tisson & company it management - projektmanagement

März 2014 ©

IT-Projektmanagement

März 2014 Seite 2 ©

Projekte professionell managen ... im IT-Umfeld

Finanzieller Erfolg

Stä

rken

und

S

chw

äche

n ST SO

WT WO

Strategische Ausrichtung

Kundenzufriedenheit

Geschäftsprozesse

Lernen & Innovation

Unternehmensziele

IT Governance

Chancen und Risiken

Betrieb und Innovationsbeiträge der IT

Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)

Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B.

BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle...

Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie

© Tisson & Company 2014


Geschäftsanforderungen

Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services

Governance

IT-Strategie ✔

Risikomanagement & Compliance

Portfolio Management

Architektur-Management ✔

Innovations-Management

Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management

Projektmanagement, Controlling & Qualität

Einkauf & Vertragsmanagement

Projekte und Betrieb

Betrieb

Ges

chäf

tsbe

reic

he u

nd P

roze

sse

Projekte

Applikationen

Infrastruktur

Benutzer-Services

Change Management

IT-Management

Partner

Externe Ressourcen

... ...

Organisation & Führung


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Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868

http://www.tisson.com/tck1-projektmanagement


§  www.tisson.com/tck1-it-strategie

§  www.tisson.com/tck2-architektur-management

IT Management Unsere bisherigen Postkarten für Sie


Wir entwickeln uns zu einer Projektgesellschaft In 2007 betrug die Wertschöpfung durch Projekte 3%


Markt, Kunde, Geschwindigkeit, Kosten... In 2020 wird die Wertschöpfung durch Projekte 15% betragen!


Definition „Projektmanagement“ (Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon)

Projektmanagement umfasst die

§  Führungsaufgaben,

§  -organisation,

§  -techniken und

§  -mittel

zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts.

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von

Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines

Projekts. Allgemeiner definiert das Project Management Institute (PMI) im

PMBOK Projektmanagement als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden

und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.


§  Forschungsprojekte

§  Entwicklungsziel nur grob definiert

§  Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter

§  Entwicklungsprojekte

§  Klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. neues Produkt

§  Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung

§  Planungsprojekte

§  Z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt

§  Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit

§  Organisations- und Rationalisierungsprojekte

§  Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation

§  Ziel ist bspw. eine rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse

§  Rollout-Projekte (in Großunternehmen, bspw. unternehmensweite Einführung

eines neuen SW-Systems an verschiedenen Standorten)

Projekttypen Die Prinzipien des Projektmanagements sind gleich


Projektmanagement ... und was damit verbunden ist

Projekt

Einmalig-keit

Komple-xität

Risiken

Innova-tion

Begr. Ressour-

cen

Interdis-ziplinär

Termin

Klare Zielset-

zung


Projektkategorien (in Abhängigkeit von Budget-Größe und Personenjahren)

§  Große Projekte sollten vermieden werden, um eine Überschaubarkeit und

Planungssicherheit zu gewährleisten.

§  Besser ist es, mehrere Einzelprojekte zu definieren und diese dann ggfs. in

einem Programm zusammen zu fassen.

§  Sinnvoll ist, Projekte in ihrem Gesamtzusammenhang, der Branche, dem

Funktionsbereich o.ä. zu bewerten. Im IT-Bereich erreicht ein Projekt mit 10

Mitarbeitern schnell ein Budgetvolumen von 2 Mio Euro.

Projektkategorie Budget [Euro] (in Anl. an Tiemeyer)

Umfang in Personenjahren Anzahl Mitarbeiter

Sehr kleines

Projekt

< 50.000

Kleines

Projekt

50.000 bis

500.000

Mittleres

Projekt

500.000 bis

5 Mio

Großes

Projekt

5 Mio bis

50 Mio

Sehr großes

Projekt

> 50 Mio


Die drei Zielgrößen im Projektmanagement Und manchmal müssen Prioritäten gesetzt werden...

Ressourcen

Kosten

Zeit Qualität


§  Beschreibung des Projektgegenstandes

§  Strategierelevanz des Projektes

§  Skizzierung der Projektziele und ggfs. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung/

Nutzenbetrachtung

§  Erste Aktivitätenplanung

§  Vorgehensmodell (Projektphasen) mit grobem Terminplan (Projektstart und –

ende) und Projekt-Meilensteinen

§  Erste Ressourcenplanung

§  Grober Kostenplan (Aufwand/Kosten)

§  Projektrollen (Kunde, Projektleitung, Projektteam, Lenkungsausschuss)

§  Erwartete Ergebnisse des Projektes

§  Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung (Risikobetrachtung,

Qualitätsmanagement usw.)

§  Berichtsplan

Was in eine Projektbeschreibung gehört ... und während des Projekts „controlled“ werden muss


§  Wasserfallmodell

Entwicklung von Software in mehreren Phasen, die strikt sequenziell

durchlaufen werden. Jede Phase muss vollständig durchlaufen sein, bevor die

nächste beginnt. Am Ende jeder Phase müssen genau spezifizierte Dokumente

vorliegen.

§  V-Modell

Erweiterung des Wasserfallmodells. Vier Submodelle: PM-Modell, QS-Modell,

Systemerstellungsmodell, Konfigurationsmodell. Die vier Komponenten spielen

zusammen. Es kann an projektspezifische Anforderungen angepasst werden

(Tailoring) und erweitert das Wasserfallmodell um den Aspekt der Qualität

§  Agiles Projektmanagement

Während bei den obigen Modellen die Koordination durch Planung im

Vordergrund steht, setzt dieses Modell vor allem auf Koordination durch

Selbstbestimmung (siehe auch „SCRUM“).

Verschiedene Modelle zur Projektabwicklung Agiles Projektmanagement gab es schon früher


Beispiel V-Modell (1)

System-

Anforderungen

System-

Architektur

System-Entwurf

Software-

Architektur

Software-Entwurf


Beispiel V-Modell (2)

System-

Anforderungen

System-

Architektur

System-Entwurf

Software-

Architektur

Software-Entwurf

Unit-Tests

Integrations-Tests

System-Integration

Abnahme und

Nutzung


§  Prototyping-Ansatz

Resultiert aus der Kritik am Wasserfallmodell, dass Anwender nur in den ersten

Entwicklungsphasen eingebunden sind. Üblich bei der Entwicklung materieller

Produkte. Bsp.: Erstellung eines Wegwerf-Prototyps im Rahmen der

Definitionsphase, um gemeinsam mit dem Benutzer die Anforderungen und die

Alternativen ihrer Realisierung zu klären.

§  Evolutionäres Modell

Projektteam realisiert zunächst nur Kernfunktionen der SW, die dann weiter ent-

wickelt werden. Die Erfahrungen, die im praktischen Einsatz gesammelt werden,

nutzt das Team für die Entwicklung der nächsten Version. Unter Umständen

muss dann aber die komplette Systemarchitektur überarbeitet werden.

§  Inkrementelles Modell

Anforderungen an das System werden im ersten Schritt möglichst vollständig

beschrieben. Dann wird aber nur ein Teil dieser Anforderungen im Detail

spezifiziert und realisiert.

§  Weitere Modelle und Philosophien: SW-Lebenszyklus (CMMI), Kanban etc.

Weitere Ansätze des Projektmanagements


§  Phasengliederung und Meilensteine (siehe hierzu typische Projektphasen bei

verschiedenen IT-Projekt-typen)

§  Berücksichtigung der Projektbeteiligten, Projektrollen, Stakeholder (Analyse!),

Vertreter der Fachabteilungen, Auftraggeber

§  Projektorganisation (Linie/Projekt, Projektleitung, Gruppen und Teams,

Lenkungsausschuss, Projektbüro (PO), evtl. Beratungsausschuss

§  Projektcontrolling und QA

§  Beteiligung der Arbeitgebervertretung

§  Kooperation mit externen Fachkräften

§  Planung/Teilpläne: Projektstrukturplan (PSP), Projektablaufplan, Terminplan,

Ressourcenpläne, Kosten- und Finanzplan, QS-Plan, Risikoplan, Organisations-

und Berichtsplan

§  Einsatz von PM-Software

Organisation und Planung von Projekten


§  Durchführung der geplanten Aufgaben und Arbeitspakete

§  Abstimmung im Team, mit der PL, mit anderen Teams und dem Fachbereich

§  Durchführung von Meetings, Präsentationen

§  Programmierung, Test, Dokumentation, Forschung usw. in Abhängigkeit vom

jew. Projekttyp

§  Rückmeldung der Arbeitsergebnisse, geleistete Stunden

§  Durchführung von Bestellungen, Bearbeitung Rechnungen

§  Aufnahme von Changes, Dokumentation und Plananpassung

§  usw.

Projektdurchführung


§  Harte Daten: Ist-Termine, Ist-Aufwand, Ist-Kosten, Ist-Leistungsfortschritt,

Qualität der Produkte

§  Weiche Daten: Leistungsbereitschaft der Team-Mitglieder, Teamatmosphäre,

Effektivität der Meetings, Akzeptanz des Projektes

§  Kontrollzeitpunkte: Ereignisgebunden, Periodisch, Permanent

§  Kontrollverfahren: Meldung, Zeitaufschreibung, Buchhaltungsdaten, Prüfung,

Review, Beobachtung, Interview, Befragung

Projektüberwachung


§  Produktübergabe und Projektabnahme (Closing): Projektabschlussanalyse

durchführen (Evaluation der Zielerreichung) mit Hilfe bspw. eines Fragebogens,

Projektabschlussbericht erstellen, Projektabschlussdokumentation erstellen,

„lessons learned“ aufbereiten (Knowledge Base, Projektakte)

§  Projektabschluss-Meeting – Präsentation: Projektabschlussbericht erstellen

(s.o.), Projektabschlussdokumentation erstellen (s.o.)

§  Projekt auflösen (closed)

Projektabschluss


Projekte scheitern aber auch Wichtig ist es, den Auftraggeber richtig zu verstehen

Que

lle: b

uena

-la-v

ista


Detaillierte Planungen garantieren nichts Wichtig ist ein effizientes und zielorientiertes Controlling (planen-messen-steuern)

Quelle: in Anl. an www.fotoni.at

Sehr gute Arbeit!

Aber sollten wir hier vielleicht nicht

noch ein wenig detaillierter werden...?

hier

geschieht

ein Wunder

Install


Farbwechsel Oder: wie man Projekte gesund redet!

PL „diskutiert zu gelb“ Team meldet „rot“

Die Situation ist nicht unge-wöhnlich. 59% der Projekte überziehen das Budget, 46% überschreiten die geplanten Termine, die Fluktionsrate in SW-Projekten beträgt bis zu 68%.

Alternative 1: Das Team spürt die Probleme sofort und meldet diese an die Projektleitung.

Alternative 2: Das Team gerät unter Druck und verliert – weil nicht ernst genommen – die Motivation.

Im LA ist alles „grün“

Fehlendes Fachwissen kann kompensiert werden, Metho-denwissen ist meist auf allen Ebenen vorhanden. Meist fehlt es an sozialer Kompetenz und hier beginnen die Probleme.

Im Ergebnis passiert jetzt etwas sehr Interessantes (Ursachen vielfält ig): das eigentlich „rote Projekt“ wird schön geredet und das Team davon „überzeugt“, dass das Projekt zwar kleinere Probleme aufweist, diese aber alle lösbar sind. Von „rot“ ist nicht mehr die Rede.

Es kommt der Tag, an dem wieder der Lenkungsaus-schuss (Steering Committee) tagt und die PL vor Vorstand, Geschäftsführung und ande-ren wichtigen Beteil igten Rechnung ablegen muss:

„Ja, es gibt leichte Probleme, diese haben wir aber im Griff!“

Hierzu die Maßnahmen, vor allem eine beeindruckende Präsentation... Man stellt gemeinsam fest, dass man auf einem guten Weg ist. Fragt sich nur, wie lange ;-)


§  59% aller Software-Projekte überziehen das vereinbarte Budget.

§  46% aller Software-Projekte überschreiten die geplanten Termine

§  Die Fluktuationsrate der Projektleiter beträgt 68%.

§  Unbedingt zu beachten sind mögliche Projektrisiken:

§  Unzureichende Projektdefinition (Ziele, Abgrenzungen, Stakeholder etc.)

§  Fehlender Einsatz geeigneter Methoden für Planung und Steuerung

§  Unzureichende Nutzung bewährter Arbeitstechniken

§  Risiken personeller Art („Sozialkompetenz“, „Netzwerke“ etc.)

§  Fehlende und unzureichende Projektplanung und -steuerung

§  Mängel in der Projektdurchführung bzw. bei der Projektsteuerung

Warum Projekte scheitern Gründe dafür gibt es viele

März 2014

§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik.

§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das

kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die

Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können.

§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren

Kunden und schaffen Transparenz.

Dr. Horst Tisson

Stefan Kuhardt

Seite 27 ©

Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung

März 2014

Fachkompetenz Zertifizierungen

§  Empathie §  Kommunikation §  Konfliktbewältigung §  Offenheit §  Ehrlichkeit §  Direktes Feedback

§  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen

§  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®

§  IT Portfolio und Budgetierung §  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,

Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)

§  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)

§  Organisation und Prozessoptimierung §  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® §  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR §  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,

Kostenflexibilisierung)

Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit

Seite 28 ©

Verhaltenskompetenz

§  CMC/BDU §  IPMA®/GPM, PRINCE2® §  COBIT® §  ITIL®

Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen

März 2014

§ Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und

Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit

besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und

-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen.

§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen

Strategische und Operative IT-Services.

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Projekte & Interim

Management

Strategie/EAM

Demand & Supply

Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld

März 2014 ©

Tisson & Company GmbH

Managementberatung

Zippelhaus 5a

20457 Hamburg

Tel +49 40 538 89 868

eMail [email protected]

Copyright-Hinweis Dieses von Tisson & Company GmbH erstellte Konzept ist ausschließlich als Entscheidungshilfe für Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber im Hinblick auf eine eventuelle Verwertung/Umsetzung/Beauftragung durch Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber bestimmt. Die vollständige oder auch teilweise Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und gewerbsmäßige Verbreitung des Konzepts ist nur mit schriftlichem Einverständnis der Tisson & Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der Tisson & Company GmbH vorbehalten bzw. darf nur unter aktiver Beteiligung der Tisson & Company GmbH vorgenommen werden. ® Tisson & Company GmbH