thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống...

7/24/2019 Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

http://slidepdf.com/reader/full/thuc-trang-va-mot-so-giai-phap-nham-nang-cao-chat-luong 1/102

Khóa luận tốt nghiệp

1

PHẦN I

ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Hoạt động kinh doanh khách sạn đóng một vai tr ò quan tr ọng trong chiến lược

phát triển du lịch của đất nước, là sự kết hợp hài hòa của nhiều nghiệp vụ chuyên sâu

như: kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung. Trong tất cả

các nghiệp vụ kinh doanh đòi hỏi nhà quản lý không được quá coi tr ọng nghiệp vụ

này, xem nhẹ nghiệp vụ kia mà phải biết kết hợp chặt chẽ, đồng bộ nhằm tạo thành

một hệ thống dịch vụ thống nhất, toàn diện và bổ trợ cho nhau.

Trong điều kiện kinh tế thị trường, trước sức cạnh tranh ngày càng gay gắt và

quyết liệt thì đòi hỏi các nhà quản lý không chỉ quan tâm đến kết quả mà quan tr ọng

hơn phải quan tâm đến năng suất và chất lượng của mọi hoạt động. Theo quy luật tất

yếu của thị trường, doanh nghiệp nào sức cạnh tranh yếu kém thì buộc phải nhường

chỗ cho những doanh nghiệp năng động hơn biết thích ứng với cơ chế thị trường, biết

tạo dựng và củng cố ngày càng vững chắc uy tín và vị thế của mình. Vì vậy, việc đánh

giá đúng thực trạng và tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong

kinh doanh khách sạn đã, đang và sẽ luôn là vấn đề hết sức khó khăn, phức tạp nhưng

lại mang tính chất bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.

Ngày nay, do chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao, nhu cầu về sử dụng

dịch vụ ăn uống càng phức tạp và mang tính cao cấp. Việc ăn uống tại nhà nhiều khi

mất thời gian, trong khi đó, yêu cầu về tác phong công nghiệp nơi làm việc lại rất cao

dẫn đến nhiều người không có đủ thời gian để ăn uống tại nhà. Bên cạnh đó, đi ăn tại

các nhà hàng, khách sạn luôn tạo ra cảm giác thoải mái, lịch sự phù hợp với việc xã

giao giữa bạn bè, đồng nghiệp. Đến với các nhà hàng, người tiêu dùng còn có nhiều cơ

hội được thưởng thức nét văn hoá ẩm thực tinh túy từ mọi miền, mọi quốc gia. Ngoàira, việc đến ăn tại các khách sạn còn để mọi ngườ i thể hiện mình. Vì thế, nếu như

trước kia điều này bị coi là “xa xỉ” thì ngày nay đang trở thành “mốt” và là một hiện

tượng phổ biến trong đời sống hàng ngày. Từ những nhận định tr ên cho thấy, sự phát

triển nhanh chóng của ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống trong những năm tới là điều




2

hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, để giữ vững được vị trí trong làng kinh doanh ăn uống thì

các nhà hàng, khách sạn phải không ngừng tự mình nâng cao CLDV.

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là một khách sạn có kinh nghiệm lâu năm

trong hoạt động kinh doanh ăn uống. Với hệ thống gồm 4 nhà hàng, dịch vụ ăn uốngmang lại khoảng 30% doanh thu mỗi năm cho khách sạn.

Xuất phát từ những lý do trên, cùng với nhận thức của bản thân sau 4 năm đại

học, tôi đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng v à một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn S ài Gòn Morin – Huế” làm đề tài cho khóa

luận tốt nghiệp của mình. Do hạn chế về mặt thời gian, tôi chỉ xin đi sâu vào nghiên

cứu về nhà hàng Âu – Á Morin – nhà hàng lớn nhất trong hệ thống các nhà hàng của

khách sạn Sài Gòn Morin, mỗi năm đóng góp trên 40% vào cơ cấu doanh thu từ dịch

vụ ăn uống của toàn khách sạn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhà hàng, kinh doanh ăn uống trong khách sạn;

chất lượng, chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách

sạn, để từ đó có cái nhìn tổng quan về những vấn đề này.

- Điều tra, thu thập ý kiến đánh giá của khách về CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin, từ đó có cơ sở để đánh giá đúng thực trạng CLDV ăn uống tại nhà hàng

và tìm ra các tác nhân ảnh hưởng.

- Đưa ra những giải pháp và một số kiến nghị nhằm nâng cao CLDV ăn uống

tại nhà hàng Âu – Á Morin trong thời gian tới.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về dịch vụ ăn uống và CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.

4. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài đi vào đánh giá CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin,

khách sạn Sài Gòn Morin – Huế thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng lưu trú tại

khách sạn. Từ đó, đưa ra các định hướng và giải pháp thích hợp nhằm nâng cao CLDV.

- Về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi khách sạn Sài Gòn

Morin, trên địa bàn thành phố Huế.




3

- Về thời gian:

Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu, tài liệu về du lịch tỉnh Thừa Thiên

Huế và khách sạn Sài Gòn Morin từ năm 2007 – 2009.

Số liệu sơ cấp: Các số liệu điều tra khách hàng được tiến hành từ tháng 1đến tháng 4 năm 2010.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp bảng hỏi

- Phương pháp thống k ê

- Phương pháp phân tích thống k ê

- Phương pháp phân tích so sánh.

Và một số phương pháp khác.

6. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu.

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà

hàng Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống

tại nhà hàng Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.




4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

A. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

1.1. Khái niệm nhà hàng

Trong xã hội tồn tại nhiều loại hình phục vụ ăn uống khác nhau trên cơ sở nhu

cầu, sở thích của con người và khả năng thanh toán của họ. Đối với khách du lịch và

người dân địa phương có khả năng thanh toán cao thì họ thường đến các nhà hàng.

Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và

những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng.

Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24/24 giờ mỗi ngày. Về chức năng, nhà

hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, tối) cho khách mà

còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và

giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống.

Hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú. Nhà hàng có thể phục vụ

khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các

món ăn đồ uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ.

Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẻ, khách đi

theo đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới,...

1.2. Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số nét đặc trưng cơ bản sau:

- Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương và họ có thành phần

r ất da dạng. Điều này đòi hỏi các DNKS phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp vớiyêu cầu và tập quán của khách chứ không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của

địa phương.

- Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất

lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ




5

bàn, chế biến món ăn, pha chế và phục vụ đồ uống và những người làm thủ tục thanh

toán cho khách.

- Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên

của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch, k ể cả các bữa ăn chính(sáng, trưa, tối), các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống.

- Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn uống tại chỗ

nhằm tạo sự thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn như: tổ

chức phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích như b ãi biển,

các trung tâm thể thao, các phòng họp,...

- Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho

khách. Vì thế, ngoài dịch vụ ăn uống, các DNKS còn cần chú ý tổ chức các hoạt động

giải trí cho khách hết hợp những yếu tố dân tộc trong phong cách bài trí kiến trúc, đồng

phục của NVPV hay ở các dụng cụ ăn uống, các món ăn đặc sản của nhà hàng.

- Việc phục vụ ăn uống trong khách sạn đòi hỏi chất lượng, tính thẩm mỹ cao

và nghệ thuật chế biến, trang trí món ăn, đồ uống phải phù hợp với từng loại thực đơn,

từng loại khách. Bên cạnh đó, việc đảm bảo về VSATTP là r ất quan trọng.

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn có tính đa dạng về sản phẩm, ví

dụ như các dịch vụ ăn Âu, ăn Á, ăn đặt trước, ăn chọn món,... và các loại hình ăn uống

như tiệc đứng, tiệc ngồi, tiệc hội nghị,... Do đó đòi hỏi NVPV phải hiểu r õ về từng loại

sản phẩm cụ thể để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

1.3. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ

sở kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm việc sản xuất , bán và phục vụ ăn uống cho

khách với mục đích tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận. HĐKD dịch vụ ăn uống trong

khách sạn đóng các vai tr ò quan tr ọng sau:

- HĐKD dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan trọng trong

khách sạn. Dịch vụ này nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ

lưu trú tại khách sạn cũng như lượng khách vãng lai trong khu vực đó.

- Nếu trong HĐKD khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu hẳn sự đồng bộ

cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không




6

khai thác triệt để khả năng thanh toán của khách. Đồng thời, do không đảm bảo tính

tiện lợi trong việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách nên nguồn khách

của khách sạn sẽ bị giảm xuống.

- Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món ăn có h ìnhthức đẹp và chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách với những

phong tục tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau. Do đó dịch vụ ăn uống sẽ

chính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng các dịch vụ khác như

dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung.

- Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống có thể tạo ra cho

khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt mang hương vị riêng của từng khách sạn.

Đó cũng là phương thức khác biệt hoá sản phẩm mà không khách sạn nào có thể bắt

chước được, từ đó góp phần tích cực vào sự tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn.

- Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong HĐKD, dịch vụ ăn uống

cũng sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của khách sạn. Nói một cách khác, việc kinh

doanh dịch vụ ăn uống sẽ đóng vai tr ò quan tr ọng trong quá tr ình tuyên truyền, quảng

cáo về thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với khách du lịch.

- Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn đề công ăn việc

làm cho lực lượng lao động của khách sạn, làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên.

Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm

nông nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả,…), giúp cho ngành chế biến lương thực,

thực phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển.

2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận F&B

Vị trí, chức năng

Bộ phận phục vụ ăn uống là một bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng

trong khách sạn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn, cần có sự hoạt động

tổng hợp của ba bộ phận sau:

- Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ nhu cầu ăn

uống của khách.

- Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách.

- Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách.




7

Ba bộ phận tr ên hoạt động riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng, thống

nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng các nhu cầu ăn uống của khách.

Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng đảm nhiệm công việc đón

tiếp, phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ. Bộ phận bàn tr ực tiếptiếp xúc với khách, thông qua quá trình phục vụ khách ăn uống, thực hiện chức năng

tiêu thụ hàng hóa dịch vụ, tăng doanh thu cho khách sạn. Trong quá tr ình phục vụ,

nhân viên bộ phận bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn của nhà hàng để

khách biết và thưởng thức. Họ cũng phải có khả năng hiểu được tâm lý, thị hiếu ăn

uống của khách, từ đó tư vấn cho bộ phận bếp, bar thay đổi thực đơn và cách chế biến

các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị hơn với từng đối tượng khách, giúp nhà hàng ngày

càng thu hút được nhiều khách hơn.

Nhiệm vụ chung

Tùy theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những nhiệm vụ riêng để tạo

thành một SPDV ăn uống hoàn chỉnh phục vụ khách. Tuy nhiên, có thể tổng hợp

nhiệm vụ chung của bộ phận F&B như sau:

- Hằng ngày, phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu cầu ăn uống của

khách nhằm tạo hiệu quả kinh doanh.

- Tổ chức sắp xế p, bố trí phòng ăn, quầy bar, phòng bếp hợp lý, gọn gàng sạch

sẽ, nhất là phòng ăn còn phải có tính nghệ thuật.

- Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách.

- Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống.

- Quản lý tốt các tài sản vật tư hàng hóa được giao.

- Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách báo cáo thường ngày.

- Hoàn thành tốt các chỉ tiêu k ế hoạch được giao.

- Thường xuyên trao đổi, học tập trau dồi thêm kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ,

văn hóa, ngoại ngữ,...

3. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

Quy trình phục vụ ăn uống trong nhà hàng phải tuần tự qua công đoạn chuẩn bị

phục vụ, phục vụ khách và thu dọn. Các công đoạn này bao gồm những công việc cụ

thể, ảnh hưởng trực tiếp đến CLPV của một nhà hàng cũng như tâm lý và quyền lợi




8

của khách, do vậy không thể bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ nào. Quy trình được tóm tắt

theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

4. Chất lượng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn

4.1. Một số khái niệm

4.1.1. Chất lượng v à chất lượng dịch vụ

Theo quan điểm cổ điển, người ta coi: “Chất lượng là mức độ phù hợp với các

quy định định sẵn về một đặc tính của sản phẩm”.

Theo quan điểm hiện đại thì: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng

và là mức độ làm thỏa mãn khách hàng”.

Tiêu chuẩn ISO 8420 (TCVN 5814 – 94) đã định nghĩa: “Chất lượng là toàn bộ

những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn

những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn. Những yêu cầu tiềm ẩn đó bao hàm nội dung

chất lượng đối với xã hội của sản phẩm, tức là sản phẩm làm ra không chỉ thỏa mãn

khách hàng mua sản phẩm mà còn không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường

xung quanh.

Trước khi đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ khách sạn, cần t ìm hiểu khái

niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ nói chung.

Chào đón và xếp chỗ

Nhận lệnh gọi món

Chuyển lệnh gọi mónvào bếp

Tiễn khách

Trưng cầu ý kiến khách

Thanh toán

Phục vụ tr ực tiếp khách ăn, uống Nhận món ăn từ bếp

Chuẩn bị phục vụ Phục vụ khách Thu dọn




9

- Dịch vụ thường được coi là k ết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên,

khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức theo quan điểm hệ thống.

- Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là

một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Do những đặc điểm và bản thân dịchvụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm CLDV theo những cách khác nhau, nhưng

nhìn chung thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ. Tức là, CLDV

phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng.

Chất lượng dịch vụ là k ết quả của một quá tr ình đánh giá tích lũy của khách

hàng dựa tr ên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất

lượng khách hàng đã nhận đượ c. Hay có thể nói một cách khác, CLDV luôn được so

sánh với mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ.

4.1.2. Chất lượng dịch vụ khách sạn v à chất lượng dịch vụ ăn uống

Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng,

chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn.

Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = Sự thỏa mãn của khách

Mà sự thỏa mãn, theo k ết quả nghiên cứu của Donald M.Davidoff, lại được đo

bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi

- Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong đợi m à

họ có trước đó, khi đó CLDV khách sạn sẽ bị đánh giá là tồi tệ.

- Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn

sự kỳ vọng mà họ đã có tr ước đó, trong trường hợp này, CLDV khách sạn được đánh

giá là r ất tuyệt hảo.

- Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy CLDV khách sạn là chấp nhận được nếu sự cảm

nhận đúng như sự mong đợi đã có tr ước khi tiêu dùng dịch vụ. Trong trường hợp này,

CLDV khách sạn chỉ được đánh giá ở mức độ trung bình (tạm được).

Như vậy, mục tiêu mà các DNKS phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp

dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì mà khách hàng của họ kỳ vọng. Vấn đề là ở

chỗ, các khách sạn phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn hệ thống (khách sạn) để

mọi thành phần, mọi người trong hệ thống đó phải tuân thủ.




10

Theo cách này, chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể dược hiểu là mức cung

cấp dịch vụ tối thiểu mà một DNKS đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu

của thị trường khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời, mức cung cấp dịch vụ đã được

xác định đòi hỏi phải được duy tr ì nhất quán trong suốt quá tr ình kinh doanh. Chất lượng dịch vụ ăn uống: Là mức cung cấp dịch vụ ăn uống tối thiểu mà

một nhà hàng đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu ăn uống của thị

trường khách hàng mục tiêu của mình. Mức cung cấp dịch vụ này phải được đảm bảo

duy trì nhất quán trong suốt quá tr ình kinh doanh.

4.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống

4.2.1. Khó đo lường và đánh giá

Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm ăn uống.

Sản phẩm ăn uống bao gồm bốn thành phần cơ bản: phươ ng tiện thực hiện, hàng hóa

bán kèm, dịch vụ hiện và ẩn. Vì thế khi đánh giá chất lượng sản phẩm ăn uống, người

ta phải đánh giá chất lượng của cả bốn thành tố tr ên.

Trên thực tế, đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên là phương tiện thực

hiện dịch vụ và hàng hóa bán kèm có thể thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật cụ

thể hiện hữu. Người ta hoàn toàn có thể sờ mó, nhìn thấy, đo đếm được bằng các số đo

có tính quy ước cao. Vì bản thân chúng đều có tính chất lý hóa cụ thể như kích thước,

khối lượ ng, màu sắc, mùi vị v.v... Song với hai thành phần sau là dịch vụ hiện và dịch

vụ ẩn thì ta không nhìn thấy, không sờ được và không có những thước đo cụ thể vì thế

r ất khó lượng hóa khi đánh giá. Những yếu tố này luôn có thể thay đổi theo thời gian. Vì

vậy, cùng một mức cung cấp dịch vụ của những nhà hàng khác nhau sẽ được khách

hàng cảm nhận rất khác nhau. Vào các thời điểm khác nhau, cùng một người khách

cũng có những cảm nhận đánh giá về CLDV của nhà hàng là không giống nhau.

4.2.2. Chỉ được đánh giá chí nh xác qua sự cảm nhận của người ti êu dùng trực tiếp

Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau:

- Do CLDV ăn uống khó đo lường và đánh giá nên nó phụ thuộc rất lớn vào sự

cảm nhận của người tiêu dùng tr ực tiếp các món ăn, đồ uống của nhà hàng.

- Do đặc điểm của SPDV ăn uống là quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của

các dịch vụ diễn ra gần như đồng thời về thời gian và không gian đã khẳng định rằng,




11

khách hàng đóng vai tr ò quan tr ọng đối với SPDV của nhà hàng. Khách hàng chính là

một thành viên không thể thiếu và tham gia tr ực tiếp vào quá trình này. Họ là “nhân

vật chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ của nhà hàng với tư cách là người tiêu

dùng dịch vụ ăn uống. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìncủa người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của nhà hàng. Đánh giá của họ về CLDV của

nhà hàng được xem là chính xác nhất.

Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ của nhà hàng càng tốt thì

tức là khách cảm thấy mức độ thỏa mãn càng cao. Như vậy với những người không

tr ực tiếp tiêu dùng sản phẩm sẽ không cảm nhận được một cách chính xác chất lượng

của sản phẩm nhà hàng.

Từ đặc điểm này, các nhà quản lý nhà hàng muốn đánh giá chính xác CLDV ăn

uống phải luôn đứng tr ên cái nhìn của khách hàng, của người tiêu dùng tr ực tiếp sản

phẩm. Phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi

của khách chứ không phải dựa tr ên nhận định hay sự cảm nhận chủ quan của riêng

mình để xem xét.

4.2.3. Phụ thuộc v ào quá trình cung cấp dịch vụ của nh à hàng

Một quá tr ình cung cấp dịch vụ ăn uống bao giờ cũng được thực hiện dựa trên

hai nhân tố cơ bản, đó là CSVCKT của nhà hàng và những nhân viên tham gia vào quá

trình cung cấp dịch vụ. Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụ nhà hàng – chất

lượng của một sản phẩm vô hình, khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng

k ỹ thuật và chất lượng chức năng để đánh giá CLDV.

- Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần CSVCKT nhà

hàng hợp thành như: mức độ tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ

trong trang trí nội thất và thiết kế nhà hàng, mức độ vệ sinh bên trong và bên ngoài nhà

hàng, mức độ bảo đảm an toàn trong thiết kế và lắp đặt các trang thiết bị máy móc

trong nhà hàng v.v...

- Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan tới con người, đặc biệt

là những NVPV tr ực tiếp tại nhà hàng. Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp,

hình thức bên ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, tr ình độ học vấn, tình tr ạng tâm

lý, trình tr ạng sức khỏe, độ tuổi, giới tính v.v… của NVPV.




12

Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đều tác động tới

hình ảnh của một nhà hàng và quyết định đến CLDV ăn uống được cảm nhận của nhà

hàng. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý nhà hàng là phải luôn quan tâm và tìm cách

cải thiện cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng một cách thường xuyên dựatrên những sự thay đổi trong nhu cầu, sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng

mục tiêu.

4.2.4. Tính nhất quán cao

Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:

- Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động

của tất cả các thành viên trong nhà hàng từ tr ên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần

đạt được của nhà hàng. Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính sách

kinh doanh của nhà hàng phải đồng bộ nhau.

- Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa

mà nhà hàng đã công bố với khách hàng. CLDV ăn uống đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc

mọi mơi, cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên trong bộ phận nhà hàng.

Điều đó có nghĩa là không thể tồn tại thứ CLDV chỉ chú trọng áp dụng cho một vài

khu vực quan tr ọng nào đó mà nhà quản lý nhà hàng cho r ằng khách hàng dễ dàng

nhìn thấy nhất để nhằm mục đích đối phó.

Tuy nhiên, tính nhất quán của CLDV nhà hàng không được đánh đồng với tính

cố định bất biến. CLDV ăn uống không phải chỉ được diễn ra trong một thời điểm nhất

định nào đó, cũng không thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng m ãi mãi mà

không thay đổi. Nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh

cho phù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường.

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống

4.3 .1. Cơ sở vật chất kỹ thuật

CSVCKT phục vụ ăn uống tại nhà hàng tốt hay không luôn có sự ảnh hưởng rất

lớn đến CLPV, từ đó ảnh hưởng đến việc khách có quyết định tiêu dùng dịch vụ ở đây

hay không. Bên cạnh đó, CSVCKT đầy đủ với chất lượng tốt còn ảnh hưởng tích cực

đến việc tăng NSLĐ, tăng doanh thu cho nhà hàng, tăng hiệu quả kinh tế và tăng thu

nhập cho nhân viên.




13

Nhu cầu ăn uống của khách trong nhà hàng khách sạn là nhu cầu cao cấp và r ất

đa dạng. Chính vì vậy các sản phẩm mà nhà hàng cung ứng phải thoả mãn được các

nhu cầu đó. Nhưng để có được sản phẩm tốt thì tr ước tiên yêu cầu về CSVCKT phải

đáp ứng được cho việc chế biến tốt và bảo quản thức ăn phục vụ khách, với điều kiệnvừa văn minh, hiện đại, vừa đồng bộ và đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh, thẩm mỹ, nhất là

trong các khách sạn lớn, có thứ hạng cao.

Kinh doanh dịch vụ ăn uống đòi hỏi chất lượng VSATTP và tính thẩm mỹ rất

cao, vì vậy cần có hệ thống CSVCKT chuyên dùng trong các khách sạn. Ví dụ như: để

có đồ ăn ngon thì yêu cầu nguyên liệu, thực phẩm chế biến phải tươi sống vì vậy phải có

kho lạnh để bảo quản, để có bánh chất lượng th ì phải có lò bánh chuyên dùng, để có

kem ngon thì phải có máy làm kem, để có những cốc cocktail, mocktail, coffee tuyệt

hảo thì phải có dụng cụ pha chế theo từng kiểu loại và thể hiện được văn hoá đồ uống

v.v… Ngoài ra, các trang thiết bị khác trong nhà hàng như bàn, ghế, các dụng cụ ăn

uống như bát, đĩa, dao, dĩa,… cũng phải đảm bảo chất lượng tốt, hình thức đẹp, cách bài

trí phòng ăn hợp lý mới tạo được ấn tượng ban đầu và cảm hứng ăn ngon cho khách.

Như vậy, điều kiện CSVCKT là không thể thiếu được đối với việc tạo ra các

SPDV nhà hàng, việc tiêu dùng các SPDV của khách và việc phục vụ khách. Do đó,

CSVCKT khách sạn, nhà hàng và các công trình dịch vụ khác phải đảm bảo tính hiện

đại, đồng bộ trong xây dựng, bài trí hợp lý, có tính thẩm mỹ cao. Công tác bảo tr ì, bảo

dưỡng trang thiết bị, CSVC phải được thực hiện thường xuyên và k ịp thời, đảm bảo

chất lượng, đảm bảo về yếu tố môi trường, khung cảnh thuận tiện và thoải mái để

khách lựa chọn và tiêu thụ các loại hàng hóa, dịch vụ.

4.3 .2. Đội ngũ nhân vi ên phục vụ

Trong kinh doanh nhà hàng, sản phẩm mang tính vô hình, k hó cơ giới hóa nên

yếu tố con người đóng vai tr ò r ất quan trọng. NVPV là người trực tiếp tiếp xúc với

khách, tr ực tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Họ tạo ra mối quan hệ với

khách hàng nên người nhân viên chính là chiếc cầu nối giữa sản phẩm của nhà hàng với

khách. Người NVPV có thể làm cho một SPDV đạt đến mức chất lượng cao hơn nhờ

quá trình phục vụ của mình. Chất lượng và ấn tượng mà họ đem lại cho khách hàng

chính là chất lượng và ấn tượng mà khách hàng biết đến nhà hàng của khách sạn. Thái




14

độ và cung cách phục vụ của đội ngũ nhân viên sẽ tác động tới mức độ hài lòng của

khách về CLDV. Khách du lịch không chỉ thỏa mãn ở những nhu cầu tiện nghi mà còn

đòi hỏi rất cao về tính chuyên nghiệp, tr ình độ và khả năng của nhân viên. Do vậy, một

đội ngũ nhân viên có trình độ cao, phẩm chất tốt, hiểu r õ chức năng nhiệm vụ của mìnhlà điều kiện tốt ảnh hưởng đến CLDV, làm cho khách cảm thấy hài lòng, khai thác tối đa

khả năng thanh toán của khách, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà hàng.

Vì ý ngh ĩa, vai trò to lớn của đội ngũ NVPV đối với khách sạn nói chung và đối

với bộ phận kinh doanh nhà hàng nói riêng nên yêu cầu đội ngũ NVPV ăn uống phải:

- Có nghiệp vụ chuyên môn cao và khả năng ứng xử tốt.

- Hiểu biết xuất xứ của từng món ăn, đồ uống vì có khi khách tò mò muốn hỏi,

nhất là các khách du lịch phương Tây.

- Hiểu biết về tâm lý khách hàng theo từng nền văn hoá, phong tục tập quán,

từng khẩu vị ăn uống, từng lứa tuổi.

- Hiểu biết về lễ nghi và giao tiếp.

- Yêu cầu về độ tuổi: NVPV tr ực tiế p tại bàn, bar về độ tuổi lao động phải trẻ

(20 – 30 tuổi), còn với các bộ phận khác thì thâm niên công tác được xem là quan

tr ọng hơn độ tuổi.

- Yêu cầu về giới tính: Các công việc ở bar và bếp phù hợp với nam giới hơn là

nữ giới vì nó yêu cầu tính nhanh nhẹn, hoạt bát và khỏe mạnh. Còn công việc phục vụ

tại bàn có thể cần nhiều nữ vì họ là những người nhẹ nhàng và chu đáo hơn.

- Yêu cầu về ngoại ngữ: Đối với lao động phục vụ trực tiếp trong kinh doanh ăn

uống không cần người phải có tr ình độ học vấn cao nhưng đòi hỏi họ phải có chuyên

môn nghiệp vụ và đặc biệt họ phải giao tiếp được bằng ngoại ngữ.

Từ những đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống nên việc tổ chức

lao động cũng phải hợp lý. Không chỉ riêng với hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống

mà trong bất kỳ hoạt động nào việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý, khoa học sẽ

quyết định đến việc tăng NSLĐ và giảm chi phí. Tuy nhiên, trong HĐKD dịch vụ ăn

uống đòi hỏi tính chuyên môn cao, các bộ phận ít có thể thay thế nên việc bố trí lao

động hợp lý sẽ tạo điều kiện sử dụng tốt hơn tr ình độ tay nghề của nhân viên, tạo sự ăn




15

nhập hài hoà trong tập thể, tạo ra một môi trường tốt để nhân viên có thể phát huy và

hoàn thiện mình.

4.3.3. Chất lượng v à chủng loại sản phẩm

Trong ngành kinh doanh khách sạn, yếu tố sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏtới CLDV. Để có được một SPDV chất lượng cao thì chủng loại sản phẩm phong phú,

đa dạng thôi là chưa đủ. Yêu cầu đặt ra là hàng hóa dịch vụ được sản xuất ra, được nhà

hàng cung cấp phải đảm bảo về khối lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, các tiêu

chuẩn về vệ sinh, về độ an toàn và tiện lợi, các tiêu chuẩn về thương phẩm học v.v...

Đặc biệt là phải phù hợp với thói quen tiêu dùng, tâm lý và sở thích của từng đối tượng

khách. Chất lượng và chủng loại SPDV ăn uống có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và thứ

hạng của khách sạn, quyết định đến doanh thu của khách sạn. Đối với các khách sạn

càng lớn thì yêu cầu về CLDV ăn uống càng cao và các loại hình SPDV càng đa dạng.

Tóm lại, ba yếu tố tr ên của CLDV nằm trong mối quan hệ tương hỗ mật thiết

với nhau. Chất lượng hàng hóa dịch vụ do nhà hàng cung cấp phụ thuộc vào mức độ

sử dụng CSVCKT và người phục vụ. Các trang thiết bị, CSVC chỉ có thể được sử

dụng một cách hiệu quả khi có một đội ngũ nhân viên có kiến thức, có tr ình độ chuyên

môn nghiệp vụ cao. Công nghệ sản xuất chế biến, quy tr ình k ỹ thuật phục vụ tiên tiến

chỉ có thể áp dụng tốt đối với CSVCKT và nhân viên phù hợp.

Ngoài ra, chất lượng SPDV khách sạn còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác

như: Tùy vào đặc điểm của nguồn khách mà họ có những nhu cầu, sở thích khác nhau

do đó mà đưa ra những đánh giá khác nhau; tùy thuộc vào tr ạng thái tâm lý của khách

tại thời điểm tiêu dùng SPDV; tùy vào các điều kiện khách quan về thời tiết, về môi

trường bên ngoài mà khách sạn không thể kiểm soát được; việc quản lý chất lượng của

Nhà nước cũng có tác động lên tiêu chuẩn CLPV của doanh nghiệp v.v...

Phục vụ là quá trình phức tạp bởi nó tạo ra sản phẩm với giá trị sử dụng đặc

biệt, nhằm thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của du khách. Khi đánh giá CLDV,

khách hàng thường không xem xét từng khâu, từng công đoạn mà thường xem xét cả

một quá tr ình, thậm chí nhiều khi họ chỉ tập trung vào khâu yếu nhất trong một chuỗi

dịch vụ. Do vậy, CLDV đòi hỏi phải có tính nhất quán cao và phải có được sự đồng

bộ, kết hợp hài hòa giữa các yếu tố.




16

B. CƠ SỞ THỰC TIỄN

1. Tình hình phát triển du lịch trên thế giới

Du lịch được xem là một trong những ngành quan tr ọng của thế giới và có xu

hướng phát triển mạnh, đồng thời là ngành r ất nhạy cảm với các biến động về kinh tế,xã hội, điều kiện tự nhiên, k ỹ thuật và thể chế. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch thế

giới (UNWTO), năm 1950 số lượt khách du lịch quốc tế chỉ mới đạt 25,28 triệu, thu

nhập từ du lịch quốc tế chỉ đạt 2,5 tỷ USD. Đến năm 2009, các con số đó đ ã lần lượt

đạt 876 triệu lượt khách và 863 tỷ USD.

Do khủng hoảng tài chính, sự suy thoái kinh tế toàn cầu và dịch bệnh cúm

A/H1N1, du lịch thế giới suy giảm từ giữa năm 2008 đến nay. Theo UNWTO, số lượt

khách du lịch quốc tế năm 2009 giảm 5% so với năm 2008. Trong các tháng cuối năm

2009, du lịch thế giới có dầu hiệu hồi phục. Sự suy giảm về lượt khách kéo theo sự

giảm sút về công suất sử dụng phòng khách sạn, giá phòng và công suất sử dụng hàng

không. Nhìn chung, công suất sử dụng phòng khách sạn giảm ở tất cả các khu vực, đặc

biệt tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương giảm 8%. Giá phòng bình quân cũng giảm

đáng kể, tại một số điểm đến của châu Á giảm đến 30%. Doanh thu du lịch năm 2009

giảm 7% so với năm 2008.

Du lịch đã chứng tỏ là một ngành quan tr ọng cả về mặt kinh tế và xã hội tr ên

phạm vi toàn thế giới. Theo thống k ê của UNWTO, đến năm 2009, du lịch đã mang lại

nguồn thu tới 856 tỷ USD và tạo ra hơn 300 triệu chỗ làm việc tr ên quy mô toàn cầu.

Du lịch được đánh giá là ngành mang lại nguồn thu ngoại tệ số một tr ên thế giới. Du

lịch hiện là nguồn thu ngoại tệ chính của 38% quốc gia tr ên toàn cầu. Du lịch phát

triển sẽ kéo theo các ngành kinh tế khác như: xây dựng, vật liệu, chế biến, cung cấp

dịch vụ, cơ sở hạ tầng v.v... Du lịch đóng vai trò quan tr ọng trong nền kinh tế thế giới,

góp phần giải quyết việc làm, cải thiện cuộc sống của người dân, xóa đói giảm nghèo.

Tổ chức du lịch thế giới UNWTO dự báo năm 2010 du lịch quốc tế sẽ dần phục

hồi, tốc độ tăng lượ t khách quốc tế có thể đạt từ 1 – 3%, khu vực châu Á được dự kiến

phục hồi sớm nhất. Số khách du lịch quốc tế có thể đạt gần 1,6 tỷ vào năm 2020, trong

đó có hơn 1,2 tỷ khách đi du lịch nội vùng và 378 triệu khách đi du lịch tới các vùng




17

xa. Tốc độ tăng trưởng khách của khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương dự báo

đạt 6,2 – 6,5% so với mức bình quân chung của thế giới là 4,1%.

Với những thay đổi trong điều kiện kinh tế – xã hội và trào lưu trên thế giới, du

lịch thế giới trong tương lai sẽ phát triển theo các xu hướng sau: - Phát triển du lịch văn hóa và sinh thái, k ết hợp với những khu vui chơi giải trí

hoặc những khu chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp cho khách du lịch. Những loại hình du

lịch như thăm thân, du lịch gắn với những sở thích đặc biệt phục hồi nhanh chóng.

Loại hình du lịch mang tính gia đình có xu hướng gia tăng. Loại hình du lịch hội thảo,

hội nghị (MICE) cũng được dự báo tăng nhanh trong thời gian tới.

- Loại hình lưu trú mới phát triển khá rộng r ãi, bên cạnh các loại hình lưu trú

truyền thống, các loại hình mới cũng phát triển mạnh mẽ. Nhu cầu đang tăng về các

dịch vụ và đội ngũ NVPV hạng nhất.

- Xu thế đi du lịch châu Á nhiều hơn, với chi phí thấp hơn, thời gian ngắn hơn.

- Du khách thực hiện nhiều kỳ nghỉ hơn và việc đi lại cũng tự do hơn.

- Du khách đi du lịch những điểm đến gần hơn, bao gồm cả du lịch trong nước.

Xu hướng này chiếm ưu thế do với du lịch đường dài.

- Các điểm đến và các hãng lữ hành đều phải hợp tác chặt chẽ với nhau trong

chuỗi giá trị du lịch.

- Sự khan hiếm về nguồn nước và một số tài nguyên thiết yếu khác của con

người ở một số điểm đến, sự chống đối ngày càng tăng của công chúng đối với các

hoạt động gây ô nhiễm môi trường v.v... sẽ buộc nhiều thành phần của ngành phải

chấp nhận thực hiện các chính sách có trách nhiệm xã hội như bảo vệ môi trường và

bảo đảm lợi ích cộng đồng.

2. Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng trước yêu cầu nâng

cao chất lượng dịch vụ

Du lịch phát triển như chiếc cầu nối cho mối quan hệ giao lưu kinh tế giữa các

nước. Trong đó, HĐKD lưu trú, đặc biệt là kinh doanh khách sạn giữ vai trò quan

tr ọng trong việc thu ngoại tệ, tạo việc làm, đóng góp tỷ trọng lớn vào thu nhập của

ngành du lịch. Trong những năm qua, bên cạnh những dấu hiệu tốt về sự tăng trưởng

của ngành và lượng khách đến nước ta liên tục tăng thì ngành kinh doanh khách sạn




18

vẫn còn tồn tại một số vướng mắt. Gần như không có ngành nào là không đầu tư vào

kinh doanh khách sạn, số lượng khách sạn quá nhiều tạo ra tình tr ạng cung vượt cầu.

Ngành nào càng có tiềm lực kinh tế thì khách sạn của ngành đó càng cao sao, tạo ra sự

cạnh tranh gay gắt tr ên thị trường cung. Ưu thế thì luôn nghiêng về các khách sạn Nhànước nhưng hiệu quả thì các khách sạn tư nhân vẫn hơn do vận dụng cơ chế linh hoạt,

nhanh gọn. Số lượng quá lớn đòi hỏi các khách sạn phải cạnh tranh về giá để thu hút

k hách. Điều đó dẫn đến các khách sạn đua nhau giảm giá, phá giá nhằm tranh gi ành thị

trường, tạo ra một môi trường cạnh tranh không lành mạnh, gây ảnh hưởng trực tiếp

đến CLDV và lòng tin của khách hàng. Năm 2008, cả nước có 6.720 cơ sở lưu trú với

136.240 buồng. Năm 2009, đã tăng lên đến 10.900 cơ sở và 215.000 buồng, tăng 60%

so với năm 2008. Trong đó, khách sạn 5 sao có 35 cơ sở với 8.810 buồng, hạng 4 sao

có 95 cơ sở với 11.628 buồng và 3 sao có 184 cơ sở với 13.168 buồng.

Ở Thừa Thiên Huế, số lượng các cơ sở kinh doanh lưu trú cũng tăng mạnh

trong thời gian qua. Năm 2006, lần đầu tiên Thừa Thiên Huế có khách sạn đạt tiêu

chuẩn 5 sao. Tính đến nay, toàn tỉnh có 279 cở sở lưu trú với 6.131 phòng, 11.345

giường. Sự cạnh tranh gay gắt tr ên thị trường cung về dịch vụ lưu trú do sự phát triển ồ

ạt của các cơ sở kinh doanh lưu trú ở Việt Nam nói chung, Thừa Thiên Huế nói riêng

đã đặt ra những thách thức mang tính cấp thiết trong việc hoạch định và đưa ra phương

án kinh doanh sao cho hiệu quả nhất. Chính vì thế mà vấn đề đặt ra có ý nghĩa sống

còn đối với các đơn vị kinh doanh lưu trú trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đó là

CLDV. Nó phải được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu để nâng cao năng lực cạnh

tranh của khách sạn tr ên thị trường.

Trong những năm gần đây, lượng khách đến Việt Nam nói chung và Thừa

Thiên Huế nói riêng ngày một đông. Năm 2009, cả nước đã đón và phục vụ 3,8 triệu

lượt khách quốc tế, 25 triệu lượt khách nội địa. Năm 2010, ngành Du lịch đề ra chỉ

tiêu: đón khoảng 4,2 triệu lượt khách quốc tế, 25 – 27 triệu lượt khách nội địa. Điều

này đòi hỏi lượng lao động trong ngành du lịch cũng phải tăng lên. Theo khảo sát của

Tổng cục du lịch, đến năm 2009, tổng số lao động của ngành du lịch là 1,035 triệu

người, trong đó lao động gián tiếp là chủ yếu, chiếm 72,5%, lao động trực tiếp chiếm




19

27,5%. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, lao động trong ngành du lịch có thu nhập

tương đối cao và tạo ra NSLĐ xã hội tương đối lớn.

Việc tập trung phát triển nguồn nhân lực tỉnh nhà và nâng cao trình độ kỹ năng

nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên là việc làm r ất cần được chú trọng. Hệ thốngCSVCKT phục vụ đào tạo nguồn nhân lực du lịch được nâng cấp phát triển, chuyên

ngành QTKD Du lịch thuộc trường Đại học Kinh tế Huế, Khoa Du lịch Đại học Huế

và trường Cao đẳng Du lịch, Trung cấp Du lịch Huế được tăng cường CSVC và lực

lượng giáo viên đảm nhiệm vai tr ò đào tạo nguồn nhân lực không những để cung cấp

cho ngành du lịch tỉnh nhà mà còn cho một số tỉnh miền Trung và cả nước. Các ngành

nghề đào tạo bậc đại học và cao đẳng chủ yếu là QTKD Du lịch, hướng dẫn viên du

lịch, Văn hóa du lịch, Địa lý du lịch, bậc trung cấp đ ào tạo chủ yếu là nghiệp vụ lễ tân,

buồng, bàn, bar, bếp. Số lượng đào tạo hàng năm khá lớn, đã giải quyết được phần nào

nhu cầu bức bách của xã hội, tuy nhiên vẫn chưa hình thành được hệ thống các cơ sở

đào tạo chuyên sâu về quản lý khách sạn, đào tạo giám đốc khách sạn để đáp ứng được

nhu cầu khá lớn của các DNKS về loại lao động này.

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là liên doanh giữa công ty du lịch Hương

Giang và Saigon Tourist. Đây là một trong những khách sạn lớn và có uy tín của thành

phố Huế. Là một khách sạn phục vụ hơn 90% là lượng khách quốc tế th ì vấn đề chất

lượng phải được đặt lên hàng đầu, nó phải là vũ khí sắc bén nhất trong cuộc cạnh tranh

gay gắt hiện nay. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường ngày càng khó khăn

và khốc liệt này, khách sạn Sài Gòn Morin phải không ngừng nổ lực để nâng cao

CLDV nhằm chiếm lĩnh thị trường, tạo dựng niềm tin và ấn tượng tốt đẹp trong lòng

du khách, từ đó củng cố thêm vị trí của thương hiệu Sài Gòn Morin.




20

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN,

KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ

A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ

1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

1.1. Vị trí khách sạn

* Địa chỉ: 30 Lê Lợi, TP. Huế, TT.Huế,

Việt Nam

* Điện thoại: (84.54) 3 823 526

* Fax: (84.54) 3 825 155

* Email: [email protected]

* Website: www.morinhotel.com.vn

* Xếp hạng:

Khách sạn Sài Gòn Morin tọa lạc ở vị trí trung tâm thành phố Huế, ngay đầu

cầu Tr àng Tiền lịch sử, bên bờ Nam dòng sông Hương thơ mộng, quyến rũ và lãng

mạn. Nằm ở vị trí trung tâm nên du khách có thể dễ dàng tìm đến với khách sạn bằng

nhiều loại phương tiện.

Khách sạn cách sân bay Phú Bài 15 km, cách biển Thuận An 12 km, ga xe lửa 2

km. Từ khách sạn, du khách cũng rất thuận tiện trong việc tham quan các điểm du lịch

của Huế như Đại Nội, chợ Đông Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô, Bạch Mã v.v...

Hơn thế nữa, với 4 mặt tiền bao quanh giúp du khách dễ dàng tiếp cận khách

sạn từ bên ngoài. Bên trong khách sạn là một sân vườn với những cây cổ thụ lâu năm

và một hồ bơi trong mát, bãi đậu xe thuận tiện cho khách nghỉ ngơi và tham quan v.v... 1.2. Sơ lượ c về lịch sử h ình thành và phát triển của khách sạn

Ra đời từ năm 1901, khách sạn Sài Gòn Morin nổi tiếng với ba cái nhất là

khách sạn du lịch sớm nhất, độc nhất và lớn nhất ở Cố đô Huế. Đây là khách sạn lớn

nhất Huế và miền Trung vào đầu thế kỷ XX. Ngoài việc phục vụ khách, nó còn đảm




21

nhiệm vai tr ò nhà khách của Chính phủ Nam triều và Chính phủ bảo hộ (Tòa khâm sứ

Trung k ỳ) – một bộ phận du lịch của phòng Đông Dương thuộc Pháp với cái tên là

khách sạn Bogeart.

Năm 1904, ông Bogeart chuyển nhượng lại cho nhà tư sản Guérin và tiếp tục hoạtđộng với cái tên A.Guérin – Grand hotel de Hué (A.Guérin – khách sạn lớn của Huế).

Năm 1907, khách sạn được chuyển nhượng cho anh em nhà Morin làm chủ và

có tên là Morin Frères (Morin huynh đệ).

Năm 1954, khách sạn được giao lại cho ông Nguyễn Văn Yến kinh doanh và

được đầu tư tu sửa lại thành hãng buôn lớn.

Đến năm 1957, Ngô Đình Cẩn đại diện cho Chính phủ miền Nam Việt Nam đã

tịch thu toàn bộ cơ sở Morin cho Chính phủ Sài Gòn thuê làm tr ường Đại học Huế.

K ết thúc 9 năm cai tr ị của anh em nhà họ Ngô, cơ sở Morin đã tr ở thành tài sản của

toàn dân và là nơi đặt trụ sở của Tổng hội Sinh viên Huế.

Sau ngày miền Nam giải phóng (1975 – 1988), khách sạn được tiếp tục dùng

làm cơ sở của Đại học Tổng hợp Huế. Năm 1991, tỉnh Thừa Th iên Huế chuyển cho

công ty du lịch Thừa Thiên Huế và khách sạn Morin lại được trở về nguyên thủy là

kinh doanh khách sạn, tuy nhiên quy mô khôi phục không lớn, chất lượng phòng ngủ

và tiện nghi sinh hoạt còn thấp so với yêu cầu phục vụ khách quốc tế.

Năm 1992, khách sạn được bàn giao sang Ban Tài chính quản trị Tỉnh ủy Thừa

Thiên Huế để nâng cấp sửa chữa nhằm mục đích kinh doanh. Để trở thành một cơ sở

kinh doanh có hiệu quả trong thời kỳ mở cửa, Ban Tài chính Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế

đã liên doanh với Công ty Du lịch Sài Gòn để xây dựng khách sạn gồm 127 phòng

ngủ, được xếp hạng 3 sao, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đến ngày 26/3/1995, sau 5 năm cải

tạo nâng cấp, khách sạn Sài Gòn Morin được chính thức khai trương đi vào hoạt động

do ông Nguyễn Ngọc Ánh làm giám đốc.

Đầu năm 2000, Ban Tài chính Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế đã chuyển giao lại

khách sạn cho Sở Du lịch Thừa Thiên Huế mà tr ực tiếp là Công ty Du lịch Hương

Giang. Và hiện nay, khách sạn Sài Gòn Morin là liên doanh giữa Công ty Du lịch

Hương Giang và Saigon Tourist.




22

Tháng 10/2001, khách sạn Sài Gòn Morin được Tổng cục Du lịch Việt Nam

xếp hạng “khách sạn 4 sao” đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Từ tháng 10/2003 đến tháng 6/2004, khách sạn được xây dựng th êm tầng 3

(thêm 53 phòng ngủ và 1 quầy Panorama Bar), nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng.Đầu tháng 2/2005, Công ty liên doanh Saigon Tourist Morin Huế được đổi tên

thành Công ty TNHH Sài Gòn Morin – Huế.

Trong quá trình hoạt động, khách sạn có sửa chữa nâng cấp vào năm 2007,

nâng tổng số phòng ngủ lên 184 phòng. Đến nay vẫn giữ nguyên quy mô.

1.3. Chức năng, nhiệm vụ chung của khách sạn

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp

nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu và tài khoản riêng. Tuy là một đơn vị liên

doanh nhưng khách sạn vẫn tự chủ trong kinh doanh, tự khai thác thị trường và lựa

chọn nguồn khách.

Chức năng chính:

- Cung cấp các loại dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác cho

khách quốc tế và khách nội địa có nhu cầu.

- Tổ chức các dịch vụ khác như cưới hỏi, hội nghị,...

Nhiệm vụ chung:

- Nâng cao hiệu quả, chất lượng phục vụ khách.

- Tổ chức các bộ máy kinh doanh phục vụ nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu

của khách, trên cơ sở nhằm hoàn thiện các chính sách đã đề ra.

- Sử dụng, quản lý tốt các CSVCKT, các nguồn lực như lao động, vốn, đảm bảo

tốt đời sống của CBCNV khách sạn.

- Thực hiện tốt các chỉ tiêu, k ế hoạch của công ty, sở du lịch đề ra.

- Thực hiện các quy định của phá p luật về kinh doanh khách sạn.

- Đảm bảo hoàn thành các khoản nộp ngân sách Nhà nước.

1.4. Các dịch vụ khách sạn cung cấp

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là khách sạn 4 đạt tiêu chuẩn quốc tế, ngoài

hai l ĩnh vực kinh doanh chính là dịch vụ lưu tr ú và dịch vụ ăn uống, khách sạn còn

kinh doanh thêm các dịch vụ bổ sung với nhiều loại hình như:




23

* Dịch vụ giặt là * Dịch vụ trông trẻ

* Quầy bán hàng lưu niệm * Dịch vụ y tế

* Tranh thêu tay XQ * Bàn hướng dẫn tour tham quan

* Các vật dụng cho người khuyết tật * Dịch vụ đặt vé máy bay * Dịch vụ hội nghị, hội thảo * Dịch vụ Internet

* Bãi đỗ xe * Dịch vụ sauna, massage

* Dịch vụ cho thuê xe * DV cắt tóc và chăm sóc sắc đẹp

* Dịch vụ đưa đón khách sân bay * Phòng tập thể dục

* Du thuyền và thưởng thức Ca Huế * Hồ bơi ngoài trời

* Quầy thu đổi ngoại tệ * Bàn chơi bi-da.

1.5. Tổ chức lao động trong khách sạn

Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức khoa học, linh hoạt, tối ưu và phù hợp

với tình hình thực tế của doanh nghiệp đóng một vai tr ò r ất quan trọng. Nó giúp doanh

nghiệp sử dụng tốt nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân, từ đó tăng

khả năng thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.

Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài Gòn Morin được tổ chức theo mô hình hỗn

hợp trực tuyến – chức năng.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo

Quan hệ phối hợp

BAN GIÁM ĐỐC

PhòngSales &

Marketing

PhòngTài chính-K ế hoạch

Bộ phận

K ỹ thuật

Bộ phận

Nhà hàng

Bộ phận

Bếp

Bộ phận

Buồng

Bộ phận

Tiền sảnh

Phòng Tổ chứcHành chính

-Bảo vệ




24

Hệ thống tổ chức gồm hai khối bộ phận:

- Khối văn phòng gồm 3 phòng: Tổ chức Hành chính – Bảo vệ, Sales &

Marketing và Tài chính – K ế hoạch.

- Khối tác nghiệp gồm 5 bộ phận: Tiền sảnh, Buồng, Nhà hàng, Bếp, Kỹ thuật. Mối quan hệ giữa các bộ phận này được thể hiện qua sơ đồ tr ên.

2. Các nguồn lực chính của khách sạn

2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật

2.1.1. CSVCKT phục vụ lưu trú

Lưu trú một trong những nhu cầu thiết yếu của con người khi đi du lịch. Và

kinh doanh lưu trú là hoạt động mang lại doanh thu chủ đạo cho khách sạn. Vì vậy

việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu chỗ ở cho khách cũng là cách nhanh nhất để tăng hiệu

quả kinh doanh cho DNKS.

Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Sài Gòn Morin

Loại phòng Số lượng Tỷ trọng

(%)Loại giường

Diện tích(m2)

Superior 21 11,41 Twin & Double 45

Deluxe 97 52,72 Twin & Double 50

Junior Deluxe 48 26,09 Twin & Double 50

Junior Suite 5 2,72 King 60

Morin Suite 8 4,34 King 100

Executive Suite 5 2,72 King 120

Tổng 184 100,00

(Nguồn: Khách sạn S ài Gòn Morin – Huế)

Khách sạn Sài Gòn Morin có quy mô 184 phòng ngủ, được chia làm 6 loại với

các mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối

tượng khách, đó là: Superior, Deluxe, Junior Deluxe, Junior Suite, Morin Suite và

Executive Suite. Mỗi loại phòng khác nhau về diện tích và mức độ tiện nghi nhưng

vẫn đảm bảo đầy đủ các dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn 4. Phòng có diện tích càng r ộng

thì chất lượng càng tốt và do đó mà mức giá càng cao. Loại phòng Deluxe chiếm tỷ

tr ọng lớn nhất là 78,81% (bao gồm phòng Deluxe và Junior Deluxe), đây là loại phòng

có mức giá bán trung bình, phòng r ộng, tiện nghi khá, vị trí tốt. Sau phòng Deluxe là




25

phòng Superior chiếm 11,41%, loại phòng này có mức giá thấp nhất, diện tích nhỏ

nhất, nằm ở những vị trí không tốt, tiện nghi khá. Loại phòng Suite chiếm tỷ trọng nhỏ

nhất (bao gồm Junior Suite, Morin Suite và Excutive Suite), chiếm 9,78%. Phòng

Suite là loại phòng r ộng và sang tr ọng, có phòng khách riêng, tiện nghi tốt, dành chonhững khách VIP, những người có khả năng thanh toán cao.

Tất cả các phòng đều có ban công nhìn ra đường phố và cửa chính hướng ra

vườn hoa. Trong mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi hiện đại như:

truyền hình thu qua vệ tinh, tủ lạnh, internet không dây, điện thoại trực tiếp quốc tế,

bàn ủi, đèn làm việc, đèn ngủ, phòng tắm với bồn tắm nằm, bình nóng lạnh, máy sấy

tóc, hồ bơi sóng tự tạo trong các phòng suite, khóa phòng kín đáo, két sắt an toàn,

ngoài ra còn có trà, cà phê, nước khoáng miễn phí, trái cây, hoa tươi, mè xững, sách

đọc và các đồ dùng cá nhân khác.

2.1.2. CSVCKT phục vụ ăn uống

Nhà hàng và bar là cơ sở kinh doanh phục vụ ăn uống, đóng góp khoảng 30%

vào doanh thu của khách sạn. Hệ thống gồm 4 nhà hàng:

- Nhà hàng Morin: phục vụ các món ăn Âu – Á.

- Nhà hàng sân vườn Rendez-vous: phục vụ barbecue và buffet.

- Nhà hàng cung đình: phục vụ cơm vua.

- Panorama Bar: phục vụ ăn uống và nghe hòa tấu.

Các bữa ăn chính: buffet sáng, ăn trưa và tối phục vụ 24/24 giờ.

Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin

Tên nhà hàngQuy mô

(chỗ ngồi)

NH Morin 450 – 500

NH Rendez-vous Garden 400 – 450

NH Cung đình 40

Panorama Bar 120 – 150(Nguồn: Khách sạn S ài Gòn Morin – Huế)

2.1.3. CSVCKT các d ịch vụ bổ sung

Là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 nên việc hoàn thiện và phát triển các dịch vụ bổ

sung để đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn l à r ất cần thiết.




26

Khách sạn có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại để cung cấp cho khách các dịch

vụ bổ sung như: phục vụ tại phòng, các vật dụng phục vụ cho trẻ em, người tàn tật,

điện thoại, internet, quầy lưu niệm, bác sĩ chữa bệnh 24/24, quầy rút tiền ATM v.v...

Dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giải trí có: 2 bàn chơi bi-da, phòng xông hơi vàmassage, phòng chăm sóc sắc đẹp, phòng cắt tóc, phòng tậ p thể dục, bể bơi ngoài trời

v.v... Dịch vụ vận chuyển và đón tiễn khách cũng rất tiện lợi với các xe đời mới.

Phòng hội nghị đạt tiêu chuẩn quốc tế với quy mô 200 – 250 chỗ ngồi được

trang bị đầy đủ các thiết bị âm thanh, ánh sáng hiện đại.

2.2. Nguồn nhân lực

Từ bảng số liệu (Bảng 2.3) ta thấy, số lượng lao động của khách sạn qua 3 năm

có sự thay đổi không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 đến 2 người. Năm 2008, khách sạn có

228 lao động, tăng 1 người so với năm 2007. Năm 2009, tổng số lao động l à 226, tức

giảm đi 2 người so với năm 2008.

- V ề giới tính: Lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng số lao động của

khách sạn, tuy nhiên chênh lệch cũng không nhiều. Với nam chiếm khoảng 53%, nữ

chiếm 47% thì đây là một cơ cấu tương đối đồng đều và hợp lý. Lao động nữ chủ yếu

làm việc trong các bộ phận đòi hỏi sự tr ẻ trung, cẩn thận và khéo léo như lễ tân, bàn,

buồng, bếp, tạp vụ. Nhân viên nam được bố trí vào các công việc đòi hỏi sức khỏe và

mang tính k ỹ thuật như bảo vệ, bảo tr ì, chăm sóc cây cảnh v.v...

- V ề tính chất lao động: Do tính chất đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn

nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, đến hơn 82% và

được duy tr ì tương đối ổn định qua 3 năm. Khối tác nghiệp với các bộ phận lễ tân,

buồng, bàn, bar, bếp là các bộ phận chính của khách sạn, đòi hỏi số lượng lao động

tr ực tiếp tương đối lớn. Lao động thuộc khối hành chính văn phòng chiếm tỷ trọng

nhỏ, chỉ khoảng 18%.

- V ề cơ cấu lao động trong từng bộ phận: Lưu trú và ăn uống là hai hoạt động

kinh doanh chính của khách sạn, cung cấp các SPDV không thể cơ giới hóa mà đòi hỏi

phải được thực hiện bởi con người. Do đó, số lượng lao động trong hai bộ phận buồng

và bàn luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động. Nhân viên buồng chiếm

trên 20% và nhân viên bàn chiếm khoảng 17% trong tổng số. Số lao động bộ phận




27

buồng có sự thay đổi về tỷ lệ qua 3 năm nhưng vẫn duy tr ì cố định là 46 người. Số

nhân viên bàn mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 người.

Các bộ phận còn lại chiếm tỷ trọng thấp hơn, dưới 15% và nhìn chung cũng ít biến

động về số lượng, đa số là giữ ổn định qua 3 năm. Bảng 2 .3: Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Đơn vị tính: Người

2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008Chỉ tiêu

SL % SL % SL % +/– % +/– %

Tổng số lao động 227 100 228 100 226 100 1 100,44 -2 99.121. Theo giới tính

- Nam 121 53,30 122 53,51 120 53,10 1 100,83 -2 98,36

- Nữ 106 46,70 106 46,49 106 46,90 0 100 0 100 2. Theo tính chất

- Tr ực tiếp 187 82,38 187 82,02 186 82,30 0 100 -1 99,47

- Gián tiếp 40 17,62 41 17,98 40 17,70 1 102,5 -1 97,56

3. Theo bộ phận

- Tổ chức – Hành chính 5 2,20 5 2,19 5 2,21 0 100 0 100

- Tài chính – K ế hoạch 31 13,66 32 14,04 31 13,72 1 103,23 -1 96,88

- Sales & Marketing 5 2,20 5 2,19 5 2,21 0 100 0 100

- Tiền sảnh 30 13,22 30 13,16 30 13,28 0 100 0 100

- Buồng 46 20,26 46 20,18 46 20,35 0 100 0 100- Bàn–Bar–Cashier 39 17,18 38 16,66 39 17,26 -1 97,44 1 102,63

- Bếp 32 14,1 32 14,04 32 14,16 0 100 0 100

- K ỹ thuật 26 11,45 27 11,84 25 11,06 1 103,85 -2 92,59

- Bảo vệ 13 5,73 13 5,70 13 5,75 0 100 0 100

4. Hình thức lao động

- Hợp đồng dài hạn 172 75,77 174 76,32 171 75,66 2 101,16 -3 98,28

- Hợp đồng ngắn hạn 55 24,23 54 23,68 55 24,34 -1 98,18 1 101,85


- V ề hình thức lao động: Lao động theo hình thức hợp đồng dài hạn chiếm tỷ

tr ọng lớ n trong tổng số lao động, hơn 75%. Số lượng nhân viên này đảm bảo đáp ứng

cho việc phục vụ nhu cầu lưu trú và ăn uống hàng ngày cũng như nhu cầu về các dịch

vụ bổ sung khác của khách. Tuy nhiên, vào mùa cao điểm hay vào những thời điểm

khách sạn đông khách, lao động dài hạn không đủ để đáp ứng nhu cầu thì khách sạn




28

cần phải huy động thêm lực lượng lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn. Đội

ngũ này mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ vào khoảng gần 25% nhưng cũng đóng vai tr ò

r ất quan trọng trong việc phục vụ khách nhanh chóng, k ịp thời và đạt hiệu quả cao.

Tóm lại, cơ cấu lao động tại khách sạn Sài Gòn Morin là khá hợp lý. Đội ngũlao động này đủ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra b ình

thường. Tuy nhiên để mọi hoạt động được thực hiện dễ dàng, thông suốt hơn và để

giảm bớt tình tr ạng tăng ca liên tục cho nhân viên vào những thời điểm đông khách thì

khách sạn cần tăng cường thêm lao động ở hai bộ phận chính là buồng và bàn.

2.3. Nguồn vốn

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, để đảm bảo cho quá tr ình hoạt động kinh

doanh có hiệu quả thì cần phải có một lượng vốn lớn để đầu tư. Vốn là yếu tố quan

tr ọng hàng đầu, nó phản ánh tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp. Ở khách sạn Sài Gòn

Morin, nguồn vốn được hình thành do các bên liên doanh tham gia đóng góp theo tỷ lệ

50 : 50 để kinh doanh và hưởng lợi nhuận. Cơ cấu vốn và nguồn vốn của khách sạn

Sài Gòn Morin qua 3 năm (2007 – 2009) được thể hiện ở bảng 2.4.

Xét theo tính chất:

- V ốn cố định: Đây là khoản vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn kinh

doanh của khách sạn (75 – 80%). Điều này r ất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh

doanh khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống nhà cửa và máy móc trang

thiết bị. Năm 2008, lượng vốn cố định của khách sạn là 73,796 tỷ đồng, tăng 14,45%

so với năm 2007, tương ứng tăng 9,32 tỷ đồng. Năm 2009, vốn cố định giảm so với

năm 2008 là 16,61%, tương ứng giảm 12,256 tỷ đồng. Đây là dấu hiệu tốt đối với

khách sạn, chứng tỏ năm 2009, khách sạn đã tăng được khoản khấu hao tài sản cố

định, do đó vốn cố định giảm.

- V ốn lưu động: Chiếm tỷ trọng khoảng từ 20 – 25% trong tổng nguồn vốn của

khách sạn. Vốn lưu động được dùng để mua thêm vật tư, nguyên vật liệu phục vụ

khách. Năm 2007, lượng vốn lưu động của khách sạn là 20,361 tỷ đồng, năm 2008 là

19,146 tỷ đồng, giảm 5,97% so với năm 2007, tương ứng giảm 1,215 tỷ đồng. Năm

2009, vốn lưu động là 19,862 tỷ đồng, tăng so với năm 2008 là 3,74%, tương ứng tăng

716 triệu đồng.




29

Bảng 2. 4: Vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Đơn vị tính: Triệu đồng

2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008Chỉ tiêuSL % SL % SL % +/– % +/– %

Tổng nguồn vốn 84.837 100 92.942 100 81.402 100 8.105 109,55 -11.540 87,58

1. Phân theo tính chất

- Vốn cố định 64.476 76,0 73.796 79,4 61.540 75,6 9.320 114,45 -12.256 83,39

- Vốn lưu động 20.361 24,0 19.146 20,6 19.862 24,4 -1.215 94,03 716 103,74

2. Phân theo nguồn vốn

- Vốn chủ sở hữu 84.837 100 92.942 100 81.402 100 8.105 109,55 -11.540 87,58

- Vốn vay 0 0 0 0 0 0 0 100 0 100





Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 30

Xét theo nguồn vốn:

Khách sạn Sài Gòn Morin kinh doanh bằng 100% vốn tự có. Do đó, lượng vốn

chủ sỡ hữu của khách sạn chính bằng tổng nguồn vốn của khách sạn. Điều này cho

thấy khả năng tự chủ trong kinh doanh của khách sạn. Năm 2007, vốn chủ sở hữu củakhách sạn là 84,837 tỷ đồng. Năm 2008 là 92,942 tỷ đồng, tăng 9,55% so với năm

2007, tương ứng tăng 8,105 tỷ đồng. Năm 2009 là 81,402 tỷ đồng, giảm 12,42%,

tương ứng giảm 11,54 tỷ đồng so với năm 2008. Lượng vốn này phù hợp với quy mô

của một khách sạn 4.

Nhìn chung, qua 3 năm, tổng nguồn vốn của khách sạn có thay đổi, đặc biệt là

tổng vốn năm 2009 giảm mạnh nhưng khách sạn vẫn đảm bảo được cơ cấu 100% vốn

chủ sở hữu. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn cần đưa ra

nhiều chính sách, biện pháp đúng đắn nhằm quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, mở

r ộng phạm vi hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn.

3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin – Huế qua 3 năm

(2007 – 2009)

3.1. Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)

Nguồn khách là yếu tố quyết định sự sống còn của một DNKS. Nghiên cứu

nguồn khách là cơ sở để khách sạn biết được xu hướng đi du lịch của khách trong

nước và quốc tế, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng, thỏa mãn tối

đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu.

Qua bảng số liệu (Bảng 2.5), ta thấy tổng lượt khách đến khách sạn qua 3 năm

có xu hướng giảm dần. Năm 2007, tổng lượt khách là 42.600 LK, năm 2008 là 38.052

LK, giảm 10,68% so với năm 2007, tương ứng giảm 4.548 LK. Năm 2009, tổng lượt

khách là 35.104 LK, giảm 7,65% so với năm 2009, tức là giảm 2.912 LK.

- Đối với khách quốc tế: Khách quốc tế là thị trường chủ yếu của khách sạn nên

bao giờ cũng chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu khách đến khách sạn, khoảng từ 87%

– 95%. Tổng lượt khách quốc tế cao nhất là vào năm 2007 với 40.449 LK, chiếm đến

94,95% trong tổng số và có xu hướng giảm dần qua 3 năm. Năm 2008, tổng lượt

khách quốc tế giảm 4.749 LK, tức là giảm 11,74% so với năm 2007. Mặc dù năm 2008

diễn ra lễ hội Festival Huế, thu hút rất nhiều khách quốc tế nhưng do ảnh hưởng mạnh





của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, nhất là vào các tháng cuối năm nên tổng lượt

khách vẫn giảm. Đây cũng là tình hình chung của các khách sạn khác trên địa bàn.

Năm 2009, do khó khăn mới từ dịch cúm A/H1N1 và khủng hoảng kinh tế chưa phục

hồi nên tổng lượt khách quốc tế vẫn tiế p tục giảm 14,17%, tức là giảm 5.058 LK sovới năm 2008.

- Đối với khách nội địa: Tổng lượt khách trong nước có xu hướng tăng lên rõ

r ệt qua 3 năm. Năm 2008, tổng lượt khách trong nước tăng 9,34% so với năm 2007,

tương ứng với 201 LK. Năm 2009, tổng khách nội địa tăng đột biến, đến 2.146 LK,

tức tăng 91,24%. Trong năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cùng với đại

dịch cúm A/H1N1 đã gây ảnh hưởng tiêu cực làm cho lượng khách đến Huế giảm

mạnh. Để ổn định doanh thu, ban quản lý khách sạn đã phối hợp vớ i các ban ngành

chức năng trong tỉnh đưa ra nhiều biện pháp chính sách để kích cầu trong nước như

các chương tr ình khuếch trương, quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá dịch vụ lưu trú và

ăn uống cho khách nội địa, tăng cường quan hệ với các hãng lữ hành chuyên tổ chức

các tour đi trong nước, đặt quan hệ và chủ động chào giá ưu đãi đối với các tổ chức

trong nước v.v... Sự tăng vọt của tổng lượt khách nội địa chứng tỏ chủ trương thu hút

khách nội địa của khách sạn đã mang lại thành công r ất lớn.

Cùng với sự suy giảm của tổng lượt khách thì tổng ngày khách cũng ngày càng

giảm mạnh qua các năm. Năm 2007, tổng ngày khách là 66.835 NK, năm 2008 giảm

xuống còn 63.896 NK và năm 2009 tiếp tục giảm xuống là 54.920 NK.

- Năm 2008 so với năm 2007: Số ngày khách giảm đi 2.939 NK, tương ứng với

4,4%, trong đó ngày khách quốc tế giảm 5,62% và ngày khách nội địa tăng 19,39%.

- Năm 2009 so với năm 2008: Số ngày khách quốc tế giảm 18,24%, số ngày

khách nội địa tăng 50,28% đã làm cho tổng số ngày khách giảm 14,05%, tức giảm

8.976 NK.

Thời gian lưu trú bình quân mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, lần lượt

qua 3 năm như sau: Năm 2007 là 1,57, năm 2008 là 1,68, tăng 7,01% tức tăng 0,11

NK/LK so với năm 2007; năm 2009 là 1,56, tức giảm 0,12 NK/LK so với năm trước,

tương ứng giảm 7,14%. Thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế và khách nội địa

cũng theo xu hướng đó, tăng lên vào năm 2008 và sang năm 2009 thì giảm xuống.





Bảng 2 .5: Tình hình khách đến khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

2007 2008 2009 20008/2007 2009/2008Chỉ tiêu ĐVT

SL % SL % SL % +/– % +/– %

1. Tổng lượt khách Lượt khách 42.600 100 38.052 100 35.140 100 -4.548 89,32 -2.912 92,35

- Quốc tế Lượt khách 40.449 94,95 35.700 93,82 30.642 87,20 -4.749 88,26 -5.058 85,83

- Nội địa Lượt khách 2.151 5,05 2.352 6,18 4.498 12,80 201 109,34 2.146 191,24

2. Tổng ngày khách Ngày khách 66.835 100 63.896 100 54.920 100 -2.939 95,60 -8.976 85,95

- Quốc tế Ngày khách 63.560 95,1 59.986 93,88 49.044 89,30 -3.574 94,38 -10.942 81,76

- Nội địa Ngày khách 3.275 4,9 3.910 6,12 5.876 10,70 635 119,39 1.966 150,28

3. Thời gian lưu trú

bình quân

Ngày khách/

Lượt khách

1,57 1,68 1,56 0,11 107,01 -0,12 92,86

- Quốc tế Ngày khách/

Lượt khách 1,57 1,68 1,60 0,11 107,01 -0,08 95,24

- Nội địa Ngày khách/

Lượt khách 1,52 1,66 1,31 0,14 109,21 -0,35 78,92

(Nguồn: Khách sạn S ài Gòn Morin – Huế )





- Đối với khách quốc tế: Thời gian lưu trú của khách quốc tế năm 2008 tăng

7,01% so với năm 2007 tức tăng 0,11 NK/LK; năm 2009 giảm 4,76% tương ứng giảm

0,08 NK/LK so với năm 2008.

- Đối với khách nội địa: Thời gian lưu trú bình quân năm 2008 tăng 9,21% so vớinăm 2007, tức tăng 0,14 NK/LK; năm 2009 giảm mạnh nhất là 21,08%, tức giảm 0,35

NK/LK. Nguyên nhân của sự giảm mạnh này là do cả tổng ngày khách và tổng lượt

khách đều tăng lên vào năm 2009 nhưng tỷ lệ tăng ngày khách lại thấp hơn tỷ lệ tăng

lượt khách. Như vậy là lượng khách nội địa tăng nhưng thời gian lưu trú lại rút ngắn.

Qua đó có thể thấy rằng, khách sạn cần quan tâm đến việc nâng cao CLDV, đa

dạng hóa các dịch vụ bổ sung để vừa kéo dài thời gian lưu trú của khách, vừa kích

thích khả năng tiêu dùng của họ.

3.2. Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn theo quốc tịch qua 3 năm (2007 – 2009)

Huế được đánh giá là điểm đến an toàn và thân thiện, cùng với các di sản được

thế giới được công nhận thì du lịch Huế ngày càng thu hút được nhiều du khách. Đối

tượng khách đến Huế rất phong phú và đa dạng. Họ đến từ nhiều quốc gia, châu lục

khác nhau nên có những nhu cầu, sở thích khác nhau về SPDV. Do đó, việc nghiên

cứu nguồn khách giúp khách sạn đưa ra được những chiến lược hợp lý nhằm vào

những thị trường khách cụ thể, với những đặc điểm khác nhau trong tiêu dùng sản

phẩm để có thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của khách hàng.

Từ khi khách sạn đi vào hoạt động cho đến nay, thị trường khách châu Âu luôn

chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng lượt khách quốc tế đến với khách sạn, tiếp đến là

khách châu Mỹ, châu Úc và châu Á. Thị trường khách châu Phi chiếm tỷ trọng rất nhỏ,

không đáng kể. Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn Sài Gòn Morin qua 3 năm (2007 –

2009) được thể hiện cụ thể qua bảng 2.6 .

- Thị trường khách châu Âu: Đây là thị trường trọng điểm đem lại doanh thu

chính cho khách sạn, trung bình chiếm khoảng 53% trong cơ cấu nguồn khách. Đặc

điểm của thị trường này là có khả năng thanh toán cao, có yêu cầu cao về CLDV và du

lịch được xem như một nhu cầu thiết yếu của họ. Tuy nhiên, do tác động của các nhân

tố khách quan, lượng khách châu Âu đến lưu trú tại khách sạn giảm dần qua 3 năm, lần

lượt vào năm 2007, 2008 và 2009 là 23.059 LK, 21.016 LK và 18.146 LK. Năm 2008,





khách châu Âu giảm 8,86% so với năm 2007, tức là giảm 2.043 LK. Năm 2009 tiếp

tục giảm 13,66% so với năm 2008, tức giảm 2.870 LK.

Trong cơ cấu khách châu Âu thì khách Pháp chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng

40%, đây là thị trường truyền thống của khách sạn. Họ đến Huế ngoài mục đích dulịch thuần túy còn muốn tìm hiểu về văn hóa Việt Nam, một nền văn hóa có sự gần gũi

và ít nhiều chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa Pháp. Lượng khách Pháp đến với khách

sạn năm 2008 giảm 11,64% so với năm 2007 và năm 2009 giảm 15,47% so với năm

2008, tuy nhiên đây vẫn là thị trường quan trọng nhất của khách sạn. Sau khách Pháp

là thị trường khách Đức, Tây Ban Nha và Ý. Mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhưng

đây cũng là những thị trường truyền thống và ổn định của khách sạn.

- Thị trường khách châu Mỹ: Đây là thị trường khách quan trọng thứ hai sau

khách châu Âu, trung bình chiếm khoảng 21% trong tổng lượt khách đến khách sạn.

Khách châu Mỹ là những người có khả năng chi tiêu lớn và có yêu cầu cao về CLDV.

Năm 2008 có 9.136 LK khách du lịch từ châu Mỹ đến khách sạn, giảm 1.667 LK,

tương ứng giảm 15,43% so với năm 2007. Năm 2009, tổng lượt khách châu Mỹ đến

khách sạn giảm mạnh, khách sạn chỉ đón được 6.199 LK châu Mỹ, giảm 2.937 LK so

với năm 2008, tức giảm 32,15%.

Khách có quốc tịch Mỹ chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu khách châu Mỹ

đến khách sạn. Năm 2007, lượng khách Mỹ ch iếm 73,15% trong tổng cơ cấu, năm

2008 tăng lên là 80,3%. Tuy nhiên, tỷ trọng khách Mỹ trong cơ cấu khách theo quốc

tịch lại giảm 7,16%, tương ứng 566 LK. Năm 2009 thì giảm xuống chỉ còn chiếm

74,93% trong tổng lượt khách châu Mỹ và tỷ trọng khách Mỹ trong cơ cấu khách theo

quốc tịch vẫn tiếp tục giảm 36,68%. Nguyên nhân là vì Mỹ là nước bị ảnh hưởng nặng

nề nhất của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, do đó mà nhu cầu đi du lịch là một

trong những nhu cầu bị người Mỹ cắt giảm đầu tiên khi kinh tế gặp khó khăn. Bên

cạnh khách Mỹ thì Canada cũng là một thị trường quen thuộc của khách sạn.

- Thị trường khách châu Úc: Châu Úc được đánh giá là một thị trường tiềm

năng. Khách châu Úc đến khách sạn chủ yếu là khách Úc. Tỷ trọng khách Úc trong cơ

cấu nguồn khách theo quốc tịch của khách sạn được duy tr ì ở mức khá ổn định qua 3

năm: năm 2007 là 11,9%, năm 2008 là 12,3% và năm 2009 là 11,9%.





Bảng 2.6: Cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

Đơn vị tính: Lượt khách

2007 2008 2009 20008/2007 2009/2008Quốc tịch

SL % SL % SL % +/– % +/– %Tổng lượt khách 42.600 100 38.052 100 35.140 100 -4.548 89,32 -2.912 92,351. Châu Âu 23.059 54,13 21.016 55,23 18.146 51,64 -2.043 91,14 -2.870 86,34- Pháp 9.457 22,20 8.356 21,96 7.063 20,10 -1.101 88,36 -1.293 84,53- Đức 6.207 14,57 5.346 14,05 4.849 13,80 -861 86,13 -497 90,70- Tây Ban Nha 4.345 10,20 3.722 9,78 3.233 9,20 -623 85,66 -489 86,86- Ý 2.151 5,05 2.591 6,81 2.600 7,40 440 120,46 9 100,35- Các nước khác 899 2,11 1.001 2,63 401 1,14 102 111,35 -600 40,06 2. Châu M ỹ 10.803 25,36 9.136 24,01 6.199 17,64 -1.667 84,57 -2.937 67,85- Mỹ 7.902 18,55 7.336 19,28 4.645 13,22 -566 92,84 -2.691 63,32- Canada 2.198 5,16 1.081 2,84 879 2,50 -1.117 49,18 -202 81,31- Các nước khác 703 1,65 719 1,89 675 1,92 16 102,28 -44 93,88 3. Châu Úc 5.176 12,15 4.680 12,30 4.252 12,10 -496 90,42 -428 90,85- Úc 5.069 11,90 4.578 12,03 4.182 11,90 -491 90,31 -396 91,35- Các nước khác 107 0,25 102 0,27 70 0,20 -5 95,33 -32 68,63

4. Châu Á 3.417 8,02 3.083 8,10 6.227 17,72 -334 90,23 3.144 201,98- Việt Nam 2.151 5,05 2.352 6,18 4.498 12,80 201 109,34 2.146 191,24- Nhật Bản 771 1,81 438 1,15 1.273 3,62 -333 56,81 835 290,64- Thái Lan 124 0,29 118 0,31 246 0,7 -6 95,16 128 208,47- Đài Loan 303 0,71 156 0,41 140 0,4 -147 51,49 -16 89,74- Các nước khác 68 0,16 19 0,05 70 0,2 -49 27,94 51 368,42 5. Châu Phi 145 0,34 137 0,36 316 0,90 -8 94,48 179 230,66






- Thị trường khách châu Á: Những năm gần đây, nhu cầu đi du lịch của khách

châu Á tăng cao và trở thành thị trường tiềm năng của các khách sạn. Trong 3 năm, tỷ

tr ọng khách châu Á đến khách sạn Sài Gòn Morin ngày càng tăng. Nếu như năm 2007,

khách châu Á chỉ chiếm 8,02% trong tổng cơ cấu nguồn khách th ì năm 2008 tăng lênlà 8,1% và đến năm 2009 thì tăng lên đến 17,72%. Năm 2008, khách sạn đã đón được

3.083 LK châu Á, giảm 334 LK so với năm 2007, tức giảm giảm 9,77% và năm 2009

đón được 6.227 LK, tăng 3.144 LK so với năm 2008, tức tăng 101,98%.

Khách Việt Nam chiếm đa số trong cơ cấu khách châu Á đến khách sạn. Năm

2008, khách nội địa đến khách sạn tăng lên về cả số lượng lẫn tỷ trọng so với năm

2007. Năm 2007, tổng lượt khách Việt Nam là 2.151 LK, chiếm 62,95% trong cơ cấu

khách châu Á, năm 2008 là 2.352, chiếm 76,3%. Năm 2009, mặc dù khách sạn đón

được nhiều lượt khách nội địa hơn nhưng xét cơ cấu khách theo quốc tịch thì khách

Việt Nam lại giảm tỷ trọng xuống còn 72,23%. Tuy nhiên đây đã là một con số khá

lớn, đủ để khẳng định r ằng chính sách thu hút khách nội địa của khách sạn đang từng

bước phát huy được hiệu quả. Tiếp sau khách nội địa thì khách từ các quốc gia châu Á

khác đến khách sạn còn có Nhật Bản, Thái Lan, Đài Loan, tuy nhiên các thị trường

này còn chiếm tỷ trọng nhỏ.

- Thị trường khách châu Phi: Trong 3 năm 2007 – 2009, lượng khách châu Phi

đến khách sạn luôn chiếm tỷ trọng rất nhỏ nhưng có xu hướng tăng dần. Năm 2007,

khách châu Phi chiếm ít nhất, chỉ 0,34%, tương ứng với 145 LK; năm 2008 tăng lên

0,36% và năm 2009 đạt cao nhất với 316 LK, chiếm 0,9% trong tổng cơ cấu khách đến

khách sạn.

Tóm lại, qua phân tích ta thấy rằng, thị trường khách mục tiêu của khách sạn là

khách châu Âu và châu Mỹ, trong đó chú yếu là khách Pháp và khách Mỹ. Bên cạnh

việc nhằm vào các thị trường khách này, khách sạn cần phải thực hiện các biện pháp

nhằm thu hút khách Úc, khách châu Á có thu nhập cao như Nhật Bản, Thái Lan. Từ

thực trạng về nguồn khách như trên thì khách sạn cần phải ngày một hoàn thiện CLDV

để làm tăng khả năng thu hút khách, khẳng định lòng tin của khách hàng, từ đó nâng

cao lòng trung thành của khách đối với khách sạn. Đồng thời với việc duy tr ì những thị

trường đã có, để mở rộng thị trường khách, đòi hỏi Ban quản lý khách sạn phải liên tục





có những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thu hút khách như: tăng cường công tác

quảng cáo, tiếp thị về SPDV của khách sạn, giới thiệu thương hiệu và uy tín của khách

sạn đến từng đối tượng khách nhất là thị trường k hách mục tiêu, tìm kiếm và đặt quan

hệ mở rộng thêm nguồn khách từ các hãng hàng không, văn phòng đại diện nướcngoài, cán bộ Nhà nước ở các tỉnh đến công tác, làm việc tại Huế v.v...

3.3. Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)

Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế có thâm niên hoạt động lâu năm, với chiến

lược kinh doanh phù hợp, hiệu quả, biết tạo dựng nên hình ảnh riêng và vị thế của

mình trên thị trường du lịch nên nguồn khách đến với khách sạn ngày một tăng cao.

Điều này dẫn đến kết quả kinh doanh trong các năm qua của khách sạn là tương đối

tốt, được thể hiện qua bảng số liệu về kết quả kinh doanh của khách sạn trong 3 năm

(2007 – 2009), (Bảng 2.7 ).

- V ề doanh thu: Qua 3 năm, doanh thu của khách sạn đạt mức khá cao. Năm

2007, doanh thu của khách sạn chỉ đạt 59,19 tỷ đồng, năm 2008 đã tăng lên 65,48 tỷ

đồng, tức tăng 6,29 tỷ đồng so với năm 2007, tương đương với 10,63%. Đây là một

thành quả đáng khích lệ của doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn nhưng

khách sạn vẫn nâng cao được hiệu quả hoạt động, làm tăng doanh thu ở từng bộ phận,

do đó làm tổng doanh thu của toàn khách sạn tăng lên. Mặt khác, năm 2008 diễn ra lễ

hội Fesstival Huế, tạo điều kiện thuận lợi cho HĐKD của khách sạn. Công suất phòng

tăng chứng tỏ khách sạn đã tỏ ra hoạt động hiệu quả hơn năm trước trong việc thu hút

khách và giữ chân khách ở lại khách sạn, tức là tăng chi tiêu của khách, điều đó đ ã làm

cho doanh thu tăng lên. Năm 2009, doanh thu giảm xuống còn 49,074 tỷ đồng, tức

giảm 25,05%, tương ứng với 16,406 tỷ đồng. Sự tác động quá mạnh của điều kiện

khách quan, khủng hoảng chưa hồi phục, nạn lạm phát và dịch bệnh đã làm giảm tổng

lượt khách và ngày khách, mọi sự chi tiêu của khách vào các SPDV giảm mạnh, do đó

làm doanh thu của khách sạn giảm xuống. Hơn nữa, trong tình hình kinh tế khó khăn,

thị trường khách du lịch đã bị thu hẹp lại phải chia năm xẻ bảy cho nhiều DNKS nên

doanh thu của khách sạn Sài Gòn Morin trong năm 2009 giảm xuống là điều dễ hiểu.





Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)

2007 2008 2009 20008/2007 2009/2008Chỉ tiêu ĐVT SL % SL % SL % +/– % +/– %

1. Tổng doanh thu Tr.đồng 59.190 100 65.480 100 49.074 100 6.290 110,63 -16.406 74,95

- DT lưu trú Tr.đồng 36.698 62,00 40.180 61,37 30.917 63,00 3.482 109,49 -9.263 76,95

- DT ăn uống Tr.đồng 17.402 29,40 19.070 29,12 14.231 29,00 1.668 109,59 -4.839 74,63

- DT dịch vụ khác Tr.đồng 5.090 8,60 6.230 9,51 3.926 8,00 1.140 122,40 -2.304 63,02

2. Tổng chi phí Tr.đồng 38.350 100 42.993 100 34.063 100 4.643 112,11 -8.930 79,23

3. Lợi nhuận Tr.đồng 20.840 100 22.487 100 15.011 100 1.647 107,90 -7.476 66,75

4. Nộp ngân sách Tr.đồng 11.503 100 12.203 100 6.123 100 700 106,10 -6.080 50,18

5. Lợi nhuận sau thuế

Tr.đồng 9.337 100 10.284 100 8.888 100 947 110,14 -1.396 86,43

6. Công suất phòng % 60 61 54






Kinh doanh của khách sạn chủ yếu dựa vào hai l ĩnh vực chính là dịch vụ lưu trú

và dịch vụ ăn uống. Năm 2008, doanh thu lưu trú của khách sạn đạt 40,18 tỷ đồng,

tăng 9,49% so với năm 2007, tương đương với 3,482 tỷ đồng, góp phần lớn vào mức

tăng tổng doanh thu của khách sạn. Năm 2009 doanh thu lưu trú đạt 30,917 tỷ đồng,chiếm 63% trong tổng doanh thu, giảm 9,263 tỷ đồng, tức giảm 23,05% so với năm

2008. Bên cạnh đó, doanh thu trong l ĩnh vực ăn uống cũng đạt 14,231 tỷ đồng, chiếm

29% doanh thu của khách sạn, doanh thu từ các dịch vụ khác đạt 3,926 tỷ đồng, chiếm

8% trong tổng doanh thu.

- V ề chi phí: Với một khách sạn 4 thì chi phí bỏ ra để đầu tư nâng cấp hệ

thống CSVCKT hàng năm cũng không nhỏ. Năm 2008, tổng chi phí của khách sạn Sài

Gòn Morin là 42,993 tỷ đồng, tăng 4,643 tỷ đồng so với năm 2007, tương đương tăng

12,11%. Năm 2009, tổng chi phí giảm 8,93 tỷ đồng, tức giảm 20,77% so với năm

2008. Chi phí giảm là nhờ khách sạn đã đẩy mạnh chủ trương tiết kiệm điện, nước,

điện thoại, tái sử dụng đồ dùng hư hỏng v.v...

- V ề lợi nhuận: Khách sạn luôn đạt được mức lợi nhuận bền vững qua 3 năm.

Năm 2008 lợi nhuận là 10,284 tỷ đồng, tăng 10,14% so với năm 2007, tương ứng với

947 triệu đồng. Năm 2009 đạt mức lợi nhuận là 8,888 tỷ đồng, giảm 1,396 tỷ đồng, tức

giảm 13,57% so với năm 2008. Trong cả 3 năm (2007 – 2009), khách sạn luôn đạt

mức doanh thu lớn hơn chi phí để đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn có lãi.

Để đạt được những kết quả như trên, trong năm 2009 khách sạn đã không

ngừng đổi mới nâng cấp CSVC và nâng cao CLDV, thường xuyên cử cán bộ đến các

cơ quan bạn học hỏi về chuyên môn nghiệp vụ, mời giáo viên và các chuyên gia về

đào tạo tại chỗ cho CBCNV v.v...





B. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ

HÀNG ÂU – Á MORIN

1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Âu – Á Morin

1.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng Âu – Á MorinCSVCKT là yếu tố đem lại ấn tượng đầu tiên cho khách khi bước vào nhà hàng.

Khách hàng có thể chưa tiêu dùng SPDV nhưng vẫn có thể có cảm giác thoải mái,

thích thú và tin tưởng vào chất lượng khi hệ thống CSVC làm họ hài lòng. CSVC của

dịch vụ ăn uống bao gồm các công tr ình phục vụ khách ăn uống mà đại diện đầu tiên

là hệ thống các nhà hàng. Khách sạn Sài Gòn Morin có đầy đủ các kiểu nhà hàng Âu –

Á, sân vườn, cung đình với cách bố trí hợp lý tạo thành một chuỗi liên k ết với nhau,

thỏa mãn tối đa nhu cầu ăn uống cho khách.

Nhà hàng Âu – Á Morin là nhà hàng chính trong hệ thống các nhà hàng của

khách sạn. Phòng ăn nằm ở tầng 1 nên r ất tiện cho việc phục vụ cũng như việc đi lại

của khách. Nằm ở vị trí thuận tiện, có cửa chính thông với đại sảnh khách sạn, cửa phụ

thông ra bãi đỗ xe nên khách r ất dễ dàng tìm thấy. Từ bên trong nhà hàng, khách có

thể nhìn thấy dòng xe cộ ngược xuôi trên đường Lê Lợi nhờ hệ thống cửa kính lớn.

Đây là một trong những đặc điểm mà khách r ất ưa thích ở nhà hàng Morin, vừa tạo

không gian mở và sự sang trọng cho nhà hàng, vừa có công dụng giữ nhiệt cho máy

lạnh trong phòng ăn, lại vừa giúp khách quan sát được bên ngoài.

Căn cứ vào tính chất công việc, nhà hàng Morin được chia thành hai khu vực:

nhà hàng (gồm phòng ăn và quầy bar) và bếp. Và tùy theo chức năng nhiệm vụ của

từng khu vực mà được trang bị các CSVC và trang thiết bị khác nhau.

1.1.1. Khu vực nh à hàng

a) Phòng ăn

Với quy mô lớn nhất trong hệ thống, nhà hàng Âu – Á Morin có thể tổ chức

phục vụ cho 450 – 500 khách cùng một lúc. Đây thường là nơi phục vụ buffet sáng

cho khách vào những ngày thời tiết xấu và phục vụ các món ăn Âu – Á. Phòng ăn

được bày trí với phong cách sang trọng và ấm cúng, tạo cảm giác thoải mái cho khách

ngay khi vừa mới đặt chân vào:





- Hệ thống bàn ghế ở nhà hàng đều được làm bằng gỗ. Bàn ăn gồm hai loại: bàn

tròn và bàn vuông, có thể xế p chỗ ngồi thích hợp theo số lượng khách. Bàn được phủ

ba lớp khăn: khăn lót, khăn trắng và trên cùng là khăn trang trí màu cam nhạt tạo n ên

sự hài hoà. Ghế gỗ được bọc đệm ở mặt ghế và lưng tựa hoặc ghế tựa đệm mút có váy phủ màu vàng nhạt và nơ trang trí đồng màu r ất sang trọng và lịch sự. Bàn ghế được

bố trí hợp lý, đảm bảo lối đi rộng giữa các dãy ghế để vừa giúp cho nhân viên dễ dàng

quan sát và di chuyển, vừa tạo ra không gian rộng r ãi giúp khách cảm thấy thoải mái.

Để tránh sự nhàm chán cho khách, bàn ghế cũng được thường xuyên thay đổi cách bài

trí nhưng vẫn đảm bảo được tính hợp lý về không gian. Dãy bàn dài dùng đặt buffet

được đặt sát vào tường dọc theo lối đi, được phủ khăn trắng xung quanh và tr ải khăn

màu lên trên mặt bàn.

- Các dụng cụ ăn uống r ất đa dạng và đồng bộ, đáp ứng được yêu cầu phong

phú của thực đơn cũng như các tiêu chuẩn quy định cho khách sạn 4 về cả hình thức

lẫn chất liệu. Dụng cụ được sử dụng hàng ngày là đĩa các kích cỡ, chén bát, dao, n ĩa,

thìa, đũa v.v... Ngoài ra, trong kho còn có một số lượng các dụng cụ ăn uống không sử

dụng thường xuyên cho phép nhà hàng có thể phục vụ tiệc lên tới 1.800 khách. Bàn ăn

được đặt đồng bộ với chất liệu men sứ trắng, tất cả đều có in lo -go của khách sạn. Đối

với ăn Âu thì đặt dao, nĩa và khăn xếp kiểu mũ ca-lô, đối với ăn Á thì đặt chén, dĩa,

thìa, đũa và xếp khăn kiểu thuyền.

- Hệ thống chiếu sáng được trang bị bởi dàn đèn chùm rực rỡ và sang tr ọng.

Ánh đèn vàng đã tạo nên sắc màu chủ đạo cho phòng ăn, tạo nên một không gian ấm

cúng và quý phái. Màu vàng có tác dụng tạo ra cảm giác hưng phấn khi dùng bữa, giúp

khách cảm thấy ngon miệng hơn. Đây cũng là màu ưa thích của người phương Tây và

được hầu hết các khách sạn từ 3 tr ở lên lựa chọn. Điều này cho thấy đối tượng khách

hàng mục tiêu mà nhà hàng hướng đến là khách quốc tế.

- Hệ thống âm thanh hiện đại được lắp đặt chìm vào trong tường nên r ất tiện lợi,

không gây cản trở và tạo tính thẩm mỹ. Thể loại nhạc được dùng là nhạc thính phòng,

nhạc không lời với âm điệu nhẹ nhàng mang lại cảm giác êm dịu.

- Hệ thống máy lạnh đời mới với nhiều chức năng như làm lạnh, làm mát không

gây tiếng ồn luôn đảm bảo nhiệt độ thích hợp và dễ chịu cho khách trong phòng ăn.





- Nhà hàng được trang trí bởi rất nhiều ảnh chụp treo trên tường và các mặt trụ.

Chủ yếu là tranh ảnh về Huế xưa, về các nhân vật liên quan tới lịch sử của khách sạn

và ảnh nhân viên nhà hàng phục vụ các nguyên thủ quốc gia từ nhiều nước tr ên thế

giới đến Huế. Hệ thống tranh ảnh này giúp khách hàng phần nào biết được về quá tr ìnhhình thành và phát triển, về uy tín và vai trò của khách sạn cũng như tr ình độ và sự

chuyên nghiệp của đội NVPV. Ngoài ra, phòng ăn còn được trang trí bởi cây xanh đặt

ở các góc phòng và các lẵng hoa, bình hoa tươi đặt trên bàn ăn tạo không gian xanh và

làm đẹp cho nhà hàng.

- Sàn nhà được lát bằng gạch men cao cấp và không tr ải thảm để dễ lau chùi.

Những lúc không có khách, sàn nhà được nhân viên tạp vụ lau dọn thường xuyên nên

luôn sạch sẽ và sáng bóng.

- Sân khấu nằm phía tr ên cùng của nhà hàng được sử dụng thường xuyên trong

các tiệc cưới, vũ hội v.v... với phông màn đỏ thẫm hoặc trắng tùy theo yêu cầu của

khách đặt tiệc nhưng trong những ngày bình thường thì được giăng màn nhung đỏ

thẫm để tạo sắc màu sang tr ọng và ấm cúng.

- Một khu vực không thể thiếu trong nhà hàng là toilet. Vì toilet được bố trí

nằm ngay bên phía tay trái cửa phụ của phòng ăn nên đảm bảo tính kín đáo và vệ sinh.

Các thiết bị bên trong r ất hiện đại với vòi nước nóng lạnh, máy tự động sấy khô tay,

máy xịt xà phòng r ửa tay v.v... luôn trong tr ạng thái sẵn sàng hoạt động để phục vụ

khách. Tuy nhiên do không có bảng chỉ dẫn đặt trong phòng ăn nên khi khách có nhu

cầu thì thường phải cần sự hướng dẫn của NVPV.

- Hệ thống báo cháy khẩn cấp và các bình chữa cháy tại chỗ được bố trí ngay

trong phòng ăn nhằm đảm bảo an toàn cho khách khi có sự cố bất ngờ xảy ra.

b) Quầy bar

Quầy bar trong nhà hàng Morin đượ c thiết kế gọn gàng và đẹp mắt. Trong quầy

được trang bị bởi hệ thống đèn chiếu sáng, tr ên bàn quầy bar có 2 máy điện thoại và hệ

thống thực đơn. Phía trong quầy bar, sát tường là một tủ rượu bao gồm rất nhiều ngăn để

bày các loại rượu, có tác dụng trang trí, cùng với dàn ly với đầy đủ các kiểu ly dùng cho

từng loại rượu, vừa tạo sự tiện ích cho nhân viên pha chế (bartender) khi làm việc, vừa





tạo ấn tượng và sự hấp dẫn cho khách. Ngoài ra còn có tủ làm lạnh đồ uống, máy sấy

khô ly và các loại ly tách tương ứng với các loại thức uống khác nhau trong thực đơn.

Phía trong quầy, ngay dưới dàn ly có chậu rửa dùng để cắt gọt trái cây, rửa ly

tách khách đã dùng xong và dụng cụ pha chế của bartender. Trong quầy còn có máy pha coffee thường, coffee capuchino, espresso, máy xay sinh tố, máy vắt cam, máy ép

trái cây, máy làm nước đá, tủ lạnh và các dụng cụ khác cần thiết cho công việc pha

chế. Hầu hết các thiết bị cần thiết để thực hiện công việc và để phục vụ khách của

bartender đều nằm trong quầy bar còn một phần thì được bảo quản trong kho như

rượu, các loại thức uống đóng chai, lon chưa sử dụng đến.

Quầy bar không chỉ là nơi làm việc của bartender mà còn là nơi làm việc của

nhân viên cashier nhà hàng và là nơi giao ca của nhân viên phục vụ bàn. Khu vực làm

việc của cashier được trang bị máy tính, máy in A4, máy in hóa đơn, máy điện thoại để

liên lạc với các bộ phận khác trong khách sạn và với khách hàng.

1.1.2. Khu vực bếp

Trong khu vực bếp có sự phân chia thành các khu vực chuyên trách với những

thiết bị cần thiết. Các khu vực luôn được đảm bảo vệ sinh và được bố trí khoa học, hợp

lý giúp nhân viên làm việc tiện lợi và nhanh chóng. Khu nhà bếp bao gồm 3 khu vực:

khu vực sơ chế và chế biến, khu làm chín thức ăn và khu nhà kho.

- Khu sơ chế và chế biến: được trang bị các đồ dùng bằng inox, các loại rổ, rá,

dao, thớt, máy gọt củ quả, máy xay nghiền, tủ lạnh để bảo quản nguyên liệu.

- Khu làm chín: được trang bị hệ thống bếp gas công nghiệp bố trí liên hoàn và

ở phía trên được lắp máy khử mùi để hút mùi khi nấu nướng. Hệ thống bếp gas bao

gồm bếp dành cho nấu các món ăn Á, bếp dành cho nấu món ăn Âu và hệ thống nồi

cơm nấu bằng gas. Bên cạnh đó còn có lò nướng, lò quay và các dụng cụ phục vụ nấu

nướng khác.

- Khu nhà kho: gồm 1 kho dùng để bảo quản đồ khô và 1 kho lạnh dùng để bảo

quản thực phẩm, rau quả, thịt cá,...

Ngoài ra, nhà bếp được lát bằng lát gạch chống trơn. Xung quanh tường cũng được

ốp gạch sáng màu. Trong bếp còn được trang bị hệ thống quạt gió để làm mát, thông

thoáng không khí và hệ thống đèn chiếu sáng, các trang thiết bị để phòng chống cháy.





Nói chung, các trang thiết bị của khu bếp tương đối hoàn chỉnh. Tuy nhiên, còn

một số xoong nồi dùng lâu nên gỉ bám vào r ửa không sạch, nhìn vào có cảm giác bẩn.

Nền nhà ở một số khu vực dễ trơn trượt rất nguy hiểm khi nhân viên di chuyển nhanh.

Chính vì thế khách sạn nên chú ý đến những điều này để trang thiết bị trong bếp đượcđồng bộ và bảo đảm an toàn cho nhân viên khi làm việc.

1.2. Mô hình tổ chức quản lý và cơ cấu đội ngũ lao động nhà hàng Âu – Á Morin

1.2.1. Mô hình tổ chức quản lý

Một nhà hàng có được người đầu bếp tài hoa đi đôi với đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp là ưu thế hàng đầu để thu hút khách. Tuy nhiên, để nhân viên nhận thức

được vai tr ò nhiệm vụ của mình thì nhà hàng cần phải có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ

và khoa học. Lao động trong nhà hàng Âu – Á Morin được tổ chức theo một cơ cấu

như vậy.

Sơ đồ 2. 2: Mô hình tổ chức quản lý tại nhà hàng Âu – Á Morin

Bếp trưởng Giám đốc Nhà hàng và quầy bar

Quản lý nhà hàng Quản lý bộ phận tiệc Quản lý quầy bar

Giám sáttiệc

Giám sátquầy bar

Đóntiếp

Phụcvụ

Phụ bàn

Phục vụ ăn uống tại buồng

Cashier

Nhân viên Nhân viên

Phó Giám đốc Nhà hàng và quầy bar

Giám sátnhà hàng

Nhân viên

Trưởng khu vựcchuyên trách

Nhân viên





Tại khách sạn Sài Gòn Morin, bộ phận F&B được chia thành 4 bộ phận là bàn,

bar, bếp và cacshier. Đội ngũ nhân viên nhà hàng được chia làm hai nhóm. Ngoài một

phó giám đốc giúp việc cho giám đốc nhà hàng và quầy bar thì mỗi nhóm còn có hai

ca trưởng (captain) đứng đầu, chịu trách nhiệm phân công công việc cho nhân viêntrong ca. Hai nhóm làm việc theo 3 ca luân phiên nhau trong ngày, mỗi ca 8 tiếng. Ca

sáng từ 6h – 14h, ca chiều từ 14h – 22h. Mỗi đêm có 1 người trực từ 22h – 6h sáng

mai. Các ca thường gối nhau 15 phút để tiến hành giao ca và phân công công việc.

Nhân viên được nghỉ 1,5 ngày mỗi tuần. Thời gian và lịch làm việc do trưởng bộ phận

sắp xếp, tuy nhiên vẫn rất linh hoạt tùy theo điều kiện cụ thể.

Bộ phận bếp không chia thành nhóm mà có một bếp trưởng đứng đầu, điều

hành và quản lý chung mọi mảng công việc thuộc trách nhiệm của nhà bếp. Mỗi mảng

công việc như vậy lại có một bếp chính phụ trách việc phân công công việc cho các

nhân viên. Bộ phận bar và cashier được phân lịch làm việc theo hai nhóm nhân viên

của nhà hàng.

1.2.2. Cơ cấu đội ngũ lao động

Bộ phận F&B của nhà hàng Âu – Á Morin bao gồm 71 nhân viên làm việc

trong 4 bộ phận bàn, bar, bếp và cashier với cơ cấu như sau: chiếm tỷ lệ lớn nhất là

nhân viên bộ phận bếp với 32 người, chiếm 45,06%, tiếp theo là bộ phận bàn với 31

người, chiếm 43,66%, hai bộ phận bar và cashier có ít nhân viên nhất, mỗi bộ phận có

4 người, tương ứng với 5,64%. Số lượng 71 người là khá lớn, tuy nhiên chỉ mới đáp

ứng được nhu cầu phục vụ ăn uống hàng ngày của khách và các bữa tiệc nhỏ, k hi nhận

tổ chức tiệc cưới với số lượng lớn thì nhân viên lại không đủ đáp ứng. Do đó, ở bộ

phận bàn thường xảy ra tình tr ạng nhân viên lúc thì nhàn r ỗi, lúc thì tăng ca liên tục.

Khi phục vụ tiệc cưới, nhà hàng thường phải điều động thêm nhân viên từ các bộ phận

khác và sử dụng lao động thời vụ nhưng cũng không đáp ứng đủ nhu cầu quá lớn. Tuy

nhiên, do chính sách quản lý lao động linh hoạt, nhân viên có thể được bố trí ca gãy

hay làm theo giờ hành chính trong một số ngày để tạo điều kiện cho họ nghỉ ngơi,

phục hồi sức khỏe. Số liệu cụ thể về tình hình nhân viên được thể hiện qua bảng 2.8 .

- V ề giới tính: Nhân viên nam chiếm tỷ trọng 45,07%, nữ chiếm 54,93% trong

tổng số nhân viên. Mặc dù số lượng lao động nữ lớn hơn nhưng chênh lệch cũng





không nhiều. Đây là một cơ cấu tương đối hợp lý và đồng đều so với các khách sạn

đồng hạng khác trên địa bàn thành phố. Cơ cấu này giúp nhà quản lý dễ dàng bố trí các

công việc nặng như kê xếp bàn ghế hay trực đêm.

- V ề thâm niên công tác: Phần lớn nhân viên đã làm việc ở đây trên 5 năm,chiếm đến 71,83%. Đây là một lợi thế của nhà hàng Âu – Á Morin vì đối với hoạt

động kinh doanh dịch vụ du lịch nói chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng, kinh

nghiệm lâu năm thường gắn liền với uy tín và chất lượng SPDV. Đội ngũ nhân viên

nhà hàng có nhiều người đã gắn bó ở đây hơn 10 năm. Họ là những người đầu tiên ở

Huế được đưa vào thành phố Hồ Chí Minh để đào tạo chuẩn hóa nghiệp vụ . Nhiều

khách sạn ra đời sau và các trường đào tạo chuyên ngành du lịch trên địa bàn tỉnh đã

mời họ dạy lại nghiệp vụ cho nhân viên và sinh viên. Sự gắn kết lâu dài với nhà hàng

đã giúp cho nhân viên thành thạo trong công việc. Hơn nữa, cùng với chính sách tuyển

dụng của khách sạn luôn ưu tiên nguồn nội bộ trướ c càng tạo cho nhân viên tình yêu

nghề và lòng trung thành với khách sạn. Đó là nhân tố quan trọng để nhân viên hoàn

thành tốt nhiệm vụ, nâng cao chất lượng và uy tín cho nhà hàng.

- V ề tr ình độ chuyên môn nghiệp vụ: Tất cả nhân viên đều được trang bị kiến

thức chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc. Đa số nhân viên có trình độ nghiệp

vụ, với 38 người, chiếm 53,52% trong tổng số nhân viên nhà hàng, trung cấp là 24

người, chiếm 33,8% và số lượng nhân viên được đào tạo qua bậc đại học – cao đẳng

chiếm tỷ lệ thấp nhất là 9 người, tương đương 12,68%.

Nếu đặt trong mối quan hệ so sánh với các khách sạn đồng hạng khác ở Huế th ì

đây là một cơ cấu tương đối tốt. Một số khách sạn khác vẫn sử dụng nhân viên chỉ mới

qua đào tạo nghề ngắn hạn hay sơ cấp, do đó chất lượng đội ngũ nhân viên không cao,

tay nghề thấp và thường mắc phải những sai sót không đáng có. Tuy nhiên, với một

khách sạn 4 đẳng cấp quốc tế như Sài Gòn Morin thì việc tạo điều kiện cho nhân

viên đi học thêm để nâng cao tr ình độ là một việc làm đòi hỏi phải được ưu tiên, làm

tăng dần tỷ lệ nhân viên có trình độ bậc đại học và cao đẳng.





Bảng 2.8: Cơ cấu đội ngũ lao động tại nhà hàng Âu – Á Morin năm 2009

Đơn vị tính: Người

Bộ phận Bàn Bộ phận Bar Bộ phận Bếp Bộ phận Cashier Tổng Chỉ tiêu

SL % SL % SL % SL % SL %1. Giới tính 31 43,66 4 5,64 32 45,06 4 5,64 71 100- Nam 20 28,17 2 2,82 10 14,08 0 0 32 45,07- Nữ 11 15,49 2 2,82 22 30,98 4 5,64 39 54,93

2. Thâm niên công tác 31 43,66 4 5,64 32 45,06 4 5,64 71 100- Dưới 5 năm 9 12,68 0 0 8 11,26 3 4,23 20 28,17- Từ 5 năm trở lên 22 30,98 4 5,64 24 33,80 1 1,41 51 71,83

3. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ

31 43,66 4 5,64 32 45,06 4 5,64 71 100

- Đại học – Cao đẳng 7 9,86 1 1,41 0 0 1 1,41 9 12,68- Trung cấp 8 11,27 3 4,23 10 14,08 3 4,23 24 33,80

- Nghề 16 22,53 0 0 22 30,98 0 0 38 53,52 4. Trình độ ngoại ngữ 31 43,66 4 5,64 32 45,06 4 5,64 71 100- Đại học 2 2,82 1 1,41 0 0 0 0 3 4,22- Bằng A 4 5,63 0 0 11 15,49 0 0 15 21,13- Bằng B 18 25,35 1 1,41 17 23,93 2 2,82 38 53,52- Bằng C 7 9,86 2 2,82 4 5,64 2 2,82 15 21,13






- V ề tr ình độ ngoại ngữ: Ngoại ngữ là một yêu cầu bắt buộc đối với nhân viên

khách sạn, đặc biệt đối với bộ phận nhà hàng thì lại càng quan tr ọng vì nhân viên bàn

thường xuyên tiếp xúc với khách, họ là đại diện cho hình ảnh của nhà hàng. Ngoại ngữ

chính mà nhân viên nhà hàng Âu – Á Morin sử dụng là tiếng Anh, một số ít người biếtnói tiếng Pháp nhưng chỉ ở mức độ giao tiếp thông thường, chiếm tỷ lệ chỉ vào khoảng

dưới 10%. Theo thống k ê thì đa số nhân viên có bằng B, chiếm 53,52%, trình độ bằng

A và C chiếm 21,13%, chiếm tỷ lệ thấp nhất là trình độ đại học với 4,22%, gồm có 3

người (2 người ở bộ phận bàn và 1 người ở bộ phận bar). Đối với một khách sạn 4,

tỷ lệ nhân viên có bằng C trở lên như vậy là chưa cao. Đặc biệt là ở bộ phận bàn – bộ

phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thì cũng chỉ có 9 người trong tổng số 31 người

có tiếng Anh tr ình độ C và đại học. Tuy nhiên, mặc dù không có bằng cấp nhưng nhiều

nhân viên vẫn nói tốt ngoại ngữ nhờ chính sách bồi dưỡng tại nơi làm việc của khách

sạn, nhờ tinh thần ham học hỏi và ý thức trách nhiệm cao của nhân viên, qua đồng

nghiệp và qua môi trường tiếp xúc nhiều với khách nước ngoài họ đã tự mình rèn

luyện và trau dồi thêm cho bản thân.

Tóm lại, xét tr ên bình diện chung thì nhân viên bộ phận F&B của khách sạn Sài

Gòn Morin có cơ cấu khá hợp lý về cả giới tính, thâm niên công tác lẫn tr ình độ. Bên

cạnh một vài hạn chế cần được khắc phục thì không thể phủ nhận những lợi thế về đội

ngũ nhân viên lâu năm và giàu kinh nghiệm. Ban lãnh đạo khách sạn phải luôn quan

tâm bồi dưỡng, nâng cao tr ình độ và hoàn thiện đội ngũ nhân viên của mình, đó là điều

kiện cần thiết để nâng cao CLDV của khách sạn.

1.3. Sản phẩm dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin

Khách sạn Sài Gòn Morin là một khách sạn có uy tín cao không chỉ trong nước

mà còn trong khu vực. Thế mạnh lớn nhất của khách sạn là kinh doanh dịch vụ ăn

uống, đặc biệt là phục vụ tiệc.

Là một khách sạn được xếp hạng 4 nên đội ngũ nhân viên thuộc bộ phận

F&B khách sạn Sài Gòn Morin phần lớn có tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiệt

tình, chu đáo và có kinh nghiệm làm việc lâu năm, nhất là nhân viên bộ phận bếp. Các

chuyên gia nấu ăn cùng với bộ phận bếp đã chế biến hơn 140 món ăn với đủ các thể

loại từ món ăn Âu, Á đến các đặc sản của Việt Nam và từng đạt giải cao trong hội thi





nấu ăn do tỉnh Thừa Thiên Huế và Tổng cục Du lịch tổ chức. Nhìn chung, sản phẩm về

ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin tương đối đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của

khách với các món ăn và đồ uống được thể hiện qua hệ thống thực đơn của nhà hàng.

Bảng 2.9: Thực đơn nhà hàng Âu – Á Morin

Món ăn Việt Nam Món ăn Âu

Loại món ăn SLĐơn giá

(1.000 đ /món)Loại món ăn SL

Đơn giá (1.000 đ /món)

Món khai vị 10 65 - 130 Món khai vị 6 65 – 120

Soup 12 75 – 100 Soup 8 65 – 110Món ăn chính 44 Món ăn chính 37- Thịt bò 6 130 – 155

- Thịt gà 8 145 – 165

- Các món chiên

và nướng 13 100 – 345

- Thịt heo 3 130 - Hải sản và cá 9 100 – 235- Hải sản và cá 14 100 – 235 - Rau 2 75

- Canh – lẩu 4 90 – 200 - Mì – cơm 11 65 – 145

- Rau 3 45 - Pho-mát 2 80

- Mì – cơm 6 36 – 130

Món ăn chay 9 55 – 75 Món tráng miệng 14 45 – 110

Tổng cộng 75 Tổng cộng 65(Nguồn: Khách sạn S ài Gòn Morin – Huế)

1.4. Thực trạng cung cấp dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin1.4.1. Quy trình phục vụ một lượt khách tại nh à hàng

Thực hiện đầy đủ, chính xác các bước trong quy tr ình phục vụ là một yêu cầu

hết sức quan trọng nhằm đảm bảo cho việc phục vụ khách được nhanh chóng, kịp thời,

thể hiện tính chuyên nghiệp cao. Điều này không chỉ làm hài lòng khách hàng mà còn

tiết kiệm thời gian và chi phí, nâng cao NSLĐ, tăng hiệu quả kinh doanh cho nhà hàng

trên cơ sở hạn chế được sự chồng chéo, phát hiện kịp thời những hư hỏng, trục trặc của

quá trình phục vụ để khắc phục. Bộ phận F&B khách sạn Sài Gòn Morin thực hiện

hoạt động phục vụ khách qua các công đoạn, các khâu dựa tr ên quy trình phục vụ

chuẩn, đồng thời đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong bộ phận và với các bộ phận khác

trong khách sạn. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách gồm có 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Chuẩn bị phục vụ.





- Giai đoạn 2: Phục vụ trực tiếp.

- Giai đoạn 3: Thu dọn.

1.4.1.1. Giai đoạn chuẩn bị phục vụ

Tùy theo đối tượng khách, tính chất bữa ăn, các yêu cầu về số lượng, thực đơn,giờ ăn v.v... mà NVPV sẽ tiến hành lần lượt các công việc sau:

- Chuẩn bị phòng ăn: làm vệ sinh phòng ăn, điều chỉnh nhiệt độ thích hợp, đ iều

chỉnh bàn ghế ngay ngắn, hợp thẩm mỹ, sắp sẵn bàn chờ ở vị trí thích hợp.

- Chuẩn bị dụng cụ: tiến hành đặt bàn (dụng cụ ăn uống, bình hoa, gia vị, tăm

xỉa răng), thực đơn sẵn sàng.

- Phân công người phục vụ các dãy bàn.

- Kiểm tra lại trang phục và tác phong của NVPV.

- Kiểm tra tổng quát sau khi đã chuẩn bị xong nhằm đảm bảo không có sai sót

trong quá trình phục vụ trực tiếp.

1.4.1.2. Giai đoạn phục vụ trực tiếp

Sau giai đoạn chuẩn bị, khi đã đến giờ ăn của khách, NVPV trong tư thế sẵn

sàng phục vụ khách. Khi có khách vào, NVPV sẽ tiến hành tuần tự từng bước sau:

- Đón tiếp khách:

Chào đón khách từ cửa bằng thái độ niềm nở, nhiệt t ình.

Hỏi khách có đặt chỗ trước hay không.

Hỏi khách số lượng người.

Với khách đặt tiệc hay khách quan trọng thì quản lý nhà hàng ra tiếp đón.

- Xếp chỗ cho khách:

Nhân viên đi trước dẫn đường, định vị chỗ ngồi thích hợp cho khách.

Cất hộ khách áo ngoài, túi xách, hành lý (nếu có yêu cầu).

Kéo ghế mời khách ngồi, trải khăn ăn cho khách.

Tiếp theo là công việc của NVPV bàn.

- Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu:

Đưa thực đơn cho khách theo trình tự: thực đơn chọn món, drink list hoặc

wine list (tùy nhu cầu của khách).

Giới thiệu thực đơn, gợi ý món ăn và tr ả lời những thắc mắc của khách.





Có sẵn phiếu order và bút để ghi yêu cầu của khách, ghi riêng món ăn, thức

uống. Phiếu gồm có 3 liên có ghi số bàn và tên người phục vụ, ghi món ăn theo tr ình tự.

Xác nhận lại với khách sau khi đã ghi xong yêu cầu và hỏi xem có cần chú

ý điều gì nữa không. - Chuyển yêu cầu cho bộ phận bar bà bếp:

NVPV chuyển order cho từng bộ phận và đợi nhận lại món ăn, thức uống

để phục vụ khách.

Trong lúc chờ đợi chế biến món ăn cho khách, NVPV điều chỉnh, bổ sung

dụng cụ phù hợp với món ăn, thức uống mà khách yêu cầu.

Thông báo với khách thời gian chờ đợi chế biến thức ăn, đồ uống.

Giới thiệu các món ăn, đồ uống phụ trong thời gian chờ đợi.

Trò chuyện và hỏi thăm khách.

- Nhận món ăn, thức uống từ bar, bếp và phục vụ khách ăn uống:

Nhận tín hiệu thông báo lấy món ăn, thức uống từ bộ phận bar và bếp.

Kiểm tra lại số lượng, món, thẩm mỹ trước khi bưng ra phục vụ khách.

Xếp các đĩa lên khay để bưng ra phục vụ khách. Đặt các món ăn, thức uống

ở vị trí thuận tiện cho khách, cân đối và có thẩm mỹ.

Phục vụ khách ăn uống với thái độ lịch sự, nhã nhặn, tận tình, chu đáo.

Phục vụ theo tr ình tự các món ăn, theo quy tr ình cụ thể.

Để ý theo dõi, điều chỉnh các dụng cụ tr ên bàn, bổ sung gia vị, thay dụng

cụ bẩn, đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách.

Giúp khách lấy thức ăn, hướng dẫn khách sử dụng món ăn. Rót nước, rượu

khi đã vơi.

- Thanh toán và xin ý kiến khách:

Khi khách yêu cầu thanh toán, NVPV sẽ hỏi khách thanh toán theo hình

thức nào (riêng hay chung, tiền mặt hay dùng thẻ,...) sau đó nhận hóa đơn từ bộ phận

cashier và chuyển cho khách.

Lật hóa đơn cho khách thấy tổng tiền, đợi khách kiểm tra hóa đơn, giải đáp

những thắc mắc của khách, nhận tiền thanh toán và yêu cầu khách ký tên vào hóa đơn.

Chuyển tiền cho bộ phận cashier, nhanh chóng trả lại tiền thừa cho khách.





Nhận ý kiến đóng góp từ khách (nếu có).

- Tiễn khách:

Khi khách đứng dậy ra về, giúp khách kéo ghế, tiễn khách ra tận cửa, chào,

chúc khách và hẹn gặp lại. Kiểm tra lại xem khách có quên gì không.

Đối với những trường hợp đặt tiệc thì có nhân viên đứng ở cửa chào khách

cùng với chủ tiệc.

1.4.1.3. Giai đoạn thu dọn

Sau khi khách ra về, NVPV tiến hành thu dọn. Công đoạn thu dọn bao gồm các

bước sau:

- Gạt toàn bộ thức ăn thừa vào âu.

- Chuyển dụng cụ ra nơi vệ sinh bằng khay.

- Thu toàn bộ khăn ăn.

- Thu dọn đồ thủy tinh, pha lê.

- Thu dọn đồ sành sứ.

- Thu dọn đồ kim loại

- Thu dụng cụ đặt bàn.

- Thu khăn trải bàn.

- Xếp bàn ghế lại bàn ghế cho ngay ngắn.

1.4.2. M ối quan hệ trong, ngo ài và sự phối hợp hoạt động của bộ phận F&B

Để nâng cao CLDV, hoàn thiện sản phẩm và đưa dịch vụ của khách sạn, nhà

hàng đến gần với nhu cầu, sở thích của khách thì việc phối hợp tốt thông tin giữa các bộ

phận và giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận là một yêu cầu đóng vai tr ò tất yếu.

Đặc biệt, đối với bộ phận F&B, hoạt động phục vụ mang tính tổng hợp và phức

tạp thì việc phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ b àn, chế biến

món ăn, pha chế và phục vụ đồ uống và những người làm thủ tục thanh toán cho khách

lại càng tr ở nên cần thiết. Nhận biết được điều đó, bộ phận F&B của khách sạn S ài

Gòn Morin r ất chú trọng đến sự tương tác giữa các bộ phận, thường xuyên hỗ trợ cho

nhau. Chẳng hạn như nhân viên bàn góp ý cho bếp về việc điều chỉnh hương vị của

các món ăn theo sở thích của các đối tượng khách khác nhau. Bộ phận bếp hướng dẫn





cho NVPV bàn về thành phần, nguyên liệu của các món ăn để giới thiệu với khách.

Bếp và bar chế biến thức ăn đồ uống với thời gian nhanh nhất để nhân viên bàn phục

vụ khách được nhanh chóng v.v...

Cũng như các khách sạn khác, ở khách sạn Sài Gòn Morin, bộ phận F&B đóngvai trò tr ực tiếp thực hiện sản xuất và bán sản phẩm cho khách hàng nhưng lại phụ

thuộc rất nhiều vào các bộ phận trung gian như lễ tân, sales để bán sản phẩm. Những

thông tin để phục vụ khách lấy từ các bộ phận này nên đòi hỏi bộ phận F&B phải luôn

có mối liên hệ thường xuyên và cập nhật liên tục mọi sự thay đổi. Bởi vì mọi thay đổi

dù là nhỏ nhất vào phút chót cũng có thể làm lãng phí cả một quá tr ình làm việc của

nhân viên, lãng phí sức lao động cũng như chi phí của khách sạn. Dịch vụ ăn uống

không chỉ hạn hẹp trong khuôn khổ nhà hàng mà còn bao tr ọn khách sạn, bao gồm cả

việc phục vụ tại phòng nên việc liên hệ vớ i bộ phận buồng cũng rất được chú tr ọng.

Ngoài ra, sự phối hợp giữa bộ phận F&B của khách sạn với bên ngoài cũng rất

quan tr ọng. Khách sạn đang dần đẩy mạnh các biện pháp để mở rộng sản phẩm bằng cách

thông tin qua lại và nhận phản hồi từ khách hàng như hộp thư góp ý, sổ ghi cảm nhận của

khách, tiếp nhận và giải quyết phàn nàn của khách qua điện thoại, thư điện tử v.v...

Tóm lại, để hướng tới mục tiêu khách hàng, nhằm phục vụ và thỏa mãn khách

hàng cao nhất với chất lượng SPDV tốt nhất thì bộ phận F&B của k hách sạn Sài Gòn

Morin đang từng bước nâng cao mức độ hợp lý hóa mối quan hệ chức năng giữa các

bộ phận. Có như vậy thì sự phối hợp giữa các bộ phận mới được tổ chức một cách h ài

hòa và khoa học, nâng cao CLDV và uy tín của khách sạn.

1.5. Kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin qua 3 năm

(2007 – 2009)

1.5.1. K ết quả kin h doanh d ịch vụ ăn của nh à hàng (2007 – 2009)

Nhìn chung doanh thu từ dịch vụ ăn theo từng đối tượng phục vụ trong 3 năm

(2007 – 2009) của nhà hàng Âu – Á Morin là khá cao. Tuy nhiên mức độ tăng, giảm

theo từng loại không đồng đều. Tổng doanh thu từ dịch vụ ăn của nhà hàng năm 2007 là

5,599 tỷ đồng, năm 2008 tăng lên là 6,286 tỷ đồng, và năm 2009 giảm xuống còn 4,503

tỷ đồng. Cơ cấu doanh thu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng được thể hiện qua bảng 2.10.





Bảng 2.10: Cơ cấu doanh thu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin (2007 – 2009)

Đơn vị tính : Triệu đồng

2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008Sản phẩm dịch vụ

SL % SL % SL % +/- % +/- %

1. Dịch vụ ăn 5.599 100 6.286 100 4.503 100 687,0 112,27 -1.783 71,64

- DV tiệc 2.245,2 40,1 2.778,4 44,2 2.260,5 50,2 533,2 123,75 -517,9 81,36

- DV ăn theo set menu 1.836,5 32,8 1.936,1 30,8 1.310,4 29,1 99,6 105,42 -625,7 67,68

- DV ăn sáng 1.052,6 18,8 1112,6 17,7 675,4 15,0 60,0 105,7 -437,2 60,70

- DV ăn à-la-carte 464,7 8,3 458,9 7,3 256,7 5,7 -5,8 98,75 -202,2 55,94

2. Dịch vụ uống 1.623 100 1.838 100 1.773 100 215,0 113,25 -65,0 96,46

- Đồ uống trong bữa tiệc 795,2 49,0 935,5 50,9 1.099,2 62,0 140,3 117,64 163,7 117,50

- Đồ uống hàng làm sẵn 597,3 36,8 645,1 35,1 434,4 24,5 47,8 108,00 -210,7 67,34

- Đồ uống được pha chế 118,5 7,3 143,4 7,8 145,4 8,2 24,9 121,01 2,0 101,39

- Đồ uống tại buồng ngủ 112,0 6,9 114,0 6,2 94,0 5,3 2,0 101,79 -20,0 82,46

(Nguồn: K hách sạn S ài Gòn Morin – Huế )





- Dịch vụ tiệc: Doanh thu từ việc phục vụ tiệc – tiệc cưới luôn chiếm tỉ lệ cao

nhất và có xu hướng tăng dần tỷ trọng qua các năm. Điều này chứng tỏ loại hình kinh

doanh này là thế mạnh của nhà hàng Âu – Á Morin vì có năm chỉ riêng doanh thu từ

tiệc cưới đã chiếm tới tr ên 50% doanh thu dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Chiến lượctrong tương lai của nhà hàng là vẫn tiếp tục phát huy hơn nữa lợi thế kinh doanh này vì

nó luôn mang lại nguồn doanh thu lớn. Tuy nhiên, để thu hút khách ngày càng nhiều

thì nhà hàng cần phải có biện pháp để đầu tư thêm CSVCKT, trang thiết bị cũng như

nâng cao CLPV để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách.

- Dịch vụ ăn theo set menu: Theo hình thức này, khách sẽ ăn theo thực đơn có

sẵn của nhà hàng, từ món khai vị, món ăn chính đến món tráng miệng. Đối tượng

khách ăn theo hình thức này còn được gọi là khách tiêu chuẩn. Doanh thu từ việc phục

vụ khách ăn theo set menu cũng chiếm tỷ lệ khá cao trong cơ cấu, chỉ đứng sau doanh

thu từ tiệc cưới. Trong những ngày bình thường, không có đặt tiệc thì đây là đối tượng

khách chủ yếu mà nhà hàng phục vụ. Theo quan sát, phần lớn khách tiêu chuẩn là

khách lưu trú tại nhà hàng. Qua 3 năm, doanh thu dịch vụ ăn từ đối tượng khách này

giảm dần tỷ trọng, đặc biệt giảm mạnh vào năm 2009, giảm đến 32,32%. Nguyên nhân

là do trong năm này, lượng khách đến lưu trú ở khách sạn bị sụt giảm bởi tác động của

môi trường khách quan.

- Dịch vụ ăn sáng: Loại hình dịch vụ này mang lại trung bình khoảng 17%

doanh thu dịch vụ ăn của nhà hàng. Phục vụ ăn sáng của khách sạn chủ yếu được tính

trong giá tiền thuê phòng. Việc khai thác đối tượng khách bên ngoài vào ăn sáng là rất

khó. Vì vậy, để đạt hiệu quả cao trong loại hình dịch vụ này thì khách sạn đã có nhiều

giải pháp để tăng số lượng khách sử dụng dịch vụ lưu trú. Ngoài ra, khách sạn thường

xuyên thực hiện chương tr ình khuyến mãi để thu hút khách bên ngoài vào ăn buffet

sáng vào thứ 7 và chủ nhật hàng tuần với mức giá đặc biệt chỉ 80.000 VNĐ/người.

- Dịch vụ ăn à-la-carte: Với hình thức ăn à-la-carte, khách có thể chọn mua bất

k ỳ món ăn nào trong thực đơn của nhà hàng. Tại nhà hàng Âu – Á Morin, loại hình ăn

à-la-carte mang lại doanh thu thấp nhất trong cơ cấu và có xu hướng giảm dần về cả tỷ

tr ọng lẫn số lượng qua 3 năm. Năm 2007 là 464,7 triệu đồng, chiếm 8,3% trong cơ cấu

doanh thu của nhà hàng thì năm 2008 giảm xuống còn 458,9 triệu đồng, tương đương





với 7,3% và năm 2009 chỉ còn 256,7 triệu đồng, chiếm tỷ lệ 5,7% trong cơ cấu doanh

thu chung của nhà hàng. Đây cũng là điều dễ hiểu vì đối với loại hình này thường chi

phí bỏ ra là cao nên giá bán cũng cao. Loại hình này phù hợp với khách dự hội nghị,

hội thảo và khách có khả năng thanh toán cao. Khi khách sạn liên doanh mọc lên ngàycàng nhiều thì khách sạn Sài Gòn Morin bị chia sẻ dần nguồn khách có khả năng thanh

toán cao. Điều này đòi hỏi Ban lãnh đạo khách sạn nên có những chiến lược kinh

doanh mới độc đáo, đầu tư CSVCKT, nâng cao CLPV để giữ chân và thu hút ngày

càng đông đối tượng khách này.

1.5.2. K ết quả kinh doanh dịch vụ uống của n hà hàng (2007 – 2009)

Doanh thu từ kinh doanh dịch vụ uống của nhà hàng Morin trong 3 năm qua tăng

khá nhanh, từ 1,623 tỷ đồng năm 2007 tăng lên 1,773 tỷ đồng năm 2009, tăng tương

đương 9,24%. Nhịp điệu biến động của doanh thu từ dịch vụ uống của nhà hàng Âu – Á

Morin tỷ lệ thuận với sự biến động của doanh thu từ dịch vụ ăn của nhà hàng. Năm

2008, doanh thu tăng so với năm 2007 nhưng sang năm 2009 th ì lại giảm so với năm

2008. Tuy nhiên mức tăng của doanh thu dịch vụ uống lại tăng nhanh hơn dịch vụ ăn

vào năm 2008 và giảm ít hơn mức suy giảm của doanh thu từ dịch vụ ăn vào năm 2009.

Nếu như năm 2008, doanh thu ăn tăng 12,27% thì doanh thu uống lại tăng 13,25%. Năm

2009, doanh thu ăn giảm 28,36% nhưng doanh thu uống chỉ giảm 3,54%.

- Đồ uống trong bữa tiệc: Doanh thu từ đồ uống phục vụ tiệc luôn chiếm tỷ

tr ọng cao, năm 2009 doanh thu từ phục vụ loại đồ uống này chiếm tới 62% doanh thu

dịch vụ uống của nhà hàng. Nhà hàng thường xuyên tổ chức tiệc cưới với số lượng

khách r ất đông, có khi lên tới 1.800 khách do đó tiêu thụ một lượng lớn bia và nước

ngọt, giúp tăng doanh thu của nhà hàng lên đáng kể. Năm 2007, doanh thu đồ uống

phục vụ tiệc là 795,2 triệu đồng, chiếm 49% doanh thu từ dịch vụ uống. Năm 2008

tăng lên là 935,5 triệu đồng, chiếm 50,9% trong cơ cấu doanh thu đồ uống, tăng

17,64% so với năm 2007, tương đương 140,3 triệu đồng. Năm 2009, doanh thu đồ

uống phục vụ tiệc tiếp tục tăng lên đạt con số gần 1,1 tỷ đồng , chiếm 62% trong cơ

cấu doanh thu, tăng 17,5% so với năm 2008, tức tăng 163,7 triệu đồng. Điều này cho

thấy nhà hàng đã thành công trong việc phát triển các loại hình kinh doanh dịch vụ

uống phù hợp với nhu cầu của thị trường, khẳng định được uy tín và CLDV của mình.





- Đồ uống hàng làm sẵn: Đứng sau doanh thu từ đồ uống phục vụ tiệc là doanh

thu từ đồ uống làm sẵn. Các loại thức uống thuộc nhóm này được khách tiêu thụ nhiều

là bia Heiniken, Hue beer, Coca-cola, La Vie,... Tỷ trọng doanh thu từ loại đồ uống này

biến động giảm dần từ 36,8% năm 2007 xuống còn 35,1% năm 2008 và tiếp tục giảmxuống còn 24,5 % năm 2009 trong cơ cấu doanh thu từ dịch vụ uống của nhà hàng.

- Đồ uống được pha chế: Trái ngược với xu hướng biến động giảm dần của

doanh thu từ đồ uống làm sẵn là sự tăng trưởng đều đặn qua 3 năm của doanh thu từ

đồ uống được pha chế về cả tỷ trọng lẫn số lượng. Năm 2007, đạt 118,5 triệu đồng,

chiếm 7,3% trong cơ cấu doanh thu dịch vụ uống. Năm 2008 và 2009 con số này lần

lượt là: 143,4 triệu đồng (chiếm 7,8%) và 145,4 triệu đồng (chiếm 8,2%). Năm 2008,

nhà hàng bắt đầu chú trọng bổ sung thêm nhiều loại đồ uống pha chế để làm phong

phú thêm thực đơn, đa dạng hóa sự lựa chọn cho khách và tăng cường khả năng thu

hút khách đến với quầy bar của nhà hàng. Những con số trên đã khẳng định được hiệu

quả bước đầu của việc làm này.

- Đồ uống tại buồng ngủ: Đây là khoản mục doanh thu chiếm tỷ trọng nhỏ nhất

và giảm dần qua 3 năm. Năm 2007 chiếm 6,9%, năm 2008 chiếm 6,2% và năm 2009

giảm xuống còn 5,3% trong cơ cấu doanh thu dịch vụ uống của nhà hàng. Hàng năm,

nhà hàng không ngừng hoàn thiện hệ thống CSVCKT và nâng cao tính chuyên nghiệp

cho đội ngũ NVPV bởi vì đó là những yếu tố thu hút khách hàng mạnh mẽ nhất. Ngày

càng có ít khách muốn ở lại phòng dùng bữa mà họ muốn đến nhà hàng để được

hưởng thụ sự tận tình phục vụ của nhân viên trong không gian tuyệt vời của nhà hàng.

Tóm lại, loại dịch vụ mang lại doanh thu chủ yếu cho nhà hàng Âu – Á Morin

là phục vụ tiệc và nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách. Khách sạn cần có những biện

pháp nâng cao chất lượng tổ chức tiệc ngày một hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn. Bên

cạnh đó, doanh thu từ đồ uống pha chế đang ngày một tăng lên. Do đó, nhà hàng cần

bổ sung thêm một số ghế xoay ở quầy bar để khách có thể ngồi thưởng thức đồ uống.

Như vậy sẽ tạo được sự hấp dẫn cho khách, kích thích khách chi tiêu vào các loại đồ

uống pha chế.





2. Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin thông qua ý

kiến của khách hàng

2.1. Sơ lược về mẫu điều tra

2.1.1. Thông tin về phiếu điều tra - Hình thức điều tra: Phỏng vấn thông qua bảng hỏi.

- Số lượng mẫu điều tra: Số phiếu phát ra là 110 phiếu, số phiếu thu về là 103

phiếu. Trong quá tr ình chọn lọc, loại bỏ 2 phiếu không hợp lệ. Lấy 101 phiếu hợp lệ để

phân tích.

- Phương pháp điều tra: Chọn mẫu.

- Địa điểm lấy mẫu: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.

- Thời gian phỏng vấn: Từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2010.

- Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá:

Hệ thống các tiêu chí để đánh giá mức độ hài lòng của khách về CLDV tại nhà

hàng Âu – Á Morin được phân thành 3 nhóm chỉ tiêu lớn sau đây:

a) Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá về CSVCKT: Bao gồm các tiêu chí đánh giá

về: không gian nhà hàng, mức độ vệ sinh nhà hàng, vệ sinh dụng cụ ăn uống và hệ

thống thông tin chỉ dẫn.

b) Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá về đội ngũ NVPV: Bao gồm các tiêu chí đánh

giá về: hình thức bên ngoài, trang phục, thái độ phục vụ, tốc độ phục vụ, tính hài hước,

khả năng giao tiếp, tr ình độ ngoại ngữ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

c) Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá về yếu tố sản phẩm: Bao gồm các tiêu chí

đánh giá về: cách đặt tên món ăn, chủng loại sản phẩm, cách trang tr í và trình bày thức

ăn đồ uống, mùi vị món ăn, thời gian chờ đợi chế biến và giá cả.

2.1.2. Thông tin về đối tượng điều tra

Đối với bất kỳ một cuộc điều tra nào thì thông tin về đối tượng điều tra đều

đóng vai tr ò quan tr ọng trong việc thu thập dữ liệu, đó cũng là cơ sở để đưa ra những

k ết luận mang tính khách quan và chính xác. Đặc biệt khi nghiên cứu chất lượng thì

những thông tin về khách lại càng không thể bỏ qua. Mỗi quốc gia, dân tộc có những

phong tục, thói quen tiêu dùng khác nhau, họ có những nét văn hóa và cách nhìn nhận

khác nhau nên sự đánh giá của họ về chất lượng cũng không giống nhau. Khách nội





địa sẽ có cái nhìn khác với khách quốc tế. Khách quốc tế đến từ mỗi quốc gia lại có cái

nhìn khác nhau. Khách đến khách sạn khá phong phú và đa dạng về quốc tịch, vì vậy

để thuận tiện cho việc phân tích, tôi xin lấy phạm vi châu lục làm tiêu chí phân chia.

Theo đó, khách quốc tế được chia thành các nhóm: châu Âu, châu Mỹ, châu Úc vànhóm các quốc tịch khác.

Bảng 2.11: Thông tin khách được điều tra

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%)

1. Giới tính 101 100- Nam 58 57,4

- Nữ 43 42,6

2. Quốc tịch 101 100

- N ội địa 14 13,9

- Quốc tế 87 86,1

- Châu Âu 52 51,5

- Châu Mỹ 16 15,8

- Châu Úc 13 12,9

- Khác 6 5,9

3. Tuổi 101 100- Dưới 18 2 2,0

- Từ 18 – 30 7 6,9

- Từ 31 – 45 29 28,7

- Từ 46 – 60 36 35,6

- Trên 60 27 26,7

(Nguồn: Số liệu điều tra)

Đồng thời, ngoài quốc tịch thì với giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, mục đích

chuyến đi, thời gian lưu trú tại khách sạn v.v... khác nhau thì khách cũng sẽ có những

nhu cầu cách nhìn khác nhau về chất lượng. Do đó, sẽ là thiếu sót khi chúng ta nghiên

cứu mà chỉ xem xét những số liệu mà không tính đến mối quan hệ giữa kết quả điều

tra với những thông tin về khách. Từ lý do tr ên, trong phạm vi bài nghiên cứu của

mình, tôi sẽ tiến hành phân tích sự tương quan giữa ba yếu tố chính ảnh hưởng tới

CLDV là CSVCKT, đội ngũ NVPV, yếu tố sản phẩm với tiêu thức quốc tịch và tiêu

thức độ tuổi của khách.





2.1 .3. Phương pháp xử lý v à phân tích số liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 cho Windows để tập hợp một cách khoa học dữ

liệu thu thập được thông qua điều tra. Trên cơ sở số liệu đã được tổng hợp, tiến hành

phân tích thống k ê mô tả, kiểm định các giả thiết, phân tích phương sai v.v... Đối vớicác biến định tính, sử dụng thang điểm Lik ert 5 mức độ để lượng hóa các mức độ đánh

giá của khách về CLDV nhà hàng. Phương pháp kiểm định One-Sample T Test để

kiểm định xem giá trị trung bình của tổng thể nghiên cứu có ý nghĩa về mặt thống k ê

hay không. Phương pháp phân tích phương sai một chiều ANOVA để xem xét sự khác

nhau giữa các nhóm biến phân loại đối tượng cần được so sánh về các biến định lượng.

Mô tả cụ thể các phương pháp:

- Gọi xij là giá tr ị của biến định lượng đang nghiên cứu tại quan sát thứ j của

nhóm thứ i, khi đó x1, x2,...,xn là giá tr ị trung bình của mỗi nhóm.

- Gọi µi là giá tr ị trung bình của nhóm thứ i trong tổng thể.

a) Phương pháp kiểm định One-Sample T Test

- Các giá tr ị trung bình được kiểm định bằng kiểm định trung bình theo phương

pháp One-Sample T Test để khẳng định xem nó có ý ngh ĩa về mặt thống k ê hay không.

- Cặp giả thiết kiểm định: H0: µi = 4

H1: µi ≠ 4

- Vớ i mức ý ngh ĩa α = 0,05:

Nếu Sig. > 0,05 thì chấp nhận giả thiết H0, tức là điểm số trung bình

mà khách hàng đánh giá các tiêu chí là ở mức 4 .

Nếu Sig. < 0,05 thì bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là điểm số

trung bình mà khách hàng đánh giá các tiêu chí không phải ở mức 4.

b) Phương pháp kiểm định phương sai một chiều ANOVA

- Phương pháp phân tích phương sai sẽ cho phép so sánh sự sai khác giữa tham

số trung bình của hai hay nhiều nhóm trong mẫu để suy rộng ra tổng thể.

- Giả thiết và đối thiết:

H0: µ1 = µ2 = ... = µn

H1: Tồn tại ít nhất 1 giá trị trung bình của nhóm thứ i khác giá trị trung

bình của các nhóm còn lại.






Nếu Sig. > 0,05 thì chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sai khác về

sự đánh giá giữa các nhóm khách.

Nếu Sig. < 0,05 thì bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sai khácvề sự đánh giá giữa các nhóm khách.

Để biết được cụ thể sự sai khác xảy ra giữa các nhóm khách nào, ta tiếp tục

dùng kiểm định Post Hoc Tests của ANOVA.

- Cặp giả thiết kiểm định: H0: µi = µi’

H1: µi ≠ µi’


Nếu Sig. > 0,05 thì chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sai khác về

sự đánh giá giữa hai nhóm khách.

Nếu Sig. < 0,05 thì bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sai khác

về sự đánh giá giữa hai nhóm khách.

2.2. Phân tích kết quả điều tra

2.2.1. Đánh g iá của khách về CSVCKT

CSVCKT là yếu tố đem lại ấn tượng ban đầu cho khách khi bước vào nhà hàng.

Sự hài lòng của khách về không gian nhà hàng, mức độ vệ sinh,... có ảnh hưởng rất lớn tới

việc khách có quyết định tiêu dùng SPDV ở nhà hàng hay không. K ết quả đánh giá của

khách về hệ thống CSVCKT của nhà hàng Âu – Á Morin được thống k ê qua bảng 2.12.

- V ề không gian nhà hàng: Theo k ết quả điều tra, ấn tượng của khách về

CSVCKT của nhà hàng là tương đối tốt. Đa số khách cảm thấy không gian nhà hàng là

khá tốt, đáp ứng tiêu chuẩn của khách sạn 4 như: yên tĩnh (49,5%), sang trọng

(41,6%), thoáng đãng (31,7%), ấm cúng (17,8%). Khách sạn Sài Gòn Morin được xây

dựng theo lối kiến trúc của Pháp với phong cách sang trọng, ấm cúng nhưng vẫn rất

gần gũi với thiên nhiên. Điều này được khẳng định qua nhận xét của khách – phần lớn

là những người có thu nhập cao, đến từ những nước tiên tiến với ngành công nghiệp

du lịch phát triển, nhưng họ vẫn thấy nhà hàng r ất sang trọng. Nhà hàng lấy màu vàng

làm sắc màu chủ đạo với ánh đèn vàng và tường được sơn vàng, đây không chỉ là màu

ưa thích của người phương Tây và có tác dụng tạo cho khách cảm giác ngon miệng mà





còn khiến cho nhà hàng tr ở nên ấm cúng hơn. Nhà hàng có hệ thống của kính lớn bao

quanh phía đường Lê Lợi nên vừa có tác dụng ngăn tiếng ồn vừa tạo cho nhà hàng một

không gian mở, giúp khách cảm thấy sự thoáng đãng trong một không gian yên t ĩnh

tuyệt đối. Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của khách về CSVCKT

Tiêu chí Đánh giá Tần số (Số người) Tỷ lệ (%)

Thoáng đãng 32 31,7

Yên t ĩnh 50 49,5

Sang tr ọng 42 41,6

Ấm cúng 18 17,8

Bố trí hợp lý 61 60,4

1. Không giannhà hàng

Trang trí đẹp 30 29,7R ất không sạch sẽ 0 0

Không sạch sẽ 0 0

Tạm được 5 5,0

Sạch sẽ 42 41,6

2. Vệ sinh dụng cụ ăn uống

R ất sạch sẽ 54 53,5

R ất không sạch sẽ 0 0

Không sạch sẽ 0 0

Tạm được 1 1,0

Sạch sẽ 37 36,6

3. Vệ sinh nhà hàng

R ất sạch sẽ 63 62,4

R ất hạn chế 19 18,8

Hạn chế 21 20,8

Khá đầy đủ 24 23,8

Đầy đủ 32 31,7

4. Hệ thống

thông tin chỉ dẫn

R ất đầy đủ 5 5,0


- V ề mức độ vệ sinh: Phương diện vệ sinh được khảo sát thông qua vệ sinh nhà

hàng và vệ sinh dụng cụ ăn uống. Tất cả các khách được phỏng vấn đều đánh giá rất

cao về yếu tố vệ sinh. Có đến 99% khách đánh giá mức độ vệ sinh của nhà hàng là

sạch sẽ và r ất sạch sẽ, trong đó số khách đánh giá là r ất sạch sẽ lại chiếm đa số

(62,4%). Về vệ sinh dụng cụ ăn uống, 53,5% khách rất hài lòng, 41,6% khách cho là

sạch sẽ, chỉ có 5 khách thấy rằng vệ sinh dụng cụ chỉ ở mức tạm được v à không có





khách nào đánh giá ở mức bẩn và r ất bẩn. Như vậy là hầu như khách hàng an tâm về

vấn đề vệ sinh, mặc dù vẫn có ý kiến cho rằng vệ sinh chỉ ở mức tạm được nhưng chỉ

chiếm một tỷ lệ rất nhỏ (6/101 người). Kết quả này có được l à do nhà hàng luôn quan

tâm đến vệ sinh môi trường và vệ sinh dụng cụ, chẳng hạn như: sàn nhà được lau chùithường xuyên để đảm bảo luôn sạch bóng, hệ thống cửa ra v ào và cửa sổ bằng kính

được lau hàng ngày, các dụng cụ ăn uống như chén, dĩa, ly, tách v.v... luôn được lau

khô và đảm bảo không có vết nước đọng hay vết bẩn trước khi đưa ra phục vụ khách.

- V ề hệ thống thông tin chỉ dẫn: Có 63,4% khách nhận xét rằng hệ thống thông

tin chỉ dẫn ở nhà hàng ở dưới mức đầy đủ, 31,7% khách đánh giá là đầy đủ, chỉ có 5%

khách cho là r ất đầy đủ. Thực tế nhà hàng chỉ có bảng chỉ dẫn lối ra vào chứ không có

các thông tin khác như toilet, sơ đồ bố trí bàn ghế, sơ đồ các khu vực khác của khách

sạn được thông với nhà hàng như nhà hàng Cung đ ình, phòng hội nghị, Rose room.

Khi khách cần thông tin gì thì cần phải hỏi đến NVPV. Vì vậy, nhà hàng cần bổ sung

thêm các thông tin cần thiết đặt ở những nơi khách dễ quan sát để tạo điều kiện cho

khách tiếp nhận thông tin được dễ dàng và thuận tiện trong quá tr ình tiêu dùng SPDV

của nhà hàng.

Sử dụng kiểm định One-Sample T Test để kiểm định giá trị trung bình k ết quả

đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về CSVCKT, ta thu được kết quả như sau:

Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung b ình kết quả đánh giá của

khách về CSVCKT

Giá trị kiểm định = 4 Tiêu chí

Giá trị trung b ình Mức ý nghĩ a (Sig.)

1. Vệ sinh dụng cụ ăn uống 4,485 0,000

2. Vệ sinh nhà hàng 4,614 0,000

3. Hệ thống thông tin chỉ dẫn 2,832 0,000


Qua bảng 2.13 ta thấy, các nhận định (1) và (2) có giá tr ị trung bình trên mức 4

(mức “sạch sẽ”). Điểm số trung bình đạt được của nhận định (1) là 4,485, của nhận

định (2) là 4,614. Sử dụng kiểm định thống k ê One-Sample T Test với giá trị kiểm

định bằng 4. Giả thiết kiểm định H0: điểm số trung bình k ết quả đánh giá của khách





hàng về các tiêu chí CSVCKT là 4. Đối thiết H1: điểm số trung bình khác 4. K ết quả

thu được Sig. của hai nhận định (1) và (2) đều bằng 0,000. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả

thiết H0, chấp nhận H1, tức là chưa đủ cơ sở để khẳng định khách hàng đánh giá vệ

sinh dụng cụ ăn uống và vệ sinh của nhà hàng là ở mức “sạch sẽ”. Nhận định (3) có giá trị trung bình nhỏ hơn 4 (mức “đầy đủ”), chỉ bằng 2,832.

Với kiểm định tr ên cho k ết quả Sig.=0,000. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, chấp

nhận H1, tức là chưa đủ cơ sở để khẳng định khách hàng đánh giá về hệ thống thông

tin chỉ dẫn trong nhà hàng là “đầy đủ”.

Để xem xét có sự khác biệt giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch và độ

tuổi khi đánh giá các tiêu chí về hệ thống CSVCKT hay không, ta sử dụng kiểm định

ANOVA. K ết quả thu được như sau:

Bảng 2 .14: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá

CSVCKT giữa các nhóm khách khác nhau

Mức ý nghĩa (Sig.)Tiêu chí

Quốc tịch Độ tuổi

1. Vệ sinh dụng cụ ăn uống 0,134 0,001

2. Vệ sinh nhà hàng 0,204 0,403

3. Hệ thống thông tin chỉ dẫn 0,680 0,535


Xem xét sự sai khác về mức độ hài lòng giữa các nhóm khách khác nhau về

quốc tịch khi đánh giá các tiêu chí về CSVCKT, ta sử dụng kiểm định ANOVA và thu

được kết quả ở bảng 2.14. Giả thiết kiểm định: H0: giữa các nhóm k hách không có sự

sai khác trong đánh giá về CSVCKT. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các nhóm khách.

K ết quả thu được Sig. của các nhận định là: nhận định (1) là 0,134; nhận định (2) là

0,204 và nhận định (3) là 0,680. Vì Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là không

có sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch khi đánh giá các tiêu chí về

mức độ vệ sinh dụng cụ, mức độ vệ sinh nhà hàng và hệ thống thông tin chỉ dẫn.

Xem xét sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về độ tuổi khi đánh giá

các tiêu chí về CSVCKT, ta sử dụng kiểm định ANOVA và thu được kết quả như ở

bảng tr ên. Giả thiết kiểm định: H0: giữa các nhóm khách không có sự sai khác trong





đánh giá về CSVCKT. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các nhóm khách . K ết quả thu

được Sig. của các nhận định (2) và (3) là: nhận định (2) là 0,403 và nhận định (3) là

0,535. Vì Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự sai khác giữa các

nhóm khách khác nhau về độ tuổi khi đánh giá mức độ vệ sinh nhà hàng và hệ thốngthông tin chỉ dẫn.

Với nhận định (1), kết quả kiểm định thu được giá trị Sig.=0,001. Vì Sig.<0,05

nên bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sự sai khác giữa các nhóm khách khác

nhau về độ tuổi khi đánh giá về mức độ vệ sinh dụng cụ ăn uống.

2.2.2. Đánh giá của kh ách về đội ngũ nhân vi ên phục vụ

Yếu tố con người là yếu tố sống của SPDV, là cầu nối đưa SPDV của nhà hàng

đến với khách. Khách hàng cảm nhận được dịch vụ ở mức độ nào được quyết định rất

lớn bởi người NVPV. Đó không chỉ là ngoại hình hay trang phục mà quan tr ọng hơn

cả vẫn là thái độ và cung cách phục vụ, là trình độ và tính chuyên nghiệp của đội ngũ

nhân viên. Trong ba bộ phận bàn, bar, bếp thì nhân viên bàn tiếp xúc tr ực tiếp với

khách nhiều nhất và là đối tượng được khách hướng vào đánh giá. K ết quả đánh giá

của khách về đội ngũ NVPV của nhà hàng được thống k ê qua bảng 2.15.

- V ề ngoại hình: Có 19,8% khách r ất đồng ý về yếu tố ngoại hình của đội ngũ

nhân viên nhà hàng. 63,4% khách đồng ý rằng nhân viên nhà hàng có ngoại hình dễ

nhìn, đây cũng là một tỷ lệ khá cao nhưng bên cạnh đó vẫn còn 12,9% khách chưa cảm

thấy hài lòng với ý kiến tr ên, 1% khách r ất không hài lòng, 3% khách không đưa ra ý

kiến. Nhân viên nhà hàng Âu – Á Morin chủ yếu là những người có kinh nghiệm trong

nghề (từ 5 năm trở lên) và gắn bó lâu năm với nhà hàng nên tuổi đời trung bình cũng

khá cao so với các khách sạn khác, phần lớn nhân viên có độ tuổi nằm trong khoảng từ

30 – 45 tuổi, do đó đã ít nhiều mất dần đi nét thanh xuân tươi trẻ.

- V ề trang phục: Trang phục không chỉ là dấu hiệu để khách nhận biết nhân

viên mà còn thể hiện tính chuyên nghiệp và tạo dựng nên hình ảnh của nhà hàng trong

mắt thực khách. Theo kết quả điều tra thu được th ì đa số khách hàng cho r ằng, trang

phục của nhân viên là đẹp, chiếm tỷ trọng khá cao với 61,4% khách hài lòng và 36,6%

khách r ất hài lòng về trang phục của nhân viên. Qua đó cho thấy khách hàng đã r ất ấn

tượng với trang phục của nhân viên. Sự kết hợp giữa áo trắng và quần đen luôn là lịch





sự nhất. Nắm bắt được điều đó, khách sạn Sài Gòn Morin trang cấp đồng phục cho

nhân viên nhà hàng là áo sơ -mi tr ắng và quần tây đen đối với nam, áo trắng và váy đen

đối với nữ. Những ngày thời tiết lạnh thì có thêm áo ghi-lê r ất phong cách với màu đen

hoặc đỏ được trang trí các họa tiết, hoa văn rất tinh tế và đẹp mắt. Đi kèm với quần áothì nơ là một thứ không thể thiếu đối với người NVPV, những ngày tr ời nóng thì mang

nơ đen, trời lạnh thì mang nơ cùng màu với áo ghi-lê. Tất cả các trang phục của nhân

viên khách sạn Sài Gòn Morin nói chung và nhân viên nhà hàng Âu – Á Morin nói

riêng đều được may đo theo kích cỡ chính xác của từng người nên mặc rất vừa vặn, tạo

sự thoải mái và tự tin cho nhân viên khi làm việc.

- V ề thái độ phục vụ: Phần lớn khách hàng hài lòng về sự phục vụ tận tình của

nhân viên, chiếm 57,4% trong tổng số khách được điều tra, 28,7% khách cảm thấy rất

hài lòng. Đối với ngành kinh doanh nhà hàng thì yếu tố SPDV bán cho khách không

quan tr ọng bằng thái độ và cung cách mà người nhân viên mang SPDV đó đến với

khách hàng. Thái độ của nhân viên thường bị chi phối ít nhiều bởi trạng thái tâm lý

của họ tại từng thời điểm như tâm trạng bực bội, buồn chán, mệt mỏi,... Đội ngũ nhân

viên nhà hàng Âu – Á Morin đa phần đều rất chuyên nghiệp, một khi đã vào làm việc

thì bỏ qua những cảm xúc cá nhân. Sự chú tâm vào công việc biểu hiện bằng sự phục

vụ tận tình sẽ không chỉ làm khách cảm thấy ngon miệng mà còn giúp nhân viên làm

việc tốt hơn. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số ít nhân viên chưa biết k ìm nén

cảm xúc, hoặc tỏ thái độ khó chịu trước những yêu cầu đòi hỏi của khách, không nhiệt

tình chỉ dẫn cho khách khi họ cần hỗ trợ thông tin. Mặc dù đa số khách đánh giá tốt về

thái độ phục vụ của nhân viên nhưng bên cạnh đó vẫn có 10,9% khách cho rằng

NVPV chưa thực sự tận tình. Với con số này thì nhà hàng cũng cần phải xem lại đội

ngũ nhân viên của mình.

- V ề tốc độ phục vụ: Có 38,6% khách r ất đồng ý rằng nhân viên phục vụ với tốc

độ nhanh, 47,5% khách đánh giá ở mức độ đồng ý, 9,9% khách không h ài lòng về tốc

độ phục vụ của nhân viên, 2% khách r ất không hài lòng và 2% khách không đưa ra ý

kiến. Phương châm mà tất cả nhân viên đều hướng tới là luôn phục vụ khách hết lòng,

vì vậy không bao giờ được nói “không” với khách và không để khách phải đợi lâu.

Nhân viên nhà hàng Âu – Á Morin có tác phong nhanh nhẹn, làm việc với cường độ





và năng suất cao. Hơn nữa, mọi trang thiết bị dụng cụ trong nhà hàng đều được bố trí

hợp lý, thuận tiện cho nhân viên trong quá trình làm việc nên càng đẩy nhanh tốc độ

phục vụ. Tuy vậy, vào những lúc khách quá đông, nhân viên nhà hàng không đủ để

đá p ứng thì vẫn xảy ra tình tr ạng khách phải chờ đợi. Nhà hàng cần lưu ý đến vấn đềnày để sắp xếp bố trí nhân viên cho hợp lý nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một

cách nhanh chóng và chính xác nhất.

- V ề sự hài hước và vui tính: Đây là một yêu cầu cần thiết đối với nhân viên để

tạo cho khách sự vui vẻ và thoải mái trong bữa ăn nhưng không phải bất kỳ nhân viên

nào cũng có thể làm được. Theo điều tra, có 38,6% khách rất đồng ý rằng nhân viên

hài hước vui tính, 48,5% khách đồng ý, 8,9% khách không đồng ý. Các nhân viên có

kinh nghiệm thì tỏ ra vui tính hơn, một số nhân viên tr ẻ chưa rèn luyện được kỹ năng

này, họ không dám đùa với khách trước và không biết nên đùa trong những trường hợp

nào. Hạn chế về tr ình độ ngoại ngữ cũng là một nguyên nhân làm cho nhân viên còn

r ụt r è, thiếu tự tin khi tr ò chuyện với khách.

- V ề khả năng giao tiếp: Chất lượng SPDV của nhà hàng phụ thuộc rất lớn vào

hoạt động giao tiếp giữa nhân viên với khách hàng. Văn hóa giao tiếp ở mỗi cá nhân

người phục vụ phải thể hiện được trong cả 3 giai đoạn phục vụ khách (đón tiếp, phục vụ

tr ực tiếp và tiễn khách). Có 28,7% khách rất hài lòng với tr ình độ giao tiếp của nhân

viên, 56,4% khách hài lòng, 13,9% khách không hài lòng và có 1% khách r ất không hài

lòng. Làm khách hài lòng về khả năng giao tiếp là không hề dễ dàng đối với NVPV, bởi

sự hạn chế về thời gian giao tiếp, vừa diễn ra trong một thời gian ngắn, phần lớn lại vừa

là lần đầu tiên gặp mặt, nhiều khi cũng là lần duy nhất. Do những hạn chế này nên

những nhận định của khách về khả năng giao tiếp của nhân viên nhiều khi là chưa chính

xác. Mặc dù có 86 khách đánh giá hài lòng và r ất hài lòng nhưng vẫn có 14 khách thấy

r ằng nhân viên giao tiếp không tốt và 1 khách thấy rất tệ. Nguyên nhân vẫn là do nhân

viên bị hạn chế về tr ình độ ngoại ngữ, thiếu sự hài hước, một số nhân viên còn thiếu

kinh nghiệm trong nghề nên chưa tạo được sự tự tin trong giao tiếp với khách.





Bảng 2.15: Đánh giá của khách về đội ngũ nhân viên phục vụ

Tiêu chí Đánh giá Tần số (Số người) Tỷ lệ (%) Không ý kiến 3 3,0

R ất không đồng ý 1 1,0Không đồng ý 13 12,9Đồng ý 64 63,4

1. Ngoại hình

R ất đồng ý 20 19,8Không ý kiến 1 1,0R ất không đồng ý 0 0,0Không đồng ý 1 1,0Đồng ý 62 61,4

2. Trang phục


3. Thái độ phục vụ


4. Tốc độ phục vụ


5. Vui tính vàhài hước


6. Khả năng giao tiếp


7. Trình độ ngoại ngữ

R ất đồng ý 21 20,8

Không ý kiến 0 0,0R ất không đồng ý 0 0,0Không đồng ý 3 3,0Đồng ý 51 50,5

8. Trình độ chuyênmôn nghiệp vụ

R ất đồng ý 47 46,5(Nguồn: Số liệu điều tra)





- V ề tr ình độ ngoại ngữ: Ngoại ngữ là phương tiện giúp nhân viên hiểu được

nhu cầu của khách và luôn được khách quan tâm đánh giá nhiều nhất. Đối với nhân

viên nhà hàng Âu – Á Morin, phần lớn đều có kinh nghiệm lâu năm nên họ đã quen trò

chuyện với khách và đã tự r èn luyện cho mình khả năng nghe nói với người nướcngoài. Đó là nguyên nhân mà có đến 79,2% khách đánh giá tốt về tr ình độ ngoại ngữ

của nhân viên, trong đó có 20,8% khách rất hài lòng, 58,4% khách hài lòng. Tuy

nhiên, do mức độ chỉ mới ở mức giao tiếp thông thường chứ chưa thông thạo nên vẫn

có 17,8% khách không hài lòng, 1% khách r ất không hài lòng về khả năng ngoại ngữ

của nhân viên. Trong 18 khách không đồng ý thì có 7 khách Pháp. Điều này đã phản

ánh thực trạng trình độ tiếng Pháp của nhân viên phần nào còn hạn chế. Rất ít nhân

viên trong nhà hàng biết tiếng Pháp, nhưng số đó vẫn mới chỉ giao tiếp bình thường

được với khách, khi khách nói nhiều hơn và chuyên sâu hơn th ì nhân viên còn tỏ ra

lúng túng.

Biểu đồ 2.1: Đánh giá của khách về tr ình độ ngoại ngữ của nhân viên

- V ề tr ình độ chuyên môn nghiệp vụ: Tất cả các nhân viên ở nhà hàng Âu – Á

Morin đều đã qua đào tạo, có bằng cấp về tr ình độ chuyên môn nghiệp vụ nên cung

cách phục vụ r ất chuyên nghiệp. Hơn nữa, những nhân viên đã gắn bó lâu năm với nhà

hàng là những người được đào tạo bài bản nhất và có nhiều kinh nghiệm nên r ất thạo

việc, biết nắm bắt được tâm lý, sở thích của từng đối tượng khách cũng như giải thích

cho khách về các món ăn. Số này lại chiếm đa phần trong cơ cấu đội ngũ nhân viên

của nhà hàng nên CLPV của nhân viên nhà hàng nhìn chung là r ất chuẩn mực và

chuyên nghiệp. Kết quả điều tra cho thấy, có 97% khách đánh giá cao về tr ình độ

20.8% 17.8%

1.0%

58.4%

2.0%

Không ý kiến Rất không đồng ý Không đồng ý Đồng ý Rất đồng ý





chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, trong đó có 46,5% khách rất hài lòng và 50,5%

khách hài lòng. Ngay cả thị trường Pháp luôn được xem là khó tính trong ăn uống

nhưng vẫn có đến 17/19 khách được điều tra là cảm thấy hài lòng và r ất hài lòng.

Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách về tr ình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên

Sử dụng kiểm định One-Sample T Test để kiểm định kiểm định giá trị trung

bình k ết quả đánh giá mức hài lòng của khách về đội ngũ NVPV, ta thu được kết quả:

Bảng 2.16 : Kiểm định giá trị trung b ình kết quả đánh giá của khách về NVPV


Giá trị trung b ình Mức ý ngh ĩa (Sig.)1. Ngoại hình 3,960 0,619

2. Trang phục 4,327 0,0003. Thái độ phục vụ 4,089 0,274

4. Tốc độ phục vụ 4,188 0,028

5. Sự vui tính và hài hước 4,188 0,032

6. Khả năng giao tiếp 4,129 0,058

7. Trình độ ngoại ngữ 3,950 0,525

8. Trình độ nghiệp vụ 4,436 0,000


Qua bảng 2.16 ta thấy, các nhận định (2), (3), (4), (5), (6) và (8) đều có giá trị

trung bình trên mức 4 (mức “đồng ý”). Điểm số trung bình đạt được của nhận định (2)

là 4,327, nhận định (3) là 4,089, nhận định (4) và (5) là 4,188, nhận định (6) là 4,129

và nhận định (8) là 4,436. Sử dụng kiểm định thống k ê One-Sample T Test với giá trị

kiểm định bằng 4. Giả thiết kiểm định H0: điểm số trung bình k ết quả đánh giá của

khách hàng cho các tiêu chí về đội ngũ NVPV là 4 (mức “đồng ý”). Đối thiết H1: điểm

0.0%

50.5%

0.0%

3.0%

46.5%

Không ý kiến Rất không đồng ý Không đồng ý Đồng ý Rất đồng ý





số trung bình khác 4. K ết quả thu được Sig. của hai nhận định (3) và (6) là: nhận định

(3) là 0,274; nhận định (6) là 0,058. Vì Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là

khẳng định rằng khách hàng “đồng ý” với thái độ phục vụ và khả năng giao tiếp của

nhân viên.Với các nhận định (2), (4), (5) và (8), k ết quả kiểm định thu được giá trị Sig. lần

lượt là: nhận định (2) và (8) là 0,000; nhận định (4) là 0,028; nhận định (5) là 0,032. Vì

Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là chưa đủ cơ sở để khẳng định

r ằng khách hàng “đồng ý” về trang phục, về tốc độ phục vụ, sự vui tính hài hước và

trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên.

Hai nhận định (1) và (7) đều có giá trị trung b ình nhỏ hơn 4 (mức “đồng ý”).

Điểm số trung bình đạt được của nhận định (1) là 3,960, nhận định (7) là 3,950. K ết

quả kiểm định thu được Sig. của nhận định (1) là 0,619 và nhận định (7) là 0,525. Vì

Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là khẳng định được rằng khách hàng “đồng

ý” về ngoại hình và trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên.

Để xem xét có sự khác biệt giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch và độ

tuổi khi đánh giá các tiêu chí về đội ngũ NVPV hay không ta sử dụng kiểm định

ANOVA. K ết quả thu được như sau:

Bảng 2.17 : Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá đội ngũ

NVPV giữa các nhóm khách khác nhau


Quốc tịch Độ tuổi 1. Ngoại hình 0,027 0,001

2. Trang phục 0,112 0,000

3. Thái độ phục vụ 0,011 0,057

4. Tốc độ phục vụ 0,071 0,044

5. Sự vui tính và hài hước 0,142 0,021

6. Khả năng giao tiếp 0,441 0,0767. Trình độ ngoại ngữ 0,103 0,074

8. Trình độ nghiệp vụ 0,054 0,559


Xem xét sự sai khác về mức độ hài lòng giữa các nhóm khách k hác nhau về

quốc tịch khi đánh giá các tiêu chí về đội ngũ NVPV, ta sử dụng kiểm định ANOVA





và thu được kết quả ở bảng 2.17 . Giả thiết kiểm định: H0: giữa các nhóm khách không

có sự sai khác trong đánh giá về độ ngũ NVPV. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các

nhóm khách. K ết quả thu được Sig. của các nhận định (2), (4), (5), (6), (7) và (8) là:

nhận định (2) là 0,112; nhận định (4) là 0,071; nhận định (5) là 0,142; nhận định (6) là0,441, nhận định (7) là 0,103 và nhận định (8) là 0,054. Vì Sig.>0,05 nên chấp nhận

giả thiết H0, tức là không có sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch

khi đánh giá các tiêu chí về trang phục, tốc độ phục vụ, sự vui tính và hài hước, khả

năng giao tiếp, tr ình độ ngoại ngữ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên.

Với hai nhận định (1) và (3), k ết quả kiểm định thu được giá trị Sig. của nhận

định (1) là 0,027; nhận định (3) là 0,011. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, chấp

nhận H1, tức là có sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch khi đánh

giá các tiêu chí về ngoại hình, thái độ phục vụ của nhân viên.

Để xem xét cụ thể sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch khi

đánh giá về ngoại hình và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên nhà hàng, ta dùng

kiểm định Post Hoc Tests của ANOVA. K ết quả thu được như sau:

Bảng 2.18: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi

đánh giá về ngoại h ình và thái độ phục vụ của nhân viên

Tiêu chí Quốc tịch Mức ý nghĩa (Sig.)

Nội địa 1,000Châu Mỹ 0,043Châu Úc 0,798

Châu Âu

Khác 0,729 Nội địa 1,000Châu Âu 0,043Châu Úc 1,000

Ngoại hình

Châu Mỹ

Khác 1,000 Nội địa 0,940Châu Mỹ 0,036

Châu Úc 1,000Châu ÂuKhác 1,000

Nội địa 1,000Châu Âu 0,036Châu Úc 0,085

Thái độ phục vụ

Châu Mỹ

Khác 0,115(Nguồn: Số liệu điều tra)





Sử dụng kiểm định Post Hoc Tests với mức ý nghĩa α = 0,05. Giả thiết kiểm

định: H0: giữa các nhóm khách không có sự sai khác trong đánh giá về tiêu chí ngoại

hình và thái độ phục vụ của nhân viên. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các nhóm

khách. So sánh giữa nhóm khách châu Âu và nhóm khách châu Mỹ thu được kết quả:Đối với tiêu chí ngoại hình cho giá tr ị Sig.=0,043; đối với tiêu chí thái độ phục vụ cho

giá tr ị Sig.=0,036. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sự sự

sai khác trong đánh giá về tiêu chí ngoại hình và thái độ phục vụ của nhân viên nhà

hàng giữa nhóm khách châu Âu và nhóm khách châu Mỹ.

Xem xét sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về độ tuổi khi đánh giá

các tiêu chí về đội ngũ NVPV, ta sử dụng kiểm định ANOVA và thu được kết quả như

ở bảng tr ên. Giả thiết kiểm định: H0: giữa các nhóm khách không có sự sai khác trong

đánh giá về độ ngũ NVPV. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các nhóm khách. K ết quả

thu được Sig. của các nhận định (3), (6), (7 ) và (8) là: nhận định (3) là 0,057; nhận

định (6) là 0,076; nhận định (7) là 0,074 và nhận định (8) là 0,559. Vì Sig.>0,05 nên

chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về

độ tuổi khi đánh giá các tiêu chí về thái độ phục vụ, khả năng giao tiếp, tr ình độ ngoại

ngữ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên.

Với các nhận định (1), (2), (4) và (5), k ết quả kiểm định thu được giá trị Sig. của

nhận định (1) là 0,001; nhận định (2) là 0,000; nhận định (4) là 0,044 và nhận định (5) là

0,021. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sự sai khác về mức

độ hài lòng giữa các nhóm khách khách khác nhau về độ tuổi khi đánh giá các tiêu chí

về ngoại hình, trang phục, tốc độ phục vụ, sự vui tính và hài hước của nhân viên.

Để xem xét cụ thể sự khác nhau giữa các nhóm khách khác nhau về độ tuổi khi

đánh giá về sự vui tính và hài hước của đội ngũ nhân viên nhà hàng, ta dùng kiểm định

Post Hoc Tests của ANOVA. Kết quả thu được như bảng 2.19.


định: H0: giữa các nhóm khách không có sai khác khi đánh giá về sự vui tính v à hài

hước của nhân viên. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các nhóm khách. So sánh giữa

nhóm khách dưới 18 tuổi với nhóm khách từ 31 – 45 tuổi và trên 60 tuổi thu được kết

quả như sau: Giữa nhóm khách dưới 18 tuổi và 31 – 45 tuổi cho giá trị Sig.=0,032;





giữa nhóm khách dưới 18 tuổi và trên 60 tuổi cho giá trị Sig.=0,029. Vì Sig.<0,05 nên

bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sự sai khác giữa nhóm khách dưới 18 tuổi

với nhóm 31 – 45 tuổi và giữa nhóm khách dưới 18 tuổi với nhóm tr ên 60 tuổi khi

đánh giá về sự vui tính và hài hước của NVPV. Bảng 2.19: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi

đánh giá về sự vui tính và hài hước của nhân viên

Độ tuổi Mức ý nghĩa (Sig.) 18 – 30 0,455

31 – 45 0,032

46 – 60 0,105Dưới 18

Trên 60 0,029

Dưới 18 0,03218 – 30 1,000

46 – 60 1,00031 – 45

Trên 60 1,000

Dưới 18 0,029

18 – 30 1,000

31 – 45 1,000Trên 60

46 – 60 1,000


2.2.3. Đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm

Đối với SPDV ăn uống thì việc đánh giá bao giờ cũng mang tính chủ quan rất lớn

do bị chi phối bởi cảm quan riêng của mỗi khách hàng khác nhau. K ết quả đánh giá của

khách về yếu tố sản phẩm tại nhà hàng Âu – Á Morin được thống k ê qua bảng 2.20.

Thực đơn nhà hàng Morin có tất cả là 140 món ăn và 142 thức uống được chia

thành nhiều nhóm khác nhau tùy theo đặc điểm của sản phẩm. Phần lớn khách hàng

đồng ý rằng thực đơn như vậy là phong phú (59,4%), 25,7% khách đánh giá cao với

mức rất hài lòng. Có 10,9% khách nhận thấy chủng loại thức ăn chưa thực sự đa dạng.Với hai nhóm món ăn lớn được phân chia trong thực đơn là nhóm các món ăn Việt

Nam và nhóm các món ăn châu Âu thì thực đơn của nhà hàng Âu – Á Morin không chỉ

phong phú về số lượng mà còn mang nét đặc trưng của văn hóa ẩm thực của Việt Nam

và châu Âu.





3.0 1.0

10.9

57.4

25.7

010203040

506070

âaïnh giaïRáút haûn

chãú

Haûn chãú Bçnh

thæåìng

Phong phuïRáút phong

phuï

%

Biểu đồ 2.3: Đánh giá mức độ hài lòng của khách về chủng loại sản phẩm

Do mang nét đặc trưng vùng miền nên phần lớn tên gọi các món ăn cũng rất

dân dã và quen thuộc, trừ thực đơn tiệc cưới thì cách đặt tên có cầu kỳ hơn. Vì vậy mà

tỷ lệ khách cho rằng tên gọi các món ăn rất độc đáo và độc đáo là không cao, chỉ

chiếm chưa đến một nửa trong tổng số khách (40,6%). 35,6% khách nhận xét tên gọi

cũng bình thường, 9,9% khách thấy không có gì là độc đáo trong cách đặt tên các món

ăn trong thực đơn và 13,9% khách không quan tâm tới tên gọi, điều này cũng ít nhiều

khẳng định rằng tên gọi không có gì đặc biệt để tạo ấn tượng với khách.

Đối với một nhà hàng của khách sạn 4 thì các sản phẩm luôn được trang trí rất

bắt mắt khi cung cấp cho khách. Sản phẩm ăn uống lại càng cần được trang trí, tr ình bày

đẹp để đánh thức vị giác của khách. 89,1% khách được điều tra đánh giá các món ăn, đồ

uống của nhà hàng được trang trí đẹp mắt và r ất đẹp mắt. Kết quả này có được là do bộ

phận bếp của nhà hàng có chuyên gia về thẩm mỹ phụ trách khâu trang trí các món ăn.

Bên cạnh đó, bếp trưởng của nhà hàng Âu – Á Morin là một chuyên gia ẩm thực có kinh

nghiệm lâu năm và r ất tâm huyết với nghề, rất am hiểu về văn hóa ẩm thực. Các yếu tố

đó đảm bảo cho món ăn không chỉ đẹp mà còn r ất ngon. Khách đi du lịch thường ăn là

để thưởng thức, để trải nghiệm nên chất lượng món ăn chủ yếu được đánh giá qua mùi

vị. Có 29,7% khách thấy rất hài lòng về mùi vị các món ăn, 61,4% khách đánh giá ở

mức hài lòng và không có khách nào đánh giá dưới mức tạm được.

Hầu như tất cả khách hàng đều không phàn nàn về thời gian chờ đợi chế biến

món ăn. 99% khách đánh giá là hợp lý, nhanh và r ất nhanh. Các món ăn của nhà hàng





đều được chế biến nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng, nhất là

tiêu chuẩn về VSATTP.

Bảng 2.20: Đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm

Tiêu chí Đánh giá Tần số (Số người) Tỷ lệ (%) R ất hạn chế 3 3,0Hạn chế 1 1,0Bình thường 11 10,9Phong phú 60 59,4

1. Chủng loại

R ất phong phú 26 25,7Không ý kiến 14 13,9Không độc đáo 10 9,9Bình thường 36 35,6Độc đáo 37 36,6

2. Tên gọi

R ất độc đáo 4 4,0R ất không đẹp mắt 0 0,0Không đẹp mắt 0 0,0Bình thường 11 10,9Đẹp mắt 51 50,5

3. Cách trangtrí, trình bày

R ất đẹp mắt 39 38,6R ất dở 0 0,0Dở 0 0,0Tạm được 9 8,9

Ngon 62 61,44. Mùi vị

R ất ngon 30 29,7

R ất lâu 1 1,0Lâu 0 0,0Hợp lý 34 33,7

Nhanh 52 51,5

5. Thời gian chờđợi chế biến

R ất nhanh 14 13,9R ất thấp 0 0,0Thấp 11 10,9Hợp lý 56 55,4Cao 27 26,7

6. Giá cả

R ất cao 7 6,9(Nguồn: Số liệu điều tra)

Thị trường khách của khách sạn Sài Gòn Morin phần lớn là những người có khả

năng thanh toán cao nên nếu SPDV đảm bảo chất lượng thì họ sẵn sàng chi tr ả, họ

muốn những gì nhận được phải tương xứng với chi phí bỏ ra. Do đó yếu tố giá cả

nhiều khi không phải là mối quan tâm hàng đầu của khách. Tuy nhiên, không phải vì





0.0

10.9

55.4

26.7

6.9

0

10

20

30

40

50

6070

Ráút tháúp Tháúp Håüp lyï Cao Ráút cao

%

đánh giá

thế mà khách bỏ qua tiêu chí này khi đánh giá về chất lượng SPDV. Có 55,4% khách

cho r ằng mức giá bán như vậy là hợp lý, 10,9% khách thấy rẻ nhưng vẫn có 26,7%

khách nhận xét mức giá bán cao và 6,9% khách cho là quá cao.

Biểu đồ 2.4: Đánh giá mức độ hài lòng của khách về mức giá

Như vậy, số liệu thu thập từ điều tra khách hàng phản ánh được rằng, nhìn chung

khách hàng hài lòng về chất lượng SPDV của nhà hàng Âu – Á Morin thông qua ba hệ

thống chỉ tiêu đánh giá về CSVCKT, đội ngũ NVPV và yếu tố sản phẩm. Tuy còn một

số ý kiến chưa thật sự hài lòng nhưng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ. Nhà hàng cần quan tâm khắc

phục các nhược điểm còn tồn tại để thỏa mãn khách hàng ngày một tốt hơn.

Sử dụng kiểm định One-Sample T Test để kiểm định kiểm định giá trị trung

bình k ết quả đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm. Kết quả thu được như sau:

Bảng 2.21: Kiểm định giá trị trung b ình kết quả đánh giá của khách

về yếu tố sản phẩm


Giá trị trung b ình Mức ý nghĩa (Sig.)1. Chủng loại 4,040 0,630

2. Tên gọi 3,069 0,000

3. Cách trang trí, trình bày 4,277 0,000

4. Mùi vị 4,208 0,0015. Thời gian chế biến 3,772 0,002

6. Giá cả 3,297 0,000






Qua bảng 2.21 ta thấy, các nhận định (1), (3) và (4) đều có giá trị trung bình trên

mức 4, tức là mức “phong phú” đối với nhận định (1), mức “đẹp mắt” đối với nhận định

(3) và mức “ngon” đối với nhận định (4). Điểm số trung bình đạt được của nhận định (1)

là 4,040; nhận định (3) là 4,277; nhận định (4) là 4,208. Sử dụng kiểm định thống k êOne-Sample T Test với giá trị kiểm định bằng 4. Giả thiết kiểm định H 0: điểm số trung

bình k ết quả đánh giá của khách hàng cho các tiêu chí về yếu tố sản phẩm là 4. Đối thiết

H1: điểm số trung bình khác 4. K ết quả thu được Sig. của nhận định (1) là 0,630. Vì

Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là khẳng định rằng khách hàng đánh giá về

chủng loại món ăn thức uống của nhà hàng ở mức “phong phú”.

Với hai nhận định (3) và (4), k ết quả kiểm định thu được Sig. của nhận định (3)

là 0,000 và Sig. của nhận định (4) là 0,001. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, chấp

nhận H1, tức là chưa đủ cơ sở để khẳng định r ằng khách hàng đánh giá món ăn được

trang trí “đẹp mắt” và mùi vị “ngon”.

Các nhận định (2), (5) và (6) đều có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, tức là mức

“độc đáo” đối vớ i nhận định (2), mức “hợp lý” đối với nhận định (5) và (6). Điểm số

trung bình đạt được của nhận định (2) là 3,069, nhận định (5) là 3,772 và nhận định (6)

là 3,297. K ết quả kiểm định thu được Sig. của nhận định (2) và (6) là 0,000, nhận định

(5) là 0,002. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, tức là chưa đủ cơ sở để khẳng định

khách hàng đánh giá tên gọi là “độc đáo”, thời gian chế biến và mức giá là “hợp lý”.

Để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch và độ

tuổi khi đánh giá các tiêu chí về yếu tố sản phẩm, ta sử dụng kiểm định ANOVA.

Bảng 2.22: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá yếu tố

sản phẩm giữa các nhóm khách khác nhau


Quốc tịch Độ tuổi 1. Chủng loại 0,204 0,6012. Tên gọi 0,304 0,0803. Cách trang trí, trình bày 0,432 0,8394. Mùi vị 0,216 0,5675. Thời gian chế biến 0,907 0,0766. Giá cả 0,021 0,098






Xem xét sự sai khác về mức độ hài lòng giữa các nhóm khách khác nhau về

quốc tịch khi đánh giá các tiêu chí về yếu tố sản phẩm, ta sử dụng kiểm định ANOVA

và thu được kết quả ở bảng 2.22. Giả thiết kiểm định: H0: giữa các nhóm khách không

có sự sai khác khi đánh giá về yếu tố sản phẩm. Đối thiết H1: có sự sai khác giữa cácnhóm khách. K ết quả thu được Sig. của các nhận định (1), (2), (3), (4) và (5) là: nhận

định (1) là 0,204; nhận định (2) là 0,304; nhận định (3) là 0,432; nhận định (4) là 0,216

và nhận định (5) là 0,907. Vì Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự

sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch khi đánh giá các tiêu chí về

chủng loại, tên gọi, cách trang trí tr ình bày, mùi vị và thời gian chế biến các món ăn đồ

uống tại nhà hàng.

Với nhận định (6), kết quả kiểm định thu được giá trị Sig.=0,021. Vì Sig.<0,05

nên bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sự sai khác giữa các nhóm khách khác

nhau về quốc tịch khi đánh giá về giá cả các món ăn đồ uống tại nhà hàng.

Để xem xét cụ thể sự khác nhau giữa các nhóm khách khác nhau về quốc tịch

khi đánh giá về giá cả món ăn đồ uống tại nhà hàng, ta dùng kiểm định Post Hoc Tests

của ANOVA. K ết quả thu được như sau:

Bảng 2.23: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi

đánh giá về ti êu chí giá cả

Quốc tịch Mức ý nghĩa (Sig.) Châu Âu 1,000

Châu Mỹ 0,024

Châu Úc 0,838 Nội địa

Khác 1,000

Nội địa 0,024

Châu Âu 0,054

Châu Úc 1,000Châu Mỹ

Khác 1,000(Nguồn: Số liệu điều tra)


định: H0: giữa các nhóm khách không có sự sai khác trong đánh giá về tiêu chí giá cả.

Đối thiết H1: có sự sai khác giữa các nhóm khách. K ết quả so sánh giữa nhóm khách





nội địa và nhóm khách châu Mỹ thu được Sig.=0,024. Vì Sig.<0,05 nên bác bỏ giả

thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sự sự sai khác trong đánh giá về tiêu chí giá cả giữa

nhóm khách nội địa và nhóm khách châu Mỹ.

Khách châu Mỹ được điều tra chủ yếu là khách đến từ nước Mỹ, là quốc gia cónền kinh tế phát triển bậc nhất thế giới. Do đó, mức sống của người Mỹ cao hơn hẳn

so với người dân Việt Nam. Khách Mỹ có khả năng chi tiêu lớn hơn và thói quen tiêu

dùng không giống với khách nội địa. Họ sẵn sàng mua các SPDV với mức giá cao

miễn là chất lượng xứng đáng. Người Việt Nam thường có tâm lý muốn mua các

SPDV r ẻ nhưng đòi hỏi chất lượng phải cao. Và khi SPDV có chất lượng cao đi k èm

với mức giá tương ứng thì đối với người Việt Nam mức giá đó lại là quá cao. Mặc

khác, SPDV của nhà hàng Âu – Á Morin được định giá dựa vào thị trường mục tiêu là

khách quốc tế nên mức giá bán sẽ phù hợp với khả năng và thói quen chi tiêu của

khách Mỹ hơn là khách nội địa. Đó là nguyên nhân tạo ra sự khác biệt giữa hai nhóm

khách này khi đánh giá về yếu tố giá cả các món ăn đồ uống tại nhà hàng.

Xem xét sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về độ tuổi k hi đánh giá

các tiêu chí về yếu tố sản phẩm, ta sử dụng kiểm định ANOVA và thu được kết quả

như ở bảng tr ên. Giả thiết kiểm định: H0: giữa các nhóm khách không có sự sai khác

trong đánh giá về yếu tố sản phẩm. Đối thiết H 1: có sự sai khác giữa các nhóm khách.

K ết quả thu được Sig. của tất cả các các nhận định đều lớn hơn 0,05 với giá trị cụ thể

là: nhận định (1) là 0,601, nhận định, nhận định (2) là 0,080, nhận định (3) là 0,839,

nhận định (4) là 0,567, nhận định (5) là 0,076 và nhận định (6) là 0,098. Vì Sig.>0,05

nên chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự sai khác giữa các nhóm khách khác

nhau về độ tuổi khi đánh giá các tiêu chí về chủng loại, tên gọi, cách trang trí tr ình

bày, mùi vị, thời gian chế biến và giá cả các món ăn đồ uống tại nhà hàng.

Như vậy, qua các k ết quả thu được từ điều tra khách hàng, có thể đưa ra kết

luận chung rằng, mặc dù còn tồn tại một số hạn chế nhưng phần lớn khách đã cảm thấy

hài lòng về CLDV ăn uống tại nhà hàng. Khách sạn Sài Gòn Morin nói chung và nhà

hàng Âu – Á Morin nói riêng cần có các biện pháp thiết thực để khắc phục các nhược

điểm, phát huy những mặt tích cực nhằm hoàn thiện hơn nữa CLDV để ngày càng đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.





2.3. Đánh giá chung

Sau quá trình nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin và thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng, có thể rút ra những đánh

giá chung nhất về CLDV ăn uống tại nhà hàng như sau: Những ưu điểm

- Nhà hàng nằm ở vị trí đẹp và thuận tiện. Các khu vực trong nhà hàng cũng

như hệ thống trang thiết bị hiện đại được sắp xếp bố trí hợp lý.

- Nhân viên có tác phong nhanh nhẹn, luôn giữ nét mặt rạng rỡ tươi cười với

khách. Ngoại hình dễ nhìn, trang phục đẹp, đặc biệt là áo ghi-lê r ất ấn tượng và tạo

được sự khác biệt.

- Nhân viên có thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, niềm nở và thường xuyên trò

chuyện, hỏi thăm khách nên tạo được sự gần gũi và thân thiện.

- Phần lớn nhân viên có trình độ tiếng Anh khá tốt, giao tiếp tự tin và nhạy bén.

Ban lãnh đạo khách sạn luôn tạo điều kiện cho nhân viên học thêm để nâng cao khả

năng ngoại ngữ. Bản thân mỗi nhân viên luôn có ý thức tự học hỏi, trau dồi thêm vốn

kiến thức cho bản thân ngay tại nơi làm việc.

- Đa số nhân viên có tuổi nghề khá cao, kinh nghiệm lâu năm nên phục vụ rất

chuyên nghiệp. Luôn nhạy bén và tinh tế trong việc giải quyết những phàn nàn khiếu

nại của khách.

- SPDV phong phú đa dạng, thực đơn đặc sắc đem lại nhiều sự lựa chọn cho

khách. Dịch vụ mở rộng và khả năng đáp ứng với quy mô cao.

Những hạn chế

- Đội ngũ nhân viên với tuổi đời trung bình khá cao nên phần nào đã mất đi nét

thanh xuân tươi trẻ.

- Ngoài phần lớn nhân viên có trình độ tiếng Anh khá tốt thì vẫn có một số nhân

viên do trình độ còn hạn chế nên thiếu tự tin trong giao tiếp với khách. Số lượng nhân

viên nói được 2 ngoại ngữ chỉ vài người và không có ai nói được 3 ngoại ngữ trở lên

trong khi khách của khách sạn rất đa dạng về quốc tịch và ngôn ngữ.

- Mặc dù đa số nhân viên có kinh nghiệm lâu năm nên phục vụ rất chuyên

nghiệp. Tuy nhiên, nhiều nhân viên bộ phận bàn, bar trong nhà hàng không phải được





qua đào tạo ở trường Trung cấp Du lịch mà lại tốt nghiệp từ trường ngoại ngữ hoặc sư

phạm, qua lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn nên thiếu tính chuyên nghiệp trong phục vụ.

- Tác phong làm việc của nhân viên chưa nhất quán do chế độ ăn uống của nhân

viên chưa đảm bảo. Nhiều nhân viên đi làm mà chưa ăn sáng. Khách sạn có tổ chứccho nhân viên ăn bữa trưa hoặc tối tại khách sạn tùy theo ca làm việc nhưng các bữa

ăn rất nghèo nàn nên nhiều nhân viên bỏ bữa hoặc ăn miễn cưỡng. Điều này đã ảnh

hưởng tới tác phong làm việc của nhân viên.

- Nhân viên còn có thái độ phân biệt khách trong phục vụ, xem nhẹ khách nội

địa, đề cao khách quốc tế.

- Đôi khi thiếu sự nhất trí đồng bộ giữa các khâu trong quy trình phục vụ khách

làm ảnh hưởng đến CLDV. Sự liên lạc thông tin với các bộ phận khác nhiều khi bị

chậm trễ gây nên sự không nhất quán trong phục vụ, tạo phiền hà cho khách. Hoạt

động phối hợp giữa bộ phận F&B với các bộ phận khác trong khách sạn chủ yếu thông

qua hệ thống điện thoại nên vẫn còn tồn tại bất cập trong việc chuyển thông tin đến

đúng người, đúng việc một cách nhanh chóng và k ịp thời. Mặc dù trong khách sạn có

hệ thống nối mạng nội bộ thông qua bộ đàm nhưng công nghệ này vẫn chưa được áp

dụng đối với bộ phận nhà hàng. Khi tiếp nhận khách thì vẫn có tình tr ạng xem xét từ

sổ đặt tiệc do lễ tân và phòng sales cung cấp nên đôi khi bị chồng chéo và việc thực

hiện không tương xứng với khả năng.

- Quầy bar ở nhà hàng Âu – Á Morin chỉ mang tính chất trang trí chứ chưa phát

huy được hiệu quả.

- Lúc đông khách hay xảy ra tình tr ạng chồng chéo trong công việc, bắt khách

phải đợi lâu và chậm thanh toán.





CHƯƠNG III

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG

ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ

1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống tại nhà

hàng Âu – Á Morin trong năm 2010 và những năm tiếp theo

1.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng trong thời gian tới

1.1.1. Nghiên cứu thị trường

Trong nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường, sự thất bại của phần lớn các

k ế hoạch kinh doanh là do không nghiên cứu kỹ thị trường tiêu thụ hoặc do đánh giá

sai về dung lượng của nó. Rút ra từ kinh nghiệm đó, bộ phận kinh doanh ăn uống nhà

hàng Âu – Á Morin đã xác định được phương hướng những năm tiếp theo của m ình là

phải nghiên cứu kỹ thị trường, sử dụng các chiến lược marketing phù hợp trong từng

giai đoạn. Nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho nhà hàng xây dựng được mô hình kinh

doanh thích hợp, cho phép khai thác và đáp ứng khả năng, nhu cầu của khách cũng

như sử dụng triệt để nguồn lực của nhà hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Việc

hiểu r õ khách cần gì, đặc điểm tâm sinh lý, phong tục tập quán trong ăn uống của từng

đối tượng khách sẽ giúp đáp ứng tốt nhu cầu của khách. Xác định đúng cơ cấu nguồn

khách là việc làm tr ọng điểm để có được các kế hoạch, chính sách hợp lý.

1.1.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Trong năm 2010 và những năm tiếp theo, nhà hàng cần duy tr ì việc sử dụng vốn

hợp lý để tăng hiệu quả sử dụng vốn. Nhà hàng đề ra phương hướng phải luôn đáp ứng

được nhu cầu vốn kinh doanh, đầu tư đúng mục đích, đồng thời phải tiết kiệm vốn.

Trong kinh doanh khách sạn nói chung và trong kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêngnếu muốn nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thì phải xác định được nhu cầu về vốn ở

từng thời kỳ kinh doanh, xác định được cơ cấu vốn hợp lý, tăng công suất sử dụng tài

sản cố định, tăng cường bảo quản, sửa chữa kịp thời để kéo dài thời gian sử dụng tài

sản cố định, tăng nhanh mức luân chuyển vốn lưu động.





1.1.3. Tiết kiệm chi phí

Để tăng lợi nhuận trong kinh doanh dịch vụ ăn uống thì ngoài việc tăng doanh

thu đến mức tối đa còn phải có giải pháp để giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể.

Tiết kiệm chi phí trong kinh doanh dịch vụ ăn uống chỉ thực sự mang lại hiệu quả kinhtế k hi gắn với CLDV, ngh ĩa là tiết kiệm chi phí phải đồng thời với việc nâng cao

CLDV. Phương hướng mà bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống nhà hàng Âu – Á

Morin đặt ra với việc tiết kiệm chi phí trong thời gian tới là :

- Tất cả các kế hoạch đầu tư vào kinh doanh dịch vụ ăn uống đều phải dựa tr ên

quan điểm đầu tư để phục vụ cho kinh doanh tốt hơn. Tránh đầu tư không đúng mục

đích gây lãng phí tiền của.

- Toàn bộ CSVCKT đầu tư vào kinh doanh dịch vụ ăn uống đều phải được sử

dụng một cách triệt để nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế.

- Hoàn thiện cơ cấu CBCNV, tính toán sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để

không lãng phí nguồn lao động.

1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của nhà hàng trong thời gian tới

M ục ti êu

Mục tiêu cần phấn đấu đạt tới trong năm 2010 là: Tổng doanh thu từ k inh doanh

dịch vụ ăn uống của nhà hàng tăng lên 7 ,2 tỷ đồng. Trong đó, doanh thu dịch vụ ăn

khoảng 5,6 tỷ đồng và doanh thu từ dịch vụ uống khoảng 1,6 tỷ đồng. Nâng cao tỷ

tr ọng về doanh thu dịch vụ ăn uống của nhà hàng lên 45 – 50% tổng doanh thu từ dịch

vụ ăn uống của toàn khách sạn. Ngoài ra, mục tiêu của nhà hàng đặt ra là nâng cao

mức lương trung bình cho mỗi cán bộ nhân viên lên 2 triệu đồng và các chế độ để

quan tâm tốt hơn đến đời sống của CBCNV trong toàn bộ phận.

Nhiệm vụ

Để đạt được các mục tiêu đã đề ra như trên thì nhiệm vụ đặt ra đối với nhà hàng

Âu – Á Morin là r ất to lớn. Nhiệm vụ trước tiên và cơ bản nhất là làm thế nào để nâng

cao được CLDV, từ đó sẽ góp phần nâng cao doanh thu cho nhà hàng nói riêng và toàn

cho khách sạn nói chung.

Muốn CLDV tốt thì nhiệm vụ của nhà hàng trong thời kỳ tới là phải tiếp tục

đầu tư thêm trang thiết bị, CSVCKT. Hiện nay, tại nhà hàng đang còn thiếu một số đồ





dùng cho dịch vụ ăn uống như bát, đĩa, thìa, đũa,... thì trong năm nay phải bổ sung cho

đầy đủ. Bàn ghế đa phần còn sử dụng được nhưng một số đã cũ và hư hỏng thì cần

được sớm thay mới. Cũng để nâng cao CLDV, trong thời gian tới nhà hàng phải xây

dựng được chiến lược kinh doanh cho mình, đặc biệt là tạo ra những SPDV độc đáo,tìm thêm thị trường, đầu tư để nâng cao chất lượng đồ ăn uống và đa dạng hoá thực

đơn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách đến với nhà hàng.

CLDV luôn đi kèm với thái độ phục vụ nên việc nâng cao CLDV cũng đồng

ngh ĩa với việc nâng cao thái độ phục vụ. Để đạt được điều này thì nhiệm vụ của nhà

hàng trong những năm tới là phải sắp xếp lại đội ngũ lao động một cách hợp lý, bổ

sung thêm khoảng 3 – 5 nhân viên mới cho bộ phận nhà hàng vì hiện nay khối lượng

công việc tại đây là r ất nhiều mà tổng số nhân viên mới chỉ có 31 người là hơi ít.

Trong năm 2010, nhà hàng nên thường xuyên mở lớp đào tạo thêm nghiệp vụ cho một

số nhân viên cũ để nâng cao tr ình độ chuyên môn. Đặc biệt, cần tăng cường về thái độ

phục vụ khách bởi sự chu đáo, nhiệt tình, vui vẻ của nhân viên sẽ tạo ra ấn tượng tốt

đối với k hách, tác động đến quyết định tiêu dùng của khách tại nhà hàng.

2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu

– Á Morin trong giai đoạn mới

Dựa trên cơ sở những k ết quả nghiên cứu, đánh giá CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin thông qua thực trạng và thông tin điều tra khách hàng, cùng với thời

gian thực tập tại nhà hàng, tôi xin đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm góp phần nâng

cao CLDV tại nhà hàng như sau:

2.1. Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật

Nhìn chung, CSVCKT trong nhà hàng đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu của

khách tại nhà hàng của một khách sạn tiêu chuẩn 4. Song, khách sạn cũng cần phải

thường xuyên đổi mới, nâng cấp CSVCKT cho nhà hàng, tạo ra ấn tượng mới và

không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh.

- Hiện tại ở nhà hàng, nhiều trang thiết bị đã cũ và có dấu hiệu hư hỏng do đã

tr ải qua nhiều năm sử dụng. Một số khăn phủ bàn ghế đã cũ và có vết rách thì cần thay

mới; rất nhiều bát, đĩa của nhà hàng bị sứt mẻ thì cần bổ sung thay thế kịp thời; số xe

đẩy để vận chuyển thức ăn và đồ dùng còn hạn chế nên cần được tăng cường thêm.





Việc cải tiến, nâng cấp CSVCKT phục vụ ăn uống là một chiến lược mang tính chất

dài hạn và tốn kém nhiều chi phí. Nhưng vì uy tín của khách sạn và hiệu quả kinh tế

lâu dài, khách sạn nên đầu tư để bổ sung, thay thế đúng lúc nhằm thu hút khách đến

với nhà hàng nhiều hơn. - Nhà hàng Âu – Á Morin là nhà hàng chính của khách sạn, nơi phục vụ các

món ăn Âu – Á và tổ chức tiệc cưới cho khách nên cần được trang trí đẹp và gây ấn

tượng. Nên bố trí thêm hệ thống tranh ảnh về các món ăn, các loại hoa quả và tăng

cường thêm cây xanh trong phòng ăn.

- Khách đến với nhà hàng không chỉ muốn được ăn ngon mà họ còn muốn được

thưởng thức cái đẹp, thưởng thức nghệ thuật v.v... Khách sạn Sài Gòn Morin là một

khách sạn có kiến trúc đẹp, không gian dành riêng cho nhà hàng khá r ộng, tuy nhiên

cần phải bố trí sắp xếp lại một số chỗ cho phù hợp, đặc biệt là khu vực quầy bar sao

cho hấp dẫn hơn, tạo vẻ ấm cúng, lãng mạn và gần gũi với khách.

- Bên cạnh đó cần bổ sung thêm một số thiết bị cần thiết tạo điều kiện cho nhân

viên làm việc tiện lợi và nhanh chóng, có khả năng đáp ứng số lượng khách đông, góp

phần nâng cao CLDV.

2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

Về phía đội ngũ NVPV

- Nhân viên cần tự mình trau dồi thêm k ỹ năng tiếng Anh để giao tiếp với

khách, nếu có điều kiện thì nên học thêm tiếng Pháp.

- Luôn tỏ ra niềm nở, nhiệt tình, quan tâm khách, đôi khi phải tăng thêm tính hài

hước và phải tr ò chuyện khi khách gợi ý, không được trả lời qua loa cho qua chuyện.

- NVPV cần nắm bắt kiến thức chung về các món ăn để giới thiệu với khách, về

đặc điểm tâm lý và sở thích của từng đối tượng khách để phục vụ khách tốt nhất.

- NVPV cũng cần biết về các điểm du lịch để làm phong phú thêm đề tài nói

chuyện với khách.

- Nhân viên nên nhớ mặt và chào hỏi những khách đã ở lại khách sạn qua ngày

thứ hai, như vậy sẽ khiến khách cảm thấy mình được quan tâm và có tầm quan trọng.

- Đội ngũ nhân viên cần r èn luyện tinh thần làm việc tập thể. Qua thời gian thực

tập tại khách sạn, tôi nhận thấy nhân viên tại nhà hàng Âu – Á Morin làm việc còn





thiếu tinh thần đồng đội. Một số nhân viên còn có thái độ ích kỷ, hay đùn đẩy trách

nhiệm lẫn nhau và chưa giúp đỡ nhau.

Về phía Ban lãnh đạo khách sạn

- Khi tuyển chọn nhân viên vào làm việc, khách sạn cần kiểm tra chặt chẽ vềtrình độ chuyên môn, tối thiểu họ phải là những người đã học qua các lớp đào tạo về

nghiệp vụ khách sạn, có tr ình độ ngoại ngữ khá, khả năng giao tiếp tốt, có lòng yêu nghề

và có ngoại hình cân đối. Trước mắt cần tuyển thêm nhân viên chuyên về tiếng Pháp.

- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đi học thêm ngoại ngữ, đặc biệt

là tiếng Pháp vì khách Pháp chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu khách của nhà hàng.

Khách hàng sẽ cảm thấy rất có thiện cảm nếu nhân viên biết nói tiếng bản xứ của họ.

- Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ và khả năng

giao tiếp cho nhân viên bàn, bar nhất là vào mùa vắng khách bằng cách mời các chuyên

gia, giáo viên chuyên về lĩnh vực nhà hàng đến giảng dạy trực tiếp cho nhân viên.

- Cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề cho nhân viên trong phạm vi

khách sạn, qua đây các nhân viên có thể biết được tr ình độ chuyên môn nghiệp vụ của

mình đạt ở mức nào. Đồng thời, đây cũng là một cơ hội để nhân viên giao lưu học hỏi,

trao đổi kinh nghiệm với nhau, tăng thêm tình đoàn kết trong nội bộ.

- Theo định kỳ mở các lớp nâng cao tr ình độ quản lý cho các ca trưởng, các

trưởng và phó bộ phận trong nhà hàng.

- Bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ, quản

lý nhà hàng cần thường xuyên và tăng cường hơn nữa việc giáo dục ý thức trách nhiệm

và tác phong làm việc của nhân viên. Phải rèn luyện cho nhân viên có thái độ coi công

việc và tài sản của khách sạn cũng là công việc, tài sản của cá nhân mỗi người: luôn

luôn hết mình vì công việc của khách sạn, có ý thức giữ gìn bảo vệ tài sản chung. Tác

phong phục vụ của một số nhân viên còn chậm, thái độ phục vụ chưa thật sự niềm nở,

nhiệt tình với khách. CLDV bao giờ cũng gắn liền với thái độ phục vụ. CLDV là yếu tố

có thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá và so sánh được nhưng thái độ phục vụ là cái vô hình

khó lượng hoá nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến sự sống còn của DNKS.

- Liên hệ với các khách sạn lớn để gửi nhân viên đến học hỏi kinh nghiệm, tạo

điều kiện cho nhân viên đi đào tạo ở ngoài khách sạn. Khách sạn nên nắm vững về tình





tr ạng tr ình độ của đội ngũ nhân viên để có thể có kế hoạch cụ thể lựa chọn, sắp xếp

theo thứ tự ưu tiên đào tạo.

- Trong bộ phận phải phân định công việc r õ ràng, đâu là việc chung, đâu là

việc riêng để hạn chế tình tr ạng xích mích trong công việc. Phát hiện kịp thời và giảiquyết nhanh chóng, dứt điểm những mâu thuẫn trong nội bộ vì kéo dài r ất ảnh hưởng

đến công việc của nhân viên.

- Nên căn cứ vào nguyện vọng và năng lực mà sắp xếp nhân lực, việc bầu chọn

trưởng nhà hàng hay captain nên xuất phát từ sự bầu chọn của nhân viên vì đó là

những người trực tiếp quản lý nhân viên, nếu không sẽ gây sự bất mãn và mất đoàn k ết

trong nội bộ.

- Cần tăng cường các biện pháp động viên, khuyến k hích nhân viên làm việc

bằng việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như lương, thưởng.

2.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ăn uống

Khách hàng của nhà hàng họ đến từ nhiều vùng, nhiều quốc gia châu lục khác

nhau nên có phong tục tập quán khác nhau trong ăn uống. Do nhu cầu của các nhóm

khách hàng r ất phong phú nên món ăn cũng phải rất đa dạng để đáp ứng nhu cầu của

họ và thu hút thêm ngày càng nhiều đối tượng khách, làm tăng hiệu quả kinh doanh và

tạo ưu thế cạnh tranh với các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống khác .

Đa dạng hóa các món ăn:

- Ngoài những món ăn đã có trong thực đơn, nhà hàng cần dựa vào nhu cầu

của khách để chế biến các món ăn mới lạ, đặc sắc tránh sự nhàm chán cho khách khi

tiêu dùng SPDV của nhà hàng nhiều lần nhưng vẫn mang bản sắc hương vị riêng của

mình. Nhà hàng phải có sự thay đổi kịp thời các sản phẩm khi nó trong t ình tr ạng khan

hiếm bằng các sản phẩm khác sẵn có nhằm đáp ứng nhu cầu của khách, tạo nên sự hoạt

động liên tục của nhà hàng, như vậy thì kinh doanh dịch vụ ăn uống mới có hiệu quả.

- Thực đơn của nhà hàng có 140 món bao gồm món ăn Việt Nam và món ăn

châu Âu trong đó có các món chay và mặn khá phong phú. Tuy nhiên nhà hàng cần bổ

sung thêm các món ăn đặc trưng của các nước tiêu biểu như Pháp, Mỹ, Ý, Nhật và cần

có một thực đơn riêng về các món ăn đặc trưng của Huế.

Đa dạng hóa đồ uống:





- Ngoài những đồ uống có sẵn trong khách sạn, cần bổ sung những đồ uống

đặc trưng, đặc sản của từng vùng.

- Cần bổ sung thêm các loại đồ uống pha chế nhằm tăng thêm sự đa dạng

trong SPDV. Khách sẽ cảm thấy rất thú vị khi vừa ngồi uống, vừa được xem bartendertrình diễn nghệ thuật pha chế.

2.4. Tạo nguồn cung cấp thực phẩm, nguyên liệu ổn định

Giá cả nguyên liệu, thực phẩm trên thị trường thường không ổn định, vào thời

điểm khan hiếm, giá mua nguyên liệu, thực phẩm tăng lên làm tăng chi phí. Trong khi

đó thực đơn đã xây dựng với mức giá nguyên liệu ổn định, chính vì thế mà làm giảm

hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh sự khan hiếm về nguyên liệu, thì hiện nay tr ên thị

trường có nhiều lương thực, thực phẩm không đảm bảo về VSATTP, không đảm bảo

chất lượng đầu vào và làm ảnh hưởng SPDV và do đó ảnh hưởng đến uy tín của nhà

hàng. Để khắc phục được tình tr ạng tr ên thì nhà hàng phải có cơ sở riêng để cung cấp

nguyên liệu, thực phẩm cho mình, phải k ý k ết hợp đồng lâu dài để vừa đảm bảo an

toàn vệ sinh vừa có giá cả hợp lý.

2.5. Tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để tối đa hóa lợi nhuận

Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống thì chi phí cho CSVCKT, trang thiết bị và các

nguyên vật liệu chế biến món ăn rất lớn. Việc sử dụng cá yếu tố này một cách hợp lý và

tiết kiệm sẽ giúp làm giảm chi phí, do đó làm tăng lợi nhuận cho nhà hàng. Cần có biện

pháp cụ thể nhằm r à soát chặt chẽ mọi chi phí cho hoạt động của nhà hàng, như:

- Tiết kiệm điện, nước, điện thoại,…

- Tránh hoang phí nguyên vật liệu, tận dụng nguyên liệu dư thừa.

- Hạn chế tối đa chi phí cho những hoạt động nhàn r ỗi vào mùa vắng khách.

- Có sự cân nhắc giữa thuê và tự sắm trang thiết bị xem hình thức nào có lợi,

tiết kiệm chi phí hơn.

2.6. Tăng cường hoạt động quảng cáo và thường xuyên thu nhận ý kiến phản hồi

của khách hàng

Không phải bất cứ sản phẩm nào ra đời cũng được biết đến mà không cần có sự

khuyến trương quảng cáo. Đối với khách sạn cũng vậy, khách sạn Sài Gòn Morin

không phải ai ai cũng biết đến mà đặc biệt là các món ăn của khách sạn. Vì vậy khách





sạn nên có những chính sách quảng cáo, khuếch trương kịp thời và hiệu quả để giới

thiệu tới mọi đối tượng khách hàng về các SPDV ăn uống của nhà hàng.

Bên cạnh việc quảng cáo, khuếch trương, nhà hàng nên thường xuyên có các

đợt phát phiếu thăm dò khách hàng, khuyến khích khách hàng bớt chút thời gian điềnvào phiếu. Thông qua ý kiến phản hồi của khách hàng, nhà hàng biết được CLPV của

mình đang đạt ở mức nào để từ đó phát huy những điểm mạnh và khắc phục những

điểm yếu. Nhà hàng phải hiểu biết về cảm nhận của khách hàng để bán những g ì khách

hàng cần chứ không nên bán những gì mà mình có. Để làm được điều đó thì cần phải

biết xâm nhập vào thị trường và do đó công tác quảng cáo là không thể thiếu được.

2.7. Các giải pháp khác

- Hoàn thiện quy tr ình phục vụ. Các quy trình phục vụ khách trong khách sạn

nếu chỉ tuân theo công nghệ kỹ thuật thì chưa đủ mà để tạo ra nét độc đáo khác biệt thì

cần đi k èm với phong cách đón tiếp và phục vụ. Đối với quy tr ình phục vụ khách trong

nhà hàng thì cần hoàn thiện công tác đón tiếp khách, thực hiện thanh toán nhanh chóng

chính xác, không để khách phải đợi lâu.

- Tạo sự phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác, nhất là bộ phận buồng, lễ

tân và sales để hoàn thiện các k ênh thông tin trong khách sạn, tạo điều kiện phục vụ

khách k ịp thời và chính xác.

- Để tăng hiệu quả kinh doanh thì một trong những vấn đề mà các nhà quản lý

quan tâm là phải làm sao để tăng NSLĐ. Do vậy, khách sạn cần quan tâm đến những

vấn đề như: đi sâu tổ chức lao động theo tổ, đội; áp dụng nguyên tắc khuyến khích vật

chất để gắn trách nhiệm với quyền lợi kinh tế; sử dụng và bố trí lao động hợp lý vào

thời vụ, thời điểm; có chế độ thưởng, phạt r õ ràng để kích thích lao động tốt hơn v.v...

- Tăng cường và giữ vững mối quan hệ với các tổ chức, cá nhân là khách hàng

quen thuộc của nhà hàng.

- Có chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo. Trong nhiều trường hợp phải chấp nhận

mức giá hòa vốn để giữ được khách.

- Tạo mối quan hệ tốt với các ban ngành và chính quyền địa phương để tranh

thủ sự giúp đỡ.





PHẦN III

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. KẾT LUẬN

Ngày nay, khi du lịch đang ngày càng tr ở thành một nhu cầu không thể thiếu

trong đời sống con người thì hoạt động kinh doanh du lịch cũng không ngừng phát

triển và tr ở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước. Cùng với xu hướng phát

triển chung của du lịch thế giới, ngành du lịch nước ta nói chung và hoạt động kinh

doanh khách sạn nói riêng cũng không ngừng phát triển, trở thành một ngành quan

tr ọng trong nền kinh tế quốc dân.

Với sự tăng lên nhanh chóng về số lượng các khách sạn trên địa bàn tỉnh Thừa

Thiên Huế, vừa đáp ứng được nhu cầu phục vụ khách du lịch, nhưng cũng xuất hiện sự

cạnh tranh ngày một cách gay gắt. Vì vậy để có thể củng cố được uy tín và đứng vững

trong cơ chế thị trường hiện nay thì khách sạn Sài Gòn Morin – Huế nói chung và nhà

hàng Âu – Á Morin nói riêng đã không ngừng nỗ lực nâng cao CLDV.

Nhờ sự nỗ lực đó, cùng với lợ i thế về đội ngũ nhân viên gắn bó lâu năm và giàu

kinh nghiệm, cùng với hệ thống CSVCKT tương đối đồng bộ, trong 3 năm qua (2007

– 2009), nhà hàng Âu – Á Morin đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, bên

cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Trên cơ sở những kết quả nghiên

cứu về đề tài: “Thực trạng v à một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

ăn uống tại khách sạn S ài Gòn Morin – Huế” và qua thời gian thực tập tiếp xúc thực

tế tại khách sạn, tôi đã rút ra được 8 k ết luận như sau:

1. Trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao, số lượng nhân viên có bằng

đại học chiếm tỷ trọng không nhiều. Khả năng về ngoại ngữ của nhân viên còn hạn

chế, chủ yếu chỉ nói được tiếng Anh ở mức độ giao tiếp thông thường chứ chưa thực

sự thành thạo. 2. Khách sạn chưa tạo được sự khác biệt trong phong cách phục vụ, yếu tố con

người chưa được phát huy tối đa. Hơn nữa, những yếu kém trong CLDV chủ yếu tồn

tại ở đội ngũ nhân viên, các yếu tố khác mặc dù vẫn có nhưng không cấp bách bằng.

Nhiều nhân viên còn có thái độ phân biệt giữa khách quốc tế với khách nội địa.





3. Một số nhân viên còn có thái độ ỷ lại, ý thức tự giác làm việc chưa cao, có tư

tưởng ngại khó ngại khổ, chưa có tinh thần đồng đội và ý thức trách nhiệm trong việc

bảo vệ của công và giữ gìn tài sản chung.

4. Các loại hình dịch vụ bổ sung còn hạn chế và chưa có sự khác biệt với cáckhách sạn khác, hầu như các dịch vụ bổ sung của khách sạn Sài Gòn Morin thì khách

sạn đồng hạng nào cũng có nên r ất khó để có thể kéo dài thời gian lưu trú của khách.

5. Các hoạt động khuếch trương quảng cáo còn hạn chế và chưa tạo đượ c ấn

tượng với khách. Đa số khách đến với khách sạn đều thông qua các hãng lữ hành, đối

tượng khách tự tìm đến với k hách sạn rất ít. Thậm chí nhiều khách muốn tìm hiểu

thông tin về khách sạn trước khi đến ở thì cũng không có nguồn để tìm, thông tin nhận

đượ c r ất hạn chế.

6. K ết quả nghiên cứu cho thấy đa số khách hàng cảm thấy hài lòng về tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của nhà hàng như CSVCKT, đội ngũ NVPV và yếu

tố sản phẩm. Nhưng bên cạnh đó vẫn không thể tránh khỏi một số ít khách hàng khó

tính chưa thực sự hài lòng về một vài nhân tố nhỏ như: tên gọi của món ăn, mức giá

bán, thời gian chế biến, ngoại hình của đội ngũ NVPV, trình độ ngoại ngữ của nhân

viên v.v... Mặc dù chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số khách nhưng qua đó vẫn cho

thấy rằng, CLDV của nhà hàng là chưa thực sự hoàn hảo để có thể thỏa mãn được tất

cả các đối tượng khách. Nhà hàng cần phải có sự nỗ lực hơn nữa để ngày càng đến gần

với khách hàng hơn bằng cách khắc phục nhanh chóng các hạn chế mắc phải này.

7. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và xử lý số liệu bằng phần mềm thống

kê SPSS tuy không mới nhưng cũng phần nào phản ánh được mức độ cảm nhận của

khách về CLDV tại nhà hàng Âu – Á Morin. Qua đó làm cơ sở để nhà hàng rút kinh

nghiệm, hạn chế các mặt tiêu cực và phát huy những thế mạnh của mình.

8. Đề tài nghiên cứu đã cơ bản đánh giá được thực trạng CLDV ăn uống tại nhà

hàng Âu – Á Morin, tìm ra một số nguyên nhân để trên cơ sở đó định hướng các giải

pháp. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian nên đề tài mới chỉ nghiên cứu trong

phạm vi nhỏ là 1 nhà hàng. Đề tài này là cơ sở cho những nghiên cứu với phạm vi lớn

hơn như cho cả khách sạn và mở rộng ra cho hoạt động kinh doanh ăn uống tr ên địa

bàn toàn tỉnh.





2. KIẾN NGHỊ

Để góp phần nâng cao CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin trong năm

2010 và những năm tiếp theo, tôi xin đưa ra một số kiến nghị đối với chính quyền cấp

cơ sở và ban lãnh đạo khách sạn Sài Gòn Morin – Huế như sau: 2.1. Đối với chính quyền và các ban ngành liên quan

- Tiếp tục đưa ra những giải pháp, chính sách, chiến lược và các hoạt động

quảng bá tuyên truyền cho du lịch Thừa Thiên Huế trên các đoạn thị trường, đặc biệt là

thị trường khách du lịch quốc tế nhằm duy tr ì thị trường đã có, mở rộng thị trường

mới. Số lượng khách tăng lên đồng nghĩa với nhu cầu sử dụng dịch vụ ăn uống tăng và

từ đó ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ phát triển.

- Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, nâng cấp hệ thống đường giao thông, các

phương tiện thông tin liên lạc và CSVCKT phục vụ du lịch. Đồng thời phải giải quyết

nhanh chóng, chính xác những thủ tục, giấy tờ liên quan đến khách nhằm tạo mọi điều

kiện thuận lợi trong việc đón khách đến Huế.

- Giữ vững và phát huy những nét đẹp trong nghệ thuật văn hoá ẩm thực Việt

Nam, đặc biệt là nghệ thuật ẩm thực Huế để giới thiệu cho du khách thế giới. Thường

xuyên mở các cuộc triển lãm cũng như tham gia các cuộc triển lãm nghệ thuật ẩm thực

trên thế giới để có cơ hội giới thiệu về nét đẹp ẩm thực Việt Nam.

- Để hạn chế sự cạnh tranh không lành mạnh và tránh tình tr ạng các khách sạn,

nhà hàng mọc lên nhiều mà chất lượng lại không đảm bảo thì nên có những quy định

chặt chẽ, những tiêu chuẩn cụ thể về VSATTP và phải thường xuyên kiểm tra để đánh

giá tiêu chuẩn đạt được ở mỗi khách sạn, nhà hàng. Đồng thời, cần đưa ra khung giá

chung nhằm hạn chế việc bán phá giá.

2.2. Đối với khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

- Cải tạo và nâng cấp những CSVC cũ đã xuống cấp, tăng cường một số CSVCKT

trong nhà hàng, bổ sung thêm các dụng cụ ăn uống còn thiếu, bổ sung thêm xe đẩy, trang

bị ghế xoay ở quầy bar cho khách ngồi, thay mới những dụng cụ nấu nướng trong bếp đã

quá cũ, sử dụng loại gạch chống trơn trượt để lát trong nhà bếp v.v…





- Đào tạo lại một số nhân viên để nâng cao k ỹ năng nghiệp vụ, tăng cường ý

thức làm việc cho các nhân viên, đặc biệt là thái độ phục vụ phải nhiệt tình, chu đáo và

vui vẻ hơn. Nâng cao tinh thần làm việc, tinh thần tập thể của các nhân viên.

- Tuyển thêm nhân viên nam, nhân viên biết tiếng Pháp. - Nâng cao ý thức, trách nhiệm của nhân viên trong việc bảo vệ, giữ gìn tài sản

chung, sử dụng tiết kiệm điện, nước,... hạn chế tối đa các chi phí không cần thiết.

- Tiếp tục đổi mới, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Tham gia nhiều hơn nữa vào các cuộc triển lãm nghệ thuật ẩm thực, các cuộc

thi nấu ăn giỏi do tỉnh tổ chức.

- Tổ chức giao lưu giữa ban giám đốc với nhân viên và giữa nhân viên với nhau

để tạo không khí đoàn k ết, thân mật trong nội bộ, tạo cơ hội để lãnh đạo hiểu được tâm

tư nguyện vọng của nhân viên, từ đó có sự quan tâm thích đáng hơn tới đời sống vật

chất và tinh thần của họ.

- Hoàn thiện các k ênh phân phối, tiếp tục duy tr ì mối quan hệ với hãng lữ hành

trong và ngoài nước để đảm bảo lượng khách được cung cấ p ổn định. Bên cạnh đó cần

tăng cường khả năng liên k ết với các khách sạn cùng thứ hạng khác trên địa bàn để

hạn chế khả năng bán phá giá, tiến tới cạnh tranh lành mạnh.

Trên đây là một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao CLDV ăn uống tại nhà hàng

Âu – Á Morin, từ đó hướng đến hoàn thiện CLDV của khách sạn Sài Gòn Morin –

Huế. Chất lượng là con đường ngắn nhất nhưng cũng khó khăn nhất để đến với khách

hàng, vì vậy muốn đạt được mục tiêu này cần phải có sự phối hợp đồng bộ giữa khách

sạn và các ban ngành liên quan. Tôi cũng xin mượn những nội dung này để khép lại đề

tài nghiên cứu của mình tại đây. Xin chân thành cám ơn!



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS-TS. Tr ịnh Xuân Dũng (2003), Giáo trình T ổ chức kinh doanh nhà hàng, NXB

Lao động – Xã hội.

2. GS-TS. Nguyễn Văn Đính, Th.S. Hoàng Thị Lan Hương (2007), Giáo trình Công

nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

3. TS. Nguyễn Văn Mạnh, Th.S. Hoàng Thị Lan Hương (2008), Giáo trình Quản trị

kinh doanh Khách sạn, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

4. Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch Thừa Thiên Huế (12/2008), Báo cáo tổng hợp

Điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2010

và định hướng đến năm 2020.5. Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch Thừa Thiên Huế (1/2010), Báo cáo K ết quả hoạt

động năm 2009, phương hướng nhiệm vụ năm 2010.

6. Tổng cục Du lịch Việt Nam (4/2010), Báo cáo cuối cùng Xây d ựng quy hoạch phát

triển bền vững du lịch thành phố Huế đến năm 2020, Nhóm chuyên gia Tây Ban Nha

và chuyên gia Việt Nam đồng soạn thảo.

7. Khóa luận tốt nghiệp K35, K38.

8. Một số website: http://www.vietnamtourism.gov.vn

http://www.toquoc.gov.vn

http://www.thesaigontimes.vn

...



MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ..........................................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................................................2

3. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................................................2

4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................................................2

5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................................................ 3

6. K ết cấu của đề tài..................................................................................................................................... 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾTQUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.........................................4A. CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................................................................4

1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn........................................................................... 4

1.1. Khái niệm nhà hàng.............................................................................................................................4

1.2. Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn............................................................4

1.3. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn ........................................................5

2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận F&B........................................................................ 6

3. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng.................................................................7

4. Chất lượng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn ..........................................84.1. Một số khái niệm.................................................................................................................................. 8

4.1.1. Chất lượng và chất lượng dịch vụ................................................................................................... 8

4.1.2. Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống ...................................................9

4.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống......................................................................................10

4.2.1. Khó đo lường và đánh giá..............................................................................................................10

4.2.2. Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng tr ực tiếp.......................10

4.2.3. Phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng...........................................................11

4.2.4. Tính nhất quán cao..........................................................................................................................12

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống..............................................................12

4.3.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật ...................................................................................................................12

4.3.2. Đội ngũ nhân viên phục vụ............................................................................................................13

4.3.3. Chất lượng và chủng loại sản phẩm .............................................................................................15



B. CƠ SỞ THỰC TIỄN ........................................................................................................................16

1. Tình hình phát triển du lịch trên thế giới ............................................................................................16

2. Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng trước yêu cầu nâng cao

chất lượng dịch vụ......................................................................................................................................17

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN SÀI GÒN

MORIN – HUẾ........................................................................................................................................20

A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ.............................................20

1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn Morin – Huế .....................................................................20

1.1. Vị trí khách sạn ...................................................................................................................................20

1.2. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn ...........................................................20

1.3. Chức năng, nhiệm vụ chung của khách sạn ...................................................................................221.4. Các dịch vụ khách sạn cung cấp.......................................................................................................22

1.5. Tổ chức lao động trong khách sạn ...................................................................................................23

2. Các nguồn lực chính của khách sạn ....................................................................................................24

2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật.......................................................................................................................24

2.1.1. CSVCKT phục vụ lưu trú..............................................................................................................24

2.1.2. CSVCKT phục vụ ăn uống ...........................................................................................................25

2.1.3. CSVCKT các dịch vụ bổ sung......................................................................................................25

2.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................................................................262.3. Nguồn vốn...........................................................................................................................................28

3. K ết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

qua 3 năm (2007 – 2009)..........................................................................................................................30

3.1. Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)...........................................................30

3.2. Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn theo quốc tịch qua 3 năm (2007 – 2009).........................33

3.3. K ết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009).....................................................37

B. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI

NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN.............................................................................................................40

1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Âu – Á Morin.....................................................40

1.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng Âu – Á Morin....................................................................40

1.1.1. Khu vực nhà hàng...........................................................................................................................40

1.1.2. Khu vực bếp.....................................................................................................................................43



1.2. Mô hình tổ chức quản lý và cơ cấu đội ngũ lao động nhà hàng Âu – Á Morin........................44

1.2.1. Mô hình tổ chức quản lý ................................................................................................................44

1.2.2. Cơ cấu đội ngũ lao động ................................................................................................................45

1.3. Sản phẩm dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin .............................................................48

1.4. Thực trạng cung cấp dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin.............................................49

1.4.1. Quy trình phục vụ một lượt khách tại nhà hàng..........................................................................49

1.4.2. Mối quan hệ trong, ngoài và sự phối hợp hoạt động của bộ phận F&B.................................52

1.5. K ết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin

qua 3 năm (2007 – 2009)..........................................................................................................................53

1.5.1. K ết quả kinh doanh dịch vụ ăn của nhà hàng (2007 – 2009)....................................................53

1.5.2. K ết quả kinh doanh dịch vụ uống của nhà hàng (2007 – 2009)...............................................56

2. Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin thông qua ý kiếncủa khách hàng...........................................................................................................................................58

2.1. Sơ lược về mẫu điều tra .....................................................................................................................58

2.1.1. Thông tin về phiếu điều tra ............................................................................................................58

2.1.2. Thông tin về đối tượng điều tra .....................................................................................................58

2.1.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .......................................................................................60

2.2. Phân tích k ết quả điều tra...................................................................................................................61

2.2.1. Đánh giá của khách về CSVCKT.................................................................................................61

2.2.2. Đánh giá của khách về đội ngũ nhân viên phục vụ....................................................................652.2.3. Đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm......................................................................................74

2.3. Đánh giá chung...................................................................................................................................81

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN

SÀI GÒN MORIN – HUẾ....................................................................................................................83

1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu – Á

Morin trong năm 2010 và những năm tiếp theo....................................................................................83

1.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng trong thời gian tới.......................................................83

1.1.1. Nghiên cứu thị trường.....................................................................................................................83

1.1.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn....................................................................................................83

1.1.3. Tiết kiệm chi phí..............................................................................................................................84

1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của nhà hàng trong thời gian tới................................................................84



2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin

trong giai đoạn mới....................................................................................................................................85

2.1. Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật ...................................................................................85

2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động............................................................................................86

2.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ăn uống .........................................................................................88

2.4. Tạo nguồn cung cấp thực phẩm, nguyên liệu ổn định ..................................................................89

2.5. Tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để tối đa hóa lợi nhuận ...............................89

2.6. Tăng cường hoạt động quảng cáo và thường xuyên thu nhận ý kiến phản hồi

của khách hàng...........................................................................................................................................89

2.7. Các giải pháp khác .............................................................................................................................90

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................................91

1. K ẾT LUẬN ...........................................................................................................................................912. KIẾN NGHỊ...........................................................................................................................................93

2.1. Đối với chính quyền và các ban ngành liên quan..........................................................................93

2.2. Đối với khách sạn Sài Gòn Morin – Huế........................................................................................93

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CLDV : Chất lượng dịch vụ

CLPV : Chất lượng phục vụ

CSVC : Cơ sở vật chất

CSVCKT : Cơ sở vật chất kỹ thuật

DNKS : Doanh nghiệp khách sạn

HĐKD : Hoạt động kinh doanh

LK : Lượt khách

NK : Ngày khách

NSLĐ : Năng suất lao động

NVPV : Nhân viên phục vụ

SL : Số lượng

SPDV : Sản phẩm dịch vụ

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

UNWTO : United Nations World Tourism Organization

( Tổ chức Du lịch Thế giới)

VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm



DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Quy tr ình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng..................................................8

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế....................................................23

Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức quản lý tại nhà hàng Âu – Á Morin .......................................................44

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Đánh giá của khách về tr ình độ ngoại ngữ của nhân viên.............................................69

Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách về tr ình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên......................70

Biểu đồ 2.3: Đánh giá mức độ hài lòng của khách về chủng loại sản phẩm.....................................75

Biểu đồ 2.4: Đánh giá mức độ hài lòng của khách về mức giá...........................................................77



DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Sài Gòn Morin.........................................................24

Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin...................................................25

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009) ..................................27

Bảng 2.4: Vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)..............................29

Bảng 2.5: Tình hình khách đến khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)..................................32

Bảng 2.6: Cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009).............35

Bảng 2.7: K ết quả kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009).............................38

Bảng 2.8: Cơ cấu đội ngũ lao động tại nhà hàng Âu – Á Morin năm 2009 ..............47

Bảng 2.9: Thực đơn nhà hàng Âu – Á Morin..................................................................................49 Bảng 2.10: Cơ cấu doanh thu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin (2007 – 2009).......54

Bảng 2.11: Thông tin khách được điều tra .........................................................................................59

Bảng 2.12: K ết quả đánh giá của khách về CSVCKT......................................................................62

Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung bình k ết quả đánh giá của khách về CSVCKT....................63

Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá CSVCKT

giữa các nhóm khách khác nhau......................................................................................64

Bảng 2.15: Đánh giá của khách về đội ngũ nhân viên phục vụ.......................................................68

Bảng 2.16: Kiểm định giá trị trung bình k ết quả đánh giá của khách về NVPV ..........................70

Bảng 2.17: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá đội ngũ NVPV

giữa các nhóm khách khác nhau......................................................................................71

Bảng 2.18: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi đánh giá

về ngoại hình và thái độ phục vụ của nhân viên............................................................72

thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống...

Documents