tÀi liỆu hỌc tẬp thỰc tẬp mÔ phỎng chiẾn lƯỢc

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------------***-------------

TÀI LIỆU HỌC TẬP

THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC (Theo phương thức đào tạo học chế tín chỉ)

Số tín chỉ : 03

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

Đối tượng: Sinh viên đại học, cao đẳng

- Năm 2019 -


----------------

1. Tên học phần: Thực tập mô phỏng chiến lược Mã số học phần:.......

2. Số tín chỉ : 3 (90 giờ)

3. Tính chất học phần : Bắt buộc

4. Các học phần học trước: Các học phần học trước: Quản trị học, Quản trị nhân

lực, Quản trị dự án, Quản trị chiến lược

5. Học phần thay thế, tương đương: Không.

6. Khoa phụ trách: Khoa Quản trị kinh doanh

7. Bộ môn phụ trách: Quản trị kinh doanh công nghiệp

8. Nội dung học phần:

TT Nội dung

Thời gian hướng dẫn (giờ)

Tổng

số Ban đầu

Thường

xuyên

Kết

thúc

1

Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của

doanh nghiệp

- Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh

nghiệp

- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp

6 1 4 1

2

Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của

doanh nghiệp

- Nhận diện nội dung chiến lược của doanh

nghiệp

6 1 4 1

3

Nội dung 2: Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

- Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự

ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ

mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

6 1 4 1

TT Nội dung


Tổng

số Ban đầu

Thường

xuyên

Kết

thúc

4

Nội dung 2: Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp


ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường

ngành đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp

6 1 4 1

5

Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp


ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường

nội bộ đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp

6 1 4 1

6

Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh

nghiệp

- Đề xuất hệ thống mục tiêu

- Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi

6 1 4 1

7

Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh

nghiệp

- Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi

(tiếp)

- Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện

chiến lược

6 1 4 1

8 Tổng hợp và đánh giá 6 0 5 1

9

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh

- Xác định lý do: Phân tích các yếu tố môi

trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản

phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh

6 1 4 1

TT Nội dung


Tổng

số Ban đầu

Thường

xuyên

Kết

thúc

10


- Mô tả đặc điểm của sản phẩm dịch vụ

- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ

6 1 4 1

11 Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh

- Xây dựng kế hoạch sản xuất 6 1 4 1

12


- Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ

kinh doanh

6 1 4 1

13


- Kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào

- Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương

6 1 4 1

14


- Xây dựng kế hoạch vốn

- Dự kiến doanh thu, kết quả

6 1 4 1

15 Tổng hợp và đánh giá 6 0 5 1

Tổng cộng 90 13 62 15

MỤC LỤC

MỤC LỤC ..................................................................................................................... …

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... 8

LỜI GIỚI THIỆU ............................................................................................................ 1

ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC ............................................................... 3

TÀI LIỆU HỌC TẬP ...................................................................................................... 4

NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ......................... 4

MỤC ĐÍCH ..................................................................................................................... 4

YÊU CẦU ........................................................................................................................ 4

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN .......................................................................................... 4

1.1. Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong tình huống ................... 4

1.2. Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong tình huống ............. 5

1.3.Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệpqua tình huống......................... 5

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC ........................................................................................ 5

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 6

NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ......... 7

MỤC ĐÍCH ..................................................................................................................... 7

YÊU CẦU ........................................................................................................................ 7

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN .......................................................................................... 7

2.1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh

doanh ............................................................................................................................ 7

2.2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường

vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ...................................... 8

2.2.1. Qui trình phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo quan điểm của mô

hình PESTN ................................................................................................................. 8

2.2.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường vĩ mô ............. 10

2.3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc

môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ................ 15

2.3.1 Qui trình phân tích các yếu tố môi trường ngành theo quan điểm của M.Porter

.................................................................................................................................... 15

2.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường ngành ............. 17

2.4. Lập danh mục cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp ................................. 20

2.5. Lập ma trận EFE, xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những

cơ hội và nguy cơ ....................................................................................................... 21

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC ...................................................................................... 23

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 23

NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ............... 25

MỤC ĐÍCH ................................................................................................................... 25

YÊU CẦU ...................................................................................................................... 25

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN ........................................................................................ 25

3.1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

của doanh nghiệp ....................................................................................................... 25

3.1.1. Qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ...................................... 25

3.1.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp ........................... 26

3.1.2.1. Liệt kê các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp ............................................ 26

3.1.2.2.Thu thập và phân tích các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp doanh

nghiệp ......................................................................................................................... 27

3.1.3. Phân tích, đánh giá các hoạt động chức năng của doanh nghiệp ..................... 36

3.2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ............................. 40

3.3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IEF – Interal Factor

Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về những yếu

tố nội bộ. .................................................................................................................... 42



NỘI DUNG 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ................................... 44

MỤC ĐÍCH ................................................................................................................... 44

YÊU CẦU ...................................................................................................................... 44


4.1. Đề xuất hệ thống mục tiêu .................................................................................. 44

4.1.1. Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược ..................... 44

4.1.2. Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp.................................................. 45

4.2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi ........................................................... 46

4.2.1. Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp ........................... 46

4.2.2. Thiết lập ma trận SWOT .................................................................................. 47

4.2.3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp .................................... 47

4.2.3.1. Đề xuất tổ hợp chiến lược có thể lựa chọn cho doanh nghiệp ...................... 47

4.2.3.2. Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi nhất............................ 50

4.3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược ........................................... 52



NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH ........................................ 55

MỤC ĐÍCH ................................................................................................................... 55

YÊU CẦU ...................................................................................................................... 55


5.1. Xác định lý do lựa chọn kế hoạch kinh doanh .................................................... 56

5.1. 1.Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ để tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh ...... 56

5.1.2. Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường ....................................................... 56

5.1.3 . Đánh giá khái quát nhu cầu của thị trường ..................................................... 57

5.2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp ................................. 58

5.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ ................................................................................ 59

5.4. Xây dựng kế hoạch sản xuất ............................................................................... 60

5.4.1. Xác định sản lượng sẽ sản xuất........................................................................ 60

5.4.2. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng bộ phận, phân xưởng ............................ 61

5.4.3. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho các tháng, quý trong năm. ............................. 62

5.5. Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ..................................................... 63

5.5.1. Xác định nhu cầu máy móc thiết bị ................................................................. 63

5.5.2. Xác định định mức tiêu hao nguyên vật liệu ................................................... 64

5.5.3. Xác định danh mục nguyên vật liệu cần dùng, cần dự trữ và cần mua .......... 65

5.5.4. Xác định lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng .............................................. 67

5.6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào ...................................... 69

5.7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương ............................................................. 72

5.7.1. Xác định số lượng lao động cần có .................................................................. 72

5.7.2. Kế hoạch quỹ lương ......................................................................................... 74

5.8. Xác định kế hoạch vốn........................................................................................ 75

5.9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận ............................................................................. 79


TÀI LIỆUTHAM KHẢO .............................................................................................. 90

Phục lục 1 : CÁC TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC ....................................................... 91

Phụ lục 2: KẾT CẤU BẢN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

..................................................................................................................................... 134

Phụ lục 3: KẾT CẤU BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 136

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn)

DN Doanh nghiệp

ĐVT Đơn vị tính

EFE External Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)

GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)

IEF Interal Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)

NGTSCĐ Nguyên giá tài sản cố định

NHNN Ngân hàng nhà nước

NVL Nguyên vật liệu

MMTB Máy móc thiết bị

PESTN P – Politic (chính trị); E – Economic (kinh tế); S – Social

(xã hội); T – Technology (công nghệ); N – Natural (tự

nhiên)

QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng)

TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn)

Ths Thạc sỹ

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TSCĐ Tài sản cố định

SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( (S-

Strengths, W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats)

VLĐ Vốn lưu động

XDCB Xây dựng cơ bản

1

LỜI GIỚI THIỆU

Khác với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, trong nền kinh tế thị trường có sự quản lí của

Nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết

định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trong

khi đó môi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi

trường ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng trở lên rất quan

trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh nhằm định hướng

các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường, nó

quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp. Do đó, là nhà quản trị doanh nghiệp cần phải

rèn luyện các kỹ năng thu thập, xử lý, phân tích thông tin về các yếu tố môi trường có

ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp; kỹ năng sử dụng các mô hình để đánh giá,

phân tích, lựa chọn chiến lược; kỹ năng nhận diện chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của

doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn về thị trường, sản phẩm, công

nghệ của doanh nghiệp; kỹ năng lập kế hoạch bộ phận để triển khai kế hoạch kinh doanh.

Để đáp ứng các yêu cầu trên Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Kỹ

thuật Công nghiệp nghiên cứu và biên soạn tài liệu học tập Thực tập mô phỏng chiến

lược. Cùng với học phần Quản trị chiến lược, học phần Thực tập mô phỏng chiến lược là

một môn học mang tính chất bắt buộc đối với sinh viên ngành quản trị kinh doanh. Học

phần này hướng tới mục đích giúp sinh viên củng cố kiến thức lý thuyết và rèn luyện các

kỹ năng quản trị chiến lược chuyên sâu.

Tài liệu học tập Thực tập mô phỏng chiến lược được biên soạn bao gồm 05 nội dung

chính:

- Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của doanh nghiệp

- Nội dung 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp

- Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh

Với sự tham gia biên soạn của: Ths.Trần Thị Vân; Ths.Hoàng Thị Chuyên; Ths.Phạm

Thanh Thảo; Ths.Lê Thị Ánh; Ths.Phạm Vũ Tuân; Ths.Phạm Hương Thanh; Ths.Lê Thị

Huyền. Tài liệu học tập được biên soạn dựa trên cơ sở lý luận của học phần Quản trị

chiến lược, có sự tham khảo tài liệu trong nước, ngoài nước, cùng sự đóng góp của các

đồng nghiệp với mong muốn tài liệu sẽ trở thành công cụ hữu hiệu giúp sinh viên ngành

Quản trị kinh doanh rèn luyện kỹ năng thu thập, phân tích thông tin, vận dụng các công

cụ hữu ích để hoạch định, lựa chọn chiến lược kinh doanh và xây dựng bản kế hoạch kinh

doanh. Và là tài liệu tham khảo cho quý bạn đọc muốn tìm hiểu về công tác quản trị

chiến lược.

2

Mặc dù tập thể tác giả biên soạn đã nỗ lực rất cao trong quá trình biên soạn, song do

chiến lược kinh doanh vẫn đang là một lĩnh vực khoa học với rất nhiều điều mới mẻ cần

được khai thác thường xuyên nên chắc rằng tài liệu học tập này không tránh khỏi những

hạn chế. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý bạn đọc.

Xin chân thành cảm ơn!

3

ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC

Căn cứ vào dữ liệu của doanh nghiệp trong thực tế, yêu cầu

I. Nhận diện chiến lược mà doanh nghiệp đang áp dụng thông qua các tình huống

thực tế tại các doanh nghiệp (được trình bày trong phần phục lục), sinh viên:

1. Nhận diện các cơ hội, thách thách đối với doanh nghiệp trong tình huống?

2. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong tình huống?

3. Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp trong tình huống đã thực

hiện?

II. Dựa trên kinh nghiệm thực hiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

có trong các tình huống (được trình bày trong phần phục lục), sinh viên lựa chọn 01

doanh nghiệp có thực (doanh nghiệp giống hoặc khác các doanh nghiệp được mô tả trong

tình huống), xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp đó với các nội:

1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

- Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của

doanh nghiệp?

- Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp?

-Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IEF – Interal Factor

Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về những yếu tố nội

bộ?

3. Căn cứ vào các kết quả đã thực hiện được trong yêu cầu 1, yêu cầu 2 sinh viên

đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp?

4. Xây dựng các kế hoạch kinh doanh:

- Xác định lý do lựa chọn kế hoạch kinh doanh?

- Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ?

- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ?

- Xây dựng kế hoạch sản xuất?

- Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh?

- Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào?

- Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương?

- Xác định kế hoạch vốn?

- Dự kiến doanh thu, lợi nhuận?

4


THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC

NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH

Rèn luyện cho sinh viên các kỹ năng:

- Nhận diện cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu trong các tình huống cụ

thể của doanh nghiệp.

- Nhận diện nội dung chiến lược trong các tình huống cụ thể của doanh nghiệp.

YÊU CẦU

Thông qua các tình huống mô phỏng chiến lược mà doanh nghiệp đã ứng dụng,

sinh viên tiến hành:

1. Nhận diện các cơ hội, thách thách đối với doanh nghiệp trong tình huống?

2. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong tình huống?

3. Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp trong tình huống đã thực

hiện?

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN

1.1. Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong tình huống

Trình tự các công việc cần thực hiện trong nội dung này là:

Bước 1: Nghiên cứu kỹ thông tin được mô tả trong tình huống

Bước 2: Phân tích các thông tin đã được mô tả trong tình huống

Bước 3: Nhận diện các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

Môi trường vĩ mô (P – Politic, E – Economic, S – Social, T – Technology, N –

Natural) (đã được mô tả trong tình huống);

Và

Môi trường ngành (khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh

tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) (đã được mô tả trong tình huống) có ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình

huống).

Bước 4: Nhận diện xu hướng tác động yếu tố thuộc môi trường vĩ mô (P –

Politic, E – Economic, S – Social, T – Technology, N – Natural) (đã được mô tả trong

tình huống) và môi trường ngành (khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ

cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) (đã được mô tả trong tình huống) đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình huống).

Bước 5: Nhận diện cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp (đã được mô tả trong

tình huống)

5

1.2. Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong tình huống

Trình tự các công việc cần thực hiện trong thực hiện nội dung này là:



Bước 3: Nhận diện các yếu tố thuộc môi trường trường nội bộ (nguồn nhân lực,

vật lực, tài chính, marketing…) (đã được mô tả trong tình huống) có ảnh hưởng đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình huống).

Bước 4: Nhận diện xu hướng tác động yếu tố thuộc môi trường trường nội bộ

(nguồn nhân lực, vật lực, tài chính, marketing…) (đã được mô tả trong tình huống) đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình huống).

Bước 5: Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp (đã được mô tả

trong tình huống)

1.3.Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệpqua tình huống

Trình tự các công việc cần thực hiện trong nội dung này là:



Bước 3: Nhận diện mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp (đã được mô tả trong

tình huống) đang theo đuổi. Vì khi doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu chiến lược khác

nhau thì sẽ có hướng chiến lược khác nhau.

Bước 4: Nhận diện chiến lược và nội dung, các chính sách, các chương trình

hành động của từng chiến lược tương ứng do doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình

huống) đã thực hiện

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC

Sau khi thực hành, sinh viên cần đạt được các kết quả sau

- Nhận định về thông tin được mô tả trong tình huống thực tế.

- Bộ ý kiến phân tích yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường ngành ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong các tình huống có sẵn.

- Các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đã được nhận diện qua tình huống của doanh

nghiệp.

- Bộ ý kiến phân tích yếu tố của môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong các tình huống có sẵn.

- Các điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu đã được nhận diện qua tình huống của

doanh nghiệp.

- Các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi đã được nhận diện chính xác

qua các tình huống (tên; nội dung cụ thể các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi

đã được nhận diện chính xác qua các tình huống; các chương trình hành động của từng

chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi đã được nhận diện chính xác qua các tình

huống).

6

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Mục 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học Kinh

tế Kỹ thuật công nghiệp.

2. Mục 2.2. Phân tích môi trường ngành, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học Kinh

tế Kỹ thuật công nghiệp.

3. Mục 3.1.Nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp, Chương 3, tài liệu học tập Trường

đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp.

4. Mục 5.1. Chiến lược tăng trưởng - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế -

Kỹ thuật Công nghiệp

5. Mục 5.2. Chiến lược suy giảm- Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế - Kỹ

thuật Công nghiệp

6. Mục 5.3. Chiến lược ổn định - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế - Kỹ

thuật Công nghiệp

7. Mục 4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát - Chương 4, tài liệu học tập Trường

đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

8. Bộ tình huống được xây dựng sẵn

9. Tìm kiếm, chọn lọc, tham khảo tại trang web www.google.com.vn với từ khóa là phân

tích môi trường ngành.

10. Tìm kiếm, chọn lọc, tham khảo tại trang web www.google.com.vn với từ khóa là

phân tích môi trường vĩ mô.


phân tích môi trường nội bộ.

http://www.google.com.vn/



7

NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH

NGHIỆP

MỤC ĐÍCH


+ Thu thập dữ liệu về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành có tác

động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Tổng hợp thông tin và phân tích, đánh giá sự tác động của các yếu tố môi trường

vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp


ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Phát hiện và lập danh mục các cơ hội chính yếu mà môi trường bên ngoài có thể

mang lại cho doanh nghiệp.

+ Phát hiện và lập danh mục các nguy cơ chính yếu từ môi trường bên ngoài mà

doanh nghiệp nên tránh.

+ Vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External

Factor Evaluation) để xác định mức phản ứng của doanh nghiệp đối với sự tác động của

các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành.

YÊU CẦU

1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh

doanh?

2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường

vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?

3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc

môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?

4. Lập danh mục các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp?

5. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External

Factor Evaluation)

5. Lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External Factor

Evaluation), xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy

cơ?


2.1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh

doanh

8

Sinh viên tự lựa chọn doanh nghiệp mà mình muốn tìm hiểu và xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp đó. Việc lựa chọn này cần dựa trên cơ sở am hiểu về

các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp.Sau khi đã lựa chọn doanh nghiệp phù hợp,

sinh viên tiến hành giới thiệu doanh nghiệp một cách chi tiết và cụ thể trên các mặt sau:

* Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp

- Giới thiệu thông tin tổng quan về doanh nghiệp:

+ Tên doanh nghiệp

+ Địa chỉ

+ Số điện thoại, Fax

+ Email

+ Giấy phép kinh doanh

+ Vốn điều lệ

- Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

* Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh nào, các sản phẩm chính là gì.

2.2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường

vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1. Qui trình phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo quan điểm của mô

hình PESTN

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có thể biểu diễn thông qua mô hình

tổng quát dưới đây.

Sơ đồ 2.1 Qui trình phân tích các yếu tố vĩ mô

Thách

thức

Cơ

hội

Mô hình

PESTN

Liệt kê các

yếu tố môi

trường vĩ mô

tác động tới

DN

Thu thập dữ liệu

về các yếu tố

môi trường vĩ

mô tác động tới

DN

Phân tích tác

động

Nhận định tác

động

9

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo quan điểm của mô hình PESTN, bao gồm

Sơ đồ 2.2 Mô hình PESTN

P – Politic, các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị

tại quốc gia hay một khu vực; vai trò của chính phủ; các xu hướng chính trị và đối ngoại;

hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư ...

E – Economic, các yếu tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu

hướng của lãi suất trong nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ

thống thuế và mức thuế, hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút FDI, các biến động trên thị

trường chứng khoán

S – Social, bao gồm các chuẩn mực, đạo đức, quan niệm, lối sống, thẩm mỹ, nghề

nghiệp, phong tục tập quán , truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã

hội, khuynh hướng tiêu dùng; tổng số dân của xã hội, số người trong độ tuổi lao động, tỷ

lệ tăng của dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc

nghề nghiệp và phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch

chuyển dân số giữa các vùng; hôn nhân và cơ cấu gia đình, trình độ văn hóa,…

T – Technology, những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ

N – Natural, vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các

nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, tài nguyên biển, sự trong

sạch của môi trường, nước và không khí; tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài

Doanh nghiệp

Yếu tố chính trị, luật pháp

P – Politic

Yếu tố kinh tế

E – Economic

Yếu tố xã hội

S – Social

Yếu tố công nghệ

T – Technology

Yếu tố điều kiện tự

nhiên

N - Natural

10

nguyên thiên nhiên; vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; sự quan tâm của chính

phủ và cộng đồng đến môi trường,…

2.2.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường vĩ mô

Thông tin cần thiết thu thập là tất cả các thông tin liên quan đến các yêu tố của

môi trường vĩ mô. Tùy theo đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp mà sinh viên sẽ tập

trung thời gian và chi phí để thu thập những thông tin quan trọng có sự ảnh hưởng đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mình.

Khi phân tích và dự áo sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt

động của doanh nghiệp mình, sinh viên có thể lựa chọn sử dung các phương pháp sau:

* Phương pháp định tính:

Thực hiện dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán. Sử

dụng phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu quá khứ không có sẵn hoặc đối với

các vấn đề mà mối quan hệ với các biển số không có tính ổn định. Một số phương pháp

định tính:

Phương pháp chuyên gia (phương pháp Delphi)

Theo phương pháp này có ba nhóm chuyên gia được mời lấy ý kiến:

1. Những người ra quyết định

2. Các nhà điều phối viên

3. Những chuyên gia chuyên sâu.

Phương pháp được thực hiện qua các bước sau:

1. Chọn ba nhóm chuyên gia.

2. Xây dựng các bạn hỏi điều tra lần đầu, gửi đến các chuyên gia.

3. Phân tích phiếu trả lời của các chuyên gia, tổng hợp và viết lại bằng câu hỏi.

4. Soạn Thảo lại bằng câu hỏi lần hai và tiếp tục gửi đến các chuyên gia.

5. Thu thập, phân tích các phiếu trả lời lần thứ hai.

6. Tiếp tục viết lại bằng câu hỏi, gửi đi và thu thập và phân tích kết quả điều tra.

7. Các bước trên được dừng lại khi kết quả thu thập được thỏa mãn những yêu cầu

đề ra.

Đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc của các nhân viên bán hàng:

Giám đốc điều hành hoặc nhân viên bán hàng là những người có nhiều kinh nghiệm và

sát với tình hình, họ có thể được tập hợp lại và thực hiện một số những dự báo có ý

nghĩa, chẳng hạn nhân viên bán hàng có thể đưa ra những đức tính về khả năng tiêu thụ

một loại hàng hóa nào đó...

Thực hiện những cuộc phỏng vấn khách hàng một cách ngẫu nhiên:

11

Có thể thực hiện những dự báo bằng cách phỏng vấn ngẫu nhiên một số người tiêu

dùng/khách hàng bất kỳ, để họ cho một số nhận xét hoặc cho biết cảm nghĩ về những sự

kiện mà ta quan tâm.

Những nghiên cứu định tính như trên có thể thực hiện bằng cách:

- Thảo luận nhóm (focus group)

- Thảo luận thay đổi (in – depth interviews)

- Quan sát (observation)

Mỗi công cụ vừa nêu có những ưu điểm và hạn chế riêng, sinh viên xem xét sử

dụng trong những hoàn cảnh khác nhau và có thể được sử dụng phối hợp.

* Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng bao gồm một số phương pháp cơ bản sau:

Phép ngoại suy xu hướng / Dự báo theo chuỗi thời gian:

Sử dụng phân tích chuỗi thời gian, dùng các sự kiện kinh tế quá khứ để tiên đoán

xu hướng tương lai. Phương pháp này giả thuyết rằng: mối liên hệ giữa các sự kiện trong

tương lai sẽ tiếp tục xảy ra giống như trong quá khứ, không có sự khảo sát mối liên hệ

ngẫu nhiên giữa các biển số có liên quan. Mức độ tin cậy của phương pháp này sẽ không

cao nếu như xuất hiện những diễn biến mới có liên hệ với các biến số nghiên cứu, nhưng

chúng lại không có trong quá khứ.

Liên hệ xu hướng: là sự mở rộng của phép ngoại suy xu hướng.

Trong phương pháp này các nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuối thời gian khác

nhau với hy vọng tìm ra mối quan hệ có thể sử dụng được cho việc dự báo.

Mô hình kinh tế lượng:

Là các phương pháp tiên đoán giá trị tương lai của các biển số kinh tế bằng cách

khảo sát các biển số khác có liên quan. Kinh tế lượng liên kết các biến số dưới dạng các

phương trình mà chúng có thể được ước tính bằng cách thống kê và dùng làm cơ sở cho

việc tính toán. Để thực hiện người ta giả định rằng các biển số phụ thuộc ngủ nhiên tác

động vào biển số độc lập cần tính toán.

Ngày nay, với những tiến bộ của công nghệ thông tin, những phần mềm chuyên

dụng, những chương trình được viết riêng cho Công tác dự báo nối tiếp nhau ra đời, giúp

cho các phương pháp định lượng được thực hiện dễ dàng và ít tốn kém hơn, nên Phương

pháp này được sử dụng ngày càng rộng rãi hơn.

Một số phương pháp khác

Đưa đưa thông tin phương pháp thực nghiệm:

Thường được sử dụng trong nghiên cứu marketing, nhất là đối với các sản phẩm

mới. Trong phương pháp này người ta chọn mẫu để nghiên cứu, rồi căn cứ vào kết quả

thu được từ việc nghiên cứu mẫu suy ra kết quả trong phạm vi nghiên cứu.

12

Phương pháp đầu vào đầu ra:

Phương pháp sử dụng bằng đầu vào đầu ra để biểu thị mối liên hệ qua lại giữa các

ngành công nghiệp và để phân tích sự thay đổi như thế nào khi nhu cầu của một ngành

công nghiệp sẽ có tác động đến sự thay đổi trong nhu cầu và điều kiện cung cấp của

ngành công nghiệp khác có liên quan đến nó. Ví dụ: nhà sản xuất các linh kiện ô tô cần

phải xác định nhu cầu trong tương lai về xe ô tô và kế hoạch sản xuất của các nhà sản

xuất ô tô trong tương lai.

Kịch bản nhiều lần:

Nhà nghiên cứu xây dựng mô hình về tương lai thay đổi, một mô hình là nhất quán

và có một xác suất xảy ra nhất định. Mục đích chính của các bạn là để kế hoạch hóa chi

phí dự phòng.

Trong thực tế, để có được kết quả dự báo với độ tin cậy cao người ta không nhất

thiết sử dụng đơn nhất từng phương pháp dự báo mà có thể sử dụng phối hợp nhiều

phương pháp khác nhau.

Sinh viên nghiên cứu kĩ các phương pháp, căn cứu vào khả năng cá nhân để thực

hiện.

Để có thông tin làm cơ sở cho dự báo, tiến hành thu thập thông tin cụ thể theo 3

năm gần nhất về xu hướng biến động của các yếu tố nói trên (P, E, S, T, N). Kết quả thu

thập được tổng hợp theo các mẫu bảng sau:

Năm Năm ….. Năm ….. Năm …..

Chỉ số GDP ………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.1. Biến động chỉ số GDP của Việt nam giai đoạn…..


Thu nhập bình

quân đầu người

………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.2. Thu nhập bình quân đầu người của Việt nam giai đoạn…..

13

Căn cứ vào vị trí địa lý mà doanh nghiệp hoạt động, sinh viên phân tích thu nhập

bình quân đầu người của khu vực, tỉnh,… có tác động mạnh tới hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.


Chỉ số lạm phát ………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.3. Chỉ số lạm phát của Việt nam giai đoạn…..


Lãi suất ………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.4. Lãi suất Việt nam đồng theo công bố của NHNN Việt nam giai đoạn…..


VNĐ/USD ………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.5. Tỷ giá tiền Việt nam đồng/USD theo công bố của NHNN Việt nam giai

đoạn…..

Tương tự sinh viên phân tích tỷ giá đồng tiền việt nam đối với các ngoại tế khác mà

doanh nghiệp sử dụng để giao dịch và có tác động mạnh tới hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.


Tổng dân số ………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.6. Tổng qui mô dân số của Việt nam giai đoạn…..

14


0 -4 ………… ………… …………

5- 9 ………… ………… …………

10 -14 ………… ………… …………

15- 19 ………… ………… …………

20-24 ………… ………… …………

25 -29 ………… ………… …………

30 -34 ………… ………… …………

35 – 39 ………… ………… …………

40 -44 ………… ………… …………

45 – 49 ………… ………… …………

50 -54 ………… ………… …………

55 – 59 ………… ………… …………

60 -64 ………… ………… …………

65+ ………… ………… …………

(Nguồn: …………………..)

Bảng 2.7. Cơ cấu dân số theo nhóm tuổi của Việt nam giai đoạn….

Khoáng sản Vị trí phân bố

Than Quảng Ninh

Sắt Yên Bái, Hà Giang, Thái Nguyên

Mangan Cao Bằng

15

Khoáng sản Vị trí phân bố

Thiếc Cao Bằng, Tuyên Quang

Boxit Cao Bằng, Lạng Sơn

Apatit Lào Cai

Đồng Lào Cai, Sơn La

Chì, kẽm Bắc Cạn

(Nguồn: Giải địa lý 9 bài 19)

Bảng 2.8. Tình hình phân bố khoáng sản ở Việt nam

2.3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc

môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.3.1 Qui trình phân tích các yếu tố môi trường ngành theo quan điểm của M.Porter

Sơ đồ 2.3 Qui trình phân tích môi trường ngành

Các yếu tố thuộc môi trường ngành theo quan điểm của mô hình M.Porter, bao

gồm

Thách

thức

Cơ

hội Mô hình

M.Porter

Liệt kê các yếu

tố môi trường

ngành tác động

tới DN



môi trường

ngành tác động

tới DN

Phân tích các

thế lực cạnh

tranh

Nhận định các

lợi thế cạnh

tranh của DN

16

Hình 2.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

a. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

b. Nguy cơ thay thế thể hiện ở các yếu tố sau:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

c. Các rào cản gia nhập thể hiện ở các yếu tố sau:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

17

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Khả năng bị trả đũa,

- Các sản phẩm độc quyền.

d. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở các yếu tố sau:

- Vị thế mặc cả,

- Số lượng người mua,

- Thông tin mà người mua có được,


- Tính nhạy cảm đối với giá,

- Sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

- Động cơ của khách hàng.

e. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở các yếu tố sau:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

- Tình trạng tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Khác biệt giữa các sản phẩm,

- Các chi phí chuyển đổi,


- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành.

2.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường ngành

* Sinh viên xác định doanh nghiệp mình lựa chọn thuộc ngành nào theo qui định

về ngành nghề của hệ thống kin tế Việt nam hiện hành.

Theo Quyết định 27/2018/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành Hệ

thống ngành kinh tế Việt Nam, hiện này Việt nam có các nhóm ngành chính như sau:

Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản

Khai khoáng

Công nghiệp chế biến, chế tạo

18

Sản xuất và phân phối điện, khí đốt, nước nóng, hơi nước và điều hòa

không khí

Cung cấp nước; hoạt động quản lý và xử lý rác thải, nước thải

Xây dựng

Bán buôn và bán lẻ; sửa chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác

Vận tải kho bãi

Dịch vụ lưu trú và ăn uống

Thông tin và truyền thông

Hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm

Hoạt động kinh doanh bất động sản

Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ

Hoạt động hành chính và dịch vụ hỗ trợ

Hoạt động của Đảng cộng sản, tổ chức chính trị - xã hội, quản lý nhà nước,

an ninh quốc phòng; bảo đảm xã hội bắt buộc

Giáo dục và đào tạo

Y tế và hoạt động trợ giúp xã hội

Nghệ thuật, vui chơi và giải trí

Hoạt động dịch vụ khác

Hoạt động làm thuê các công việc trong các hộ gia đình, sản xuất sản phẩm

vật chất và dịch vụ tự tiêu dùng của hộ gia đình

* Sinh viên tiến hành liệt kê cụ thể các yếu tố thuộc ngành này có ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để thuận lợi cho quá trình phân tích, đánh giá các thông tin liên quan, đối với các

số liệu thu thập được, thống kê vào các bảng mẫu sau (hoặc sinh viên có thể tự thiết kế

bảng riêng phù hợp với nhiệm vụ):

• Các nhà cung cấp

STT Tên nhà cung cấp Mặt hàng cung cấp Địa chỉ Số điện thoại

1

2

3

……

Bảng 2.10. Danh sách các nhà cung cấp

19

• Các doanh nghiệp cùng ngành

STT Tên doanh nghiệp Sản phẩm cung cấp Địa chỉ Số điện thoại

1

2

3

4

5

….

Bảng 2.11. Danh sách các doanh nghiệp cùng ngành

• Các khách hàng lớn của doanh nghiệp

STT Tên khách hàng Sản phẩm mua Địa chỉ Số điện thoại

1

2

3

4

5

….

Bảng 2.12. Danh sách các khách hàng lớn của doanh nghiệp

• Các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp

STT Tên sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất Địa chỉ Số điện thoại

1

2

3

4

5

……

Bảng 2.13.Danh sách các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh

nghiệp

20

• Các tổ chức xã hội có tác động mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp

STT Tên tổ chức Nội dung tác động cơ

bản

Địa chỉ Số điện thoại

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Bảng 2. 14. Danh sách các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh

nghiệp

2.4. Lập danh mục cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Sinh viên căn cứ vào kết quả thu thập, phân tích, đánh giá cụ thể của cá nhân, xác

định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp mình đã lựa chọn.

Dưới đây là một số gợi ý về cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp nói chung.

Những yếu tố được coi là cơ hội

Nhiều nhóm khách hàng tiềm năng

Thị trường mới

Mở rộng được chủng loại sản phẩm

Đa dạng hóa sản phẩm

Tiềm năng hợp nhất

Hàng rào thương mại thấp

Thị trường nước ngoài hấp dẫn

Thị trường tăng trưởng nhanh

Nảy sinh những công nghệ mới

Xóa bỏ thuế nhập khẩu

Tự do hóa thương mại và dịch vụ

21

Qui mô thị trường tăng

Mở rộng cơ hội hợp tác liên doanh, liên kết

Phân công lao động quốc tế ngày càng sâu sắc

Khoa học công nghệ phát triển mạnh

Nhà nước có nhiều giải pháp hỗ trợ

Quyền sở hữu trí tuệ được bảo vệ

Nhiều chính sách cạnh tranh bình đẳng

Gia tăng đầu tư vốn FDI

Hệ thống pháp luật không ngừng được cải cách và hoàn thiện

Những yếu tố được coi là đe dọa

Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp

Thị trường tăng trưởng chậm

Tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi

Chính sách ngoại thương bất lợi

Suy thoái kinh tế

Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của

các quốc gia

Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ

Thay đổi nhân khẩu học

Tiêu chuẩn kỹ thuật về sản phẩm ngày càng chặt chẽ

Cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn

Nguồn nguyên liệu tự nhiên đang dần cạn kiệt

Môi trường đang bị hủy hoại

Sự phá vỡ môi trường sinh thái

Sức ép vược các hàng ràng kĩ thuật, vệ sinh và kiểm dịch thực vật

Các yêu cầu về xuất xứ nội khối

Qui định về chứng nhận xuất xứ hàng hóa

2.5. Lập ma trận EFE, xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những

cơ hội và nguy cơ

Các thông tin trong ma trận EFE có sự kết hợp từ kết quả phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành, sự kết hợp được mô hình hóa như sau:

22

Sơ đồ 2.4. Thiết lập ma trận EFE từ kết quả phân tích môi trường

Khi thiết lập ma trận EFE cần tiến hành theo thứ tự sau:

+ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà được

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh

vực kinh doanh. Điền vào cột (1) bảng 2.15

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các

các yếu tố phải bằng 1,0. Điền vào cột (2) bảng 2.15

+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố.

Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung

bình; 1 là phản ứng yếu. Điền vào cột (3) bảng 2.15

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố. Điền vào cột (4) bảng 2.15

Các yếu tố Tầm quan trọng Trọng số Tổng điểm

(1) (2) (3) (4)

1.

2.

…….

Tổng cộng

Bảng 2.15. Ma trận EFE

Thách

thức

Cơ

hội

Thách

thức

Cơ

hội Ma trận

EFE

Môi trường vĩ

mô

Môi trường

ngành

Mức độ phản

ứng của DN

Tốt Trung bình Kém

23

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao

nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Đánh giá mức phản ứng với các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

- Trên 2,5 công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Dưới 2,5 công ty đang phản ứng kém với những cơ hội và nguy cơ

- Mức 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ


Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được kết quả:

- Bộ thông tin giới thiệu được những đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp như: tên,

địa chỉ, lịch sử hình thành và phát triển, các lĩnh vực kinh doanh kinh doanh chính, quy

mô sản xuất, đặc điểm quản lý, đặc điểm công nghệ…

- Bộ thông tin về các yếu tố P, E, S, T, N và sự ảnh hưởng của nó tới hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Bộ thông tin về các yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,

sức ép của khách hàng, sức ép từ phía nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và sự ảnh hưởng

của nó tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Danh mục các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu

đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Xây dựng được ma trận EFE và xác định đúng mức phản ứng của doanh nghiệp

đối với các cơ hội và nguy cơ chủ yếu


1. Sinh viên có thể thu thập các tài liệu phục vụ cho các công việc trên tại phòng

ban lưu trữ văn bản hành chính của doanh nghiệp, thường là phòng Tổ chức – Hành

chính hoặc tại phần “Thông tin doanh nghiệp” trên website chính thức của doanh nghiệp.

Các tài liệu đó thường là:

- Các tài liệu giới thiệu về tên, địa chỉ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

- Văn bản tuyên bố về sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

- Tài liệu về chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

- Tài liệu giới thiệu về các sản phẩm của doanh nghiệp.

- Tài liệu giới thiệu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp.

2. Mục 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học

Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp

3. Mục 2.2. Môi trường ngành, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế

Kỹ thuật công nghiệp

24

4. Mục 6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược Chương 7, tài liệu học

tập Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp


ma trận EFE


phân tích môi trường vĩ mô

7. Các báo cáo và nghiên cứu của Chính phủ Việt nam đã được công bố

8. Các báo cáo tại hội nghị và hội thảo đã được công bố

9. Báo, tạp chí và các trang Web đáng tin cậy

10. Ý kiến của các tổ chức tư vấn

11. Những nghiên cứu khảo sát đáng tin cậy

12. Kết quả khảo sát do doanh nghiệp thực hiện hoặc thuê thực hiện

13. Thông qua điều tra trực tiếp của cá nhân

14. Những nghiên cứu khảo sát ngành

15. Khách hàng hiện tại và tương lai



25

NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH


+ Thu thập dữ liệu về các yếu tố thuộc môi trường nội bộ có tác động tới hoạt động



nội bộ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Phát hiện và lập danh mục điểm mạnh và điểm yếu, những khả năng đặc biệt

(những điểm mạnh của doanh nghiệp mà đối thủ khác không dễ dàng làm được, sao chép

được) từ kết quả phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường nội bộ đến hoạt động


+ Vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IEF – Interal Factor

Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về những yếu tố nội

bộ.

YÊU CẦU

1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

của doanh nghiệp?

2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IEF – Interal

Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về những yếu

tố nội bộ.


3.1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

của doanh nghiệp

3.1.1. Qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Người Việt nam xưa đã có câu nói:

“Biết mình, biết người trăm trận trăm thắng”.

Kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp mới chỉ “biết

người”, để “biết mình” doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích một cách thấu đáo môi

trường nội bộ của chính mình.

Để có cái nhìn tổng quan nhất về quá trình phân tích môi trường nội bộ, sinh viên

có thể nghiên cứu mô hình sau (hoặc có thể tự thiết kế qui trình riêng cho phù hợp với

nhiệm vụ):

26

Sơ đồ 3.1 Qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

3.1.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp

3.1.2.1. Liệt kê các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp

Theo yếu tố cấu thành, nguồn lực doanh nghiệp bao gồm.

o Nhân lực

o Tài chính

o Cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Trong các nguồn lực mà doanh nghiệp có được, con người là nguồn lực quan trọng

nhất. Một đội ngũ nhân lực mạnh luôn là một lợi thế khác biệt không thể chối cãi đối với

các doanh nghiệp.

Tài chính mạnh là một ưu điểm khác của doanh nghiệp. Cho dù trong nền kinh tế

thị trường hiện nay, các doanh nghiệp có thể dễ dàng huy động vốn từ thị trường và từ

các tổ chức tài chính, một nguồn tài chính tự chủ dồi dào luôn giúp doanh nghiệp mạnh

dạn trong việc đầu tư vào những dự án kinh doanh mang tính chiến lược lâu dài mà

không bị áp lực bởi lãi suất huy động cao như những doanh nghiệp khác.

Cơ sở vật chất thể hiện năng lực cung cấp ổn định về qui mô số lượng và tính đa

dạng chọn lựa.

MA TRẬN IFE

Điểm

yếu

Điểm

mạnh

Thông tin về

DN

Liệt kê các

yếu tố môi

trường nội bộ

của DN



môi trường nội

bộ của DN

Phân tích thực

trạng

Đánh giá DN

Mạnh Yếu

http://www.tinhhoaquantri.com/component/seoglossary/1-t%E1%BB%AB-%C4%91i%E1%BB%83n-qu%E1%BA%A3n-l%C3%BD-kinh-doanh/chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.html

27

Ngoài ra, nguồn lực cũng có thể được phân loại theo hình thức biểu hiện thì được

phân thành nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

o Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực

tài chính, các điều kiện vật chất, và công nghệ.

o Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Nguồn

lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các nguồn hữu hình trong việc tạo

ra các năng lực cốt lõi.

3.1.2.2.Thu thập và phân tích các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp doanh

nghiệp

Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp cần phân tích, mổ xẻ

toàn bộ các thông tin về doanh nghiệp, các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ trong chuỗi giá trị

của doanh nghiệp ấy, bên cạnh đó còn phân tích, đánh giá các chức năng, bộ phận, lĩnh

vực hoạt động quan trọng khác của doanh nghiệp. Dựa trên những số liệu của doanh

nghiệp, nhà quản trị sử dụng phương pháp so sánh:

So sánh hoạt động của doanh nghiệp ở những thời kỳ khác nhau (so sánh theo thời

gian)

Xem xét việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp trong bối cảnh lịch sử (theo

thời gian) phù hợp, nghĩa là tìm hiểu xem việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp

được hoàn thiện (tăng lên) hay suy giảm so với những năm đã qua.

Bên cạnh đó, có thể sử dụng những kinh nghiệm có được từ sự hiểu biết mang tính

chính xác về ngành, những đề nghị của các cô vấn, những nhận thức về hiện tại và những

mức độ thực hiện được.

Để có thông tin làm cơ sở cho dự báo, tiến hành thu thập thông tin cụ thể theo 3

năm gần nhất và xu hướng biến động của các yếu tố nói trên (nhân lực, tài chính, cơ sở

vật chất của doanh nghiệp).

* Về nhân lực, cần phân tích đánh giá:

+Tổng qui mô lao động của doanh nghiệp

Đơn vị: Người

Năm ………….. ………….. …………..

Tổng lao động ………….. ………….. …………..

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.1: Tổng lao động của Công ty.............

+Cơ cấu lao động của doanh nghiệp (giới tính, trình độ chuyên môn, độ tuổi, thâm

niên công tác, thu nhập, vị trí việc làm…).

28

Năm

Giới tính

………….. ………….. …………..

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Nữ …… …… …… …… …… ……

Nam …… …… …… …… …… ……

Tổng số …… …… …… …… …… ……

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính

Năm …………. ………….. …………..

Trình độ

Số

lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Trên đại học …… …… …… …… …… ……

Đại học …… …… …… …… …… ……

Cao đẳng …… …… …… …… …… ……

Trung cấp …… …… …… …… …… ……

Sơ cấp …… …… …… …… …… ……

Chưa qua đào tạo …… …… …… …… …… ……

Tổng …… …… …… …… …… ……

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Năm ………….. ………….. …………..

Chỉ tiêu Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Từ 18 – 30 …… …… …… …… …… ……

Từ 30 – 40 …… …… …… …… …… ……

Tổng số …… …… …… …… …… ……

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động

29

Năm ………….. ………….. …………..

Chỉ tiêu Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Dưới 1 năm …… …… …… …… …… ……

Trên 1 – 3 năm …… …… …… …… …… ……

Trên 3 – 5 năm …… …… …… …… …… ……

Trên 5 – 10 năm …… …… …… …… …… ……

Trên 10 – 20 năm …… …… …… …… …… ……

Trên 20 năm …… …… …… …… …… ……

Tổng số …… …… …… …… …… ……

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Năm

Chỉ tiêu

………….. ………….. …………..

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ

(%)

Từ 1 – 1,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Từ 2 – 3,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Từ 4 – 5,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Từ 6 – 7,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Từ 8 – 9,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Từ 10 – 11,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Từ 12 – 14,99 triệu …… …… …… …… …… ……

Trên 15 triệu …… …… …… …… …… ……

Tổng số …… …… …… …… …… ……

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.6. Cơ cấu lao động theo thu nhập bình quân 1 tháng

30

* Về tài chính: phân tích bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp trong 3 năm gần

nhất

Chỉ tiêu ĐVT Năm……. Năm……. Năm…….

(1) (2) (3) (4) (5)

1. Doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

3. Doanh thu thuần về bán hàng

và cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và

cung cấp dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính

7. Chi phí tài chính

- Trong đó: Chi phí lãi vay

8. Chi phí quản lý kinh doanh

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh

10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác

12. Lợi nhuận khác

13. Tổng lợi nhuận kế toán trước

thuế

14. Chi phí thuế TNDN

15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của…….giai đoạn……..

31

TÀI SẢN Mã

số

Năm

…….

Năm

…….

Năm

…….

(1) (2) (3) (4) (5)

A-TÀI SẢN NGẮN HẠN 100

(100=110+120+130+140+150)

I. Tiền và các khoản tương đương tiền

110

1. Tiền 111

2. Các khoản tương đương tiền 112

II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120

1. Đầu tư ngắn hạn 121

2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn 129

III. Các khoản phải thu 130

1. Phải thu khách hàng 131

2. Trả trước cho người bán 132

3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133

4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng

xây dựng 137

5. Các khoản phải thu khác 138

6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 139

IV. Hàng tồn kho 140

1. Hàng tồn kho 141

2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149

V. Tài sản ngắn hạn khác 150

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151

2. Thuế GTGT được khấu trừ 152

3. Thuế và các khoản phải thu Nhà nước 154

4. Tài sản ngắn hạn khác 158

B- TÀI SẢN DÀI HẠN 200

(200 = 210+220+240+250+260)

32

TÀI SẢN Mã

số

Năm

…….

Năm

…….

Năm

…….

(1) (2) (3) (4) (5)

I. Các khoản phải thu dài hạn 210

1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211

2. Vốn kinh doanh ởđơn vị trực thuộc 212

3. Phải thu dài hạn nội bộ 213

4. Phải thu dài hạn khác 218

5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi 219

II. Tài sản cố định 220

1. Tài sản cố định hữu hình 221

- Nguyên giá 222

- Giá trị hao mòn lũy kế 223

2. Tài sản cốđịnh thuê tài chính 224

- Nguyên giá 225


3. Tài sản cốđịnh vô hình 227

- Nguyên giá 228


4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230

III. Bất động sản đầu tư 240

- Nguyên giá 241


IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250

1. Đầu tư vào công ty con 251

2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252

3. Đầu tư dài hạn khác 258

4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn 259

V. Tài sản dài hạn khác 260

1. Chi phí trả trước dài hạn 261

33

TÀI SẢN Mã

số

Năm

…….

Năm

…….

Năm

…….

(1) (2) (3) (4) (5)

2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262

3. Tài sản dài hạn khác 268

VI. Lợi thế thương mại

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (100 + 200) 270

NGUỒN VỐN

A- NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330) 300

I. Nợ ngắn hạn 310

1. Vay và nợ ngắn hạn 311

2. Phải trả người bán 312

3. Người mua trả tiền trước 313

4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314

5. Phải trả người lao động 315

6. Chi phí phải trả 316

7. Phải trả nội bộ 317

8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây

dựng 318

9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319

10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320

11. Quỹ khen thưởng phúc lợi 321

II. Nợ dài hạn 330

1. Phải trả dài hạn người bán 331

2. Phải trả dài hạn nội bộ 332

3. Phải trả dài hạn khác 333

4. Vay và nợ dài hạn 334

5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335

6. Dự phòng trợ cấp thôi việc 336

7. Dự phòng phải trả dài hạn 337

34

TÀI SẢN Mã

số

Năm

…….

Năm

…….

Năm

…….

(1) (2) (3) (4) (5)

8. Doanh thu chưa thực hiện 338

9. Quỹ phát triển khoa học và công nghệ 339

B- VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 + 430) 400

I. Vốn chủ sở hữu 410

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411

2. Thặng dư vốn cổ phần 412

3. Vốn khác của chủ sở hữu 413

4. Cổ phiếu quỹ 414

5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415

6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416

7. Quỹđầu tư phát triển 417

8. Quỹ dự phòng tài chính 418

9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419

10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420

11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421

12. Quỹ hỗ trợ sắp xếp doanh nghiệp 422

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430

1. Nguồn kinh phí 432

2. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ

433

C- LỢI ÍCH CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ 439

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

(300 + 400 + 439) 440

VỐN CẦN THÊM (AFN)

(440- 270 )

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.8. Bảng cân đối kế toán của……giai đoạn……..

35

* Về cơ sở vật chất:

+ Hệ thống nhà xưởng, văn phòng làm việc

(Theo thông tư số 21/2013/TT-BCT ngày 25 tháng 9 năm 2013 của Bộ Công Thương)

STT Hạng mục Đơn vị Diện tích Số lượng Ghi chú

1

2

3

4

5

…..

Tổng diện tích kho, nhà

xưởng

Tổng diện tích đất

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.9. Bảng kê diện tích kho, nhà xưởng và các hạng mục khác

+ Số lượng chi nhánh, cửa hàng phân phối

STT Tên chi nhánh,

cửa hàng phân

phối

Địa chỉ Điện

thoại Email

Họ tên người

liên hệ

1

2

3

4

5

…..

(Nguồn: …………………..)

Bảng 3.10. Thống kê hệ thống chi nhánh, cửa hàng phân phối

36

+Thông tin về hệ thống máy móc trang thiết bị

STT Tên thiết bị, máy móc Xuất xứ Năm sản xuất

Bảng 3.11. Danh mục các thiết bị, máy móc

3.1.3. Phân tích, đánh giá các hoạt động chức năng của doanh nghiệp

Để phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, cần phân tích môi

trường bên trong theo cách tiếp cận của M.Porter.

Xây dựng chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Liệt kê các hoạt động cơ bản:

+ Hậu cần đầu vào, bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lý kho nguyên vật

liệu.

+ Vận hành sản xuất, bao gồm các hoạt động lắp đặt, vận hành, sửa chữa, bảo

dưỡng, kiểm tra máy móc thiết bị, bố trí, sắp xếp các bước công việc.

+ Hậu cần đầu ra, bao gồm các hoạt động quản lý kho hàng hóa, vận hành các hoạt

phân phối, xử lý các đơn đặt hàng,…

+ Marketing và bán hàng, bao gồm phân tích nhu cầu, mong muốn của khách

hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng khách

hàng mục tiêu.

+ Dịch vụ, bao gồm các hoạt động lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung

cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm

- Liệt kê các hoạt động hỗ trợ

+ Mua sắm, bao gồm các hoạt động mua các vật liệu cần thiết cho công ty

+ Phát triển công nghệ, bao gồm các hoạt động liên qua đến nghiên cứu và phát

triển sản phẩm, cải tiến quá trình và sản phẩm.

37

+ Quản trị nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định nhu cầu, phân tích công việc,

tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và hành chính nhân sự.

+ Cấu trúc hạ tầng của công ty, bao gồm quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch

định chiến lược.

- Mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động và điền vào mô hình

chuỗi, ví dụ như mô hình dưới đây

Hình 3.2. Mô hình chuỗi giá trị

Để đánh giá các hoạt động cơ bản và hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp, có thể sử

dụng các tiêu chí của tác giả Alex Miller và Gregory G.Dess và đánh giá theo các mức

mạnh, yếu, trung bình như sau:

STT Các hoạt động cơ bản Đánh giá

I Các hoạt động đầu vào

1 Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu

2 Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

II Vận hành

38

STT Các hoạt động cơ bản Đánh giá

1 Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu

2 Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

3 Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm

chi phí sản xuất

4 Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước

công việc

III Các hoạt động đầu ra

1 Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

2 Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

IV Marketing và bán hàng

1 Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu

cầu và các phân khúc của khách hàng

2 Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

3 Lượng giá các kênh phân phối khác nhau

4 Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng

5 Sự phát triển của hình ảnh vè chất lượng và danh tiếng

6 Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiện

7 Mức độ thống trị trong một phân khúc thị trường hay toàn bộ thị

trường

V Dịch vụ khách hàng

1 Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng

trong việc hoàn thiện sản phẩm

2 Sự sẵn sàng, nhanh chóng giải quyết những khiếu nại của khách

hàng

3 Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm

4 Chất lượng của việc huấn luyện khách hàng

5 Năng lực trong việc cung cấp các bộ phận thay thế và các dịch vụ

sửa chữa

Bảng 3.12. Đánh giá các hoạt động cơ bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

39

STT Các hoạt động hỗ trợ Đánh giá

I Quản trị nguồn nhân lực

1 Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và đề bạt ở tất cả

các cấp quản trị nhân sự

2 Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng động viên và thử thách nhân

viên

3 Môi trường làm việc nhằm ổn định nguồn nhân lực ở mức độ

mong đợi

4 Những quan hệ với công đoàn và các tổ chức xã hội, quần chúng

khác

5 Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ

thuật trong các tổ chức chuyên môn

6 Mức độ động viên và sự thỏa mãn của người lao động

II Phát triển công nghệ

1 Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi

mới qui trình và sản phẩm

2 Chất lượng của quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ

phận nghiên cứu và phát triển với các bộ phận khác

3 Tính kịph thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng

thời hạn cho phép

4 Chất lượng của phòng thí nghiệm và các phương tiện khác

5 Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật

viên

6 Điều kiện của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng

tạo và đổi mới

III Thu mua/Cung ứng

1 Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ

thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất

2 Khả năng cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các

tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp nhất hay chất lượng phù hợp

3 Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc

4 Phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra các quyết định thuê

40

STT Các hoạt động hỗ trợ Đánh giá

hoặc mua vật tư, tài sản

5 Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tin cậy

IV Quản trị tổng quát

1 Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và

những đe dọa tiềm ẩn của môi trường

2 Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các

mục tiêu của doanh nghiệp

3 Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới

chuỗi giá trị giữa các bộ phận của doanh nghiệp

4 Khả năng của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra các quyết định

chiến lược và hàng ngày

5 Khả năng tiếp cận được nguồn vốn với chi phí thaáp để tài trợ vốn

cho các hoạt động của doanh nghiệp

6 Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường

tổng quát và môi trường cạnh tranh

7 Mối quan hệ với những người ban hành chính sách và các nhóm

lợi ích

8 Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh

nghiệp

Bảng 3.13. Đánh giá các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

3.2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Một số gợi ý điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp như sau:

Điểm mạnh

Tài năng độc đáo

Nguồn lực tài chính mạnh

Sức cạnh tranh cao

Uy tín đối với khách hàng

Hiệu quả cao theo qui mô

Kỹ thuật hiện đại

Công nghệ tiên tiến

Lợi thế về chi phí

41

Chiến dịch quảng cáo mạnh

Kỹ năng cải tiến sản phẩm

Tài năng quản trị

Năng lực sản xuất cao

Nhiều kinh nghiệm

Suy nghĩ tốt của khách hàng

Những chiến lược được tính toán kỹ

Hệ thống thông tin nhạy bén

Người lãnh đạo có khả năng

Quản lý chung và quả lý tổ chức tốt

Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế

Những lợi thế về giá

Điểm yếu

Định hướng chiến lược không rõ ràng

Phương tiện sản xuất lạc hậu

Lợi nhuận thấp

Thiếu tài năng lãnh đạo

Không có các kỹ năng quan trọng

Tụt hậu trong nghiên cứu và phát triển

Sản phẩm thiếu đa dạng

Không tạo ấn tượng tốt với khách hàng

Kênh phân phối kém

Kỹ năng Marketing kém

Không đủ nguồn lực tài chính

Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh

Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào

Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời

Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý

Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược

Chu kỳ sống sản phẩm quá ngắn

Hình ảnh của công ty trên thị trường không phổ biến

Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của công ty cao hơn so

với những đối thủ cạnh tranh

Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược

42

3.3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IEF – Interal

Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về

những yếu tố nội bộ.

+ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố thế mạnh và điểm yếu chủ yếu mà

được cho là có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh

nghiệp đã đề ra. Điền vào cột (1) bảng 3.14.

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan

trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Điền vào cột (2) bảng 3.14

+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. trong đó 4 là rất mạnh, 3

điểm là khá, 2 điểm là trung bình, 1điểm là yếu.

Điền vào cột (3) bảng 3.14

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố. Điền vào cột (4) bảng 3.14

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận,

cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

Đánh giá mức phản ứng với các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Các yếu tố Tầm quan trọng Trọng số Tổng điểm

(1) (2) (3) (4)

1

2

…..

Tổng cộng

Bảng 3.14. Ma trận IFE


Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được các kết quả sau:

- Bộ thông tin về các nguồn lực, các hoạt động chức năng và ảnh hưởng của nó tới

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Danh mục các điểm mạnh và điểm yếu được cho là có ảnh hưởng chủ yếu đến sự

thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh (từ 10- 20 yếu tố)

43

- Xây dựng được ma trận IFE và đánh giá được mức độ mạnh, yếu về các yếu tố nội

bộ của doanh nghiệp


1. Sinh viên có thể thu thập các tài liệu phục vụ cho các công việc trên tại phòng

ban lưu trữ văn bản hành chính của doanh nghiệp, thường là phòng Tổ chức – Hành

chính hoặc trên website chính thức của doanh nghiệp. Các tài liệu đó thường là:

- Các báo cáo nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất của doanh nghiệp

- Tài liệu báo cáo của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

2. Mục 3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực, Chương 3, tài liệu học tập Trường

đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp

3. Mục 3.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp, Chương 3, tài liệu học tập

Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp

4. Mục 6.1.2. Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược Chương 7, tài liệu học tập

Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp

5. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010


phân tích môi trường nội bộ


phân tích chuỗi giá trị


ma trận IFE

9. Ý kiến của các tổ chức tư vấn

10. Kết quả khảo sát do doanh nghiệp thực hiện hoặc thuê thực hiện

11. Thông qua điều tra trực tiếp của cá nhân




44

NỘI DUNG 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH


+ Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

+ Vận dụng ma trận SWOT trong tổng hợp điểm mạnh (S- Strengths), điểm yếu

(W- Weaknesses), cơ hội (O- Opportunities) và nguy cơ (T - Threats). Kết hợp các yếu tố

S-O; S –T; W-O; W – T đưa ra các tổ hợp chiến lược doanh nghiệp có thể áp dụng.

+ Vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative

StrategicPlanning Matrix – QSPM) để lựa chọn ra chiến lược thích hợp nhất với hoàn

cảnh của doanh nghiệp.

+ Trình bày bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

YÊU CẦU

1.Đề xuất hệ thống mục tiêu:

- Xác định căn cứ để thiết lập mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?

- Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?

2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi

- Thiết lập ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp?

- Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?

3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược


4.1. Đề xuất hệ thống mục tiêu

4.1.1. Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược

- Xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân

tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định

- Dựa trên các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp thông qua việc phân tích nội bộ

của doanh nghiệp (Ma trận IFE) để thấy rõ được điểm mạnh điểm yếu cũng như thấy

được những cơ hội có được và những khó khăn doanh nghiệp gặp phải thông qua việc

phân tích môi trường bên ngoài (Ma trận EFE). Trên cơ sở đó doanh nghiệp đưa ra mục

tiêu cho doanh nghiệp mình và các mục tiêu này đảm bảo có tính khả thi nhất

- Ngoài những căn cứ trên thì việc lựa chọn mục tiêu nào còn phụ thuộc vào khối

lượng công việc, độ mạo hiểm của chủ sở hữu, độ rủi ro trong kinh doanh

Ví dụ: Nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước còn rất tiềm năng. Doanh có

có tiềm lực về tài chính và nguôn nhân công… Điều này cho phép doanh nghiệp có thể

phát triển và mở rộng thị trường trong thời gian tới.

45

4.1.2. Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp

Hệ thống mục tiêu thể hiện sự liên kết các mục tiêu để hội tụ các mục tiêu của các

đơn vị cấp dưới nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp kế tiếp cao hơn cho đến khi mục tiêu

chung của tổ chức được hoàn thành. Như vậy, các mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục

đích cho các mục tiêu cấp dưới của chúng và các mục tiêu ở cấp thấp hơn là phương tiện

để hoàn thành các mục tiêu cấp cao hơn. Các mục tiêu thuộc cấp càng thấp thì càng chi

tiết, phạm vi hẹp hơn và dễ dàng đo lường hơn

Ví dụ:

Mục tiêu của tổ chức: Đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tư hàng năm ít nhất 15%

Mục tiêu phòng marketing

- Tăng mức mua sắm của khách hàng hiện

có lên 10% tính đến cuối năm

- Tăng thị phần lên 5% bằng cách thu hút

các khúc thị trường mới cho công dụng

hiện có tính đến cuối năm

Mục tiêu phòng sản xuất

- Thiết kế những tính năng bổ sung cho

sp để tạo ra những công dụng mới cho

người mua hiện có

- Thiết kế những tính năng bổ sung cho

sp để mở ra những thị trường phụ thêm

với các công dụng mới

Mục tiêu rất đa dạng, tùy mục đích của tổ chức và nhà quản trị mà lựa chọn các

mục tiêu khác nhau như: mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lời, mục tiêu doanh thu,

mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thị phần, chất lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát

triển, đa dạng hóa, trách nhiệm xã hội, phúc lợi cho nhân viên.....

- Mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lời:

+ Lợi nhuận là số tiền cuối cùng mà doanh nghiệp có được sau khi trừ đi tất cả các

loại chi phí.

+ Mục tiêu lợi nhuận có nghĩa là đảm bảo việc kinh doanh phải có lãi, và số tiền

lãi năm sau phải cao hơn năm trước .

- Mục tiêu doanh thu:

+ Doanh thu là toàn bộ số tiền có được từ việc bán sản phẩm của DN trên thị

trường

+ Mục tiêu doanh thu có nghĩa là đảm bảo bán được hàng và thu tiền về, tổng số

tiền thu được từ việc bán hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp năm sau cao hơn năm trước

bao nhiêu tiền hoặc năm sau cao hơn năm trước bao nhiều phần trăm

- Mục tiêu thị phần:

+ Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trên

toàn ngành. Thị phần bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/ Tổng sản phẩm tiêu thụ

của thị trường

46

+ Mục tiêu thị phần có nghĩa là đảm bảo phần thị trường tiêu thụ sản phẩm năm

sau cao hơn năm trước

- Mục tiêu chất lượng sản phẩm:

+ Chất lượng sản phẩm sản phẩm là tổng hợp những tiêu chuẩn, những đặc trưng

của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác

định

+ Mục tiêu chất lượng có nghĩa là đảm bảo sản phẩm có chất lượng năm sau cao

hơn năm trước về độ bền, đảm bảo đúng với tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật

- Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm:

+ Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến sáng tạo ra nhiều loại sản

phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có

+ Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm có nghĩa là đảm bảo cho ra nhiều mặt hàng,

nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách

hàng

- Nghiên cứu phát triển:

+ Nghiên cứu phát triển là sáng tạo ra những sản phẩm mới cùng loại hoặc khác

loại với nhiều tính năng hơn nhưng giá thành rẻ hơn

+ Mục tiêu nghiên cứu phát triển có nghĩa là đảm bảo cho ra nhiều sản phẩm cùng

loại có hoặc khác loại có tính năng ưu việt hơn, giá thành rẻ hơn so với năm trước

- Trách nhiệm xã hội: Đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, tham gia

vào các hoạt động từ thiện, hoạt động nhân đạo, xử lý ô nhiễm môi trường…

4.2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi

4.2.1. Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp

Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh có vận dụng ma trận SWOT được tổng

quát như sau:

Sơ đồ 4.1 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Ma trận SWOT

Phân tích môi

trường ngành

Thách

thức

Cơ

hội

Phân tích môi

trường vĩ mô

Phân tích

nội bộ

Điểm

yếu

Điểm

mạnh

CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

47

4.2.2. Thiết lập ma trận SWOT

Trình tự lập ma trận SWOT như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

Kết quả thiết lập được điển vào ma trận SWOT như sau :

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O)

Liệt kê các cơ hội theo

thứ tự quan trọng

1.

2.

……..

Những nguy cơ ( T)

Liệt kê các nguy cơ theo


1.

2.

……

Những điểm mạnh ( S)

Liệt kê các điểm yếu theo


1.

2.

……

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh

để khai thác các cơ hội

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để

để né tránh các nguy cơ

Những điểm yếu ( W)

Liệt kê các điểm yếu theo


1.

2.

………

Các chiến lược WO

Hạn chế các điểm yếu để

khai thác các cơ hội

Các chiến lược WT

Tối thiểu hoá các nguy cơ

và né tránh các đe doạ

Hình 4.1. Mô hình ma trận SWOT

4.2.3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

4.2.3.1. Đề xuất tổ hợp chiến lược có thể lựa chọn cho doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá, kết hợp trong ma trận SWOT, đề xuất các

phương án chiến lược có thể áp dụng cho doanh nghiệp.

Sinh viên đề xuất chiến lược nào phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp trong các

loại chiến lược sau:

48

Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp: chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra

sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm

được thị phần lớn.

- Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra

sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của

họ. Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh

theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược nhấn

mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua

đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.

- Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên

cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược

tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược

trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng, theo đuổi sự tăng trưởng trong hoạt động thường bao gồm

việc tăng doanh thu, tăng số lượng công nhân, tăng thị phần.

Đối với chiến lược tăng trưởng, doanh nghiệp có thể theo đuổi các loại sau :

Chiến lược tăng trưởng tập trung, là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố

nào.

Để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung này, doanh nghiệp có thể lựa chọn

giải pháp:

Thâm nhập thị trường: tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm/dịch vụ

hiện có trong thị trường hiện có bằng nỗ lực Marketing

Phát triển thị trường, doanh nghiệp tập trung thâm nhập vào các thị trường

mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.

Phát triển sản phẩm, doanh nghiệp tập trung tìm cách tăng trưởng thông

qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh

nghiệp đang hoạt động.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược này được thực hiện giữa hai

hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa trên

cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,

tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần,…

49

Để thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập này, doanh nghiệp có thể lựa chọn

giải pháp:

Hội nhập dọc, là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung

ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải

quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều). Trong hội nhập dọc, doanh

nghiệp có thể theo đuổi các biện pháp:

Hội nhập dọc thuận chiều, doanh nghiệp tiến hành mua lại, nắm quyền sở

hữu hoặc tăng kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ

Hội nhập dọc ngược chiều, doanh nghiệp tiến hành nắm quyền sở hữu hoặc

tăng kiểm soát đối với các kênh cung cấp đầu vào

Hội nhập theo chiều ngang, khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh mạnh

nhiệm vụ của doanh nghiêp lúc này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm

soát đối với đối thủ cạnh tranh thông qua việc thôn tính, sáp nhập, hợp nhất, liên doanh

liên kết để tận dụng sức mạnh của mỗi bên. Doanh nghiệp thực hiện qua tiến hành các

biện pháp

Liên doanh và liên kết kinh tế, được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác

bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân

tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...

Hợp nhất, thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một

cách tự nguyện.

Thôn tính, qua cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp mạnh, có tiềm

lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn

hơn, mạnh hơn.

Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa, là chiến lược đầu tư vào

nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt

động kinh doanh hiện tại.

Để thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập này, doanh nghiệp có thể lựa chọn

giải pháp:

Đa dạng hoá liên quan, là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới

mà có liên quanđến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng

về sản xuất, marketing,công nghệ...Bao gồm các biện pháp:

Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới

mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.

Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trườngmới vớicác sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing

50

hay các sản phẩm, dịchvụ hiện tại.

Đa dạng hoá không liên quan, là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các

sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm, là chiến lược theo đuổi sự Giảm quy mô hoặc mức độ đa

dạng hoá các hoạt động. Các biện pháp doanh nghiệp có thể thực hiện:

Cắt giảm chi phí, trong ngắn hạn doanh nghiệp tạm thời hướng vào việc

giảm bớt các bộ phận không manglại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên

quan đến điều kiện môi trường.

Thu lại vốn đầu tư (rút vốn), doanh đóng cửa vĩnh viễn một số hoạt động

của doanh nghiệp để thu hồi vốn như đóng của một số thị trường mà doanh nghiệp cho

rằng hoạt động không hiệu quả, đóng của bớt một số lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mà

cho rằng mức tăng trưởng không còn tốt, không còn tính hấp dẫn trên thị trường

Thu hoạch (thu hồi tiền mặt), doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân

chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấphậu quả lâu dài như thế nào.

Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui), doanh nghiệp dựa vào ý tưởng rằng

doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốnđầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán

đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tìnhtrạng suy thoái

Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định, doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như

thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược

4.2.3.2. Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi nhất

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà

quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể

thực hiện trong thời gian sắp tới.

Tuy nhiên, ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể

đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi có

sự phá đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Bên trái ma trận QSPM gồm những thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma

trận IFE. Như vậy, ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các

bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan

chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và

xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

51

Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột “phận loại” tương ứng của mỗi

yếu tố trong ma trận EFE và IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm “các chiến lược có thể lựa chọn”

được rút ra từ ma trận SWOT

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các

chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng

chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá

với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa

dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao

gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết

theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá

các chiến lược trong cùng một nhóm.

6 bước xây dựng mà trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan

trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ mà

trận EFE, IFE. Nên lấy 10 yếu tố bên trong và 10 yếu tố bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài theo mức độ quan trọng.

Các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận IFE và EFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp) và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược

cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4: đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3

= khá hấp Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số

biểu thị tính hấp dẫn tướng đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay

thế nào dẫn, 4 = hấp dẫn, 5 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng điểm

hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước

4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của

mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

52

Các yếu tố chính

thành công

Phân

loại

Các chiến lược có thể lựa chọn

Cơ sở của

số điểm hấp

dẫn

Chiến lược 1 Chiến

lược 2

Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

(IFE)

Quản trị

Marketing

Tài chính/ Kế toán

Sản xuất/ thực hiện

Nghiên cứu và phát

triển

Các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài

(EFE)

Kinh tế

Chính trị/ luật pháp/

chính phủ

Xã hội/ văn hóa/ dân số

Kỹ thuật

Cạnh tranh

Tổng số

Bảng 4.1. Ma trận QSPM

Lựa chọn chiến lược tối ưu nhất: căn cứ để lựa chọn dựa vào kết quả của cột tổng

điểm. Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn

để thực hiện

4.3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc,

hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc

theo những mục tiêu đã đề ra

Chính sách xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động, làm

rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược. Đây là cơ

sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân

Chính sách phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình

thực hiện chiến lược, tăng cường kiểm soát hoạt động, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ

53

phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định

Chính sách kinh doanh được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược,

giữa chiến lược và chính sách kinh doanh có những điểm khác biệt về vai trò, tính chất

thời gian tiến hành

Chính sách phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chính sách phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho việc thực hiện

chiến lược. Muốn vậy, các nhà hoạch định chính phải biết căn cứ vào các mục tiêu chiến

lược tổng quát cũng như các chiến lược giải pháp để xây dựng các chính sách kinh doanh

cụ thể trong từng thời kỳ chiến lược

- Chính sách phải cụ thể rõ ràng, tiếp cận phương pháp định lượng

- Chính sách phải bao quát được tất cả các lĩnh vực cơ bản nhất của tổ chức

Chiến lược công ty: Sở hữu hệ thống cửa hàng bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng

doanh số và lợi nhuận

Chính sách hỗ trợ Tác dụng của chính sách

1.Mọi cửa hiệu mở cửa từ 8h sáng đên

8h tối từ thứ 2 đến thứ 7

Có thể làm tăng khối lượng bán ra do tăng

doanh số (vì các cửa hiệu hiện tại mở giờ

hành chính)

2. Mọi cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng

cáo bằng cách đóng góp 5% lợi nhuận

hàng tháng

Giúp công ty tăng cường quảng cáo nâng

cao danh tiếng trên thị trường

3. Mọi cửa hiệu phải triệt để các

nguyên tắc định giá đồng bộ đã được

xác định trong chính sách hướng dẫn

của công ty

Có thể giúp khách hàng nhận ra tính đồng

nhất về giá và chất lượng của các sản phẩm

công ty trong các cửa hiệu khác nhau

Mục tiêu của bộ phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ 20.000 (2017) lên 30.000 sản

phẩm (2018)

Chính sách hỗ trợ Tác dụng của chính sách

1.Bắt đầu từ 1/2017 ngoài tiền lương thì

có tiền thưởng nếu như công nhân làm

thêm 20h/tuần

Có thể làm giảm lượng thuê nhân viên

hợp đồng bổ sung hay thời vụ

2. Tăng thêm tiền lương chuyên cần nếu

làm đủ giờ quy định và tăng ca (tăng 1

triệu)

Có thể giảm thói quen nghỉ việc và tăng

năng suất lao động

3. Đổi mới thiết bị Có thể tăng năng suất do áp dụng công

nghệ mới trong sản xuất hoặc không bị

gián đoạn do sửa chữa thiết bị

Bảng 4.2. Ví dụ về chính sách thực hiện chiến lược

54


Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được các kết quả sau:

- Hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

- Các phương án chiến lược

- Lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp

- Các chính sách thực hiện chiến lược

- Bản chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trình bày theo mẫu phần phục lục 2


1. Mục 5.1; mục 5.2; mục 5.3 - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế

- Kỹ thuật Công nghiệp

4. Mục 4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát - Chương 4, tài liệu học tập

Trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

5. Mục 6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược, Chương 6, tài liệu

học tập Trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp

6. Chương 4/129 sách Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Bùi Văn

Đồng – NXB thống kê

7. Mục III/129 sách Chiến lược kinh doanh và phát triển DN của tác giả Nguyễn

Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao động Xã hội 2002

8. Mục II/42 sách Quản trị Chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh - NXB ĐH

Kinh tế Quốc dân

9. Mục IV/Tr181- tr222 sách Chiến lược kinh doanh và phát triển DN của tác giả

Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao động Xã hội 2002

10. Mục I/143-161 sách Quản trị Chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh - NXB

ĐH Kinh tế Quốc dân

11. Mục V/Tr339 sách Chiến lược kinh doanh và phát triển DN của tác giả

Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao động Xã hội 2002

12. Mục III/341 sách Quản trị Chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh - NXB ĐH

Kinh tế Quốc dân

55

NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

MỤC ĐÍCH


- Đánh giá nhu cầu của thị trường về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

- Lập danh mục chủng loại, số lượng, chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà

doanh nghiệp phải sản xuất trong kỳ kế hoạch.

- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ đối với mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

- Xây dựng kế hoạch sản xuất

+ Xác định số lượng từng mặt hàng sẽ sản xuất sau khi đã cân đối với tiêu

thụ và tồn kho đầu năm, cuối năm.

+ Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng phân xưởng.

+ Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các quý, tháng trong năm.

- Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ cho kinh doanh của doanh nghiệp

+ Xác định nhu cầu máy móc thiết bị

+Xác định định mức tiêu hao nguyên vật liệu.

+ Xác định danh mục vật tư cần mua

+ Xác định số lượng vật tư cần dùng, cần mua và dự trữ

- Xây dựng kế hoạch cung cấp nguyên vật liệu đầu vào và kế hoạch lao động

tiền lương

+ Lựa chọn nhà cung cấp tối ưu

+ Xác định được số lượng nhân công cần thiết

+ Xác định chi phí tiền lương phải trả

- Xác định nhu cầu vốn cố định, vốn lưu động

- Dự kiến doanh thu, lợi nhuận

YÊU CẦU

1. Xác định lý do lựa chọn kế hoạch kinh doanh:

a. Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ (sản phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp hoặc sản

phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp nhưng ở thị trường mới) để tiến hành xây dựng

bản kế hoạch kinh doanh?

b. Điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh?

2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ?

3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ?

4.Xây dựng kế hoạch sản xuất?

5. Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh?

56

6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào?

7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương?

8. Xác định kế hoạch vốn?

9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận?


5.1. Xác định lý do lựa chọn kế hoạch kinh doanh

5.1. 1.Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ để tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh

Sinh viên căn cứ vào tài liệu thực tế của doanh nghiệp, bản chiến lược đã được

thiết lập cho doanh nghiệp tiến hành lựa chọn một sản phẩm/dịch vụ để xây dựng kế

hoạch kinh doanh cụ thể.

Sản phẩm/dịch vụ lựa chọn có thể là:

- Sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp nhưng dự kiến kinh doanh ở thị

trường mới.

- Sản phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp: sản phẩm/dịch vụ về mặt công nghệ có

thể liên quan hoặc không liên quan gì đến sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh

doanh.

5.1.2. Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường

Để xác định ai là người có nhu cầu về sản phẩm, tại sao lại có nhu cầu đó, lượng

cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có thể đáp ứng bao nhiêu phần trăm trong tổng lượng

cầu này, sinh viên cần tiến hành thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường về sản

phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

- Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng câu hỏi, tập trung vào một số mục tiêu

khảo sát

+ Nhu cầu của khách hàng

+ Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm/doanh nghiệp

+ Mức độ hài lòng của khách hàng về các chính sách Marketing mà doanh nghiệp

đã thực hiện

+ Mức độ trung thành của khách hàng với sản phẩm/doanh nghiệp

+ Mức độ nhận diên thương hiệu của khách hàng

+ Xu hướng tiêu dùng của khách hàng,...

- Xác định đối tượng điều tra, khảo sát (khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm

năng…) và số lượng mẫu (số lượng khách hàng sẽ điều tra). Việc xác định rõ đối tượng

điều tra giúp sinh viên thiết kế được bảng câu hỏi phù hợp và sau này đây chính là đối

tượng mà sinh viên sẽ phát phiếu điều tra.

- Xây dựng các câu hỏi trong phiếu điều tra. Đây là những câu hỏi giúp sinh viên

có thể thu được những dữ liệu cần thiết để hoàn thành mục tiêu khảo sát, điều tra. Có hai

dạng câu hỏi, sinh viên có thể sử dụng

57

Câu hỏi mở: là câu hỏi chưa có sẵn đáp án, người được hỏi sẽ trả lời bằng lời lẽ

và ý kiến riêng của họ.

Câu hỏi đóng: là câu hỏi đã có sẵn các đáp án trả lời

5.1.3 . Đánh giá khái quát nhu cầu của thị trường

Từ mẫu phiếu điều tra đã thiết kế ở trên, sinh viên tiến hành lấy ý kiến theo mẫu

đã định sẵn.

Tổng hợp ý kiến từ kết quả khảo sát, tập trung vào các nội dung:

- Lý do khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

Người mua thu được gì đối với những lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ đem

lại?

Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu cầu hay mới chỉ là một

mong muốn/mơ ước (động cơ mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc chắn)?

Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết kiệm ngay được tiền bạc

hoặc thu được lợi ích về lâu dài không?

Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi vốn đã bỏ ra để mua sắm

không?

Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác: như thời gian giao hàng, do

nhãn hiệu…?

Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa mua sản phẩm của DN?

- Xác định thị trường tổng thể

Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm năng được dự kiến trong khu

vực địa lý đề cập tới trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng với dữ liệu điều tra

nghiên cứu:

Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định được một cách tương đối

dung lượng hàng bán và mức độ tiếp xúc với khách hàng.

Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là bao nhiêu.

Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang tăng trưởng, hay sẽ bão

hoà.

Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố tăng trưởng kinh tế chung, hãy

cung cấp những bằng chứng củng cố cho luận điểm của bạn.

Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới thị trường không.·

Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị trường được mong đợi là gì.

Điều cốt yếu là phải xác định rõ thị trường mục tiêu trong kế hoạch kinh doanh

(các nhà đầu tư cần thông tin này). Khách hàng hiện nay là ai và mô tả chi tiết đặc điểm

của họ. Cung cấp thông tin như: tuổi, giới tính, vị trí địa lý, thu nhập, sức mua tương ứng,

và hơn nữa (nếu cần). Với các thông tin này sẽ xây dựng một hồ sơ về khách hàng điển

hình của bản kế hoạch kinh doanh. Càng mô tả các đặc tính của khách hàng rõ ràng bao

58

nhiêu, càng dễ xây dựng một chương trình marketing để tiếp cận khách hàng một cách

hiệu quả.

Nêu rõ sự khác biệt (Bản kế hoạch kinh doanh tạo cho sản phẩm/dịch vụ/doanh

nghiệp điều gì làm khác với sản phẩm/dịch vụ/doanh nghiệp của người khác)

Sản phẩm trong bản kế hoạch do một bên sở hữu, có đăng ký bằng sáng chế, hay

có đăng ký bản quyền không? Dịch vụ có tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn hay không? và nếu

thế thì tại sao lại như vậy? Lợi thế mang lại có phải chỉ mang tính “tạm thời”? Có các

bước thực hiện để bảo vệ vị thế của mình không? Liệu có các cản trở gia nhập thị trường

đúng như dự báo không?

5.2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

+Mô tả về sản phẩm/dịch vụ :

Mô tả chính xác sản phẩm/dịch vụ là gì, chức năng và tác dụng của nó, sản

phẩm của doanh nghiệp khác với các công ty như thế nào?

Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không?

Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu?

Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản phẩm?

Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không; chúng có được cung cấp

không?

Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử dụng sản phẩm cho hiệu

quả?

+Ứng dụng của sản phẩm/dịch vụ

Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?·

Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới hay cạnh tranh trực tiếp với

các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường?

Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác?

Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua một lần?

Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không, quan hệ giữa

họ ra sao, quan điểm của họ khác nhau như thế nào?

Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không; nếu có thì

thời gian và chi phí là bao nhiêu?

Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu cực tới doanh số không; nếu

có thì có thể giảm những tác động đó không?

Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành các thiết bị khác không, có

phải sử dụng các dịch vụ đặc biệt nào không?

+Lợi ích của sản phẩm/dịch vụ

59

Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị thực của sản phẩm hoặc giá

trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để chứng minh lý do mua hàng của họ·

Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản phẩm có liên quan với

những gì người mua đang hiện nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm này·

Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa dạng, độ bền,

tốc độ, độ chính xác, tính dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu cầu đào

tạo, chất lượng nguyên liệu…

Ví dụ về trình bày lợi ích sản phẩm/dịch vụ

Chỉ tiêu Mức độ quan trọng Phân hạng trên thị trường

Hình

thức Rất

quan

trọng

Quan

trọng

Tương

đối

quan

trọng

Không

quan

trọng

Dẫn

đầu Tốt

Trung

bình Kém

Không

phân

hạng

Hiệu suất

Giá cả

Độ bền

……..

Bảng 5.1. Bảng phân tích lợi ích của sản phẩm

5.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ

Căn cứ xây dựng kế hoạch tiêu thụ:

- Từ kết quả phân tích và đánh giá các thông tin đã thu thập được qua điều tra

nghiên cứu thị trường, công tác tiêu thụ sản phẩm ...

- Chiến lược kinh doanh trong dài hạn

- Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được

- Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu

- Cân đối quan hệ cung cầu

- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Lập bảng kế hoạch tiêu thụ qua các năm

ST

T

Tên sản

phẩm

Năm N Năm N+1 Năm N+2 Năm N+3 Năm N+4

Bảng 5.2. Kế hoạch tiêu thụ hàng năm

60

Kế hoạch phân phối nhiệm vụ tiêu thụ:

Thông thường, doanh nghiệp dựa vào đơn đặt hàng là chính và dựa vào năng lực

của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp lập kế hoạch tiêu thụ theo thời gian

dựa vào tính mùa vụ, ví dụ: doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo thường sản xuất và tiêu thụ

nhiều vào các dịp lễ tết, các doanh nghiệp may mặc không lập kế hoạch sản xuất và tiêu

thụ áo rét vào mùa hè,….

Sau khi tính toán cân đối, ta có bảng phân phối nhiệm vụ kế hoạch tiêu thụ

Số

TT

SP Kế

hoạch

năm

Quý I Quý II Quý III Quý IV

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

2

3

4

5

6

….

A

B

C

D

E

F

….

Bảng 5.3. Kế hoạch tiêu thụ năm…..

5.4. Xây dựng kế hoạch sản xuất

5.4.1. Xác định sản lượng sẽ sản xuất

Sau khi xác định được số lượng từng mặt hàng cần sản xuất, lập bảng tổng hợp theo

mẫu biểu sau:

STT Tên mặt hàng sản xất Số lượng cần sản xuất Thời gian dự kiến hoàn

thành ( ngày)

Bảng 5.4. Kế hoạch từng mặt hàng sản xuất

61

Số lượng hàng cần sản xuất được xác định theo công thức sau:

Công thức tính:

Shh = Sht + (Shc - Shd)

Trong đó:

- Sht : sản lượng hàng hoá tiêu thụ ( căn cứ kế hoạch dự kiến hàng tiêu thụ tuần

10)

- Shd : sản lượng hàng hoá tồn kho đầu kỳ

- Shc : sản lượng hàng hoá tồn kho cuối kỳ

Thời gian dự kiến hoàn thành = sản lượng hàng sản xuất / năng suất bình quân

ngày

5.4.2. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng bộ phận, phân xưởng

- Liệt kê các bộ phận, phân xưởng

STT Tên bộ phận, phân xưởng Trưởng bộ phận, phân

xưởng

Địa chỉ

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

….. …..

Bảng 5.5. Liệt kê các bộ phận, phân xưởng

- Liệt kê số lượng máy móc trong từng bộ phận, phân xưởng

STT Tên máy Bộ phận, phân xưởng

sử dụng

Số lượng

Bảng 5.6. Liệt kê số lượng máy móc trong từng bộ phận, phân xưởng

62

- Liệt kê số bộ phận trong từng phân xưởng sản xuất (theo mặt hàng)

STT Tên bộ phận, phân xưởng Tổ trực thuộc Mặt hàng sản

xuất

1 A

Tổ 1

Tổ 2

Tổ 3

…..

2 B

Tổ 1

Tổ 2

Tổ 3

……

3 C

Tổ 1

Tổ 2

Tổ 3

……

…… …..

Bảng 5.7. Liệt kê các tổ/nhóm trực thuộc bộ phận, phân xưởng

5.4.3. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho các tháng, quý trong năm.

- Sau khi đã xác định được nhiệm vụ sản xuất, lập bảng tiến độ sản xuất cho từng

tháng và quý trong năm của từng mặt hàng ( phân xưởng) như sau:

Phân xưởng

Tháng

A B C D

01

02

3

Tổng quý 1

4

5

63

Phân xưởng

Tháng

A B C D

6

Tổng quý 2

7

8

9

Tổng quý 3

10

11

12

Tổng quý 4

Cả năm

Bảng 5.8. Nhiệm vụ sản xuất của từng phân xưởng theo tháng, quý, năm

Số lượng hàng hóa sản

xuất trung bình 1 tháng =

Sản lượng sản phẩm cần sản xuất theo kế hoạch

12

Số lượng hàng hóa sản

xuất trung bình 1 quý =


4

5.5. Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh

5.5.1. Xác định nhu cầu máy móc thiết bị

- Liệt kê các loại máy móc cần thiết để sản xuất các mặt hàng trên

STT Tên máy Nơi sản xuất Số lượng

Bảng 5.9. Bảng các loại máy móc cần thiết để sản xuất các mặt hàng

- Lập bảng tổng hợp số lượng máy móc cần dùng và cần mua sắm thêm

64

STT Tên loại máy móc,

thiết bị

Số lượng máy

móc cần dùng

Số lượng máy

móc hiện có

Số lượng máy

móc cần mua

thêm

Bảng 5.10. Số lượng máy móc cần dùng và cần mua thêm

Số lượng máy móc cần

thiết để phục vụ sản xuất =


Năng lực sản xuất của 1 MMTB trong kỳ

Số lượng MMTB cần bổ sung = Số máy cần thiết -Số MMTB thực có

- Xác định năng lực sản xuất của máy móc thiết bị:

NTB= Nh x Tk

Trong đó:

NTB: Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc

Nh: Năng suất giờ định mức của máy móc thiết bị (khả năng tối đa về sản

xuất sản phẩm trong 1 giờ)

Tk: Thời gian làm việc của máy móc thiết bị trong năm

5.5.2. Xác định định mức tiêu hao nguyên vật liệu

- Liệt kê tên các loại nguyên vật liệu được dùng để sản xuất ra các mặt hàng theo kế

hoạch

STT Loại NVL Dùng để sản xuất sản phẩm

1

2

3

…..

Bảng 5.11. Các loại NVL cần dùng

65

- Lập bảng xác định định mức tiêu hao từng loại NVL cho từng phân xưởng

Loại NVL ĐVT Hao phí hữu

ích

Dự trù phế

liệu

Dự trù mức

hao phí do

mất mát, thất

lạc, rơi vãi…

Định mức

tiêu dùng

Phân xưởng A

-

-

-

Phân xưởng B

-

-

-

Phân xưởng C

-

-

-

Bảng 5.12. Định mức tiêu dùng NVL của từng phân xưởng

Trong đó:

+ Định mức tiêu dùng vật tư cho một sản phẩm (công việc) gồm các thành phần:

M = P + H1 + H2

Trong đó: M là định mức tiêu dùng vật tư

P- hao phí hữu ích;

H1- phế liệu công nghiệp; ( dự trù hoặc căn cứ vào số liệu báo cáo những

năm trước)

H2- mất mát do điều kiện sản xuất gây ra ( dự trù hoặc căn cứ số liệu báo

cáo của năm trước, tính theo tỷ lệ mất mát trên giá trị)

5.5.3. Xác định danh mục nguyên vật liệu cần dùng, cần dự trữ và cần mua

- Lập bảng tổng hợp danh sách các NVL cần dùng, cần mua và cần dữ trữ

66

Các loại vật

liệu

ĐVT Lượng NVL

cần dùng

Lượng NVL

cần dự trữ

Lượng NVL

cần mua

-

-

-

Tổng

Bảng 5.13. Số lượng NVL cần dùng, cần mua và dự trữ

- Tính chi phí NVL cần mua sắm

STT Loại NVL ĐVT Số lượng Đơn giá Thành tiền

1

2

3

4

Tổng

Bảng 5.14. Chi phí NVL

Trong đó:

- Lượng NVL cần dùng: )]1)(1)([(,

dipiviicd KKxDSV

Si : Số lượng sản phẩm loại i kỳ kế hoạch .

Dvi : Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm loại i

K pi : Tỷ lệ phế phẩm cho phép loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch

Kdi : Tỷ lệ phế liệu dùng lại loại sản phẩm i kỳ kế hoạch.

Hoặc : ])()[(1

,

n

i

diviiviicd PxDPxDSV

Trong đó:

Pj – số lượng sản phẩm hỏng không sửa được gây tổn thất vật tư

Pj = ( T.Qj)/100

T – tỷ lệ sản phẩm hỏng theo định mức cho phép đối với một số ngành sản xuất.

Pi : Số lượng phế phẩm cho phép của loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch.

Pdi: Lượng phế liệu dùng lại của loại sản phẩm i.

- Lượng NVL cần dự trữ:

+ Lượng NVL dữ trữ thường xuyên

67

Vd = Vn * Tn

Trong đó:

Vd: lượng nguyên vật liệu dự trữ

Vn: lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân một ngày đêm

Tn: Thời gian dự trữ

+ Lượng NVL dự trữ bảo hiểm

Vdb = Vn * Tb

Trong đó :

Vdb : Lượng vật liệu dự trữ bảo hiểm

Vn : Lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân một ngày đêm

Tb : Số ngày dự trữ bảo hiểm.

+ Tính lượng nguyên vật liệu dự trữ theo mùa.

Công thức xác định :

Vdm = Vn x tm

Trong đó :

Vdm : Lượng vật liệu dự trữ theo mùa

Vn : lượng nguyên vật liệu tiêu hao bình quân trong ngày đêm.

tm: Số ngày dự trữ theo mùa.

- Lượng NVL cần mua thêm:

Lượng vật liệu cần mua trong năm ( Vc ) phụ thuộc vào 3 yếu tố:

+ Lượng nguyên vật liệu cần dùng (Vcd )

+ Lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ ( Vd1)

+ Lượng nguyên vật liệu dự trữ cuối kỳ (Vd2 )

Vc = Vcd + Vd2 - Vd1

Lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ tính theo công thức :

Vd1 = (Vk + Vnk) – vx

Trong đó :

Vk : Lượng nguyên vật liệu tồn kho ở thời điểm kiểm kê

Vnk : Lượng nhập kho từ sau kiểm kê đến cuối năm báo cáo

Vx : Lượng xuất kho cho các đơn vị sản xuất từ sau kiểm kê đến cuối năm báo

cáo

5.5.4. Xác định lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng

- Liệt kê danh mục các loại nhiên liệu, điện, nước…cần dùng

- Lập bảng tổng hợp chi phí nhiên liệu, điện, nước cần dùng

68

STT Loại nhiên liệu ( hoặc

điện, nước)

ĐVT Số lượng Đơn Giá Thành tiền

01 - Xăng

02 - Dầu

03 - Dầu máy

04 - …

05 - Điện

06 - Nước

07 Tổng

Bảng 5.15. Chi phí nhiên liệu, điện nước

- Lượng nhiên liệu cần dùng cho quá trình công nghệ được tính theo công

thức:

)(i

im

cdK

xSDNL

Trong đó:

NLcd : lượng nhiên liệu cần dùng cho quúa trình công nghệ.

Dm : Định mức tiêu dùng nhiên liệu i cho một sản phẩm

Si : Sản lượng sản phẩm loại i

Ki : Hệ số tính đổi loại nhiên liệu i

- Lượng nhiên liệu dùng để chạy máy

n

mhdnss

cdH

xSxGxDCNL

Trong đó: NLcd: Nhiên liệu (xăng, dầu) cần dùng.

Cs : Công xuất của máy móc thiết bị làm việc trong năm kế hoạch.

Dns : Định mức sử dụng xăng (dầu) cho một đơn vị công suất trong

một giờ.

Ghd : Số giờ hoạt động của máy.

Sm : Số máy hoạt động trong năm.

Hn : Hệ số sử dụng nhiên liệu có ích.

- Lượng điện cần dùng.

69

Cách thứ nhất, dựa vào sản lượng sản phẩm và định mức tiêu dùng điện cho một

đơn vị sản phẩm.

n

i

iicd xdSD1

)(

Trong đó:

Dcd : Lượng điện cần dùng để chạy máy.

Si : Số lượng sản phẩm loại i.

di : Định mức tiêu dùng điện cho một đơn vị sản phẩm loại i.

Cách tính thứ 2: Dựa vào công suất của các động cơ điện và định mức sử dụng

điện cho một máy trong 1 giờ:

Công thức tính:

}{1 H

xtxKxMDD

n

i di

nnnnidi

cd

Trong đó: Ddi : Định định mức tiêu dùng điện của máy loại i trong 1 giờ.

M i : Số lượng máy loại i.

Knn: Hệ số chạy máy loại i. (Knn = Số máy chạy loại i/Tổng số máy

loại i)

tnn : Thời gian làm việc của máy loại i

Hdi : Hiệu suất của động cơ máy loại i

- Lượng nước cần dùng

Trong các doanh nghiệp, nhu cầu về nước để sản xuất rất lớn (giấy, bia, rượu,

nhuộm v.v...). Lượng nước cần dùng để sản xuất được tính theo công thức:

n

i

nnicd xDSN1

Trong đó: Ncd : Khối lượng nước cần dùng

Si : Số lượng sản phẩm i cần dùng nước để sản xuất

Dnn : Định mức tiêu dùng nước cho một đơn vị sản phẩm loại i.

5.6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào

- Liệt kê các nhà cung cấp tiềm năng theo từng loại NVL, nhiên liệu, dịch vụ

mua ngoài (dịch vụ vận tải, kho bãi, bốc sếp)

- So sánh giá cả, số lượng có thể cung cấp, chất lượng NVL, nhiên liệu, dịch

vụ… và thời gian đáp ứng kể từ khi có yêu cầu đặt hàng

- Xếp loại đánh giá các nhà cung cấp

- Lựa chọn ra nhà cung cấp tối ưu nhất

70

Nhà cung

cấp

Loại NVL

A B C D

NVL 1

Giá

Số lượng có thể đáp ứng

Thời gian đáp ứng

Chất lượng

Tổng điểm đánh giá

Xếp loại

NVL 2

Giá



Chất lượng


……..

Xếp loại

Bảng 5.16. Danh sách các nhà cung ứng NVL

Nhà cung cấp

Loại nhiên liệu

A B C D

Xăng

Giá



Chất lượng


71

Nhà cung cấp

Loại nhiên liệu

A B C D

Xếp loại

Dầu máy

Giá



Chất lượng


Xếp loại

Bảng 5.17. Danh sách các nhà cung ứng nhiên liệu

DN cung cấp dịch vụ

A B C D

DV vận tải

Giá

Số lượng phương tiện

vận tải có thể đáp ứng


Chất lượng dịch vụ


Xếp loại

DV kho bãi

Giá

Diện tích hoặc mặt bằng

đáp ứng

Thời hạn cho thuê



72

DN cung cấp dịch vụ

A B C D

Xếp loại

Các dịch vụ khác

Giá





Xếp loại

………….

………….

………….

………….

Bảng 5.18. Danh sách các nhà cung cấp dịch vụ mua ngoài

5.7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương

5.7.1. Xác định số lượng lao động cần có

* Thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức để thực hiện kế hoạch kinh doanh

* Xác định đội ngũ quản lý chủ chốt:

Phần này nên đi vào chi tiết từng cá nhân được giao trọng trách quản lý tiền của

nhà đầu tư. Nêu tóm tắt lý lịch của đội ngũ quản lý chủ chốtNhấn mạnh kinh nghiệm và

thành công trước đây.

* Xác định số lượng lao động tại từng bộ phận, phân xưởng

- Lập bảng số lượng lao động cần có tại mỗi bộ phận, phân xưởng.

Phân xưởng A B C D

Bộ phận 1

Số công nhân

chính

Số nhân công

phụ

Bộ phận 2

-Số công nhân

73

Phân xưởng A B C D

chính

-Số công nhân

phụ

Bộ phận 3…

Tổng cộng

Bảng 5.19. Số lượng lao động cần có tại mỗi bộ phận, phân xưởng

- Lập bảng số lượng lao động chính và phụ cần tuyển thêm mỗi phân xưởng và cả

công ty

Phân xưởng A B C D Tổng cả

DN

Số lao động chính cân có

Số lao động chính hiện có

Số lao động chính cần tuyển

thêm

Số lao động phụ cân có

Số lao động phụ hiện có

Số lao động phụ cần tuyển

thêm

Bảng 5.20. Số lượng lao động chính và phụ cần tuyển thêm mỗi phân xưởng và cả

công ty

Trong đó:

- Số công nhân chính từng bộ phận có thể xác định theo các cách sau:

+ Theo mức năng suất

xhxFM

QS

ns

j

j

Trong đó:

Qj: là số lượng sản phẩm cần sản xuất

h: hệ số thực hiện mức năng suất

Mns: định mức năng suất trong bộ phận

74

F: quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 công nhân trong năm

Sj: số lượng công nhân chính của bộ phận j

+ Theo mức thời gian

F

xhxQMS

jtg

j

Trong đó:

Mtg: định mức thời gian

+ Theo mức phục vụ

Sj =

Số máy trong bộ phận

x Số ca/ngày

đêm x

Hệ

số điền

khuyết Mpv

Trong đó:

Mpv: mức phục vụ

Hệ số điền khuyết là hệ số điều chỉnh số công nhân có mặt trong 1 ngày đêm

thành số công nhân có trong danh sách trả lương

- Số lượng công nhân phụ (quản đốc, nhân viên sửa chữa)

Si = Q

W

Trong đó:

Si : Số lượng công nhân hoặc công nhân viên

Q : Tổng sản lượng, giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu)

W : Năng suất lao động của một công nhân (công nhân viên)

- Số lượng lao động toàn phân xưởng = tổng số lượng lao động các bộ phận trong

phân xưởng

- Số lượng lao động toàn doanh nghiệp = tổng số lượng lao động của các phân

xưởng

- Số lượng nhân công cần tuyển thêm = Số nhân công cần có – số nhân công hiện có

5.7.2. Kế hoạch quỹ lương

- Lập bảng kế hoạch đơn giá tiền lương và chi phí lương từng phân xưởng

- Tính tổng quỹ lương của doanh nghiệp

75

Bộ phận 1 Số lượng

( ngày

hoặc

giờ)

Đơn giá ( tiền

lương 1 ngày

công/ tiền

lương theo

giờ)

Thành tiền Phụ cấp ( xăng

xe, điện thoại,

nhà ở…)

Các khoản

thưởng (các

ngày lễ, tết)

Nhân công

chính

Nhân công

phụ

Tổng

Bộ phận 2

Nhân công

chính

Nhânccông

phụ

Tổng

Bộ phận 3…

Tổng cả phân

xưởng

Bảng 5.21. Chi phí tiền lương từng phân xưởng

- Phụ cấp tính bình quân theo lao động hoặc tính theo phần trăm lương (10-

20% lương) theo quy chế của công ty

- Các khoản thưởng bình quân 1 lao động (các ngày lễ tết) theo quy chế của

công ty

- Tổng quỹ lương của từng phân xưởng = Tổng lương chính + phụ cấp + các

khoản thưởng

- Tổn quỹ lương toàn doanh nghiệp = tổng quỹ lương của các phân xưởng

5.8. Xác định kế hoạch vốn

* Xác định nhu cầu vốn cố định: Căn cứ nhu cầu máy móc thiết bị, xác định nhu

cầu vốn cố định

- Tổng số vốn cố định cần cho kỳ kế hoạch

Căn cứ vào lượng máy móc thiết bị cần cho bản kế hoạch đã trình bày ở nội dung

trên, tổng hợp nhu cầu vốn cố định.

76

STT Tên máy Nơi sản xuất Số lượng Thành tiền

Tổng

Bảng 5.22. Nhu cầu vốn cố định

- Lập kế hoạch khấu hao TSCĐ theo trình tự sau:

Bước 1. Xác định nguyên giá TSCĐ đầu kỳ kế hoạch phải tính khấu hao

Trong tổng nguyên giá tài sản cố định có đến đầu kỳ kế hoạch có thể có một số tài

sản cố định không thuộc phạm vi tính khấu hao. Vì vậy số tài sản này phải loại trừ khi

tính nguyên giá đầu kỳ cần khấu hao.

Vì lập kế hoạch khấu hao tài sản cố định thường được tiến hành từ đầu quý 4 năm

trước, nên việc xác định nguyên giá đầu kỳ cần khấu hao được dựa vào tài liệu thực tế

đến 30/9 năm báo cáovà dự kiến tình hình tăng, giảm tài sản cố định quý 4 năm báo cáo

để xác định:

Bước 2: Xác định nguyên giá tăng bình quân, nguyên giá giảm bình quân của tài

sản cố định cần tính hoặc thôi tính khấu hao năm kế hoạch.

Tài sản cố định tăng thêm phải trích khấu hao năm kế hoạch gồm:

Do mua sắm

Do xây dựng cơ bản bàn giao đưa vào sản xuất

TSCĐ được phép đưa vào sử dụng (chuyển từ dự trữ đưa vào sử dụng).

Tài sản cố định từ nơi khác chuyển đến

+ Tổng giá trị TSCĐ giảm trong năm

Tài sản cố định giảm năm kế hoạch gồm:

Tài sản cố định sa thải thanh lý, nhượng bán.

Tài sản cố định chuyển từ sử dụng sang dự trữ hoặc điều đình sử dụng

theo quyết định của cấp trên, điều động đi nơi khác.

Bước 3: Xác định nguyên giá tăng bình quân tài sản cố định phải tính khấu hao trong kỳ

(NG):

Bước 4: Xác định số tiền khấu hao bình quân năm kế hoạch.

77

Bước 5: Phản ánh kết quả tính toán vào “Bảng kế hoạch khấu hao tài sản cố định”

STT Tên tài

sản cố

định cho

sản xuất,

cung ứng

dịch vụ

Số

hiệu

TSCĐ

Nguyên

giá

TSCĐ

Tỉ lệ

khấu

hao

hoặc

thời

gian

ứng

dụng

Số

khấu

hao

năm

Số khấu

hao

bình

quân

quý

Đối tượng sử dụng

… … …

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

Ngày........tháng........năm 20......

Người ghi sổ

(Ký)

Họ tên:………………

Phụ trách kế toán

(Ký)

Họ tên:………………

Thủ trưởng đơn vị

(Ký, họ tên, đóng dấu)

Họ tên:…………......

Bảng 5.23. Bảng tính khấu hao tài sản cố định năm………….

Sau khi xác định được số liệu, sinh viên điền số liệu vào biểu mẫu sau (hoặc tự

thiết kế biểu mẫu hoặc sưu tầm biểu mẫu cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp)

Tổng giá trị

TSCĐ đầu năm

Tổng giá trị

TSCĐ tăng thêm

trong năm....

Tổng giá trị

TSCĐ giảm

thêm trong

năm....

Tổng giá trị

TSCĐ cuối

năm....

Bảng 5.24. Kế hoạch vốn cố định

* Xác định nhu cầu vốn lưu động: dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu

động của bản kế hoạch để xác định nhu cầu vốn lưu động

78

- Kế hoạch vốn lưu động định mức

+ Ở khâu dự trữ: Tính căn cứ vào mức luân chuyển bình quân hàng ngày và định

mức số ngày dự trữ

+ Ở khâu sản xuất:

Định mức VLĐ cho sản phẩm dở dang

Định mức VLĐ cho nửa thành phẩm tự chế

Định mức VLĐ cho chi phí chờ phân bổ

+ Khâu lưu thông

Định mức ở khâu lưu thông cho thành phẩm trong kho

Định mức VLĐ của hàng hóa mua ngoài cho tiêu thụ

Năm.....

STT Tên khoản mục Năm kế hoạch

M K Vđm

1 Nguyên vật liệu chính

2 Bán thành phẩm mua ngoài

3 Vật liệu phụ

4 Nhiên liệu

5 Phụ tùng thay thế

6 Công cụ lao động nhỏ

7 Vật liệu đóng gói

8 Sản phẩm dở dang

9 Bán thành phẩm tự chế

..... ....

Tổng cộng

Tình hình luân chuyển VLĐ Năm kế hoạch

1 Tổng mức luân chuyển (M)

2 Số lần luân chuyển (L)

3 Kỳ luân chuyển (K)

Bảng 5.25. Mẫu biểu vốn lưu động định mức

79

Chỉ tiêu Kế hoạch năm

1. Định mức vốn lưu động (Vđm)

- Ngân sách cấp

- Vốn cổ phần, vốn liên doanh

- Vốn vay

2. Vtc- Vốn lưu động thực có đến đầu kỳ kế hoạch

Trong đó: - Ngân sách cấp

- Vốn cổ phần, liên doanh

- Vốn vay

3. Nđm – Nợ định mức (tăng hoặc giảm)

4. Vlđ-Vốn lưu động (tăng hoặc giảm)

Vlđ = (Vtc+Nđm) – Vđm

Bảng 5.26. Nguồn vốn lưu động định mức

Sinh viên thiết lập biểu mẫu kế hoạch vốn lưu động theo mẫu sau hoặc tự thiết kế

hoặc tự sưu tầm biểu mẫu cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp

Vốn lư động

định mức trong

khâu dự trữ

Vốn lư động

định mức trong

khâu sản xuất

Vốn lư động

định mức trong

khâu lưu thông

Tổng vốn lưu động

định mức

(1) (2) (3) (4) = (1)+(2) +(3)

Bảng 5.27. Kế hoạch vốn lưu động của doanh nghiệp năm.....

5.9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận

* Doanh thu tiêu thụ = sản lượng tiêu thụ x giá bán đơn vị sản phẩm

+ Liệt kê doanh thu và chi phí bán hàng theo từng sản phẩm/dịch vụ

80

Dự báo doanh thu bán hàng Tháng

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Sản phẩm A

Sản phẩm B

….

Bảng 5.28. Dự báo doanh thu cho các năm thực hiện kế hoạch

+ Dự báo các khoản chi phí hàng tháng cho các năm thực hiện kế hoạch

Chi phí sản xuất·

Ước tính chi phí sản xuất tiêu chuẩn cho một đơn vị sản phẩm – sử dụng

cho mục đích giám sát và điều khiển; trước hết hãy phân loại các chi phí·

Các chi phí biến đổi chỉ xuất hiện khi cơ sở sản xuất được đưa vào hoạt

động, chi phí này này không đổi cho một đơn vị sản phẩm – không phụ thuộc vào khối

lượng sản xuất (ví dụ: chi phí nguyên vật liệu)·

Các chi phí biến đổi cũng chỉ xuất hiện khi có hoạt động sản xuất, nhưng

thường liên quan đến yếu tố thời gian hơn là số lượng sản phẩm sản xuất ra (ví dụ: chi

phí điện lực)·

Các chi phí cố định như tiền thuê đất, thuê nhà xưởng …thường khó có thể

điều chỉnh trong quá trình sản xuất và thường không được tính vào định mức chi phí sản

xuất tiêu chuẩn.·

Chỉ tiêu

Tháng

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Chi phí sản xuất trực tiếp

Tiền thuê nhà xưởng, thiết

bị

Các chi phí trực tiếp khác

Chi phí phân phối

Chi phí Marketing và bán

hàng

Chi phí phân xưởng

Thuê đất

81

Chỉ tiêu

Tháng

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bảo hiểm

Chi phí các tiện ích (điện,

nước)

Sửa chữa, bảo dưỡng

Chi phí hành chính

Lương nhân viên hành

chính

Chi phí khách sạn, đi lại

Điện thoại,fax

In ấn, văn phòng phẩm,

bưu điện

Các dịch vụ kế toán và

pháp luật

Đặt mua ấn phẩm, báo chí

Chi phí kiểm tra

Chi phí nghiên cứu và phát

triển

Khấu hao

- Khấu hao văn phòng, nhà

cửa, tiện ích

- Khấu hao nhà xưởng máy

móc

- ……..

Lãi vay ngắn hạn các cổ

đông

Lãi vay ngân hàng (ngắn

và dài hạn)

……

Bảng 5.29. Dự báo chi phí hàng tháng….năm………..

82

+ Dự báo dòng tiền mặt hàng tháng cho các năm thực hiện kế hoạch

Chỉ tiêu Tháng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Dòng tiền vào từ các hoạt động

Tiền mặt thu được

Lãi suất thu được

…..

Dòng tiền ra từ các hoạt động

Chi phí tiền mặt cho sản xuất trực

tiếp

Chi phí vận chuyển

Chi phí bán hàng và Marketing

Chi phí quảng cáo

Tiền thuê đất

Bảo hiểm

Điện, nước

Sửa chữa và bảo dưỡng

Lương nhân viên hành chính

Đi lại, khách sạn

Điện thoại, fax

In ấn, văn phòng phẩm, báo chí

Các dịch vụ kế toán và pháp luật

Chi phí kiểm tra

Chi phí nghiên cứu và phát

triển(R&D)

Các chi phí khác

Lãi vay trung và dài hạn ngân hàng

Lãi vay ngắn hạn ngân hàng

Lãi vay ngắn hạn cổ đông

Lãi vay bên thứ ba

Thuế VAT phải thu / phải trả

Thuế thu nhập

……

Dòng tiền vào/ra từ các hoạt

83

Chỉ tiêu Tháng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

động tài chính

Vốn cổ đông

Vay bên thứ ba

Vay các cổ đông

Vay ngắn hạn ngân hàng

….

Dòng tiền ra từ các hoạt động

mua sắm đầu tư ban đầu

Các chi phí ban đầu

Chi cho nhà cửa và tiện ích

Chi cho nhà xưởng và máy móc

Chi cho nội thất và thiết bị văn

phòng

Chi cho máy tính

Chi mua sắm phương tiện vận tải

Chi mua sắm phương tiện vận tải

Dòng tiền tăng/giảm trong kỳ (Net

cashflow for the month)

Dòng tiền từ kỳ trước chuyển sang

Dòng tiền chuyển sang kỳ sau

Bảng 5.30. Dự báo dòng tiền mặt năm………..

* Lợi nhuận (lợi nhuận trước thuế) = tổng doanh thu – tổng chi phí

+ Dự báo kết quả kinh doanh cho các năm thực hiện kế hoạch kinh doanh

Chỉ tiêu ĐVT Năm ……

(1) (2) (3)

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

84

Chỉ tiêu ĐVT Năm ……

6. Doanh thu hoạt động tài chính

7. Chi phí tài chính

- Trong đó: Chi phí lãi vay

8. Chi phí quản lý kinh doanh

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác

12. Lợi nhuận khác

13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

14. Chi phí thuế TNDN

15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: …………………..)

Bảng 5.31. Dự báo kết quả kinh doanh năm………..

+ Dự báo bảng cân đối kế toán các năm thực hiện kế hoạch kinh doanh

TÀI SẢN Mã số Năm kế hoạch

(1) (2) (3)

A-TÀI SẢN NGẮN HẠN 100

(100=110+120+130+140+150)

I. Tiền và các khoản tương đương tiền

110

1. Tiền 111

2. Các khoản tương đương tiền 112

II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

120

1. Đầu tư ngắn hạn 121

2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn

129

III. Các khoản phải thu 130

1. Phải thu khách hàng 131

85


(1) (2) (3)

2. Trả trước cho người bán 132

3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133

4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp

đồng xây dựng 137

5. Các khoản phải thu khác 138

6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 139

IV. Hàng tồn kho

140

1. Hàng tồn kho 141

2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149

V. Tài sản ngắn hạn khác

150

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151

2. Thuế GTGT được khấu trừ 152

3. Thuế và các khoản phải thu Nhà nước 154

4. Tài sản ngắn hạn khác

158

B- TÀI SẢN DÀI HẠN 200

(200 = 210+220+240+250+260)

I. Các khoản phải thu dài hạn

210

1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211

2. Vốn kinh doanh ởđơn vị trực thuộc 212

3. Phải thu dài hạn nội bộ 213

4. Phải thu dài hạn khác 218

5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi

219

II. Tài sản cốđịnh 220

1. Tài sản cốđịnh hữu hình 221

86


(1) (2) (3)

- Nguyên giá 222


2. Tài sản cốđịnh thuê tài chính 224

- Nguyên giá 225


3. Tài sản cốđịnh vô hình 227

- Nguyên giá 228


4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230

III. Bất động sản đầu tư

240

- Nguyên giá 241


IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

250

1. Đầu tư vào công ty con 251

2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252

3. Đầu tư dài hạn khác 258

4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài

hạn

259

V. Tài sản dài hạn khác

260

1. Chi phí trả trước dài hạn 261

2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262

3. Tài sản dài hạn khác

268

VI. Lợi thế thương mại

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (100 + 200) 270

87


(1) (2) (3)

NGUỒN VỐN

A- NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330) 300

I. Nợ ngắn hạn 310

1. Vay và nợ ngắn hạn 311

2. Phải trả người bán 312

3. Người mua trả tiền trước 313

4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314

5. Phải trả người lao động 315

6. Chi phí phải trả 316

7. Phải trả nội bộ 317

8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp

đồng xây dựng 318

9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn

khác

319

10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320

11. Quỹ khen thưởng phúc lợi

321

II. Nợ dài hạn 330

1. Phải trả dài hạn người bán 331

2. Phải trả dài hạn nội bộ 332

3. Phải trả dài hạn khác 333

4. Vay và nợ dài hạn 334

5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335

6. Dự phòng trợ cấp thôi việc 336

7. Dự phòng phải trả dài hạn 337

8. Doanh thu chưa thực hiện 338

9. Quỹ phát triển khoa học và công nghệ 339

88


(1) (2) (3)

B- VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 +

430) 400

I. Vốn chủ sở hữu 410

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411

2. Thặng dư vốn cổ phần 412

3. Vốn khác của chủ sở hữu 413

4. Cổ phiếu quỹ 414

5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415

6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416

7. Quỹđầu tư phát triển 417

8. Quỹ dự phòng tài chính 418

9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419

10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420

11. Nguồn vốn đầu tư XDCB

421

12. Quỹ hỗ trợ sắp xếp doanh nghiệp 422

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430

1. Nguồn kinh phí 432

2. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ

433

C- LỢI ÍCH CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ

439

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

(300 + 400 + 439) 440

VỐN CẦN THÊM (AFN)

(440- 270 )

(Nguồn: …………………..)

Bảng 5.32. Bảng cân đối kế toán dự kiến ………….

89


Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được kết quả:

+ Bản mô tả đặc điểm về sản phẩm/dịch vụ mới

+ Phiếu điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

+Danh mục chủng loại, số lượng, chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà doanh nghiệp

phải sản xuất trong kỳ kế hoạch.

+ Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

+ Kế hoạch sản xuất cho sản phẩm/dịch vụ, với đầy đủ các nội dung

Sản lượng từng mặt hàng sẽ sản xuất.

Danh mục máy móc thiết bị cần thiết để sản xuất các mặt hàng

Bảng tổng hợp số lượng máy móc cần dùng và cần mua thêm

Danh mục các bộ phận, phân xưởng tham gia quá trình kinh doanh các mặt

hàng

Danh mục các tổ/nhóm trực thuộc bộ phận, phân xưởng

Danh mục và số lượng máy móc trong từng bộ phận, phân xưởng

Bộ dữ liệu về năng lực sản xuất của từng bộ phận, phân xưởng và phân bổ

nhiệm vụ sản xuất hàng tháng, quý, năm.

+ Kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh

Danh mục các loại nguyên vật liệu cần dùng

Mức tiêu hao nguyên vật liệu từng loại

Lượng nguyên vật liệu cần dùng, cần dữ trữ và mua sắm

Lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng

+ Kế hoạch nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào và kế hoạch lao động tiền lương

Danh mục các nhà cung cấp tiềm năng

Số lượng nhân công cần có để tiến hành kế hoạch sản xuất

Số lượng lao động cần tuyển thêm mỗi phân xưởng và cả doanh nghiệp

Chi phí tiền lương của toàn doanh nghiệp.

+ Kế hoạch nhu cầu vốn, dự kiến doanh thu, lợi nhuận

Bảng nhu cầu vốn cố định

Bảng tính khấu khao tài sản cố định theo năm

Bảng kế hoạch vốn cố định

Bảng vốn lưu động định mức và nguồn vốn lưu động định mức cho năm kế

hoạch

Bảng kế hoạch vốn lưu động của doanh nghiệp năm kế hoạch

Bản dự kiến hiệu quả sử dụng vốn

90

Dự báo dòng tiền mặt cho các tháng trong năm kế hoạch

Dự báo kết quả kinh doanh cho năm kế hoạch

Bảng cân đối kế toán dự kiến của năm kế hoạch

+ Bản kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trình bày theo mẫu phụ lục 3

TÀI LIỆUTHAM KHẢO

1. Mục 4.1. phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường, tài liệu học tập Trường

đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp

2. Chương 7.Kế hoạch hỗ trợ thực hiện chiến lược, tài liệu học tập Quản trị chiến

lược, Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp.

3. Chương 6 – Mục I,II – trang 105-115 – Giáo trình Kế Hoạch Hoạt Động Của

Doanh Nghiệp – Trường ĐH Quản Lý và Kinh Doanh – 2008.

4. Chương I – mục III, IV,V – trang 64-84 – Chiến lược kinh doanh và kế hoạch

hóa nội bộ doanh nghiệp – NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật - 2005

5. Chương 4 – mục II,III,IV – trang 125-130 – Chiến lược kinh doanh và kế hoạch

hóa nội bộ doanh nghiệp – NXB Khoa Học Kỹ Thuật - 2005

6. Chương 5 – mục I,II – trang 91-95 – Giáo trình Kế Hoạch Hoạt Động Của Doanh

Nghiệp – Trường Đại Học Quản Lý và Kinh Doanh Hà Nội – 2008

7. Chương 3 – mục IV,V,VI – trang 103-122 – Chiến lược kinh doanh và kế hoạch

hóa nội bộ doanh nghiệp – NXB Khoa Học Kỹ Thuật - 2005

8. Chương 7 – mục II,III – trang 134-136 – Giáo trình Kế Hoạch Hoạt Động Của

Doanh Nghiệp – Trường Đại Học Quản Lý và Kinh Doanh Hà Nội – 2008

9. Thông tư số 133/2016/TT-BTC ngày 26/8/2016 của Bộ Tài chính, hướng dẫn chế

độ kế toán doanh nghiệp nhỏ và vừa

10. Thông tư số 200/2014/TT-BTC ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính, hướng dẫn

chế độ kế toán doanh nghiệp.

91

Phục lục 1 : CÁC TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC

Tình huống 1:

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) vừa tham gia dự án thành lập liên

doanh cung cấp dịch vụ viễn thông tại Lào với Laos Asia Telecom với 49% vốn điều lệ.

Tuy nhiên, Viettel hiện chỉ tham gia triển khai cơ sở hạ tầng chứchưa đi vào khai thác

dịch vụ tại thị trường này.

Ngày 26-5-2005, Bộ Viễn thông Campuchia (MPTC) đã cấp giấy phép thiết lập

mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế cho Công ty

Viettel Cambodia. Và Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của Việt

Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài. Cuối năm 2006, MPTC tiếp tục cấp giấy phép cho

Viettel để cung cấp và khai thác dịch vụ điện thoại di động và các dịch vụ sử dụng công

nghệ GSM tại Campuchia với thời hạn 30 năm. Bên cạnh đó, MPTC còn cấp thêm các

giấy phép cung cấp dịch vụ truy cập Internet và dịch vụ kết nối Internet cho Viettel trong

thời hạn 35 năm.

Ông Nguyễn Đức Quang, Giám đốc Viettel Cambodia kiêm Phó ban Dự án đầu tư

nước ngoài của Viettel, cho biết đến nay Viettel đã đầu tư khoảng 30 triệu đô-la Mỹ tại

Campuchia để xây dựng mạng điện thoại đường dài quốc tế sử dụng công nghệ IP

(VoIP), mạng truyền dẫn và mạng di động. Sau một thời gian triển khai cung cấp dịch vụ,

đến nay tại thị trường Campuchia, Viettel chiếm 70% thị phần dịch vụ cho thuê kênh,

30% thị phần dịch vụ VoIP. Hiện Viettel đang chuẩn bị cung cấp dịch vụ di động tại thị

trường này vào cuối năm nay với dung lượng bốn triệu số thuê bao, đồng thời hình thành

300 trạm thu phát sóng cũng trong năm nay, 1.500 trạm BTS vào năm 2008 và đến hết

năm 2009 đã có 2.000 trạm BTS. ÔngQuang cho biết, mặc dù đạt được những kết quả

tương đối tốt tại Campuchia, song Viettel cũng gặp phải không ít khó khăn. Đối với dịch

VoIP, Viettel đầu tư vào Campuchia lúc thị trường mới chỉ có một đơn vị cung cấp dịch

vụ này. Nhưng đây lại là một công ty liên doanh của MPTCnên họ được bảo hộ rất cao.

Viettel đã gặp khó khăn trong vấn đề kết nối. Một khó khăn nữa là ngay sau khi Viettel

nhận được giấy phép chính thức cung cấp dịch vụ, lập tức có tới chín nhà khai thác khác

cũng được phép kinh doanh dịch vụ này ở Campuchia, thị trường chuyên từ độc quyền

sang cạnh tranh sôi động chỉ sau chưa đầy nửa năm.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết: "Chúng tôi biết

tham gia thị trường dịch vụ di động tại Campuchia sẽ rất khó. Vào thời điểm Viettel nhập

cuộc, mật độ điện thoại di động của họ đã đạt khoảng 13%. Có tới ba nhà khai thác đang

kinh doanh có hiệu quả ở thị trường này, nắm giữ 95% thị phần. Viettel là doanh nghiệp

thứ tư. Chưa kể gần đây cũng vừa có thêm một công ty mới được cấp giấy phép. Đây đều

là các tập đoàn lớn có kinh nghiệm trong việc khai thác dịch vụ di động của Thụy Điển,

Malaysia, Thái Lan... do đó họ có rất nhiều tiềm lực để cạnh tranh. Đứng trước những

khó khăn này, Viettel đã xác định phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, giống như định hướng

92

đầu tư khi kinh doanh dịch vụ viễn thông ở trong nước. Ngay từ khi kinh doanh dịch vụ

VoIP, Viettel đã xây dựng một đường truyền dẫn riêng về Việt Nam, sau này các dịch vụ

khác như Internet... cũng sử dụng đường truyền này và các dịch vụ được cung cấp sẽ liên

kết với nhau tạo thành một hạ tầng chung. Đây có thể được coi là một lợi thế rất lớn của

Viettel mà các doanh nghiệp khác ở Campuchia không có. Đối với dịch vụ di động,

Viettel cũng, sẽ xây dựng một mạng lưới rộng khắp. Những kinh nghiệm và chiến lược

của Viettel khi đầu tư vào một thị trường mới (như đã từng thực hiện ở Việt Nam) sẽ

được áp dụng.

Rút kinh nghiệm từ việc đầu tư tại Campuchia, ở Lào Viettel chọn cách liên doanh

với các đối tác đang kinh doanh ở thị trường này để khai thác và cung cấp các dịch vụ

viễn thông. Viettel đang triển khai việc đầu tư hạ tầng để sớm cung cấp đây đủ các dịch

vụ viễn thông ở thị trường này Ngoài ra, Viettel cũng đang tính đến việc đầu tư vào

Myanmar, Thái Lan...

Có rất nhiều ý kiến băn khoăn về việc tại sao Viettel lại chon đầu tư ra nước ngoài

đồng thời với việc đầu tư tại Việt Nam, bởi hoạt động sản xuất kinh doanh ở trong nước

của Viettel cũng còn rất nhiều việc phải làm. "Chúng tôi quan niệm ràng, một tổ chức

luôn ổn định là mộtbị lỡ mất cơ hội", ông Hùng nói. Hơn nữa, tại thời điểm Viettel quyết

định đầu tư ra nước ngoài, Việt Nam đang đàm phán và có nhiều khả năng sẽ gia nhập Tổ

chức Thương mại Thế giới (WTO). Do đó, Viettel muốn việc đầu tư sang Campuchia

(một quốc gia có thị trường viễn thông cạnh tranh cao) là tìm cơ hội để cọ sát, rút kinh

nghiệm cạnh tranh quốc tế. Ông Hùng nói: "Đầu tư ra nước ngoài sẽ tạo được những liên

minh quốc tế để từng bước hội nhập và quá trình toàn cầu hoá. Mặt khác, đầu tư ra nước

ngoài sẽ làm cho việc khai thác thị trường trong nước tốt hơn. Việc Viettel đầu tư sang

Lào và Campuchia sẽ tạo được mối liên kết, củng cố mối quan hệ giữa ba nước và cũng

tạo nên hình ảnh của Viettel tốt hơn. Hơn nữa, khi đầu tư ra nước ngoài, sẽ tạo được

những liên minh với mức cước đặc biệt rẻ để tạo ưu thế cạnh tranh trong thị trường viễn

thông khu vực".

Ngoài Viettel, doanh nghiệp viễn thông lớn của Việt Nam là Tập đoàn Bưu chính -

Viễn thông (VNPT) cũng đã để mắt tới các thị trường nước ngoài. VNPT đã mở văn

phòng đại diện tại Mỹ với mục đích trước mắt là tìm kiếm các cơ hội, hợp tác kinh doanh

với các công ty của Mỹ. Được biết, giữa năm 2007, VNPT đã đầu tư vào liên doanh sản

xuất cáp đồng tại Lào. Công ty liên doanh này có tên gọi là Công ty Cáp đồng Lào - Việt,

chuyên sản xuất các loại dây đồng 8mm, 3mm, dây điện dân dụng, cáp điện áp thấp dưới

500KV và cáp viễn thông. Hơn nữa, liên doanh này sẽ thiết lập kênh phân phối để tiêu

thụ sản phẩm tại các thị trường Lào, Bắc Thái Lan, Nam Trung Quốc, Myanmar.Ngoài

ra, VNPT còn đang có kế hoạch đầu tư vào thị trường Campuchia và một số thị trường

khác với vốn đầu tư hàng chục triệu đô-la Mỹ.

Câu hỏi:

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel.

93

2. Phân tích và nhận biết chiến lược mà Viettelđang áp dụng?

Tình huống 2:

TRUNG NGUYÊN VƯƠN RA THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI

Tối 19/11/2008, quán cà phê thứ hai tại Singapore của Trung Nguyên đã đi vào

hoạt động tại trung tâm Shopping Liang Court, khu ẩm thực nổi tiếng Clake Quay của

Singapore.

Quán được mở dưới hình thức nhượng quyền thương mại quốc tế. Trước đó, quán

nhượng quyền đầu tiên mở tại Tokyo – Nhật Bản năm 2000, rồi liên tiếp Trung Quốc,

Thái Lan, Campuchia.

Quán nhượng qyền mới tại Singapore có diện tích hơn 200m2 thể hiện không gian

trải nghiệm cà phê đặc biệt của Trung Nguyên: khu thưởng thức cà phê ấm cúng, khu

trưng bày về quy trình lựa chọn cà phê thủ công và rang xay cà phê, về cà phê hòa tan và

các vật dụng pha chế như phin pha cà phê, tranh ảnh; khu vực bán lẻ các loại cà phê cao

cấp và khu trưng bày các món ăn Việt Nam.

Buổi lễ khai trương đã thu hút sự tham gia của đông đảo quan khách, nhiều người

Việt ở Singapore, nhiều đại diện doanh nghiệp Singapore va các phóng viên quốc tế.

Nhận xét về mô hình cà phê Trung Nguyên, ông Nicholas Tan Chê Tiong – thành

viên Hiệp hội nhượng quyền quốc tế tại Singapore khẳng định: “Trung Nguyên đã có

được sự trải nghiệm sâu sắc trong quá trình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam theo

chiều rộng và hiện nay đang dịch chuyển vào chiều sâu mag đẳng cấp quốc tế. Ở một mức

độ nào đó, tôi cho rằng hệ thống nhượng quyền này có nhiều điểm khác biệt hơn so với

các thương hiệu cà phê lớn như Coffee Bean, Illy Coffee, Starbucks…”

Trung Nguyên dự tính mở rộng 18 cửa hàng tại những vị trí quan trọng của đất

nước Singapore. Tổng giám đốc Công ty Trung Nguyên – Đặng Lê Nguyên Vũ ch biết:

“Chúng tôi mạnh dạn đấu tư vào Singapore tại thời điểm này vì Trung Nguyên đủ nguồn

lực nội tại để tự tin bước ra thế giới, cạnh tranh với những thương hiệu cà phê lớn. Thông

qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền theo mô hình chuẩn, chúng tôi đang nỗ lực để

đưa cà phê ra Việt Nam ra với Thế Giới.”

Câu hỏi:

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trung Nguyên.

2. Theo bạn Trung Nguyên hiện đang áp dụng chiến lược gì, giải thích tại sao?

Tình huống 3:

Hàng không giá rẻ Đông Nam Á (ĐNA)

Hàng không giá rẻ Đông Nam Á (ĐNA) đang ngày càng thịnh hành và tỏ ra có

tiềm năng lớn. Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng, các ông lớn trong ngành hàng

không truyền thống hãy dè chừng. Những anh lính mới đầy triển vọng của hàng không

94

ĐNA có thể kể đến là: Jetstar Asia và Tiger Airway của Singapor, AirAsia của Malaysia,

Nokair của Thái lan và Adam Air của Indonesia. Để có thể phát triển và cạnh tranh với

hàng không truyền thống, hàng không giá rẻ tất nhiên phải có chiến lược riêng. Hàng

không giá rẻ không cung cấp các loại ghế ngồi hiện đại, chỉ có một hạng ghế và trong

nhiều trường hợp giá vé lại khác nhau căn cứ vào thời điểm mua vé. Những hành khách

mua vé sớm sẽ có cơ hội mua được vé rẻ hơn rất nhiều. Các tuyến bay thường được chia

làm nhiều tuyến ngắn và được nối với nhau thành một vòng khép kín. Các hãng hàng

không giá rẻ thường dùng một loại máy bay (các hãng ĐNA thường sử dụng Airbus

A320), hoạt động tại các sân bay nhỏ và không phục vụ bữa ăn, tuy nhiên quý khách vẫn

được phục vụ một số món ăn và thức uống theo nhu cầu, song phải trả tiền. Nếu như các

tuyến bay thông thường chỉ hoạt động 8 tiếng/ngày với 100 ghế, trong khi các tuyến bay

giá rẻ thường bay đến 12 tiếng/ngày với 130 ghế, vì thế các máy bay hoạt động liên tục,

hầu như chỉ sau 20 phút là mỗi chiéc máy bay lại bắt đầu một chuyến bay mới nên cũng

không đòi hỏi phải có nhiều máy bay. Một yếu tố khác ảnh hưởng không nhỏ tới thành

công của hàng không giá rẻ chính là hệ thống đặt vé trực tiếp qua internet thay vì các đại

lý bán vé. Tiền vé được trả thương qua hệ thống tài khoản của khách hàng. Các đại lý bán

vé thường thanh toán tiền vé cho hãng hàng không sau khi hành khách bay từ 2 tuần đến

1 tháng, trong khi qua internet, hãng có thể thu tiền ngay trước khi máy bay cất cánh. Sau

khi thú tục đặt vé hoàn tất, khách hàng có thể trực tiếp in mọi thống tin liên quan đến

chuyến bay và coi đó như mặt tấm vé để làm thủ tục hải quan tại sân bay. Để tránh không

bị coi là những chiếc xe đò bay, tiếp viên trên các chuyến bay làm việc hết mình để làm

cho các chuyến bay của họ vui thú hơn, thậm chí diễn cả những màn hài kịch đứng trong

chuyến bay.

Tuy nhiên, trong lúc các hãng hàng không giá rẻ khu vực rầm rộ phát triển thì tại

Việt Nam, cho đến giờ phút này, các chuyến bay giá rẻ vẫn là độc quyền khai thác của

các hãng nước ngoài như: Tiger Airways, Thai Air Asia, Air Asia. Cuối tháng 3 năm

2006, Vietnam Airlines mới chính thức báo cáo Chính phủ kế hoạch khai thác thị trường

hàng không giá rẻ vào năm 2007.

Yêu cầu

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của các hãng hàng không

giá rẻ ĐNA.

2. Hãy chi rõ chiến lược cạnh tranh mà các hãng hàng không giá rẻ ĐNA áp

dụng?

Tình huống 4:

HÃNG HÀNG KHÔNG RYAN AIR

Một vài năm trước đây, nhà sáng lập Micheal O’Leary Siri đã nêu ra ý tưởng vê

các chuyến bay quốc tế nhanh chóng và có chi phí thấp từ Châu âu sang Châu Mỹ… và

các chuyến bay biển kéo dài với giá 55$. Vài năm trước đó ông đã lại một chiếc xe tăng

95

từ thời thế chiến thứ hai đến cảng hàng không Luton tại Anh với yêu cầu tiếp cận và tấn

công đối thủ cạnh EasyJet để giải phóng công chúng khỏi sức ép từ giá vé máy bay qua

cao của easyJet. Đằng sau có câu chuyện đó chính là một chiến lược được xây dựng dựa

trên “tốc độ”.

Tốc độ 1: Ryan Air sử dụng các sân bay nhỏ và hạng 2 năm ngoài các thành phố

lớn. Những sân bay này cho phép Ryan air hạ cánh và cất cánh nhanh chóng, quay vòng

máy bay nhanh hơn, và cho phép khách hàng tốn ít thời gian hơn so với các hãng hàng

không và sân bay thông thường. Các Sân bay này yêu cầu một chi phí sử dụng dịch vụ

thấp hơn, có dịch vụ đưa và đón khách hàng đến và đi từ những thành phố lớn, và cho

phép máy bay hoàn tất mọi thủ tục cất cánh trong vòng 25 phút ( chỉ bằng một phần hai

thời gian so với các đối thủ cạnh tranh khác). Điều này cho phép tăng tần suất các chuyến

bay và tiết kiệm thời gian cho hành khách, kể cả những nhà kinh doanh và người đi du

lịch.

Tốc độ 2: Ryan ai mua những máy bay Boeing 737 mới nhất với số lượng lớn.

Những chiếc máy bay này đòi hỏi chi phí bảo dưỡng ít hơn và dễ dàng cất cánh và hạ

cánh tại các sân bay nhỏ hơn - tất cả những điều này cho phép tăng tốc độ vận hành hàng

ngày, và rút ngắn bạn thời gian bảo dưỡng.

Tập độ 3: Ryan air liên hệ bản 98 % tổng số vé trực tuyến qua mạng Ryanair.com

cho phép tiếp cận dịch vụ nhanh chóng và dễ dàng hơn đối với những khách hàng mong

muốn sự đơn giản, tốc độ, và lợi nhuận. Nó cũng cho phép đăng ký phòng khách sạn,

thuê xe, và hàng loạt các dịch vụ khác trên Web của mình để đẩy mạnh sự đơn giản và

tiết kiệm thời gian đáng kể cho khách hàng.

Yêu cầu:

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Ryan air

2. Ryan air đang áp dụng chiến lược nào và tiến hành những giải pháp nào để

thực hiện chiến lược đó.

Tình huống 5:

MÁY QUAY PHIM GROPO

Nicholas woodman đã có tên trong danh sách những tỷ phú trên thế giới của

Forbes và là 1 trong 30 tỷ phú có tuổi trẻ nhất. Việc đưa vào danh sách này dựa trên giá

trị tài sản và có thu nhập của anh trong công ty Woodman Labs, nhà sản xuất Gropo, một

loại máy quay phim chuyên dụng cỡ nhỏ để quay phim địa hình. Là một người đam mê

các môn thể thao và lướt ván, Woodman đã biến ý tưởng ban đầu của mình về việc nối

một máy quay phim vào cổ tay của vận động viên điền kinh trở thành một trào lưu về

máy ghi hình xã hội. Khi được hỏi liệu việc bán các máy ghi hình cỡ nhỏ và có vẻ ngoài

thô kệch để những thợ lặn, người lướt sóng, lướt ván trượt tuyết, nhảy dù nghệ thuật có

thể ghi nhận lại các kỷ lục của họ có phải chỉ là một thị trường ngách hay không,

96

Woodman đã trả lời như sau: “nó đang trở thành một chuẩn mực được ghi nhận nhiều và

nhiều hơn nữa trong đời sống của chúng ta,... nếu đó là một ngách thị trường thì đó là

một ngách thị trường lớn”. Các sở cứu hỏa của nhiều thành phố sử dụng nó trong công

tác huấn luyện, quân đội Hoa Kỳ sử dụng để gắn vào các xe Humve và máy bay không

người lái, các nhà sinh học biển sử dụng chúng cho các nghiên cứu dưới biển.

Woodman đã thấy rõ việc ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia

vào ngách thị trường này khi Gropo đi lên vượt bậc trong các thị trường. Các nhà sản

xuất camera truyền thống như Sony hay Nikon đã từng bước xâm nhập vào ngách thị

trường mà Woodman là người tiên phong. Nhưng điều cốt lõi mà Woodman có chính là

lòng đam mê, sự tập trung mạnh mẽ vào việc chế tạo và cải tiến các camera và các bộ

phận kết nối cho phép những người đam mê các môn thể thao hành động có thể quay

được những bằng hình có chất lượng và tính chuyên nghiệp cao. Anh đã duy trì sự tập

trung mãnh liệt kể từ khi chế tạo chiếc camera đầu tiên ngắn và cổ tay khi lướt sóng. Để

khởi động dự án Gropo anh đã quay về ở với cha mẹ, làm việc 20 giờ mỗi ngày và 7

ngày trong một tuần, và hy sinh những thú vui trong đời sống cá nhân. Anh chỉ cho phép

mình có bốn năm để thương mại hóa ý tưởng kinh doanh này, được thúc đẩy bởi hai dự

án kinh doanh thất bại trước đó, và anh liên hệ với một nhà sản xuất Trung Quốc - Hotax,

để làm việc với tính chất là người chụp ảnh các mẫu thiết kế của Fedexing. Sau đó anh

từ bỏ công việc và cuộc sống trên chiếc xe Vowagen đời 1971, lái xe xuôi và dọc thành

phố vùng bờ biển California để tiếp cận với mọi người trên bãi biển và tại các phòng hòa

nhạc, bán những chiếc chuông nhập khẩu từ Indonesia để lấy tiền tài trợ cho dự án, và

sau đó tiếp cận các vận động viên lướt sóng, xe đạp, và các cửa hàng bán dụng cụ chạy

bộ để bán những chiếc camera Gropo phiên bản đầu tiên.

Ngày nay anh có một nhóm thiết kế sản phẩm nội bộ gồm 150 người. Anh cũng

duy trì nguyên tắc tiếp cận của Apple- trung thành với các dòng sản phẩm cốt lõi và liên

tục cải tiến chúng, bán những phiên bản mới. Kết quả của chiến lược này là đã cho ra đời

các phiên bản camera kỹ thuật số, cần kết hợp công nghệ lưu trữ điện toán đám mây, và

các video có bộ phận dài 14 magapixel xèo cho phép xử lý 6 ảnh trong 1s. Luôn cảm

giác trước nguy cơ phát triển hay thất bại, Woodman duy trì sự chú ý cao độ vào liên tục

cải tiến liên tục các sản phẩm được giới thiệu ra thị trường bằng những chương trình

marketing “để cho sản phẩm từ thể hiện chúng” có chiến lược giá thích hợp để làm cho

các nhà cạnh tranh luôn đi sau mình.

Yêu cầu:

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Woodman

2. Woodman đã áp dụng chiến lược gì và thực hiện những giải pháp nào để cạnh

trah thành công trên thị trường?

97

Tình huống 6:

TẬP ĐOÀN WAL-MART

Mô hình siêu trung tâm mua sắm (supercenter) do tập đoàn Wal-Mart phát triển từ

năm 1990 không chỉ là sự mở rộng về diện tích mà còn là sự kết hợp của nhiều loại hình

kinh doanh tại một điểm mua sắm. Những trung tâm này cung cấp nhiều loại sản phẩm

hàng hoá và nhiều loại hình dịch vụ như nhà thuốc, giặt ủi, uốn tóc, rửa ảnh, đổi gas,...

giúp cho khách hàng có thể mua sắm mọi thứ cần thiết cho cuộc sống tại một nơi duy

nhất.

Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên toàn thế giới nhờ các siêu trung

tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng. Wal-Mart áp dụng mức lợi nhuận

cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price - EDLP). Theo tạp chí

Wall Street nhiều mặt hàng của Wal- Mart thấp hơn đối thủ từ 8-27% (so với Kroger,

Albertsons, Safeway). Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart thế thương lượng với nhà

sản xuất, nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ để có giá mua thấp hơn. Quản lý kiểu hiện đại,

không cần nhiều nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấp cùng đã tạo một lợi thế

lớn cho Wal-Mart. (Trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lương nhân công chiếm khoảng

70% chi phí hoạt động cố định. Do đó, nếu tiết kiệm được chi phí tiền lương sẽ giảm

được một khoản chi phí đáng kể). Tính đến giữa năm 2006, Wal-Mart đang vận hành

6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD.

Wal-Mart thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ. Tuy nhiên,

các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia này chính là

người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn đinh nhất. Một khi Wal-Mart không mua

hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm được điều đó, Wal-Mart luôn tìm

cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng của người bán

mức giá thấp nhất.

Giữa năm 2006, Wal-Mart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ cơ

sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shiengae với giá gần900 triệu USD. Khi Wal-

Mart mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi mua sắmvới các núi hàng hoá

chất đống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo, túi xách... từ khắp nơi trên thế giới

được bán với giá cạnh tranh. Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ

không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đã làm khách dần

dần nản lòng. Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp xếp theo kiểu thuận

tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lời mọi thắc mắc... Hàng

nội địa ưu thế về thực phẩm tươi sống, trang trí thoáng, sắp xếp hợp lý...

Theo các chuyên gia nước ngoài, Wal-Mart đã thất bại khi nỗ lực bán hànggiá rẻ,

mà để có được như thế họ phải o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá thấp, trả lương

nhân viên thấp... làm mất thiện cảm của người tiêu dùng và không cạnh tranh được với

nhà kinh doanh nội địa năng động, hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng người dân Hàn. Mặt khác,

trong khi các cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hoá chất

98

đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những

cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hoá hợp lý của Shinsegae. Tại Trung

Quốc,các công nhân làm việc trong hệ thống Wal- Mart cũng đã thành lập công đoàn

nhằm bảo vệ họ khỏi các hình thức bóc lột do Wal-Mart đã khai thác quá mức người lao

động.

Câu hỏi:

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Wal-Mart khi kinh

doanh tại Hàn Quốc.

2. Phân tích và nhận biết chiến lược mà Wal-Mart đang áp dụng?

3. Phân tích sự thất bại của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc và rút ra bài học

kinh nghiệm?

Tình huống 7:

NỘI THẤT HÒA PHÁT

Những năm qua, nội thất Hoà Phát luôn được biết đến như thương hiệu hàng đầu

Việt Nam. Năm 2007, ngôi vị sổ 1 đó lại tiếptục được khẳng định với danh hiệu đứng đầu

Top ngành Hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu nổi tiếng và 500 doanh nghiệp

lớn nhất Việt Nam.

Năm 2007, đáp ứng yêu cầu chung của tiến trình tái cơ cấu Tập đoàn Công ty nội

thất Hoà Phát đã có những thay đổi đáng kể về tổ chức nhân sự, bộ máy quản lý và cơ

chế chính sách. Nhằm chuẩn hoá quy trình làm việc vàtạo ra tính chuyên nghiệp trong

hoạt động sản xuất kinh doanh, Nội thất Hoà Phát đã từng bước rà soát lại hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, đồng thời triển khai áp dụng tiêu chuẩn 5S trong

toàn Công ty. Nhờ vậy, môi trường sản xuất trở nên khang trang sạch đẹp hơn, hiệu quả

sản xuất kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm ngày càng tăng. Vượt qua khó khăn,

CBCNV công ty Nội thất Hoà Phát đã nỗ lực phẩn đấu không ngừng, hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ được giao, kết quả sản xuất kinh doanh đạt con số rất đáng tự hào. Doanh số

năm 2007 của toàn Công ty đã đạt 840 tỷ đồng, vượt 5% so với kế hoạch đề ra, lợi nhuận

sau thuế đạt 82 tỷ đồng, tăng 6,5% so với kế hoạch năm. Nhiều nhà máy đã đạt mức tăng

trưởng vượt bậc, đặc biệt là nhà máy sản xuất gỗ tự nhiên, tăng trưởng 189% so với năm

2006.

Năm qua, bên cạnh việc củng cố và phát triển thị phần trong nước, giữ vững thị

trường xuất khẩu truyền thống, Công ty Nội thất Hoà Phát đã xây dựng được hệ thống

phân phối tại Lào và Campuchia. Thời gian tới, hứa hẹn sẽ là những thị trường mang đến

cho Cty nhiều nguồn lợi đáng kể. Không dừng lại ở những sản phẩm đã có, Nội thất Hoà

Phát còn tung ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới như: nội thất làm từ inox, hàng gia

đình làm từ gỗ tự nhiên, bàn tủ làm việc chất liệu Veneer, gỗ công nghiệp cao cấp. Do

thực hiện tốt các khâu từ ý tưởng sáng tạo đến tiếp cận khách hàng, nên các sản phẩm này

tuy mới đưa ra thị trường đã nhận được rất nhiều lời khen ngợi từ phía người tiêu dùng.

99

Trong năm 2007, nhằm mở rộng mặt bàng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Công ty Nội thất Hoa Phát đã thực hiện việc

chuyển dịch 2 cơ sở sản xuất là nhà máy sản xuất ghế văn phòng và nhà máy sàn xuất đồ

gỗ công nghiệp đến địa điểm mới là khucông ngiệp Phố Nối A (Hưng Yên) Công ty Nội

thất Hoà Phát còn tập trung ưu tiên đầu tư máy móc thiết bị, tu sửa nhà xưởng để nâng

cao năng lực sản xuất. Đáng kể là dây chuyền sơn tĩnh điện lớn nhất Việt Nam và hệ

thống máy uốn trang bị cho nhà máy tủ sắt văn phòng. Nhờ đầu tư đúng hướng và đi

trước đón đầu nên vào thời điểm cuối năm, những mặt hàng đặc biệt có sức hút như: sơn

PU cao cấp, bàn ghế làm từ ống thép đã khắc phục được tình trạng khan hiếm hàng, điều

mà các năm trước thường gặp phải.

Theo đánh giá của các chuyên gia, bên cạnh chiến lược phát triển đúng đắn, thì

một nhân tố vô cùng quan trọng đã giúp Nội thất Hoà Phát có được thành công như ngày

hôm nay là do Công ty đã thiết lập được một hệ thống đại lý phân phối rộng khắp toàn

quốc. Trong năm qua, Nội thất Hoà Phát đã chuẩn hoá và ban hành mới một loạt quy chế,

quy định về việc hợp tác giữa Công ty và các đại lý. Tại Hội nghị khách hàng toàn quốc

năm 2007, ý tưởng "Nội thất Hoà Phát và hệ thống đại lý là những người bạn đồng hành

trên một con tàu đầy hoài bão" mà Công ty đưa ra một lần nữa đã nhận được sự tán đồng

mạnh mẽ. Qua đó kích thích các đại lý tích cực đầu tư cho bán hàng hiệu quả hơn thông

qua các hình thức như: mở rộng cửa hàng kho bãi, xây dựng các Showroom trưng bày và

giới thiệu hàng hoá, tăng cường phương tiện phục vụ, đội ngũ nhân viên tiếp thị và bán

hàng...

Nói về định hướng phát triển của Nội thất Hoà Phát trong thời gian tới, ông Doãn

Gia Cường - Giams đốc Công ty cho biết: Xác định thời gian tới, công ty Nội thất Hoà

Phát sẽ đẩy mạnh mục tiêu xây dựng và chiếm lĩnh thị trường miền Trung, miền Nam. Về

sản phẩm, bên cạnh việc không ngừng sàng lọc và cải tiến hệ thống sản phẩm theo tiêu

chuẩn, Hoà Phát sẽ tung ra thị trường dòng sản phẩm nội thất cao cấp, tiến tới xây dựng

kênh phân phối riêng cho dòng hàng này. Bên cạnh đó, Nội thất Hoà Phát sẽ tiếp tục đầu

tư cho sản xuất, hoàn thiện bộ máy quản lý điều hành, nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị

trường Tin rằng, với những định hướng cùng cách làm hiệu quả, Hoà Phát sẽ tiếp tục

vững vàng trên ngôi vị số 1 của nội thất Việt Nam.

Câu hỏi:

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Hòa Phát.

2. Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Hòa Phát đang áp dụng?

100

Tình huống 8:

VINAMILK

Vinamilk là thương hiệu hiện được xếp trong Top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam.

Hoạt động hơn 10 năm trong cơ chế bao cấp, cũng như nhiều doanh nghiệp khác chỉ sản

xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk đã nhanh chóng

nắm bắt cơ hội, không ngừng đổi mớicông nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa dạng hoá sản

phẩm để chuẩn bị cho một hành trình mới.

Từ 3 nhà máy chuyên sàn xuất sữa là Thống Nhất. Trường Thọ. Dielac, Vinamilk

đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển. Với định

hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, liên doanh Bình Định, Cần Thơ, Sài

Gòn, Nghệ An lần lượt ra đời, chế biến phân phối sữa và sản phẩm từ sữa phủ kín thị

trường trong nước. Không ngừng mờ rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều nhà máy trên

khắp cà nước (hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng), Vinamilk đã trở

thành doanh nghiệp hàng dầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm lĩnh phần lớn

thị phần sữa tại Việt Nam, đạt doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách nhà nước

mỗi năm trên 500 tỷ đồng. Công ty Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm

từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dường, sữa tươi, sữa chua

uống, sữa đậu nành, kem. phô-mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà

phê, trà... Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.

Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là xương

sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay, Công tycó trên 180 nhà phân phối,

hơn 80.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả cạnh tranh cũng là thế mạnh của

Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn của Vinamilk. Vì

thế, trong bối cảnh có trên 40 doanh nghiệp đang hoạt động, hàng trăm nhãn hiệu sữa các

loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốc gia, cạnh tranh quyết liệt, Vinamilk vẫn

đứngvững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường sữa Việt Nam.

Không chi đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong nước, Vinamilk còn

đến với nhiều thị trường khó tính trên thế giới như: Mỹ, Thái Lan, Campuchia, Lào,

Trung Quốc, Khu vực Trung Đông... Và đây cũng chính là mục tiêu mà Vinamilk sẽ

vươn tới trong thời gian tới.

Trong kế hoạch phát triển, Vinamilk đã đặt mục tiêu phát triển vùng nguyên liệu

sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu

sản phẩm, không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa. Nêu năm 2001, công ty có 70 đại

lý trung chuyển sữa tươi thì đến năm 2007 đã có 82 đại lý trên cả nước, với lượng sữa thu

mua khoảng 230 tấn/ngày. Các đại lý trung chuyển này được tổ chức có hệ thống, rộng

khắp và phân bố hợp lý giúp nông dân giao sữa một cách thuận tiện, trong thời gian

nhanh nhất. Công ty Vinamilk cũng đã đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng 60 bồn sữa và xưởng

sơ chế có thiết bị bảo quản sữa tươi. Lực lượng cán bộ kỹ thuật của Vinamilk thường

xuyên đến các nông trại, hộ gia đình kiểm tra, tư vấn hướng dẫn kỹ thuật nuôi bò sữa cho

101

năng suất và chất lượng cao. số tiền thưởng và giúp đỡ những hộ gia đình nghèo nuôi bò

sữa lên đến hàng tỷ đồng. Nhờ các biện pháp hỗ tợ, chính sách khuyến khích, ưu đãi hợp

lý, Vinamilk đã giải quyết việc làm cho hàng vạn lao động nông thôn, giúp nông dân gắn

bó với công ty và với nghề nuôi bò sữa, góp phần thay đổi diện mạo nông thôn và nâng

cao đời sống; nâng tổng số đàn bò sữa từ 31.000 con lên 105.000 con.

Bên cạnh đó, Vinamilk đã thực hiện nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ 1,5

tỷ đồng năm học 2005-2006 cho Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ Việt

Nam và 3 tỷ đồng cho năm học- 2006-2007; trao hàng ngàn suất học bổng cho học sinh

giỏi các trường trên cả nước; phụng dưỡng suốt đời 18 Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, xây

dựng nhà tình nghĩa, tình thương trị giá 1,1 tỷ đồng; tặng Mặt trận Tô quốc TP HCM 120

triệu đồng xây dựng 20 căn nhà tình thương; đầu tư 2 tỷ đồng mỗi năm cho Chương trình

Phòng chống suy dinh dưỡng quốc gia và gần đây nhất là nhân kỷ niệm 30 năm thành

lập, công ty đã ủng hộ 7 tỷ đồng cho trẻ em nghèo, khuyết tật trên toàn quốc thông qua

Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, ủng hộ đồng bào miền Trung bị thiệt hại bởi cơn bão

Chanchu 500 triệu đồng, ủng hộ xây dựng cầu Chôm Lôm - tỉnh Nghệ An 500 triệu

đồng...

Cam kết Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk đã khẳng định mục tiêu chinh

phục mọi người không phân biệt biên giới quốc gia của thương hiệu Vinamilk. Chủ động

hội nhập, Vinamilk đã chuẩn bị sẵn sàng từ nhân lực đến cơ sở vật chất, khả năng kinh

doanh để bước vào thị trường các nước WTO một cách vững vàng với một dấu ấn mang

Thương hiệu Việt Nam.

Trong những năm qua, mặc dù phải cạnh tranh với các sản phẩm sữatrong và

ngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực, Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo của mình

trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quảvới các nhãn hiệu sữa của nước

ngoài. Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam (Do Báo Sài Gòn

Tiếp thị tổ chức) thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt

tốc độ tăng trưởng 30%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình

chọn là sản phẩm đứng đầu TOP TEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền 1997-

2004. Ông Lê Hồng Xanh, Giám đốc tiếp thị Vinamilk cho biết một trong những thành

công của Vinamilk là đa dạng hoá sản phẩm. Do thực hiện tốt các giải pháp sau: Hệ

thống sản phẩm của Vinamilk rất phong phú và đa dạng, đáp ứng nhu cầu của tất cả các

đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu

đặc biệt.

Hiện nay, nhu cầu sử dụng thực phẩm ngày càng phong phú, người tiêu dùng

không chỉ cần có sản phẩm tốt, giàu chất dinh dưỡng là đủ, mà sản phẩm đó còn phải đáp

ứng nhiều nhu cầu khác, chẳng hạn, sản phẩm không có cholestorol cho người cao huyết

áp, bệnh tim mạch; Sản phẩm phải giàu canxi cho phụ nữ và những người mắc chứng

loãng xương. Ngoài ra, cũng cần sản xuất sản phẩm giá rẻ cho người có thu nhập thấp,

sản phẩm có bao bì khác lạ, vui mắt dành cho thiếu nhi... Nắm bắt được nhu cầu của thị

102

trường, Vinamilk đã hoàn toàn đáp ứng dược nhu cầu này. Từ mặt hàng đầu tiên lúc mới

thành lập (năm 1976) là sữa đặc có đường, đến nay, Vinamilk đã có trên 100 nhãn hiệu

bao gồm sữa đặc, sữa tươi, kem, sữa chua, sữa bột và bột dinh dưỡng các loại, sữa đậu

nành, nước ép trái cây các loại... Sản phẩm sữa đặc truyền thống và đa dạng của

Vinamilk gồm có sữa ông thọ,sữa Ngôi sao Phương Nam, sữa Moka, sôcôla... phục vụ

cho nhu cầu của mọi đối tượng với các mục đích sử dụng khác nhau, như dành cho người

ăn kiêng, người dưỡng bệnh, pha cà phê, làm sữa chua, làm bánh...; Sữa tươi tiệt trùng là

thức uống bỏ dưỡng và cần thiết cho mọi lứa tuổi, giúp tăng cường sức khoẻ và trí tuệ,

giúp phát triển chiều cao, đồng thời có tác dụng giải đọc rất tốt, dành cho người làm việc

trong môi trường độc hại; Bột dinh dưỡng Ridielac gồm các loại: Dielac ngọt, thịt, cá,

tôm, thịt-cà rốt, thịt-cải bó xôi được chế biến phù hợp cho từng giai đoạn phát triển của

trẻ từ 4tháng tuổi trở lên. Các sản phẩm bột dinh dưỡng ăn liền, không cần nấu, tiện sử

dụng và tiết kiệm thời gian cho các bà mẹ; Sữa bột Dielac gồm nhiềuloại: Dielac Mamma

với chất DHA bổ sung dành cho phụ nữ có thai và đang cho con bú, tăng cường sự phát

triển trí não cho trẻ ngay từ trong bụng mẹ; Dielac 1: Dành cho trẻ từ 1 ngày đến 6 tháng

tuổi, được bổ sung thêm DHA, giúp cho não bộ của trẻ phát triển hoàn thiện hơn và

giống sữa mẹ về mặt dinh dưỡng; Dielac 2: Được bổ sung DHA và chất xơ thực vật, tăng

khả năng hấp thụ canxi, dành cho trẻ từ 6 tháng tuổi trở lên; Dielac 3: Được chế biến với

công thức đặc biệt, được bổ sung DHA và chất xơ thực vật, tăng khả năng hấp thụ canxi,

hỗ trợ tiêu hoá, thích hợp cho trẻ trong giai đoạn tăng trưởng từ 1 năm tuổi trở lên, giúp

cơ thể phát triển chiều cao, khoẻ mạnh và cứng cáp; Dielac can xi; Với hàm lượng can xi

sữa cao và không có chất béo, giúp cơ thể dễ hấp thụ can xi, giúp xương vững chắc,

phòng và ngừa bệnh loãng xương lúc tuổi già; Dielac Sure: Là sản phẩm dinh dưỡng đặc

biệt, chứa hàm lượng đạm, béo cao, không chứa đường lactose, được bổ sung thêm chất

Oligofructose, giúp phục hồi nhanh sức khoẻ. Yomilk với nhiều loại cam, chanh, dâu

nguyên chất, giúp cho cơ thể luôn khoẻ mạnh, làn da mịn màng, vóc dáng cân đối; Nước

ép trái cây gồm nhiều loại: Cam, đào, táo, cà chua, xoài, ổi... rất giàu vitamin và khoáng

chất, mang lại sự sảng khoái, tăng cường sức đề kháng của cơ thể; Sữa đậu nành cung

cấp các chất dinh dưỡng và lượng đạm cao cho cơ thể, dễ tiêu hoá, không chứa

cholesterol, rất tốt cho những người mắc bệnh tim mạch, đặc biệt, sữa đậu nành không

đường thích hợp cho những người mắc bệnh tiểu đường và kiêng đường; Kem Vinamilk

với nhiều chủng loại bao gồm: kem que, kem ly, kem thố..., với nhiều hương vị thơm

ngon như vani, cốm, sầu riêng, cacao, cam, chanh, dâu, trái cây... dành cho các bạn trẻ.

Trong những năm tới, hướng phát triển của Vinamilk nhằm mục tiêu: Người Việt

Nam sẽ được sử dụng các sản phẩm tiêu chuẩn quốc tế ngay tại Việt Nam do chính doanh

nghiệp của Việt Nam sản xuất với những điều kiện ưu đãi nhất. Để đạt được mục tiêu đó,

Vinamilk tiếp tục tăng cường đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng kênh phân phối ở các tỉnh,

thành, chọn đơn vị, cá nhân làm nhà phân phối có khả năng kinh doanh và tài chính dồi

dào, có mạng lưới bán hàng rộng và mối quan hệ tốt, tổ chức lực lượng nhân viên bán

103

hàng chuyên nghiệp, tận tâm, hỗ trợ tốt cho công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu

sản phẩm.

Câu hỏi:

1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty Vinamilk.

2. Phân tích cơ hội và thách thức của công ty Vinamilk.

3. Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Vinamilk đang áp dụng?

Tình huống 9:

SỰ ĐỔI MỚI TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA KINH ĐÔ

Hiện nay, tập đoàn Kinh Đô hoạt động kinh doanh trên bốn lĩnh vực cơ bản là:

Thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và hợp tác đầu tư tài chính. Kinh Đô là một trong những tập

đoàn hàng đầu Việt Nam có thành công trong kinh doanh và đóng góp cho xã hội Việt

Nam.

- Ngành kinh doanh thực phẩm là lĩnh vực hoạt động chính cho sự phát triển của

Kinh Đô, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu hàng năm của tập đoàn. Các sản phẩm

của KinhĐô là các sản phẩm thông dụng và phù hợp với khách hàng Việt Nam như các

loại thực phẩm thiết yếu, các sản phẩm bổ xung và đồ uống với các cam kết về chất

lượng và an toàn thực phẩm. Kinh Đô luôn đi tiên phong trong đổi mới và cung cấp các

loại sản phẩm độc đáo, tiện lợi, nhiều dinh dưỡng. Hiện Kinh Đô đang đẩy mạnh phát

triển mở rộng kinh doanh thông qua các chiến lược mua bán và sát nhập các công ty

trong ngành để tiến tới trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam.

- Ngành bán lẻ là một trong những lĩnh vực kinh doanh mới của Kinh Đô, hiện

Kinh đô đang xây dựng chuỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery và sáng tạo ra mô hình K- Đo

Bakery & Café mới. Trong thời gian tới, Kinh Đô tập trung vào xây dựng và quản lý

chuỗi các cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại và shopping center tại Việt Nam. Với

việc tạo ra các sự khác biệt và hấp dẫn trong kinh doanh, Kinh Đô đang dần chiếm lĩnh

thị trường và khẳng định vị thế vững chắc của mình.

- Trong kinh doanh địa ốc, Kinh Đô đã thành lập một số công ty chuyên tư vấn

xây dựng, đầu tư vào các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, với các trung tâm

thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp.

- Hợp tác – đầu tư – tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà

Kinh Đô sẽ đầu tư để phát triển dài hạn trong tương lai. Đầu tư tài chính sẽ giữ vai trò

quan trọng cho các ngành kinh doanh khác của Kinh Đô. Sứ mệnh của ngành là tạo ra giá

trị gia tăng bền vững cho các công ty trong tập đoàn, phục vụ các đối tác, khách hàng

doanh nghiệp có nhu cầu về dịch vụ tài chính. Hiện tại, Kinh Đô đang kinh doanh trên

lĩnh vực ngân hàng và đầu tư tài chính trong mua bán, sát nhập doanh nghiệp.

104

Bảng tổng hợp kếtquả kinhdoanh củaKinh Đô (2008– 2011).

Đơn vị:Tỷ đồng

Chỉ tiêu lợi nhuận 2011 2011 2009 2008

1. Hoạt động đầu tư tài chính (1) 50 - 53 68 -228

Từ các công ty liên kết (2) 0 35 13 -1

Địa ốc, bất động sản (3) 0 134 158 20

Kinh doanh thực phẩm 500 258 234 148

(1)+(2)+ (3) 50 116 239 -209

Tổng lợi nhuận trước thuế 550 374 473 - 61

Câu hỏi:

1. Căn cứ vào sự hiểu biết về tập đoàn Kinh Đô và những dữ liệu trên, hãy cho biết

tập đoàn Kinh Đô đang áp dụng chiện lược gì?

2. Nếu là CEO của Kinh Đô, bạn sẽ áp dụng chiến lược gì cho giai đoạn tiếp theo?

Tình huống 10:

FEDERAL EXPRESS: THÀNH CÔNG TRONG ƯU THẾ GIÁ

Federal Express đã giành được các vị thế cạnh tranh mạnh nhờ cơ cấu lại các chuỗi

giá trị truyền thống trong các ngành của mình. Federal Express đã thiết lập lại một cách

sáng tạo chuỗi giá trị của việc cung ứng nhanh các gói nhỏ. Các công ty truyền thống nhe

Emery and Airbone Express thực hiện việc thu gom các bưu kiện thuộc các kích cỡ khác

nhau và gửi chúng đến qua các đường vận chuyển và thương mại hàng không, sau đó đưa

chúng cho các địa chỉ. Federal Express lực chọn chỉ tập trung vào thị trường chuyển giao

các bưu kiện nhỏ hay tài liệu qua đêm. Các bưu kiện nhỏ hay tài liệu này được thu gom tại

tại các điểm thu gom tại địa phương vào các giờ chiều muộn rồi được các máy bay riêng

của công ty chở vào các giờ sáng sớm đên trung tâm Memphis. Từ đây, từ 11h đến 3 giờ

chiều các hộp bưu kiện được phân loại sau đó lại được đưa lên máy bay chở đến các điểm

đến, từ đó vào sáng hôm sau chúng được các nhân viên lái xe thùng của công ty đi phân

phát. Cơ cấu giá mà Federal Express đạt được bằng cách như vậy đủ thấp để cho phép

công ty này bảo đảm chuyên chở qua đêm 1 bưu kiện nhỏ đến bất kỳ nơi nào của nược

Mỹ với giá chỉ 11USD. Năm 1986, Federal Express chiếm 58% thị phần thị trường vận

chuyển bưu kiện hàng không, trong khi đó UPS chỉ chiếm 15%, Airborne Express 11% và

Ememery chiếm 10%.

Câu hỏi:1. Hãy cho biết Federal Express sử dụng chiến lược gì để cạnh tranh.

2. Hãy phân tích cơ sở ưu thế cạnh tranh của Federal Express.

105

Tình huống 11:

Sự khác biệt giữa Motel 6 và Ritz – Carlton

Trong lĩnh vực cho thuê nhà, Motel 6 và Ritz Carlton cạnh tranh nhau ở hai cực đối

lập khác nhau nhưng đều rât thành công.

Motel 6 phục vụ các khách du lịch quan tâm đến giá cả. Họ la những người muốn

có chỗ nghỉ qua đêm sạch sẽ và giản dị. Để trở thành người cung cấp chỗ nghỉ qua đêm

giá thấp, Motel 6 chọn các vị trí tương đối rẻ để xây dựng các đơn vị nhà của mình:

thường là ở các vị trí giao thông trung chuyển có mật độ giao thông cao nhưng cũng đủ xa

để khỏi phải trả giá đất gốc; chỉ xây các cơ sở tiện nghi cơ bản, không xây nhà hàng hay

quán bar và hiếm khi xây bể bơi. Dựa vào các thiết kế kiến trúc tiêu chuẩn, đòi hỏi nguyên

vật liệu và kỹ thuật xây dựng rẻ; phòng nghỉ có đồ đạc và trang trí giản tiện. các phương

pháp này giúp giảm cả chi phí đầu tư lẫn chi phí vận hành. Do không có các nhà hàng

quán bar và mọi dịch vụ khác nên Motel 6 có thể hoạt động mà chỉ cần các nhân viên thủ

quỹ ngồi ở bàn trước, người lau nhà và số người bảo dưỡng cơ bản ngồi ở tầng hầm. Để

phát huy phương pháp, Motel 6 cho các khách du lịch yêu cầu nghỉ qua đêm một cách đơn

giản, một loạt nhà trị đã sử dụng các quảng cáo đơn giản và thông dụng qua các radio của

hãng phát thanh nhà nước. Các quảng cáo mô tả các phòng sạch sẽ, tiện nghi giản dị, môi

trường thân mật và các mức giá thấp tùy theo các phòng của motel 6 ( thường dưới

30USD 1 đêm).

Ngược lại Ritz Carlton phục vụ các khách du lịch cầu kỳ và những người đang

trong kỳ nghỉ mà họ muốn ( và có thể) trả cho những chỗ nghỉ thuộc loại tốt nhất và dịch

vụ mang tính cá nhan thuộc hàng thế giới. những nét nổi bậ của khách sạn Ritz là: nằm ở

vị trí hoàn hảo và có nhiều cửa sổ nhìn ra phong cảnh đẹp; có thiết kế kiến trúc thời

thượng; có các phòng ăn thanh lịch với thực đơn cầu kỳ được các đầu bếp có trình độ cao

chế biến; có hành lang đẹp và ghế tựa; có bể bơi, các thiết bị thể dục và các trò chơi giải

trí; các phòng được trang bị tiện nghi thượng hạng; có một loạt các dịch vụ và lựa chọn

giải trí thích hợp đối với vị trí khách sạn; có đội ngũ chuyên môn đông đảo, được đào tạo

tốt và làm hết sức mình để cho mỗi khách nghỉ được hài lòng nhất.

Câu hỏi:

1. Motel 6 và Ritz sử dụng chiến lược nào?

2. Hãy cho biết cơ sở ưu thế cạnh tranh của Motel 6 và Ritz trong tình huống trên.

Tình huống 12:

HÃNG HÀNG KHÔNG HỮU HẠN SINGAPORE

Công ty được thành lập năm 1947 đó là hãng hàng không Malaysia. Hãng này

thuộc quyền sở hữu của một số cổ đông BOAC ( là tổ chức tiền thân thuộc hãng hàng

không anh quốc), hãng hàng không Quantas và một vài cổ đông khác. Các chính phủ

106

Malaysia và Singapore đã chiếm phần sở hữu chính, chiếm đa số vào năm 1966. Cho đến

năm 1971, những chủ sở hữu chính gồm: Chính phủ Singapore (42,8%), chính phủ

Malaysia (42,3%), chính phủ Brunei (4,7%). BOAC (4,1%) và quantas(4,1%). Vào năm

1972, công ty phân thành 2 công ty thuộc sở hữu toàn phần của hai chính phủ: công ty

hàng không Malaysia và công ty hàng không Singapore.

Chủ tịch công ty hàng không Singapore là ông J.Y. Pillay, người đã được bổ

nhiệm vào hội đồng quản trị chung năm 1971 trước khi phân chia thành 2 công ty. Pillay

và các thành viên khác của hội đồng quản trị đều là những người của tập đoàn dịch vụ

dân dụng Singapore.

Trong thập niên 1969-1979, công ty hàng không Singapore đã từ một công ty có

quy mô đứng hàng 59 trên thế giới(về chỉ số tấn – kilomet) trở thành công ty đứng hàng

thứ 9 trên thế giới, với mức tăng trung bình hàng năm là 46%. Trong những năm 1980,

công ty có thể tự hào về những thành tựu to lớn của mình. Theo ông Pillay thì “không có

gì phóng đại khi nói rằng: theo các đánh giá của nhiều người thì chúng tôi thường xuyên

hàng đầu hoặc trong nhóm dẫn đầu về chỉ tiêu”. Theo viện nghiên cứu du hành quốc tế

thì công ty hàng không Singapore đứng hàng đầu trong số 52 hãng trong khu vực về “tất

cả các tiêu chuẩn của một hãng hàng không”, bao gồm:

- Dịch vụ và thực hành các tác nghiệp.

- Tôn trọng hành khách, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách.

- Uy tín của hãng hàng không.

- Tinh thần tự giác và thân tình.

- Tính nhạy cảm đáng khâm phục với các nhận xét, yêu cầu của hành khách.

Trong đó tiêu chỉ tiêu dịch vụ và thực hành các tác nghiệp được coi là quan trọng

hàng đầu.

Vào năm 1980 và 1981, công ty này đã đứng đầu thế giới về vận tải hàng hóa.

Trong năm 1989, báo chí nhận định rằng “công ty hàng không Singapore dẫn đầu trong

khối thống kê theo dõi của Nhật Bản”.

Năm 1982, J.Y.Pillay nhận định: “thành công và thất bại của mỗi hãng hàng

không là phụ thuộc vào chất lượng phục vụ mà nó cung cấp”. Cơ quan cung cấp thông tin

của hãng phát hành các giấy tờ liên quan đến các lĩnh vực khác nhau của việc phục vụ có

chất lượng. “Thành công của công ty hàng không Singapore là kết quả tất yếu của việc

phát triển nhanh và hiện đại hóa lực lượng các tuyến bay, phát triển tích cực các tuyền

bay mới, huấn luyện đội ngũ nhân viên có hiệu quả và nâng cao chất lượng dịch vụ mặt

đất.”

Dịch vụ sân bay Singapore là bộ phận trực thuộc công ty (công ty bao gồm các bộ

phận chính là: lực lượng bay tức là phi đội máy bay, bộ phận dịch vụ sân tức là bộ phận

dịch vụ mặt đất và bộ phận kinh doanh liên quan như bảo hiểm hàng không, khách sạn,

ngân hàng phát triển hàng không,…). Dịch vụ sân bay chịu trách nhiệm về các dịch vụ

107

mặt đất của công ty và đảm bảo cho công ty là một trong 10 hãng hàng không hàng đầu

về vận tải.

Còn về vấn đề huấn luyện, ông Pillay nhận xét: “Theo truyền thống, công ty hàng

không Singapore thường xuyên đầu tư lớn cho huấn luyện và phát triển nghiệp vụ của

độin ngũ nhân viên, hàng năm công ty chi từ 30 triệu đến 40 triệu đô la Singapore.”Số chi

phí cho nhân công lao động của công ty chỉ chiếm 16% trong tổng chi phí của công ty (so

sánh với Mỹ là 42% và hiệp hội vận tải hàng không quốc tế là 35%). Theo đánh giá

chung vào đầu những năm 1980, công ty hàng không Singapore thường có đặc điểm là

giá nhân công lao động rẻ nhưng có chất lượng, năng suất làm việc tuyệt vời.

Đặc trưng của đội ngũ quản lý SIA là: các quan hệ làm việc ăn ý, giúp đỡ lẫn

nhau, đặc biệt là với các tổ chức chính phủ khác. Ví dụ, ông Pillay đồng thời còn là chủ

tịch ngân hàng phát triển Singapore (DBS) – cơ quan tài trợ chủ yếu cho SIA. SIA cũng

có mối quan hệ làm việc hợp tác rất quan trọng với một số tổ chức chính phủ khác, đó là

Hội đồng xúc tiến du lịch Singapore (STPB). Trong năm 1984, phó chủ tịch của SIA là

Lim Chin Beng được bổ nhiệm làm phó chủ tịch của STPB và năm 1986 được đề bạt làm

chủ tịch.

Trước khi có sự bổ nhiệm này, mối quan hệ giữa SIA và STPB có sự gắn bó chặt

chẽ với nhau. Hai tổ chức này thường xuyên có các cuộc họp chung để phối hợp kế hoạch

hành động. Cả hai tổ chức cùng sử dụng một cơ quan quảng cáo có rất nhiều chiến dịch

quảng cáo chung. Các báo cáo hàng năm của STPB đã chỉ rõ một số điển hình cộng tác

với SIA. Ví dụ, năm 1980-1981, “trong sự phối hợp với hãng hàng không Singapore,

tổng cộng có 22 nhóm đại lý du lịch từ các thị trường được lựa chọn đã được lôi kéo vào

hệ thống du lịch ở Singapore”. Và “văn phòng tại London với sự hợp tác của hãng hàng

không Singpore lần đầu tiên đã tiến hành một chiến dịch bán hàng chớp nhoáng, quy mô

lớn tại Hà Lan.”

Năm 1972, ngay từ đầu phát triển, SIA đã phát triển mục tiêu chiến lược của mình,

chiến lược nêu rõ; “biến SIA thành một hãng hàng không đạt chất lượng hàng đầu khu

vực Đông Nam Á trong việc thực hiện các dịch vụ bay trên toàn thế giới”. Bình luận về

điểm này, ông Lim Chin Beng ngày 14-5-1986 đã nhận định: “Điều quan trọng hơn cả là

cái gì đã làm cho chúng tôi có được định hướng trên. Đó là niềm nhiệt huyết muốn hành

động của chúng tôi…Chúng tôi đã quyết định phải làm cho mình khác với tất cả các hãng

hàng không khác trên thế giới. Các dịch vụ bay của chúng tôi, phong cách, lời thông điệp

phải làm sao mang tính đặc trưng và nổi bật. Chúng tôi muốn trở thành một hãng hàng

quốc tế, nhưng đồng thời vẫn giữ được bản sắc châu Á. Chúng tôi coi việc phục vụ hành

khách trong khi bay là công việc ưu tiên số một và làm cho cô gái Singapore trở thành

hình tượng hiện thân cho bản sắc của hãng hàng không”.

Cho đến năm 1981, các chiến lược chung được định ra như sau:

1. Hãng mang màu cờ Singapore.

108

2. Nắm bắt mọi cơ hội để phát triển và biến các cơ hội đó trở thành hiện thực.

3. Cung cấp các dịch vụ tiện lợi, an toàn và kinh tế cho hành khách.

4. Thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế và thương mại du lịch của nước cộng hòa.

5. Đầu tư vào các ngành kinh doanh liên quan đến ngành dịch vụ hàng không.

Những chiến lược này được xem ra xem xét đánh giá lại ngay từ cuộc họp bàn

tròn của ban quản lý hãng, họp hai ngày bắt đầu từ ngày 29/11/1981 nhằm “đón nhận các

thách thức của những năm 1980”. Cuộc họp bàn tròn đã điều chỉnh các chiến lược đó như

sau:

1. Thực hiện các dịch vụ có chất lượng cao nhất cho khách hàng. Các dịch vụ đó

phải an toàn, có đọ tin cậy cao và kinh tế.

2. Phát triển thu nhập đảm bảo cung cấp cho việc tái đầu tư và hoàn vốn cổ phần

một cách xứng đáng cho cổ đông.

3. Áp dụng các phương pháp quản lý hữu hiệu đối với nguồn nhân lực trên quy mô

toàn công ty, phát triển, khuyến khích và giữ gìn những cán bộ nhân viên tầm cỡ cao cấp,

những người sẽ đóng góp cho các mục tiêu của tập đoàn.

4. Tối đa hóa việc sử dụng và nâng cao hiệu suất của tất cả các nguồn lực. về việc

thay đổi hợp lý hóa các mục tiêu của công ty, oog Lim Chin Beng nói: “SIA được quản

lý như một doanh nghiệp kin doanh, chứ không phải như một tổ chức mang màu cờ uy

tín quốc gia.”

Thời điểm tư nhân hóa công ty SIA là vào tháng 12/1985. Tromg thời gian trước

khi tư nhân hóa, giám đốc công ty tuyên bố: “Chất lượng dịch vụ, sự phát triển các lợi ích

lâu dài, sự đào tạo tuyệt hảo đội ngũ nhân vên, sự hoạt động trên các phương tiện hiện

đại, tiết kiệm nhiên liệu, đó là mục tiêu chủ yếu của công ty”.

Trong bài nói chuyện tại cuộc gặp gỡ nhân ngày quốc khánh vào tháng 8/1986,

Thủ tướng Lý Quang Diệu đã kể lại cuộc nói chuyện với ông “Joe Pillay”. Ông Pillay đã

nói “nửa đùa” rằng, có lẽ đã đến lúc chính phủ phải rút khỏi công ty SIA, vì ngành này

không phát triền được nữa. Thủ tướng nhận xét: “Các hãng hàng không khác đang học

tập kinh nghiệm của SIA. Các bạn hãy yêu cầu SIA cạnh tranh với họ…Điều gì sẽ xảy

ra? Những điều gì làm cho ban quản lý SIA lo lắng thì cũng làm cho tôi lo lắng.”

Câu hỏi:

1. Trình bày mục tiêu và giải pháp chiến lược của SIA được hoạch định từ năm

1972.

2. Trình bày mục tiêu chiến lược và giải pháp chiến lược của SIA được điều chỉnh

vào năm 1981.

3. Vì sao đến năm 1981 SIA tiến hành điều chỉnh chiến lược?

109

Tình huống 13:

STARBUCK

Starbuck là một hãng cà phê nổi tiếng của Mỹ, chiến lược trong tương lai cùa công

ty được thực hiện dựa trên bức thư của giám đốc điều hành như sau:

"Công ty đã kết thúc một năm với trên 1.000 cửa hiệu ở 32 thị trường. Với hơn

20.000 nhân viên, chúng tôi đang tạo ra cợ hội hàng ngày cho hàng triệu khách hàng trên

thế giới dể thựởng thức Starbuck cà phê. Chúng tôi luôn nỗ lực trong mọi hoạt động, từ

việc lựa chọn những hạt cà phê tốt nhất từ Ả Rập, cho tới việc tuyển dụng đội ngũ cán bộ

xuất sắc nhất. Mỗi khi bạn bước vàọ một cừa bàng Starbuck, mỗi khi bạn uống một ly cà

phê của chúng tôi, điều chúng tôi mong mụốn từ sự cảm nhận của các bạn - Đó không chỉ

là một ly cà phê ngon, mà đó còn phải là một "sự trải nghiệm đáng nhớ". Chúng tôi biết

rằng, khách bàng ngày càng muốn sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Vì thế, năm 1994,

chúng tôi ký một hợp đồng với Pepsi-Cola nhằm phát triển một loại sản phẩm mới

"Ready-to drink coffee". Với việc làm này, chúng tôi không mong muốn nhận được sự

ghi nhận tích cực từ phía khách hàng mà quan trọng hơn chúng tôi tin rằng minh đang đi

đúng hướng.

Trong năm 1996, chúng tôi đã mua sắm thêm rất nhiều những trang thiết bị máy

móc mới và mong muốn mở thêm nhiều chuỗi cửa hàng mới. Chúng tôi tin tưởng rằng

hơn bao giờ hết, sự thành công của chúng tôi không chỉ ở cà phê mà còn ở cả con người.

kể từ giờ cho tới 25 năm nữa, khi nhìn lại, nếu chúng tôi nói rằng công ty đã lớn mạnh

nhờ những giá trị mà chúng tôi xây dựng hôm nay, điều đó có nghĩa chúng tôi đã thành

công.

Yêu cầu

1. Hãy xác định những chiến lược mà Starbuck đang thực hiện và giải thích

2. Theo bạn, năng lực đặc biệt mà Starbuck đang có là gì? Năng lực đặc biệt đó

giúp Starbuck tạo ra điều gì so với đối thủ cạnh tranh?

Tình huống 14:

STARBUCKS COFFEE LIQUOR

SỰ KẾT HỢP TUYỆT VỜI GIỮA RƯỢU VÀ CÀ PHÊ

Gia đình cà phê Starbucks vừa chào đón một thành viên mới: Starbucks Coffe

Liqueur, sản phẩm mới nhất của Starbucks trong kế hoạch mở rộng thương hiệu đến các

quán bar và từng gia đình khách hàng.

Với dung tích 750ml, bao bì của Starbucks Cofee Liqueur gợi lên trong tâm trí

người tiêu dùng cà 3 yếu tố chính: rượu, cà phê và Starbucks. Kiểu chai được mô phỏng

theo shaker (bình trộn rượu), màu cà phê esperesso thay thế cho màu trắng bạc và gợi lên

hương vị cà phê đậm đà đặc trưng của Starbucks.

110

Đa số các hãng rượu thường chọn in nhãn trên giấy với kiểu chữ bay bướm nhưng

Starbucks lại chọn thiết kế khác, với logo màu xanh của Starbucks đặt ngay trên nền màu

cà phê đậm, hàng chữ "Starbucks Liquor" được viết bên dưới logo trong hai màu trắng và

nâu nhạt. Tên Starbucks xuất hiện ba lần trên logo, trong tên sản phẩm và một lần nữa

được in vòng quanh cổ chai. Thiết kế này rất hữu hiệu vì nó làm Starbucks nổi bật khi đặt

cạnh các sản phẩm cạnh tranh khác.

So với một số sản phẩm khác của Starbucks, cách thức đặt tên đơn giản: tên hãng

+ loại sản phẩm (Starbucks Coffe Liquor) lại hết sức rõ ràng và mới lạ. Lần đưa ra sản

phẩm này, Starbucks không cố tình nghĩ ra một cái tên thật kêu như Frappuccino hay

Double Shot, nhưng lại để dành chúng cho những công thức pha chế như Vodka

Americano, Conomintini và Blushin' Russian.

Starbucks Coffee Liquor được chế biến từ cà phê nguyên chất 100% của Starbucks

và chứa thêm 20% cồn. Một nghiên cứu sơ bộ với khách hàng và tại các cửa hiệu bán lẻ

đã đưa ra kết quả đáng mừng khi phần lớn mọi người đều ưa chuông hương vị mới của

Starbucks Coffee Liquor khi uống với cà phê, pha với một thức uống khác hoặc không

pha. Khác với các sản phẩm cà phê pha rượu khác như Bailey's, Kahlua và Frangelico,

Starbucks Coffee Liquor không quá ngọt nhưng lại mang hương vị cà phê đậm đà.

Xét về giá cả, Starbucks Coffee Liquor có giá cao hơn các sản phẩm vừa nêu

khoảng 5-10USD nhưng vẫn còn thấp hơn Godiva Liqueur khoảng 10USD. Godiva là

hãng thức phẩm và nước giải khát duy nhất ở Mỹ mở rộng sản phẩm theo cách tương tự

như Starbucks. Godiva đã kết hợp thành công sôcôla và rượu đế cho sự ra đời Godiva

Liqueur. Từ sau thành công ban đầu của Godiva Liquer, hãng này đã có thêm nhiều sản

phẩm mới trong đó bao gồm Godiva White Chocolate Liqueur và Godiva Cappuccino

Liquer.

Sản phẩm mới này của Starbucks là kết quả của sự hợp tác với Jim Beam Brands

Co., nhà sản xuất rượu có tiếng. Jim Beam Brands chịu trách nhiệm nghiên cứu, chế biến

và phân phối sản phẩm. Theo một thông báo trên website dành riêng cho Starbucks

Coffee Liquor, khoảng 50% các khách hàng trung thành đã giúp tiêu thụ loại cà phê pha

rươu này, vì vậy, có thể nói việc mở rộng sản phẩm lần này của Starbucks là một quyết

định rất thông minh. Thị trường rượu của cả nước Mỹ hiện nay được ước tính là vào

khoảng 4-5 tỉ USD.

Lần hợp tác với Jim Beam Brands Co., không phải là lần đầu tiên Starbucks phối

hợp với các nhà sản xuất hàng đầu để tạo ra những sản phẩm chất lượng. Trước đây

Starbucks đã từng hợp tác với Dreyer’s Grand Ice Cream và cho ra đời Starbucks Coffee

Ice Cream và một năm sau đó là với Pepsi-Cola với sản phẩm Starbucks Frappuccino.

Theo website của hãng, tất cả các sản phẩm trên trong đó có bao gồm Starbucks

DoubleShot luôn ở vị trí dẫn đầu trong từng hạng mục.

111

Yêu cầu

1. Nêu và phân tích chiến lược mà gia đình cà phê Starbucks đã và đang áp dụng?

2. Những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thành công của sản phẩm mới Starbucks

Coffee Liquor là gì?

Tình huống 15:

CÀ PHÊ ĐA PHONG CÁCH

Dân sành uống cà phê ở TPHCM đang kháo nhau về quán cà phê Huyền Thoại,

quận Tân Bình, vừa mở gần toà nhà E-town, cách đây hai tháng. Lấy ý tưởng "tái hiện

một châu Âu cổ kính giữa Sài Gòn", Huyền Thoại được thiết kế dưới dạng một lâu đài

cổ, rong rêu phủ đầy các mảng tường; có tháp chuông, pháo đài, núi tuyết, bờ thành in

bóng những chiến binh thời Trung cổ... Quán phục vụ giới nhân viên văn phòng, gia đình

đến thư giãn vào cuối tuần và lứa tuổi trung niên muốn... tìm lại kỷ niệm xưa.

Chị Nguyễn Thiện Khánh Ngân, chủ quán Huyền Thoại, cho biết quán cà phê có

diện tích trên 1.000 mét vuông này được mô phỏng theo lâu đài cổ kính Chateau de

Chillon (Montreau, Thụỵ Sĩ), một công trình tiêu biểu cho phong cách kiến trúc thời

Phục hưng.

Có lẽ, những địa chỉ "hàng độc" như Huyền Thoại đang là điển hình cho xu hướng

đa phong cách trong kinh doanh quán cà phê. Bỏi lẽ, khách đến đây không chỉ cần

thưởng thức hương vị cà phê hay tận hưởng không gian của quán, mà còn cần nhiều dịch

vụ khác đi kèm. Vì thế, phần nhiều các quán cà phê hiện nay đều đi theo mô hình "thư

giãn tổng hợp": nhạc, thức uống, cập nhật thời sự, cung cấp trò chơi hiện đại và có khu

vực riêng dành cho mỗi nhóm khách... Các quán này chủ yếu phục vụ giới trẻ nên thường

được thiết kế dưới dạng cà phê "hộp" máy lạnh, kiến trúc đồ sộ, màu sắc bắt mắt như

Điểm Hẹn Sài Gòn, [email protected], Sao, MGM... Khách vào đây chủ yếu thích sự náo nhiệt,

muốn được hoà mình vào không khí sôi động của những ca khúc thời thượng... Đối tượng

khách này được nhận định là những người "sành điệu", luôn chạy theo trào lưu mới nên

rất được các quán cưng chiều. Đội ngũ nhân viên hùng hậu túc trực ngoài cửa quán chỉ để

làm mỗi công việc đón và đưa xe khách vào bãi gửi; trời mưa có người cầm dù đón vào,

sau đó khách ra về được tặng áo mưa... Lý do, theo một chủ quán tiết lộ, những người trẻ

này rất dễ "cả thèm chóng chán", họ sẽ thay đổi địa chỉ quán nếu không được "chăm sóc

tận răng".

Cũng là những "tổ hợp" giải trí - thư giãn, nhưng không chú trọng phục vụ nhóm

đối tượng trẻ nêu trên, một số quán đã hình thành mô hình cà phê kết hợp phòng trà; cà

phê kết hợp bar, nhà hàng. Đây là một xu hướng kinh doanh, nhằm tạo cho khách nhiều

lựa chọn hơn khi đến quán. Ngoài cà phê và thức uống, các quán này còn phục vụ điểm

tâm sáng, cơm trưa văn phòng, chương trình ca nhạc hàng đêm hoặc hát với nhau. Các

địa chỉ như Sóng Nhạc, Planet, Ân Nam... thường tổ chức nhiều đêm nhạc theo từng chủ

112

đề cho ca sĩ. Giới kinh doanh cà phê cho biết sắp tới trên đường Lý Tự Trọng, quận 1, sẽ

có một "tổ hợp" cà phê-bar-nhà hàng, với thiết kế hình vuông màu đỏ độc đáo, phục vụ

giới doanh nhân và những người làm việc trong lĩnh vực nghệ thuật, sáng tạo.

Ngoài thú thưởng thức cà phê như trên, một bộ phận người dân Sài Gòn có thói

quen uống cà phê trong tĩnh lặng và suy tư. Ở thành phố hiện có không ít quán cà phê với

không khí rất "thiền" dành cho đối tượng này. Các quán này thường bài trí theo chủ đề

cây cỏ, hoa lá, nước chảy róc rách. Ngoài ưu điểm giá thức uống vừa phải, "đặc sản" của

quán còn là nhạc tiền chiến và nhạc cổ điển. Kháẹh được yêu cầu ca sĩ hát những ca khúc

yêu thích, hoặc có thể lên sân khấu hát những bài kỷ niệm một thời của mình. Có sẵn

"khách hàng mục tiêu" nên sức hấp dẫn của một số quán dạng nàỵ lại đến từ những điều

tưởng chừng... bất lợi đối với việc kinh doanh thông thường. Có quán nằm sâu trong hèm

ngoằn ngoèo; có quán sẵn sàng đuổi khách nếu họ cười nói lớn tiếng, ngồi gác chân lên

ghế hay vào quán nhưng vẫn còn nổ máy xe...

Trong khi đó, cái thú thưởng thức cà phê vỉa hè như đã ăn sâu vào máu thịt của

một bộ phận người dân thành phố, vài năm trở lại đây đã được cà phê Highlands nâng

cấp thành những quán vỉa hè sang trọng nằm dưới chân các toà cao ốc, trung tâm thương

mại lớn.

Còn kinh doanh cà phê nhượng quyền từ nước ngoài là một hình thức còn mới mẻ

ở Việt Nam và các nhà đầu tư đang chờ đợi người dân thành phố quen với khẩu vị, cung

cách phục vụ ở mô hình kinh doanh này. Khai trương mới hai tháng trước, quán cà phê

Molinari là một thương hiệu cà phê Ý được chuyển nhượng độc quyền cho Công ty cổ

phần Châu Ngọc Việt. Quán nhập cà phê hạt từ Ý, xay trước mặt khách và pha chế bằng

máy. Trước đó nửa năm, Công ty cổ phần Phong Cách sống Việt đã mua quyền chuyển

nhượng nhãn hiệu Gloria Jean's Coffees và hiện đã phát triển được bảy cửa hàng. Cà phê

Gloria Jean's phục vụ khách ở độ tuổi từ 18-35. Khác với Molinari, khách đến Gloria

Jean's phải tự phục vụ. Cà phê ở đây uống bằng ly giấy, có ống hút, hệt như phong cách

uống cà phê của giới trẻ Nhật và Hàn Ouốc.

Yêu cầu: Kraft Food đã áp dụng những chiến lược và giải pháp nào để xâm nhập

vào thị trường Trung Quốc

Tình huống 16:

MCDONAL’S

Ngày nay, việc đi ăn tối ở bên ngoài đã trờ nên quá đỗi bình thường đối với tất cả

mọi người trên thế giới. Theo thống kê thì có khoảng 16% các bữa ăn của người Mỹ là ăn

ở bên ngoài và có khoảng 2 triệu người tới ăn ở các cửa hàng của McDonald's.

McDonald's hoạt động với trên 29.000 cửa hàng trên toàn thế giới và theo ước tính thi

doanh thu tổng cộng năm 2000 đã là hơn 40 tỉ đô la Mỹ. Interbrand đã kết luận ràng:

"Không có một thương hiệu nào có thể đem ra so sánh với McDonald's về ý tưởng xây

113

dựng thương hiệu, cách thực hiện và sức hấp dẫn kéo dài, lan rộng nhanh chóng của nó.

McDonald's là một thương hiệu Mỹ chinh phục toàn thế giới với sức mạnh của hai yếu tố

khá là khác biệt - văn hoá và thương mại"

McDonald's bắt đầu từ nước Mỹ nhưng đã nhanh chóng trở nên phổ biến trên toàn

thế giới. McDonald's cam kết sẽ trở thành một thành viên đắc lực của cộng đồng. Các tổ

chức từ thiện mang tên Ronald McDonal (RMHC) đã đóng góp gần 250 triệu đôla Mỹ

với mục đích tài trợ các chương trình vì trẻ em trên toàn thế giới từ năm 1984. Cơ sở của

RMHC là chương trình Ngôi nhà Ronald McDonald, chương trình tài trợ cho các gia

đình có trẻ em bị bệnh hiểm nghèo để các em có thể được điều trị ở các bệnh viện gần

nhà nhất. Ngôi nhà Ronald McDonald đầu tiên được mở ở Philadenphia năm 1974 và

hiện nay trên thế giới có khoảng 200 ngôi nhà như thế. Câu chuyện của McDonald's bắt

đầu từ khoảng 50 năm trước đây ở San Bernadio, bang California. Ray Kroc là một người

bán hàng, chuyên cung cấp "milkshake - sữa lắc trước khi uống và thức ăn trộn" cho một

cửa hàng thức ăn phục vụ lái xe và khách hàng qua đường của hai anh em Dick và Mac

McDonald. Kroc ước tính rằng cửa hàng này chắc chận bán được trên 2.000 hộp

milkshake hàng tháng và từ đó, Kroc tò mò muốn biết nhiều hơn lý do tại sao công việc

kinh doanh của 2 anh em nhà McDonald lại phát đạt đến thế. Ông ta tới thăm cửa hàng

"phục vụ nhanh" này và cực kỳ kinh ngạc trước tốc độ phục vụ món Hamburger ở đây:

15 giây cho một chiếc bánh hamburger 15 cent với khoai tây và sữa lắc. Kroc nhỉn thấy

tiềm năng phát triển của công việc kinh doanh này và quyết định tham gia vào. Anh em

nhà McDonald đã đồng ý với lời đề nghị của Kroc về việc mua lại bản quyền "quán ăn

nhanh". Và ngày 15 tháng 4 năm 1955, Kroc khai trương ô phía bắc Chicago. Với tốc độ

phát triển cực nhanh, hệ thống các cửa hàng McDonald’s bán được hon 100 triệu chiếc

bánh hamburger trong vòng 3 năm đầu tiên và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai

trương 4 năm sau đó, năm 1959. Tới năm 1961, Kroc trả 2.7 triệu đô la Mỹ mua hết toàn

bộ quyền lợi từ anh em nhà McDonald và năm 1963, việc bán chiếc bánh hamburger thứ

một tỉ đã được truyền hình trực tiếp trên tivi vào giờ quảng cáo cao điểm. Ngày nay, có

khoảng 1.5 triệu người làm việc cho McDonald’s trên toàn thế giới. Khởi đầu

McDonald's chỉ là một hiện tượng của nước Mỹ nhưng nay nó đã trở thành một thương

hiệu quốc tế đích thực.

Từ một cửa hàng gia đinh phục vụ đồ ăn rất nhỏ, McDonald’s đã phát triển thành

một hệ thống các cửa hàng phục vụ nhanh với giá trị hàng tỉ đô la Mỹ. Khi mà bánh

hamburger và khoai tây chiên vẫn là chỗ dựa chính cho hoạt động kinh doanh của

McDonald's thì khả năng đoán trước vả đáp ứng được nhu cầu thực sự của khách hàng

chính là thành công lớn nhất của họ. Một ví dụ rõ nhất là bánh sandwich File-O-Fish,

được làm bởi Lou Groen, chủ cửa hàng chi nhánh ở Cincinati, khu vực tập trung phần lớn

người theo đạo Thiên Chúa giáo. Groen nhận thấy công việc kinh doanh cả mình hoạt

động không tốt vào các ngày thứ 6 - ngày mà người theo đạo Thiên Chúa Giáo không ăn

các món có thịt. Groen đã đưa ra món bánh sandwich nhân cá, đáp ứng nhu cầu của

114

người dân địa phương. Loại bánh xăng-uých "File- O-Fish" này được, bán đầu tiên năm

1963 và đã nhanh chóng trở thành một món trong thực đơn được ưa thích ở tất cả các cửa

hàng McDonald's khắp thế giới.

Tiếp theo đó, năm 1968 thì Big Mac - món bánh sandwich thành công nhất của

McDonald được làm bởi nhà hàng Jim Deligatti thuộc Pittsburg. Và 9 năm sau, cũng nhà

hàng trên, họ phục vụ thực đơn bữa sáng cho những người lái xe. Và điều này đã làm

thay đổi thói quen ăn sáng của hàng triệu người Mỹ. Sự đổi mới và sáng tạo đóng một vai

trò cực kỳ quan trọng trong sự lớn mạnh của thương hiệu McDonald's. Công ty có những

đầu tư cực kỳ lớn trong công nghệ và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Đột phá lớn nhất

của McDonald's là việc khai trương nhà hàng ở Sierra Vista năm 1975 mà khách hàng tới

mua đồ ăn không phải đi xuống khỏi xe ô tô. Ý tường trên xuất phát tự nhu cầu giải quyết

khó khăn về việc bán hàng trong khu vực đó, khi mà ở căn cứ quân đội gần đó không cho

phép quân nhân xuống xe khỉ mặc quân phục. Và ý tưởng này đã thành công ngay lập

tức. Ngày nay, việc kinh doanh các cửa hàng McDonald’s nhờ ý tưởng trên chiếm hơn

một nửa công việc kinh doanh của họ.

McDonald's phục vụ khách hàng với chất lượng thức ăn tốt nhất.Các nguyên liệu

thô để chế biến đồ ăn đều được đặt mua từ các nhà cung cấp trong một thời gian dài. Đồ

ăn được chuẩn bị theo tiêu chuẩn cao và nhất quán. Các thực đơn của McDonald's luôn

luôn được xem xét và cải thiện để chắc chắn thoả mãn được sự mong đợi của khách hàng.

Trong thực đơn của các nhà hàng McDonald's ở Mỹ có thêm cả bia, gà, cá, salát và các

món ăn chay, cộng thêm hàng loạt các món tráng miệng, thức uống nóng và lạnh với

nhiều mùi vị khác nhau. McDonald's là cửa hàng ăn phục vụ nhanh đầu tiên công khai

đưa danh sách tất cả thành phần thức ăn và các phân tích về giá trị dinh dưỡng một cách

chi tiết tất cả các sản phẩm của họ. Năm 2000, McDonald's cho ra đời một số sản phẩm

mang tính chất đổi mới như McSalad, Shaker và Fruit N'Yogurt Parfaits (Kem sữa chua

Trái cây), dễ ăn hơn trong những lúc bận rộn.

Người sáng lập McDonald's, Ray Kroc đã phát triển tầm nhìn về thương hiệu dựa

trên những thứ hết sức đơn giản nhưng lại có hiệu quả cao đối với việc định hướng khách

hàng với khẩu hiệu "Chất lượng thức ăn, Cung cách phục vụ, Vệ sinh và Đáng đồng tiền"

(chữ viết tắt: QSC&V). Đây chính là phương châm dẫn tới thành công của Kroc và khẩu

hiệu "QSC&V" này chính là nền tảng lâu dài của thương hiệu McDonald's.

Yêu cầu

1. Nêu và phân tích chiến lược mà McDonald's đã và đang áp dụng?

2. Kroc đã có những bước đi để sở hữu được "quán ăn nhanh" của anh cm nhà Dỉck

và McDonald's như thể nào?

3. Phân tích những nguyên nhãn khiến McDonald's trở thành thương hiệu hàng đầu

trên thế giới trong lĩnh vực thửc ăn nhanh như hiện nay?

4. Theo bạn sản phẩm của McDonald's có phù hạp với thị trường • Việt Nam hay

115

không? McDonald's nên lựa chọn hình thức kinh doanh nào đề xâm nhập nhanh nhất vào

thị trường Việt Nam?

Tình huống 17:

BITI’S

Thành lập năm 1982, sau gần 1/4 thế kỳ trưởng thành và phát triển Cty Biti's đã có

những đóng góp không nhỏ ưong sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước. Hiện nay,

Biti's có đến 4.500 đại lý trên toàn quốc cùng với hệ thống văn phòng đại diện,

showroom giới thiệu sản phẩm trên 40 quốc gia trên thế giới.

Với slogan "Nâng niu bàn chân Việt", Biti's không chỉ là một thương hiệu lớn của

Việt Nam mà còn là một niềm tự hào của người Việt trong quá trình đất nước hội nhập

với nền kinh tế thế giới.

Trong thời điểm ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuế của

EU, không ít DN gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội địa đang

bị chiếm lĩnh bởi giày da Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp khai phá thì Biti's hầu như

không bị ảnh hưởng nhiều. Có được thành quả đó, trước hết là nhờ Cty đã chú trọng đầu

tư xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp các vùng miền

không chỉ ở Việt Nam mà thị trường quốc tế. Đưa thương hiệu Biti's trở thành một trong

những thương hiệu hàng tiêu dùng Việt Nam được biết đến nhiều nhất hiện nay trên thị

trường nội địa.

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá cao,

chắc chán, khi chúng ta chính thức gia nhập WTO, việc phải cạnh tranh gắt gao trong

lĩnh Vực này là không tránh khỏi. Đứng trước thách thức đó, Biti's đã xây dựng chiến

lược phát triển toàn diện, trong đó chú trọng nâng cao thương hiệu Biti's trong lĩnh vực

da giày. Tiếp tục đẩy mạnh công tác tiếp thị ở cả thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt

khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước lân cận Việt Nam,

khu vực Đông Nam Á, Châu Á, chú trọng thị trường Trung Quốc và Campuchia nhàm

nâng cao tỷ trọng xuất khẩụ mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào năm 2010. Đặc biệt,

với việc nâng cấp hệ thống phân phối hiện có của Biti's bằng cách xây dựng các Trung

tâm Tiếp thị và Kinh doanh trên toàn quốc, Cty sẽ tiếp tục gia tăng sức cạnh tranh về

thương hiệu khi Việt Nam chính thức hội nhập khu vực và thế giới. Ông Đặng Xuân Thơ

Phó Phòng Kinh doanh tiếp thị Biti's miền Bắc cho biết: "Hiện nay, chúng tôi đang chú

trọng nâng cao thương hiệu Biti's trên thị trường nội địa với xây dựng các Trung tâm tiếp

thị và giới thiệu sản phẩm của Biti's tại các thành phố lớn trên toàn quốc. Khách hàng đến

với trung tâm không chỉ được tiếp cận với những mẫu mã mới nhất của Biti's mà còn

nhận được sự phục vụ tốt nhất và chuyên nghiệp nhất. Đặc biệt, các dịch vụ chăm sóc

khách hàng như các chương trình khuyến mãi, tư vấn hỗ trợ khách hàng sẽ được thực

116

hiện tới tận mỗi khách hàng của Biti's. Biti's đang hướng tới việc đầu tư xây dựng các

trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp và cao cấp hơn". Các Trung tâm Tiếp thị

và Kinh doanh của Biti's sẽ được xây dựng theo đúng các form chung trên toàn quốc,

nhằm hướng tới việc nâng cao tính chuyên nghiệp trong phân phối sản phẩm của công ty.

Đặc biệt, với việc nâng cao sự nhận biết và tình cảm của người tiêu dùng, Biti's đang gián

tiếp hỗ trợ các đại lý của mình trong khâu tiếp thị sản phẩm và mặt khác cũng giúp khách

hàng nhận được chế độ chăm sóc tốt nhất.

Không dừng lại ở việc sản xuất kinh doanh giày dép, Biti's đang mở rộng hướng

đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác theo hướng phát triển thành tập đoàn đa ngành. Và trước

mắt là các hoạt động xúc tiến đầu tư, thương mại, xây dựng, kinh doanh địa ốc. Một trung

tâm thương mại cửa khẩu do Biti's đầu tư với kinh phí 10 triệu USD đã mọc lên tại Lào

Cai. Tiếp tục mở rộng đầu tư 30 ha Đồi con gái Sapa, 4,2 ha khu Thương mại Kim

Thành, 2 ha Khu dân cư mới tại tỉnh Lào Cai với tổng số vốn đầu tư giai đoạn 2 dự kiến

khoảng 20 triệu USD. Triển khai đầu tư giai đoạn hai xây dựng Trung tâm Thương mại

Biti's miền Bắc (Hà Tây) với số vốn 10 triệu USD, quy mô 20 tầng... Biti's cũng đang

triển khai đầu tư dự án khu thương mại - dân cư tại Long Thành (Đồng Nai) với diện tích

80.000 m2, vốn đầu tư 250 tỷ đồng; đồng thời đầu tư 300 tỷ đồng xây dựng một khu dân

cư tại Bình Chánh cho người cho thu nhập thấp với diện tích 18.000 m2... Gần đây Biti's

còn mở rộng hoạt động bằng việc hợp tác với Trung Quốc hình thành một- liên doanh

chuyên về tư vấn thiết kế xây dựng. Hiện tại (2006), Bid's có 9.000 lao động và đang tiếp

tục mở rộng hoạt động theo hướng kinh doanh đa ngành nghề. Mở rộng các hoạt động

sàn xuất, đa dạng ngành nghề, Bid's đang khẳng định họ không chỉ có thế mạnh về giày

dép.

Yêu cầu

1. Nêu và phân tích chiến lược mà Biti’s đã và đang áp dụng?

2. Điều gì đã làm nên thành công cho thương hiệu Bid's trong lĩnh vực giày dép?

Bạn cỏ nhận thấy điều gì "không ổn" khi lĩnh vực này càng trở nên phát triển hay không?

Tình huống 18:

Virgin

Đã có rất nhiều bài báo viết về sức mạnh to lớn của thương hiệu Virgin và sự ảnh

hưởng của tập đoàn này đối với các doanh nghiệp mới thành lập. Liệu có nên nói rằng

Virgin có thể cạnh tranh trên nhiều thị trường ở nhiều quốc gia khác nhau là nhờ vào sức

mạnh thương hiệu của mình? Theo lẽ thường, người ta cho rằng một thương hiệu mạnh là

do mang một thông điệp nhất quán, hay nói cách khác chính là do có khả năng chuyển tải

đến khách hàng một thông điệp duy nhất theo một cách đơn giản. Tuy nhiên Virgin lại có

vẻ như không còn mang trên mình một thông điệp duy nhất nữa - hãng ghi âm của ban

117

nhạc Sex Pistols một thời giờ đã tham gia kinh doanh xe hơi, thẻ tín dụng và cả quỹ trợ

cấp cho người già.

Virgin vẫn còn là một thương hiệu nổi tiếng nhưng phần lớn ý nghĩa trong thương

hiệu đã phai nhạt dần. Hình ảnh một thời của một thương hiệu luôn ủng hộ phong trào

chống đối của giới trẻ, luôn sát cánh bên khách hàng khi chống lại thói bao cấp và độc

quyền giờ không còn được thấy trong Virgin Trains và Virgin Credits. Virgin Cars và

Virgin Atlantic cũng không thể hiện được hình ảnh của một thương hiệu đã từng đáp ứng

mọi như cầu của những thanh niên trẻ với lối sống nổi loạn.

Trở ngại trong công tác truyền thông của Virgin bắt nguồn từ vô số những lĩnh

vực kinh doanh mà tập đoàn này tham gia - băng đĩa, cola, các chuyến bay xuyên Đại

Tây Dương, xe hơi, đường sắt, và cả điện thoại di động chỉ mới là một phần. Các lĩnh

vực này càng đa dạng chừng nào thì thông điệp của thương hiệu càng mờ nhạt đi chừng

ấy, và Virgin không phải là trường họp duy nhất. Fedex cũng đã từng trải qua giai đoạn

khó khăn này. Giải pháp thường được nghĩ đến nhất chính là tái tạo lại một hình ảnh

thương hiệu thống nhất hơn bằng cách bỏ đi những thương hiệu con, tên, các biểu tượng

và cả những sản phẩm khác làm ảnh hưởng đến thương hiệu chính. Fedex đã phải đặt tên

lại toàn bộ tập danh mục thương hiệu (brand portfolio) bao gồm các dịch vụ và thượng

hiệu con của mình và chỉ tập trung vào những thương hiệu Fedex chính còn lại; Kinkos

đã được đối thành "Fedex Kinkos" và nhập vào cấu trúc thương hiệu thống nhất của

Fedex.

Trong khi đó, các thương hiệu của Virgin lại không hoàn toàn tương thích với

nhau trong mọi mặt. Có vẻ như cứ thêm tên Virgin trong tất cả các sản phẩm và dịch vụ

không hề làm tăng thêm sức mạnh của thương hiệu. Cách đo lường sức mạnh thương

hiệu thông thường là ở câu trả lời ngắn gọn cho câu hỏi: “Thương hiệu này mang đến

những gì?" Ví dụ, khi đặt câu hỏi này với Ferrari, ta nhận được một lời đáp ngắn gọn

"Ferrary sản xuất xe hơi xịn". Câu trả lời càng vắn tát càng tốt, nhưng trong trường hợp

của Virgin, câu trả lời này lại dài lê thê hàng trang giấy.

Mặc dù các yếu tố về màu sắc và kiểu chữ đặc trưng vẫn được giữ nguyên trong

mọi sản phẩm/dịch vụ nhưng dưới góc nhìn chiến lược, nhiều thương hiệu con không

được hoạch định cẩn thận, do đó, khi đặt tất cả cạnh nhau, thông điệp từ thương hiệu

Virgin không còn mang một ý nghĩa rõ ràng nào nữa.

Tuy nhiên, nhiều người có thể cho rằng Virgin vẫn còn một yếu tố hình ảnh đặc

trưng khác, đó chính là nhà sáng lập Richard Branson, người luôn có những cách giới

thiệu sản phẩm mới rất ấn tượng như xuất hiện trên một quả khinh khí cầu hay trong

trang phục đám cưới. Tuy nhiên, Branson trong vai trò của một biểu tượng thương hiệu

(brand icon) cũng có những mặt hạn chế. Giả dụ như một ngày nào đó, Branson muốn

bán đi một trong những chi nhánh của mình, thì liệu thương hiệu Virgin có còn sức hút

nữa không khi Branson - yếu tố quan trọng nhất trong thương hiệu - không còn liên quan

nữa?

118

Khi Virgin Radio bị SMG mua lại, nhiều người xem đây là một cơ hội béo bở cho

thương hiệu chung Virgin nhưng nếu có một vụ bê bối nào đỏ xảy ra trong nội bộ Virgin

Radio, thì liệu tên tuổi của Virgin có thoát khỏi ảnh hưởng hay không, cho dù giờ đây

Virgin Radio không còn là một chi nhánh của Virgin nữa?

Trong các hoạt động kinh doanh của mình Virgin chưa bao giờ là người dẫn đầu

cả. Thương hiệu Virgin có thể được nhiều người biết trên toàn thế giới nhưng Virgin

Cola, Virgin Cosmetics, Virgin Cars và Virgin Active thì không. Thay vì mở rộng hoạt

động như Apple hoặc Samsung thì Virgin lại giảm giá những sản phẩm/dịch vụ sẵn có

của mình hoặc tạo thêm vô số những dịch vụ mới trong mô hình kinh doanh. Virgin

Mesgastores mô phỏng HMV Mesgastores, còn iTune Music Store của Apple lại được

Virgin bắt chước một cách vụng về.

Yêu cầu

1. Nêu và phân tích chiến lược mà Virgin đã và đang áp dụng?

2. Theo bạn, việc áp dụng chiến lược như vậy có phù hợp với điều kiện thực tế của

Virgin không? Tại sao?

3. Nếu bạn là Richard Branson bạn sẽ làm gì để thành công nếu như vẫn muốn

duy trì ý tưởng mở rộng kinh doanh trong nhiều lĩnh vực không liên quan với nhau như

vậy?

Tình huống 19:

Vinalines đa dạng đầu tư

"Đột phá", "tăng tốc" là những cụm từ mà người ta thường dùng khi nói đến bước

phát triển mạnh mẽ của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines). Đặc biệt, trong

năm 2008, Vinalines đầu tư xây dựng nhà máy sửa chữa tàu biển Vinalines Shipyard với

tổng mức đầu tư lên đến 3.853 tỷ đồng, đến năm 2012, sau khi hoàn thành, nhà máy có

thể đảm nhận việc sửa chữa tàu biển có trọng tải lên đến 100.000 tấn.

Trước đây, khi nói đến vận tải biển, người ta thường liên tưởng đến đội tàu vừa

thiếu về số lượng, vừa yếu về năng lực vận tải của các DN Việt Nam. Giờ đây, điều đó đã

trở thành quá khứ.

"Đột phá" năng lực

Bước vào thời kỳ hội nhập, đứng trước cơ hội lớn lao nhưng cũng đầy thách thức,

Ban lãnh đạo Vinalines đã nhiều lần suy tính, bàn bạc và đưa ra quyết tâm phải làm gì đó

để tạo ra bước đột phá. Năm 2007, Vinalines đã mạnh dạn đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để

mua, đóng mới và đưa vào khai thác cỏ hiệu quả 34 tàu với trọng tải gần 850 ngàn tấn,

nâng tổng trọng tải đội tàu của Vinalines đạt 2,1 triệu tấn và chiếm 60% tổng trọng tải đội

tàu biển toàn quốc. Nhờ đầu tư mạnh mẽ và quyết liệt như vậy, nên trong một thời gian

ngắn đã tạo ra bước đột phá về năng lực vận tải của Vinalines, đáp ứng và làm hài lòng

nhiều khách hàng trong và ngoài nước. Kết quả trên cũng tạo ra một kỷ lục mới, đó là

119

mức đầu tư về trọng tải tàu của Vinalines trong năm 2007 đã đạt con số xấp xỉ mức đầu

tư của 10 năm trước đó cộng lại.

Chưa dừng tại đó, Vinalines đang đẩy nhanh tiến độ thực hiện đóng mới 32 tàu

trong nước, 19 tàu vận tải quốc tế, phấn đấu đạt mục tiêu cuối năm 2008 nâng tổng mức

trọng tải lên 2,6 triệu tấn. Như vậy, đến năm 2010, Vinalines sẽ sở hữu đội tàu khoảng

140 chiếc với tổng trọng tải là 3,5 triệu tấn, sánh ngang với các đội tàu lớn trong khu vực.

Để đạt được các mục tiêu này, ngoài việc đóng mới cũng như mua lại các tàu đã qua sử

dụng, Vinalines sẽ đẩy mạnh việc cơ cấu lại đội tàu bằng cách chuyển dịch dần sang các

tàu hiện đại có trọng tải từ 50-70 ngàn tấn, thay cho các tàu 25 - 30 ngàn tấn hiện nay.

“Tăng tốc” hạ tầng

Ngoài việc nâng cao năng lực vận tải, thì một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần

không nhỏ vào thành công của Vinalines trong giai đoạn hiện nay, đó là đầu tư xây dựng,

cải tạo và nâng cấp hạ tầng dịch vụ cảng biển.

Theo kế hoạch, Vinalines sẽ huy động tối đa các nguồn lực, triển khai hàng loạt

các dự án hạ tầng trọng điểm. Trong năm 2008, Vinalines sẽ khởi công xây dựng cảng

trung chuyển quốc tế Phong Vân (Khánh Hoà) có khả năng tiếp nhận tàu container sức

chở đến 9000 TEu, tiếp đến sẽ khởi công xây dựng cảng cửa ngõ quốc tế Lạch Huyện

(Hải Phòng) có khả năng tiếp nhận tàu trọng tải đến 50.000 tấn, bến 2, 3, 4 cảng Cái Lân

(Quảng Ninh). Đẩy nhanh tiến độ các dự án đầu tư khai thác cảng biển khu vực Cái Mép

- Thị Vải (Bà Rịa - Vũng Tàu), Đình Vũ (Hải Phòng). Hoàn tất thủ tục để triển khai xây

dựng cảng Hiệp Phước (TP HCM), càng Tiên Sa (Đà Nẵng) và cảng container Bến Đình

- Sao Mai (Bà Rịa - Vũng Tàu), xây dựng hệ thống kho bồn, cầu cảng xăng dầu tại Đồng

Nai, Quảng Ninh...

Với hơn 3 tỷ USD đầu tư cho mục tiêu phát triển hạ tầng từ nay đến năm 2010,

Vinalines không chỉ là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực vận tải biển của Việt Nam và

khu vực, mà còn là một trong những tập đoàn kinh tế mạnh góp phần thúc đẩy phát triển

kinh tế đất nước trong giai đoạn hội nhập.

Chiến lược tương lai

Ông Mai Văn Phúc - TGĐ Vinalines cho biết, trong năm 2008 nếu không có gì

thay đổi, Vinalines sẽ trở thành tập đoàn. Vinalines cũng đã vạch ra chiến lược và lộ trình

cụ thể nhằm đa dạng hoá ngành nghề và vươn tầm hoạt động ra quốc tế. Để thực hiện

mục tiêu này, Vinalines sẽ đầu tư phát triển hệ thống kho vận giao nhận trong nước cũng

như xuyên quốc gia, xây dựng 3 trung tâm dịch vụ hậu cần vận tải tại 3 miền Bắc, Trung,

Nam, trên cơ sở đó các trung tâm này sẽ phát triển thêm ở các tỉnh thành trên toàn quốc.

Ngoài ra, Tổng công ty còn đầu tư xây dựng cảng cận - ICĐ tại Lào Cai, các KCN và đô

thị tại TP HCM và các tỉnh Quảng Ninh; Vĩnh Phúc, và Long An. Vinalines cũng sẽ đầu

tư phát triển các văn phòng, cơ sở dịch vụ tại các nước là trung tâm vận tải của quốc tế

120

nhằm kết nối hệ thống, tạo thành chuỗi khép kín trong hoạt động vận tải hàng hóa. Trong

năm 2008, Vinalines cũng sẽ mở văn phòng đại diện tại ba nước trong khu vực.

Yêu cầu

1. Hãy đánh giá triển vọng và cơ hội, thách thức của Vinalines trong giai đoạn tới

và nêu quan điểm của bản thân?

2. Theo bạn, Vinalines đang áp dụng chiến lược nào và Linalines có khả năng

thực hiện thành công những mục tiêu chiến lược nào?

Tình huống 20:

Công ty Camus

Camus là một công ty sản xuất rượu cognac hàng đầu của Pháp với triết lý kinh

doanh nổi tiếng "không phải cả thế giới đều mua Camus nhưng mỗi người đã mua hàng

của Camus đều hài lòng với Camus". Rượu Cognac được chia thành 5 dòng sản phẩm

thấp nhất là US, sau đó là VSOP, Napoleon, xo và cao cấp nhất là Special. Trong đó 2/3

tổng sản lượng 3 dòng cuối bán ra là rượu của Camus. Hãng Camus luôn đặt tiêu chí chất

lượng lên hàng đầu. Nho là loại Nho Pháp ngon nhất được chăm sóc theo một quy trình

chuẩn ở chính những nông trường trồng nho của Camus để giảm chi phí. Dụng cụ ủ rượu

làm bằng gỗ sồi trăm năm tuổi để rượu ngoài hương vị của nho còn có hương vị đặc biệt

của gỗ sồi Pháp. Chai đựng rượu làm bằng thuỷ tinh thiết kế đặc biệt cho Camus phải vừa

thể hiện màu của rượu, vừa không bị nhiễm độc chì từ vỏ thủy tinh, đẹp với nhiều hoạ

tiết công phu. Miệng chai mài bằng thủ công để được kín, tính trung bình cứ 3 chai sản

xuất ra thì có 2 chai bị loại do không đạt tiêu chuẩn. Chính vì vậy sản phẩm của Camus

đứng đầu trong các loại rượu cognac dù giá của nó cũng cao nhất. Camus là biểu tượng

của sự nổi tiếng và thành đạt. Những người giàu có trên thế giới đều mong có trong bộ

sưu tập rượu của mình loại rượu Camus.

Hiện nay rượu Cognac Camus được tiêu thụ ở 140 nước và khu vực trên thế giới

trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên thị phần của Camus hiện có xu hướng bị thu hẹp do

đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các công ty rượu cognac Pháp khác có giá rẻ hơn, ngoài

ra dòng wishky cao cấp của Anh hay Volka của Nga cũng được người tiêu dùng rất ưa

chuộng. Để mở rộng thị trường hơn nữa, có người khuyên Camus nên chú trọng tới nhóm

người có thu nhập không cao trong xã hội. Hãng nên giảm chi phí sản xuất để ra đời

những sản phẩm có chất lượng trung bình bằng cách chuyển vùng trồng nho nguyên liệu

sang một số nước đang phát triển có đất đai màu mỡ nhân công rẻ và nghiên cứu chế tạo

ra những công cụ ủ rượu mới có năng suất cao hơn thay cho gỗ cây sồi. Từ đó Camus có

thể sử dụng danh tiếng truyền thống lâu đời của mình để mở rộng hơn nữa thị trường tiêu

thụ.

121

Yêu cầu

1. Hãy cho biết Camus áp dụng chiến lược gì trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

2. Hãy khuyên Camus nên làm gì trong tình trạng cạnh tranh hiện nay?

Tình huống 21:

Body Shop

Năm 1976, Anita Rodick đã từng là cô bé trồng hoa và là bà chủ của một khách

sạn nhỏ ở phía nam của Anh đã có một ý tưởng việc sử dụng động vật vào thử nghiệm

các hoá mỹ phẩm ngày càng bị phản đối và có làn sóng bảo vệ môi trường đã tập trung

đến sản phẩm tự nhiên mang lại cho cô ý tưởng về một loại kem bôi da, xà phòng gội

đầu, kem bôi người làm từ hoa quả và dầu thực vật hơn là làm từ động vật. Hơn thế nữa

các sản phẩm của cô không phải thử nghiệm trên động vật. Rodick bắt đầu bán sản phẩm

mới của mình ở một cửa hiệu nhỏ ở BroShton - một thành phố ven biển và kết quả đã

vượt quá dự tính cao nhất của cô. Các hoá mỹ phẩm của cô đã thành công ngay lập tức và

để kiếm lợi chị bắt đầu cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng có tên là Body Shop để

bán sản phẩm cho mình. Đến năm 1993, có hơn 700 cửa hàng như vậy ở khắp cả nước và

doanh thu là hơn 250 triệu $.

Ở Anh và ở Châu Âu để tăng nhanh tốc độ tăng trưởng của công ty, Rodick chủ

yếu cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng của cô thông qua hợp tác với các cá nhân và

các công ty. Năm 1988 khi chị quyết định nhảy vào thị trường Mỹ, và quyết định mở ra

các cửa hàng riêng của mình. Rodick đã từ bỏ việc mở rộng thị trường mà đáng lẽ ra có

thể thực hiện bằng việc cấp quyền kinh doanh. Các công ty hoá mỹ phẩm lớn của Mỹ như

Estee’lauder và các thương gia như Leslie Wexner của công ty trách nhiệm hữu hạn đã

chớp ngay cơ hội mà lẽ ra Rodick có thể mở rộng thị trường này. Họ đã nhanh chóng bắt

chước sản phẩm của cô, vì các sản phẩm này không có gì khó cả đối với họ và họ cũng

quảng cáo cho sản phẩm hoá mỹ phẩm thiên nhiên của họ. Ví dụ Estee’Lauder đã đưa ra

các gốc của hoá mỹ phẩm và Wexner đã mở ra các Bath and body Works để bán các hoá

mỹ phẩm tự nhiên của họ. Cả hai công ty này đã thành công và chiếm được thị phần lớn.

Nhận thấy được mối đe doạ bị cạnh tranh của các công ty sao chép, vào năm 1990

Rodick đã nhanh chóng cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng Body Shop ở Mỹ và đến

năm 1993 hơn 150 cửa hàng đã mở. Mặc dù các cửa hàng này cũng thành công, nhưng

việc chậm chân của Rodick đã tạo cho các đối thủ cạnh tranh có cơ hội thiết lập tên tuổi

nhãn hiệu hàng hoá và và đã cướp đi khả năng có thể độc quyền về sản phẩm của Rodick

ở Mỹ. Biết rằng Mỹ có thị trường hoá mỹ phẩm lớn nhất và hoá mỹ phẩm tự nhiên là thị

trường phát triển nhanh chóng những năm sau này.

Yêu cầu

1. Hãy cho biết Rodick đã áp dụng chiến lược gì khi tung ra sản phẩm hóa mỹ

phẩm tự nhiên ở Anh và yếu tố nào đã giúp cho chị thành công?

122

2. Hãy phân tích chiến lược nhảy vào thị trường Mỹ của Rodick và giải thích tại

sao Rodick không chiếm được vị thế của mình trong lĩnh vực hoá mỹ phẩm tự nhiên như

ở châu Âu?

Tình huống 22:

Công ty ô tô Nissan

Vào cuối những năm 1980 công ty ô tô Nissan của Nhật Bản nhận thấy số lượng

xe Nissan bán ra tại thị trường Mỹ giảm 35% so với đỉnh cao năm 1985. Lý do đơn giản

là chất lượng và thiết kế ô tô của Nissan không theo kịp các đối thủ cạnh tranh khác của

Nhật như Honda, Mazda, và Toyota. Trong khi các hãng xe này liên tục đưa ra các mẫu

xe mới thì Nissan vẫn kiên trì với Stanza "hộp" và Maxima của mình và bán với giá

ngang bằng với các kiểu xe của các đối thủ.

Nhận thấy Công ty tụt hậu nhiều so với các đối thủ cạnh tranh ban lãnh đạo Nissan

quyết định áp dụng chiến lược mới. Vì các kiểu xe như Toyota Camry, Honda. Accord,

và Mazda 626 đã được thiế kế với nhiều "phiên bản" ứng với dung tích xi-lanh và trang

bị nội thất, Nissan chủ trương chỉ đưa ra một vài thay đối so với mẫu xe cơ bản để giữ chi

phí và giá bán thấp. Các kỹ sư thiết kế của Nissan được yêu cầu tập trung thiết kế các

mẫu xe với chi phí thấp nhưng với chất lượng có thể so sánh được với sản phẩm của các

đối thủ. Kết quả là Nissan Altima bốn cửa ra đời, được bán với giá 13.000 USD và một

loại trang bị sang trọng hơn được bán với giá thấp hơn so với Toyota Camry hoặc Honda

Accord một nghìn USD. Nissan đã hạn chế đến mức tối thiểu số mẫu mã của Altima,

khách hàng chỉ có hai sự lựa chọn là mẫu cơ bản và một mẫu được trang bị tốt hơn.

Nisasn cũng tập trung hầu hết ngân sách marketing của mình, trên 100 triệu USD, cho

Altima và một loại xe tải nhỏ mới đưa ra thị trường mang tên Nissan Quest để tạo lập thị

phần cho các sản phẩm này. Trong các chương trình marketing của mình, Nissan luôn

nhấn mạnh giá trị của Altima bằng việc so sánh chất lượng của nó với những chiếc

Lexus, một loại xe đắt gấp bốn lần của hãng Toyota.

Trong năm đầu tiên đưa Altima ra thị trường Nissan hi vọng bán được 100.000 xe

nhưng thực tế đã có 140.000 xe được tiêu thụ. Mặc dù mức lợi nhuận đơn vị thấp hơn so

với các xe hiệu Camry hay Accord, nhưng số lượng bán nhiều đã đem lại cho Nissan

khoản lợi nhuận khổng lồ. Với chiến lược của Nissan, lần đầu tiên trong lịch sử Honda đã

phải giảm giá xe Accord và lượng bán Camry và Mazda 626 thấp hơn dự kiến.

Yêu cầu

1. Hãy cho biết lý do nào khiến Nỉssan tụt hậu so với các đổi thủ cạnh tranh Nhật

Bản trên thị trường Mỹ vào cuối thập kỷ 80? Vì sao các kiểu xe Stanza và Maxima một

thời rất thành công lại không tiếp tục tạo ra lợi nhuận cho Nissan?

2. Nissan đã áp dụng chiến lược gì để đổi phó với sự tụt hậu đó và phát triển hoạt

123

động kinh doanh?Chiến lược đó có hợp lý không? Nếu là một nhà tư vấn cho một hãng

xe cạnh tranh với Nissan (ví dụ Toyota hay Honda) anh (chị) sẽ đề xuất những hướng

chiến lược nào cho công ty đó trong bối cảnh cạnh tranh như vậy?

Tình huống 23:

Biến ý tưởng thành tiền

Mario Polegato là một nhà trồng nho người Ý.

Đầu những năm 90, trong một chuyến du ngoại "cuốc bộ" ở sa mạc bang Nevada

của Mỹ, hai bàn chân ông sưng tấy và rướm máu vì đôi bốt vừa nóng vừa cứng. Ông tháo

chúng ra, dùng dao nhọn đâm thủng vài lỗ nhỏ vào đế dày "Để cho chúng thở và cứu hai

bàn chân của tôi chứ".

Khi trở về Ý ông ra sức tìm kiếm một đôi giày có đế thông thoáng để đi bộ mà

không có. Một thập niên sau, xuất phát từ ý nghĩ "tự mình chiều theo ý của mình trước

đã" ông đứng ra thành lập công ty gia đình mang tên GeoX.

Nay Geox còn xếp sau các Đại gia trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất kinh doanh

giày hàng đầu thế giới như Gocmartens, Timberland, Ficker… nhưng cũng xếp hạng 6

trên thị trường giày toàn cầu và hạng nhất ở thị trường giày thể thao tiện ích ở Ý.

Ông Mario Polegato, 50 tuổi, được tuần báo kịnh tế Business Week rất có uy tín

của Mỹ chọn vào Top 50 nhà lãnh đạo kinh tế hàng đầu Châu Âu. Năm 2004 mặc dù còn

non tuổi đời Geox có thể mãn nguyện với việc tiêu thụ triệu đôi giày có đế "biết thở", tức

tăng 55% so với năm 2000, đạt doanh thu 210 triệu Euro và lãi đã trừ thuế tăng 7%. Để

có những đôi giày màu nhiệm độ, ông đã phải thử nghiệm với Đại học Padua mới có

bằng phát minh nộp cho cơ quan chức năng. Giày biết thở của ông là sự phối hợp lớp đế

có lỗ nhỏ li ti và một màng cực mỏng sản xuất bằng vật liệu được sử dụng may trang

phục cho các phi hành gia của NASA, ông đem sáng chế này đến gặp các nhà sản xụất

giày ở Ý để mời chào nhưng đều bị từ chối. Vì cho là điên rồ. Vì vậy năm 1994 ông mới

gom góp tiền riêng vay mượn và tự mở xưởng sản xuất ông nói "Tôi tin tưởng sản phẩm

của mình sẽ có thị trường vì có rất nhiều người đã phải đau khổ vì những đôi giày quá

cứng. Giày biết thở của tôi đáp ứng nhu cầu vệ sinh thoải mái tiện dụng. Xưởng sản xuất

của ông gần thành phố công nghiệp Montebelluna, gần thành phố du lịch Venise nổi

tiếng khắp năm Châu với 300 công nhân. Mấy năm sau Goex đã nổi tiếng trên thị trường

thế giới với 2.000 công nhân viên. Đã có công ty con tại Philadelphia (Mỹ) từ năm 2000.

Sản phẩm được bán ở 58 thị trường trên thế giới, ngoài ra còn được bán ở 5.956 cửa hàng

giày của những chủ nhân đã nhượng quyền kinh doanh thương hiệu này, riêng Geox làm

chủ 150 cửa hàng trên thế giới. Geox đã ký kết hợp tác với các nhà sản xuất giày ở 20 thị

trường từ Ý qua Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Nhật, Geox vẫn là công ty 100% vốn gia đinh.

Ổng tiết lộ kinh phí Geox dành cho quảng cáo hàng năm chiếm 10% doanh thu.

124

Yêu cầu

1. Bản tuyên ngôn sứ mệnh của Mario Polegato là gì?

2. Thành tựu đạt được của Mario Polegato là gì?

3. Phân tích các chiến lược và giải pháp đã được Mario Polegato áp dụng?

Tình huống 24:

Công ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hoà

Công ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hoà là doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá theo

Quyết định của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 1/12/1998. Hiện nay, Công ty là

một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo lón nhất Việt Nam với công suất thiết kế là 18

tấn bánh/ngày, 18 tấn nha/ngày và 29,5 tấn kẹo/ngày.

Vốn điều lệ của Công ty vào thời điểm thành lập là 25 tỷ đồng, đến tháng 7/2001,

Công ty đã phát hành thêm cổ phiếu với tổng giá trị theo mệnh giá là 21 tỉ đồng, nâng

tổng vốn điều lệ thành 56 tỷ đồng. Trong đó, đông nhà nước chiếm 3,54%; cổ đông là cán

bộ công nhân viên sở hữu 30,63%; cổ đông ngoài công ty sở hữu 59,86% với số cổ đông

là 360 người; 5,97% còn lại là cổ phiếu quỹ. Công ty hoạt động trong các lĩnh vực như:

sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên các lĩnh vực về công nghiệp chế biến bánh

- kẹo - nha; xuất khẩu các sản phẩm bánh - kẹo - nha và các loại hàng hoá khác; nhập

khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của Công ty.

Sản phẩm của Công ty trong 5 năm liền được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng

Việt Nam chất lượng cao", đặc biệt Công ty là đơn vị đầu tiên trong ngành bánh kẹo

được tổ chức BVQI - Anh Quốc cấp giấy chúng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002.

Tổng giá trị thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay khoảng 3.800 tỷ đồng, trong

đó các đơn vị trong nước chiếm 70% thị phần, 30% thị phần còn lại là nhập khẩu từ

Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Hồng Kông và Malaysia... Công ty Bibica hiện chiếm

khoảng 7%-8% thị phần bánh kẹo cả nước với tổng doanh thu năm 2000 là 187,26 tỷ

đồng. Sản phẩm của Công ty chủ yếu tiêu thụ trong nước (chiếm 96%-97% tổng doanh

thu) còn doanh thu từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3%-4% tổng doanh thu với sản phẩm

xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm nha. Trong thời gian sắp tới, Công ty tiếp tục định

hướng phát triển theo hướng tập trung khai thác, mở rộng thị trường nội địa.

Với hệ thống phân phối được xây dựng từ năm 1994 và được mở rộng dần, Công

ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phổi tại khu vực đồng bằng sông Cửu

Long, 42 nhà phân phối tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối tại khu vực miền

Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực miền Bắc. Đến nay, sản phẩm của Công ty đã

được tiêu thụ trên phạm vi cả nước. Tuy nhiên thị trường chính của Công ty là khu vực

miền Nam, chiếm 70% doanh thu của Công ty. Khu vực miền Trung - Tây Nguyên và,

miền Bắc chiếm tỷ trọng ngang nhau, mỗi khu vực chiếm 15% doanh thu của Công ty.

125

Bên cạnh thị trường tại các tỉnh, thành phố, Công ty đã đưa được sản phẩm của mình đến

với người tiêu dùng ở các vùng nông thôn. Doanh thu từ khu vực nông thôn hiện nay đã

vượt qua doanh thu từ khu vực thành thị. Theo kế hoạch doanh thu năm 2001 của Công

ty là 181 tỷ đồng, giảm 3,4% so với năm 2000. Tuy nhiên, theo dự kiến năm 2002 doanh

thu của Công ty sẽ phục hồi và tăng lên 327 tỷ đồng nhờ vào các dây chuyền đầu tư mới

đưa vào sản xuất. Song song với việc phát triển sản phẩm mới thì Công ty còn đẩy mạnh

công tác tiếp thị và mở rộng hệ thống phân phối để đạt được mục tiêu tăng trưởng.

Một trong những khó khăn của Công ty Bibica là hiện có khá nhiều đối thủ cạnh

tranh trong nước như: Công ty Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, Công ty bánh

kẹo Hải Hà. Ngoài ra còn có Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty đường Quảng Ngãi,

Công ty Đường Lam Sơn... Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trong nước, Công ty còn có

đối thủ cạnh tranh là các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài. Đây là các công ty có lợi thế

về công nghệ do mới được thành lập, đó là Công ty liên doanh Vinaboco - Kotobuki làn

xuất bánh cookies và bánh bích quy chủ yếu phục vụ xuất khẩu nên chỉ chiếm 1% thị

trường trong nước; Công ty liên doanh sản xuất bánh kẹo Perfetti sản xuất các loại kẹo

cứng cao cấp với chất lượng ổn định ở mức cao và chiếm 6% thị trường bánh kẹo trong

nước.

Ngoài các công ty sản xuất lớn các cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ chiếm khoảng

35%-40% tổng sản lượng bánh kẹo sản xuất trong nước. Các sản phẩm nhập khẩu cũng

chiếm tỷ trọng khá lớn (30%). Chủ yếu là các sản phẩm trong nước chưa sản xuất được.

Công ty Bibica là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm,

vì vậy những thông tư, nghị định, quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm hay về việc ghi

nhãn lên bao bì sản phẩm khi thay đổi có thể tạo ra một số chi phí trong hoạt động kinh

doanh của Công ty như: đổi mới nâng cấp công nghệ, đầu tư thêm, thay đổi bao bì, mẫu

mã... nhằm đáp ứng các thay đổi trong các quy định này.

Nguyên vật liệu nhập khẩu và đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành

các sản phẩm của Công ty. Do vậy, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liến

quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá nguyên vật liệu đầu vào. Thêm vào đó,

các chính sách bảo hộ của Chính phủ đối với ngành đường cũng có thể làm thị trường

đường trong nước biến động. Điều này dẫn đến chi phí đầu vào không ổn định, gây ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

Sau khoản lỗ kỷ lục 5,42 tỷ đồng trong năm tàí chính 2002, hai năm liên tiếp sau

đó công ty đã phục hồi nhanh chóng với lợi nhuận thuần tương ứng là 10,6 tỷ và 9,2 tỷ

đồng. Năm 2005, lợi nhuận thuần 2005 là 11,89 tỷ, tăng 29,3% so với năm 2004. Giá cổ

phiếu này đã tăng 29,8% kể từ đầu năm đạt mức 21.800 đồng vào ngày 09/12/2005.

Cuối tháng 11/2005, Bibica đã thực hiện việc mua cổ phần của Công ty Công

nghiệp thực phẩm Huế (Infoco) với tỷ lệ nắm giữ là 27.61%. Ngoài ra, công ty cũng ký

kết hợp đồng hợp tác khai thác 70-80% công xuất chuyền sản xuất bánh custard cake

theo tiêu chuẩn chất lượng, nhãn hiệu BIBICA dựa trên thiết bị, máy móc của Infoco.

126

Đây là một bước trong kế hoạch mở rộng hoạt động của công ty. Trước đó trong mùa

trung thu vừa qua, Bibica đã tung ra thị trường loạt sản phẩm bánh trung thu hoàn toàn

mới, dùng được cho người ăn kiêng có chỉ số đường huyết cao và được Viện dinh dưỡng

khuyến cáo sử dụng. Cuối tháng 9 năm 2005, Bibica đã xuất khẩu lô hàng hơn 5 tấn bánh

ngọt cao cấp mang nhãn hiệu Orienco sang thị trường Nam Phi, tiếp theo đợt xuất khẩu 5

tấn bánh trung thu đầu tiên sang Hoa Kỳ. Hiện các sản phẩm bánh kẹo mang nhãn hiệu

Bibica đã có mặt ở tất cả các tỉnh, thành phố trong nước cũng như các nước khu vực

Đông Nam Á, Hoa Kỳ và Trung Quốc.

Yêu cầu

1. Hãy sử dụng công cụ thích hợp phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bibica.

2. Hãy giúp Bibica đưa ra các phương án chiến lược bằng cách sử dụng ma trận

SWOT

Tình huống 25:

Công ty Pacific

Tháng 10/1995, chị em Bình và Hòa tham gia kinh doanh nhỏ trong lĩnh vực bảo

dưỡng, sửa chữa nhà ở Hà Nội. Họ đã cố gắng đáp ứng các nhu cầu sửa chữa, vệ sinh các

gia đinh, một thị trường đang phát triển nhanh chóng tại các đô thị.

Sau 3 năm kinh doanh trong lĩnh vực này, khả năng và vốn liếng của họ cũng

khấm khá lên nhiều. Từ đó họ có ý định tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh mới,

nhưng lại chưa biết chính xác kiểu doanh nghiệp nào sẽ thích hợp phất với năng lực của

họ.

Hai chị em đã giành nhiều tháng cho sự phân tích tình hình, tham khảo ý kiến của

nhiều người khác nhau cũng như để suy nghĩ chín chắn và cuối cùng đi đến quyết định

thành lập Công ty PACIFIC.

Để hiểu rõ thị trường, chị em họ đã thuê một Công ty tư vấn đánh giá tiềm năng

của thị trường sửa chữa, vệ sinh nhà trong vùng Hà Nội, kiểm tra chất lượng dịch vụ

được cung cấp bởi các doanh nghiệp hiện có cũng như vị thế cạnh tranh của họ.

Sau một tuần họ đã nhận được kết quả nghiên cứu của Công ty tư vấn, điều đáng

chú ý là mức độ thoả mãn khách hàng chỉ đạt 2,6 điểm/10 điểm.

Cuộc điều tra này cũng chứng tỏ chất lượng dịch vụ của các nhà kinh doanh trong

lĩnh vực này ở vùng Hà Nội còn kém, sự trung thành của khách hàng đối với các doanh

nghiệp là chưa cao. Chớp thời cơ này Hoà và Bình quyết định chọn việc cung cấp dịch vụ

này với việc thành lập Công ty PACIFIC với số vốn khởi đầu ỉà 200 triệu USD. Một nửa

trong số vốn trên là của họ, số còn lại là tiền đi vay.

127

Số vốn này đã được chi dùng cho những khoản mua sắm như sau: 2 ô tô loại nhỏ,

2 máy hút bụi, dụng cụ đồ nghề lau chùi, quần áo đồng phục, biển hiệu quảng cáo và một

số vật liệu khác.

Chị em họ đã nhận thức được rằng, để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp của mình,

họ cần phải cung cấp một dịch vụ với một chất lượng cao hơn mức trung bình trong lĩnh

vực này. Điều đó đối với họ không quá khó khăn. Để đạt được mục tiêu này, họ đã giành

nhiều thời gian và tiền của cho việc đào tạo và thu hút các nhân viên đến làm việc. Sáu

năm sau, vào năm 2001, Công ty PACIFIC đã chiếm 75% thị trường dịch vụ bảo dưỡng,

sửa chữa nhà ở Hà Nội. Biểu giá của họ cao hơn so với hai đối thủ cạnh tranh, nhưng

khách hàng đã chấp nhận trả tiền cao hơn để có được một dịch vụ khác biệt. Trong vòng

6 năm tồn tại và phát triển, Công ty PACIFIC đã tích luỹ được một số vốn lớn, với số tiền

này họ chưa biết phải làm gì lớn hơn công việc kinh doanh hiện nay. Cả hai chị em cho

rằng, cần phải phát triển các hoạt động hiện tại, nhưng họ vẫn còn lưỡng lự giữa nhiều

hướng đi mới.

Nếu tiếp tục tại thị trường hiện tại thì họ sẽ có thu nhập khá cho cuộc sống của

mình đến khi họ rút lui và có thể bán Công ty hoặc chuyển nhượng lại cho con cháu. Tuy

nhiên cả hai đều muốn thử sức ở quy mô lớn hơn. Đó là lý do vì sao họ dự định những

cách thức khác nhau cho việc mở rộng kinh doanh của mình. Cô chị Bình cho rằng: họ dễ

dàng bành trướng qua việc mở các chi nhánh tại một số thành phố lớn khác như Hải

Phòng, Hạ Long - Quảng Ninh. Hoà nhìn xa hơn với mơ ước thiết lập các chi nhánh và

đại lý trên khắp cả nước và thậm chí mở sang cả Lào và Campuchia.

Bình khuyến nghị rằng, họ có thể nhảy vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ bảo

dưỡng cho cả các cửa hàng thương mại trong vùng Hà Nội và cả các vùng khác nữa.

Chồng của Bình đánh giá tốt ý tưởng đó và cho rằng có thể phát triển bằng cách mua các

doanh nghiệp sẵn có. Ông cho rằng việc mua có thể đắt hơn so với tự mở rộng. Ý kiến

này có tính ưu việt hơn trong việc cho phép họ thiết lập ngay được ở những thị trường

mới cũng như giảm đối thủ cạnh tranh. Hoà cho rằng họ có thể nhảy vào dịch vụ trông

nhà, một thị trường có nhu cầu đang tăng rất mạnh. Nếu đi theo hướng này thì phạm vi

chỉ giới hạn ở Hà Nội thôi.

Nhận thức đúng giá trị các ý kiến, Hoà cho rằng chị Bình tiếp tục khai thác Công

ty PACIFIC, còn cô sẽ chỉ huy một doanh nghiệp mới mà họ sẽ xây dựng và kinh doanh

trong lĩnh vực trông nhà.

Mỗi người có một tham vọng, nhưng họ chưa biết chính xác theo cách thức nào

trước rất nhiều khả năng như vậy. Tuy nhiên đối với họ, việc quyết định kinh doanh trong

lĩnh vực nào để thành công là rất quan trọng.

Yêu cầu

1. Những chiến lược nào đã đưa đến sự thành công của Công ty Pacific tính đến

năm 2001?

128

2. Hãy sắp xếp các ý kiến chiến lược đưa ra của Bình và Hòa? Mỗi ý kiến chiến

lược đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu, cơ cấu bộ máy cũng như việc phân bổ

nguồn lực của doanh nghiệp?

3. Hãy cho lời khuyên “loại chiến lược nào được ưu tiên lựa chọn? Vì sao?

Tình huống 26:

APPLE COMPUTER company

Được thành lập vào năm 1977, Công ty Apple Computer đã thiết kế mẫu mã, sản

xuất và đưa ra thị trường các máy điện toán cá nhân dùng trong kinh doanh, giáo dục và

gia đình. Công ty Apple Computer được xây dựng vào thời gian hai nhà kĩ sư Steven

Jobs và Steven Wozniak cùng cộng tác sản xuất một bàn điện toán dùng cho cá nhân. Khi

những đơn đặt hàng đầu tiên dành cho mặt hàng này ngày một nhiều, Jobs và Wozniak

nhận biết là họ cần phải xây dựng một tổ chức có cơ cấu xử lý được các vấn đề như huy

động các nguồn vốn, marketing, quản trị, hoạch định chiến lược, thiết kế công nghệ và

sản xuất. Điểm cốt yếu của vấn đề là họ cần phải thể thức hóa được các chức năng cần

thiết cho bất kỳ loại hình kinh doanh phức tạp nào về phương diện tổ chức của một doanh

nghiệp chân chính, họ đã tạo nên một cơ cấu hình nón đáy bẹt (flat structure) và tản

quyền (decentralised), Cách bố trí này giúp nhân sự có được tính sáng tạo, linh động và

khả nàng thích ứng trước những tình huống bất ổn mà Công ty Apple Computer đã từng

có kinh nghiệm trong ngành công nghệ mới - máy điện toán gia dụng. Tổ chức này có

một số ít quy luật và chỉ có duy nhất một cấp không rõ nét hoạt động trên cơ sở tiếp xúc

riêng giữa những nhân sự có những phần công việc khác nhau thông qua các nhóm, các

tổ công tác nhiều phân nhóm này do Jobs và Wozniak làm chủ sự.

Khoảng năm 1982, Công ty Apple Computer đã phát triển thêm với nhiều cấp điều

hành hơn. Một lãnh đạo mới là Hugh Sculley đã được mời đến để nắm quyền kiểm soát

về phương diện quản trị doanh nghiệp này. Sự tăng trưởng nhanh chóng của công ty cùng

với các sản phẩm đưa ra đa dạng hơn - như máy điện toán Lisa và Macintosh - cũng như

máy Apple IIC hệ cũ. Sự kiện này dẫn đến việc phải phân chia nhiệm quy mô hơn trong

tổ chức. Kết quả là Apple đã tiến đến một cơ cấu theo sản phẩm, theo đó mỗi một mặt

hàng được chế tạo ở một bộ phận tự quản và mỗi bộ phận đều có riêng một nhóm các

chức năng chuyên môn. Chẳng hạn như marketing, nghiên cứu & phát triển, thiết kế công

nghệ sản phẩm. Tuy nhiên, cùng với cơ cấu này lại phát sinh một số vấn đề. Để phát triển

hơn, Jobs đã đẩy hiệu Macintosh lên hàng đầu - đối chọi với hiệu Lisa và đã khơi mào

chó một cuộc cạnh tranh đối nghịch giữa các bộ phận để gỉành lấy tiềm lực kinh tế. Các

chi phí quản lý tăng lên đột ngột, nguyên do ở bộ phận nào cũng có trùng lặp rnột số

những chức năng chuyên môn. Hơn nữa, theo lối tổ chức này, vai trò của Scuiley và các

quản trị viên cấp cao điều hành doanh nghiệp không được thể hiện rõ nét vì toàn bộ chỉ

đạo dường như đều xuất phát từ các bộ phận và nhất là từ Jobs. Do không khắc phục

129

được những phát sinh này nên đã mang lại hậu quả là Công ty IBM đã tước đoạt khỏi tay

Apple cái vị trí dẫn đầu ngành công nghệ máy điện toán cá nhân.

Đến năm 1985, tình trạng suy thoái ngành công nghệ điện toán tại càng làm vấn đề

thêm trầm trọng và khiến nhu cầu cải tố trở nên bức thiêt. Sculley nắm quyền kiểm soát

toàn bộ công ty và một lần nữa ông ta lại phải thay đổi cơ cấu tổ chức. Ông ta tạo nên

một cơ cấu theo đó một nhóm các chức năng chuyên môn sẽ phục vụ nhu cầu của tất cả

các ngành hàng sản xuất. Một cơ cấu dựa trên sản phẩm, một hệ thống sản xuất cũng

được cải biến để những sản phẩm không chỉ được chế tạo ở riêng biệt bộ phận nào, thuộc

các quản trị viên khác nhau mà phải thực hiện ở một phòng sản xuất trung tâm, nơi đây

một đội phụ trách quản trị sẽ kiểm soát toàn bộ. Sự thay đổi này giúp giảm bớt đi một số

chi phí lớn và lối quản trị tập trung khiến công ty có thể phản ứng nhanh nhạy hơn trước

diễn biến thị trường. Thêm vào đó, các kế hoạch dựa trên định hướng của công ty thay vì

cục bộ đã được đề ra áp dụng nhằm đạt đến những mục tiêu toàn công ty.

Đã có thời Steven Jobs được coi là nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng, nhưng đồng

thời cũng có tiếng là người hoang tưởng và cố chấp với những người không sống theo kỳ

vọng thường quá cao của ông. Càng ngày ông càng trở nên xa lạ với nhiều người trong

công ty. Đến khi ban giám đốc quyết định gạt ông ra khỏi công việc điều hành hàng ngày

vào năm 1985, thì ông không còn được mấy người ủng hộ trong Apple. Sau đó không

lâu, ông đã rời khỏi Apple và bắt đầu thử tái tạo lại tầm nhìn chiến lược của mình tại

công ty NeXT, Inc.

Cũng nghịch lý, một công ty đã từng khởi đầu với một cơ cấu chức năng hình nón

đáy bẹt, tản quyền lại chuyển sang một mô hình thứ hai là cơ cấu theo sản phẩm rồi cơ

cấu này lại kìm hãm công ty đó tăng trưởng phát triển. Ngày nay, Apple đang áp dụng

một cơ cấu tập trung hơn nữa, căn cứ vào sản phẩm và nó đảm bảo tình trạng tài chính tốt

đẹp. Đội ngũ quản trị viên tìm cách hoàn thiện tổ chức của công ty nhằm thực hiện chiến

lược và kế hoạch tác nghiệp của Apple là tìm cách mở rộng thị phần của mình.

Yêu cầu

1. Theo anh chị, yếu tổ nào đã giúp cho công ty APPLE khởi sự thành công và vì

sao?

2. Nguyên nhân nào dẫn đến sự ra đi của Stenven Jobs?

3. Vì sao Công ty APPLE lại mất vị trí dẫn đầu ngành công nghệ máy điện toán cá

nhân?

4. Cơ cấu tổ chức cua Công ty Apple có được điều chỉnh phù hợp trong từng giai

đoạn phát triển không?

Tình huống 27:

Công ty thủy sản Hạ Long

Công ty Thuỷ sản Hạ Long là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển

từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần theo quyết định của Thủ tướng chính

130

phủ, với tổng số vốn điều lệ là 35 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh chủ yêu của công ty là

trong các lĩnh vực: sản xuât các sản phẩm thực phẩm đóng hộp, chế biến các mặt hàng

thuỷ sản, nông sản, kinh doanh các sản phẩm thực phẩm chế biến và thực phẩm tươi

sống, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thức ăn chăn nuôi, v.v...

Sau một thời gian hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, Công ty Thuỷ sản Hạ

Long đã đạt được những thành tích đáng kể, lợi nhuận trước thuế năm 2002 của Công ty

đạt 8,5 tỷ đồng, trên tổng mức doanh thu đạt 111 tỷ đồng. Uy tín của công ty trên thị

trường ngày được nâng cao, sản phẩm của Công ty được khách hàng ưa chuộng và tín

nhiệm (5 năm liên được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao). Cùng với sự thành

công trong kinh doanh, Công ty đã không ngừng đổi mới trang thiết bị, hiện công ty được

trang bị nhiêu dây chuyên sản xuât của các nước tiên tiên như Đan Mạch, Pháp, Nga cho

phép sản xuất những sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn của thị trường Châu Âu. Bên cạnh đó,

công ty cũng đã tạo được những mối quan hệ tốt với các tổ chức cung cấp nguyên vật

liệu, các thiết bị đầu vào cho sản xuất cũng như các nguồn tài chính. Đặc biệt, trong kỳ

SEAGAMES 22 được tổ chức tại Việt Nam vào tháng 12 năm 2003, công ty đã là một

trong các đơn vị tài trợ chính thức về thực phẩm.

Tuy đạt nhiều thành quả đáng khích lệ, hiện công ty cũng đang phải đương đầu

với nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh, nhất là tình hình cạnh tranh ngày càng

khắc nghiệt, trong đó nổi bật là tệ làm hàng gải, hàng nhái, thị trường xuất khẩu có nhiều

thách thức, các chi phí phục vụ sản xuất (điện, nước, nhiên liệu, v.v...) tăng cao, nguyên

vật liệu cho sản xuất biến động theo mùa làm ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh.

Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003 đã được kiểm toán, lợi nhuận công ty trước

thuế chỉ đạt 3,5 tỷ đồng (bằng 46,45% so với năm 2002) và một số mặt hàng chủ lực bị

giảm mạnh về doanh thu, nhiều hàng tồn kho thực sự làm cho các cổ đông thất vọng.

Trước tình hình trên, Ban giám đốc công ty đang trăn trở trong việc tìm ra những

định hướng chiến lược cơ bản cho phép công ty đương đầu với sức cạnh tranh ngày càng

tăng trong lĩnh vực hoạt động truyền thống (chế biên thuỷ sản, thực phẩm) và phát triển

các hoạt động trong thời gian tới, đồng thời thoả mãn những mục tiêu đã được Đại hội cổ

đông ấn định, đó là đưa Công ty trở thành công ty sản xuất chế biến thực phẩm hàng đầu

của Việt Nam với những mặt hàng thủy sản đóng hộp truyền thống, đồng thời đuổi kịp

những đổi thủ cạnh tranh trong khu vực (trước mắt là các nước ASEAN) trong vòng 5

năm tới.

Phụ lục: một số thông tin kinh tế liên quan đến hoạt động của công ty.

Về kinh tế, cùng với sự khởi sắc của tình hình phát triển kinh tế, cơ cấu mức sống

của dân cư cũng có nhiều thay đổi theo chiều hướng tăng dần qua các năm của bộ phận

dân cư có thu nhập cao và thu nhập trung bình.

Đổi với ngành chế biến thực phẩm, thị trường tiêu thụ sản phàm thực phẩm chế

biến và đồ hộp hiện nay tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn, trong đó thành phố

HCM chiếm khoảng 40% và Hà Nội chiếm khoảng 15%, phần còn lại tập trung chủ yếu

131

tại các thành phố khác và các khu công nghiệp.

Công ty luôn phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập khẩu từ các công ty thương

mại, đặc biệt là các nhà sản xuất trong nước như Công ty VISSAN,Tuyền Ký, xí nghiệp

cầu Tre, v.v..., cả về chất lượng, mẫu mã và giá cả. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công

ty là Công ty VISSAN, bởi họ là một công ty đã có lịch sử tồn tại nhiều năm và có tên

tuổi tại thành phố Hồ Chí Minh, hơn thế nữa họ lại được trang bị những thiết bị khá hiện

đại nhập khẩu từ Pháp.

Bên cạnh đó, theo lộ trình hội nhập kinh tế khu vực, vào năm 2006 nước ta sẽ

chính thức gia nhập AFTA, điều đó kéo theo sự điều chỉnh về mức thuế suất nhập khẩu

hàng thực phẩm chế biến từ 50% hiện nay xuống còn 10% vào năm 2005 và 5% vào năm

2006.

Anh (chị) được Ban giám đốc tin tưởng giao nhiệm vụ tư Vấn giúp Công ty trong

việc tìm ra chiến lược phù hợp nhất cho giai đoạn 2005-2010. Nhiệm vụ cụ thể của anh

(chị) được giao như sau:

1. Đánh gỉá những cơ hội, thách thức của ngành chế biến trong thời gian tới.

2. Xác định khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp đối với các sản 4 phẩm thực

phẩm chế biến.

3. Lập luận để đề xuất một chiến lược cạnh tranh cho hoạt động truyền thống này

của công ty giai đoạn đến năm 2010.

4. Khuyến nghị một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược đã đề xuất.

Tình huống 28:

Công ty Heublein

Công ty Heublein chuyên sản xuất rượu, trong đó có loại rượu mang nhãn hiệu S.

Đó là một loại hàng đầu trong dòng Vodka rất nổi tiếng, chiếm đến 23% thị phần của thị

trường rượu nước Mỹ. Rượu S được bán với giá 10 USD một chai và công việc kinh

doanh của hãng rất tiến triển. Cho đến đầu những năm 1960, nhãn hiệu S bị tấn công bởi

một loại rượu mới có tên W do một hang khác tung ra nhằm cạnh tranh thị phần với

Heublein. Hãng sản xuất này tự nhận là rượu của mình có chất lượng không hề thua kém

gì rượu S. Hãng niêm yếu giá bán cho một chai W chưa đến 10 USD.

Công ty Heublein đã làm gì để thắng lợi trong công cuộc cạnh tranh nayfvaf giữ

được thị phần của mình? Trên cương vị là giám đốc thị trường, Heublein phải ứng xử

như thế nào? Cách dễ nhất và không phải làm gì là để mặc cho W tự tung tự tác trên thị

trường. Người tiêu dùng sẽ quyết định số phận của nó, bởi có thể yên tâm rằng tên tuổi

của hang và nhãn rượu S đã tồn tại bền vững cùng thời gian. Hơn nữa, 23% thị phần rượu

mà hàng giành được là rất lớn đến mức sự thâm nhập của W một hang rượu đến sau là

không đáng kể.

Đương nhiên, với cương vị là một giám đốc thị trường, cần nhớ rằng mọi cái khi

đã bắt đầu một cách trôi chảy và đạt được thành công nhất định thì nó có xu hướng không

132

bao giờ chỉ dừng lại như vậy. Nó sẽ tìm cách phát triển và thời gian để thử thách điều đó

là không quá lâu như người ta vẫn thường thấy trong vài chục năm trước. Bởi vậy cần

phải có biện pháp ngăn chặn, đối phó sự lấn lướt của đối thủ cạnh tranh ngay từ đầu trước

khi đối thủ có đủ vị thế và sức mạnh để cạnh tranh chiến thắng từng bước. Cách tồn tại

tốt nhất là phải chiến thắng để phát triển chứ không phải là thỏa hiệp hay tự bằng long

với mình.

Yêu cầu

Theo bạn, công ty Heublein phải làm gì để giành thắng lợi trong tình huống này

và giữ được thị phần của mình? Định hướng chiến lược của công ty Heublein như thế

nào?

Tình huống 29:

CÔNG TY HÓA CHẤT DOW CHEMICAL

Dow Chemical đã tăng tốc hoạt động từ bỏ những đơn vị kinh doanh không có

tính cút lỗi trong năm 2013 và đặt mục tiêu có được thu nhập từ 1,5 tỷ USD vào năm

2014. Nhà sản xuất hóa chất có quy mô lớn đứng thứ hai trên thế giới sẽ theo doanh số đã

lên kế hoạch đóng cửa 20 nhà máy và sa thải 2400 lao động tại Hoa Kỳ, Châu âu, Nhật

Bản. Nó cũng tiến hành cắt giảm chi phí đầu tư cho tài sản cố định như là một nỗ lực để

tiết kiệm khoảng 2,5 tỷ USD. Theo mục tiêu đề ra so với mức tiết kiệm của năm 2012 là

1,5 tỷ USD. Dow đã từ bỏ các đơn vị kinh doanh không có tính cốt lỗi có tổng doanh số

đạt được trong năm 2009 là 8 tỷ USD.

Hành động của Dow là một minh chứng cho nỗ lực tập trung lớn vào việc nâng

cao hệ số hoàn vốn đầu tư, và thể hiện việc tuân thủ những cam kết đưa ra trước công

chúng. Nói chung, thị trường của ngành hóa chất đang chiến đấu với tác động xấu của

việc giảm hàng dự trữ cũng như tình trạng yếu đi trong ngành xây dựng và điện tử. Dow

đã chịu tác động của sự suy giảm nhu cầu thị trường thì Trung Quốc vào năm 2012

nhưng đã nhìn thấy những sự cải thiện và chuyển luôn quan tâm trở lại về triển vọng kinh

tế châu âu, số của đồ đã giặt từ năm 2012.

Yêu cầu: Dow đang áp dụng chiến lược nào và tiến hành những giải pháp gì cho

chiến lược trên?

Tình huống 30:

NGÂN HÀNG NBK

Ngân hàng National Bank của Kenya đã tiến hành chiến lược chuyển hướng với

hy vọng đạt được vì thế số một trong vòng năm năm sắp tới. Kế hoạch của NBK bao gồm

yêu cầu chuyển tiền mặt từ các cổ đông hiện tại vào giữa năm 2013 để hỗ trợ cho chiến

lược mở rộng và tăng trưởng của đơn vị theo lịch Trình sẽ hoàn thành vào năm 2017. Kế

hoạch này, được phác thảobởi đội ngũ quản trị gia mới của ngân hàng, nhằm khôi phục vị

thế thị phần ngày càng mở nhạc đi.

133

Hội đồng quản trị của ngân hàng thông qua hàng loạt các giải pháp mới để chuyển

từ tổ chức có 44 năm hoạt động này thành một ngân hàng có tính cạnh tranh và sinh lợi

cao. Quy trình tái cấu trúc bao gồm sự đa dạng sự cân bằng cuả ngân hàng, theo đó sẽ

tập trung vào lĩnh vực của ngân hàng bán lẻ. NBK cũng hình thành một đơn vị độc lập

phụ trách về các định chế ngân hàng và công ty để cạnh tranh với các đơn vị cho vay

hàng đầu trong nước như Barclays, Kenya Comercia Bank và Standard Chatterred

Bank. Sự chuyển hướng này giúp cho ngân hàng giảm sự lệ thuộc vào các hoạt động cho

vay cá nhân. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng điều chỉnh lại các thứ tự yêu tiên của các giá

trị tương thích với yêu cầu khách hàng thông qua các dự án đầu tư mạo hiểm vào các

ngân hàng hồi giáo để có thể có thị phần lớn hơn trên thị trường nợ, giao dịch ngoại hối,

và các hoạt động kinh doanh cầm cố tài sản.

NBK Định đầu tư nhiều hơn cho việc mở thêm các chi nhánh, theo đó sẽ mở thêm

từ 10-15 các điểm giao dịch vào năm 2013, tự động hóa quy trình, và tiến nhanh trên con

đường trở thành một ngân hàng đại lý (agent banking). Giới quản trị ngân hàng đang tiến

hành các khoản đầu tư lớn vào các chi nhánh mới, tuần mới, và các nền tảng công nghệ

mới.

Yêu cầu: NBK đã áp dụng những giải pháp và chiến lược nào để khôi phục vị thế

cạnh tranh của mình?

134

Phụ lục 2: KẾT CẤU BẢN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP

1. Mục lục

Liệt kê các mục chính trong chiến lược kinh doanh, bảng mục lục giúp người đọc dễ

dàng theo dõi bản chiến lược kinh doanh.

2. Giới thiệu doanh nghiệp

Phần này đề cập đến các vấn đề sau một cách rõ ràng và chính xác

- Doanh nghiệp làm gì và ở đâu?

- Nêu tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp?

- Mô tả và lượng hóa cơ hội để trả lời câu hỏi doanh nghiệp phù hợp ở chỗ

nào, giải thích tại sao doanh nghiệp tham gia ngành kinh doanh này và lý do doanh

nghiệp sẽ tận dụng cơ hội này?

- Tóm tắt xem thị trường rộng lớn đến mức nào và giai đoạn phát triển (tăng

trưởng sớm hay là tăng trưởng giai đoạn sau,…). Những động lực chính, xu hướng và

ảnh hưởng chính trên thì trường là gì?

- Nêu điều gì làm cho doanh nghiệp khác với toàn bộ các doanh nghiệp

khác còn lại trong thị trường?

- Mô tả ngắn gọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

- Nhấn mạnh ngắn gọn những kinh nghiệm phù hợp trước đây của đội ngũ

quản lý trong doanh nghiệp?

3. Căn cứ xây dựng chiến lược

Các căn cứ có liên quan đến vị trí, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Luật …

Nghị định …

Điều lệ ….

Nghị quyết …..

Thông tư …..

Quyết định ban hành các quy chế hoạt động …

……….

4. Đặc điểm tình hình (Phân tích đánh giá môi trường)

Điểm mạnh (Các yếu tố bên trong doanh nghiệp)

- Nhân lực

- Tài chính

- Khoa học công nghệ

- Cơ sở vật chất

135

- Thành tích, kết quả, kinh nghiệm đã đạt được trong thực hiện các hoạt

động quản trị

…………………………………………………………………..

Hạn chế (Điểm yếu) (Các yếu tố bên trong doanh nghiệp)

- Nhân lực

- Tài chính

- Khoa học công nghệ

- Cơ sở vật chất

- Kết quả chưa đạt được trong thực hiện các hoạt động quản trị

…………………………………………………………………..

Cơ hội (Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp)

Những điều kiện môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, điều kiện tự nhiên,

khoa học công nghệ và xu hướng hội nhập); môi trường ngành (xu hướng, triển vọng nhu

cầu, những rào cản đối với gia nhập thị trường và tăng trưởng, những áp lực từ khách

hàng và nhà cung cấp, ảnh hưởng của đổi mới và công nghệ gây ra các nguy cơ về các

sản phẩm thay thế,….); có lợi cho doanh nghiệp.

Thách thức (Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp)

- Nêu, phân tích những rào cản từ bên ngoài đối với việc thực hiện mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp, khó khăn từ việc phải đổi mới, tác động từ yêu cầu, nhu cầu từ

bên ngoài ngày càng cao.

- Thách thức từ đối thủ

- ………………………………………………………..

5. Chiến lược (phát triển, tăng trưởng,…)

Mục tiêu phát triển (tăng trưởng,…)

- Nêu cụ thể mục tiêu định lượng kèm các mốc thời gian

- Bao gồm cả khắc phục những hạn chế còn tồn tại

Nội dung phát triển (tăng trưởng,…)

- Nêu rõ mốc thời gian (phát triển hay tăng trưởng,…trong giai đoạn nào?)

- Điều kiện và giải pháp thực hiện (Trả lời các câu hỏi: Ai? Làm gì? Ơ đâu? Khi

nào? Và làm như thế nào?)

6. Các chính sách lớn thực hiện chiến lược

Đề xuất các chính sách: chính sách tiêu thụ; chính sách sản xuất; chính sách cơ sở

vật chất; chính sách cung ứng nguyên liệu đầu vào; chính sách lao động tiền lương; chính

sách tài chính;….

136

Phụ lục 3: KẾT CẤU BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP

+ Trang bìa

Bao gồm tên, địa chỉ, số điện thoại, số fax với mã vùng và địa chỉ email của

doanh nghiệp.

Để hình ảnh sản phẩm hoặc nếu doanh nghiệp kinh doanh về dịch vụ hãy để logo

của doanh nghiệp lên trang bìa.

+ Mục lục

Giúp tìm kiếm thông tin một cách nhanh chóng và dễ dàng.

+ Tóm tắt kế hoạch

Tóm tắt rõ ràng và súc tích về những nội dung kinh doanh cơ bản của doanh

nghiệp.

+ Mô tả sản phẩm/dịch vụ

Mô tả vắn tắt về sản phẩm/dịch vụ: tên gọi, kích cỡ, các chi tiết hợp thành, vật liệu

cấu thành màu sắc, hình dáng, đặc điểm của dịch vụ, công dụng, những lợi ích,…

Sản phẩm/dịch vụ được kiểm tra/đánh giá chưa và nếu có thì được làm ở đâu, khi

nào và kết quả ra sao?

+ Phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh

Mô tả toàn cảnh địa lý (nơi mà hầu hết các sản phẩm/dịch vụ được bán ra) và

nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.

Điểm lại cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu

+ Kế hoạch tiêu thụ (hoặc kế hoạch marketing và bán hàng)

Xác định khách hàng mục tiêu, đặc điểm của khách hàng? Nhu cầu của khách

hàng, chi phí sẵn sàng chi trả cho sản phẩm/dịch vụ (giá bán của doanh nghiệp).

Các chính sách sản phẩm (danh mục sản phẩm/dịch vụ sẽ cung cấp cho các đối

tượng khách hàng và dịch vụ chăm sóc đi kèm).

Các chính sách phân phối sẽ thực hiện? Các chính sách xúc tiến để thu hút khách

hàng?

+ Kế hoạch sản xuất

Số lượng sản phẩm dự định sản xuất, và phương pháp sản xuất (qui trình công

nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết hoặc công đoạn nào tự sản xuất/gia công bên

ngoài,…)

+ Kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kế hoạch kinh doanh

Cần sử dụng những loại máy móc thiết bị nào, công suất , công suất bao nhiêu, lấy

thiết bị từ nguồn nào (có sẵn, mua mới,…) cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế

nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng, thiết bị,…

137

Nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng nguyên vật

liệu, nguyên vật liệu thay thế, nhà cung cấp nguyên vật liệu, phương thức cung cấp, số

lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro.

+ Kế hoạch nhân sự

Trình bày cơ cấu nhân sự để thực hiện kế hoạch kinh doanh và chức năng, nhiệm

vụ của từng bộ phận trong cơ cấu. Chế độ trả lương tương ứng với các đối tượng nhân sự

trong cơ cấu.

Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực: số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế

hoạch đáp ứng (tuyển dụng, đào tạo,…)

+ Kế hoạch tài chính

- Dự kiến chi phí, doanh thu, lãi lỗ, dự kiến lưu chuyển tiền mặt, bản dự tính cân

đối kế toán,

- Nhu cầu vốn và nguồn tài trợ

+ Phụ lục

Tất cả những tài liệu hỗ trợ nên để ở phần phụ lục để kế hoạch kinh doanh trở nên

gọn gàng. Phụ lục có chiều dài dựa trên tổng số thông tin chi tiết cần có để hỗ trợ cho kế

hoạch kinh doanh. Nếu phần phụ lục quá dài, có thể chia ra thành một tài liệu riêng. Nên

có bản mục lục của phụ lục để có thể dễ dàng tìm những thông tin đặc biệt.

tÀi liỆu hỌc tẬp thỰc tẬp mÔ phỎng chiẾn lƯỢc

Documents