tilde rye andersen: lederen som kulturbærer

6. oktober 2009 kl. 12.30 -15.30 Lederuge 2009

Lederen som kulturbærer

Tilde Rye Andersen

Mag. Art. i antropologi

Konsulent, TeamArbejdsliv

?


Hvem er jeg?

• Antropolog

– med speciale i virksomhedskultur og organisations-forståelse

• Lavet feltarbejde i Rusland

– om udfordringer for samarbejdet i en dansk-russisk virksomhed

• Konsulent hos TeamArbejdsliv siden 2007


Programmet for workshoppen• Præsentation af nogle tanker om

– Kultur generelt

– Arbejdskultur

– Magtstrukturer

• En teoretisk ramme med blandt andet Edgar Schein og Pierre Bourdieu

• Lejlighed til at prøve det ift. egen organisation.

• Et lille afbræk med inspiration fra Aikido

• Afsluttende vil vi diskutere: Er lederen kulturbærer? Hvordan og i hvilket omfang?


Hvad er kultur?

• Svært at definere – forståelsen har ændret sig over tid.

• Tidligere tænkte antropologer, at kultur var ritualer, rutiner, vaner etc.

• I dag tænker antropologer, at kultur snarere er de relationer, vi dyrker i vores ritualer.


Kultur som relationer

• Kultur ses som relationer

– mindst 2 personer skal indgå, for at der er kultur.

• Kultur skabes hele tiden af dem, som indgår i relationerne.

• Kultur er ikke en ting, som kan gå i stykker eller som man kan miste.

• Men den kan ændre sig som følge af måden, man er sammen på.


Kultur er summen af individerne

• Individerne skaber kultur i fællesskab – og alle har en aktie og dermed et ansvar.

• Vi kan ikke se ind i hovedet på andre, så derfor aflæses kultur i det ydre: – I handlinger og adfærd

– I viden og holdninger

– I vaner og ritualer

• Ved at analysere de ydre og ”synlige” forhold, kan vi udlede den logik, som individerne handler efter.


Kultur - plus noget…

• Men kultur er mere end blot individerne.

• Kultur har en særlig evne til at ”aflejre” sig og blive træg – så noget hænger ved ud over individerne.

• Vores rutiner, handlinger, ritualer og vaner kan få deres ”eget” liv.

• Derfor kan kultur være svær at ændre.


Kultur kan opdeles i…• Meningsdannelse

– Hvad giver mening for mig og samfundet omkring mig?

• Værdier

– Normativt og i praksis

– Individuelt og kollektivt

• Adfærd

– Hvilke signaler vi sender med vores måde at handle på?


Kultur som meningsdannelse

• Det som giver mening– I kulturanalyse er man på jagt efter det, som giver

mening for individerne. Altså det som for dem er logisk…

– Vores handlinger giver (næsten) altid mening for os – og ellers får vi dem til det!

– Mennesket har en formidabel evne til at få det meningsløse til at give mening!

• Nøglen til andres logik– Så hvis man ikke forstår en andens handlinger, er det

fordi man ikke har fundet frem til deres underliggende logik.


Kultur som værdier

• Værdier kan ses som normative og ift. praksis.

– Normativ betyder, at det er sådan, vi gerne vil være eller vil opfattes.

– Praksis er nogle gange anderledes.

• Individer kan føle sig splittet mellem de to og kan derfor handle på måder, som umiddelbart ikke giver mening.


Individuelle og kollektive værdier

• Ligesådan kan værdier være individuelle, så de kun angår mig selv,

• Og der kan være værdier, som er kollektive og angår hele gruppen.

• For at en værdi er kollektiv skal der være en vis konsensus omkring den.

• Denne konsensus bliver nogle gange udfordret– f.eks. når nogle udefra stiller spørgsmålstegn

ved det, man selv finder indlysende.


Kultur som adfærd

• Endelig er der de adfærdsmæssige signaler– Vores måde at tale sammen på

– løse opgaver i fællesskab,

– markere mærkedage etc.

• Adfærdsmæssige signaler er lettest at afkode.

• Ofte refereres der til ”artefakter” enten ift. adfærden eller de genstande, den samler sig om.


Kultur i grupper

• Kultur opstår i samspillet mellem mennesker, som grupperer sig.

• Hver gruppe sin meningsforståelse

– Alle mennesker i et samfund har ikke samme forståelse af mening, samme værdier eller samme adfærd.

– Disse uenigheder viser sig f.eks. i forskellige politiske præferencer, forskellig vægtning af karriere, prioritering af økonomiske udgifter etc. etc.


Kultur i mønstre

• Kulturerne opstår i mønstre, som kan man kalde felter– det gør den franske sociolog Pierre Bourdieu

• I disse felter er der altså forskellige logikker, værdier, vaner og præferencer. – Det er ikke altid, at folk kan forstå hinanden på tværs af

felter, fordi værdigrundlaget kan være meget forskelligt.

– Sociologen Henrik Dahl har brugt Bourdieus felter til at tale om det blå, grønne, lyserøde og violette segment (i bogen: ”Hvis din nabo var en bil”)

Kilde til Bourdieu f.eks.: Af Praktiske Grunde, Hans Reizels forlag 1997.


Kultur og magt

• I de enkelte felter i samfundet har forskel-lige autoriteter, som præger, hvilke værdier som tillægges betydning.

– Det betyder, at der typisk er nogle, som har større betydning for udviklingen af kulturen end andre.

– Eksempler kan være politikere, idoler, trendsættere i forskellige afskygninger.


Kultur og magt

• Visse værdier har man i samfundet vedtaget ved lov, og de gælder på tværs af alle felter.

– Alligevel ved vi, at der findes masser af forsøg på at omgå de regler.

– Og forskellige felter har forskellig accept heraf.

– Det kan være ift. sort arbejde, overholdelse af hastighedsgrænserne, kravet om at have lys på sin cykel etc.


Organisationskultur

• På en arbejdsplads er autoriteten mere åbenlys. – Lederen har en magt over de øvrige medarbejdere. Hun

kan hyre og fyre.

– Dermed kan hun bestemme, hvem der skal være med i feltet – og hvem der ikke skal.

• Dermed kan man sige, at de relationer, som udgør kulturen, i organisationer er ”skæve”.

• Omfanget og betydningen af denne skævhed, vil vi diskutere senere på dagen.


Lederens rolle

• Kulturen på en arbejdsplads skabes og præges af individerne

– både ledelse og medarbejdere.

• Hvordan kan man så analysere virksomhedskultur…?


Edgar Schein og organisationskultur

• Den amerikanske psykolog Edgar Schein er en af de førende teoretikere indenfor organisations-kultur.

• Han har udviklet en model, som er let anvendelig - også i ens egen organisation.

• Han opererer med 3 niveauer i organisationer: – Artefakter

– Værdier

– Grundlæggende antagelser

Kilde: Edgar Schein: Organisationskultur og Ledelse, Valmuen 1994


Scheins organisationsteori• Artefakter: Genstande med særlig

betydning eller rituel karakter

• Værdier: Skelner mellem skueværdier og bevidste (normative) værdier.

• Skueværdier er dem, som vi blot siger vi har, men ikke efterlever.

• Grundlæggende antagelser: Basale antagelser, som man normalt ikke er bevidst om indenfor egen kultur.


Scheins model

Grundlæggende antagelser

Værdier

Artefakter

Analyse

Organisationskultur

Påvirkn

ing


Øvelse: Artefakter og værdier

Sum med sidemanden:

• Prøv om I kan komme i tanker om artefakter på jeres arbejdspladser - og i kommunen som helhed.

• Hvilke bevidste værdier har I på jeres arbejdspladser – og i kommunen som helhed?

• Har I nogen skueværdier? Blandt medarbejderne og/eller ledelsen?


Øvelse: Grundlæggende antagelser

• Sum ved bordet om, hvilke grundlæggende antagelser, vi har i Danmark/Norden/den vestlige verden – og hvor I kan se, at Danmark adskiller sig fra andre.


Scheins forståelse af lederen

• Schein ser lederen som den primære agent ift. udvikling af organisationskultur.

• Han tillægger lederen en stor magt til f.eks. at vælge og implementere de bevidste værdier.

• Han går så langt som til, at de grundlæggende antagelser også er noget, lederen kan påvirke.


Overvejelser om Scheins lederbegreb

• Spørgsmålet er, om lederen rent faktisk har så stor magt?

• Antropologisk kulturforståelse er, at kulturen skabes i fællesskab.

• Hvis lederen kan indføre værdier på den måde, hvad sker der så med modstand?

• Skueværdier kan f.eks. både – avle modstand, hvis de kommer oppefra

– Og være udtryk for modstand, hvis de kommer nedefra


Modstand mod kulturforandring

• Lad os overveje modstand i organisationer…

• Modstand er helt naturlig – og velkendt for os alle!

• Modstand er en reaktion på de kollektive, bevidste, normative værdier, hvis de ikke giver mening for en eller flere medarbejdere.

• Hvis flere er uenige i de normative, kollektive værdier, kan opstå subkulturer med alternative kollektive værdier.


Sunde og usunde subkulturer• Subkulturer er i sig selv ikke nødvendigvis

usunde.

• En arbejdsplads er f.eks. i princippet en subkultur i det omliggende samfund.

• Men hvis subkulturer forsøger at nedbryde eller underminere ”hovedkulturen” så er de usunde.

• Generelt vil man mene, at subkulturer på arbejdspladser er usunde, selvom der også findes enheder, som blot er ualmindeligt selvstændige og velfungerende.


Subkulturer og modstand

• Modstand opstår som sagt, når de bevidste værdier ikke giver mening.

• En gruppe medarbejdere, som er enige om dette meningstab, kan sammen finde mere meningsfulde værdier.

• Hvis gruppen er stærk nok, kan det blive til en kamp mellem lederen og subkulturen om, hvem der skal definere værdierne.


Modstand – hvad gør man så?• Modstand findes i alle organisationer og

samfund, men antager forskellige former.

• Tilgangen til dem bør tilpasses den konkrete kultur og modstandsform.

• Et fællestræk ved modstand er, at den også næres af modstand.

• Modstand mod modstand giver mere modstand.

• Lad os bruge Aikido til at prøve at møde modstand på en ny måde.


Øvelse: Aikido

At møde modstand på en konstruktiv måde


Modstand i medvind

• Det, som I har oplevet med Aikidoen, er at modstanden kan vendes til noget konstruktivt.

• Ofte er modstand udtryk for en oplevelse af ikke at blive respekteret.

• Derfor er et vigtigt skridt ift. modstand at vise respekt for modstanden.


Respekt for modstand

• Hvordan viser man respekt for modstand?

• Er det ikke at acceptere brok og at bøje sig for pres?

• Ikke nødvendigvis. Men det er vigtigt, at modstanden italesættes og lyttes til.

• Jeg kalder det: TALERUM OG TALEPLIGT


Talerum og talepligt

• Talerum er, at I som ledere skaber rum og plads til uenigheder – også ift. jeres egne ideer.

• Og for at vise respekt skal I også overveje, om de modargumenter, som I hører, har noget på sig.

• Til gengæld har jeres medarbejdere talepligt.

• Brok i krogene kan man ikke bruge. Folk må udtrykke deres overvejelser og være konstruktive.

• Men de kan synes, at det er svært, og I skal muligvis hjælpe dem.


At forstå hinanden

• For at kunne hjælpe andre til at udtrykke deres meninger og holdninger, kræver det, at man prøver at sætte sig ind i den andens ”meningsfelt”.

• Altså, at man forsøger at finde ud af, hvilken logik, der hersker der.

• Hvad er det, man synes er væsentligt?

• Hvad er det, som man stræber efter?


Bourdieus kapitalbegreb

• Sociologen Pierre Bourdieu bruger begrebet kapital i en udvidet forstand.

• Han opdagede, at menneske ikke kun udveksler og efterstræber penge. Andet har også værdi.

– Vi kender det fra undersøgelser, som f.eks. viser, at kortere arbejdstid, feriedage, trivsel på arbejdspladsen nogle gange betyder mere for medarbejderne end flere penge i lønningsposen.


Kapitalbegrebet

• Alle kulturer har kapitaler, som definerer, hvad man tilskriver værdi og ophober.

• Hvert felt har kapitaler.

• Kapitalerne knytter sig til individet – vi har forskellige præferencer og ønsker.

• Kapitalerne er ofte styret af vores opvækst, men bliver også præget af vores erfaringer i livet.


Kapital = værdi• Jeres arbejdsplads har også kapitaler.

• Kapitalerne her er de prioriteringer, – som ledelsen signalerer, og

– som medarbejderne bringer med sig.

• Der skal helst være en vis konsensus mellem de to.

• Eksempler kan være: – Vægtning af teoretisk faglighed

– Vægtning af erfaring/praktisk faglighed

– Arbejdstider, lønningsmekanismer

– Systematik og orden vs. mere tilfældige løsninger

– Fokus på konsensus vs. fokus på diskussioner


Øvelse: Kapitaler

• Sum med sidemanden om, hvilke kapitaler I har på din arbejdsplads.

• I kan opleve, at forskellige medarbejdergrupper har forskellige kapitaler.


Hvad siger kapitaler os?

• Jeres viden om, hvad jeres medarbejdere reelt sætter pris på, kan forklare for jer:

– Hvorfor nogle er imod konkrete tiltag?

– Hvorfor der synes at være forskellige dagsordener samtidig?

– At alle medarbejdere ikke sætter pris på samme incitamentstruktur, men efterstræber noget forskelligt.


Tilbage til modstand

• Har vi indsigt i kapitalerne på vores arbejdsplads, kan vi påvirke, hvordan vi ”sælger” en ide til forskellige medarbejdergrupper.

• Dermed kan vi imødekomme den måde, som de tænker på, og det som giver mening for dem.


Kapitaler og værdier

• Kapitalerne bliver en indsigt i, hvilke værdier, som medarbejderne bringer ind på arbejdspladsen.

• Eftersom virksomhedskulturen skabes i fællesskab, bliver kulturen også et resultat af de prioriteringer, værdier og præferencer, som medarbejderne bringer med sig.

• Kapitaler er relevante, hvis arbejdspladsens værdier skal udleves af medarbejderne og ikke blot være skueværdier.


Kapitaler og artefakter

• Endelig vil artefakterne i virksomheden også afspejle de værdier og kapitaler, som medarbejderne bringer med sig.

– Hvad finder man vigtigt?

– Hvad er karakteristisk, når man kigger på medarbejderne på arbejdspladsen?

– Hver sin kaffekop kan f.eks. signalere, at pauser er vigtige eller at man godt kan lide at eje en lille ting på arbejdspladsen


Opsummering - kultur

• Kultur består af relationer og kan ikke gå i stykker.

• Kultur er træg og kan have et liv udover de personer, som konkret indgår.

• Kultur kan forandres, hvis de mennesker, som indgår i den, ændrer deres relation til hinanden.

• Bestanddelene kan betragtes ud fra,– hvad der giver mening,

– hvilke normer og værdier der er, og

– hvilken adfærd, som individerne har


Opsummering - Schein• Scheins model med

de 3 niveauer er letanvendelig når man ser på sin egen organisation.

• Spørgsmålet er, om lederen har så meget indflydelse, som Schein giver hende?

Grundlæggende antagelser

Værdier

Artefakter


Opsummering: Subkulturer og modstand

• Subkulturer er negative, hvis de modarbejder ”hovedkulturen”.

• Modstand er naturlig og velkendt.

• Modstand avler modstand.

• Modstand kan blive konstruktiv hvis den mødes med respekt.

• Respekt kan udtrykkes ved, at der er talerum og talepligt i organisationen


Opsummering: Kapitaler

• For at kunne forstå bevæggrundene for forskellige medarbejdergrupper, er det relevant at se på,

– Hvad der giver mening for dem.

– Hvad de efterstræber.

• Det kan sammenholdes med Scheins model, som vi netop prøvede.


Er lederen kulturbærer?• Kan man overhovedet bære en kultur?

• Bør man finde et andet ord? Hvilket?

• Hvis hun eller han er en slags kulturbærer– Hvor går så grænsen for autoriteten?

– Og hvor bør den gå?

• Hvis I tænker på jeres egen organisation, hvordan tænker I så, at I kan og bør påvirke?

• Hvad vil jeres næste skridt være, når I kommer tilbage til jeres respektive arbejdspladser?


Rigtig god arbejdslyst med kulturanalyserne!

Tak for i dag!

tilde rye andersen: lederen som kulturbærer

Education