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INSTITUTO POLITÉCNICO DO PORTO

ESCOLA SUPERIOR DE ESTUDOS INDUSTRIAIS E DE GESTÃO

GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO HOTELEIRA

TRABALHO INTERDISCIPLINAR

Ana Isabel Marques Ferreira

Joana Filipa Castro Loureiro

Marta Isabel Marques Baltazar

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INSTITUTO POLITÉCNICO DO PORTO

ESCOLA SUPERIOR DE ESTUDOS INDUSTRIAIS E DE GESTÃO

GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO HOTELEIRA

TRABALHO INTERDISCIPLINAR

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Índice

Capítulo I – Introdução

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Capítulo II – Comportamento Organizacional

1. Introdução

2. Caracterização da estrutura Organizacional

3. Descrição da Dinâmica organizacional

4. Cultura organizacional

4.1. Código de ética e valores

4.2. Motivação e satisfação dos RH

4.3. Liderança e equipas de trabalho

4.4. Gestão de Conflitos e Clima Organizacional

5. Síntese reflexiva e plano de intervenção

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10

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13

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Capítulo III – ICT II

1. Introdução

2. Inquérito de Satisfação ao Cliente

2.1. Descrição do Problema

2.2. Estado de arte de ferramentas para geração de inquéritos

2.3. Descrição do inquérito

2.4. Implementação do inquérito

2.5. Análise Estatística

3. Sistema de Dados


3.2. Esboço do Modelo Relacional

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30

38

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Capítulo IV – Inglês II

1. Introduction

2. Recipe

3. Storyboard

4. Glossary

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40

41

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Capítulo V – Manutenção de Equipamentos e Sistemas

1. Introdução

2. Processo da Manutenção Hoteleira

3. Política de Manutenção

3.1. Localização

3.2. Serviços

3.3. Organograma

4. Plano de Manutenção

4.1. Características e Classificação do Sistema

4.2. Tipos de Manutenção Utilizada no sistema

4.3. Periodicidade da Manutenção

4.4. Análise e Diagnóstico de Avarias

4.5. Causas da Não Manutenção

4.6. Plano de Manutenção

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45

46

48

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Capítulo VI – OSAB I

1. Introdução

2. Concepção do sector

3. Organograma

4. Planeamento dos recursos humanos

4.1. Cargos e funções

4.2. Quadro de Salário

4.3. Quadro Horário de Trabalho

4.4. Quadro de uniformes

5. Plano Operacional

6. Plano de Marketing

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76

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81

101

103

Capítulo VII – Práticas Hoteleiras I

1. Introdução

2. Tipos de Serviços da Unidade Hoteleira

3. Secção: Cozinha

3.1. Tabela de Orçamento do Equipamento de Cozinha

3.2. Plano Geral de HACCP

3.2.1. Ficha de Higienização

3.2.2. Ficha de Controlo de Temperaturas

4. Secção Restaurante

4.1. Equipamentos e utensílios (Tabela de Orçamentos)

4.2. Princípios e competências da hierarquia de Restaurante

4.3. Técnicas de Serviço (vantagens e desvantagens)

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Capítulo VIII - Conclusão

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Capítulo IX – Referências Bibliográficas 132

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Capitulo I - Introdução

_______________________________________________

O nosso empreendimento turístico está localizado no Alentejo, porque é sem

dúvida um dos melhores locais de Portugal. Caracteriza-se por ser um hotel de 4

estrelas para proporcionar descanso e diversão com conforto e acima de tudo uma

excelente qualidade de serviço com o nome de GASCAL HOTEL.

Temos um total de 45 quartos. É um hotel de dimensão pequena mas o que

nos levou a escolher esta dimensão foi o facto de assim podermos prestar um serviço

exclusivo, mais personalizado e criarmos um ambiente mais familiar. Deste modo,

termos a oportunidade de nos dedicarmos inteiramente ao dispor do cliente e superar

todas as suas expectativas, pois num hotel de maior dimensão, por vezes torna-se

complicada a prestação de um serviço personalizado. Com isto, atingiremos um

elevado nível de serviço de qualidade e personalizado porque todos os clientes são

diferentes e têm necessidades também muito distintas.

Neste empreendimento podemos encontrar serviços de SPA, piscina exterior,

parque de estacionamento privativo, restaurante, bar, room-service 24h por dia,

serviço de excursões à Quinta das Lezírias, aventuras no Safari Badoca Park e aulas

de equitação.

Também é importante lembrar que nos dedicamos essencialmente à

gastronomia típica alentejana e à manufacturação de produtos típicos como o queijo,

pão, o azeite e vinhos.

Vamos então debruçar-nos sobre o departamento de F&B que engloba o

restaurante, o bar, o room-service e todos os sectores que deles fazem parte.

Este trabalho foi realizado no âmbito de todas as disciplinas do 2º Semestre do

1º ano do curso de Gestão e Administração Hoteleira. É portanto um trabalho de

interacção entre todas elas, onde são focados aspectos gerais e específicos de cada

uma.

Cada disciplina, neste caso, contribui para um aprofundamento de

conhecimentos da parte de todos os alunos e consequentemente que a aprendizagem

seja muito mais completa e complexa de forma que possamos aplicar esses

conhecimentos na prática.

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O desenvolvimento da área de restauração foi durante todo este tempo o tema

e objectivo principais.

Para Comportamento Organizacional criamos um plano de motivação e

descrevemos o ambiente vivido na nossa empresa bem como os tipos de líderes que

existem e como tencionamos resolver conflitos.

Na disciplina de ICT aborda-se principalmente a satisfação do cliente e a

resolução de problemas que possam existir no bar/restaurante através da informática.

Em Inglês II a criação de uma receita ajuda-nos a ter a ideia do que será criar

uma ementa na língua mais falada em todo o mundo o que é bastante importante

porque se sabemos muito e não conseguimos transmiti-lo, torna-se muito pequeno o

nosso conhecimento.

Com a Manutenção de Equipamentos e Sistemas conseguimos tornar mais

rentável cada equipamento e sistema existente no hotel e diminuir com isso os nossos

gastos, aumentando o lucro.

Em Organização e Supervisão de Alimentos e Bebidas abordamos cada sector,

cada trabalhador, os seus horários, a estrutura do restaurante e bar e muitos outros

aspectos que completam o sector de F&B.

Por fim, Práticas Hoteleiras II dá-nos uma ajuda para nos conseguirmos

aproximar da realidade, fazendo um orçamento real dos equipamentos e utensílios

tanto na parte da cozinha como na de restaurante propriamente dita (sala).

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Capítulo II - Comportamento Organizacional

_______________________________________________

1. Introdução

Na gestão de uma unidade hoteleira, é necessário dar especial atenção

aos nossos recursos humanos pois são a chave para o sucesso. São a

imagem da nossa organização, são o nosso principal motor e os nossos

primeiros clientes porque para contribuírem com a dedicação que esperamos,

os nossos funcionários têm que se sentirem úteis, importantes, especiais e

acima de tudo motivados.

O estudo de comportamento organizacional auxilia na compreensão das

várias formas de pensar, na própria gestão dos recursos humanos para que

todos contribuam da melhor maneira para alcançar os objectivos que a

organização estipulou.

Desta maneira conseguimos perceber a importância do comportamento

organizacional de uma empresa, uma vez que o mercado de trabalho e a

concorrência estão sempre a mudar. E para conseguirmos acompanhar a

evolução desse mercado, para além de todas as questões técnicas (marketing,

inovação, etc.) podemos atentar também nos recursos humanos de uma

empresa que são também o reflexo dessa evolução.

2. Caracterização da estrutura organizacional

Uma estrutura organizacional reflecte a forma co

agrupadas, divididas e por quem são comandadas. Aqui se faz a divisão dos vários

sectores de uma organização assim como os seus líderes e subordinados.

Também podemos analisar através de uma estrutura organizacional as formas

de comunicação entre as diferente

Como nos temos dedicado ao departamento de F&B, a seguir mostramos a

estrutura organizacional do nosso departamento de F&B.

Como se pode verificar há uma grande variedade de funções só no

departamento F&B mas todos os nossos funcionários

igual forma dentro da organização. Estamos certos que todos eles trazem uma

bagagem diferente, que os seus conhecimentos variam bastante tal como a sua

remuneração mas iremos ter a máxima imparcialidade possível.

Chefe de

Cozinha

Subchefe de

cozinha

Cozinheiro de

1ªCopeiro

Caracterização da estrutura organizacional

Uma estrutura organizacional reflecte a forma como as tarefas estão

divididas e por quem são comandadas. Aqui se faz a divisão dos vários



de comunicação entre as diferentes hierarquias.


estrutura organizacional do nosso departamento de F&B.


departamento F&B mas todos os nossos funcionários serão formados e tratados de



remuneração mas iremos ter a máxima imparcialidade possível.

Director de

F&B

Chefe de Mesa

Empregado de

Mesa de 1ª

Empregado de

mesa de 2ª

EscançãoControlador de

Room Service

Chefe de

Barman

Empregado de

Balcão

10

mo as tarefas estão

divididas e por quem são comandadas. Aqui se faz a divisão dos vários





serão formados e tratados de



Chefe de

Barman

Empregado de

Balcão

Economo

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Preferencialmente escolheremos funcionários do Alentejo porque ajudam a

caracterizar melhor ainda o ambiente envolvente que queremos ter no hotel e desta

forma será mais fácil a adaptação ao estilo de vida que lá se vive.

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3. Descrição da dinâmica organizacional

O capital humano por ser o mais importante de uma organização, deve estar

sempre em aprendizagem porque o mercado de trabalho está sempre a mudar.

A única constante é a mudança.

A dinâmica organizacional é a forma como nos adaptamos às mudanças que

se devem à concorrência (faz-nos mudar porque queremos sempre ser melhores que

a concorrência); à globalização do mercado (podemos abrir um negócio em qualquer

parte do mundo e ajustar-nos às suas culturas); à exigência de qualidade total feita

pelo cliente; à inovação das tecnologias de informação.

A cada ano iremos dispor de um plano de formação que terá cursos e

seminários adequados a todas as áreas existentes no hotel. A sua existência será

baseada nas necessidades dos nossos colaboradores, pretendendo deste modo

aumentar as suas qualificações e conhecimentos, e consequentemente, um serviço

com qualidade superior.

Estamos certos que colaboradores como os nossos terão uma vontade de

saber mais permanente e que a afluência aos cursos e seminários será grande. Por

isso, se o número de inscrições for superior à capacidade da actividade de formação

os supervisores irão escolher aqueles para quem a formação será mais útil, estando

certos de que todos terão a oportunidade de participar pelo menos numa formação

durante dois anos.

O acompanhar das mudanças, a aprendizagem contínua e a adaptação a

essas mudanças traduzem-se na dinâmica organizacional de uma empresa, ou seja,

na capacidade que uma organização tem para responder às mudanças que ocorrem

no mundo do trabalho.

Todos os anos serão feitas avaliações internas para avaliar a situação da

empresa e verificar se o software informático está de acordo com as suas

necessidades, por exemplo. Trimestralmente iremos ver se cada gestor está a cumprir

os seus objectivos, se é necessário mudar algum cargo ou criar um novo posto de

trabalho bem como avaliar a satisfação dos nossos trabalhadores, as suas

necessidades e desejos.

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4. Cultura Organizacional

4.1. Código de ética e valores

Todas as organizações têm um código de ética e valores a preservar. O nosso

hotel não é excepção. Assim a ética da nossa organização incluiu os valores que

consideramos importantes, os princípios da organização e a relação com os

colaboradores.

Os padrões éticos variam conforme as pessoas e a cultura. A nossa empresa

tem os seus valores assentes nas pessoas e na cultura. Os nossos gestores

implementaram um código de ética baseado nos seus valores pessoais. Assim, o

código de ética do nosso hotel engloba a nossa missão, os valores, os deveres para

com os colaboradores e com a organização, as sanções disciplinares e a justiça.

A missão do nosso hotel, nomeadamente no departamento de F&B é:

Acreditamos que é especial!

Centramo-nos em si, nas suas expectativas, nas suas necessidades, nos seus

anseios e desejos.

Temos para lhe oferecer a excelência da qualidade de serviço como sabemos

que o merece.

Venha conhecer-nos, visitar o nosso restaurante, apreciar a nossa gastronomia

e passar momentos únicos neste espaço.

Você é único e Exclusivo… É assim que o vemos!

Os valores defendidos pela nossa organização são: a honestidade, a lealdade,

a confidencialidade, o profissionalismo no cumprimento das suas funções, a

responsabilidade social, o desenvolvimento sustentável e a criação de boas relações

com chefes e subordinados.

A relação entre chefes e subordinados deve pautar-se pela correcção no

tratamento, lealdade e exigência, inspiradoras de atitude positiva e de relação de

confiança incentivadoras de espírito de equipa e de procura de excelência.

Os subordinados devem respeitar os chefes como representantes legítimos da

Gestão e empenhar-se zelosamente em alcançar os objectivos da empresa e cumprir

as tarefas que estes, no âmbito da missão da Empresa, lhes definam.

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Os chefes devem respeitar os subordinados como pessoas e participantes

indispensáveis à obtenção dos objectivos da Empresa, tratando-os como gostariam de

ser tratados, definindo-lhes objectivos e tarefas desafiantes mas exequíveis, mantendo

com eles uma relação permanente e leal.

Os colaboradores devem evidenciar profissionalismo, respeito, honestidade,

boa fé e delicadeza no contacto com os clientes, actuando de forma a proporcionar-

lhes um serviço de atendimento e apoio eficiente.

Por fim, se algum colaborador corromper os nossos valores ou princípios será

alvo de sanções definidas pela direcção do hotel.

Questões éticas e princípios

Como já foi referido anteriormente, os princípios do nosso hotel assentam nos

nossos valores e nas nossas crenças. Assim, qualquer acto de assédio tanto a nível

sexual como moral será alvo de uma sanção que poderá levar ao despedimento do

colaborador. As pessoas têm o direito de se sentir bem no seu local de trabalho e a

empresa tem o dever de fazer com que tal aconteça.

A promoção será feita por mérito e sem olhar para as diferenças da pessoa. O

facto de ser mulher não impede de ascender a um posto mais elevado na nossa

empresa bem como a sua forma física, estética ou peso. Também não discriminamos

ninguém pelo trabalho que faz. Todos os trabalhos são dignos de serem executados

tanto por homens como por mulheres. Os dados pessoais dos nossos colaboradores

não serão fornecidos a ninguém, pelo departamento de Recursos Humanos, sem o

seu consentimento. A contratação de pessoal terá em vista apenas os objectivos do

cargo e os seus requisitos, sem nunca olhar ao sexo, região geográfica dos

candidatos, raça ou etnia ou ainda se é uma jovem que possa engravidar brevemente.

Acima de tudo o que interessa aos gestores do Gascal é que os trabalhadores

cumpram as normas e respeitem os valores da empresa.

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4.2. Motivação e satisfação dos Recursos Humanos

Dentro de uma unidade hoteleira o mais importante são os colaboradores, pois

sem eles seria impossível atingir os objectivos traçados.

Para que estes objectivos consigam ser alcançados é importante ter na

empresa colaboradores motivados.

Assim, a primeira coisa a ter em atenção são as necessidades psíquicas dos

trabalhadores, mediante a oferta de condições materiais e imateriais adequadas à

criação de um estado de espírito favorável ao seu desempenho profissional. Estas

necessidades podem ser:

• Trabalho atraente e diversificado;

• Conhecimento exacto das tarefas a desempenhar;

• Valorização do seu trabalho;

• Respeito e confiança dos chefes, colegas e subordinados.

Por outro lado, os colaboradores precisam de se sentir verdadeiramente

associados às missões que lhes são atribuídas, participando de forma consciente no

desempenho das tarefas de gestão.

Assim e acima de tudo os gestores devem-se preocupar permanentemente em

evitar quaisquer formas de constrangimento indevido ou causas de insatisfação do

pessoal. O Gascal hotel preocupa-se com os seus colaboradores, pois a falta de

motivação destes implica que os objectivos traçados por nós não sejam cumpridos e

que a satisfação do cliente fique comprometida.

Para os trabalhadores se encontrarem motivados os gestores hoteleiros têm de

os influenciar e estimular, para que assim estes possam aderir aos objectivos da

empresa, participando activa e empenhadamente na sua obtenção. Assim, aquando a

sua admissão no nosso hotel, o colaborador preenche um inquérito, para que

possamos saber quais são as suas necessidades de ordem pessoal bem como

material. Desta maneira temos acesso a um conjunto de informações que nos vão

permitir enquanto gestores criar condições materiais e psicológicas indispensáveis à

satisfação do nosso colaborador. Todos os anos estes inquéritos são repetidos, pois

as necessidades dos colaboradores podem mudar. Um exemplo prático desta situação

é uma mulher que trabalha connosco à 2 anos e engravidou. O que era para ela uma

necessidade pessoal aquando da sua entrada na empresa deixou de ser passados

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dois anos. Agora para ela uma necessidade pessoal será ter um horário mais flexível,

que permita estar com o seu filho e acompanhar o seu crescimento.

É através destes questionários que o nosso hotel avalia as necessidades dos

colaboradores e por isso tornam-se uma ferramenta muito útil.

Teoria de Maslow

Segundo a teoria de Maslow, as necessidades pessoais variam conforme a

hierarquia das necessidades, desde as necessidades mais básicas ou elementares

(fisiológicas e de segurança) às mais complexas (desejo de pertencer a um grupo

social), direito ao reconhecimento, estima e auto realização. Maslow afirma na sua

teoria que estando por satisfazer as necessidades fisiológicas, um individuo não se

sentirá estimulado pelas necessidades de estima. Por outro lado, satisfeitas as

necessidades de um determinado nível, tornam-se activas as necessidades do nível

imediatamente seguinte.

Teoria de Herzberg

A teoria de Herzberg menciona que a satisfação de certas necessidades

poderá gerar insatisfação caso não sejam satisfeitas. Essas necessidades podem ser:

• Boas condições de trabalho;

• Boas relações de trabalho;

• Bom ambiente de chefia e liderança;

• Renumeração justa.

Assim, caso estas necessidades não sejam satisfeitas, os colaboradores

podem começar a sentir-se insatisfeitos com o seu trabalho.

Para Herzberg, os colaboradores sentem-se motivados quando o trabalho

apresentado é aliciante, o desafio é grande e precisam de se empenhar pessoalmente,

atingem a realização profissional e são reconhecidos com mérito pelo seu empenho e

dedicação.

Assim, a motivação dos trabalhadores deverá exercer-se pela acção

desenvolvida junto deles, através da satisfação das suas necessidades humanas,

podendo as necessidades de níveis diferentes serem satisfeitas ao mesmo tempo.

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Os incentivos com maior efeito motivador são:

• Renumeração pecuária;

• Condições de trabalho;

• Segurança;

• Louvor e reconhecimento;

• Oportunidade de reconhecimento profissional;

• Participação nas decisões.

Teoria de Hackman e a do Oldham

Para Hackman e a do Oldham as fontes da motivação consistem em:

• Variedade;

• Identidade;

• Significado;

• Autonomia;

• Feedback.

Se estes factores motivadores não existirem, então a motivação dos

colaboradores vai ser nula. A variedade refere-se ao grau em que a função exige

recurso a competências, actividades e conhecimentos diversificados. Uma função será

tanto quanto menos variada, quanto mais consistir numa repetição rotineira das

actividades. A identidade refere-se ao facto de a pessoa/colaborador se sentir

identificado com a tarefa que lhe foi atribuída. O significado também e bastante

importante, pois refere-se á importância que as outras pessoas dão ao nosso trabalho.

A autonomia e importante quando o individuo é responsável pelo trabalho que está a

desenvolver. Por outro lado, o feedback é talvez aparte mais importante, pois o

colaborador precisa de saber se o seu trabalho é eficaz ou não, por isso todos os

meses cada departamento fará uma reunião com todos os colaboradores onde serão

discutidas ideias e onde será dado o feedback por parte dos chefes de departamento

aos seus subordinados.

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Teoria da Equidade

É para nós a teoria mais importante e mais aplicada no nosso hotel. Esta teoria

de Adams baseia-se na necessidade de justiça.

As pessoas sentem-se motivadas, quando percebem que um maior esforço

leva a uma maior recompensa.

Assim no Gascal Hotel, os colaboradores recebem o salário pelo seu mérito,

esforço e de uma forma justa. A análise da equidade interna e externa são feitas pelos

colaboradores da empresa, para que possamos ter a noção se estamos a ser justos

ou não. Todos os meses serão elaborados relatórios sobre o departamento e os

colaboradores do departamento pelo chefe, para que possamos ser justos na hora da

recompensa.

Motivação dos RH

No Gascal Hotel, a parte mais importante é a parte humana e por isso damos

especial atenção às necessidades dos nossos colaboradores. Assim, para satisfazer e

estar sempre atentos às suas necessidades, como gestores, visitamos regularmente

os locais de trabalho dos diversos estabelecimentos; mantemos a porta do nosso

escritório aberta a todos os colaboradores, para que estejam à vontade para expressar

as suas necessidades; comunicamos directamente e constantemente com a

generalidade dos colaboradores; mantemos os trabalhadores informados sobre todos

os aspectos relacionados com a nossa unidade hoteleira e o seu departamento em

especial; celebramos com os trabalhadores a obtenção de bons resultados por parte

do hotel, por exemplo quando as taxas de ocupação superam o que era esperado,

marcamos um jantar no nosso restaurante com os colaboradores, para que eles se

sintam motivados a continuar o bom trabalho que desempenharam até ao momento;

almoçamos no refeitório do hotel sempre que possível, pois não há nada melhor que

conviver com os colaboradores para saber realmente quais são as suas necessidades

e o que é que os motiva verdadeiramente. Usamos sempre a regra de ouro: “

Reconhecimento público, punições em privado”. São estes pequenos actos que fazem

com que os nossos trabalhadores se sintam bem.

Para além disto, o Gascal Hotel promove todos os meses em cada

departamento a escolha do empregado do mês, para que os colaboradores se sintam

motivados e empenhados nas suas tarefas. Temos também um plano de bónus. Este

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plano consiste em conseguir assegurar um x número de vendas por departamento.

Quando este número de vendas é atingido há um bónus para todos os funcionários do

departamento de 50€. Outro dos incentivos que consideramos bastante importante

aplicar no nosso hotel, uma vez que damos bastante importância á família é a criação

de horários flexíveis para os trabalhadores que tenham filhos. Eles sentem-se

realizados tanto a nível profissional como pessoal. Muitas das vezes deparávamo-nos

com a insatisfação por parte dos colaboradores por passarem bastante tempo longe

dos seus filhos e isso parecendo que não afecta o rendimento que têm no trabalho.

Assim quando há reuniões na escola ou quando o filho está doente basta o

colaborador falar com o seu supervisor e explicar a situação que este tomará a melhor

decisão tendo em vista a satisfação da necessidade do colaborador naquele momento

mas nunca comprometendo a prestação dos serviços do hotel.

Mas como sabemos que para muitos colaboradores o incentivo maior consiste

na renumeração, uma vez que através da renumeração os trabalhadores pretendem

garantir fundamentalmente a sua segurança e estabilidade financeira bem como o

nível social do qual desejam usufruir, o Gascal Hotel, nomeadamente o departamento

de F&B decidiu criar um sistema de renumerações que consiste no seguinte: quando

maior for a taxa de ocupação do nosso restaurante e a fidelização de alguns clientes,

os empregados de mesa receberam 5% dos lucros do restaurante “Aldeia Velha”. Só

que esta politica de renumeração só será aplicada aos trabalhadores que realmente

mostrarem que se esforçaram para atingir o objectivo. É portanto um trabalho de grupo

justo, pois se algum colaborador não trabalhar com afinco para a obtenção do

objectivo não receberá os 5% do lucro do nosso restaurante.

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4.3. Liderança e equipas de trabalho

No sector de F&B do Gascal Hotel o cargo de Chefe de Mesa é ocupado por

uma pessoa do sexo feminino, na casa dos 30 anos, com um belo corpo. Os seus

subordinados são maioritariamente homens que pelas suas características não

conseguem encara-la com líder e ela tem bastantes dificuldades em assumir-se como

tal.

Surgem então várias teorias de liderança como:

� Teoria dos traços – Onde a existência de determinados traços em

determinadas pessoas se torna fundamental para que se torne líder. Os

traços considerados mais importantes são: força de vontade, desejo de

liderar, integridade pessoal e autoconfiança. Consideram-se ainda

traços secundários como: capacidade cognitiva, conhecimento dos

negócios, carisma, criatividade, flexibilidade e calor humano.

� Teoria dos comportamentos – Considera que uma boa liderança

depende mais das habilidades que dos traços pessoais. Um bom líder,

à luz desta teoria deve ter: habilidades técnicas (referentes ao

conhecimento e capacidade de alguém com algum processo/técnica),

habilidades humanas (capacidade das pessoas trabalharem de forma

eficaz umas com as outras e fazerem trabalho de equipa) e habilidades

conceituais (muito importante à medida que a responsabilidade

aumenta pois é a capacidade de pensar em modelos, estruturas e

relações com os planeamentos de longo prazo).

Apesar de possuir muitas competências técnicas, a chefe de mesa não

consegue fazer com que o grupo pelo qual é responsável a siga e com que seja vista

como o exemplo. Este grupo vê-se sem líder o que é bastante perigoso porque é

apenas um grupo de pessoas desorganizadas ao invés de ser uma organização e para

que tal não aconteça é necessário que ela se afirme e que deixe de ser “a boazona” e

passe a ser “a mandona”.

Para alcançar esse objectivo ela necessita de ter elevada força de vontade

pessoal mas principalmente desejo de liderar e auto-confiança. Apesar de isso não

bastar, pois a inteligência, o conhecimento dos negócios, o carisma e a flexibilidade

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são muito importantes, o essencial é que confie em si própria e se veja capaz de

liderar o grupo em questão.

Além dos traços são também fundamentais os comportamentos que são

aprendidos e modificados. Sendo a habilidade humana a capacidade para trabalhar de

forma eficaz com pessoas e desenvolver o trabalho de equipa, envolve muitos

comportamentos: apoio e atenção aos subordinados, transmissão de feedback e

coaching, por exemplo.

Assim, nenhuma das teorias está completa mas completam-se uma à outra.

Cada líder tem o seu estilo, sendo esse estilo classificado consoante a forma

como o líder utiliza o seu poder. Existem os seguintes estilos de líderes:

� Líderes autocráticos: Centralizam em si mesmos o poder e a tomada de

decisão; exercem toda a autoridade e assumem completamente a

autoridade pelos seus actos. Estes líderes criam um clima negativo,

baseado em ameaças e punições mas por outro lado são os que melhor

se conseguem impor e fazer ouvir.

� Líderes consultivos: Abordam os funcionários e pedem a sua

contribuição, o que faz com que estes se sintam utéis (caso as suas

ideias sejam aproveitadas) ou rejeitados (caso não vejam nenhuma

consequência das suas ideias/propostas).

� Líderes participativos: Descentralizam a sua autoridade por completo. O

líder e os liderados agem como um só.

As acções desta mulher, implícitas ou explícitas, formam o seu estilo de

liderança. No entanto a liderança está nos olhos de quem a vê, o que neste caso é

uma desvantagem. Para que a vejam como líder esta mulher terá de, em primeiro

lugar centrar em si própria a tomada de algumas decisões e exercer a sua autoridade

quando, por exemplo, não quiserem obedecer-lhe ou não cumprirem os objectivos de

grupo. Por outro lado, terá de consultar um ou mais funcionários e pedir-lhes que

contribuam dando a sua opinião para, por exemplo, executar planos de férias: esta

situação pode ser bastante positiva porque se as sugestões do empregado forem

aceites ele vai sentir-se mãos motivado. Por fim, poderá, depois de se ter afirmado

como líder, descentralizar a autoridade e deixar os funcionários tomarem algumas

decisões (de menor importância) para que a sua auto-estima cresça e para avaliar as

escolhas de cada um.

22

Assim, a forma como o líder actua tem por base a interacção entre o líder e o

grupo.

A situação mais aconselhável na maioria dos casos, mas que não se aplica

neste, é a situação de coaching, onde o líder assume o papel de treinador preparando

os seus jogadores para enfrentar os desafios, embora não interfira no resultado final.

O treinador neste caso assume um papel fundamental pois tem de seleccionar os

jogadores que poderão ajudar a equipa, analisar a situação ou a equipa adversária e

trabalhar os pontos onde há maiores dificuldades. Nesta situação a aprendizagem é

maior que em todas as outras bem como o grau de satisfação dos colaboradores

porque são eles que conquistam os objectivos, ficando o líder neste caso com uma

notoriedade menor à primeira vista, mas sendo ele o principal causador de tal

resultado.

Por fim basta só acrescentar que os líderes podem orientar-se para dois lados:

� A orientação para com o funcionário porque nos preocupamos com as

necessidades dos nossos funcionários, com os seus problemas

pessoais mas também por vezes é necessário separar esses mesmos

problemas e emoções.

� Orientação para a tarefa para que se concentrem no trabalho e

esqueçam s seus problemas.

Neste caso, esta mulher primeiramente tem de deixar de lado a orientação para

com os funcionários para se poder afirmar e concentrar-se somente na tarefa, apesar

de poder trazer várias desvantagens dado que os funcionários se possam sentir

desmotivados ou ignorados, vistos como meras máquinas.

Com este exemplo percebemos então que um líder apesar de tudo tem de

saber escolher a melhor forma de agir e interagir. É muito importante que não haja um

estilo de liderança pré-concebido mas que esse estilo se vá adaptando consoante as

necessidades de cada situação.

Além disso, cada pessoa tem a sua forma própria de liderar, e poderá ter mais

facilidades ou não em fazê-lo, o que importa é que se sinta capaz de o fazer e que o

faça bem, adaptando-se a cada situação.

É importante também não esquecer que quase todos os líderes também são

liderados por alguém e que nunca se podem esquecer disso porque o hotel é formado

pelas várias equipas dos vários líderes. As equipas de trabalho do nosso hotel devem

23

sempre manter-se unidas pois todas são a imagem do nosso hotel, sem excluir

nenhuma! As empregadas de limpeza dão o brilho essencial ao nosso

empreendimento, os cozinheiros dão sabor ao restaurante, a equipa de manutenção

certifica-se que o hotel se sustenta, a recepção demonstra a qualidade do hotel e

todos os funcionários de atendimento ao público mostram a felicidade e o sorriso por

mais um cliente satisfeito e todos os líderes participam e orientam no desenvolver de

todas estas funções no sentido que os clientes internos (funcionários) devem estar

satisfeitos para satisfazer os outros clientes. As equipas de trabalho são uma das

partes mais importantes numa organização.

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4.4. Gestão de Conflitos e Clima Organizacional

Em todos os grupos, sejam eles primários, secundários, comunidades ou

sociedades existem conflitos. Um conflito não é um sinal de incompetência e evita-lo

sistematicamente não é solução.

Os conflitos são situações de desacordo entre pessoas de um determinado

grupo ou organização e levam muitas vezes ao surgimento de grandes ideias e evitam

a estagnação. O maior problema dos conflitos é quando não sabemos lidar com eles e

é sobre isso mesmo que nos iremos debruçar: a gestão de conflitos no Gascal Hotel.

A nível organizacional, que é o caso da nossa unidade hoteleira, os conflitos

podem ter origem na existência de pessoas diferentes integradas em níveis distintos,

falta de comunicação, perspectivas diferentes de vida, regras da organização e

diferentes evoluções dentro desta (quando se procura maior autonomia, ascensão na

carreira ou aumento do espírito crítico).

Existem 5 fases do processo da gestão de conflitos:

1. Planeamento e preparação;

2. Definição de regras básicas;

3. Esclarecimento e justificação;

4. Relações de troca e solução do problema;

5. Fecho e implementação.

Após estas fases podemos chegar a 3 resultados possíveis:

1. Um ganha e o outro perde (vice-versa): Quando não se tem em conta a

outra pessoa – os fins justificam os meios.

2. Ambos ganham: Quando ambos querem ganhar e encontram uma solução

na qual no têm tudo o que desejam mas obtêm um resultado razoável.

3. Ambos perdem: Quando um acha que vai perder o conflito e faz tudo para

que o outro também perca.

Mas para chegar a estes resultados Thomas Kilman criou um modelo para a

gestão de conflitos, seguidamente apresentado, onde estão indicados 5 estilos que

diferem pela sua assertividade e/ou cooperação.

25

Coo

pera

ção

Acomodar Colaborar

Conciliar

Evitar Competir

Assertividade

O estilo “evitar” consiste em tentar evitar a existência de conflitos: quando

damos razão à outra parte sem sequer debater o assunto. Este estilo torna-se uma

boa escolha quando os assuntos são pouco significantes, quando há falta de

informação ou de poder que não dá hipótese de ter a nossa posição em consideração

porque existe alguém mais capaz de resolver o presente problema.

A acomodação leva à existência dos conflitos mas sem grandes discussões

sobre o assunto e quando o confronto aumenta de intensidade não se pode utilizar

este estilo. Nele, há uma carga emocional entre ambas as partes e é bom para usar

quando por exemplo estamos errados ou quando queremos que os nossos

subordinados aprendam com os seus erros.

A “ditadura”, o estilo “competir”, usa-se quando estamos numa situação urgente

e necessitamos de uma acção de imediato ou quando a perda do “confronto nos vai

trazer muitos prejuízos. Com este estilo só um ganha porque é para ele muito

importante a vitória e tudo faz para que tal aconteça.

O compromisso, por outro lado, já é diferente do ditador porque ambas as

partes cedem algo para chegarem a acordo. Utilizamos este estilo quando apesar dos

prejuízos, é melhor haver um acordo a não existir, quando sabemos, em princípio, que

a vitória é complicada e é a única forma de ganharmos algo ou se os dois pontos de

vista são tão diferentes que será impossível encontrar uma solução melhor.

O estilo colaborativo tenta encontrar um acordo comum para ambas as partes

que torne mínimas as perdas. Apesar de ser muito útil quando o objectivo é o mesmo

e só existe uma divergência na forma como o obter, quando é necessário obter

consenso ou quando a solução necessita de muita qualidade, torna-se menos

apropriado quando o tempo escasseia e não chega para debater.

26

Depois de vistos os prós e contras de todos os estilos, e estando claros que

dependendo da situação os nossos líderes saberão escolher quando o que mais se

adequa, deixamos expressa a nossa preferência pelo estilo colaborativo porque é o

que menos desvantagens traz. Com esta escolha os resultados não serão tão radicais

e o ambiente entre os funcionários não ficará destruído. Acreditamos que será a forma

mais coerente de lidar com os conflitos por tudo o que já foi referido anteriormente.

27

5. Síntese reflexiva e Plano de Intervenção

Tema Plano de Intervenção

Valores � Fornecer um documento com os valores da empresa

a cada funcionário no acto da contratação

� Não permitir que um funcionário não respeite os

valores da empresa, punindo-o de imediato

Motivação � Nunca deixar um colaborador com o mesmo cargo

mais de 7 anos � Eleição do empregado do mês e do ano � Oferta de prémios ao empregado do mês e do ano � Eleger funcionário com maior evolução � Colocação de frases/imagens de incentivo nas

paredes dos espaços reservados aos funcionários � Criação de uma sala de jogos e de convívio � Criação de actividades de convívio entre os

colaboradores extra-trabalho como por exemplo um

piquenique, ou um fim-de-semana radical � Fornecer a cada funcionário objectivos concretos � Elaboração de inquéritos trimestralmente para aferir

necessidades e desejos do colaborador � Oferecer uma lembrança no aniversário a cada

colaborador Liderança � Enviar mensagens de incentivo aos líderes dos

diferentes departamentos em vésperas da realização

de eventos ou de datas importantes para cada um

deles

� Desenvolver actividades de formação mensais para

os diferentes líderes

� Permitir que cada líder escolha a sua forma de

liderança predilecta desde que com isso atinja os

objectivos da empresa

28

Gestão de

Conflitos � Promover dinâmicas de grupos aplicados a cada

situação dos grupos

� Definir bem as tarefas de cada trabalhador para que

não haja conflitos

Capítulo III – ICT II

_______________________________________________

1. Introdução

No âmbito da unidade curricular de ICT II propuseram-nos criar um inquérito de

satisfação do cliente com vista a acompanharmos a suas necessidades, expectativas

e conseguirmos o feedback necessário para a nossa melhoria contínua e para nos

assegurarmos que os nossos serviços agradam aos nossos clientes e neste caso, o

inquérito irá também ajudar-nos na procura de respostas para um problema que surgiu

no nosso restaurante.

30

2. Inquérito de Satisfação do Cliente

2.1. Descrição do problema

No Aldeia Velha Restaurante, deparamo-nos com uma situação à qual

queremos encontrar uma resposta e posteriormente arranjar uma solução para

combater este mesmo problema.

Deparamo-nos com o reduzido número de clientes no horário de almoço o que

contrariamente acontece no horário de funcionamento ao jantar e por esta razão

quisemos perceber o porquê de os nossos clientes não nos preferirem para

almoçarem.

2.2. Estado de arte de ferramentas para geração de inquéritos

Para elaborar este inquérito encontramos três editores e antes de escolhermos

qual irá ser-nos mais útil, quisemos apontar as vantagens e desvantagens de cada um

para nos facilitar a escolha.

Então, temos a seguinte tabela:

Programa Vantagens Desvantagens

LimeSurvey

� Nº ilimitado de questionários ao

mesmo tempo

� Nº ilimitado de perguntas por

questionário

� Nº ilimitado de participantes

(anónimos ou não) por

questionário

� 20 Tipos de respostas às

perguntas

� Possibilidade de introdução de

imagens e vídeos nos

questionários

� Possibilidade de importação de

templates e ferramentas

� Oportunidade de fazer uma pausa

e acabar o questionário mais tarde

� Possibilidade de criar o layout da

minha página

� Estatística básica e análise gráfica

� Difícil fazer

download

� Site confuso com

pouca informação

sobre o programa

� Poucas instruções

31

� Possibilidade de impressão

� Importação de dados para Exel

QuestionPro

� Possibilidade para experimentar

sem necessidade de fazer

download

� Fácil construção de um

questionário

� Muitos tipos de resposta

� Possibilidade de introdução de

imagens, vídeos, vídeos on-line,

áudio

� Possibilidade de importação de

questionário do Word

� Tratamento e comparação de

dados em tempo real

� Possibilidade de identificação do

questionado para possível

tratamento de dados individuais

� Importação de dados para Exel

� Importação de imagens e gráficos

para o Power Point

� Possibilidade de partilhar

resultados com os outros usuários

em tempo real

� Não cria

estatísticas muito

interessantes

� Não cria gráficos

� Apenas se pode

responder por e-

mail

Google Forms

� Fácil utilização

� Não é necessário fazer download

� Possibilidade de criar um espaço

para estar a par das estatísticas

no iGoogle

� Cria automaticamente um gráfico

estatístico quando se geram

novas respostas

� Muito simples de funcionar tanto

para quem faz o inquérito como

� Obrigatório ter

conta no Google

para poder criar

um questionário

32

para quem responde

� Possibilidade da importação do

questionário para páginas

pessoais, sites, etc

� Muitos tipos de resposta

� Possibilidade de importar o

questionário das aplicações

Google

2.3. Descrição do inquérito

Após esta pesquisa, escolhemos trabalhar com o Google Forms.

Todos os elementos do grupo têm fácil acesso a ele visto não ser necessário o

download mas apenas uma conta no gmail que todos temos, facultada pelo IPP.

Através da experimentação concluímos que é o programa mais fácil de

trabalhar e mais completo ao mesmo tempo. Tem todas as vantagens dos outros

programas, é o único que não necessita de download, já não é a primeira vez que

usamos ferramentas da Google o que traz vantagens para nós usuários.

O facto de podermos ter no iGoogle as estatísticas é muito prático porque não

precisamos de ir constantemente ao programa mas podemos ver aí quando há

actualizações. Os seus gráficos estatísticos são muito agradáveis e fáceis de

entender.

Como o inquérito pode ser transferido para o site do hotel torna-se numa

ferramenta muito útil, visto que fica assim à disposição de todos os visitantes.

2.4. Implementação do inquérito

O inquérito apresentado em seguida irá ser enviado aos nossos clientes por e-

mail depois da sua passagem pelo Aldeia Velha, tendo eles pernoitado no Gascal

Hotel. No acto da reserva irá ser pedido o correio electrónico para posteriormente ser

enviado o inquérito de satisfação. Desta forma estamos certos que a resposta ao

questionário será feita com mais tranquilidade e numa ocasião oportuna - se o cliente

tem o link na sua caixa de entrada pode responder quando dispuser de mais tempo.

33

Link:

https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=cm1oWGctN3h1VlBSVS1BTEZJLTh3emc6MA..

36

2.5. Análise estatística

Foi feita a implementação do inquérito para aferir a satisfação do cliente e de

seguida mostramos os gráficos estatísticos que consideramos mais importantes no

nosso inquérito.

Gráficos:

37

Podemos analisar que na hora de almoço, o nosso restaurante não é tão

frequentado porque não temos uma ementa adequada para essa hora de almoço e os

clientes que almoçam no nosso restaurante passam mais de 1h no local para realizar

o seu almoço.

Como deixamos um espaço para comentários, alguns dos nossos clientes,

sendo turistas, apreciam uma refeição rápida para poder aproveitar melhor a tarde e

conseguirem visitar todos os monumentos e locais atractivos durante a sua estadia.

Com isto, concluímos que o melhor será criar um “Menu do Dia” de forma a

tornar mais rápidas as refeições à hora de almoço, não excluindo as restantes

ementas que se irão dirigir para o horário de jantar e/ou para clientes que disponham

de tempo para almoçar no nosso restaurante.

Visto termos conseguido resolver esta situação devido ao inquérito, notamos

que esta ferramenta é bastante útil para a melhoria e percepção do serviço prestado

pelo restaurante Aldeia Velha.

38

3. Sistema de Gestão de Dados


No nosso departamento de F&B, nomeadamente no economato, deparamo-nos

por vezes com falta de produtos necessários para as variadas confecções. Assim,

decidimos criar uma base de dados para a gestão de stocks do economato. Com

esta base de dados vamos poder saber sempre quais são os produtos disponíveis

bem como a sua quantidade, para que não nos voltemos a deparar com a falta

destes.

3.2. Esboço do Modelo Relacional

Produto

Cód_produto

Nome

Preço

Quantidade

Cód_fornecedor

Cód_tipo_produto

Fornecedor

Cód_fornecedor

Nome

Empresa

Tipos de Produto

Cód_tipos_produto

Nome

N

1

N

1

39

Capítulo IV – Inglês II

_____________________________________________________

1. Introduction

Since 18000 B.C. that Europeans eat pork and at that time started the stories

about the controversy around the pros and cons of eating pork.

Although pork has been considered one of the worst meats that could exist,

mostly by Arab people, in Greece, everyone liked pork and it was even served in a

serving platter made of gold. in the Middle Ages if you offered pork to your guests it

was a symbol of luxury, too.

As it is not necessary to have specific conditions to breed pigs, everyone could

breed them in everywhere, and that is the reason why there are so many different

species of pigs in so many different places around the world.

Alentejo has always been a wheat region with lots of cork-trees and olive-trees.

Consequently, this region is very popular because of its bread, olive-oil and pork which

are bred in the huge plains. These are the three basic ingredients of Alentejo’s

gastronomy.

Carne de Porco à Alentejana is a typical recipe from Alentejo that we adapted

according to our tastes. We added the cornbread and instead of traditional potatoes we

chose jacket potatoes. Everything else on the recipe has already existed. We only

seasoned at our taste.

40

2. Recipe

Carne de Porco à Alentejana

Recipe for 4

Ingredients needed:

� 800 Grams of pork

� 3 Cloves of garlic

� White wine

� 1 kilogram of cockles

� 15 Grams of Sweet pepper

� Salt

� 9 medium potatoes

� Olive oil

� 1 onion

� 1kilogram of cornbread (from Portugal)

� 1 Red pepper

� 1 jar of Pickles

Preparation:

Firstly, cut the pork into little pieces and Marinade the crushed cloves of garlic

with oil. Mix all these ingredients seasoning with sweet pepper and salt.

Then, wash potatoes but do not cut because you have to boil the potatoes with

their skin in a pan during 20minutes.

Next, cover the bottom of a pan with olive oil and add the crushed onion

previously prepared. Let the onion become brown and add the marinade pork.

Are the potatoes already boiled? Pull out them from the pan onto a cutting board and

punch each of them. After, let the potatoes roasting in the oven by 15 minutes with

sliced onion and olive oil.

You use the cornbread to serve this dish. To do so, cut it by the top, scoop out

the crumb and introduce the pork already cooked for one hour and half.

Potatoes are served with skin. Put the potatoes in a plate with the cornbread

stuffed with the pork.

Finally, pour olive oil on the potatoes and crumble the rest of the cornbread

which you have removed before you put the pork.

This dish is also decorated with the red and green pepper and also the pickles.

It is ready to serve. Good appetite!

41

3. Storyboard

Phase Comments

Introduction

Ana : Good evening. My name is Ana and she is Joana.

Joana : Hello! We are going to show you a typical recipe from

Alentejo’s gastronomy: Carne de Porco à Alentejana.

List of ingredients

A: This recipe to four people contains these ingredients:

J: 800gr of pork

A: 1Kg of cockles

J: 12 medium potatoes

A: 4 cornbreads

J: 15gr of sweet pepper

A: 1 red pepper

J: 1 green pepper

A: 1 onion

J: 100ml of white wine

A: 3 gloves of garlic

J: salt

Instructions

A: Now, we are going to start our recipe. Firstly cut the pork

into little pieces like this.

J: Then marinade it. Put the pork into a recipient and add the

white wine, salt and gloves of garlic.

A: Mix it and season with sweet pepper. Let the pork marinade

during 10 minutes.

J: After this, wash the potatoes and boil them in a pan with their

skin and salt during ten minutes.

A: In another pan cover the bottom with olive oil and the

crushed onion previously prepared.

J: When the onion become brown, add the pork’s marinade.

Let it cook for 30minutes.

A: A secret: put the cockles in water with salt and vinegar

during 20 minutes and then wash them very well.

J: Next, add them to the pork and let it cook until cockles open

up.

A: Potatoes are already boiled… Put them out of the pan.

42

J: Prepare the oven tray with sliced onion and olive oil.

A: Punch the potatoes and put them into the oven tray. On the

oven, let cook for 15 minutes.

J: Cut the top of the cornbread like this and scoop out the

crumb to introduce the pork which is already cooked.

A: Remove the potatoes from the oven to put pour them on the

plate with the cornbread.

J: Use the green and red pepper and pickles to decorate.

Good appetite!

43

4. Glossary

To boil – to cook just in water

Marinade – to season the meat with wine, salt and cloves of garlic

Scoop out the crumb – to take of the crumb of the cornbread

Cornbread – typical bread from Portugal made of a mixture of wheat, rye and

corn flour and leavening

Sweet Pepper – a kind of spice from pepper

44

Capítulo V – Manutenção de Equipamentos e Sistemas

_____________________________________________________

1. Introdução

Os equipamentos hoteleiros e frisando os equipamentos necessários na área

de F&B (comidas e bebidas) são máquinas, utensílios e materiais de elevado custo de

aquisição e por isso o departamento de manutenção tem especial importância para o

ciclo de vida destes equipamentos.

Estes equipamentos têm muito desgaste pois são constantemente utilizados

para o funcionamento, conforto e bem-estar das pessoas que por lá passam, e para

“combater” esse desgaste, a manutenção tem como objectivo fazer com que estes

equipamentos tenham maior duração através da limpeza, da organização, das

reparações e/ou substituição de peças.

Outro factor também importante é o facto do crescente desenvolvimento

tecnológico e da inovação que faz com que seja necessário um maior cuidado no

tratamento e utilização destes equipamentos.

Temos ainda a exigência cada vez maior do cliente e mesmo que o cliente não

tenha acesso a determinados equipamentos (por exemplo as câmaras frigoríficas),

estes equipamentos devem ter na mesma a sua qualidade garantida no seu

funcionamento se queremos prestar um serviço de qualidade.

Podemos então perceber a relevância que o departamento de manutenção tem

para os equipamentos hoteleiros e neste trabalho iremos apresentar esta mesma

importância; mostrar as formas e funções do departamento de manutenção e

exemplificar como se faz um plano de manutenção; em que consiste e quais são os

itens que contém.

45

2. Processo da Manutenção Hoteleira

Objectivos do departamento de manutenção:

Para uma melhor rentabilidade e preservação dos investimentos nos

equipamentos é necessário dar a conhecer a sua utilização específica e elaborar os

procedimentos da manutenção.

O departamento de manutenção é também responsável por informar os

utilizadores acerca do correcto manuseamento das máquinas/equipamentos para

evitar avarias e desperdícios de energia e mostrar as potencialidades de uso para

redução dos tempos de utilização de modo a maximizar a produtividade, a sua

disponibilidade (rentabilizar o seu ciclo de vida) e minimizar todos os custos de

exploração.

O processo de manutenção propriamente dito deve ter em consideração os

recursos necessários para a sua realização e que podem ser humanos (técnicos

qualificados, formados e continuamente actualizados); técnicos (ferramentas,

aparelhos, máquinas); e físicos (local e espaço adequado ao exercício das funções).

Considerados estes recursos podemos então iniciar a realização de seis etapas

para o processo da manutenção:

1. Recolher toda a informação disponível sobre o equipamento, ou seja, o tipo de

avarias, as reparações já efectuadas, o tempo de funcionamento estimado pelo

produtor/fornecedor.

2. Planear a manutenção em recursos de mão-de-obra e materiais, isto é,

adequar as funções de cada técnico em função das avarias e planear a compra

de alguma peça indispensável para essa reparação, por exemplo.

3. Agendar a data de execução da manutenção tendo em consideração a

urgência de reparações e a recepção de materiais necessários.

4. Esta quarta etapa destina-se a executar a manutenção.

5. Nesta etapa, devemos dar especial atenção porque é a fase em que se regista

toda a informação relativamente à reparação/manutenção feita e se for

possível, em formato digital.

6. Por último, o orçamento é feito de modo a que na próxima intervenção, o custo

de materiais e mão-de-obra seja aproximado e as requisições e ordens de

trabalho sejam emitidas automaticamente.

46

3. Política de Manutenção 3.1. Localização Escolhemos para a localização do nosso hotel, um local sereno como o

Alentejo para proporcionar férias de real descanso, descontracção e relaxamento aos

nossos clientes.

As planícies, a envolvente do hotel, o clima e os produtos típicos que são uma

riqueza da gastronomia portuguesa, são vantagens que aliamos à escolha da

localização do nosso hotel.

Foi por estes motivos que escolhemos a região do Alentejo para implementar o

nosso hotel.

3.2. Serviços

Proporcionamos serviço de alojamento, serviço de restauração e bar, room-

service, aceitamos pedidos para eventos (casamentos, baptizados, jantares de

grupos).

Um outro serviço que proporcionamos são actividades para toda a família uma

vez que temos parceria com o Safari Badoca Park, onde poderão desfrutar de um

parque aquático, parques temáticos relacionados com a natureza e a vida selvagem.

A Quinta das Lezírias é igualmente um parceiro nosso e para os mais

românticos, para casais de maior idade, nada melhor do que um passeio a cavalo, ou

excursões sobre as planícies alentejanas.

Para complementar tudo isto, só falta a tradicional piscina exterior para quem

optar por banhar-se e tomar banhos de sol e ainda o parque de estacionamento do

hotel.

3.3. Organigrama

Os técnicos polivalentes terão capacidade para desenvolver as funções de carpintaria, electricidade e pichelaria.

Responsável do armazém

Técnicos Polivalentes

Organigrama

Os técnicos polivalentes terão capacidade para desenvolver as funções de carpintaria, electricidade e pichelaria.

Director de Manutenção

Técnicos Polivalentes

Técnicos de diagnóstico

Técnicos de AVAC

& R

47

Os técnicos polivalentes terão capacidade para desenvolver as funções de

Técnicos de AVAC Jardineiro

48

4. Plano de Manutenção do Sistema 4.1. Características e Classificação do Sistema

O Gascal Hotel tem o Restaurante Aldeia Velha para fornecer alimentação

tanto aos seus hóspedes como aos clientes passantes. Este restaurante, tal como

todos os outros usa produtos alimentares altamente deteoráveis cuja utilização em

mau estado pode provocar acidentes de saúde graves aos consumidores. Como tal, a

unidade hoteleira necessita de um sistema para conservação dos alimentos

armazenados. Por esta razão decidimos focar-nos nos equipamentos de refrigeração,

por acharmos que são fundamentais para o funcionamento do restaurante.

Como os stocks em hotelaria são muito maiores que os domésticos, são

necessários equipamentos muito maiores e mais complexos.

Centrando-nos nos equipamentos de frio estes agrupam-se pelas temperaturas

que suportam sendo que os de baixa temperatura vão de -40ºC aproximadamente até

-10ºC, os de média temperatura de -10ºC a 10ºC e os de alta de 12ºC a 27ºC.

Na cozinha do restaurante da nossa unidade F&B, de baixa temperatura

teremos câmaras frigoríficas, abatedores de temperatura e arcas congeladoras. De

temperatura média haverão: armários frigoríficos, máquinas de gelados de semifrio,

máquinas de cerveja e distribuidora de sumos e bebidas.

Uma instalação frigorífica comportará câmaras para carne, peixe, leite,

manteiga, ovos, vegetais, fruta, queijo e cerveja e visto todos estes produtos terem

temperaturas de congelação diferentes teremos duas câmaras separadas por secções

onde cada secção terá um tipo de alimento.

Produto Temperaturas ºC

Conservação Espera

Carne -18 / -20 -3 / -5

Peixe -18 / -20 -3 / -5

Leite -6 / -8 0 / 2

Manteiga -4 / -6 0 / 2

Ovos 0 / 2 0 / 2

Vegetais 2 / 4 4 / 6

Fruta 2 / 4 4 / 6

Queijo 0 / 2 4 / 6

Cerveja 2 / 4 2 / 4

49

Mas para além de tudo isto existe ainda uma antecâmara, não refrigerada para

onde dão as portas das diferentes câmaras e onde se guardam os produtos em

situação de espera ou descongelação – por irradiação de frio, a temperatura da

antecâmara mantém-se bastante fresca e assim deixa de ser necessário um

equipamento para esse efeito.

As câmaras ficarão num local fresco, seco, abrigado do sol e longe das fontes

de calor como fogões. De forma a prever uma ventilação natural entre o aparelho e a

parede deverão ficar uns 10cm.

4.2. Tipos de Manutenção Utilizada no Sistema

Dentro de uma unidade de manutenção do hotel, são feitas manutenções

periódicas, ou esporádicas, aos vários equipamentos. Os equipamentos escolhidos

por nós para tratar foram os equipamentos refrigeradores.

Estes equipamentos podem ter dois tipos de manutenção: planeada e não

planeada.

Dentro destas podemos ainda encontrar a manutenção preventiva, a manutenção

correctiva e manutenção predictiva.

Mas antes destes tipos de manutenção, há a manutenção básica que precisa

de ser feita aos equipamentos. Esta manutenção básica consiste na limpeza periódica

dos condensadores dos equipamentos frigoríficos, substituição de elementos,

inspecção e análise diagnosticando a avaria, para que depois se posso aplicar as

manutenções faladas seguidamente.

A manutenção correctiva é aplicada quando os equipamentos têm uma avaria,

ou seja são manutenções que não estão calendarizadas para serem feitas, mas que

necessitam de ser feitas na hora para que o equipamento volte a funcionar o mais

depressa possível. O que é feito pelo departamento de manutenção, mais

concretamente pelos técnicos especializados é uma recuperação do equipamento

para que este possa voltar a exercer as funções para as quais foi projectado. Este tipo

de manutenção tal como os outros apresenta vantagens e desvantagens. Como

vantagem temos o facto de ser uma manutenção económica, pois não existem stocks,

e como desvantagem podemos apontar o facto de haver uma maior pressão nos

técnicos, porque o problema necessita de ser resolvido na hora pois os equipamentos

de refrigeração armazenam muitos produtos e alimentos que não podem estar muito

tempo a temperaturas ambiente.

A manutenção preventiva é feita quando está calendarizado que para

determinado equipamento de refrigeração tem de ser feita a manutenção no dia x.

Assim os equipamentos encontram-se sempre operacionais. Estas manutenções são

50

as trocas de peças por exemplo. Como vantagem podemos mencionar a maior

eficácia, uma vez que o equipamento tem a manutenção calendarizada, o que faz com

que estejam sempre operacionais, o que é muito importante já que os equipamentos

de refrigeração são dos mais importantes dentro da unidade hoteleira. Como

desvantagem podemos apontar o facto de ser uma manutenção mais dispendiosa,

uma vez que exige stocks de peças disponíveis e como a manutenção está

calendarizada, naquele dia tem de ser feita, ou seja as peças podem não estar

totalmente consumidas. É ainda de referir que a manutenção preventiva pode ser

sistemática ou não sistemática. Na sistemática, as acções são executadas de modo

periódico, usando como medida o tempo ou o consumo e os períodos de manutenção

são fixos durante toda a vida do equipamento. Na manutenção preventiva não

sistemática as acções são executadas sem uma periodicidade pré-estabelecida e a

manutenção é feita de maneira condicionada uma vez que tem por base a análise dos

resultados provenientes do diagnóstico destes equipamentos. Esta manutenção é

talvez a mais importante para o grupo de equipamentos escolhido, uma vez que são

equipamentos que devem funcionar 24 horas sobre 24 horas num hotel, devido aos

prejuízos incalculáveis no caso de ocorrerem avarias.

Por fim temos a manutenção predictiva, que hoje em dia ainda é pouco

utilizada nas unidades hoteleiras, mas é bastante importante para a análise das

condições dos equipamentos, permitindo uma intervenção técnica à distância. Por isso

será também um dos tipos de manutenção a implementar na nossa unidade hoteleira.

4.3. Periodicidade da Manutenção

A manutenção feita no período de garantia do equipamento é da

responsabilidade do fabricante. Durante este prazo todas as avarias que o

equipamento tiver serão reparadas gratuitamente (peças de substituição, mão-de-

obra, deslocações).

Sabendo que cada equipamento tem o seu ciclo de vida “definido” para

determinado tempo, esta validade decorrerá sem avarias e sem desgaste anormal

supondo que apenas fazemos uma manutenção básica (limpeza, verificação do estado

do equipamento, aparafusar parafusos, etc.) e que com o aproximar do fim do ciclo de

vida previsto para o equipamento, a manutenção vai-se tornando cada vez mais

preventiva.

Baseado no sistema escolhido para efectuar um plano de manutenção, ou seja,

o sistema de refrigeração do nosso restaurante e com apoio de informação

disponibilizada para efectuar este relatório, conseguimos dar a conhecer a

periodicidade com que deve ser feita a manutenção dos sistemas de refrigeração.

51

Assim sendo, conforme o tipo de equipamentos, a manutenção pode ser

semanal, mensal, trimestral e semestral.

Dentro do sistema de refrigeração temos os abatedores de temperatura em que

semanalmente é feita a manutenção básica; as câmaras frigoríficas, os expositores de

alimentos frios e as câmaras de conservação têm manutenção mensal. Com uma

periodicidade trimestral temos e os armários frigoríficos, enquanto que numa

manutenção semestral encontramos as câmaras de congelação e produtores de gelo.

4.4. Análise e Diagnóstico de Avarias

É necessário que o técnico que está encarregue de um determinado

equipamento, tenha conhecimento sobre os equipamentos dos sistemas e do seu

funcionamento para que consiga da melhor forma analisar e diagnosticar as avarias. É

também importante ter conhecimentos teóricos acerca da função e características dos

componentes que integram o equipamento; dos instrumentos de leitura e medidas; os

efeitos da temperatura sobre o equipamento; e também a legislação de segurança.

Relevante é igualmente dizer que a análise e diagnóstico de avarias podem ser

feitos por uma “check-list” criada pelo fabricante para detectar as avarias no

equipamento de refrigeração e consiste nas seguintes tarefas:

⋅ Verificação das alimentações (fichas, disjuntores, ligações)

⋅ Inspecção à unidade condensadora (limpeza do condensador)

⋅ Inspecção ao evaporador (desincrustação de gelo)

⋅ Inspecção aos componentes eléctricos e mecânicos

⋅ Verificar se houve alguma modificação ou alteração de localização

⋅ Efectuado o diagnóstico é preciso localizar as avarias

⋅ Intervir tecnicamente (reparação, substituição de peças)

⋅ Verificar os circuitos (reapertar, substituir peças deterioradas)

⋅ Efectuar ensaios técnicos de funcionamento

⋅ Efectuar o relatório e colocá-lo no histórico de avarias do equipamento

Estes são os principais passos para analisar e diagnosticar avarias.

52

4.5. Causas da Não Manutenção

Sem manutenção, os componentes da instalação degradam-se, resultando

prejuízos por incumprimento funcional e impactos negativos, a nível energético e

ambiental.

Por outro lado, a falta de manutenção numa unidade hoteleira pode fazer com

que haja uma degradação dos materiais, perda de futuros negócios devido à falta de

funcionamento dos equipamentos em questão, insegurança nos colaboradores e

clientes pois aparecem medos provocados por esta não manutenção, maior propensão

a que ocorram acidentes pessoais ou de trabalho graves, indemnizações

principalmente a clientes, uma vez que sendo os equipamentos escolhidos por nós os

de refrigeração, se não houver uma manutenção adequada destes equipamentos,

podem haver acidentes relativamente aos alimentos que estão nas arcas frigorificas e

assim quando chegarem ao cliente não vão estar nas melhores condições para serem

consumidos.

53

4.6. Plano de Manutenção

Abatedor de Temperatura

Actividade Periodicidade

⋅ Desligar o equipamento e retirar a ficha da tomada

⋅ Limpar e desinfectar o seu interior e exterior

⋅ Verificar se as borrachas vedam bem

⋅ Ligar novamente o aparelho

Semanal

Limpeza dos condensadores Trimestral

Inspecção do óleo dos compressores

Trimestral

Controlo, monitorização e confirmação da ausência

de fugas

Trimestral

Confirmação da ausência de humidade, ar e outros

incondensáveis no interior dos circuitos

termodinâmicos

Trimestral

Inspecção e afinação dos pressóstatos

Trimestral

Medição e leitura dos consumos eléctricos

Trimestral

Testes de funcionamento e resposta dos

equipamentos

Trimestral

Limpeza e desinfecção de baterias evaporadoras

Semestral

54

Fixação e reapertos de parafusos, abraçadeiras e

porcas

Semestral

Verificação e teste de todos os sistemas de

comando e controlo e a sua eficiente resposta às

solicitações de funcionamento

Semestral

Substituição de filtros Anual

Inspecção e reposição da integridade do isolamento

térmico

Anual

Verificação da existência de sinais de corrosão dos

envolventes dos condensadores

Anual

Inspecção e teste funcional da rede de escoamento

e evacuação dos condensados resultantes da

descongelação dos evaporadores

Anual

55

Câmaras de Conservação e Expositores de Alimentos


⋅ Desligar o equipamento e retirar a ficha da tomada

⋅ Retirar prateleiras para limpeza

⋅ Limpar e desinfectar o seu interior e exterior

⋅ Colocar as prateleiras

⋅ Verificar as borrachas de vedação

⋅ Ligar o aparelho

Mensal

Limpeza dos condensadores

Trimestral


Trimestral


de fugas

Trimestral



termodinâmicos

Trimestral


Trimestral


Trimestral


equipamentos

Trimestral

Semestral

56

Limpeza e desinfecção de baterias evaporadoras


porcas

Semestral




Semestral



térmico

Anual



Anual




Anual

57

Produtores de Gelo e Arcas Congeladoras


⋅ Desligar o aparelho e retirar a ficha da tomada

⋅ Retirar prateleiras para limpeza

⋅ Deixar descongelar naturalmente (durante a noite,

se possível)

⋅ Limpar e desinfectar o seu interior


⋅ Ligar o aparelho e deixar funcionar até que atinja

novamente a temperatura ideal

Semestral



Trimestral


de fugas

Trimestral



termodinâmicos

Trimestral


Trimestral


Trimestral


equipamentos

Trimestral

Limpeza e desinfecção de baterias evaporadoras Semestral

58


porcas

Semestral




Semestral



térmico

Anual



Anual




Anual

59

Armários Frigoríficos


⋅ Desligar o aparelho e retirar a ficha da tomada

⋅ Limpeza e desinfecção do interior e exterior do

equipamento


⋅ Ligar novamente o aparelho e esperar até que

atinja a temperatura ideal

Trimestral



Trimestral


de fugas

Trimestral



termodinâmicos

Trimestral


Trimestral


Trimestral


equipamentos

Trimestral

Limpeza e desinfecção de baterias evaporadoras Semestral

60


porcas

Semestral




Semestral



térmico

Anual



Anual




Anual

61

Plano Anual de Manutenção

62

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74

Capítulo VI – OSAB I

_______________________________________________

1. Introdução

O Restaurante

O calmo ambiente alentejano convida ao descanso, à fuga do stress e ao

aproveitamento de uma das melhores gastronomias portuguesas.

O Restaurante Aldeia Velha não é mais que um lugar onde se unem todos os

melhores factores – clima, ambiente envolvente, paisagem, lazer e gastronomia.

Com um ambiente acolhedor e ao mesmo o tempo rústico, visto que a

decoração é inspirada na tradição alentejana, tem capacidade para aproximadamente

80 pessoas.

O Restaurante está aberto todos os dias com serviço de pequeno-almoço,

almoço e jantar.

O serviço praticado é inglês indirecto, ou seja, o empregado de mesa traz a

travessa, serve todos os clientes para que todos os pratos tenham as mesmas

porções e de seguida coloca a travessa na mesa para evitar que o cliente, para se

servir de novo tenha de chamar o funcionário.

Está à disposição um escanção de forma a auxiliar o cliente na escolha do

vinho consoante as suas preferências, a sua escolha do menu, entre outras.

Com periodicidade trimestral realizam-se provas de queijos e vinhos no

restaurante para que se mantenha informado de todas as novidades e para que

aprecie tudo o que de melhor há no nosso país.

75

O Bar

O Bar Karma, ao contrário do restante ambiente envolvente, tem uma

decoração mais moderna, durante o dia com luz solar e à noite luz amena,

proporcionando ao cliente um meio relaxante, sem qualquer stress, tal como todo o

hotel em geral. Estão à disposição do cliente sofás, pufs e uma pequena esplanada,

que com certeza em dias quentes irá oferecer bons momentos.

No Bar servem-se snacks, pastelaria variada, chás e bebidas com ou sem

álcool de forma a corresponder a todas as vontades do cliente e a prestar apoio ao

restaurante.

Todos os meses irá haver 2 noites temáticas para que se fuja à rotina e se

vivam novas culturas e como é óbvio todos se divirtam.

76

2. Concepção do sector

O sector F&B compreende várias áreas como:

� Bar

� Câmaras frigoríficas

� Cave

� Copa

� Cozinha de apoio ao bar e room service

� Cozinha principal

� Economato

� Gabinetes de Directores (F&B, Chefe de Cozinha e Chefe de Mesa)

� Local de recebimento de mercadoria

� Refeitório

� Restaurante

Apenas a cozinha de apoio ao bar e room service está aberta 24h/24h devido

aos pedidos de room service. As restantes áreas têm diferentes horários.

A cozinha principal e o restaurante estão abertos, durante a semana das 6h às

2h e ao fim de semana das 7h às 2h.

O local de recebimento de mercadoria funciona das 6h às 20h. As câmaras

frigoríficas bem como o economato funcionam sobre um sistema de pedidos, de modo

a combater extravios e tentar rentabilizar ao máximo os stocks. Os horários para os

pedidos são igualmente das 6h às 20h.

A cave funciona das 11h às 15h e das 18h às 23h.

O refeitório para os colaboradores do hotel funciona das 11h às 14h e das 18h

às 21h.

O restaurante Aldeia Velha funciona com dois horários que se distinguem pelo

horário de funcionamento para o público à semana e ao fim de semana.

77

O horário de funcionamento do bar para o público também é distinto à semana

e ao fim-de-semana. Assim à semana o bar funciona das 10h à 00h e ao fim-de-

semana das 11h às 02h enquanto para os funcionários funciona, à semana, das 9h à

1h e ao fim-de-semana das 10h às 3h.

Os escritórios do director de F&B, Chefe de cozinha e Chefe de mesa

funcionam durante os seus turnos.

Semana Fim-de-semana

Abertura Fecho Abertura Fecho

Pequeno-almoço 7h 10h 8h 11h

Almoço 12h 15h 12h 15h

Jantar 19h 22h30 19h 00h

78

Layout do restaurante

Este layout mostra a disposição das mesas para o serviço de almoço e jantar. O

restaurante é constituído por 144m2 com 21 mesas para duas pessoas e 12 mesas

para quatro pessoas. É ainda de realçar que as mesas de quatro pessoas são

compostas por mesas de dois lugares juntas. Assim, estamos sempre preparados para

qualquer eventualidade e mudança de disposição de mesas. Por outro lado, optamos

por este tipo de mesas, pois como temos um pequeno-almoço buffet não há

necessidade de ter tantas mesas no restaurante, assim ao unirmos as mesas fazemos

uma banca de exposição com as iguarias do pequeno-almoço.

79

Fluxograma dos vários sectores

f

A zona de preparo de alimentos terá uma área de 58,5m2 e área de recebimento e stock 40,5m2.

O bar terá uma área de 90m2.

3. Organograma

Chefe de

Cozinha

Subchefe de

cozinha

Cozinheiro de

1ª

Cozinheiro

2ªCopeiro

Controlador

de Room

Service

Organograma

Director de

F&B

Controlador

de Room

Service

Chefe de

Mesa

Empregado

de Mesa de

1ª

Empregado

de mesa de 2ª

Escanção

Chefe de

Barman

Empregado

de Balcão

80

Chefe de

Barman

Empregado

de Balcão

Ecónomo

81

4. Planeamento dos Recursos Humanos

4.1. Cargos e Funções

Director de F&B

Requisitos profissionais: Licenciatura em Gestão Hoteleira, experiência

mínima de 3 anos na função, português e inglês fluente e conhecimentos de espanhol

e francês.

Requisitos pessoais: Simpatia, boa aparência, sentido de liderança, honesto,

acessível, energia, diplomacia, lealdade ao estabelecimento e sempre que possível

uma marca pessoal que o caracterize.

Funções: dirigir, coordenar e orientar o sector de comidas e bebidas nas

unidades hoteleiras. Fazer as previsões de custos e vendas potenciais de produção.

Gerir os stocks, verificar a qualidade das mercadorias a adquirir. Providenciar o

correcto armazenamento das mercadorias e demais produtos, controlando as

temperaturas do equipamento de frio, a arrumação e a higiene. Visitar o mercado e os

fornecedores em geral: fazer a comparação de preços dos produtos a obter e elaborar

as estimativas dos custos diários e mensais, por secção e no conjunto do

departamento à sua responsabilidade. Elaborar e propor a aprovação de ementas e

listas de bebidas e respectivos preços. Verificar se as quantidades servidas aos

clientes correspondem ao estabelecido, controlar os preços e requisições; verificar as

entradas e saídas e respectivos registos; apurar os consumos diários e fazer

inventários finais, realizando médias e estatísticas. Controlar as receitas e despesas

das secções de comidas e bebidas, segundo normas estabelecidas, dando

conhecimento à direcção de possíveis falhas. Fornecer à contabilidade todos os

elementos de que este careça. Apresentar à direcção, periodicamente, relatórios sobre

o funcionamento do sector e informa relativamente aos artigos ou produtos que dão

mais rendimento e os que devem ser suprimidos.

82

Chefe de Cozinha

Requisitos pessoais: Sentido de liderança, criatividade, espírito de grupo,

responsabilidade, agilidade/flexibilidade.

Requisitos profissionais: Carteira profissional de Cozinheiro de 1ª ou ter

finalizado o curso de Cozinha de 1ª e ter experiência de pelo menos três anos.

Funções: Superintender, coordenar, organizar, dirigir e, sempre que

necessário executa, todos os trabalhos relacionados com o serviço de cozinha e grill.

Elaborar ou contribuir para a elaboração das ementas e das listas de

restaurantes e serviço de banquetes, tendo em atenção a natureza e o número de

pessoas a servir, os víveres existentes ou susceptíveis de aquisição e outros factores;

criar receitas e preparar especialidades. É responsável pela conservação dos

alimentos entregues à secção. É responsável pela elaboração das ementas do

pessoal e pela boa confecção das respectivas refeições, qualitativa e

quantitativamente. É responsável pelos trabalhos de controlo e execução dos

inventários periódicos. Elaborar e fornecer à Direcção todas as informações e

relatórios.

Sub Chefe de Cozinha


agilidade/flexibilidade, responsabilidade


finalizado o curso de Cozinha de 1ª e ter experiência de pelo menos um ano.

Funções: Coadjuva e substitui o chefe de cozinha no exercício das respectivas

funções.

83

Cozinheiro de 1ª


responsabilidade, agilidade/flexibilidade.


finalizado o curso de Cozinha de 2ª e ter experiência de pelo menos um ano.

Funções: Ocupa-se da preparação e confecção das refeições e pratos ligeiros;

elabora ou colabora na elaboração das ementas; recebe os víveres e os outros

produtos necessários à confecção das refeições, sendo responsável pela sua guarda e

conservação; prepara o peixe, os legumes e as carnes e procede à execução das

operações culinárias; emprata e guarnece os pratos cozinhados, assegura-se da

perfeição dos pratos e da sua concordância com o estabelecido; confecciona os doces

destinados às refeições. Colabora na limpeza da cozinha, dos utensílios e demais

equipamentos.

Cozinheiro de 2ª

Requisitos pessoais: Espírito de grupo, agilidade/flexibilidade,

responsabilidade, empenhado no trabalho.

Requisitos profissionais: Escolaridade mínima obrigatória, carteira

profissional de cozinheiro de 3ª e experiência de pelo menos um ano.

Funções: Ocupa-se da preparação e confecção das refeições e pratos ligeiros;

elabora ou colabora na elaboração das ementas; recebe os víveres e os outros

produtos necessários à confecção das refeições, sendo responsável pela sua guarda e

conservação; prepara o peixe, os legumes e as carnes e procede à execução das

operações culinárias; emprata e guarnece os pratos cozinhados, assegura-se da

perfeição dos pratos e da sua concordância com o estabelecido; confecciona os doces

destinados às refeições. Colabora na limpeza da cozinha, dos utensílios e demais

equipamentos.

84

Copeiro

Requisitos pessoais: Espírito de grupo, empenho em trabalhar e ágil.

Requisitos profissionais: Conhecimento de técnicas de higiene e segurança

no trabalho e técnica de utilização dos equipamentos de higienização.

Reconhecimento das áreas sujas, equipamentos e materiais sujos.

Funções: Trabalhador que executa o trabalho de limpeza e tratamento das

louças, vidros e outros utensílios de mesa, cozinha e equipamento usados no serviço

de refeições por cuja conservação é responsável; coopera na execução de limpezas e

arrumações da secção. Controla os insectos e pragas. Manter a cozinha, sala de

restaurante e refeitório em perfeitas condições de limpeza e higiene. Organizar

talheres e copos quando necessário para eventos.

Controlador de Room Service

Requisitos pessoais: Sentido de liderança, responsável, honesto, trabalhador.

Requisitos profissionais: Conhecimento de pelo menos duas línguas

estrangeiras (inglês e francês) para reconhecimento de ementas e atendimento de

room service, carteira de empregado de mesa de 1ª ou experiência de pelo menos um

ano no cargo.

Funções: É o trabalhador que atende, coordena e canaliza o serviço para os

quartos dos clientes. Tem a seu cargo o controle das bebidas e alimentos destinados

ao room-service, mantendo-as qualitativa e quantitativamente ao nível prescrito pela

direcção. Controla e regista diariamente as receitas no room-service. Tem de estar

apto e corresponder a todas as solicitações que lhe sejam postas pelos clientes. Esta

função deve ser desempenhada por trabalhador qualificado como empregado de mesa

de 1.ª ou categoria superior, se não, houver trabalhador especialmente afecto ao

desempenho dessa função.

85

Chefe de Mesa

Requisitos pessoais: Sentido de liderança, criatividade, responsabilidade,

agilidade.

Requisitos profissionais: 9º ano de escolaridade, carteira profissional de

empregado de mesa de 1ª ou ter finalizado o curso de mesa de 1ª à pelo menos um

ano ou experiência mínima de um ano na profissão.

Funções: Superintende, coordena, organiza, dirige e, sempre que necessário

executa, todos os trabalhos relacionados com o serviço de restaurante.

Pode ser encarregado de superintender nos serviços de cafetaria e copa e

ainda na organização e funcionamento da cave do dia. Colabora com os chefes de

cozinha e pastelaria na elaboração das ementas, bem como nas sugestões para

banquetes e outros serviços, sendo que diariamente, antes de se iniciarem as

refeições deve trocar impressões com os chefes de cozinha para se certificar do que

de mais interesse há para servir. É responsável pelos trabalhos de controlo e

execução dos inventários periódicos. É ele que deve receber reclamação ou elogio ao

serviço feitos pelos clientes e transmiti-los aos seus colaboradores.

É ele que deve anotar ou ter conhecimento de todas as reservas para poder

elaborar da melhor forma o plano das mesas.

Elabora e fornece à Direcção todas as informações e relatórios. Assegura-se

que as ordens de serviço são devidamente cumpridas.

86

Empregado de mesa de 1ª

Requisitos pessoais: Boa aparência, espírito de grupo, agilidade, simpatia.


empregado de mesa de 1ª ou experiência mínima de um ano na profissão.

Funções: É o trabalhador que serve refeições e bebidas a hóspedes e clientes,

à mesa. É responsável por um turno de mesas. Executa a preparação das salas e

arranjo das mesas para as diversas refeições; Acolhe e atende os clientes, apresenta-

lhes a ementa ou lista do dia e a lista de bebidas, dá-lhes explicações sobre os

diversos pratos e bebidas e anota pedidos que transmite às respectivas secções;

Segundo a organização e classe dos estabelecimentos serve os produtos escolhidos,

servindo directamente aos clientes ou servindo por forma indirecta, utilizando carros

ou mesas móveis; Espinha peixes, trincha carnes e ultima a preparação de certos

pratos; Recebe as opiniões e sugestões dos clientes e suas eventuais reclamações,

procurando dar a estas, quando justificadas, e prontamente, a solução possível.

Elabora ou manda emitir a conta dos consumos, podendo efectuar a cobrança. Pode

ser encarregado da guarda e conservação de bebidas destinadas ao consumo diário

da secção e proceder à reposição da respectiva existência. Guarda as bebidas

sobrantes dos clientes que estes pretendem consumir posteriormente; Cuida do

arranjo dos aparadores e do seu abastecimento com os utensílios. No final das

refeições procede à arrumação da sala, dos utensílios de trabalho, transporte e guarda

de alimentos e bebidas expostas para venda ou serviço. Colabora nos trabalhos de

controlo e na execução dos inventários periódicos. Poderá substituir o escanção ou o

subchefe de mesa. Prepara as bandejas, carros de serviço e mesas destinadas às

refeições e bebidas servidas nos aposentos ou outros locais dos estabelecimentos e

auxilia ou executa o serviço de pequenos-almoços nos aposentos e outros locais do

estabelecimento.

87


Requisitos pessoais: Boa aparência, espírito de grupo, agilidade, simpatia.


empregado de mesa ou experiência mínima de um ano na profissão.






















estabelecimento.

88

Escanção

Requisitos pessoais: Sentido de liderança, gosto por enologia.


empregado de mesa de 1ª ou ter finalizado o curso de mesa de 1ª à pelo menos um

ano ou experiência mínima de um ano na profissão.

Funções: É o trabalhador que se ocupa do serviço de vinhos e outras bebidas;

verifica as existências na cave do dia providenciando para que as mesmas sejam

mantidas. Durante as refeições apresenta a lista das bebidas no cliente e aconselha o

vinho apropriado para os diferentes pratos de ementa escolhida; serve ou providencia

para que sejam correctamente servidos os vinhos e bebidas encomendados. Guarda

as bebidas sobrantes dos clientes que estes pretendem consumir posteriormente;

prepara e serve bebidas nos locais de refeição.

Pode ter de executar ou de acompanhar a execução de inventário das bebidas

existentes na cave do dia. Possui conhecimentos aprofundados de enologia, tais como

designação, proveniência, data da colheita e graduação alcoólica. Pode substituir o

subchefe de mesa nas suas faltas ou impedimentos.

Chefe de barman

Requisitos pessoais: Boa aparência, simpatia, sentido de liderança,

criatividade, agilidade/flexibilidade, responsabilidade.

Requisitos profissionais: Experiência de pelo menos dois anos na profissão.


executa, todos os trabalhos relacionados com o serviço de Bar. É responsável pelos

trabalhos de controlo e execução dos inventários periódicos. Elabora e fornece à

Direcção todas as informações e relatórios.

89

Empregado de balcão

Requisitos pessoais: Boa aparência, simpatia, criatividade,

agilidade/flexibilidade, responsabilidade.

Requisitos profissionais: Experiência de pelo menos um ano na profissão.

Funções: É o trabalhador que atende e serve os clientes em restaurantes e

similares executando o serviço de cafetaria próprio da secção de balcão. Prepara

embalagens de transporte para serviços ao exterior, cobra as respectivas importâncias

e observa as regras e operações de controlo aplicáveis. Atende e fornece os pedidos

dos empregados de mesa, certificando-se previamente da exactidão dos registos.

Verifica se os produtos ou alimentos a fornecer correspondem em qualidade,

quantidade e apresentação aos padrões estabelecidos pela gerência do

estabelecimento; Executa com regularidade a exposição em prateleiras e montras dos

produtos para venda; procede às operações de abastecimento; elabora as necessárias

requisições de víveres, bebidas e outros produtos a fornecer pela secção própria, ou

procede à sua aquisição directa aos fornecedores, nos termos em que for

devidamente autorizado; efectua ou manda efectuar os respectivos pagamentos, dos

quais, presta contas diariamente à gerência; executa ou colabora nos trabalhos de

limpeza e arrumação das instalações, bem como na conservação e higiene dos

utensílios de serviço; efectua ou colabora na realização de inventários periódicos da

secção; pode substituir o controlador nos seus impedimentos e ausências. No self -

service, serve refeições e bebidas; ocupa-se da preparação, limpeza e higiene dos

balcões, salas, mesas e utensílios de trabalho. Abastece ainda os balcões de bebidas

e comidas confeccionadas e colabora nos trabalhos de controlo exigidos pela

exploração.

Confecciona gelados e abastece os balcões ou máquinas de distribuição e

serve os clientes.

90

4.2. Quadro de Salários

Cargo

Salário

Director de F&B 1 100€

Chefe de Cozinha 1 018€

Sub Chefe de Cozinha 850€

Cozinheiro de 1ª

(2) 650€

Cozinheiro de 2ª

(3) 620€

Copeiro

(5) 450€


(2) 620€

Chefe de Mesa

(2) 800€

Empregado de Mesa de 1ª

(5) 620€


(2) 550€

Escanção

780€

Chefe de barman

780€

Empregado de Balcão

(4) 620€

Fonte: CCT - Tabela Salarial de 2008

Subtotal: 19 458€

Encargos: 4 621,275€

Total: 24 079,28€

91

4.3. Quadro Horário de Trabalho

Semanal

Director de F&B

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta -

feira

Quinta -

feira

Sexta -

feira Sábado Domingo

Director

de F&B

09.00h –

17.00h

09.00h

–

17.00h

Folga Folga

09.00h

–

17.00h

09.00h –

17.00h

09.00h –

17.00h

Chefe de Cozinha

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta -

feira

Quinta -

feira

Sexta -


Chefe

de

Cozinha

Folga Folga

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h –

00.00h

16.00h –

00.00h

Sub Chefe de Cozinha

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta -

feira

Quinta -

feira

Sexta -


Sub

Chefe

de

Cozinha

08.00h –

16.00h

08.00h

–

16.00h

Folga Folga

08.00h

–

16.00h

08.00h –

16.00h

08.00h –

16.00h

92

Cozinheiro de 1ª

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -


Cozinheiro

de 1º 1

16.00h

–

00.00h

16.00

-

00.00h

Folga Folga

14.00h

–

22.00h

14.00h

–

22.00h

08.00h

– 16.00h

Cozinheiro

de 1ª 2 Folga Folga

08.00h

–

16.00h

08.00h

–

16.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

Cozinheiro de 2ª

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -


Cozinheiro

de 2ª 1 Folga Folga

00.00h

–

08.00h

00.00h

–

08.00h

08.00h

–

16.00h

08.00h

–

16.00h

16.00h

–

00.00h

Cozinheiro

de 2ª 2

08.00h

–

16.00h

08.00h

–

16.00h

Folga Folga

00.00h

–

08.00h

00.00h

–

08.00h

00.00h

–

08.00h

Cozinheiro

de 2ª 3

00.00h

– 08.00h

00.00h

–

08.00h

16.00h

–

00.00h

16.00

–

00.00h

14.00h

–

22.00h

Folga Folga

93

Copeiro

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta -

feira

Quinta -

feira

Sexta -


Copeiro

1

10.00h –

18.00h

10.00h

–

18.00h

Folga Folga

10.00h

–

18.00h

10.00h –

18.00h

10.00h –

18.00h

Copeiro

2

12.00h –

20.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

Folga Folga 12.00h –

20.00h

Copeiro

3 Folga Folga

17.00h

–

01.00h

17.00h

–

01.00h

17.00h

–

01.00h

17.00h –

01.00h

17.00h –

01.00h

Copeiro

4

17.00h –

01.00h

17.00h

–

01.00h

Folga Folga

17.00h

–

01.00h

17.00h –

01.00h

17.00h –

01.00h

Copeiro

5 Folga Folga

10.00h

–

18.00h

10.00h

–

18.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h –

20.00h

12.00h –

20.00h


Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -

feira

Sábado Domingo

Controlador

de Room

Service 1

00.00h –

08.00h

00.00-

08.00h

00.00h

–

08.00h

00.00h

–

08.00h

Folga Folga 00.00h –

08.00h

Controlador

de Room

Service 2

Folga Folga 15.00h

–

23.00h

15.00h

–

23.00h

15.00h

–

23.00h

15.00h

–

23.00h

15.00h –

23.00h

94

Chefe de Mesa

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta -

feira

Sexta -

feira

Sábado Domingo

Chefe

de Mesa

1

06.00h –

14.00h

06.00-

14.00h

Folga Folga 06.00h

–

14.00h

06.00h

–

14.00h

06.00h –

14.00h

Chefe

de Mesa

2

Folga Folga 16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h –

00.00h


Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -


Empregado

de Mesa de

1ª 1

Folga Folga

06.00h

–

14.00h

06.00h

–

14.00h

06.00h

–

14.00h

06.00h

–

14.00h

06.00h –

14.00h

Empregado

de Mesa de

1ª 2

16.00h –

00.00h

16.00h

–

00.00h

Folga Folga

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

16.00h –

00.00h

Empregado

de Mesa de

1ª 3

12.00h –

20.00h

12.00h

–

20.00h

Folga Folga

12.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h –

20.00h

Empregado

de Mesa de

1ª 4

06.00h –

14.00h

16.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

Folga Folga

16.00h

–

20.00h

06.00h –

14.00h

Empregado

de Mesa de

1ª 5

Folga Folga

06.00h

–

14.00h

12.00h

–

20.00h

16.00h

–

00.00h

06.00h

–

14.00h

16.00h –

00.00h

95


Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -


Empregado

de Mesa de

2ª 1

16.00h –

20.00h Folga Folga

16.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h –

20.00h

Empregado

de Mesa de

2ª 2

12.00h –

20.00h

06.00h

–

14.00h

16.00h

–

00.00h

Folga Folga

12.00h

–

20.00h

12.00h –

20.00h

Escanção

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -


Escanção

12.00h –

15.00h e

19.00h –

23.00h

Folga Folga

12.00h

–

15.00h

e

19.00h

–

23.00h

12.00h

–

15.00h

e

19.00h

–

23.00h

12.00h

–

15.00h

e

19.00h

–

23.00h

12.00h –

15.00h e

19.00h –

23.00h

Chefe de Barman

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -

feira

Sábado Domingo

Chefe de

Barman

16.00h –

00.00h

Folga Folga 16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

18.00h

–

02.00h

18.00h –

02.00h

96

Empregado de Balcão

Segunda

- feira

Terça -

feira

Quarta

- feira

Quinta

- feira

Sexta -


Empregado

de Balcão

1

09.00h –

17.00h

09.00h

–

17.00h

09.00h

–

17.00h

Folga Folga

09.00h

–

17.00h

18.00h –

02.00h

Empregado

de Balcão

2

Folga

16.00h

–

00.00h

16.00h

–

00.00h

12.00h

–

20.00h

16.00h

–

00.00h

18.00h

–

02.00h

Folga

Empregado

de Balcão

3

Folga Folga

12.00h

–

20.00h

09.00h

–

17.00h

09.00h

–

17.00h

09.00h

–

17.00h

09.00h –

17.00h

Empregado

de Balcão

4

12.00h –

20.00h

12.00h

–

20.00h

Folga Folga

12.00h

–

20.00h

12.00h

–

20.00h

12.00h –

20.00h

97

Diário (Sábado)

* As linhas que não se encontram pintadas a verde significa que ao sábado esse colaborador está de

folga.

98

4.4. Quadro de uniformes

Cargo

Farda

Preço

Director de F&B

Fato preto clássico, camisa

e gravata

196€

Chefe de Cozinha

Jaleca preta eneldo com

botões brancos xuxu, calça

preta com riscas brancas

orégano, lenço preto com

riscas brancas perejil,

gorro preto com risca

branca debrum vainilla,

avental branco laurel e

sapato de biqueira de aço

91.50€

Sub chefe de cozinha

Jaleca cinzenta eneldo

com botões brancos xuxu,

calça preta com riscas

brancas orégano, lenço

preto com riscas brancas

perejil, gorro branco

debrum vainilla, avental

branco laurel e sapato de

biqueira de aço

90.50€

99

Cozinheiro de 1ª

Jaleca branca botões

brancos xuxu, calça preta



gorro branco debrum

vainilla, avental branco

laurel e sapato de biqueira

de aço

90€

Cozinheiro de 2ª





gorro branco debrum



de aço

90€

Copeiro





gorro branco debrum



de aço

90€

Controlador de Room-

service

Calça ou saia clássica,

camisa branca clássica,

colete e casaco

112€

100

Chefe de Mesa

Calça ou saia clássica,

camisa branca clássica,

colete e casaco

112€


Calça clássica, camisa

branca clássica, colete e

pano de serviço

78.50€



branca clássica, colete e

pano de serviço

78.50€

Escanção


branca clássica e colete

76€

Chefe de barman


branca clássica e colete

76€

Empregado de balcão


branca clássica, avental

curto e pano de

empregado

51.45€

Total: 2 633,3€

(inclui todos os funcionários)

101

5. Plano Operacional

No plano operacional da nossa unidade de F&B, vamos caracterizar cada um dos

sectores referidos no ponto 2.

Todos os departamentos de F&B estão em constante interacção.

Bar e cozinha de apoio ao bar e room service

O bar trabalha em conjunto com a cozinha de apoio. Assim os snacks são

preparados na cozinha de apoio e posteriormente mandados para o bar conforme os

requisitos feitos. Por outro lado esta cozinha de apoio interage também com o serviço

de room service, pois é ela que prepara os pedidos requeridos por este serviço e nesta

cozinha de apoio irá permanecer um cozinheiro de 2ª para a confecção dos pedidos

efectuados para cada uma destas secções, lembrando que o serviço de room service

é de 24h por dia.

Copa

Este sector trabalha em conjunto com a cozinha principal, cozinha de apoio ao bar

e room service, com o refeitório e com o restaurante. É este sector que recebe toda a

louça e utensílios sujos para efectuar a sua limpeza e desinfecção bem como a sua

posterior arrumação.

Cozinha principal

A cozinha é a secção de confecção, preparação e elaboração dos pratos servidos

no restaurante. Encontramos nela inserida, zonas de preparação (para legumes, peixe

e carne), as zonas de elaboração e confecção (fogões, fornos, bancas, etc.).

Refeitório e restaurante

O restaurante e o refeitório têm interacção com a cozinha principal e com a copa.

Na cozinha principal são confeccionados os pratos que serão posteriormente servidos

e na copa serão lavados todos os utensílios.

102

Local de recebimento de mercadorias e economato

Estes dois departamentos interagem entre si. As mercadorias quando chegam são

recebidas por um responsável e depois de conferidas são encaminhadas para o

economato.

A secção do economato tem especial importância para o funcionamento do

departamento de F&B pois é aqui que se encontra o stock de alimentos e bebidas

essenciais para o reabastecimento de bebidas para o bar e restaurante bem como de

produtos alimentares para a cozinha.

É também aqui, no economato, que se fazem as encomendas aos fornecedores

dos produtos que atingem o stock mínimo ou que sejam pedidos de emergência pelo

chefe para um evento especial por exemplo. Depois de ser feita a encomenda, os

produtos irão ser recebidos pelo ecónomo onde este avalia o estado de conservação e

transporte da mercadoria, verifica as quantidades e a respectiva factura e segue então

para a armazenagem no economato. Distribui-se os produtos pelas câmaras

frigoríficas, pelas prateleiras e arcas congeladoras.

Como podemos ver, o ecónomo tem como função receber, armazenar,

encomendar mercadorias e atender os pedidos de requisição interna.

Cave

A cave está essencialmente interligada com o bar e restaurante, pois é lá que se

encontram armazenados os vinhos disponíveis na carta e bebidas disponíveis no bar.

103

6. Plano de Marketing

Plano de Marketing do restaurante “Aldeia Velha”

Missão

Acreditamos que é especial!

Centramo-nos em si, nas suas expectativas, nas suas necessidades, nos seus

anseios e desejos.

Temos para lhe oferecer a excelência da qualidade de serviço como sabemos

que o merece.

Venha conhecer-nos, visitar o nosso restaurante, apreciar a nossa gastronomia

e passar momentos únicos neste espaço.

Você é único e Exclusivo… É assim que o vemos!

Descrição do negócio

O restaurante “Aldeia Velha” é um restaurante tipicamente alentejano. Dispõe

de iguarias da região e iguarias tipicamente portuguesas, para agradar a todos os

nossos clientes. Dispomos ainda de um serviço de eventos para atrair diferentes

segmentos de mercado e satisfazer as necessidades dos nossos clientes. É um

restaurante à la carte, uma vez que o serviço funciona através de um menu existente

no restaurante. O nosso público-alvo são principalmente os clientes do hotel, mas

também famílias e casais tanto jovens como com mais idade de classe média-alta. A

decoração do nosso restaurante é bastante sofisticada, uma vez que as toalhas

apresentam cores quentes e a iluminação é a base de luz natural durante o dia e luz

de candeeiros sobre as mesas da parte da noite. O tipo de serviço usado no nosso

restaurante para o pequeno-almoço é buffet, pois este tipo de serviço estimula os

clientes e faz com que se sintam mais à vontade para o poder repetir sempre que

quiserem. É um serviço que prima pela variedade, qualidade e equilíbrio alimentar. Ao

pequeno-almoço os clientes serão brindados com uma vasta mesa de iguarias da

região, bem como cereais à escolha, ovos (mexidos, estrelados, escalfados e omeleta

de fiambre, bacon ou salsicha, frutas da época, sumos, água e bebidas quentes

nomeadamente chá, café ou leite.

Por outro lado, no almoço e jantar o serviço utilizado será o serviço à inglesa

indirecto, visto que é um restaurante requintado e o nosso principal objectivo é a

satisfação do cliente.

104

Análise SWOT

Análise do micro ambiente, ou seja a análise do ambiente envolvente da

empresa que engloba a análise sobre a concorrência, os fornecedores, os clientes e

colaboradores.

Como principal concorrente de mercado temos o Vila Park hotel, um hotel de 4

estrelas, muito bem conhecido pelo seu serviço de restauração – “O restaurante "Mesa

da Vila" foi agraciado com o prémio Costa Azul, na V Mostra de Gastronomia do

Concelho de Santiago do Cacém, que decorreu de 23 de Maio a 01 de Junho/03, pela

excelência das instalações e serviço.” – Citado no site oficial do hotel Vila Park.

Este concorrente também se dedica à gastronomia regional e à gastronomia

portuguesa em geral, com recurso a especialidades do seu chefe de cozinha, isto quer

dizer que as especialidades a que dão ênfase são um dos pontos mais enriquecedores

deste restaurante. Tem ainda uma capacidade para servir 160 pessoas.

É sem dúvida um desafio para nós, lidarmos com um concorrente tão bem

implementado no mercado e já com uma marca bastante forte em relação ao serviço

de restauração, o que nos leva a trabalhar constante e arduamente para alcançar

também esta imagem que se torna muito importante para o hotel porque as pessoas

não precisam apenas de se alojar mas também de se alimentarem e, quanto melhor

for o serviço e qualidade prestadas, aliadas a uma boa cozinha maior será a nossa

diferenciação em relação ao hotel Vila Park.

Forças:

• Contratação de pessoal eficiente, formado e especializado no serviço de

restauração e atendimento ao cliente para responder à exigência de qualidade

estabelecida;

• Fácil acesso a partir do lobby do hotel porque o cliente ao entrar no nosso

hotel, vê a entrada do restaurante;

• Qualidade de serviço, ambiente agradável, calmo e acolhedor desde a entrada

do restaurante até ao seu interior e devido ao facto de apenas termos

capacidade para 80 pessoas, o ambiente é mais sossegado pela reduzida

dimensão do nosso restaurante.

105

Fraquezas:

• Falta de motivação e responsabilidade dos colaboradores. Isto poderá

acontecer se numa fase inicial, o movimento esperado no restaurante, não for

atingido, quer isto dizer que se o nosso plano de marketing não tiver efeitos

positivos na captação de clientes, os nossos funcionários poderão ficar

desmotivados.

Analise do macro ambiente, ou seja análise externa à empresa.

Oportunidades:

• Boa localização do restaurante devido à sua acessibilidade;

• As pessoas hoje em dia preferem locais calmos e acolhedores para desfrutar

da sua refeição e o nosso hotel é ideal.

Ameaças:

• Existência de diversos restaurantes tipicamente alentejanos na região;

• Falta de compromisso nas entregas dos fornecedores mas uma vez que isto

aconteça, se for por um motivo justificável daremos uma segunda oportunidade

mas se houver repetição deste facto, a nossa acção será mudar de fornecedor.

E claro que com uma entrega em atraso, os prejuízos são imediatamente

notáveis.

106

Objectivos Plano de Acção Controlo/Avaliação

Produto

Pretendemos

atingir 1000

refeições servidas

por semana,

dentro de dois

meses.

Ao fim de cada

ano, tencionámos

retirar da carta o

prato menos

servido e substituí-

lo por uma nova

refeição.

⋅ Criação de um

menu do dia

para almoços.

⋅ Oferta de uma

sobremesa típica

alentejana numa

mesa com três

ou mais pessoas

no jantar.

⋅ Inovar a nossa

carta de

restaurante com

novas refeições

todos os anos.

Através de um

sistema informatizado

onde estará registado

quantas refeições

foram servidas por

dia, podemos analisar

ao fim de uma

semana, se atingimos

o nosso objectivo;

assim como analisar

qual o prato com

menos saída.

Preço

Aumentar o preço

em 10% das

refeições mais

servidas num

prazo de seis

meses.

⋅ Continuar a

oferecer um

critério de

grande

qualidade para

responder à

subida do preço.

⋅ Acrescentar um

ingrediente na

confecção do

prato mais

servido.

Também através do

mesmo sistema

informático teremos

os dados das

refeições mais

servidas e

aplicaremos o

aumento do preço

nessas refeições.

107

Promoção

Atrair possíveis

clientes para o

restaurante

através de uma

visita guiada à

cave do dia.

Para os clientes

fazerem esta

visita, vão ter que

se dirigir ao nosso

restaurante, logo,

vão ficar a

conhecer o

ambiente do

restaurante, a vista

e conhecer melhor

a carta do

restaurante. Esta é

uma das formas de

promover o nosso

restaurante e levar

os clientes até lá

para que haja um

consumo.

Através do número de

pessoas inscritas na

visita guiada e com a

análise de aumento

das vendas, podemos

verificar se esta forma

de promover o

restaurante, está a ter

efeito ou não.

Canal de

Distribuição

Temos intenção

que o nosso

restaurante esteja

representado na

agência “Abreu” no

prazo máximo de 1

ano e que

consigamos ter

reservas

Por cada 15

reservas feitas

nesta agência,

oferecemos uma

comissão de 25%

sobre o valor total

pago por essas 15

reservas.

A agência terá que

nos enviar informação

relativa às reservas

para nos informar

acerca da vinda do

cliente e, iremos

armazenar essa

informação para

contabilizar as

reservas. Quando o

cliente chegar ao

nosso restaurante

iremos confirmar a

reserva feita pela

agência.

108

Capitulo VII – Práticas Hoteleiras II

_______________________________________________

1. Introdução

O Restaurante Aldeia Velha é sem dúvida a cereja no topo do bolo do Hotel

Gascal e para que possa ser implementado é necessário ter um conhecimento

bem mais profundo de tudo aquilo que o integra. Desde a implementação do

sistema HACCP aos orçamentos, tudo é muito importante para a concretização do

restaurante. Ao longo do semestre foi tudo isso que exploramos na elaboração do

Trabalho Interdisciplinar de Práticas Hoteleiras II. Deste modo temos uma noção

dos tanto dos custos reais da implementação de um restaurante como das

implicações traz em termos de higienização, o que se torna bastante útil porque

daqui a bem pouco tempo podemos estar envolvidos num negócio deste género e

já temos uma imagem mais aproximada da realidade.

109

2. Tipos de Serviços da Unidade Hoteleira

São vários os tipos de serviços que podemos encontrar dentro de uma unidade

hoteleira. Entre eles podemos destacar: o serviço buffet, o serviço volante, o coffee

break, o porto de honra e o tinto e queijos de honra.

O primeiro serviço enumerado foi o serviço buffet. Este tipo de serviço está

normalmente ligado a recepções e bailes. É a melhor forma de prestação de serviço,

se desejamos que os clientes se sintam à vontade. Neste tipo de serviço as iguarias

são expostas em vitrinas ou dispostas em mesas e os clientes levantam-se para se

servir. Uma das vantagens é que o cliente pode repetir as vezes que quiser e comer a

quantidade desejada. Por isto, o serviço adoptado pelo nosso restaurante na hora do

pequeno-almoço é o serviço do tipo buffet.

Outro dos tipos de serviços existentes na unidade hoteleira de F&B é o serviço

volante. Este serviço é muito idêntico ao serviço buffet, à excepção de que neste

serviço as pessoas não se sentam para comer. São elas que se servem, mas

almoçam ou jantam com o prato na mão.

O serviço de coffee break é entendido como sendo uma pausa para descanso das

pessoas intervenientes em reuniões de trabalho tais como congressos, seminários ou

conferências. Dura cerca de 15 minutos e é composto por águas, sumos, café, chá,

sortido de bolos secos e por vezes sandes.

O Porto de Honra é uma recepção que se oferece antes da hora de almoço ou de

jantar. Geralmente, dispõe-se de dois tipos de vinho do Porto. Como aperitivos sólidos

servem-se canapés barrados com variadas pastas com base em queijos, frutos secos

e oleaginosos. Este tipo de serviço está presente no nosso restaurante, pois antes de

entrarem para o restaurante os nossos clientes serão brindados com um vinho

regional. Assim o serviço não se chamará Porto de Honra, pois o vinho servido não é

vinho do Porto.

Finalmente temos o tinto e queijos de honra. Este tipo de serviço funciona como

uma recepção aos clientes que tem a duração aproximada de duas horas.

Normalmente realiza-se das 17h às 19h. São servidos vinhos tintos, normalmente

velhos e uma variada selecção de queijos.

110

3. Secção: Cozinha

3.1. Tabela de Orçamento do Equipamento de Cozinha

Designação Quantidade Preço Unitário

Preço

Equipamento de Cozinha

JUNEX - Fogão Profissional (4bicos+1forno) 1 1.849,00 € 1.849,00 € ROLLER GRILL - Fritadeira Dupla 1 481,01 € 481,01 €

ROBOT - Varinha Mágica Industrial 1 347,00 € 347,00 € KENWOOD - Batedeira 1 188,90 € 188,90 €

Apanha Fumos com filtros de extracção 1 925,00 € 925,00 € Balcão Aço Inox com 2pisos 2 722,50 € 1.445,00 €

Bancada Aço Inox 2 Prateleiras e portas 2 578,50 € 1.157,00 € Mesa Central de Apoio Aço Inox com 2

Prateleiras 1 535,00 € 535,00 €

Armário Frigorífico Aço Inox 1 3.055,00 € 3.055,00 € Grelhador a Gás Placa Aço Inox Lisa 1 1.405,00 € 1.405,00 €

FAGOR - Máquina Lavar Louça 1 2.160,00 € 2.160,00 € Balança 1 *

Descascador de Batata 1 * Forno 1 *

Abatedor de Temperatura 1 * Basculante 1 *

Máquina de Vácuo 1 * Salamandra 1 *

Máquina Universal 1 *

Utensílios de Cozinha *

RENE - Abre -latas 1 1,91 € 1,91 € ART - Alguidar Inox 1 55,00 € 55,00 € ART - Escorredor 3 62,00 € 186,00 €

PERT - Tabuleiro Alumínio Fundido 2 58,30 € 116,60 € DOMPLEX - Contentor Plástico com

Rodas+Pedal 4 69,72 € 278,88 €

PERT - Cafeteira Alumínio Fundido 1 16,08 € 16,08 € DOMPLEX - Caixa Plástico Médio 4 2,60 € 10,40 € DOMPLEX - Caixa Plástico Super 4 4,58 € 18,32 €

DOMPLEX - Caixa Plastico Rect. Grande 4 3,24 € 12,96 € ARAVEN - Caixa Plástico Gastron. 2 18,57 € 37,14 €

TESCOMA - Coador INOX 10cm 1 3,16 € 3,16 € TESCOMA - Coador Inox 16cm 1 6,48 € 6,48 €

IN - Coador Rede Dupla 1 22,00 € 22,00 € SUECOS - Coador Chinês Inox 1 18,11 € 18,11 €

Colher de Pau Polietileno c/ Cabo Inox 40cm 1 8,25 € 8,25 €

111

Colher de Pau Polietileno c/ Cabo Inox 60cm 1 9,75 € 9,75 € Colher de Pau Polietileno c/ Cabo Inox 80cm 1 12,75 € 12,75 €

IPA - Colher Cozinha Melamina 1 3,00 € 3,00 € ART - Colher Inox Empratar 2 4,10 € 8,20 €

ART - Concha Inox 10cm 2 4,10 € 8,20 € ART - Concha Inox 12cm 1 5,45 € 5,45 € SICO - Cutelo vermelho 1 26,05 € 26,05 €

Descascador Inox Batata 3 0,75 € 2,25 € Tabuleiros/Escorredor Inox p/ Fritos 1 55,52 € 55,52 €

ICEL - Escamador de Peixe 1 2,35 € 2,35 € ART - Espumadeira Inox 10cm 2 3,50 € 7,00 € ART - Espumadeira Inox 12cm 1 4,35 € 4,35 €

SICO - Faca p/ Legumes branco 10 2,37 € 23,70 € SICO - Faca p/ Cozinha branco 10 4,54 € 45,40 €

SICO - Faca p/ Cozinheiro branco 10 11,50 € 115,00 € SICO - Faca c/ Serra p/ Pão 5 8,06 € 40,30 €

PERT - Fervedor Alumínio Fundido 1ª N. 2 2,5L 1 15,37 € 15,37 € SICO - Fuzil p/ Afiar 1 17,30 € 17,30 €

Garfo Inox de Fritos 50cm 1 2,73 € 2,73 € PERT - Martelo Pica Bifes Grandes 1 9,30 € 9,30 €

PERT - Panela Alumínio Fundido 1ª N. 05 4,2L 1 24,42 € 24,42 € PERT - Panela Alumínio Fundido 1ª N. 08 10L 1 33,63 € 33,63 € PERT - Panela Alumínio Fundido 1ª N. 10 15L 1 44,66 € 44,66 € PERT - Panela Alumínio Fundido 1ª N. 12 25L 1 56,76 € 56,76 € PERT - Panela Alumínio Fundido 1ª N. 15 50L 1 90,66 € 90,66 €

SILAMPOS - Panela Pressão Alum. 18L 1 70,10 € 70,10 € LT - Passe-vite Industrial 1 120,00 € 120,00 €

Pinça Inox p/ Bolo Cromoníquel 1ª 2 3,00 € 6,00 € Pinça Inox p/ Salada Cromoníquel 1ª 2 3,00 € 6,00 €

Placa Polietileno Branco 3 25,12 € 75,36 € ART - Púcaro Inox Quadrado 1 8,10 € 8,10 €

SUECOS - Ralador Inox Quadrado 21cm 1 3,96 € 3,96 € MATFER - Rapa-tachos Normal 35 1 4,38 € 4,38 € EMP - Saladeira Vidro Anti -choque 2 4,76 € 9,52 €

ART - Saleiro Inox Parede 2Kg 1 20,65 € 20,65 € PERT - Frigideira Anti -aderente 25cm 2 20,82 € 41,64 € PERT - Frigideira Anti -aderente 30cm 1 26,75 € 26,75 € PERT - Frigideira Anti -aderente 42cm 1 44,50 € 44,50 €

Tabuleiro Inox Descongelar 1 52,13 € 52,13 € PERT - Tacho Alumínio Fundido 1ª N. 08 5L 2 26,51 € 53,02 € PERT - Tacho Alumínio Fundido 1ª N. 11 10L 2 37,20 € 74,40 € PERT - Tacho Alumínio Fundido 1ª N. 12 15L 1 47,34 € 47,34 € PERT - Tacho Alumínio Fundido 1ª N. 14 25L 1 62,94 € 62,94 € PERT - Tacho Alumínio Fundido 1ª N. 16 40L 1 82,30 € 82,30 €

ART - Terrina Inox s/ Tampa 2 16,30 € 32,60 € Tesoura Cozinha p/ Peixe 1 6,15 € 6,15 €

112

Tesoura Trinchar Carne 1 4,51 € 4,51 € ART - Tigela Inox 18cm 1 6,20 € 6,20 € ART - Tigela Inox 22cm 1 9,50 € 9,50 € ART - Tigela Inox 25cm 1 12,90 € 12,90 € ART - Tigela Inox 30cm 1 14,50 € 14,50 € ART - Tigela Inox 36cm 1 19,70 € 19,70 €

ART - Travessa Inox Tipo Italiana 45cm 3 12,95 € 38,85 € ZODIAC - Vara Inox 40cm 1 5,82 € 5,82 € ZODIAC - Vara Inox 35cm 1 5,24 € 5,24 €

Total: 15.972,05 €

* Não conseguimos o preço do equipamento

113

3.2. Plano Geral de HACCP

O implementar de um plano de HACCP é um conjunto de normas e leis que

têm como objectivo minimizar e/ou prevenir contaminações, intoxicações aumentando

assim a higiene e segurança alimentar.

As contaminações/intoxicações que são consequências de uma má higiene e

segurança alimentar derivam de:

Produtos químicos de limpeza e desinfecção que não devem ser guardados

dentro de garrafas de bebidas mas sim ficarem nas suas embalagens originais e num

local onde não haja exposição de alimentos;

Objectos como um fio de cabelo num alimento confeccionado;

Microrganismos que se encontram por exemplo na carne (crua) e nos ovos que

se desenvolvem entre os 5ºC e os 65ºC e também em sítios húmidos. Estas bactérias

multiplicam-se com a acidez dos alimentos e com a falta de oxigénio.

Este conjunto de normas e leis abrange a higiene pessoal de todos os

funcionários que lidam com os alimentos; a higiene das instalações e dos

equipamentos (limpeza, manutenção e concepção); o controlo de pragas e o controlo

da água de abastecimento. Assim temos várias formas de procedimentos em cada

uma destas normas:

Higiene pessoal dos funcionários que lidam com os a limentos

� Não devem usar qualquer tipo de adornos (pulseiras, anéis, brincos, etc);

� Na cozinha e na copa, é obrigatório o uso de touca ou barrete assim como o

uso da farda específica.

� Lavar as mãos quando há contacto com partes do nosso corpo (cabelo,

nariz, orelhas); depois de utilizar a casa de banho; antes e depois de mexer

nos alimentos; a seguir ao contacto com lixo ou superfícies sujas; e se

fumar, depois de o fazer também deve lavar convenientemente as mãos.

� Usar luvas para cortar produtos de charcutaria, produtos já cozinhados,

desfiar bacalhau, pato, frango; cortar fruta e legumes.

� É também importante que os funcionários sejam asseados na sua própria

higiene de rotina.

114

Higiene das instalações e dos equipamentos – limpez a, manutenção e

concepção

� Devem ser limpos e desinfectados, todos os utensílios de cozinha, como por

exemplo, as facas.

� As bancadas de preparação e confecção deverão ser sempre limpas e

desinfectadas.

� Usar produtos de limpeza adequados a cada equipamento (para o chão,

para os armários, etc).

� Desincrustar, limpar e desinfectar o chão e paredes que devem ser de

material impermeável e de fácil limpeza.

� Não deixar haver contacto da louça limpa com louça suja, logo, a secção da

copa tem especial importância neste ponto de modo a facilitar a arrumação

da mesma assim como a correcta separação das mesmas.

� O local de trabalho, ou seja toda a área da cozinha deve estar em perfeitas

condições de limpeza, arrumado e organizado.

Controlo da água de abastecimento

� Testar periodicamente a qualidade da água e pedir relatórios de análise da

qualidade da água à entidade fornecedora da mesma com os registos de

produtos utilizados no tratamento da água e medidas correctivas.

Controlo de pragas

� Manter os locais de armazenagem sempre em condições perfeitas de

limpeza assim como os ralos e as caleiras.

� Colocar os resíduos no lixo apropriado e manter o caixote sempre fechado.

� Por nas janelas, redes para não deixar os insectos entrarem.

� E, se mesmo assim houver alguma praga (de ratos, baratas, moscas,

traças) devemos utilizar produtos apropriados para combater cada um dos

tipos de praga.

São então estes os pré-requisitos de um sistema de HACCP e a forma como

este sistema visa prevenir e controlar os perigos existentes. Temos como um dos

modos de o fazer, o preenchimento de fichas de higienização das instalações e de

uma ficha de controlo de temperaturas dos alimentos como podemos ver a seguir.

115

3.2.1. Ficha de Higienização

119

3.2.2. Ficha de Controlo de Temperaturas

122

4. Secção: Restaurante 4.1. Equipamentos e Utensílios (tabela de orçamentos)

Designação Quantidade Preço Unitário Preço

CV - Oceanos Prato Porcelana Raso 27cm 160 2,17 € 302,40 € CV - Oceanos Prato Porcelana Sopa 23cm 96 1,89 € 163,20 € CV - Oceanos Prato Porcelana Sobremesa

22cm 120 1,70 € 158,40 €

CV - Oceanos Prato Porcelana Doce 18cm 80 1,32 € 96,80 € CV - Oceanos Prato Pão 160 1,21 € 1.089,60 €

CV - Oceanos Saladeira Porcelana 23cm 18 6,81 € 153,18 € CV - Oceanos Travessa Porcelana 40cm 6 8,51 € 39,72 € CV - Oceanos Travessa Porcelana 36cm 12 6,62 € 68,04 € CV - Oceanos Travessa Porcelana 30 cm 12 5,67 € 34,08 € CV - Oceanos Travessa Porcelana 18cm 24 2,84 € 27,12 € CV - Oceanos Chávena Porcelana Café 80 1,13 € 60,80 €

CV - Oceanos Pires Porcelana Café 80 0,76 € 148,80 € CV - Oceanos Chávena Pequeno-almoço 80 1,86 € 82,40 €

CV - Oceanos Pires Pequeno-almoço 80 1,03 € 272,00 € CV - Oceanos Solitário Porcelana Palace 18 3,40 € 22,14 €

N. YORK Garfo Mesa 84 1,23 € 72,24 € N. YORK Colher Mesa 84 0,86 € 72,24 € N. YORK Faca Mesa 84 0,86 € 94,92 €

N. YORK Faca Sobremesa 84 1,13 € 60,48 € N. YORK Garfo Sobremesa 84 0,72 € 60,48 € N. YORK Colher Sobremesa 84 0,72 € 60,48 €

N. YORK Garfo Peixe 84 0,86 € 72,24 € N. YORK Faca Peixe 84 0,86 € 72,24 € N. YORK Colher Café 84 0,41 € 34,44 €

N. YORK Faca Manteiga 84 0,59 € 49,56 € N. YORK Concha Terrina 3 5,67 € 17,01 €

N. YORK Colher Chá 84 0,50 € 42,00 € N. YORK Colher Arroz 6 2,48 € 14,88 €

N. YORK Colher Refresco 12 0,77 € 9,24 € N. YORK Pá de Bolo 6 2,48 € 14,88 €

N. YORK Garfo de Salada 6 2,25 € 13,50 € N. YORK Colher Salada 6 2,25 € 13,50 €

N. YORK Faca Churrasco 48 1,26 € 60,48 € SENSATION - Copo Vidro 38cl 96 2,49 € 239,04 € SENSATION - Copo Vidro 27cl 96 1,73 € 166,08 € SENSATION - Copo Vidro 21cl 96 1,73 € 166,08 € SENSATION - Flute Vidro 16cl 96 1,76 € 168,96 €

SENSATION - Cálice 50,5cl 24 2,02 € 48,48 €

123

VITICOLE - Cálice Provas 22cl 24 0,97 € 23,28 € Champanheira 44cm Inox 3 36,75 € 110,25 €

Leiteira 75cl 12 6,68 € 80,16 € Bule 0,5l 12 8,68 € 104,16 €

Saleiro e Pimenteiro 50 0,80 € 40,00 € Marcadores de Mesa 10 2,97 € 29,70€

Açucareiro 48 1,89 € 90,72 € Saca-rolhas 10 3,42 € 34,20 €

Roupa

Toalhas de Mesa p/ mesas de 2 270 9,00 € 2.430,00 € Toalhas de Mesa p/ mesas de 4 210 13,00 € 2.730,00 €

Guardanapos p/ mesa de 2 700 3,00 € 2.100,00 € Guardanapos p/ mesa de 4 740 3,00 € 2.220,00 €

Panos p/ carro de apoio 180 5,00 € 900,00 €

Mobiliário

Mesas 4 pessoas 12 * Mesas 2 pessoas 21 *

Cadeiras 100 * Total: 15.234,6 €

* Não conseguimos o preço do equipamento ou material

4.2. Princípios e competências da hierarquia do restaurante

Dentro do restaurante, as funções encontram

Assim o Chefe de Mesa encontra

os restantes empregados. Quando este não esta, é o empregado de 1ª que assume as

suas funções.

Empregado

de Mesa de 1ª

Empregado

de mesa de 2ª

4.2. Princípios e competências da hierarquia do restaurante

Dentro do restaurante, as funções encontram-se organizadas por hierarquias.

o Chefe de Mesa encontra-se no topo do organograma, pois é a ele que lidera


Chefe de

Mesa

Empregado

de Mesa de 1ª

Empregado

de mesa de 2ª

Escanção

124

se organizadas por hierarquias.

se no topo do organograma, pois é a ele que lidera


125

Chefe de Mesa

Requisitos pessoais: Sentido de liderança, criatividade, responsabilidade e

agilidade


executa, todos os trabalhos relacionados com o serviço de restaurante.

Pode ser encarregado de superintender nos serviços de cafetaria e copa e

ainda na organização e funcionamento da cave do dia. Colabora com os chefes de

cozinha e pastelaria na elaboração das ementas, bem como nas sugestões para

banquetes e outros serviços, sendo que diariamente, antes de se iniciarem as

refeições deve trocar impressões com os chefes de cozinha para se certificar do que

de mais interesse há para servir. É responsável pelos trabalhos de controlo e

execução dos inventários periódicos. É ele que deve receber reclamação ou elogio ao

serviço feitos pelos clientes e transmiti-los aos seus colaboradores.

É ele que deve anotar ou ter conhecimento de todas as reservas para poder

elaborar da melhor forma o plano das mesas.

Elabora e fornece à Direcção todas as informações e relatórios. Assegura-se

que as ordens de serviço são devidamente cumpridas.

126


Requisitos pessoais: Boa aparência, espírito de grupo, agilidade, simpatia






















estabelecimento.

127


Requisitos pessoais: Boa aparência, espírito de grupo, agilidade, simpatia






















estabelecimento.

128

Escanção

Requisitos pessoais: Sentido de liderança, gosto por enologia

Funções: É o trabalhador que se ocupa do serviço de vinhos e outras bebidas;

verifica as existências na cave do dia providenciando para que as mesmas sejam

mantidas. Durante as refeições apresenta a lista das bebidas no cliente e aconselha o

vinho apropriado para os diferentes pratos de ementa escolhida; serve ou providencia

para que sejam correctamente servidos os vinhos e bebidas encomendados. Guarda

as bebidas sobrantes dos clientes que estes pretendem consumir posteriormente;

prepara e serve bebidas nos locais de refeição.

Pode ter de executar ou de acompanhar a execução de inventário das bebidas

existentes na cave do dia. Possui conhecimentos aprofundados de enologia, tais como

designação, proveniência, data da colheita e graduação alcoólica. Pode substituir o

subchefe de mesa nas suas faltas ou impedimentos.

129

4.3. Técnicas de Serviço (vantagens e desvantagens)

São várias as técnicas de serviço usadas nos diversos restaurantes. Estas

técnicas são definidas pelo estabelecimento, pois é ele que traça o objectivo que

pretende atingir.

Podemos assim falar em 5 tipos de técnicas: o serviço à inglesa directo, serviço

à inglesa indirecto, serviço à francesa, serviço à russa e serviço à americana.

No serviço à inglesa directo, a comida é colocada em travessas pelo chefe de

cozinha e posteriormente é transferida directamente do empregado para o prato do

cliente. É então o empregado de mesa que executa todo o serviço. Este tipo de

serviço apresenta vantagens e desvantagens. Como vantagem podemos referir o facto

de ser um serviço rápido, pois é o empregado de mesa que serve o cliente. Por outro

lado podemos também considerar um serviço vantajoso, pois as travessas chegam a

mesa ao mesmo tempo e todos são servidos de igual forma com iguais quantidades.

Como desvantagem podemos apontar os factos de o prato não ser tão bem decorado

visto que é empratado pelo empregado de mesa e também do cliente ser quase

impossibilitado de escolher visto ser servido pelo funcionário.

No serviço à inglesa indirecto é utilizada uma mesa de apoio que é levada até à

mesa do cliente e é lá que a comida é empratada para o prato do cliente,

permanecendo na mesa de apoio durante toda a refeição do cliente. Caso este deseje,

quando repetir pode ser servido pelo empregado de mesa ou por ele próprio. Como

vantagem podemos referir o facto de ser um serviço requintado, pois tudo é preparado

em frente ao cliente. Por outro lado o cliente também não é incomodado, o que

consideramos ser outra vantagem. Como desvantagem apenas apontamos o facto de

ser um serviço que exige espaço e mais equipamento. Além do mais se o empregado

não souber empratar de forma correcta perde a elegância e luxuosidade.

No serviço à francesa a travessa é apresentada pelo empregado de mesa ao

cliente e este serve-se conforme as suas necessidades e vontade. A verdura pode ser

servida da mesma maneira, mas por vezes é posta na mesa e as pessoas vão-se

servindo. Encaramos como sendo vantagens o facto do cliente se poder servir à

vontade e ser um tipo de serviço acessível a toda a gente, até mesmo aos

empregados de mesa. Como desvantagem apontamos o facto de, como é o cliente a

servir-se, demora mais tempo o que faz com que as iguarias possam possivelmente

chegar frias ao último cliente. Por outro lado é um serviço caro e que em banquetes

130

exige a presença de muitos empregados. Além de ser muito cansativo para o

empregado e poder ser incómodo para o cliente também faz com que a divisão dos

pratos seja mais desigual.

No serviço à russa, o empregado de mesa coloca o prato pelo lado direito do

cliente, com a mão direita à frente deste. As iguarias, normalmente peças grandes,

após apresentadas aos convidados, são trinchadas, e colocam-se novamente na

travessa dando-lhe a forma inicial e em seguida procede-se como o serviço à

francesa. Como vantagem podemos citar o facto de ser um serviço que se torna

grandioso, por todo o espectáculo que dá. Como desvantagem podemos referir o facto

de ser um serviço pouco económico e muito demorado.

Para finalizar temos o serviço à americana. Neste serviço, a comida é posta no

prato pelo chefe de cozinha de uma maneira artística e decorativa. Depois é trazida

para a mesa e colocada. É talvez das técnicas de serviço mais usadas hoje em dia.

Como vantagens temos o facto de ser um serviço rápido, pois já bem devidamente

empratado da cozinha, o prato é criativamente bem decorado, há um menor risco de

acidentes por parte dos empregados, uma vez que simplesmente levam o prato à

mesa e a distribuição de comida é equitativa e económica. Como desvantagem

apontamos o facto de ser um serviço por vezes desmotivador para os empregados de

mesa, pois não têm oportunidade de executar o serviço.

No nosso restaurante o serviço escolhido por nós foi o à inglesa indirecto, visto

que é um restaurante requintado e o nosso principal objectivo é a satisfação do cliente.

131

Conclusão

___________________________________________

Com a realização deste trabalho/projecto conseguimos adquirir um maior

conhecimento e ter uma visão mais alargada da realidade de um departamento de

F&B.

As pesquisas, as leituras bibliográficas, os apontamentos e as próprias aulas

transmitiram-nos ideias bem como conhecimentos, mas acima de tudo, com este

trabalho interdisciplinar, pudemos criar ligações entre as várias unidades curriculares e

com a própria matéria leccionada.

Também conseguimos preparar-nos para o lançamento de um possível

projecto e eventualmente aplicá-lo e concretizá-lo.

O aplicar da matéria num projecto de desenvolvimento de um empreendimento

turístico é um trabalho aplicado na prática, o que se torna muito importante na nossa

aprendizagem.

Esperamos a cada projecto melhorar os aspectos que considerem que ainda

não estejam bem desenvolvidos nem especificados.

132

Capítulo IX - Referências bibliográficas

_______________________________________________

• JANEIRO, Joaquim António, “Guia Técnico de Hotelaria”, CETOP, 2004

• MARQUES, J. Albano, “Introdução à Hotelaria”, CIVILIZAÇÃO EDITORA, 2007

• QUINTAS, Manuel Al, “Organização e Gestão Hoteleira”, VOLUME I, 2006

• QUINTAS, Manuel Al, “Organização e Gestão Hoteleira”, VOLUME II, 2006

• CABRAL, José Paulo Saraiva, “Organização e Gestão da Manutenção”, 6º

Edição, LIDEL, 2006

• MONTEIRO, Victor, “Higiene, Segurança, Conservação e Congelação de

Alimentos”, 3ª Edição, LIDEL, 2008

• http://stratsplace.com/rogov/art_writing_recipes.html

• http://www.merriam-webster.com/

• http://correiogourmand.com.br/info_glossario_produtos_alimentos_carnes_ma

miferos_porco_historia.html

• http://www.ctt.pt/fewcm/wcmservlet/ctt/grupo_ctt/quemsomos/governosociedad

e/codigoetica.html#414

ti final pdf

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