách hàng mà

doanh nghiệp mới hoạch định chiến lược marketing của mình để thoả mãn nhu cầu

của khách hàng và tìm kiếm lợi nhuận. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị

trường khách hàng của mình một cách kỹ lưỡng. Doanh nghiệp có thể hoạt động

trong năm loại thị trường khách hàng:

Thị trường người tiêu dùng: mua sản phẩm để sử dụng cho mục đích cá nhân

và gia đình.

Thị trường nhà sản xuất: bao gồm những tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ

cho công việc sản xuất để kiếm lời, hoặc để hoàn thành các mục tiêu khác.

Thị trường buôn bán trung gian: là các tổ chức và cá nhân mua hàng hoá và

dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời.

Thị trường các cơ quan nhà nước: mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích sử

dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động công cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ

chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử dụng.

Thị trường quốc tế: khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng, người

sản xuất, người trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác.

1.3.2.5. Đối thủ cạnh tranh

Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác

nhau. Đối thủ cạnh tranh nằm ở nhiều dạng khác nhau, hiện hữu và tiềm ẩn, trực

tiếp và gián tiếp. Tuỳ theo mức độ thay thế của sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh có

thể chia làm bốn dạng:

Cạnh tranh nhãn hiệu.

Cạnh tranh ngành.

Cạnh tranh nhu cầu.

Cạnh tranh ngân sách.

1.3.2.6. Công chúng

Là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến doanh

nghiệp, có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.



Doanh nghiệp cần chuẩn bị các kế hoạch marketing đối với các giới công

chúng cũng như đối với với thị trường tiêu dùng. Mỗi doanh nghiệp thường có các

giới công chúng sau:

Công chúng tài chính: các tổ chức tài chính, ngân hàng, nhà đầu tư, công ty

chứng khoán, công ty bảo hiểm ảnh hưởng đến khả năng vay vốn của doanh nghiệp.

Công luận: doanh nghiệp phải gieo được lòng tin của các tổ chức công luận,

đặc biệt là báo chí, tạp chí, truyền thanh, truyền hình.

Công chúng chính quyền: các doanh nghiệp cần chú ý đến những ý kiến của

chính quyền khi hình thành kế hoạch marketing như quảng cáo đúng sự thật, sản

xuất an toàn, các luật lệ chống cạnh tranh.

Giới hoạt động xã hội: các hoạt động marketing của doanh nghiệp có thể bị

các tổ chức người tiêu dùng, tổ chức môi trường và các tổ chức khác chất vấn.

Công chúng địa phương: mọi doanh nghiệp đều phải giao tiếp với giới địa

phương như các tổ chức ở địa phương, những người láng giềng.

Công chúng tổng quát: các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến thái độ của

công chúng đối với các hoạt động và sản phẩm của mình. Mặc dù công chúng

không tác động đến doanh nghiệp như một lực lượng có tổ chức, nhưng ấn tượng

của công chúng đối với doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của doanh

nghiệp.

Công chúng nội bộ: bao gồm số công nhân lao động và làm việc trí óc, các

nhà quản trị và hội đồng quản trị. Khi người nhân viên cảm thấy thoải mái với

doanh nghiệp của họ, thì thái độ tích cực này sẽ lan sang cả các giới bên ngoài

doanh nghiệp.

1.4. Phân khúc thị trƣờng - lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

1.4.1. Phân khúc thị trƣờng

Thị trường không phải là một đám đông hỗn độn, người ta có thể phân tích

thành từng mảng, từng nhóm mang một số đặc tính riêng. Mỗi nhóm, mỗi mảng thị

trường được gọi là một phân khúc gồm những phần tử có chung một đặc tính. Việc

phân khúc thị trường đem lại các lợi ích như sau:

Để tìm hiểu rõ một cách tường tận nhu cầu của khách hàng và những nhu

cầu, ước muốn riêng biệt của từng nhóm.



Để sản xuất, đáp ứng thoả mãn cho khách hàng và không bỏ qua một

mảng thị trường nào.

Để khách hàng cảm thấy được tôn trọng hơn, không ai bị bỏ rơi.

Giúp cho việc quản lý kinh doanh một cách khoa học hơn, hiệu quả hơn.

Nhà tiếp thị phải quyết định phân khúc thị trường theo tiêu thức nào và quyết

định các thị trường mục tiêu. Cơ sở để phân khúc thị trường người tiêu dùng:

Phân khúc thị trường theo yếu tố địa lý: phân khúc này đòi hỏi phải chia

thị trường thành những địa lý khác nhau như quốc gia, vùng, tỉnh, thành phố. Công

ty có thể quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động

trong tất cả các vùng, nhưng chú ý đến những khác biệt về nhu cầu và sở thích của

từng vùng địa lý.

Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: là phân chia thị trường

thành những nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy

mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo,

chủng tộc và dân tộc.

Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: là người mua được chia thành

những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Những

người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất

khác nhau.

Phân khúc thị trường theo hành vi: người mua được chia thành nhiều căn

cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối phó với sản phẩm.

Nhiều người làm marketing tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất

để tạo dựng các khúc thị trường.

Không phải tất cả các phân khúc thị trường đều hữu ích như nhau. Khúc thị

trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập

hợp những kích thích của marketing. Thị trường bao gồm rất nhiều loại tiêu dùng,

nhiều nhu cầu khác nhau. Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trường

1. Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường

đều đo được. Các biến phân khúc thị trường nhất định rất khó đo lường.

2. Khá lớn: những thị trường này phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để

phục vụ. Khúc thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đông nhất, xứng đáng để

thực hiện một chương trình marketing riêng.



3. Có thể tiếp cận được. Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục

vụ có hiệu quả.

4. Có thể phân biệt được: các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan

niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố marketing - mix và chương trình

marketing khác nhau.

5. Có thể hoạt động được: có thể xây dựng những chương trình có hiệu

quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó.

1.4.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu

hoặc ước muốn mà doanh nghiệp quyết định đáp ứng. Sau khi đã phân khúc thị

trường, công ty phải biết đánh giá những phân khúc khác nhau và quyết định là bao

nhiêu thị trường mục tiêu. Đánh giá các khúc thị trường dựa trên các yếu tố:

Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị tường: qui mô thể hiện ở doanh số

tại thị trường đó và mức tăng trưởng thể hiện ở tốc độ tăng của số khách hàng.

Mức độ hấp dẫn của khúc thị trường: một khúc thị trường có thể có quy mô

và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Công ty phải

đánh giá những ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài: các đối thủ

cạnh tranh trong ngành, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế,

người mua và người cung ứng.

Mục tiêu và nguồn lực công ty: phải xem xét kinh doanh sản phẩm đó có phù

hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty hay không.

Sau khi đánh giá những phân khúc khác nhau, công ty cần xem xét ba chiến

lược trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu:

Marketing không phân biệt: công ty tập trung vào những gì mà người

mua thường hay có nhu cầu chứ không phải là vào những gì khác nhau. Công ty

thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing nào thu hút được đông đảo

người mua nhất. Công ty dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo đại trà. Mục đích

là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí mọi người. Cơ sở để

chọn marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí.

Marketing có phân biệt: công ty hoạt động một số khúc thị trường, thiết

kế những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường và tung ra ở mỗi khúc

những sản phẩm khác nhau. Marketing có phân biệt thường tạo ra được tổng mức



tiêu thụ lớn hơn so với marketing không phân biệt. Điều đó nói lên một lẽ đơn giản

là có thể tăng tổng mức tiêu thụ bằng cách bán chủng loại sản phẩm đa dạng hơn

thông qua những kênh đa dạng hơn, tuy nhiên nó làm tăng thêm nhiều loại chi phí.

Marketing tập trung: công ty thay vì theo đuổi một phần nhỏ chiếm được

trong một thị trường lớn thì nên theo đuổi chiếm lấy một phần lớn của một hay vài

tiểu thị trường. Marketing tập trung có thể gặp bất trắc hơn hai trường hợp trên,

chẳng hạn thị trường đó có thể bị mất trắng.

1.5. Marketing hỗn hợp

1.5.1. Khái niệm Marketing hỗn hợp

Marketing-Mix là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của

marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía

thị trường mục tiêu.

1.5.2. Các bộ phận cấu thành Marketing-Mix

1.5.2.1. Chiến lƣợc sản phẩm

Sản phẩm là những hàng hoá và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với

những ích dụng cụ thể nhằm thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản

phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hay vô hình.

Một doanh nghiệp xây dựng nên một sản phẩm dựa trên khả năng công nghệ

sáng tạo, tạo ra những điểm khác biệt nổi bật cho sản phẩm, rồi xây dựng chiến lược

truyền thông để đưa sản phẩm vào thị trường qua một định vị thích hợp với tính

năng, đặc điểm, lợi ích của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh.

Sự phát triển sản phẩm mới là cần thiết trong một công ty và tổ chức. Những

sản phẩm đã ở giai đoạn trưởng thành và suy thoái cần thay thế bằng những sản

phẩm mới, tuy nhiên sản phẩm mới có thể thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn

ngang với sự đền bù mà nó đem lại. Chìa khóa để đổi mới thành công là việc xây

dựng tổ chức tốt hơn để quản trị những ý tưởng sản phẩm mới và triển khai nghiên

cứu có cơ sở và thông qua quyết định trong từng giai đoạn của quá trình phát triển

sản phẩm mới.

Mục đích của chiến lược sản phẩm là cải tiến thay đổi chất lượng bao bì mẫu

mã sản phẩm nhằm giúp cho sản phẩm luôn luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

hay nói cách khác là chiến lược sản phẩm sẽ giúp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm.



Một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm là cần phải

nhận biết được sản phẩm chúng ta đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống sản phẩm

để có những biện pháp thích hợp nhằm giúp sản phẩm luôn tồn tại và phát triển từ

đó giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường. Như vậy để xây dựng được

một chiến lược sản phẩm chúng ta phải trả lời được ba câu hỏi:

1. Chu kỳ sống của sản phẩm là gì?

2. Những chiến lược marketing nào phù hợp với từng giai đoạn của chu

kỳ sống sản phẩm?

3. Các thị trường phát triển như thế nào và chiến lược marketing nào là

phù hợp?

Lịch sử tiêu thụ của một sản phẩm được chia thành bốn giai đoạn:

Hình 1.1: Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

Nguồn: Quản trị học (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1994)

Giai đoạn hình thành: là giai đoạn bắt đầu khi một sản phẩm mới được ra bán

trên thị trường. Cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và đảm

bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm.

Trong giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí

phân phối và khuyến mãi lớn.

Suy thoaùi

Tröôûng thaønh

Phaùt trieån

Hình thaønh

GIAI ÑOAÏN

Thôøi gian

Toác ñoä

phaùt trieån

khoáilöôïng



Giai đoạn phát triển: là giai đoạn được đánh dấu bằng mức tiêu thụ nhanh.

Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu

mua sản phẩm đó. Đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì hấp dẫn bởi những cơ

hội sản xuất và lợi nhuận cao. Giá cả vẫn giữ nguyên hay có giảm đôi chút vì nhu

cầu tăng rất nhanh. Trong giai đoạn này lợi nhuận tăng nhanh vì chi phí khuyến mãi

được phân bổ cho một khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên đơn vị sản

phẩm nhanh hơn so với nhịp độ giảm giá nhờ hiệu quả của đường cong kinh

nghiệm.

Giai đoạn trưởng thành: là giai đoạn mà tại thời điểm đó, nhịp độ tiêu thụ sản

phẩm sẽ chững lại và sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn

tăng trưởng kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và toàn bộ công việc quản trị

marketing đều nhằm giải quyết sản phẩm sung mãn đó.

Giai đoạn suy thoái: mức tiêu thụ giảm nhanh và lợi nhuận giảm. Trong giai

đoạn này công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý những sản

phẩm già cỗi qua các bước sau:

Phát hiện những sản phẩm yếu kém.

Xác định chiến lược marketing.

Quyết định loại bỏ.

1.5.2.2. Chiến lƣợc giá

Trong cơ chế thị trường, giá cả hàng hóa lên xuống xoay quanh giá trị. Đôi khi

hàng hóa được bán với giá lớn hơn giá trị thực của nó rất nhiều và ngược lai. Cái gì

đã dẫn đến điều đó? Các nhà kinh tế đã giải thích do quan hệ cung cầu trên thị

trường. Nhưng cũng có khi, cùng một chủng loại hàng hóa với giá trị và giá trị sử

dụng như nhau, khách hàng lại chấp nhận mua sản phẩm này với giá cao hơn hẳn

sản phẩm kia, bởi lẽ sản phẩm mà khách hàng lựa chọn có giá trị thương hiệu.

Người tiêu dùng đã không chi trả cho giá trị sản phẩm, mà còn trả tiền cho sự hài

lòng của mình khi mua sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng và hiểu được nguồn gốc

xuất xứ của sản phẩm.

Giá là một thành phần quan trọng trong giải pháp tổng hợp và cần phải được

quản trị một cách thông minh như là cách mà ta quản trị những thành phần khác.

Nhìn chung giá là một phần đi kèm với kế hoạch sản phẩm/ thị trường và không

phải là một thực tế riêng lẽ.



Yếu tố giá quan trọng như thế nào trong công việc marketing? Có lẽ điều này

đã quá rõ khi người ta định nghĩa marketing “marketing là khai thác mọi nguồn

nguyên vật lực và năng lực của một doanh nghiệp để đưa ra giải pháp ưu việt nhằm

làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và qua đó thu lợi nhuận. Giá là yếu

tố “P” duy nhất trong chiến lược hỗn hợp mà bạn có thể thu lại giá trị cho mình từ

những giá trị đã tạo ra cho khách hàng.

Là giá trị (thường dưới hình thức tiền bạc) mà khách hàng sẵn sàng trả để được

thỏa mãn nhu cầu (thường là một sản phẩm hoặc dịch vụ).

Giá bán là một yếu tố quyết định giá trị của sản phẩm. Việc định giá bán một

sản phẩm là một việc làm rất khó khăn, chúng ta không thể quyết định giá bằng

những con số mà chúng ta nghĩ đến nó mà giá cả sẽ liên quan đến một số yếu tố sau

đây:

Doanh nghiệp xác định được mục tiêu chiến lược marketing của mình là duy

trì sự sống sót của doanh nghiệp, tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh số bán hay

thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Chúng ta phải xác định được hiện trạng kinh doanh có được xã hội chấp

nhận hay có thỏa được lượng khách hàng hay không? Nghĩa là chúng ta thiết lập đồ

thị nhu cầu của sản phẩm, nhu cầu của sản phẩm càng co giãn thị mức giá bán có

thể định ở mức cao.

Giá bán của đối thủ cạnh tranh nằm ở mức cao, thấp hay trung bình.

Chúng ta có thể lựa chọn các phương pháp định giá khác nhau: định giá theo

phụ giá, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo nhận thức khách hàng, định

giá theo giá trị sản phẩm.

Giá bán còn phụ thuộc vào sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Việc định giá đòi hỏi phải có sự ổn định tránh trường hợp tăng giá hoặc giảm

giá đặc biệt trừ sản phẩm của bạn là sản phẩm độc quyền. Tuy nhiên cũng có trường

hợp chúng ta điều chỉnh giá bán ưu tiên cho khách hàng ở vùng sâu, vùng xa, hoặc

đợt khuyến mãi hoặc sản phẩm của bạn không có thương hiệu rõ rệt.

1.5.2.3. Chiến lƣợc phân phối

Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị

trường của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà bạn chọn có thể là trực tiếp (bán

thẳng đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người trung gian,



nhà phân phối, nhà buôn sĩ đến người bán lẻ) hoặc chuyên ngành (bán thông qua

kênh riêng biệt chuyên ngành cùng các sản phẩm dịch vụ khác). Doanh nghiệp của

bạn cần bao nhiêu kênh phân phối? Loại kênh nào có thể đưa sản phẩm hay dịch vụ

của doanh nghiệp bạn đến người tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất? Đây

là một quyết định tương đối khó khăn của các nhà marketing.

Quyết định về kênh là phức tạp và thách thức các công ty phải thông qua. Mỗi

hệ thống kênh khác nhau sẽ tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Khi đã

lựa chọn được kênh thì việc duy trì nó trong lâu dài là điều quan trọng. Kênh được

lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố trong marketing mix. Những chức năng

quan trọng nhất của kênh là thông tin, khuyến mãi, thương lượng, đặt hàng, tài trợ,

gánh chịu rủi ro, quyền chiếm hữu vật chất, thanh toán, quyền sở hữu.

Nhà sản xuất có nhiều kênh để vươn tới thị trường, họ có thể bán trực tiếp hay

sử dụng kênh một, hai, ba…hay qua nhiều cấp trung gian. Thiết kế kênh đòi hỏi

phải xác định kết quả của dịch vụ, xác định được những mục tiêu, hạn chế của kênh,

xây dựng những phương án kênh chủ yếu, điều kiện và trách nhiệm của kênh. Mỗi

phương án phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn kinh tế, khả năng kiểm soát, và

khả năng thích ứng.

Quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian cụ thể, đôn đốc,

động viên họ. Mục đích là xây dựng quan hệ cộng tác và cùng lập kế hoạch phân

phối. Từng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá thông qua việc

so sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên trong kênh.

Chiến lược phân phối sẽ đem lại hiệu quả cao khi chúng ta biết lựa chọn phân tích

và đánh giá từng loại kênh phân phối phù hợp với từng sản phẩm. Một khi công ty

đã lựa chọn kênh phân phối nào thì họ phải duy trì trong một thời gian dài vì bất cứ

một kênh phân phối nào cũng có một thời gian đủ để khách hàng chấp nhận.

Vì môi trường marketing không ngừng thay đổi, nên định kỳ phải tiến hành cải

biến kênh cho phù hợp. Kênh phân phối có đặc điểm thay đổi liên tục và đôi khi đột

biến. Ba trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển các hệ thống

marketing ngang dọc và đa kênh.

Khi tiến hành lựa chọn kênh phân phối, ta cần khảo sát và phân tích các yếu tố

sau:

Sản phẩm của chúng ta phù hợp với những kênh phân phối nào?



Tiến hành phân tích và lựa chọn kênh phân phối thích hợp nhất trong số

những kênh phân phối đã sử dụng.

Khi sử dụng những kênh phân phối doanh nghiệp phải chịu những chi phí

căn bản và chi phí phát sinh nào?

1.5.2.4. Chiến lƣợc xúc tiến

Hoạt động xúc tiến là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng

để thuyết phục mua. Vì vậy, có thể gọi đây là các hoạt động truyền thông

marketing. Trong mỗi loại trên lại bao gồm một tập hợp các công cụ chuyên biệt để

thực hiện chương trình truyền thông marketing thích hợp trong những thị trường cụ

thể với hàng hoá cụ thể.

Các công cụ cơ bản được sử dụng để đạt được các mục tiêu truyền thông được

gọi là phối thức truyền thông, đó là quảng cáo, khuyến mãi, PR (quan hệ công

chúng), bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.

Quảng cáo là một kiểu truyền thông có tính đại chúng, mang tính xã hội cao.

Quảng cáo là một phương tiện có tính thuyết phục cao, tạo cơ hội cho người nhận

tin so sánh với các đối thủ cạnh tranh làm tăng thêm sức thuyết phục với khách

hàng mục tiêu. Với phương tiện quảng cáo đa dạng, phong phú, phương tiện quảng

cáo phổ cập và tiện lợi.

Quảng cáo không phải là sự giao tiếp trực tiếp của doanh nghiệp với khách

hàng nó chỉ là hình thức thông tin một chiều: truyền tin về doanh nghiệp, sản phẩm

doanh nghiệp tới khách hàng mà thôi. Do vậy quảng cáo có thể tạo ra hình ảnh cho

hàng hóa, định vị nó trong người tiêu dùng. Song cũng có thể sử dụng quảng cáo để

kích thích tiêu thụ nhanh, đồng thời thu hút thêm khách hàng phân tán về không

gian với chi phí hiệu quả cho mỗi lần xúc tiến quảng cáo.

Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương tiện quảng cáo khác nhau như báo,

tạp chí, ti vi, ngoài ra doanh nghiệp còn có thể quảng cáo qua catalog, qua thư, qua

truyền miệng, bao bì, … Mỗi phương tiện đều có những lợi thế và hạn chế nhất định

vì vậy doanh nghiệp cần xem xét kỹ trước khi quyết định phương tiện sử dụng trong

quảng cáo của mình. Có thể phân loại các mục tiêu quảng cáo theo mục đích của nó

là thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở.



Quảng cáo thông tin: là hình thức quảng cáo sử dụng hình thức công cụ

truyền thanh, truyền hình, báo chí nhằm giới thiệu thông tin về sản phẩm đến khách

hàng.

Quảng cáo nhắc nhở: là loại quảng cáo không cần sử dụng nhiều thông tin về

sản phẩm nhưng có thể dùng những hình ảnh, biểu tượng, màu sắc của sản phẩm để

nhắc nhở và ghi nhớ vào trong tâm trí khách hàng.

Quảng cáo thuyết phục: doanh nghiệp dùng những câu khẩu hiệu, lời nói

ngắn gọn nhằm thay đổi nhận thức của người mua về chất lượng của sản phẩm hoặc

hình thành sự ưa thích về nhãn hiệu của sản phẩm hay làm cho khách hàng thay đổi

sản phẩm mà họ đã chọn trước đó.

Khuyến mãi có tác động trực tiếp và tích cực đến việc tăng nhanh doanh số

bằng những lợi ích vật chất bổ sung cho người mua thực chất đây là công cụ kích

thích thúc đẩy các khâu: cung ứng phân phối và tiêu dùng đối với một hoặc một

nhóm hàng hoá của doanh nghiệp.

Trong các phương thức khuyến mãi, phải kể đến hai phương thức là khuyến

mãi cho trực tiếp người tiêu dùng và khuyến mãi cho các đại lý bán hàng. Và cả hai

phương thức này thường được thực hiện song song, hoặc đôi khi được nhấn mạnh

các nhóm khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của từng thời đoạn. Nhiệm vụ của

khuyến mãi đối với người tiêu dùng thì khuyến khích họ tiêu dùng nhiều hơn, mua

với số lượng lớn và mở ra khách hàng mới. Đối với thành viên trung gian khuyến

khích các thành viên này tăng cường hoạt động phân phối hơn, đẩy mạnh hoạt động

mua bán, củng cố và mở kênh phân phối liên tục, nhằm mở rộng tiêu dùng cho sản

phẩm. Có thể phân chia khuyến mãi thành những nhóm tuỳ thuộc vào nội dung và

hoạt động khuyến mãi khác nhau. Có các nhóm công cụ:

Nhóm công cụ tạo nên lợi ích trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao gồm

hàng mẫu, phiếu thử, quà tặng.

Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động trung gian trong kênh phân phối bao gồm

tài trợ về mặt tài chính khi mua hàng (là khoản tiền được giảm khi mua hàng của

doanh nghiệp trong một thời gian nhất định, hàng miễn phí (là những lô hàng tặng

cho các nhà buôn khi họ mua hàng tới một khối lượng nào đó) cũng có thể dùng

tiền mặt hay quà tặng cho các nhà phân phối hoặc lực lượng bán hàng của doanh

nghiệp để họ đẩy mạnh tiêu thụ.



Theo định nghĩa của PR News thì “PR là một chức năng quản lý nhằm đánh

giá thái độ của công chúng, xác định các đường lối và quy trình của một cá nhân

hay tổ chức với lợi ích cộng đồng, và hoạch định cũng như thực hiện chương trình

hàng động với mục đích đạt được sự hiểu biết và chấp nhận của công chúng đối với

sản phẩm hay dịch vụ của công ty”.

Quan hệ công chúng bao hàm cả những việc như quan hệ cộng đồng, quan hệ

với nhà đầu tư, tổ chức họp báo, tổ chức các sự kiện truyền thông, thông tin nội bộ,

giải quyết khủng hoảng. Đó là mặt công khai. Ngoài ra còn cả những hoạt động

không công khai như: viết sẵn những thông cáo báo chí, vận động báo chí đăng báo.

PR có tác động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục

người mua lớn, và ít tốn kém nhiều hơn so với hoạt động quảng cáo.

Bán hàng cá nhân là công cụ hiệu quả nhất ở giai đoạn hình thành sự ưa thích

và niềm tin của khách hàng và giai đoạn ra quyết định mua trong quá trình mua

hàng. Bán hàng cá nhân đòi hỏi sự giao tiếp của hai hay nhiều người. Hai bên có thể

nghiên cứu trực tiếp nhu cầu và đặc điểm của nhau, đồng thời có sự linh hoạt trong

giao tiếp cho phù hợp. Bán hàng trực tiếp hình thành nên nhiều mối quan hệ phong

phú và đa dạng, từ quan hệ mua hàng thông thường đến quan hệ thân mật, gần gũi

với doanh nghiệp và khách hàng. Việc bán hàng trực tiếp khuyến khích người mua

đáp ứng lại, thể hiện thông tin phản hồi cho người bán vì người bán trực tiếp giao

dịch, đã hình thành nên cơ chế thuận lợi, riêng biệt để người mua cung cấp thông tin

ngược chiều và có phản ứng đáp lại.

Marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả ba yếu tố quảng cáo, khuyến mãi, bán

hàng cá nhân để đi đến bán hàng trực tiếp mà không qua trung gian. Nó là một hệ

thống các tương tác marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo để

tác động đến một phản ứng của khách hàng hay một giao dịch tại một thời điểm bất

kỳ nào. Những công cụ của marketing trực tiếp là: marketing bằng catalog, bằng thư

trực tiếp, qua điện thoại, trên truyền hình, trên truyền thanh, tạp chí, báo,…



CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY

TNHH TM – SX THUỐC THÚ-Y GẤU VÀNG

2.1. Tổng quan về công ty

2.1.1. Giới thiệu công ty

Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng, tên giao dịch tiếng anh là

Golden bear Trading and Manufacturing Veterinary Medicine and Laboraties Co.,

Ltd là một Doanh nghiệp tư nhân được thành lập năm 1998 theo giấy phép thành

lập công ty TNHH số 391 GP/TLDN ngày 25-02-1998 của Ủy Ban Nhân Dân

Thành Phố Hồ Chí Minh và giấy chứng nhận đăng ký số 043920 của Sở kế hoạch

và Đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh ký ngày 30-03-1998 và giấy nhận đăng ký thay

đổi lần 5 ngày 25-12-2009 số 0301421192 với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng.

Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú y Gấu Vàng đặt tại: 458 Cách Mạng

Tháng Tám, Phường 04, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh.

ĐT: ( 84-8 ) 8113924, Fax: ( 84-8 )8111167

Email: [email protected].

Mã số thuế: 0301421192-1

Công ty Gấu Vàng, thành lập từ tháng 3 năm 1998. Đã hơn 10 năm trôi qua,

với sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, sự ủng hộ nhiệt tình của

quý khách hàng, sự hợp tác lâu dài của nhà cung cấp và đặc biệt là sự giúp đỡ quý

báu về tinh thần cũng như kỹ thuật của chuyên viên tư vấn và các cơ quan chủ quản

trong ngành thú y, thủy sản. Công ty thường xuyên nhận được sự giúp đỡ từ các

thầy cô từ trường ĐH Nông Lâm Tp.HCM, đặc biệt là Tiến Sĩ Nguyễn Văn Khanh,

nguyên Trưởng khoa chăn nuôi thú y, Giảng viên Tô Minh Châu… Nhờ đó công ty

đã từng bước tiến lên cả về mặt kỹ thuật lẫn chất lượng sản phẩm, cũng như hiệu

quả kinh doanh góp phần phát triển ngành thú y, thủy sản Việt Nam với chất lượng

ngày càng cao. Đội ngũ nhân viên này càng được đào tạo trong các mặt công tác đã

góp phần thúc đẩy sự lớn mạnh của công ty, thể hiện qua những thành tích đạt

được.

Đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 vào tháng 10 năm 2004 và lần tái đánh giá

chứng nhận vào tháng 01 năm 2008 công ty cũng đạt được chứng chỉ này lần thứ 2.

mailto:[email protected]



Sản phẩm của công ty nhiều năm liền đạt danh hiệu HVNCLC do người tiêu

dùng bình chọn (4 năm liền – 2005, 2006, 2007, 2008). Xếp hạng 7/9 doanh nghiệp

thuốc thú y thủy sản đạt HVNCLV năm 2008/ tổng số 485 doanh nghiệp đạt

HVNCLC 2008 trên toàn quốc.

Hàng loạt bằng khen và cờ thi đua các cấp lãnh đạo địa phương như UBND Q.

Tân Bình…, các cơ quan chức năng - chủ quản: Tổng liên đoàn VN, Sở CN

Tp.HCM. Công ty cũng rất nhiệt tình tham gia các phong trào do địa phương tổ

chức điển hình là công ty đã cử người tham gia và đạt giải khuyến khích trong cuộc

thi “Bác Hồ-một tình yêu bao la năm 2008”.

Hàng năm công ty thường xuyên tổ chức những hội thảo chuyên đề, với sự

tham gia của nhóm tư vấn viên của trường ĐH Nông Lâm Tp. HCM nhằm phổ biến

kỹ thuật chăn nuôi đến bà con nông dân và giới thiệu sản phẩm của công ty và tiếp

cận được khách hàng tiêu thụ sản phẩm cuối cùng để trao đổi nhằm thu thập ý kiến

kiến khách hàng, để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng nhằm hoàn thiện sản

phẩm.

Tuy nhiên trong thời gian qua công ty cũng gặp không ít khó khăn như dịch

cúm gia cầm, dịch tai heo xanh,…đã gây ra không ít thiệt hại nhưng công ty cũng

đã cố gắng vượt qua.



Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Công ty tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh theo cấu trúc trực tuyến chức

năng. Giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra

quyết định, hướng dẫn, kiểm tra thực hiện quyết định. Những phó giám đốc tuyến

chia trách nhiệm và kết quả hoạt động, toàn quyền quyết định trong đơn vị mình

phụ trách. Cấu trúc này có ưu điểm là quyền hạn, trách nhiệm được phân định rõ

ràng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động cho mục tiêu chung. Nhược

điểm là hay xảy ra bất đồng giữa các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng, chậm

đáp ứng các tình huống đặc biệt, ngoài ra khi có quá nhiều bộ phận chức năng

thường phải họp để bàn bạc nên lãng phí thời gian nhưng nhược điểm này có thể

khắc phục được bằng cách cho phép các lãnh đạo chức năng có quyền thông tin trực

tiếp với các bộ phận khác tuyến trong khuôn khổ được công ty quy định trước.

Chức năng của các bộ phận phòng ban:

Giám đốc: là đại diện pháp nhân của công ty, là người phụ trách điều hành

chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp chỉ đạo và phân công

trách nhiệm quyền hạn cho các phó giám đốc, trưởng đơn vị.

Phó GĐ

sản xuất

Phó GĐ

NCTT

Phó GĐ

bán hàng

Đại diện lãnh đạo

Đánh giá viên nội bộ

Phòng bán hàng

Phòng kỹ thuật Xưởng SX Phòng kế toán

Phòng TCHC Nhân viên

CSKH

Phó GĐ

sản xuất

Cán bộ NCTT

GIÁM ĐỐC



Phó giám đốc sản xuất: chịu trách nhiệm trước giám đốc về sản xuất và tham

mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến sản xuất, là phó giám đốc thường

trực khi giám đốc vắng mặt, xem xét kế hoạch sản xuất cho xưởng sản xuất, nghiên

cứu, xây dựng và triển khai các tiêu chuẩn kỹ thuật bảo trì thiết bị sản xuất,…

Phó giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động bán

hàng và hoạt động kỹ thuật tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến

hoạt động bán hàng và hoạt động kỹ thuật.

Phó giám đốc nghiên cứu thị trường: chịu trách nhiệm trước giám đốc về

hoạt động chăm sóc khách hàng và nghiên cứu thị trường, tham mưu cho giám đốc

những vấn đề liên quan đến chiến lược và lập kế hoạch nghiên cứu thị trường.

Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm trước giám đốc, tham mưu cho

giám đốc về công tác tổ chức, hành chánh, quản trị, văn thư, lưu trữ, lao động tiền

lương, nhân sự - đào tạo, kế hoạch và công tác mua hàng, quản lý thiết bị và đội xe

công ty.

Phòng kế toán: chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động liên

quan đến chức năng nhiệm vụ văn phòng như tổ chức hạch toán tài chính, theo dõi

giám sát, lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ,…

Phòng bán hàng: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc bán hàng và tham

mưu cho phó giám đốc bán hàng về kế hoạch bán hàng, chính sách, chiến lược,

nghiên cứu thị trường, lập và xem xét hoạt động bán hàng, thống kê bán hàng.

Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc bán hàng và tham mưu

cho phó giám đốc bán hàng các yêu cầu về kỹ thuật gồm: pha chế, bảo đảm chất

lượng sản phẩm đăng lý lưu hành và công bố chất lượng sản phẩm.

Xưởng sản xuất: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc sản xuất về hoạt động

sản xuất và lập kế hoạch sản xuất cho xưởng sản xuất.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gấu Vàng

Sản xuất thuốc thú y.

Mua bán thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y.

Mua bán thức ăn cho gia súc, gia cầm, thức ăn cho thủy hải sản.

Sản xuất thức ăn cho gia súc, gia cầm, thức ăn cho thủy hải sản.

Sản xuất, mua bán thuốc thú y, thủy hải sản.

Mua bán nguyên liệu sản xuất thuốc thú y thủy sản.



2.1.3. Kết quả kinh doanh

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007 – 2009

Đơn vị tính: Đồng

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Doanh thu bán hàng 12,105,188,995 11,737,127,429 11,210,312,531

Các khoản giảm trừ 230,351,827 5,648,004 290,285

Doanh thu thuần về bán hàng 11,874,837,168 11,731,479,425 11,210,022,246

Giá vốn hàng bán 8,443,394,288 7,932,655,346 7,304,165,323

Lợi nhuận gộp 3,431,442,880 3,798,655,346 3,905,856,923

Chi phí bán hàng 784,520,925 714,012,833 826,304,490

Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,321,755,897 2,470,045,054 2,355,684,469

Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 325,166,058 614,597,459 723,867,964

Doanh thu hoạt động tài chính 2,734,063 1,132,877 3,999,401

Chi phí tài chính 167,431,466 514,516,028 568,223,575

Lợi nhuận hoạt động tài chính 164,697,403 513,383,151 564,224,174

Thu nhập khác 20,954,737 2,324,884 112,824

Chi phí khác 380,787 3,900,094 3,182,445

Lợi nhuận khác 20,573,950 1,575,210 3,069,621

Tổng lợi nhuận trước thuế 181,042,605 99,639,098 156,574,169

Thuế thu nhập doanh nghiệp 50,691,929 70,070,752 76,458,173

Lợi nhuận sau thuế TNDN 130,350,676 29,568,346 80,115,996

Nguồn: Phòng kế toán

Nhận xét: Nhìn vào bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3

năm 2007 – 2009 ta thấy được doanh thu bán hàng năm 2009 chỉ bằng 95,5% năm

2008 và đạt 92,6% năm 2007. Lợi nhuận trước thuế năm 2009 tăng 157,1% so với

năm 2008 nhưng chỉ đạt 86,5% so với năm 2007 do công ty đã điều chỉnh giảm



được chi phí quản lý và các khoản giảm trừ. Từ đó lợi nhuận sau thuế tăng lên

270,9% so với năm 2008 và chỉ bằng 61,5% so với năm 2007.

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu công ty từ năm 2007 – 2009

10,800,000

11,000,000

11,200,000

11,400,000

11,600,000

11,800,000

12,000,000

2007 2008 2009

Doanh thu

11,874,837

11,731,479

11,210,022

Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu tổng lợi nhuận 2 năm gần nhất 2008 – 2009


Chỉ tiêu

2008 2009 Chênh lệch

Số tiền

Tỷ

trọng

%

Số tiền

Tỷ

trọng

%

Số tiền

Tỷ

trọng

%

Tỷ lệ

%

Tổng lợi

nhuận

99,639,098 100 156,574,169 100 56,935,071 57,14

Lợi nhuận

HĐ bán

hàng

614,597,459 616,8 723,867,964 462,3 109,270,505 154,5 17,78

Lợi nhuận

HĐ tài

chính

513,383,151 515,2 564,224,174 360,3 50,841,023 154,8 9,9

Lợi nhuận

HĐ khác

1,575,210 1,58 3,069,621 1,95 1,494,411 0,37 94,9




Nhận xét: Trong 02 năm 2008-2009 tổng lợi nhuận của công ty trong năm

2009 đạt 156,574,169 so với năm 2008 tăng 56,935,071, tỷ lệ tăng 57,14% trong đó

tăng mạnh chủ yếu từ hoạt động bán hàng, do công ty đẩy mạnh hoạt động bán ra

tác động làm tăng lợi nhuận là 109,270,505 tỷ lệ tăng là 17,78%. Còn về hoạt động

tài chính cũng như hoạt động khác công ty đang bỏ vốn ra nhiều nhưng lợi nhuận

không đạt được thậm chí còn tăng tỷ lệ nợ đọng vốn ở hai hoạt động này . Cụ thể

hoạt động tài chính tỷ lệ nợ đọng vốn năm 2009 tăng 9,9% so với năm 2008 và hoạt

động khác tăng 94,9%. Về cơ cấu lợi nhuận của hoạt động bán hàng chiếm phần

chủ yếu lên đến 462,3%, tuy nhiên so với năm 2008 thì tỷ trọng này vẫn còn thấp

hơn 154,5%. Nhìn chung đối với công ty đây là cơ cấu chưa được hợp lý cho lắm

cần được điều chỉnh để mang lại nhiều hiệu quả hơn.

Trong những năm qua tuy tình hình doanh thu năm sau có chiều hướng giảm

so với năm trước, tuy vậy công ty đã điều chỉnh các mức khác để có thể dung hoà

giữa các khoản thu và chi để tạo được doanh thu cao hơn.

Bảng 2.3: Phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng 02 năm 2008 – 2009


Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch

Số tiền Tỷ lệ

Doanh thu bán hàng 11,737,127,429 11,210,312,531 526,814,898 5

Các khoản giảm trừ 5,648,004 290,285 5,357,719 94,86

Doanh thu thuần 11,731,479,425 11,210,022,246 521,457,179 4,4

Giá vốn hàng bán 7,932,655,346 7,304,165,323 628,658,756 7,9

Tỷ suất giá vốn hàng

bán

67,62% 65,16% 2,46% 3,64

Lợi nhuận gộp 3,798,655,346 3,905,856,923 107,201,577 2,82

Tỷ suất lợi nhuận gộp 32,38% 34,84% 2,46% 7,6

Chi phí bán hàng 714,012,833 826,304,490 112,291,657 15,73

Tỷ suất chi phí bán

hàng

6,09% 7,37% 1,28% 21,02

Chi phí quản lý 2,470,045,054 2,355,684,469 114,360,585 4,63

Tỷ suất chi phí quản 21,05% 21,01% 0,04% 0,19



lý

Lợi nhuận HĐ bán

hàng 99,639,098 156,574,169

56,935,071 57,14

Tỷ suất lợi nhuận HĐ

bán hàng

0,85% 1,4% 0,55% 64,71

Thuế thu nhập DN 70,070,752 76,458,173 6,387,421 9,11

Lợi nhuận sau thuế 29,568,346 80,115,996 50,547,650 170,95

Tỷ suất lợi nhuận sau

thuế

0,25% 0,71% 0,46% 184


Nhận xét: Qua bảng phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng ta thấy lợi

nhuận hoạt động bán hàng trong năm 2009 là 156,574,169 so với năm 2008 tăng

56,935,071, tỷ lệ tăng 57,14% do tác động của các nhân tố:

Doanh thu bán hàng giảm 526,814,898 tỷ lệ gioảm 5%.

Các khoản giảm trừ khỏi doanh thu giảm 5,357,719 tỷ lệ giảm 94,86%. Các

khoản giảm trừ phát sinh giảm sẽ làm cho doanh thu bán hàng tăng, doanh thu thuần

tăng và kéo theo lợi nhuận tăng.

Doanh thu thuần giảm 521,457,179 tỷ lệ giảm 4,4%. Bên cạnh đó giá vốn

hàng bán ra cũng giảm 628,658,756 tỷ lệ giảm 7,9%, tỷ suất giá vốn hàng bán ra

giảm 2,46% nên lợi nhuận gộp tăng 107,201,577 với tỷ lệ tăng 2,82% dẫn tới tỷ

suất lợi nhuận gộp tăng 2,46%.

Chi phí bán hàng tăng 112,291,657 tỷ lệ tăng 15,73%, chi phí quản lý giảm

114,360,585 tỷ lệ giảm 4,63% dẫn tới tỷ suất chi phí bán hàng tăng 1,28% và tỷ suất

chi phí quản lý giảm 0,04%.

Lợi nhuận gộp tăng 107,201,577 trong khi đó chi phí bán hàng và chi phí

quản lý giảm 2,068,928 mặc dù vậy nhưng do tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất chi

phí bán hàng tăng, chỉ có tỷ suất chi phí quản lý giảm đã tác động làm cho tỷ suất

lợi nhuận hoạt động bán hàng tăng 0,55%. Như vậy với tác động tăng chi phí bán

hàng và chi phí quản lý giảm không đáng kể đã làm cho tỷ suất lợi nhuận hạn chế tỷ

suất là 1,24%.



Tỷ suất lợi nhuận hoạt động bán hàng tăng 0,55% , với tỷ suất lợi nhuận năm

2008 thì lợi nhuận năm 2009 tăng 61,655,122.

Nhìn chung lợi nhuận hoạt động bán hàng năm 2009 so với năm 2008 tăng

56,935,071 tỷ lệ tăng 57,14% nhưng nếu xem tỷ suất lợi nhuận năm 2005 như là

mục tiêu phấn đấu thì lợi nhuận hoạt động bán hàng năm 2009 hoàn thành mục tiêu

và còn tăng 61,655,122.

2.2. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y

Gấu Vàng

2.2.1. Những yếu tố môi trƣờng tác động đến chính sách Marketing của

công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng

2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô

Trong những năm qua, sự ổn định về chính trị xã hội về chính trị xã hội đã tạo

đà cho nền kinh tế nước ta phát triển mạnh, điều đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho

các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y

Gấu Vàng nói riêng với chủ trương khuyến khích xã hội của nhà nước, cụ thể là tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội vay vốn, mở rộng thị trường xuất khẩu.

Do định hướng tốt trong chiến lược sản xuất kinh doanh cùng với việc Việt Nam gia

nhập vào WTO xuất khẩu cá tra, cá basa sẽ dễ dàng hơn, sản lượng tiêu thụ còn

tăng nhanh sẽ mở ra nhiều cơ hội cho công ty sản xuất kinh doanh thuốc thú y -

thuỷ sản phát triển mạnh mẽ hơn.

Sự tăng trưởng và phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật tăng cao trong những

năm qua thông qua các chỉ tiêu GDP, nhu cầu tiêu thụ thuỷ sản thế giới ngày càng

tăng đã tác động đến công ty góp phần đẩy mạnh tiêu thụ thuốc thú y - thuỷ sản.

Môi trường tự nhiên cũng góp phần quan trọng gây ảnh hưởng đến sản lượng

tiêu thụ thuốc thú y - thuỷ sản của công ty vì khí hậu nước ta rất đa dạng dễ gây

mầm bệnh phát sinh nguy hiểm cho vật nuôi và các hộ chăn nuôi theo mùa vụ.

2.2.1.2. Môi trƣờng vi mô

Doanh nghiệp

Công ty có số vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Với số vốn như thế này, việc quyết

đầu tư cho chính sách marketing là cả một vấn đề khó khăn. Tuy nhiên tình hình thị

trường như hiện nay bắt buộc các doanh nghiệp khi muốn tham gia cũng như đứng

vững trên thị trường cần có sự quan tâm đầu tư thích đáng cho marketing.



Công ty có tất cả là 84 nhân viên, trong đó trình độ đại học – cao đẳng có 30

nhân viên chiếm tỷ lệ 35,7%, trình độ trung cấp có 08 nhân viên chiếm tỷ lệ 9,5%,

trình độ phổ thông trung học có 28 nhân viên chiếm tỷ lệ 33,3%, trình độ phổ thông

cơ sở có 18 nhân viên chiếm tỷ trọng là 21,43%. Mặt bằng chung của công ty như

vậy là tạm thời ổn định, song về lâu dài, với trình độ phát triển như hiện nay thì

công ty cần đầu tư mạnh hơn để phát triển và ổn định nguồn nhân lực nền tảng này.

Khách hàng

Trong quá trình thành lập công ty từ năm 1998 đến nay, công ty đã có khách

hàng tiềm năng ở các tỉnh miền Tây như các cửa hàng đại lý ở Tân Châu, Long

Xuyên, Châu Đốc, Cái Dầu thuộc tỉnh An giang. Ở Cần Thơ công ty có các khách

hàng quen thuộc như các công ty, cửa hàng ở Thốt Nốt, Ô Môn, Ninh Kiều,…

Không những thế công ty đã mở rộng được hệ thống phân phối trên khắp các tỉnh

miền Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. Hiện nay hệ thống khách hàng của công ty đã

lên đến hơn 300 khách hàng, trải rộng trên khắp chiều dài của đất nước và tập trung

chính là ở khu vực miền Tây, miền Đông Nam Bộ và khu vực miền Trung. Công ty

cũng có xu hướng phát triển và mở rộng hệ thống khách hàng ở phía Bắc, song gặp

khó khăn về nhân sự cũng như tài chính. Hiện tại, công ty chỉ mới quan hệ với 3

khách hàng trong khu vực này, nằm rải rác ở 3 tỉnh. Thị trường miền Bắc theo dự

kiến của công ty chủ yếu tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y là chính. Tại đây có khá

nhiều công ty thuốc thú y cho nên chắc chắn công ty cần có một chiến lược cụ thể

và phải phù hợp với thị trường, công ty cũng nên chú ý đến môi trường văn hóa

cũng như môi trường pháp luật để tránh các trường hợp đáng tiếc xảy ra. Bên cạnh

đó đối với một số tỉnh trong khu vực có khả năng phát triển chăn nuôi ngành thủy

sản, công ty cũng cần tập trung chú ý để phát triển tiềm năng này vì hiện nay, nhà

nước đang có chủ trương phát triển ngành nuôi trồng thủy hải sản ở một số tỉnh có

diện tích mặt nước lớn trong khu vực như Quảng Ninh, Hải Phòng…

Công ty cũng có xu hướng phát triển thị trường sang các nước lân cận, cụ thể

là Campuchia. Nhân viên bán hàng trong khu vực này đang tiến hành các biện pháp

giới thiệu sản phẩm, giới thiệu công ty đến với khách hàng trong khu vực này. Nếu

thành công, thiết nghĩ công ty phải có kế hoạch cụ thể để phát triển thị trường này,

vì hiện nay thị trường này còn là một thị trường mở và đối với các doanh nghiệp



trong nước, tuy đã có một vài công ty Việt Nam đã thâm nhập vào thị trường này,

nhưng đây vẫn là thị trường tiềm năng, đáng để khai thác.

Đối thủ cạnh tranh

Hiện tại trên thị trường tồn tại khá nhiều công ty, chỉ tập trung chính vào thị

trường miền Tây Nam Bộ nên thị trường này đang bị chia nhỏ. Tuy thế, nổi trội lên

vẫn là các công ty có nguồn lực tài chính dồi dào với chính sách chiết khấu cho

khách hàng mạnh, khuyến mãi rầm rộ, bởi đặc thù của ngành này chi phí cho quảng

cáo thấp hơn chi phí cho khuyến mãi và chiết khấu. Mặc dù vậy quảng cáo ngoài

trời vẫn được các công ty lớn tận dụng triệt để. Ngoài việc quảng cáo ngoài trời

mọc theo quốc lộ… Các công ty Anova, Bio, Vemedim, Minh Dũng còn mạnh dạn

tiến hành các chiến lược quảng cáo thông qua nhiều phương tiện khác như: quảng

cáo trên Tivi, quảng cáo trên báo, tập san về nông nghiệp và nông thôn. Gần đây

các công ty này còn mạnh dạn quảng cáo trên phương tiện hiện đại: Internet, các đối

thủ còn tạo ra cho mình một trang Website riêng, có giới thiệu về công ty, về các

chủng loại sản phẩm, và cả hướng dẫn cộng đồng để ủng hộ uy tín cho thương hiệu

mình. Đây là điều mà bản thân công ty Gấu Vàng chưa làm được, dù thời gian qua

công ty đã rất cố gắng kết hợp với các nhóm tư vấn viên của trường ĐH Nông Lâm

Tp. HCM để triển khai những tài liệu giúp bà con chăn nuôi chủ động phòng tránh

và ngăn ngừa dịch bệnh. Tuy nhiên hình thức này ở công ty cón khá là mới mẻ và

hình như còn “xa lạ” đối với phần nhiều nhân viên của công ty.

Việc xác định đối thủ cạnh tranh chính là điều cần thiết khi muốn tồn tại và

phát triển trên thị trường. Nếu không xác định được có thể gây ảnh hưởng nghiêm

trọng đến chiến lược của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi phân tích đối thủ cạnh

tranh, cần xác định rõ: đối thủ cạnh tranh là ai? Phân tích chiến lược phát triển của

đối thủ cạnh tranh? Phân tích thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh? Theo đó,

các đối thủ chính được công ty xác định được chia thành hai nhóm: nhóm sản phẩm

trong nước (bao gồm các công ty: SaiGonVet, Anova, SafaNutro, Vemedim). Nhóm

thứ hai là sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan bao gồm một vài công ty trong nước

chuyên nhập khẩu và một số công ty có gốc từ Thái Lan như công ty CP. Đối với

các công ty trong nước thì hiện nay, đối thủ “đáng gờm” nhất vẫn là công ty

Vemedim vì công ty này là công ty lớn, có nguồn tài chính mạnh, có chiến lược xây

dựng và phát triển thương hiệu hoàn chỉnh, thành lập từ khá lâu và rất uy tín trên thị



trường. Song hành với chất lượng sản phẩm hoàn hảo và giá không mềm chút nào.

Vemedim có cùng chung thị trường mục tiêu với Gấu Vàng và cũng có chung khách

hàng mục tiêu. Chọn lựa chiến lược giá cao, khuyến mãi và chiết khấu hậu hĩnh đi

kèm với chất lượng hoàn hảo Vemedim đã khẳng định mình ở đẳng cấp cao, đã có

trụ sở chính của công ty nằm ngay ở Cần Thơ, thủ phủ của miền Tây Nam Bộ,

thuận lợi cho khách hàng trong khu vực muốn giao dịch với công ty. Tuy xác định

đây là đối thủ cạnh tranh, nhưng đây vẫn chỉ là đích ngắm lớn nhất mà công ty

muốn vươn tới, còn hiện tại, đối thủ mà công ty xác định có cùng chung chiến lược

với mình là Anova, SafaNutro… Nhóm đối thủ này thường xuyên có ảnh hưởng

mạnh đến những thay đổi của công ty, chẳng hạn thay đổi về giá, về chính sách

chiết khấu, khuyến mãi. Còn đối với các sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan giá thành

thì rẻ hơn so với sản phẩm của công ty mà chất lượng có phần nhỉnh hơn. Tuy vậy,

khách hàng vẫn không hoàn toàn hài lòng vì những sản phẩm này thường chỉ ghi

chú bằng tiếng Thái Lan, nên vẫn không đủ sức thuyết phục người mua đây là sản

phẩm đáng tin cậy. Khách hàng không dám phó mặc cho những sản phẩm không rõ

nguồn gốc. Đây cũng là lợi thế để hàng của công ty có khả năng cạnh tranh và vượt

qua nhóm đối thủ cạnh tranh này.

Nhà cung cấp

Đối với nguồn nguyên dùng trong sản xuất thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản

công ty nhập về từ công ty thuốc thú-y Vemedim, công ty Bio, cửa hàng kinh doanh

hương liệu hoá chất Lê Lợi.

Đối với bao bì thì nhà cung cấp chủ yếu của công ty là công ty cổ phần

SXKD vật tư và thuốc thú y Cần Thơ, công ty CP in và bao bì Mỹ Châu.

Đối với chai lọ thì nhà cung cấp của công ty là cơ sở Đại Nghĩa.

Đối với nhãn, hộp công ty chọn nhà cung cấp là công ty TNHH SX TM DV

bao bì Bảo Quang.

2.2.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu - định vị sản phẩm

2.2.2.1. Thị trƣờng mục tiêu

Trên thực tế ngày nay một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược

kinh doanh để giành thắng lợi trên một thị trường, họ phải xác định được quy mô

hiện tại và tiềm năng tương lai của thị trường đó. Việc nghiên cứu xác định thị

trường là một công việc hết sức quan trọng vì thị trường là nơi hoạt động bán hàng



diễn ra ở đó, ở mỗi thị trường khác nhau sẽ có những người tiêu dùng khác nhau,

thói quen mua hàng khác nhau nên việc xác định thị trường phù hợp với mặt hàng

và điều kiện của công ty là bước đầu giúp cho việc bán hàng được diễn ra một cách

thuận lợi và hiệu quả.

Hầu hết các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản của công ty đều tiêu

thụ tại thị trường trong nước. Với đặc điểm là mặt hàng thuốc nhạy cảm phục vụ

cho ngành nông nghiệp nên hầu hết sản phẩm của công ty bán cho các cửa hàng đại

lý có kinh doanh thức ăn thủy sản và người tiêu dùng trực tiếp chính vì thế thị

trường của công ty chủ yếu là các tỉnh miền Tây, Tp.Hồ Chí Minh, miền Đông -Tây

Nguyên, miền Trung. Nơi đây vốn có nghề nuôi tôm sú, nuôi tôm xuất khẩu phát

triển trong nhiều năm qua mang lại nhiều lợi nhuận cho bà con nông dân, rất thuận

lợi cho việc kinh doanh và phân phối sản phẩm của công ty. Cụ thể, hiện nay thị

trường của công ty được chia làm những khu vực sau:

Miền Tây (khu vực thị trường trọng tâm): được chia làm 4 khu vực:

Miền Tây 1 gồm các tỉnh: Long An, Tiền Giang, Bến Tre.

Miền Tây 2 gồm các tỉnh: Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh.

Miền Tây 3 gồm các tỉnh: An Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, Hậu Giang.

Miền Tây 4 gồm các tỉnh: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau.

Miền Đông – Tây Nguyên – Thành Phố: bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, các

tỉnh miền Đông Tây Nguyên như: Bình Dương, Đồng Nai, Lâm Đồng, Tây Ninh,

Bình Phước, Đắk Lắc.

Miền Trung được chia làm 2 khu vực:

Miền Trung 1 gồm các tỉnh: Bình Thuận, Ninh Thuận , Khánh Hòa, Phú

Yên.

Miền Trung 2 gồm các tỉnh: Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Đà

Nẵng, Huế.

Khu vực miền Tây Nam bộ là vùng tập trung nuôi trồng thủy hải sản trong cả

nước chính vì thế đây là khu vực có tiềm năng lớn trong việc tiêu thụ thuốc thú y,

thuốc thú y thủy sản cũng như thức ăn. Tuy nhiên thời gian gần đây thị trường có

nhiều biến động, đặc biệt là việc Trung Quốc đóng cửa hàng loạt nhiều nhà máy đã

dẫn đến việc giá nguyên liệu gia tăng mạnh và giá thuốc và thức ăn cho thủy hải sản

tăng nhanh và đột biến, cũng như tình trạng lạm phát hiện nay đã khiến nhiều ngân



hàng hạn chế cho nhà nông dân vay tiền đầu tư vào việc nuôi trồng thủy hải sản,

cộng thêm việc tình hình dịch bệnh phát triển nhanh, lan rộng, làm nhiều hộ chăn

nuôi đành chấp nhận cảnh “treo hầm”.

Thị trường này có sự tham gia của khá nhiều công ty, trong đó phải kể đến các

“đại gia” như Anova, Bio, Bayer,Vemedim,… Sản phẩm của các công ty này chiếm

thị phần lớn trên thị trường với chiến lược định vị cấp trung cao, tức là sản phẩm

giá cao đi kèm chất lượng sản phẩm cũng ở mức cao.

Vừa qua, các chi cục thú y thủy sản tiến hành kiểm tra đồng loạt trên diện rộng

và phát hiện những điểm kinh doanh bán thuốc thú y, thủy sản không có tiêu chuẩn

chất lượng hàng hóa, thuốc không rõ nguồn gốc, thuốc quá hạn sử dụng, thuốc cấm

lưu hành và chất lượng sản phẩm thực tế luôn thấp hơn mức công bố trên bao bì.

Hiện nay mức xử phạt tối đa chỉ 10 triệu đồng/vụ, phạt xong các mặt hàng vi

phạm vẫn tiếp tục lưu hành nên các doanh nghiệp, đại lý không ngần ngại bày bán

các sản phẩm kém chất lượng và sẵn sàng nộp phạt khi bị vi phạm.“Do phải cạnh

tranh nên các doanh nghiệp đã mạnh tay chi hoa hồng cho các đại lý: thức ăn thủy

sản 15-20% doanh số, thuốc thú y 30-40% doanh số”. Lại thêm nhiều chế độ ưu đãi,

thưởng, đi du lịch miễn phí… nên các đại lý sẵn sàng bán thuốc cấm, thức ăn kém

chất lượng.

Ông Nguyễn Văn Viễn, Chủ nhiệm HTX nuôi trồng thủy sản Thốt Nốt (quận

Thốt Nốt, TP Cần Thơ), cho biết: “Vốn đầu tư nuôi cá rất lớn, nên chỉ cần bị ách ở

một khâu nào trong tiêu thụ là người nuôi gặp khó ngay. HTX vẫn nuôi ổn định với

khoảng 30ha, sản lượng khoảng 5.000- 7.000 tấn cá nguyên liệu/năm. Với giá cá

hiện tại, trong điều kiện dịch bệnh ít, người nuôi đạt kích cỡ thì lời khoảng 500

đồng/kg, nhưng không dễ, do giá thị trường biến động liên tục”. Do vốn đầu tư nuôi

cá tra khá cao, người nuôi ngoài vay vốn ngân hàng còn phải mua nợ thức ăn cho cá

tại đại lý. Trong khi trên thực tế, người nuôi cá phụ thuộc rất nhiều vào DN chế

biến. Nếu giá cá đang ở mức cao, nguồn nguyên liệu thiếu hụt, DN sẽ tìm đến tận

nhà mua. Ngược lại, có trường hợp người nuôi phải bán cá chịu cho DN và việc trễ

hẹn trả tiền là chuyện thường.

Ông Nguyễn Minh Nhị, nguyên Chủ tịch UBND tỉnh An Giang, nuôi cá tra đã

4 năm qua, nhận định: “Cá tra xuất khẩu với kim ngạch hằng năm trên 1 tỉ USD, sản

phẩm nhiều lợi thế. Nhưng không chi phối được thị trường xuất khẩu mà bị thị



trường chi phối lại bằng rào cản kỹ thuật, thương mại”. Giá cá ở An Giang được

DN mua ở mức 14.600-14.800 đồng/kg, trong khi giá thành sản xuất 14.500- 15.000

đồng/kg. Theo ông Nhị, hội nhập kinh tế, nông dân phải sản xuất- kinh doanh tuân

thủ cơ chế thị trường. Song, vấn đề này còn khá mới mẻ đối với đa số nông dân, họ

chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng hội nhập, nên luôn loay hoay khi thị trường biến

động. Hai năm trước, người nuôi cá tra trở thành tỉ phú là chuyện thường, còn hiện

tại trong số họ đã có người trở thành con nợ, phải ly hương tìm kế sinh nhai. Cho

nên, số hộ nuôi cá hiện tại rất dè dặt và có người chấp nhận nuôi gia công do không

đủ vốn đầu tư tiếp.

Tất cả những điều trên đã nói lên khá rõ ràng tình hình trước mắt rất khó khăn

cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y thủy sản và thức ăn thủy sản do người

dân không giám nuôi cá vì sợ “nợ chồng nợ”. Đứng trước khó khăn này, yêu cầu

doanh nghiệp phải cân nhắc thật cẩn thận và nghiêm túc trước khi đưa ra một quyết

định cụ thể. Cũng trong tình hình này, việc xây dựng một chiến lược marketing là

điều tất yếu như doanh nghiệp muốn tồn tại và tiếp tục kinh doanh ngành nghề này.

2.2.2.2. Nhóm khách hàng mục tiêu

Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng vì khách hàng là đối tượng phục vụ sản xuất

và là đích nhắm của doanh nghiệp. Có am hiểu khách hàng, có biết khách hàng cần

gì và muốn gì ở sản phẩm thì doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại. Dựa trên

những gì mà công ty tiến hành khảo sát trong thời gian qua, khách hàng của công ty

hiện có hai nhóm khách hàng là các chủ trại và các đại lý. Bao gồm:

Khách hàng dạng cốt lõi: chính là các đại lý.

Khách hàng dạng mở rộng: các chủ hầm cá, chủ trang trại, các khách hàng có

nhu cầu mua sản phẩm.

Thông thường, khách hàng ở diện cốt lõi sẽ là khách hàng có nhu cầu sử dụng

sản phẩm, tuy nhiên trong trường hợp này công ty chọn khách hàng diện cốt lõi là

các đại lý là vì đại lý có khả năng phân bố hàng lớn, khả năng chi trả cũng đảm bảo

hơn. Hơn nữa, tác động của đại lý vào các hộ chăn nuôi là rất lớn, khả năng cung

ứng cũng như lưu kho sản phẩm của công ty là ổn định. Tuy nhiên khách hàng trong

diện này thường chạy theo chiết khấu mà ít trung thành với công ty. Vì thế, để giữ

chân được khách hàng này công ty thường xuyên có những chính sách ưu đãi đặc

biệt cho khách hàng như 15 + 02, hay tăng phần trăm chiết khấu hóa đơn lên cho



khách hàng,… Thông qua các đại lý, khả năng đáp ứng thị trường của sản phẩm là

cao hơn, hơn nữa việc đầu tư qua các đại lý sẽ giúp công ty quản lý công nợ chặt

chẽ hơn, hạn chế trường hợp bị chiếm dụng vốn.

Thấu hiểu lợi ích khách hàng

Lợi ích lý tính: khách hàng mua sản phẩm giá cao, chất lượng tốt, đảm

bảo an toàn cho ao cá của mình và khả năng trị bệnh của sản phẩm là cao, sản phẩm

có nguồn gốc rõ ràng, có hướng dẫn cụ thể. Đối với khách hàng là chủ đại lý, thì

sản phẩm của công ty có chiết khấu cao, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả chấp nhận

được -> dễ thuyết phục người mua mua sản phẩm.

Lợi ích cảm tính: hàng mắc tiền thì chất lượng phải tương đương -> đây

là sản phẩm chất lượng tốt, khả năng điều trị cao, rút ngắn thời gian điều trị -> rút

ngắn thời gian nuôi, giúp người chăn nuôi thu lợi nhận cao. Như vậy cũng tạo ra

được tâm lý tốt cho khách hàng để lần sau khách hàng còn quay lại với cửa hàng.

Hiểu khách hàng, hiểu rõ đặc trưng ngành hàng mà công ty đang kinh doanh

nên trong thời gian qua, công ty luôn thường xuyên thăm hỏi khách hàng và tổ chức

những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng thông qua biểu mẫu “phiếu tham khảo ý

kiến khách hàng”. Tuy vậy, các phiếu này của công ty thường không đánh giá đúng

yêu cầu của khách hàng do kỹ thuật phỏng vấn của các nhân viên, các nhân viên

này trực tiếp phỏng vấn khách hàng nên thông tin thường là chủ quan. Hiện nay,

công ty đã có bộ phận nghiên cứu thị trường, thiết nghĩ nên tổ chức những cuộc

thăm dò khách hàng một cách khách quan nhất để công ty có thể dựa vào đó mà có

chiến lược sản phẩm phù hợp.

2.2.2.3. Định vị sản phẩm

Thương hiệu Gấu Vàng đã có 10 năm phát triển, được định vị ở vị trí trung

bình khá với chất lượng sản phẩm khá kết hợp giá cả hơi cao so với thị trường

chung. Sản phẩm được định vị như là hàng ở cấp trung lưu. Khẩu hiệu định vị ở đây

chính là câu slogan “Gấu vàng, chất lượng vàng” như là một lời khẳng định về đẳng

cấp của sản phẩm cũng như vị thế hiện nay trên thị trường - sản phẩm của Gấu

Vàng, chất lượng tốt như vàng. Là sự cam kết của công ty về chất lượng sản phẩm

đối với khách hàng, khách hàng có thể yên tâm khi sử dụng sản phẩm của công ty.

Công ty đã sử dụng logo in hình con Gấu kết hợp với tông màu vàng chủ đạo in

namecard cho nhân viên, làm bảng hiệu cho khách hàng, các nhãn và bao bì trên



mỗi sản phẩm để khắc sâu vào tâm trí của khách hàng một Gấu Vàng với bề dày sản

phẩm chất lượng như vàng.

Biểu đồ 2.2: Mức độ cảm nhận của khách hàng qua các thuộc tính sản phẩm

Cao Gấu Vàng Vemedim

Bio

Anova

Thấp Chất lƣợng

Giá

Nguồn: Phòng bán hàng

Nhìn vào biểu đồ ta thấy được thương hiệu Gấu Vàng chiếm thị phần trên thị

trường nhỏ so với ba đối thủ là Anova, Bio, Vemedim. Nhưng giá và chất lượng

Gấu Vàng đứng ngang hàng với Bio, và cao hơn Anova. Như vậy, nhìn chung sản

phẩm Gấu vàng với chất lượng cao và giá cũng cao so với các đối thủ trên thị

trường.

2.2.3. Marketing - Mix

2.2.3.1. Chiến lƣợc sản phẩm

Năm 1998 công ty Gấu Vàng đi vào hoạt động và chính thức là nhà phân phối

thuốc thú y tại Việt Nam. Và với mong muốn mở rộng chủng loại cùng với nhu cầu

thị trường nuôi trồng thuỷ sản ngày càng tăng công ty đã trở thành nhà cung cấp

thuốc thú y thuỷ sản trên thị trường. Hiện nay công ty cung cấp những dòng sản

phẩm như: thuốc bột trộn thức ăn, thuốc dung dịch dạng tiêm hoặc uống, sản phẩm

sinh học cao cấp dùng trong thuỷ hải sản, thức ăn vi sinh đậm đặc dùng cho Gà,…

Gấu Vàng là một doanh nghiệp nhỏ nên việc lựa chọn chiến lược sản phẩm

cho mình cũng là điều khiến các nhà quản trị phải cân nhắc kỹ. Hiểu được điểm yếu

của mình, công ty đã chọn cho mình chiến lược cạnh tranh khôn ngoan là tránh đối



đầu trực tiếp với các đại gia lớn: Bio, Bayer, Anova,… Tuy nhiên, công ty đã tập

trung đầu tư cho chất lượng sản phẩm. Ngoài việc nâng cao tay nghề cho cán bộ,

công nhân việc trực tiếp sản xuất thông qua các lớp tập huấn, công ty còn đầu tư

thiết bị kỹ thuật, cụ thể là đầu tư vào các dây chuyền sản xuất thuốc nước, thuốc bột

và đặc biệt là dòng sản phẩm vi sinh. Đây là thế mạnh của công ty, vì thế công ty có

chiến lược tập trung phát triển sản phẩm vi sinh.

Quyết định về nhãn hiệu

Từ trước đến nay, bất cứ một công ty nào muốn kinh doanh thành công thì

nhãn hiệu hàng hóa là điều rất quan trọng. Cùng với sự phát triển của nhãn hiệu thì

hoạt động kinh doanh của công ty cũng sẽ vững chắc. Chính vì thế mà công ty

TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng đã lựa chọn cách đặt tên cho sản phẩm

bằng cách gắn tên công ty với sản phẩm như: Gava Trứng, Gavamix 9 new,

Gavabio,… tận dụng uy tín công ty tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của

mình. Song song đó, công ty vẫn áp dụng chiến lược kinh doanh đa nhãn hiệu với

việc đặt tên riêng cho từng sản phẩm như: Poly – Bac 1002, Hepatol B12, Spectilin

615,… Chủng loại sản phẩm đa dạng, liều dùng trong thuốc bột và thuốc dung dịch

cao nhưng quy cách sản phẩm có quy cách lớn.

Thiết kế sản phẩm mới

Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu công nghệ và tình hình cạnh tranh,

công ty không chỉ dựa vào những hàng hóa hiện có. Người tiêu dùng muốn và chờ

đợi những sản phẩm mới và hoàn hảo. Các đối thủ cạnh tranh cũng nổ lực để cung

cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm mới đó. Vì vậy, công ty phải có chương

trình triển khai sản phẩm mới của mình. Trong những năm vừa qua, công ty TNHH

TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng đã tung ra những sản phẩm thuốc thú y, thuốc

thú y thủy sản như: Men E.B, Gavalafu, Dactycide, Anti CDR new 2000,…

Hình thành ý tưởng: công ty lấy ý tưởng từ khách hàng bằng cách thăm dò

ý kiến của họ tại những buổi trao đổi tập thể mà công ty đứng ra tổ chức, qua các

thư từ hay đơn khiếu nại gửi đến công ty.

Đối thủ cạnh tranh: theo dõi họ và phát hiện những đặc điểm nổi bật trên

sản phẩm của họ mà có thể thu hút được người mua.



Các chuyên gia trong ngành: họ có thể sáng tạo và tìm kiếm những vật

liệu hay sẽ dẫn đến việc tạo ra những phương án hoàn toàn mới hay cải tiến cho

những sản phẩm hiện có.

Các nhân viên trong nội bộ công ty.

Lựa chọn ý tưởng: dựa trên các tiêu chuẩn: quy mô, mức giá, thời gian, chi

phí,… tránh việc từ bỏ một ý tưởng hay và để cho một ý tưởng kém phát triển.

Phát triển và kiểm tra khái niệm sản phẩm: khái niệm sản phẩm phải được

diễn đạt theo ý niệm của người tiêu dùng.

Soạn thảo chiến lược marketing.

Thiết kế chiến lược giới thiệu sản phẩm ra thị trường.

Mô tả thị trường trọng tâm.

Định vị sản phẩm.

Phân tích khả năng sản xuất và tiêu thụ.

Thiết kể sản phẩm hàng hóa.

Kiểm tra thị trường.

Thương mại hóa: công ty tung ra sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy

sản khi nào? (tung ra trước, sau hay đồng thời với đối thủ cạnh tranh?) ở đâu? Cho

ai? Bằng cách nào?

Công ty có hệ thống hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ khá tốt để cung cấp cho

khách hàng một sản phẩm hoàn chỉnh từ chất lượng, công dụng, tính năng đến

những dịch vụ tư vấn kỹ thuật, vận chuyển. Để có được điều này công ty đã có đội

ngũ nhân viên kỹ thuật và giao dịch, bán hàng chuyên nghiệp. Các nhân viên của

công ty thường được tham gia vào các lớp đào tạo về nghiệp vụ và kỹ thuật của sản

phẩm, đồng thời công ty thường xuyên cử các nhân viên đi công tác tìm hiểu về

khách hàng và về các nhà cung cấp của công ty.

Nhìn chung, sản phẩm của Gấu Vàng được nhiều người biết đến, đã có thị

phần trên thị trường với chất lượng sản phẩm cao, thế mạnh là sản phẩm vi sinh.

Sản phẩm có quy cách lớn thuận tiện cho việc mua hàng của các đại lý lớn, còn các

hộ chăn nuôi thì không thể nào mua một sản phẩm với quy cách lớn để trị bệnh cho

một lượng ít gia súc, gia cầm, thuỷ hải sản được.



2.2.3.2. Chiến lƣợc giá

Chiến lược giá là chiến lược duy nhất trong chiến lược marketing có thể tạo ra

lợi nhuận và cũng là công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất. Tuy nhiên, mức giá phải

tương xứng với vị trí thương hiệu của công ty trên thương trường. Hiện nay, giá cả

của các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản tương đối ổn định và ít biến

động. Tuy nhiên trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay đòi hỏi bất kỳ một

công ty nào cũng phải tự xây dựng cho mình những chính sách giá, cải tiến sản

phẩm về mặt chất lượng và chiến lược riêng cho phù hợp để tăng sản lượng hàng

bán ra.

Việc định giá phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu của công ty đề ra. Đối với công

ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng, nhìn chung giá cả của sản phẩm là

tương đối đối so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Chính sách giá của công

ty áp dụng chưa được rõ nét chỉ phần nào thúc đẩy quá trình bán hàng. Công ty

không áp dụng hình thức giảm giá cho khách hàng khi mua số lượng nhiều mà chỉ

linh hoạt trong cách tính tiền cho khách hàng mới theo quy định của công ty nhằm

thu hút khách hàng, đại lý đến công ty với giá cả hợp lý. Bên cạnh đó, công ty còn

thông qua nhân viên bán hàng chọn lọc những khách hàng tiềm năng, kiến nghị với

Trưởng phòng ưu đãi cho khách hàng thông qua bảng đề nghị ưu đãi đặc biệt dựa

trên cơ sở khách hàng bán có doanh số lớn, khả năng thanh toán nhanh, mối quan hệ

tốt, … với công ty.

Hiện nay, đa số các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản của công ty

đều được áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán nhằm quay nhanh vòng vốn của

công ty. Hàng năm, vào trung tuần tháng 12, công ty đề ra xây dựng chính sách

chiết khấu cho khách hàng, thống nhất chiết khấu trên phiếu xuất kho đối với sản

phẩm thuốc thú y là 12% và 16% đối với thuốc thú y thuỷ sản đây là cách chiết

khấu trực tiếp trên hoá đơn. Còn cách chiết khấu tiền mặt trong tháng công ty áp

dụng theo từng mức thu tiền trong tháng đối với khách hàng ký hợp đồng. Cụ thể

thu tiền đạt lớn hơn hoặc bằng 2 triệu mức chiết khấu là 2,0%, thu tiền đạt từ 10

triệu trở lên là 3,0%, thu tiền đạt 20 triệu trở lên là 4,0%, thu tiền đạt từ 40 triệu trở

lên là 5,0%, thu tiền đạt từ 60 triệu trở lên là 6,0%. Ngoài ra công ty còn áp dụng

chính sách chiết khấu dứt nợ với mức chiết khấu 2,0% cho khách hàng thanh toán

tối thiểu 01 triệu đồng. Tuy nhiên những khách hàng chưa ký hợp đồng với công ty



hay đại lý trong hai tháng liên tục mà chưa thanh toán tiền mua hàng thì không được

áp dụng.

Giá bán 1đvsp = tổng chi phí sản xuất ra 1đvsp + chi phí marketing + lợi

nhuận mục tiêu

Mức lợi nhuận mục tiêu do ban giám đốc đề ra và được căn cứ vào tình hình

kinh doanh của công ty, thị trường. Mức lợi nhuận mục tiêu của công ty hiện nay

dao động từ 5% đến 15%. Lợi nhuận mục tiêu phụ thuộc vào chủng loại hàng hóa,

số lượng khách hàng và loại khách hàng.

Việc điều chỉnh giá của công ty cũng linh động tùy thuộc vào giá cả của nguồn

nguyên vật liệu tăng hay giảm, đối tượng khách hàng, tình hình thị trường.

Bảng 2.4: Giá cả một số mặt hàng của công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-

Y Gấu Vàng (áp dụng từ ngày 21.12.2009).


Stt Tên sản phẩm ĐVT Quy cách Giá bán

01 GAVA TAÊNG TOÁC 909

goùi 1kg/goùi 44.000

xoâ 5kg/xoâ 220.000

02 SPECTILIN 615 goùi 250g/goùi 23.000


03 NET 1000 caëp 1g/loï - 10mL/loï 16.000

04 CIPROXIN - D loï 20mL/loï 22.500

50mL/loïï 51.000

05 CIPRO 50 A loï 10mL/loï 7.000

06 B.M.T lon 500g/lon 60.000

07 POLY-BAC 1002 goùi 1kg/goùi 65.000

hoäp 1kg/hoäp 60.000

08 VITAMIN C TAT (ANTISTRESS 15%)


09 GAVA GLUCAN - VIT can 1lít/can 245.000

10 HEPATOL - B12 can 1lít/can 165.000

Nguồn: Phòng bán hàng

Giá là công cụ cạnh tranh và đem lại lợi nhuận hiệu quả nhất, giá cả sản phẩm

của công ty tương đối cao sao với thị trường. Nhưng công ty Gấu Vàng lại không có



chính sách giá rõ nét, điều chỉnh giá phụ thuộc vào tình hình thị trường, không có

hình thức giảm giá cho những đơn hàng với số lượng lớn mà chỉ được phần trăm

chiết khấu khi khách hàng thanh toán tiền hàng sớm. Chính điều này là cho khách

hàng e ngại khi mua những đơn hàng có trị giá lớn.

2.2.3.3. Chiến lƣợc phân phối

Những quyết định về kênh phân phối thuộc trong số những quyết định phức

tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh phân phối tạo

ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.

Công ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để cung cấp sản phẩm

của công ty đến khách hàng, kênh phân phối của công ty cụ thể:

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm của công ty Gấu Vàng

Khách hàng có thể mua thuốc thú y thuỷ sản trực tiếp với công ty, doanh

nghiệp luôn duy trì lực lượng bán hàng của mình và chịu trách nhiệm về tất cả các

chức năng của kênh phân phối như: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương

cho sản phẩm, thương lượng, thiết lập mối quan hệ, hoàn thiện hàng hoá.

Khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty thông qua các đại lý. Hiện nay,

công ty có 391 đại lý bán thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản và 10 vườn ươm con

giống. Cụ thể ở địa bàn miền Tây 1 có 46 đại lý, miền Tây 2 có 32 đại lý, miền Tây

3 có 56 đại lý, miền Tây 4 có 72 đại lý, Thành phố Hồ Chí Minh và miền Đông Tây

Nguyên có 123 đại lý, miền Trung 1 có 41 đại lý, miền Trung 2 có 20 đại lý. Bên

cạnh đó công ty đang mở rộng thị trường tại Hà Nội nên chỉ có 1 đại lý.

Ngoài ra còn một kênh phân phối nữa mà công ty đang chú trọng đến là bán

thẳng vào từng ao, có hạn chế công nợ cho khách hàng.

Người tiêu dùng

Công ty TNHH TM-SX thuốc thú-y

Gấu Vàng

Đại lý



Một trong những vấn đề chiến lược về phân phối là lưu kho. Do tài chính của

công ty còn hạn chế nên công ty TNHH TM – SX Thuốc thú y Gấu Vàng dự trữ

hàng hoá của mình ngay trong xí nghiệp của công ty chứ không đi thuê những mặt

bằng trong các kho công cộng. Khi công ty nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, để

đảm bảo hàng hoá được giao nhanh chóng và kịp thời đến khách hàng thì công tiến

có thể gửi hàng qua các chành xe với chi phí vận chuyển do công ty chịu hoặc

trường hợp có thể kết hợp với đơn đặt hàng các khách hàng ở các khu vực lân cận,

công ty sử dụng phương tiện xe tải giao hàng đến từng khách hàng.

Nhìn chung, công ty đã thực hiện chiến lược phân phối cho tất cả các đại lý

chủ yếu là đại lý cấp 1, chưa phủ kín được hàng hoá trong khu vực. Công ty chịu

chi phí vận chuyển cho khách hàng khi gửi chành. Nhưng hàng hoá lại không có dự

trữ trong kho, khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng công ty mới tiến hành

làm hàng ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng cho khách hàng. Kênh phân phối mà

khách hàng đang hướng tới là bán thẳng vào các ao, tại chăn nuôi. Ưu điểm của

kênh này công ty có thể theo dõi chất lượng sản phẩm của công ty cũng như có

thêm một kênh quảng cáo miễn phí mà hiệu quả, mặt khác sẽ nó sẽ giảm được chi

phí, chiết khấu.

2.2.3.4. Chiến lƣợc xúc tiến

Để thành công trong hoạt động kinh doanh công ty cần giới thiệu sản phẩm,

dịch vụ của mình với khách hàng tiềm năng thông qua các hình thức như: quảng

cáo, khuyến mãi, PR, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp.

Quảng cáo: do tình hình tài chính hạn chế nên công ty Gấu Vàng không

thực hiện quảng cáo trên ti vi, radio, ngoài trời. Công ty quảng cáo thông qua niên

gián điện thoại, những trang vàng, tờ áp phích, tờ báo Sài Gòn tiếp thị. Công ty còn

quảng cáo bằng catalog là bìa cứng khổ A4, bao gồm catalog thú y, catalog Tôm,

catalog Cá bao gồm nhiều sản phẩm của công ty. Quảng cáo thông qua hình thức

tặng bảng hiệu cho khách hàng ở khu vực Bình Dương, Bến Tre, Bình Phước, Đồng

Nai,…

Khuyến mãi: Khuyến mãi là hoạt động xúc tiến của công ty Gấu Vàng

nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, thúc đẩy họ

mua sản phẩm để tăng khối lượng hàng bán ra. Khuyến mãi giúp khích lệ sự nhiệt

tình của nhân viên bán hàng cũng như khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm



mới của công ty để dùng thử. Từ đó củng cố, gia tăng doanh số bán, chặn đầu đối

thủ cạnh tranh và thúc đẩy việc giới thiệu những sản phẩm, nhãn hiệu mới cho

khách hàng.

Chính vì vậy công ty đã tổ chức tham gia xây dựng chương trình khuyến

mãi bằng cách duy trì cố định 06 - 07 lần/năm đối với những khách hàng lớn.

Khuyến mãi tờ rơi 01 – 03 sản phẩm/quý luân phiên các sản phẩm (xây dựng dựa

trên doanh số, thu tiền khách hàng tương ứng với từng mức thưởng, hình thức

thưởng có thể là sản phẩm, hiện vật, hiện kim, du lịch,..). Cụ thể, chính sách khuyến

mãi gần nhất của công ty áp dụng trên từng phiếu đặt hàng áp dụng cho :

Sản phẩm nhóm A (gồm sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản)

là mua 06 tặng 01 sản phẩm cùng loại, mua 30 tặng 06 sản phẩm cùng loại và doanh

số đạt được 20 triệu đồng thì tặng 01 chỉ vàng SJC.

Sản phẩm nhóm B (gồm sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản)


số đạt 30 triệu đồng thì tặng 01 chỉ vàng SJC.

Sản phẩm nhóm C (gồm sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản)


số đạt 35 triệu đồng thì tặng 01 chỉ vàng SJC.

Quan hệ công chúng: trong những năm qua công ty luôn tích cực tham gia

các phong trào thi đua, tham gia ủng hộ giúp đỡ người nghèo, ủng hộ đồng bào bị

thiên tai thể hiện tinh thần tương thân tương ái cùng các tổ chức xã hội. Năm 2009

công ty tham gia tài trợ cho hoạt động đua xe đạp ở Vĩnh Long. Tất cả các chương

trình trên đã tạo dựng hình ảnh thương hiệu Gấu Vàng trong tư tưởng của khách

hàng và các tổ chức xã hội.

Bán hàng cá nhân: xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của công ty bán hàng

cá nhân là công cụ hữu hiệu cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp. Đây là khâu quan trọng trong hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty. Lực

lượng bán hàng của công ty là người chịu trách nhiệm thực hiện công tác bán hàng

cá nhân cụ thể là đến những đại lý, khách hàng tiềm năng hoặc người mua của công

ty chào bán các sản phẩm. Nhân viên bán hàng sau khi vào công ty sẽ được đào tạo,

bồi dưỡng kiến thức về hàng hoá, cách thức và nhiệm vụ cụ thể của mình trước khi

ra thị trường thực tế. Qua đó chủ động gặp khách hàng để giới thiệu về sản phẩm



của công ty. Hiện nay công ty có 16 nhân viên bán hàng hoạt động ở khắp các khu

vực, mỗi nhân viên phụ trách 2 hoặc 3 tỉnh và chịu trách nhiệm trước trưởng khu

vực về hoạt động tiếp thị, giới thiệu sản phẩm và chính sách về công tác bán hàng

của công ty, giao hàng, thu tiền. Ngoài ra công ty thường xuyên kết hợp với hoạt

động giao hàng, những chuyến công tác viếng thăm đại lý của ban lãnh đạo công ty

chào hàng và giới thiệu sản phẩm.

Marketing trực tiếp: khi công ty tiến hành gửi thư thông báo chương trình

khuyến mãi sắp được áp dụng thì kèm theo đó là những catalog, brochure đến từng

khách hàng của công ty. Khi thị trường diễn biến dịch tai heo xanh diễn ra rất rộng

ở các khu vực, chớp thời cơ công ty tiến hành gửi thư đến từng khách hàng phác đồ

điều trị bệnh cho người chăn nuôi và giới thiệu sản phẩm của công ty có những đặc

tính, công dụng, hàm lượng như thế nào để người chăn nuôi có thể yên tâm khi

mua sản phẩm của mình nhằm tăng lượng hàng bán ra.

Như vậy, hoạt động xúc tiến hỗn hợp công ty chưa được đặt nặng.

Chương trình khuyến mãi của công ty chỉ tập trung vào các đại lý cấp 1, họ được

hưởng nhiều quyền lợi. Còn những cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng ít được quan

tâm đến. Hình thức quảng cáo công ty chưa quan tâm chỉ quảng cáo bằng catalog,

trang vàng, báo Sài Gòn tiếp thị.

Qua phân tích các chiến lược 4P công ty đã đạt được một số kết quả thương

hiệu Gấu Vàng đứng vị trí thứ 7 trên thị trường, tuy nhiên mỗi chiến lược tồn tại

nhiều bất cập. Sản phẩm Gấu Vàng với hàm lượng, liều dùng cao với chất lượng

tương đối cao. Với đặc điểm này, phần lớn khách hàng mua sản phẩm của công ty

là các đại lý cấp 1. Vì giá sản phẩm Gấu Vàng tương đối cao so với cùng sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng không thể nào bỏ ra một số tiền lớn để

mua một sản phẩm với quy cách lớn và giá tiền cao để điều trị cho một lượng ít vật

nuôi. Bên cạnh đó chính sách khuyến mãi của công ty chỉ áp dụng cho đối tượng là

các đại lý cấp 1, họ được hưởng chiết khấu cao, hàng tặng trong khi đó công ty lại

quên đi việc khuyến mãi cho cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng. Một chương trình

khuyến mãi kéo dài trên 6 tuần. Việc kéo dài như vậy thường bị các đối thủ cạnh

tranh đánh mạnh vào làm giảm lượng hàng bán ra cho các đại lý của công ty. Và

khuyến mãi này thực hiện cho tất cả các đại lý của công ty, chưa có chương trình

khuyến mãi riêng cho từng đại lý khác nhau. Mặt tồn tại lớn nhất là công ty chưa



thành lập phòng marketing chuyên trách, hiện nay bộ phận này còn trực thuộc

phòng kinh doanh. Và công ty vẫn chưa có một website riêng cho mình. Do đó, để

thương hiệu Gấu Vàng có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường cũng như

chiếm lĩnh thị phần lớn thì đòi hỏi công ty phải vạch ra chiến lược marketing tốt và

khắc phục những tồn tại trên.

2.2.4. Nhận xét chung

2.2.4.1. Ƣu điểm

Hiện nay, trình độ cán bộ nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao,

có nhiều kinh nghiệm trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại lý, người chăn nuôi. Họ

đã phát huy phát vai trò của mình vì sự hài lòng của khách hàng với chất lượng sản

phẩm Gấu Vàng được đảm bảo, ổn định. Nhờ đó mà công ty được đánh giá là một

trong những công ty có khả năng cạnh tranh. Thông qua đội ngũ nhân viên chăm

sóc khách hàng, công ty đã tiếp nhận và xử lý những thông tin ý kiến của khách

hàng về giá cả, chất lượng, dịch vụ và uy tín của công ty. Từ đó, công ty có thể điều

chỉnh những chính sách sao cho phù hợp.

Công tác nghiên cứu thị trường được cải thiện rõ. Qua những chuyến giao

hàng thường xuyên và những chuyến công tác xuống địa bàn ở các khu vực của ban

lãnh đạo, công ty nắm được tình hình kinh doanh của các khách hàng, hoạt động

của các đối thủ cạnh tranh để đề ra những chính sách hấp dẫn: chương trình khuyến

mãi, chính sách giá, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng.

Trong chính sách sản phẩm công ty rất đa dạng, bao bì sản phẩm với tông màu

vàng chủ đạo và với phương châm “Gấu vàng, chất lượng vàng” sản phẩm Gấu

vàng đã đạt danh hiệu HVNCLC do người tiêu dùng bình chọn, xếp hạng 7/9 doanh

nghiệp thuốc thú y thủy sản đạt HVNCLV năm 2008/ tổng số 485 doanh nghiệp đạt

HVNCLC 2008 trên toàn quốc.

Công ty đã không ngừng mở rộng mạng lưới phân phối của mình, điều này

giúp cho công ty có thể đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng gần hơn. Mạng lưới

của công ty được mở rộng ra các tỉnh phía Bắc, trọng tâm là khu vực miền Tây Nam

bộ. Với phương tiện xe tải sẵn có công ty đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho

khách hàng và đáp ứng nhu cầu về hàng hoá cho khách hàng nhanh chóng hơn.



2.2.4.2. Hạn chế

Trong những năm qua, mạng lưới phân phối của công ty không ngừng được

mở rộng, nhưng chủ yếu tập trung ở khu vực miền Tây Nam bộ. Như vậy độ bao

phủ thị trường của công ty chưa kín. Chính sách giá của công ty còn hạn chế, chưa

có chính sách cụ thể cho những đơn hàng hàng lớn. Mà công ty phải yêu cầu khách

hàng thanh toán trong vòng 12 ngày sau khi nhận hàng. Vì vậy, họ rất e ngại mua

những đơn hàng có trị giá lớn.

Vai trò của công tác marketing thực hiện chưa được nhất quán, rõ ràng. Kéo

theo đó là việc xây dựng cho chiến lược marketing không được tốt.

Công tác quảng bá, giao tiếp khuếch trương của công ty còn nhiều vấn đề đặt

ra. Công ty không tiến hành, hay mở ra các cuộc hội nghị khách hàng điều này sẽ

làm cho công ty không nắm được rõ ràng những vướng mắc cần khắc phục giữa

công ty với khách hàng.

Hiện tại điều kiện kho bãi công ty chưa được đảm bảo, không có chiến lược dự

trữ hàng tồn kho và chưa có bộ phận riêng để thực hiện công tác marketing.

2.2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế

Do tình hình tài chính hạn chế nên việc thực hiện chiến lược marketing công ty

chưa được xác định rõ ràng, phân bổ ngân sách marketing chưa hợp lý.

Chính sách giá công ty áp dụng cho các đại lý chưa cụ thể. Đó là một khó khăn

cho các đại lý vì họ không có nguồn vốn lớn, hơn nữa do họ mua về không thể bán

ngay cho khách hàng được mà phải tiêu thụ dần dần.

Hiện nay, số lượng nhân viên bán hàng phụ trách ở các khu vực đang bị thiếu

hụt. Nên chưa khai thác hết những khách hàng tiềm năng trong khu vực.

Hoạt động marketing còn trực thuộc phòng kinh doanh nên còn nhiều hạn chế

trong việc tạo lập và thực hiện chiến lược marketing.



CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC

MARKETING CÔNG TY TNHH TM – SX THUỐC THÚ-Y GẤU VÀNG

3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng kế hoạch phát triển của công ty

3.1.1. Mục tiêu

Mục tiêu mà công ty đặt ra cho mình là trở thành thương hiệu đứng thứ hai,

chỉ sau hai đại gia lớn là công ty Bio hoặc Vemedim, chiếm khoảng 32% thị trường

và tạo ấn tượng sâu sắc đối với người tiêu dùng về một công ty với những sản phẩm

có chất lượng cao, giá cả hợp lý. Muốn đạt được mục tiêu đó, trước hết công ty cần

có một chiến lược xây dựng hoạt động marketing thật rõ ràng, với từng mục tiêu cụ

thể trong từng giai đoạn. Trong giai đoạn đầu thì công ty cần xác định rõ, có thể

chiến lược xây dựng và phát triển hoạt động marketing chưa mang lại sự gia tăng

doanh thu cũng như lợi nhuận, thậm chí có thể là thâm hụt ngân sách, vì công ty

phải chi nhiều cho kinh phí quảng cáo hay các hoạt động chiêu thị khác.

3.1.2. Phƣơng hƣớng kế hoạch phát triển của công ty

Phương hướng Kế hoạch phát triển

- Luôn luôn đảm bảo chất lượng sản

phẩm theo các tiêu chuẩn đã công bố.

- Đảm bảo > 96% sản phẩm chất lượng

ổn định như công bố.

- Sản phẩm không phù hợp < 4%.

- Luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng

và người tiêu dùng để cải tiến và đa dạng

sản phẩm.

- Giảm khiếu nại của khách hàng ở mức

4%.

- Tổ chức 04 hội thảo chuyên đề.

- Luôn đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán

bộ nhân viên để đáp ứng ngày càng cao

nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

- Tổ chức tuyển dụng 14 nhân viên.

- Tổ chức đào tạo 140 nhân viên (14NV

đào tạo nội bộ theo QT-6.2, 126 NV đào

tạo bên ngoài.

- Phát huy dân chủ cơ sở, nâng cao đời

sống và điều kiện làm việc của cán bộ

nhân viên để phát triển công ty một cách

bền vững.

- Đảm bảo tăng 5 – 10% lương theo

trượt giá của thị trường.

- Luôn quan tâm đến đời sống vật chất

và tinh thần của cán bộ nhân viên: đi

nghỉ mát hàng năm, tặng quà cho phụ nữ



ngày 08.03, 20.10,…

- Luôn mở rộng hệ thống phân phối và

phấn đấu tăng doanh thu bán hàng.

- Mở rộng thêm 10 đại lý mới.

- Số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng 50%

so với năm 2009.

- Sử dụng mọi nguồn lực để xây dựng,

thực hiện, duy trì và thường xuyên cải

tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp

với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008.

- Các đơn vị phấn đấu xây dựng, thực

hiện, duy trì và thường xuyên cải tiến hệ

thống quản lý chất lượng phù hợp với

tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và kế

hoạch thực hiện.

- Luôn quan tâm đến quyền lợi và xây

dựng quan hệ hợp tác với nhà cung cấp.

Đảm bảo mua hàng của nhà cung cấp đã

được duyệt.

- Mua hàng của các nhà cung cấp đã

được phê duyệt.

- Theo dõi quá trình mua hàng để đánh

giá lại nhà cung cấp.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc marketing

3.2.1. Chiến lƣợc sản phẩm

Sản phẩm luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới chiến thắng trong cạnh tranh

trên thị trường. Vì vậy, để khai thác hết tiềm năng của các đoạn thị trường cần xây

dựng những chính sách sản phẩm một cách khả thi.

Để xây dựng được một chính sách sản phẩm hợp lý, trước hết công ty phải dựa

trên kết quả nghiên cứu thị trường, phân tích vòng đời giá cả của sản phẩm, phân

tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Một chính sách sản phẩm được

coi là đúng đắn khi nó giúp và đảm bảo cho công ty có sự tiêu thụ chắc chắn, có lợi

nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ. Vì vậy công ty cần không ngừng nâng cao

chất lượng sản phẩm được sản xuất ra đề đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, có

thể cung cấp những sản phẩm theo yêu cầu khác nhau của khách hàng.

Để đề ra chính sách sản phẩm phù hợp với giai đoạn mới công ty cần đầu tư

nghiên cứu, đầu tư sản xuất những sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp. Trong

đó công ty đặc biệt cần đẩy mạnh hơn nữa việc tiêu thụ sản phẩm vi sinh vì đây là

nguồn hàng có thể đem lại lợi nhuận nhất (loại sản phẩm này giá theo thị trường

chứ không theo quy định của nhà nước).



Trên thị trường, cùng một loại sản phẩm mà có nhiều doanh nghiệp cung cấp

thì chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng trong cạnh tranh nhất là khi nhu cầu

người tiêu dùng ngày càng phát triển lên trình độ cao hơn. Đối với người tiêu dùng

chất lượng sản phẩm thuốc được thể hiện qua một số chỉ tiêu chính: mùi, màu sắc,

hình dáng,… Hiện nay do nhiều nguyên nhân khác nhau sản phẩm của công ty chưa

đảm bảo chất lượng cho người tiêu dùng. Để khắc phục tồn tại này công ty cần thực

hiện các biện pháp sau:

Trong sản xuất phải đảm bảo quy trình công nghệ, đảm bảo tính chính xác

của tiêu thuẩn đề ra. Có biện pháp xử lý nghiêm ngặt đối với vi phạm trong mọi quá

trình sản xuất làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đồng thời khuyến khích việc

bảo đảm chất lượng.

Để tránh hao hụt và đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào công ty cần tăng

cường công tác quản lý lưu kho. Nguyên vật liệu phải được chọn lọc kỹ để đảm bảo

cho sản phẩm của mình đạt đúng tiêu chuẩn.

Kiện toàn bộ máy sản xuất của mình theo hướng năng động với sự thay đổi

của thị trường, thị hiếu, chủ yếu tập trung vào việc triển khai thiết kế những sản

phẩm chưa có hoặc cải tiến sản phẩm cũ.

Ngoài ra để nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành nhằm đáp ứng nhu

cầu ngày càng cao của thị trường đòi hỏi công ty phải đổi mới máy móc thiết bị

cũng như phương pháp tổ chức quản lý.

3.2.2. Chiến lƣợc giá

Giá cả sản phẩm không chỉ là phương tiện tính toán mà còn là công cụ bán

hàng. Chính vì lý do đó, giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng sản

phẩm tiêu thụ của công ty.

Hiện nay giá bán các sản phẩm của công ty phải cạnh tranh với nhiều đối thủ

như: Bio, Anova, Vemedim, Minh Dũng,... Vì vậy công ty phải xây dựng được giá

sản phẩm sao cho hợp lý, linh hoạt trong điều chỉnh giá khuyến mãi cho hoạt động

tiêu thụ nếu khách hàng đặt hàng với số lượng nhiều, ít, thanh toán nhanh hay chậm.

Công ty nên có chính sách như bán hàng trả chậm, chịu cước vận chuyển.

Kiểm tra giám sát giá cả, chi phí đầu vào của nguyên vật liệu, hàng hoá nhằm

loại bỏ các loại tiêu cực phí làm tăng giá thành.



Để sản phẩm đưa ra thị trường có giá bán hợp lý công ty cần giảm chi phí sản

phẩm hỏng, lỗi kỹ thuật bằng cách:

Kích thích sự nhiệt tình của công nhân bằng nhiều biện pháp: tăng lương,

khen thưởng,…

Công nhân viên được đào tạo thông qua các lớp huấn luyện để nâng cao

tay nghề.

Tìm kiếm những nguồn nguyên vật liệu giá rẻ mà có thể đáp ứng được yêu cầu

của việc sản xuất.

Giảm chi phí hàng tồn kho.

3.2.3. Chiến lƣợc phân phối

Phát triển mạng lưới phân phối là thoả mãn nhu cầu của khách hàng đưa sản

phẩm đến tận tay người sử dụng một cách nhanh nhất và khai thác triệt để các vùng

thị trường bằng việc xây dựng các phương án khác nhau cho mỗi kênh phân phối.

Hiện nay công ty có mạng lưới phân phối ở khu vực miền Tây, miền Đông – Tây

Nguyên, miền Trung, miền Bắc. Tuy nhiên công ty cần phải tổ chức sao cho các

khu vực này hoạt động có hiệu quả nhất vì đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty.

Việc phân phối không dừng lại ở việc phân phối tại thị trường hiện có mà cần phải

thúc đẩy mạnh tiêu thụ tại các nơi khác theo nhiều kênh khác nhau (tại các quận,

huyện chưa mở được đại lý).

Để phát huy được mặt mạnh cũng như hạn chế được điểm yếu của mình trong

chiến lược phân phối, công ty cần có các biện pháp củng cố và phát triển kênh phân

phối, cũng như các chính sách kích thích, thúc đẩy sự vận động của hệ thống kênh

phân phối.

Khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý, tuy nhiên tiếp xúc trực tiếp với

công chúng tiêu dùng là các nhà bán lẻ. Vì vậy, công ty cần quan tâm nơn nữa tới

trung gian bán lẻ. Cung cấp cho họ những hiểu biết tối thiểu về sản phẩm của công

ty để phổ biến cho người tiêu dùng, thông qua các đại lý công ty cần có biện pháp

hỗ trợ các đơn vị bán lẻ để họ cùng tích cực tham gia phân phối.

Công ty có nhiệm vụ liên kết các thành viên lại với nhau, phối hợp hoạt động

của các trung gian phân phối. Vì vậy công ty cần tăng cường hơn nữa công tác trợ

giúp và kích thích tiêu thụ đối với các trung gian, kịp thời giúp đỡ họ khi gặp khó

khăn.



Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu và thu được lợi

nhuận, công ty cần phải đưa ra phương thức tốt nhất để phân phối có hiệu quả để

mở rộng thị trường, đáp ứng được nhu cầu thị trường trên đại bàn mới, những khu

vực thị trường mục tiêu mới.

Công ty nên mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị

trường của công ty.

Công ty cần tổ chức hệ thống phân phối lẻ của riêng mình để chủ động phân

phối sản phẩm của công ty, đưa sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng. Công ty có

thể xây dựng các cửa hàng bán lẻ của riêng mình tại các khu vực có hộ chăn nuôi

nhiều.

Củng cố mối quan hệ với khách hàng để có thể tiếp tục nhận được những đơn

đặt hàng từ họ.

Công ty cần đôn đốc những người tham gia vào các kênh phấn phối của công

ty: thường xuyên đôn đốc những người trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một

cách tốt nhất. Công ty có thể tổ chức các cuộc thi bán hàng giỏi, có thể chiết khấu

cho trường hợp bán lẻ, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho

việc quảng cáo và trưng bày hàng hoá,…Với các đại lý, công ty nên khuyến khích

đại lý mua hàng trả tiền ngay, như vậy sẽ khắc phục được tình trạng chiếm dụng

vốn bởi các đại lý. Cụ thể: tăng tỷ lệ chiết khấu.

Bên cạnh việc đốn đốc, công ty cũng cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của

người tham gia kênh phân phối của mình. Đánh giá theo những chỉ tiêu như: hoàn

thành định mức tiêu thụ, duy trì mức hàng dự trữ trung bình, cung ứng hàng hoá cho

người tiêu dùng, cách xử lý hàng bị hư hỏng và mất mát.

Bên cạnh đó công ty cần phải nghiên cứu phương án mở rộng kênh phân phối

của mình ra các nước bạn. Trong công việc củng cố và tăng cường hệ thống kênh

phân phối.

3.2.4. Chiến lƣợc xúc tiến

Trước sự bùng nổ của thông tin quảng cáo, công ty cần có biện pháp khuếch

trương sản phẩm của mình qua các phương tiện thông tin đại chúng như: truyền

hình, tạp chí, áp phích nhằm giới thiệu giúp mọi người hiểu biết hơn về công ty và

sản phẩm của công ty trên thị trường. Mặt khác quảng cáo có mục tiêu làm tăng



khối lượng doanh số sản phẩm tiêu thụ, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, phát triển

uy tín của công ty.

Hiện nay công tác giao tiếp và khuếch trương của công ty còn rất yếu kém,

thiếu các kinh nghiệm trong việc thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, việc quảng

cáo không được quan tâm đúng mức, ngân sách cho hoạt động này rất thấp. Vì vậy

công ty cần phải xem xét đề ra một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động quảng

cáo.

Giao tiếp với khách hàng thông qua ký kết hợp đồng, xây dựng tốt các mối

quan hệ với khách hàng thông qua hình thức giảm giá, quà tặng và nghe các ý kiến

của khách hàng để nghiên cứu và đưa ra các phương án, biện pháp đẩy mạnh hoạt

động tiêu thụ sản phẩm của mình.

Hiện nay, với sự phát triển nhanh chóng của internet với chi phí truy cập

ngày càng giảm, thương mại điện tử đang trở nên ngày càng quan trọng đối với

phương thức kinh doanh của nhiều công ty. Cho đến nay, công ty chưa có website

nên công ty cần triển khai phát triển website để có thể bán hàng trực tiếp, triển khai

dịch vụ bán hàng, sau bán hàng hỗ trợ khách hàng tự động trên trang web của mình

để giảm thiểu khối lượng công việc cho đội ngũ chăm sóc khách hàng qua điện

thoại ở phòng bán hàng.

Cần thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm liên quan đến lĩnh vực kinh

doanh của mình để có thể quảng cáo cho sản phẩm của mình.

Chào hàng trực tiếp, sử dụng thư chào hàng (Direct marketing) : để tiếp xúc và

tiến tới kinh doanh mua bán trao đổi sản phẩm với thị trường công ty cần dùng biện

pháp chào hàng trực tiếp và các thư chào hàng. Khi chào hàng trực tiếp hay gửi thư

chào hàng (thông qua bưu điện hoặc internet) công ty nên giới thiệu các mẫu mã sản

phẩm có chất lượng của mình một cách trực tiếp bằng mẫu thật, hoặc gián tiếp qua

các mẫu catalogue. Thực hiện Direct maketing cho phép công ty có những lợi ích

sau:

Tìm được khách hàng, đối tác mới giúp công ty tăng sản lượng tiêu thụ

cũng như lợi nhuận trong kinh doanh.

Tạo hình ảnh về công ty và mặt hàng kinh doanh của công ty trên thị

trường.



Kích thích khách hàng mua hàng tại nhà, văn phòng hoặc qua các kênh

phân phối khác chứ không phải mua tại cửa hàng.

Đẩy mạnh các hình thức quảng bá (brochure, quà khuyến mãi, quảng cáo qua

báo chí, các tạp chí chuyên ngành, ti vi, poster,…) để hình ảnh thương hiệu công ty

ngày càng gây chú ý và ấn tượng đối với người tiêu dùng.

Đối với những khách hàng có uy tín công ty có thể tăng thêm thời gian trả tiền

chậm nhằm khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu thụ.

3.3. Kiến nghị

3.3.1 Thành lập phòng marketing

Hiện nay công ty chưa có phòng riêng biệt đứng ra đảm trách về công tác

marketing. Công tác nghiên cứu thị trường còn yếu, chưa mang tính hệ thống. Vì

vậy, biện pháp thành lập phòng marketing là vấn đề cần thiết, có ý nghĩa quan trọng

trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của công ty.

Để công tác nghiên cứu thị trường được tổ chức có hệ thống, có hiệu quả thì

công ty phải thành lập phòng marketing. Việc tổ chức phòng marketing phải đơn

giản về mặt hành chính. Với mỗi mảng đều có nhân viên phụ trách, song để hoạt

động có hiệu quả thì cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa những người phụ trách

các mảng khác nhau. Chính vì vậy nhân viên phải có trình độ, hiểu biết về nghiên

cứu thị trường, có kinh nghiệm. Việc ra các kế hoạch chiến lược và các quyết định

một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời và tránh được tình trạng giám đốc phải

phê duyệt quá nhiều các kế hoạch từ các phòng ban đưa lên.

Nhiệm vụ của phòng marketing:

Thu thập và điều tra các thông tin về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh.

Đưa ra các dự báo liên quan đến tình hình thị trường.

Nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng thị trường.



Sơ đồ 3.1: Sơ đồ các bộ phận của phòng marketing

Trong đó nhiệm vụ cụ thể các bộ phận là:

Trưởng phòng marketing: có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh

của toàn công ty, mục tiêu cần đạt được để từ đó nghiên cứu và đề ra các chiến lược

marketing sao cho phù hợp. Đồng thời trưởng phòng marketing phải luôn chỉ đạo

phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng và tác nghiệp để quyết định cuối

cùng các biện pháp marketing mà công ty đã sử dụng.

Bộ phận nghiên cứu marketing: chuyên thu thập thông tin về thị trường, về đối

thủ cạnh tranh, về khả năng sản xuất và kinh doanh của công ty từ các nguồn thông

tin bên trong và bên ngoài. Bên cạnh đó, còn thực hiện thu thập thông tin sơ cấp

bằng các cuộc điều tra, phỏng vấn người tiêu dùng. Từ đó xử lý, chọn lọc, phân tích

và tổng hợp báo cáo lên cấp trên.

Bộ phận lập chương trình marketing: tiếp nhận báo cáo, kết quả phân tích từ

bộ phận nghiên cứu thị trường. Từ đó dự đoán, lập các kế hoạch dài hạn và ngắn

hạn cho hoạt động marketing, các chính sách cho hoạt động marketing – mix. Ngoài

ra, bộ phận này còn dự báo thời cơ và biến động thị trường, hoạt động của đối thủ

cạnh tranh và đề ra các hướng giải quyết.

Nghiên

cứu

marketing

Chương

trình

nhiệm vụ

Chuyên

viên

quảng cáo

và kích

thích tiêu

thụ

Chuyên

viên sản

phẩm mới

Chuyên

viên tiêu

thụ sản

phẩm

Trưởng phòng marketing

(PGĐ phụ trách marketing)

Bộ phận tác nghiệp Bộ phận chức năng



Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ: thực hiện các biện pháp khuếch

trương, quảng cáo, tuyên truyền. Bộ phận này có nhiện vụ điều hành công tác tiếp

thị, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm.

Chuyên viên về sản phẩm mới: phải có kiến thức vững vàng về thiết kế sản

phẩm mới, có nhiệm vụ tìm kiếm và hình thành nên các ý tưởng sản phẩm, lựa chọn

và quyết định thiết kế sản phẩm mới. Kết hợp với phòng nghiên cứu phát triển để

cùng bàn bạc, sản xuất thử dự báo mức lỗ lãi, doanh thu và sản lượng tiêu thụ. Đo

lường độ thoả mãn của sản phẩm mới khi tung ra thị trường.

Chuyên viên tiêu thụ: có đầy đủ kiến thức về quản lý và chính sách phân phối.

Tìm kiếm các trung gian và tạo mối quan hệ, đồng thời đề xuất các chính sách hỗ

trợ và tiêu thụ, thực hiện quản lý khu vực thị trường.

Việc thành lập một phòng marketing riêng biệt là đòi hỏi khách quan cơ chế

thị trường hiện nay, công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng mạnh dạn

đổi mới thì hoạt động tiêu thụ nói chung và hoạt động marketing nói riêng của công

ty mới đạt hiệu quả lâu dài, không chồng chéo.

3.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên

Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định tới sự thành công hay thất bại

của bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Trong bất kỳ chiến lược phát triển

nào cũng không thể thiếu con người được. Công ty có đội ngũ quản lý tương đối

kinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao. Tuy nhiên trong thời đại hiện nay đội ngũ

quản lý không những đòi hỏi phải có kinh nghiệm mà cần phải có trình độ, hiểu biết

để nắm bắt được tâm lý khách hàng. Vì trong cơ chế thị trường việc chinh phục

khách hàng là một nghệ thuật… Bên cạnh đó, cùng với thời đại đòi hỏi người công

nhân có trình độ có thể làm chủ và vận hành trang thiết bị mới. Trong điều kiện sản

xuất, cả đội ngũ công nhân lẫn nhân viên kỹ thuật muốn cho các sản phẩm đạt tiêu

chuẩn phải luôn chú trọng đến trình độ năng lực của họ.

Việc xác định nhu cầu tuyển chọn cán bộ, công nhân viên dựa trên cơ sở kế

hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Do đó, việc

xác định nhu cầu tuyển chọn do phòng tổ chức dưới sự chỉ đạo của Giám đốc qua

khảo sát về trình độ, năng lực và khả năng đáp ứng của cán bộ nhân viên dưới hình

thức thử việc. Đặc biệt là đối với nhân viên phòng marketing, vì vậy là lực lượng



quan trọng góp phần đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Song để giải quyết tình

hình thực tại công ty cần phải thực hiện một số chính sách sau:

Đào tạo cán bộ chủ chốt của công ty bằng chương trình ngắn hạn và dài

hạn do các trường tổ chức.

Tổ chức học tập trong nội bộ.

Tổ chức tuyển chọn vị trí cán bộ, nhân viên phòng marketing, công nhân

trực tiếp sản xuất theo đúng yêu cầu công việc.

Chế độ đãi ngộ (tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm, bảo hộ) đối với từng đối

tượng tuyển chọn cũng phải được công bằng hợp lý.

Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, lĩnh vực kỹ

thuật nghiệp vụ trong công ty.

Để khuyến khích đội ngũ cán bộ phát huy hết tài năng, sáng tạo chuyên môn

trong sản xuất công ty cần có những biện pháp khuyến khích khen thưởng hay biện

pháp hành chính sau:

Thưởng vật chất lên lương trước thời hạn cho những người đóng góp nhiều

trí thuệ, sáng tạo trong sự phát triển của công ty.

Chỉ đề bạt vào vị trí lãnh đạo những người có đức, có tài, thể hiện tinh thần

trách nhiệm, trình độ chuyên môn nhân cách, trình độ quản lý,.. phù hợp với cơ chế

thị trường.

Có biện pháp xử lý thoả đáng đối với cán bộ không đảm nhận được công

việc, không có chuyên môn bằng hình thức bố trí công việc khác.



KẾT LUẬN

Với nền kinh tế thị trường, việc cung hàng hóa luôn luôn lớn hơn cầu,

hàng hóa làm ra không kịp tiêu thụ cho nên việc đẩy mạnh phương thức bán hàng ở

mỗi doanh nghiệp là điều rất quan trọng. Vì thế mà mỗi doanh nghiệp nhất thiết

phải xây dựng cho mình một chiến lược marketing hiệu quả.

Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng được thành lập từ năm

1998, hơn 10 hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã lưu hành trên thị trường

hơn 250 sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản phục vụ cho bà con chăn nuôi.

Với phương châm “Gấu Vàng, chất lượng vàng”, công ty luôn quan tâm đến khâu

chất lượng và lợi ích của người chăn nuôi, từng bước khẳng định uy tín và ngày

càng mở rộng quy mô của mình. Đạt được những thành công đó chính là nhờ sự

lãnh đạo của ban giám đốc và sự hợp tác của các phòng ban, các công nhân trong

công ty nhằm đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh. Công ty không những

góp phần làm ra của cải cho xã hội, tạo công ăn việc làm cho người lao động mà

còn góp phần tạo nguồn thu cho Nhà nước.

Với kiến thức và thời gian hạn chế nên em không thể nắm bắt và thực

hiện sâu hơn những khía cạnh trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Em kính mong

nhận được sự đánh giá và góp ý kiến của quý thầy cô, các cô chú, anh chị trong

công ty TNHH TM – SX Thuốc thú y Gấu Vàng để bài báo cáo của em được hoàn

thiện hơn.

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trường ĐH Kỹ Thuật

Công Nghệ đặc biệt là ThS. Lê Thị Ngọc Hằng, cùng các cô chú, anh chị trong công

ty TNHH TM – SX Thuốc thú y Gấu Vàng đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn

thành chuyên đề này.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách

1. PHILIP KOTLER. Marketing căn bản. Giao thông vận tải.

2. Nguyễn Minh Tuấn. Marketing căn bản. ĐH Công Nghiệp TP. Hồ Chí Minh.

3. Trần Thị Ngọc Trang – Hoàng Trọng.Quản trị chiêu thị. ĐH Quốc Gia TP.

Hồ Chí Minh.

4. Nguyễn Thị Liên Diệp. Quản trị học. Thống kê

5. Báo cáo bán hàng năm 2007 – 2009 – Phòng Bán hàng.

Báo

1. Báo kinh tế nông thôn.

2. Báo nông nghiệp Việt Nam.

3. Báo tuổi trẻ.

Website

1. www.google.com.vn – các website tìm kiếm

2. www.gso.gov.vn – tổng cục thống kê

3. www.nafiqaved.gov.vn – website của Bộ Thủy Sản

http://www.google.com.vn/

http://www.gso.gov.vn/

http://www.nafiqaved.gov.vn/

thực trạng hoạt động marketing công ty tnhh thương mại sản xuất thuốc thú y...

Business