tài liệu học tập quẢn trỊ...

Tài liệu học tập

QUẢN TRỊ MARKETING

(LƯU HÀNH NỘI BỘ)

Đối tượng: SV Đại học, Cao đẳng

Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh

HÀ NỘI, 2019

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

i

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................. vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ SƠ ĐỒ ................................................................ vii

Chương 1TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING .................................................. 3

1.1. BẢN CHẤT CỦA MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MARKETING ........................... 3

1.1.1. Bản chất của marketing .................................................................................. 3

1.1.2. Bản chất của quản trị marketing ..................................................................... 5

1.2. QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG VÀ MARKETING QUAN HỆ ........................................................................................................................... 9

1.2.1. Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn của khách hàng ............................................. 9

1.2.2. Quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng và chuỗi giá trị theo quan điểm marketing hiện đại ............................................................................................................. 10

1.2.3. Marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng ..................................... 14

Chương 2HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ............................................... 21

2.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ......................... 21

2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược marketing ................................................ 21

2.1.2. Bản chất của chiến lược Marketing .............................................................. 23

2.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing ................................................................. 25

2.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING .................................. 26

2.2.1. Thiết lập tuyên bố sứ mệnh .......................................................................... 26

2.2.2. Xác định mục tiêu marketing ....................................................................... 27

2.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh ................................................................ 28

2.2.4. Hoạch định kế hoạch marketing ................................................................... 32

Chương 3QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING .. 36

3.1. HỆ THỐNG TRỢ GIÚP RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING (MDSS) ..................... 36

3.1.1. Trung tâm thông tin marketing hay cơ sở dữ liệu marketing ....................... 37

3.1.2. Hệ thống phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định marketing .................... 38

3.2. NGHIÊN CỨU MARKETING .................................................................................. 39

3.2.1. Quá trình nghiên cứu marketing ................................................................... 39

3.2.2. Các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu .......................................... 45

3.3. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ LƯỢNG BÁN ..................... 46

3.3.1. Đo lường thị trường hiện tại ......................................................................... 47

3.3.2. Dự đoán nhu cầu ........................................................................................... 49

ii

Chương 4PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING .................................................. 53

4.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING .............. 53

4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VĨ MÔ .............................................. 55

4.2.1. Môi trường chính trị và pháp luật ................................................................. 55

4.2.2. Môi trường kinh tế ........................................................................................ 55

4.2.3. Môi trường văn hóa xã hội ........................................................................... 55

4.2.4. Môi trường khoa học công nghệ .................................................................. 56

4.2.5. Môi trường dân số hay nhân khẩu ................................................................ 56

4.2.6. Môi trường tự nhiên ..................................................................................... 56

4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH.......................................... 58

4.3.1. Cơ cấu ngành cạnh tranh .............................................................................. 58

4.3.2. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh .................................................................. 61

4.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC .......................................................... 64

4.4.1. Bản chất của nguồn lực marketing ............................................................... 65

4.4.2. Tạo lập và đánh giá các tài sản marketing ................................................... 67

4.4.3 . Sử dụng các nguồn lực marketing ............................................................... 69

4.5. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG ................................. 70

4.5.1 Hành vi người tiêu dùng ................................................................................ 70

4.5.2. Hành vi mua của các tổ chức ........................................................................ 72

Chương 5PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG – LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ... 82

5.1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG ................................................................................... 82

5.1.1. Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp ................................................... 83

5.1.2. Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn .................... 83

5.1.3. Phân chia thị trường theo các tiêu thức phù hợp .......................................... 84

5.2. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ................................................................. 89

5.2.1. Thị trường mục tiêu và yêu cầu của thị trường mục tiêu ............................. 89

5.2.2. Quy trình đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu ......................................... 90

5.2.3. Lựa chọn các phương thức marketing nhằm khai thác các đoạn thị trường mục tiêu ............................................................................................................................. 98

5.2.4. Hoạch định chiến lược marketing và marketing-mix cho từng đoạn thị

trường .............................................................................................................................. 100

Chương 6 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN ............................ 103

6.1. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ .......................................................................................... 103

iii

6.1.1 Bản chất của định vị và chiến lược định vị ................................................. 103

6.1.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lược định vị ..................................... 106

6.2. CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH: .................................................... 108

6.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ................................................... 109

6.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường ............................................... 112

6.2.3. Chiến lược của người theo sau thị trường .................................................. 115

6.2.4. Chiến lược của doanh nghiệp “nép góc” .................................................... 116

6.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ................................................... 117

6.3.1. Khái quát về sản phẩm mới ........................................................................ 117

6.3.2. Quá trình phát triển và kế hoạch hoá sản phẩm mới .................................. 118

6.3.3. Các nguyên nhân thất bại của sản phẩm mới ............................................. 121

6.3.4. Sự cần thiết của nghiên cứu khi phát triển sản phẩm mới.......................... 122

6.4. CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM ................... 123

6.4.1. Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm ........................................................... 123

6.4.2. Các chiến lược marketing theo chu kì sống của sản phẩm ........................ 126

Chương 7QUẢN TRỊ SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU ............................................. 131

7.1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM ................................. 131

7.1.1. Quản trị sản phẩm hay thương hiệu theo quan điểm Marketing ................ 131

7.1.2. Quyết định danh mục và dòng sản phẩm ................................................... 133

7.1.3. Quyết định về bao gói ................................................................................ 134

7.1.4. Quyết định về dịch vụ kèm theo sản phẩm ................................................ 135

7.2. QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU .................................................................................. 136

7.2.1. Một số vấn đề cơ bản về Quản trị thương hiệu .......................................... 136

7.2.2. Các quyết định chủ yếu trong quản trị thương hiệu ................................... 139

7.3. KIỂM TRA SẢN PHẨM ......................................................................................... 143

7.3.1. Loại bỏ sản phẩm ....................................................................................... 143

7.3.2. Cải tiến sản phẩm ....................................................................................... 144

Chương 8QUẢN TRỊ GIÁ BÁN SẢN PHẨM ............................................................... 147

8.1. ĐỊNH GIÁ BÁN SẢN PHẨM ................................................................................. 147

8.1.1. Xác định mục tiêu định giá ......................................................................... 147

8.1.2. Phân tích nhu cầu thị trường ...................................................................... 148

8.1.3. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến giá bán .................................................. 150

8.1.4. Cạnh tranh và các yếu tố của cạnh tranh ảnh hưởng đến giá bán .............. 153

iv

8.1.5. Mô hình tổng quát quyết định mức giá bán................................................ 155

8.2. CHIẾN LƯỢC GIÁ VÀ PHÂN BIỆT GIÁ ............................................................. 157

8.2.1. Chiến lược giá cho sản phẩm mới .............................................................. 157

8.2.2. Phân biệt giá ............................................................................................... 158

8.3. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ THAY ĐỔI VÀ ĐIỀU CHỈNH GIÁ…………………...160

Chương 9QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .................................................................... 163

9.1. BẢN CHẤT, CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ............................... 163

9.1.1. Khái niệm kênh phân phối .......................................................................... 163

9.1.2. Phân loại trung gian thương mại ............................................................... 164

9.1.3. Các chức năng của kênh phân phối ............................................................ 164

9.2. CẤU TRÚC, HOẠT ĐỘNG VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 165

9.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối ...................................................................... 165

9.2.2. Hoạt động của kênh phân phối ................................................................... 168

9.2.3. Các hành vi trong kênh phân phối .............................................................. 169

9.2.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ....................................................... 170

9.3. TỔ CHỨC HAY THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ................................................. 171

9.3.1. Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối ........................................ 172

9.3.2. Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh ..................................... 173

9.3.3. Đánh giá lựa chọn kênh tối ưu ................................................................... 174

9.3.4. Tuyển chọn thành viên kênh ...................................................................... 176

9.4. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI .............................................................................. 177

9.4.1. Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh ..................... 177

9.4.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh .............................................. 178

Chương 10 QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP ...................... 181

10.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP ....................... 181

10.1.1. Khái niệm và chức năng của truyền thông marketing tích hợp................ 181

10.1.2. Các công cụ của truyền thông marketing tích hợp ................................... 181

10.1.3. Các căn cứ lựa chọn hỗn hợp xúc tiến ..................................................... 182

10.2. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO .... 190

10.2.1. Các mục tiêu của quảng cáo ..................................................................... 190

10.2.2. Các công việc quảng cáo cụ thể ............................................................... 191

10.2.3. Các quyết định ngân sách quảng cáo ....................................................... 191

10.2.4. Chiến lược thông điệp .............................................................................. 192

v

10.2.5. Hỗn hợp phương tiện truyền tin ............................................................... 193

10.3. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH XÚC TIẾN BÁN HÀNG .............................................................................................................................. 195

10.3.1. Marketing đẩy và marketing kéo .............................................................. 195

10.3.2. Xúc tiến bán nhằm vào các trung gian thương mại .................................. 195

10.3.3. Xúc tiến bán nhằm vào người tiêu dùng cuối cùng .................................. 196

10.3.4. Những hạn chế của xúc tiến bán .............................................................. 196

10.4. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG QUAN HỆ CÔNG CHÚNG ........................................................................................................................... 197

10.5. QUẢN LÝ BÁN HÀNG CÁ NHÂN .................................................................... 199

10.5.1. Quy trình của hoạt động bán hàng cá nhân .............................................. 200

10.5.2. Công việc quản trị bán hàng ..................................................................... 200

10.6. QUẢN TRỊ MARKETING TRỰC TIẾP ............................................................... 201

10.6.1. Tiến trình marketing trực tiếp .................................................................. 201

10.6.2. Điều kiện để marketing trực tiếp thành công ........................................... 202

10.6.3. Các công cụ marketing trực tiếp ............................................................... 203

Chương 11TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT MARKETING ....................... 205

11.1. QUAN HỆ GIỮA HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING ................................................................................................................. 205

11.1.1. Khái quát về thực hiện marketing ............................................................ 205

11.1.2. Những yếu tố để việc thực hiện chiến lược thành công ........................... 206

11.1.3. Tiến trình thực hiện .................................................................................. 207

11.2. TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING ................................................................... 210

11.2.1. Tổ chức theo chức năng ........................................................................... 210

11.2.2. Tổ chức theo địa lý ................................................................................... 210

11.2.3. Tổ chức theo sản phẩm và thương hiệu .................................................... 211

11.2.4. Tổ chức theo thị trường ............................................................................ 211

11.2.5. Tổ chức theo nguyên tắc kết hợp sản phẩm - thị trường ......................... 212

11.3. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG MARKETING ......................................................... 212

11.3.1. Vai trò và đặc điểm của hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

marketing ......................................................................................................................... 212

11.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing ............................... 214

11.3.3. Kiểm soát hoạt động Marketing ............................................................... 214

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 222

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CRM Customer Relationship Management : Quản trị quan hệ khách hàng

GNP Gross National Product: Tổng sản phẩm quốc gia

HH Hàng hóa

KH Khách hàng

MIS Management Information System : Hệ thống thông tin quản lý

MDSS Marketing decision support system : Hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing

Người TD Người tiêu dùng

NVL Nguyên vật liệu

ROI Return On Investment: Lợi nhuận trên vốn đầu tư

R&D Research & Development: Nghiên cứu và phát triển

SBU Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TM Thương mại

VMS Vertical Marketing System : Hệ thống marketing dọc

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ SƠ ĐỒ

BẢNG BIỂU:

Bảng 2.1: Triết lý kinh doanh truyền thống và triết lý kinh doanh marketing

Bảng 2.2 Đề cương một bản kế hoạch marketing

Bảng 4.1: Danh mục nguồn lực

Bảng 4.2: Phát triển và khai thác nguồn lực

Bảng 4.3. Các giai đoạn của tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất trong các tình huống mua khác nhau

Bảng 5.1 Cơ sở cho phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng

Bảng 5.2. Các đoạn thị trường thuốc đánh răng phân theo lợi ích người tiêu dùng quan tâm

Bảng 5.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của đoạn thị trường

Bảng 5.4. Đánh giá định lượng tầm quan trọng các yếu tố qua trọng số tầm qua trọng số tầm quan trọng

Bảng 5.5: Các phương thức marketing

Bảng 9.1: Những căn cứ để lựa chọn kênh phân phối thích hợp

Bảng 9.2: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

Bảng 10.1: Ưu thế và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo

Bảng 11.2: Các loại kiểm soát marketing

HÌNH VẼ

Hình 4.1: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng

Hình 4.2: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Hình 4.3: Mô hình hành vi mua của tổ chức

Hình 4.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất

Hình 5.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của doanh nghiệp

Hình 5.2: Đo lường sức hấp dẫn của thị trường, sức mạnh cạnh tranh

Hình 5.3: Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

Hình 6.1: Bản đồ định vị các thương hiệu xà phòng

Hình 6.2: Chu kỳ sống sản phẩm

Hình 6.3: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

viii

SƠ ĐỒ:

Sơ đồ 1.1. Tiến trình quản trị marketing

Sơ đổ 1.2. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

Sơ đồ 1.3 : Chuỗi cung ứng giá trị trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị hiện đại so với chuỗi giá trị truyền thống

Sơ đồ 2.1 Tiến trình hoạch định chiến lược marketing

Sơ đồ 2.2: Ma trận sản phẩm/thị trường của Ansoff

Sơ đồ 3.1: Hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing (MDSS)

Sơ đồ 3.2. Tiến trình nghiên cứu Marketing

Sơ đồ 4.1: Môi trường marketing của doanh nghiệp

Sơ đồ 4.2: Năm lực lượng cạnh tranh

Sơ đồ 4.3: Các hướng tạo giá trị cho khách hàng và nguồn lực marketing

Sơ đồ 4.4 : Quá trình quyết định mua

Sơ đồ 5.1. Các bước trong quá trình thực hiện chiến lược marketing mục tiêu

Sơ đồ 6.1: Các bước trong quy trình phát triển sản phẩm mới

Sơ đồ 8.1. Quy trình định giá

Sơ đồ 9.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng

Sơ đồ 9.2: Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau

Sơ đồ 10.1: Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp

Sơ đồ 10.2: Chiến lược đẩy và chiến lược kéo

1

LỜI GIỚI THIỆU

Marketing là một môn khoa học, một nghệ thuật đã và đang được vận dụng ở nhiều lĩnh vực, mang lại thành công không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh mà còn mang lại thành công cho nhiều tổ chức và quốc gia trên thế giới. Marketing ngày càng thể hiện vai trò quan trọng của mình. Sự bùng nổ của công nghệ thông tin và truyền thông,

khách hàng ngày càng tiếp cận với nhiều thông tin, thông minh hơn trong đánh giá, trở nên khó tính hơn trong các lựa chọn sản phẩm. Quản trị marketing trở thành lĩnh vực quan trọng trong hoạt động quản trị kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi các nhà quản trị marketing phải liên tục tìm kiếm, thử nghiệm và phát triển các công thức thành công

mới

Để phục vụ nhu cầu học và nghiên cứu về Quản trị marketing, chúng tôi biên soạn tài liệu học tập “Quản trị marketing” này nhằm mục đích cung cấp cho người học những kiến thức cô đọng, súc tích và đầy đủ về hoạt động marketing trong các doanh nghiệp.

Nội dung của tài liệu được viết dưới góc độ một nhà quản trị marketing – những người có trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động marketing của một doanh nghiệp/ tổ chức.

Cấu trúc của tài liệu bao gồm 11 chương đi theo các hoạt động có tính logic chặt chẽ của quá trình marketing được chia làm 5 phần chính:

Phần 1 bao gồm chương 1, chương 2 trình bày các vấn đề bản chất của quản trị marketing, bao gồm: Các công việc chủ yếu và quan điểm của quản trị marketing; quy trình quản trị marketing; nội dung và quy trình phát triển chiến lược và kế hoạch marketing.

Phần 2 bao gồm 3 chương 3,4,5 tập trung vào các vấn đề nhà quản trị marketing cần nghiên cứu để phục vụ cho các quyết định marketing từ xây dựng hệ thống thông tin nghiên cứu phân tích thị trường và môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.

Phần 3 gồm chương 6 trình bày các loại chiến lược marketing mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng trên thị trường. Trong đó tập trung các chiến lược khác biệt hóa, chiến lược cho sản phẩm mới, chiến lược theo từng giai đoạn của chu kỳ sống và chiến lược theo từng vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Phần 4 gồm 4 chương 7,8,9,10 tập trung vào quản trị các nhóm biện pháp marketing cụ thể từ quản trị sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.

Phần cuối gồm chương 11 trình bày các vấn đề về tổ chức, thực hiện, điều khiển

và kiểm toán các hoạt động marketing.

Tài liệu cung cấp cho người học quan điểm nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện các hoạt động quản trị marketing bao trùm từ quản trị thông tin, quản trị chiến lược marketing đến quản trị các biện pháp marketing cụ thể. Tài liệu tập trung trả lời các câu

hỏi: Làm thế nào để hoạch định được kế hoạch marketing? Tổ chức thực hiện các hoạt

2

động marketing đó như thế nào? Các bước cần thực hiện ra sao? Nội dung các quyết định marketing cụ thể trong thực tế sẽ là như thế nào? Trong đó, tài liệu trọng tâm nhấn mạnh

đến quy trình thông qua các quyết định marketing và công việc tổ chức thực hiện từng bước trong quy trình- giải quyết các chức năng cơ bản của quản trị kinh doanh.

Tài liệu được biên soạn phục vụ trực tiếp sinh viên đại học, cao đẳng ngành quản

trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Trong quá trình biên soạn, các tác giả đã cố gắng đảm bảo phối hợp giữa lý thuyết và thực tiễn, liên hệ giữa nguyên lý và các quy trình quản trị cho các hoạt động marketing từ chiến lược đến sách lược cụ thể. Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị Marketing gồm các tác giả:

Chương 1, 2 do Ths Nguyễn Thị Trang

Chương 3,4, 9 do Ths Nông Mai Thanh

Chương 5,6 do Ths Đỗ Thị Thu Hương

Chương 7,8 do Ths Nguyễn Thị Nguyệt Minh

Chương 10,11 do Ths Nguyễn Thị Minh Hương

Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi những sai sót. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu

hơn nữa.

Xin trân trọng cảm ơn!

Thay mặt tập thể tác giả

Th.s Nguyễn Thị Minh Hương

3

Chương 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Bản chất của Quản trị marketing

- Mối quan hệ giữa quản trị marketing và các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp.

- Marketing và quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng.

- Nội dung của marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng.

NỘI DUNG CHƯƠNG

1.1. BẢN CHẤT CỦA MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MARKETING

1.1.1. Bản chất của marketing

Trong thực tế, rất nhiều người bao gồm cả nhà quản trị kinh doanh thường cho rằng marketing là bán hàng, quảng cáo hoặc nghiên cứu thị trường. Đó thực sự là các công việc cụ thể của marketing nhưng hoàn toàn chưa đầy đủ với phạm vi và bản chất

của marketing. Marketing là khái niệm có nội hàm rộng lớn hơn rất nhiều. Trong thực tế kinh doanh, có một chuỗi những hoạt động không phải là sản xuất nhưng thực sự góp phần tạo ra giá trị cho hàng hóa và dịch vụ. Những hoạt động này được tiến hành trước khi sản xuất, song song trong quá trình sản xuất, trong khâu tiêu thụ và giai đoạn sau khi

bán. Đó chính là các hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường - hoạt động marketing. Trước khi đầu tư sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu và quy mô của thị trường cũng như các thông tin cần thiết để quyết định sẽ sản xuất sản phẩm như thế nào? Quy mô sản xuất bao nhiêu?...Tiếp

theo, họ phải nghiên cứu hành vi mua của khách hàng để thiết kế sản phẩm và bao gói phù hợp, đưa ra mức giá bán sản phẩm, tổ chức lực lượng bán hàng, thông tin về sản phẩm tới khách hàng, chăm sóc khách hàng sau khi họ đã mua…Tập hợp các hoạt động này chính là hoạt động marketing.

Trong lĩnh vực kinh doanh, marketing là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Marketing là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn

nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi, giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Nói cách khác, marketing là quá trình ảnh hưởng đến các trao đổi tự nguyện giữa doanh nghiệp với khách hàng và các đối tác nhằm đạt các mục tiêu kinh doanh. Theo Philip Kotler- cha đẻ của học thuyết marketing hiện đại, marketing là

tất cả các hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn về nhu cầu và mong muốn thông qua quá trình trao đổi.

4

Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa “Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực

hiện các quyết định về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho hàng hóa, dịch vụ

và các ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức” (1985). Các khái niệm marketing luôn được cập nhật phù hợp cho các điều kiện kinh doanh mới. Vì vậy, hiệp hội marketing Mỹ đã đưa ra nhiều định nghĩa mới “Marketing là chức năng quản trị của doanh nghiệp, là quá trình tạo ra, truyền thông và

phân phối giá trị cho khách hàng và là quá trình quản lý quan hệ khách hàng theo cách đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và các cổ đông” (2004). “Marketing là tập hợp các

hoạt động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung” (2007).

Các khái niệm trên đã chỉ ra hai nhóm hoạt động cơ bản của marketing đó là: (1)

Nghiên cứu phát hiện, phân tích, đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các đối tác liên quan; (2)Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm/ dịch vụ và các công cụ hỗn hợp trong marketing (marketing-mix) của doanh nghiệp.

Để phục vụ cả người mua lẫn người bán, marketing tập trung tìm kiếm nhu cầu và mong muốn của khách hàng tiềm năng và tìm cách thỏa mãn những nhu cầu này. Các khách hàng tiềm năng bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Chìa khóa

đạt được mục tiêu của cả hai bên là tư tưởng trao đổi những thứ có giá trị giữa hai bên (doanh nghiệp và khách hàng) sao cho mỗi bên đều nhận được lợi ích cao hơn sau khi trao đổi. Khái niệm mới về marketing đã nhấn mạnh về cấu trúc và cơ chế thực hiện các hoạt động thị trường, đó là để thực hiện hoạt động marketing cần có mô hình tổ chức và

cơ chế hiệu quả. Đặc biệt là các hoạt động marketing phải đảm bảo thực hiện theo quy trình hợp lý mới đạt hiệu quả cao. Khái niệm mới này cũng nhấn mạnh đến yêu cầu phải đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng, các khách hàng, các đối tác và xã hội nói chung. Trong giáo trình này, chúng ta chủ yếu nghiên cứu hoạt động marketing của các doanh

nghiệp với tư cách là người bán trên thị trường. Các doanh nghiệp khi mua, đương nhiên cũng làm marketing theo hướng ngược lại.

Như vậy, nói một cách tổng quát, marketing có thể xem như một quá trình xã

hội nhờ đó các tổ chức hoặc cá nhân thỏa mãn nhu cầu, mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những người khác.

Sự khác nhau giữa các khái niệm marketing nêu trên là ở quan điểm, góc độ nhìn nhận về marketing. Các khái niệm đã chỉ ra marketing được ứng dụng không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh mà còn cho hoạt động của các tổ chức phi kinh doanh về cả các

quan điểm, nguyên lý và kỹ năng. Marketing cũng đang được ứng dụng rộng rãi trong các lĩnh vực chính trị, xã hội, văn hóa, thể thao…Marketing cũng được vận dụng cho các cấp độ ngành kinh doanh hoặc cho một khu vực, địa phương và quốc gia. Tuy nhiên, đối tượng chính chúng ta nghiên cứu trong cuốn giáo trình này là quản trị marketing trong

các doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Tất nhiên, những quan điểm, nguyên

5

lý và kỹ năng marketing trong kinh doanh hoàn toàn có thể áp dụng cho các lĩnh vực hoạt động khác.

1.1.2. Bản chất của quản trị marketing

1.1.2.1. Khái niệm Quản trị Marketing

Theo hiệp hội marketing Mỹ chấp nhận năm 1985: Quản trị marketing là quá

trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức. Với định nghĩa đó, quản trị marketing là những hoạt động quản trị mang tính chất chức năng. Vì vậy nó là một quá trình được tư duy một cách

có ý thức. Là những hoạt động có chủ đích, được tổ chức, thực hiện, kiểm tra và đánh giá hết sức chặt chẽ. Quản trị marketing phải được coi là một trong những chức năng cơ bản của quản trị kinh doanh.

Cũng có thể hiểu, quản trị marketing là quản trị chức năng marketing trong doanh

nghiệp nhằm tạo ra, duy trì và phát triển khách hàng cho tổ chức. Như vậy, thực chất của quản trị marketing là quản trị cầu thị trường: Quản trị thời gian, mức độ và cơ cấu của cầu, sao cho phù hợp với doanh nghiệp.

Rõ ràng, quản trị marketing là quản trị một hệ thống, một quá trình trao đổi và quá

trình tạo ra giá trị gia tăng. Quản trị marketing thực chất là các quyết định marketing mà một tổ chức hoặc cá nhân hướng vào thị trường. Quản trị marketing cũng có nghĩa là thực hiện một chuỗi các nỗ lực hoặc có những hoạt động có ý thức của tổ chức hoặc cá nhân để được kết quả trao đổi mong muốn với thị trường.

Theo nghĩa hẹp, quản trị marketing là những hoạt động nhằm kích thích cầu thị trường về những sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Hiểu theo nghĩa rộng, đó là những hoạt động làm thay đổi tình trạng của cầu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị marketing phải có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của cầu; đo

lường, đánh giá và đáp ứng được nhu cầu thị trường bằng những chiến lược marketing thích hợp.

1.1.2.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị marketing

Quản trị marketing là thuật ngữ gây tranh cãi và có nhiều nhầm lẫn. Nó gây tranh cãi bởi có những nhận thức khác nhau về marketing, thậm chí đối lập nhau. Nó gây nhầm lẫn bởi rất khó có thể giải thích thỏa đáng chính xác marketing là gì.

Một trong những nghịch lý của chức năng marketing là nó dường như biến mất

khi nhìn gần, giống như một dòng suối chảy ngầm dưới mặt đất. Đầu tiên, nó được thấy ở cấp cao nhất của doanh nghiệp, trong việc hình thành chiến lược chung của doanh nghiệp. Sau đó nó lại xuất hiện trong việc tổ chức các hoạt động liên quan đến thị trường như: bán hàng, quảng cáo, nghiên cứu marketing…điều này tạo ra một chỗ trống nhất

định trong sơ đồ của tổ chức.

6

Các vấn đề liên quan đến chiến lược chung của doanh nghiệp (trong đó có chiến lược marketing) chỉ có thể quyết định ở cấp cao nhất của tổ chức, trong khi đó điều hành

các hoạt động khác chủ yếu thuộc chức năng của quản lý cấp trung. So với các đồng nghiệp của bộ phận quản lý khác (sản xuất, tài chính…) điều này tạo cho nhà quản trị marketing một vị trí không rõ ràng…Chức năng marketing thường phân thành hai cấp nhiệm vụ hoàn toàn tách biệt: (1)Cấp hình thành chiến lược; (2)Cấp hoạt động.

Quản trị marketing cũng có nghĩa là những hoạt động mang tính chất công nghệ hoặc kỹ năng của một chức năng quản lý đặc thù. Hoạt động marketing bao gồm cả việc quản lý các tài nguyên marketing. Tài nguyên marketing bao gồm: các tài sản vật chất

được sử dụng để phục vụ cho hoạt động marketing và hơn hết là những con người hành nghề marketing; chương trình hành động: chiến lược, kế hoạch marketing.

Quản trị marketing đòi hỏi những người hành nghề marketing phải có kỹ năng và phẩm chất cần thiết: phải được đào tạo có hệ thống, có năng lực chuyên môn cao; phải

năng động, sáng tạo, linh hoạt, kiên nhẫn; phải thường xuyên học hỏi, trau dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm.

1.1.2.3. Những nhiệm vụ chủ yếu của quản trị marketing

Bộ máy quản trị của tuyệt đại bộ phận các doanh nghiệp đều tổ chức theo các chức

năng quản trị chủ yếu: Sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing, nghiên cứu phát triển…Mỗi bộ phận chức năng quản trị có những nhiệm vụ riêng biệt.

Chúng ta có thể cụ thể hóa hoạt động quản trị marketing thành các nhiệm vụ cụ thể sau:

Xây dựng, quản lý và khai thác hệ thống thông tin marketing (hệ thống hỗ trợ làm quyết định marketing). Bộ phận marketing có trách nhiệm thu thập, tập hợp, phân tích và lưu trữ tất cả các thông tin về thị trường và môi trường kinh doanh bên ngoài để cung cấp cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp để đưa ra các quyết định kinh doanh. Ví dụ, cung

cấp tất cả các thông tin về các thị trường sản phẩm dịch vụ để hội đồng quản trị hoặc ban giám đốc đánh giá lựa chọn các cơ hội kinh doanh, đề xuất thị trường để doanh nghiệp tiếp cận và khai thác.

Nghiên cứu thị trường và các nghiên cứu phục vụ quyết định marketing khác. Ví dụ, nghiên cứu đánh giá quy mô, cơ cấu và sự vận động của từng thị trường sản phẩm của doanh nghiệp; Nghiên cứu hành vi khách hàng; Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp; Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh…

Xây dựng các chiến lược và kế hoạch marketing. Bộ phận marketing có nhiệm vụ thiết kế tổng thể chương trình marketing của doanh nghiệp bao gồm các chiến lược và kế hoạch marketing cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, trên từng khu vực thị trường, cho từng năm hoặc dài hạn hơn. Những nhà quản trị marketing phải thực hiện đầy đủ các

bước công việc trong kế hoạch hóa hoạt động marketing bao gồm:

7

- Phân tích cơ hội, nguy cơ, sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên thị trường (phân tích SWOT) làm cơ sở cho thiết kế chiến lược và biện pháp marketing.

- Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định các nhóm khách hàng tiềm năng trên thị trường và đánh giá lựa chọn những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ tốt nhất.

- Xây dựng chiến lược marketing bao gồm mục tiêu và các định hướng hoạt động marketing chủ yếu trên thị trường. Mục tiêu và định hướng chiến lược sẽ chi phối đến toàn bộ các biện pháp marketing cụ thể mà doanh nghiệp sẽ thực hiện.

- Xác lập hỗn hợp marketing (marketing-mix) và kế hoạch thực hiện cụ thể. Các

nhóm biện pháp cụ thể về sản phẩm, giá bán, phân phối và truyền thông marketing tích hợp sẽ được cụ thể hóa theo thời gian, chi phí và trách nhiệm thực hiện của từng bộ phận, từng người.

Tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing xây dựng. Nhiệm vụ cụ

thể ở đây là phải xây dựng được bộ máy quản trị marketing năng động, gọn nhẹ, hiệu quả và tìm kiếm những phương thức thực hiện các hoạt động marketing hiệu quả.

Xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các biện pháp marketing cụ thể (marketing-mix) của doanh nghiệp. Quản trị sản phẩm, quản trị thương hiệu, định giá, quản trị bán

hàng, xây dựng và thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại…Đây là những công việc mang tính tác nghiệp hàng ngày của bộ phận quản trị marketing.

Giám sát và kiểm tra tình hình thực hiện các chiến lược, kế hoạch và biện pháp cụ thể. Từ đó, đề xuất giải pháp các hướng cải tiến và điều chỉnh các chiến lược, kế hoạch

và biện pháp marketing.

Xây dựng ngân sách và đề xuất sử dụng ngân sách marketing.

Đảm bảo sự ủng hộ và phối hợp của các bộ phận chức năng khác. Bộ phận quản

trị marketing phải kết nối được các bộ phận quản trị khác trong doanh nghiệp tạo nên điều kiện nguồn lực tốt nhất cho hoạt động marketing.

Tiến trình Quản trị Marketing

Quản trị marketing cũng có thể được hiểu là quản trị các các hoạt động marketing hoặc quản trị quá trình thực hiện các hoạt động marketing. Khi đó, quản trị marketing là

quá trình gồm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá chương trình marketing đã được lựa chọn.

Hoạt động Quản trị marketing được thực hiện theo một tiến trình gồm 3 giai đoạn:

(1) Giai đoạn Hoạch định

(2) Giai đoạn tổ chức thực hiện

(3) Giai đoạn kiểm soát và đánh giá

8

Sơ đồ 1.1: Tiến trình quản trị marketing

Như vậy, quá trình quản trị hoạt động marketing ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng

đều phải trải qua ba bước trên. Ba bước đó tạo thành một hệ thống kế tiếp và hoàn chỉnh. Bước trước làm tiền đề cho bước sau, qua bước sau lại có thể điều chỉnh bước trước.

1.1.2.4. Quan hệ giữa chức năng quản trị marketing và các chức năng quản trị

khác trong doanh nghiệp

Để thực hiện hoạt động marketing hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải có tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp khoa học. Doanh nghiệp cần phải được tổ chức bộ máy sản

xuất quản lý theo 4 lĩnh vực chức năng quản trị chủ yếu là: Sản xuất, nhân sự, tài chính và marketing (tất nhiên còn có các bộ phận khác như R&D, kế hoạch…). Trong đó, marketing cần được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nó đóng vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường. Hiện nay, các doanh

nghiệp Việt Nam đang tổn tại những mô hình tổ chức bộ máy quản trị mà chức năng marketing nằm ở quá nhiều bộ phận khác nhau và không có sự phối hợp với nhau. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp với bộ phận quản trị marketing độc lập có chức năng thực hiện tất cả các hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trường đang là một

đòi hỏi cấp bách của thực tiễn kinh doanh. Tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà bộ

Giai đoạn tổ chức và thực hiện

- Xây dựng bộ máy tổ chức quản trị marketing - Thực hiện chiến lược và chương trình marketing

Giai đoạn kiểm soát và đánh giá

- Kiểm tra, đánh giá - Điều chỉnh chiến lược, kế hoạch

Giai đoạn kế hoạch hóa

Phân tích

cơ hội

Phân đoạn

và lựa

chọn thị

trường

mục tiêu

Xác định

chiến lược

marketing

Lập kế

hoạch và

chương

trình

marketing

9

phận marketing được tổ chức theo những hình thức khác nhau nhưng doanh nghiệp nào cũng cần có cơ cấu tổ chức marketing hợp lý với những con người chuyên nghiệp để thực

hiện các chức năng quản trị này. Tất nhiên, trong một số doanh nghiệp, toàn bộ chức năng marketing đã được hóa thân thành những nhiệm vụ của các phòng ban truyền thống như phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng bán hàng…Rõ ràng, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhanh chóng chuyển từ cơ cấu bộ máy quản lý truyền thống sang cơ cấu tổ

chức quản lý mới mà ở đó có chức năng marketing được xác lập rõ ràng và cụ thể. Chức năng quản trị marketing tất nhiên phải đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với các chức năng khác, nhưng nó có vị trí đặc biệt là cầu nối giữa các bộ phận chức năng khác của doanh nghiệp với thị trường bên ngoài. Hoạt động marketing định hướng cho hoạt động của các

bộ phận chức năng khác và nó cũng phải đặt trong quan hệ hữu cơ với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Chiến lược và kế hoạch marketing định hướng cho các chiến lược và kế hoạch sản xuất, tài chính, nhân sự. Ngược lại, nhà quản trị marketing làm các quyết định marketing không thể tách rời khả năng sản xuất, tài chính và lao động của doanh

nghiệp. Mỗi chiến lược và kế hoạch marketing cũng như các biện pháp cụ thể như sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông đều đòi hỏi những nguồn lực cần thiết như vốn, nhân sự, công nghệ mới có thể thực hiện trong thực tế. Rõ ràng, bộ phận sản xuất phải đảm bảo được chất lượng và số lượng sản phẩm đưa ra thị trường như yêu cầu của bộ

phận marketing; Hay bộ phận tài chính phải đảm bảo nguồn kinh phí phục vụ hoạt động marketing. Ban giám đốc doanh nghiệp phải phối hợp được các bộ phận chức năng với nhau để tạo nên sức mạnh tổng hợp trên thị trường.

1.2. QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG VÀ MARKETING QUAN HỆ

1.2.1. Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn của khách hàng

Giá trị của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tập hợp tất cả các lợi ích mà

người khách hàng nhận được khi họ mua và sử dụng hàng hóa đó. Lợi ích này bao gồm cả những lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình, lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích cơ bản và lợi ích bổ sung…

Chi phí của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tổng số phí tổn mà người

khách hàng phải bỏ ra để có được hàng hóa đó, bao gồm các chi phí bằng tiền, phí tổn về thời gian, sức lực và tinh thần.

Giá trị khách hàng thực nhận (giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.

Sự thoả mãn của khách hàng:

Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó.

10

Sơ đồ 1.2. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

1.2.2. Quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng và chuỗi giá trị theo quan điểm marketing hiện đại

1.2.2.1. Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một chuỗi các bộ phận cùng thực hiện những hoạt động tạo ra giá

trị để thiết kế, sản xuất, đưa ra thị trường, phân phối và hỗ trợ cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Trong đó marketing đóng vai trò chính trong việc thiết lập chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra một triết lý, chỉ dẫn chiến lược doanh nghiệp nên xây dựng mối quan hệ có lợi với khách hàng tiềm năng nhất. Marketing còn cung cấp những yếu tố đầu

vào cho người lập kế hoạch chiến lược bằng việc nhận dạng những cơ hội kinh doanh hấp dẫn và đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp trong việc nắm bắt các cơ hội này. Trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), marketing thiết kế chiến lược nhằm đạt được mục tiêu và thực hiện chiến lược đó có hiệu quả, tạo ra giá trị khách hàng cần/muốn, qua

đó giúp doanh nghiệp thành công.

Mô hình chuỗi giá trị được Michael Porter đề xuất, trong đó, chuỗi giá trị được hiểu là tập hợp các công cụ tìm kiếm giải pháp tốt hơn cho khách hàng từ bên trong

doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động cung ứng giá trị gia tăng, bao gồm 9 hoạt động mang tính chất chiến lược, thuộc về 2 nhóm: (1) Các hoạt động chủ chốt tạo ra giá trị: Hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. (2)Các hoạt động hỗ trợ như cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, phát triển công

nghệ, cung ứng đầu vào. Có thể nói, các hoạt động tạo ra giá trị (cạnh tranh) phụ thuộc

Giá trị sản phẩm

Giá trị dịch vụ

Giá trị về nhân sự

Giá trị về hình ảnh

Giá tiền

Phí tổn thời gian

Phí tổn công sức

Phí tổn tinh thần

Tổng giá trị của hàng hóa đối với

KH

Tổng chi phí của HH đối với KH

Giá trị dành cho khách hàng

11

vào hiệu quả hoạt động của từng bộ phận. Sự phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận hướng vào lợi ích chung của tổ chức.

Chuỗi giá trị giờ đây trở thành khái niệm trung dung hóa được sử dụng phổ biến để mô tả quá trình kinh doanh cốt lõi với các yếu tố cốt lõi của quá trình kinh doanh: Sản phẩm mới, quản trị logistics, dự trữ đầu vào, xử lý đơn hàng, thanh toán, phục vụ khách

hàng. Năng lực của tổ chức mạnh hay yếu được đánh giá bằng khả năng tạo dựng và quản lý các yếu tố/ quá trình kinh doanh cốt lõi này. Khái niệm chuỗi giá trị được sử dụng làm căn cứ đánh giá năng lực, gia tăng lợi thế cạnh tranh từ bên trong và là luận đề cho tư tưởng marketing nội bộ. “Quản trị marketing phải phối hợp được hoạt động

marketing với các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp, tích cực quản lý quá trình kinh doanh cốt lõi và lấy việc thỏa mãn khách hàng làm mục tiêu”. Với tư duy đó, chuỗi giá trị được xem là luận cứ cho lập luận “marketing không chỉ là 4Ps” mà khách hàng vẫn thường xác định. Thay vào đó, marketing là trung tâm của việc thiết kế hệ thống

cung ứng giá trị để doanh nghiệp có thể vươn tới thị trường mục tiêu, sẵn sàng đối phó với mọi đối thủ cạnh tranh.

Có nhiều mô hình khác nhau về chuỗi giá trị thể hiện các phạm vi cung ứng giá trị khác nhau. Trong doanh nghiệp, chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động tác nghiệp tạo

ra giá trị dành cho khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động đó chỉ được thực hiện bởi các bộ phận chức năng. Do đó, sơ đồ 1.1 sau đây thể hiện sự phối hợp của các hoạt động tạo ra giá trị ở một doanh nghiệp.

12

1.2.2.2. Quản trị marketing- quản trị chuỗi giá trị theo quan điểm hiện đại

Như đã chỉ ra ở phần trước, những lợi ích mà người tiêu dùng chờ đợi từ sản phẩm do nhà sản xuất cung ứng sẽ làm cho sản phẩm đó có giá trị cho người tiêu dùng. Nhưng việc cung ứng giá trị cho người tiêu dùng không phải là sự kiện mà là quá trình. Theo quan niệm truyền thống, để có thể cung ứng giá trị cho người tiêu dùng nhà kinh doanh

trước hết phải có sản phẩm và dịch vụ. Đối với doanh nghiệp sản xuất, họ tự làm ra sản phẩm hàng hóa, còn đối với các tổ chức phân phối, thương mại thì họ phải mua của các nhà sản xuất khác. Khi đã có sản phẩm, họ phải định giá, thông tin đến người mua và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Nhưng quá trình này chỉ phù hợp với phương thức kinh doanh

trong điều kiện thị trường khan hiếm. Còn đối với nhà quản trị marketing và đối với doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì quá trình kinh doanh phải là quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho người tiêu dùng, được thực hiện qua ba bước:

Các

hoạt

động

chủ

yếu

Các

hoạt

động

đầu vào

Sản xuất, tác

nghiệp

Các hoạt động đầu ra

Hoạt động

hỗ trợ

Marketing và

bán hàng

Dịch

vụ sau

bán

hàng

Giá trị cung ứng cho

khách hàng

KHÁCH HÀNG

Cơ sở hạ tầng: Nhà xưởng, máy móc, công nghệ

Quản lý nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Thu mua

Sơ đồ 1.3 Chuỗi cung ứng giá trị trong doanh nghiệp

13

Bước1: Lựa chọn giá trị. Trong bước này nhiệm vụ cơ bản cho nhà kinh doanh đặt ra là dự kiến kinh doan trên thị trường nào? Doanh nghiệp định nhằm vào tập hợp khách

hàng nào và cung ứng cho họ những hàng hóa, dịch vụ gì, hàng hóa và dịch vụ đó có gì khác so với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh? Để trả lời chọn vẹn những vấn đề đó, doanh nghiệp phải tùy thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng về nguồn lực của mình. Như vậy, bước đầu tiên trong quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng

không phải là tạo ra hàng hóa theo chủ quan của nhà kinh doanh mà là xác định chính xác nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Bước2: Đảm bảo giá trị. Những dự tính ở bước trên phải có tiền đề để biến thành

hiện thực, nghĩa là doanh nghiệp chuẩn bị điều kiện để đảm bảo giá trị. Trong bước này doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều quan trọng ở đây là tạo ra các đặc tính và tính năng của sản phẩm hàng hóa, hoặc xác định rõ các tính năng đó để có quyết định hoặc là tự sản xuất hoặc là đi mua từ bên ngoài. Doanh nghiệp phải định giá bán cho

sản phẩm, phải tổ chức hệ thống phân phối và cung ứng để sẵn sàng phục vụ khách hàng mục tiêu.

Bước3: Truyền thông và phân phối giá trị. Khi mọi điều kiện về cung ứng giá trị đã được chuẩn bị, doanh nghiệp phải thông qua hoạt động quảng cáo, khuyến mại và thực

hiện hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng.

Trong quá trình thực hiện các bước trên, doanh nghiệp phải luôn cân nhắc các điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chứ không thể quyết định chủ quan. Những quyết định quá chủ quan có thể dẫn doanh nghiệp đến thất bại do không nhận biết được

hết những yếu tố khó lường từ bên ngoài hoặc do sự thiếu kết hợp giữa bộ phận marketing với các bộ phận khác bên trong doanh nghiệp.

Sản phẩm/ Dịch vụ chào bán

Yếu tố sản xuất/ NVL

Tài sản/ Năng lực cốt lõi

Khách hàng

Khách hàng

Tài sản/ Năng lực cốt lõi

Yếu tố sản xuất/ NVL

Sản phẩm/ Dịch vụ chào bán

Marketing bên ngoài

Marketing bên ngoài

Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị hiện đại so với chuỗi giá trị truyền thống

Chuỗi giá trị xâu chuỗi

Chuỗi giá trị hiện đại

14

1.2.3. Marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng

Marketing quan hệ đang trở thành một vũ khí hiệu quả giúp các doanh nghiệp thành công trên thị trường. Giữ khách hàng và tăng cường quan hệ với họ phải trở thành định hướng chiến lược của các doanh nghiệp. Việc giữ khách hàng trung thành trở nên quan trọng vì giữ khách hàng cũ tốn ít chi phí hơn tạo khách hàng mới. Mất một khách

hàng là mất một nguồn thu nhập của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định tỷ lệ giữ được khách hàng trung thành. Họ cũng cần xác định những nguyên nhân làm mất khách hàng và những nguyên nhân có thể dễ khắc phục. Họ cũng cần ước tính thiệt hại do mất khách hàng về doanh số và lợi nhuận. Các doanh nghiệp cần sử dụng các phương

pháp theo dõi, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, tìm mọi biện pháp để đảm bảo sự hài lòng thực sự của họ. Họ cần so sánh mức độ thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, người làm marketing phải xác định cần làm gì về marketing và cần đầu tư chi phí bao nhiêu để khách hàng không bỏ đi. Marketing

quan hệ chính là hoạt động marketing nhằm tạo lập và duy trì quan hệ dài hạn giữa doanh nghiệp với các đối tác (đặc biệt là khách hàng) nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.2.3.1. Bản chất, ý nghĩa và phạm vi của marketing quan hệ

Quản trị marketing cũng phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệp trên thị trường. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện các hoạt động marketing nhằm tạo ra và duy trì quan hệ dài hạn tốt đẹp với khách hàng. Marketing quan hệ là triết lý kinh doanh hướng tới xây dựng quan hệ người mua- người bán dài hạn nhờ

hiểu biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Quản trị marketing hiện đại theo định hướng marketing quan hệ thực chất là quản trị quá trình gia tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ theo định hướng phát triển, duy trì và tăng cường quan hệ với khách hàng. Marketing quan hệ cũng nhấn mạnh đến tạo ra và duy trì quan

hệ với khách hàng phải bằng các triết lý và công cụ của marketing. Các doanh nghiệp làm marketing hiệu quả coi việc bán hàng không phải đã kết thúc quá trình kinh doanh mà mới chỉ là bắt đầu của quá trình kinh doanh – quá trình duy trì quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Quá trình xây dựng và duy trì các quan hệ trên thị trường liên quan đến tất cả các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để đảm bảo lợi ích đa phương bền vững trong môi trường kinh doanh toàn cầu không chắc chắn hiện nay. Ngoài quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp còn phải thiết lập và duy trì quan hệ hiệu quả với nhiều đối tác khác trên thị

trường. Chúng ta có thể thấy các quan hệ chủ yếu của một doanh nghiệp là: Quan hệ với nhà cung cấp, nhà sản xuất, người lao động, nhà phân phối, người tiêu dùng và các tổ chức marketing chuyên môn hóa khác. Các nhà quản trị marketing cần phải biết đổi mới, năng động, linh hoạt, sáng tạo trong các quyết định marketing của họ (cả dự tính trước

lẫn phản ứng lại); Nếu các quan hệ này mang lại lợi ích đa phương và gia tăng giá trị cho

15

sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Các bộ phận trong nội bộ các đơn vị kinh doanh và các tổ chức chuyên nghiệp bên ngoài cần phải quan hệ chặt chẽ với nhau, cùng cải tiến

hiệu quả hoạt động nhằm giảm thời gian phục vụ thị trường và tăng sự thỏa mãn khách hàng.

Marketing quan hệ khác biệt về bản chất với marketing trao đổi thông thường.

Trong marketing quan hệ, các nhà quản trị marketing chia thị trường thành các nhóm khách hàng nhỏ và tập trung vào tạo dựng quan hệ và tác động qua lại vì bây giờ họ hiểu đầy đủ về giá trị của mối quan hệ tác động qua lại dài hạn được thực hiện giữa người mua và người bán. Như một cuộc nghiên cứu của Frederick và Earl Sasser ở trường Harvard

đã chỉ ra phần lớn khách hàng chỉ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp vào năm thứ hai mua hàng. Đó là sự thật, vì để tạo được khách hàng mới, doanh nghiệp phải tốn rất nhiều chi phí cho hoạt động marketing. Hoạt động marketing dựa trên phương pháp trao đổi truyền thống không còn hiệu quả trong phần lớn các tình huống kinh doanh trên thị

trường. Bởi vậy, các doanh nghiệp đang chuyển từ marketing trao đổi sang marketing quan hệ. Các công nghệ mới như công nghệ thông tin đã cho phép các doanh nghiệp ra các quyết định kinh doanh từ hiểu biết nhiều hơn về nhu cầu và mong muốn của các khách hàng chủ yếu của họ. Những thông tin đầy đủ và chi tiết về từng khách hàng là cơ

sở để phát triển các chiến lược marketing cho doanh nghiệp và các thương hiệu của họ.

Tầm quan trọng của các quan hệ trong quá trình làm marketing ngày càng tăng trong môi trường kinh doanh toàn cầu đầy biến động. Bản chất và sức mạnh của các mối quan hệ này cũng như quản trị quá trình marketing tổng thể đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ

bởi các thay đổi như sự bùng nổ công nghệ thông tin mà đặc trưng là khả năng truyền thông qua Internet và World Wide Web.

Như đã nói ở trên, các công việc được thực hiện bởi các nhà quản trị marketing thường bao gồm: Nghiên cứu thị trường, kế hoạch hóa, xây dựng các chiến lược

marketing, thực hiện điều khiển và đánh giá các chương trình marketing…Trong marketing quan hệ, các hoạt động này được định hướng theo yêu cầu xây dựng và duy trì quan hệ lâu dài với tất cả các đối tác. Tư tưởng đảm bảo lợi ích đa phương cần được thể hiện trong từng mối quan hệ của doanh nghiệp. Trong khi mỗi quan hệ của doanh nghiệp

đều quan trọng, thì sự phối hợp giữa các mối quan hệ của quá trình quản trị marketing tổng thể là vô cùng cần thiết đối với các đơn vị kinh doanh. Trong thực tiễn kinh doanh ở Việt Nam, vẫn còn nhiều doanh nghiệp không biết tập trung nỗ lực marketing cho các đơn vị kinh doanh chủ yếu và mối quan hệ quan trọng. Nhiều cơ hội kinh doanh đã được

bỏ qua vì các doanh nghiệp thiếu hiểu biết đầy đủ về khách hàng, thiếu chăm sóc khách hàng trong toàn bộ quá trình kinh doanh và thiếu khả năng duy trì quan hệ liên tục với khách hàng trung thành.

Các hoạt động marketing quan hệ cần được thực hiện và quản lý bao gồm cả các

hoạt động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, các hoạt động trong nước và quốc tế.

16

Các hoạt động marketing quan hệ có thể được xem xét từ rộng đến hẹp bao gồm từ xây dựng mạng lưới kinh doanh, xây dựng và duy trì các liên kết chiến lược, cải tiến hoạt

động liên tục, nghiên cứu và phát triển quan hệ dài hạn…

Xác định khả năng sinh lời của khách hàng:

Vì sao các doanh nghiệp đều cần phân đoạn thị trường và lựa chọn nhóm khách

hàng mục tiêu. Lý do là các khách hàng mua hàng thường mang lại lợi nhuận khác nhau cho doanh nghiệp. Mặt khác, các doanh nghiệp không thể chạy theo và thỏa mãn mọi khách hàng. Khách hàng sinh lời là những khách hàng đem lại dòng thu nhập theo thời gian lớn hơn dòng chi phí của doanh nghiệp ở mức độ doanh nghiệp có thể chấp nhận.

Doanh nghiệp cần tập trung thu hút và khai thác các khách hàng này.

Xác định khả năng sinh lời của khách hàng như thế nào? Rõ ràng doanh nghiệp cần có dữ liệu về chi phí và doanh thu theo từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng cho từng sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh. Những dữ liệu này giúp phân tích khả năng

sinh lời theo quan hệ khách hàng/ sản phẩm.

1.2.3.2. Nội dung của quản trị quan hệ khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) “là tập hợp các hoạt động mang tính chiến

lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài

giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và của doanh nghiệp”. CRM là một mô hình quản trị, trong đó khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động và mọi quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. CRM sử dụng công nghệ hiện đại, kế hoạch hóa các chiến lược tích hợp, các kỹ thuật

marketing cá nhân và các công cụ phát triển tổ chức để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, nhằm tăng doanh thu lợi nhuận cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. CRM bao gồm cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, ứng dụng, hệ thống,

phần mềm, và ý tưởng cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả.

Để vận hành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng, trước hết, các doanh nghiệp cần xây dựng một tập hợp những tư tưởng quản lý doanh nghiệp theo định hướng tạo lập, duy trì và phát triển các quan hệ bền vững với thị trường. Các doanh nghiệp cần tuân theo các tư tưởng chính sau:

- Tạo ra khách hàng là trách nhiệm của toàn doanh nghiệp.

- Lắng nghe khách hàng.

- Xác định và xây dựng năng lực phân biệt của doanh nghiệp.

- Thu thập đầy đủ thông tin thị trường.

- Xây dựng kế hoạch mục tiêu.

- Quản lý nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận chứ không phải đạt lượng bán.

- Tạo giá trị cho khách hàng.

17

- Để khách hàng quyết định chất lượng.

- Đo lường và quản lý kỳ vọng của khách hàng.

- Xây dựng quan hệ và lòng trung thành của khách hàng.

- Xác định trọng tâm kinh doanh là đảm bảo dịch vụ khách hàng.

- Cam kết cải tiến và đổi mới liên tục.

- Quản lý theo chiến lược và cấu trúc linh hoạt.

- Tăng trưởng cùng với các đối tác.

- Chuyển phòng marketing thành marketing là chức năng của toàn doanh nghiệp.

Mỗi tư tưởng trên đều có thể áp dụng nhằm xây dựng quan hệ người mua- người bán trên cả thị trường người tiêu dùng cá nhân lẫn thị trường khách hàng tổ chức. Các doanh nghiệp nên tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng. Lựa chọn khách hàng giá trị nhất để phục vụ, để chia sẻ mục tiêu và năng lực kinh doanh. Tìm hiểu kỳ vọng và

định nghĩa của khách hàng về chất lượng và giá trị của sản phẩm, tạo nên cam kết tiếp tục cải tiến và đổi mới nhằm mang lại lợi ích cao hơn cho khách hàng.

Các bước công việc cụ thể của quản trị quan hệ khách hàng:

- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.

- Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng.

- Lựa chọn khách hàng mục tiêu.

- Phát triển các chương trình quan hệ với khách hàng mục tiêu.

- Lựa chọn hệ thống công nghệ phần mềm CRM và đào tạo nhân sự quản lý khách hàng.

- Đánh giá hiệu quả của chương trình CRM.

Phương thức marketing quan hệ phổ biến nhất là marketing cơ sở dữ liệu khách

hàng. Nhà quản trị marketing xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ, từ đó có thông tin chính xác và cập nhật về tập hợp khách hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đưa ra sản phẩm/ dịch vụ và các chính sách marketing phục vụ tốt nhất cho từng nhóm khách hàng thậm chí là marketing tới từng khách hàng. Phục vụ cá nhân từng khách hàng

kết hợp giữa định hướng hoạt động đáp ứng khách hàng theo số đông với marketing từng khách hàng theo cách phân quyền cho khách hàng trong thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo sự lựa chọn của họ.

Marketing quan hệ không chỉ tập trung quản lý mối quan hệ với khách hàng, mà

còn cho mọi quan hệ khác của doanh nghiệp. Những định hướng cơ bản của marketing quan hệ nêu trên cần được các doanh nghiệp vận dụng trong xây dựng và quản lý cả các quan hệ bên ngoài lẫn các quan hệ nội bộ.

Xây dựng và duy trì các quan hệ bên ngoài dài hạn của doanh nghiệp:

18

Nhà quản trị marketing phải xây dựng chiến lược và biện pháp quản lý quan hệ dài hạn với khách hàng, nhà cung cấp và các tổ chức liên quan khác. Muốn vậy, các doanh

nghiệp cần phải xây dựng và duy trì các liên kết chiến lược và mạng lưới chức năng. Tất nhiên, mức độ và phạm vi thực hành marketing quan hệ phụ thuộc vào hình thức tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là một số hình thức tổ chức quản lý quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp:

- Tổ chức mạng lưới kinh doanh: Sự liên kết hoặc liên minh linh hoạt được dẫn dắt từ một trung tâm để phát triển và quản lý các nguồn lực, các liên kết và các yếu tố khác bao quanh mạng lưới.

- Xây dựng và duy trì liên kết chiến lược: Liên kết chiến lược là các quan hệ thông thường hoặc không thông thường mà bản chất là tạo ra một đơn vị kinh doanh mới trong nội dung của kế hoạch chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.

- Xây dựng quan hệ bên ngoài. Sự kết nối của chuỗi cung cấp: Các nhà cung cấp,

các trung gian phân phối, các tổ chức bổ trợ, hậu cần kinh doanh tham gia vào dòng vận động của hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng.

- Quản trị quan hệ với khách hàng- người bán lại.

- Quản trị quan hệ khách hàng- người tiêu dùng cuối cùng.

Trong tất cả các hình thức tổ chức quan hệ với bên ngoài của doanh nghiệp, quản trị quan hệ khách hàng vẫn là trọng tâm của marketing quan hệ. Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp chuyên nghiệp giúp đảm bảo tạo lập, duy trì được sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường khách hàng tổ chức, định hướng của marketing quan hệ, bao gồm: Liên doanh giữa doanh nghiệp với người mua và các nhà cung cấp chủ yếu để cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc quá trình kinh doanh.

Vận dụng hệ thống phân phối đúng hạn (Just In Time); Phát triển các kênh phân phối hiệu quả; Chia sẻ các chi phí có thể…

Xây dựng và duy trì quan hệ bên trong qua marketing nội bộ:

Để thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của các khách hàng bên ngoài- những

người mua hàng hóa của doanh nghiệp, trước hết, nhà quản trị marketing phải thỏa mãn được các khách hàng nội bộ- những nhóm khác trong doanh nghiệp mà công việc của họ ảnh hưởng đến hoạt động marketing. Bởi vậy, doanh nghiệp phải xây dựng được quan hệ chặt chẽ, lâu dài và hiệu quả giữa các cấp quản trị, các phòng ban chức năng, người lao

động, các cổ đông…Quan hệ nội bộ của doanh nghiệp tốt sẽ tạo nên năng lực đáp ứng được những đòi hỏi của những thay đổi ở thị trường bên ngoài.

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng lớn đến các quyết định marketing của họ. Ngược lại, chiến lược marketing quan hệ lại định hướng cho cấu trúc

tổ chức của doanh nghiệp. Marketing quan hệ đã tạo nên sự thay đổi cấu trúc tổ chức của

19

doanh nghiệp từ các phòng ban độc lập sang cấu trúc tổ chức liên kết chặt chẽ các chức năng quản trị cơ bản như các “nhóm dự án”. Mô hình tổ chức này mang lại nhiều lợi thế

trong vận dụng marketing quan hệ:

- Cho phép thương mại hóa sản phẩm nhanh hơn, ra quyết định nhanh hơn và đối phó với thị trường nhanh hơn.

- Giảm các cấp quản lý trung gian.

- Quản trị theo sản phẩm là cách phổ biến nhất để thực hiện công việc marketing và có thể được thực hiện bằng nhóm dự án bên trong hoặc các chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp.

Tóm lại, marketing quan hệ là vũ khí hữu hiệu giúp các doanh nghiệp tăng hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh nhờ thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng tốt hơn với chi phí kinh doanh thấp hơn.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

Câu 1. Khái niệm Quản trị marketing? Trình bày những công việc chính của quản

trị marketing?

Câu 2. Phân tích đặc điểm của Quản trị marketing? Nội dung chủ yếu của các giai đoạn trong quá trình quản trị marketing?

Câu 3. Mối quan hệ giữa chức năng quản trị Marketing với các chức năng quản trị khác (đặc biệt là chức năng tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp)?

Câu 4. Phân tích bản chất của quản trị marketing theo chuỗi giá trị?

Câu 5.Tại sao marketing quan hệ lại quan trọng? Trình bày quy trình và nội dung

cơ bản của marketing quan hệ?

Câu 6. Quản trị quan hệ khách hàng là gì? Các bước công việc cụ thể của quản trị quan hệ khách hàng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

1. Chọn một sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn vừa mua/sử dụng gần đây nhất, hãy phân

tích những giá trị mà bạn nhận được và sự hài lòng của bạn? Phân tích những lợi ích mà người bán hàng và xã hội có thể có được khi bạn mua sản phẩm đó?

2. Tình huống: Tập đoàn Apple

Một trong những yếu tố làm nên thành công của Apple ngày nay là xây dựng

chiến lược marketing rất khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, từ chiến dịch quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng đến tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Trong đó, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng là một trong những yếu tố quyết định thành công của chiến lược marketing này.

20

Steve Jobs - CEO vĩ đại của Apple - đã thường xuyên trả lời email, thư từ, tin nhắn của các khách hàng nhỏ lẻ. Việc làm nhỏ này đã đem lại những kết quả vô cùng to

lớn trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng của công ty. Khách hàng không chỉ cảm thấy hài lòng khi những ý kiến, thắc mắc của mình được tiếp nhận, giải đáp mà còn cảm nhận được sự quan tâm của công ty cho từng khách hàng. Bên cạnh đó, đây là cách trực tiếp nhất, chính xác nhất để thu thập ý kiến, nhận xét và thông tin phản hồi của

khách hàng.

Để tạo sự thoải mái cho khách hàng khi mua và dùng thử sản phẩm của công ty, Apple đã thành lập một hệ thống cửa hàng riêng của mình - Apple Store phục vụ khách

hàng một cách tốt nhất từ phong cách phục vụ của nhân viên đến tạo ra môi trường thân thiện để dùng thử sản phẩm. Theo quan niệm về “trải nghiệm sở hữu” đối vối khách hàng của Apple, các nhân viên của Apple Store luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng ngay khi họ gặp khó khăn về ứng dụng hay bất cứ thông tin gì về sản phẩm. Các nhân viên cửa hàng

luôn tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái để thực sự trải nghiệm sản phẩm theo cách riêng của họ và cũng thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng.

Để đảm bảo lợi ích của khách hàng là tối ưu, các nhân viên không hướng khách hàng chạy theo công nghệ mà giúp khách hàng nhận ra những điểm mạnh của sản phẩm.

Từ đó, hướng khách hàng theo những lợi ích tiềm năng mà sản phẩm mang lại và giúp khách hàng nhận ra sự khác biệt của sản phẩm so với sản phẩm khác.

Câu hỏi:

1. Apple đã xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua những phương thức nào?

Vai trò của marketing quan hệ trong thành công của Apple?

2. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi được gì từ tình huống này?

21

Chương 2

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING



- Khái niệm hoạch định chiến lược marketing, bản chất và vai trò của chiến lược marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nội dung các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược marketing.

NỘI DUNG CHƯƠNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược marketing

Chiến lược

Để tìm hiểu về hoạch định chiến lược marketing, trước hết chúng ta cần tìm hiểu chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa chiến lược. Trong từ điển American Dictionary, “chiến lược là khoa học và nghệ thuật về quân sự được áp dụng vào việc kế hoạch hoá tổng thể và thực hiện trên toàn cục diện”. Có định nghĩa cho rằng, chiến lược là một lộ

trình, trong đó, chỉ ra cách thức chủ thể cần làm gì để đi từ vị trí hiện tại tới vị trí mà chủ thể mong muốn đạt tới.

Chiến lược kinh doanh

Jauch và Gluck (1993) thì cho rằng, “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch duy nhất, chung và liên kết các nguồn lực của doanh nghiệp với các cơ hội kinh doanh. Nó gắn các ưu thế chiến lược của một doanh nghiệp với những thách đố của môi trường. Chiến lược được trình bày sao cho đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

đạt được nhờ việc thực thi các hoạt động thích ứng”.

Trong giới hạn nghiên cứu của học phần này, có thể hiểu “chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và các hoạt động liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định”.

Chiến lược kinh doanh là toàn bộ chương trình hành động dài hạn của doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.

Hoạch định chiến lược

Để có một chiến lược kinh doanh, một chiến lược marketing nhằm hướng tới mục

tiêu đề ra, cần có hoạt động “hoạch định” rõ ràng. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một phương thức lập luận, một quy trình tạo thuận lợi cho việc phân tích đúng đắn tình hình và thực hiện tốt nhất các mục tiêu.

Hoạch định chiến lược bao gồm: (1) Phân tích kinh tế: mô tả các đặc điểm khách

quan của doanh nghiệp và môi trường của nó. Đó là: phương tiện, kinh nghiệm chuyên

22

môn, chuỗi hành động, thị trường tiềm năng, chiến thuật cạnh tranh, quy mô đầu tư tối thiểu về mặt kinh tế, lựa chọn bổ sung. (2) Phân tích phương diện chính trị và con người:

làm rõ sự tồn tại của các tác nhân với những mục tiêu cá nhân khi theo đuổi các mục đích đôi kho trái ngược nhau, qua đó có thể giúp cho việc thực hiện chiến lược hoặc ngược lại, gây nên sự thiệt hại không thể sửa chữa được.

Để hoạch định chiến lược đạt hiệu quả cao, cần phối hợp cả hai hoạt động trên để đảm bảo tất cả các bên, các tác nhân đều tham gia tốt và sâu vào quá trình hoạch định, hiểu rõ nội dung của từng bước, qua đó thực hiện chiến lược theo đúng lộ trình và hướng tới mục tiêu đã xác định, giảm bớt những trở ngại hay mẫu thuẫn hiện có, sử dụng tốt

nhất các nguồn khả năng của tổ chức trong việc khai thác các cơ hội thị trường.

Cũng có thể xem việc hoạch định chiến lược là việc thiết lập các giai đoạn phát triển cho những bước còn lại trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường hoạch định những kế hoạch năm, những kế hoạch dài hạn và những kế

hoạch chiến lược. Các kế hoạch năm và kế hoạch dài hạn sẽ giúp giải quyết tình hình kinh doanh hiện tại của một doanh nghiệp và giúp cho việc kinh doanh phát triển. Trong khi đó, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi để nắm bắt những cơ hội kinh doanh trong điều kiện môi trường biến đổi liên tục.

Hoạch định chiến lược theo quan điểm marketing là một quá trình quản trị nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp giữa các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp với các cơ hội thị trường đầy biến động.

Chiến lược marketing

Với cách hiểu về chiến lược kinh doanh như trên, chiến lược marketing được hiểu “là tư tưởng định hướng marketing chỉ đạo đơn vị kinh doanh với hi vọng đạt được các mục tiêu marketing”. Một chiến lược marketing bao gồm những chương trình marketing cụ thể hơn cho thị trường mục tiêu, định vị, marketing hỗn hợp và các mức chi phí

marketing. Chiến lược marketing vạch ra cách thức một doanh nghiệp đem lại giá trị cho các khách hàng mục tiêu để có được giá trị cho chính mình. Trong phần này, những người lập kế hoạch giải thích từng chiến lược ứng với các cơ hội, thách thức đã được chỉ ra trong những phần trước của bản kế hoạch. Chương trình hành động cũng vạch ra

những biện pháp bổ trợ khác nhằm thực hiện chiến lược marketing và chi tiết ngân sách marketing hỗ trợ cho chương trình hành động. Phần cuối vạch ra những biện pháp kiểm soát được sử dụng trong quá trình kiểm soát., đo lường lợi nhuận đầu tư trên hoạt động marketing và những biện pháp chỉnh sửa.

Chiến lược marketing là một tập hợp các nguyên tắc và định hướng dẫn dắt hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trường trong một khoảng thời gian nhất định. Chiến lược marketing là tập hợp tất cả các kế hoạch và công việc cần được thực hiện để hướng tới mục tiêu cụ thể và rõ rang đã tuyên bố về một thương hiệu hoặc sản phẩm trên

thương trường. Chiến lược cung cấp các định hướng về phân đoạn thị trường, lựa chọn

23

thị trường mục tiêu, định vị, các yếu tố của marketing hỗn hợp và chi phí. Chiến lược marketing thường là một phần không thể tách rời của chiến lược kinh doanh. Nó cung

cấp định hướng hoạt động cho tất cả các chức năng quản trị khác. Chiến lược xác định rõ các mục tiêu marketing nhất định của doanh nghiệp và một tập hợp định hướng chiến lược để đạt được mục tiêu đó.

Chiến lược tốt là điểm khởi đầu hướng tới hoạt động marketing thành công. Nhưng chiến lược marketing không thể thành công nếu doanh nghiệp thất bại trong việc thực hiện. Thực hiện hoạt động marketing là quá trình biến những kế hoạch marketing thành những hoạt động marketing để hoàn thành những mục tiêu marketing chiến lược.

Trong khi lập kế hoạch marketing trả lời câu hỏi làm gì và tại sao cho hoạt động marketing, việc thực hiện các hoạt động marketing giải quyết câu hỏi ai, ở đâu, khi nào và như thế nào?

Hoạch định chiến lược marketing

Khái niệm về quản trị marketing đã được nghiên cứu kĩ ở chương trước, và một trong những công việc quan trọng nhất của nhà quản trị chính là hoạch định chiến lược marketing. Vậy, hoạch định chiến lược marketing là gì? Hoạch định chiến lược marketing được định nghĩa là quá trình phát triển và duy trì sự thích ứng mang tính chiến

lược giữa mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp với những cơ hội marketing luôn thay đổi. Để có được đối tượng để quản trị- hoạt động marketing, nhà quản trị phải xây dựng kế hoạch marketing và tổ chức thực hiện chúng. Do đó, hoạch định chiến lược marketing còn được xem là quá trình các nhà quản trị marketing lên lịch cho thời gian tư duy của

mình. Họ phải ra quyết định về các chiến lược marketing giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược tổng thể của mình. Mỗi một đơn vị kinh doanh, một sản phẩm hay nhãn hiệu cần một kế hoạch marketing chi tiết.

2.1.2. Bản chất của chiến lược Marketing

Peter Drucker, nhà quản trị bậc thầy đã từng nói rằng, nội dung thực sự của marketing không phải bán hàng. Mục tiêu đích thực của marketing là phải biết và hiểu được khách hàng, tốt đến mức các sản phẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ được bán.

Như vậy, marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi.

Marketing là hoạt động của con người diễn ra trong sự tương quan với các thị

trường. Marketing nghĩa là làm việc với các thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng thành hiện thực, nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.

Các tiến trình trao đổi có liên quan đến một số công việc phải làm. Người bán phải tìm ra người mua, định rõ nhu cầu của họ, phác họa sản phẩm thích hợp, quảng cáo

chúng, bảo quản và vận chuyển chúng, thương lượng…Những hoạt động như phát triển

24

sản phẩm, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, phân phối, lập giá và sự phục vụ tạo thành các hoạt động marketing cốt yếu.

Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp, và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động. Nó dựa vào sự triển khai một ý định

kinh doanh vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở phân tích môi trường marketing (sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên kết.

Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị kinh

doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing- mix và ngân sách marketing.

Do chịu sự tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing phải

xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược: Căn cứ vào khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh.

- Căn cứ vào khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ giữa các nhóm dân cư

cũng ngày càng bị phân hóa, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất. Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường. Không chiếm được khách hàng, thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó, cũng không thể có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy người ta

nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ doanh nghiệp nào.

Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng

mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà hoạch định chiến lược thường sử dụng hai cách phân đoạn thị trường.

Cách thứ nhất, phân đoạn theo mục đích sử dụng. Cơ sở của cách phân đoạn này là căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ. Thông

qua việc phân chia thị trường theo mục tiêu, doanh nghiệp có thể chọn cho mình nhóm khách hàng chiến lược.

Cách thứ hai, phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng. Cách phân đoạn này

xuất phát từ khả năng giới hạn của doanh nghiệp về nguồn lực so với yêu cầu lớn của thị trường. Sự phân đoạn thị trường theo hướng này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị trường phù hợp với khả năng về nguồn lực của mình.

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Từ những năm 80 trở lại đây, sự phát

triển của các doanh nghiệp nhanh hơn tốc độ tăng nhu cầu đã gây ra bao cuộc “chiến

25

tranh lạnh” đôi khi vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quốc gia trên thế giới. Tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế

mạnh của mình trong hoạch định chiến lược marketing.

Khả năng khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là một thực tế, vì bất cứ một doanh nghiệp nào nếu so với các doanh nghiệp khác đều có những điểm mạnh hơn và yếu

hơn. Khi hoạch định chiến lược marketing, doanh nghiệp có thể và cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc.

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để xây dựng chiến lược marketing theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi

thế.

Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình. Để việc so sánh và tìm ra được lợi thế, doanh nghiệp cần tiến hành theo phương pháp “đập vỡ các vấn đề ra thành từng mảnh nhỏ”. Từ những

mảnh nhỏ vấn đề, sẽ tìm ra những điểm vượt trội thông qua sự phân tích, đối chiếu tỉ mỉ.

Các chiến lược marketing cần nêu rõ các phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ chú ý. Những phân đoạn thị trường này sẽ khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đối với nỗ lực marketing và tính doanh lợi. Doanh nghiệp phải biết dành nỗ lực và năng lực cho các

phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ quan điểm cạnh tranh.

Những người quản trị cần phác họa ra các chiến lược chuyên biệt cho những yếu tố thuộc marketing- mix (marketing hỗn hợp) như các sản phẩm mới, định giá, phân phối, quảng cáo, bán hàng trực tiếp và câu dẫn qua cách bán…Họ cần giải thích việc mỗi chiến

lược phải đáp ứng ra sao với mối đe dọa, những cơ hội và các vấn đề chủ yếu đã được nêu qua các giai đoạn trước đây của kế hoạch.

Những người quản trị cũng cần nêu rõ ngân sách marketing sẽ cần đến để thực thi nhiều chiến lược khác nhau. Ngân sách càng cao sinh ra nhiều doanh số hơn, nhưng vấn

đề đặt ra là nhà quản trị phải biết tìm kiếm ngân sách marketing để sản sinh ra bức tranh lợi nhuận tốt nhất.

2.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing

Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị trường. Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị trường. Doanh nghiệp cần nắm vững 5 yếu tố:

- Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả.

- Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường.

- Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực trong

nghiên cứu thị trường, tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong quá trình quyết định

26

mua hàng và nhất là quyết định của doanh nghiệp liên quan đến các hoạt động mới cho hiệu quả hơn.

- Dưới áp lực của cạnh tranh đầu tư của các doanh nghiệp khác nhiều hơn làm cho cơ cấu marketing phải hoàn chỉnh hơn.

- Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí cho quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau khi

bán hàng ngày càng tăng lên…Trong trường hợp này marketing được đưa vào để kiểm tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lý và hiệu quả hơn.

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc

xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp

như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…

2.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

2.2.1. Thiết lập tuyên bố sứ mệnh

Một doanh nghiệp thường bắt đầu quá trình lập chiến lược bằng việc xác định mục tiêu và sứ mệnh hay còn gọi là tuyên bố sứ mệnh cho toàn doanh nghiệp. Việc hoạch định chiến lược marketing cũng phải xuất phát từ triết lý kinh doanh đó. Triết lý kinh

doanh là lời tuyên bố về sứ mệnh hoạt động của doanh nghiệp: Họ muốn hoàn thành điều gì trong môi trường kinh doanh tổng thể? Những sứ mệnh này sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu định hướng toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp thiết lập những tuyên bố sứ mệnh chính thức để trả lời những câu hỏi đó.

Trong marketing, một triết lý kinh doanh định hướng thị trường sẽ xác định hoạt động kinh doanh thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của khách hàng. Nike không phải là một doanh nghiệp sản xuất giày và các dụng cụ thể thao. Họ muốn mang lại cảm hứng và

Thiết lập tuyên bố sứ

mệnh

Thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu của doanh

nghiệp

Thiết lập danh mục kinh

doanh

Kế hoạch hóa marketing và những

chiến lược chức năng khác

Cấp doanh nghiệp Cấp đơn vị kinh doanh, sản phẩm, thị trường

Sơ đồ 2.1 Tiến trình hoạch định chiến lược marketing

27

sự sáng tạo cho mỗi vận động viên trên thế giới thông qua khẩu hiệu “Nếu bạn sở hữu một cơ thể, bạn đã là một vận động viên”.

DN Quan điểm truyền thống Quan điểm marketing hiện đại

Amazon Chúng tôi bán sách, băng video, đĩa CD, đồ chơi, đồ điện tử gia dụng và nhiều sản phẩm khác

Chúng tôi đem đến những trải nghiệm mua bán nhanh chóng, dễ dàng và thoải mái- chúng tôi là nơi các bạn có thể tìm và khám phá mọi thứ mà bạn muốn qua mạng

Disney Chúng tôi điều hành các công viên vui chơi, giải trí

Chúng tôi là nơi phát triển sự sáng tạo- nơi người Mỹ vẫn làm việc theo cách vốn có

eBay Chúng tôi tổ chức các

cuộc đấu giá qua mạng

Chúng tôi đem đến một hành lang giao dịch

thương mại toàn cầu, nơi bất cứ ai cũng có thể trao đổi mọi thứ và có thể có mọi thứ từ eBay- một cộng đồng Web duy nhất mà con người có thể dạo quanh mua sắm, giải trí và tìm hiểu lẫn

nhau

WallMart Chúng tôi điều hành những cửa hàng giảm giá

Chúng tôi bán giá rẻ hàng ngày và đem lại cho những người bình thường cơ hội mua và tiêu

dung những sản phẩm mà người giàu hay mua

Bảng 2.1: Triết lý kinh doanh truyền thống và triết lý kinh doanh marketing

Cần nhớ rằng triết lý kinh doanh có thể thay đổi. Thông thường, các doanh nghiệp thường có một mục đích hoặc sứ mệnh rõ ràng. Nhưng theo thời gian, khi tăng trưởng,

phát triển thêm những sản phẩm/ thị trường mới hoặc đối mặt với những điều kiện môi trường mới, sứ mệnh không còn rõ ràng nữa. Khi ban lãnh đạo nhận thấy doanh nghiệp đang chuyển mình, họ buộc phải đổi mới và tìm kiếm mục tiêu mới. Đây là lúc cần đặt câu hỏi: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Ai là khách hàng của chúng ta? Khách hàng

đánh giá giá trị thế nào? Chúng ta nên kinh doanh gì? Những câu hỏi này là những câu hỏi khó khăn nhất mà doanh nghiệp sẽ phải trả lời. Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp liên tục đặt những câu hỏi và trả lời chúng một cách cẩn thận và hoàn chỉnh.

Triết lý kinh doanh càng rõ ràng có khả năng định hướng cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh đóng vai trò như một bàn tay vô hình dẫn dắt mọi người trong tổ chức. Những nghiên cứu gần đây cho thấy các doanh nghiệp bỏ nhiều công sức thiết lập triết lý kinh doanh luôn có những kết quả tài chính và kinh doanh tốt

hơn.

2.2.2. Xác định mục tiêu marketing

Dựa trên triết lý kinh doanh, doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu cho từng cấp quản lý bao gồm mục tiêu kinh doanh, mục tiêu marketing. Người ta cần biến sứ mệnh

28

trở thành những mục tiêu bổ trợ và cụ thể hơn cho từng cấp quản lý. Từng nhà quản lý nên có những mục tiêu và có trách nhiệm đạt được mục tiêu đó.

Mục tiêu marketing là những gì mà marketing cần đạt được khi thực hiện chiến lược và chính sách marketing. Mục tiêu có thể là những số liệu cụ thể về những “sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ hay giải pháp) mà doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng như

doanh thu, lợi nhuận, thị trường, thị phần hay thương hiệu và định vị”.

Mục tiêu cũng có thể là những tuyên bố định tính như “duy trì và phát triển kinh doanh”, “tối đa hoá lợi nhuận” hay “duy trì và cải thiện quan hệ khách hàng”. Mục tiêu marketing được thiết lập với năm yêu cầu theo mô hình SMART (Specific- cụ thể,

Meaurable- Có thể đo lường được, Achievable- Có thể đạt được, Realistic- Thực tế, Timed- Có hạn mức thời gian).

Chiến lược và chương trình marketing cần được phát triển để hỗ trợ cho các mục tiêu marketing. Để tăng thị phần, doanh nghiệp có thể khiến sản phẩm trở nên sẵn có hơn

và tăng hoạt động truyền thông cho sản phẩm. Để thâm nhập vào những thị trường nước ngoài, doanh nghiệp có thể cắt giảm giá, tập trung vào các khách hàng mục tiêu lớn trên thị trường nước ngoài. Đó là những chiến lược marketing tổng thể, từng chiến lược này cần được cụ thể hóa. Ví dụ, thúc đẩy truyền thông về sản phẩm có thể cần đến lực lượng

bán hàng đông đảo hơn, quảng cáo nhiều hơn. Sau đó, hai biện pháp này cần cụ thể hóa ra. Và theo cách thức này, sứ mệnh của doanh nghiệp được cụ thể hóa thành một hệ thống mục tiêu cho giai đoạn hiện tại.

2.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh

Dưới sự chỉ dẫn của mục tiêu, nhà quản trị cần lên kế hoạch danh mục kinh doanh cho doanh nghiệp. Danh mục kinh doanh là một tập hợp các đơn vị kinh doanh và sản phẩm cấu thành nên doanh nghiệp. Một danh mục kinh doanh tốt nhất là một danh mục phù hợp nhất với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được

các cơ hội trong môi trường. Lập kế hoạch danh mục kinh doanh gồm hai bước: (1) Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại và quyết định đơn vị kinh doanh nào nên được đầu tư thêm, hay ít đầu tư hơn hoặc không đầu tư nữa; (2) Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị trường bằng việc phát triển các chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp kinh doanh.

Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại

Hoạt động chính trong việc lập chiến lược là phân tích danh mục kinh doanh, thông qua đó ban lãnh đạo đánh giá các sản phẩm và đơn vị kinh doanh trong doanh

nghiệp. Doanh nghiệp sẽ muốn đầu tư thêm nguồn lực vào những đơn vị kinh doanh đem lại lợi nhuận hơn và rút dần nguồn lực hoặc loại bỏ những đơn vị thua lỗ.

Muốn vậy, doanh nghiệp cần xác định những đơn vị kinh doanh chính của mình. Những đơn vị này được quản lý riêng và được gọi là những dơn vị kinh doanh chiến

lược. Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị hoạt động kinh doanh của doanh

29

nghiệp có tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu riêng, được lên kế hoạch một cách độc lập so với những đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược

có thể là một bộ phận của doanh nghiệp, một dòng sản phẩm gắn liền với bộ phận đó hoặc đôi khi có thể là một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu riêng.

Tiếp theo, doanh nghiệp cần đánh giá tính tiềm năng của các đơn vị kinh doanh

khác nhau để ra quyết định đầu tư cho từng đơn vị một cách thỏa đáng. Hầu hết các doanh nghiệp được tư vấn nên đầu tư vào đơn vị họ có thế mạnh khi thiết lập danh mục kinh doanh của họ, tập trung vào việc thêm những sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh phù hợp với năng lực và triết lý của doanh nghiệp.

Mục đích của lập chiến lược là tìm ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể tận dụng tối ưu những điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội hấp dẫn trong môi trường. Vì vậy, phương pháp phân tích danh mục chuẩn nhất đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược trên hai khía cạnh: tính hấp dẫn của thị trường hay ngành kinh doanh đó và điểm

mạnh cũng như vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường hoặc trong ngành kinh doanh. Tập đoàn Tư vấn Boston, một doanh nghiệp hàng đầu trong tư vấn quản lý, đã phát triển phương pháp lập danh mục kinh doanh nổi tiếng nhất- ma trận BCG. Theo phương pháp này, họ phân loại tất cả đơn vị kinh doanh chiến lược

theo ma trận thị phần- tăng trưởng, xác định một doanh nghiệp có thể có bốn loại đơn vị kinh doanh chiến lược:

o Ngôi sao (Stars):

Là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải

dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU “bò sữa” trong tương lai.

o Bò sữa(Cash cows):

Khi tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU “Ngôi sao” trở thành “Bò sữa” nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì tốc độ tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống.

Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).

o Dấu hỏi (Question Marks):

Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô

Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có

30

người dẫn đầu rồi. Hoạt động của các SBU “dấu hỏi” đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của

thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không?

o Con chó (Dogs):

Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng

của nó.

Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị trường:

Sau khi phân tích danh mục kinh doanh hiện tại, cùng với mục tiêu trong kinh doanh đã được xác định trước đó, nhà quản trị cần xác định chiến lược tăng trưởng hoặc

thu hẹp kinh doanh. Với kết quả của phân loại các danh mục kinh doanh, nhà quản lý phải quyết định mỗi đơn vị kinh doanh sẽ đóng vai trò như thế nào trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể theo đuổi một trong bốn nhóm chiến lược: Doanh nghiệp có thể đầu tư nhiều hơn vào những đơn vị kinh doanh để xây dựng thị phần. Hoặc

doanh nghiệp có thể đầu tư vừa phải để giữ vững thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược ở mức hiện tại. Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược thu hoạch thành quả, thu lợi lớn nhất trong ngắn hạn bất kể những hiệu ứng dài hạn. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể rút vốn từ các đơn vị kinh doanh chiến lược bằng cách giải tán các đơn vị

kinh doanh này, sử dụng nguồn lực cho những đơn vị kinh doanh chiến lược khác.

Theo thời gian, các đơn vị kinh doanh chiến lược thay đổi vị trí của chúng trên ma trận thị phần- tăng trưởng. Từng đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một vòng đời. Rất nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khi bắt đầu thì thuộc loại “dấu hỏi” và sau đó chuyển

thành những đơn vị kinh doanh thuộc loại “ngôi sao”, nếu đơn vị kinh doanh này thành công, sau đó trở thành “bò sữa” khi tốc độ tăng trưởng của thị trường giảm, và đến cuối vòng đời thì phá sản hoặc chuyển thành “con khuyển”. Doanh nghiệp cần tiếp tục đưa thêm những sản phẩm và đơn vị kinh doanh mới để một số sản phẩm/ đơn vị kinh doanh

này trở thành loại “ngôi sao”, sau đó thành loại “bò sữa” để chúng tài trợ cho những SBU khác.

Cũng có thể sử dụng ma trận sản phẩm/ thị trường của Ansoff để xác định danh mục kinh doanh. Với 2 tiêu chí là sản phẩm và thị trường marketing có thể có 4 lựa chọn:

Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội

dung khuyến mãi..., trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.

31

Mở rộng thị trường. Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối lượng

bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm marketing phải phân tích các phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,...để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm

biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp.

Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đưa ra

sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới,... tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng

đến với sản phẩm của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa. Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụng đối với những ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một doanh

nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suẩt trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.

Sơ đồ 2.2: Ma trận sản phẩm/thị trường của Ansoff

Các doanh nghiệp buộc phải không chỉ phát triển chiến lược để tăng trưởng danh

mục kinh doanh mà còn chiến lược để thu hẹp những đơn vị kinh doanh. Có nhiều lý do một doanh nghiệp có thể muốn bỏ đi sản phẩm hoặc thị trường của mình. Môi trường có thể thay đổi làm cho sản phẩm hoặc thị trường của doanh nghiệp mang lại ít lợi nhuận hơn. Doanh nghiệp có thể tăng trưởng quá nhanh hoặc bước vào khu vực thị trường mà

doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm. Điều này có thể diễn ra khi một doanh nghiệp thâm

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường hiện có

1. Thâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm

Thị trường mới

2. Mở rộng thị trường

4. Đa dạng hóa

32

nhập vào quá nhiều thị trường nước ngoài mà không có những nghiên cứu cần thiết trước khi giới thiệu sản phẩm mới không đem lại giá trị ưu việt nào cho các khách hàng. Cuối

cùng một vài sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh trở nên suy thoái và chết hẳn. Một chuyên gia marketing đã tổng kết vấn đề này như sau:

Với những nhãn hiệu và đơn vị kinh doanh không đem lại lợi nhuận và không còn

thích hợp với chiến lược tổng thể, doanh nghiệp cần cẩn thận cân nhắc việc sử dụng chiến lược thu hoạch thành quả hoặc loại bỏ những nhãn hiệu này. Những đơn vị kinh doanh yếu thường ít nhận được sự quan tâm thích đáng của ban lãnh đạo. Các giám đốc nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng tiềm năng, không nên phí sức thử tận dụng

những cơ hội kém phát triển.

2.2.4. Hoạch định kế hoạch marketing

Như đã trình bày, hoạch định chiến lược marketing là quá trình các nhà quản lý phải lên lịch cho thời gian tư duy của mình. Họ cần phân tích được những gì đã xảy ra,

đang xảy ra và có thể sẽ xảy ra? Các mục tiêu phải được cụ thể hóa và phổ biến như thế nào? Các mục tiêu phải được đo lường như thế nào? Khi không đạt được các mục tiêu đề ra, cần phải thực hiện những giải pháp nào?

Sản phẩm của quá trình hoạch định kế hoạch marketing là các bản kế hoạch

marketing- chỗ dựa cho việc thiết lập và triển khai thực hiện các hoạt động marketing chức năng (tiêu thụ, quảng cáo, khuyến mãi).

Nhà quản lý cần quan tâm tới ba vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược marketing:

(1) Doanh nghiệp cần phát triển những kế hoạch marketing nào?

(2) Nội dung của bản kế hoạch marketing;

(3) Đánh giá hiệu quả của một bản kế hoạch marketing.

Các kiểu kế hoạch marketing:

- Kế hoạch marketing nhãn hiệu.

- Kế hoạch marketing chung cho chủng loại sản phẩm.

- Kế hoạch các sản phẩm mới.

- Kế hoạch phân đoạn thị trường.

- Kế hoạch cho từng vùng địa lý.

- Kế hoạch về khách hàng.

Nội dung cơ bản của một bản kế hoạch marketing được thể hiện trong Bảng 2.2

1. Tóm tắt: Tóm lược những mục tiêu và định hướng marketing chính

mà kế hoạch hướng tới; đối tượng mục tiêu, mục tiêu định vị mong muốn; chiến lược marketing mix 4Ps; đánh giá, ngân sách và kế hoạch thực hiện.

33

2. Phân tích tình hình thực tế:

- Mục tiêu kế hoạch và thông tin nền tảng.

- SWOT: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

- Cạnh tranh: Trực tiếp và gián tiếp.

- Những nỗ lực đã có hoặc tương tự: Hành động, kết quả và bài học rút ra.

- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng của marketing.

- Các mục tiêu (gia tăng đối tượng thụ hưởng dịch vụ, mức độ tham gia, lượng

bán, thay đổi hành vi, mức độ hợp tác, thị phần, mức độ hài long, mức độ trung thành).

- Đích hướng tới: Những kết quả có thể lượng hóa, đo lường và cụ thể hóa.

3. Thị trường mục tiêu:

- Thông tin chung: Nhân khẩu, địa lý, hành vi, tâm lý, quy mô, độ sẵn sàng.

- Nhận thức về lợi ích và những rào cản liên quan tới các mục tiêu marketing.

4. Định vị:

- Bạn muốn khách hàng mục tiêu nhìn nhận về sản phẩm/ nhãn hiệu/ doanh nghiệp như thế nào?

5. Marketing- mix: Các chiến lược để tác động vào đối tượng mục tiêu.

- Sản phẩm: Sản phẩm vật chất, dịch vụ, sự kiện, con người, địa phương, trung tâm, ý tưởng; với các cấp độ: Cốt lõi, hiện thực và bổ sung.

- Giá cả: Chi phí bằng tiền (phí); Những chi phí không bằng tiền.

- Kênh phân phối: Chương trình, sản phẩm, dịch vụ có thể được thể hiện như

thế nào, khi nào và ở đâu?

- Truyền thông: Thông điệp mũi nhọn, người đưa tin và kênh truyền thông.

6. Kế hoạch thực hiện: Ai sẽ làm cái gì và khi nào?

7. Ngân sách:

- Các chi phí cần thiết thực hiện kế hoạch marketing.

- Những cơ hội giảm chi phí hoặc gia tăng nguồn thu nếu có.

8. Kế hoạch đánh giá:

- Mục tiêu và đối tượng đánh giá

- Đánh giá cái gì: Kết quả? Hệ quả? Những ảnh hưởng?

Bảng 2.2: Đề cương một bản kế hoạch marketing

Đánh giá hiệu quả của một kế hoạch marketing:

Các nhà quản trị marketing cần chắc chắn rằng ngân sách cho hoạt động marketing

được sử dụng hiệu quả. Trong quá khứ, rất nhiều những người làm marketing tiêu tốn vô

34

độ cho những chương trình marketing hoành tráng và tốn kém mà không suy nghĩ cẩn thận về hiệu quả tài chính của những khoản chi tiêu này. Họ tin rằng marketing tạo nên

những kết quả vô hình không thể đo lường tính sinh lời hoặc khoản đầu tư đó (tất nhiên, tất cả những điều đó đang thay đổi). Tuy nhiên, cần xem xét các khoản chi cho marketing ở mức phù hợp với lợi ích và những hoạt động đó. Do đó, phải kiểm soát marketing.

Kiểm soát marketing là việc đánh giá, đo lường những kết quả của chiến lược, kế

hoạch marketing và thực hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo các mục tiêu sẽ đạt được. Và thực tế, marketing đang phát triển những cách thức đo lường tốt hơn về lợi nhuận từ vốn đầu vào marketing. Lợi nhuận trên vốn đầu tư vào marketing (hay ROI

marketing) là lợi nhuận ròng từ một khoản đầu tư vào marketing chia cho những chi phí marketing. Tỉ số này đo lường lợi nhuận được tạo ra bởi vốn đầu tư vào marketing.

Tất nhiên, vốn đầu tư vào marketing khó có thể đo lường. Trong đó, chỉ số tài chính ROI, R (lợi nhuận) và I (vốn đầu tư) đều được đo lường bằng tiền. Nhưng có một

số không đồng nhất trong định nghĩa về hệ số ROI marketing. Một nhà phân tích cho rằng “Rất khó có thể đo lường, khó hơn các chi phí kinh doanh khác nhiều. Bạn có thể tưởng tượng mua một dụng cụ và sau đó đo lường năng suất đạt được từ việc mua bán này. Nhưng trong marketing, những lợi ích như ảnh hưởng của quảng cáo không dễ dàng

đo được thành tiền. Khó có thể định lượng lòng trung thành ra các con số”.

Một doanh nghiệp có thể đánh giá vốn đầu tư vào marketing bằng các phương pháp đo lường hoạt động marketing chuẩn ví dụ như dựa trên nhận thức nhãn hiệu, doanh số bán hàng, hay thị phần. Campall Soup sử dụng doanh thu tiêu thụ và thị phần để đánh

giá các chiến lược quảng cáo nhất định. Ví dụ, các nhà phân tích phát hiện rằng chiến lược quảng cáo súp cầm tay gần đây của doanh nghiệp này, đã giúp tiêu thụ gấp đôi tỉ lệ sản phẩm thử nghiệm và duy trì tỉ lệ này trong năm đầu tiên ra mắt sản phẩm. Chiến dịch quảng cáo súp cầm tay đã nhận được huy chương vàng, một giải thưởng của ngành quảng

cáo về hiệu quả của hoạt động marketing.

Kiểm toán marketing là sự kiểm tra toàn diện, hệ thống, độc lập và định kỳ các yếu tố môi trường, mục tiêu, chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp để phát hiện những vấn đề và cơ hội, và đề xuất kế hoạch hành động nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động marketing. Rất nhiều doanh nghiệp đang biến cách đo lường này trở thành tiêu chuẩn đánh giá hoạt động marketing- một tập hợp cách thức đo lường hoạt động marketing có ý nghĩa theo một cách thức được sử dụng để điều chỉnh hoạt động marketing. Tiêu chuẩn đánh giá marketing cung cấp cho những người làm marketing những cách thức chi tiết họ

phải đánh giá và điều chỉnh chiến lược marketing như thế nào.

Lợi nhuận trên vốn đầu tư vào hoạt động marketing (ROI marketing) là lợi nhuận ròng từ vốn đầu tư vào hoạt động marketing chia cho chi phí của hoạt động đầu tư này. Tuy nhiên, khi ngày càng dựa trên những chỉ số marketing chuẩn, những người làm

marketing đang sử dụng những chỉ số lấy khách hàng là trọng tâm để đo lường những

35

ảnh hưởng marketing ví dụ như khả năng dành khách hàng, giữ chân khách hàng, và giá trị khách hàng trọn đời. Kết quả đầu tư vào marketing trong việc cải thiện mức độ thỏa

mãn của khách hàng và giá trị khách hàng, và do đó làm tăng thu hút và giữ chân khách hàng. Giá trị của một khách hàng tăng lên.


Câu 1: Phân tích bản chất của chiến lược Marketing?

Câu 2: Trình bày tiến trình hoạch định chiến lược marketing?

Câu 3. Nêu những nội dung cơ bản của một bản kế hoạch Marketing?

Câu 4. Trình bày ma trận sản phẩm/thị trường của Ansoff?

Câu 5: Hãy phân biệt kế hoạch marketing với chiến lược marketing. Cho một ví dụ thực tế minh họa?


Câu 1: Hãy chọn một sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cụ thể đang kinh doanh tại thị trường Việt Nam để phát triển một kế hoạch marketing cho sản phẩm/Dịch vụ đó.

Câu 2: Tình huống: Câu chuyện Thỏ và Rùa

Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa,Thỏ

tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy chậm nhưng chắc chắn và ổn định. Kết quả là Rùa đã thắng. Câu chuyện này cho thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được điểm mạnh, bạn vẫn có thể dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn.

Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì quá tự tin và thiếu kỷ luật. Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một mạch về đích. Kết quả là Thỏ đã thắng. Cuộc thi chạy lần thứ 2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều.

Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi. Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng phải trên đường đua do Rùa lựa chọn. Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu. Thỏ nhanh chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch

đích. Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích. Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua) thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình.

Câu hỏi :

1. Bài học từ câu chuyện trên là gì?

2. Thông qua câu chuyện và nội dung bài học chương 2, Anh/chị có thể liên hệ gì nếu đứng trên góc độ là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường?

36

Chương 3

QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING



- Nội dung của hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing

- Qúa trình nghiên cứu marketing và các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu.

- Các phương pháp đo lường và dự báo nhu cầu thị trường và lượng bán.

NỘI DUNG CHƯƠNG

3.1. HỆ THỐNG TRỢ GIÚP RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING (MDSS)

MDSS là một loại hình mới của hệ thống thông tin marketing. Nó được tạo ra nhằm trợ giúp tất cả các giai đoạn của quá trình ra quyết định marketing, từ nhận định

vấn đề, lựa chọn dữ liệu phù hợp, lựa chọn phương pháp ra quyết định cho đến đánh giá quá trình thực hiện các quyết định. MDSS có thể được định nghĩa như là: “Một tập hợp có hệ thống những dữ liệu, công cụ và các kỹ thuật, được hỗ trợ bởi hệ thống máy tính và các chương trình phần mềm, qua đó doanh nghiệp có thể thu thập, tập hợp, phân tích và

giải thích dược các thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh từ thị trường và môi trường marketing, từ đó biến chúng thành cơ sở cho quá trình ra quyết định”. Nói cách khác, đây là một hệ thống hoạt động thu thập, tập hợp, phân loại , phân tích, lưu trữ và truyền tải những thông tin chính xác kịp thời cần thiết để các nhà quản trị marketing có

thể sử dụng để xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các chiến lược và biện pháp marketing.

Sơ đồ 3.1: Hệ thống trợ giúp ra quyết định marketing (MDSS)

Sơ đồ 3.1 là một minh họa về hệ thống MDSS. Trong đó có 2 hoạt động cơ bản:

(1) Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu và (2) Chuyển các thông tin và các dữ liệu thành các quyết định và hành động quản trị marketing.

Việc ra quyết định marketing

Trung tâm thông tin marketing

Môi trường và thị trường

Hành động

Dữ liệu

Thông tin

37

3.1.1. Trung tâm thông tin marketing hay cơ sở dữ liệu marketing

Mặc dù sự phát triển của quan niệm về MDSS mới chỉ có gần đây, nhưng hầu hết các chuyên gia marketing đều công nhận rằng cần phái có một trung tâm thông tin marketing độc lập nhằm tập trung những thông tin về marketing trong nội bộ doanh nghiệp. Điều này là cần thiết bởi vì cả người sử dụng lẫn người cung cấp các thông tin thị

trường đều phân bố một cách rải rác trong toàn bộ doanh nghiệp và vì vậy, cần phải có một bộ phận tập trung toàn bộ thông tin nhằm nhìn nhận một cách tổng quát toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng chính của bộ phận này là thu thập, duy trì và nâng mức độ chính xác, đầy đủ và kịp thời của những thông tin phục vụ cho việc ra quyết

định marketing của toàn bộ hệ thống quản trị.

Để xây dựng được trung tâm thông tin marketing có hiệu quả các nhà quản trị phải đưa ra yêu cầu về thôn tin để phục vụ cho hoạt động quản trị của mình. Vì vậy, hệ thống thông tin trước hết phải là sản phẩm của nhà quản trị chứ không phải của công nghệ

thông tin. Về phương thức hoạt động, trung tâm thông tin cần phải thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp từ rất nhiều nguồn và về nhiều vấn đề, thị trường khác nhau rồi xử lý chúng sao cho các nhân viên marketing có thể tập hợp và phân tích được. Dữ liệu cần phải được thu thập từ cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Đầu vào của MDSS chính là tất cả

các thông tin từ thị trường, môi trường marketing và nội bộ của doanh nghiệp. Philip Kotler đã xác định đã xác định có 3 hệ thống chính để thu thập thông tin là: Hệ thống thu thập thông tin nội bộ, Hệ thống thu thập thông tin thường xuyên từ bên ngoài (Hệ thống tình báo marketing), Hệ thống nghiên cứu marketing.

Một điểm cần lưu ý là MDSS cần phải chuyển các dữ liệu sơ cấp thành những thông tin mà những người quản trị marketing có thể sử dụng được cho quá trình ra quyết định. Hệ thống MDSS cần phải tạo ra được những loại hình thông tin mà các cán bộ marketing có thể hiểu được, đồng thời có thể kiểm soát được. Hệ thống cơ sở dữ liệu của

hệ thống thông tin marketing chính là tập hợp thông tin được tổ chức thành các dòng thông tin sẵn sàng cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định. Các dòng thông tin cơ bản gồm:

- Dòng thông tin theo sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm

- Dòng thông tin theo khu vực thị trường

- Dòng thông tin theo đoạn thị trường

- Cơ sở dữ liệu khách hàng với danh sách hồ sơ khách hàng và thông tin chi tiết về

từng khách hàng

- Dòng thông tin theo từng yếu tố của thị trường. Ví dụ thông tin về giá cả, thông tin về luật pháp.

- Dòng thông tin về đối thủ cạnh tranh

- Dòng thông tin theo từng loại hoạt động marketing

38

- Thông tin về các chiến lược và các chương trình marketing của doanh nghiệp trong thời gian trước.

- Thông tin về các kết quả kinh doanh trên thị trường của doanh nghiệp

Các loại thông tin cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định phải được cập nhật theo thời gian. Như vậy, sự khác biệt cơ bản giữa MDSS và các loại hình hệ thống

thông tin marketing khác là ở chỗ mục đích chính và trực tiếp của MDSS là hỗ trợ cho quá trình ra quyết định của nhà quản trị marketing

3.1.2. Hệ thống phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định marketing

Ở phần trước, chúng ta đã khẳng định rằng nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị

marketing là chuyển đổi thông tin thành hành động thông qua quá trình ra quyết định. Lưu ý rằng trong sơ đồ 3.1 hai mũi tên lên xuống đã liên kết quá trình ra quyết định marketing với trung tâm thông tin marketing. Những mũi tên này biểu hiện khía cạnh quan trọng của MDSS (đây là hệ thống tương tác trong đó các nhân viên marketing ngồi

tại bàn máy tính và có thể phân tích một cách chủ động các thông tin và biến chúng thành hành động). Người quản trị marketing có một tập hợp các chương trình phân tích và mô hình giải thích để kết nối những thông tin với nhau giúp định hướng cho các quyết định. Một số chương trình phần mềm sẽ giúp cho việc phát hiện mối quan hệ nhân quả, dự báo

xu hướng và đưa ra những quyết định giả thuyết cho các nhà quản trị.

Đối với những loại hình MIS trước đây, các trung tâm thông tin thường cố gắng chuẩn bị những báo cáo nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên ở nhiều khác nhau trong công ty. Những báo cáo như vậy thường cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết và

thiếu những thông tin phù hợp. Tuy nhiên, đối với MDSS, bên cạnh những ưu điểm như sự linh hoạt, kịp thời và chi tiết của các thông tin nó còn loại trừ được những vấn đề trên của MIS do các nhân viên tự mình lấy và xử lý thông tin.

Hệ thống máy tính nối mạng có khả năng tăng cả năng suất làm việc của ngươi

quản lý marketing lẫn chất lượng của những quyết định được đưa ra. Máy tính có khả năng phân tích và xử lý dữ liệu vô cùng chính xác và nhanh chóng. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin trên toàn thế giới đã cho phép các doanh nghiệp xây dựng và quản lý được những hệ thống thông tin marketing hiệu quả nhất. Người quản lý hệ thống

thông tin sẽ giữ một vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.

Để khai thác có hiệu quả những thông tin đã lưu trữ trong hệ thống thông tin marketing đòi hỏi phải xây dựng một quy trình khai thác và phân phối thông tin hợp lý

cho từng cấp quản trị. Mỗi vị trí quản lý cần và được cung cấp những thông tin nào để phục vụ cho nhiệm vụ của vị trí đó. Hơn nữa, doanh nghiệp phải xây dựng cơ chế bảo mật thông tin để tránh rò rỉ những thông tin mật cho đối thủ cạnh tranh. Qua quá trình kinh doanh các cấp quản tri lại có những yêu cầu mới về thông tin đòi hỏi hệ thống thông

tin marketing phải đổi mới để đáp ứng những yêu cầu mới đó.

39

3.2. NGHIÊN CỨU MARKETING

Nghiên cứu marketing là thiết kế có hệ thống, thu thập, phân tích và thông báo những số liệu và kết quả tìm được về một tình huống marketing cụ thể mà công ty đang gặp phải.

Trong rất nhiều trường hợp, để đưa ra được những quyết định marketing có tính

khả thi những người quản trị marketing cần phải thực hiện hoặc đặt hàng nghiên cứu những vấn đề marketing mà họ quan tâm, chẳng hạn như điều tra nghiên cứu thị trường, thử nghiệm mức độ chấp nhận hay ưa thích sản phẩm, dự báo khả năng tiêu thụ theo khu vực thị trường, thử nghiệm mức độ tác động của các công cụ khuyến mãi hay

nghiên cứu hiệu quả quảng cáo. Những người quản trị marketing thường không có đủ thời gian và nhân lực để trực tiếp tổ chức việc thu thập những thông tin đó, vì thế họ thường đặt nghiên cứu marketing đối với các cơ sở nghiên cứu marketing chuyên nghiệp.

Nghiên cứu marketing là thiết kế và tổ chức thực hiện một cách có hệ thống tiến trình nghiên cứu các vấn đề marketing, từ việc phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, phạm vi và nội dung nghiên cứu, cho đến việc lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu, thiết kế bảng câu hỏi, tổ chức thu thập, xử lý dữ liệu, phân tích, đánh giá thông tin và đề

xuất các giải pháp giải quyết những vấn đề marketing đặt ra.

3.2.1. Quá trình nghiên cứu marketing

Tiến trình nghiên cứu marketing bao gồm các giai đoạn chủ yếu: Xác định vấn đề cần nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, lập kế hoạch nghiên cứu (xác định loại dữ

liệu cần thu thập, xác định nguồn gốc dữ liệu, quyết định phương pháp thu thập dữ liệu), tổ chức thu thập và xử lý dữ liệu, phân tích và diễn giải các dữ liệu đã xử lý, trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định (Sơ đồ 3.2).

Sơ đồ 3.2. Tiến trình nghiên cứu Marketing

a) Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Bước đầu tiên đòi hỏi người quản trị marketing và người nghiên cứu marketing phải xác định vấn đề một cách thận trọng và thống nhất với nhau về mục tiêu nghiên

cứu. Tục ngữ xưa có câu "Xác định rõ được vấn đề là đã giải quyết được một nửa".

Xác định vấn đề và

các mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng

kế hoạch nghiên cứu

Thu thập

dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Trình bày các kết quả thu được

40

Ban lãnh đạo phải cân nhắc để tránh xác định vấn đề quá rộng hay quá hẹp. Việc xác định vấn đề quá rộng có thể sẽ dẫn đến tình trạng nhận được nhiều thông tin không

cần thiết, tốn kém và gây khó khăn cho việc ra quyết định của người quản trị marketing. Ngược lại, việc xác định vấn đề quá hẹp có thể làm cho người quản trị marketing không nhận được những thông tin cần thiết để đưa ra những quyết định phù hợp.

Việc xác định mục tiêu nghiên cứu phải rõ ràng, xuất phát từ những yêu cầu giải quyết vấn đề marketing. Những người quản trị marketing khi xác định mục tiêu nghiên cứu cũng phải cân nhắc về thời gian, nhân sự và kinh phí tài trợ cho cuộc nghiên cứu

với yêu cầu về mức độ tin cậy và chính xác của thông tin thu thập. Không thể đặt ra quá nhiều mục tiêu và yêu cầu cho cuộc nghiên cứu, nếu thời gian, nhân lực và kinh phí hạn chế.

Không phải tất cả các đề án nghiên cứu đều có thể thực hiện theo các mục tiêu

nghiên cứu cụ thể. Có thể phân ra thành ba loại đề án nghiên cứu. Có một số đề án thuộc loại nghiên cứu thăm dò, tức là thu thập những dữ liệu sơ bộ để làm sáng tỏ bản chất thực sự của vấn đề và đề xuất những giả thiết có thể hay những ý tưởng mới. Một số đề án thuộc loại nghiên cứu mô tả, tức là xác định những đại lượng nhất định, ví dụ

như quan sát xem có bao nhiêu người sẽ gọi điện thoại tại các máy điện thoại công cộng trong phòng chờ lên máy bay. Một số đề án thuộc loại nghiên cứu nguyên nhân, tức là kiểm nghiệm mối quan hệ nhân quả, như là hành khách sẽ gọi điện nhiều hơn nếu điện thoại được lắp đạt tại những vị trí thuận tiện trong phòng đợi của sân bay.

b) Xây dựng kế hoạch nghiên cứu

Giai đoạn thứ hai của công tác nghiên cứu marketing đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch có hiệu quả nhất để thu nhập những thông tin cần thiết. Người nghiên cứu marketing phải có kỹ năng thiết kế phương pháp nghiên cứu. Người quản trị

marketing cần có đủ trình độ hiểu biết về nghiên cứu marketing để có thể đánh giá kế hoạch nghiên cứu và những kết quả thu được.

Người quản trị marketing cần biết yêu cầu kinh phí của kế hoạch nghiên cứu trước khi thông qua nó. Giả sử công ty điện thoại đánh giá việc cung ứng dịch vụ điện

thoại công cộng trong phòng đợi của các sân bay khi không nghiên cứu marketing sẽ đem lại lợi nhuận là 500 triệu đồng. Nhà quản trị tin chắc rằng việc nghiên cứu sẽ đưa đến một kế hoạch khuyến mãi hoàn hảo hơn và lợi nhuận lâu dài là 900 triệu đồng. Trong trường hợp này, nhà quản trị phải sẵn sàng chi tới 400 triệu đồng cho việc

nghiên cứu đó. Nếu nghiên cứu tốn hơn 400 triệu đồng thì không đáng để tiến hành.

Việc thiết kế một kế hoạch nghiên cứu đòi hỏi phải quyết định nguồn số liệu, phương pháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu, kế hoạch lấy mẫu và phương pháp tiếp xúc.

41

Kế hoạch nghiên cứu

Nguồn dữ liệu Số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp

Phương pháp nghiên cứu Quan sát, nhóm tập trung, điều tra, thực nghiệm

Công cụ nghiên cứu Phiếu câu hỏi, dụng cụ cơ khí

Kế hoạch lấy mẫu Đơn vị lấy mẫu, quy mô, trình tự lấy mẫu

Phương pháp tiếp xúc Điện thoại, thư, trực tiếp

Nguồn dữ liệu

Kế hoạch nghiên cứu có thể đòi hỏi phải thu thập những dữ liệu thứ cấp, những dữ liệu sơ cấp hay cả hai loại. Dữ liệu thứ cấp bao gồm những thông tin đã có trong tài liệu nào đó, đã được thu thập cho một mục đích khác. Dữ liệu sơ cấp bao

gồm những thông tin gốc được thu thập cho mục đích nhất định.

- Dữ liệu thứ cấp. Những người nghiên cứu thường bắt đầu điều tra từ việc xem xét có dữ liệu thứ cấp để xem vấn đề của mình có thể giải quyết một phần hay toàn bộ mà không phải tốn kém để thu thập những dữ liệu sơ cấp không.

Dữ liệu thứ cấp là điểm xuất phát để nghiên cứu và có ưu điểm là đỡ tốn kém và có sẵn. Mặt khác, những dữ liệu mà người nghiên cứu cần lại có thể không có, hay có, nhưng đã lỗi thời, không chính xác, không hoàn chỉnh, hay không tin cậy. Trong trường hợp này, người nghiên cứu phải thu thập dữ liệu sơ cấp với chi phí tốn kém hơn và kéo

dài thời gian hơn, nhưng chắc chắn phù hợp và chính xác hơn dữ liệu thứ cấp. Hầu hết các đề án nghiên cứu đề đòi hỏi phải thu thập dữ liệu sơ cấp. Phương pháp bình thường là phỏng vấn trực tiếp từng người hay nhóm để có được một ý niệm sơ bộ về vấn đề nghiên cứu, rồi sau đó phát triển một công cụ nghiên cứu chính thức, loại bỏ những sai

sót của nó rồi đưa ra áp dụng trong thực tế.

Phương pháp nghiên cứu

Những dữ liệu sơ cấp có thể thu thập theo bốn cách là : quan sát, nhóm tập trung, điều tra và thực nghiệm.

- Nghiên cứu quan sát. Những dữ liệu mới có thể thu thập bằng cách quan sát các đối tượng nghiên cứu và khung cảnh tương ứng.

- Nghiên cứu nhóm tập trung. Nhóm tập trung là một cuộc họp mặt của từ sáu đến mười người được mời đến trong một vài giờ để cùng với một người chủ trì khôn

khéo trao đổi với nhau về sản phẩm, dịch vụ, tổ chức hay một thực thể marketing khác. Người chủ trì cần có thái độ khách quan, hiểu biết vấn đề và hiểu biết những động thái của nhóm và hành vi của những người tiêu dùng. Những người tham dự thường được

42

nhận một số tiền nhỏ vì đã dành thời gian đến dự. Cuộc họp mặt thường diễn ra trong không khí thoải mái và có đồ giải khát để tăng thêm không khí thân mật.

Người chủ trì khuyến khích trao đổi ý kiến tự do thoải mái và hí vọng là động lực tập thể sẽ bộc lộ những tình cảm, ý nghĩ sâu kín. Đồng thời người chủ trì phải hướng cuộc trao đổi ý kiến tập trung vào trọng điểm. Cuộc trao đổi được ghi lại dưới

hình thức biên bản hay băng ghi âm, ghi hình để sau này nghiên cứu tìm hiểu niềm tin, thái độ và hành vi của người tiêu dùng.

Việc nghiên cứu nhóm tập trung là một bước thăm dò bổ ích được tiến hành trước khi thiết kế một cuộc điều tra quy mô lớn. Nó giúp nhìn sâu hơn mức độ nhận

thức, thái độ và sự thỏa mãn của người tiêu dùng, nhờ vậy có thể xác định được những vấn đề cần nghiên cứu một cách đúng đắn hơn. Tuy phương pháp này bổ ích như vậy, những người nghiên cứu phải tránh khái quát hóa những cảm giác đã bộ lộ của người tham gia nhóm tập trung cho toàn bộ thị trường, vì quy mô mẫu quá nhỏ và mẫu đó

không được chọn một cách ngẫu nhiên.

Nghiên cứu điều tra. Nghiên cứu điều tra nằm giữa một bên là nghiên cứu quan sát nhóm tập trung và một bên là nghiên cứu thực nghiệm. Các phương pháp quan sát và nhóm tập trung phù hợp với các cuộc nghiên cứu thăm dò, còn nghiên cứu điều tra

lại thích hợp nhất với nghiên cứu nguyên nhân. Các công ty tiến hành để nắm được trình độ hiểu biết, niềm tin, sở thích, mức độ thỏa mãn,...của công chúng và lượng định các đại lượng đó. Vì dụ, những người nghiên cứu của công ty có thể điều tra xem có bao nhiêu người biết về công ty, ưu thích công ty này, vv...

Công cụ nghiên cứu

Những người nghiên cứu marketing có thể lựa chọn một trong hai công cụ nghiên cứu chính để thu thập số liệu ban đầu : Bảng câu hỏi và dụng cụ cơ khí.

- Bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi là công cụ phổ biến nhất để thu thập những số liệu

ban đầu. Bảng câu hỏi bao gồm những câu hỏi để cho người được hỏi trả lời chúng. Bảng câu hỏi rất linh hoạt vì có thể sử dụng mọi cách nêu ra các câu hỏi. Bảng câu hỏi cần được soạn thảo một cách thận trọng, thử nghiệm và loại trừ những sai sót.

Khi chuẩn bị bảng câu hỏi người nghiên cứu marketing chuyên nghiệp lựa chọn rất thận trọng nội dung hỏi và hình thức hỏi, từ ngữ sử dụng và thứ tự các câu hỏi.

Kiểu sai lầm phổ biến xuất hiện trong các câu hỏi được đặt ra là có những câu hỏi không thể hay không cần thiết phải trả lời, đồng thời lại bỏ sót những câu hỏi cần

có câu trả lời. Mỗi câu hỏi cần được kiểm tra kỹ xem nó có đóng góp gì cho mục tiêu nghiên cứu không. Cần loại bỏ những câu hỏi chỉ vì tò mò, vì chúng làm mất thời gian và sự nhẫn nại của những người trả lời.

Hình thức câu hỏi có thể ảnh hưởng đến cách trả lời. Những người nghiên cứu

marketing cần phân biệt các câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Những câu hỏi đóng là những

43

câu hỏi có kèm theo những phương án trả lời có thể có và người được hỏi chỉ cần lựa chọn một trong những phương án trả lời đã cho sẵn. Câu hỏi mở là loại câu hỏi không

có sẵn phương án trả lời, người được hỏi sẽ trả lời theo suy nghĩ riêng của họ. Những câu hỏi này có nhiều hình thức khác nhau. Nói chung các câu hỏi mở thường có khả năng khám phá nhiều hơn vì người trả lời không bị hạn chế trong các câu trả lời của mình. Những câu hỏi mở đặc biệt có ích trong giai đoạn nghiên cứu thăm dò, khi người

nghiên cứu đang muốn tìm hiểu sâu hơn những suy nghĩ của công chúng chứ không phải là lượng định xem có bao nhiêu người suy nghĩ theo một cách nhất định nào đó. Mặt khác những câu hỏi có trả lời sẵn lại cho những câu trả lời để giải nghĩa và mã hóa dễ dàng hơn.

Cần thận trọng cách sử dụng từ ngữ trong câu hỏi. Người nghiên cứu phải sử dụng những ngôn từ đơn giản, trực tiếp, không thiên lệch. Các câu hỏi cần được thử nghiệm với một mẫu gồm những người trả lời, để loại trừ các sai sót và đảm bảo phù

hợp, trước khi đem ra sử dụng.

Cũng cần thận trọng trong việc xếp sắp thứ tự các câu hỏi. Các câu hỏi phải xếp theo một trình tự logic. Câu hỏi đầu tiên cần cố gắng tạo ra được sự hưng phấn và quan tâm của người trả lời. Những câu hỏi khó hay riêng tư nên để xuống cuối phiếu câu hỏi

để làm sao cho những người trả lời không cảm thấy cần phải dè dặt. Những câu hỏi về nhân khẩu của người trả lời nên để cuối cùng, vì chúng có tính chất riêng tư , và ít gây được hứng thú đối với người trả lời.

- Phương tiện kỹ thuật. Có thể sử dụng các phương tiện kỹ thuật trong nghiên

cứu marketing, như máy điện kế dùng để đo mức độ quan tâm hay xúc cảm của đối tượng trước một bản quảng cáo, mẫu sản phẩm, máy đo tri giác ghi nhận trí nhớ về những hình ảnh quảng cáo được xem trong một khoảng thời gian ngắn, máy nghe gắn vào máy truyền hình tại gia đình tham gia thí nghiệm để ghi lại thời gian mở máy

truyền hình và các kênh đã xem.

Kế hoạch lấy mẫu

Người nghiên cứu phải thiết kế hoạch lấy mẫu và để làm việc này cần thông qua ba quyết định sau:

- Đơn vị mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Ai là đối tượng điều tra? Người nghiên cứu marketing phải xác định công chúng mục tiêu sẽ được chọn làm mẫu. Sau khi đã xác định đơn vị mẫu, phải xây dựng khung lấy mẫu sao cho mọi người trong số công chúng mục tiêu đều có khả năng ngang nhau được chọn vào mẫu.

- Quy mô mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Cần điều tra bao nhiêu người? Các mẫu lớn cho kết quả đáng tin cậy hơn các mẫu nhỏ. Tuy nhiên không nhất thiết phải lấy toàn bộ hay một phần lớn công chúng mục tiêu làm mẫu thì mới có được những kết quả đáng tin cậy. Những mẫu dưới 1% số công chúng thường đã cho kết quả

khá tin cậy, miễn là quy trình lấy mẫu có thể tin cậy được.

44

- Quy trình lấy mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Phải lựa chọn những người trả lời như thế nào ? Để có một mẫu có tính đại diện, phải lấy mẫu xác suất trong công

chúng. Việc lấy mẫu xác suất cho phép tính toán những giới hạn tin cậy cho sai số lấy mẫu. Khi việc lấy mẫu xác suất đòi hỏi chi phí và thời gian quá lớn, thì người nghiên cứu marketing sẽ lấy mẫu phi xác suất. Một người nghiên cứu marketing cảm thấy rằng trong nhiều trường hợp, ngay cả khi sai số lấy mẫu không thể đo được, các mẫu phi xác

suất có thể rất hữu ích

Phương pháp tiếp xúc

Vấn đề này trả lời câu hỏi : Phải tiếp xúc với đối tượng như thế nào? Có thể

chọn cách phỏng vấn bằng thư, điện thoại hay trực tiếp.

- Bảng câu hỏi gửi qua bưu điện là cách tốt nhất để tiếp cận với những cá nhân không chấp nhận phỏng vấn trực tiếp hay nội dung trả lời của họ có thể bị người phỏng vấn làm thiên vị hay sai lệch đi. Song bảng câu hỏi phải đơn giản, rõ ràng và việc nhận

được trả lời thường đạt được tuỷ lệ thấp và chậm trễ.

- Phỏng vấn qua điện thoại là phương pháp tốt nhất để thu thập thông tin nhanh chóng và người phỏng vấn cũng có khả năng giải thích rõ hơn các câu hỏi nếu người được phỏng vấn không hiểu. Tỷ lệ trả lời câu hỏi cao hơn so với trường hợp gửi phiếu

qua bưu điện. Hai nhược điểm chính là chỉ có thể phỏng vấn được những người có điện thoại, và cuộc phỏng vấn phải ngắn gọn cũng như không đi quá sâu vào chuyện riêng tư. Phỏng vấn qua điện thoại phù hợp với những câu hỏi tế nhị mà người trả lời e ngại khi bị hỏi trực tiếp.

- Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp linh hoạt nhất trong số ba phương pháp. Người phỏng vấn có thể đưa ra nhiều câu hỏi hơn và có thể ghi lại những điều quan sát được về người trả lời, chẳng hạn như cách ăn mặc, vóc dáng. Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp tốn kém nhất và đòi hỏi phải có kế hoạch thực hiên và kiểm tra kỹ lưỡng.

Phỏng vấn trực tiếp có thể bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người phỏng vấn.

Phỏng vấn trực tiếp có hai dạng, phỏng vấn có thỏa thuận trước và phỏng vấn chặn đường. Trong trường hợp phỏng vấn có thỏa thuận trước, những người trả lời được lựa chọn một cách ngẫu nhiên rồi sau đó gọi điện hay đến nhà hoặc cơ quan để

xin phỏng vấn. Thường có trả một số tiền nhỏ hay một món quà tặng cho người trả lời vì đã mất thời gian. Phỏng vấn chặn đường là chặn những người bắt gặp ở một khu thương mại hay một góc phố đông người để xin phỏng vấn. Phỏng vấn chặn đường có nhược điểm là mẫu sẽ là mẫu phi xác suất và cuộc phỏng vấn phải rất ngắn gọn.

c) Thu thập dữ liệu

Đây là giai đoạn khá tốn kém về chi phí và dễ bị sai sót nhất. Có bốn vấn đề thường phát sinh trong giai đoạn này : Một số người trả lời không có ở nhà và phải liên

hệ lại hay thay đổi địa điểm tiếp xúc; một số người trả lời từ chối hợp tác; thiên lệch

45

hay không trung thực; những người phỏng vấn có thể thiên vị hay không trung thực trong công việc của mình. Tùy theo mỗi loại vấn đề phát sinh trên đây, mà những người

phụ trách việc thu thập dữ liệu cần có biện pháp xử lý thích hợp để đảm bảo yêu cầu điều tra trong khả năng kinh phí và thời gian cho phép.

d) Phân tích dữ liệu

Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được đưa vào “làm sạch” và phân tích. Người nghiên cứu tiến hành bảng hóa các số liệu rồi dựng các phân bố tần suất một chiều, tính giá trị trung bình và độ phân tán cho những biến số chính. Người nghiên cứu cũng áp dụng một số phương pháp thống kê và mô hình ra quyết định tiên tiến với hi vọng phát

hiện thêm được những kết quả bổ sung.

e) Trình bày các kết quả thu được

Người nghiên cứu phải trình bày những kết quả chủ yếu đã thu được liên quan đến những quyết định marketing quan trọng mà ban lãnh đạo đang phải thông qua.

Công trình nghiên cứu sẽ có ích khi nó cung cấp những luận cứ xác đáng cho ban lãnh đạo quyết định những giải pháp khả thi nhằm giải quyết vấn đề đặt ra.

3.2.2. Các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu

Mặc dù ở trên ta đã nói về một phác thảo đơn giản của quá trình nghiên cứu

nhưng điều đó không có nghĩa là quản lý một dự án nghiên cứu là một nhiệm vụ đơn giản. Lấy ví dụ về những khó khăn nảy sinh trong thử nghiệm marketing. Mục đích chính của nghiên cứu thử nghiệm marketing này là đánh giá doanh số bán 1 sản phẩm mới trong một điều kiện giới hạn, nơi mà cạnh tranh gay gắt và những yếu tố khác ảnh

hưởng không lường trước. Bằng cách đó, có thể đánh giá được doanh số bán tiềm năng trong tương lai. Nghiên cứu thử nghiệm là một quyết định quan trọng trong marketing sản phẩm mới. Dưới đây là một số yếu tố có thể làm hỏng kết quả nghiên cứu thử nghiệm:

- Khu vực nghiên cứu thử nghiệm không phù hợp về quy mô, vị trí, đặc tính dân cư, phương tiện khuếch trương

- Quy mô và nội dung của mẫu không được hoạch định phù hợp do sự chủ quan,

thiếu ngân sách hoặc không hiểu biết về vấn đề nghiên cứu

- Không đánh giá được doanh số của đối thủ cạnh tranh nên không có cơ sở dể so sánh.

- Không có sự hỗ trợ và hợp tác với các cửa hàng tiến hành kiểm tra nên thiếu một

số chủng loại hàng hoặc giá cả không được duy trì ổn định.

- Sản phẩm thử nghiệm bị quảng cáo và khuếch trương quá mức trong thời gian thử nghiệm.

- Không đánh giá đầy đủ các yếu tố ảnh hường đến giá như: khả năng của người

bán, thời vụ, thời tiết, cạnh tranh, địa điểm bán…

46

- Thời gian thử nghiệm quá ngắn nên không đánh giá được liệu sản phẩm có được khách hàng chấp nhận không?

3.3. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ LƯỢNG BÁN

Một công ty muốn phát triển những chiến lược marketing để giành thắng lợi trên một thị trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện tại và tiềm năng tương lai

của thị trường đó. Công ty có thể mất nhiều lợi nhuận vì đánh giá thị trường quá cao hoặc quá thấp.

Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải có sự hiểu biết rõ ràng về thị trường liên quan. Thuật ngữ thị trường, có thể hiểu theo nhiều nghĩa:

Theo nghĩa thông thường, thị trường là một địa điểm cụ thể, ở đó người mua và người bán gặp nhau để trao đổi hàng hóa hay dịch vụ.

Theo quan điểm kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán trao đổi với nhau các hàng hóa hay dịch vụ. Ví dụ: thị trường nước ngọt sẽ gồm những người

bán chủ yếu như các hang coca cola, Pepsi cola, seven up… và người mua là tất cả những người nào mua nước ngọt.

Theo quan điểm marketing, thị trường là tập hợp những người có nhu cầu mong muốn, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu, mong muốn đó.

Nói cách khác, thị trường của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng hiện tại và tương lai.

Như vậy, quy mô thị trường sẽ gắn liền với số lượng người mua có thể có đối với một loại sản phẩm nhất định nào đó mà người bán cống hiến cho thị trường. Những

người tìm mua bất kỳ loại sản phẩm nào đó trên thị trường thường có ba đặc điểm: sự quan tâm, thu nhập và khả năng tiếp cận thị trường.

Để làm rõ khái niệm này, chúng ta sẽ xem xét một trường hợp về thị trường xe gắn máy. Đầu tiên ta cần ước lượng số người tiêu dùng có quan tâm tiềm tàng đến việc mua

xe gắn máy. Giả sử qua điều tra bằng phương pháp phỏng vấn biết được có khoảng 10% tổng số người tiêu dùng có mong muốn mua xe gắn máy, thì mười phần trăm số người tiêu dùng sẽ tạo thành thị trường tiềm năng cho mặt hàng xe gắn máy.

Thị trường tiềm năng: là tập hợp những người tiêu dùng thừa nhận có đủ mức độ

quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường. Những khách hàng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó. Giá càng cao, lượng người có thể có đủ thu nhập dành cho việc mua món đó càng ít. Quy mô của một thị trường là hàm số

của cả sự quan tâm lẫn thu nhập. Những rào chắn tiếp cận còn làm giảm quy mô thị trường hơn nữa. Nếu xe gắn máy không phân phối tới một khu vực nào đó vì chi phí vận chuyển cao chẳng hạn, thì người làm marketing không thể tiếp cận với số khách hàng tiềm năng tại khu vực đó được.

47

Thị trường hiện có: Là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị trường.

Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những qui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ: Chính phủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại sẽ tạo thành thị

trường hiện có và đủ điều kiện

Thị trường hiện có và đủ điều kiện: là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với một sản phẩm nhất định của thị trường.

Đến đây, doanh nghiệp phải lựa chọn xem nên theo đuổi toàn bộ thị trường hiện có và đủ điều kiện hay chỉ tập trung vào một phân đoạn nhất định nào đó của thị trường.

Thị trường phục vụ: hay còn gọi là thị trường mục tiêu, là một phần của thị trường hiện có và đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết định theo đuổi.

Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể thâm nhập được một phần thị trường mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhất định xe gắn máy trên thị trường mục tiêu.

Thị trường đã thâm nhập: Là tập hợp những khách hàng đã mua sản phẩm đó.

Những định nghĩa trên về thị trường là công cụ quan trọng cần thiết cho việc lập các kế hoạch marketing. Nếu doanh nghiệp chưa thỏa mãn với mức bán hiện tại, họ có thể xem xét đến một phương án hành động khác, như cố gắng để thu hút thêm những

người mua trong thị trường mục tiêu, hay hạ giá bán để mở rộng thị trường hiện có và tìm cách mở rộng sang những thị trường hiện có khác, hoặc có thể cố gắng mở rộng thị trường tiềm năng bằng cách hạ thấp những điều kiện đòi hỏi đối với các khách hàng tiềm tàng và phát động một chiến dịch quảng cáo để mở rộng thị trường hướng đến những

khách hàng ít được quan tâm hoặc không được nhắm đến trước đó.

3.3.1. Đo lường thị trường hiện tại

a) Ước lượng tổng nhu cầu thị trường

Tổng nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được mua bởi

một loại khách hàng nhất định tại một khu vực địa lý nhất định trong một thời gian nhất định ở một hoàn cảnh marketing nhất định dưới một mức độ và phối hợp nhất định các nỗ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó.

Có thể thấy, tổng nhu cầu thị trường không phải là một con số cố định, mà là một

hàm số thay đổi theo những điều kiện riêng biệt. Một trong những điều kiện đó có thể là mức độ và sự phối hợp các nỗ lực marketing của ngành, hoàn cảnh thực tế của thị trường hay thực trạng nền kinh tế.

Cách ước lượng phổ biến:

48

Q = n*q*p

Trong đó: Q: Tổng nhu cầu thị trường

n: Số lượng người mua trong thị trường

q: Số lượng mà một khách mua trung bình đã mua trong 1 năm

p: Mức giá trung bình của một đơn vị sản phẩm

Như vậy, nếu có 40 triệu người mua áo sơ mi hàng năm, mỗi người mua trung bình là 5 chiếc áo sơ mi mỗi năm, với giá trung bình là 50 ngàn đồng, thì tổng nhu cầu thị trường về áo sơ mi là 10.000 tỉ đồng (40.000.000*5*50.000)

b) Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực

Nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề lựa chọn những khu vực tốt nhất và việc phân chia có hiệu quả nhất ngân sách marketing vào những khu vực đó. Do vậy, họ cần ước lượng được tiềm năng thị trường của nhiều khu vực địa lý. Có hai phương pháp

ước lượng tiềm năng thị trường trong trường hợp này: phương pháp tạo dựng thị trường thường dung ước lượng nhu cầu thị trường tư liệu sản xuất và phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng phổ biến cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tiêu dùng.

Phương pháp tạo dựng thị trường đòi hỏi phải phát hiện tất cả những khách hàng tiềm năng về một sản phẩm nhất định trên từng thị trường và ước tính khả năng mua hàng của họ. Việc này sẽ đơn giản nếu như chúng ta có được danh sách tất cả những khách hàng tiềm năng về sản phẩm đó và ước tính được số sản phẩm mà từng người đó

sẽ mua. Trên thực tế thường là sẽ không có những tư liệu này. Vì thế người ta phải dựa vào những căn cứ nào đó được coi là quan trọng có sức thuyết phục để lập ra mức nhu cầu mà người ta tin là gần với nhu cầu thực tế của thị trường.

Phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng trong việc ước lượng

tiềm năng thị trường khu vực về sản phẩm tiêu dùng. Do số lượng khách hàng quá lớn nên không thể thống kê danh sách khách hàng được. Phương pháp được dùng phổ biến nhất là phương pháp chỉ số đơn giản

c) Ước lượng doanh số và thị phần

Ngoài việc ước lượng nhu cầu khu vực và tổng nhu cầu thị trường, các doanh nghiệp còn muốn biết doanh số của cả ngành hiện nay trên thị trường. Việc này có nghĩa là phải xác định đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ.

Hiệp hội thương mại của ngành thường sẽ thu thập và cho xuất bản số liệu về tổng

doanh số của cả ngành, tuy không liệt kê doanh số của từng doanh nghiệp.

Bằng những số liệu này doanh nghiệp có thể đánh giá được hoạt động của mình trong ngành.

49

3.3.2. Dự đoán nhu cầu

Sau khi đã xem xét qua các phương pháp đánh giá nhu cầu thị trường hiện tại, bây giờ chúng ta sẽ khảo sát những phương pháp để dự đoán nhu cầu tương lai. Chỉ có rất ít loại sản phẩm hay dịch vụ là có thể tiên lượng được dễ dàng. Chúng thường là sản phẩm nằm ở mức tuyệt đối hoặc có xu hướng khá ổn định và gần như không có cạnh tranh (các

ngành phục vụ công cộng) hay đã cân bằng. Trong hầu hết các thị trường, tổng nhu cầu và nhu cầu của từng doanh nghiệp đều không ổn định và việc dự đoán giỏi trở thành tố quyết định thắng lợi của doanh nghiệp. Việc dự đoán kém có thể dẫn đến tình trạng sản phẩm tồn đọng quá nhiều, chịu thiệt thòi vì phải giảm giá để đẩy tồn kho, hoặc giảm sút

doanh số vì thiếu nguyên vật liệu. Nhu cầu càng không ổn định, việc dự đoán càng phải cực kỳ chính xác và tiến trình dự đoán càng phải công phu hơn.

Các doanh nghiệp thường sử dụng một quy trình dự đoán gồm 3 công đoạn. Đầu tiên họ dự đoán nền kinh tế vĩ mô, rồi dựa vào đó mà dự đoán cho ngành và rồi tiếp theo

là dự đoán doanh số của doanh nghiệp. Dự đoán nền kinh tế vĩ mô đòi hòi phải tính đến các yếu tố lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, mức tiêu dùng, quy mô xuất khẩu…Kết quả là dự đoán vào tổng sản phẩm quốc dân GNP sẽ được sử dụng cùng với các số liệu khác để dự đoán doanh số cho ngành. Rồi sau đó doanh nghiệp mới dự đoán doanh số của mình

dựa trên ước đoán tỷ lệ phần trăm mà nó có thể chiếm trong doanh số của ngành.

Các doanh nghiệp sử dụng nhiều kỹ thuật để dự đoán doanh số của họ

a) Điều tra ý định mua của khách hàng.

Dự đoán là nghệ thuật đoán trước những điều khách hàng mua sẽ làm trong những

điều kiện nhất định nào đó. Điều đó có nghĩa là cần phải quan sát khách hàng. Những quan sát này đặc biệt có giá trị nếu người mua có những ý định khá rõ ràng, sẽ thực hiện nó và sẽ trình bày cho người phỏng vấn biết. Thông thường doanh nghiệp sẽ tổ chức điều tra để tổng hợp ý định mua của khách hàng thông qua các bảng câu hỏi điều tra, rồi tập

hợp những câu trả lời của khách hàng để đưa ra dự đoán.

b) Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng.

Nếu không thể tổng hợp được ý kiến của khách hàng thì doanh nghiệp có thể yêu

cầu các đại diện bán hàng của mình đánh giá. Mỗi đại diện bán hàng sẽ ước tính xem mỗi khách hàng hiện có và tiềm năng sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của doanh nghiệp theo từng chủng loại. Ít có doanh nghiệp nào sử dụng những dự đoán của lực lượng bán hàng mà không điều chỉnh ít nhiều. Những đại diện bán hàng có thể có những ý kiến thiên lệch,

hoặc rất lạc quan hoặc bi quan về triển vọng tiêu thụ sản phẩm, tùy thuộc vào hiệu quả công việc bán hàng của chính họ. Mặt khác, họ ít am hiểu những vấn đề kinh tế lớn hơn, như tốc độ phát triển kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp… ảnh hưởng đến mức độ nào mức sống và khả năng tiêu dùng của dân chúng, và không biết được những kế hoạch

50

marketing của doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến doanh số trong tương lai ở khu vực thị trường của họ hay không.

Giả sử những sai lệch đó có thể khắc phục được, thì việc cho nhân viên bán hàng tham giá dự đoán sẽ có một số ích lợi. Các đại diện bán hàng có thể hiểu rõ hơn những xu hướng phát triển so với bất kỳ một nhóm nào khác. Thông qua việc tham gia vào quá

trình dự đoán, các nhân viên bán hàng có thể tin tưởng hơn vào các hạn mức tiêu thụ của mình và nỗ lực hơn để hoàn thành hạn mức đó.

c) Ý kiến của nhà chuyên môn

Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các dự đoán của các nhà chuyên môn.

Các nhà chuyên môn bao gồm các đại lý, nhà phân phối, nhà cung ứng, các cơ sở tư vấn marketing và các hiệp hội thương mại.

Doanh nghiệp cũng có thể mời một nhóm chuyên gia đặc biệt để thực hiện dự báo nhất định nào đó. Các chuyên gia này trao đổi quan điểm, ý kiến với nhau để đi tới một

đánh giá tập thể nào đó. Hoặc doanh nghiệp có thể yêu cầu họ đưa ra những đánh giá riêng của từng người, rồi một chuyên viên phân tích sẽ tổng hợp lại thành một đánh giá chung.

d) Phương pháp trắc nghiệm thị trường

Trong những trường hợp mà các khách hàng không dự tính việc mua hàng của mình một cách thận trọng, hoặc các chuyên gia đưa ra những dự đoán thiếu tin cậy, thì một cuộc trắc nghiệm thị trường trực tiếp là cần thiết. Một cuộc trắc nghiệm thị trường trực tiếp càng quan trọng hơn khi cần dự đoán mức tiêu thị của một mặt hàng mới, hoặc

của một sản phẩm đã ổn định trong một kênh phân phối mới hoặc khu vực mới.

Ngoài ra còn một số phương pháp khác: Phân tích chuỗi thời gian, những chỉ số hướng dẫn, phân tích thống kê nhu cầu.

CÂU HỎI THẢO LUẬN:

Câu 1: Vai trò của hệ thống thông tin marketing trong việc đề ra các quyết định marketing của doanh nghiệp?

Câu 2:Trình bày phương thức hoạt động của hệ thống MDSS?

Câu 3: Phân tích nội dung các giai đoạn trong tiến trình nghiên cứu Marketing

Câu 4: Trình bày các phương pháp đo lường thị trường hiện tại? Cho ví dụ minh họa?

Câu 5: Trình bày các phương pháp dự đoán nhu cầu thị trường?


Câu 1: Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp muốn nghiên cứu sự hài lòng của sinh viên đang theo học tại Khoa Quản trị Kinh doanh. Bạn hãy phác thảo quy

trình cho dự án nghiên cứu này?

51

Câu 2: Tình huống: Sự thất bại của New Coke

Vào thời gian mà Roberto Goizueta trở thành chủ tịch, năm 1981, hình tượng số một của Coke bắt đầu có vẻ bị tổn thương. Nó không chỉ mất thị phần với Pepsi mà còn với chính một vài loại nước uống khác được sản xuất bởi chính công ty Coca Cola như Fanta và Sprite. Nói riêng, sự thành công của Diet Coke là một con dao hai lưỡi khi nó

làm thị trường nước cola có đường thu hẹp lại. Năm 1983, khi Diet Coke giành được vị trí thứ ba sau hai loại nước truyền thống là Coke và Pepsi, thị phần của Coke giảm xuống đến mức kỷ lục của mọi thời, chỉ còn chưa đến 24%.

Thị phần của Coke vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng. Điều

đáng lo nữa là một khi người tiêu dùng có thể lựa chọn, như trong các siêu thị địa phương, hầu như họ đều nghiêng về Pepsi hơn. Chỉ có hệ thống phân phối hiệu quả hơn của Coke mới giữ cho họ đứng vững ở vị trí dẫn đầu. Ví dụ, rõ ràng là có nhiều máy bán hàng tự động bán Coke hơn là Pepsi.

Mặc dù vậy, bất kể đến sự phát triển nhanh chóng của các thương hiệu nước giải khát, Pepsi vẫn giành thêm được những khách hàng mới. Đã hoàn toàn thất bại trong mùi vị, Coke có thể không chấp nhận đánh mất đi vị thế hàng đầu của họ.

Vấn nạn chính, như Coca Cola nhận định, là do tự thân sản phẩm. Như Pepsi

Challenge đã chứng tỏ không biết bao nhiêu lần, Coke luôn có thể bị đánh bại khi xét về khía cạnh hương vị. Điều này dường như được tái xác nhận với sự thành công của Diet Coke, có hương vị rất gần với hương vị của Pepsi.

Để có được công thức sản xuất mới, công ty ở Atlanta bắt đầu thực hiện 200.000

cuộc thử nghiệm mùi vị để xem công thức đó thành công ra sao. Và kết quả thật me mãn. Hương vị của nước giải khát theo công thức mới không những ăn đứt hương vị của loại Coke nguyên thủy mà người ta còn thích nó hơn cả Pepsi-Cola.

Tuy nhiên, nếu Coca Cola vẫn đứng trước Pepsi, họ không thể có cùng lúc hai sản

phẩm cạnh tranh trực tiếp nhau trên các kệ hàng. Vì vậy, họ quyết định loại bỏ Coca Cola và giới thiệu New Coke thế vào đó.

Ngay sau khi quyết định được thông báo, một phần lớn dân Me quyết định cấm

vận đối với sản phẩm mới này. Vào ngày 23/4/1985, New Coke được tung ra thị trường và chỉ vài ngày sau việc sản xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn. Quyết định kết hợp này kể từ đó đã được xem như một ‘sai lầm marketing lớn nhất của mọi thời đại’. Mãi lực dành cho New Coke trở nên tồi tệ và công chúng trở nên giận dữ vì thực tế là Coca Cola

không còn tồn tại bao lâu nữa.

Tháng 5/ 1985 các cuộc biểu tình đã diễn ra ở Atlanta với các khẩu hiệu “We want the real thing”.

52

Tháng 6/ 1985, Coca Cola nhận được 1500 cuộc gọi mỗi ngày trên đường dây nóng dành cho người tiêu dùng (so với con số 400 trước khi thay đổi khẩu vị) phần lớn là

để phàn nàn và chỉ trích.

Mọi sự trở nên rõ ràng là Coca Cola không còn lựa chọn nào khác ngoài việc mau chóng sử dụng trở lại thương hiệu và công thức truyền thống của họ. “Chúng tôi đã nghe

các bạn”, Goizueta đã nói thế trong cuộc họp báo ngày 11/7/1985. Và rồi ông nhường lời cho trưởng ban điều hành của công ty - Donald Keogh, thông báo việc trở lại của sản phẩm cũ.

Keogh đã thú nhận: “Một thực tế đơn giản là mọi thứ từ tiền bạc, thời gian và kỹ

năng đổ ra để nghiên cứu về người tiêu dùng đối với loại Coca Cola mới đã không đo lường và làm rõ được những liên kết cảm tính sâu đậm của Coca Cola truyền thống được cảm nhận bởi nhiều người. Niềm đam mê đối với Coca Cola truyền thống - và đó là từ dành cho nó, niềm đam mê là một thứ gì đó chộp lấy chúng ta bằng sự bất ngờ. Nó là một

nhiệm mầu Mỹ tuyệt vời, một phép lạ Mỹ đáng yêu và bạn không thể đo lường được nó cũng như với tình yêu, sự tự hào hay lòng yêu nước”.

Câu hỏi:

1. Hãy chỉ ra nguyên nhân thất bại của sản phẩm New Coke.

2. Nghiên cứu marketing đóng vai trò như thế nào trong thất bại của New Coke.

53

Chương 4

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING



- Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Cơ cấu ngành cạnh tranh và 5 lực lượng cạnh tranh ngành

- Cách đánh giá các nguồn lực của tổ chức.

- Đặc điểm và hành vi mua của các nhóm khách hàng của doanh nghiệp

NỘI DUNG CHƯƠNG

4.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING

Tất cả các doanh nghiệp đề hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhất định, nghĩa là đều bị chi phối bởi nhiều yếu tố và lực lượng khác nhau. Môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của họ. Các yếu tố môi trường này luôn

vận động biến đổi tạo nên những điều kiện kinh doanh mới cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, một doanh nghiệp muốn đưa ra các quyết định marketing thành công tất yếu phải nhận diện, phân tích và dự đoán được tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến từng hoạt động marketing. Nói cách khác, sự thành công của mỗi quyết định

marketing phụ thuộc vào mức độ thích ứng của nó trước những thay đổi và ảnh hưởng của tất các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp.

Chúng ta cần phân biệt hai thuật ngữ: các xu hướng tác động của môi trường để

chỉ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của một doanh nghiệp và nỗ lực marketing để chỉ chiến lược và marketing- mix của họ nhằm đạt những mục thị trường. Sự tác động của các yếu tố môi trường thường không nằm trong sự kiểm soát của bất cứ doanh nghiệp, tổ chức hay cá nhân nào, mặc dù một tổ chức có thể ảnh hướng tới một số

yếu tố môi trường marketing nhất định. Ngược lại, nỗ lực marketing do các doanh nghiệp chủ động xây dựng và thực hiện. Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các chiến lược và marketing – mix để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc ra quyết định marketing đúng lúc là yếu tố cần thiết quyết định thành công. Ví dụ quyết

định thời điểm chính xác để thâm nhập và rút khỏi thị trường thường dựa trên một sự phân tích về xu hướng vận động của thị trường và môi trường marketing. Sơ đồ 4.1 mô tả doanh nghiệp trong môi trường marketing của nó.

54

Sơ đồ 4.1: Môi trường marketing của doanh nghiệp

Philip Kolter đã chia các yếu tố môi tường marketing thành 3 nhóm tùy theo mức độ và phạm vi ảnh hưởng tới quyết định marketing của doanh nghiệp. Đó là:

Môi trường marketing vĩ mô: Đây là những yếu tố và lực lượng mang tính chất xã

hội rộng lớn có tác động đến thị trường và hoạt động marketing của oanh nghiệp cũng như tác động đến tất cả các yếu tố của môi trường marketing vi mô. Có 6 nhóm môi trường marketing vĩ mô chính: Kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa – xã hội, công nghệ, dân số, tự nhiên.

Môi trường ngành và cạnh tranh. Đây chính là các doanh nghiệp và cá nhân khác có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định marketing của các doanh nghiệp, bao gồm các nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh các nhà phân phối, các tổ chức xã hội, khách hàng… Các lực lượng này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định marketing của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp phải nghiên cứu các yếu tố môi trường vi mô nhằm các mục tiêu: (1) Học tập những kinh nghiệm tốt của họ, (2) Có thể sử dụng hoạt động của họ trong quá trình làm marketing trên thị trường, (3) Đánh giá được mạnh, yếu của các yếu tố ngành và cạnh tranh để tìm ra khả năng tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt bền vững của doanh nghiệp

trên thị trường.

Môi trường marketing nội bộ. Đây là những yếu tố nội tại của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nguồn lực dành cho hoạt động marketing, đến chất lượng các quyết định marketing của họ. Các yếu tố này bao gồm: Các cổ đông, ban lãnh

đạo, người lao động, công đoàn, các phòng ban chức năng khác, đặc biệt là mối quan hệ làm việc giữa các yếu tố này. Phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp các nhà quản trị marketing phát hiện được những điểm mạnh, điểm yếu, khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp có thể dành cho hoạt động marketing.

Môi trường marketing vĩ mô

Những người

cung cấp

Các trung gian

marketing

Doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh

Khách

hàng

Công chúng của thị trường

55

4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VĨ MÔ

4.2.1. Môi trường chính trị và pháp luật

Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, các tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá

nhân trong xã hội.

Có một số điểm khi phân tích môi trường chính trị cần được các nhà quản trị marketing quan tâm :

a) Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng

Việc điều tiết đối với hoạt động của doanh nghiệp bằng pháp luật là nhằm :

- Bảo vệ giữa các doanh nghiệp với nhau. Ví dụ, chống độc quyền.

- Bảo vệ người tiêu dùng tránh các giao dịch buôn bán không công bằng.

- Bảo vệ các lợi ích của xã hội, ngăn cản các hành vi kinh doanh trái pháp luật (chống gian lận thương mại, buôn lậu...).

b) Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng

Chẳng hạn, các Hội bảo vệ người tiêu dùng, Hội bảo vệ sức khỏe... buộc các

hoạt động marketing ngày càng phải quan tâm hơn và có trách nhiệm hơn đối với an toàn sản phẩm, quảng cáo trung thực và có văn hóa vivo...

4.2.2. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng và

cách thức tiêu dùng. Thị trường cần có sức mua cũng như người mua. Tổng sức mua tùy thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng. Những người làm marketing phải lưu ý các xu hướng chính trong thay đổi thu nhập và các động thái thay đổi tiêu dùng của khách hàng. Các thay đổi trong những biến số kinh tế chủ yếu như

thu nhập, tỉ trọng thu nhập dành cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền tiết kiệm hay vay mượn có một tác động rất lớn trên thị trường. Các doanh nghiệp có các sản phẩm giá trị lớn hoặc mức sinh lợi cao cần nghiên cứu kỹ lưỡng những xu hướng biến động của môi trường kinh tế để chủ động có những điều chỉnh thích ứng. Trong trường hợp nền kinh

tế gặp khủng hoảng, các nhà quản trị marketing cần tiến hành các bước cần thiết để thay thế sản phẩm, giảm chi phí và vượt qua những trở ngại.

4.2.3. Môi trường văn hóa xã hội

Hoạt động marketing trên một khu vực thị trường trong phạm vi một xã hội nhất định với những giá trị văn hóa tương ứng. Môi trường văn hóa bao gồm thể chế xã hội, giá trị xã hội, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức tin và thái độc của xã hội, cách sống, lối sống… Văn hóa gồm tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con

người. Những yếu tố văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan

56

niệm niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, Các yếu tố văn hóa xã hội chi phối đến hành vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh. Trong một nền văn hóa thường có

những nhánh văn hóa. Đó là những người có cùng chia sẻ các giá trị văn hóa, đạo đức, tôn giáo, kinh nghiệm, cách sống… vì vậy, họ hình thành nên những nhóm tiêu dùng khác nhau. Chiến lược marketing của doanh nghiệp cần phải tính đến yêu cầu riêng của các nhánh văn hóa và có biện pháp thích ứng.

4.2.4. Môi trường khoa học công nghệ

Sức mạnh mãnh liệt nhất tác động đến cuộc sống con người là công nghệ. Công nghệ đã tạo ra những điều kỳ diệu như Penicillin, giải phẫu tim mạch,... Nó cũng đã

đem lại sự khủng khiếp như bơm khinh khí, hơi độc... Đồng thời cũng cung ứng các tiện ích như xe hơi, video, bánh mì vivo... Thái độ của một người đối với công nghệ tùy theo việc họ bị tác động bởi những điều kỳ diệu của nó, hay là chịu sự chi phối bởi những điều sai lầm của nó.

Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc khả năng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặc gây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản phẩm; chi phí sản xuất vivo... của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường công nghệ

cần lưu ý một số xu hướng sau đây:

- Sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ

- Các cơ hội để phát minh, cải tiến là vô hạn

- Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng

- Yêu cầu quản lý các ứng dụng công nghệ

4.2.5. Môi trường dân số hay nhân khẩu

Người làm marketing cần chú ý khi nghiên cứu phân bố dân cư theo khu vực địa

lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân số theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo.

Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay

đổi hành vi của người mua như : sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về đại lý, cơ cấu về trình độ học vấn của dân cư...

4.2.6. Môi trường tự nhiên

Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe dọa có liên quan đến các xu hướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên. Cụ thể là :

* Sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu

57

- Tài nguyên có tính chất vô tận, như không khí, nước đang có nguy cơ bị hủy hoại và trở thành vấn nạn ở một số nơi trên thế giới.

- Tài nguyên có hạn nhưng tái tạo được, như tài nguyên rừng và thực phẩm cũng đang gặp phải những thách thức lớn : nạn tàn phá rừng, đất canh tác ngày càng bị thu hẹp và kém màu mỡ, có nơi bị sa mạc hóa, trong khi nhu cầu lương thực ngày càng tăng lên. Vấn đề an ninh lương thực đã trở thành vấn đề toàn cầu.

- Tài nguyên có hạn và không thể tái tạo được, như dầu mỏ, than, kim loại và các khoáng sản khác đang cạn kiệt.

Về phương diện marketing, các vấn đề trên đặt ra cho các nhà quản trị

marketing nhiều thách thức, đòi hỏi phải tư duy và tìm ra những định hướng phù hợp cho hoạt động marketing của mình.

* Mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng

Tại nhiều thành phố trên thế giới, sự ô nhiễm không khí và nước đã đến mức

nguy hiểm. Mối lo ngại về các chất thải công nghiệp như chất hoá học, phóng xạ, độ thủy ngân trong nước biển, lượng thuốc DDT và các hóa chất khác trong đất và các nguồn thực phẩm, các loại bao bì không phân hủy... đã tạo lỗ thủng trên tầng ozone có thể tạo nên tác động xấu làm hủy hoại màu xanh của môi trường sống và hiểm họa làm

trái đất nóng lên.

Các công ty nhạy cảm với các vấn đề về ô nhiễm môi trường sẽ tìm thấy cơ hội cho một thị trường rộng lớn về các giải pháp kiểm soát ô nhiễm như máy lọc nước, xử lý chất thải, tái sinh nguyên liệu, sản xuất bao bì dễ phân hủy không gây hại cho môi

trường.

* Chi phí về năng lượng ngày càng gia tăng

Trong khi chờ đợi tìm được những nguồn năng lượng mới thay thế có tính hiệu năng - chi phí hơn, dầu mỏ với đặc điểm không thể tái tạo đang và sẽ vẫn là nguồn

nhiên liệu quan trọng nhất cung cấp năng lượng cho hầu hết các ngành sản xuất công nghiệp. Vì vậy, sự lên xuống của giá cả dầu mỏ sẽ ảnh hưởng đến sự biến động chi phí sản xuất và do đó, đến giá bán sản phẩm của các doanh nghiệp. Điều này mở ra triển vọng ứng dụng năng lượng mặt trời vào lĩnh chế tạo xe hơi và phục vụ đời sống.

* Sự can thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý tài nguyên thiên

nhiên

Các doanh nghiệp có thể gặp phải sự kiểm soát của chính quyền và các tổ chức

chính trị xã hội khác. Thay vì chống đối tất cả các hình thức điều tiết, doanh nghiệp nên giúp đỡ việc triển khai những giải pháp có thể chấp nhận được trong các vấn đề về nguyên liệu và năng lượng đang đặt ra cho đất nước.

58

4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH

Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp xây dựng được chiến lược marketing cạnh tranh hiệu quả.

Ngành kinh doanh được định nghĩa như một nhóm những doanh nghiệp cùng chào

bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm hoàn toàn có thể thay thế nhau được. Và khi sản phẩm này có thể thay thế hoàn toàn cho các sản phẩm khác thi đôi khi, giá của sản phẩm này tăng lên thì sẽ làm cho khách hàng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế khác và do đó, các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau được

là những sản phẩm có hệ số co giãn chéo lớn. Cạnh tranh giữa các sản phẩm như vậy là cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.

Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản.

Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm:

Cạnh tranh nhãn hiệu: Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là các doanh nghiệp bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự

Cạnh tranh ngành: Tất cả các doanh nghiệp sản xuất ra cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh công dụng: Tất cả các doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện

cùng một dịch vụ

Cạnh tranh chung: Tất cả những doanh nghiệp đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh

4.3.1. Cơ cấu ngành cạnh tranh

Doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cụ thể là phân tích các yếu tố chính quyết định cấu trúc ngành kinh doanh. Những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành là: (1) số lượng người cung ứng cùng loại sản phẩm và mức độ khác biệt của các sản phẩm trong cùng loại; (2) Rào cản nhập ngành; (3) Rào cản rút lui khỏi

ngành và khả năng thu hẹp qui mô sản xuất; (4) Cơ cấu chi phí; và (5) Khả năng vươn ra thị trường toàn cầu.

4.3.1.1 Số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm

Yếu tố này hình thành nên những kiểu cơ cấu ngành đối với cá hình thái thị

trường. Mỗi kiểu cơ cấu ngành đặt các doanh nghiệp vào các vi trí cạnh tranh khác nhau. Có 5 kiểu cấu trúc cạnh tranh của ngành khác nhau dựa trên số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm.

59

Độc quyền tự nhiên: Đây là kiểu cơ cấu ngành chỉ có một doanh nghiệp kinh doanh duy nhất trên thị trường. Sản phẩm mà họ cung ứng hoặc là không có khả năng

thay thế, hoặc chỉ có khả năng thay thế ở mức độ nhất định. Trong điều kiện này, doanh nghiệp suy nhất cung ứng sản phẩm có thể độc quyền định giá. Tất nhiên, Nhà nước thường can thiệp vào hoạt động của doanh nghiệp. Nói cách khác, doanh nghiệp phải chịu sự quản lý và kiểm soát của Nhà nước để bảo đảm lợi ích chung của xã hội.

Độc quyền định giá cao: Đây là kiểu cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp trong ngành có quyền định giá cao. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại của hình thái thị trường này. Ví dụ, do các sắc lệnh của Nhà nước trên cơ sở nhận thức về yêu cầu vốn đầu

tư, bảo hộ sản xuất trong nước hay bảo vệ an toàn quốc gia, các doanh nghiệp có được lợi thế khác biệt, họ có sở hữu những điều kiện tài nguyên đặc thù mà các doanh nghiệp không thể có được. Tài nguyên đó đem đến cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh khác biệt có giá trị cao.

Độc quyền nhóm: Đây là cơ cấu ngành mà trong đó chỉ có vài doanh nghiệp cung ứng một loại sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm. Để tham gia và đứng vững trên hình thái độc quyền địa phương, như ngành công nghiệp xi măng, thường đòi hỏi sự đầu tư vốn lớn.

Nhóm độc quyền có khác biệt: Đây là cơ cấu ngành bao gồm những doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm có sự khác nhau từng phần (chất lượng, kiểu dáng). Mỗi doanh nghiệp cá biệt đều có khả năng chiếm giữ vị trí dẫn đầu về một hoặc vài tính chất chủ yếu mà họ cung cấp cho một hoặc vài nhóm khách hàng, có thể tính giá cá biệt cho

nhóm khách hàng này.

Cạnh tranh có độc quyền: Đây là một cơ cấu ngành mà doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ đều có khả năng tạo khác biệt cho sản phẩm. Nhưng qui mô khách hàng tiêu thụ những sản phẩm khác biệt đó thường là nhỏ. Các

doanh nghiệp trong cạnh tranh độc quyền có đủ khả năng ảnh hưởng đến thị trường và chi phối về giá cả của họ. Ngành kinh doanh đồ ăn nhanh là một ví dụ tiêu biểu của cạnh tranh độc quyền.

Cạnh tranh hoàn hảo: Đây là cơ cấu ngành trong đó, số lượng các doanh nghiệp

cung ứng rất lớn, sản phẩm có tính đồng nhất cao. Một doanh nghiệp cá biệt không có khả năng chi phối đến giá, ít quan tâm đến hoạt động marketing và cạnh tranh. Giải pháp kinh doanh có hiệu quả là hạ giá thành sản phẩm, dựa vào tín hiệu giá cả trên thị trường để quyết định lượng sản xuất.

4.3.1.2. Rào cản nhập ngành

Rào cản gia nhập ngành là sự cản trở gia nhập của các doanh nghiệp ngoài ngành tham gia vào sản xuất kinh doanh trong ngành. Sự tự do tham gia vào ngành kinh doanh

có lợi nhuận cao đẩy các doanh nghiệp hiện có vào những tình huống bất lợi. Sức cung

60

tăng, lợi nhuận giảm gia tăng áp lực chia thị phần, thời gian các doanh nghiệp có khả năng áp dụng các chiến lược hớt váng ít hơn hoặc ngắn lại.

Các ngành khác nhau thì mức độ khó khăn/ dễ dàng gia nhập cũng khác nhau. Những rào cản gia nhập ngành chủ yếu gồm: vốn đầu tư hiệu quả theo qui mô, quy định về bằng phát minh sang chế; giấy phép kinh doanh; nguyên nhiên vật liệt; địa điểm sản

suất; danh tiếng của doanh nghiệp hiện có; sự liên kết dọc; tính cơ động trong sản xuất, phân phối.

4.3.1.3 Rào cản rút lui khỏi ngành và khả năng thu hẹp qui mô sản xuất.

Khi cơ hội thu lợi nhuận giảm hoặc bị triệt tiêu rất nhiều doanh nghiệp muốn rút

lui ra khỏi ngành. Sự rút lui của họ thường vấp phải hàng rào ngăn cản doanh nghiệp rút lui khỏi ngành. Những rào cản tiêu biểu làm cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh nghiệp đã đầu tư kinh doanh ở một ngành nào đó thường là nghĩa vụ pháp lý, đạo đức với khách hàng, cổ đông; khả năng thu hồi tài sản; giá trị thu hồi; tính chuyên dụng; sự lạc

hậu; mức độ liên kết theo chiều dọc và các rào cản tính thần khác.

Khi nào rào cản rút lui khỏi ngành ở mức cao, các doanh nghiệp thường phải ở lại để tồn tại, để thu hồi vốn mà họ đã đầu tư để tìm kiếm cơ hội sau. Chính vì lẽ đó, ngành trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn. Lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành bị đe dọa.

Các doanh nghiệp thường tìm cách hạ thấp hàng rào rút lui khỏi ngành. Họ có thể sáp nhập doanh nghiệp, thu hẹp qui mô sản xuất, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

Việc thu hẹp qui mô sản xuất cũng là một cách để doanh nghiệp có thể tồn tại trong ngành khi hàng rào rút lui quá cao. Tuy nhiên, khả năng thu hẹp qui mô sản xuất

thường bấp bênh bởi đầu tư đã thực hiện. Doanh nghiệp có thể lãng phí một phần năng lực sản xuất để tiết kiệm các chi phí khác. Chi phí đầu tư trước được xem như “một sự đã rồi”.

4.3.1.4. Cơ cấu chi phí

Trong các ngành khác nhau, cơ cấu chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khác nhau. Cơ cấu chi phí dẫn tới khuynh hướng cạnh tranh trong ngành cụ thể. Thực tế kinh doanh cho thấy, khi các ngành có chi phí cố định cao, các doanh nghiệp thường có xu

hướng liên kết với nhau tạo nên sự nhất thể dọc hoặc ngang. Việc nhất thể hóa này cho phép các doanh nghiệp tăng khả năng kiểm soát chi phí gia tăng, hạ giá thành, có thể thao túng giá cả, lượng cung ứng trên những thị trường khác nhau, có cơ hội kiếm lời ở những đoạn thị trường có mức thuế thấp nhất.

Tuy nhiên, ở các ngành có mức độ hội nhập dọc cao, xu hướng của hoạt động cạnh tranh là cạnh tranh giữa các hệ thống chứ không phải cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cá biệt.

61

4.3.1.5. Khả năng vươn ra toàn cầu

Khả năng đưa sản phẩm tiêu thụ toàn cầu của các ngành không giống nhau. Có sản phẩm chỉ mang tính chất địa phương nhưng ngược lại có những sản phẩm có khả năng tiêu thụ rộng rãi trên toàn cầu (công nghệ thông tin). Khả năng vươn ra toàn cầu có quan hệ chặt chẽ với phạm vi, mức độ, tính chất của hoạt động cạnh tranh.

4.3.2. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

Michael Porter đã nhận dạng năm lực lượng cạnh tranh cần phân tích để đánh giá mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một đoạn thị trường. Sự đe dọa của các lực lượng này đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ 4.2.

4.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt động trong cùng một ngành nghề trên cùng khu vực thị trường. Điều quan trọng là nhà quản trị marketing phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh trực

tiếp để nắm và hiểu được sức mạnh và khả năng phản ứng của từng đối thủ trước các quyết định marketing của mình. Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên khốc liệt trong các điều kiện:

- Các đối thủ cạnh tranh có qui mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau. Nếu có nhiều

doanh nghiệp nhỏ lẻ hoạt động riêng rẽ, trong đó không có doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh trong ngành tạo ra một cơ cấu cạnh tranh manh mún.

Sơ đồ 4.2: Năm lực lượng cạnh tranh

- Qui mô thị trường nhỏ và thị trường tăng trưởng thấp. Cầu thị trường càng lớn thì áp lực cạnh tranh càng thấp và cơ hội mở rộng thị trường của các doanh nghiệp càng lớn. Ngược lại, nếu cầu thị trường ở mức thấp, tăng chậm hoặc không tăng thì mức độ

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Cạnh tranh với sản phẩm thay thế

Sức mạnh đàm phán của khách

hàng

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

62

cạnh tranh sẽ rất khốc liệt và thường có nguy cơ tăng lên do các doanh nghiệp phải lôi kéo khách hàng của người khác.

- Rào cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao. Tổn thất khi rời khỏi ngành càng lớn có nghĩa là hàng rào rút lui càng cao thì cạnh tranh trong ngành sẽ có xu hướng ngày càng khốc liệt. Ngược lại, tổn thất khi rời ngành không cao, hàng rào rút lui thấp thì mức

độ cạnh tranh trong ngành sẽ không quá mạnh mẽ, các doanh nghiệp luôn có thể linh hoạt hoặc thay đổi lĩnh vực/ ngành nghề kinh doanh của mình

- Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp

- Chi phí cố định cao

4.3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Doanh nghiệp phải đối mặt với các đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện”

- Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp. Ngược lại, khi mức độ trung thành của khách hàng với thương hiệu hiện có cao, các doanh nghiệp mới muốn hấp dẫn hoặc thu hút được khách hàng, họ càn có thời gian và một lượng vốn lớn để có thể lay chuyển

được lòng trung thành của khách hàng.

- Chi phí sản xuất không giảm theo qui mô và theo kinh nghiệm sản xuất. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có được lợi thế theo qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm sau một thời

gian dài sản xuất và kinh doanh một loại sản phẩm nào đó đây sẽ là rào cản các doanh nghiệp tiềm ẩn tham gia ngành kinh doanh.

- Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập

- Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp. Sự khác biệt hóa của sản phẩm vừa

tạo sự hấp dẫn của khách hàng, tạo được lòng trung thành của khách hàng vừa tạo ra khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp và đối thủ

- Còn nhiều lỗ hổng hay khoảng trống trên thị trường cho các doanh nghiệp mới

Các rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực thế thay đổi. Ví dụ, sự hết hạn của

bằng sang chế làm giảm đáng kể độ cao của hàng rào gia nhập. Hàng rào gia nhập cũng chịu ảnh hướng rất lớn bởi các hoạt động của doanh nghiệp như R&D hoặc các chương trình truyền thông rầm rộ. Một doanh nghiệp kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau có mối quan hệ gần gũi cũng có thể làm giảm đáng kể hàng rào gia nhập vào một thị trường

nào đó mà doanh nghiệp muốn gia nhập bằng nhiều sản phẩm khác nhau.

4.3.2.3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Ở một phạm vi rộng lớn hơn, các doanh nghiệp trong ngành phải cạnh tranh với

các doanh nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có cùng một giá trị lợi ích, công dụng. Sự

63

tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành với một ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong ngành đó có thể đặt ra. Điều này

được các nhà kinh doanh và các nhà khoa học kinh tế gọi là “độ co giản chéo”. Do các sản phẩm có khả năng thay thế cho nhau nên chúng cạnh tranh với nhau để được khách hàng lựa chọn. Giá của sản phẩm thay thế giảm đi thì cầu cho sản phẩm đang xét cũng giảm. Ngược lại, khi giá của sản phẩm thay thế tăng lên thì sẽ khuyến khích hàng sử

dụng sản phẩm. Khi khả năng lựa chọn các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc và ở mức thấp.

Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung cấp

các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trong các điều kiện sau:

- Xuất hiện những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại lỗi thời

- Sự thay đổi sản phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện hững sản phẩm mới dựa trên đột biến công nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống. Chúng

ta dễ nhận thất nhiều nghề truyền thống đã và đang mất đi vì đã bị những ngành sản xuất hiện đại thay thế.

- Một chiến lược marketing trong dài hạn phải tính đến sản phẩm thay thế. Biến sản phẩm của doanh nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là tư tưởng mà

tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thương trường.

4.3.2.4. Sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp

Nhà cung cấp cũng tạo áp lực với doanh nghiệp. Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, không

giao hàng đúng hạn… làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm do ảnh hưởng đến chi phí sản xuất cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Các nhà cung cấp sẽ gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả hay điều kiện cung

cấp. Điều này tạo nên sự đe dọa lớn đối với doanh nghiệp khi các nhà cung cấp có qui mô lớn hơn doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác cao, các sản phẩm và điều kiện bán của các nhà cung cấp khác nhau nhiều.

4.3.2.5. Sức mạnh đàm phán của khách hàng.

Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thường gây ức ép với các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện. Họ thường đòi giảm giá hay nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp nhiều dịch vụ và nhiều dịch vụ miễn phí hơn. Chính những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thỏa hiệp, do đó lợi nhuận và

quyền lợi giảm.

Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường hợp:

- Người mua có qui mô lớn hơn nhiều so với người bán

- Số lượng người mua của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lượng mua

lớn

64

- Các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có

- Chi phí chuyển đổi khách hàng cao hay chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp

- Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau

Khi lựa chọn chiến lược marketing, các doanh nghiệp cần tránh phụ thuộc quá vào

số ít khách hàng lớn, đồng thời cũng cần lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập marketing quan hệ bền vững.

Doanh nghiệp cần phân tích các lực lượng cạnh tranh cho từng sản phẩm hoặc nhóm các sản phẩm. Họ cần đánh giá các lực lượng cạnh tranh này phục vụ cho việc lực

chọn thường mục tiêu cho sản phẩm hay thương hiệu. Các phân tích này cũng phải được thể hiện trong phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trong lập kế hoạch marketing.

4.4. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC

Phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm đánh giá tất cả các khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, đánh giá các nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn của họ trên thị trường. Các vấn đề cơ bản cần đánh giá bao gồm:

- Đánh giá các nguồn lực hiện có phục vụ cho kế hoạch marketing; khả năng sản xuất, công nghệ, nguồn vốn sẵn có hoặc có thể huy động, nguồn lao động và chất lượng lao động.

- Các nguồn lực có thể huy động từ bên ngoài: các nguồn đi vay, các nguồn lực có

được thông qua liên kết hoặc thuê ngoài…

- Phân tích các năng lực theo các chức năng quản trị: tài chính, sản xuất, nhân sự marketing, nghiên cứu phát triển, năng lực của ban giám đốc và hội đồng quản trị.

- Phân tích mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

- Đánh giá các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp; hệ thống kênh phân phối và quan hệ với các nhà phân phối; hệ thống cung cấp và quan hệ với các nhà cung ứng.

Theo quan điểm quản trị marketing dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà quản trị marketing cần đánh giá các nguồn lực marketing của doanh nghiệp. Chúng ra

dùng khái niệm nguồn lực marketing nghĩa là các nguồn lực này được sử dụng để phục vụ hoạt động marketing. Quan điểm marketing dựa trên nguồn lực đó khẳng định rõ mức độ hấp dẫn của các cơ hội thị trường đối với một doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực sẵn có để khai thác các cơ hội đó. Vì vậy, nhà quản trị marketing phải hiểu rõ và nắm

vững các nguồn lực marketing của doanh nghiệp. Những nguồn lực marketing là cơ sở để các doanh nghiệp dựa vào đó xây dựng vị thế cạnh tranh của họ, và bất kỳ một chiến lược marketing nào cũng bị chi phối và phụ thuộc vào các nguồn lực này. Một chiến lược marketing không được xây dựng dựa vào những thế mạnh và không khai thác triệt để

được các nguồn lực sẽ khó thành công. Nếu không có được những nguồn lực marketing,

65

hoặc không tận dụng, khai thác được chúng, chiến lược marketing cũng sẽ thất bại trong quá trình triển khai thực hiện.

Để có thể sử dụng được các nguồn lực trong hoạt động marketing, nhà quản trị marketing cần hiểu các vấn đề cơ bản về các nguồn lực marketing của doanh nghiệp như sau:

- Bản chất nguồn lực marketing và quan điểm quản trị marketing trên nguồn lực

- Xây dựng các tài sản marketing

- Sử dụng nguồn lực marketing

4.4.1. Bản chất của nguồn lực marketing

4.4.1.1. Nguồn lực marketing phải tạo nên giá trị cung ứng cho khách hàng khác biệt

Bất kỳ doanh nghiệp nào cúng có một danh sách các nguồn lực nhưng điều quan

trọng là nhà quản trị marketing phải xác định những nguồn lực nào có thể giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn, đồng thời giúp doanh nghiệp có khả năng dự đoán được tương lai. Các nhà quản trị marketing đó chỉ ra rằng những nguồn lực có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững khi chúng có khả năng chống lại với sự sao chép,

bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Những nguồn lực có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh dài hạn thường có những đặc điểm sau: có khả năng đem lại giá trị cho khách hàng cao hơn sản phẩm cạnh tranh; có khả năng chống được sự sao chép của đối thủ cạnh tranh; giá trị đó được doanh nghiệp đánh giá cao.

Những nguồn lực được coi là lợi thế cạnh tranh tiềm năng là: sự nổi tiếng của thương hiệu, mối quan hệ với khách hàng, mạng lưới phân phối hiệu quả và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Những nguồn lực này được coi là nguồn lực marketing do nó liên quan trực tiếp tới các hoạt động marketing và có tác dụng thúc đẩy trực tiếp vị thế của

doanh nghiệp trên thị trường và vai trò của chúng là tạo ra lợi ích cho khách hàng. Nhưng mức độ các nguồn lực được bảo vệ chống lại sự sao chéo, bắt chước của đối thủ cạnh tranh là như thế nào? Một số nguồn lực như vốn, chi nhánh, nhà xưởng… dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép hơn một số nguồn lực khác như danh tiếng của doanh nghiệp, thương

hiệu, vị thế trên thị trường ngày càng được củng cố và phát triển. Nhiều nguồn lực marketing là vô hình vì vậy khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.

Khi phân tích về nguồn lực marketing, nhà quản trị marketing luôn phải tự hỏi: nguồn lực đó có giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp bền vững

không? Nó phát huy tác dụng khi nào? ở đâu? Các nguồn lực đó nên được coi là nguồn lực tiềm năng để phát triển một chiến lược marketing hiệu quả và cần được bảo vệ khỏi sự sao chép không?

66

4.4.1.2. Nguồn lực marketing phải tạo ra giá trị cho khách hàng

Tất cả doanh nghiệp đều có rất nhiều nguồn lực nhưng chỉ số ít trong những nguồn lực đó đem lại khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệp.

Sơ đồ 4.3: Các hướng tạo giá trị cho khách hàng và nguồn lực marketing

Đây là những khả năng khác biệt cung cấp giá trị cho khách hàng và khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Trên thực tế, các doanh nghiệp có một số cách để tạo giá trị cho

khách hàng khác nhau và mỗi cách lại yêu cầu các nguồn lực khác nhau. Sơ đồ 4.3 chỉ ra 3 hướng tạo giá trị cho khách hàng với yêu cầu nguồn lực marketing khác nhau.

Khả năng vận hành xuất sắc: Cung ứng sản phẩm có chất lượng trung bình với mức giá tốt nhất và thuận tiện nhất. Chiến lược này yêu cầu tổ chức cần có một qui trình

vận hành cốt lõi xuất sắc để đáp ứng các đơn đặt hàng, quản lý chuỗi cung ứng, hậu cần, phân phối dịch vụ và quy trình giao dịch.

Dẫn đầu về sản phẩm: Chào bán các sản phẩm thúc đẩy ranh giới sản phẩm và hiệu quả cung ứng dịch vụ.

Mối quan hệ với khách hàng: Cung cấp sản phẩm/dịch vụ khách hàng muốn một cách cụ thể trong mối quan hệ gắn bó. Luôn tuân thủ triết lý vì khách hàng. Yêu cầu cốt lõi ở đây là sự linh hoạt, cá nhân hóa tới khách hàng để đáp ứng những nhu cầu đặc trưng

của phân đoạn thị trường nhỏ và khả năng duy trì mối quan hệ dài hạn.

Tuy nhiên, trong quá trình tìm kiếm xác định những nguồn lực cốt lõi, nhiều doanh nghiệp chỉ chú trọng đến cải hiện hiệu quả vận hành – nguồn lực mà các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước. Để tránh sai lầm này, khi đánh giá các nguồn lực

của doanh nghiệp, nhà quản trị nên tập trung nghiên cứu những nguồn lực tạo ra sự khác biệt mang tính cạnh tranh và những lợi thế trong các hoạt động và lĩnh vực có thể phục vụ khách hàng tốt nhất, chứ không chỉ đơn giản là những nguồn lực giúp nâng cao hiệu quả thực hiện.

Khả năng vận hành xuất sắc

Dẫn đầu về sản phẩm

Mối quan hệ với khách hàng

Giá trị

67

Nhà quản trị marketing cần nhận thức được tầm quan trọng của việc phân loại nguồn lực thành các nhóm. Chiến lược marketing không chỉ bao gồm sự hoàn thiện về

khả năng vận hành và cũng không chỉ đơn giản tập trung vào một vài khả năng cốt lõi. Những lợi thế bền vững được hình thành từ rất nhiều nguồn khác nhau, chúng được tập hợp lại và tạo ra những nguồn lực đặc thù cho một chiến lược cạnh tranh đặc thù.

4.4.1.3. Các cấp độ tạo nên nguồn lực marketing của doanh nghiệp

Từ quan điểm quản trị marketing dựa trên nguồn lực đã nêu trong chương 1, chiến lược marketing hiệu quả và có tính bền vững là chiến lược dựa vào nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, luôn có mâu thuẫn và sự khác biệt giữa nhu cầu

thị trường và nguồn lực của doanh nghiệp.

Tất nhiên, nhà quản trị marketing sẽ phải lựa chọn vị thế cạnh tranh để đưa ra những phương án giải quyết mâu thuẫn tiềm năng này. Vị thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược marketing cạnh tranh thông qua việc các định thị

trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh, những lợi thế cạnh tranh này sẽ giúp doanh nghiệp đáp những thị trường mục tiêu đó. Vì vậy, sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc một phần vào nguồn lực doanh nghiệp sẵn có, giúp doanh nghiệp xây dựng vị thế cạnh tranh bền vững. Tương tự như vậy, quan điểm định vị cũng nhận ra rằng để nguồn lực doanh

nghiệp đem lại lợi ích kinh tế thì những ứng dụng của nó phải được thực hiện trên thị trường. Tuy nhiên để những ứng dụng này phát huy được tác dụng một cách lâu dài và chống được đối thủ cạnh tranh thì lợi thế cạnh tranh phải được xây dựng dựa vào nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Bản thân việc định hướng thị trường cũng được coi như

là một nguồn lực chủ chốt của doanh nghiệp được tích lũy và học hỏi qua một thời gian dài và liên tục.

Vấn đề trọng tâm của quan điểm quản trị marketing dựa trên nguồn lực đó là chiến lược marketing dài hạn cần phụ thuộc và gắn với nguồn lực và khả năng của doanh

nghiệp.

4.4.2. Tạo lập và đánh giá các tài sản marketing

Tài sản marketing chỉ các tài nguyên hữu hình và vô hình của doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường

4.4.2.1. Tài sản marketing dựa trên khách hàng

Thông thường, giá trị những tài sản này tồn tại trong tâm trí khách hàng và về bản chất thì chúng vô hình. Tuy nhiên, chúng có thể là một trong những yếu tố giúp vị thế

cạnh tranh được bảo vệ trên thị trường.

- Thương hiệu và danh tiếng của doanh nghiệp

- Xuất xứ sản phẩm

- Chiếm ưu thế thị trường

- Sản phẩm và dịch vụ cao cấp

68

4.4.2.2 Tài sản dựa trên chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối

Chuỗi cung ứng: Tài sản dựa trên chuỗi cung ứng liên quan tới việc đưa hàng hóa tới khách hàng. Chúng bao gồm mạng lưới phân phối, sự kiểm soát, tính đặc thù và những điểm mạnh.

- Mạng lưới phân phối:

- Kiểm soát phân phối

- Tập trung sức mạnh

- Đặc trưng/ tính độc đáo của kênh phân phối

- Dẫn đầu về thời gian giao hàng và đảm bảo trong khâu cung cấp

- Mạng lưới các nhà cung cấp

4.4.2.3 Tài sản marketing từ chính nội lực

Mọi nguồn lực sẽ trở thành tài sản marketing khi nó được sử dụng để cải thiện

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Các tài sản hỗ trợ marketing bên trong doanh nghiệp thường bao gồm:

- Lợi thế về chi phí

- Hệ thống thông tin và tính báo marketing

- Cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại

- Các kỹ năng mang tính kỹ thuật

- Kinh nghiệm sản xuất

- Bản quyền và bằng sang chế

- Nhượng quyền thương mại và cấp phép

- Đối tác

- Văn hóa doanh nghiệp

4.4.2.4 Tài sản marketing dựa vào sự liên minh hợp tác

Mặc dù có những rủi ro chiến lược nhưng liên minh – hợp tác có thể xem như mà một phương pháp làm tăng tài sản và năng lực của doanh nghiệp mà không làm tăng chi

phí và tiêu tốn thời gian. Có nhiều hình thức liên minh và hợp tác đối tác khách nhau. Dưới đây là một số tài sản marketing trong nhóm này:

- Tiếp cận thị trường: Khả năng hợp tác với nhà phân phối địa phương là phương thức gia nhập thị trường phổ biến của các nhà xuất khẩu

- Kỹ năng quản lý: Các đối tác khi liên minh có thể đem theo các khả năng về quản lý công nghệ và marketing

- Chia sẻ công nghệ: Liên minh – hợp tác thường là nền tảng cho hoạt động chi sẻ và hợp tác công nghệ để có được những đơn hàng với giá trị cho khách hàng cao hơn.

- Tính độc nhất: Quan hệ đối tác có thể tạo ra điều kiện mang tính độc quyền.

69

4.4.3 . Sử dụng các nguồn lực marketing

4.4.3.1 Sử dụng nguồn lực marketing mang tính năng động

Nguồn lực marketing năng động thường được chia ra thành 3 loại: Khả năng cảm nhận thị trường, khả năng thích nghi và khả năng cải tiến

Khả năng cảm nhận thị trường: Khả năng hiểu được điều đang diễn ra trên thị

trường bên ngoài, hiểu được sự thay đôi của nhu cầu, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô rộng lớn là cần thiết để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả tương ứng với sự thay đổi của thị trường

- Khả năng thích nghi thị trường: Khả năng doanh nghiệp xác định va tận dụng các

cơ hội thị trường mới xuất hiện, cho phép doanh nghiệp phản hồi một cách khác biệt với những kích thích bên ngoài. Khả năng này bao gồm: Xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường, quản trị quan hệ khách hàng.

- Khả năng cải tiến: Khả năng cải tiến và phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới là

nguồn máu nuôi sống doanh nghiệp.

4.4.3.2 Lập danh mục nguồn lực để khai thác

Vương miện: Đây là những nguồn lực doanh nghiệp có được mạnh hơn đối thủ

cạnh tranh và đem lại giá trị cho khách hàng. Do đó, nguồn lực này cần được bảo vệ và đảm bảo để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Hố đen: Là những nguồn lực doanh nghiệp có thế mạnh nhưng lại không tạo ra giá trị cho khách hàng nên cũng không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Cao Gót chân Asin

Các nguồn lực khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và có giá trị với khách hàng

Vương miện

Các nguồn lực giúp tạo ra sự khác biệt trong quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

Thấp

Người đang ngủ

Các nguồn lực tại thời điểm hiện tại có ít quan trọng nhưng có thể rất quan trọng trong tương lai

Hố đen

Các nguồn lực doanh nghiệp có thế mạnh nhưng không mang lại giá trị cho khách hàng

Thấp Cao

Bảng 4.1: Danh mục nguồn lực

Mức độ quan

trọng của nguồn

lực tạo ra giá trị

cho khách hàng

Nguồn lực của doanh nghiệp chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh

70

Gót chân Asin: Đó là trường hợp đối thủ cạnh tranh mạnh mà doanh nghiệp lại yếu thế. Tuy nhiên, doanh nghiệp lại sở hữu nguồn lực có thể tạo ra giá trị lợi ích mà khách

hàng quan tâm.

Người đang ngủ: Nguồn lực này không tạo ra lợi thế cạnh tranh và cũng không quan trọng trong việc tạo nên giá trị cho khách hàng.

4.4.3.3 Phát triển và khai thác nguồn lực

Thế hệ tiếp theo Các cơ hội đa dạng hóa

Lấp đầy khoảng cách Khai thác kỹ năng hiện

tại

- Chiến lược lấp đầy khoảng cách: Nhấn mạnh việc tận trụng triệt để các nguồn lực hiện tại trên thị trường hiện tại càng hiệu quả càng tốt. Sử dụng những thế mạnh hiện tại của mình, tìm kiếm phương thức tốt hơn để phục vụ khách hàng hiện tại

- Thế hệ tiếp theo: Duy trì sự tập trung vào thị trường và khách hàng hiện tại + thay đôi các nguồn lực để tiếp tục đáp ứng nhu cầu trong tương lai của khách hàng.

- Khai thác kỹ năng hiện tại: tìm kiến thị trường và khách hàng mới dể khai thác các kỹ năng hiện tại hiệu quả hơn.

- Cơ hội đa dạng hóa: Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực mới để tiếp cận đối tượng khách hàng mới thông qua việc đa dạng hóa các cơ hội.

4.5. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG

4.5.1 Hành vi người tiêu dùng

Người tiêu dùng cá nhân là những người mua sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng cho các nhân và gia đình họ. Hành vi người tiêu dùng là những hành động của con người trong việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ bao gồm các quá trình tâm lý và xã hội

trước, trong và sau khi mua. Khoa học hành vi cố gắng trả lời câu hỏi tại sao người tiêu dùng lại chọn mua sản phẩm hay thương hiệu này chứ không phải loại khác? Họ lựa chọn như thế nào? Các doanh nghiệp sử dụng các kiến thức này để marketing có hiệu quả hơn như thế nào?

Mới

Hiện tại

MớiHiện tại

Các nguồn

lực tổ chức

Bảng 4.2: Phát triển và khai thác nguồn lực

71

4.5.1.1. Quá trình quyết định mua của người tiêu dùng

a) Nhận dạng nhu cầu

Người làm marketing phải trả lời câu hỏi là từ đâu người tiêu dùng nhận ra họ cần mua một sản phẩm/ thương hiệu nào đó? Nhu cầu mua thường xuất hiện từ chính nhận thức của người tiêu dùng, khi họ cảm thấy có sự khác biệt giữa trạng thái thực tế và trạng

thái ước muốn. Trong marketing, quảng cáo hoặc người bán có thể ảnh hưởng đến quá trình quyết định của người tiêu dùng, bằng cách giới thiệu những lợi ích hay ưu điểm của sản phẩm để tạo ra mong muốn của họ về sản phẩm đó. Nói chung, người làm marketing cần xác định được các hoàn cảnh để người tiêu dùng nhanh chóng nhận ra vấn đề.

b) Tìm kiếm thông tin

Sau khi nhận ra vấn đề, người tiêu dùng bắt đầu phải tìm kiếm thông tin. Việc tìm kiếm thông tin phụ thuộc vào loại vấn đề và hoàn cảnh mua mà có mức độ cần thiết khác nhau.Việc tìm kiếm thông tin bao gồm hai hoạt động chính: Tìm kiếm thông tin bên trong

và tìm kiếm thông tin bên ngoài. Người tiêu dùng lướt qua trí nhớ của họ về những kinh nghiệm với các sản phẩm và thương hiệu trước đây – Hành động này được gọi là tìm kiến bên trong. Nguồn thông tin bên ngoài bao gồm: thông tin từ gia đình hoặc bạn bè, nguồn từ sách báo cơ quán chính quyền hoặc ti ví, từ các nhà làm thị trường cung cấp… được

phân làm 4 nguồn thông tin chính như sau:

Nguồn thông tin cá nhân: Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, hàng xóm

Nguồn thông tin thương mại: Quảng cáo, nhân viên bán hàng, đại lý, bao bì, triển lãm

Nguồn thông tin công cộng: Các phương tiện thông tin đại chúng, Các tổ chức nghiên cứu người tiêu dùng

Nguồn thông tin thực nghiệm: Sờ mó, nghiên cứu và sử dụng sản phẩm

c) Đánh giá các khả năng

Kết quả của việc tìm kiếm thông tin là người tiêu dùng hiểu biết thêm về các thương hiệu và sản phẩm hiện có cũng như các đặc tính của chúng. Trên cơ sở hiểu biết này, người tiêu dùng sẽ đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn mua. Sau khi đã có các thông tin,

vấn đề đặt ra là người tiêu dùng tiến hành đánh giá lựa chọn sản phẩm họ sẽ mua như thế nào? Người làm marketing biết việc người tiêu dùng xử lý thông tin ra sao để đi đến những lựa chọn.

Đánh giá các

phương án

Hành vi sau

khi mua

Quyết định

mua

Nhận dạng nhu

cầu

Tìm kiến

thông tin

Sơ đồ 4.4 : Quá trình quyết định mua

72

d) Quyết định mua

Sau khi đánh giá tất cả khả năng thay thế và đã sắp xếp chúng theo một thứ bậc, người tiêu dùng hình thành ý định mua. Tuy nhiên có 2 yếu tố ảnh hưởng có thể xảy ra tạo nên sự khác biệt giữa có ý định mua và quyết định mua thực sự.

Thứ nhất, đó là quan điểm của người khác. Quan điểm của người tham khảo có ảnh hưởng lớn tới quyết định mua của khách hàng

Thứ hai, ý định mua chịu ảnh hưởng của những yếu tố hoàn cảnh không lường trước được.

Người làm marketing cần phải hiểu được những yếu tố tác động gây cảm giác lo lắng đó và cung cấp thông tin cùng những biện pháp marketing giảm đi những lo lắng của họ.

e) Hành vi sau khi mua

Sau khi mua sản phẩm, người tiêu dùng so sánh giá trị sản phẩm khi sử dụng với những kỳ vọng của họ và họ sẽ cảm thấy hài long hoặc thất vọng. Người làm marketing cần phải biết được những hành vi sau khi mua của khách hàng dể có giải pháp phù hợp.

4.5.1.2. Những người tham gia vào quá trình mua

Tham gia vào quá tình mua một hàng hóa tiêu dùng cá nhân cũng có nhiều loại người khác nhau. Người làm marketing cần phải biết những ai có liên quan đến quyết định mùa và mỗi người có vai trò gì? Một số loại người có vai trò có thể xác định trong

quá trình mua như sau:

- Người khởi xướng là người đầu tiên đề nghị hoặc có ý nghĩa về một việc mua một sản phẩm hay dịch vụ

- Người ảnh hưởng là người mà quan điểm và lời khuyên của họ có ảnh hưởng đến

quyết đinh mua.

- Người quyết định là người sau cùng xác định nên mua hay không?

- Người mua là người trực tiếp đi mua sắm

- Người sử dụng là người dùng sản phẩm hay dịch vụ đó.

Doanh nghiệp cần xác định rõ những ai tham gia vào quá trình mua sản phẩm để có biện pháp marketing gây ảnh hưởng đến từng người.

4.5.2. Hành vi mua của các tổ chức

Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết định theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và dịch vụ được mua và định dạng, đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản phẩm và các nhà cung cấp khác nhau”.

73

Trong việc cố gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm marketing phải tìm ra những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa ra những loại

quyết định mua nào? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung cấp khác nhau? Ai là người đưa ra các quyết định? Tiến trình quyết định mua của tổ chức là gì? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức?

Ở mức độ cơ bản nhất, những người làm marketing đều muốn biết những khách hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân marketing khác nhau. Mô hình đơn giản về hành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình 4.3.

Hình 4.3: Mô hình hành vi mua của tổ chức

Mô hình hành vi mua của tổ chức cho thấy rằng các tác nhân marketing và các tác nhân khác ảnh hưởng đến tổ chức và tạo ra những đáp ứng của người mua. Những tác nhân marketing bao gồm 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động. Những tác nhân khác bao gồm các lực lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ chức như kinh tế, kỹ

thuật, chính trị và văn hóa. Tất cả những tác nhân này tác động vào tổ chức và tạo ra các đáp ứng của tổ chức đó, như chọn sản phẩm hay dịch vụ, chọn nhà cung cấp, khối lượng đặt hàng, thời gian và điều kiện giao hàng, điều kiện dịch vụ và điều kiện thanh toán.

Để thiết kế được những phối thức marketing hiệu quả, những người làm marketing

phải tìm hiểu những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển các tác nhân kích thích thành những phản ứng đáp lại của tổ chức mua.

Dựa trên mô hình này, chúng ta sẽ khảo sát những yếu tố khác nhau về hành vi mua của khách hàng tổ chức.

4.5.2.1 Các tình huống mua của doanh nghiệp sản xuất

Mua lại không có thay đổi. Trong việc mua lại không có sự thay đổi, người mua đặt hàng lại những gì mà họ đã mua và không có bất kỳ sự điều chỉnh nào. Điều này

74

thường được bộ phận cung ứng đặt hàng lại như thường lệ. Người mua lựa chọn các nhà cung cấp trong “bảng danh sách” của mình, dựa trên mức độ hài lòng về các nhà cung

cấp khác nhau trong những lần mua trước đây. Các nhà cung cấp “được chọn” cố gắng duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Họ đề xuất những hệ thống đặt hàng lại, sao cho các đại diện mua sẽ đỡ mất thì giờ trong việc đặt hàng lại. Những nhà cung cấp “không được chọn” thì cố gắng chào một mặt hàng mới hoặc khai thác sự không vừa lòng của

người mua đối với các nhà cung cấp khác để họ xem xét đến việc mua một số lượng nào đó của mình, để rồi sau đó tìm cách mở rộng “phần được đặt mua” của mình lên theo thời gian.

Mua lại có thay đổi. Trong việc mua lại có thay đổi, người mua muốn thay đổi các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, giá cả và các điều kiện khác, hoặc thay đổi các nhà cung cấp. Việc mua lại có thay đổi thường có nhiều người tham gia hơn vào quyết định mua. Các nhà cung cấp đã được chọn trước đây phải cố gắng giữ khách hàng của mình. Các

nhà cung cấp chưa được chọn thì xem đây như một cơ hội để đề xuất những đơn chào hàng có lợi hơn nhằm có được một khách hàng mới.

Mua mới. Mua mới của một doanh nghiệp là việc mua một sản phẩm hoặc dịch vụ lần đầu tiên để phục vụ cho công việc mới (ví dụ, mua để sản xuất sản phẩm mới). Mức

giá cả và mức độ rủi ro càng lớn thì số lượng người tham gia vào quyết định mua càng đông, khối lượng thông tin cần thu thập về càng lớn và thời gian để hoàn tất quyết định càng dài hơn.

Trong tình huống mua mới, người mua phải xử lý thông tin về các sản phẩm và

các nhà cung cấp khác nhau. Họ phải xác định những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm, các mức giá cả, điều kiện và thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, khối lượng đặt hàng, các nhà cung cấp nào có thể lựa chọn và nhà cung cấp nào được chọn. Tất cả những công việc đó được tiến hành theo một tiến trình bao gồm các giai đoạn: biết đến, quan tâm,

đánh giá, dùng thử và chấp nhận mua.

4.5.2.2. Những người tham gia tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất

Có thể gọi đơn vị mua của một tổ chức là trung tâm mua (buying center), bao gồm các cá nhân và các nhóm có tham dự vào tiến trình quyết định mua, cùng chia sẻ một số

mục tiêu chung và những rủi ro phát sinh từ các quyết định mua.

Trung tâm mua bao gồm các thành viên của tổ chức giữ những vai trò sau:

Người sử dụng. Những người sử dụng là những thành viên của tổ chức sẽ sử dụng

sản phẩm hay dịch vụ được mua về. Trong nhiều trường hợp, những người sử dụng đề nghị mua và giúp xác định các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm.

Người ảnh hưởng. Những người ảnh hưởng là những người tác động đến quyết định mua. Họ thường giúp xác định các chi tiết kỹ thuật và cung cấp thông tin để đánh

75

giá, lựa chọn các phương án. Những nhân viên kỹ thuật là những người ảnh hưởng đặc biệt quan trọng.

Người mua. Những người mua là những người có thẩm quyền chính thức trong việc lựa chọn nhà cung cấp và dàn xếp các điều kiện mua bán. Những người mua có thể giúp định hình các chi tiết kỹ thuật, nhưng vai trò chính của họ là lựa chọn những người

bán và tiến hành thương lượng. Trong những quyết định mua phức tạp hơn, có thể gồm cả những nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.

Người quyết định. Những người quyết định là những người có quyền hành chính thức hoặc bán chính thức để chọn hoặc chấp thuận chọn các nhà cung cấp. Trong việc

mua theo lệ thường, họ thường là những người quyết định, hoặc ít ra cũng là những người chấp thuận.

Người bảo vệ (gatekeeper). Những người bảo vệ là những người kiểm soát dòng thông tin đi đến những người khác. Chẳng hạn các nhân viên kỹ thuật, nhân viên cung

ứng và thư ký thường có thể ngăn không cho các nhân viên bán được gặp những người sử dụng hoặc những người quyết định.

Trung tâm mua không phải là một đơn vị cố định và chính thức bên trong tổ chức mua; đó là tập hợp các vai trò mua do những người khác nhau đảm nhận cho những công

việc mua khác nhau. Trong tổ chức, quy mô và thành phần của trung tâm mua sẽ thay đổi theo những loại sản phẩm khác nhau và tình huống mua khác nhau. Đối với một số trường hợp mua theo thường lệ, một người (một nhân viên cung ứng chẳng hạn) có thể đảm nhiệm tất cả các vai trò của trung tâm mua và là người duy nhất có liên quan đến

quyết định mua. Đối với một số trường hợp mua phức tạp, trung tâm mua có thể bao gồm những người từ các cấp và các phòng ban khác nhau của tổ chức.

4.5.2.3. Tiến trình quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất

Việc mua tư liệu sản xuất của các doanh nghiệp thường phải trãi qua một số giai

đoạn cần thiết. Có thể phân chia ước lệ tiến trình quyết định mua để thực hiện yêu cầu mới của doanh nghiệp sản xuất thành tám giai đoạn. Một số giai đoạn trong đó có thể bỏ qua khi mua sắm trong những tình huống mua khác.

a) Nhận thức vấn đề

Tiến trình mua khởi đầu khi có ai đó trong doanh nghiệp nhận ra một vấn đề hoặc một nhu cầu có thể giải quyết được bằng cách mua một sản phẩm hay một dịch vụ. Các vấn đề có thể xảy ra như là kết quả của những tác nhân kích thích bên trong hay bên

ngoài doanh nghiệp. Các vấn đề bên trong doanh nghiệp như: quyết định sản xuất một sản phẩm mới và cần đến trang bị và nguyên liệu mới; cần thay thế máy hỏng, thay đổi nguyên liệu cung cấp... Có thể vấn đề xảy ra do các tác nhân kích thích bên ngoài, như ý tưởng mới về một cuộc triển lãm thương mại, quảng cáo hoặc một đơn chào hàng nào

đó...

76

GIAI ĐOẠN MUA

TÌNH HUỐNG MUA

Mua mới Mua lại

có thay đổi

Mua lại

không thay

đổi

1. Nhận thức vấn đề

2. Phác họa tổng quát nhu cầu

3. Xác định qui cách của sản phẩm

4. Tìm kiếm nhà cung cấp

5. Yêu cầu chào hàng

6. Lựa chọn nhà cung cấp

7. Làm thủ tục đặt hàng

8. Đánh giá kết quả thực hiện

có

có

có

có

có thể

có thể

có

có thể

có thể

có thể

có thể

có

không

không

có

không

không

không

không

có

Bảng 4.3. Các giai đoạn của tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất trong

các tình huống mua khác nhau

b) Phác họa tổng quát nhu cầu

Từ việc đã nhận biết một nhu cầu, người mua tiến tới việc xác định khối lượng và đặc điểm về sản phẩm cần mua.

Đối với những sản phẩm thông thường, giai đoạn này không gặp phải trở ngại gì nhiều. Đối với những sản phẩm phức tạp, người mua sẽ phải làm việc với các kỹ sư, người sử dụng, cố vấn chuyên môn để định ra những đặc điểm cho những sản phẩm cần

mua, căn cứ vào tầm quan trọng và mức độ tin cậy, độ bền, giá cả và những đặc điểm khác cần phải có ở sản phẩm.

c) Xác định qui cách của sản phẩm

Sau khi phác họa tổng quát nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu xác định qui cách của

sản phẩm, tức là các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này, người ta thường sử dụng phương pháp phân tích giá trị (value analysis) do hãng General Electric áp dụng lần đầu vào cuối thập niên bốn mươi. Đây là phương pháp làm giảm chi phí trong đó các bộ phận được nghiên cứu cẩn thận để xác định xem có thể thiết kế lại, tiêu

chuẩn hóa, hoặc chế tạo chúng bằng những cách thức sản xuất rẻ hơn hay không.

77

d) Tìm kiếm nhà cung cấp

Sau khi đã xác định qui cách của sản phẩm, người mua cần tìm chọn ra những nhà cung cấp phù hợp nhất. Người mua có thể xem xét các chỉ dẫn về doanh nghiệp, tham khảo thông tin qua mạng internet hoặc điện thoại đến các doanh nghiệp khác để tham khảo. Một số nhà cung cấp qua xem xét sẽ bị loại khỏi danh sách lựa chọn này vì họ

không đủ lớn để cung cấp được khối lượng cần thiết, hoặc vì họ phục vụ và giao hàng chưa thật tốt. Cuối cùng, người mua sẽ lựa chọn ra được một danh sách các nhà cung cấp có khả năng cung ứng theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp.

Công việc mua càng mới, sản phẩm càng phức tạp và đắt giá thì cần càng nhiều

thời gian cho việc tìm kiếm và xác định các nhà cung cấp. Nhiệm vụ của nhà cung cấp là có danh sách trong các tài liệu chỉ dẫn quan trọng và tạo được danh tiếng tốt trên thị trường. Các nhân viên bán hàng cần theo dõi các doanh nghiệp trong quá trình tìm kiếm các nhà cung cấp và để tin chắc rằng doanh nghiệp của mình đang được lưu ý.

e) Yêu cầu chào hàng

Đến đây, người mua sẽ đề nghị các nhà cung cấp có khả năng cung ứng theo tiêu chuẩn của mình đưa ra các bản chào hàng. Một số nhà cung cấp sẽ chỉ gửi một catalog hoặc một đại diện bán hàng đến.

Một khi sản phẩm phức tạp hoặc đắt giá, người mua sẽ đòi hỏi các đề nghị bằng bản chào hàng chi tiết từ phía mỗi nhà cung cấp có khả năng đáp ứng. Người mua sẽ xét duyệt những nhà cung cấp còn lại khi những người này đưa ra các giới thiệu chính thức của họ.

Những người làm marketing phải khéo léo trong việc nghiên cứu, viết và giới thiệu các bản chào hàng. Các bản chào hàng của họ cần được trình bày như những tài liệu marketing tạo được lòng tin ở người mua, chứ không chỉ là những tài liệu kỹ thuật. Họ cần định vị khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp mình sao cho nó nổi bật hẳn so với

các đối thủ cạnh tranh trong tâm trí và nhận thức của khách hàng.

f) Lựa chọn nhà cung cấp

Trong giai đoạn này, các thành viên của trung tâm mua sẽ xem xét các bản chào

hàng, phân tích đặc điểm và khả năng của người bán và cuối cùng đi đến việc lựa chọn nhà cung cấp. Họ không chỉ xem xét những khả năng kỹ thuật của các nhà cung cấp khác nhau, mà còn cả khả năng giao hàng đúng hẹn và cung cấp các dịch vụ cần thiết. Trung tâm mua thường sẽ thảo ra một bảng kê các tiêu chuẩn mong muốn được các nhà cung

cấp đáp ứng và tầm quan trọng tương đối của những tiêu chuẩn ấy (khả năng kỹ thuật và sản xuất, khả năng tài chính, độ tin cậy của sản phẩm và giao hàng, khả năng đảm bảo các dịch vụ,...). Trên cơ sở đánh giá các nhà cung cấp theo những tiêu chuẩn đó mà lựa chọn họ làm nhà cung cấp chính thức cho doanh nghiệp.

78

Những người mua có thể có quan điểm khác nhau trong việc lựa chọn các nhà cung cấp. Có doanh nghiệp thích sử dụng đồng thời nhiều nhà cung cấp để họ phải cạnh

tranh nhau tạo ra sự đáp ứng tốt nhất cho doanh nghiệp dựa trên các ưu thế về giá bán, điều kiện thanh toán và dịch vụ,... Những doanh nghiệp khác thì xem xét giá cả và kết quả thực hiện của các nhà cung cấp cạnh tranh. Người mua thường dồn phần lớn đơn đặt hàng cho nhà cung cấp tốt nhất.

Ví dụ, một doanh nghiệp có thể mua 60 % giá trị đơn đặt hàng của nhà cung cấp tốt nhất, 30 % và 10 % tương ứng của những nhà cung cấp khác.

g) Làm thủ tục đặt hàng

Sau khi đã chọn được các nhà cung cấp tốt nhất tốt nhất, người mua giờ đây sẽ thương lượng với các nhà cung cấp được chọn đó về đơn đặt hàng cuối cùng, đưa ra các chi tiết kỹ thuật, khối lượng cần dùng, thời hạn giao hàng, các chính sách về trả lại hàng, bảo hành...

h) Đánh giá kết quả thực hiện

Trong giai đoạn này, người mua xem xét lại kết quả đã thực hiện của nhà cung cấp. Người mua có thể tiếp xúc với người sử dụng để hỏi về sự đánh giá mức hài lòng của họ. Việc đánh giá kết quả thực hiện giúp cho người mua cân nhắc đến việc mua tiếp,

mua có lại có thay đổi, hoặc từ chối người bán. Công việc của người bán là tiên liệu những tiêu chuẩn tương tự như của người mua đã sử dụng, để tin chắc rằng mình đang đem lại sự hài lòng đúng như mong đợi của người mua.

Chúng ta đã mô tả các giai đoạn mua sẽ được tiến hành trong tình huống mua mới.

Trong tình huống mua lại hoặc mua lại có thay đổi, một số giai đoạn trong số những giai đoạn ấy sẽ được bỏ qua. Qua mỗi giai đoạn, số lượng các nhà cung cấp được xem xét để lựa chọn sẽ giảm dần. Người bán cần cố gắng để trãi qua được tất cả các giai đoạn và càng ở vào giai đoạn cuối cùng của tiến trình quyết định mua càng tốt.


Câu 1: Phân tích từng yếu tố của môi trường Marketing Vĩ mô, chỉ ra những tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động marketing và phản ứng cần thiết của doanh

nghiệp?

Câu 2: Phân tích các yếu tố tác động của môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter?

Câu 3: Trình bày các nội dung cần đánh giá khi phân tích nguồn lực của doanh

nghiệp?

Câu 4: Phân tích nội dung các bước của quá trình ra quyết định mua của người tiêu dùng?

Câu 5: Phân tích sự khác biệt giữa Quá trình mua của tổ chức và quá trình mua

hàng của người tiêu dùng?

79


Câu 1: Hãy phân tích quá trình mua của người tiêu dùng với một sản phẩm cụ thể.

Câu 2: Tình huống: Công ty TNHH Pha lê Việt Tiệp

Công ty TNHH Pha Lê Việt Tiệp đã có gần 20 năm kinh doanh trên thị trường Việt Nam. Công ty sản xuất các sản phẩm thủy tinh dân dụng và Pha lê cao cấp bao gồm:

Dòng cốc có quai hoặc không quai, dòng ly, các loại ly bầu cao, ly kiểu, cốc uống rượu cỡ nhỏ, bình hoa thủy tinh.

Thương hiệu Pha lê Việt Tiệp đã có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Công ty có dây chuyền sản xuất hiện đại, mẫu mã sản phẩm đa dạng. Công ty có đội ngũ chuyên

gia tay nghề cao, có đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.

Số liệu kinh doanh qua các tháng cũng như các khu vực thị trường có sự biến chuyển khác nhau, nhưng nhìn chung tốc độ tăng doanh thu của công ty cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Doanh thu của các khu vực thị trường qua các quý có sự chênh lệch đáng

kể. Trên tất cả khu vực thị trường, quý 4 là quý có mức doanh thu đạt cao nhất, sau đó đến quý 1, 2, quý 3 là có mức doanh thu thấp nhất. Điều này thể hiện nhu cầu tiêu dùng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty mang tính chất mùa vụ. Quý 1 và 4 là thời điểm gân tết âm lịch nên doanh thu tăng cao nhất trong năm, quý 2 là đầu vụ hè khách

hàng có xu hướng mua nhiều cốc thủy tinh, cốc uống bia hơn.

Hiện nay, Việt Tiệp đang là doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất và phân phối sản phẩm thủy tinh gia dụng và pha lê ở Việt Nam. Theo ước tính, hiện nay Việt Tiệp chiếm 70% thị phần về sản phẩm thủy tinh gia dụng và 40% thị phần về sản phẩm pha lê cao

cấp. Thị phần còn lại là dành cho các sản phẩm thủy tinh của Thái Lan, Indonesia và hàng thủy tinh thủ công Việt Nam.

Qua số liệu cho thấy doanh thu các dòng sản phẩm không đều và mang tính chất

mùa vụ rõ rệt. Dòng sản phẩm mang lại doanh thu cao nhất là bình hoa, sau đến cốc quai và cốc bầu. Sản phẩm bình hoa tuỷ suất trên doanh thu là 6%, sản phẩm cốc bầu dài là 5,5%, sản phẩm cốc có quai có tuỷ suất lợi nhuận nhỏ nhất là 4,5%. Sản phẩm có doanh thu thấp nhất là cốc nhỏ (cốc uống trà, cốc nhỏ).

Trong những năm qua, công ty chưa chú trọng đến việc xây dựng phát triển thương hiệu cũng như nhiều hoạt động marketing khác. Hiện nay công ty chưa áp dụng hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng mà chỉ thực hiện chương trinh hỗ trợ tiêu thụ. Mỗi năm, công ty thường áp dụng 2 chương trình khuyến mại đối

với người tiêu dùng trực tiếp và 4 chương trình đối với nhà phân phối.

Các chương trình khuyến mại với người tiêu dùng thực hiện vào đầu hè và tết. Đối với người mua là cá nhân thì quà tặng là sản phẩm đi kèm, đối với người mua hàng là tổ chức mua số lượng lớn thì có quà tặng, khách hàng có thể chọn sản phẩm hoặc tiền mặt.

80

Đối với nhà phân phối: Hàng năm công ty tổ chức 4 chương trình khách hàng thân thiết vào cuối mỗi quý hàng năm để tuyên dương những nhà phân phối có doanh thu cao,

thời gian áp dụng thường vào ngày 25 của tháng cuối mỗi quý, bằng các hình thức: hội nghị khách hàng, khách hàng có doanh thu cao 4 tháng liên tiếp trong quý được nhận phần thưởng từ công ty bao gồm giải thường: xe máy Wave RS, 1 chuyến du lịch Thái Lan, quà trị giá 500.000Đ.

Nhìn chung, công nghệ sản xuất hàng thủy tinh tương đối giống nhau, chỉ khác nhau về tuỷ lệ nguyên liệu và khuôn dập. Hiện nay các khuôn dập của các công ty phần lớn nhập từ Séc, một số nguyên dập được sản xuất trong nước theo thiết kế. Do yêu cầu

của khuôn dập phải chịu được nhiệt độ cao, mẫu mã phong phú nên việc sản xuất ở Việt Nam còn hạn chế. Khuôn dập ở nước ngoài còn hạn chế kiểu mẫu, kiểu mẫu chưa phù hợp nhu cầu tiêu dùng trong nước. Vì vậy nghiên cứu tìm công nghệ sản xuất phù hợp cho doanh nghiệp là khó.

Chính vì khó khăn về công nghệ nên sản phẩm của công ty hiện chưa được phong phú, mỗi năm chỉ có dưới mười mẫu sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này dược sản xuất theo 2 giai đoạn, sản xuất mẫu đem thử nghiệm thị trường sau đó mới sản xuất đại trà. Chi kỳ sống các sản phẩm đơn giản có chu kỳ dài hơn các sản phẩm kiểu cách.

Đối với công ty TNHH Pha lê Việt Tiệp, sự biến đổi của môi trường kinh tế có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng không lớn do hàng thủy tinh gia dụng la mặt hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu của người dân.

Các yếu tố về văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm thủy

tinh gia dụng. Mỗi một khu vực thị trường đều có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm phù hợp với nét văn hóa của họ. Ví dụ thị trường Hà Nội thích những sản phẩm có kiểu sáng thanh cao, nhẹ nhàng, thị trường Hải Phòng, Quảng Ninh thường dụng loại cốc 16 dài thon…

Quy mô dân số ngày càng tăng là cơ hội để kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng trong đó có thủy tinh gia dụng.

Môi trường chính trị - pháp luật của Việt Nam được đánh giá là tương đối ổn định, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước phát triển. Tuy nhiên, ngành sản

xuất thủy tinh phải tuân thủ quy định về việc khai thác cát, bảo vệ môi trường, Bộ tài nguyên và môi trường đã ban hành nhiều quyết định về việc khai thác và sử dụng cát, điều này ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu doanh nghiệp đang sử dụng.

Qua phân tích và đánh giá thị trường, công ty nhận thấy thị trường Việt Nam vẫn là thị trường tiềm năng. Với những điều kiện hiện nay, tốc độ tiêu thụ hàng năm về mặt hàng dự kiến tăng từ 25-30%. Mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất và phân phối hàng thủy tinh gia dụng chưa thực sự gat gắt do số lượng các nhà kinh doanh ít. Hiện nay, trên

thị trường Việt Nam có các nguồn hàng chính:

81

- Hàng thủy tinh Thái Lan: Chiếm 10% thị phần

- Hàng thủy tinh Indonesia chiếm 7-10% thị phần

- Hàng thủy tinh Trung Quốc trôi nổi vào thị trường Việt Nam chiếm khoảng 15% - Hàng thủy tinh của công ty Việt Tiệp chiếm hơn 60% thị phần

Qua nghiên cứu, thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công ty như sau:

Công ty TNHH SX và TM Minh Quang: Nhà nhập khẩu và phân phối chính thức tại miền Bắc Việt Nam của hãng thủy tinh cao cấp Ocean Glass Thái Lan. Sản phẩm của công ty là sản phẩm nhập khẩu, chất lượng cao, giá phù hợp, mẫu mã phong phú, bao bì đẹp, thương hiệu mạnh, quảng cáo tạp chí. Tuy nhiên, nguồn hàng không ổn định, giá cả

hay thay đổi, không có mô hình phân phối chuyên nghiệp.

- Sản phẩm: Cốc quai, cốc bầu, ly, bát đĩa

- Khách hàng chủ yếu: Nhà hàng, quán bia, các cửa hàng tại các khu chợ, các cửa hàng thủy tinh trên các tuyến phố.

- Giá buôn: 468.000/ thùng/ 72 chiếc, giá bán lẻ: 920.000/72 chiếc

Công ty Khanh Việt: là công ty có kinh nghiệp lâu năm trong nghề, địa bàn hoạt động rộng, sản phẩm chất lượng binh dân, giá bán rẻ, bào bì kém chất lượng, nguồn hàng

không tổn định, chi phí vận chuyển cao.

- Sản phẩm chủ yếu: Cốc quai do các lò thủ công tại TP HCM sản xuất

- Khách hàng chủ yếu: Nhà hàng, quán bia, các cửa hàng tại các khu chợ, các cửa hàng thủy tinh trên các tuyến phố

- Giá bán buôn: 390.000đ/ thùng/ 72 chiếc, giá bán lẻ: 414.000/ thùng/ 72 chiếc

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang là mối đe dọa lớn với công ty. Trung Quốc đang có kế hoạch xây dựng hệ thống phân phối hàng thủy tinh gia dụng ở Việt Nam. Hàng Trung Quốc có lợi thế hơn so với hàng của công ty: giá rẻ, mẫu mã đẹp, phong phú.

Câu hỏi:

1. Hãy phân tích tác động của các yếu tố môi trường marketing vĩ mô đến hoạt động marketing của công ty thủy tinh pha lê Việt Tiệp trên thị trường Việt Nam

2. Hãy thực hiện phân tích cấu trúc ngành và phân tích cạnh tranh cho công ty thủy tinh pha lê Việt Tiệp

3. Đánh giá các nguồn lực marketing của công ty và khả năng sử dụng chúng trên thị trường

4. Dựa trên phân tích môi trường marketing và nguồn lực doanh nghiệp, hãy chỉ ra công ty Việt Tiệp nên tập trung vào thị trường mục tiêu nào và theo đuổi chiến lược marketing nào là hợp lý nhất?

82

Chương 5

PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG – LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU



- Quá trình phân đoạn thị trường với nội dung của từng bước công việc cụ thể.

- Cách thức nhà quản trị marketing đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu;

- Nội dung các bước trong quy trình đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu;

- Kết nối các quyết định về phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu với các quyết định marketing cụ thể.

NỘI DUNG CHƯƠNG

5.1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG

Phân đoạn thị trường là một những khái niệm quan trọng nhất của lý thuyết marketing. Trong thực tế, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ chức là nhằm cung cấp cơ sở cho phân đoạn thị trường có hiệu quả. Rất nhiều nghiên cứu marketing được thực hiện liên quan đến phân đoạn thị trường. Logic của lý thuyết

phân đoạn thị trường hết sức đơn giản, dựa trên nền tảng của quan niệm cho rằng một loại sản phẩm đồng nhất không thể thỏa mãn được nhu cầu và sở thích của tất cả khách hàng. Các doanh nghiệp khó có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng khách hàng nhưng lại có thể thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng.

Phân đoạn thị trường được định nghĩa “ là quá trình phân chia thị trường tổng thể

thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm những khách hàng có những đặc điểm chung, tạo nên nhu cầu và hành vi mua khác nhau”.

Kết quả của phân đoạn thị trường là các đoạn thị trường. Đoạn thị trường “ là một

nhóm khách hàng có sự đồng nhất về nhu cầu và mong muốn và có phản ứng như nhau trước những tác động của các biện pháp marketing”. Từ đó, doanh nghiệp có thể lựa

chọn thị trường mục tiêu là một nhóm hoặc một số nhóm khách hàng phù hợp nhất để tập trung nỗ lực vào phục vụ.

Mục tiêu của phân đoạn thị trường là giúp doanh nghiệp có được các phương án nhằm lựa chọn thị trường mục tiêu. “ Thị trường mục tiêu là những nhóm khách hàng mà

doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khác biệt, có điều kiện phục vụ tốt và có khả năng

giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao nhất trong dài hạn”.

Ta chia quá trình phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ra 6 bước nhỏ như trong sơ đồ 5.1. Mặc dù trật tự các bước có thể thay đổi tùy theo từng doanh

nghiệp và từng hoàn cảnh thị trường sản phẩm cụ thể nhưng không được bỏ qua bất kỳ

83

bước nào trong quá trình phân đoạn thị trường. Trong thực tế, ngay cả khi doanh nghiệp đã quyết định hướng vào toàn bộ thị trường chứ không chỉ một đoạn thị trường nào đó thì

quyết định này cũng chỉ có thể được thông qua sau khi đã tiến hành phân đoạn thị trường. Như vậy, phân đoạn thị trường là một khâu không thể thiếu để đảm bảo cho sự thành công của một kết hoạch marketing cũng như của việc ra quyết định marketing.

5.1.1. Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp

Như đã nhấn mạnh ở chương 2, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của mình một cách cụ thể trước khi tiến hành xây dựng một kế hoạch marketing mới hoặc một kế hoạch marketing sửa đổi.

Sơ đồ 5.1. Các bước trong quá trình thực hiện chiến lược marketing mục tiêu

Sự phân tích này giúp cho nhà quản trị marketing xác định mục tiêu kinh doanh,

cơ hội cũng như nguy cơ một cách đúng đắn trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu và phát triển chiến lược marketing và Marketing hỗn hợp. Đồng thời, các nhà quản trị Marketing cũng phải nắm được tiềm lực về các nguồn lực như tài chính, lao động, kỹ thuật v.v.. có thể được sử dụng để thực hiện kế hoạch Marketing. Do đó, bước thứ nhất

này trong quá trình phân đoạn thị trường nhằm mục đích nhắc nhở về những công việc nhà quản trị cần tiến hành trước khi lập kế hoạch marketing.

5.1.2. Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn

Như đã nói ở trên, một chiến lược marketing có thành công hay không tùy thuộc

vào việc nó có thỏa mãn được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hay không? Các khách hàng trên thị trường lại gồm vô số cá nhân và tổ chức có đặc điểm rất khác nhau. Khách hàng có thể khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, khả năng tài chính, thái độ, thói quen mua sắm…Tất cả các đặc điểm, hành vi, thị hiếu của khách hàng sẽ được sử dụng như những

cơ sở để phân đoạn thị trường.

Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp

Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân

Phân chia thị trường thành các đoạn một cách phù hợp

Lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu

Xác định chiến lược marketing theo đoạn thị trường

Thiết kế chiến lược marketing-mix

84

- Doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trường cho tổng thể khách hàng tiềm năng nói chung để phát hiện các đoạn thị trường mới mà họ có thể phát triển sản phẩm hay

dịch vụ mới để chào bán cho họ. Ví dụ, phân đoạn tổng thể người tiêu dùng cá nhân thành các nhóm thu nhập: cao, trung bình, thấp để nhận biết được sự thay đổi về thu nhập giữa các nhóm và tìm kiếm khả năng có thể phát triển sản phẩm dịch vụ để phục vụ một nhóm nào đó. Khi đó, doanh nghiệp có thể tìm cách để đáp ứng nhiều loại nhu cầu chưa

được thoả mãn.

- Doanh nghiệp cũng có thể phân đoạn thị trường cho một tập hợp khách hàng tiềm năng đã xác định của một ngành kinh doanh hay một thị trường sản phẩm cụ thể mà

họ đang kinh doanh. Doanh nghiệp với khả năng và nguồn lực có hạn sẽ không thể khai thác được toàn bộ các khách hàng tiềm năng trong ngành kinh doanh. Nhờ phân đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ chọn được các đoạn thị trường mục tiêu để tập trung nỗ lực marketing vào đó. Trong thực tế, có thể doanh nghiệp có một lượng vốn đầy đủ và muốn

thâm nhập vào các đoạn thị trường mới. - Doanh nghiệp có thể thực hiện việc phân đoạn thị trường cho đối tượng là những

khách hàng hiện tại của doanh nghiệp để nhận dạnh những nhóm khách hàng có những đặc tính khác nhau cần phân biệt chính sách và biện pháp marketing cụ thể cho từng

nhóm nhỏ hơn khách hàng. Ví dụ, chia tập hợp những người đang theo học chương trình MBA của một

trường đại học theo thời gian có thể tham gia lớp học để lập thời khoá biểu thích hợp cho từng nhóm.

5.1.3. Phân chia thị trường theo các tiêu thức phù hợp

Theo nghĩa hẹp, bước này thường được coi như toàn bộ quá trình phân đoạn thị trường (tức là quá trình phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc vài đặc tính chung và mỗi nhóm được coi như một đoạn của toàn bộ thị trường). ở đây, có 3 vấn đề cần lưu ý: (1) Việc phân đoạn thị trường nên được tiến hành trước hay sau khi nghiên

cứu thị trường? (2) Bằng cách nào để xác định được các tiêu thức phù hợp - cơ sở cho phân đoạn thị trường tiêu dùng cá nhân? (3) Cơ sở để phân đoạn thị trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng tổ chức là gì?

Phân đoạn truyền thống hay sang tạo sau nghiên cứu thị trường

Phân đoạn truyền thống (trước nghiên cứu) là cách mà giám đốc Marketing ra quyết định về phân đoạn trên cơ sở một số tiêu thức phù hợp đã được xác định trước khi tiến hành nghiên cứu thị trường. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể quyết định chia thị trường thành: nhóm những người không sử dụng, những người sử dụng ít và những

người sử dụng nhiều đối với một sản phẩm cụ thể. Sau đó, người ta sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định quy mô của từng nhóm cũng như các yếu tố về nhân chủng học và tâm lý học của khách hàng trong từng nhóm.

85

Phân đoạn sau khi nghiên cứu là cách thức nhà quản trị phân chia người mua thành các nhóm dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường. Ví dụ: những người mua sẽ được phỏng vấn về thái độ hoặc lợi ích mà họ cảm thấy khi tiêu dùng một loại sản phẩm

nào đó và sẽ được phân vào các nhóm tuỳ theo câu trả lời của họ. qui mô của nhóm cũng như các yếu tố về nhân chủng học và tâm lý học sẽ được xác định sau đó.

Cả 2 cách phân đoạn này đều có giá trị và việc sử dụng cách nào tuỳ thuộc vào mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về thị trường sản phẩm cụ thể. Nếu thông qua các

nghiên cứu và các kết quả đã thu được trước đây mà giám đốc Marketing có thể chọn ra được một số tiêu thức phù hợp thì việc phân đoạn trước nghiên cứu có thể cung cấp được nhiều thông tin bổ ích hơn. Trong trường hợp phân đoạn thị trường phục vụ cho một sản phẩm mới hoàn toàn thì sử dụng phân đoạn sau nghiên cứu nhằm xác định các thước đo

thị trường có thể sẽ hiệu quả hơn.

Xác định cơ sở (tiêu thức) phân đoạn phù hợp

Tiêu thức hay cơ sở để phân đoạn thị trường là những yếu tố đặc điểm của khách hàng có thể sử dụng để chia tập hợp khách hàng thành các nhóm theo một hoặc một số yếu tố đặc điểm đó. Về lý thuyết có vô số tiêu thức có thể dùng để phân đoạn thị trường. Tuy nhiên, chỉ có một số tiêu thức phân đoạn thị trường nhất định sẽ được doanh nghiệp

sử dụng trong phân đoạn một thị trường sản phẩm cụ thể.

Một số tiêu thức chủ yếu cho phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng. Đây không phải là một danh sách hoàn chỉnh các tiêu thức phân đoạn thị trường nhưng cũng bao gồm một số cơ sở (tiêu thức) phân đoạn cơ bản và những nhóm khách hàng chính. Hai

nhóm tiêu thức phân đoạn thị trường được sử dụng phổ biến là phân đoạn theo lợi ích và theo lối sống.

Cơ sở phân đoạn Các ví dụ về chủng loại

Các yếu tố địa lý

+ Khu vực địa lý

+ Vùng phía bắc; Đồng bằng sông hồng; ven biển miền trung; Tâynguyên; Đồng bằng Nam Trung bộ; đồng bằng sông Cửu long

+ Quy mô thành

phố; vùng nông thôn (số dân)

+ Dưới 5000; 5000 - 19999; 20000-49999; 50000-99999; 100000 -

249999; 250000 -

499999; 500000 - 999999; 1000000 - 3999999; Từ 4000000 trở lên.

+ Đặc tính dân cư + Thành thị; Ngoại ô; Nông thôn

+ Khí hậu + ấm, lạnh.

Các yếu tố nhân chủng học.

86

+ Tuổi + Dưới 6; 6 - 12; 13 - 19; 20 - 29; 30 - 39; 40 - 49; 50 - 59; > 60

+ Giới tính + Nam/Nữ

+ Quy mô gia đình + 1 - 2; 3 - 4; > 5

+ Chu kỳ sống gia đình

+ Còn trẻ và độc thân; Còn trẻ và đã lập gia đình, chưa có con; cógia đình và con nhỏ nhất dưới 6 tuổi; Đã lập gia đình và con nhỏ

nhất > 6 tuổi; đã lập gia đình và có đông con; Đã lập gia đình và con cái đều > 18 tuổi; Già và sống độc thân...

+ Thu nhập bình quân hộ gia đình

+ < 1.000000 đ; 1.000.000 - 2.999.000 đ; 3.000.000 - 4.999.000 đ; 5.000.000 - 9.999.000 đ; >

10.000.000 đ

+ Nghề nghiệp

+ Kỹ thuật viên, quản lý, công chức, nhân viên, người bán hàng, bộđội, công an, nông dân, đã về hưu; sinh viên; nội trợ, thấp nghiệp...

+ Học vấn + Cấp 1, cấp 2, cấp 3, tốt nghiệp cao đẳng, tốt nghiệp đại học v.v..

+ Tôn giáo + Đạo phật, thiên chúa,... khác

+ Chủng tộc Da trắng, đen, vàng... khác

+ Quốc tịch Việt Nam, nước khác

Lối sống

+ Địa vị xã hội + Nghèo khổ, hạ lưu, dưới trung lưu, trung lưu, dưới thượng lưu, thượng lưu.

+ Lối sống Truyền thống, hiện đại

+ Tính cách Cởi mở, hung hăng...

Hành vi

+ Thái độ Tích cực, trung gian, tiêu cực

+ Lợi ích tìm thấy từ sản phẩm

Thuận tiện, tiết kiệm,...

+ Mức độ nhậnthức về sản phẩm

Không biết, nhận biết được sản phẩm, ưa thích, muốn mua, dự địnhmua.

+ Cảm nhận rủi ro Cao, trung bình, thấp

+ Mức độ bị lôicuốn

Cao, thấp

+ Sự trung thành

87

Bảng 5.1 Cơ sở cho phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng

a) Phân đoạn theo lợi ích

Cơ sở phân đoạn thị trường ở đây là lợi ích mà người tiêu dùng tìm kiếm khi tiêu dùng một sản phẩm nhất định. Thị trường tồn tại các nhóm khách hàng (các đoạn thị

trường) quan tâm đến những lợi ích khác nhau của sản phẩm. Như vậy, tiêu thức này cho phép đo lường hệ thống giá trị và khả năng mua các thương hiệu sản phẩm khác nhau trong một loại sản phẩm của người tiêu dùng.

Bảng 5.2. Các đoạn thị trường thuốc đánh răng phân theo lợi ích người tiêu dùng quan tâm

Để minh hoạ, chúng ta hãy xem xét ví dụ phân đoạn theo lợi ích áp dụng cho thị

trường thuốc đánh răng. Bảng 5.2 đã chỉ ra 5 đoạn thị trường chính của thị trường thuốc đánh răng. Cách phân đoạn này hết sức hữu ích cho doanh nghiệp trong việc lựa chọn phương tiện quảng cáo và thiết kế sản phẩm mới.

Cách phân đoạn theo lợi ích cũng đã được áp dụng cho thị trường các dịch vụ

ngân hàng. Vấn đề đặt ra đối với người quản trị marketing là các đoạn thị trường phân theo lợi ích có tồn tại ổn định không? Thực tế cho thấy, mặc dù có một số yếu tố ổn định nhưng cũng có nhiều thay đổi về quy mô và các yếu tố nhân chủng học của các đoạn thị trường này ở những thời điểm khác nhau. Vì thế, nhà quản trị marketing cần phải có

với thương hiệu Không, đôi khi, luôn luôn

+ Tỷ lệ sử dụng Không, ít, vừa phải, nhiều

+ Tình trạng người sử dụng

Không dùng, đã từng dùng, sẽ dùng và hiện tại đang dùng.

Thị trường người mua - tổ chức

Yếu tố cảm giác Yếu tố xã hội Sự lo lắng Yếu tố độc lập

Lợi ích cơ bản Hương vị và hình thức bề ngoài

Giúp răng được trắng

Ngừa sâu răng Giá cả

Đối tượng chính Trẻ em Thanh thiếu niên Các gia đình Đàn ông

Đặc điểm hành vi

Dùng kem đánh răng có hương bạc

hà

Hút thuốc lá

Dùng nhiều

Dùng nhiều

Nhãn hiệu ưa thích

Colgate Macbans Crest Nhãn rẻ nhất

Đặc điểm về lối

sống

Đồng bóng Năng động Bảo thủ Định hướng giá trị.

88

những nghiên cứu thường xuyên nhằm theo dõi những thay đổi của các đoạn thị trường theo lợi ích họ quan tâm, có thể ảnh hưởng đến chiến lược Marketing.

Cách phân đoạn theo lợi ích rõ ràng là một cách tiếp cận bám sát thị trường nhằm xác định và thoả mãn nhu cầu, sở thích của người mua bằng cách cung cấp các hàng hoá và dịch vụ theo đúng yêu cầu của họ.

b) Phân đoạn theo hành vi

Việc phân đoạn theo lợi ích tập trung vào các lợi ích mà người mua cảm nhận được, còn phân đoạn theo hành vi lại tập trung vào các đặc tính của người tiêu dùng. Cách tiếp cận này dựa trên cơ sở của "phân đoạn sau nghiên cứu". Thông thường, người

mua được hỏi về hành vi, sở thích, quan niệm của mình, sau đó những người này được phân vào các nhóm tuỳ theo câu trả lời của họ. Và những câu trả lời này thường cung cấp nhiều thông tin có giá trị về thị trường. Người ta đã sử dụng một phương thức phân đoạn theo hành vi rất nổi tiếng là chia người tiêu dùng thành các nhóm theo giá trị xã hội và

cách sống. Tuy nhiên, mặc dù cách thức này đã đưa lại sự thành công về thương mại nhưng nó lại có xu hướng xếp phần lớn người mua vào một hoặc hai nhóm.

Lý do mua là tiêu thức thường được sử dụng để phân đoạn thị trường. Người tiêu dùng thường có lý do mua khác nhau như mua cho nhu cầu bản thân, cho nhu cầu của gia

đình, cho công việc hay nhu cầu giao tiếp, quà tặng, quà biếu... Doanh nghiệp cần biết các nhóm khách hàng có lý do mua khác nhau để có thể đưa ra những biện pháp thoả mãn đúng yêu cầu của khách hàng.

Số lượng mua hay mức độ sử dụng sản phẩm cũng được dùng để chia thị trường

thành những người sử dụng nhiều, những người sử dụng trung bình, người sử dụng ít và những người không dùng. Các doanh nghiệp thường hướng nỗ lực khai thác những nhóm khách hàng mua và sử dụng nhiều. ở đây có qui luật 80/20 nghĩa là 20% khách hàng mua nhiều chiếm tới 80% doanh số của doanh nghiệp.

Thị trường sản phẩm cũng có thể được chia theo mức độ trung thành với thương hiệu của người tiêu dùng. Các đoạn thị trường ở đây sẽ là những người trung thành với thương hiệu của doanh nghiệp, những người trung thành với thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh, những khách hàng hỗn hợp, những người không mua. Với mỗi nhóm khách

hàng mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp có các chiến lược marketing thích ứng khác nhau.

c) Phân đoạn thị trường theo các tiêu thức dân số - xã hội

Các yếu tố dân số - xã hội như giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hoá,

qui mô gia đình, dân tộc, tôn giáo, giai tầng xã hội, tình trạng hôn nhân, thu nhập bình quân...là những tiêu thức phổ biếnđể phân đoạn thị trường. Những nhóm khách hàng được phân chia theo tiêu thức này chắc chắn có sự khác biệt về nhu cầu và hành vi mua. Hơn nữa những đặc điểm về dân số - xã hội dễ đo lường. Số liệu về các đặc điểm này

thường có sẵn do nó được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Vì vậy các tiêu thức

89

này được sử dụng phổ biến trong phân đoạn các thị trường hàng tiêu dùng cá nhân. Tất nhiên, các tiêu thức sử dụng sẽ khác nhau tuỳ loại sản phẩm cụ thể.

Trong thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng đồng thời nhiều tiêu thức phân đoạn cho thị trường sản phẩm của mình. Ví dụ, doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp 2 tiêu thức phân đoạn (như tuổi và thu nhập) để được các đoạn thị trường giống nhau vè cả

hai tiêu thức đã chọn (mỗi đoạn gồm những người tiêu dùng cùng độ tuổi và cùng mức thu nhập).

Mặc dù về lý thuyết có vô số các tiêu thức phân đoạn có thể sử dụng nhưng đối với một thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có một số ít tiêu thức là có giá trị. Các tiêu thức

phân đoạn thị trường chỉ có giá trị khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Các đoạn thị trường thu được thực sự có nhu cầu hay hành vi mua khác nhau đối với sản phẩm doanh nghiệp đang phân đoạn thị trường;

- Các đoạn thị trường thu được theo tiêu thức đó phải đo lường được qui mô của

nó; nghĩa là xác định được số lượng khách hàng cụ thể với sức mua nhất định cho từng đoạn thị trường.

- Các đoạn thị trường thu được phải có quy mô đủ lớn để có thể khai thức hiệu quả. Nếu chia các đoạn thị trường quá nhỏ (số lượng khách hàng quá ít) thì việc đáp ứng

nhu cầu theo đoạn sẽ không đạt được hiệu quả kinh tế. - Thực hiện phân đoạn thị trường theo tiêu thức này, doanh nghiệp có thể sử dụng

được kết quả phân đoạn trong hoạch định chiến lược marketing của mình nghĩa là doanh nghiệp nhận biết và lựa chọn được đoạn thị trường mục tiêu để khai thác.

5.2. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

5.2.1. Thị trường mục tiêu và yêu cầu của thị trường mục tiêu

5.2.1.1 Khái quát về thị trường mục tiêu

Sau khi xác định được các đoạn thị trường, nhà quản trị marketing phải chọn những đoạn thị trường tiềm năng để tập trung nguồn lực khai thác. Đó chính là những

đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu có thể được hiểu là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực kinh doanh nhằm khai thác nhu cầu của khách hàng ở đó bằng cách thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ và đạt mục tiêu chiến lược của mình. Những mục tiêu mà doanh nghiệp có thể theo đuổi như thị

phần, lợi nhuận hay vị thế cạnh tranh...

5.2.1.2. Yêu cầu của thị trường mục tiêu

- Đo lường được: Muốn lựa chọn một đoạn thị trường thì công ty phải có khả năng đo lường được quy mô và những đặc tính của nó. Ví dụ: Một khó khăn khi phân đoạn dựa trên tiêu thức tầng lớp xã hội là ở chỗ không định nghĩa được rõ ràng các quan niệm cũng như không đo lường được các thuộc tính của nó. Các doanh nghiệp thường chọn

tiêu thức thu nhập vì nó dễ đo lường hơn.

90

- Đáng kể: Một đoạn thị trường tiềm năng cần đủ lớn để đạt được doanh số cũng như sự tăng trưởng đủ nhằm tạo ra lợi nhuận dài hạn cho công ty. Các đoạn thị trường

tiềm năng thường là có quy mô tương đối lớn, có tốc tăng trưởng cao. - Có thể làm Marketing được: Một đoạn thị trường có thể làm Marketing được là

đoạn thị trường mà hãng có khả năng tiếp cận và thoả mãn. Một thị trường thoả mãn được ba đặc tính trên là đoạn thị trường mục tiêu tiềm

năng của công ty. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể phục vụ mọi đoạn thị trường tiềm năng. Họ phải phân tích đánh giá các đoạn thị trường này để chọn ra những đoạn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp. Công việc đánh giá các đoạn thị trường cần những phân tích chi tiết về khả năng khai thức và hiệu quả kinh doanh có thể đạt được.

5.2.2. Quy trình đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu

Bước 1: Lựa chọn các yếu tố đo lường sức hấp dẫn của đoạn thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp;

Bước 2: Đánh giá sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp về mức độ thích ứng với các đoạn thị trường tiềm năng;

Bước 3: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đo lường mức độ hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp;

Bước 4: Đánh giá vị trí hiện tại từng đoạn thị trường về từng yếu tố. Dự báo xu hướng tương lai;

Bước 5: Quyết định lựa chọn các đoạn thị trường phù hợp

5.2.2.1. Các yếu tốt đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

a) Yếu tố thị trường:

Quy mô của đoạn thị trường: Thị trường có khối lượng lớn cung cấp nhiều khả

năng tăng doanh số ( mục đích chiến lược chính của nhiều doanh nghiệp). Chúng cũng cho khả năng đạt được tính kinh tế theo quy mô với sản phẩm và marketing sau đó là con đường tới các hoạt động hiệu quả hơn.

Tỷ lệ tăng trưởng của đoạn thị trường: Nhiều doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu

tăng trưởng. Nhiều nhà quản trị marketing tin rằng có thể dễ dàng gia tăng doanh số ở các trường đang tăng trưởng.

Giai đoạn trong quá trình phát triển của lĩnh vực đang kinh doanh: Tùy vào mục đích của doanh nghiệp ( đóng góp lợi nhuận ngay hay tăng trưởng mà các giai đoạn khác

nhau có thể hấp dẫn hơn). Với mục tiêu ban đầu, các thị trường ở giai đoạn mới phát triển hấp dẫn hơn vì chúng có tiềm năng tương lai và có ít đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tuy nhiên, tăng trưởng đòi hỏi phải đầu tư cho marketing nhưng lợi nhuận trong ngắn hạn sẽ rất khiêm tốn. Với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận và tiềm mặt ngay lập tức, một thị trường

91

bão hòa có thể hấp dẫn hơn. Đoạn thị trường đó đòi hỏi mức độ đầu tư thấp hơn nhưng tỷ suất lợi nhuận sẽ không cao.

Khả năng dự đoán được: Rõ ràng thị trường càng dễ dự báo, càng ít khả năng gián đoạn, càng dễ dự đoán chính xác giá trị tiềm năng của thị trường, doanh nghiệp càng có khả năng phát triển chiến lược marketing dài hạn ở thị trường đó.

Nhạy cảm và co giãn theo giá: Nếu doanh nghiệp không có lợi thế về chi phí so với đối thủ thì đọan thị trường ít nhạy cảm về giá sẽ hấp dẫn. Tại thị trường nhạy cảm về giá, có nhiều nguy ca xảy ra chiến tranh giá cả (đặc biệt là trong giai đoạn bão hòa của nganh)

Sức mạnh thương lượng của khách hàng: Các thị trường mà người mua (người tiêu dùng cuối cùng hoặc chuỗi phân phối trung gian) có sức mạnh thương lượng lớn thì cũng sẽ ít hấp dẫn hơn đối với nhà cung cấp. Ví dụ, trong thị trường thực phẩm, sức mạnh của người mua là chuỗi các siêu thị lớn đã làm cho các nhà sản xuất thực phẩm

luôn ở thế yếu trong thương lượng để bán hàng cho siêu thị.

Thời vụ và chu kỳ mua sắm: Mức độ biến động của nhu cầu theo mùa vụ hay theo chu kỳ cũng ảnh hưởng tới sức hấp dẫn của đoạn thị trường tiềm năng. Với một doanh nghiệp sẵn sàng phục vụ thị trường có tính mùa vụ cao, một cơ hội mới trong thị trường

có tính mùa vụ này có thể hấp dẫn đặc biệt vì doanh nghiệp có thể tận dụng năng lực trong cả năm.

b) Các yếu tố kinh tế và công nghệ

Rào cản ra nhập: các thị trường có rào cản ra nhập bền vững (ví dụ công nghệ được bảo vệ hoặc chi phí chuyển đổi cao với khách hàng) là các thị trường hấp dẫn cho

doanh nghiệp hiện tại nhưng không hấp dẫn với doanh nghiệp dự định gia nhập. Trong một số thị trường có những rào cản tuyệt đối để ra nhập trong dài hạn, đối với nhiều doanh nghiệp chi phí để vượt qua những rào cản này là quá mức và phi kinh tế.

Các rào cản rút lui: Các thị trường có rào cản rút lui cao, nơi các doanh nghiệp có

thể bị kẹt trong các vị trí không vững chắc và phi kinh tế, đó là những thị trường về bản chất không hấp dẫn.

Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp: Việc cung cấp nguyên liệu và các yếu

tố đầu vào tạo ra sản phẩm/dịch vụ cần được xem xét. Các thị trường mà nhà cung cấp độc quyền hoặc có sức mạnh gần như độc quyền sẽ ít hấp dẫn hơn các thì trường có nhiều nhà cung cấp dịch vụ.

Mức độ sử dụng công nghệ: Việc sử dụng và mức độ sử dụng công nghệ ảnh

hưởng tới sự hấp dẫn của đoạn thị trường mục tiêu là khác nhau đối với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Càng nhiều lợi thế công nghệ, doanh nghiệp sẽ thấy các thị trường hấp dẫn là nơi mà kinh nghiệm chuyên môn của họ được đánh giá cao và công nghệ được sử dụng như một rào cản các doanh nghiệp khác ra nhập.

92

Đòi hỏi đầu tư: Quy mô đầu tư, yêu cầu về tài chính và các cam kết khác sẽ ảnh hưởng tới sự hấp dẫn của thị trường và có thể thấy là nhiều thị trường không thể tham gia

đối với một số doanh nghiệp. Yêu cầu đầu tư có thể hình thành một rào cản gia nhập bảo vệ các doanh nghiệp đang tồn tại trong khi lại ngăn cản các doanh nghiệp mới muốn gia nhập.

c) Các yếu tố cạnh tranh

Mật độ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh chính trên đoạn thị trường ảnh hưởng lớn đến sự hấp dẫn của nó. Gia nhập vào một đoạn thị trường đang bị thống trị bởi một hoặc một vài đối thủ cạnh tranh lớn cần một và lợi thế cạnh tranh có thể sự dụng để

đảm bảo vị trí tiên phong. Trong nhiều trường hợp. Các đối thủ hiện tại trong thị trường có thể thất bạ trong việc thay đổi trong thị trường và sau đó tạo ra các cơ hội cho nhiều đối thủ cải tiến hơn.

Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh về giá khá phổ

biến. Nhiều đối thủ nhỏ cung cấp các sản phẩm cạnh tranh không khác biệt và thường dựa trên nền tảng giá cả hơn chất lượng. Cạnh tranh ở đây đòi hỏi cả lợi thế theo chi phí (thông qua ưu thế công nghệ quy mô hoạt động) hoặc khả năng tạo ra giá trị riêng trong thị trường. Tại các đoạn thị trường có ít đối thủ hay đối thủ cạnh tranh yếu, cơ hội để

doanh nghiệp thâm nhập sẽ tương đối cao.

Chất lượng cạnh tranh: Trên thực tế, doanh nghiệp có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh “tốt”- những đối thủ ổn định thị trường, không quá tham vọng và cam kết gắn bó với thị trường. Các đối thủ cạnh tranh tốt đặc trưng bởi khao khát phục vụ thị trường

tốt. Các thị trường có đối thủ cạnh tranh “ thống trị” khó dự đoán hơn các đối thủ cạnh tranh “ không kiên định” và bản chất phức tạp hơn trong hoạt động cũng làm cho nó ít hấp dẫn.

Đe dọa của sản phẩm thay thế; Khả năng xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế đáp

ứng được nhu cầu của đoạn thị trường sẽ làm cho đoạn thị trường đó kém hấp dẫn đối với doanh nghiệp.

Mức độ khác biệt hóa: Các thị trường đang có ít khác biệt giữa các sản phẩm chào bán có thể sẽ là cơ hội tốt với các doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa sản phẩm.

d) Môi trường kinh doanh

Tính dễ tổn thương bởi các biến động kinh tế: Các thị trường hàng hóa chung thường bị ảnh hưởng mạnh mẽ của những thay đổi kinh tế, điều đó có nghĩa là không

doanh nghiệp nào kiểm soát được các thị trường này.

Tính dễ tổn thương của các yếu tố chính trị và pháp luật: giống như với biến động kinh tế, các thị trường dễ bị ảnh hưởng bởi chính trị hoặc luật pháp sẽ ít hấp dẫn, trừ khi yếu tố luật pháp này tạo nên vị thế độc quyền cho doanh nghiệp. Mức độ quy định của

luật pháp còn nhiều lỗ hổng hay đã rất chặt chẽ cũng là yếu tố ảnh hưởng tới sự hấp dẫn

93

của một đoạn thị trường. Luật pháp có nhiều lỗ hổng có thể tạo ra một mức độ tự do cao nhưng lại ẩn chứa nhiều rủi ro. Đặc biệt là các thị trường với ít quy định sẽ có nhiều cơ

hội hơn cho các doanh nghiệp cải tiến.

Ảnh hưởng của môi trường vật chất và sự chấp nhận của xã hội: Các yếu tố khiến thị trường hay đoạn thị trường hấp dẫn với một doanh nghiệp cụ thể là đúng với duy nhất

doanh nghiệp đó.

Hơn nữa, nhà quản trị marketing cần ghi nhớ rằng mọi thứ có thể thay đổi, vì vậy các tiêu chuẩn để đánh giá các đoạn thị trường cũng sẽ thay đổi theo.

Các yếu tố thị trường

Quy mô, tỷ lệ tăng trưởng; giai đoạn chu kỳ

sống; khả năng dự đoán; nhạy cảm về giá; sức mạnh thương lượng của khách hàng; tính chu kỳ của nhu cầu

Yếu tố kinh tế và công nghệ

Rào cản gia nhập, rút lui; sức mạnh

thương lượng của nhà cung cấp; khảnăng sử dụng công nghệ; yêu cầu đầutư; lợi nhuận biên

Các yếu tố cạnh tranh

Cường độ, chất lượng; đe dọa của ngành thay thế; mức độ khác biệt

Các yếu tố môi trường kinh doanh

Biến động kinh tế; chính trị, pháp luật;môi trường xã hội và vật chất

Bảng 5.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của đoạn thị trường

5.2.2.2 Xác định sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp

Tầm quan trọng của học thuyết marketing dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, và thực tế đánh gá sức mạnh ( hay điểm yếu) của doanh nghiệp là căn cứ trực tiếp để lựa

chọn thị trường mục tiêu. Vấn đề mà nhà quản trị marketing cần cân nhắc là các nguồn lực, khả năng, năng lực có thể triển khai như thế nào ở một thị trường hay một đoạn thị trường cụ thể có thể đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau đây:(1) Vị trí hiện tại; (2) Vị trí công nghệ và kinh tế; (3) Năng lực

Hình 5.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của doanh nghiệp

94

(1) Vị trí thị trường hiện tại

Đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp ở một đoạn thị trường cụ thể cần phân tích các vấn đề sau:

Thị phần tương đối: Ở thị trường mà doanh nghiệp chọn làm thị trường mục tiêu, thị phần có hai chức năng chính. Thứ nhất, nó phản ánh việc doanh nghiệp đang phục vụ

thị trường như thế nào; thị phần lớn sẽ chỉ ra kết quả phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn. Thứ hai, thị phần có thể tạo lợi thế cho việc thâm nhập thị trường hơn nữa; các thương hiệu chiếm thị phần cao, chắc chắn có mức độ nhận biết của khách hàng cao và phân phối rộng rãi. Thị phần là tài sản marketing ban đầu có thể được sử dụng để phát

triển vị trí của doanh nghiệp hơn nữa.

Tỷ lệ thay đổi của thị phần: Thị phần tăng thể hiện khả năng phục vụ thị trường tốt hơn các đối thủ cạnh tranh đang mất thị phần.

Các nguồn lưc marketing có thể khai thác ( tài sản và năng lực): Tại thị trường

mục tiêu nơi tài sản và năng lực marketing có tiềm năng khai thác tốt (ví dụ: hình ảnh phù hợp, thương hiệu, mạng lưới phân phối, các quan hệ khách hàng...) doanh nghiệp có sức mạnh tiềm năng từ những gì họ đã xây dựng. Cần chú ý là những nguồn lực này ảnh hưởng như thế nào tới sức mạnh của doanh nghiệp trong việc phục vụ các đoạn thị

trường cụ thể. Ví dụ, nguồn lực là sức mạnh với một đoạn thị trường mục tiêu lại có thể là điểm yếu với một đoạn thị trường khác.

(2) Vị trí kinh tế và công nghệ

Chi phí sản xuất và marketing tương đối thấp nhờ dẫn đầu công nghệ, khia thác sự

kết hợp giữa kinh nghiệm và hiệu quả quy mô- tạo ra lợi thế tài chính cho doanh nghiệp trong một thị trường cụ thể.

Khả năng sử dụng thiết bị và vị thế về công nghệ: Lợi thế trong khai thác công

nghệ sẽ tạo ra sức mạnh lớn hơn cho doanh nghiệp trong phục vụ thị trường. Trong một vài thị trường, một giải pháp công nghệ thấp hơn có thể phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn những giải pháp ưu việt.Vì vậy, điều cốt yếu là gắn kết công nghệ với vấn đề hoặc yêu cầu của khách hàng.

(3)Năng lực kinh nghiệm

Năng lực quản lý: Tài sản quan trọng, chứa đựng sức mạnh tiềm năng của bất cứ doanh nghiệp nào là nguồn nhân lực, đặc biệt là năng lực quản lý theo chiều rộng và chiều sâu. Trong các tổ chức dịch vụ (như các doanh nghiệp tư vấn, dịch vụ chăm sóc sức

khỏe...) đặc biệt sức mạnh của nhà cung cấp thường truyền tới kỹ năng của nhà quản lý và những người làm việc trực tiếp với khách hàng.

Sức mạnh marketing: bắt nguồn từ kinh nghiệm và sự kết hợp với các sản phẩm khác.

95

Hội nhập dọc theo chuỗi cung ứng giá trị: mở rộng kiểm soát nguồn cung nguyên liệu (ội nhập về sau) và kênh phân phối (hội nhập về trước) có thể ảnh hưởng tới sức

mạnh hoặc sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp trong việc phục vụ thị trường riêng biệt.

5.2.2.3. Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đo lường sức hấp dẫn của đoạn thị trường và vị thế cạnh tranh

Nhà quản trị marketing cần định lượng tầm quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của đoạn thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp dưới các trọng số tầm quan trọng. Dưới đây là một ví dụ đánh giá về đoạn thị trường giả định.

Các yếu tố đánh giá Trọng số

Thước đo(1-10)

Tổng số

Các yếu tố đánh giá sức đánh giá sự hấp dẫn của thị trường

1 Nhu cầu thị trường chưa được đáp ứng 0,5 10 5,0

2 Quy mô của đoạn và tốc độ tăng trưởng 0,3 7 2,1

3 Các xu hướng vĩ mô 0,2 8 1,6

Tổng số điểm 1,0 8,7

Các yếu tố đánh giá vị thế cạnh tranh

1 Cơ hội cho lợi thế cạnh tranh 0,6 7 4,2

2 Khả năng và nguồn lực 0,2 5 1,0

3 Sự hấp dẫn của ngành 0,2 7 1,4

Tổng số điểm 1,0 6,6

Bảng 5.4. Đánh giá định lượng tầm quan trọng các yếu tố qua trọng số tầm qua trọng số tầm quan trọng

5.2.2.4. Tổng hợp kết quả đánh giá đo lượng sức hấp dẫn của đoạn thị trường,

vị thế cạnh tranh và sức mạnh của doanh nghiệp

Nhà quản trị marketing có thể sử dụng các ma trận danh mục đầu tư như một cách thức hữu hiệu để tóm tắt các cơ hội đầu tư kinh doanh mở ra cơ hội với một doanh nghiệp có nhiều sản phẩm và cho việc lựa chọn giữa các thị trường và các phân đoạn. Các yếu tố

được gắn với trọng số tuỳ thuộc vào tầm quan trọng nhận thức được. Việc lựa chọn chủ quan và trọng số của các yếu tố được sử dụng trong phân tích đảm bảo mô hình được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu của một doanh nghiệp cụ thể.

96

Các số liệu trong bảng và vị trí của các SBU trong Bảng (a) được xác định như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi yếu tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp

dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 trong đối với yếu tố quy mô thị trường, hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá những yếu tố này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm

quan trọng tương đối của nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước nó đạt được giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Như vậy đây là một đơn vị kinh doanh chiến

lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc để đầu tư mạnh hơn.

Hình 5.2: Đo lường sức hấp dẫn của thị trường, sức mạnh cạnh tranh

Ma trận danh mục đầu tư được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình b). Ba ô

ở góc trên bên trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát

lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này.

Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn, và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này.

Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương lai khoản từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn vị kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi.

97

5.2.2.5 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu và phân bổ nguồn lực

Trên thực tế có tất cả 4 khả năng có thể thay thế nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn thị trường mục tiêu.

Thứ nhất, công ty có thể quyết định không xâm nhập vào thị trường hoặc rút lui khỏi thị trường.

Thứ hai, công ty có thể quyết định không phân đoạn nhưng trở thành công ty làm marketing sản phẩm hàng loạt có nghĩa là áp dụng phương thức marketing không phân biệt. Có ít nhất 3 tình huống để việc lựa chọn chiến lược marketing không phân biệt trở thành 1 quyết định thích hợp đối với công ty.

- Thị trường nhỏ tới mức mà doanh nghiệp làm marketing sản phẩm theo một tỷ lệ nào đó của thị trường sẽ không mang lại lợi nhuận.

- Những người tiêu dùng sản phẩm với số lượng nhiều đã chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh số bán hàng đến mức họ trở thành một thị trường mục tiêu duy nhất.

- Thương hiệu là thương hiệu độc tôn trên thị trường và việc tập trung vào một số đoạn thị trường nhỏ sẽ không thu được lợi nhuận.

Thứ ba là doanh nghiệp có thể quyết định tập trung nỗ lực marketing vào một

đoạn thị trường mục tiêu duy nhất. đây là phương thức marketing tập trung với các chính sách và biện pháp marketing phục vụ riêng một nhóm khách hàng.

Thứ tư là doanh nghiệp có thể quyết định marketing nhằm khai thác một số đoạn thị trường và hoạch định chính sách Marketing - mix riêng cho mỗi đoạn. Các đoạn thị

trường được chọn có thể theo 3 cách:

- Chuyên môn hoá sản phẩm. Nghĩa là doanh nghiệp phát triển và chào bán ra thị trường một loại sản phẩm và bán cho nhiều đối tượng khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng bán comple có thể may nhiều loại comple từ cao cấp đến bình dân bán cho từ khách hàng

nhiều tiền đến khách hàng ít tiền.

- Chuyên hoá thị trường. Nghĩa là doanh nghiệp phát triển và chào bán nhiều chủng loại sản phẩm cho cùng một đối tượng khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng may đo có thể may quần áo phục vụ nhóm khách hàng thu nhập cao với tất cả các loại quần áo

cao cấp từ comple đến áo dài.

- Chuyên môn hoá tuyển chọn: Doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường khác nhau về cả sản phẩm và khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng may đo vừa may comple cao cấp bán cho nhóm khách hàng nhiều tiền, vừa may áo dài bình dân bán cho người có

thu nhập thấp.

98

Hình 5.3: Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

5.2.3. Lựa chọn các phương thức marketing nhằm khai thác các đoạn thị trường mục tiêu

5.2.3.1. Phương thức marketing không phân biệt

Có nghĩa là doanh nghiệp xây dựng và thực hiện một chiến lược marketing chung với những biện pháp giống nhau trên toàn bộ thị trường. Cung cấp cho thị trường một sản phẩm đồng nhất với các hoạt động marketing giống nhau như bán sản phẩm với cùng một

mức giá, cùng hình thức quảng cáo rộng khắp, cùng phương thức khuyến mại... Nội dung của chiến lược khai thác những đặc điểm, chung đồng nhất của thị trường nhằm thu hút số đông khách hàng. Sản phẩm được sản xuất và bán ra thị trường với tiêu chuẩn thống nhất và khối lượng lớn nên đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô, chi phí sản xuất thấp, các

chi phí marketing khác cũng tiết kiệm được nên có giá thấp. Chiến lược này cũng đơn giản dễ quản lý. Những hạn chế của chiến lược này là khai thác thị trường kém hiệu quả do có nhiều người tiêu dùng có nhu cầu khác biệt đã không chấp nhận mua sản phẩm đại trà này. Mức độ cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt khi các công ty đều phát triển

các chiến lược không phân biệt nhằm vào số đông khách hàng trên thị trường mà bỏ qua những đoạn có quy mô nhỏ. Công ty cũng dễ gặp rủi do khi hoàn cảnh thị trường thay đổi.

5.2.3.2. Phương thức marketing phân biệt

Phương thức này được thực hiện với tư tưởng chính là việc doanh nghiệp phát triển và thực hiện nhiều chiến lược marketing hỗn hợp nhằm vào nhiều đoạn thị trường khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng bây giờ được đáp ứng bằng một chiến lược marketing

99

riêng với sản phẩm khác nhau, phân phối qua những kênh khác nhau, bán với những mức giá khác nhau và với nhiều hình thức xúc tiến hỗn hợp khác nhau. Ưu điểm của chiến

lược này là đáp ứng được nhu cầu và mong muốn đa dạng của khách hàng nên đạt hiệu quả khai thác thị trường cao, doanh số và lợi nhuận cao. Mức độ rủi do trong kinh doanh được giảm bớt do doanh nghiệp đồng thời khai thác nhiều đoạn thị trường. Hạn chế của chiến lược là chi phí thực hiện chiến lược cao, quản lý phức tạp nếu trình độ quản lý kém

dễ gây nên xung đột nội bộ giữa các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp phải chọn số đoạn thị trường thích hợp để khai thác.

Doanh nghiệp có thể đưa ra chào bán sản phẩm/dịch vụ linh hoạt gồm 2 phần: Các

yếu tố của sản phẩm/dịch vụ có giá trị đối với tất cả các khách hàng của các đoạn thị trường; và các yếu tố mang lại giá trị riêng biệt cho từng đoạn thị trường. Ví dụ, hãng hàng không cung ứng cho tất cả hành khách ghế đồng hạng, nước uống nhưng yêu cầu hành khách trả tiền cho các bữa ăn, bia rượu.

5.2.3.3. Phương thức marketing tập trung

Đây là phương thức mà doanh nghiệp tập trung tất cả nguồn lực của mình để phát triển một chiến lược marketing nhằm khai thác một đoạn thị trường mục tiêu duy nhất đã chọn. Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và vì vậy

có thể trở thành người độc quyền khai thác đoạn thị trường đó. Doanh nghiệp cũng đạt được lợi thế về chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và các hoạt động marketing khác. Hiệu quả khai thác đoạn thị trường cao với tỷ suất lợi nhuận lớn. Hạn chế của chiến lược này là rủi do cao vì công ty đầu tư tập trung vào một đoạn thị trường, nêu nhu cầu của

đoạn thị trường thay đổi công ty sẽ khó có thể đối phó.

Marketing nhằm vào các thị trường ngách (đoạn thị trường nhỏ) dựa trên sự phân đoạn chi tiết thành các đoạn thị trường nhỏ. Các biện pháp marketing phải thích ứng tối đa với những đặc điểm đặc thù của đoạn thị trường ngách. Một số công ty lớn bây giờ

cũng quay lại quan tâm đến khai thác các thị trường ngách, vì tính hiệu quả của chúng.

Marketing theo các khu vực địa lý thị trường. Do khách hàng ở các khu vực thị trường địa lý khác nhau thường có nhu cầu và mong muốn khác nhau nên các doanh nghiệp nên phát triển các chiến lược và biện pháp marketing riêng cho từng khu vực thị

trường địa lý. Khi đó, vai trò của các chi nhánh phụ trách các khu vực thị trường trở nên quan trọng. Chi nhánh sẽ chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện toàn bộ các hoạt động marketing trên khu vực thị trường đó.

Cực điểm của phương thức marketing theo đoạn thị trường mục tiêu là phục vụ

từng khách hàng. Với công nghệ thông tin hiện đại, các doanh nghiệp có thể phát triển sản phảm dịch vụ với biện pháp marketing phục vụ riêng từng khách hàng cho tất cả các khách hàng của họ trên thị trường. Tất nhiên, chi phí phục vụ từng khách hàng sẽ cao hơn so với phục vụ nhóm khách hàng và vì vậy không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện

được.

100

Bảng 5.5: Các phương thức marketing

5.2.4. Hoạch định chiến lược marketing và marketing-mix cho từng đoạn thị trường

Trước hết, doanh nghiệp phải xác định chiến lược marketing cho từng đoạn thị trường. Trong đó, tập trung vào xác định chiến lược định vị thương hiệu của doanh nghiệp.

Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định các biện pháp marketing cụ thể sẽ sử dụng để

tác động vào thị trường mục tiêu. Cụ thể, nhà quản trị phải xác định nội dung của 4P trong marketing - mix. Các nhóm biện pháp được phối hợp với nhau trong một chương trình marketing trong đó xác định rõ ngân sách đầu tư cho từng biện pháp, thời gian thực hiện và con người chịu trách nhiệm thực hiện của từng biện pháp. Trong thực tế, việc lựa

chọn thị trường mục tiêu và hoạch định Marketing - mix có liên quan mật thiết với nhau và do đó nhiều quyết định marketing - mix đã cần phải được cân nhắc cẩn thận từ trước.

Chẳng hạn, nếu thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thì người ta phải cân nhắc về yếu tố giá cả từ trước, hoặc việc định vị sản phẩm sẽ có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết

định xúc tiến và phân phối. Do vậy, mặc dù ta đặt việc hoạch định marketing - mix ở cuối

Nhân tố

chiến lược

Marketing không phân

biệt (đại trà)

Marketing tập trung Marketing phân biệt

Xác định

thị trường

Một bộ phận lớn khách

hàng

Một nhóm khách hàng

tiềm năng

Hai hoặc vài nhóm khách

hàng tiềm năng

Chính sách sản phẩm

Một số lượng hạn chế sản phẩm dưới một thương

hiệu cho nhiều đối tượng khách hàng

Một loại sản phẩm cho một nhóm khách hàng

Mỗi loại sản phẩm cho mỗi nhóm khách hàng

Chính sách giá

Một mức giá phổ biến Một mức giá trong một nhóm khách hàng

Nhiều mức giá khác nhau cho những nhóm khách

hàng khác nhau

Chính sách

phân phối

Sử dụng mọi kênh phân

phối

Sử dụng mọi kênh phù

hợp

Mỗi nhóm khách hàng có

một kênh phân phối phù hợp

Trọng tâm của chiến

lược

Hướng đến nhiều loại người mua thông qua

một chương trình

Marketing rộng rãi và đồng nhất

Hướng tới một nhóm người mua cụ thể thông qua một chương trình

Marketing đồng nhất và tập trung

Tập trung vào hai hoặc một số đoạn thị trường

thông qua nhiều chương

trình Marketing khác nhau.

101

cùng nhưng trong thực tế nhiều quyết định trong số đó đã được thông qua ngay từ khi lựa chọn thị trường mục tiêu.

CÂU HỎI THẢO LUẬN Câu 1: Nội dung các bước của quá trình phân đoạn thị trường? Vận dụng cá bước

này vào quá trình lập kế hoạch marketing cho một sản phẩm/ thị trường cụ thể?

Câu 2: Phân tích các tiêu chuẩn cần xem xét và quy trình đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu?

Câu 3: Phân tích các phương thức marketing theo đoạn thị trường mục tiêu và căn cứ lựa chọn phương thức phù hợp cho doanh nghiệp?

Câu 4. Phân tích những khó khăn trở ngại trong thực tiễn thực hiện việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp Việt Nam?

Câu 5. Trình bày một ví dụ về mối quan hệ giữa lựa chọn thị trường mục tiêu với chiến lược và biện pháp marketing


Câu 1. Hãy chọn một thị trường sản phẩm của một doanh nghiệp cụ thể để vận dụng các bước trong quy trình phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu?

Câu 2: Tình huống

TH1: Micro Bionics sản xuất thiết bị trợ thính dạng số. Không giống như các thiết bị trợ thính dạng analog, thiết bị dạng số có thể giảm thiểu tiếng ồn từ môi trường. Công ty cho rằng loại sản phẩm này chính là điểm mạnh của công ty, trong khi điểm yếu của công ty là chi phí sản xuất ra sản phẩm nói trên. Các điểm mạnh bao gồm dung lượng thị

trường lớn thời bùng nổ dân số, thế hệ đó đã trở nên già và cần đến sản phẩm này, họ là những người dành tiền mua những sản phẩm hạn chế quá trình lão hoá, và việc nguyên tổng thống Mỹ Bill Clinton cũng mua một sản phẩm trợ thính tương tự gần đây cho thấy điều này. Một trong những điểm yếu chính là sự tái tổ chức lại thiết bị trợ thính thế hệ cũ

và thế hệ mới.

Câu hỏi:

1. Đối với quy trình phân đoạn thị trường, MicroBionics đã hoàn thành được những bước nào?

2. Có thể đưa ra những ý tưởng định vị nào từ những thông tin kể trên?

TH2: Nghiên cứu chỉ ra cho Procter & Gambles rằng cà phê đựng trong túi chân không được tiêu thụ mạnh hơn cà phê đóng hộp tại miền Đông Nam. Do đó, Procter &

Gambles đóng gói lại Cà phê Folgers của mình cho miền Đông Nam và phát triển một chiến dịch quảng cáo cho cà phê Folger đóng gói trong khu vực này. Doanh thu của cà phê Folger trong khu vực sau đó đã tăng thêm 32%.

102

Câu hỏi

1. Trong ví dụ này, Procter & Gamble đã sử dụng phân đoạn thị trường như thế nào cho cà phê của hãng?

2. Phân tích quan điểm lựa chọn bao gói của người tiêu dùng ở đây?

TH 3: Hãng L’Oreal giới thiệu một loại sản phẩm chăm sóc tóc mới cho trẻ em

gọi là loại dầu gội nhanh khô. Sản phẩm này được quảng cáo là khô trong tích tắc. Bất cứ cha mẹ nào – những người đã từng cho con đi ngủ với mái tóc còn ướt và sáng hôm sau tỉnh dậy nhận thấy tóc rối bù, hoặc có em đi học muộn do không chịu ra khỏi nhà khi đầu còn ướt sẽ là những khách hàng mục tiêu cho sản phẩm này.

Câu hỏi: Hãy phân tích cách L’Oreal phân đoạn thị trường?

TH 4:Giả định bạn muốn xây một trung tâm Bowling ở Canada, nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng người Canada sống ở phía tây thích bowling và có nhiều thời gian rảnh rỗi hơn so với người ở phía đông Canada. Sau khi tiến hành phân đoạn, ban quyết định

xây dựng trung tâm Bowling ở tỉnh phía Tây Alberta.

Câu hỏi: Bạn đã sử dụng chiến lược phân đoạn thị trường theo tiêu thức nào?

103

Chương 6

CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG:


- Bản chất, yêu cầu của chiến lược định vị;

- Quy trình xây dựng chiến lược định vị và phân tích nội dung của từng giai đoạn trong quy trình này;

- Cách thức đánh giá vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường; Nghiên cứu chiến lược marketing của các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau

- Vai trò và quy trình phát triển sản phẩm mới và lập kế hoạch sản phẩm mới;

- Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm và ý nghĩa của chu kỳ sống sản phẩm trong

hoạch định chiến lược và kế hoạch marketing; Phân tích nội dung chiến lược marketing theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm và sự điều chỉnh các kế hoạch marketing theo thời gian.

NỘI DUNG CHƯƠNG

6.1. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ

6.1.1 Bản chất của định vị và chiến lược định vị

Mỗi sản phẩm, thương hiệu hay doanh nghiệp đều có một hình ảnh nhất định trong

nhận thức của người tiêu dùng. Hình ảnh này được hình thành từ kinh nghiệm sử dụng sản phẩm hay thương hiệu của họ. Tất nhiên, kết quả của những hoạt động kinh doanh ngẫu nhiên có thể mang lại hình ảnh tốt hoặc hình ảnh xấu. (Ví dụ, hàng hoá Trung Quốc đang có hình ảnh là chất lượng thấp nhưng có giá rất rẻ trong nhận thức của phần đông

người tiêu dùng Việt Nam. Hay hàng điện tử của Nhật Bản có chất lượng rất tốt.). Định vị chính là hình ảnh hay vị trí của một thương hiệu, sản phẩm hay doanh nghiệp trong nhận thức của người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu so với các sản phẩm, thương hiệu và doanh nghiệp cạnh tranh khác. Thương hiệu SONY có hình ảnh của hàng điện tử chất

lượng cao hay Wall-mart có hình ảnh là chuỗi siêu thị có giá bán rẻ nhất trong nhận thức của khách hàng...

Như vậy, đối tượng định vị có thể là sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu hoặc chính doanh nghiệp. Định vị không phải là vị trí trên thị trường mà là ở trong tâm trí (nhận thức

và tình cảm) của khách hàng. Định vị là hình ảnh mà doanh nghiệp cần phải xác lập trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu. Nếu thương hiệu có hình ảnh định vị phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu, nó sẽ là sự lựa chọn đầu tiên khi khách hàng có nhu cầu mua loại sản phẩm đó. Nếu thương hiệu có hình ảnh xấu trong

nhận thức của khách hàng, tất nhiên, họ sẽ không lựa chọn mua nhãn hiệu đó.

104

Định vị khác với khác biệt hoá. Khác biệt hoá là làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh khác về những yếu tố và thuộc tính nào đó.

Và như phần trên đã phân tích có vô số các yếu tố và thuộc tính có thể dùng để khác biệt hoá. Định vị sẽ sử dụng một vài yếu tố khác biệt hoá để xây dựng hình ảnh độc nhất vô nhị cho thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, khác biệt hoá cung cấp các yếu tố là cơ sở để lựa chọn chiến lược định vị.

Tại sao các doanh nghiệp phải định vị thương hiệu của họ? Bởi vì, có quá nhiều sản phẩm không thoát được ra khỏi sự vô danh trên thị trường. Hiện nay, trên thị trường có khoảng hơn 1 triệu thương hiệu hàng hoá các loại. Việc có quá nhiều thương hiệu

cạnh tranh, quá nhiều thông tin, trong khi khả năng ghi nhớ của khách hàng có hạn đã làm cho việc xác lập được một hình ảnh rõ ràng và đậm nét cho mỗi thương hiệu trong nhận thức của khách hàng ngày càng quan trọng. Ví dụ, số thương hiệu bột giặt trên thị trường hiện nay là hơn 20, khách hàng chỉ mua thương hiệu nào có biết rõ nhất, có hình

ảnh trong nhận thức của họ rõ nét nhất. Khách hàng tìm kiếm những thương hiệu và sản phẩm phù hợp với mong đợi của họ. Nếu hình ảnh thương hiệu không rõ ràng hoặc mờ nhạt, nó sẽ ít có cơ hội được khách hàng nhớ đến và lựa chọn.

Trong chiến lược marketing doanh nghiệp phải chủ động định vị cho thương hiệu

của họ, họ phải lựa chọn và thực thi chiến lược định vị thương hiệu. Chiến lược định vị cho một thương hiệu thực chất là việc doanh nghiệp lựa chọn một hình ảnh phù hợp cho thương hiệu của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu so với những thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh khác và tập trung nỗ lực xây dựng được hình ảnh

này trong thực tế. Chiến lược định vị cho một thương hiệu là việc doanh nghiệp lựa chọn và xây dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá trị về thương hiệu này so với các thương hiệu cạnh tranh. Nhờ có hình ảnh thương hiệu này mà khách hàng mục tiêu mới chọn mua.

* Yêu cầu của chiến lược định vị thành công:

- Hình ảnh cụ thể đơn giản (dễ ghi nhớ, dễ hiểu, rõ ràng) trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu. Hình ảnh của thương hiệu được hình thành dựa trên: (1)Kết quả truyền thông hình ảnh mà doanh nghiệp lựa chọn; (2)Kinh nghiệm của khách hàng qua tiêu dùng sản phẩm gắn thương hiệu. Một chiến lược định vị thành công thường

xây dựng được hình ảnh thương hiệu gắn giữa niềm tin của khách hàng với các đặc tính độc đáo của thương hiệu.

- Dựa trên những thuộc tính nổi bật thực sự khác biệt..

- Độc đáo, và phù hợp với mong muốn của khách hàng. hình ảnh định vị phải dựa

trên các yếu tố và thuộc tính phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu và thường liên quan đến các tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu của khách hàng khi làm quyết định mua.

105

- Hình ảnh định vị phải được xác lập trong tương quan so sánh với hình ảnh định vị của các thương hiệu sản phẩm cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường không có cạnh tranh, doanh nghiệp là người bán duy nhất, sản phẩm của họ vẫn có một hình ảnh nhất

định. Nhưng trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt, hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp phải được xác lập ở một vị thế rõ ràng so với các thương hiệu cạnh tranh.

- Được thể hiện trên thực tế (đúng như lời hứa, đáng tin cậy, nhất quán)

Phát triển chiến lược định vị thương hiệu phù hợp đã thể hiện triết lý cơ bản của marketing mục tiêu là xây dựng hình ảnh thương hiệu trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu đã lựa chọn của doanh nghiệp chứ không phải nhận thức của thị

trường nói chung. Việc lựa chọn chiến lược định vị là hoạt động chủ động của người làm marketing dựa trên phân tích nhiều yếu tố và điều kiện kinh doanh. Để thành công trong thực hiện chiến lược định vị thương hiệu, đương nhiên cần có thời gian đầu tư đúng đắn cho các công cụ và biện pháp marketing.

Chiến lược định vị là định hướng chiến lược chi phối toàn bộ hoạt động marketing cụ thể của doanh nghiệp cho một thương hiệu trong một thời kỳ nhất định trên thị trường. Mỗi thương hiệu cần có một tiếng nói duy nhất trên thị trường. Hay nói cách khác, mỗi thương hiệu là một đề nghị bán duy nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các hoạt động

marketing cụ thể sẽ nhằm vào xây dựng hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn, thể hiện đề nghị bán duy nhất của họ.

* Tái định vị

Trong một số trường hợp, doanh nghiệp cần thay đổi hình ảnh đã có của một

thương hiệu sản phẩm của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng. Có nhiều lý do dẫn đến phải định vị lại thương hiệu hay sản phẩm của doanh nghiệp, dưới đây là một số lý do:

- Khách hàng già đi. Những người khách hàng trung thành với một thương hiệu cụ

thể ngày càng già đi vì vậy hình ảnh định vị thương hiệu được xác lập khi họ còn trẻ nay cần thay đổi.

- Nhu cầu, mong muốn của khách hàng biến đổi. Hay nói cách khác là hành vi mua của khách hàng thay đổi dẫn đến hình ảnh định vị cũ không còn phù hợp.

- Định vị thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Hình ảnh định vị của đối thủ cạnh tranh rõ nét và hiệu quả hơn hoặc hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không khác biệt với thương hiệu cạnh tranh, nay cần làm khác hàng nhận rõ được sự khác biệt.

- Khi hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không tốt trong nhận thức của khách hàng mục tiêu...

Để tái định vị thương hiệu chắc chắn cần nỗ lực lớn và kiên trì của doanh nghiệp, bởi vì thay đổi nhận thức và tình cảm đã có thường khó khăn hơn nhiều việc tạo lập nhận

106

thức và tình cảm ban đầu cho thương hiệu. Vì vậy, các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược định vị cẩn thận và thực hiện nhất quán chiến lược định vị đã chọn để không rơi vào trường hợp phải thay đổi hình ảnh thương hiệu bất đắc dĩ.

6.1.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lược định vị

Để thực hiện định vị thương hiệu thành công, doanh nghiệp cần xác lập chiến lược định vị cho thương hiệu và sau đó triển khai kế hoạch marketing để thực hiện chiến lược

định vị mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Người làm marketing cần thực hiện quy trình gồm 2 giai đoạn sau đây:

6.1.2.1. Lựa chọn chiến lược định vị

Để lựa chọn được chiến lược định vị thương hiệu phù hợp doanh nghiệp cần phải:

a) Tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu

Thực hiện việc phân đoạn thị trường theo những tiêu thức có giá trị để xác định được những nhóm khách hàng tiềm năng nhất trên thị trường. Phân tích đặc điểm của từng đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn. Xác định nhu cầu, mong muốn

và lợi ích tìm kiếm của từng nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Phân tích hành vi mua của khách hàng mục tiêu, đặc biệt là xác định các tiêu chuẩn mua quan trọng. Đây chính là những yếu tố người làm marketing có thể lựa chọn để xây dựng hình ảnh trong chiến lược định vị. Những câu hỏi chính, doanh nghiệp phải trả lời là:

- Ai là khách hàng mục tiêu?

- Tại sao khách hàng mục tiêu mua?

- Lợi ích mong muốn của khách hàng khi mua sản phẩm là gì?

- Tiêu chuẩn lựa chọn sản phẩm của họ là gì?

- Chúng ta sẽ bán cái gì cho họ?

b) Phân tích bản đồ định vị của những thương hiệu hiện có của các doanh nghiệp cạnh tranh trên từng đoạn thị trường mục tiêu (lập bản đồ nhận thức)

Người quản trị marketing phải nghiên cứu hình ảnh đã được xác lập trong nhận thức của khách hàng mục tiêu với từng thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu, nhà quản trị marketing sẽ tiến hành lập bản đồ định vị cho các thương hiệu hiện có, nghĩa là xác định những vị trí hiện có của các thương hiệu cạnh tranh theo những

tiêu chuẩn mà người mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm. Người làm marketing đồng thời phải phân tích các chiến lược định vị của đối thủ cạnh tranh để xác định họ đang nhằm xác lập những hình ảnh như thế nào trên thị trường.

6.1.2.2. Các phương pháp mô tả thuộc tính bằng biểu đồ

Một trong những cách đơn giản nhất để thu thập dữ liệu định vị định lượng đó là thông qua việc xác định thái độ hay thuộc tính. Dưới cách tiếp cận này các tiêu chí mà những đối tượng điều tra dùng để phân biệt và lựa chọn giữa các sản phẩm thay thế được

107

đưa ra trong cuộc điều tra (thường thực hiện mang tính cá nhân, dù cũng có thể thu thập dữ liệu từ các điều tra qua thư tín và điện thoại) và thể hiện như các mức độ ngữ nghĩa mà các đối tượng điều tra sẽ xem xét.

6.1.2.3. Xây dựng bản đồ định vị

Nhà quản trị marketing có thể sử dụng các kỹ thuật định tính và định lượng để xây dựng bản đồ định vị các thương hiệu trên thị trường. Các nghiên cứu định lượng sẽ giúp

nhà quản trị marketing xác định được các yếu tố quan trọng sử dụng để định vị và đo lường các yếu tố này thực sự cho từng thương hiệu để xác định vị trí của từng thương hiệu trên bản đồ định vị.

Trên cơ sở đó, người làm marketing sẽ so sánh vị trí của thương hiệu của doanh

nghiệp với vị trí của thương hiệu của từng đối thủ cạnh tranh hiện tại về mỗi yếu tốt của thương hiệu mà khách hàng coi là quan trọng khi họ đánh giá lựa chọn. Nhà quản trị marketing cũng có thể lựa chọn một vị trí hay hình ảnh định vị mới trên bản đồ để phát triển sản phẩm mới phục vụ cho đoạn thị trường mục tiêu.

Chú thích: 1. Dial 2. Lifeboy 3. Lux 4 .Tone

5. Dove 6. Lava 7. Zest 8. Safegaurd

Hình 6.1:Bản đồ định vị các thương hiệu xà phòng

6.1.2.4. Phân tích khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.

Tương ứng với mỗi vị thế hay hình ảnh cho thương hiệu mà doanh nghiệp muốn xác lập trong tâm trí khách hàng mục tiêu, họ phải có nguồn lực và khả năng thực hiện. Nếu doanh nghiệp muốn định vị thương hiệu là số 1 về chất lượng, họ phải có công nghệ hiện đại, lao động lành nghề để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao nhất.

Giữ ẩm cao

Giữ ẩm thấp

Không hương

thơm

Hương thơm

5

4

3

2

8 7

6

1

108

Nếu doanh nghiệp muốn định vị thương hiệu với hình ảnh giá rẻ nhất trên thị trường, họ phải có khả năng giảm chi phí sản xuất tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh.

6.1.2.5. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn.

Từ khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu và các tiêu chuẩn mua chủ yếu của khách hàng, người quản trị marketing phải xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp. Các yếu tố hoặc đặc

tính của sản phẩm được coi là lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp có đặc điểm chính sau:

- Gắn liền với giá trị mong đợi của khách hàng.

- Mức gia tăng giá trị phải được công nhận bởi khách hàng.

- Lợi thế khó bắt chước.

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lược định vị:

(1) Định vị cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu đã có trên thị trường.

(2) Định vị ở vị trí mới với hình ảnh hoàn toàn mới trên thị trường.

6.1.2.6. Xây dựng chương trình marketing - mix để thực hiện chiến lược định vị thương hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn

-Nhà quản trị marketing phải thiết kế chương trình marketing - mix để thực hiện

chiến lược định vị thương hiệu đã lựa chọn. Nội dung của các nhóm biện pháp trong marketing - mix phải phục vụ cho xây dựng hình ảnh định vị của thương hiệu mà doanh nghiệp mong muốn. Hệ thống các biện pháp marketing - mix phải có sự nhất quán trong việc khắc hoạ hình ảnh về thương hiệu và doanh nghiệp đúng với chiến lược định vị mà

doanh nghiệp đã chọn.

-Xây dựng và thực hiện chiến lược quảng bá về hình ảnh định vị thương hiệu. Các công cụ quảng cáo, PR có vai trò quan trọng trong việc tạo sự nhận biết thương hiệu, hiểu và nhận thức được giá trị của thương hiệu. Đầu tư đúng mức cho các hoạt động

truyền thông sẽ thúc đẩy quá trình hình thành hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

- Kiểm tra kết quả định vị thương hiệu và điều chỉnh hoạt động. Doanh nghiệp sử dụng các công cụ để đánh giá hình ảnh thương hiệu đã có trong nhận thức khách hàng.

Trên cơ sở đánh giá, nhà quản trị marketing tìm ra những hạn chế trong quá trình xây dựng hình ảnh định vị thương hiệu và đề xuất các giải pháp marketing bổ sung hoặc thay đổi.

6.2. CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH:

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:

- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.

109

- Chiến lược của người thách thức thị trường.

- Chiến lược của người đi theo thị trường.

- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.

6.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản

phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz ( ôtô ),

IBM ( máy tính ), Microsoft (các giải pháp phần mềm máy tính ), Coca - Cola ( nưóc ngọt ), Gillette ( lưỡi dao cạo ),...

a) Mở rộng toàn bộ thị trường

Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở

rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.

Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người

mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này. Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ

phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).

Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng.

Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.

Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì

110

muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và

những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xa hơn.

b) Bảo vệ thị phần

Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.

Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Câu trả lời tốt nhất là đổi mới liên tục. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và

dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách

hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.

Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không

quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.

Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị

trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý

của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.

Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :

Phòng vệ vị thế: Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh

một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần

111

một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.

Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị

trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh

tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.

Phòng vệ chặn trước: Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công

đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiện với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao

và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.

Phòng vệ phản công: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh

nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để

bảo vệ.

Phòng vệ cơ động: Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở

tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.

Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là

112

nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công

bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm: Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần

trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.

c) Mở rộng thị phần

Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị

phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở

rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy

thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt được thị phần

lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phẩm.

Theo các tác giả Buzzel và Wiersema, những công ty giành được mức tăng thị

phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.

6.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường

Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành

công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thị

113

phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường).

Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt qua

những người dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một phần mười Xerox vào những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy photocopy nhiều hơn cả Xerox. Toyota ngày nay sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Airway đã vận chuyển khách quốc tế nhiều hơn Pan Am .

Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những người thách thức thị trường.

* Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh

Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong

số ba loại sau đây :

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay

mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị trường có thể tấn công vào những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình

nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng

hoàn thành được mục tiêu đề ra.

Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi

doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí

số một của Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đã có. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng

114

thách thức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứt khoát và có thể đạt được.

* Chọn chiến lược tấn công

Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vào thời điểm

quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.

Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối

thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công.

General Motors và Xerox đã thất bại khi tung ra những đòn tấn công trực diện vào IBM mà coi thường khả năng phòng thủ vững chắc của công ty này.

Tấn công bên sườn: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những

điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan

trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.

Tấn công bao vây: Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng

sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khác hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.

Tấn công đường vòng: Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản

phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.

115

Tấn công du kích: Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính.

Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường.

Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ biến

là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,...Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện

hay tấn công bao vây.

6.2.3. Chiến lược của người theo sau thị trường

Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là thách thức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay cải tiến

sản phẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù qui mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người đẫn đầu thị trường.

Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.

Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện

có và đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi người đi theo thị trường đều cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trường

mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường. Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thị

trường :

116

Sao chép: Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.

Nhái kiểu: Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.

Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi theo thị trường này thường trở thành người thách thức tương lai.

6.2.4. Chiến lược của doanh nghiệp “nép góc”

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường,

chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho khoảng trống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao,

trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.

Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :

- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.

- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.

- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.

- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy của thị trường một cách có hiệu quả.

- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.

Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng, sản

phẩm, marketing -mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau đây.

Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng . Doanh nghiệp chuyên môn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó. Ví dụ, một doanh

nghiệp pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự, hay thương mại.

117

Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối.

Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc bán

cho những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ trống thị trường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm.

Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán cho một hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.

Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địa phương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.

Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sản xuất loại một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm.

Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc sản xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định.

Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng. Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng.

Chuyên môn hóa theo dịch vụ. Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ mà ở doanh nghiệp khác không thực hiện.

Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênh

phân phối duy nhất.

Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần phải không

ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình.

6.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

6.3.1. Khái quát về sản phẩm mới

Sản phẩm mới là một bộ phận sống còn trong chiến lược tăng trưởng và cạnh tranh của hãng. Không nhà sản xuất nào có thể tồn tại mà không phát triển sản phẩm mới. Thông thường trên 50% lượng bán của các công ty là thu được từ các sản phẩm được giới

thiệu trong vòng 10 năm. Ví dụ: Công ty 3M khẳng định rằng trên 25% doanh thu hàng năm là từ các sản phẩm được giới thiệu trong vòng 5 năm.

Kinh nghiệm thực tế trên thế giới về sản phẩm mới cho thấy:

118

(1) Nhiều sản phẩm mới bị thất bại. Người ta tính toán rằng khả năng thất bại của sản phẩm mới là 33% - 70%.

(2) Các công ty phát triển mạnh mẽ là nhờ vào các chương trình sản phẩm mới có

hiệu quả của họ.

(3) Trong các hoạt động kinh doanh, sản phẩm mới là yếu tố để phân biệt mức độ hiệu quả hay thành công giữa các công ty.

(4) Có tới 4/5 thời gian cho phát triển sản phẩm mới do các kỹ sư, nhà khoa học tiến hành không đạt được sự thành công thương mại.

Trong xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, câu hỏi đầu tiên mà nhà quản trị Marketing phải đặt ra là: "có bao nhiêu cách đổi mới sản phẩm?". Có ít nhất 9 cách:

(1) Một sản phẩm mới hoàn toàn (chức năng mới), ví dụ như tivi, khi nó xuất hiện lần đầu tiên cho phép truyền các ký hiệu nghe nhìn.

(2) Sản phẩm mới cải tiến, thay đổi hoạt động của các chức năng hiện tại. Chẳng hạn như loại đồng hồ đeo tay, thay thế bánh đà bằng loại chốt lên dây.

(3) Sản phẩm mới là một ứng dụng mới của sản phẩm hiện tại. Ví dụ: bình phun, đầu tiên được phát triển để cho công việc phun thuốc trừ sâu sau đó được ứng dụng cho sơn vẽ.

(4) Sản phẩm cung cấp thêm chức năng mới. Ví dụ, các loại điện thoại di động có thêm những tính năng mới.

(5) Sản phẩm hiện tại cung cấp cho thị trường mới. Ví dụ, có thể cung cấp các nhãn hiệu riêng cho các khu vực thị trường khác.

(6) Bằng cách giảm chi phí làm sản phẩm có thêm những người mua mới. Ví dụ: phát triển loại máy tính xách tay giá rẻ hơn.

(7) Phát triển một sản phẩm nâng cấp chất lượng như là sự kết hợp những sản phẩm hiện tại với nhau.

(8) Phát triển sản phẩm có cấp chất lượng thấp hơn. Ví dụ, một nhà sản xuất thay vì mua các linh kiện đã chuyển sang tự sản xuất các linh kiện rẻ hơn và tiêu thụ nó.

(9) Sản phẩm được thiết kế lại. Ví dụ, sự thay đổi mốt quần áo hàng năm.

6.3.2. Quá trình phát triển và kế hoạch hoá sản phẩm mới

Thật là lý tưởng, nếu sản phẩm mới tạo ra được lợi nhuận tối đa và các rủi ro tối thiểu, nó chắc chắn sẽ được phát triển và tung ra thị trường. Tuy nhiên, các nhà quản trị marketing khó có thể biết chắc sản phẩm mới có thành công không do có rất nhiều các

yếu số khách quan. Cần thiết phải có một qui trình phát triển sản phẩm mới hợp lý, có tính hệ thống cho kế hoạch hoá sản phẩm mới. Mặc dù qui trình như vậy không đảm bảo một lời giải thần kỳ cho nhà quản trị, nhưng nó có thể làm tăng khả năng thành công của

119

sản phẩm mới. Đầu tiên, doanh nghiệp phải hình thành đường hướng chính sách sản phẩm mới bao gồm:

-Lĩnh vực sản phẩm sẽ đầu tư phát triển sản phẩm mới.

-Trách nhiệm tổ chức quản lý các giai đoạn trong chính sách sản phẩm mới.

-Các yếu tố để ra quyết định trực tiếp về sản phẩm mới.

Sau khi hình thành đường lối, chính sách, quá trình phát triển sản phẩm mới sẽ

diễn ra như sau:

Sơ đồ 6.1: Các bước trong quy trình phát triển sản phẩm mới

6.3.2.1. Tạo ý tưởng về sản phẩm mới

Mọi sản phẩm đều bắt đầu từ một ý tưởng. Nhưng không phải ý tưởng sản phẩm mới nào cũng đều có giá trị và tiềm năng thành công.

Để hình thành những ý tưởng mới về sản phẩm, doanh nghiệp phải tích cự nghiên

cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.

- Khách hàng: Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới. Thông qua việc nghiên cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bằng các cuộc

phỏng vấn, thăm dò, trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi, thư góp ý, khiếu nại, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phẩm từ phía khách hàng từ đó mà hình thành được các ý tưởng hay nguồn cảm hứng sang tạo cho sản phẩm mới.

- Những chuyên gia đầu ngành: Những ý kiến, những phát minh mới của các

chuyên gia đầu ngành đôi khi cũng đem lại những ý tưởng mới về sản phẩm cho doanh nghiệp.

- Đối thủ cạnh tranh: Bằng việc nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tìm thấy điểm hấp dẫn khách hàng trong sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh để từ đó hình thành những ý tưởng mới.

- Nhân viên bán hàng hoặc các nhà phân phối sản phẩm: Nguồn ý tưởng này rất tốt vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và đôi khi là người nắm rõ

1. Hình thành ý tưởng

2. Đánh giá ý tưởng

3. Kế hoạch dự án

4. Phát triển ý tưởng

5. Thử nghiệm trong điều

kiện thị trường

6. Triển khai

sản xuất đại trà

120

nhất nhu cầu của khách hàng, những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

6.3.2.2 Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới

Mục tiêu hoạt động của hình thành ý tưởng là tạo ra thật nhiều ý tưởng. Nhưng mục tiêu của giai đoạn tiếp theo là sang lọc, rút bớt các ý tưởng.

Mục đích của việc lựa chọn là cố gắng sớm nhất phát hiện và sang lọc loại nhỏ

những ý tưởng không phù hợp.

Trước hết, doanh nghiệp cần sách định mục tiêu của việc phát triển sản phẩm mới là về: lợi nhuận, doanh số, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín… để từ đó đưa ra các tiêu chuẩn cơ sở để so sánh giữa các yếu tố. Các tiêu chuẩn chủ yếu là: mức độ đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép định giá, khả năng khuếch trương những điểm khác biệt …

6.3.2.3. Kế hoạch dự án

Gồm 3 phần:

- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử của thị trường mục tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phẩm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự kiến trong những năm đầu tiên

- Phần thứ hai: trong kế hoạch chiến lược marketing dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên

- Phần thứ ba của kế hoạch chiến lược marketing trình bày doanh số dự tính về lâu dàu, mục tiêu lợi nhuận đạt được và chiến lược marketing – mix theo thời gian.

6.3.2.4. Phát triển sản phẩm

Trong giai đoạn này cần phải biến hàng hóa thành hiện thực. Lúc này hàng mẫu được tạo ra phải thể hiện được những đặc tính, chức năng cần thiết, có tất cả các đặc điểm tâm lý đã dự tính.

Khi mẫu được làm xong cần phải được thử nghiệm để tin chắc được là mẫu được thiết kế đúng theo đặc điểm kỹ thuật đã đề ra. Việc thử nghiệm được tiến hành trong phòng thí nghiệm hoặc trong thực tế để đảm bảo sản phẩm hoạt động hiệu quả và an toàn khi sử dụng

6.3.2.5 Thử nghiệm trong điều kiện thị trường

Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩm mới được xác định nhãn hiệu bao bì và một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.

Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là:

- Thử nghiệm chính sản phẩm đó trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường.

- Thử nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩm đó bao gồm chiến lược định vị sản phẩm, lập nhãn hiệu, làm bao bì, định giá, quảng cáo, phân phối, …

121

- Tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua sản phẩm.

- Kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả

năng sinh lời chính xác hơn.

Các lưu ý:

- Số lần thử nghiệm không cố định, tùy thuộc vào kinh phí và bản thân sản phẩm.

- Các phương pháp thử nghiệm đều có ưu khuyết điểm riêng, cần lựa chọn phương pháp phù hợp cho từng sản phẩm và từng thị trường.

6.3.2.6. Triển khai sản xuất đại trà

Khi tung sản phẩm ra bán đại trà trên thị trường, nhà quản trị cần quyết định:

- Khi nào? Thời điểm tung sản phẩm vô cùng quan trọng. Có thể tung sản phẩm trước, cùng thời điểm hoặc muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hoặc có thể tung sản phẩm vào thời điểm nền kinh tế đang tăng trưởng tốt chứ không phải là thời điểm đang khủng hoảng, đình trệ.

- Ở đâu? Cần xác định nên tung hàng hóa ra thị trường ở một khu vực, hay nhiều khu vực, thành thị hay nông thôn, phạm vi toàn quốc hay phạm vi quốc tế.

- Cho ai? Các nỗ lực phân phối, quảng cáo cần phải tập trung đưa sản phẩm, hàng

hóa đến với nhóm khách hàng trong thị trường mục tiêu một các hiệu quả

- Như thế nào? Cần có kế hoạch hoạt động cụ thể. Cần phân bổ ngân sách cho các yếu tố của hệ thống marketing – mix một cách hợp lý.

6.3.3. Các nguyên nhân thất bại của sản phẩm mới

Nhiều lý do dẫn đến sự thất bại của sản phẩm mới liên đến các vấn đề thực hiện và điều khiển. Dưới đây là một số nguyên nhân quan trọng về sự thất bại của sản phẩm mới, mặc dù nó đã được xem xét, đánh giá, phát triển và tiêu thụ rất cẩn thận.

(1) Đánh giá sau tiềm năng thị trường.

(2) Các phản ứng bất ngờ từ các đối thủ cạnh tranh.

(3) Thời gian giới thiệu sản phẩm ngắn.

(4) Có sự thay đổi mạnh mẽ trên thị trường (nền kinh tế) sau khi sản phẩm đã

được ủng hộ.

(5) Điều khiển chất lượng không phù hợp.

(6) Đánh giá sai chi phí sản xuất.

(7) Tiêu dùng vào việc khuếch trương ban đầu không hợp lý.

(8) Kiểm định thị trường sai.

(9) Kênh phân phối thiếu triển vọng.

122

Một số vấn đề trên đây vượt quá sự điều khiển của nhà quản lý marketing. Nhưng rõ ràng để một kế hoạch sản phẩm mới thành công cần phải có khối lượng thông tin chính xác về các lĩnh vực khác nhau. Mỗi phòng (được gán cho trách nhiệm chức năng về phát

triển sản phẩm mới) phải tự động trở thành một đầu vào của hệ thống thông tin theo nhu cầu của những người ra quyết định sản phẩm mới. Ví dụ: Khi một công ty phát triển một sản phẩm mới, các kỹ sư và nhà làm thị trường nên cân nhắc cả các loại thị trường sẽ xâm nhập (ví dụ: thị trường người tiêu dùng, thị trường công nghệ, thị trường xuất khẩu)

và các đoạn thị trường mục tiêu đặc biệt. Các quyết định này có ảnh hưởng lớn tới thiết kế và chi phí của sản phẩm mới, tất nhiên sẽ ảnh hưởng tới giá, doanh số và lợi nhuận.

6.3.4. Sự cần thiết của nghiên cứu khi phát triển sản phẩm mới

Chúng ta có thể khẳng định rằng, hoạt động then chốt của mọi hệ thống kế hoạch hoá sản phẩm mới là nghiên cứu - không chỉ nghiên cứu marketing mà kể cả nghiên cứu kỹ thuật. Nếu không chú ý đến cách tổ chức các chức năng phát triển sản phẩm mới trong công ty, các quyết định phát triển sản phẩm mới của cấp quản trị tối cao sẽ khó có được

các dữ liệu cần thiết để ra quyết định chính xác. Các báo cáo dự án sản phẩm mới phải chi tiết hơn sự thu thập các ý kiến từ các chuyên gia. Cấp quản trị bậc cao phải có trách nhiệm đưa ra các câu hỏi nhất định và nhóm kế hoạch hoá sản phẩm mới phải trả lời các câu hỏi này dựa vào các cuộc nghiên cứu cung cấp các thông tin về Marketing, kinh tế,

kỹ thuật, sản xuất. Có thể hiểu rõ hơn nhu cầu phát triển sản phẩm mới, khi kiểm tra các ý kiến đánh giá sản phẩm mới, nhà quản trị marketing phải đưa ra nhiều câu hỏi:

(1) Nhu cầu thị trường trước đây là gì? Phải chăng các ứng dụng tiềm năng cho sản phẩm là giới hạn?

(2) Có thể đăng ký độc quyền sản xuất sản phẩm mới được không? Có vấn đề gì chống lại sự đảm bảo đó không?

(3) Sản phẩm có thể bán với kênh phân phối và lực lượng bán hiện tại không? Số lượng người bán mới cần thiết là bao nhiêu? Việc đào tạo bán cần thêm như thế nào?

(4) Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm tại các mức sản lượng khác nhau là bao nhiêu?

(5) Bao gói thích hợp nhất cho sản phẩm là gì (đứng về các khía cạnh màu sắc, chất liệu, thiết kế...?)

(6) Khoản thu từ việc đầu tư là bao nhiêu?

(7) Chiến lược giá phù hợp nhất là gì?

Các câu hỏi trên làm rõ thêm nhu cầu quan trọng của thông tin. Cũng cần ghi nhớ

rằng, chỉ có thể nhận câu trả lời cho các câu hỏi này qua thời gian dài và các nghiên cứu Marketing. Các dữ liệu cũng có thể được phát hiện tại phòng thí nghiệm hay các hồ sơ kế toán. Các thông tin tất nhiên phải dựa trên sự giả định hoặc dự đoán kết quả trong tương lai vì vậy có thể không hoàn toàn chính xác.

123

Sự phức tạp khác là ở chỗ nhiều loại thông tin khác nhau phải được thu thập và tập hợp vào một chương trình làm quyết định có ý nghĩa. Trong cố gắng để trả lời câu hỏi về lợi nhuận trên vốn đầu tư của một dự án cụ thể, nhà quản trị marketing phải biết: (1)

chiến lược giá sẽ được sử dụng và (2) mức đầu tư. Các loại thông tin khác cũng cần để đo lường giá trị đầu tư cho sản phẩm mới. Chi phí đầu tư được tính dựa trên ước lượng các chi phí máy móc thiết bị, chi phí nghiên cứu phát triển và các chi phí Marketing. Còn thu nhập có thể dự đoán từ lượng cầu và giá. Các dữ liệu này phải được thu thập từ các

phòng khác nhau và chuyển thành các hình thức có ý nghĩa cho người quyết định phát triển sản phẩm mới.

6.4. CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM

6.4.1. Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm

a) Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm

Chu kỳ sống sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ

một loại sản phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa. Đây cũng là quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí và lợi nhuận theo thời gian của loại sản phẩm. Chu kỳ sống sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ của một loại sản phẩm. Trong suốt thời gian tồn tại của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm và

các điều kiện kinh doanh trên thị trường sản phẩm đều biến đổi, đòi hỏi những người kinh doanh phải nhận biết để kịp thời điều chỉnh chính sách và biện pháp marketing cho phù hợp. Tương ứng với mỗi giai đoạn là những hoàn cảnh thị trường cụ thể và những cơ hội, thách thức, những yêu cầu riêng đối với chiến lược marketing và tiềm năng sinh

lời. Dựa trên xác định đúng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, các doanh nghiệp có thể hoạch định tốt hơn chiến lược marketing. Doanh nghiệp phải điều chỉnh kịp thời chiến lược và biện pháp marketing theo từng giai đoạn của chu kỳ sống. Hiểu biết về chu kỳ sống cũng giúp cho doanh nghiệp biết tham gia thị trường đúng lúc, rút lui đúng lúc, gia

tăng nỗ lực marketing đúng lúc. Chu kỳ sống sản phẩm nói lên:

- Các sản phẩm đều có thời gian tồn tại hữu hạn trên thị trường.

- Mỗi giai đoạn tồn tại trên thị trường có lượng sản phẩm tiêu thụ khác nhau, điều kiện kinh doanh, mức độ cạnh tranh... Tạo nên những thuận lợi hay đặt ra những thách

thức khác nhau đối với người bán.

- Mức lợi nhuận do sản phẩm mang lại cũng khác nhau giữa các giai đoạn của chu kỳ sống.

- Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm đòi hỏi các chiến lược marketing, sản xuất, tài chính và nhân sự khác nhau.

124

Hình 6.2: Chu kỳ sống sản phẩm

Hình 6.2 làm rõ khái niệm chu kỳ sống sản phẩm. Thông thường một chu kỳ sống

điển hình có thể chia là 4 giai đoạn (pha) chủ yếu là giới thiệu, phát triển, bão hoà và suy giảm. Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm cụ thể có những đặc điểm khác biệt phụ thuộc vào ngành kinh doanh, sản phẩm, công nghệ và thị trường.

- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường: Đây là thời kỳ sản phẩm mới được

đưa ra bán trên thị trường, khách hàng chưa biết về sản phẩm, mức tiêu thụ tăng chậm và do phải chi phí nhiều nên doanh nghiệp không có lãi.

- Giai đoạn phát triển: Thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận nhanh chóng, lượng bán và lợi nhuận tăng nhanh.

- Giai đoạn bão hoà: Lượng tiêu thụ tăng chậm lại hoặc không tăng do hầu hết khách hàng tiềm năng đã mua sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cường chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh.

- Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm xuống.

Có một số loại sản phẩm có những dạng chu kỳ sống đặc thù, đòi hỏi người kinh doanh phải có chiến lược marketing thích hợp. Ví dụ, chu kỳ sống của các sản phẩm mốt có thời gian tồn tại ngắn, xuất hiện và phát triển rất nhanh đến điểm bão hoà và sau đó suy thoái rất nhanh. Các nghiên cứu cho thấy thời gian tồn tại của mốt thời trang thường

chỉ khoảng 3 tháng. Những người kinh doanh tiên phong và chớp cơ hội thị trường nhanh sẽ thành công, những người theo sau dễ rủi ro. Ngược lại, có một số sản phẩm có chu kỳ sống tăng trưởng đều, cho đến nay chưa bão hoà. Có chu kỳ sống dạng phát triển đến một mức rồi bão hoà dài hạn.

Một số dạng chu kỳ sống khác: Không phải tất cả các sản phẩm đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên.

Thời gian

Lợi nhuận

Mức tiêu thụ

Giai đoạn tung ra thị trường

Giai đoạn phát triển

Giai đoạn

bão hoà Mức tiêu thụ và lợi

nhuận bằng tiền

Giai đoạn suy thoái

125

Hình 6.3: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

Dạng “phát triển – sụt đột ngột – chín muồi” đặc trưng cho những sản phẩm có

doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do những người sớm chấp nhận sản phẩm nay thay thế chúng, sau đó doanh số chững lại cho những người chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩm.

Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” biểu chị chu kỳ sống của những sản phẩm (như

dược phẩm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh, điều này tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục mở một đợt quảng cáo sản phẩm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có quy mô nhỏ hơn và ngắn hơn.

Dạng PLC dạng “sóng” tiêu biểu cho những sản phẩm mà doanh số của chúng trải qua một chuỗi chu kỳ sống so phát hiện ra những đặc tính mới của sản phẩm, những công ty mới hay những người sử dụng mới.

Khi tung các sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ sống sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hướng đến độ dài từng giai đoạn.

Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so với các sản phẩm công nghệ cao.

Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuẩn bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối , vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các trung gian phân phối đã sẵn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phẩm, hoặc người tiêu dung quan tâm đến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những

người khác cùng mua sản phẩm.

Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dung, công nghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn

sung mãn của sản phẩm.

Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dung và công nghệ của sản phẩm thay đổi chậm.

a) Dạng “phát triển –

sụt đột ngột – chín ồ

b) Dạng “chu kỳ - chu

kỳ lặp lại”

c) Dạng “sóng

Khối

lượng tiêu thụ

Khối lượng tiêu thụ

Khối lượng

tiêu thụ

126

b)Chu kỳ sống của loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm và của nhãn hiệu

Khái niệm chu kỳ sống có thể gắn cho loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm hay nhãn hiệu sản phẩm cụ thể. Việc phân biệt các cấp độ này rất có ý nghĩa đối với người kinh doanh. Đôi khi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp bị suy thoái nhưng loại sản phẩm thì vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Ví dụ, nhãn hiệu xe đạp của một doanh

nghiệp suy thoái không bán được nhưng sản phẩm xe đạp nói chung lại đang phát triển. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải xem xét lại khả năng cạnh tranh của mình chứ không phải rút lui khỏi thị trường do thị trường suy thoái.

- Chu kỳ sống của loại sản phẩm thường dài nhất. Nhiều loại sản phẩm cơ bản có

chu kỳ sống gần như vô hạn như gạo, cà phê. Một số loại sản phẩm có chu kỳ sống ngăn do tốc độ thay thế công nghệ cao.

- Chủng loại sản phẩm thường có chu kỳ sống ngắn hơn do doanh nghiệp thường loại bỏ, bổ sung, thay đổi.

- Chu kỳ sống của nhãn hiệu có thể dài hay ngắn tuỳ thuộc vào chiến lược nhãn hiệu của doanh nghiệp. Ví dụ chiến lược nhãn hiệu chung cho nhiều sản phẩm thì chu kỳ sống của nhãn hiệu rất dài. Nhiều loại sản phẩm bán dưới nhãn hiệu đó đã bị loại bỏ nhưng nhãn hiệu thì vẫn tồn tại.

6.4.2. Các chiến lược marketing theo chu kì sống của sản phẩm

6.4.2.1.Giai đoạn tung ra thị trường

Đây là giai đoạn doanh nghiệp bắt đầu đưa sản phẩm lần đầu tiên bày bán ra thị

trường. Vì là sản phẩm mới nên doanh số tăng chậm, có thể không có lãi hoặc bị lỗ vì doanh số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo cao.

Các chiến lược mà doanh nghiệp có thể theo đuổi trong thời kì này là:

Chiến lược hớt váng nhanh: Là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với

mức giá cao và mức xúc tiến cao. Chiến lược áp dụng khi thị trường tiềm năng chưa biết gì về sản phẩm, hoặc có biết nhưng chấp nhận mua mức giá cao, cạnh tranh tiềm tang xuất hiện. Doanh nghiệp tung ra sản phẩm với mức giá cao nhằm đảm bảo lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm là cao nhất, tập trung các nỗ lực và ngân sách cho cách hoạt động

quảng cáo để đưa thông tin và thuyết phục khách hàng về lợi ích đem lại của sản phẩm.

Chiến lược hớt váng chậm: Là chiến lược tung sản phẩm vào thị trường với mức giá cao nhưng xúc tiến lại thấp. Chiến lược được tung ra ở thị trường quy mô hạn chế, phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm, người mua sẵn sang mua giá cao và chưa có

cạnh tranh tiềm tang.

Chiến lược thâm nhập nhanh: Chiến lược tung sản phẩm vào thị trường với các hoạt động xúc tiến cao, mạnh mẽ, và bán với giá thấp với hy vọng thâm nhập nhanh vào thị trường để nắm giữ được thị phần lớn. Chiến lược nên được triển khai ở các thị trường

mà khách hàng nhạy cảm với giá, lại chưa biết nhiều về sản phẩm, thị trường có sự cạnh

127

tranh gay gắt. Với chiến lược này thì doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Chiến lược thâm nhập chậm: Là chiến lược tung sản phẩm mới vào thị trường mới mức cổ động thấp và giá thấp. Giá thấp khuyến khích khách hàng tiếp nhận hàng hóa nhanh hơn và sẽ mua nhiều hơn. Chiến lược thích hợp với thị trường có nhu cầu co giãn

mạnh về giá, qui mô lớn, khách hàng biết rõ về sản phẩm và có khả năng cạnh tranh tiềm tang.

6.4.2.2. Giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này, mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận

sản phẩm mới, xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp lúc này sẽ gia tăng khả năng lựa chọn sản phẩm của khách hàng thông qua việc tăng cường dịch vụ cho khách hàng hoặc mở rộng thêm chủng loại và mẫu mã sản phẩm.

Một số chiến lược để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường:

- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm.

- Chiến lược thâm nhập vào những đoạn thị trường mới

- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối, tham gia vào những kênh phân phối mới

- Chiến lược giảm giá, khuyến mãi đúng thời điểm để thu hút các khách hàng nhạy cảm về giá.

- Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp tập trung xây dựng uy tín và quảng cáo sản phẩm nhằm tạo niềm tin và khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm.

6.4.2.3. Giai đoạn bão hòa

Tới lúc này, lượng bán không tăng nữa, mức độ cạnh tranh trở nên quyết liệt, lợi

nhuận của doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm đầu tiên không giữ được tỷ lệ mong muốn so với lượng bán. Mục tiêu của doanh nghiệp là giữ thị phần của mình và kéo dài thời kỳ bão hòa để thu lợi nhuận. Trong giai đoạn bão hòa, doanh nghiệp có thể áp dụng các dạng chiến lược marketing chủ yếu sau đây:

Thay đổi thị trường: nghiên cứu các khả năng mở rộng thị trường- tăng lượng bán bằng cách thay đổi hai biến số trong công thức:

Khối lượng bán= số lượng người sử dụng× tỷ lệ sử dụng

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng số người sử dụng sản phẩm bằng cách: thuyết phục những người chưa sử dụng mua và sử dụng sản phẩm; Thâm nhập vào các đoạn thị trường mới; Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, tăng tỷ lệ người sử dụng bằng cách: (1) Tăng tần suất sử dụng, làm cho

khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn, (2) Tăng lượng tiêu dùng trong mỗi

128

lần; (3) Tìm kiếm những công dụng mới đối với sản phẩm và thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm theo những cách khác nhau.

Thay đổi sản phẩm: nhằm thu hút những người sử dụng mới hoặc tăng việc sử

dụng bởi khách hàng hiện tại bằng các cách:

o Cải tiến chất lượng nhằm hoàn thiện các chức năng của sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, tốc độ….với điều kiện:

o Chất lượng sản phẩm có thể được cải tiến thực sự;

o Thông tin về cải tiến chất lượng có độ tin cậy đối với khách hàng;

o Đa số người mua cảm nhận được về chất lượng tốt hơn

o Bổ sung những đặc tính mới: tăng tính linh hoạt khi sử dụng, độ an toàn và

tiện lợi của sản phẩm. Điều kiện áp dụng:

o Tạo cho doanh nghiệp hình ảnh người dẫn đầu luôn đổi mới;

o Tính năng mới của sản phẩm là hiện thực, có thể nhận thức được;

o Doanh nghiệp có lợi thế trên một số đoạn thị trường;

o Quảng cáo không mất tiền;

o Kích thích nhiệt tình của những người phân phối và đại diện bán.

o Tìm kiếm mẫu mã mới: làm tăng tính hấp dẫn về hình thức của sản phẩm

như thay đổi kiểu dáng hay bao gói.

Thay đổi marketing hỗn hợp: Doanh nghiệp chủ đông thay đổi một hay một vài

biến số của marketing hỗn hợp nhằm tăng lượng bán. Những hướng thay đổi chính là:

o Giảm giá nếu điều này thu hút được khách hàng mới hay người tiêu dụng nhạy cảm với giá giảm;

o Xem xét thay đổi nội dung và phương thức quảng cáo;

o Đẩy mạnh hoạt động khuyến mại với nhiều hình thức mới;

o Tìm kiếm phương thức bán hàng trực tiếp;

o Bổ sung thêm những dịch vụ hấp dẫn khách hàng.

Việc sử dụng công cụ nào tùy thuộc vào việc phân tích các đặc điểm của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh….Những công cụ marketing thay đổi phải đảm bảo có lợi thế phân biệt dài hạn, nghĩa là khó bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.

6.4.2.4. Giai đoạn suy tàn

Giai đoạn suy tàn bắt đầu khi lượng bán giảm sút, sản phẩm ứ đọng trong các kênh phân phối, nhiều doanh nghiệp trong ngành bị thua lỗ, một số doanh nghiệp nhỏ bắt đầu rút khỏi thị trường. Chiến lược marketing trong giai đoạn suy thoái có thể theo những hướng chủ yếu sau:

129

- Chuyển hướng khai thác thị trường, củng cố vị trí cạnh tranh chọn lọc thông qua các biện pháp: Tìm kiếm các ứng dụng mới cho sản phẩm; Tìm kiếm thị trường mới do

sự suy thoái không đều giữa các khu vực thị trường và đoạn thị trường; Tiếp tục đầu tư biến đổi sản phẩm, củng cố vị trí cạnh tranh;

- Duy trì mức đầu tư hiện tại khi vẫn còn những khách hàng trung thành;

- Giảm có chọn lọc hoạt động kinh doanh, rút khỏi các đoạn thị trường không còn hiệu quả; tập trung đầu tư co những đoạn thị trường hiệu quả.

- Thu hoạch để nhanh chóng thu hồi vốn, tránh những thiệt hại do ứ đọng sản phẩm hay giảm uy tín của doanh nghiệp. Những công cụ marketing quan trọng trong giai

đoạn này là giảm giá bán, tăng cường khuyến mại…..

- Loại bỏ sản phẩm hay giải thể đơn vị kinh doanh, chuyển sang khai thác cơ hội khác.

Việc lựa chọn định hướng chiến lược nào phụ thuộc vào sức hấp dẫn tương đối

của thị trường sản phẩm (ngành kinh doanh) và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

Không thể sống lay lắt trong giai đoạn suy tàn, vì vậy mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là rút lui khỏi thị trường với thiệt hại nhỏ nhất. Khi doanh nghiệp quyết

định loại bỏ sản phẩm, có thể lựa chọn một trong các giải pháp sau đây:

- Bán hay chuyển nhượng cho người khác hoặc loại bỏ hoàn toàn.

- Quyết định thời điểm dừng sản xuất và đưa ra thị trường sản phẩm tha thế;

- Đảm bảo phục vụ được những khách hàng trung thành, tránh làm thiệt hại cho họ


Câu 1. Hãy lựa chọn thương hiệu mà anh chị biết rõ nhất để phân tích hình ảnh định vị và chiến lược định vị hiện tại của thương hiệu đó trên thị trường. Hãy đề xuất

những thay đổi có thể trong chiến lược định vị thương hiệu này trong thời gian tới.

Câu 2. Hãy tranh luận về giá trị của các yếu tố có thể sử dụng để định vị thương hiệu trong điều kiện nền kinh tế mới và bối cảnh cụ thể của Việt Nam.

Câu 3. Hãy chọn một doanh nghiệp đang ở vị thế cạnh tranh là người dấn đầu thị trường để phân tích chiến lược marketing của họ. Tượng tự, hãy thực hiện phân tích này cho một doanh nghiệp đang thách thức thị trường, đang theo sau hoặc doanh nghiệp nép góc?

Câu 4. Hãy suy nghĩ để hình thành một ý tưởng sản phẩm mới và xây dựng quy trình đánh giá ý tưởng sản phẩm này để phát triển sản phẩm mới ra thị trường?

Câu 5. Chọn một loại sản phẩm của một doanh nghiệp cụ thể, phân tích chiến lược marketing theo giai đoạn hiện tại của chu kỳ sống của sản phẩm của doanh nghiệp?

130


Câu 1: Tình huống 1

Trên thị trường xe gắn máy ở nước ta hiện nay có rất nhiều Công ty tham gia kinh doanh nhưng phân tích kỹ ra chúng ta thấy rằng thật sự chúng chỉ bao gồm 4 nhóm: Nhóm 1: Honda, hãng có thị phần lớn nhất

Nhóm 2: Yamaha, Suzuki,… những hãng có thị phần lớn và đang quyết liệt tranh giành thị trường với Honda.

Nhóm 3: SYM, các nhãn hiệu xe Hàn Quốc,… cũng là những hãng có thị phần lớn nhưng các sản phẩm đưa ra chỉ là hàng mô phỏng, bắt chước các hãng lớn ở trên (Daelim

mô phỏng theo Dream, Attila mô phỏng theo Spacy,…)

Nhóm 4: Các hãng xe Trung Quốc, các xí nghiệp lắp ráp xe máy của Việt Nam,… họ né tránh cạnh tranh với các hãng trên bằng các loại xe gắn máy chất lượng thấp, giá rất rẻ.

Câu hỏi:

Anh (chị) hãy cho biết nhóm nào đang thực hiện chiến lược marketing cạnh tranh của người dẫn đạo thị trường, nhóm nào là những người thách đố thị trường, nhóm nào là

những người đi theo thị trường và nhóm nào là những người điền khuyết thị trường.

Anh (chị) hãy tìm hiểu và chỉ ra những hoạt động marketing điển hình của các Công ty trong nhóm thể hiện chiến lược marketing cạnh tranh của họ

Câu 2: Tình huống 2

Nhắm vào thị trường thanh niên con của các gia đình có thu nhập khá, dựa vào khả năng công nghệ và uy tín nhãn hiệu của mình, hãng Honda đưa ra sản phẩm xe gắn máy phân khối lớn, tay ga nhãn hiệu @.

Câu hỏi:

Anh (chị) hãy phân tích các quyết định và chỉ ra các cơ sở của các quyết định về mức chất lượng, đặc điểm, kiểu dáng, tên hiệu, các dịch vụ hậu mãi (dịch vụ sau bán) của Honda đối với xe @.

Theo anh (chị), hiện nay xe @ đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm. Những quyết định marketing nào của Honda thể hiện điều này?

Câu 3: Tình huống 3: Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược định vị với chương trình marketing-mĩ . Phân tích một tình huống cụ thể?

131

Chương 7

QUẢN TRỊ SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG


- Các quyết định cơ bản của nhà quản trị marketing liên quan tới sản phẩm và

thương hiệu.

- Các quyết định chủ yếu trong quản trị thương hiệu

- Các nội dung kiểm tra sản phẩm để đưa ra các quyết định trong marketing.

NỘI DUNG CHƯƠNG

7.1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN TRỊ SẢN PHẨM

7.1.1. Quản trị sản phẩm hay thương hiệu theo quan điểm Marketing

Sản phẩm theo quan điểm marketing là tất cả những gì được đem ra chào bán (thu

hút sự chú ý và mua sắm của khách hang) trên thương trường và có khả năng thỏa mãn được nhu cầu hay mong muốn của khách hàng. Khái niệm sản phẩm trong Marketing không chỉ là những hàng hóa hữu hình mà nó còn có thể được xem là những dịch vụ, con người với sức lao động và sáng tạo, địa điểm, tổ chức và ý tưởng… Hàng hóa và dịch vụ

là cách gọi khác của sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm là một tập hợp các yếu tố và thuộc tính gắn liền với mức độ thỏa mãn nhu cầu và mong muốn, mang lại cho khách hàng những lợi ích và chính vì những yếu tố này mà khách hàng chọn mua sản phẩm này chứ không phải sản phẩm khác.

Cấu thành nên một sản phẩm hoàn chỉnh luôn bao gồm cả những yếu tố vật chất và những yếu tố phi vật chất. Nghiên cứu các yếu tố đó, người ta có thể thấy, nó được chia làm 3 cấp độ, mỗi cấp độ có vao trò và chức năng Marketing khác nhau. Để có thể thành công trong quá trình Marketing sản phẩm đó, nhà quản trị phải nhận thức và biết sử

dụng tất cả các yếu tố thuộc 3 cấp độ để có thể đảm bảo cung cấp đúng cho khách hàng những giá trị lợi ích mà họ đang tìm kiếm và tạo sự khác biệt giữa sản phẩm của họ với các sản phẩm cạnh tranh khác. Mỗi yếu tố trong từng cấp độ sản phẩm đều có thể được người quản trị Marketing sử dụng để thuyết phục khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh

khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường. Dưới đây là 3 cấp độ hay 3 bộ phận cấu thành một sản phẩm hoàn chỉnh:

Thứ nhất, các yếu tố bản chất cốt lõi của sản phẩm, đó là những lợi ích cơ bản, những giá trị mà người mua cần chắc chắn nhận được từ sản phẩm – hay còn gọi là “sản

phẩm ý tưởng”. Đó là giá trị lợi ích cơ bản hay công dụng của sản phẩm mà khách hàng nghĩ đến trước tiên khi mua sản phẩm. Các doanh nghiệp phải tìm ra những lợi ích cơ bản mà khách hàng đòi hỏi ở sản phẩm để tạo ra thứ truyền tải được những lợi ích đó. Lưu ý rằng, cái mà các doanh nghiệp bán trên thị trường không chỉ là bản thân sản phẩm mà là

những lợi ích mà sản phẩm có khả năng mang lại cho khách hàng. Thêm nữa, thực tế cho

132

thấy, đôi khi, khách hàng lại không bị thuyết phục bởi công dụng cơ bản của sản phẩm mà lại là những lợi ích khác từ sản phẩm ấy. Khi đó, khách hàng đã tìm kiếm một sản

phẩm “đa chức năng” chứ không phải một sản phẩm công dụng thông thường. Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp thường cố gắng phát hiện những lợi ích mới của sản phẩm mà khách hàng quan tâm.

Thứ hai, các yếu tố hữu hình của sản phẩm, còn được gọi là sản phẩm hiện thực, thứ mà khách hàng nhận được khi mua. Đây chính là tập hợp các yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm, ví dụ như đặc tính sử dụng, chỉ tiêu chất lượng, kiểu dáng, màu sắc, vật liệu chế tạo, bao gói, thương hiệu… Những yếu tố này có thể được khách hàng

cảm nhận bằng các giác quan, có nghĩa là họ có thể nhận thức và so sánh được với những sản phẩm cạnh tranh khác. Thực tế cho thấy, khi mua sản phẩm, khách hàng thường dựa vào những yếu tố hiện thực này để lựa chọn. Nhà quản trị Marketing thường cố gắng hữu hình hóa những ý tưởng và lợi ích của sản phẩm thành những yếu tố hiện thực mà khách

hàng nhận biết được. Như vậy, thương hiệu là một yếu tố của sản phẩm, khi sản phẩm được gắn thương hiệu.

Thứ ba, các khía cạnh mở rộng của sản phẩm hay còn được gọi là sản phẩm hoàn chỉnh – đó là toàn bộ dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Ngày nay, tập hợp các dịch vụ đi kèm

theo sản phẩm ngày càng phong phú như vận chuyển, lắp đặt, bảo hành, tín dụng, hướng dẫn sử dụng…Khi cấp độ thứ nhất và thứ hai không giúp doanh nghiệp phân biệt được sản phẩm của mình với đối thủ, họ thường tìm cách phân biệt qua những dịch vụ cung cấp bổ sung cho người mua. Đây cũng chính là căn cứ để người mua lựa chọn giữa các

sản phẩm có mức độ đồng nhất cao trên thị trường.

Có thể nói, cạnh tranh giờ đây không còn là cạnh tranh giữa những thứ được tạo ra trong nhà máy của các doanh nghiệp mà là cạnh tranh giữa những thứ mà họ bán ra trên thương trường, cạnh tranh giữa những thứ mà doanh nghiệp đã thêm vào sản phẩm ý

tưởng dưới hình thức bao gói, dịch vụ tư vấn khách hàng, tài chính, giao hàng, lưu kho và những thứ khác mang lại giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những yếu tố bổ sung vào sản phẩm đó thường yêu cầu chi phí gia tang. Khi đó, các doanh nghiệp phải tìm hiểu xem khách hàng có chấp nhận những chi phí thêm này hay không? Vì vậy, ở những đoạn

thị trường sức mua thấp, giá bán được xem là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quyết định mua thì sản phẩm có bản lại hấp dẫn được người mua.

Theo quan điểm quản trị Marketing, nếu việc chỉ nghiên cứu sản phẩm trên căn cứ duy nhất là các đặc tính hữu hình của sản phẩm đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều quyết định

sai lầm do mắc phải chứng “cận thị trong Marketing”. Họ đã sai lầm khi nhìn nhận sản phẩm trong một tầm nhìn quá hạn chế, chỉ tập trung vào mặt vật chất của sản phẩm.

Các nhà kinh doanh cũng thường xác định sản phẩm chào bán theo 3 tiêu chí quan trọng: nhu cầu mà sản phẩm sẽ thỏa mãn; công nghệ sử dụng để sản xuất; và khách hàng

mà sản phẩm phục vụ

133

Tóm lại, khái niệm sản phẩm phải tổng hợp mọi sự thỏa mãn về vật chất, tâm lý, tinh thần, văn hóa, xã hội… mà người mua nhận được từ việc mua, sở hữu và tiêu dung

sản phẩm. Từ quan điểm này thì sản phẩm là tập hợp những yếu tố thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bao gồm cả những thứ như phụ tùng, bao gói và dịch vụ…

Như vậy, theo quan điểm truyền thống, thương hiệu là một yếu tố cấu thành sản

phẩm, từ đó quyết định về thương hiệu là một trong những quyết định về sản phẩm. tuy nhiên, do vai trò của thương hiệu ngày càng quan trọng và có những thương hiệu bao trùm nhiều loại sản phẩm nên các quyết định về thương hiệu có thể đặt lên một cấp độ cao hơn trong quản trị chiến lược.

7.1.2. Quyết định danh mục và dòng sản phẩm

Danh mục hay hỗn hợp sản phẩm là tổng thể các sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hóa (các dòng sản phẩm) của doanh nghiệp. Ví dụ: hỗn hợp sản phẩm của công ty Avon bao gồm 4 dòng chính: mỹ phẩm, đồ

trang sức, quần áo thời trang và các loại hàng gia dụng. Trong dòng hàng mỹ phẩm lại chia thành các nhóm như: son môi, phấn, …Mỗi nhóm lại bao gồm nhiều mặt hàng cụ thể. Hỗn hợp sản phẩm của các doanh nghiệp thường khác nhau về bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hòa của nó.

Dòng sản phẩm là nhóm các sản phẩm có mỗi liên hệ mật thiết với nhau trên một hoặc nhiều khía cạnh như thỏa mãn cùng bậc nhu cầu, được sử dụng cùng nhau, được bán tới cùng nhóm khách, sử dụng cùng loại trung gian, hoặc được bán với cùng nhóm giá nhất định.

Có bốn khía cạnh cơ bản mà nhà quản trị Marketing quan tâm tới khi thiết kế hỗn hợp sản phẩm của mỗi doanh nghiệp:

- Bề rộng của hỗn hợp sản phẩm: số lượng dòng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất (số lượng các nhóm chủng loại hàng hóa doanh nghiệp kinh doanh)

- Mức độ phong phú của hỗn hợp sản phẩm: Số lượng những mặt hàng cụ thể trung bình trong mỗi dòng (số lượng các chủng loại của cùng một mặt hàng)

- Độ sâu của hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp: số các phương án chào bán của

từng mặt hàng cụ thể.

- Sự tương thích (mức độ hài hòa) của hỗn hợp sản phẩm: là mức độ gần gũi của hàng hóa thuộc các dòng khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, theo yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay các chỉ tiêu nào đó. Các dòng sản

phẩm có thể hỗ trợ nhau trong tiêu thụ hoặc cùng được sản xuất ra từ những yếu tố sản xuất giống nhau.

Bốn thông số đặc trưng cho danh mục hàng hóa này giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản phẩm của họ. Doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động bằng bốn phương

thức. Nhà quản trị Marketing có thể mở rộng danh mục hàng hóa bằng cách bổ sung thêm

134

những dòng sản phẩm mới. Họ cũng phải xác định mỗi dòng sản phẩm có bề rộng như thế nào? Nghĩa là có bao nhiêu nhóm sản phẩm trong mỗi dòng sản phẩm của doanh

nghiệp. Trong quá trình kinh doanh trên thị trường, doanh nghiệp phải xác định bề rộng và chiều sâu của dòng sản phẩm, quyết định mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm đã có…

Phát triển một kế hoạch Marketing cho những dòng sản phẩm hiện tại được coi là

yếu tố quan trọng nhất của hoạt động kế hoạch hóa sản phẩm của doanh nghiệp. Để lập kế hoạch này, các nhà quản trị Marketing cần những thông tin chính xác về các sản phẩm của doanh nghiệp, bao gồm:

- Đánh giá của khách hàng về các sản phẩm của công ty, đặc biệt về những điểm

mạnh, điểm yếu của sản phẩm so với đối thủ (tức là vị trí của sản phẩm từ các thông tin phân đoạn thị trường)

- Các thông tin khách quan về hoạt động thực tế và dự kiến của các sản phẩm theo các chỉ tiêu: doanh số bán, lợi nhuận, và tỷ phần thị trường.

Doanh nghiệp có thể quyết định mở rộng dòng sản phẩm lên phía trên, nghĩa là đưa ra thị trường chủng loại sản phẩm mới có chất lượng cao hơn, giá cao hơn nhằm khai thác nhóm khách hàng có sức mua cao. Ngược lại, họ có thể mở rộng dòng sản phẩm xuống phía dưới, nghĩa là đưa ra thị trường chủng loại sản phẩm mới có chất lượng thấp

hơn, giá thấp hơn nhằm khai thác nhóm khách hàng có sức mua thấp hơn. Tất nhiên doanh nghiệp cũng có thể mở rộng dòng sản phẩm về cả hai hướng.

Khi doanh nghiệp phát triển những chủng loại sản phẩm cao cấp hơn ra thị trường họ phải đối mặt với khó khăn là khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng sản phẩm.

Ngược lại khi họ phát triển những cấp chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn nhằm vào khách hàng có sức mua thấp họ phải đối mặt với khả năng hình ảnh sản phẩm chất lượng cao đã có của họ có thể bị ảnh hưởng.

Một số doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dòng sản phẩm đầy đủ nghĩa là có đầy

đủ các chủng loại đáp ứng nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau trên thị trường. Các doanh nghiệp này thường có quy mô lớn, có nguồn lực dồi dào. Phần đông các doanh nghiệp tập trung vào một số chủng loại nhất định trong dòng sản phẩm để đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô.

7.1.3. Quyết định về bao gói

Các loại bao gói khác biệt hoặc đặc thù là một phương pháp để doanh nghiệp phân biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm cùng loại. Trong các quyết định bao gói, nhà

quản trị marketing phải phân tích cả yêu cầu và mong muốn của người tiêu dùng lẫn các chi phí sản xuất bao gói. Bao gói ngày nay có chức năng quan trọng trong kinh doanh. Một mặt, bao gói có tác dụng bảo quản sản phẩm trong quá trình sử dụng và vận chuyển qua kênh phân phối tới người tiêu dùng. Mặt khác, bao gói có chức năng thông tin về sản

phẩm. Hơn thế nữa bao gói đòi hỏi phải có kích thước thuận tiện và dễ mở. Ví dụ, sữa

135

hộp có thêm một bộ phận giật nắp hộp là cố gắng của nhà sản xuất để người tiêu dùng dễ sử dụng.

Ngày nay, bao gói trở thành công cụ marketing với chức năng tự giới thiệu cho sản phẩm chứa đựng bên trong, chức năng quảng cáo, trở thành “người bán hàng thầm lặng”. Chức năng về marketing trở thành chức năng chính của bao gói, bởi vì: Một là, sự

phát triển của hệ thống cửa hàng tự phục vụ ngày càng tăng, hai là, khả năng mua sắm của người tiêu dùng càng tăng, ba là, bao bì góp phần tạo ra hình ảnh về công ty và thương hiệu, bốn là, tạo ra khả năng và ý niệm của người tiêu dùng về sự cải tiến sản phẩm hàng hoá. Bao gói phải có sự hấp dẫn, và có thể sử dụng như một phương tiện thu

hút khách hàng. Đặc biệt, trong trường hợp mục đích mua sản phẩm của khách hàng là dùng làm quá biếu, bao gói trở thành tiêu chuẩn lựa chọn quan trọng nhất. Tuy nhiên, tối đa hoá các mục tiêu này có thể làm tăng chi phí sản phẩm khiến cho người tiêu dùng không còn sẵn sàng mua. Do vậy, nhà quản trị marketing phải xác định một kết hợp tối

ưu giữa sự bảo vệ, thuận tiện, các yêu cầu tự quảng cáo của bao gói cho phù hợp với nguồn ngân sách hạn chế.

Bao gói thường có các bộ phận chủ yếu: Lớp bảo vệ sản phẩm, bao bì vận chuyển, tên, biểu tượng thương hiệu, dấu hiệu bảo hộ thương hiệu và các thông tin mô tả hàng

hoá trên bao gói. Tất nhiên có một số hàng hoá đưa ra thị trường không cần phải bao gói nhưng với đa số hàng hoá, bao gói là yếu tố quan trọng như chính bản thân sản phẩm.

Nhà quản trị Marketing thường phải ra các quyết định sau đây về bao gói:

- Xác định những thuộc tính cơ bản của bao gói: Kích thước, hình dáng, vật liệu,

màu sắc, nội dung trình bày và thương hiệu gắn trên bao gói? Khi thông qua các quyết định này phải gắn với các công cụ khác của marketing. Xác định những lợi ích cơ bản bao gói mang lại cho người tiêu dùng và xã hội.

- Quyết định các thông tin trên bao gói: Tuỳ vào những điều kiện cụ thể mà các

nhà sản xuất bao gói quyết định đưa thông tin gì lên bao gói và đưa chúng như thế nào? Thông thường những thông tin chủ yếu được thể hiện qua bao gói là: Thông tin về hàng hoá, chỉ rõ đó là hàng gì? Thông tin về đặc tính và phẩm chất hàng hoá; thông tin về xuất sứ của hàng hoá; thông tin về hướng dẫn sử dụng. Một số những thông tin này do luật

pháp quy định bắt buộc các nhà sản xuất phải theo.

- Quyết định về thử nghiệm bao gói bao gồm: thử nghiệm kỹ thuật để đánh giá các tính năng của bao gói, thử nghiệm thị trường để đánh giá mức độ chấp nhận của khách hàng

- Xác định chi phí cho bao gói và khả năng chấp nhận của khách hàng.

7.1.4. Quyết định về dịch vụ kèm theo sản phẩm

Dịch vụ khách hàng là tất cả các loại dịch vụ doanh nghiệp cung cấp cho khách

hàng kèm theo sản phẩm bao gồm các dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi

136

bán. Phần lớn các dịch vụ này do hệ thống hậu cần kinh doanh của doanh nghiẹp cung cấp nhằm thoả mãn khách hàng về thời gian, địa điểm, truyền tin, khả năng sử dụng, sự

tiện lợi... Dịch vụ kèm theo sản phẩm là công cụ để doanh nghiệp sử dụng nhằm phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm cạnh tranh và thuyết phục khách hàng. Tuỳ vào từng loại sản phẩm và đặc điểm của thị trường mà tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau. Ví dụ, đối với các cửa hàng bán máy tính thì sản phảm họ bán hoàn

toàn giống nhau, khả năng khác biệt giữa các cửa hàng chủ yếu là dịch vụ khách hàng. Các nhà quản trị marketing phải quyết định những vấn đề sau về cung cấp dịch vụ cho khách hàng:

- Các loại dịch vụ nào mà khách hàng đòi hỏi và khả năng công ty có thể cung cấp? Tầm quan trọng tương đối của từng dịch vụ đó đối với khách hàng. Doanh nghiệp cần cung cấp bao nhiêu loại dịch vụ cho khách hàng là tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của thị trường và đặc điểm cạnh tranh. Trong đó nhu cầu và mong muốn

của khách hàng là một cơ sở quan trọng để xác định doanh nghiệp nên cung cấp những dịch vụ khách hàng nào?

- Chất lượng dịch vụ và công ty phải đảm bảo cho khách hàng đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chi phí dịch vụ, tức là khách hàng được cung cấp dịch vụ miễn phí hay theo mức giá cả nào? Cung cấp nhiều dịch vụ cho khách hàng đương nhiên có thể làm tăng giá bán sản phẩm. Vì vậy số lượng và chất lượng dịch vụ cung cấp phải đặt trong khả năng chi trả của khách hàng.

- Lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ: do công ty trực tiếp cung cấp hay được cung cấp bởi các trung gian buôn bán. Công ty cũng có thể thuê tổ chức độc lập bên ngoài cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Ví dụ, nhiều công ty thuê các công y cung cấp dịch vụ Call center để giải đáp thắc mắc và tư vấn cho khách hàng. Hoặc ví dụ, bảo hành

sản phẩm có thể chọn 1 trong 3 cách: bảo hành tại nhà khách hàng, tại trạm bảo hành do công ty xây dựng hay bằng phát phiếu bảo hành để khách hàng có thể chủ động sửa chữa và gửi hoá đơn cho công ty thanh toán.

7.2. QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU

7.2.1. Một số vấn đề cơ bản về Quản trị thương hiệu

Thương hiệu (Brand) là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng, được dùng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và để phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh

tranh.

Mỗi thương hiệu có một tập hợp các yếu tố nhận diện bao gồm: tên thương hiệu và logo hay biểu tượng và các dấu hiệu khác như hình vẽ, màu sắc, khẩu hiệu, bài hát, đoạn

nhạc, kiến trúc... Thương hiệu cũng bao gồm dấu hiệu bảo hộ nhãn hiệu (TM - trade

137

mark; ® ©,). Khi thương hiệu được doanh nghiệp đăng ký độc quyền sử dụng thì nó mới được Cục Sở hữu trí tuệ cấp chứng nhận quyền sở hữu thương hiệu (trade mark) và

doanh nghiệp thực hiện đăng ký mới được độc quyền sử dụng, đồng thời những người khác mới bị luật pháp cấm sử dụng. Vì vậy, một thương hiệu (brand) có thể chưa phải là một trade mark; ngược lại một trade mark chắc chắn là một brand đã được luật pháp bảo hộ.

Mỗi thương hiệu phản ánh uy tín hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp. Thương hiệu có các chức năng cơ bản sau:

- Khẳng định sản phẩm của người bán hoặc nhóm và phân biệt sản phẩm của họ

khác với các sản phẩm cùng loại của những ngươì khác.

- Thương hiệu là tiêu chuẩn mua chủ yếu của khách hàng. Tất cả các tiêu chuẩn cụ thể về chất lượng, giá cả, dịch vụ khách hàng... đều được khách hàng nhận thức gắn với thương hiệu khi lựa chọn. Đằng sau mỗi thương hiệu là sự đảm bảo của doanh nghiệp với

khách hàng.

- Khi thương hiệu đã nổi tiếng, khách hàng sẽ nhận được giá trị tăng thêm từ hình ảnh thương hiệu. Họ sẽ tin tưởng và trung thành với thương hiệu, sẵn sàng trả giá cao cho thương hiệu họ ưa thích.

- Thương hiệu trở thành tài sản vô hình có giá trị nhất của doanh nghiệp. Nhờ có thương hiệu nổi tiếng mà doanh nghiệp bán được sản phẩm giá cao, có nhiều khách hàng trung thành, tăng doanh thu và lợi nhuận cùng vô số các lợi thế kinh doanh khác

Chúng ta cần phân biệt thương hiệu sản phẩm với thương hiệu doanh nghiệp.

Thương hiệu sản phẩm gắn với một loại hoặc một số loại sản phẩm của người bán. Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều thương hiệu sản phẩm. Thương hiệu doanh nghiệp là tên thương mại, biểu tượng và hệ thống nhận diện thể hiện hình ảnh chung của doanh nghiệp đó trên thị trường (ví dụ, Unilever, P&G là các thương hiệu doanh nghiệp.

Thương hiệu cho tổ chức này có thể gắn cho thành phố, địa phương hay quốc gia.

Hoạt động quản trị thương hiệu cần quan tâm đến cả xây dựng, phát triển và quản lý các thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp của họ. Chiến lược thương

hiệu của doanh nghiệp phải lựa chọn giữa tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp hay tập trung xây dựng các thương hiệu sản phẩm. Trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, các doanh nghiệp thường tập trung vào thương hiệu doanh nghiệp vì họ có quá nhiều dịch vụ và dịch vụ dễ bắt trước. Ngược lại trong các ngành sản xuất hàng

tiêu dùng nhanh, các doanh nghiệp chủ yếu tập trung xây dựng và phát triển các thương hiệu sản phẩm. Ví dụ, khách hàng mua Dr Thanh không cần biết đây là thương hiệu sản phẩm của công ty Tân Hiệp Phát.

Thương hiệu cũng phân biệt với chỉ dẫn địa lý và xuất xứ hàng hoá. Chỉ dẫn địa lý

và xuất xứ hàng hoá cũng ảnh hưởng đến uy tín của sản phẩm, sự lựa chọn của người tiêu

138

dùng nhưng với mức độ khác với ảnh hưởng của thương hiệu. Ví dụ, máy in Canon được sản xuất ở Việt Nam nhưng khách hàng trên khắp thế giới mua nó không phải vì “made

in Vietnam” mà vì thương hiệu Canon (made by Japan) nổi tiếng trên thế giới

Nhiều công ty sử dụng chiến lược thương hiệu để nâng cao sức mạnh hình ảnh sản phẩm. Thực tế, trên thị trường thường có sự trung thành của người tiêu dùng với thương

hiệu. Đó là hiện tượng người tiêu dùng chỉ mua và sử dụng một thương hiệu hàng hoá mà họ ưa thích qua thời gian. Một thương hiệu tốt có thể gợi lên cảm giác tin cậy, tin tưởng, các điểm mạnh và nhiều điểm tốt khác.

Vì vậy, một thương hiệu nổi tiếng được nhiều người tin dùng là một tài sản vô giá

của doanh nghiệp. Từ chức năng ban đầu là để phân biệt sản phẩm của các nhà sản xuất, thương hiệu dần trở thành sự đảm bảo của doanh nghiệp cho khách hàng. Đằng sau mỗi thương hiệu là tất cả những giá trị mà người khách hàng nhận được sau khi họ mua và sử dụng thương hiệu đó.

Tất nhiên, thương hiệu có vai trò tác động đến người mua khác nhau giữa các loại sản phẩm và giữa các nhóm người mua. Một số nhóm khách hàng có thu nhập thấp, trình độ văn hóa thấp sẽ có hành vi mua theo tiêu chuẩn giá cả nên vai trò của thương hiệu ít ảnh hưởng đến sự lựa chọn của họ. Những nhóm khách hàng có thu nhập cao, trình độ

văn hóa cao có hành vi mua theo tiêu chuẩn giá trị nên thương hiệu chi phối lớn đến sự lựa chọn của họ.

Gắn thương hiệu giúp người bán phát triển các khách hàng trung thành nhờ tạo nên việc mua lặp lại dễ dàng và thể hiện rằng công ty đứng đằng sau các sản phẩm của

họ. Các thương hiệu của các sản phẩm hiện tại đã đạt được hình ảnh chất lượng sản phẩm cao có thể được doanh nghiệp sử dụng để giới thiệu sản phẩm mới vì người mua đã quen thuộc với nó. Gắn thương hiệu cho sản phẩm cũng làm thuận lợi cho các hoạt động xúc tiến quảng bá vì khi quảng bá cho một thương hiệu sẽ gián tiếp quảng bá cho tất cả các

sản phẩm đã gắn thương hiệu tương tự khác. Nhờ người mua trung thành với một thương hiệu cụ thể, thị phần của công ty sẽ đạt được một mức chắc chắn nhất định, cho phép công ty có thể sử dụng các nguồn lực của nó hiệu quả hơn. Một khi công ty đã phát triển được một mức độ trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, nó có thể duy trì mức

giá cao thay vì phải liên tục giảm giá để thu hút khách hàng

Trong kinh doanh theo cơ chế thị trường, sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào việc xây dựng được những thương hiệu mạnh. Khoảng 25 thương hiệu hàng đầu thế giới hiện đang chế ngự thị trường, khống chế các sản phẩm

cạnh tranh, mở rộng được việc tiêu thụ sang nhiều thị trường khác, phát triển thêm nhiều loại khách hàng khác và tang lòng trung thành của họ với sản phẩm.

Các yếu tố góp phần nâng cao sức mạnh hình ảnh thương hiệu gồm:

- Chất lượng sản phẩm phù hợp với mong muốn của khách hàng

139

- Hình ảnh định vị thống nhất

- Quảng cáo phù hợp cũng như các hoạt động truyền thông Marketing khác tốt

- Tính độc đáo riêng có của thương hiệu

- Doanh nghiệp đầu tư lâu dài và kiên định

7.2.2. Các quyết định chủ yếu trong quản trị thương hiệu

Các công việc chính trong hoạt động quản trị thương hiệu của nhà quản trị Marketing bao gồm:

a) Xây dựng chiến lược thương hiệu

Trong quá trình xây dựng chiến lược thương hiệu, nhà quản trị Marketing phải quyết định các vấn đề sau đây:

(1) Có gắn thương hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Một số loại hàng hoá được bán trên thị trường không cần có thương hiệu. Thông thường đây là những sản

phẩm chất lượng thấp sản xuất với khối lượng nhỏ, doanh nghiệp không cần tạo dựng uy tín hình ảnh. Tất nhiên phần lớn sản phẩm cần có thương hiệu riêng. Đây chính là yêu cầu tạo lòng tin cho khách hàng và chống làm hàng giả.

(2) Doanh nghiệp gắn thương hiệu nào của ai cho sản phẩm của họ. Thường thì

nhà sản xuất nào cũng muốn chính mình là chủ đích thực về thương hiệu hàng hóa do mình sản xuất ra. Nhưng đôi khi vì những lý do khác nhau, nhà sản xuất phải bán sản phẩm của họ ra thị trường dưới thương hiệu của người khác. Có thể có ba khả năng:

- Bán sản phẩm ra thị trường chỉ dưới thương hiệu của nhà sản xuất (thương hiệu

quốc gia)

- Bán sản phẩm ra thị trường dưới thương hiệu của các nhà phân phối (nhiều mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam như quần áo may sẵn, giầy dép bán ra thị trường thế giới dưới thương hiệu của nước ngoài).

- Bán ra thị trường dưới cả hai loại thương hiệu: gắn thương hiệu của nhà sản xuất và gắn thương hiệu của nhà phân phối. Đây là chiến lược gắn thương hiệu hỗn hợp.

Nhiều doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của họ theo thương hiệu riêng

của chính họ. Nhà sản xuất có thể đầu tư để tạo lập uy tín hình ảnh cho thương hiệu do họ làm chủ trên thị trường. Một xu hướng trên thị trường hiện nay là các nhà trung gian nắm quyền phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng phát triển những thương hiệu riêng của họ. Nếu nhà sản xuất từ chối cung cấp cho nhà trung gian nào đó những thương hiệu

riêng, họ sẽ tìm cách để sản xuất chính những sản phẩm này.

Như một qui luật chung, thương hiệu riêng của nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ thường có giá thấp hơn so với thương hiệu của nhà sản xuất vì nó tiết kiệm được nhiều chi phí liên quan, và đó là hấp dẫn lớn nhất của những thương hiệu riêng của các nhà

140

phân phối. Một lý do để nhà sản xuất cung cấp cho người bán lại với sản phẩm gắn thương hiệu của nhà phân phối là để tận dụng năng lực sản xuất.

b) Thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu

Hệ thống nhận diện thương hiệu là sự kết hợp của nhiều yếu tố bao gồm tên, logo, ký hiệu, thiết kế, đóng gói và hoạt động của sản phẩm, dịch vụ cũng như hình ảnh in sâu vào vào tâm trí của khách hàng khi họ nghĩ tới thương hiệu. Nó đảm bảo nhận thức, sự hiểu biết của khách hàng về hình ảnh của thương hiệu cũng như công ty. Nhận diện thương hiệu là tổng hòa của tất cả các yếu tố khi khách hàng tiếp cận, sử dụng và nhận được kết quả đem lại từ việc sử dụng thương hiệu đó.

Hệ thống nhận diện thương hiệu phải được thiết kế đồng bộ và nhất quán cho cả thương hiệu doanh nghiệp và các thương hiệu sản phẩm để khách hàng mục tiêu dễ nhận biết và ghi nhó thương hiệu. Dù cho doanh nghiệp lựa chọn chiến lược thương hiệu sản phẩm như thế nào, họ cũng phải xác định các yếu tố nhận diện thương hiệu. Những yếu

tố này phải đảm tính thống nhất, tính liên kết tạo nên sự nhận biết của khách hàng mục tiêu.

Các yếu tố cơ bản cần thiết kế là:

Tên thương hiệu. Trước hết, nhà quản trị marketing phải xác định tên thương hiệu.

Việc đặt tên thương hiệu thường phải đảm bảo 4 yêu cầu:

- Nói lên được lợi ích sản phẩm

- Nói lên được chất lượng của sản phẩm

- Phải dễ đọc, dễ nhận biết và dễ nhớ

- Tên thương hiệu phải khác biệt hẳn với những tên thương hiệu của các doanh nghiệp cạnh tranh khác và không vi phạm các yêu cầu của luật pháp để có thể đăng ký bảo hộ độc quyền sử dụng

Vậy ai chịu trách nhiệm tạo ra tên thương hiệu trong một doanh nghiệp? Đó là người phát triển sản phẩm hoặc Hội đồng tạo và cải tiến tên thương hiệu của doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn, để thực hiện giới thiệu được thường xuyên các sản phẩm mới thì nên xây dựng phòng Phát triển tên thương hiệu.

Logo hay biểu tượng. Nguyên tắc thiết kế là đơn giản, có ý nghĩa, độc đáo dễ sử dụng cho các chương trình truyền thông cho thương hiệu. Biểu tượng thương hiệu doanh nghiệp cần xây dựng đảm bảo tính thống nhất các yếu tố cơ bản giữa tổng công ty với các công ty thành viên. Biểu tượng cho các thương hiệu sản phẩm cũng cần đảm bảo những

yếu tố chung dễ nhận biết mối liên kết và phân biệt được đẳng cấp giữa chúng.

Xác định khẩu hiệu (slogan). Lựa chọn khẩu hiệu cho thương hiệu doanh nghiệp và cho từng thương hiệu sản phẩm. Mỗi khẩu hiệu phải nói lê hình ảnh định vị hay tính cách cốt lõi của thương hiệu. đương nhiên, khẩu hiệu phải hấp dẫn gây chú ý và dễ nhớ.

141

Các yếu tố nhận diện khác của thương hiệu cũng phải thiết kế thành một hệ thống thống nhất từ biển hiệu doanh nghiệp, chi nhánh, đồng phục, hình thức trưng bày hàng,

trình bày trên các giấy tờ giao dịch,...đều cần thiết kế theo những tiêu chuẩn thống nhất và sử dụng chính xác trong tất cả các hoạt động truyền thông.

c) Đăng ký bảo hộ hệ thống nhận diện thương hiệu

Các doanh nghiệp phải thực hiện đăng ký bản quyền nhãn hiệu (được cấp Trade Mark) để được luật pháp bảo hộ độc quyền sử dụng nhãn hiệu trên thị trường, chống lại bất kỳ mưu toan giả mạo của người khác. Nhà quản trị Marketing cần nắm vững các quy định về luật pháp trong bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, quy trình và thủ tục đăng ký bảo hộ

để thực hiện việc đăng ký độc quyền sử dụng nhãn hiệu kịp thời

d) Xây dựng thương hiệu sản phẩm thành thương hiệu mạnh

Để xây dựng các thương hiệu thành công (thương hiệu mạnh) trước hết phải bắt đầu với sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Tiếp đó, phải bao bọc được xung quanh sản phẩm những yếu tố làm phân biệt được sản phẩm và tạo được sự hấp dẫn cho sản phẩm. Thứ ba là cần làm cho thương hiệu có giá trị gia tăng hấp dẫn người mua nhờ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ kèm theo cho khách hàng. Quá trình xây dựng một thương hiệu mạnh được bắt đầu khi người tiêu dùng sử

dụng thử sản phẩm và nếu doanh nghiệp phát triển thương hiệu một cách hợp lý, thương hiệu sẽ làm hài lòng khách hàng và dẫn đến việc mua lặp lại. Để đạt được điều này, cần có một cơ chế thúc đẩy liên tục bằng đầu tư cho quảng cáo, bán hàng, khuyến mại, quan hệ công chúng ... hợp lý. Doanh nghiệp cũng cần truyền tin về giá trị của thương hiệu

cũng như duy trì hình ảnh của thương hiệu nhằm thúc đẩy nhanh quá trình hình thành và tích luỹ kinh nghiệm sử dụng của khách hàng. Qua sự phối hợp giữa các kích thích của truyền thông và sự thoả mãn trong kinh nghiệm sử dụng còn tạo được nhận thức, lòng tin về hình ảnh của thương hiệu. Tóm lại, 5 yếu tố chính tạo thành thương hiệu mạnh bao

gồm: (1) Sản phẩm có chất lượng; (2) Sản phẩm xuất hiện đầu tiên trên thị trường; (3) Có chiến lược định vị nhất quán; (4) Có chương trình truyền thông mạnh mẽ, hoạt động bán hàng hiệu quả, có các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng tới khách hàng; (5) Thời gian và sự kiên định.

e) Các công việc quản lý tài sản thương hiệu trong quá trình kinh doanh

Trong quá trình quản lý các thương hiệu trên thị trường, nhà quản trị marketing phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

Thường xuyên đánh giá sức khoẻ của các thương hiệu trên thị trường nhằm xác định các chính sách và biện pháp marketing cần sửa đổi và bổ sung cho thương hiệu. Trong thực tế, có nhiều quyết định kinh doanh của doanh nghiệp đã làm giảm xút tài sản thương hiệu của họ. Ví dụ, giảm giá và khuyến mại liên tục làm hình ảnh thương hiệu cao

142

cấp của doanh nghiệp bị mai một vì khách hàng không còn nhận thức đó là thương hiệu cao cấp nữa.

Có nên mở rộng giới hạn sử dụng thương hiệu hay không? Mở rộng phạm vi sử dụng thương hiệu là hành động của doanh nghiệp sử dụng thương hiệu đã thành công gắn cho một mặt hàng cải tiến hay một sản phẩm mới để đưa chúng ra thị trường. Việc mở

rộng giới hạn sử dụng thương hiệu đã thành công có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí để tuyên truyền quảng cáo so với gắn thương hiệu khác cho sản phẩm mới và sản phẩm cải tiến, đồng thời đảm bảo cho sản phẩm được khách hàng nhận biết nhanh hơn thông qua thương hiệu đã quen thuộc. Nhưng nếu như sản phẩm mới không được ưa thích thì có thể

làm giảm uy tín của bản thân thương hiệu đó. Nhiều công ty sử dụng thương hiệu nổi tiếng đã có để tiến hành các chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm mới. Sự mở rộng dòng sản phẩm là một phương pháp nhờ sử dụng thương hiệu đã nổi tiếng để xâm nhập một đoạn thị trường mới (Ví dụ: Diet Coke và Tide). Mỗi phương án để mở rộng

dòng sản phẩm là mở rộng thương hiệu. Trong mở rộng thương hiệu, một thương hiệu hiện tại được sử dụng để giới thiệu một nhóm sản phẩm hoàn toàn khác vào thị trường. Hình thức cuối cùng của mở rộng thương hiệu là mở rộng nhượng quyền thương hiệu, qua đó, công ty cho phép những người nhận quyền được sử dụng thương hiệu nổi tiếng

của họ để xâm nhập các khu vực thị trường mới. Mỗi cách tiếp cận trên đều là những cố gắng của công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh qua sử dụng danh tiếng của các thương hiệu đã có.

(3) Sử dụng một hay nhiều thương hiệu cho các hàng hoá có những đặc tính khác

nhau của cùng một mặt hàng? Nhiều công ty đối với cùng một mặt hàng có các chủng loại cụ thể khác nhau họ dùng cùng một thương hiệu. Việc phân biệt các đặc tính cụ thể của từng đơn vị sản phẩm hàng hoá dựa vào các thông tin khác nữa. Nhưng cũng có những công ty, trong trường hợp tương tự, họ gắn cho mỗi hàng hoá cụ thể một thương

hiệu riêng.

Nhiều thương hiệu riêng là quan điểm người bán sử dụng hai hay nhiều thương hiệu cho cùng một chủng loại hàng hoá. Mỗi loại hàng hoá có tên thương hiệu riêng như vậy gọi là hàng hoá đặc hiệu. Quan điểm này có những ưu điểm là:

- Các trung gian có thể nhận thêm hàng hoá của nhà sản xuất để bày bán.

- Khai thác triệt để trường hợp khi người tiêu dùng không phải bao giờ cũng trung thành tuyệt đối với một thương hiệu đến mức họ không thích mua thương hiệu mới. Trong trường hợp này tung ra nhiều thương hiệu đã tạo điều kiện cho khách hàng một

khoảng lựa chọn rộng lớn hơn.

- Về mặt nội bộ công ty, việc tạo ra những hàng đặc hiệu mới sẽ kích thích tính sáng tạo và nâng cao hiệu suất công tác của các nhân viên trong đơn vị.

143

- Nhiều thương hiệu sẽ cho phép công ty thỏa mãn những mong muốn khác nhau của khách hàng và tạo ra những khả năng hấp dẫn riêng của từng hàng hoá. Nhờ vậy mỗi

thương hiệu có thể thu hút được cho nó một nhóm khách hàng mục tiêu riêng.

Mua bán và nhượng quyền sử dụng thương hiệu. Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp thường phải thực hiện các hoạt động mua bán thương hiệu để thay đổi cấu

trúc thương hiệu của họ là cho danh mục thương hiệu lành mạnh và hiệu qua hơn. Mục tiêu và kỳ vọng của các quyết định mua và bán thương hiệu rất khác nhau tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể. Doanh nghiệp cũng có thể nhận quyền thương hiệu hoặc nhượng quyền sử dụng thương hiệu của họ cho các nhà kinh doanh khác để thâm nhập hoặc mở rộng thị

trường.

Tái định vị thương hiệu, loại bỏ thương hiệu. Quá trình kinh doanh do khách hàng và điều kiện kinh doanh thay đổi hoặc do một số hoạt động marketing ban đầu của doanh nghiệp làm không đúng đã dẫn đến hình ảnh thương hiệu hiện tại không còn phù hợp.

Khi đó, doanh nghiệp phải tái định vị lại thương hiệu nghĩa là xác lập một hình ảnh mới cho thương hiệu đã có. Thương hiệu cũng giống như sản phẩm có chu kỳ sống của nó. Một số thương hiệu sau một thời gian tồn tại trên thị trường có thể bị loại bỏ do sự giảm sút khách hàng không thể cưỡng lại được. Xu hướng là một số doanh nghiệp trước đây có

rất nhiều thương hiệu nhưng sau đó họ đã loại bỏ dần để tập trung vào một số thương hiệu cốt lõi nhằm tăng sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.

Doanh nghiệp có thể xác định vị trí người quản lý thương hiệu trong phòng marketing. Người này có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động marketing của doanh

nghiệp cho một hoặc một nhóm thương hiệu hay sản phẩm có liên quan với nhau trên thị trường. Họ chịu trách nhiệm toàn bộ về sự thành công hay thất bại của hoạt động marketing cho thương hiệu trong quá trình kinh doanh.

7.3. KIỂM TRA SẢN PHẨM

Kiểm tra sản phẩm là việc nhà quản trị Marketing xem xét đánh giá toàn bộ các khía cạnh của sản phẩm để xác định xem nên tiếp tục kinh doanh, cải tiến, biến đổi hay thải loại nó. Kiểm tra là một nhiệm vụ phải được tiến hành thường xuyên, như một căn cứ cơ bản cho việc ra các quyết định chính sách và chiến lược. Kiểm tra sản phẩm là

trách nhiệm của người quản trị sản phẩm, trừ khi người này đã ủy quyền cho người khác. Khi kiểm tra sản phẩm, nhà quản trị có thể sẽ phải có các quyết định sau đây:

7.3.1. Loại bỏ sản phẩm

Một trong những mục đích chính của kiểm tra sản phẩm là tìm kiếm “điểm yếu” và sau đó loại bỏ chúng. Nhà quản trị marketing phải phát triển các tiêu chuẩn để quyết định có nên loại bỏ sản phẩm hay không? Một số yếu tố phải cân nhắc là:

144

Xu hướng bán: sản lượng bán theo thời gian biến đổi thế nào? điều gì xảy ra với tỉ phần thị trường? tại sao lượng bán giảm? lượng bán của sản phẩm cạnh tranh thay đổi

như thế nào?

Đóng góp lợi nhuận: sản phẩm đã đóng góp bao nhiêu lợi nhuận cho công ty? nếu lợi nhuận sụt giảm, nó gắn với giá như thế nào? các chi phí bán hàng, xúc tiến, phân phối,

có vượt quá, không tương xứng với lượng bán hay không? sản phẩm đòi hỏi những nỗ lực và thời gian quản trị tăng thêm không?

Chu kỳ sống sản phẩm: sản phẩm đã tới thời kỳ bão hoà chưa? sự phát triển của công nghệ mới có đe dọa sản phẩm không? có nhiều sản phẩm thay thế mạnh trên thị

trường không? sản phẩm có phát triển nhanh hơn ích lợi của nó hay không? các nguồn lực để sản xuất sản phẩm này có thể được dùng để sản xuất sản phẩm khác tốt hơn không?

Các yếu tố trên cung cấp các hướng dẫn chung để quyết định thải loại một sản

phẩm. Rất khó ra quyết định thải loại sản phẩm do tác động tiềm năng của nó tới người tiêu dùng và tới công ty. Ví dụ, loại bỏ một sản phẩm có thể khiến công ty cắt giảm nhân công. Có một số yếu tố khác nhà quản trị cũng phải quan tâm như cung cấp cho người tiêu dùng các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa chữa, và đảm bảo sản phẩm sẵn sàng tại

kho của nhà phân phối. Kế hoạch thải loại cũng phải làm rõ được các vấn đề về cổ phần liên quan tới quyền sở hữu chung.

7.3.2. Cải tiến sản phẩm

Một mục đích khác của kiểm tra là có chắc chắn nên biến đổi sản phẩm theo

những khía cạnh nào đó hoặc giữ nguyên các đặc tính của nó. Cải tiến sản phẩm nghĩa là thay đổi một hay nhiều thuộc tính của sản phẩm hay các yếu tố marketing nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và mong muốn của thị trường. Các thuộc tính ở đây chủ yếu là các đặc điểm sản phẩm, thiết kế, bao gói... Các yếu tố marketing bao gồm giá bán, hỗn hợp xúc

tiến và kênh phân phối.

Có thể xem kiểm tra sản phẩm như một công cụ để nhà quản trị điều khiển chiến lược sản phẩm. Ở đây, điều khiển có nghĩa là thu thập thông tin về sự hoạt động của sản phẩm và đưa ra các hành động hoàn thiện hoặc cải tiến sản phẩm. Cải tiến sản phẩm là

một quyết định quản trị quan trọng hàng đầu, nhưng các thông tin cần thiết để ra các quyết định cải tiến lại thu được từ người tiêu dùng và các người trung gian. Những lời khuyên thường thu được từ các đại lý quảng cáo hoặc các chuyên gia. Các báo cáo từ lực lượng bán phải có cấu trúc hợp lý để cung cấp cho nhà quản trị các loại thông tin về sản

phẩm. Thực tế, các loại báo cáo này có thể là những thông tin có giá trị nhất để nhà quản trị cải tiến sản phẩm. Thực thi một quyết định cải tiến sản phẩm đòi hỏi sự phối hợp các nỗ lực giữa các chuyên gia khác nhau, và cần nghiên cứu kỹ lưỡng. Ví dụ, cải tiến bản thân sản phẩm liên quan đến kỹ thuật, sản xuất, kế toán, marketing.

145

Khi một doanh nghiệp nhận thấy cần phải cải tiến sản phẩm, không phải lúc nào họ cũng nhận thấy sự phản ứng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thay thế khác

nhau. Ví dụ, qua kiểm tra vị giác, công ty CocaCola phát hiện ra vị ngọt hơn của Coke mới so với Coke cũ được ưa thích hơn. Tuy nhiên, khi tung ra thị trường các lon Coca cola mới thương hiệu Newcoke, nó đã bị thất bại do tình cảm của người tiêu dùng gắn liền với Coke truyền thống. Vì vậy phải tiến hành kiểm tra thị trường trước khi bán hàng

rộng rãi là một nguyên tắc có giá trị.


Câu 1: Trình bày nhiệm vụ của nhà Quản trị sản phẩm?

Câu 2: Phân tích nhiệm vụ thiết kế bao gói của nhà quản trị sản phẩm?

Câu 3: Trình bày các công việc trong quản trị danh mục, dòng và hỗn hợp sản phẩm?

Câu 4: Phân tích quy trình xác định các dịch vụ khách hàng?

Câu 5: Nội dung và các yếu tố làm cơ sở cho các quyết định chủ yếu về thương hiệu?

Câu 6: Phân tích các quyết định quản lý thương hiệu trong quá trình kinh doanh?


Câu 1. Phân tích chiến lược thương hiệu của một doanh nghiệp Việt Nam mà anh/chị

biết

Câu 2. Phân tích các hạn chế trong chiến lược sản phẩm và thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Câu 3. Tình huống: Sản phẩm mới của Minute Maid tại Việt Nam

Tháng 10/2011, Coca – Cola chính thức công bố sản phẩm mới Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ tại Việt Nam – thị trường đầu tiên được Minute Maid giới thiệu sản phẩm này. Ở thời điểm đó, Nutri Ngon-Khoẻ là nhãn hàng mới nhất của Minute Maid, nhà sản xuất hàng đầu thế giới về nước trái cây/rau quả, đồng thời là sản phẩm chất lượng của tập

đoàn Coca – Cola.

Minute Maid Nutri Ngon-Khoẻ là sự kết hợp độc đáo từ sữa, nước trái cây và nhiều dưỡng chất cần thiết khác. Sản phẩm xuất hiện đầu tiên tại Việt Nam vào tháng 9

trước khi lần lượt được đưa ra thị trường các nước khác trong khu vực Thái Bình Dương.

Nutri Ngon-Khoẻ là sản phẩm mới nhất của Minute Maid và được phát triển tại Trung tâm Công nghệ và cải tiến toàn cầu ở Thượng Hải, Trung Quốc. Đây là trung tâm phát triển toàn cầu cho tất cả thức uống có sữa, đậu nành của Coca-Cola. Nutri Ngon-

Khoẻ được pha chế theo công thức đặc biệt phù hợp với khẩu vị của khách hàng Châu Á và dựa trên những nghiên cứu tiêu dùng chuyên sâu trên toàn khu vực Châu Á.

Tuy thành phần có sữa nhưng Nutri Ngon-Khoẻ có thể được bảo quản và phân phối ngoài thị trường như các sản phẩm nước giải khát của Công ty Coca-Cola. Sản

phẩm ra mắt với 2 hương vị chính là cam và dâu với nguồn sữa chất lượng cao từ New

146

Zealand và nước trái cây. Hơn thế nữa, sản phẩm được bổ sung canxi, kẽm, vitamin B3, B6, và E, không chứa chất bảo quản và phẩm màu.

Ông Martin Gil, trưởng văn phòng đại diện Coca-Cola Đông Dương, cho biết: “Việt Nam được chọn là quốc gia đầu tiên trên thế giới ra mắt sản phẩm Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ nhờ vào thị trường nước uống phát triển mạnh mẽ và luôn được cải

tiến. Minute Maid Nutri Ngon-Khoẻ là thức uống thơm ngon, hoàn toàn phù hợp với lối sống năng động của giới trẻ Việt Nam”. Khách hàng ngày càng mong muốn và có nhiều lựa chọn nước giải khát thơm ngon và bổ dưỡng nên các sản phẩm thức uống bổ sung sữa và nước trái cây nằm trong số những mặt hàng phát triển nhanh nhất ở Châu Á. Nutri

Ngon-Khoẻ là sự kết hợp độc đáo và mới lạ giữa sữa và nước trái cây giúp tạo ra một thị trường mới cho dòng nước giải khát này.

Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ chính thức ra mặt với một chiến lược Marketing trên quy mô lớn ở Việt Nam để giới thiệu sự kết hợp hoàn hảo giữa sữa và nước trái cây.

Chiến dịch bao gồm việc quảng cáo trên tivi, truyền thông đa phương tiện, các hoạt động quảng cáo sản phẩm ở ngoài trời, và hoạt động cho dùng thử sản phẩm để giới thiệu, khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm.

Tại Việt Nam, Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ được đóng trong chai PET 300ml

tiện lợi cho một lần sử dụng và được bày bán tại các tiệm tạp hoá, quán ăn uống, cửa hàng bán lẻ và các siêu thị trên khắp đất nước.

Minute Maid Nutri Ngon–Khoẻ được sản xuất tại nhà máy nước giải khát Coca-Cola Việt Nam.

Câu hỏi:

1. Hãy tìm hiểu những lý do cho việc lựa chọn thị trường Việt Nam cho sản phẩm mới Nutri Ngon-Khoẻ.

2. Những đặc tính nào của Nutri Ngon-Khoẻ được phát triển từ những đặc điểm của khách hàng Việt Nam?

3. Hãy đánh giá cách lựa chọn Thương hiệu Nutri Ngon-Khoẻ của Minute Maid dưới góc nhìn văn hoá Việt Nam?

147

Chương 8

QUẢN TRỊ GIÁ BÁN SẢN PHẨM



- Nội dung quản trị giá trong Marketing

- Cách phân tích các yếu tố liên quan tới cung, cầu trên thị trường cũng như các yếu tố thuộc môi trường Marketing ảnh hưởng tới quyết định giá.

- Quy trình các bước định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp

- Các chiến lược giá mà nhà quản trị Marketing có thể theo đuổi

- Những công việc điều chỉnh giá của nhà quản trị Marketing

NỘI DUNG CHƯƠNG

8.1. ĐỊNH GIÁ BÁN SẢN PHẨM

Nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản trị Marketing liên quan tới giá chính là xác định các mức giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Để thực hiện công việc này hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị Marketing phải thực hiện một quy trình nhiều bước từ phân tích các yếu tố chi phối đến mức giá, tính toán so sánh để đưa ra mức giá tối ưu và xây dựng cơ cấu

giá bán cuối cùng. Tất nhiên, trong thực tế có những trường hợp, doanh nghiệp định giá sản phẩm của họ mà không cần trải qua đầy đủ các bước và xem xét đầy đủ tất cả các yếu tố ảnh hưởng.

Sơ đồ 8.1. Quy trình định giá

8.1.1. Xác định mục tiêu định giá

Mục tiêu định giá xuất phát từ mục tiêu chung của kế hoạch marketing và được xem xét từ các mục tiêu liên quan. Vì các doanh nghiệp kinh doanh hoạt động với mục tiêu cuối cùng nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong dài hạn, nên các mục tiêu định giá cơ bản gắn liền với lợi nhuận dài hạn. Tuy nhiên, trong từng trường hợp, tối đa hóa lợi nhuận có

thể không phải là mục tiêu duy nhất của mức giá. Cũng cần khẳng định rằng, nhà quản trị Marketing không phải lúc nào cũng có đầy đủ số liệu về chi phí, doanh thu và thông tin thị trường hoàn chỉnh để có thể đánh giá mục tiêu này có thể đạt được hay không? Trong thực tế, nhiều mục tiêu khác cũng được sử dụng như là những hướng dẫn cho việc ra các

quyết định giá. Trong một số trường hợp, những mục tiêu này có thể được xem xét như là các phương hướng hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận dài hạn.

Xác định

mục tiêu

của giá

Phân tích

nhu cầu

thị trường

Phân tích

nội bộ doanh

nghiệp

Phân tích

các yếu tố

cạnh tranh

Phân tích

các yếu tố

môi trường

Quyết

định giá

bán

148

Đa phần, trong điều kiện kinh doanh bình thường, các doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu để có lợi nhuận tốt nhất trên vốn đầu tư. Khi đó, họ có thể lựa chọn mục tiêu

đạt tỷ suất lợi nhuận tối đa trên mỗi đơn vị sản phẩm hay tối đa hóa sản lượng tiêu thụ. Một số doanh nghiệp muốn giành thị phần lớn nhất để thu lợi nhuận trong thời kỳ sau nhờ hiệu quả kinh tế theo quy mô và vị thế dẫn đầu thị trường. Với mục tiêu này, họ thường định giá thấp để tăng lượng bán. Ngược lại, khi doanh nghiệp đặt mục tiêu phải

nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư và thu lợi nhuận trước mắt tối đa chắc chắn họ phải đưa ra mức giá tối đa hoá doanh thu và lợi nhuận.

Trong trường hợp các doanh nghiệp thừa năng lực sản xuất, thiếu công ăn việc

làm hoặc gặp hoàn cảnh suy giảm kinh tế, giá bán cần định thấp để khuyến khích người mua (có thể chỉ cần đủ bù đắp chi phí biến đổi và một phần chi phí cố định) trong thời kỳ nhất định. Khi nhu cầu thị trường phục hồi, giá sẽ được điều chỉnh lại.

Doanh nghiệp có thể định giá thấp để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh ra nhập thị

trường hoặc định giá bằng ngang bằng với đối thủ cạnh tranh để ổn định thị trường. Họ cũng có thể định giá thấp để khách hàng dùng thử sản phẩm mới hay để các trung gian thấy thiện chí hợp tác.

8.1.2. Phân tích nhu cầu thị trường

Khi phân tích ảnh hưởng của thị trường đến giá, nhà quản trị marketing chủ yếu quan tâm tới bản chất của thị trường mục tiêu và các phản ứng mong muốn của khách hàng đối với một giá nhất định hoặc đối với sự thay đổi về giá. Có 3 vấn đề chủ yếu là: Các yếu tố về dân số, các yếu tố tâm lý và độ co giãn của cầu theo giá.

Các yếu tố về dân số học. Khi định giá, doanh nghiệp cần xem xét một số các yếu tố thuộc về dân số của thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Những yếu tố về dân số quan trọng trong việc định giá bao gồm:

- Số lượng những người mua tiềm năng.

- Địa điểm của những người mua tiềm năng.

- Số lượng người mua tiềm năng là người bán lại và số lượng người mua là người tiêu dùng cuối cùng.

- Tỷ lệ tiêu thụ mong muốn của người mua tiềm năng.

- Sức mua của những khách hàng tiềm năng

Những yếu tố này giúp cho việc xác định thị trường tiềm năng và rất thông dụng trong việc dự đoán khối lượng bán mong muốn tại các mức giá khác nhau.

Những yếu tố tâm lý. Những yếu tố tâm lý liên quan tới giá chủ yếu quan tâm tới khách hàng sẽ nhận thức được các mức giá khác nhau hoặc sự thay đổi giá như thế nào? Các nhà quản trị marketing nên quan tâm tới những câu hỏi như:

149

- Liệu khách hàng tiềm năng có dùng giá như một chỉ dẫn của chất lượng sản phẩm?

- Liệu khách hàng tiềm năng có bị thu hút bởi giá chênh lệch không?

- Liệu khách hàng tiềm năng có nhận thức giá là hơi cao so với lợi ích mà sản phẩm đem lại cho họ hay không?

- Liệu khách hàng tiềm năng có định hướng theo uy tín hình ảnh thương hiệu và do đó sẵn lòng trả giá cao hơn để thoả mãn nhu cầu?

- Khách hàng vui lòng trả bao nhiêu cho sản phẩm?

Các yếu tố tâm lý có một ảnh hưởng quan trọng tới sự thành công của một chiến

lược giá và cuối cùng tới chiến lược Marketing thích hợp. Thực tế, một nghiên cứu về nhận thức chủ quan của người mua về giá đã kết luận rằng người ta biết rất ít về gía ảnh hưởng như thế nào tới nhận thức của người mua khi họ lựa chọn và những nhận thức này ảnh hưởng như thế nào tới quyết định mua. Tuy nhiên, một số nghiên cứu thăm dò người

mua nhận thức về việc giá cả như thế nào đã được thực hiện. Ví dụ: người ta đã nhận ra rằng những người chọn những mặt hàng đã định giá cao thường nhận thức được những thay đổi lớn về chất lượng giữa các chủng loại sản phẩm. Họ tin rằng chất lượng liên quan tới giá và thấy bản thân mức giá là một sự thể hiện của chất lượng hàng hoá. Nói

chung, điều ngược lại cũng đúng đối với những người lựa chọn những mặt hàng được định giá thấp trong cùng một chủng loại sản phẩm tương tự. Khách hàng thường xem xét các mức giá bán của một sản phẩm trong một giới hạn nhất định, nếu giá thực tế vượt khỏi giới hạn đó họ sẽ không mua. Người tiêu dùng cũng thường có sự so sánh giá của

các sản phẩm cạnh tranh với nhau khi quyết định mua. Mặc dù, những thông tin về những yếu tố tâm lý liên quan tới việc mua hàng có thể là khó thu nhận được, các giám đốc marketing ít nhất là phải xem xét ảnh hưởng của các yếu tố này đến thị trường mục tiêu mong muốn và chiến lược marketing.

Sự co dãn của cầu theo giá. Tương ứng với mỗi mức giá của sản phẩm, người mua sẽ mua một lượng hàng hoá nhất định. Mối quan hệ giữa cầu và giá thông thường là mối quan hệ tỷ lệ nghịch (trừ một số hàng hoá đặc biệt giá càng cao người ta mua càng nhiều). Độ co dãn của cầu theo giá đo lường sự thay đổi giá ảnh hưởng đến thay đổi

lượng bán như thế nào. Cả các yếu tố về dân số học và những yếu tố tâm lý đều ảnh hưởng tới độ co dãn của cầu theo giá. Độ co dãn của cầu theo giá là thước đo sự nhạy cảm về giá của khách hàng, điều được dự đoán bằng thương số giữa những sự biến đổi tương đối khối lượng bán và những sự biến đổi tương đối trong giá.

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm của khách hàng đối với giá bán bao gồm: mức thu nhập, sự khác biệt giữa các thương hiệu, ngân sách khách hàng dùng cho việc mua sản phẩm, khả năng thoả mãn những mong đợi của thương hiệu, và hiểu biết

của khách hàng về giá.

150

Khách hàng ít nhạy cảm về giá khi:

- Sản phẩm có tính khác biệt

- Khách hàng không biết về các sản phẩm thay thế

- Khách hàng khó có thể so sánh chất lượng của các sản phẩm thay thế

- Chi phí mua hàng chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng chi phí

- Một phần chi phí được tài trợ bởi bên thứ ba

- Sản phẩm được coi là có chất lượng tốt hơn, uy tín hoặc độc đáo hơn;

- Chi phí mua hàng chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng thu nhập của khách hàng

- Có ít hoặc không có sản phẩm thay thế

- Khách hàng khó thay đổi thói quen mua hàng

- Khách hàng thấy giá cao là hợp lý

Mặc dù rất khó để đo lường nhưng có hai phương pháp cơ bản thường được sử

dụng để dự đoán độ co giãn của cầu theo giá. Đầu tiên là độ co dãn của cầu theo giá có thể được dự đoán trên các dữ liệu lịch sử hay từ các dữ liệu về giá và số lượng bán ở các khu vực bán khác nhau. Thứ hai, độ co giãn của cầu theo giá có thể dự đoán được bằng cách chọn mẫu một nhóm khách hàng từ thị trường mục tiêu và phỏng vấn họ về các

quan hệ giá với những số lượng mua khác nhau. Trong khi, cả hai phương pháp này cung cấp các dự đoán về độ co dãn của cầu theo giá, thì phương pháp trước bị hạn chế đối với việc xem xét những thay đổi về giá, trong khi phương pháp sau thường là đắt hơn và xuất hiện một vài vấn đề về giá trị hay mức độ chính xác của những trả lời của khách hàng.

Tuy nhiên, ngay cả một sự dự đoán thô sơ về độ co giãn của cầu theo giá cũng là một căn cứ quan trọng đối với các quyết định giá.

Dựa trên nghiên cứu yếu tố tâm lý và độ co dãn của cầu theo giá, nhà quản trị marketing có thể áp dụng phương pháp xác định giá dựa trên giá trị cảm nhận của người

tiêu dùng. Họ nghiên cứu thị trường mục tiêu để xác định chính xác nhận thức của người mua về giá trị của hàng hoá từ đó đưa ra mức giá mà người mua cho rằng hợp lý nhất.

8.1.3. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến giá bán

Người quản trị marketing cần phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp - những yếu tố chủ quan mà doanh nghiệp có thể điều khiển ở một mức độ nhất định để ra quyết định về giá. Ba yếu tố cơ bản mà họ cần quan tâm là: chi phí sản xuất và Marketing; chiến lược định vị và bản chất của sản phẩm.

8.1.3.1. Chi phí sản xuất và chi phí Marketing

Giá của một sản phẩm thường bao gồm chi phí sản xuất, chi phí marketing, chi phí phân phối, cộng thêm một phần lợi nhuận nhất định cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm được định giá trên nền tảng chi phí cộng với một phần lợi nhuận hợp lý, người ta đã dự

trên giả thiết rằng tổng chi phí này thể hiện giá trị kinh tế của sản phẩm trên thị trường.

151

Trên thực tế thì định giá theo chi phí là cách định giá phổ biến nhất và có ba phương án cơ bản sau: định giá chiết khấu, định giá cộng thêm lợi nhuận vào chi phí,

định giá dựa trên tỷ lệ doanh thu.

- Định giá chiết khấu thường được sử dụng trong bán lẻ đó là một tỷ lệ phần trăm được thêm vào giấy hóa đơn của người bán lẻ để định ra giá bán cuối cùng. Liên quan

khá chặt chẽ với giá chiết khấu là định giá dựa trên chi phí đó là các chi phí để sản xuất ra sản phẩm hoặc hoàn thành một dự án được tính tổng lại cho một đơn vị sản phẩm và cộng thêm một mức lợi nhuận hay tỷ lệ một phần trăm lợi nhuận. Định giá dựa trên chi phí thường được sử dụng để định giá cho những công việc không thường xuyên và khó

"tính chi phí" trước như là công việc của ngành xây dựng hay sản xuất vũ khí.

- Định giá cộng thêm lợi nhuận vào chi phí cũng hay được các nhà sản xuất sử dụng. Ví dụ, giả sử rằng khối lượng sản xuất và bán được dự đoán là 75000 đơn vị với tổng chi phí là 300.000 USD. Nếu công ty mong muốn một tỷ lệ lãi trước thuế là 20%,

giá bán sẽ là (300.000 + 0,2 * 300.000)/ 75.000 = 4,8 USD

- Định giá theo tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (định giá theo lợi nhuận mục tiêu). Với phương án này, giá được xác định bằng cách thêm một tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư mong muốn vào chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm. Thông thường, một bảng phân tích

hòa vốn được thực hiện đối với các mức sản lượng sản xuất và bán được mong muốn cộng với một tỷ lệ trên vốn đầu tư.

Phương án định giá dựa trên chi phí có một lợi thế là đơn giản và nhiều nhà thực hành Marketing tin rằng họ sẽ có một quyết định giá tốt vì chi phí sản xuất là đại lượng

có thể kiểm soát được. Khi tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều sử dụng phương pháp định giá này thì giá của họ có xu thế tương tự nhau dẫn đến giảm sự cạnh tranh về giá. Nhiều người mua và bán thấy rằng cách định giá này đảm bảo được sự công bằng cho cả hai bên

Tuy nhiên, các phương pháp này có hai bất cập cơ bản:

Thứ nhất là phương pháp tính từ chi phí rất ít hoặc không xem xét tới các yếu tố cầu. Ví dụ, giá được xác định dựa trên phương pháp cộng chi phí và chiết khấu không có một mối liên hệ cần thiết đối với cái mà người ta sẵn lòng trả cho sản phẩm. Trong

trường hợp định giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư cũng ít nhấn mạnh đến ước lượng khối lượng bán. Thậm chí nếu nó được làm thì định giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận liên quan đến lý do vòng tròn vì chi phí đơn vị phụ thuộc vào khối lượng bán nhưng khối lượng bán lại phụ thuộc vào gía bán.

Thứ hai, các phương pháp tính giá từ chi phí không phản ánh đầy đủ sự cạnh tranh. Chỉ trong các ngành mà tất cả các hãng dùng phương pháp này và có những chi phí và chiết khấu giá tương tự nhau thì có thể phương pháp này tạo ra những giá tương tự

nhau và triệt tiêu hoàn toàn cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp,

152

định giá dựa trên chi phí có thể dẫn đến sự cạnh tranh ác liệt về giá, điều này có thể làm loại trừ các doanh nghiệp nhỏ. Do đó, mặc dù các chi phí được xem là khá quan trọng

trong các quyết định giá, nhưng nhiều yếu tố khác cũng cần được xem xét.

8.1.3.2. Chiến lược định vị và các quyết định Marketing- mix

Như đã chỉ ra, chiến lược định vị chi phối đến tất cả các biện pháp marketing cụ

thể trong marketing - mix. Điều đó có nghĩa là mức giá bán tất nhiên chịu sự chi phối của chiến lược định vị. Nếu chiến lược định vị thương hiệu của doanh nghiệp là thương hiệu cao cấp dành cho nhóm khách hàng có sức mua cao, tất nhiên giá bán phải cao. Ngược lại, nếu chiến lược định vị thương hiệu là thương hiệu bình dân, giá bán sẽ phải là giá rẻ.

Các quyết định marketing - mix khác như sản phẩm, phân phối và truyền thông marketing có ảnh hưởng trực tiếp đến mức giá bán. Sự thay đổi kiểu dáng, đặc tính hay bao gói sản phẩm sẽ dẫn đến sản phẩm có thể được bán với giá cao hơn hay thấp hơn. Khi doanh nghiệp xây dựng được thương hiệu mạnh, sản phẩm của họ dưới thương hiệu

đó có thể bán giá cao. Đây chính là một trong những lợi ích của việc xây dựng thương hiệu mạnh. Sản phẩm được phân phối qua những kênh khác nhau và cuối cùng được bán ở những điểm bán khác nhau sẽ có mức giá bán khác nhau. Doanh nghiệp có thể thực hiện quảng cáo nhiều để tạo nên sự mong muốn của khách hàng và bán sản phẩm giá cao.

Ngược lại họ cũng có thể giảm giá cho khách hàng bằng thực hiện một chương trình khuyến mại.

8.1.3.3. Đặc điểm sản phẩm và mức giá

Mặc dù có nhiều đặc tính sản phẩm ảnh hưởng đến giá, nhưng có 3 vấn đề quan

trọng cần xem xét là: (1) Tính dễ hư hỏng; (2) Tính dễ phân biệt;(3) Giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm.

Tính dễ hư hỏng. Sản phẩm dễ hư hỏng cần phải được định mức giá để bán nhanh, nhiều khi bất kể chi phí. Thực phẩm và một số loại nguyên liệu thô nằm trong loại này.

Sản phẩm được xem là dễ hỏng trong hai hoàn cảnh khác nhau. Những sản phẩm theo mùa, theo thời trang và nhất thời không phải hư hỏng theo nghĩa vật lý mà theo nghĩa nhu cầu sản phẩm chỉ có trong một thời gian nhất định. Tính dễ hỏng cũng liên quan tới tỷ lệ tiêu thụ, sản phẩm càng lâu hỏng càng được tiêu thụ một cách chậm chạp như trong

trường hợp hàng tiêu dùng lâu bền. Hai xem xét quan trọng của nhà quản trị khi định giá các sản phẩm dễ hư hỏng là:

(1) Các hàng hoá như vậy có xu hướng giảm giá vì số lượng lớn sản phẩm được

cung cấp một lúc;

(2) Khách hàng chỉ có một khoảng thời gian nhất định để thay đổi các quyết định mua.

Tính dễ phân biệt của sản phẩm. Sản phẩm có thể được phân loại theo sự khác

biệt giữa chúng. Những hàng hóa đồng nhất là những thứ có thể thay thế tốt cho những

153

thứ khác, như trong trường hợp với thóc và sữa nguyên chất, trong khi hầu hết các hàng hóa có thể được phân biệt dựa trên cơ sở các đặc điểm nhất định như đóng gói, nhãn hiệu

thương mại, mô hình kỹ thuật và các đặc điểm hóa học. Bởi vậy, ngoài một số ít hàng hóa tiêu dùng đồng nhất, thì phần lớn các sản phẩm có thể khác biệt nhau, và một trong các mục tiêu Marketing trước tiên của bất kỳ hãng nào là làm cho sản phẩm của nó khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh trong nhận thức của người mua. Một số lượng lớn tiền

bạc thường được đầu tư để hoàn thành nhiệm vụ này và một trong những kết qủa của việc đầu tư này là người bán có khả năng đặt giá cao hơn cho những sản phẩm có sự khác biệt.

Chu kỳ sống sản phẩm. Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm có một ý nghĩa

quan trọng trong việc định giá. Trong giai đoạn giới thiệu của chu kỳ sống sản phẩm, có hai phương pháp để định giá là định giá lướt nhanh (giá hớt váng sữa) và định giá thâm nhập. Đây chính là hai chiến lược định giá ban đầu cho sản phẩm mới (nội dung các chiến lược này trình bày ở phần sau). Trong giai đoạn bão hoà, cạnh tranh về giá trở nên

khốc liệt, các doanh nghiệp thường phải phân tích lại chi phí để giảm giá bán, nhằm cạnh tranh được trên thị trường.

8.1.4. Cạnh tranh và các yếu tố của cạnh tranh ảnh hưởng đến giá bán

8.1.4.1. Cạnh tranh

Trong việc xác định hoặc thay đổi giá, doanh nghiệp cần thiết phải xem xét mức độ cạnh tranh, và cạnh tranh sẽ tác động như thế nào tới giá bán của sản phẩm. Đầu tiên, nhà quản trị marketing cần phải xem xét những yếu tố như sau:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh.

- Quy mô của các đối thủ cạnh tranh.

- Khu vực có đối thủ cạnh tranh.

- Các điều kiện để ra nhập ngành công nghiệp.

- Mức độ phụ thuộc dọc của các đối thủ cạnh tranh

- Số lượng sản phẩm được các đối thủ cạnh tranh bán.

- Cơ cấu giá của đối thủ cạnh tranh.

- Các phản ứng trong lịch sử của các đối thủ cạnh tranh với những thay đổi về giá

Những yếu tố này giúp cho việc xác định giá bán của doanh nghiệp nên ở mức độ nào, ngang bằng, thấp hơn hay cao hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Định giá một sản phẩm từ mức giá của đối thủ cạnh tranh (ví dụ như giá trung bình được ngành kinh doanh

lập ra) được gọi là "định giá theo giá hiện hành" (going rate pricing) và nó rất thông dụng đối với các sản phẩm có tính đồng nhất, vì lẽ phương pháp này thể hiện một sự hiểu biết chung của ngành kinh doanh và không phá vỡ sự hài hoà của ngành đó.

Doanh nghiệp định giá bán ngang bằng với giá cạnh tranh trong trường hợp hình

thái thị trường của nó là độc quyền nhóm, sản phẩm không có sự khác biệt với sản phẩm

154

cạnh tranh như thép, giấy... và doanh nghiệp muốn định vị ngang bằng với đối thủ cạnh tranh hay hoàn toàn đi theo người dẫn đầu thị trường.

Doanh nghiệp cũng có thể định giá bán thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ về định giá dưới mức giá của người cạnh tranh đó là định giá trong đấu thầu khi mà doanh nghiệp tiến hành đấu thầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh để giành được các

hợp đồng dự án. Mặc dù chi phí và lợi nhuận ban đầu có thể tính được, doanh nghiệp phải cố gắng để định giá đấu thầu sao cho thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để đạt được hợp đồng công việc. Khi khách hàng nhạy cảm với giá và doanh nghiệp muốn thu hút khách hàng bằng giá, họ cũng nên định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh một chút.

Đương nhiên, nếu mức chênh lệch thấp hơng giá của đối thủ cạnh tranh quá nhiều có thể gây nên chiến tranh về giá.

Doanh nghiệp, ngược lại, cũng có thể định giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh bởi vì sản phẩm của nó có chất lượng siêu hạng, có sự khác biệt với sản phẩm cạnh tranh

và được khách hàng chấp nhận hoặc bởi vì hãng là người dẫn đầu về giá trong ngành kinh doanh.

Phương pháp xác định giá từ mức giá của đối thủ cạnh tranh được các doanh nghiệp sử dụng rất phổ biến khi khó xác định chi phí, không có thông tin về giá trị cảm

nhận của khách hàng hay phản ứng của đối thủ cạnh tranh không chắc chắn. Khi các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh định giá theo phương pháp này sẽ đảm bảo sự ổn định về giá trên thị trường.

Các hình thái thị trường ở đó có các mức độ cạnh tranh khác nhau từ độc quyền

đơn phương, độc quyền nhóm, cạnh tranh có tính độc quyền và cạnh tranh thuần tuý cũng là căn cứ quan trọng để quyết định giá. Trên mỗi hình thái thị trường này đòi hỏi doanh nghiệp phải có cách thức quyết định giá khác nhau.

8.1.4.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến giá bán

Có rất nhiều yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến giá bao gồm cả những yếu tố mà các nhà quản trị Marketing không thể kiểm soát được như luật thuế và các luật lệ khác của chính phủ.

Chính phủ có thể trực tiếp định giá cho một số sản phẩm và dịch vụ nhất định. Những ngành dịch vụ công cộng và những sản phẩm độc quyền, quan trọng của nền kinh tế thường do nhà nước trực tiếp quyết định giá bán. Chính phủ cũng ban hành giá chuẩn, giá giới hạn để khống chế mức giá của một số ngành quan trọng. Luật thuế và các mức

thuế suất cũng ảnh hưởng lớn đến quyết định giá. Tất nhiên, đối với hầu hết các nhà quản trị Marketing, các luật lệ của chính phủ cần phải được xem xét đầu tiên khi quyết định giá. Danh sách dưới đây tổng hợp một số điều luật quan trọng trong việc định giá phổ biến ở nhiều nước. Tất nhiên bởi vì hầu hết các nhà quản trị Marketing không được đào

tạo như các luật sư, nên họ thường kiếm một sự tư vấn luật pháp khi phát triển chiến lược

155

giá để đảm bảo sự phù hợp với luật pháp và quy định của chính quyền. Cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Việc cố định giá thực chất là không hợp pháp. Những người bán không được có bất kỳ cam kết nào với (a) những đối thủ cạnh tranh, hoặc (b) những người phân phối liên quan tới mức giá cuối cùng của hàng hoá. Ví dụ, Mỹ có đạo luật cấm cố định giá, coi đó

như là một hành động kinh doanh không bình đẳng.

- Các thủ đoạn định giá dối trá là bị cấm. Một ví dụ về định giá dối trá là định giá hàng hoá với một giá cao bất thường sau đó lại chỉ yêu cầu trả giá bán thấp hơn, được sử dụng để lôi kéo khách hàng thích sự giảm giá lớn

- Giá phân biệt làm hạn chế sự cạnh tranh hoặc dường như làm thiệt hại đến sự cạnh tranh là bị cấm. Giá phân biệt thực chất là không trái luật nhưng người bán không thể định giá cho người mua những giá khác nhau đối với những sản phẩm giống nhau nếu như ảnh hưởng của lượng bán này có thể làm tổn thương sự cạnh tranh. Sự phân biệt giá

có thể được điều chỉnh một cánh hợp pháp dựa trên các nền tảng nhất định, đặc biệt là nếu sự phân biệt giá phản ánh sự khác biệt về chi phí. Điều này đặc biệt đúng đối với sự giảm giá theo số lượng.

- Định giá xúc tiến như là quảng cáo hợp tác, và giá ưu đãi cho nhà phân phối về

bản chất là không hợp pháp, nhưng nếu như người bán chấp nhận các khoản tiền trợ cấp quảng cáo, dịch vụ hàng hoá, hàng hoá không phải trả tiền, hay là những chiết khấu xúc tiến đặc biệt đối với khách hàng, thì chúng phải được thực hiện với những điều kiện cân xứng nhau.

- Định giá bán thấp hơn chi phí sản xuất trung bình của ngành trong thời gian dài để lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh (bán phá giá) làm phá sản các đối thủ cạnh tranh bị coi là vi phạm pháp luật.

Các yếu tố thuộc môi trường marketing cũng đều có ảnh hưởng đến các quyết định

giá ở những mức độ khác nhau. Các yếu tố kinh tế như lạm phát, suy thoái, lãi xuất, tỷ giá... ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định giá vì chúng tác động đến chi phí sản xuất và sức mua của người tiêu dùng.

8.1.5. Mô hình tổng quát quyết định mức giá bán

Từ các nội dung phân tích ở trên, chúng ta thấy rõ ràng rằng các quyết định giá có hiệu quả liên quan đến việc xem xét nhiều yếu tố và phụ thuộc vào hoàn cảnh, bất kỳ yếu tố nào cũng có thể là một căn cứ chủ yếu cho việc định giá và có những phương pháp xác

định giá tương ứng. Trong thực tế, rất khó có thể đưa ra một qui trình xác định giá hoàn chỉnh chung cho mọi sản phẩm và chỉ ra chính xác khi nào, yếu tố nào, nên đựơc xem xét như là cơ sở chủ yếu để quyết định giá. Tuy nhiên, đã có một vài qui trình xác định giá chung được phát triển dù không thống nhất với nhau hoàn toàn. Dù nhà quản trị vận dụng

156

qui trình xác định giá nào thì việc định giá cũng cần được xem xét với chín bước tuần tự sau:

Xác định các mục tiêu thị trường. Tất cả các quyết định Marketing nên được khởi đầu bằng sự xác định thị trường mục tiêu và nhận dạng khách hàng tiềm năng.

Xác định mục tiêu định giá. Các quyết định giá cần phải được hướng dẫn bằng các

mục tiêu rõ ràng nhờ đó nhận ra được những sức ép của môi trường và xác định vai trò của việc định giá trong chiến lược Marketing cũng như đồng thời liên quan tới mục tiêu tài chính của công ty.

Dự đoán tiềm năng thị trường. Xác định quy mô tối đa của thị trường sẵn có, xác

định doanh nghiệp có thể làm gì và từ đó xác định các cơ hội cạnh tranh.

Phát triển việc định vị sản phẩm. Hình ảnh của nhãn hiệu và vị trí mong muốn trên thị trường cung cấp chỉ dẫn quan trọng cho việc quyết định gía để công ty đạt được lợi thế cạnh tranh tuyệt đối nhờ làm khác biệt sản phẩm của nó so với các đối thủ cạnh

tranh.

Mô hình Marketing hỗn hợp. Mô hình Marketing hỗn hợp xác định vai trò của việc định giá trong mối quan hệ với các biến số Marketing khác và trong sự hỗ trợ của các biến số Marketing khác, đặc biệt là những chiến lược phân phối và xúc tiến.

Dự đoán sự co dãn của cầu theo giá. Sự nhạy cảm của các mức cầu trước những mức giá khác nhau có thể được dự đoán cả từ các kinh nghiệm quá khứ lẫn qua những thử nghiệm thị trường.

Tính toán và phân tích tất cả các chi phí liên quan. Người ta tránh việc định giá trực tiếp từ chi phí bằng cách cộng thêm một tỷ lệ lợi nhuận vào chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm vì nó không tính đến thị trường, đến độ co dãn của cầu theo giá. Những nhà quản trị marketing phải biết rõ sự hình thành chi phí của mình và quan hệ của nó với

lượng bán. Trong dài hạn, giá bán sản phẩm phải bù đắp được chi phí sản xuất và có lãi. Vì vậy, để quyết định giá cần phải tính toán kỹ chi phí đầu tư cần thiết cho nhà máy, đầu tư nghiên cứu và phát triển ( R&D), đầu tư phát triển thị trường cũng như là các biến số của sản xuất và Marketing.

Phân tích các yếu tố môi trường. Các quyết định giá cũng bị ảnh hưởng lớn bởi thực tiễn kinh doanh của ngành, có thể là các phản ứng của đối thủ cạnh tranh tới các chiến lược giá khác nhau và với các yêu cầu luật pháp.

Phát triển cơ cấu giá. Cơ cấu giá cho một sản phẩm nhất định bây giờ có thể xác

định được và định ra giá bán cho sản phẩm (Có thể phân biệt theo kiểu dáng và kích cỡ) và mức giảm giá từ bảng giá cho các loại trung gian khác nhau và các loại người mua khác nhau.

Do trong thực tế, không thể ra các quyết định về giá dựa tuyệt đối vào một cơ sở

hoặc căn cứ nào đó, một danh mục các yếu tố cần quan tâm khi ra quyết định định giá

157

như thế này có ba lợi ích cho nhà quản trị Marketing. Đầu tiên là nó chia nhỏ các quyết định giá thành 9 bước có thể kiểm soát được. Thứ hai, nó cho rằng các quyết định giá cần

phải thống nhất với chiến lược Marketing. Thứ ba, nó giúp cho người ra quyết định nhận ra tầm quan trọng của cả yếu tố chất lượng và yếu tố số lượng trong các quyết định giá.

8.2. CHIẾN LƯỢC GIÁ VÀ PHÂN BIỆT GIÁ

8.2.1. Chiến lược giá cho sản phẩm mới

Chiến lược giá thực chất là việc xác định mục tiêu và định hướng cho mức giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi phát triển một sản phẩm mới ra thị trường, nhà quản trị marketing cần cân nhắc xem nên vào thị trường với chiến lược giá như thế

nào? Trong thực tế, các doanh nghiệp thường theo đuổi hai chiến lược ngược nhau.

8.2.1.1. Chiến lược giá lướt nhanh (hớt váng sữa)

Chiến lược giá lướt nhanh hay còn gọi là chiến lược định giá “hớt váng sữa” với nội dung là người bán đặt ra giá bán ban đầu tương đối cao cho những sản phẩm mới để

khai thác nhu cầu của một nhóm khách hàng có sức mua cao, để nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư và có lợi nhuận ngay. Sau khi khai thức hết nhóm khách hàng này, doanh nghiệp giảm dần giá xuống để khai thức những nhóm khách hàng có sức mua thấp hơn.

Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp, doanh nghiệp có các điều kiện

sau:

- Doanh nghiệp có vị trí độc quyền tạm thời và trong trường hợp mà nhu cầu của sản phẩm không có sự co giãn theo giá.

- Trên thị trường có sẵn những nhóm người có sức mua cao, sẵn sàng mua. Họ rất quan tâm đến tính mới và độc đáo của sản phẩm mới.

- Doanh nghiệp sản xuất đã có uy tín hình ảnh chất lượng cao trên thị trường.

- Mặt hàng mới này có chất lượng cao và mức giá cao lại góp phần tạo nên hình

ảnh về một loại sản phẩm có chất lượng cao

- Giá cao ban đầu không nhanh chóng thu hút thêm những đối thủ cạnh tranh mới.

- Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm khi sản xuất khối lượng sản phẩm nhỏ không quá cao.

- Những mức giá ban đầu cao có thể được sử dụng để giữ mức cầu trong những giới hạn của tiềm năng sản xuất còn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp.

Những sản phẩm dựa trên công nghệ cao, đầu tư cho nhiêm cứu phát triển nhiều, dịch vụ khách hàng tốt, hình ảnh thương hiệu cao cấp, hệ thống phân phối chọn lọc...thường thích hợp với chiến lược giá hớt váng. Trong các giai đoạn sau của chu kỳ sống, khi xuất hiện sự cạnh tranh và những yếu tố khác của thị trường thay đổi, giá cả sau

158

đó được hạ thấp xuống. điện thoại di động và máy tính là những ví dụ về việc nhà kinh doanh sử dụng chiến lược định giá này.

8.2.1.2. Chiến lược giá thâm nhập

Chiến lược định giá thâm nhập với nội dung là doanh nghiệp định giá bán ban đầu tương đối thấp cho sản phẩm mới để khuyến khích người mua nhằm nhanh chóng mở

rộng thị trường tăng khối lượng tiêu thụ. Mục tiêu là sau một thời gian doanh nghiệp sẽ chiếm được thị phần lớn và có thể dẫn đầu thị trường.

Thông thường, chiến lược này thường được sử dụng khi doanh nghiệp mong muốn tiến hành mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh nhanh chóng và khi mà nhu cầu của

sản phẩm, ít nhất là trong ngắn hạn, có sự co dãn lớn theo giá. Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn và có đường kinh nghiệm phát huy hiệu quả nghĩa là khi doanh nghiệp sản xuất càng nhiều giá thành đơn vị sản phẩm càng thấp. Nó thường được sử dụng như là một công cụ chính để tạo ra một thị

trường số đông nhanh chóng cho doanh nghiệp. Một mức giá và lợi nhuận thấp có thể cũng làm cản trở sự thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập vào thị trường một cách nhanh chóng, và nếu tiềm năng thị trường về sản phẩm là rất hứa hẹn, nhà quản trị marketing nên theo đuổi chính sách giá

thâm nhập. Trong những giai đoạn sau của chu kỳ sống, giá có thể được thay đổi để đáp ứng với các thay đổi trên thị trường.

Những sản phẩm sản xuất đại trà, sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, ít có sự khác biệt, truyền thông đại chúng và phân phối rộng rãi, ...thường thích hợp với chiến lược giá

thâm nhập.

8.2.2. Phân biệt giá

a) Phân biệt giá theo dòng và hỗn hợp hàng hóa

Do các công ty thường kinh doanh đồng thời nhiều chủng loại sản phẩm và dòng sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải xây dựng một bộ giá bán đảm bảo được lợi nhuận tối đa trên toàn bộ danh mục sản phẩm chứ không phải cho sản phẩm riêng rẽ. Việc định giá cho danh mục hàng hoá không đơn giản, bởi vì các mặt hàng khác nhau

đều có liên quan với nhau theo góc độ cầu và chi phí và phải đương đầu với những mức độ cạnh tranh khác nhau.

- Phân biệt giá cho chủng loại hàng hóa: Phân biệt giá cho các chủng loại hàng hoá trong một dòng tức là định giá cho những sản phẩm có cùng một chức năng tương tự,

được bán cho cùng 1 nhóm người tiêu dùng nhưng khác nhau về chất lượng hoặc kiểu dáng, mẫu mã. Mức chênh lệch giá giữa các chủng loại trong dòng sản phẩm thường dựa vào sự cảm nhận của người tiêu dùng về giá và tính năng, chất lượng từng chủng loại, giá của đối thủ cạnh tranh cũng như chênh lệch về chi phí để sản xuất ra chúng. Nếu mức

chênh lệch giá của 2 chủng loại liền nhau không lớn, người mua sẽ khó lựa chọn. Doanh

159

nghiệp thường xác định những mức giá theo chủng loại sao cho người mua phải mua những chủng loại giá cao và mua đồng thời nhiều chủng loại.

- Xác định giá cho những sản phẩm phụ thêm: Ngoài sản phẩm chính doanh nghiệp có thể đưa ra nhiều sản phẩm phụ bán kèm theo để đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Việc định giá phân biệt giữa sản phẩm chính và phụ rất phức tạp vì

công ty phải đối phó với đối thủ cạnh tranh đưa ra một mức giá “hời” hơn cho khách hàng khi họ chỉ thực hiện 1 mức giá cho sản phẩm hoàn hảo. Nhiều trường hợp các sản phẩm phụ thêm này được công ty tính giá thấp hoặc không tính giá để khuyến khichs người mua. Doanh nghiệp đã hy sinh mục tiêu lợi nhuận ở sản phẩm này để thu lại lợi

nhuận ở sản phẩm khác cuối cùng đạt tổng lợi nhuận cao hơn.

- Xác định giá cho sản phẩm kèm theo bắt buộc: Một số sản phẩm khi sử dụng buộc phải có những sản phẩm khác đi kèm bắt buộc. Ví dụ: lưỡi dao cho bàn dao cạo, mực in cho máy in… Những người sản xuất sản phẩm chính (bàn dao cạo, máy in)

thường định giá thấp cho sản phẩm của mình và bán các sản phẩm đi kèm bắt buộc với giá cao để thu lợi nhuận (ví dụ: Gillete định giá bán bàn cạo râu thấp và kiếm lợi nhuận nhờ vào việc bán lưỡi dao cạo). Tất nhiên, ở đây doanh nghiệp phải kiểm soát được việc sản xuất các sản phẩm dùng kèm bắt buộc để không có sản phẩm nhái hay bắt chước bán

với giá thấp hơn.

- Định giá cho sản phẩm phụ của sản xuất: ở một số ngành sản xuất như công nghiệp hoá chất, nông nghiệp... trong cùng một quá trình sản xuất người ta đồng thời thu được cả sản phẩm chính và một số sản phẩm phụ. Giá bán các sản phẩm phụ có thể ở

mức linh hoạt so với sản phẩm chính để nhằm các mục tiêu thị trường khác nhau.

b) Phân biệt giá thành hai phần: Phần cố định và phần linh hoạt

Ở đây, doanh nghiệp định một mức giá tối thiểu cố định mà mọi khách hàng mua đều phải trả cho một lượng hàng hoá và dịch vụ tối thiểu. Ngoài phần tối thiểu khách

hàng sử dụng thêm hàng hoá dịch vụ sẽ phải trả thêm theo giá bổ sung. Ví dụ, một số khu vui chơi ngoài tiền vé vào cửa cố định thì khi sử dụng trò chơi nào sẽ trả tiền thêm phần đó. Các công ty dịch vụ thường áp dụng phương pháp định giá này với mức giá tối thiểu thấp để thu hút khách hàng.

c) Phân biệt giá theo giá trọn gói và sản phẩm riêng lẻ

Ở đây, bên cạnh việc bán từng sản phẩm riêng lẻ doanh nghiệp tập hợp một số hàng hoá lại thành một “gói hàng” để bán từng nhóm hàng đó. Ví dụ, giá các tua du lịch

trọn gói bao gồm tất cả các dịch vụ khác nhau người mua được hưởng. Tất nhiên, giá cho cả gói hàng phải nhỏ hơn tổng giá của từng loại hàng trong đó cộng lại. Chênh lệch này lại phải đủ lớn để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm trọn gói. Vấn đề ở đây là dựa trên nghiên cứu khách hàng doanh nghiệp phải đưa ra được nhiều kiểu trọn gói hấp dẫn

những nhóm khách hàng khác nhau.

160

d) Phân biệt giá theo khu vực địa lý

Các doanh nghiệp thường kinh doanh trên một khu vực thị trường rộng lớn nên phải phân biệt giá theo khu vực. Giá bán cùng một mặt hàng trên mỗi khu vực thị trường phụ thuộc sức mua của khu vực thị trường đó và chi phí vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến khu vực đó. Đây là hai yếu tố mâu thuẫn với nhau. Để giải quyết vấn đề này các

công ty đưa ra nhiều cách tính giá. Công ty có thể định một mức giá bán tại nhà máy sản xuất người mua phải lo trang trải chi phí vận chuyển đến các khu vực thị trường. Công ty có thể áp dụng một mức giá bán thống nhất cho tất cả các khu vực thị trường trên cơ sở tính chi phí vận chuyển bình quân theo nguyên tắc lấy gần bù xa. Công ty xác định những

mức giá riêng cho từng khu vực thị trường theo chi phí vận chuyển đến khu vực đó. Cả ba phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định và vẫn không giải quyết triệt để được mâu thuẫn giữa sức mua và chi phí vận chuyển.

e) Một số loại phân biệt giá khác

Trong thực tế kinh doanh, các doanh nghiệp có thể có nhiều cách khác nữa để phân biệt giá: Phân biệt giá theo khối lượng mua, mua một lúc khối lượng càng lớn thì càng được hưởng giá thấp; Phân biệt giá theo các khâu lưu thông trong kênh phân phối; Phân biệt giá theo thời vụ để điều tiết cung cầu các sản phẩm có tính thời vụ; Phân biệt

giá theo hình thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản; Phân biệt giá khuyến mại (giảm giá tạm thời trong thời gian xúc tiến bán để thu hút khách hàng); Phân biệt giá theo đối tượng khách hàng, theo tâm lý, theo thời điểm mua…

Doanh nghiệp có vô số cách định giá phân biệt khác nhau nhằm khai thác được

những nhóm khách hàng có sức mua và hành vi mua khác nhau để lựa chọn áp dụng trong thực tế.

8.3. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ THAY ĐỔI VÀ ĐIỀU CHỈNH GIÁ

Trong quá trình kinh doanh do nhiều tác động của cả môi trường bên ngoài lẫn

trong nội bộ các doanh nghiệp bắt buộc phải thay đổi chiến lược giá và những mức giá bán của mình. Doanh nghiệp có thể chủ động cắt giảm giá khi gặp phải cạnh tranh gay gắt, tỷ phần thị trường giảm sút; doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất và khi họ hy vọng mở rộng được thị trường bằng việc hạ giá.

Doanh nghiệp có thể thay đổi giá theo các hướng sau:

- Duy trì giá và chất lượng cảm nhận cũng như tiêu chuẩn lựa chọn của khách hàng

- Tăng chất lượng cảm nhận để tăng giá bán

- Giảm giá và duy trì chất lượng cảm nhận

- Duy trì giá, giảm chất lượng ở một mức độ

- Giảm chất lượng và giảm giá ở mức độ chấp nhận của khách hàng.

161

Ngược lại, nhiều trường hợp lại bắt buộc doanh nghiệp phải tăng giá như do lạm phát, chi phí đầu vào tăng lên; do nhu cầu tăng lên quá mức không đủ khả năng đáp

ứng...

Việc tăng hay giảm giá trong nhiều trường hợp là nhằm đối phó lại việc thay đổi giá của các đối thủ cạnh tranh. Trước khi đưa ra những hành động đáp lại về giá trước

các đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải xem xét các vấn đề sau: Tại sao các đối thủ cạnh tranh lại thay đổi giá; sự thay đổi giá này là tạm thời hay lâu dài; sự thay đổi giá này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến thị phần và lợi nhuận của công ty nếu không đối phó? Có những phương thức nào để đối phó và khi đó phản ứng tiếp theo của đối thủ cạnh tranh sẽ

như thế nào? Nếu có sức mạnh tài chính, công ty có thể giảm giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu không đủ sức mạnh và luật pháp không cho phép công ty có thể giữ nguyên giá và tăng cường các hoạt động marketing khác để giữ khách hàng. Cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm để có thể định giá cao phân biệt với các sản phẩm cạnh tranh là một

phương thức rất hiệu quả. Tất nhiên các doanh nghiệp phải tuỳ hoàn cảnh cụ thể để sử dụng linh hoạt các cách thức điều chỉnh giá.


Câu 1. Nhà quản trị Marketing phải đưa ra những quyết định nào về giá bán trong

kế hoạch Marketing?

Câu 2. Trình bày tóm tắt nội dung các bước trong quy trình xác định giá bán

Câu 3. Cạnh tranh ảnh hưởng như thế nào đến quyết định về giá bán?

Câu 4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp đến quyết

định giá bán

Câu 5. Phân tích mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng cảm nhận của khách hàng. Bản chất của mối quan hệ này chi phối đến chiến lược Marketing như thế nào?


Câu 1. Giả sử một doanh nghiệp sản xuất hàng điện tử thiết kế và sản xuất một loại tivi mới để bán ra thị trường. Ngoài định giá của công ty cần thực hiện những bước công việc và thực hiện phân tích các số liệu nào để xác định được mức giá bán loại TV

này?

Câu 2. Tình huống: Bột dinh dưỡng rẻ tiền

Công ty Hào An vừa tham gia thị trường cung cấp bột dinh dưỡng cho trẻ em với niềm tự hào về dây chuyền sản xuất và đóng gói độc đáo của họ được nhập khẩu từ Đức

với nhiều thương hiệu nổi tiếng như Gerber hay Topfer Lactana. Tuy nhiên, họ lại chọn chiến lược giá rẻ để cạnh tranh với hai đối thủ đã “thành danh” cho cùng chủng loại sản phẩm là công ty An Gia và công ty Tâm An

Để được trưng bày trên quầy kệ của siêu thị, họ đã không chọn con đường chất

lượng mà là giá rẻ để khởi đầu cho cuộc cạnh tranh. Và điều xảy ra là cả hai đối thủ đều

162

nhanh chóng hạ giá và đều bắt kịp giá của họ. Và điều này buộc công ty đi đến quyết định mất trí là tiếp tục đưa mức giá xuống thấp hơn mức giá ban đầu (vốn đã thấp). Và

hai công ty kia cũng nhanh chóng bắt kịp.

Trong cuộc họp hội đồng quản trị, mọi người được yêu cầu tiên đoán điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Và điều mà Hội đồng tiên đoán là hai công ty đối thủ cạnh tranh sẽ

không thể nào giảm giá thêm được nữa vì đó là điều kỳ cục và họ sẽ bị lỗ vì dây chuyền đóng gói cũ kĩ, năng suất kém. Hào An tiếp tục bám thị trường với chiến lược giá rẻ nhất có thể.

Không lâu sau đó, Hào An đã không thể trụ vững trên thị trường khi cả Tâm An và

An Gia đều cung cấp ra thị trường các sản phẩm có chất lượng như cũ nhưng bằng các chương trình khuyến mại hấp dẫn hơn nhiều so với chính sách giá rẻ của Hào An. Trong cuộc họp hội đồng quản trị sau đó, công ty đã quyết định bán lại dây chuyền đóng gói hiện đại cho Tâm An – một trong hai đối thủ cạnh tranh kia.

Câu hỏi:

1. Tại sao Hào An lại không thành công với chiến lược giá thấp? 2. Nếu được giao nhiệm vụ điều hành Hào An, bạn sẽ định giá cho sản phẩm của

mình như thế nào?

163

Chương 9

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI



- Bản chất và đặc điểm hoạt động của hệ thống phân phối

- Cấu trúc, hoạt động và hình thức tổ chức kênh phân phối

- Cách tổ chức, thiết kế kênh phân phối.

- Nội dung các quyết định quản lý kênh phân phối.

NỘI DUNG CHƯƠNG

9.1. BẢN CHẤT, CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

9.1.1. Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng

Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing. Kênh phân phối

giải quyết việc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Kênh phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng nhanh chóng đến với người mua. Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và góp phần chiếm lĩnh thị trường cho sản phẩm. Kênh phân phối tốt sẽ là một

công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị trường xa và mới lạ. Ngược lại, nếu kênh phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụ không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng.

Kênh phân phối có vai trò như là “một chiếc cầu nối” giữa sản xuất và tiêu dùng.

Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm thành viên là các tổ chức hoặc cá nhân. Nhóm thứ nhất là các thành viên chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quản hoạt động của hệ thống kênh. Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu, các trung gian thương mại bao gồm những nhà

bán buôn, nhà bán lẻ, những khách hàng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ, những người cung cấp dịch vụ marketing chuyên nghiệp cho các thành viên chính thức trong kênh. Họ làm cho quá trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra dễ dàng hơn nhưng lại không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Đó là

công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng hay các công ty môi giới trên thị trường. Nhà quản trị marketing khi tổ chức và quản lý kênh phân phối phải quan tâm đến cả hai nhóm thành viên này.

164

9.1.2. Phân loại trung gian thương mại

- Người trung gian: là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động như cầu nối giữa người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp.

- Người bán buôn: là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu, lưu kho và vận chuyển hàng hóa với số lượng lớn, và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ hoặc

các khách hàng công nghiệp hay những người sử dụng để kinh doanh.

- Đại lý: là người kinh doanh đàm phán và thực hiện việc mua, bán nhưng không sở hữu những hàng hóa kinh doanh

- Người bán lẻ: những người kinh doanh chủ yếu bán hàng hóa cho khách hàng

cuối cùng.

- Người môi giới: là người dẫn mối giữa người mua hoặc người bán, được xem như là không có rủi ro về sở hữu hàng hóa thường là không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem như một đại diện lâu dài của cả người mua và người bán.

- Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân phối độc quyền hoặc phân phối lựa chọn cho hàng hóa công nghiệp trong đó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến, thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn.

Sự cần thiết phải có các nhà trung gian thương mại trong kênh phân phối hàng hóa: thực hiện các chức năng phân phối rẻ hơn và hiệu quả hơn

Sự xuất hiện các trung gian thương mại là kết quả của phân công lao động xã hội và chuyên môn hóa

Vai trò của trung gian thương mại làm cho cung cầu hàng hóa phù hợp một cách trật tự và có hiệu quả

9.1.3. Các chức năng của kênh phân phối

- Đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng

chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.

- Các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa nhà sản xuất và tiêu dùng :

+ Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhiều loại sp nhưng với số lượng ít của các khách hàng với các nhà sản xuất thường sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn.

+ Mâu thuẫn giữa việc sản xuất sản phẩm thường ở một địa điểm nhưng người

tiêu dùng lại rộng khắp và ngược lại.

+ Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau.

165

- Các chức năng phổ biến của kênh phân phối: mua, bán, phân loại, tập hợp, phân bổ, sắp xếp, tập trung, tài chính, dự trữ, phân hạng, vận tải, san sẻ rủi ro, nghiên cứu

marketing

9.2. CẤU TRÚC, HOẠT ĐỘNG VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

9.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối

Kênh phân phối là sự liên kết giữa các tổ chức và cá nhân qua đó nhà sản xuất hoặc nhập khẩu bán được sản phẩm ra thị trường tới người sử dụng hoặc khách hàng cuối cùng. Một vài mắt xích trong hệ thống này chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một

vài thành viên kênh trong đó thực hiện chức năng marketing, trong khi những người khác thực hiện các chức năng không thuộc marketing là chức năng bổ trợ như vận tải, lưu kho.

Cấu trúc kênh là thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên kênh có quan hệ và phân chia công việc phân phối với nhau như thế nào? Có 3 biến số xác định cấu trúc kênh phân

phối là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian

a) Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Nghĩa là sản phẩm của nhà sản xuất đến được tay khách hàng cuối cùng

thì phải qua bao nhiêu khâu trung gian.

Một kênh phân phối được coi là kênh gián tiếp nếu có trung gian phân phối tham gia vào kênh.

Kênh trực tiếp là nhà sản xuất trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng.

A B C D

Sơ đồ 9.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người TD

Nhà sản xuất

Bán lẻ

Nhà sản xuất

Người TD

Bán lẻ

Bán buôn

Nhà sản xuất

Người TD

Bán buôn

Bán lẻ

Người TD

Đại lý

166

- Kênh A (kênh cấp không) là kênh trực tiếp: vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Hàng hoá chỉ thay đổi quyền sở hữu duy nhất.

Kênh này thường áp dụng cho các sản phẩm tươi sống trong phạm vi hẹp. Có 3 phương thức bán trực tiếp cơ bản là: bán hàng lưu động, bán qua bưu điện và bán qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.

- Kênh B ( Kênh cấp một): vì có thêm nhà bán lẻ sử dụng khi nhà bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn hoặc chi phí lưu kho quá đắt khi sử dụng thêm nhà bán buôn. Loại kênh này áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng rộng rãi trên thị trường, tập trung một số lượng lớn khách hàng và áp dụng cho các sản phẩm mới giới thiệu trên thị

trường.

- Kênh C: là kênh cấp 2: trong kênh có thêm nhà bán buôn được sử dụng cho hàng hoá có giá trị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên..

- Kênh D: là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp sử dụng khi có nhiều nhà sản

xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ.

Trong thực tế có nhiều kênh dài hơn nhưng theo quan điểm Marketing thì kênh càng dài thì càng khó kiểm soát.

Trong việc phân phối hàng công nghiệp cũng có rất nhiều phương án kênh khác

nhau.

Tuy nhiên, ở đây thuật ngữ “nhà phân phối công nghiệp” thường được sử dụng thay cho thuật ngữ “nhà buôn bán sỉ” như trong phân phối hàng tiêu dùng, mặc dù hai

thuật ngữ này là đồng nghĩa.

+ Kênh trực tiếp (Nhà sản xuất → Người sử dụng công nghiệp).Nhà sản xuất sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán trực tiếp hoặc xuất hàng trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp. Kênh này hay được dùng với các sản phẩm công nghiệp giá trị cao

như máy phát điện, tàu thuỷ, hệ thống điều khiển vi tính.

+ Kênh 1 cấp (Nhà sản xuất → Đại lý (hoặc Nhà phân phối công nghiệp) →

Người sử dụng công nghiệp).Nhà sản xuất có thể bán cho nhà phân phối công nghiệp, để rồi người này sẽ bán lại cho khách hàng công nghiệp. Hoặc nhà sản xuất có thể thông qua

các đại lý của nó để bán cho các khách hàng công nghiệp của nó.

+ Kênh 2 cấp (Nhà sản xuất → Đại lý → Nhà phân phối công nghiệp → Người sử

dụng công nghiệp).Nhà sản xuất có thể sử dụng cả đại lý và nhà phân phối công nghiệp để phân phối sản phẩm tới khách hàng công nghiệp. Do số lượng mua sắm quá nhỏ nên

nhà sản xuất không bán trực tiếp hoặc do nhu cầu phải có sản phẩm dự trữ ở nhiều nơi để cung cấp nhanh cho người sử dụng công nghiệp, các kho hàng của nhà phân phối công nghiệp sẽ được huy động.

Mỗi kiểu kênh phân phối theo chiều dài của nó, với số cấp độ trung gian có mặt

trong kênh xác định thường thích hợp với một số loại sản phẩm nhất định, trong một số

167

trường hợp, doanh nghiệp sử dụng đồng thời hai hay nhiều kiểu kênh khác nhau cho cùng 1 loại sản phẩm. phân phối song song hay phân phối đa kênh như vậy thường được sử

dụng để đạt mức bao phủ thị trường nhanh chóng- một yêu cầu cơ bản đối với các sản phẩm có chu kỳ sống ngắn hay mốt nhất thời. tuy nhiên phân phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên những xung đột trong kênh và vi phạm những quy định của luật pháp.

b) Chiều rộng kênh phân phối

Để đạt được độ bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức

phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.

* Phân phối rộng rãi

Doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh trung gian để tiêu thụ sản phẩm và sử dụng nhiều đại lý bán lẻ, trung gian bán lẻ càng tốt. Kiểu phân phối này thường áp dụng cho những sản phẩm thông dụng liên quan đến cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng. Ví dụ: thuốc lá, bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng.

* Phân phối chọn lọc

Doanh nghiệp lực chọn một số trung gian ở mộ số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm, mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán, nhằm giành được phần thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí tiêu thụ. Hình thức này

thường áp dụng cho loại hàng hoá có giá trị cao, khách hàng thường suy nghĩ tính toán nhiều hơn với quyết định mua.

* Phân phối độc quyền

Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khách hàng vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm. Trung gian này thường là đại lý độc quyền. Nhà sản xuất yêu cầu đại lý chỉ bán được hàng của mình không được bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Kiểu phân phối này có thể giúp nhà sản xuất kiểm soát chặt chẽ hơn trung gian làm đại lý

về các mặt hàng giá cả, thanh toán …

Với cách phân phối này góp phần đề cao hình ảnh của sản phẩm và có thể mang lại cho nhà sản xuất nhiều thành công hơn, và thường áp dụng cho nhiều mặt hàng khác nhau, thường là xe hơi, đồ điện gia dụng…Đại lý độc quyền về việc bán hàng còn có thể

thực hiện một số dịch vụ được uỷ quyền như quảng cáo, trả thưởng cho khách hàng hoặc bảo hành, bảo trì sản phẩm.

c) Các loại trung gian trong kênh phân phối

Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại

tham gia phân phối sản phẩm. Ví dụ, kênh phân phối thực phẩm, ở cấp bán lẻ thực phẩm

168

có thể được bán qua các siêu thị, các cửa hàng mặt phố, các quầy hàng trong chợ, những người bán lẻ nhỏ ven đường…

Ngoài cấu trúc chính thức với các thành viên có tham gia mua bán, sở hữu hàng hóa, các kênh phân phối còn có cáu trúc bổ trợ, đó là các tổ chức và các cá nhân trợ giúp cho các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp cho các

thành viên kênh các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa như công ty vận tải, công ty bảo hiểm hay công ty kho hàng, ngân hàng.

9.2.2. Hoạt động của kênh phân phối

Sự hoạt động của kênh phân phối có thể được mô tả qua các dòng chảy trong kênh

và mỗi dòng chảy thực chất là một tập hợp các công việc của kênh phân phối.

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển sơ hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.

- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong quá trình phân phối. Dòng thông tin là dòng hai chiều, từ nhà sản xuất qua các trung gian thương mại đến người tiêu dung cuối cùng và ngược lại.

- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật sự trong

không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dung qua hệ thống kho tang và phương tiện vận chuyển. Đây là tập hợp các công việc liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa, vì vậy đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối hàng hóa qua kênh.

- Dòng thanh toán: thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa thành viên trong kênh, mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán.

- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành

viên trong kênh với nhau.

- Dòng đàm phán: các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia ác công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong quá trình phân phối.

- Dòng tài chính: đây chính là công việc tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối cho các thành viên trong kênh. Người quản trị kênh phân phối phải xây dựng cơ chế tạo vốn hoặc hỗ trợ vốn trong kênh.

- Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu nhập, tập hợp đơn hàng

từ người mua cuối cùng trở lại người sản xuất và công việc xử lý đơn đặt hàng của các thành viên trong kênh.

- Dòng chia sẻ rủi ro: xác định trách nhiệm của từng thành viên trong kênh về những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Đây cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro

169

giữa các thành viên trong kênh. Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có công ty bảo hiểm.

- Dòng thu hồi bao gói: các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm mà bao gói có thể tái sử dụng nhiều lần như bia, nước giải khát, … phải tổ chức thu hồi bao gói. Dòng chảy này ngược với dòng vật chất và phải tổ chức và quản lý kết hợp chặt chẽ với dòng vận

động vật chất.

9.2.3. Các hành vi trong kênh phân phối

Nhà quản trị marketing phải hiểu rằng các kênh phân phối là các hệ thống xã hội với vô số các hành vi của các thành viên kênh. Muốn xây dựng và quản lý dược các kênh

phân phối hiệu quả đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các hành vi trong kênh. Các nhà quản trị phân phối thường phải phân tích các hành vi phổ biến trong kênh: hợp tác, cạnh tranh, xung đột, sức mạnh, vai trò và thông tin.

* Hợp tác

Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp và cá nhân khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên của kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng. Sự thành công của họ gắn liền với sự thành công của các thành viên khác. Bằng sự hợp tác họ có thể thực hiện hoạt động phân phối hiệu quả và thỏa mãn nhu

cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn. Nhưng trên thực tế, các thanh viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Bởi vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì

những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ.

* Xung đột

Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những

xung đột trong kênh. Xung đột là phản ứng của một hoặc một số thành viên trong kênh trước những hành động của một thành viên khác gây nên tổn hại hoặc thất vọng cho họ.

- Xung đột theo chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng cấp độ phân phối trong kênh.

- Xung đột chiều dọc: xảy ra giữa các thành viên kênh ở các cấp độ phân phối khác nhau.

Một số nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh:

- Mục đích không giống nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ

thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp. Các nhà phân phối lại ngược lại có thể thích tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn.

- Do khác nhau về nhận thức: Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền inh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân

phối lại rất bi quan.

170

- Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất.

Quản trị mâu thuẫn kênh:

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên trong kênh phải thỏa thuận với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi.

- Các khác nữa là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại. Như vậy họ có thể và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.

- Chuyên môn hóa vai trò từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một

cách hiệu quả.

* Sức mạnh

Đây là khả năng của một thành viên kênh có thể lãnh đạo hay ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên khác. Có 5 cơ sở sức mạnh cho quản lý kênh là: tiền thưởng, trừng

phạt, luật pháp, sự phù hợp, chuyên môn.

9.2.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

a) Kênh truyền thống

Những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi thành viên kênh này ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Đó là một mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ, do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về

các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập. quan hệ mua bán giữa các thành viên kênh được hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế thị trường tự do. Giữa các thành viên kênh không có sự liên kết rang buộc với nhau. Các thành viên trong kênh truyền thống hoặc động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của

kênh. Họ có thể mua hàng hóa từ bất kỳ người bán nào và bán hàng hóa cho bất kỳ ai. Do quan hệ phân phối hình thành một cách ngẫu nhiên nên mất nhiều công sức cho việc đàm phán. Hàng hóa có thể phải trải qua nhiều trung gian không cần thiết. Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học, và có nhược điểm là hoạt động kém

hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi roc ho các thành viên kênh.

Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn

và đạt các thành công lớn hơn, đó là các hệ thống marketing liên kết dọc

b) Các kênh phân phối liên kết dọc (VMS)

Hệ thống kênh liên kết dọc là những kênh phân phối hoạt động có chương trình trọng tâm và được quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh

hưởng marketing tối đa. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán buôn,

171

nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp

tác với nhau.

Chúng ta sẽ lần lượt xem xét 3 loại VMS chính: VMS công ty(tập đoàn), VMS hợp đồng và VMS quản lý

* VMS công ty (tập đoàn): VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Ví dụ người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở tiếp sau trong kênh, hoặc người bán lẻ có thể làm chủ các công ty sản xuất. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ

hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhà sản xuất. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua các kênh của tổ chức.

Kiểm soát toàn bộ chuỗi phân phối đã biến chuỗi thời trang Zara thành một trong những chuỗi bán lẻ thời trang tăng trưởng nhanh nhất Thế giới.

* VMS hợp đồng: một VMS hợp đồng bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các

thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu hổ biến nhất của mối quan hệ nhượng quyền.

Có 3 kiểu nhượng quyền.

- Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do nhà sản xuất tài trợ. Ví dụ: Ford và

mạng lưới của họ.

- Kiểu thứ hai là hệ thống nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ. Ví dụ: Coca Cola cho phép các nhà bán sỉ ở các thị trường khác nhau mua sire cô đặc và sau đó

đóng chai và bán thành phẩm cho các nhà bán lẻ địa phương.

- Kiểu thứ 3 là nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ. Ví dụ: dịch vụ thức ăn nhanh KFC…

* VMS quản lý: khác với hai hệ thống phân phối trên, kênh VMS được quản lý đạt

được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Ví dụ: các nhà sản xuất các thương hiệu nổi tiếng có sức hấp dẫn với khách hàng

9.3. TỔ CHỨC HAY THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

Khi một doanh nghiệp mới thành lập hoặc tham gia vào một thị trường mới, nhà quan trị phân phối cần ra quyết định về thiết kế kênh. Đó là các quyết định lựa chọn cấu trúc kênh, hình thức tổ chức liên kết kênh, các thành viên kênh, các dòng chảy và các

172

quan hệ trong kênh. Nhu vậy, hệ thống phân phối của nhà sản xuất sẽ được hình thành và phát triển tùy theo cơ hội và điều kiện kinh doanh trên thị trường.

Quy trình tổ chức hay xây dựng kênh phân phối thường bao gồm các bước sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối

Bước 2; Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh phân phối

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ưu

Bước 4: Lựa chọn thành viên kênh cụ thể

Bước 5: Xác lập dòng chảy của kênh, hoàn thiện các quan hệ và đưa kênh vào hoạt động

9.3.1. Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối

Muốn xác lập hệ thống kênh phân phối, trước hết phải đánh giá cả yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến kênh phân phối.

Một điều bắt buộc phải xem xét đầu tiên trong những trường hợp không tồn tại kênh truyền thống là có các loại hình trung gian thương mại khác nhau nào sẵn có trên thị trường. Đôi khi, trong giai đoạn đầu của quy trình thiết kế kênh, những người quản lý kênh cần phác thảo chi tiết cấu trúc kênh chỉ nhằm để sau đó tìm ra rằng hiện không có

những trung gian thương mại độc lập để bán sản phẩm của công ty trong những khu vực địa lý được lựa chọn. Thậm chí, nếu có những trung gian thương mại phù hợp thì họ có thể cũng không chấp nhận bán sản phẩm của người sản xuất. Nói chung là có 6 nhóm căn cứ cơ bản nhà quản trị marketing phải xem xét để lựa chọn chiến lược cấu trúc kênh.

(xem bảng 9.1)

1. Các đặc tính của khách hàng

a. Số lượng

b. Sự phân tán về mặt địa lý

c. Các kiểu và hình thức mua

d. Đặc điểm của các phương pháp mua khác nhau

2. Đặc tính của sản phẩm

a. Tính dễ hỏng

b. Tính cồng kềnh

c. Mức độ tiêu chuẩn hóa

d. Các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng được yêu cầu

e. Giá trị đơn vị sản phẩm

3. Đặc tính của trung gian

a. Sự sẵn sàng

b. Sự vui lòng chấp nhận sản phẩm hoặc một chủng loại sản phẩm

c. Sức mạnh

d. Điểm yếu

4. Đặc tính của công ty

a. Sức mạnh về tài chính

b. Hỗn hợp sản phẩm

c. Các kinh nghiệm về kênh trong quá khứ

d. Những chính sách marketing hiện tại của công ty

173

5. Các đặc tính về cạnh tranh

a. Sự lân cận về địa lý

b. Sự lân cận trong bán hàng

6. Các đặc tính môi trường

a. Những điều kiện kinh tế

b. Những qui định luật pháp và những ràng

buộc về phân phối

Bảng 9.1: Những căn cứ để lựa chọn kênh phân phối thích hợp

9.3.2. Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh

Việc xác lập kênh bao gồm xác định chiều dài kênh và các kiểu trung gian sẽ sử dụng, xác định số lượng trung gian và các điều khoản, trách nhiệm tương hỗ của các thành viên kênh.

a) Lựa chọn kiểu kênh phân phối theo chiều dài và loại trung gian tham gia kênh

Nhà quản trị phân phối sẽ đề xuất lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp.

Nếu lựa chọn kênh phân phối gián tiếp thì sẽ phải xác định mấy cấp trung gian thương mại cần có.

Dựa vào phân tích các loại trung gian hiện có trên thị trường, các nhà quản trị phân phối sẽ lựa chọn các loại trung gian thương mại phù hợp với loại sản phẩm và sẵn

sàng đáp ứng yêu cầu phân phối của doanh nghiệp. Họ cần tập trung phân tích để có thể hiểu, để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, cần thực hiện các công việc nào và trung gian nào là công việc đó thực hiện tốt nhất. Khi xuất hiện kiểu trung gian mới, các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để đưa vào sử dụng nhằm hình thành những kênh phân phối

hoàn toàn mới.

b) Số lượng trung gian

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải giải quyết số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Tùy thuộc vào các yếu tố đã phân tích ở bước

trước, nhà quản trị phân phối sẽ lựa chọn số lượng các trung gian thương mại cụ thể trên từng khu vực thị trường từ ba phương thức phân phối đã đề cập ở phần trước: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền). Số lượng các nhà bán buôn và bán lẻ cụ thể là bao nhiêu người cho mỗi khu vực thị trường sẽ phụ thuộc vào hai

nhóm yếu tố khách quan như quy mô thị trường, quy mô của nhà phân phối… và các yếu tố thuộc về chủ quan của doanh nghiệp.

Các tiêu chí Mức độ bao phủ thị trường/ phương thức phân phối

Độc quyền Lựa chọn Rộng rãi

Số trung gian bán lẻ Dùng 1 trung gian thương mại duy

Dùng một số lượng hạn chế trung gian

Càng nhiều càng tốt

174

nhất để bán sp trên 1 khu vực

thương mại theo những tiêu chuẩn lựa chọn

Hàng hóa tiêu dùng Ô tô, đồng hồ Rolex

Xe máy, lò vi sóng, máy tính

Coca-Cola, bia…

Hàng hóa công nghiệp

Thiết bị lớn Máy tính trung tâm, ô tô

Đồ dùng văn phòng

Bảng 9.2: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

c) Lựa chọn hình thức tổ chức kênh

Người quản lý kênh phải phân tích các nhóm yếu tố trong bước 1 để lựa chọn hình thức tổ chức kênh liên kết dọc phù hợp. Đó là lựa chọn thiết kế kênh liên kết đọc tập đoàn, liên kết dọc được quản lý hay liên kết dọc hợp đồng. Nếu phát triển kênh liên kết

dọc hợp đồng thì phải xác định hình thức kênh hợp đồng là hình thức nào?

d) Các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối. Những điểm chính phải xác định trong tổng thể quan hệ kinh doanh của kênh

là về giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ và dịch vụ hỗ trợ của mỗi thành viên.

Chính sách giá yêu cầu nhà sản xuất phải tính giá và chiết khâu cho các khâu lưu thông trong kênh, đảm bảo công bằng hợp lý cho từng thành viên kênh.

Điều kiện bán hàng thể hiện các quy định về thanh toán, các đảm bảo về số lượng, chất lượng hàng hóa, những khuyến khích khác khi khách hàng mua hàng hóa với số lượng lớn.

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố khác phải quy định trong kênh. Nhà sản xuất phải xác định khu vực lãnh thổ mà từng thành viên kênh được quyền bán để hộ phát huy hết sức mạnh của họ trong khu vực đó.

Trách niệm đối với cá dịch vụ hỗ trợ phải được ấn định cẩn thận cho từng thành

viên kênh, nhất là trong hình thức kênh phân phối độc quyền và kênh liên kết dọc theo hợp đồng kiểu nhượng quyền kinh doanh.

9.3.3. Đánh giá lựa chọn kênh tối ưu

Để lựa chọn được một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn,

doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chí thích hợp.

a) Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau. Mức doanh số của mỗi kênh phụ thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng, khả năng giao dịch và bán hàng. Mức

chi phí hoạt động của mỗi kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng doanh số theo những

175

quan hệ khác nhau. Sơ đồ 9.2 cho thấy tiêu chuẩn chi phí và doanh số được sử dụng để lựa chọn kênh như thế nào?

Sơ đồ 9.2: Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau

Với doanh số nhỏ hơn Sb, kênh sử dụng đại lý hiệu quả hơn, nếu doanh số lớn hơn Sb sử dụng lực lượng bán của doanh nghiệp có chi phí thấp hơn. Bởi vậy các đại lý bán hàng thường được dùng ở các doanh nghiệp nhỏ hoặc ở vùng lãnh thổ nhỏ nơi doanh số không đủ lớn để trang trải chi phí cho lực lượng bán của doanh nghiệp

Kênh phân phối được chọn phải là kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất tương ứng với mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn. Kênh phân phối cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau, và mục tiêu của người điều hành kênh là cần phải tối ưu hóa được hoạt động cua toàn bộ hệ thống.

Toàn bộ hệ thống kênh nên được thiết kế để tối thiểu hóa tổng chi phí phân phối trong khi giữ các chi phí khác không đổi.

Chi phí phân phối cần phải được quan tâm để tìm cách cắt giảm: vận tải, quá trình đặt hàng, chi phí cơ hội, chi phí lưu kho, đóng gói, vận chuyển nguyên liệu

b) Tiêu chuẩn kiểm soát kênh

Nhà sản xuất muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở mức độ cao như kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến, chắc chắn phải lựa chọn các

kiểu kênh liên kết dọc, đặc biệt là kênh tập đoàn hoặc dùng lực lượng bán của doanh nghiệp.

- Nếu chỉ cần kiểm soát ở mức thấp, nhà sản xuất có thể sử dụng kênh dài, kênh phân phối rộng rãi.

Chi phí phân phối

Kênh sử dụng đạilý

Kênh sử

dụng lực

lượng bán

của DN

Doanh số Sb

176

- Phương thức nhượng quyền kinh doanh dần thay thế cho kênh phân phối truyền thống.

Một số nhà sản xuất thích điều khiển các chính sách marketing cho sản phẩm qua kênh càng nhiều càng tốt.

Khi nhiều kênh gián tiếp được sử dụng hơn, nhà sản xuất phải từ bỏ một vài sự điều khiển trong hoạt động marketing sản phẩm của họ. Tuy nhiên, người ta thường cố

gắng duy trì mức độ điều khiển qua một số các phương tiện gián tiếp, như là chia sẻ các chi phí xúc tiến, cung cấp việc đào tạo bán hàng, hay là trợ giúp về điều hành, như các hệ thống kế toán hay các dữ liệu nghiên cứu marketing trong khu vực kinh doanh của họ.

c) Tiêu chuẩn thích nghi Do hoàn cảnh thị trường luôn thay đổi nên nhà sản xuất cần thay đổi kênh phân

phối để thích ứng với thị trường. Bởi vậy họ không nên lựa chọn hình thức tổ chức kênh quá dài hạn, cứng nhắc, làm mất đi tính linh hoạt. Kênh phân phối phải thể hiện khả năng của nhà sản xuất thích ứng với các điều kiện môi trường thay đổi.

d) Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh Do các đặc tính của sản phẩm, điều kiện môi trường cần thiết của địa điểm bán

hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng….mà cường độ bao phủ thị trường của kênh phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của kênh phân phối khác

nhau theo các phương thức phân phối.

9.3.4. Tuyển chọn thành viên kênh

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian

đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia. Ngược lại có rất nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ

số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản

- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng phân phối sản phẩm - Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn và dung các tiêu chuẩn này để đánh giá khả

năng phù hợp của các thành viên kênh - Thuyết phục các thành viên phù hợp tham gia kênh phân phối Có nhiều nguồn thông tin giúp nhà quản trị tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng:

đội ngũ nhân viên giám sát bán hàng khu vực, các nguồn thông tin thương mại, hội trợ

triển lãm… Thông thường, các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để

tuyển chọn thành viên kênh, như năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy

177

tín… Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng.

9.4. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

Khi đã xây dựng hệ thống kênh phân phối trong thực tế và lựa chọn các thành viên độc lập, toàn bộ kênh của doanh nghiệp cần liên kết hoạt động như một hệ thống tổng

thể, Hệ thống kênh có thể được xem như là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào những người khác, và mỗi thành viên có những kỳ vọng nhất định vào người khác. Bởi vậy, về hành vi, một kênh phân phối được xem như là một chuỗi quan hệ mua bán trên thị trường giữa các thành viên tham gia từ sản xuất đến tiêu dùng cuối cùng.

Doanh nghiệp muốn quản lý kênh phân phối một cách chủ động, họ phải trở thành người lãnh đạo kênh. Có 3 lý do chính khiến doanh nghiệp sản xuất muốn trở thành người lãnh đạo kênh: (1) Họ là người thiệt hại nhiều nhất nếu như hệ thống kênh liên kết bị trục trặc hoặc đổ vỡ. (2) Có chuyên môn kỹ thuật tốt. (3) Trong nhiều trường hợp, họ có những

nguồn lực dành cho phân phối lớn hơn các thành viên khác trong kênh.

Trong thực tế, việc quản lý kênh dài hạn tập trung vào xây dựng và thực hiện các chính sách khuyến khích thúc đẩy các thành viên hoạt động trong kênh hoạt động; giải quyết các vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động

của các thành viên kênh qua thời gian và đưa ra những chính sách quản lý mới. Các chính sách quản lý kênh thường phải thay đổi liên tục trên thị trường.

Người quản lý kênh cũng phải thực hiện những công việc quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng. Người quản lý kênh cần xây

dựng cơ chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản, nhanh chóng và chính xác cho khách hàng.

9.4.1. Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để thực hiện các công việc

phân phối sản phẩm của nhà sản xuất tốt nhất. Muốn vậy, trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho

khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp, quan điểm của nhà trung gian rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, vì vậy, nhà sản xuất phải nghiên cứu để có chính sách thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.

Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh.

178

Phần lớn các nhà sản xuất đêu quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy.

Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không

nghiên cứu đầy đủ vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những công ty khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ

mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường. người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp nhận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.

Lập kế hoạch phân phối là một các quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của nhà sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là

xác định các nhu cầu phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này là những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm

ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.

Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận

marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, nó xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng các chương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu.

Nhà quản trị kênh cũng cần biết sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý

kênh. Những quản lý phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông marketing với các quyết định phân phối.

9.4.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Người sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của những người trung gian theo

những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.

179

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó mà thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian

làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ.


Câu 1: Nội dung và đặc điểm của các hình thức tổ chức kênh phân phối? So sánh kênh liên kết dọc với kênh truyền thống?

Câu 2: Phân tích các bước trong quy trình xây dựng kênh phân phối trên thị trường

Câu 3: Nội dung của các chính sách quản lý kênh phân phối?

Câu 4: Hãy phân tích những yếu tố cản trở việc xây dựng các kênh phân phối liên kết dọc trên thị trường Việt Nam.


Câu 1: Hãy lựa chọn hệ thống kênh phân phối của một doanh nghiệp mà anh chị biết để phân tích cấu trúc kênh, hình thức tổ chức kênh và các chính sách quản lý mà nhà quản trị phân phối đang áp dụng trong kênh

Câu 2: Tình huống: Kênh phân phối sản phẩm Sữa - Công ty cổ phần Sữa Vinamilk Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt

Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa

bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường danh mục các sản phẩm rất phong phú và về hương vị cũng như qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Vinamilk có những dòng sản phẩm nhắm đến một số khách hàng mục tiêu chuyên biệt cho trẻ nhỏ, người lớn và người

già cùng với các sản phẩm cho hộ gia đình và các cơ sở kinh doanh như quán café. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Vinamilk đã xây dựng hệ thống phân

phối rộng khắp Việt Nam và đã giới thiệu thêm các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương

hiệu được bình chọn là một “Thương hiệu nổi tiếng” và là 1 trong 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam.

Đa phần sản phẩm của công ty được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Hiện tại công ty có trên 240 nhà phân phối trong toàn

hệ thống và 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Vinamilk cũng bán hàng qua tất cả các hệ thống siêu thị trên toàn quốc.

Bên cạnh mạng lưới phân phối rộng khắp, công ty đã luôn quan tâm tới xây dựng quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy. Mạng lưới

180

phân hàng và bán hàng đa kênh rộng khắp của Vinamilk đã giúp công ty chiếm được thị phần lớn nhất Việt Nam.

Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gân 2000 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ va người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm cho Vinamilk. Đội ngũ bán hàng con kiêm nhiệm phục vụ và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà

phân phối và bán lẻ mới. Vinamilk cũng là một trong số ít các công ty thực phẩm và thức uống có trang bị

hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông cho các nhà phân phối lớn. Việc đầu tư hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông là một rào cản lớn đối với các đối thủ cạnh tranh muốn tham gia

vào thị trường thực phẩm và thức uống, bởi trang bị hệ thống bán hàng tủ mát và tủ đông đòi hỏi một khoản đầu tư rất lớn.

Ngoài trụ sở chính là TP.HCM, Vinamilk còn có chi nhánh tại Hà Nội, Đà Ngẵng, Cần Thơ. Bên cạnh đó, Vinamilk còn có hàng loạt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên

khắp các tỉnh thành và các công ty kho vận tại Hà Nội và Tp. HCM. - Công ty cổ phần sữa TH True milk Công ty sữa TH mới được thành lập nhưng đã có những bước phát triển ngoạn

mục trên thị trường Việt Nam với thương hiệu sữa TH True milk. Sản phẩm của công ty

được định vị là sản phẩm sạch tự nhiên với đàn bò được chăm sóc theo quy trình hiện đại, uống nước sạch và tắm mát hàng ngày. Thương hiệu TH True milk cũng được định vị có chất lượng cao va giá bán cao hơn các sản phẩm cùng loại.

Công ty đã phát triển được hệ thống phân phối sản phẩm trên các thị trường thành

phố chính của Việt Nam. Hiện nay, các sản phẩm của công ty được bán qua kênh siêu thị và hệ thống các điểm bán độc quyền thương hiệu TH True milk. Các cửa hàng gắn biển TH True milk đang dần mọc lên ở Hà Nội cũng như các thành phố lớn khác.

Công ty cũng đầu tư lớn cho hoạt động truyền thông thương hiệu trên thị trường

để kéo khách hàng hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối.

Câu hỏi: 1. Hãy so sánh chiến lược và cấu trúc kênh phân phối của Vinamilk và TH True

milk.

2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk và lợi thế cạnh tranh khác biệt của công ty này trong phân phối.

3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của TH True milk và lợi thế cạnh tranh khác biệt của công ty này trong phân phối.

4. Trước sự phát triển của hệ thống phân phối TH True milk, Vinamilk nên đối phó như thế nào trong quản trị kênh phân phối?

181

Chương 10

QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP



- Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp

- Cách thức lập kế hoạch và thực hiện các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng

- Nội dung cơ bản của Quản lý bán hàng cá nhân, Quản trị marketing trực tiếp.

NỘI DUNG CHƯƠNG

10.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP

10.1.1. Khái niệm và chức năng của truyền thông marketing tích hợp

Truyền thông marketing tích hợp (Intergrated Marketing Communication – IMC) - Xúc tiến hỗn hợp: là một trong bốn công cụ chủ yếu mà người làm marketing sử dụng nhằm tác động vào thị trường mục tiêu làm thay đổi niềm tin và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm theo chiều hướng tốt hơn. Bản chất của truyền thông marketing

tích hợp là Truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng, nhắc nhở họ về giá

trị lợi ích sản phẩm để thuyết phục họ mua. Để thực hiện truyền thông marketing, doanh nghiệp không sử dụng một hình thức

đơn lẻ mà thường sử dụng kết hợp một số các hình thức:

Quảng cáo (advertising) Xúc tiến bán hàng (Sales promotion) Quan hệ công chúng (Public Relation) Bán hàng cá nhân (personal selling)

Marketing trực tiếp (direct marketing)

10.1.2. Các công cụ của truyền thông marketing tích hợp

a) Quảng cáo Quảng cáo bao gồm mọi hình thức truyền thông một cách gián tiếp (phi cá nhân)

với nội dung đề cao ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán chi phí.

Quảng cáo là hình thức truyền thông mang tính đại chúng và có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh thông tin với các đối thủ cạnh tranh. Quảng

cáo đa dạng về ngôn ngữ, phổ cập và tiện lợi về phương tiện truyền tin, có thể truyền tin hiệu quả.

b) Xúc tiến bán hàng Xúc tiến bán là các hoạt động khuyến khích trước mắt nhằm đẩy mạnh việc mua

hay bán một sản phẩm- dịch vụ, nhằm gây tác động nhu cầu của khách hàng. Xúc tiến

182

bán có tác dụng trong việc khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm hoặc mua sản phẩm dịch vụ ngay lập tức, hoặc mua nhiều hơn.

Các doanh nghiệp thường dùng các công cụ này để có được phản ứng đáp lại của người mua sơm hơn. Tuy nhiên, xúc tiến bán chỉ có tác dụng ngắn hạn và không có tác dụng trong việc xây dựng uy tín hay sự trung thành của khách hàng với sản phẩm hay doanh nghiệp.

c) Quan hệ công chúng Quan hệ công chúng là những hoạt động truyền thông phi cá nhân cho một tổ

chức, một sản phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng mà không phải trả tiền một cách trực tiếp hoặc ẩn dưới dạng hoạt động tài trợ. Doanh nghiệp có thể truyền thông tới khách hàng

thông qua một bài báo có ý kiến cá nhân của người viết, một hoạt động tài trợ, một sự kiện hoặc một thông báo về doanh nghiệp hoặc dịch vụ của họ. Doanh nghiệp cố gắng tiếp cận các phương tiện thông tin đại chúng để qua các hoạt động cộng đồng xây dựng hình ảnh thương hiệu hay ảnh hưởng tới nhận thức, kiến thức, ý kiến hoặc thái độ của

công chúng.

d) Bán hàng cá nhân Bán hàng cá nhân là phương thức giao tiếp trực tiếp và cá nhân trong đó người

bán hàng cố gắng trợ giúp hoặc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm hoặc tạo thiện

cảm của khách hàng đối với doanh nghiệp để ảnh hưởng đến hành động mua hàng trong tương lai.

Bán hàng cá nhân là công cụ hiệu quả nhất trong giai đoạn hình thành sự yêu thích, niềm tin của người mua và giai đoạn ra quyết định mua trong quá trình mua hàng.

Bán hàng cá nhân cho phép xử lý các phản hồi của khách hàng nhanh chóng và chính xác vì tác động của việc bán hàng có thể được quyết định từ phản hồi của khách hàng.

e) Marketing trực tiếp Marketing trực tiếp là phương thức sử dụng các phương tiện truyền thông để các

tổ chức có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng mục tiêu nhằm tạo ra sự phản hồi hay giao dịch của khách hàng tại mọi địa điểm.

Marketing trực tiếp không chỉ đơn thuần là gửi thư trực tiếp và đặt hàng theo catalog qua thư. Nó gồm nhiều hoạt động: Quản lý cơ sở dữ liệu, bán hàng trực tiếp, bán

hàng qua điện thoại và phản hồi trực tiếp qua gửi thư trực tiếp, internet và các quảng cáo truyền hình và phương tiện truyền thông in ấn (báo giấy và tạp chí).

10.1.3. Các căn cứ lựa chọn hỗn hợp xúc tiến

Sự phối hợp các công cụ truyền thông trong hỗn hợp truyền thông marketing vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Trong trường hợp đối tượng nhận tin xác định và có ít đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn một kênh truyền thông độc lập. Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp nhiều kênh truyền thông, nhiều kiểu thông điệp và nhiều công

183

cụ tác động đến người nhận tin đồng thời hoặc xen lẽ nhằm tiếp cận tốt hơn tới thị trường mục tiêu.

Việc lựa chọn các công cụ truyền thông và thay đổi cho phù hợp trong mỗi thời kỳ sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Những căn cứ chủ yếu được sử dụng trong việc lựa chọn hỗn hợp bao gồm:

- Vai trò của xúc tiến hỗn hợp trong marketing mix - Đặc điểm, chức năng mức độ ảnh hưởng của từng công cụ truyền thông đến hành

vi mua hàng - Mức độ ngân sách đầu tư cho hỗn hợp

- Đặc điểm của hàng hóa dịch vụ cần truyền thông và đặc điểm của thị trường. Ví dụ: Thị trường hàng tiêu dùng, quảng cáo có tác dụng mạnh mẽ nhất, tiếp theo là

xúc tiến bán hàng. Trong khi đó thị trường tư liệu sản xuất, xúc tiến bán và bán hàng cá nhân có tác dụng mạnh nhất.

- Chiến lược đẩy hay kéo: Chiến lược đẩy chủ yếu sử dụng bán hàng cá nhân và xúc tiến bán đến các trung gian, Chiến lược kéo chủ yếu sử dụng quảng cáo và xúc tiến bán tới người tiêu dùng cuối cùng.

- Các giai đoạn trong quá trình mua của khách hàng: Quảng cáo và quan hệ công

chúng có ưu thế trong giai đoạn nhận biết nhu cầu, xúc tiến bán có tác dụng mạnh trong giai đoạn quyết định mua.

- Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm: Quảng cáo và quan hệ công chúng thích hợp với giai đoạn giới thiệu và tăng trưởng, trong khi đó giai đoạn bão hòa và suy

thoái xúc tiến bán có tác dụng nhất.

10.1.4. Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp

Sơ đồ 10.1: Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp

Xác định người

nhận tin

Xác định trạng thái

người nhận tin

Xác định mục tiêu và

tiêu chí đánh giá

Lựa chọn hỗn hợp truyền thông

Đánh giá hiệu quả truyền thông

Tổ chức thực hiện

truyền thông

Thiết kế thông điệp

Lựa chọn phương

tiện truyền thông

184

Bước 1: Xác định người nhận tin Người nhận tin không chỉ là khách hàng mục tiêu. Người nhận tin có thể là các cá

nhân, nhóm hay tổ chức công chúng, là các đối tượng khách hàng mục tiêu và cả những người có liên quan đến khách hàng mục tiêu.

Việc xác định đúng đối tượng nhận tin có ý nghĩa rất lớn với người xây dựng chương trình truyền thông bởi nó sẽ chi phối việc lựa chọn phương tiện truyền thông,

cách thức mã hóa thông điệp, thời gian và ngôn ngữ sử dụng trong truyền thông. Bước 2: Xác định trạng thái của người nhận tin Mục tiêu cuối cùng của truyền thông là tạo ra phản ứng mua của khách hàng mục

tiêu. Việc xác định trạng thái của người nhận tin là rất quan trọng để giúp doanh nghiệp

đưa ra những thông tin và hình thức truyền thông phù hợp. Có 6 trạng thái khác nhau liên quan đến khả năng mua của khách hàng mục tiêu,

bao gồm: Nhận biết (awareness). Người truyền thông trước hết phải nắm được việc công

chúng mục tiêu biết đến sản phẩm hay tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ chưa biết gì về doanh nghiệp và sản phẩm của nó, thì công việc của người truyền thông là tạo cho họ biết, ít nhất cũng là tên doanh nghiệp. Điều này có thể làm được bằng một thông điệp đơn giản có sự lặp đi lặp lại tên này. Tuy vậy việc tạo cho công chúng biết được

thông tin đơn giản cũng đòi hỏi có thời gian. Hiểu biết (knowledge). Công chúng mục tiêu có thể biết về sản phẩm hay doanh

nghiệp nhưng có thể chưa thực sự hiểu về chúng. Làm cho công chúng hiểu được doanh nghiệp và sản phẩm của nó là mục tiêu tiếp theo của người truyền thông.

Ưa thích (liking). Nếu công chúng đã hiểu về sản phẩm, liệu họ có cảm nghĩ gì về sản phẩm ấy. Nếu công chúng tỏ ra không có thiện cảm với sản phẩm, thì doanh nghiệp cần triển khai một chiến dịch truyền thông nhằm gây dựng mối thiện cảm

Ưa chuộng (preference). Công chúng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại

không ưa chuộng nó hơn những sản phẩm khác. Trường hợp này cần khuếch trương những đặc tính nổi bật của sản phẩm như giá cả, chất lượng và các tính năng khác để thuyết phục công chúng và làm tăng mức độ ưa chuộng sản phẩm của họ.

Tin chắc (conviction)/ Ý định mua. Công chúng mục tiêu có thể ưa chuộng một

sản phẩm nhưng không tin chắc rằng mình sẽ mua nó. Công việc của người truyền thông là thiết lập một niềm tin vững chắc rằng quyết định mua sản phẩm đó là đúng đắn.

Hành động mua (purchase). Một số trong công chúng mục tiêu có thể đã tin, nhưng không hẳn tính ngay đến việc mua. Họ có thể chờ đợi có thêm thông tin, hoặc dự

định để làm việc đó sau. Người truyền thông phải dẫn những khách hàng tiềm năng này đi đến bước cuối cùng là mua hàng.

Sáu trạng thái trên được tập hợp trong ba giai đoạn : nhận thức (nhận biết, hiểu biết), Tình cảm (ưa thích, ưa chuộng ), và hành vi (ý định mua, hành động mua). Người

tiêu dùng có thể đang ở bất kỳ một trong số sáu trạng thái sẵn sàng mua đó. Công việc

185

của người truyền thông là xác định xem đa số người tiêu dùng đang ở giai đoạn nào, và triển khai một chiến dịch truyền thông để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo

Bước 3: Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá chương trình truyền thông Mục tiêu cuối cùng của truyền thông marketing là gây ảnh hưởng để khách hàng

mua hàng. Tuy nhiên, trong từng trường hợp cụ thể, các trương trình truyền thông có thể theo đuổi từng mục tiêu hoặc kết hợp các mục tiêu như:

- Xây dựng nhận thức cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ - Cung cấp kiến thức: Cung cấp thông tin về các đặc tính của sản phẩm hay dịch

vụ - Tạo ấn tượng tích cực của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ

- Đạt được vị thế thuận lợi trong tâm trí khách hàng - Tạo sự quan tâm mua hàng - Thúc đẩy thực hiện giao dịch Từ những mục tiêu trên, doanh nghiệp đưa ra các tiêu chí đánh giá hiệu quả của

chương trình truyền thông. Đó cũng chính là việc lượng hóa các mục tiêu của truyền thông và là cơ sở để đánh giá hiệu quả của các chương trình truyền thông. Có thể sử dụng các tiêu chí khác nhau như: sản lượng bán hàng, lượng khách hàng ghé thăm, lượng khách hàng quan tâm, lượng khách hàng biết tới chương trình….Mỗi chương trình truyền

thông cần đưa ra các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả. Bước 4: Lựa chọn hỗn hợp truyền thông Truyền thông marketing tích hợp là sự kết hợp giữa các hình thức truyền thông: - Quảng cáo

- Xúc tiến bán hàng - Quan hệ công chúng - Bán hàng cá nhân - Marketing trực tiếp

Việc sử dụng hình thức truyền thông nào, trong trường hợp nào sự kết hợp giữa các hình thức đó ra sao, sử dụng trong thời điểm nào và kéo dài bao lâu cũng là quyết định khá khó khăn.

Quyết định đó của nhà quản trị marketing cần căn cứ trên các yếu tố:

- Bản chất của từng phương tiện truyền thông - Ngân sách đầu tư cho truyền thông - Kiểu định hướng hành vi (Chiến lược đẩy hay kéo) - Các giai đoạn của quá trình mua của khách hàng

Ngân sách truyền thông

Quyết định ngân sách dành cho truyền thông được coi là một trong những quyết định khó khăn nhất. Có bốn phương pháp phổ biến được sử dụng để xác định ngân sách

cho truyền thông:

186

Phương pháp căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Theo phương pháp này, ngân sách dành cho hoạt động truyền thông được xác định dựa trên mức sẵn sang chi trả của doanh nghiệp cho hoạt động truyền thông. Phương pháp xác định ngân sách này hoàn toàn bỏ qua vai trò của truyền thông như một khoản đầu tư và ảnh hưởng tức thời của truyền thông đến khối lượng tiêu thụ. Nó

dẫn đến tình trạng ngân sách truyền thông hàng năm không xác định, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch truyền thông dài hạn.

Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm theo doanh thu

Theo phương pháp này, ngân sách dành cho hoạt động truyền thông được tính

bằng tỷ lệ phần tram doanh thu (trong năm hay dự kiến, hay của giá bán). Ưu điểm:

- Ngân sách truyền thông sẽ thay đổi tùy theo khả năng của doanh nghiệp. - Khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối liên hệ giữa chi phí truyền thông, giá

bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm. - Khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp chi cho truyền

thông một tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau. - Nhược điểm:

- Xác định ngân sách căn cứ vào ngân quỹ hiện có chứ không phải theo những cơ hội của thị trường.

- Không khuyến khích việc tiến hành truyền thông không theo chu kỳ hay chi phí tiến công. Sự phụ thuộc của ngân sách cổ động vào biến động của mức tiêu thụ hàng

năm sẽ gây trở ngại cho việc lập kế hoạch dài hạn. Phương pháp này không tạo ra một căn cứ logic để lựa chọn một tỉ lệ phầm trăm cụ thể, ngoại trừ những gì đã làm được trong quá khứ hay những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm.

- Không khuyến khích xây dựng ngân sách truyền thông trên cơ sở xác định xem

mỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu.

Phương pháp cân bằng cạnh tranh

Theo phương pháp này, ngân sách truyền thông được xác định theo nguyên tắc đảm bảo ngang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Họ tin chắc rằng bằng cách

chi một tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng cho quảng cáo ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh họ sẽ duy trì được thị phần của mình.

Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ

Phương pháp này đòi hỏi những người làm marketing phải xây dựng ngân sách truyền thông của mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và những nhiệm vụ cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm vụ đó. Tổng các chi phí này là dự toán ngân sách truyền thông.

187

Bước 5: Lựa chọn phương tiện truyền thông

Lựa chọn phương tiện truyền thông không phải là nhiệm vụ dễ dạng bởi có rất nhiều loại và sự kết hợp các phương tiện để lựa chọn. Nhìn chung, các phương tiện truyền thông được chia thành 2 kênh chủ yếu:

Kênh truyền thông trực tiếp

Trong kênh này, hai hay nhiều người sẽ trực tiếp truyền thông với nhau. Họ có thể truyền thông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc qua thư từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu quả thông qua những cơ hội cá nhân hóa việc giới thiệu và thông tin phản hồi.

Các kênh truyền thông trực tiếp có thể chia nhỏ thành các kênh giới thiệu, kênh chuyên viên và kênh xã hội. Kênh giới thiệu gồm các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với người mua trên thị trường mục tiêu. Kênh chuyên viên gồm những chuyên viên độc lập phát biểu ý kiến của mình với khách hàng mục tiêu. Kênh xã

hội gồm những người láng giềng, bạn bè, các thành viên trong gia đình và những người đồng sự nói chuyện với khách hàng mục tiêu.

Anh hưởng của vai trò cá nhân đối với công chúng mục tiêu đặc biệt quan trọng trong các trường hợp họ cần mua những sản phẩm đắt tiền, có nhiều rủi ro hay không

mua thường xuyên, hay những sản phẩm nói lên địa vị hoặc thị hiếu của người sử dụng.

Kênh truyền thông gián tiếp

Những kênh truyền thông gián tiếp chuyển các thông điệp đi mà không cần có sự tiếp xúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các phương tiện truyền thông đại chúng,

bầu không khí và các sự kiện. Các phương tiện truyền thông đại chúng bao gồm những phương tiện truyền

thông dưới dạng ấn phẩm (thư trực tiếp, báo và tạp chí), những phương tiện truyền thông quảng bá (truyền thanh, truyền hình), những phương tiện truyền thông điện tử

(băng ghi âm và ghi hình, đĩa ghi hình, internet) và những phương tiện trưng bày (panô, bảng hiệu, áp phích). Hầu hết các thông điệp gián tiếp đều được chuyển tải qua các phương tiện truyền thông có trả tiền.

Bầu không khí là những khung cảnh có chủ tâm nhằm tạo ra hay củng cố xu

hướng mua và tiêu dùng sản phẩm. Một khách sạn có tiền sảnh cao rộng với những hàng cột đá hoa cương và được trang trí bằng những đèn chùm theo phong cách cổ điển và một ít cây xanh tạo nên sự sang trọng và ấm cúng.

Các sự kiện là những công việc có chủ tâm, nhằm chuyển tải các thông điệp đặc

biệt đến công chúng mục tiêu, như tổ chức các buổi họp báo, lễ khai trương và bảo trợ hoạt động thể thao,...

Mặc dù có ít hiệu quả hơn truyền thông trực tiếp, các phương tiện truyền thông đại chúng có thể là công cụ chủ yếu kích thích truyền thông trực tiếp. Truyền thông đại

chúng tác động đến thái độ và hành vi cá nhân thông qua một quá trình truyền dòng

188

thông tin hai cấp. Thông thường dòng ý tưởng được phát đi từ đài truyền thanh, truyền hình và các ấn phầm đến những người hướng dẫn dư luận rồi từ những người đó được

truyền đến những bộ phận dân cư kém tích cực hơn. Việc lựa chọn phương tiện và sự kết hợp giữa các phương tiện phụ thuộc vào các

yếu tố:

Bản chất của sản phẩm Bản chất và quy mô của thị trường mục tiêu Ngân sách truyền thông Sự sẵn có của phương tiện

Bước 6: Thiết kế thông điệp Sau khi đã xác định được đáp ứng mong muốn của người mua, tiếp theo cần thiết

kế một thông điệp có hiệu quả. Một cách lý tưởng, theo mô hình AIDA một thông điệp phải gây được sự chú ý (attention), tạo được sự quan tâm (interest), khơi dậy được mong

muốn (desire) và thúc đẩy được hành động (action). Trong thực tế, ít có thông điệp nào đưa người tiêu dùng đi trọn vẹn từ trạng thái biết đến hành vi mua, nhưng cấu trúc AIDA đưa ra được những tiêu chuẩn đáng mong muốn.

Việc tạo thành một thông điệp sẽ đòi hỏi giải quyết bốn vấn đề : nói cái gì (nội

dung thông điệp), nói thế nào cho hợp lý (cấu trúc thông điệp), nói thế nào cho diễn cảm (hình thức thông điệp) và ai nói cho có tính thuyết phục (nguồn thông điệp).

a) Nội dung thông điệp

Nội dung thông điệp là những chủ đề hay ý tưởng, lời mời chào mà người truyền

thông muốn truyền đạt đến công chúng để đạt được sự đáp ứng mong muốn. Thông điệp thường đề cập đến một số lợi ích, đặc điểm, động cơ hay lý do tại sao

công cúng cần quan tâm hay nghiên cứu sản phẩm. Nội dung thông điệp tựu chung trong một số chủ đề:

- Chủ đề lý tính liên hệ tới những lợi ích riêng của người mua, rằng sản phẩm sẽ đem lại những gì mà người mua mong đợi: chất lượng, tính kinh tế, giá trị hay các tính năng đặc biệt khác của sản phẩm.

- Chủ đề tình cảm khơi dậy những tình cảm tích cực hay tiêu cực đúng mức để đưa

đến việc mua. Chẳng hạn gợi nên tình cảm yêu thương, bao dung, tự hào, khôi hài,... Hay nhắc đến nguy cơ bệnh tật, những thói quen xấu, khiến người ta phải làm việc cần làm là khám sức khỏe định kỳ, hay ngừng làm những việc không nên làm là bỏ thuốc lá, thôi uống rượu, bỏ thói ăn tham.

- Chủ đề đạo đức hướng người ta đến sự ý thức về cái thiện, thúc dục sự ủng hộ các mục tiêu có tính chất xã hội như bảo vệ môi trường, giúp đỡ người tàn tật,...

b) Cấu trúc thông điệp

Cấu trúc thông điệp góp phần quyết định hiệu quả của nó. Thông điệp có thể

truyền tải theo cách đưa ra kết luận rõ ràng hoặc để cho người xem tự rút ra các kết luận,

189

những luận chứng đanh thép nên đưa vào đầu hay cuối thông điêp. Thực tế cho thấy các thông điệp đưa ra kết luận rõ ràng thường có hiệu quả cao hơn, giới thiệu luận chứng

đanh thép vào đầu thông điệp tạo sự chú ý mạnh hơn.

c) Hình thức thông điệp

Hình thức biểu đạt một thông điệp phải thật sinh động để cuốn hút sự chú ý, quan

tâm và dễ thuyết phục người mua. Đối với một ấn phẩm quảng cáo, người truyền thông phải quyết định về tiêu đề, lời lẽ, minh họa, màu sắc và thể hiện theo cách đề cao tính lạ thường và tương phản, hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, hình thức khác thường, kích cỡ và vị trí gây được sự chú ý, hình ảnh sống động,... Nếu truyền qua radio phải chọn từ ngữ, cách

phát âm và chất lượng giọng đọc (tốc độ đọc, nhịp điệu, cao độ và mức độ rõ ràng và sức truyền cảm của giọng đọc). Nếu thông điệp được thực hiện trên truyền hình hay giao tiếp trực tiếp, thì phải cộng thêm những yếu tố khác nữa là ngôn ngữ của hình thể và phong cách (những gợi ý không lời), như vẽ đẹp và sự biểu lộ của nét mặt, dáng vẽ và sự vận

động của thân thể, trang phục, kiểu tóc,.. Nếu thông điệp được truyền qua sản phẩm hay bao bì thì cần lưu ý đến cách xếp

đặt, hương thơm, màu sắc, kích thước và kiểu dáng của sản phẩm và bao bì.

d) Nguồn thông điệp

Nguồn thông điệp sẽ có ảnh hưởng đến tác động của thông điệp đối với người xem. Các thông điệp được gửi từ nguồn đáng tin cậy sẽ có tính thuyết phục cao.

Ba yếu tố được coi là làm tăng mức độ đáng tin cậy của nguồn thông điệp:Tính chuyên môn, tính đáng tin, và tính khả ái.

- Tính chuyên môn biểu thị mức độ mà người truyền thông có được thẩm quyền để ủng hộ một luận điểm. Các bác sĩ, nhà khoa học, các chuyên gia được đánh giá cao về tính chuyên môn trong lĩnh vực tương ứng của họ.

- Tính đáng tin liên quan tới việc nguồn được cảm nhận có mức độ khách quan và

trung thực ra sao. Bạn thân thì đáng tin cậy hơn người lạ hay người bán hàng. - Tính khả ái thể hiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông điệp đối với công

chúng. Tính thật thà, hài hước và tự nhiên làm cho người truyền tải thông điệp trở nên khả ái hơn.

Nguồn hữu hiệu nhất là nguồn đạt mức độ cao trong cả ba yếu tố nói trên Bước 7: Tổ chức thực hiện Trên cơ sở kế hoạch truyền thông đã xây dựng, nhà quản trị sẽ đưa vào tổ chức

thực hiện trên cơ sở phân chia trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên.

Bước 8: Đánh giá hiệu quả của chương trình truyền thông Hiệu quả của chương trình truyền thông được đánh giá căn cứ vào mục tiêu và các

tiêu chí đánh giá đã được xác định ở bước 3. Việc đánh giá có thể tiến hành theo từng giai đoạn, ở từng phạm vi. Việc chia giai đoạn này có thể giúp doanh nghiệp có sự điều

chỉnh khi cần thiết.

190

10.2. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO

Khi xây dựng các chương trình quảng cáo, các nhà quản trị marketing phải bắt đầu từ việc xác định thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó phải thông qua 5 quyết định quan trọng:

- Mục tiêu của quảng cáo là gì?

- Có thể chi bao nhiêu tiền? - Cần sử dụng phương tiện truyền thông nào? - Cần phải gửi thông điệp như thế nào? - Đánh giá kết quả ra sao?

10.2.1. Các mục tiêu của quảng cáo

Bước đầu tiên trong quá trình thiết kế chương trình quảng cáo là xác định các mục tiêu quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định trước đó về thị trường mục tiêu, định vị trí trong thị trường và marketing-mix. Có thể sắp xếp mục tiêu quảng cáo thành các nhóm mục tiêu thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở.

Mục tiêu thông tin

- Thông báo cho thị trường biết về một sản phẩm mới

- Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm

- Thông báo cho thị trường biết về việc thay đổi giá

- Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm

- Mô tả những dịch vụ hiện có

- Điều chỉnh lại những ấn tượng không đúng

- Giảm bớt nỗi lo ngại của người mua

- Tạo dựng hình ảnh chủa doanh nghiệp

Mục tiêu thuyết phục

- Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu

- Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình

- Thay đổi nhận thức của người mua về các tính chất của sản phẩm

- Thuyết phục người mua mua ngay

- Thuyết phục người mua tiếp người chào hàng và mở giao dịch

Mục tiêu nhắc nhở

- Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó

- Nhắc nhở người mua về địa điểm có thể mua sản phẩm đó

- Nhắc nhở người mua về sự có mặt của sản phẩm trong thời kỳ trái mùa vụ

- Duy trì sự biết đến sản phẩm ở mức độ cao

191

10.2.2. Các công việc quảng cáo cụ thể

Từ các mục tiêu đã được xác định ở trên, nhiệm vụ của các nhà quảng cáo tập trung trên một số khía cạnh:

- Duy trì sự hợp tác của nhà phân phối - Làm cho người tiêu dùng quen với việc sử dụng sản phẩm

- Xây dựng hình ảnh thương hiệu hoặc thương hiệu quốc gia - Thu hút được sự chú ý của một danh sách khách trong tương lai - Tạo ra thiện chí đối với sản phẩm, thương hiệu hoặc công ty - Giới thiệu đặc trưng độc đáo của sản phẩm

- Giới thiệu sản phẩm mới - Thúc đẩy các nhà phân phối dự trữ sản phẩm - Thông báo cho khach hàng về các mức giá bán - Xây dựng sự trung thành của khách hàng với thương hiệu

- Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất và người phân phối.

10.2.3. Các quyết định ngân sách quảng cáo

Sau khi đã xác định mục tiêu quảng cáo, các doanh nghiệp sẽ phải tiến hành xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm của mình.

Ngân sách truyền thông có thể xác định theo bốn phương pháp: căn cứ vào khả

năng, ấn định tỉ lệ phần trăm trên doanh thu, cân bằng cạnh tranh, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Đối với loại hình truyền thông quảng cáo, phương pháp phù hợp là phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ, vì nó đòi hỏi người quảng cáo phải xác định những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi sau đó ước tính chi phí của những

hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Sau đây là một số yếu tố cụ thể cần xem xét khi xác định ngân sách quảng cáo:

- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Những sản phẩm mới thường đòi hỏi ngân sách quảng cáo lớn để tạo sự biết đến và khuyến khích dùng thử, những sản phẩm

sung mãn chỉ được hỗ trợ bằng ngân sách nhỏ hơn theo tỉ lệ với doanh thu bán hàng.

- Thị phần và điều kiện sử dụng. Những nhãn hiệu có thị phần lớn thường đòi hỏi chi phí quảng cáo ít hơn tính theo doanh thu bán hàng để duy trì thị phần của mình. Để

tạo thị phần bằng cách tăng qui mô thị trường đòi hỏi chi phí quảng cáo lớn hơn.

Ngoài ra nếu tính chi phí trên ấn tượng thì việc tiếp cận những người tiêu dùng một nhãn hiệu được sử dụng rộng rãi ít tốn kém hơn là tiếp cận những người tiêu dùng nhiều nhãn hiệu ít được sử dụng.

- Cạnh tranh. Trên một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh và chi phí quảng cáo lớn, một nhãn hiệu phải được quảng cáo mạnh mẽ hơn để loại trừ những thông tin nhiễu tạp của thị trường.

192

- Tần suất quảng cáo. Số lần lặp lại cần thiết để đưa thông điệp của nhãn hiệu đến được người tiêu dùng cũng góp phần quyết định ngân sách quảng cáo.

- Khả năng thay thế của sản phẩm. Những nhãn hiệu thuộc loại thông thường

(chẳng hạn như bia, nước ngọt bột giặt,...) đòi hỏi phải quảng cáo mạnh để tạo nên sự khác biệt. Quảng cáo cũng rất quan trọng khi nhãn hiệu có thể cung ứng những lợi ích vật chất hay tính năng độc đáo.

10.2.4. Chiến lược thông điệp

Quá trình quảng cáo bao hàm việc tạo ra các thông điệm với các từ ngữ, lời nói, âm thanh và các hình thức kích thích nghe nhìn khác được phác họa để ảnh hưởng đến

hành vi người tiêu dùng. Hiệu quả của một chiến dịch quảng cáo phụ thuộc nhiều vào sự sáng tạo của thông điệp hơn là phụ thuộc vào ngân sách dành cho quảng cáo.

Người làm quảng cáo phải trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn và đánh giá thông điệp, và thực hiện thông điệp.

a) Thiết kế thông điệp

Theo nguyên tắc, thông điệp của sản phẩm cần được quyết định như một bộ phận của quá trình phát triển khái niệm sản phẩm. Nó biểu hiện lợi ích chủ yếu mà nhãn hiệu đó đem lại. Và sau một thời gian, sản phẩm có thể không đổi nhưng thông điệp có thể

phải thay đổi nhất là khi người ta phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm. Thông điệp của quảng cáo có thể được trình bày theo phương pháp quy nạp hay

diễn dịch.

b) Đánh giá và lựa chọn thông điệp

Nội dung thông điệp thường được đánh giá dựa trên tính phù hợp với mong muốn, tính độc đáo và tính trung thực. Nội dung truyền đạt trước hết phải nói điều gì đó đáng được mong ước hay quan tâm về một sản phẩm. Nó còn phải nói điều gì đó độc

đáo, đặc biệt, không thể dùng cho các nhãn hiệu khác được. Sau cùng nội dung truyền đạt phải trung thực hay có bằng chứng xác thực.

c) Thực hiện thông điệp

Tác dụng của thông điệp không chỉ tùy thuộc vào điều nó nói cái gì (nội dung

truyền đạt), mà còn ở cách nói ra sao nữa (cách truyền đạt). Việc thực hiện thông điệp có thể mang tính quyết định đối với các sản phẩm

tương tự nhau như bột giặt, dầu gội đầu, sữa, cà phê và bia. Người làm quảng cáo phải thể hiện thành công một thông điệp bằng cách nào đó để chiếm được sự chú ý và quan

tâm của thị trường mục tiêu. Khi chuẩn bị một chiến dịch quảng cáo, những người quảng cáo thường phải chuẩn bị một đề cương trình bày rõ mục tiêu, nội dung, luận cứ và văn phong của quảng cáo mong muốn.

Bất kỳ một thông điệp quảng cáo nào cũng có thể trình bày theo nhiều phong

cách thể hiện khác nhau, chẳng hạn như :

193

- Một mẩu đời. Trình bày một hay nhiều người đang sử dụng sản phẩm trong một bối cảnh bình thường.

- Lối sống. Cho thấy sản phẩm thích hợp đến mức nào với một lối sống. - Trí tưởng tượng. Tạo một sự mới lạ ly kỳ chung quanh sản phẩm hay việc sử

dụng nó. - Tâm trạng hoặc hình ảnh. Kiểu này xây dựng một tâm trạng hay hình ảnh khơi

gợi quanh một sản phẩm, chẳng hạn như cái đẹp, tình yêu, hay sự thanh thản. Không nói ra điều gì về sản phẩm cả mà chỉ có sự gợi ý để người xem tự cảm nhận.

- Âm nhạc. Cho một hay nhiều nhân vật hoặc hình hoạt họa hát một bài hát nói về

sản phẩm.

- Biểu tượng nhân cách.Tạo một nhân vật làm biểu tượng cho sản phẩm. - Chuyên môn kỷ thuật. Mô tả trình độ chuyên nghiệp của doanh nghiệp hoặc kinh

nghiệm trong việc làm ra sản phẩm.

- Bằng chứng khoa học. Trình bày kết quả khảo sát hay bằng chứng khoa học cho thấy sản phẩm được ưa chuộng hay xuất sắc hơn các sản phẩm khác cùng loại.

- Bằng chứng xác nhận. Đặc tả một nguồn đáng tin cậy hoặc dễ mến xác nhận sản phẩm.

Văn phong của quảng cáo phải thích hợp với sản phẩm cần quảng cáo, công chúng mục tiêu và phong cách của doanh nghiệp. Cần chú ý đến cách đặt tiêu đề quảng cáo, các yếu tố hình thức như kích cỡ, màu sắc, hình minh họa cũng ảnh hưởng đến mức độ tác dụng và chi phí của quảng cáo. Kích thước quảng cáo càng lớn thì càng dễ

thu hút sự chú ý hơn, mặc dù không nhất thiết tăng chi phí quảng cáo lên một cách tỷ lệ. Minh họa bốn màu thay vì hai màu trắng đen sẽ làm tăng hiệu quả và chi phí của quảng cáo.

10.2.5. Hỗn hợp phương tiện truyền tin

Người lựa chọn phương tiện quảng cáo phải biết khả năng của các loại phương tiện truyền thông có thể đạt đến phạm vi, tần suất và cường độ tác động nào. Những loại phương tiện chính, theo cường độ quảng cáo được xếp theo thứ tự là báo chí, truyền hình, thư trực tiếp, truyền thanh, tạp chí và quảng cáo ngoài trời. Mỗi

phương tiện có một số ưu thế và hạn chế.

Phương tiện truyền thông

Ưu thế Hạn chế

Báo chí Linh hoạt, kịp thời, bao quát được thị trường, nhiều người chấp nhận, độ

tin cậy cao

Thời gian tồn tại ngắn, chất lượng tái hiện kém, ít người đọc

194

Truyền hình Kết hợp hình ảnh, âm thanh và cử động khơi dậy cảm xúc, thu hút mạnh sự

chú ý

Giá cao, nhiều người quảng cáo, công chúng ít được tuyển chọn

Gửi thư trực tiếp Công chúng có lựa chọn,

trưc tiếp, không có cạnh tranh trên cùng phương tiện

Giá tương đối cao, khó tạo

hình ảnh sâu đậm

Truyền thanh Đại chúng, địa bàn và công chúng chọn lọc, giá rẻ

Không có hình ảnh màu sắc, sức thu hút kém hơn truyền hình, tiếp xúc

thoáng qua

Tạp chí Địa bàn và công chúng chọn lọc, tin cậy và uy tín, chất lượng tái hiện tốt,tồn tại lâu,nhiều người

đọc

Thời gian từ khi đặt đến khi đăng quảng cáo lâu, không đảm bảo vị trí tốt

Quảng cáo ngoài trời Linh hoạt, tần suất lặp lại cao, giá rẻ, ít cạnh tranh

Công chúng không chọn

lọc, hạn chế tính sáng tạo

Bảng 10.1: Ưu thế và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo

Ngoài các đặc điểm của các loại phương tiện truyền thông, người lựa chọn

phương tiện cần lưu ý đến một số yếu tố quan trọng khác nữa. Đó là:

- Thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của công chúng mục tiêu. Ví dụ, truyền thanh và truyền hình là phương tiện dễ tiếp cận thanh thiếu niên.

- Sản phẩm. Chẳng hạn, trang phục phụ nữ trình bày đẹp nhất là trên các tạp chí. Mỗi phương tiện truyền thông có tiềm năng khác nhau trong việc trình diễn, tạo hình

ảnh, giải thích, đảm bảo chính xác và màu sắc. - Thông điệp. Một thông điệp về một đợt bán hàng vào ngày mai tất cần đến

truyền thanh hay nhật báo. Một thông điệp quảng cáo chứa đựng nhiều dữ kiện kỹ thuật cần phải có những tạp chí chuyên môn hoặc dùng thư trực tiếp.

- Chi phí. Quảng cáo trên truyền hình rất đắt, nhưng bằng báo chí thì rẻ hơn. Điều phải tính là chi phí cho một ngàn lần tiếp xúc, chứ không phải tổng chi phí.

Vì có nhiều loại phương tiện truyền thông có đặc điểm cũng như mức độ ảnh hưởng và chi phí khác nhau, nên người lập kế hoạch sử dụng phương tiện phải lựa chọn

dùng phương tiện cụ thể nào và quyết định phân bổ ngân sách cho mỗi loại phương tiện

195

đó bao nhiêu. Căn cứ để làm việc này là kết quả ước tính qui mô và thành phần công chúng, cũng như chi phí sử dụng mỗi loại phương tiện truyền thông.

10.3. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH XÚC

TIẾN BÁN HÀNG

10.3.1. Marketing đẩy và marketing kéo

Chiến lược marketing đẩy và kéo là hai khả năng chọn lựa sẵn có để các doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay khách hàng

Chiến lược đẩy đòi hỏi hoạt động marketing của nhà sản xuất (chủ yếu là lực lượng bán hàng và khuyến mãi những người phân phối) hướng vào những người trung

gian của kênh để kích thích họ đặt hàng cũng như bán sản phẩm đó và quảng cáo nó cho người sử dụng cuối cùng.

Chiến lược kéo đòi hỏi hoạt động marketing (chủ yếu là quảng cáo và khuyến mãi đối với người tiêu dùng) hướng vào người sử dụng cuối cùng để kích thích họ yêu

cầu những người trung gian cung ứng sản phẩm và nhờ vậy kích thích những người trung gian đặt hàng của nhà sản xuất.

10.3.2. Xúc tiến bán nhằm vào các trung gian thương mại

(1) Trưng bày tại điểm mua hàng: bao gồm các giá bày hàng, tủ mát, biểu ngữ, áp

phích, bảng giá và các máy phân phát sản phẩm tự động

Hoạt động tác động vào

lực lượng BH và trung

gian

Doanh

nghiệp

Trung gian

Khách hàng

Doanh

nghiệp

Trung gian

Khách hàng

Hoạt động quảng cáo và xúc tiến

bán

Chiến lược kéo Chiến lược đẩy

Sơ đồ 10.2: Chiến lược đẩy và chiến lược kéo

196

(2) Trao giải thưởng cho các nỗ lực bán hàng: Tổ chức các cuộc thi trong đó các tổ chức và cá nhân những người bán hàng được trao giải thưởng

(3) Triển lãm thương mại: những sự kiện được sắp xếp theo lịch một cách thường xuyên ở nơi mà các nhà sản xuất trưng bày sản phẩm và cung cấp thông tin

(4) Hội nghị bán hàng, tại đó các thông tin và những vật dụng hỗ trợ được trao cho các thương nhân

(5) Quà tặng khi mua số lượng lớn: là những phần thưởng dưới dạng hàng hóa tặng phẩm, hoặc vật trưng bày được trao cho người bán lại khi mua khối lượng lớn.

(6) Phần thưởng cho những người bán đạt được mục tiêu bán hàng: Tiền thanh toán phụ thêm cho những người bán lại đạt được các mục tiêu bán hàng đã chỉ rõ.

(7) Chiết giá: áp dụng mức giá khác nhau cho khách hàng (8) Trợ cấp quảng cáo

10.3.3. Xúc tiến bán nhằm vào người tiêu dùng cuối cùng

- Hàng mẫu: đưa hàng mẫu, cung ứng dịch vụ để khách hàng dùng thử không phải trả tiền

- Thỏa thuận giá cả: bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại

- Phần thưởng, quà tặng: Tặng hàng hóa, cung ứng dịch vụ không thu tiền - Giảm giá và trả lại tiền: Người tiêu dùng được giảm giá hoặc hoàn trả lại tiền mặt

cho các sản phẩm mua trong một số trường hợp như thanh toán bằng thẻ, mua qua ứng dụng….

- Các cuộc thi: người tiêu dùng có thể được tiền hoặc hàng hóa thông qua hình thức trúng thưởng thông qua các cơ hội lựa chọn hay các trò chơi kỹ năng.

- Vé sổ xố: các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia gắn liền với việc mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúng thưởng dựa vào sự may mắn chủa người tham gia.

10.3.4. Những hạn chế của xúc tiến bán

Mặc dù có hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu truyền thông, nhưng xúc tiến bán vẫn tồn tại một số hạn chế nên không được sử dụng như một công cụ duy nhất mà cần kết hợp với nhiều công cụ truyền thông khác. Những hạn chế có thể thấy là:

Không tạo sự cam kết lâu dài của người mua với thương hiệu

Ảnh hưởng đến doanh thu

Chỉ áp dụng được trong khoảng thời gian ngắn

Có thể ảnh hưởng không tốt đến suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm và uy tín

của doanh nghiệp.

197

10.4. LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG QUAN HỆ CÔNG CHÚNG

Doanh nghiệp không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và người phân phối của mình, mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm.

Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế hay tiềm tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt những mục tiêu của mình. Công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết các

quan hệ với công chúng chủ yếu. Bộ phận quan hệ với công chúng của doanh nghiệp có trách nhiệm lập kế hoạch, theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, dàn xếp và xử lý dư luận, phân phối thông tin và giao tiếp để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp.

Có năm hoạt động cơ bản mà bộ phận quan hệ với công chúng phải thực hiện:

- Quan hệ với báo chí, mà mục đích là đăng tải các thông tin có giá trị trên các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến con người, sản phẩm, dịch vụ hay tổ chức.

- Tuyên truyền sản phẩm. Tiến hành những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về

những sản phẩm cụ thể. - Truyền thông của doanh nghiệp, bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại nhằm

làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức đó. - Vận động hành lang. Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính phủ

để cổ động việc ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một qui định nào đó. - Tham mưu. Đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên quan

đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp.

Các công cụ chủ yếu của quan hệ công chúng (PR) là

- Bản tin, bài nói chuyện, thông cáo báo chí

- Tổ chức sự kiện

- Tài liệu in ấn, tài liệu nghe nhìn

- Hoạt động tài trợ cho các hoạt động xã hội, văn hóa, thể thao - Các phương tiện nhận diện thương hiệu và Công ty - Website

Công cụ quan trọng nhất của PR là tin tức. Các chuyên gia PR tìm kiếm hoặc tạo

ra những tin tức có lợi về doanh nghiệp, về sản phẩm hoặc con người của doanh nghiệp. Tin tức đó có thể xuất hiện một cách ngẫu nhiên hoặc do người làm PR tổ chức cac sự kiện hoặc các hoạt động để tạo ra tin tức. Thông qua các công cụ của mình, các chuyên gia PR có thể xây dựng những hình ảnh tốt đẹp về sản phẩm và doanh nghiệp.

198

Những quyết định chủ yếu của quan hệ công chúng

Bước 1: Xác định mục tiêu quan hệ công chúng

Khi xây dựng chương trình quan hệ công chúng, trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu. Cụ thể, doanh nghiệp mong muốn chương trình quan hệ công chúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt điều gì hay giải quyết vấn đề gì? Mục tiêu của quan hệ công

chúng phải gắn với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cần phải cụ thể và có thể đo lường.

Các chương trình quan hệ công chúng đều nhằm mục tiêu tác động đến công chúng. Tùy theo mức độ tác động,mục tiêu của quan hệ công chúng có thể là:

- Thay đổi nhận thức: tạo ra sự biết đến, thu hút sự chú ý đến sản phẩm, dịch vụ, con người, tổ chức hay ý tưởng.

- Thay đổi thái độ: tạo dựng uy tín, kích thích lực lượng bán hàng và các nhà phân phối, nâng cao sự tin cậy của khách hàng…

- Thay đổi hành vi: định hướng hành vi cho cộng đồng (VD: Trong vòng 6 tháng phải đảm bảo người dân xung quanh cùng tham gia chương trình “môi trường xanh” do công ty khởi xướng.

Bước 2: Xác định đối tượng nhắm đến Đối tượng của quan hệ công chúng là những cá nhân, tổ chức mà doanh nghiệp

cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với họ trong số các mối quan hệ với doanh nghiệp. Các đối tượng có mối quan hệ với doanh nghiệp bao gồm:

- Khách hàng: những người đã, đang hoặc có thể sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp - Các cơ quan quản lý nhà nước: ảnh hưởng hoạt động của doanh nghiệp thông qua

hệ thống pháp luật - Cộng đồng dân cư: những người sinh sống trên địa bàn nơi doanh nghiệp hoạt

động - Các nhà đầu tư: cổ đông góp vốn, các bên liên doanh liên kết, các quỹ đầu tư mạo

hiểm - Nhân viên: công chúng nội bộ

- Các tổ chức cá nhân có liên quan đến doanh nghiệp như các nhà cung cấp, nhà phân phối, ngân hàng, tổ chức tín dụng…

- Giới báo chí, cơ quan truyền thông…

Bước 3: Xây dựng thông điệp

Thông điệp là thông tin cốt lõi nhất doanh nghiệp muốn truyền tải đến công chúng. Thông điệp phải được thể hiện nhất quán qua tất cả các kênh thông tin. Thông điệp phải gắn với mục tiêu quan hệ công chúng mà doanh nghiệp đã đặt ra.

Để thuyết phục được công chúng, thông điệp cần:

- Nêu bật nội dung cốt lõi mà doanh nghiệp muốn truyền đạt

199

- Đơn giản, tập trung: chỉ nên truyền tải 1 thông điệp và lặp đi lặp lại để công chúng nhớ được

- Được thể hiện sáng tạo - Mang tính xác thực cao.

Bước 4: Lựa chọn kênh thông tin

4 kênh thông tin chủ yếu thường được sử dụng trong PR là - Phương tiện truyền thông đại chúng: tổ chức họp báo, mời báo chí tham dự các

sự kiện, gửi thông cáo báo chí - Sự kiện: hội thảo, buổi giới thiệu sản phẩm, buổi tư vấn …

- Tài liệu quan hệ công chúng: brochure, tờ rơi giới thiệu sản phẩm, bản tin nội bộ, báo cáo tài chính….

- Giao tiếp cá nhân: trả lời phỏng vấn báo chí, phát biểu trước công chúng….

Bước 5: Tổ chức thực hiện

Việc thực hiện chương trình phải dựa trên kế hoạch rõ ràng có chỉ ra người thực hiện, thời hạn và các bước tiến hành. Đặc biệt cần phân công rõ ràng người chịu trách nhiệm tổng thể chương trình và chịu trách nhiệm trong từng hoạt động.

Bước 6: Đánh giá kết quả

Kết quả của các chương trình quan hệ công chúng thường không thấy trực tiếp và ngay lập tức như các chương trình xúc tiến khác. Đánh giá kết quả của chương trình quan hệ công chúng thường khó hơn quảng cáo hay xúc tiến bán. Kết quả chương trình được đánh giá dựa vào các mục tiêu đặt ra.

Thông thường chương trình quan hệ công chúng được đánh giá dựa trên một số chỉ tiêu:

- Các chỉ tiêu đánh giá định lượng: Số người tham dự sự kiện, số người biết đến hoạt động, số bài báo, kênh truyền hình đưa tin…

- Các chỉ tiêu đánh giá định tính: Mức độ hưởng ứng của người tham dự, thái độ của công chúng, mức độ quan trọng của bài báo….

- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chi phí: so sánh với chi phí quảng cáo: chương trình quan hệ công chúng sẽ có hiệu quả nếu chi phí để có được những bài báo hay

phóng sự truyền hình thấp hơn chi phí quảng cáo cùng diện tích và thời lượng phát sóng.

10.5. QUẢN LÝ BÁN HÀNG CÁ NHÂN

Bán hàng cá nhân là tập hợp quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa người bán với các

khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng để thúc đẩy hành động mua của họ và thu nhận thông tin phản hồi ngay lập tức. Trong thực tế, quá trình người bán thực hiện hoạt động bán là quá trình giao tiếp phức tạp giữa người bán và người mua dựa trên hiểu biết về tâm lý xã hội.

200

10.5.1. Quy trình của hoạt động bán hàng cá nhân Bước 1: Thăm dò, đánh giá và thiết lập mối quan hệ với khách hàng:

– Thăm dò: là bước đầu tiên trong quá trình bán hàng nhằm mục đích xác định những khách hàng triển vọng có nhu cầu với sản phẩm.

– Đánh giá khách hàng tiềm năng: là quá trình mà người bán tìm hiểu về khách

hàng tiềm năng (khả năng tài chính, khối lượng kinh doanh,…) để xác định phân loại khách hàng, khả năng theo đuổi.

– Tiếp cận khách hàng tiềm năng: nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về khách hàng, xem xét cách tiếp cận nào với thời gian nào là phù hợp và hiệu quả nhằm

tiếp xúc với người mua.

Bước 2: chuẩn bị tiếp xúc khách hàng: tiếp xúc tìm hiểu , tạo niềm tin và tình cảm với khách hàng tiềm năng

Bước 3: Tiếp xúc khách hàng tiềm năng.

Bước 4: Giới thiệu sản phẩm và thương lượng các tình huống khách hàng từ chối:

– Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm: trình bày và giới thiệu về sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu và chứng tỏ sản phẩm đó thỏa mãn nhu cầu của họ. Để giới

thiệu có hiệu quả nhân viên phải am hiểu thông tin đầy đủ về sản phẩm.

– Xử lý các ý kiến phản đối: người mua thường có các ý kiến phản bác về sản phẩm và người bán phải xử lý một cách tích cực và logic.

Bước 5: Kết thúc một cuộc bán hàng: nhân viên nhận biết và đánh giá mức độ sẵn sang của người mua và yêu cầu họ đặt hàng.

Bước 6: Theo dõi, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và chăm sóc khách hàng.

10.5.2. Công việc quản trị bán hàng

Để quá trình bán hàng được thực hiện tốt, cần có chức năng quản trị bán hàng. Đó là quá trình phân tích, lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động bán hàng.

Cụ thể, những trách nhiệm của người quản trị bán hàng được chia ít nhất thành 7

lĩnh vực chính:

(1) Phát triển tổ chức bán hàng hiệu quả (2) Xây dựng các chương trình bán hàng dài hạn và ngắn hạn (3) Tuyển mộ, đào tạo và giám sát lực lượng bán

(4) Xây dựng ngân sách bán hàng và kiểm soát các chi phí bán hàng (5) Phối hợp nỗ lực bán hàng cá nhân với những biến số khác của hoạt động xúc tiến (6) Duy trì đường dây liên lực giữa lực lượng bán, khách hàng với các bộ phận khác như

quảng cáo, sản xuất, hậu cần

(7) Tiến hành dự báo bán hàng và xây dựng các nghiên cứu marketing thích hợp

201

Các nhà quản trị bán hàng có nhiệm vụ hàng đầu là thiết lập và duy trì một tổ chức bán hàng tích cực. Về quyền lực, họ có vị trí ngang bằng những người điều hành

marketing khác, những người quản lý từng chức năng của chương trình marketing như quảng cáo, kế hoạch hóa sản phẩm, hoặc quản lý phân phối vật chất.

10.6. QUẢN TRỊ MARKETING TRỰC TIẾP

Trước đây, marketing trực tiếp được hiểu là một hình thức marketing trong đó sản phẩm hay dịch vụ được chuyển từ người sản xuất đến người tiêu dùng, không phải qua người trung gian nào. Theo cách hiểu này, các doanh nghiệp sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng hay tổ chức ra các cửa hàng bán lẻ đều là

marketing trực tiếp. Ngày nay cùng với sự phát triển của kỹ thuật truyền thông, marketing trực tiếp phải được hiểu là một hệ thống tương tác marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được và/hay việc giao dịch tại bất kỳ địa điểm nào. Như vậy, marketing trực tiếp được thực

hiện nhằm thu được một đáp ứng đo lường được, thường là một đơn đặt hàng của người mua (còn gọi là marketing đơn hàng trực tiếp).

10.6.1. Tiến trình marketing trực tiếp

Phát triển một chương trình marketing trực tiếp bao gồm các bước sau:

a) Xác định mục tiêu

Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay sản phẩm. Sự thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phản ứng đáp lại của khách hàng. Mức độ phản ứng đáp lại bằng 2% được coi là khá trong chiến dịch bán hàng bằng

marketing trực tiếp, nhưng cũng nói rằng 98% nỗ lực của chiến dịch là vô ích. Các mục tiêu khác của marketing trực tiếp có thể là tạo ra sự biết đến và ý định mua sau này. Lợi ích chủ yếu của marketing trực tiếp là lập được danh sách khách hàng tiềm năng cho lực lượng bán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình ảnh của nhãn hiệu và doanh nghiệp.

b) Xác định khách hàng mục tiêu Những người làm marketing trực tiếp cần hình dung ra những đặc điểm của

khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng có nhiều triển vọng mua nhất. Những khách hàng mục tiêu tốt nhất là những người mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên

và mua nhiều. Cũng có thể sử dụng những tiêu chuẩn phân đoạn thị trường để xác định khách hàng mục tiêu (tuổi tác, giới tính, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, hoàn cảnh gia đình và lý do mua hàng,...). Kết quả về thị trường mục tiêu là cơ sở để lập danh sách những khách hàng có triển vọng nhất trên thị trường mục tiêu đó.

c) Phát triển chiến lược chào hàng

Người làm marketing trực tiếp cần xây dựng một chiến lược chào hàng có hiệu quả để đáp ứng những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Chiến lược chào hàng gồm năm

202

yếu tố là sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương tiện truyền thông, phương pháp phân phối và ứng xử sáng tạo.

d) Trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường kết quả

Một trong những lợi thế của marketing trực tiếp là có thể trắc nghiệm tính hiệu quả của các yếu tố khác nhau của chiến dịch chào hàng trong điều kiện của thị trường.

Có thể trắc nghiệm tính chất của sản phẩm, văn bản quảng cáo, giá bán, các phương tiện truyền thông, danh sách gủi thư,... Mặc dù mức độ đáp ứng của marketing trực tiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm tăng đáng kể số người biết đến sản phẩm và số người hình thành ý định mua trong tương lai, từ đó có thể mở rộng khả

năng sinh lời cho doanh nghiệp. Người làm marketing trực tiếp cần phân tích các hoạt động đã triển khai và mức

độ đáp ứng lại của khách hàng một cách kỹ lưỡng. Kết quả của marketing trực tiếp không chỉ được đánh giá bằng kết quả kinh doanh trực tiếp mà còn phải đánh giá qua

khả năng tạo lập quan hệ lâu dài của doanh nghiệp với khách hàng

10.6.2. Điều kiện để marketing trực tiếp thành công

- Xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng:Cơ sở dữ liệu khách hàng được coi là vũ khí lợi hại nhất của marketing trực tiếp, giúp doanh nghiệp

tiếp cận đúng khách hàng mục tiêu. Cơ sở dữ liệu khách hàng được thể hiện dưới dạng một hệ thống thông tin đầy đủ về từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng, những đặc điểm có liên quan đến hành vi mua hàng của họ. Việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng có thể do doanh nghiệp tự tiến hành cũng có thể thuê các công ty chuyên nghiên

cứu thị trường thực hiện. - Xây dựng thông điệp, lời chào hàng: Lời chào hàng cần có sự lôi cuốn sáng tạo

nhưng vẫn trung thực và hấp dẫn - Thông tin đến khách hàng: Tùy vào khả năng và mục tiêu của mình, doanh nghiệp

sẽ tiến hành lựa chọn phương tiện truyền tin phù hợp. Trong quá trình tiếp cận với khách hàng, cần nắm rõ thông tin về khách hàng, tránh gây nhầm lẫn, gây sự bất kính, thiếu tôn trọng khách hàng, gây sự thiếu thiện cảm và làm giảm uy tín doanh nghiệp.

- Nhận phản hồi từ khách hàng: Doanh nghiệp cần có nhân viên tiếp nhận thông tin

phản hồi, xác minh lại thông tin và xử lý thông tin để có thể đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng một cách nhanh chóng

- Đáp ứng yêu cầu khách hàng: doanh nghiệp phải xử lý đơn đặt hàng nhanh chóng, lựa chọn phương thức vận chuyển hợp lý, tiết kiệm, thanh toán cũng cần nhanh gọn đơn

giản. - Thực hiện tốt dịch vụ khách hàng: doanh nghiệp cần có chương trình chăm sóc

khách hàng chu đáo, theo dõi sự hài lòng của khách hàng.

203

- Tổ chức thực hiện cẩn thận, chu đáo và đúng tiến độ thời gian: trong quá trình thực hiện cần kiểm tra thường xuyên, phát hiện sai sót để kịp thời sửa chữa nếu có thể.

Cần quan tâm kiểm soát về tiến độ và thời hạn. - Áp dụng marketing trực tiếp tích hợp: sử dụng kết hợp, song song đồng thời các

công cụ marketing trực tiếp sẽ đem lại lợi ích hơn nhiều so với việc chỉ sử dụng một loại mình marketing trực tiếp đơn giản.

10.6.3. Các công cụ marketing trực tiếp

Các công cụ marketing trực tiếp rất đa dạng phong phú. Việc áp dụng công cụ nào phụ thuộc vào quy mô, mức độ đa dạng và mức độ chuyên môn hóa của khách hàng cũng

như mức độ hiểu biết của doanh nghiệp với đối tượng khách hàng đó .

Marketing trực tiếp thường sử dụng các công cụ sau đây: Marketing trực tiếp qua thư (Direct Mail), Marketing qua thư điện tử (Email Marketing), Marketing tận nhà (Door to Door Leaflet Marketing), Quảng cáo có hồi đáp (Direct response television

marketing), Bán hàng qua điện thoại(Telemarketing), Phiếu thưởng hiện vật (couponing), Bán hàng trực tiếp (Direct selling), chiến dịch tích hợp (Integrated Campaigns).

- Marketing trực tiếp qua thư (Direct Mail) trong hình thức này người làm Marketing sẽ gửi trực tiếp thư qua bưu điện tới các khách hàng trong khu vực hoặc đến

với các khách hàng trong danh mục của họ. - Marketing qua thư điện tử (Email Marketing) trong hình thức này thì nhà làm

Marketing sẽ gởi thư qua email cho các khách hàng của mình. Một điều lo âu trong hình thức Marketing này là thư rác (Spam), những thư này sẽ đẩy lùi những thư điện tử hợp

pháp khác. Kết quả là sự phát triển rất nhanh chóng của thư rác, nhiều nhà cung cấp dịch vụ email và IPS đã tăng hiệu quả của các chương trình chống lại nó.

- Marketing tận nhà (Door to Door Leaflet Marketing) đây là hình thức Marketing được sử dụng nhiều trong ngành thực phẩm tiêu dùng (Fast Food Industries). Hình thức

này tập trung hoàn toàn theo vùng. - Quảng cáo có hồi đáp (Direct response television marketing) có hai hình là thức

hợp đồng dài hạn (long form) và hợp đồng ngắn hạn (short form) Long form là hình thức sử dụng một khoản thời gian dài (khoản 30 phút) để mô tả sản phẩm thật chi tiết và short

form sử dụng khoản thời gian quảng cáo ngắn (30 giây hay 1 phút) để hỏi những phản hồi của khách hàng tức khắc bằng cách gọi điện thoại hiện trên màn hình hoặc vào Website.

- Bán hàng qua điện thoại (Telemarketing), trong hình thức những người làm

Marketing sẽ gọi trực tiếp qua điện thoại, ưu điểm vì điện thoại là một phương tiện giao tiếp không thể thiếu, nhanh chóng và tiện lợi không gì thay thế được, giúp tiếp cận với khách hàng, cũng như giúp khách hàng tiếp cận với nhà Marketing bất kể khoảng cách, thời gian, thời tiết,…

204

- Phiếu thưởng hiện vật (Couponing) là hình thức sử dụng các phương tiện truyền thông được in ra để lấy thông tin phản hồi từ người đọc bằng những phiếu giảm giá cắt ra

để đổi lấy tiền chiết khấu - Bán hàng trực tiếp (Direct selling) là hình thức bán hàng đối mặt (Face to face)

với khách hàng thông qua các nhân viên bán hàng.

Nhà làm marketing có thể kết hợp tất cả các hình thức trên gọi là Chiến dịch tích hợp (Integrated Campaigns) nhằm có thể đạt được những hiệu quả tối ưu nhất.


Câu 1. Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp?

Câu 2. Phân tích những cách thức thể hiện một thông điệp quảng cáo?Cho ví dụ minh họa?

Câu 3. Trình bày về Marketing đẩy và marketing kéo?

Câu 4. Trình bày các bước thực hiện một chương trình quan hệ công chúng?

Câu 5: Phân tích tiến trình marketing trực tiếp?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG:

Câu 1. Hãy chọn 1 tin quảng cáo và phân tích các yếu tố tạo nên thành công hay

thất bại của quảng cáo đó?

Câu 2. Lập kế hoạch truyền thông 1 năm cho 1 sản phẩm của 1 doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị trường Việt Nam.

Câu 3: Tình huống: “Oẳn tù tì” Một nhà hàng Thái trên đường Lý Tự Trọng – quận 1 – tp Hồ Chí Minh đã đưa ra

chương trình khuyến mãi cuối năm “chẳng giống ai” – oẳn tù tì giảm giá 30% giá trị của tổng hóa đơn ăn uống. Chương trình “khuyến mãi cuối năm Oẳn tù tì – giảm giá 30% giá trị hóa đơn” là một trong nhiều sự kiện nhằm chào mừng sự kiện chuỗi cửa hàng lẩu Thái Coca mở chi nhánh thứ tư. Chiêu khuyến mại độc được quảng bá rộng rãi trên website/fanpage của cửa hàng và nhận được sự chú ý lớn của dư luận bởi đây là trò chơi quen thuộc gắn liền với tuổi thơ của mỗi người. Để tham gia chương trình, khách hàng chỉ cần đến và thưởng thức món ăn một cách bình thường, sau đó sẽ lựa chọn một nhân viên bất kỳ để chơi trò “oẳn tù tì”. Số lần oẳn tù tì được giới hạn từ 1 đến 3 (khách hàng lựa chọn), nếu khách hàng thắng cuộc sẽ được giảm 30% giá trị của tổng hóa đơn. Vì chương trình không giới hạn độ tuổi cùng với sự tò mò của khách hàng nên ngay từ đầu nhà hàng rất đông khách. Không chỉ riêng giới trẻ mà nhiều người lớn tuổi cũng thích thú được tham gia chương trình khuyến mãi cuối năm này. Fanpage của chuỗi cửa hàng cũng thu hút gần 12 nghìn lượt người thích và có lượng truy cập rất lớn.

Câu hỏi: 1. Mục đích của chiêu khuyến mãi ở cửa hàng trong tình huống trên là gì?

2. Dựa trên cơ sở nào mà cửa hàng đưa ra chiêu khuyến mãi này?

3. Khách hàng được lợi hay thiệt? Tại sao?

205

Chương 11

TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT MARKETING



- Mối quan hệ giữa hoạch định và thực hiện chiến lược marketing

- Các mô hình tổ chức bộ phận marketing trong doanh nghiệp - Vai trò của hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh trong quản trị marketing. - Nội dung cần đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá trong

marketing

NỘI DUNG CHƯƠNG

11.1. QUAN HỆ GIỮA HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING

11.1.1. Khái quát về thực hiện marketing

Thực hiện marketing là một quá trình chuyển các chiến lược và kế hoạch Marketing thành những hoạt động marketing cụ thể trên thương trường nhằm hoàn thành các chương trình marketing.

Chiến lược Marketing của doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cần có những hoạt động Marketing nào và tại sao. Thực hiện Marketing đề cập đến vấn đề ai, ở đâu, khi nào, như thế nào. Chiến lược định hướng cho việc thực hiện Marketing đạt được các mục tiêu bộ phận và tổng thể. Thực hiện Marketing là cụ thể hóa chiến lược và là cơ sở để các

chiến lược kết thúc và thành công.

Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch định chiến

lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.

Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược

xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự lựa chọn chiến lược tùy

thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của doanh nghiệp để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện một cách kém cỏi

206

11.1.2. Những yếu tố để việc thực hiện chiến lược thành công

a) Những lý do khiến việc thực hiện không thành công

Việc thực hiện chiến lược không thành công thường do những yếu tố sau đây:

- Việc hoạch định biệt lập. Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "các chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể không liên

hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến lược.

- Sự mâu thuẫn giữa mục tiêu lâu dài và trước mắt. Các doanh nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó thường được thưởng vì doanh

số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối diện với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao, nhưng việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài

hạn và vị thế của doanh nghiệp.

- Thói quen chống lại sự thay đổi. Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được phải được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và tập

quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái cũ, sự chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực thi có thể phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả những cấu trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân phối.

- Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể. Một số chiến lược được thực thi nghèo nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi tiết và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân công trách nhiệm

không rõ ràng cho những người thực hiện.

b) Hướng dẫn thực hiện chiến lược thành công:

Để thực hiện chiến lược thành công phải cần sự kết hợp của nhiều yếu tố, nhưng

trước hết phải giải quyết được một số vấn đề:

• Cần thông báo rõ ràng mục tiêu và các phương tiện để hoàn thành mục tiêu cho những người thực hiện: Những người thực hiện chiến lược cần hiểu rõ mục tiêu và các mục tiêu đó có thể được thực hiện như thế nào

• Cần có những chương trình hành động cụ thể với những trách nhiệm rõ ràng. Chiến lược marketing cần cụ thể hóa thành các kế hoạch, chương trình hành động một cách chi tiết, xác định rõ người chịu trách nhiệm về từng công việc, tiến độ và phạm vi thực hiện.

207

• Cần đảm bảo cho người thực hiện được hưởng lợi ích từ sự thực hiện các công việc, kế hoạch. Lợi ích của cá nhân người thực hiện phải được gắn liền cùng lợi ích của

doanh nghiệp, như vậy mới có tác dụng động viên khuyến khích thúc đẩy hành động.

• Cần hành động ngay, tránh sa đà vào định hướng và phân tích: Việc thực hiện chiến lược cần được tiến hành ngay, không cần phải chờ đợi một sự hoàn hảo. Trong quá

trình thực hiện sẽ có những chỉnh sửa, cải tiến, thay đổi cho phù hợp.

• Cần phát huy sáng kiến, mở rộng thông tin liên lạc để giải quyết vấn đề. Trong quá trình thực hiện chiến lược cần khuyến khích mọi người phát huy sáng kiến để giải quyết vấn đề. Khi có trở ngại phát sinh nên đưa vấn đề ra ngay lập tức và yêu cầu sự giúp

đỡ của tập thể, không giữ vấn đề đó một mình.

• Cần đặt lịch trình công tác một cách cụ thể, chính xác. Nêu rõ thời hạn cuối cùng công việc phải hoàn thành. Để thực hiện công việc thành công, người thực hiện phải hiểu rõ phần công việc mà họ đảm nhiệm, tiến độ thực hiện đối với từng nhiệm vụ và thời hạn

hoàn tất công việc đó.

11.1.3. Tiến trình thực hiện

Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau để thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm quảng

cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing này phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong doanh nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,...

Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như những người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những nhóm bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải triển khai

những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả.

Tiến trình thực thi bao gồm năm hoạt động tương tác: (1) Triển khai chương trình

hành động. (2) Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả; (3) Bố trí nguồn lực thực hiện; (4) Thiết lập một bầu không khí văn hóa doanh nghiệp doanh nghiệp; (5) Động viên khuyến khích.

(1) Triển khai chương trình hành động

Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một chương trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và công việc chủ yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc quyết định và công

việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối cùng, chương trình hành

208

động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì những điểm mốc chiếc lược phải được

thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

(2) Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả

Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những công việc được

xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như những

mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản trị.

(3) Nguồn lực để thực hiện

Chiến lược marketing để thực hiện được phải cần đến các nguồn lực. Nguồn lực đầu tiên chính là con người. Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người

trong và ngoài doanh nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống của mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi chiến lược.

Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh nghiệp và bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính chất quyết định đặc biệt

đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng nhạy bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về tổ chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự

đòi hỏi các nhà quản trị kỹ năng về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị phù hợp với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện. Hơn nữa, doanh nghiệp cũng phải quan tâm đến các nguồn lực tài chính mà doanh nghiệp cần có cho các chương trình và hoạt động marketing đã xây dựng nhằm đảm bảo cung cấp đủ

và đúng vào thời điểm marketing cần.

209

(4) Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp

Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiến lược.

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với

những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc - báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng

sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.

Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau, và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh

nghiệp và môi trường.

Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử sự của mọi

người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.

Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không phù hợp với

phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng thực thi một cách thành công.

(5) Động viên, khuyến khích

Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những thể thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các nguồn lực vật chất

và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên.

Một đội ngũ nhân viên đầy khả năng, một chiến lược marketing hoàn hảo... vẫn có thể không đạt hiệu quả nếu thiếu đi những chất xúc tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên. Muốn thúc đẩy các hoạt động marketing được thực hiện theo định hướng lâu dài cần chú ý xây dựng chính sách động viên khuyến khích hướng tới dài hạn. Những chính sách khuyến khích động viên phù hợp sẽ là mục tiêu và động lực thực hiện chiến lược kinh doanh và kế hoạch marketing theo đúng cách mà doanh nghiệp cần.

210

11.2. TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING

Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản phẩm và thị trường khách hàng.

11.2.1. Tổ chức theo chức năng

Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng, theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một giám đốc marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên gia

marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing, quảng cáo và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể có thêm các chuyên gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định marketing, phân phối sản phẩm vật chất.

Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành chính, song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp tăng lên. Khi doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm và nhiều khu vực thị trường, bộ phận marketing sẽ khó xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing cụ thể cho từng loại sản

phẩm trên từng thị trường cụ thể. Theo mô hình này, không bộ phận và cá nhân nào có trách nhiệm toàn diện về hoạt động marketing cho từng sản phẩm và từng thị trường cụ thể. Hơn nữa, mô hình này có thể dẫn tới. Khả năng các nhóm quản trị chức năng cạnh tranh nội bộ để có được ngân sách marketing nhiều hơn hoặc tầm ảnh hưởng cao hơn các

chức năng khác. Giám đốc sẽ khó phối hợp các hoạt động marketing của doanh nghiệp.

11.2.2. Tổ chức theo địa lý

Tổ chức bộ máy quản trị marketing theo nguyên tắc địa lý phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh có phạm vi thị trường rộng lớn về địa lý. Theo mô hình này, mỗi bộ

phận sẽ được giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện hoạt động marketing cho một khu vực thị trường cụ thể của doanh nghiệp trên cơ sở tư tưởng chiến lược marketing chung toàn doanh nghiệp.

Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán hàng toàn quốc

đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người bán hàng lên lợi nhuận rất lớn.

211

11.2.3. Tổ chức theo sản phẩm và thương hiệu

Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành lập tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm không thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một cấp quản trị khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người quản trị sản phẩm.

Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản phẩm, và những người quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể.

Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét

việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích tình hình sản

phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi của thị trường.

Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản trị sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix có hiệu quả về chi

phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức năng gồm các chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có một người bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn luyện tuyệt vời cho những

cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

11.2.4. Tổ chức theo thị trường

Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác nhau.

Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau với những sở thích và thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận marketing theo thị trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ chức quản trị theo sản phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người quản trị một thị trường (cũng

được gọi là những người quản trị phát triển thị trường, các chuyên gia thị trường, hay những chuyên gia theo ngành). Những người quản trị thị trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạch dài hạn và kế hoạch hằng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của mình. Họ phải phối hợp sự trợ giúp từ phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán

hàng, cùng những phần việc khác. Họ phải phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâu và doanh nghiệp cần chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họ thường được đánh giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải vào khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu

điểm và nhược điểm giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính của hệ

212

thống này là hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các

khu vực hay các sản phẩm.

11.2.5. Tổ chức theo nguyên tắc kết hợp sản phẩm - thị trường

Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có hai

cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, đòi hỏi người quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất lớn. Hoặc, họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những người quản trị thị trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà những thị trường của họ đã

mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ chức ma trận. Tuy nhiên, điều trở ngại là hệ thống này khá tốn kém và thường phát sinh sự mâu thuẩn.

11.3. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG MARKETING

11.3.1. Vai trò và đặc điểm của hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

marketing

a) Vai trò của kiểm tra marketing

Kiểm tra, kiểm soát marketing là hoạt động tất yếu trong quá trình quản trị marketing. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương

trình và dự án, tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị, tính phù hợp của các phương pháp mà các nhà quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình.

Mục đích của kiểm tra:

+ Đảm bảo kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao.

+ Đảm bảo thực thi quyền lực.

+ Theo sát và đối phó với thay đổi của môi trường.

+ Tạo tiền để cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.

+ Tạo điều kiện thực hiện chức năng ủy quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.

Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hoạt

động marketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá trình thực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra kiểm soát các hoạt động marketing. Các hệ thống kiểm soát marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói riêng và

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.

b) Đặc điểm của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh marketing

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động marketing là một chuỗi các hoạt động nhằm đảm bảo hiệu quả cho marketing. Do đó, các hoạt động này có đặc điểm:

213

- Toàn diện. Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing chủ yếu của một doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần kiểm tra các chức năng marketing riêng

lẻ như kiểm tra lực lượng bán hàng, định giá hay các hoạt động marketing khác. Kiểm tra marketing toàn diện thường có hiệu quả hơn trong việc xác định nguyên nhân thực tế của vấn đề marketing của doanh nghiệp.

- Hệ thống. Kiểm tra marketing bao gồm một chuỗi những bước chẩn đoán theo một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trường marketing vĩ mô và vi mô của tổ chức, các mục tiêu và chiến lược marketing, các hệ thống và những hoạt động marketing cụ thể. Kết quả chẩn đoán chỉ ra những cải tiến cần thiết nhất.

Chúng được thể hiện thành một kế hoạch các biện pháp chấn chỉnh, cả ngắn hạn lẫn dài hạn, để nâng cao hiệu quả marketing chung của tổ chức.

- Độc lập. Kiểm tra marketing có thể được tiến hành theo sáu cách: tự kiểm tra, kiểm tra chéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực lượng đặc

nhiệm kiểm tra của doanh nghiệp, và thuê kiểm tra từ bên ngoài. Tự kiểm tra, tức là những người quản trị sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra để đánh giá các hoạt động của chính mình, có thể có ích, nhưng phần lớn các chuyên gia đều nhất trí rằng tự kiểm tra thiếu tính khách quan và độc lập., nói chung kiểm tra tốt nhất là do cố vấn thuê

từ bên ngoài thực hiện để đảm bảo tính khách quan cần thiết, có kinh nghiệm sâu rộng về một số ngành, có hiểu biết nhất định về ngành cụ thể đó, và dành toàn bộ thời gian và tâm trí vào việc kiểm tra.

- Định kỳ. Thông thường kiểm tra marketing chỉ tiến hành sau khi nhận thấy mức

tiêu thụ giảm xuống, tinh thần của lực lượng bán hàng sa sút, và có những vấn đề khác của doanh nghiệp phát sinh. Có khá nhiều doanh nghiệp bị lâm vào tình trạng khủng hoảng một phần là vì họ không rà soát lại các hoạt động marketing của mình trong một thời gian khá dài. Kiểm tra marketing định kỳ có thể có ích cho cả những doanh nghiệp

lành mạnh cũng như những doanh nghiệp gặp rắc rối. Ngay cả hoạt động tốt nhất cũng có thể làm tốt hơn. Trong thực tế, ngay cả cái tốt nhất cũng cần phải tốt hơn nữa. Chỉ đối với một vài hoạt động marketing, nếu có, là có thể vẫn tiếp tục thành công trong nhiều năm liền mà không cần cải tiến gì".

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần định rõ mục tiêu, phạm vị, chiều sâu, nguồn số liệu, biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành việc kiểm tra marketing. Cần có một kế hoạch chi tiết về các đối tượng sẽ phỏng vấn, thiết kế bảng câu hỏi, thời gian và địa điểm tiến hành,... để đảm bảo thời gian và chi phí kiểm tra ở mức tối thiểu. Một nguyên tắc cơ

bản trong kiểm tra marketing là không được phép chỉ dựa vào những số liệu và ý kiến do những người quản trị của doanh nghiệp cung cấp, mà phải phỏng vấn khách hàng, đại diện bán hàng và các nhóm công chúng khác.

214

11.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing

Do phạm vi đánh giá hiệu quả hoạt động marketing rất rộng, từ đánh giá chiến lược, đánh giá kế hoạch, quy trình marketing , marketing – mix đến đánh giá các hoạt động marketing cụ thể như kênh phân phối, truyền thông…nên hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing rất phong phú và đa dạng.

Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing có thể chia thành một số nhóm gồm:

- Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing dựa trên các số liệu kế toán hay kết quả tài chinh: bao gồm Doanh thu, chi phí, lợi nhuận…

- Các chỉ tiêu đo lường thị trường và đánh giá hành vi khách hàng: Tốc độ tăng

trưởng thị trường (%), tốc độ tăng lượng bán của doanh nghiệp, thị phần. Các chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing từ khách hàng thường sử dụng là mức độ thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, giá trị suốt đời của khách hàng (tổng số tiền mà một khách hàng chi tiêu cho một loại hàng hóa trong suốt cuộc đời

họ)…

- Các chỉ tiêu đánh giá tài sản và năng lực marketing: đo lường giá trị tài sản của doanh nghiệp được tạo nên từ hoạt động marketing ngoài doanh thu và lợi nhuận. Các tài sản marketing điển hình là: Các quan hệ với khách hàng, uy tín của doanh nghiệp và lãnh

đạo, giá trị tài sản thương hiệu, vị trí thống trị trên thị trường, tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ, hệ thống kênh phân phối, mức độ điều khiển trong phân phối… Mỗi giá trị tài sản này sẽ có các chỉ tiêu đo lường cụ thể.

- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của các hoạt động marketing: xác định khả năng

của doanh nghiệp trong sử dụng tài sản. Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động marketing khá rộng ví dụ như : sự tận dụng khả năng sản xuất, hiệu suất phân phối, mức tồn kho, tốc độ phân phối dịch vụ…

- Các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp hay khả năng thích ứng của chiến lược marketing: đánh giá mức độ doanh nghiệp hiểu biết sự biến đổi của môi trường và khả năng của họ trong việc sáng tạo và chào bán những sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến. Đồng thời đánh giá các chiến lược marketing có thích ứng với môi trường kinh

doanh hay không.

11.3.3. Kiểm soát hoạt động Marketing

Kiểm soát marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm soát kế hoạch năm, kiểm soát khả năng sinh lời, kiểm soát hiệu quả và kiểm soát chiến lược.

Các loại kiểm soát

Trách nhiệm chính

Mục đích kiểm soát Phương pháp

a) Kiểm soát kế hoạch năm

Cấp lãnh đạo cao nhất và lãnh đạo

Kiểm tra mức độ đạt được kết quả

Phân tích lượng bán, thịphần, tỷ lệ chi phí trên

215

trung gian doanh thu; phân tích tàichính, phân tích nhận biếtcủa thị trường

b) Kiểm soát khả năng sinh lời

Người điều khiển marketing

Kiểm tra lỗ, lãi và nguyên nhân

Khả năng sinh lời theo; sảnphẩm, lãnh thổ, khách hàng,

đoạn thị trường, kênh phânphối, quy mô đơn hàng

c) Kiểm soát hiệu quả

Cấp quản lý cơ sở; người điều khiển marketing

Đánh giá và cải thiện hiệu quả của chi phí marketing và ảnh hưởng của chi phí

marketing

Hiệu quả của lực lượng bán hàng, quảng cáo, khuyến mại, phân phối…

d) Kiểm soát chiến lược

Cấp lãnh đạo cao nhất và người kiểm tra marketing

Đánh giá doanh nghiệp có khai thác cơ hội marketing hiệu quả không

Các công cụ đo lường hiệuquả marketing. Kiểm toánmarketing. Tổng kết thànhtích hoạt động marketing.

Tổng kết trách nhiệm đạođức xã hội của doanhnghiệp.

Bảng 11.2. Các loại kiểm soát marketing

a) Kiểm soát kế hoạch năm

Mục đích của việc kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng doanh

nghiệp sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức doanh số, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch năm của mình.

Quy trình kiếm soát được thực hiện qua 4 bước:

(1) Xác định chỉ tiêu đánh giá

(2) Đo lường kết quả thực hiện theo các chỉ tiêu đã xác định (3) Xác định nguyên nhân của kết quả (4) Đề xuất giải pháp điều chỉnh

Những người quản trị sử dụng năm công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực hiện

kế hoạch: Phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing trên doanh thu bán hàng, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng.

Phân tích mức tiêu thụ

Phân tích mức tiêu thụ là lượng định và đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với chỉ tiêu về mức tiêu thụ dự kiến. Phương pháp này sử dụng hai cộng cụ là phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn.

216

Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ là đo phần đóng góp tương đối của các yếu tố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ. Giả sử kế hoạch năm đòi hỏi

phải bán được 500 sản phẩm với giá 1triệu đồng mỗi sản phẩm hay 500 triệu đồng. Đến cuối năm chỉ bán được 400 sản phẩm với giá 0,9 triệu đồng mỗi sản phẩm, hay 360 triệu đồng. Độ chênh lệch của kết quả tiêu thụ là 160 triệu đồng hay 32% mức tiêu thụ dự kiến. Người quản trị marketing cần tìm hiểu xem trong phần không đạt chỉ tiêu này có

bao nhiêu phần là do giảm giá và bao nhiêu phần là do giảm khối lượng sản phẩm ? Có thể giải thích vấn đề này bằng kết quả tính toán sau:

Chênh lệch do giảm giá = (1 tr.đ. - 0,9 tr.đ.)×(400) = 70 tr.đ. 43,75%

Chênh lệch do giảm khối lượng = (0,9 tr. đ.)×(500 - 400) = 90 tr.đ. 56,25%

160 tr.đ. 100,00%

Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không đạt chỉ tiêu khối lượng. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao không đạt được khối lượng tiêu thụ dự

kiến.

Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn có thể giải thích vấn đề này. Thông qua việc phân tích khối lượng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lượng tiêu thụ dự kiến tại mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết được tổng khối lượng tiêu thụ bị giảm

sút chủ yếu là do địa bàn nào. Giả sử doanh nghiệp bán hàng trên hai địa bàn A và B với mức tiêu thụ dự kiến tương ứng là 300 sản phẩm và 200 sản phẩm. Khối lượng tiêu thụ thực tế ở địa bàn A là 270 sản phẩm và ở địa bàn B là 130 sản phẩm. Như vậy, ở địa bàn A thiếu 10% so với mức tiêu thụ dự kiến của nó, còn ở địa bàn B thiếu đến 35%. Địa bàn

B là nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Phân tích thị phần

Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chưa thể hiện được sự thành công của doanh

nghiệp trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục đích này, doanh nghiệp cần theo dõi thị phần của mình. Nếu thị phần của doanh nghiệp tăng, có nghĩa là doanh nghiệp đang thành công hơn đối thủ, nếu thị phần của doanh nghiệp giảm tức là doanh nghiệp đang kém hơn đối thủ cạnh tranh.

Việc so sánh thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cần tiến hành theo một số loại:

- Thị phần thực tế: tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mức tiêu thụ của thị trường tính bằng đơn vị sản phẩm hay bằng tiền

- Thị phần mục tiêu: tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong tổng mức tiêu thụ của thị trường mục tiêu,

- Thị phần tương đối: so sánh lượng bán của doanh nghiệp với lượng bán của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.

217

- Thị phần tiềm năng: Tỷ lên phần trăm giữa lượng bán của doanh nghiệp so với tiềm năng thị trường

Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng

Việc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi phải đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp không chi phí quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ.

Chỉ số chủ yếu cần theo dõi là tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng gồm :

- Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh thu bán hàng - Chi phí quảng cáo trên doanh thu bán hàng

- Chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng - Chi phí nghiên cứu marketing trên doanh thu bán hàng - Chi phí hành chính cho việc tiêu thụ trên doanh thu bán hàng.

Những tăng giảm qua các thời kỳ của từng chỉ số vượt ra ngoài giới hạn khống

chế cần phải được nghiên cứu để tìm ra nguyên nhân và biện pháp điều chỉnh.

Phân tích tài chính

Các tỉ số chi phí trên doanh thu bán hàng cần được phân tích trong một khung

cảnh tài chính chung để xác định xem doanh nghiệp thu được tiền như thế nào và ở đâu. Những người làm marketing sử dụng phương pháp phân tích tài chính để tìm ra những chiến lược tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ những chiến lược tạo ra mức tiêu thụ. Ban lãnh đạo sử dụng phân tích tài chính để phát hiện những yếu tố tác động đến mức lợi nhuận

trên giá trị ròng của doanh nghiệp.

Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

Những biện pháp kiểm soát trên đây mang nặng tính chất tài chính và định lượng. Ngoài ra cần phải có những chỉ tiêu định lượng báo động sớm cho ban lãnh đạo

biết những biến động thị phần sắp xảy ra. Một số doanh nghiệp đã thành lập những hệ thống theo dõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại diện bán hàng và những người đầu tư khác. Nhờ theo dỗi sự biến động về mức độ ưa chuộng và hài lòng của khách hàng trước khi chúng kịp tác động đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể chủ động

thi hành sớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình.

Sự hài lòng và mức độ gắn bó của khách hàng là những yếu tố đánh giá quan trọng do chúng có ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Marketing cũng thường sử dụng tiêu chí về sự hài lòng khách hàng, sự mua lặp lại sản phẩm của khách hàng và

sự giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Một doanh nghiệp có thể xác định chỉ số về sự trung thành của khách hàng (Customer Loyalty Score – CLS) bằng cách đo lường một cách riêng biệt từng chỉ số cho các khách hàng tại mỗi mức độ trong 6 mức độ về sự hài lòng khách hàng (Rất hài lòng, hài lòng, hài lòng tại một số điểm, chưa hài lòng tại

một số diểm, không hài lòng, rất không hài lòng).

218

Công thức để tính toán chỉ số cho mỗi mức độ hài lòng của khách hàng: CLS = Sự hài lòng

khách hàng x Mức độ khách hàng tiếp tục sử

dụng lại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

x Sự giới thiệu/ quảng bá sản phẩm

b) Kiểm tra khả năng sinh lời

Ngoài việc kiểm soát kế hoạch năm, các doanh nghiệp còn phải đo lường khả năng sinh lời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô đặt hàng khác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản phẩm hoặc hoạt động marketing nào cần được mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ.

Khả năng sinh lời trên vốn đầu tư: còn gọi là tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư (ROI) là chỉ tiêu phân tích tài chính. Khả năng sinh lời trên vốn đầu tư được xác định bằng công thức:

ROI = (lãi ròng/doanh số thực hiện)x (doanh số thực hiện/vốn đầu tư)

So sánh ROI thực hiện với ROI kế hoạch hoặc giữa ROI thực hiện với ROI đầu kỳ sẽ biết xu hướng về khả năng sinh lời của doanh nghiệp giữa thực hiện so với chỉ tiêu kế hoạch hoặc qua các thời kỳ.

Phân tích khả năng sinh lời của hoạt động marketing:

Việc phân tích khả năng sinh lời của marketing có thể tiến hành theo các bước sau đây:

- Phân tích báo cáo lời - lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân

phối và quy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).

- Giải trình các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư phụ) theo các hoạt động marketing chức năng (quảng cáo, bán hàng,...).

- Phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theo các kênh phân phối.

- Chuẩn bị báo cáo lời-lỗ cuả từng kênh phân phối (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).

- Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh lời,

trên cơ sở các kết quả phân tích ở các bước trên.

Để giúp thẩm định các hoạt động marketing, một số doanh nghiệp đã lập ra một chức vụ người kiểm tra marketing. Những người kiểm tra marketing được huấn luyện cả về mặt tài chính lẫn marketing, và có thể thực hiện những công việc phân tích tài chính

phức tạp về các khoản chi phí marketing đã thực hiện và theo kế hoạch.

c) Kiểm tra soát hiệu quả

Nhiều doanh nghiệp khi phân tích khả năng sinh lời của mình nhận thấy rằng họ thu được rất ít lợi nhuận từ các sản phẩm, địa bàn hay thị trường mục tiêu. Vấn đề đặt ra

là cần tìm kiếm những phương thức quản trị hiệu quả hơn lực lượng bán hàng, quảng cáo,

219

khuyến mãi và phân phối sản phẩm. Việc phân tích hiệu quả của các yếu tố marketing đó cho phép tìm ra những điểm yếu kém của chúng để thiết kế những giải pháp có tính khả

thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Hiệu quả của lực lượng bán hàng

Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về

hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:

- Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.

- Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.

- Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.

- Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.

- Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.

- Số khách hàng mới trong một kỳ.

- Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.

- Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu bán hàng.

Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán hàng, có thể phát

hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.

Hiệu quả quảng cáo

Trên thực tế rất khó đo lường chính xác kết quả thu được bằng số tiền quảng cáo

đã bỏ ra. Nhưng ít nhất thì những người quản trị marketing cũng cần đánh giá các số liệu thống kê sau đây:

- Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát của phương tiện truyền thông.

- Tỷ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy / liên tưởng và đọc phần lớn nội dung quảng cáo.

- Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả quảng cáo.

- Thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm trước và sau khi quảng cáo.

- Yêu cầu của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích.

- Chi phí trên một yêu cầu.

Ban lãnh đạo có thể thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng cáo,

như làm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu của quảng cáo, thử nghiệm trước thông điệp, sử dụng máy tính để lựa chọn phương tiện quảng cáo thích hợp và có hiệu quả, và tiến hành kiểm tra sau quảng cáo.

Hiệu quả khuyến mãi

220

Có rất nhiều công cụ khuyến mãi để kích thích người mua quan tâm và dùng thử sản phẩm. Để nâng cao hiệu suất khuyến mãi, ban lãnh đạo cần theo dõi những chi phí và

mức độ tác động đến mức tiêu thụ của từng biện pháp khuyến mãi. Ban lãnh đạo cần xem xét những số liệu thống kê:

- Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng.

- Chi phí trưng bày hàng tính trên một ngàn đồng doanh số bán.

- Tỷ lệ phần trăm phiếu mua hàng thu về.

- Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại.

Người quản trị khuyến mãi cần phân tích các kết quả của những biện pháp khuyến

mãi khác nhau và tư vấn cho những người quản trị sản phẩm sử dụng những biện pháp khuyến mãi có hiệu quả chi phí cao nhất.

Hiệu quả phân phối

Phân phối là một hoạt động cực kỳ quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến đúng địa điểm, đúng thời gian và đúng khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm để phát hiện vấn đề, làm cơ sở cho việc thiết kế các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. Có một số công cụ để

tăng cường kiểm tra dự trữ, cải thiện cách bố trí địa điểm kho hàng và phương thức vận chuyển. Một vấn đề thường hay gặp phải là hiệu suất phân phối có thể giảm khi doanh nghiệp tăng mạnh mức tiêu thụ. Mức tiêu thụ tăng vọt có thể làm cho doanh nghiệp không đảm bảo được việc giao hàng đúng thời hạn. Tình hình đó đã làm cho khách hàng

lan truyền tin đồn xấu về doanh nghiệp.

Và cuối cùng mức tiêu thụ lại tụt xuống. Ban lãnh đạo đối phó bằng cách tăng mức khen thưởng cho lực lượng bán hàng để đảm bảo có được nhiều đơn hàng hơn. Lực lượng bán hàng đã làm được điều đó, thế nhưng một lần nữa doanh nghiệp lại không

đảm bảo được ngày giao hàng như đã hứa. Ban lãnh đạo cần thấy được khâu bị ách tắc và đầu tư thêm vào năng lực sản xuất và phân phối. Vòng tròn bên trái thể hiện trường hợp mức tiêu thụ tăng vọt đã chuyển thành mức tiêu thụ giảm sút do giao hàng chậm trễ. Vòng tròn bên phải thể hiện vấn đề chủ yếu là ban lãnh đạo không đầu tư để tăng năng

lực sản xuất và phân phối nhằm đáp ứng mức tiêu thụ tăng vọt.

d) Kiểm tra chiến lược marketing

Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lược và chương trình luôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường.

Sau mỗi thời gian nhất định các doanh nghiệp cần đánh giá lại quan điểm chiến lược, mục tiêu và hiệu quả của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh cần thiết.

221


Câu 1: Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược marketing?

Câu 2: Ưu nhược điểm của các hình thức tổ chức bộ phận marketing: theo chức năng, theo thị trường, theo sản phẩm và theo ma trận sản phẩm- thị trường?

Câu 3: Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing?

Câu 4: Đặc điểm của kiểm soát kế hoạch năm, kiểm soát khả năng sinh lời, kiểm soát hiệu quả và kiểm soát chiến lược?

Câu 5: Phân tích Quy trình và các công cụ kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế

hoạch năm?


1. Tìm hiểu và phân tích cơ cấu tổ chức bộ phận marketing thực tế của một doanh

nghiệp hoạt động tại thị trường Việt Nam.

2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả thực hiện hoạt động marketing của các doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam

222

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu của các tác giả trong nước: 1. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Kim Chi, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Tổ chức và quản lý

Tiếp thị - Bán hàng, NXB Lao động- xã hội, 2004

2. PGS.TS Trương Đình Chiến (2017), Giáo Trình Quản trị Marketing, NXB Đại

học Kinh tế Quốc dân

3. Nguyễn Văn Dũng, Quản trị Marketing, NXB Lao động xã hội, 2012

4. TS Phạm Thị Huyền - PGS.TS Trương Đình Chiến (2014), Giáo trình Quản trị

marketing, NXB Giáo dục Việt Nam.

5. Lê Thế Giới (2012), Quản trị Marketing định hướng giá trị, NXB Lao động xã

hội.

Tài liệu của các tác giả nước ngoài: 1. Philip Kotler (Person_14th Edition), Quản trị marketing, NXB Thống kê, 2013

2. Micheal D.Hutt& Thomas W.Speh, Business Marketing Management (15th

Edition), The Dryden Press Harcourt Brace College Publisher

3. David Meerman Scott, Quy luật mới của PR &Tiếp thị, NXB Trẻ, 2008

tài liệu học tập quẢn trỊ...

Documents