titel vitale en gezonde werknemers in de limburgse bedrijven › wp-content › uploads › 2016 ›...
TRANSCRIPT
1
Onderzoeksrapport voor de Provincie Limburg
Vitale, gezonde en duurzaam inzetbare
werknemers in Limburgse organisaties
Tinka van Vuuren
Jan Fekke Ybema
Petra Neessen
Frans Marcelissen
Karen van Dam
Januari 2015
2
Inhoud Samenvatting ............................................................................................................................. 5
Welke maatregelen treffen organisaties? ......................................................................... 5
In hoeverre maken werknemers gebruik van de getroffen maatregelen? ....................... 6
Wat is de invloed van de context van de organisatie? ...................................................... 6
Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid? .................................................................. 7
Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dit beleid succesvol?......................... 7
Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid? ........................................................... 7
Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................ 8
Vitale, gezonde en duurzaam inzetbare werknemers in Limburgse organisaties..................... 9
Aanleiding .............................................................................................................................. 9
Vitaliteitsprogramma’s: wat verstaan wij hieronder? ........................................................... 9
Het huidige onderzoek ........................................................................................................ 11
Internet enquête werkgevers .......................................................................................... 12
Afname van Vitaliteits App .............................................................................................. 12
Diepte-interviews ............................................................................................................ 12
Onderzoeksvragen ............................................................................................................... 13
Methode van onderzoek ......................................................................................................... 14
Steekproeftrekking en respons onder organisaties ............................................................ 14
De werkgeversvragenlijst .................................................................................................... 15
Weging ................................................................................................................................. 16
Terugkoppeling .................................................................................................................... 17
Representativiteit ................................................................................................................ 17
Werknemersonderzoek ....................................................................................................... 18
Diepte-interviews bij organisaties met succesvol vitaliteitsbeleid ..................................... 19
Resultaten van het werkgeversonderzoek .............................................................................. 20
Achtergrondgegevens van de deelnemende organisaties .................................................. 20
Onderzoeksvraag 1: Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de vitaliteit
van hun werknemers te bevorderen? ................................................................................. 22
Onderzoeksvraag 2: In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen die hun
werkgevers treffen? ............................................................................................................ 25
Onderzoeksvraag 3: Wat is de invloed van de context van het bedrijf? ............................. 27
Onderzoeksvraag 4: Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid? ................................... 30
Onderzoeksvraag 5: Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit beleid
succesvol is? ........................................................................................................................ 31
3
Vergelijking van Limburg met de rest van Nederland ......................................................... 34
Resultaten van het werknemersonderzoek ............................................................................ 37
Resultaten van de diepte-interviews bij organisaties met succesvol vitaliteitsbeleid ............ 40
Wat is vitaliteit? ................................................................................................................... 41
Welke maatregelen worden er genomen? ......................................................................... 41
Curatie ............................................................................................................................. 42
Preventie ......................................................................................................................... 42
Amplitie ........................................................................................................................... 42
Motivatie ......................................................................................................................... 43
Vakbekwaamheid ............................................................................................................ 43
Wat is het advies aan andere organisaties? ........................................................................ 47
Hoe worden medewerkers betrokken bij het vitaliteitsbeleid? ......................................... 47
Discussie en aanbevelingen ..................................................................................................... 49
Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de vitaliteit van hun
werknemers te bevorderen? ........................................................................................... 49
In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen die hun werkgevers
treffen? ............................................................................................................................ 50
Wat is de invloed van de context van het bedrijf, zoals de sector, de bedrijfsomvang en
de kenmerken van het personeel van het bedrijf? ......................................................... 51
Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid van de organisatie? ................................. 51
Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit beleid succesvol is? ............. 51
Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid waar andere organisaties van kunnen
leren? ............................................................................................................................... 52
Aanbevelingen ..................................................................................................................... 53
Wat kunnen organisaties doen om de vitaliteit van werknemers te bevorderen? ........ 53
Wat kan de Provincie Limburg doen? ............................................................................. 53
Referenties .............................................................................................................................. 56
Bijlagen .................................................................................................................................... 57
Bijlage A De vragenlijst van het werkgeversonderzoek ................................................. 58
Bijlage B Voorbeeld van terugkoppeling aan deelnemende organisaties ..................... 64
Bijlage C Maatregelen waar de organisatie trots op is .................................................. 69
Bijlage D Het interviewschema ....................................................................................... 78
Bijlage E De Interviewverslagen ..................................................................................... 80
azM .................................................................................................................................. 80
Gemeente Maastricht ..................................................................................................... 82
4
Logistiek bedrijf ............................................................................................................... 83
Onderwijsstichting MOVARE ........................................................................................... 85
Obvion Hyptheken ........................................................................................................... 87
Reym ................................................................................................................................ 89
Seacon Logistics ............................................................................................................... 91
Stamicarbon..................................................................................................................... 93
Rockwool ......................................................................................................................... 95
Geonius ............................................................................................................................ 97
DSM ................................................................................................................................. 98
Bijlage F Het onderzoeksteam ..................................................................................... 101
5
Samenvatting
In het Coalitieakkoord 2012 – 2015 “Limburg, haal het beste uit jezelf!” spreekt het College
van de Limburgse Gedeputeerde Staten de wens uit een bijdrage te leveren aan de
verbetering van de gezondheid van de inwoners van Limburg. Een minder goede gezondheid
van de Limburgers gekoppeld aan een afnemende bevolkingsomvang maakt dat er extra
inspanningen nodig zijn om ervoor te zorgen dat Limburg kan beschikken over een gezonde
(beroeps)bevolking.
Duurzame inzetbaarheid is hierbij een belangrijk onderwerp. Duurzame inzetbaarheid heeft
betrekking op de mate waarin men zijn/haar huidige en toekomstige werk kan en wil blijven
uitvoeren (Van Vuuren, 2011). Juist omdat de beroepsbevolking door de vergrijzing en
ontgroening in Nederlands onder druk is komen te staan heeft duurzame inzetbaarheid de
laatste tijd extra aandacht gekregen. Om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te
vergroten worden binnen en buiten organisaties interventies uitgevoerd, vaak onder de
noemer vitaliteitsprogramma’s.
In dit onderzoek zijn de aanwezigheid, inhoud, benutting en effectiviteit van de
vitaliteitsprogramma’s in organisaties in Limburg door middel van een quick scan
onderzocht. De volgende onderzoeksvragen staan hierbij centraal.
1. Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de vitaliteit van hun
werknemers te bevorderen?
2. In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen die hun werkgevers
treffen?
3. Wat is de invloed van de context van het bedrijf, zoals de sector, de bedrijfsomvang
en de kenmerken van het personeel van het bedrijf?
4. Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid van organisaties?
5. Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit beleid succesvol is?
6. Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid waar andere organisaties van
kunnen leren?
Om deze onderzoeksvragen te beantwoorden hebben we drie deelonderzoeken gedaan: een
internetenquête onder organisaties in Limburg, een werknemersenquête onder een deel
van de werknemers van deze organisaties en diepte-interviews bij elf organisaties die als
goed voorbeeld kunnen dienen voor andere organisaties. De deelgenomen organisaties zijn
representatief voor de Limburgse organisaties wat betreft grootte en sector van de
bedrijfsvestiging. Wel kunnen de uitkomsten een (iets) te rooskleurig beeld geven van het
vitaliteitsbeleid van organisaties in Limburg. Desalniettemin denken wij dat de uitkomsten
vanwege de verscheidenheid in antwoorden toch goed bruikbaar zijn om beleid van de
Provincie op te baseren.
Welke maatregelen treffen organisaties?
Limburgse organisaties zijn al goed op weg om de vitaliteit van hun personeel te bevorderen.
Enkele maatregelen om de vitaliteit van hun werknemers te bevorderen worden door
6
driekwart van de onderzochte organisaties in Limburg getroffen. Dit betreft bijvoorbeeld het
stimuleren van een goed binnenmilieu, maatregelen om hoge werkdruk of werkstress tegen
te gaan, om behoud van een gezonde balans tussen werk en privé te bevorderen en scholing
of opleiding. Een op de tien organisaties gaat verder en treft een zeer uitgebreid arsenaal
aan maatregelen.
Vitaliteitsmaatregelen hebben betrekking op het bevorderen van de gezondheid van alle
werknemers (amplitie) of het voorkomen van gezondheidsproblemen bij delen van de
werknemerspopulatie (preventie), op het verhelpen van gezondheidsproblemen die zijn
opgetreden (curatie), op het verbeteren van de vakbekwaamheid en mobiliteit van
werknemers en op het verbeteren van de werkmotivatie.
Tijdens de diepte-interviews kwamen mooie voorbeelden aan bod van maatregelen in elk
van de bovengenoemde categorieën. Voorbeelden zijn een mobiliteitsmarkt, het stimuleren
van (team)sport en de week van de vitaliteit. Ook in de internetenquête noemden
werkgevers veel voorbeelden van maatregelen waar zij als organisatie trots op waren.
Voorbeelden zijn:
In hoeverre maken werknemers gebruik van de getroffen maatregelen?
Uit het werkgeversonderzoek blijkt dat de mate waarin werknemers gebruik maken van
maatregelen die de organisatie treft, sterk verschilt per type maatregel. Een maatregel die
veel wordt gebruikt is bijvoorbeeld teambuilding, sportdagen en actieve uitjes. Van de
organisaties die deze maatregel treft, geeft twee derde aan dat vrijwel iedere werknemer
hiervan gebruikmaakt. Voor bijvoorbeeld extra ondersteuning van werknemers met een
chronische aandoening geven de meeste organisaties aan dat een minderheid van de
werknemers hiervan gebruik maakt.
Wat is de invloed van de context van de organisatie?
De resultaten van het werkgeversonderzoek laten zien dat kleinere organisaties iets vaker
positief oordelen over hun eigen algemene gezondheidsbeleid, dat zij hun werknemers meer
inspraak geven bij het vitaliteitsbeleid en dat hun werknemers meer gebruik maken van de
Een kleine organisatie in de zakelijke en overige dienstverlening:
Bij binnenkomst op de werkplek drinken we eerst gezamenlijk koffie thee e.d. Zodat wij
daarna ontspannen kunnen beginnen. Ditzelfde geldt voor het einde van de dag zodat men
het werk niet meeneemt naar huis, maar even kan afschakelen al is het maar 5 minuten.
Een middelgrote organisatie in de industrie en energie:
Organisatie van een gezondheidsweek. Gedurende deze week wordt er volledig aandacht
besteed aan gezondheid, in samenwerking met de zorgverzekeraar, de bedrijfsarts en
bedrijfsfitnessorganisatie. Daarnaast is er extra aandacht voor fruit in de kantines.
7
getroffen maatregelen dan grotere organisaties. Grotere organisaties treffen daarentegen
meer vitaliteitsmaatregelen.
Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid?
Vitaliteitsbeleid lijkt effectief in het bevorderen van de vitaliteit van werknemers en hun
functioneren op het werk. Uit het werkgeversonderzoek blijkt dat het overgrote deel van de
organisaties hun vitaliteitsbeleid als effectief zien in het bevorderen van de gezondheid en
vooral de vakbekwaamheid en motivatie van hun personeel.
Ook het werknemersonderzoek geeft aanwijzingen dat goed werkgeversbeleid effectief is in
het bevorderen van de vitaliteit van werknemers en hun functioneren op het werk. Het blijkt
namelijk dat naarmate werknemers positiever oordelen over het werkgeversbeleid, zij ook
beter persoonlijk functioneren en vitaler zijn, zij een betere werk-privé balans hebben, zij
vaker willen en kunnen doorwerken tot hun pensioen en zij vooral beter functioneren op
hun werk.
Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dit beleid succesvol?
Een belangrijke bevinding uit het werkgeversonderzoek is dat het vitaliteitsbeleid van een
organisatie effectiever is (naar het oordeel van de organisatie zelf) naarmate de organisatie
een beter algemeen gezondheidsbeleid voert, meer maatregelen treft, naarmate het
personeel meer inspraak krijgt in die maatregelen en naarmate werknemers meer gebruik
maken van de maatregelen.
Wanneer we naar de aard van de vitaliteitsmaatregelen kijken, blijkt dat het treffen van
maatregelen om de vakbekwaamheid te verbeteren, zoals scholing, taakverbreding en
functieroulatie vooral bijdraagt aan de toename van productiviteit en aan hogere duurzame
inzetbaarheid tot het pensioen. Het treffen van maatregelen om de motivatie van
werknemers te verbeteren, zoals teambuilding, aanpassen van het werk aan persoonlijke
interesses en behouden van de balans tussen werk en privé, draagt bij aan de tevredenheid
met de inzetbaarheid van het personeel. En curatieve gezondheidsmaatregelen dragen bij
aan het waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid.
Een belangrijke factor voor het succes van het vitaliteitsbeleid is de inspraak die werknemers
krijgen in dit beleid. Meer inspraak bevordert de waargenomen effectiviteit en de
inzetbaarheid van personeel.
Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid?
De diepte-interviews hebben een groot aantal voorbeelden van goed vitaliteitsbeleid
opgeleverd. Bovendien hebben de organisaties tal van relevante adviezen gegeven voor het
opstellen en invoeren van dergelijk beleid.
Uit de diepte-interviews blijkt dat de organisaties het begrip vitaliteit in verschillende
woorden omschrijven, maar de organisaties benadrukken alle de eigen verantwoordelijkheid
van de werknemer voor zijn of haar vitaliteit. De organisaties geven daarnaast aan dat zij als
werkgever ook een verantwoordelijkheid hebben bij het bevorderen van de vitaliteit van
8
hun werknemers, namelijk om hun werknemers maximaal ondersteuning te bieden bij het
bevorderen van hun gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie. Bewustwording is daarbij
het sleutelwoord. Zowel de werkgever als de werknemer moet doordrongen zijn van het
belang van vitaliteit.
Conclusies en aanbevelingen
Op basis van dit onderzoek kunnen we concluderen dat de volgende aspecten belangrijk zijn
bij het voeren van goed vitaliteitsbeleid:
1. Zorg ervoor dat management en werknemers zich bewust worden van het belang
van vitaliteit
2. Bied werknemers daadwerkelijk de mogelijkheid om aan vitaliteit te werken
3. Wees hierbij direct betrokken als directie
4. Garandeer dat het personeel hierbij eigen inbreng heeft
5. Zorg dat het beleid meer is dan een verzameling losse maatregelen, maar
onderbouwd is door een strategische visie op vitaliteit en duurzame inzetbaarheid
6. Bied maatwerk aan individuele werknemers.
De Provincie kan een rol spelen in de verdere bewustwording van burgers en organisaties
dat investeringen in vitaliteit de moeite waard zijn. Ook zou de Provincie een rol kunnen
spelen bij het aanbieden van een breed pakket aan vitaliteitsmaatregelen waaruit
organisaties à la een cafetariamodel maatregelen kunnen selecteren of inkopen die passen
bij hun organisatie. Dit kan de Provincie doen door bij de voorgenomen ontwikkeling van
een concept vitaliteitsprogramma in het kader van de programmalijn ‘Een Gezonde
Arbeidsmarkt’ van de Agenda Gezondheid en Zorg de mogelijkheid van maatwerk voorop te
stellen. Verder is van belang dat het te ontwikkelen concept vitaliteitsprogramma gericht is
op het invoeren van de juiste maatregelen, passend bij de context in de betreffende
organisatie en gedragen door het personeel. De Provincie zou bij de ontwikkeling en
aanbieden van dit concept vitaliteitsprogramma kunnen samenwerken met organisaties die
pionier zijn op het gebied van vitaliteitsbeleid. Dit naast de samenwerking met de reguliere
stakeholders zoals werkgevers- en werknemersorganisaties, ARBO-diensten en
(gezondheids)zorg.
9
Vitale, gezonde en duurzaam inzetbare werknemers in Limburgse
organisaties
Aanleiding
In het Coalitieakkoord 2012 – 2015 “Limburg, haal het beste uit jezelf!” spreekt het College
van de Limburgse Gedeputeerde Staten de wens uit een bijdrage te leveren aan de
verbetering van de gezondheid van de inwoners van Limburg. Een minder goede gezondheid
van de Limburgers gekoppeld aan een afnemende bevolkingsomvang maakt dat er extra
inspanningen nodig zijn om ervoor te zorgen dat Limburg kan beschikken over een gezonde
(beroeps)bevolking. Een van de doelen van de door de provincie Limburg opgestelde Agenda
voor de Gezondheid en Zorg is dan ook het bevorderen van een gezonde Limburgse
(beroeps)bevolking. De programmalijn ‘Een Gezonde Arbeidsmarkt’ richt zich daarom
expliciet op werkgevers en werknemers, en beoogt de gezondheid en inzetbaarheid van de
Limburgse werknemer te behouden en te verbeteren.
Een belangrijk aandachtspunt hierbij betreft de duurzame inzetbaarheid en vitaliteit van
werknemers. Juist omdat de beroepsbevolking door de vergrijzing en ontgroening in
Nederlands onder druk is komen te staan heeft duurzame inzetbaarheid de laatste tijd extra
aandacht gekregen. Om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten worden
binnen en buiten organisaties interventies uitgevoerd, vaak onder de noemer
vitaliteitsprogramma’s.
In de Agenda voor Gezondheid en Zorg 2013-2015 wordt expliciet de nadruk op dergelijke
vitaliteitsprogramma’s gelegd (zie 2.4.1., pag. 15). Meer concreet stelt de Agenda de
volgende vragen: (i) Wat is de aanwezigheid, inhoud en benutting van vitaliteitsprogramma’s
in organisaties in Limburg en (ii) Wat zijn best practices/effectief bewezen (onderdelen van)
vitaliteitsprogramma’s in organisaties in Limburg. Deze vragen vormen het uitgangspunt van
een quick scan naar vitaliteitsbeleid van organisaties in Limburg die de Open Universiteit
heeft uitgevoerd en waarover deze rapportage verslag doet.
Vitaliteitsprogramma’s: wat verstaan wij hieronder?
Duurzame inzetbaarheid heeft betrekking op de mate waarin men zijn/haar huidige en
toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren (Van Vuuren, 2011). Drie componenten
kunnen aan duurzame inzetbaarheid worden onderscheiden (zie ook SER, 2009). Wij vatten
deze drie aspecten samen onder de noemers Gezondheid (zowel lichamelijk en geestelijk in
staat zijn om te werken), Bekwaamheid en arbeidskansen (wat betreft arbeidsmarktpositie
in staat zijn om werk te krijgen en te houden) en Motivatie en bevlogenheid ( energie
ervaren door en tijdens het werk, aan het werk willen blijven). Alleen wanneer een
werknemer gezond, bekwaam en gemotiveerd is, zal het mogelijk zijn om met een
toegevoegde waarde tot aan de pensioendatum (en zelfs daarna) aan het arbeidsproces te
blijven deelnemen.
Hoewel duurzame inzetbaarheid vooral door de vergrijzing aandacht heeft gekregen,
benadrukken wij dat vitaliteit voor alle werknemers van belang is. Ook tussentijds kunnen
10
werknemers door een onvoldoende vitaliteit en inzetbaarheid het arbeidsproces verlaten.
Om de personeelsvoorziening toekomstbestendig te maken zullen daarom oudere én
jongere werknemers gestimuleerd en gefaciliteerd moeten worden om langer en met meer
plezier te werken (Van Vuuren & Van Dam, 2013).
Vitaliteitsprogramma’s gaan ook verder dan zich alleen te richten op de zieke en/of
disfunctionerende medewerkers. Maar richten zich op iedereen: “je hoeft niet ziek te zijn om
beter te worden!” (Van Vuuren, 2011). Vitaliteitsprogramma’s kenmerken zich niet door
een uitsluitend negatieve invalshoek waarin het tegengaan en voorkómen van ziekte en
uitval centraal staat. Vitaliteitsprogamma’s gaan uit van een positieve invalshoek gericht op
ook het bevorderen van welzijn, employability en gezondheid. Dus in plaats van zich alleen
te richten op negatieve aspecten als werkstress en arbeidsongeschiktheid, uitval, klachten,
enz., beogen vitaliteitsprogramma’s de gezondheid en welbevinden te bevorderen en de
omstandigheden en randvoorwaarden die dat ondersteunen en versterken. Dit om op deze
manier langer doorwerken en optimaal functioneren op het werk mogelijk te maken.
Om een goede indruk te krijgen van de stand van zaken in organisaties is deze quick scan
daarom gericht op interventies en programma’s die organisaties aanbieden voor het
bevorderen van de gezondheid, bekwaamheid en motivatie van werknemers in het
algemeen. Dit betekent dat wij de inhoud van vitaliteitsprogramma’s ruimer opvatten dan
hetgeen in de Agenda Gezondheid en Zorg onder vitaliteitsprogramma’s wordt begrepen.
De Agenda verstaat hier het volgende onder:
Programma’s in bedrijven gericht op het behoud en de verbetering van de gezondheid van de
werknemers met daarin aandacht voor activiteiten ten behoeve van zowel het fysieke,
mentale als sociale welbevinden van de werknemers. Bijvoorbeeld activiteiten op het gebied
van een ARBO-verantwoorde werkplek, bewegen, fietsgebruik bij woon-werkverkeer,
gezonde voeding, omgaan met werkdruk, voorkomen van pesten/uitsluiting,
arbeidsvoorwaarden die de combinatie arbeid-mantelzorgverlening mogelijk maken,
kwaliteit binnenmilieu.
Wij menen dat daarnaast ook de volgende activiteiten onderdeel zijn van
vitaliteitsprogramma’s:
• Scholing en opleiding: functiegerichte of ontwikkelingsgerichte scholing
• Loopbaanbegeleiding
• Persoonlijk budget voor ontwikkeling
• Taakverbreding en taakverdieping
• Intervisie en coaching
• Functieroulatie en stages.
Wat al deze activiteiten gemeen hebben, is dat zij zich richten op vitaliseren: maatregelen
gericht op het herstellen (curatie), behouden (preventie) of versterken (amplitie) van
gezondheid, bekwaamheid en motivatie.
11
Curatie is gericht op het herstel van de vitaliteit van minder vitale werknemers, bijvoorbeeld
werknemers die verzuimen, gezondheidsproblemen hebben of niet goed gekwalificeerd zijn
voor hun werk. Preventie is gericht op het behoud van de vitaliteit van risicogroepen in de
organisatie, bijvoorbeeld om te voorkomen dat productiemedewerkers blootgesteld worden
aan schadelijke stoffen, of om te voorkomen dat oudere werknemers minder productief
worden en minder gemotiveerd worden voor hun werk. Amplitie is gericht op het
verbeteren van de vitaliteit van alle werknemers in de organisatie, bijvoorbeeld het
bevorderen van een gezonde leefstijl of het bieden van scholingsmogelijkheden aan alle
werknemers. Curatie, preventie en amplitie hebben alle drie ten doel om de inzetbaarheid
van werknemers te bevorderen.
Meestal wordt alleen gedacht aan het bevorderen van de vitaliteit door de inzet van
maatregelen op individueel niveau. Dit terwijl ook een ander aangrijpingspunt mogelijk is:
die van het team, afdeling, functiegroep of de gehele organisatie. Herontwerp van functies
en bevordering van samenwerking in en tussen teams kan de mate waarin werknemers
autonomie, competentie en sociale verbondenheid ervaren bevorderen en daarmee hun
beleving van vitaliteit vergroten. Bovendien kunnen maatregelen gericht zijn op de
omstandigheden en randvoorwaarden die de vitaliteit ondersteunen en versterken. Op deze
manier kunnen werknemers langer doorwerken en wordt optimaal functioneren op het
werk mogelijk gemaakt (Van Vuuren, 2011).
Wil een maatregel succesvol zijn, dan is ook het proces van acceptatie van deze maatregel
van belang. En ook de mate waarin er aansluiting is tussen de inhoud van de maatregel de
context binnen en buiten de organisatie. Hieruit valt ook af te leiden dat niet te verwachten
valt dat een bepaalde maatregel zonder verdere aanpassing door elke organisatie kan
worden overgenomen. Een maatregel – of een samenhangend pakket van maatregelen – zal
altijd maatwerk moeten zijn, in die zin dat goed aangesloten moet worden op de context in
de betreffende organisatie (Van Vuuren, 2011).
Het huidige onderzoek
In het huidige onderzoek beschrijven we de aanwezigheid, inhoud, benutting en effectiviteit
van vitaliteitsprogramma’s in organisaties in Limburg. Hierbij komen vier aspecten aan de
orde: de interventies/maatregelen zelf, de context waarbinnen deze worden uitgevoerd, de
manier waarop dit gebeurt (proces), alsmede de gerealiseerde effecten.
In het onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende drie onderzoeksmethoden:
1. Internetenquête onder werkgevers
2. Afname van Vitaliteits App onder werknemers van geënquêteerde werkgevers
3. Diepte-interviews met 11 voorbeelden van best practices.
12
Internet enquête werkgevers
Het doel van de internetenquête onder werkgevers is om een representatief beeld te
schetsen van het vitaliteitsbeleid van organisaties in Limburg en na te gaan welke effecten
van dit beleid op de gezondheid, motivatie en vakbekwaamheid van hun personeel de
werkgevers waarnemen.
De internetenquête gaat ten eerste in op het bestaan en inhoud van het vitaliteitsbeleid van
de organisatie: ofwel, welke maatregelen biedt de organisatie aan op dit gebied en in welke
mate maken werknemers daarvan gebruik. Ten tweede vraagt de enquête naar de context
waarin de organisatie verkeert (sector, bedrijfsgrootte, personeelsopbouw naar leeftijd,
geslacht en opleiding) en naar de betrokkenheid van het personeel in de besluitvorming over
het aanbod van maatregelen. Tenslotte zijn vragen gesteld over de effectiviteit van de
vitaliteitsprogramma’s: ziekteverzuim, verloop, productiviteit en waargenomen effecten op
de vitaliteit van medewerkers.
Afname van Vitaliteits App
De Vitaliteits App van het samenwerkingsverband Vitaal Werken in Limburg geeft
organisaties inzicht in de vitaliteitsbeleving van medewerkers en geeft daarmee een
indicatie van de effectiviteit van vitaliteitsprogramma’s. De App is in te vullen op
smartphone, tablet en als internetenquête op een computer. Het samenwerkingsverband
Vitaal Werken in Limburg richt zich op de ondersteuning van bedrijven op het terrein van
gezondheid en werk. Partners zijn: Pro Active Advies, Trias, Hogeschool Zuyd, Empower
Limburg, Randstad HR Solutions, Viecuri Vitaal, Fintegra en Meeus.
In de internet enquête voor de werkgevers, hebben we een vraag opgenomen of de
werkgever (een deel van) zijn personeel wil vragen de Vitaliteits App in te vullen. De
Vitaliteits App richt zich op vier aspecten van vitaliteit: mobiliteit, sociaal, persoonlijk en
werk.
Het samenwerkingsverband Vitaal Werken in Limburg werkt onder meer met ons samen
omdat zij een prijsvraag uitschrijven voor het Vitaalste bedrijf in Limburg. De werkgevers die
wij benaderen vragen wij of zij aan deze verkiezing willen deelnemen.
Diepte-interviews
Door middel van diepte-interviews zoomen we in op elf voorbeelden van best practices.
Deze best practices zijn getraceerd door middel van ons netwerk. In diepte-interviews met
de voor HRM verantwoordelijke personen is nagegaan hoe het vitaliteitsprogramma tot
stand is gekomen, wie daarbij betrokken waren, hoe het bedrijf er voor zorgt dat het vitali-
teitsprogramma beklijft, wat zij zelf de meest succesvolle onderdelen van hun programma
vinden en welke tips zij hebben voor andere organisaties die een vitaliteitsprogramma willen
opzetten.
13
Onderzoeksvragen
In dit onderzoek staan de volgende onderzoeksvragen centraal:
1. Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de vitaliteit van hun
werknemers te bevorderen?
2. In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen die hun werkgevers
treffen?
3. Wat is de invloed van de context van het bedrijf, zoals de sector, de bedrijfsomvang
en de kenmerken van het personeel van het bedrijf?
4. Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid van organisaties?
5. Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit beleid succesvol is?
6. Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid waar andere organisaties van
kunnen leren?
14
Methode van onderzoek
Steekproeftrekking en respons onder organisaties
Ten behoeve van dit onderzoek heeft Etil een steekproef van 2000 organisaties in Limburg
getrokken. Etil is een regionaal economisch onderzoeksbureau. De steekproef was
gestratificeerd naar bedrijfsgrootte (van de vestiging) en evenredig verdeeld over sectoren.
Door weging naar bedrijfsgrootte zou zo een representatieve steekproef van organisaties in
Limburg worden verkregen met minimaal 5 werkzame personen. Gedurende het onderzoek
bleek dat er fouten waren gemaakt in de steekproeftrekking, waarbij zowel de
geregistreerde bedrijfsgrootte als de sector van de organisaties vaak onjuist was. Als gevolg
hiervan zijn 950 organisaties met minder dan 5 werkzame personen aangeschreven,
waaronder een groot aantal zelfstandigen zonder personeel. Aangezien het onderzoek
gericht is op het vitaliteitsbeleid van organisaties ten behoeve van hun personeel zijn
bedrijven zonder werknemers niet relevant voor het onderzoek.
Derhalve heeft Etil een aanvulling op de steekproef aangeleverd van 948 organisaties met 5
of meer werkzame personen die in tweede instantie alsnog zijn aangeschreven. De
resulterende steekproef is representatief naar bedrijfssector en gestratificeerd naar
bedrijfsomvang. Aangezien er een aanzienlijk aantal van de kleine organisaties met minder
dan 5 werkzame personen heeft deelgenomen, worden alle organisaties met minimaal één
werknemer meegenomen in deze rapportage. De elf zzp’ers die hebben deelgenomen aan
het werkgeversonderzoek worden buiten beschouwing gelaten.
In Tabel 1 staat weergegeven hoeveel organisaties er in de populatie zijn, hoeveel er zijn
aangeschreven en hoeveel er hebben gerespondeerd, uitgesplitst naar bedrijfsomvang van
de vestiging en de sector.
Tabel 1 Omvang van de populatie, de steekproef en de respons naar sector en bedrijfsomvang (exclusief zzp’ers)
Sector Populatie Steekproef Respons
Landbouw, bosbouw en visserij 3.180 88 7
Industrie en energie 2.102 298 40
Bouwnijverheid 1.832 121 15
Handel 8.789 615 61
Horeca 2.859 195 17
Transport en communicatie 1.641 158 18
Financiële instellingen 482 44 8
Zakelijke dienstverlening 5.654 361 53
Overheid 207 71 18
Onderwijs 1.014 161 17
Zorg 3.214 316 58
Bedrijfsomvang
15
Sector Populatie Steekproef Respons
1-4 werknemers 16.770 430 44
5-9 werknemers 6.895 500 47
10-25 werknemers 4.302 500 57
25-99 werknemers 2.264 500 64
100+ werknemers 743 498 100
Totaal 30.974 2.428 312
De respons bij de getrokken steekproef is daarmee uitgekomen op 13%. Dit is een laag
responspercentage, wat betekent dat de organisaties die aan het onderzoek deelnemen
waarschijnlijk een selectieve groep vormen van de organisaties in Limburg. Het is
bijvoorbeeld mogelijk dat vooral organisaties die veel aan vitaliteitsbeleid doen, meer
geneigd zijn om deel te nemen aan het onderzoek. Wel zijn de deelnemende organisaties–
middels weging – representatief te maken naar sector en bedrijfsomvang.
De werkgeversvragenlijst
De werkgeversvragenlijst bestond uit 69 vragen, waarin de volgende onderwerpen aan bod
kwamen:
- Context: functie van respondent, structuur organisatie
- Algemeen gezondheidsbeleid
- Vitaliteitsmaatregelen: aanbod en gebruik door personeel
- Inspraak van personeel bij vitaliteitsmaatregelen
- Waargenomen effectiviteit van vitaliteitsmaatregelen
- Veranderingen in de arbeidsproductiviteit
- Inzetbaarheid van het personeel
- Duurzame inzetbaarheid van het personeel tot het pensioen
- Verzuim en verloop
- Reorganisaties
- Personeelsomvang en opbouw
- Deelname werknemersonderzoek en afsluiting.
De volledige vragenlijst is opgenomen in Bijlage A. Waar mogelijk is gebruik gemaakt van
bestaande vragenlijsten, met name van de Werkgevers Enquête Arbeid (WEA) van TNO (Oeij
et al., 2013). In de vragenlijst staat weergegeven welke vragen nieuw ontwikkeld zijn en
welke ontleend zijn aan bestaande vragenlijsten.
Op basis van de vragen zijn schalen geconstrueerd. In Tabel 2 is weergegeven welke schalen
dit zijn, hoeveel vragen onder deze schalen vallen en hoe de betrouwbaarheid van de
schalen is, gemeten met de Cronbachs alpha. Een Cronbachs alpha van 0.70 of hoger is
acceptabel en van 0.80 of hoger is goed. We zien dat alle schalen een goede of acceptabele
betrouwbaarheid hebben. Er is een maat opgesteld die telt hoeveel van de 23 genoemde
16
maatregelen een organisatie heeft getroffen. Hiervoor is geen betrouwbaarheidsmaat
beschikbaar.
Op inhoudelijke gronden zijn deze maatregelen voor enkele analyses verder onderverdeeld
in vier clusters: preventieve (en amplitatieve) gezondheidsmaatregelen (8 maatregelen),
curatieve gezondheidsmaatregelen, maatregelen ter bevordering van de vakbekwaamheid
en maatregelen ter bevordering van de motivatie (elk 5 maatregelen). Voor 15 van de 23
maatregelen is bovendien gevraagd welk deel van het personeel van de betreffende
maatregel gebruik maakt. Ook hiervan is geen Cronbachs alpha te berekenen omdat het
aantal maatregelen waarover dit wordt berekend per organisatie wisselt.
Tabel 2 De constructen in de werkgeversvragenlijst
Construct Aantal vragen
Cronbachs alpha
Algemeen gezondheidsbeleid 5 0.88
Aantal getroffen vitaliteitsmaatregelen 23 n.v.t.
Gebruik vitaliteitsmaatregelen 15 n.v.t.
Inspraak van personeel bij vitaliteitsmaatregelen 5 0.88
Waargenomen effectiviteit van vitaliteitsmaatregelen 3 0.81
Verandering arbeidsproductiviteit 5 0.78
Inzetbaarheid van het personeel 4 0.84
Duurzame inzetbaarheid van het personeel tot het pensioen
3 0.93
Weging
In de rapportage wordt onderscheid gemaakt naar de bedrijfsomvang in drie categorieën, te
weten kleine organisaties (1-9 werknemers), middelgrote organisaties (10-99 werknemers)
en grote organisaties (100 of meer werknemers). Omdat er in Limburg veel meer kleine
organisaties zijn dan grote, hebben we weeggewichten opgesteld, zodat kleine organisaties
zwaarder meetellen in het totaal. Ook voor die weeggewichten hebben we ervoor gekozen
om diezelfde indeling in kleine, middelgrote en grote organisaties te nemen en niet de
fijnmaziger indeling die is weergegeven in Tabel 1. Dit heeft als voordeel dat bij de
uitsplitsing naar kleine, middelgrote en grote organisaties de resultaten niet afhangen van
de weging en alle organisaties in die grootteklasse even zwaar meetellen. Het weeggewicht
voor kleine organisaties is 2.599, voor middelgrote organisaties 0.532 en voor grote
organisaties 0.078. Dit betekent dat in de totaalkolom grote organisaties slechts in zeer
beperkte mate meetellen. Bij uitsplitsingen naar bedrijfsgrootte en sector en bij
correlationele analyses zijn de gegevens niet gewogen, maar telt iedere deelnemende
organisatie even zwaar mee. Alleen bij percentages of gemiddelden die betrekking hebben
op alle organisaties in Limburg is gebruik gemaakt van weging.
17
Terugkoppeling
De werkgevers konden in de vragenlijst aangeven of zij een verslag wilden waarin de
antwoorden die zij gaven werden vergeleken met die van andere organisaties die aan het
onderzoek deelnamen.
Van de 225 organisaties die deze vraag hebben ingevuld wilden er 167 een dergelijk verslag
ontvangen. Deze automatisch gegenereerde verslagen bevatten een algemene inleiding over
vitaliteitsbeleid, een samenvatting van de eigen antwoorden op de vragenlijst en die van
kleine, middelgrote en grote organisaties en een beknopt advies op basis van de resultaten
van het onderzoek. Een voorbeeld van een dergelijke terugkoppeling is te vinden in Bijlage B.
Representativiteit
In het onderzoek willen we de bevindingen generaliseren naar alle organisaties in Limburg.
Door de wijze van steekproeftrekking en door te wegen naar bedrijfsomvang zijn de
deelnemende organisaties representatief voor alle organisaties in Limburg wat betreft de
sector en omvang van de bedrijfsvestiging.
Er zijn echter twee kanttekeningen te plaatsen bij de representativiteit van het
werkgeversonderzoek. Het is niet uitgesloten dat deelnemende organisaties anders scoren
op vitaliteitsbeleid dan organisaties die niet hebben deelgenomen. Het lijkt waarschijnlijk
dat organisaties waarin weinig belang wordt gehecht aan vitaliteit, in mindere mate hebben
deelgenomen aan het onderzoek dan organisaties waarin vitaliteit wel belangrijk wordt
gevonden. Dit noemen we zelfselectie en dit kan tot vertekening van de resultaten leiden.
Dit is met name het geval voor de gerapporteerde gemiddelden en percentages. Deze
kunnen in de populatie van alle organisaties in Limburg enigszins afwijken van die in dit
onderzoek.
Een tweede kanttekening bij de representativiteit van het werkgeversonderzoek is dat de
werkgever (directie of HR) zijn of haar eigen beleid beoordeelt. Uit eerdere onderzoeken
blijkt dat werkgevers in het algemeen positiever oordelen over hun eigen beleid dan
werknemers dat doen. Vooral leden van de ondernemingsraad (OR) zijn doorgaans kritischer
over het beleid van een organisatie dan de directie of de HR-afdeling (Van Vuuren, Smit, Van
Gent & Andriessen, 2001). Dit verschil in perspectief is een belangrijke reden om ook
werknemers in dit onderzoek te bevragen.
Het werkgeversonderzoek geeft om beide bovengenoemde redenen (zelfselectie en
perspectief) waarschijnlijk een (iets) te rooskleurig beeld van het vitaliteitsbeleid van
organisaties in Limburg. Dit onderzoek is denken wij voor de Provincie Limburg niettemin
toch goed bruikbaar om beleid op te baseren. De belangrijkste onderzoeksvragen
(onderzoeksvragen 4 en 5) richten zich namelijk op de onderlinge relaties tussen gemeten
variabelen: hoe effectief is het gevoerde vitaliteitsbeleid en wat zijn kenmerken die het
vitaliteitsbeleid succesvol maken. Voor dergelijke onderlinge relaties is het vooral belangrijk
dat de onderzochte groep organisaties heterogeen zijn en is representativiteit minder van
belang. De deelnemende organisaties zijn representatief wat betreft grootte en sector en
heterogeen wat betreft hun vitaliteitsbeleid. Sommige organisaties treffen veel
18
maatregelen, andere organisaties treffen weinig maatregelen; sommige organisaties achten
hun vitaliteitsbeleid effectief, andere organisaties achten hun beleid niet effectief; sommige
organisaties geven hun personeel veel inspraak, andere organisaties doen dat niet of
nauwelijks. Dit betekent dat we erop kunnen vertrouwen dat de conclusies uit het
onderzoek over wat bepaalt of vitaliteitsbeleid effectief is, valide zijn en gebruikt kunnen
worden om beleid van de Provincie op te baseren.
Werknemersonderzoek
In de werkgeversvragenlijst konden organisaties aangeven of zij wilden deelnemen aan het
werknemersonderzoek. Van de 225 deelnemende organisaties die deze vraag hebben
beantwoord, gaven er 64 aan dat we hen hiervoor mochten benaderen. Uiteindelijk hebben
158 werknemers van 17 verschillende organisaties deelgenomen aan het onderzoek onder
werknemers. Voor een betrouwbare schatting van het werkgeversbeleid streven we naar
minimaal 10 werknemers per organisatie. Dit is bij slechts 4 van de 17 organisaties het geval,
te weten een middelgrote transportorganisatie, een grote transportorganisatie, een
middelgrote organisatie in zorg en welzijn en een grote onderwijsorganisatie. Gezien dit
kleine aantal organisaties met voldoende deelnemende werknemers, maken we geen
onderscheid naar organisatie en koppelen we de gegevens niet aan de gegevens van het
werkgeversonderzoek. We rapporteren alleen de frequentietabellen van de invulde
werknemersvragenlijsten voor alle deelnemende werknemers gezamenlijk ongeacht de
organisatie waar zij werken.
De werknemers vulden een korte internetenquête in. Dit was de webversie van de
VitaliteitsApp van Vitaal Werken in Limburg (VWL). Deze vragenlijst bestond uit 35 vragen
over de lichamelijke en psychische gezondheid, leefstijl, sociale contacten en het beleid van
de werkgever. De werknemer kreeg direct na het invullen een beknopte terugkoppeling over
hoe hij of zij scoorde (groen, oranje, rood) op vier aspecten, te weten mobiliteit, persoonlijk,
sociaal en werk.
Op basis van de vragen in de Vitaliteits App zijn vijf schalen gemaakt, te weten het
persoonlijk functioneren, het functioneren op het werk, de werk-privé balans, het oordeel
over het werkgeversbeleid en het willen en kunnen doorwerken tot het pensioen. Deze
schalen komen slechts gedeeltelijk overeen met de aspecten waarop de werknemers
terugkoppeling ontvingen. Deze aspecten waren namelijk niet gebaseerd op schalen die voor
onderzoeksdoeleinden geschikt waren. In Tabel 3 staat weergegeven hoeveel vragen onder
welk construct vielen en wat de betrouwbaarheid van de schalen is. De betrouwbaarheid
van de eerste vier schalen is acceptabel of goed, maar die voor doorwerken tot het pensioen
is matig. Dit komt doordat de vier onderliggende vragen verschillende aspecten van het
langer doorwerken betreffen (willen doorwerken, kunnen doorwerken en eerder willen
stoppen met werken).
19
Tabel 3 De constructen in de werknemersvragenlijst
Construct Aantal vragen Cronbachs alpha
Persoonlijk functioneren 12 0.78
Functioneren op het werk 5 0.74
Werk-privé balans 5 0.77
Oordeel over werkgeversbeleid 6 0.89
Doorwerken tot pensioen 4 0.63
Diepte-interviews bij organisaties met succesvol vitaliteitsbeleid
Er zijn diepte-interviews gehouden bij 11 organisaties in Limburg die succesvol
vitaliteitsbeleid voeren. In de interviews kwamen de volgende onderwerpen aan bod:
- Achtergrond: soort bedrijf, aantal werknemers, aard van de werkzaamheden, functie
van geïnterviewde
- Vitaliteit: wat verstaat de geïnterviewde hieronder? Wat doet de organisatie om
vitaliteit van personeel te bevorderen?
- De meest succesvolle maatregel om vitaliteit te bevorderen
- Andere maatregelen om vitaliteit te bevorderen
- Adviezen aan andere organisaties.
Het volledige interviewschema is opgenomen in Bijlage D. In Bijlage E geven we een kort
verslag van 1 à 2 pagina’s van elk interview. In deze rapportage bespreken we welke
maatregelen de geïnterviewde organisaties treffen en welke adviezen zij geven voor het
voeren van vitaliteitsbeleid. Ook bespreken we hoe de organisaties hun medewerkers
betrekken bij het vitaliteitsbeleid. Ten slotte trekken we conclusies uit deze interviews in de
vorm van richtlijnen voor het opstellen van succesvol vitaliteitsbeleid.
20
Resultaten van het werkgeversonderzoek
Achtergrondgegevens van de deelnemende organisaties
In tabel 4 zijn de grootte en sector van de organisaties in het onderzoek weergegeven,
waarbij we de organisaties hebben ingedeeld in drie grootteklassen en vier groepen
sectoren.
Tabel 4 De indeling van deelnemende organisaties naar sector en grootteklasse
Sectorindeling 1 kleine organisatie
1-9 werknemers
2 middelgrote organisatie
10-99 werknemers
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Totaal
1 landbouw, industrie, bouw, transport
13 31 36 80
2 handel, horeca 32 37 9 78
3 zakelijke dienstverlening 30 23 8 61
4 overheid, onderwijs, zorg 16 30 47 93
Totaal 91 121 100 312
In Tabel 5 is de functie van de respondent en de structuur van de deelnemende organisaties
weergegeven, uitgesplitst naar kleine, middelgrote en grote organisaties. Hierbij is de
totaalkolom gewogen, waardoor de antwoorden van kleine organisaties sterker meetellen
dan die van grote organisaties. We zien dat in kleine organisaties doorgaans de
directeur/eigenaar de vragenlijst heeft ingevuld en in grote organisaties een medewerker
van personeelszaken. Verder zien we dat de meeste kleine organisaties zelfstandige
organisaties zijn, terwijl grotere organisaties vaker een vestiging van een grotere
Nederlandse organisatie betreffen.
Tabel 5 Functie van de respondent en structuur van de organisatie
1 kleine
organisatie
1-9
werknemers
2
middelgrote
organisatie
10-99
werknemers
3 grote
organisatie
100 of meer
werknemers
Alle
organisaties
in Limburg
Wat is uw functie?
1 Directeur / eigenaar 80% 45% 18% 71%
2 Hoofd / medewerker P&O / HRM 3% 20% 63% 8%
3 Bedrijfsleider / vestigingsmanager 4% 13% 8% 6%
4 anders 12% 22% 11% 14%
Hoe zou u de ‘structuur’ van uw
organisatie kort omschrijven?
21
1 kleine
organisatie
1-9
werknemers
2
middelgrote
organisatie
10-99
werknemers
3 grote
organisatie
100 of meer
werknemers
Alle
organisaties
in Limburg
1 Zelfstandig (zonder bijkomende
vestigingen)
91% 64% 30% 84%
2 Hoofdkantoor van een
Nederlandse organisatie of bedrijf
met meerdere vestigingen
1% 5% 18% 2%
3 Hoofdkantoor van een
buitenlandse organisatie of bedrijf
met meerdere vestigingen
0% 0% 0% 0%
4 Vestiging van een Nederlandse
organisatie of bedrijf
2% 22% 36% 7%
5 Vestiging van een buitenlandse
organisatie of bedrijf
0% 6% 10% 1%
6 anders 6% 3% 6% 5%
22
De personeelsopbouw van de deelnemende organisaties is weergegeven in Tabel 6.
Tabel 6 Personeelsopbouw
1 kleine organisatie
1-9 werknemers
2 middelgrote organisatie
10-99 werknemers
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Alle organisaties in Limburg
Totaal aantal personeelsleden (vast + flexibel).
4.5 35.2 693.9 30.0
percentage flexibel personeel 28% 25% 16% 27%
percentage vrouwen 49% 42% 44% 48%
percentage werknemers jonger dan 25 jaar
11% 13% 10% 11%
percentage werknemers 25-44 jaar
40% 41% 35% 40%
percentage werknemers 45-54 jaar
26% 32% 35% 27%
percentage werknemers ouder dan 55 jaar
24% 14% 20% 21%
percentage laagopgeleid personeel
38% 39% 28% 38%
percentage middelbaar opgeleid personeel
40% 48% 43% 42%
percentage hoogopgeleid personeel
22% 14% 29% 20%
percentage deeltijders minder dan 16 uur
16% 18% 11% 17%
percentage deeltijders 16-32 uur 35% 33% 32% 35%
percentage voltijd werknemers 33 uur of meer
48% 49% 57% 49%
Onderzoeksvraag 1: Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de
vitaliteit van hun werknemers te bevorderen?
In Tabel 7 is weergegeven welke vitaliteitsmaatregelen kleine, middelgrote en grote
organisaties in Limburg nemen. Daarbij staan de meest voorkomende vitaliteitsmaatregelen
bovenaan. We zien dat het overgrote deel van de organisaties in Limburg zorgt voor een
goed binnenmilieu, maatregelen neemt om hoge werkdruk of werkstress tegen te gaan, om
behoud van een gezonde balans tussen werk en privé te bevorderen en scholing of opleiding
aanbiedt aan hun werknemers.
23
Tabel 7 Heeft uw organisatie de volgende maatregelen getroffen? (% ja)
1 kleine organisatie
1-9 werknemers
2 middelgrote organisatie
10-99 werknemers
3 grote organisatie
100 of meer werknemers
Alle organisaties
in Limburg
Preventieve gezondheidsmaatregelen
Zorg voor een goed binnenmilieu 87% 89% 89% 88%
Aandacht voor de lichamelijke en
psychische gezondheid van werknemers in
functioneringsgesprekken
74% 84% 83% 76%
Terugdringen van (mee)roken 72% 74% 85% 73%
Voorkomen van pesten of uitsluiting 46% 56% 73% 49%
Faciliteiten op het werk om sporten of
fietsen naar het werk te stimuleren, zoals
een fietsplan, een douche, kleedruimte of
sportruimte
28% 49% 86% 34%
Stimuleren van gezonde voeding
(bijvoorbeeld: gezond aanbod van
bedrijfsrestaurant, gratis fruit of salades)
31% 33% 47% 32%
Aanbieden van een gezondheidstest
(health check) aan werknemers 14% 26% 52% 18%
Bedrijfsfitness of korting bij een sportschool 10% 23% 64% 14%
Curatieve gezondheidsmaatregelen
Voorkomen van/omgaan met hoge
werkdruk of werkstress 85% 70% 71% 81%
Aanpassen van de werkplek aan
lichaamslengte of aan lichamelijke klachten 73% 83% 91% 75%
Uitsluiten of beheersen van alcohol- of
drugsgebruik 54% 60% 61% 55%
Extra ondersteuning voor werknemers met
een chronische aandoening of
arbeidshandicap
48% 71% 85% 54%
Ondersteunen van werknemers met
overgewicht bij afslanken of dieet 22% 23% 32% 22%
Maatregelen motivatie
Behouden van een gezonde balans tussen
werk en privé 82% 72% 79% 79%
Arbeidsvoorwaarden voor het combineren
van werk en zorgtaken 61% 64% 87% 62%
Aanpassen van het werk aan persoonlijke
interesses van werknemers 64% 56% 54% 62%
Teambuilding, sportdagen of actieve
teamuitjes voor werknemers 58% 63% 76% 60%
Stimuleren van langer doorwerken door
oudere werknemers 44% 38% 41% 43%
24
1 kleine organisatie
1-9 werknemers
2 middelgrote organisatie
10-99 werknemers
3 grote organisatie
100 of meer werknemers
Alle organisaties
in Limburg
Maatregelen vakbekwaamheid
Scholing of het volgen van een opleiding 75% 90% 97% 79%
Taakverbreding of taakverdieping 69% 70% 81% 69%
Intervisie of coaching 56% 56% 75% 56%
Loopbaanbegeleiding 42% 45% 77% 43%
Functieroulatie, detachering of stages
binnen of buiten uw organisatie 22% 43% 56% 28%
We zien dat grote organisaties doorgaans meer maatregelen nemen dan kleine organisaties.
Dit geldt bijvoorbeeld in sterke mate voor de volgende maatregelen:
- faciliteiten die stimuleren dat werknemers sporten of naar het werk fietsen
- bedrijfsfitness of korting bij een sportschool
- het aanbieden van een gezondheidstest .
Naast deze lijst met mogelijke vitaliteitsmaatregelen hebben we gevraagd of de organisatie
een maatregel had getroffen om de vitaliteit van hun personeel te bevorderen waar zij trots
op waren. Hieronder staan enkele van deze maatregelen genoemd. Verder in dit hoofdstuk
staan ook enkele maatregelen waar men trots op is als quote tussen de tekst. In Bijlage C
staan alle maatregelen waar organisaties trots op zijn weergegeven.
Een kleine organisatie in de zakelijke dienstverlening geeft aan:
Als hele kleine organisatie zijn wij zeer betrokken bij het wel en wee van onze groep
werknemers die voor een groot deel bestaat uit eigen kinderen/familie. De overige
medewerkers werken al zo lang bij ons dat ze praktisch als zodanig beschouwd worden. Ons
verantwoordelijkheidsgevoel behoeft m.i. daarom geen extra betoog.
Een middelgrote organisatie in de zorg beschrijft het volgende:
Wij zijn vooral een heel democratisch bedrijfje, waarin onze mensen (10) meedenken, mee
beslissen. Er is geen afstand tussen de verschillende functies en we gaan heel open met
elkaar om. Iedereen wordt aangesproken op zijn eigen kwaliteiten, waardoor mensen
helemaal zichzelf kunnen zijn en graag hun werk doen. We hebben dan ook geen
ziekteverzuim!!
Een middelgrote organisatie uit de Transport en Communicatie geeft aan:
Wij maken onze medewerkers bewust van hun inzetbaarheid voor de lange termijn. Door
middel van voorlichting en deelname aan Empower Limburg proberen wij de medewerkers
bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheden en het maken van gezonde keuzes.
Een grote organisatie uit de Industrie en Energie noemt:
25
In 2013 hebben we alle medewerkers een drijfverenanalyse laten doen ten behoeve van
mobiliteit in de toekomst. De jaarlijkse doelstelling is dat 10% van onze medewerkers moet
wisselen van functie of zich een nieuwe skill moet hebben eigengemaakt. Dit alles is
onderdeel van ons duurzaam inzetbaarheidsbeleid.
Onderzoeksvraag 2: In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen
die hun werkgevers treffen?
In Tabel 8 is het gebruik van vijftien vitaliteitsmaatregelen weergegeven. Van de overige acht
vitaliteitsmaatregelen is niet gevraagd hoe vaak die gebruikt worden omdat dit maatregelen
zijn die doorgaans het voltallige personeel betreffen (bijvoorbeeld: zorg voor een goed
binnenmilieu) of juist bedoeld zijn voor een enkele individuele werknemers (bijvoorbeeld:
uitsluiten of beheersen van alcohol- en drugsgebruik). In Tabel 8 is geen onderscheid
gemaakt naar bedrijfsgrootte. Dit is wel gedaan in Tabel 9, waar het gemiddelde gebruik van
elk van de maatregelen is weergegeven op een schaal van 1 tot 5.
Tabel 8 Getroffen maatregelen en gebruik door werknemers
Deel van de
organisa-ties dat
de maatregel
treft
1 (Bijna) niemand (0-10% van de werkne-mers)
2 Minder dan de
helft (10-40%)
3 Ongeveer
de helft (40-60%)
4 Meer dan de
helft (60-90%)
5 (Bijna) iedereen (90-100%
van de werkne-mers)
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
Aandacht voor de lichamelijke
en psychische gezondheid van
werknemers in
functioneringsgesprekken
76% 15% 16% 15% 15% 38%
Faciliteiten op het werk om
sporten of fietsen naar het werk
te stimuleren, zoals een
fietsplan, een douche,
kleedruimte of sportruimte
34% 22% 32% 19% 17% 10%
Stimuleren van gezonde
voeding (bijvoorbeeld: gezond
aanbod van bedrijfsrestaurant,
gratis fruit of salades)
32% 8% 12% 8% 30% 42%
Aanbieden van een
gezondheidstest (health check)
aan werknemers
18% 32% 20% 16% 5% 28%
Bedrijfsfitness of korting bij een
sportschool 14% 36% 34% 9% 7% 13%
Curatieve
gezondheidsmaatregelen
Aanpassen van de werkplek aan
lichaamslengte of aan
lichamelijke klachten
75% 26% 23% 8% 11% 32%
Extra ondersteuning voor
werknemers met een chronische
aandoening of arbeidshandicap
54% 43% 18% 5% 9% 25%
26
Deel van de
organisa-ties dat
de maatregel
treft
1 (Bijna) niemand (0-10% van de werkne-mers)
2 Minder dan de
helft (10-40%)
3 Ongeveer
de helft (40-60%)
4 Meer dan de
helft (60-90%)
5 (Bijna) iedereen (90-100%
van de werkne-mers)
Ondersteunen van werknemers
met overgewicht bij afslanken of
dieet
22% 38% 20% 4% 14% 24%
Maatregelen motivatie
Aanpassen van het werk aan
persoonlijke interesses van
werknemers
62% 13% 11% 19% 22% 34%
Teambuilding, sportdagen of
actieve teamuitjes voor
werknemers
60% 2% 10% 6% 15% 66%
Maatregelen vakbekwaamheid
Scholing of het volgen van een
opleiding 79% 10% 24% 21% 15% 31%
Taakverbreding of
taakverdieping 69% 7% 18% 26% 17% 32%
Intervisie of coaching 56% 12% 15% 15% 16% 40%
Loopbaanbegeleiding 43% 18% 15% 15% 18% 33%
Functieroulatie, detachering of
stages binnen of buiten uw
organisatie
28% 14% 25% 10% 26% 25%
Tabel 9 Gebruik van vijftien vitaliteitsmaatregelen door werknemers uitgesplitst naar
bedrijfsgrootte (1=bijna niemand, 5=bijna iedereen)
1 kleine organisatie
1-9 werknemers
2 middelgrote organisatie
10-99 werknemers
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Alle organisaties in Limburg
Preventieve gezondheidsmaatregelen
Aandacht voor de lichamelijke en psychische
gezondheid van werknemers in
functioneringsgesprekken
3.53 3.25 3.35 3.45
Faciliteiten op het werk om sporten of fietsen
naar het werk te stimuleren, zoals een
fietsplan, een douche, kleedruimte of
sportruimte
3.00 1.92 2.24 2.60
Stimuleren van gezonde voeding
(bijvoorbeeld: gezond aanbod van
bedrijfsrestaurant, gratis fruit of salades)
4.13 3.18 2.76 3.86
Aanbieden van een gezondheidstest (health
check) aan werknemers 3.00 2.41 2.41 2.76
Een grote organisatie in de zorg:
Elke medewerker maakt een persoonlijk ontwikkelingsplan wat weer
resulteert in een teamontwikkelingsplan.
27
1 kleine organisatie
1-9 werknemers
2 middelgrote organisatie
10-99 werknemers
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Alle organisaties in Limburg
Bedrijfsfitness of korting bij een sportschool 2.88 1.48 1.88 2.27
Curatieve gezondheidsmaatregelen
Aanpassen van de werkplek aan
lichaamslengte of aan lichamelijke klachten 3.30 2.22 2.67 3.01
Extra ondersteuning voor werknemers met
een chronische aandoening of
arbeidshandicap
2.97 1.72 2.22 2.57
Ondersteunen van werknemers met
overgewicht bij afslanken of dieet 3.06 1.50 1.44 2.66
Maatregelen motivatie
Aanpassen van het werk aan persoonlijke
interesses van werknemers 3.77 2.74 2.67 3.54
Teambuilding, sportdagen of actieve
teamuitjes voor werknemers 4.36 4.33 3.65 4.33
Maatregelen vakbekwaamheid
Scholing of het volgen van een opleiding 3.47 2.99 3.09 3.34
Taakverbreding of taakverdieping 3.84 2.58 2.20 3.50
Intervisie of coaching 3.93 2.59 2.25 3.57
Loopbaanbegeleiding 3.71 2.34 2.19 3.32
Functieroulatie, detachering of stages binnen
of buiten uw organisatie 3.93 2.39 1.75 3.24
Uit Tabel 9 blijkt dat in kleine organisaties vaak een groter deel van het personeel gebruik
maakt van de getroffen maatregelen dan in grote organisaties. Dit geldt voor uiteenlopende
maatregelen, zoals het stimuleren van gezonde voeding en het ondersteunen van
werknemers met overgewicht, maar ook voor functieroulatie en intervisie of coaching. Grote
organisaties treffen deze maatregelen echter vaker dan kleine organisaties (zie Tabel 7).
Onderzoeksvraag 3: Wat is de invloed van de context van het bedrijf?
In deze paragraaf onderzoeken we wat is de invloed van de context van het bedrijf, zoals de
sector, de bedrijfsomvang en de kenmerken van het personeel op de mate waarin
organisaties vitaliteitsmaatregelen treffen en hun werknemers van die maatregelen gebruik
maken. Hierbij kijken we naar het aantal getroffen vitaliteitsmaatregelen (van maximaal 23)
en het gemiddelde gebruik van de getroffen vitaliteitsmaatregelen. Daarnaast gaan we na in
hoeverre de organisaties in het algemeen goed gezondheidsbeleid voeren, waarbij
Een grote organisatie in de industrie:
Er zijn ontwikkeltrajecten ontworpen om de vakkennis op een hoger plan
te brengen, waardoor werknemers naar hogere functies kunnen
doorgroeien.
28
gezondheid een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsvoering, en in hoeverre zij hun
personeel inspraak geven bij het treffen van maatregelen. Dit is weergegeven in Tabel 10.
We zien in Tabel 10 wederom dat grote organisaties gemiddeld meer maatregelen treffen en
dat in kleine organisaties gemiddeld een groter deel van de werknemers gebruik maakt van
deze maatregelen. Verder blijkt dat kleine organisaties iets vaker positief oordelen over hun
eigen algemene gezondheidsbeleid en dat zij hun werknemers meer inspraak geven bij het
vitaliteitsbeleid dan grote organisaties.
Tabel 10 Kenmerken van het vitaliteitsbeleid voor kleine, middelgrote en grote
organisaties
1 kleine
organisatie
1-9
werknemers
2 middelgrote
organisatie
10-99
werknemers
3 grote
organisatie
100 of meer
werknemers
Alle
organisaties
in Limburg
totaal aantal getroffen
maatregelen (max 23)
12.01 13.35 16.33 12.43
deel van de werknemers dat
gebruik maakt van getroffen
maatregelen (1=bijna niemand,
5=bijna iedereen)
3.36 2.60 2.47 3.17
algemeen gezondheidsbeleid
(1=slecht; 5=goed)
4.18 3.95 3.91 4.12
inspraak werknemers bij
vitaliteitsbeleid (1=weinig; 5=veel)
3.89 3.38 3.27 3.75
In Tabel 11 is weergegeven hoe deze aspecten van het vitaliteitsbeleid onderling
samenhangen. Daaruit blijkt dat vooral de correlaties tussen inspraak van de werknemers
enerzijds en het algemene gezondheidsbeleid en het gebruik van de maatregelen vrij sterk
positief zijn. Dat betekent dat organisaties die hun personeel veel inspraak geven bij het
vitaliteitsbeleid, positief zijn over hun algemene gezondheidsbeleid en dat hun werknemers
veel gebruik maken van de maatregelen die zij treffen.
Het aantal vitaliteitsmaatregelen dat de organisaties treffen, hangt slechts in beperkte mate
samen met het algemene gezondheidsbeleid en de inspraak van werknemers en het gebruik
van de maatregelen.
Een grote organisatie in de industrie:
Medewerkers worden gestimuleerd om continu verbeterideeën aan te
leveren.
29
Tabel 11 De correlaties tussen het aantal getroffen maatregelen, het gebruik van de
maatregelen, algemeen gezondheidsbeleid en inspraak van werknemers en de
personeelsopbouw
1 2 3 4
1 totaal aantal getroffen maatregelen (max 23) 1.00
2 deel van de werknemers dat gebruik maakt van
getroffen maatregelen (1=bijna niemand, 5=bijna
iedereen)
0.12 1.00
3 algemeen gezondheidsbeleid (1=slecht; 5=goed) 0.24 0.19 1.00
4 inspraak werknemers bij vitaliteitsbeleid (1=weinig;
5=veel)
0.16 0.37 0.48 1.00
Totaal aantal personeelsleden (vast + flexibel). 0.26 -0.09 0.04 -0.07
percentage flexibel personeel -0.16 -0.01 -0.02 0.09
percentage vrouwen 0.12 0.26 0.16 0.19
percentage werknemers jonger dan 25 jaar -0.03 0.07 -0.01 0.08
percentage werknemers 25-44 jaar -0.04 0.10 0.02 0.06
percentage werknemers 45-54 jaar 0.09 -0.13 -0.05 -0.09
percentage werknemers ouder dan 55 jaar -0.02 -0.03 0.03 -0.03
percentage laagopgeleid personeel -0.25 -0.13 -0.06 -0.01
percentage middelbaar opgeleid personeel 0.11 0.07 0.01 0.01
percentage hoogopgeleid personeel 0.13 0.05 0.05 0.00
percentage deeltijders minder dan 16 uur -0.07 0.06 0.03 0.12
percentage deeltijders 16-32 uur 0.11 0.01 0.00 -0.01
percentage voltijd werknemers 33 uur of meer -0.04 -0.05 -0.02 -0.07
Noot: correlaties in zwart: p < .05; in grijs: ns.
Verder is in Tabel 11 de samenhang van deze aspecten van het vitaliteitsbeleid met
kenmerken van het personeelsbestand weergegeven. De personeelsopbouw hangt
nauwelijks samen met het vitaliteitsbeleid van de organisatie. Er zijn een paar
uitzonderingen hierop. Organisaties treffen meer vitaliteitsmaatregelen naarmate zij meer
personeelsleden hebben. Organisaties met relatief veel laagopgeleide werknemers en met
relatief veel flexibele werknemers treffen minder maatregelen. Verder blijkt dat als
maatregelen meer gebruikt worden, de inspraak in die maatregelen groter is en het
algemene gezondheidsbeleid beter is naarmate organisaties meer vrouwen in dienst
hebben.
30
Als we de bovengenoemde correlaties corrigeren voor de overlap met bedrijfsgrootte en
sector, dan blijkt dat alleen de relatie tussen het aandeel vrouwen en het gebruik van en de
inspraak in vitaliteitsmaatregelen behouden blijven. De overige significante correlaties zijn
grotendeels toe te schrijven aan de bedrijfsomvang en sector waarin de organisatie actief is.
Kleine organisaties en bedrijven in de handel en horeca maken bijvoorbeeld relatief veel
gebruik van flexibel personeel en treffen bovendien minder maatregelen dan grotere
organisaties en organisaties in andere sectoren. Hiermee is de negatieve samenhang tussen
het aandeel flexwerkers en het aantal getroffen maatregelen verklaarbaar.
Onderzoeksvraag 4: Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid?
In Tabel 12 is weergegeven in hoeverre de deelnemende organisaties hun vitaliteitsbeleid
effectief achten in het verbeteren van de gezondheid, de vakbekwaamheid en de motivatie
van hun personeel. De meeste organisaties achten hun vitaliteitsbeleid in enige mate of in
sterke mate effectief in het bevorderen van de gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie
van hun werknemers. Daarbij zijn ze wat positiever over de effectiviteit in het bevorderen
van de vakbekwaamheid en motivatie dan in het bevorderen van de gezondheid van hun
personeel.
Tabel 12 De waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid
1
Helemaal
niet
2 In
geringe
mate
3 In
enige
mate
4 In
sterke
mate
5 In
zeer
sterke
mate
Vindt u dat de getroffen maatregelen
van uw organisatie effectief zijn in het
bevorderen van de gezondheid van
uw werknemers?
1.4% 9.1% 33.0% 43.1% 13.4%
Vindt u dat de getroffen maatregelen
van uw organisatie effectief zijn in het
bevorderen van de vakbekwaamheid
van uw werknemers?
1.9% 4.3% 24.6% 54.2% 15.0%
Vindt u dat de getroffen maatregelen
van uw organisatie effectief zijn in het
bevorderen van de motivatie van uw
werknemers?
0.3% 4.6% 23.5% 54.2% 17.5%
Een middelgrote organisatie in de handel:
Zorgen voor een collegiale sfeer, waarin men flexibel is in de samenwerking, in het ruilen van diensten en overnemen van elkaars werk, en oog heeft voor de ander.
31
In Tabel 13 is de waargenomen effectiviteit en potentiële andere effecten van het
vitaliteitsbeleid van de organisaties uitgesplitst naar de bedrijfsgrootte. We zien dat kleine
organisaties hun vitaliteitsbeleid effectiever achten dan grote organisaties. Bovendien zijn
kleine organisaties positiever dan grote organisaties over de huidige inzetbaarheid van hun
personeel en verwachten zij vaker dat hun personeel duurzaam inzetbaar zal blijven tot de
pensioengerechtigde leeftijd, dus kunnen doorwerken met behoud van een goede
gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie. De productiviteit en het verloop verschillen niet
significant tussen kleine, middelgrote en grote organisaties. Het verzuim is marginaal
significant hoger in kleine organisaties (p < .10).
Tabel 13 Mogelijke effecten van het vitaliteitsbeleid naar bedrijfsgrootte.
1 kleine
organisatie
1-9
werknemers
2
middelgrote
organisatie
10-99
werknemers
3 grote
organisatie
100 of meer
werknemers
Alle
organisaties
in Limburg
Waargenomen effectiviteit van
vitaliteitsbeleid (1=niet effectief;
5=zeer effectief)
3.84 3.44 3.27 3.73
Verandering in productiviteit
afgelopen 2 jaar (1=sterke
afname; 3=gelijk gebleven;
5=sterke toename)
3.33 3.33 3.38 3.33
Tevredenheid met inzetbaarheid
personeel (1=helemaal niet;
5=zeer tevreden)
4.07 3.87 3.58 4.01
Duurzame inzetbaarheid van
personeel tot pensioen (1=bijna
niemand; 5=bijna iedereen)
4.23 3.84 3.61 4.12
Wat was binnen uw organisatie
het ziekteverzuim percentage in
2013, exclusief zwangerschap-
en bevallingsverlof?
7.5% 4.4% 4.8% 6.7%
Wat was binnen uw organisatie
het personeelsverloop in 2013?
5.6% 7.4% 7.2% 6.1%
Onderzoeksvraag 5: Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit
beleid succesvol is?
Ten slotte onderzoeken we hoe diverse aspecten van het verzuimbeleid samenhangen met
deze mogelijke effecten van het vitaliteitsbeleid. Dit geeft een indicatie van de kenmerken
die maken dat het beleid succesvol is. Dit is weergegeven in Tabel 14. Uit de tabel blijkt dat
32
organisaties hun vitaliteitsbeleid als effectiever beschouwen naarmate ze meer
vitaliteitsmaatregelen treffen, en vooral naarmate werknemers meer gebruik maken van
deze maatregelen. Verder is de waargenomen effectiviteit beduidend hoger naarmate
organisaties een beter algemeen gezondheidsbeleid voeren en naarmate het personeel
meer inspraak krijgt in de getroffen vitaliteitsmaatregelen.
Naarmate organisaties meer vitaliteitsmaatregelen treffen, oordelen zij iets positiever over
de toegenomen productiviteit van hun organisatie en zijn zij iets meer tevreden over de
huidige inzetbaarheid van hun personeel. Duurzame inzetbaarheid tot het pensioen, verzuim
en verloop hangen niet hangt significant samen met het aantal getroffen maatregelen.
Verder zien we onder meer dat inspraak van het personeel sterk positief samenhangt met de
tevredenheid over de inzetbaarheid van het personeel.
Tabel 14 De correlaties tussen het aantal getroffen maatregelen, het gebruik van de maatregelen, algemeen gezondheidsbeleid en inspraak van werknemers en mogelijke effecten van vitaliteitsbeleid
1 2 3 4
1 totaal aantal getroffen maatregelen (max 23) 1.00
2 deel van de werknemers dat gebruik maakt van
getroffen maatregelen (1=bijna niemand, 5=bijna
iedereen)
0.12 1.00
3 algemeen gezondheidsbeleid (1=slecht; 5=goed) 0.24 0.19 1.00
4 inspraak werknemers bij vitaliteitsbeleid (1=weinig;
5=veel)
0.16 0.37 0.48 1.00
waargenomen effectiviteit van vitaliteitsbeleid
(1=niet effectief; 5=zeer effectief)
0.26 0.40 0.50 0.48
verandering in productiviteit afgelopen 2 jaar
(1=sterke afname; 3=gelijk gebleven; 5=sterke
toename)
0.22 0.19 0.11 0.17
tevredenheid met inzetbaarheid personeel
(1=helemaal niet; 5=zeer tevreden)
0.14 0.33 0.31 0.40
duurzame inzetbaarheid van personeel tot
pensioen (1=bijna niemand; 5=bijna iedereen)
0.04 0.26 0.15 0.25
verzuim Wat was binnen uw organisatie het
ziekteverzuim percentage in 2013, exclusief
zwangerschap- en bevallingsverlof?
-0.09 -0.16 -0.05 0.02
verloop Wat was binnen uw organisatie het
personeelsverloop in 2013?
-0.07 -0.05 -0.06 -0.09
33
Noot: correlaties in zwart: p < .05; in grijs: ns.
Ten slotte is met lineaire regressieanalyse getoetst in hoeverre kenmerken van het
vitaliteitsbeleid bijdragen aan de mogelijke effecten van dit vitaliteitsbeleid. Hierbij is
gecorrigeerd voor de sector en bedrijfsgrootte en voor de kenmerken van het personeel
(flexwerkers, geslacht, leeftijd, opleiding, deeltijdwerk). In Tabel 15 zijn de resultaten van
deze analyses weergegeven.
Tabel 15 De bijdrage van kenmerken van het vitaliteitsbeleid aan de mogelijke
effecten van dit beleid (gestandaardiseerde regressiegewichten, beta)
waargenomen effectiviteit
toename productivi-teit
Inzetbaar-heid
duurzame inzetbaar-heid
verzuim verloop
totaal aantal getroffen maatregelen (max 23)
0.19 0.18 0.20 0.16 0.04 0.02
deel van de werknemers dat gebruik maakt van getroffen maatregelen eerste reeks (1=bijna niemand, 5=bijna iedereen)
0.14 0.12 0.11 0.12 -0.28 0.01
algemeen gezondheidsbeleid (1=slecht; 5=goed)
0.32 -0.01 0.06 0.01 -0.10 0.01
inspraak werknemers bij vitaliteitsbeleid (1=weinig; 5=veel)
0.16 0.14 0.27 0.11 -0.05 -0.11
Noot: gecorrigeerd voor bedrijfsgrootte, sector en personeelsopbouw
Zwart: p < .05; grijs: ns
Uit Tabel 15 blijkt dat de waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid hoger is
naarmate de organisatie meer maatregelen treft, deze meer gebruikt worden, het algemene
gezondheidsbeleid beter is en het personeel meer inspraak heeft.
Een middelgrote organisatie in de zorg:
We zetten fors in op visie, houding en de methode Thema Gecentreerde Interactie (TGI).Met
TGI kan elk opleidings-, samenwerkings- of leiderschapsvraagstuk vanuit vier dimensies
benaderd worden:
1. Het welzijn en de persoonlijke effectiviteit van de mensen als persoon (individu)
2. De samenwerkingsprocessen (groep)
3. De gezamenlijke opgave en doelen (taak)
4. De contextfactoren die van belang zijn (context)
TGI gaat ervan uit dat deze vier dimensies of factoren van even groot belang zijn en dat zij
elkaar onderling beïnvloeden. Door de samenhang tussen deze dimensies te onderzoeken
wordt duidelijk welke thema's aangepakt moeten worden. Het biedt een kompas waarmee elke
leidinggevende, opleider of coach richting kan geven aan leer- en veranderingsprocessen.
34
Verder blijkt dat de productiviteit in de afgelopen twee jaar meer is toegenomen naarmate
organisaties meer vitaliteitsmaatregelen treffen. De tevredenheid met de inzetbaarheid van
het personeel is hoger naarmate werkgevers meer maatregelen treffen en naarmate
werknemers meer inspraak krijgen in deze maatregelen. Ten slotte is het verzuim lager
naarmate werknemers meer gebruik maken van de vitaliteitsmaatregelen die de organisatie
treft. De verwachte duurzame inzetbaarheid van personeel tot het pensioen en het
personeelsverloop hangen – na correctie voor de contextvariabelen – niet samen met
kenmerken van het vitaliteitsbeleid.
Bovendien hebben we onderzocht of het uitmaakt welk type maatregelen de organisaties
treffen. Daarbij hebben we onderscheid gemaakt tussen curatieve gezondheidsmaatregelen,
preventieve gezondheidsmaatregelen, maatregelen gericht op de motivatie van werknemers
en maatregelen gericht op de vakbekwaamheid. Na correctie voor bedrijfsgrootte, sector,
personeelsopbouw, algemeen gezondheidsbeleid, inspraak en het gebruik van maatregelen,
bleek dat vooral het treffen van curatieve gezondheidsmaatregelen, zoals hulp bij afslanken
of dieet, aanpassen van de werkplek aan klachten en beheersen van alcohol- en
drugsgebruik, bijdraagt aan de waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid. Het
treffen van maatregelen om de vakbekwaamheid te verbeteren, zoals scholing,
taakverbreding en functieroulatie draagt bij aan de toename van productiviteit en aan
hogere duurzame inzetbaarheid tot het pensioen. Het treffen van maatregelen om de
motivatie van werknemers te verbeteren, zoals teambuilding, aanpassen van het werk aan
persoonlijke interesses en behouden van de balans tussen werk en privé, draagt bij aan de
tevredenheid met de inzetbaarheid van het personeel.
Vergelijking van Limburg met de rest van Nederland
Voor een aantal vragen in de vragenlijst kunnen we de resultaten van het onderzoek
vergelijken met een benchmark van bedrijven in heel Nederland. Hiervoor maken we
gebruik van de Werkgevers Enquête Arbeid (WEA) 2012 (Oeij et al., 2013). Dit is mogelijk
voor de personeelsopbouw van de organisaties, voor de productiviteitsverandering in de
afgelopen twee jaar en voor de tevredenheid met de inzetbaarheid van het personeel.
Een middelgrote organisatie in de zorg:
Medewerkers stimuleren elkaar tot gezonde voeding en sporten/bewegen. De leefstijl van veel van onze medewerkers draagt daaraan bij. En de leiding geeft het goede voorbeeld.
Een kleine organisatie in de zakelijke dienstverlening:
De NES Health Energy scan geeft inzicht in lichamelijke en emotionele aandachtspunten. Werknemers krijgen inzicht in lichamelijke en emotionele problemen en krijgen hulp of coaching om actief wat aan deze problemen wat te doen. Mensen gaan verantwoording nemen voor hun gezondheid en gedrag.
35
Uit deze vergelijking blijkt dat de gerapporteerde personeelsopbouw van de deelnemende
organisaties in Limburg vergelijkbaar is met die in Nederland totaal wat betreft personeel
met een flexibel contract, de verdeling van mannen en vrouwen, het opleidingsniveau en de
contractomvang. Alleen de leeftijdsopbouw wijkt af: deelnemende organisaties in Limburg
hebben relatief weinig werknemers jonger dan 25 jaar (11% tegen 16% in Nederland) en
relatief veel werknemers van 55 jaar en ouder (21% tegen 12% in Nederland).
Wat betreft de productiviteitsverandering zien we dat de deelnemende organisaties in
Limburg vaker over de afgelopen twee jaar een toename rapporteren van de arbeids-
productiviteit (41% tegen 31% in Nederland), van de kwaliteit van hun producten (56% tegen
46%) en van de klanttevredenheid (53% tegen 41% in Nederland) dan gemiddeld in
Nederland volgens de WEA 2012. De mate waarin organisaties een toename van omzet en
winst rapporteren is gelijk in het huidige onderzoek en in de WEA 2012. Bij de interpretatie
van deze gunstige cijfers moeten we er rekening mee houden dat de WEA in 2012 is
afgenomen terwijl het huidige onderzoek in 2014 heeft plaatsgevonden. Door de
veranderingen in de globale en nationale economische situatie zijn deze cijfers wellicht meer
een indicatie van licht economisch herstel in de afgelopen twee jaren (2012-2014) ten
opzichte van de twee jaren daarvoor (2010-2012) dan van regionale verschillen in
productiviteitstoename.
Wat betreft de tevredenheid met de inzetbaarheid van het personeel zien we ten slotte dat
de deelnemende organisaties in Limburg iets minder vaak tevreden of zeer tevreden zijn
over de brede inzetbaarheid van hun personeel (75% tegen 82% in Nederland) en over de
flexibiliteit in werktijden (68% tegen 75% in Nederland) dan landelijk volgens de WEA 2012.
De tevredenheid met de betrokkenheid van het personeel en met de bereidheid van het
personeel om nieuwe dingen te leren verschillen niet tussen het huidige onderzoek en de
WEA 2012.
Er zijn wel enkele kanttekeningen te plaatsen bij de bovenstaande vergelijking tussen het
huidige onderzoek en de WEA 2012. Zoals al genoemd is de WEA in 2012 afgenomen en het
huidige onderzoek in 2014. Bovendien zijn er verschillen in benaderingswijze: in de WEA zijn
organisaties vooraf gebeld om te vragen of zij wilden deelnemen en konden zij de vragenlijst
behalve via internet ook schriftelijk invullen terwijl organisaties in het huidige onderzoek
uitsluitend via de mail zijn aangeschreven en alleen via internet konden deelnemen. Ten
slotte is de respons in de WEA wat hoger (22%) dan in het huidige onderzoek (13%). We
moeten daarbij in het oog houden dat er in het huidige onderzoek mogelijk sprake is van een
enigszins selectieve groep van organisaties die vitaliteit belangrijk vinden (zie Methode).
Een andere benadering is dan ook om in landelijke onderzoeken onder werknemers of
werkgevers uitsplitsingen te maken naar provincie of regio. Op de website monitorarbeid.nl
van TNO zijn visualisaties gemaakt voor werkkenmerken naar regio. Hierin is Limburg
opgedeeld in Noord Limburg, Midden Limburg en Zuid Limburg. Uit de vergelijking met
andere regio’s in Nederland blijkt onder meer dat werknemers in Zuid Limburg relatief vaak
burnoutklachten en een disbalans tussen werk en privé ervaren, een relatief hoog
36
ziekteverzuim hebben en meer risico lopen op een arbeidsongeval dan in andere regio’s. In
Midden Limburg zijn de uitkomsten gunstiger, als is ook daar het ziekteverzuim en de kans
op een arbeidsongeval hoger dan in de rest van Nederland. In Noord Limburg is het
waargenomen risico op baanverlies hoger dan gemiddeld in Nederland.
37
Resultaten van het werknemersonderzoek
In totaal hebben 158 werknemers van 17 verschillende organisaties deelgenomen aan het
onderzoek onder werknemers. Gezien het kleine aantal organisaties met voldoende
deelnemende werknemers, maken we geen onderscheid naar organisatie en koppelen we
de gegevens niet aan de gegevens van het werkgeversonderzoek.
In Tabel 16 is weergegeven welk deel van de respondenten in het werknemersonderzoek het
eens of helemaal eens is met de 35 vragen van de VitaliteitsApp.
Tabel 16 De antwoorden op de vragen van de VitaliteitsApp, geclusterd naar vijf
constructen
% (helemaal) eens (N = 158)
Persoonlijk functioneren
1 Ik beweeg of sport de laatste 6 maanden minstens een half uur per dag 59%
2 Ik slaap goed 63%
3 Ik heb een goede conditie 47%
4 Ik ben niet te zwaar (ik heb een gezond gewicht) 47%
5 Ik kan mij goed concentreren 72%
6 Ik eet gezond 74%
7 Ik voel mijzelf niet somber 71%
9 Mijn algemene gezondheid is goed 80%
10 Ik heb privé de laatste 12 maanden geen energie etende problemen gehad 50%
11 Ik heb wekelijks sociale contacten 89%
12 Ik kan gemakkelijk nee zeggen als het moet 52%
15 Ik doe dingen die mij uitdagen 63%
Werk-privébalans
8 Door mijn hobby kan ik mijn werk los laten 74%
13 Als ik 's morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan 68%
14 Privé weet ik mijn werk los te laten 69%
16 Ik heb een goede balans tussen werk en privé 73%
24 Ik voel mij na mijn werk nog fit (voor hobby's of andere leuke dingen) 57%
Functioneren op het werk
20 Ik ervaar mijn werk als uitdagend 60%
22 Ik kan goed omgaan met de werkdruk 74%
23 Ik kan lichamelijk en geestelijk goed omgaan met de veranderingen op het werk
75%
26 Bij problemen op het werk kan ik goed hulp vragen 61%
31 Ik verbreed mijn werktaken en aandachtsgebieden (door regelmatig iets nieuws aan te pakken)
49%
Oordeel over werkgeversbeleid
17 Ik krijg van mijn werkgever voldoende gelegenheid om scholing te volgen 45%
21 Bij mijn werkgever is er voldoende aandacht voor de gezondheid van het 34%
38
% (helemaal) eens (N = 158)
personeel
25 Ik krijg van mijn werkgever voldoende mogelijkheden om andere taken of ander werk te doen
35%
28 Ik word voldoende geïnformeerd over het personeelsbeleid bij mijn werkgever
34%
29 Bij mijn werkgever wordt aandacht besteed aan het behouden van een gezonde balans tussen werk en privé
32%
30 Ik ben tevreden over het personeelsbeleid bij mijn werkgever 38%
Doorwerken tot pensioen
27 Ik ben in staat mijn werk nog jaren vol te houden 68%
33 Ik wil blijven werken tot aan mijn pensioen 69%
34 Ik kies er zelf voor om eerder te stoppen met werken indien dit mogelijk is* 35%
35 Ik denk dat ik mijn werk lichamelijk en geestelijk tot aan mijn pensioen kan volhouden
58%
Overige items
18 Ik ben de afgelopen 12 maanden minder dan 7 dagen aaneengesloten ziek geweest
83%
19 Ik heb regelmatige werktijden 59%
32 Als ik zou moeten solliciteren dan zou ik snel een andere baan vinden 22%
Noot: * Deze vraag is omgekeerd gecodeerd opgenomen in de schaal “doorwerken tot pensioen”.
Zoals beschreven in de Methode zijn op basis van deze vragen vijf schalen gemaakt, te
weten het persoonlijk functioneren, het functioneren op het werk, de werk-privé balans,
doorwerken tot het pensioen en het oordeel over het werkgeversbeleid. In Tabel 17 staat
weergegeven hoe de werknemers scoren op deze schalen, waarbij onderscheid wordt
gemaakt naar geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Bij opleidingsniveau zijn laagopgeleide
en middelbaar opgeleide werknemers samen genomen.
Tabel 17 Het persoonlijk functioneren, functioneren op het werk, werk-privébalans en
oordeel over werkgeversbeleid van deelnemende werknemers naar geslacht,
leeftijd en opleidingsniveau
Geslacht
N =
persoonlijk functioneren
(1=slecht, 5=goed)
functioneren op het werk
(1=slecht, 5=goed)
werk-privé balans
(1=slecht, 5=goed)
doorwerken tot het pensioen (1= oneens,
5=eens)
oordeel over werkgevers-
beleid (1=slecht, 5=goed)
Man 68 3.63 3.54 3.69 3.55 2.89
Vrouw 90 3.64 3.68 3.72 3.46 3.21
Leeftijd
15-44 jaar 48 3.61 3.80 3.72 3.53 3.33
45-54 jaar 52 3.63 3.57 3.71 3.36 2.91
55 jaar en ouder 45 3.62 3.48 3.67 3.54 2.94
Opleidingsniveau
laag of middelbaar 71 3.65 3.53 3.75 3.38 3.01
Hoog 87 3.62 3.69 3.67 3.60 3.12
39
Geslacht
N =
persoonlijk functioneren
(1=slecht, 5=goed)
functioneren op het werk
(1=slecht, 5=goed)
werk-privé balans
(1=slecht, 5=goed)
doorwerken tot het pensioen (1= oneens,
5=eens)
oordeel over werkgevers-
beleid (1=slecht, 5=goed)
Totaal 158 3.64 3.62 3.71 3.50 3.07
Uit Tabel 17 blijkt dat er weinig verschillen zijn tussen mannen en vrouwen, tussen
leeftijdsgroepen en tussen laag of middelbaar opgeleide en hoogopgeleide werknemers. Wel
blijkt dat vrouwen en jongeren iets positiever oordelen over het werkgeversbeleid dan
respectievelijk mannen en 45-plussers. De andere verschillen zijn niet significant.
Ten slotte is weergegeven hoe de constructen onderling samenhangen. Uit Tabel 18 blijkt
dat deze samenhang hoog is. Werknemers die persoonlijk goed functioneren, gezond en
vitaal zijn, functioneren in het algemeen ook goed op het werk, hebben een goede werk-
privé balans en willen en kunnen vaker doorwerken tot hun pensioen. Een belangrijke
bevinding is dat werknemers die aangeven dat hun werkgever goed beleid voert, veel beter
functioneren op het werk, vitaler zijn, een betere werk-privé balans hebben en vaker willen
en kunnen doorwerken tot hun pensioen dan werknemers die aangeven dat hun werkgever
geen goed beleid voert.
Tabel 18 De correlaties tussen de constructen in het werknemersonderzoek
1 2 3 4 5
1 persoonlijk functioneren (1=slecht, 5=goed)
1.00
2 functioneren op het werk (1=slecht, 5=goed)
0.56 1.00
3 werk-privé balans (1=slecht, 5=goed)
0.71 0.60 1.00
4 doorwerken tot het pensioen (1= oneens, 5=eens)
0.40 0.52 0.51 1.00
5 oordeel over werkgeversbeleid (1=slecht, 5=goed)
0.42 0.70 0.43 0.32 1.00
40
Resultaten van de diepte-interviews bij organisaties met succesvol
vitaliteitsbeleid
In bijlage E zijn de individuele verslagen van de interviews bij organisaties met succesvol
vitaliteitsbeleid weergegeven. In totaal zijn er 11 diepte-interviews afgenomen bij een
vertegenwoordiger van de organisatie. De vertegenwoordigers waren veelal HR managers of
directeuren en waren allen erg enthousiast en betrokken bij het onderwerp. Zij vertelden
graag over de maatregelen die zij nemen en hoe zij tot de maatregelen zijn gekomen. De
organisaties hebben alle een of meerdere vestigingen in Limburg.
Tabel 19 De organisaties die hebben deelgenomen aan de diepte-interviews
Aantal
werknemers
(in Nederland)
Aard van het bedrijf
Onderwijsstichting
MOVARE
1050 Onderwijsstichting MOVARE is de overkoepelende stichting
van 52 (basis)scholen in Zuid-Limburg. De naam MOVARE
staat voor beweging en verandering en dit komt ook terug in
de ambities van MOVARE.
Obvion hypotheken 460 Obvion Hypotheken is in 2002 opgericht en is onderdeel van
de Rabobank. Obvion staat voor verantwoorde hypotheken
en werkt uitsluitend met onafhankelijke adviseurs.
Reym 600 Reym is een dienstverlener van industriële reiniging,
transport en afvalmanagement. De reiniging wordt gedaan
via onder andere hogedrukreiniging en vacuümreiniging.
Stamicarbon 160 Stamicarbon is een zelfstandig bedrijf, onderdeel van Maire
Technimont vanaf 2009. Stamicarbon ontwerpt onder andere
de technologie en ontwikkelt kennis nodig voor de productie
van ureum (als grondstof voor onder andere kunstmest).
DSM 5500 DSM is een wereldwijd chemie bedrijf dat oplossingen
ontwikkelt voor onder andere de voedingsmiddelenindustrie,
gezondheidssector, verf, bouw en automobielsector.
Rockwool 1200 Rockwool is de marktleider in steenwolisolatie.
azM 5100 Het azM (Academisch Ziekenhuis Maastricht) en de
Universiteit van Maastricht werken samen onder de noemer
Maastricht UMC+ (MUMC+). Het MUMC+ heeft drie
kerntaken, namelijk Patiëntenzorg, Onderwijs & Opleiding en
Onderzoek
Seacon Logistics 250 Een regisseur in de logistieke dienstverlening met een
maritiem karakter (vooral diepzeetransport, maar daarnaast
ook opslag, overslag, distributie en logistiek).
Logistiek bedrijf
(anoniem)
1250 Een bedrijf dat wereldwijd opereert als koeriersdienst
41
Aantal
werknemers
(in Nederland)
Aard van het bedrijf
Gemeente Maastricht 1550 Non-profit organisatie. De medewerkers werken bij een van
de onderdelen van de gemeente, variërend van Stadsbeheer,
Beleid & Ontwikkeling tot aan het Theater.
Geonius 150 Geonius geeft advies, ontwerpt en begeleidt projecten in de
infrastructuur, ruimtelijke ontwerp, water, milieu en bouw.
Wat is vitaliteit?
Tijdens de interviews kwam naar voren dat iedere werkgever de term vitaliteit anders
interpreteert. De organisaties beschreven vitaliteit vaak in termen van gezondheid van
lichaam en geest, vakbekwaamheid en duurzame inzetbaarheid. Wat benadrukt wordt, lijkt
afhankelijk te zijn van de achtergrond van waaruit het bedrijf opereert en wat de
belangrijkste werkzaamheden zijn van de werknemers. Zijn de werkzaamheden van de
werknemers risicovol voor de gezondheid en veiligheid, dan wordt er veel nadruk gelegd op
de preventie van gezondheidsproblemen. Is er vanuit het verleden een cultuur bij het bedrijf
dat de werknemers lang op dezelfde positie blijven zitten, dan is mobiliteit een belangrijk
thema binnen het vitaliteitsbeleid.
De overeenkomst tussen de organisaties is dat deze alle benadrukken dat de werknemer in
principe zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar vitaliteit, maar dat het bedrijf ook de
verantwoordelijkheid heeft om hen daarbij maximaal te ondersteunen. Door als bedrijf
aandacht te geven aan vitaliteit, groeit de bewustwording onder de werknemers van het
belang van vitaliteit bij de medewerkers.
Welke maatregelen worden er genomen?
In tabel 20 geven we per bedrijf een korte samenvatting van de maatregelen en adviezen die
tijdens het interview ter sprake kwamen. De maatregel die als meest succesvol wordt gezien
is in de tabel dikgedrukt. We zien dat bewustwording vaak de eerste stap is in het
implementeren van vitaliteitsbeleid. Niet alleen de managers moeten zich realiseren wat het
belang is van een goed vitaliteitsbeleid, maar ook de directie en de medewerkers. Zonder
deze bewustwording zullen de ingevoerde maatregelen niet aarden in de organisatie en zal
het effect uitblijven. Door aandacht te geven aan het onderwerp zal de bewustwording ook
groeien. De bedrijven benadrukken dat vitaliteit een aandachtspunt hoort te zijn voor iedere
werknemer en niet alleen de oudere werknemer of de werknemer met gezondheids-
problemen.
“Wat je
aandacht geeft,
groeit!” Reym
42
De maatregelen die de bedrijven noemen kunnen verdeeld worden in de categorieën die
gebruikt zijn bij het werkgeversonderzoek, namelijk gezondheidsmaatregelen (curatie,
preventie en amplitie), motivatie en vakbekwaamheid.
Curatie
We zien dat de organisaties de nadruk leggen op proactief handelen bij het herstel van
vitaliteit als er sprake is van verzuim. De medewerkers en de leidinggevende worden actief
betrokken bij het herstel, waarbij gekeken wordt naar het gezondheidsprobleem, maar ook
naar mogelijke oplossingen. Bedrijven geven aan dat het positief benaderen van de
medewerkers belangrijk is. De problemen en de wensen worden tijdens gesprekken met de
werknemer, leidinggevende en bedrijfsarts bespreekbaar gemaakt en gepaste acties worden
ondernomen. De acties kunnen gericht zijn op de fysieke gezondheid van de medewerkers,
maar ook op de mentale gezondheid. Verminderde motivatie, sociale problemen en
verminderde vakbekwaamheid kunnen namelijk ook ten grondslag liggen aan fysieke
gezondheidsproblemen. Het is van belang voor het herstel van de medewerker dat de
medewerker en de organisatie zich bewust worden van het onderliggende probleem. Een
goede afhandeling van het probleem en daarbij positief te kijken vanuit het begrip vitaliteit
en niet zozeer naar verzuim zorgt ook voor een prettige sfeer in het bedrijf.
Preventie
Naast de bewustwording en maatregelen voor het herstel van medewerkers, wordt ook
aandacht besteed aan de preventieve kant van vitaliteit. We zien dat de geïnterviewde
organisaties de medewerkers de mogelijkheid bieden om een gezondheidscheck te laten
doen, vaak in de vorm van een preventief medisch onderzoek (PMO). Vanuit deze
onderzoeken komen onderwerpen aan bod die op dat moment nog niet direct een probleem
zijn, maar mogelijk wel een risico vormen. De meeste organisaties geven aan dat de
medewerkers ondersteund worden om vervolgens deze risico’s aan te pakken. Acties die
hieruit volgen zijn bijvoorbeeld stoppen met roken of ondersteuning bij afvallen. Vaak
worden individuele afspraken gemaakt met de werknemer, maar als blijkt dat een bepaald
risico vaker voorkomt binnen een bepaalde afdeling, dan worden de acties vaak
groepsgewijs aangepakt. Enkele succesvolle voorbeelden van groepsactiviteiten die DSM
geïnitieerd heeft naar aanleiding van een PMO zijn dat de werknemers samen met hun
partners naar een supermarkt gaan en dat ze daar les krijgen in het lezen van etiketten,
ploegen die leren gezond te koken zodat ze gezamenlijk op locatie zelf kunnen koken en
eten of een workshop slaapproblematiek.
Amplitie
Maatregelen om de vitaliteit van de werknemers te herstellen en te behouden zijn
belangrijk, maar uit de interviews kwam ook naar voren dat de bedrijven maatregelen
nemen om de gezondheid te versterken (amplitie). Bewegen wordt gezien als een maatregel
die de gezondheid versterkt. De bedrijven geven ook aan dat sport ook een sociale en
motiverende functie heeft. Ook wordt aandacht besteed aan gezond eten en het gebruik van
een bedrijfsfiets.
43
Motivatie
Een aantal van de geïnterviewde bedrijven stimuleert medewerkers om samen als een team
een sport te beoefenen. Hierdoor proberen bedrijven meer binding tussen collega’s en met
het bedrijf te creëren. We zien ook andere maatregelen om de sociale binding met het
bedrijf te vergroten. Voorbeelden zijn hiervan de stimulering van vrijwilligers werk door een
community webpagina aan te maken waarbij werknemers hun collega’s kunnen oproepen
om mee te helpen bij een vrijwilligersactie. Een ander voorbeeld is het initiatief van Obvion,
waarbij iedere werknemer 100 euro mocht besteden ten behoeve van een klant. Een van de
acties die hieruit is voortgekomen is een Jobcoachtraject voor klanten die door het verlies
van hun werk moeilijkheden hebben om de hypotheek te betalen. De sociale binding met
het bedrijf wordt niet alleen bevorderd door specifieke maatregelen, maar ook door
werknemers waardering te geven. Geonius heeft als visie dat het welzijn van de mens boven
de winst gaat. Als de werkgever loyaal is aan haar medewerker, dan is de medewerker ook
loyaal aan het bedrijf. Daarom biedt Geonius nieuwe medewerkers direct een vast contract.
Vakbekwaamheid
Via onder andere functieroulatie, functioneringsgesprekken en bedrijfsopleidingen wordt
aandacht besteed aan de vakbekwaamheid van de medewerker. Mocht een medewerker
toch willen veranderen van werk, dan ondersteunen de bedrijven dit ook. Een voorbeeld
hiervan is de mobiliteitsmarkt van onderwijsstichting MOVARE. Zij organiseren een markt
waarbij medewerkers van verschillende scholen binnen de stichting kunnen kennis maken
met andere scholen.
Tabel 20 Samenvatting maatregelen en advies bedrijven (in steekwoorden;
dikgedrukt: meest succesvolle maatregel).
Maatregelen en advies
Onderwijsstichting
MOVARE
Bewustwording - Cultuurverandering; problemen/wensen bespreekbaar maken.
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Scan vitaal in je werk
- Ondersteuning gezondheidsmaatregelen zoals korting sportscholen
Maatregelen
vakbekwaamheid
- Mobiliteitsmarkt
- Matching programma tussen medewerker en potentiele nieuwe school
- Loopbaancoach
- Samenwerkingsverbanden grote schoolbesturen voor externe mobiliteit
Advies Neem medewerkers serieus. Maak zaken bespreekbaar
Obvion hypotheken
“Loyaliteit geven = Loyaliteit
krijgen.” Geonius
44
Maatregelen en advies
Bewustwording - Cultuurverandering: Holistische benadering, positief benaderen verzuim
- Week van de vitaliteit; fun-factor
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Sportmogelijkheid; Financiering wielerploeg; hardloopteam
- Aanbod fruit
- Uitdelen afwasbare waterflesjes
- Ontmoediging gebruik auto door betaalde parkeerplaats. Opbrengsten
worden gebruikt voor andere vitaliteitsmaatregelen.
- Gratis fiets voor medewerkers die minder dan 4 kilometer van het kantoor
wonen.
- Health check
Curatieve
gezondheidsmaatregelen - Ondersteuning stoppen met roken
Maatregelen motivatie
- 100 euro voor initiatieven medewerkers ten behoeve van klant (eigen keuze);
job coach,
- Geld voor initiatieven medewerkers voor inrichten overlegkamer,
loungeruimte
- ObviJong (vereniging medewerkers voor iedereen die jong van geest is)
Maatregelen
vakbekwaamheid - Mobiliteit tussen Rabobank en Obvion; Loopbaangesprekken
Advies Positieve formulering. Geef maatregelen de tijd om te groeien.
Reym
Bewustwording - Reym KOE (Kans op Euro’s)
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Verplichte keuringen
- Vrijwillige gezondheidscheck en vervolgacties
- KVM adviseur, check veiligheid bij Reym en klant.
- Nieuwe technologieën, verlichting werkzaamheden
- Jaar thema; gezonde voeding, fruit
- Stimuleren sport (individueel en in teams)
- Oudere medewerkers worden ontlast van fysiek zwaar werk
Curatieve
gezondheidsmaatregelen
- Proactief verzuimbeleid; centraal aanspreekpunt; dubbel ziekmelden;
gesprek aangaan
Maatregelen motivatie - Goed werkgeverschap
- Als team deelnemen aan hardloopwedstrijden
Maatregelen
vakbekwaamheid - Interne opleiding
Advies Aandacht aan vitaliteit bij management en personeel. Passen bij doelgroep.
Stamicarbon
Bewustwording - Cultuurverandering; aanspreken. DISC analyse
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Korting sportabonnement
- Fiets van de zaak
- Gezondheidscheck (PMO), vervolg acties
- Cursussen: o.a. yoga
Maatregelen motivatie - Werkbevlogenheidsvragenlijst
Maatregelen
vakbekwaamheid - Cursussen: o.a. communicatiecursus (inbreng medewerkers)
Advies Integrale aanpak. Betrek medewerkers. De combinatie van maatregelen maakt
het beleid succesvol.
DSM
45
Maatregelen en advies
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Gezondheidscheck (PMO) + Wellness Checkpoint; resultaten bespreken
met vitaliteitscoach. Vervolgacties.
- Acties opgenomen in profiel medewerker. Voortgang meten.
- Gezondheidsweken
Maatregelen
vakbekwaamheid - Voucher ter besteding aan trainingen/workshops
Advies Betrek de medewerker bij het bedenken van maatregelen (front end loading).
Management en medewerkers moeten achter het beleid staan.
Rockwool
Bewustwording - Verzuimbeleid actualiseren; eigen regie model.
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Werkplekonderzoeken
- Gezondheidscheck (PMO), vervolgacties
- Werkgroep BRAVO; aanpassing kantinebeleid, lunchwandelingen, korting op
sportabonnementen.
Maatregelen
vakbekwaamheid
- Interne opleidingsmogelijkheden (Bedrijfsschool)
- Interne flexibiliteit, aansturen op uren
- Functioneringsgesprekken
Advies Gebruik strategische kapstok. Koppel doelen bedrijf aan het beleid.
azM
Bewustwording
- Mosae Vitae, innovatieve omgeving waar de bevolking, bedrijven en
onderzoek elkaar ontmoeten en een bijdrage leveren aan een bewuste
gezonde leefstijl.
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Preventieloket; gezondheidscheck + vervolgacties.
- Gezondheidsweken; braderie, markt.
- azM beweegt; stimuleren bewegen via verschillende programma’s
Maatregelen motivatie - Medewerkers tevredenheidsonderzoek (inclusief psychosociale
arbeidsbelasting)
Advies Goede projectorganisatie, koppelen aan groter plan en besteed energie aan de
implementatie.
Seacon Logistics
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Hardloopteams en ondersteuning training
- Gezondheidscheck (PMO+), vervolgacties.
- Hartmetingtest op de vestiging
Curatieve
gezondheidsmaatregelen - Bedrijfsmaatschappelijke ondersteuning
Maatregelen motivatie
- Sponsoring sportclubs/evenementen.
- Veel autonomie in werk
- Personeelsfeest inclusief partners
- Seacon Only (bezoek van medewerkers aan andere vestigingen)
- Sportdag
Maatregelen
vakbekwaamheid - Opleiding en training
Advies Goed vitaliteitsbeleid kan ook geld opleveren. Lager verzuim en betere prestaties.
Logistiek bedrijf
(anoniem)
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Korting op bedrijfsfitness en fiets
- Gratis fruit en veel drinkmogelijkheden
- Gezondheidscheck (PMO)
- Werkplekonderzoeken
- Aanspreken op onveilig gedrag. Sociale controle. Beloning bij rapportage aan
Health & Safety specialist.
46
Maatregelen en advies
Curatieve
gezondheidsmaatregelen - Fysiek belastbaarheidsonderzoek (extern)
Maatregelen motivatie - Employee engagement survey
- Stimuleren vrijwilligerswerk (via community pagina)
Maatregelen
vakbekwaamheid
- Functieroulatie
- Training ‘safe work method’
- Tillen, duwen, trekken training
- Functioneringsgesprek inclusief persoonlijk ontwikkelingsplan
Advies Bewustwording is de sleutel.
Gemeente Maastricht
Preventieve
gezondheidsmaatregelen
- Fiets van de zaak
- Dienstfiets
- Stimuleren gezonde voeding, bedrijfsfitness
- Week van trappenlopen
Curatieve
gezondheidsmaatregelen
- Afsluiten rookvoorzieningen, workshops stoppen met roken.
- Bedrijfszorgpakket
- Verzuimbeleid; positief benaderen. Adviseur arbeid en gezondheid.
Maatregelen motivatie - Mogelijkheid flexibel werken en thuiswerken
- Lunchwandelingen voor beweging en het voeren van moeilijke gesprekken.
Maatregelen
vakbekwaamheid
- Ontwikkeling opleidingsgids
- move@maastricht; mobiliteitsbureau; week van de mobiliteit
Advies Onderzoek eerst de wensen van medewerkers. Kijk naar de doelgroep.
Geonius
Maatregelen motivatie
- Cultuur bedrijf; respect voor elkaar hebben. Loyaliteit naar medewerker
= loyaliteit naar bedrijf. Geborgenheid creëren.
- Sponsoren sportverenigingen van medewerkers.
- Initiatieven van medewerkers in zonnetje zetten via nieuwsbrief.
- Personeelsbespreking en aansluitend feest.
Maatregelen
vakbekwaamheid
- Teambijeenkomsten, bespreken behoeften
- Gesprekken voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan, beoordelingsgesprek en
functioneringsgesprek.
Advies Heb oog voor medewerkers.
De algemene tendens in de maatregelen die deze organisaties met succesvol vitaliteitsbeleid
treffen, lijkt te zijn dat veel maatregelen gericht zijn op bewustwording van het belang van
de eigen gezondheid, motivatie en inzetbaarheid, bijvoorbeeld door mee te doen aan
gezondheidsweken of de week van de vitaliteit of mobiliteit. Daarnaast bieden de organisa-
ties maatregelen die gericht zijn op het versterken van de gezondheid en employability,
zoals het stimuleren van het gebruik van een fiets, mogelijkheden bieden om mobiel te zijn
in het werk en te werken aan de eigen vakbekwaamheid. Bewustwording is de basis en
welke maatregelen de voorkeur hebben is daarbij afhankelijk van de aard van de organisatie
en de aard van het personeel.
47
Wat is het advies aan andere organisaties?
We hebben de organisaties gevraagd welk advies over het invoeren van vitaliteitsbeleid zij
aan andere organisaties zouden geven. Hieruit komen enkele overeenkomsten naar voren.
Ten eerste noemen de organisaties dat het van belang is dat het management én de
medewerkers bij de formulering en implementatie van de maatregelen betrokken zijn. Het
vitaliteitsbeleid moet bestaan uit een strategisch plan en niet een verzameling van
verschillende losse maatregelen. Daarnaast wordt genoemd dat de maatregelen moeten
passen bij het type medewerkers en hun werkzaamheden. Hierdoor wordt de intrinsieke
motivatie van de medewerker aangesproken. Het advies is goed naar medewerkers te
luisteren en de maatregelen de tijd geven om verankeren. Het gras groeit namelijk niet
harder door eraan te trekken.
Hoe worden medewerkers betrokken bij het vitaliteitsbeleid?
Tijdens de interviews is ten slotte gevraagd hoe medewerkers bij de formulering van het
vitaliteitsbeleid betrokken worden. De reacties van de organisaties zijn samengevat in Tabel
21.
Tabel 21 Wijze van communicatie tussen werkgever en werknemer over het
vitaliteitsbeleid (in steekwoorden)
Reactie (in steekwoorden)
Onderwijsstichting MOVARE Ideeën voor plannen worden voorgelegd aan medewerkers. Acceptatie op
werkvloer is belangrijk.
Obvion hypotheken Medewerkers kunnen zelf ideeën aandragen.
Reym Interne nieuwsbrief; Waardebon voor 5 beste verbetervoorstellen per kwartaal
Stamicarbon Brainstormsessies met medewerkers; Stuurgroep met vertegenwoordiging van
management, OR en deskundigen om doelen vitaliteit te verankeren.
DSM Occupational Health Network heeft rol in formulering beleid. Informatiesessies
voor personeel waarbij OR het woord heeft.
Rockwool Aandragen ideeën via ideeënbus en teamoverleg. Bespreken acties/plannen met
personeel via planningssessies
azM Medewerkers worden op de hoogte gehouden via website, artikelen en
nieuwsbrieven.
Seacon Logistics Advies bij OR en interne marketing van belang voor succesvolle implementatie
Logistiek bedrijf (anoniem) Medewerkers kunnen zelf problemen/ideeën aangeven.
“Het gras groeit
niet harder door
eraan te trekken” Obvion Hypotheken
48
Reactie (in steekwoorden)
Gemeente Maastricht Medewerkers via OR en werkoverleggen betrokken.
Geonius Via nieuwsbrieven en personeelsbesprekingen worden acties gesproken.
Medewerkers kunnen ideeën aangeven.
Medewerkers worden bijna altijd op de hoogte gehouden van het beleid,
veelal via interne nieuwsbrieven of via de OR. Daarnaast hebben
medewerkers vaak de mogelijkheid om zelf ideeën voor activiteiten aan
te dragen. We zien dat het initiatief meestal overgelaten wordt aan de
medewerker zelf (bijvoorbeeld via een ideeënbus). Sommige organisaties
organiseren een brainstormsessie of een informatiesessie waarin actief
met de medewerkers wordt gediscussieerd over de wensen en het
vitaliteitsbeleid of worden netwerken/stuurgroepen gevormd waarin
vertegenwoordigers van het personeel plaatsnemen.
49
Discussie en aanbevelingen
Limburgse organisaties zijn al goed op weg om de vitaliteit van hun personeel te bevorderen.
Enkele maatregelen om de vitaliteit van hun werknemers te bevorderen wordt door
driekwart van de organisaties in Limburg getroffen. Dit betreft bijvoorbeeld het stimuleren
van een goed binnenmilieu, maatregelen om hoge werkdruk of werkstress tegen te gaan,
om behoud van een gezonde balans tussen werk en privé te bevorderen en scholing of
opleiding. Een op de tien organisaties gaat verder en treft een zeer uitgebreid arsenaal aan
maatregelen. Dergelijk goed werkgeversbeleid lijkt effectief in het bevorderen van de
vitaliteit van werknemers en hun functioneren op het werk. Wel geldt dat het
vitaliteitsbeleid nog effectiever kan zijn indien de organisatie een beter algemeen
gezondheidsbeleid voert, meer vitaliteitsmaatregelen treft, het personeel meer inspraak
geeft in die maatregelen en werknemers meer gebruik maken van de maatregelen.
Deze rapportage doet verslag van een onderzoek naar het vitaliteitsbeleid van organisaties
in Limburg. In dit onderzoek staan de volgende onderzoeksvragen centraal:
1. Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de vitaliteit van hun
werknemers te bevorderen?
2. In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen die hun werkgevers
treffen?
3. Wat is de invloed van de context van het bedrijf, zoals de sector, de
bedrijfsomvang en de kenmerken van het personeel van het bedrijf?
4. Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid van organisaties?
5. Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit beleid succesvol is?
6. Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid waar andere organisaties van
kunnen leren?
Om deze onderzoeksvragen te beantwoorden hebben we drie deelonderzoeken gedaan: een
internetenquête onder organisaties in Limburg, een werknemersenquête onder een deel
van de werknemers van deze organisaties en diepte-interviews bij elf organisaties die als
goed voorbeeld kunnen dienen voor andere organisaties. In dit hoofdstuk geven we de
antwoorden op de onderzoeksvragen en trekken we conclusies uit het onderzoek. Een
eerste conclusie is dat de deelgenomen organisaties representatief zijn voor de Limburgse
organisaties wat betreft grootte en sector van de bedrijfsvestiging. Wel kunnen de
uitkomsten een (iets) te rooskleurig beeld geven van het vitaliteitsbeleid van organisaties in
Limburg. Desalniettemin denken wij dat de uitkomsten vanwege de verscheidenheid in
antwoorden toch goed bruikbaar zijn om beleid van de Provincie Limburg op te baseren.
Welke maatregelen treffen organisaties in Limburg om de vitaliteit van hun
werknemers te bevorderen?
Uit het werkgeversonderzoek blijkt dat organisaties in Limburg tal van maatregelen treffen
om de vitaliteit van hun werknemers te bevorderen. Deze maatregelen hebben betrekking
op het bevorderen van de gezondheid van alle werknemers (amplitie) of het voorkomen van
gezondheidsproblemen bij delen van de werknemerspopulatie (preventie), op het verhelpen
50
van gezondheidsproblemen die zijn opgetreden (curatie), op het verbeteren van de
vakbekwaamheid en mobiliteit van werknemers en op het verbeteren van de werkmotivatie.
We zien dat het overgrote deel van de organisaties in Limburg zorgt voor een goed
binnenmilieu, maatregelen neemt om de hoge werkdruk of werkstress tegen te gaan, om
behoud van een goede balans tussen werk en privé te bevorderen en scholing of opleiding
aanbiedt aan hun werknemers. Daarnaast zien we dat grote organisaties meer maatregelen
nemen dan kleine organisaties. Dit geldt bijvoorbeeld in sterke mate voor maatregelen om
sporten te bevorderen en voor het aanbieden van een gezondheidstest.
Ook de organisaties die als “best practice” zijn geïnterviewd, treffen vitaliteitsmaatregelen
die zijn gericht op curatie en preventie van gezondheidsproblemen, op amplitie van de
gezondheid en maatregelen voor de bevordering van de vakbekwaamheid en motivatie van
hun werknemers. Het aanpassen van het verzuimbeleid, het positief en proactief benaderen
van de werknemers bij ziektemelding en het aanpakken van de onderliggende oorzaken van
ziekteverzuim zijn maatregelen die gericht zijn op het herstel van de werknemers. Daarnaast
zien we dat het aanbieden van een gezondheidscheck vaak als basis dient om de vitaliteit
van werknemers te behouden. Daarbij is maatwerk van belang: acties die geformuleerd
worden op basis van de uitkomsten van de gezondheidscheck verschillen sterk en zijn
afgestemd op het individu. Ook maatregelen die de geïnterviewde organisaties treffen om
de vitaliteit te versterken (amplitie) zijn gevarieerd. De algemene tendens is dat deze
organisaties inzetten op bewustwording bij werknemers van hun eigen gezondheid,
motivatie en inzetbaarheid en dat zij hun werknemers daarbij de mogelijkheid bieden om
hieraan te werken.
In hoeverre maken werknemers gebruik van de maatregelen die hun werkgevers
treffen?
Uit het werkgeversonderzoek blijkt dat de mate waarin werknemers gebruik maken van
maatregelen die de organisatie treft, sterk verschilt per type maatregel. Een maatregel die
veel wordt gebruikt is bijvoorbeeld teambuilding, sportdagen en actieve uitjes. Van de
organisaties die deze maatregel treft, geeft twee derde aan dat vrijwel iedere werknemer
hiervan gebruikmaakt. Voor bijvoorbeeld extra ondersteuning van werknemers met een
chronische aandoening geven de meeste organisaties aan dat een minderheid van de
werknemers hiervan gebruikmaakt.
In kleinere organisaties maakt vaak een groter deel van het personeel gebruik van de
getroffen maatregelen dan in grote organisaties. Dit geldt voor uiteenlopende maatregelen,
zoals het stimuleren van gezonde voeding en het ondersteunen van werknemers met
overgewicht, maar ook maatregelen voor vakbekwaamheid. Hierbij moeten we wel
aantekenen dat grote organisaties doorgaans meer maatregelen treffen dan kleine
organisaties.
51
Wat is de invloed van de context van het bedrijf, zoals de sector, de bedrijfsomvang
en de kenmerken van het personeel van het bedrijf?
De resultaten van het werkgeversonderzoek laten zien dat kleinere organisaties iets vaker
positief oordelen over hun eigen algemene gezondheidsbeleid en dat zij hun werknemers
meer inspraak geven bij het vitaliteitsbeleid dan grotere organisaties. We zien ook dat
organisaties met meer werknemers ook meer vitaliteitsmaatregelen treffen. Organisaties
met relatief veel laagopgeleide werknemers en met relatief veel flexibele werknemers
(bijvoorbeeld handel en horeca) treffen minder maatregelen. Ten slotte blijkt dat
organisaties die relatief veel vrouwen in dienst hebben, hun personeel meer inspraak geven
in het vitaliteitsbeleid en dat hun personeel meer gebruik maakt van de getroffen
vitaliteitsmaatregelen.
Wat zijn de effecten van het vitaliteitsbeleid van de organisatie?
Uit het werkgeversonderzoek blijkt dat het overgrote deel van de organisaties hun
vitaliteitsbeleid als effectief zien in het bevorderen van de gezondheid en vooral de
vakbekwaamheid en motivatie van hun personeel. Slechts 5 tot 11% van de organisaties
vindt dat het vitaliteitsbeleid niet of in geringe mate effectief is.
Naarmate organisaties meer vitaliteitsmaatregelen treffen, vinden zij deze maatregelen ook
effectiever in het bevorderen van de gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie van hun
personeel. Als het gaat om welke maatregelen een organisatie zou moeten treffen, blijkt dat
vooral het treffen van curatieve gezondheidsmaatregelen, zoals hulp bij afslanken of dieet,
aanpassen van de werkplek aan klachten en beheersen van alcohol- en drugsgebruik,
bijdraagt aan de waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid.
Ook het werknemersonderzoek geeft aanwijzingen dat goed werkgeversbeleid effectief is in
het bevorderen van de vitaliteit van werknemers en hun functioneren op het werk. Het blijkt
namelijk dat naarmate werknemers positiever oordelen over het werkgeversbeleid, zij ook
beter persoonlijk functioneren en vitaler zijn, zij een betere werk-privé balans hebben, zij
vaker willen en kunnen doorwerken tot hun pensioen en zij vooral beter functioneren op
hun werk.
Welke kenmerken van het vitaliteitsbeleid maken dat dit beleid succesvol is?
Een belangrijke bevinding uit het werkgeversonderzoek is dat het vitaliteitsbeleid van een
organisatie effectiever is (naar het oordeel van de organisatie zelf) naarmate de organisatie
een beter algemeen gezondheidsbeleid voert, meer maatregelen treft, naarmate het
personeel meer inspraak krijgt in die maatregelen en naarmate werknemers meer gebruik
maken van de maatregelen.
Wanneer we naar de aard van de vitaliteitsmaatregelen kijken, blijkt dat het treffen van
maatregelen om de vakbekwaamheid te verbeteren, zoals scholing, taakverbreding en
functieroulatie vooral bijdraagt aan de toename van productiviteit en aan hogere duurzame
inzetbaarheid tot het pensioen. Het treffen van maatregelen om de motivatie van
werknemers te verbeteren, zoals teambuilding, aanpassen van het werk aan persoonlijke
52
interesses en behouden van de balans tussen werk en privé, draagt bij aan de tevredenheid
met de inzetbaarheid van het personeel. En zoals eerder al aangegeven, dragen curatieve
gezondheidsmaatregelen bij aan het waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid.
Een belangrijke factor voor het succes van het vitaliteitsbeleid is de inspraak die werknemers
krijgen in dit beleid. Meer inspraak bevordert de waargenomen effectiviteit en de
inzetbaarheid van personeel. Ook is de mate waarin de werknemers gebruik maken van de
maatregelen bevorderend voor de waargenomen effectiviteit van het vitaliteitsbeleid.
Wat zijn goede voorbeelden van vitaliteitsbeleid waar andere organisaties van
kunnen leren?
Uit de diepte-interviews met organisaties die een succesvol vitaliteitsbeleid voeren, blijkt dat
deze organisaties het begrip vitaliteit in verschillende woorden omschrijven, maar de
organisaties benadrukken alle de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer voor zijn of
haar vitaliteit. De organisaties geven daarnaast aan dat zij als werkgever ook een
verantwoordelijkheid hebben bij het bevorderen van de vitaliteit van hun werknemers,
namelijk om hun werknemers maximaal ondersteuning te bieden bij het bevorderen van
hun gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie. Bewustwording is daarbij het sleutelwoord.
Zowel de werkgever als de werknemer moet doordrongen zijn van het belang van vitaliteit.
De organisaties geven aan dat door aandacht te besteden aan het onderwerp vitaliteit, de
bewustwording groeit.
We hebben tijdens de diepte-interviews gevraagd welk advies de organisaties aan andere
organisaties willen geven over het invoeren van vitaliteitsbeleid. Deze adviezen helpen om
een succesvol vitaliteitsbeleid te formuleren en in te voeren. De adviezen kunnen we in
enkele punten samenvatten:
- Betrokkenheid management
- Betrokkenheid van de medewerkers en inspraak in de formulering en implementatie
van de maatregelen.
- Het beleid moet bestaan uit een strategisch plan en niet een verzameling van losse
maatregelen.
- De maatregelen moeten passen bij de medewerkers.
- De maatregelen hebben tijd nodig om te verankeren in de organisatie.
Uit de interviews blijkt dat het niet zo belangrijk welke concrete maatregelen er getroffen
worden, maar het is belangrijker dat er een compleet pakket aangeboden wordt waarbij
aandacht gegeven wordt aan gezondheidsmaatregelen, motivatie en vakbekwaamheid.
Daarnaast is het belangrijk dat de gekozen maatregelen passen bij de werknemers en de
cultuur en omstandigheden van het bedrijf.
53
Aanbevelingen
Wat kunnen organisaties doen om de vitaliteit van werknemers te bevorderen?
Op basis van dit onderzoek is onze aanbeveling aan organisaties is om bij het voeren van
vitaliteitsbeleid rekening te houden met de volgende aspecten:
1. Begin met werken aan de bewustwording van het belang van de eigen gezondheid,
vakbekwaamheid, motivatie en dus van duurzame inzetbaarheid.
2. Bied werknemers vervolgens daadwerkelijk de mogelijkheid om aan de gezondheid,
vakbekwaamheid, motivatie en inzetbaarheid te werken.
3. Wees hierbij direct betrokken als directie.
a. Dit laat zien dat het bedrijf vitaliteit van strategisch belang vindt en niet
beschouwt als “een doekje voor het bloeden”.
4. Garandeer dat het personeel hierbij eigen inbreng heeft.
a. Dit zorgt ervoor dat de getroffen maatregelen aansluiten bij de wensen en
mogelijkheden van werknemers.
b. Dit zorgt voor betrokkenheid van werknemers bij het beleid.
c. Dit zorgt ervoor dat werknemers daadwerkelijk gebruik gaan maken van de
maatregelen.
5. Zorg dat het beleid meer is dan een verzameling losse maatregelen, maar
onderbouwd is door een strategische visie op vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.
6. Bied maatwerk.
a. Voor individuele werknemers zijn passende maatregelen nodig die in
gezamenlijk overleg worden afgesproken.
b. Dit is vooral van belang als sprake is van gezondheidsproblemen, van
verminderde belastbaarheid, van verminderde motivatie of een (andere)
mismatch tussen de werkzaamheden en de wensen en mogelijkheden van
de werknemer.
Wat kan de Provincie Limburg doen?
De Provincie kan dit onderzoek gebruiken bij het ontwikkelen van beleid om de vitaliteit van
de beroepsbevolking in Limburg te bevorderen en om organisaties in Limburg te stimuleren
goed vitaliteitsbeleid te voeren. Het overgrote deel van de organisaties die aan het
onderzoek hebben deelgenomen voert een redelijk actief beleid om de vitaliteit van hun
personeel te bevorderen. Maar het kan uiteraard nog altijd beter. Bovendien is het mogelijk
dat organisaties die weinig investeren in vitaliteit, niet hebben deelgenomen aan het
onderzoek. Het blijft dus van belang om de Limburgse organisaties te wijzen op hun
verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de vitaliteit van hun werknemers en hen te
stimuleren om beter vitaliteitsbeleid te gaan voeren.
In het algemeen geldt dat organisaties – zeker bedrijven in de private sector – vooral
gevoelig zijn voor economische argumenten. Er zijn aanwijzingen in de literatuur dat
investeringen in de vitaliteit van het personeel zich zichzelf ruimschoots terugverdienen
door hogere productiviteit en verminderd ziekteverzuim (Pelletier, 2009; Zwetsloot & Pot,
54
2004; Ybema, Evers & Van Scheppingen, 2011). Bovendien kan het vitaliteitsbeleid een
belangrijke toegevoegde waarde hebben voor de organisatie in termen van bevlogen en
gemotiveerd personeel en een goed imago bij klanten en de algemene bevolking.
Investeringen in de vitaliteit van werknemers zijn een gezamenlijke verantwoordelijkheid
van de werkgevers en de werknemers. De Provincie kan bijdragen aan de bewustwording
van burgers en organisaties dat deze investeringen de moeite waard zijn. Hieronder staan
enkele mogelijke manieren om dit te bereiken:
- Publieksvoorlichting via de diverse media (waaronder sociale media)
- Een vitaliteitskaravaan langs bedrijven en organisaties met acties ter bevordering van
de vitaliteit van werkenden
- Een provinciale vitaliteitsweek waarin organisaties worden uitgedaagd om op creatieve
wijze de gezondheid, vakbekwaamheid en werkmotivatie van werknemers te
bevorderen
- Bedrijfsbezoeken bij de pioniers; ‘best practise’ organisaties, waarbij de bezoekende
organisaties worden gestimuleerd om de bovengenoemde adviezen te implementeren.
- Vitaliteitsbonnen voor werkenden om te besteden aan activiteiten ter bevordering van
de gezondheid, vakbekwaamheid of werkmotivatie.
Naast het werken aan de bewustwording bij organisaties en werknemers dat goed
vitaliteitsbeleid een belangrijke toegevoegde waarde heeft, kan de Provincie organisaties
ondersteunen bij het vormgeven van hun vitaliteitsbeleid. De Provincie zou kunnen helpen
door te stimuleren dat een breed pakket aan vitaliteitsmaatregelen beschikbaar komt
waaruit organisaties à la een cafetariamodel maatregelen kunnen selecteren die passen bij
hun organisatie. De Provincie kan dit realiseren door de mogelijkheid van maatwerk voorop
te stellen bij de door hen voorgenomen ontwikkeling van een concept vitaliteitsprogramma
in het kader van de programmalijn ‘Een Gezonde Arbeidsmarkt’ van de Agenda Gezondheid
en Zorg. De uitkomsten van deze quick scan onderschrijven dat een maatregel – of een
samenhangend pakket van maatregelen – altijd maatwerk zal moeten zijn, in die zin dat
goed aangesloten moet worden op de context in de betreffende organisaties (Van Vuuren,
2011).
Om er zorg voor te dragen dat de organisaties de juiste maatregelen treffen, dient het door
de Provincie Limburg te ontwikkelen concept vitaliteitsprogramma daarom niet alleen
gericht te zijn om te stimuleren dat organisaties maatregelen op dit gebied invoeren, maar
ook dat zij dat vooral doen op grond van een onderbouwd plan van aanpak. Een verkenning
door middel van het verzamelen van kwantitatieve en kwalitatieve informatie waardoor
inzicht wordt verkregen in de context van de betreffende organisaties dient zou daarom
onderdeel moeten zijn van een concept vitaliteitsprogramma.
Bovendien is van belang dat de Provincie stimuleert dat organisaties aan de slag gaan met
vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op grond van een breed gedragen plan van aanpak
onder hun personeel. Wil een maatregel succesvol zijn, dan is het proces van acceptatie van
deze maatregel door het personeel uiterst van belang. Een belangrijk resultaat van ons
onderzoek is dat het vitaliteitsbeleid van een organisatie effectiever is naarmate het
55
personeel meer inspraak krijgt in die maatregelen en naarmate werknemers meer gebruik
maken van de maatregelen.
Bij de ontwikkeling van dit concept vitaliteitsprogramma is verder aan te raden dat de
Provincie hierbij samenwerkt met organisaties die pionier zijn op het gebied van
vitaliteitsbeleid. Dit naast de samenwerking met de reguliere stakeholders zoals werkgevers-
en werknemersorganisaties, UWV, ARBO-diensten, (gezondheids)zorg, aanbieders van
leefstijl en loopbaanmaatregelen zoals Vitaal Werken in Limburg, verzekeraars en
gemeenten . Samenwerking met deze stakeholders is daarnaast ook belangrijk om het
pakket aan vitaliteitsmaatregelen onder de aandacht te kunnen brengen bij de Limburgse
bedrijven.
Dergelijke activiteiten van de Provincie Limburg zullen naar verwachting eraan bijdragen dat
werkgevers en werknemers van de Limburgse organisaties gestimuleerd worden tot het
opstellen, doorontwikkelen, uitvoeren en benutten van vitaliteitsprogramma’s, vanuit het
bewustzijn van het belang van aandacht voor de gezondheid, vakbekwaamheid en
werkmotivatie van werknemers.
56
Referenties
Oeij, P.R.A., De Vroome, E.M.M., Kraan, K., Goudswaard, A., & Van den Bossche, S. (2013).
Werkgevers Enquête Arbeid 2012: Methodologie en beschrijvende resultaten.
Hoofddorp: TNO.
Pelletier, K.R. (2009). A review and analysis of the clinical and cost-effectiveness studies of
comprehensive health promotion and disease management programs at the worksite:
Update VII, 2004-2008. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 51, 822–
837.
SER (2009). Een kwestie van gezond verstand: Breed preventiebeleid binnen
arbeidsorganisaties. Den Haag: Sociaal Economische Raad.
Van Vuuren, T. (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!
Oratie Open Universiteit.
Van Vuuren C.V., Smit A.A., Van Gent M.J., Andriessen S. (2001), De aanpak van preventie,
verzuim en reïntegratie in de sector zorg en welzijn. Een onderzoek naar de maatregelen
van actieve instellingen. Deel 1: Overzicht van de resultaten. OSA-publicatie ZW16, ISBN
90346 39487. Den Haag: Servicecentrum Uitgevers.
Van Vuuren. T. & Van Dam, K. (2013). Duurzame inzetbaarheid door vitaliseren: Het belang
van ontwikkelingsmogelijkheden en uitdagend werk voor de duurzame inzetbaarheid
van personeel. In: A.H. de Lange & B.I.J.M. van der Heijden (Red.) Een leven lang
inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en
integrale benaderingen. Alphen a/d Rijn, Vakmedianet B.V.
Ybema, J. F., Evers, M. S., & van Scheppingen, A. R. (2011). A longitudinal study on the
effects of health policy in organizations on job satisfaction, burnout, and sickness
absence. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(11), 1251-1257.
Zwetsloot G, & Pot F. (2004). The business value of health management. Journal of Business
Ethic,.55, 115-124.
57
Bijlagen
Bijlage A De vragenlijst van het werkgeversonderzoek
Bijlage B Voorbeeld van terugkoppeling aan deelnemende organisaties
Bijlage C De vitaliteitsmaatregelen waar organisaties trots op zijn
Bijlage D Het interviewschema
Bijlage E De interviewverslagen
Bijlage F Het onderzoeksteam
58
Bijlage A De vragenlijst van het werkgeversonderzoek
Context (bron: WEA)
1. Wat is uw functie?
o Directeur / eigenaar
o Hoofd / medewerker P&O / HRM
o Bedrijfsleider / vestigingsmanager
o Anders, namelijk:
2. Hoe zou u de ‘structuur’ van uw organisatie kort omschrijven?
o Zelfstandig (zonder bijkomende vestigingen)
o Hoofdkantoor van een Nederlandse organisatie of bedrijf met meerdere
vestigingen
o Hoofdkantoor van een buitenlandse organisatie of bedrijf met meerdere
vestigingen
o Vestiging van een Nederlandse organisatie of bedrijf
o Vestiging van een buitenlandse organisatie of bedrijf
o Anders, namelijk:
<Als 2=b, c, d, e, f>
Met “uw organisatie” bedoelen we steeds de vestiging waar u werkzaam bent, dus niet de
volledige organisatie of het volledige bedrijf.
Algemeen gezondheidsbeleid (bron: AVG)
In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken over uw organisatie?
In mijn organisatie:
3. Is gezondheid een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering
4. Worden voldoende inspanningen geleverd om de gezondheid van werknemers te
beschermen
5. Is elke werkplek gezond en veilig ontworpen
6. Wordt bij de aanschaf van materialen (meubels, machines) voldoende rekening
gehouden met de gezondheid van werknemers
7. Vinden alle werknemers gezond en veilig werkgedrag belangrijk
o Helemaal mee oneens
o Mee oneens
o Niet mee oneens, niet mee eens
o Mee eens
o Helemaal mee eens
Maatregelen gericht op gezondheid en vitaliteit (nieuw ontwikkeld)
In hoeverre treft uw organisatie maatregelen om te bevorderen dat uw werknemers gezond
zijn en blijven, hun vakbekwaamheid behouden en ontwikkelen en gemotiveerd blijven voor
hun werk? Geef steeds aan of uw organisatie de onderstaande maatregelen treft – en zo ja –
welk deel van uw werknemers in de afgelopen twee jaar gebruik heeft gemaakt van deze
maatregelen.
59
Heeft uw organisatie de volgende maatregelen getroffen?
8. Bedrijfsfitness of korting bij een sportschool
9. Stimuleren van fietsen naar het werk
10. Stimuleren van gezonde voeding (bijvoorbeeld: gezond aanbod van
bedrijfsrestaurant, gratis fruit of salades)
11. Ondersteunen van werknemers met overgewicht bij afslanken of dieet
12. Aanbieden van een gezondheidstest (health check) aan werknemers
13. Aandacht voor de gezondheid van werknemers in functioneringsgesprekken
14. Extra ondersteuning voor werknemers met een chronische aandoening of
arbeidshandicap
15. Aanpassen van de werkplek aan lichaamslengte of aan lichamelijke klachten
16. Aanpassen van het werk aan persoonlijke interesses van werknemers
17. Scholing of het volgen van een opleiding
18. Loopbaanbegeleiding
19. Intervisie of coaching
20. Taakverbreding of taakverdieping
21. Functieroulatie, detachering of stages binnen of buiten uw organisatie
22. Teambuilding, sportdagen of actieve teamuitjes voor werknemers
o Ja
o Nee
a. Zo ja, welk deel van uw werknemers heeft in de afgelopen twee jaar hiervan
gebruik gemaakt?
o (Bijna) niemand (0-10% van de werknemers)
o Minder dan de helft (10-40%)
o Ongeveer de helft (40-60%)
o Meer dan de helft (60-90%)
o (Bijna) iedereen (90-100% van de werknemers)
Heeft uw organisatie maatregelen getroffen voor de volgende aspecten?
(NB: niet vragen naar gebruik door werknemers)
23. Voorkomen van pesten of uitsluiting
24. Zorg voor een goed binnenmilieu
25. Voorkomen van/omgaan met hoge werkdruk of werkstress
26. Arbeidsvoorwaarden voor het combineren van werk en zorgtaken
27. Behouden van een gezonde balans tussen werk en privé
28. Stimuleren van langer doorwerken door oudere werknemers
29. Uitsluiten of beheersen van alcohol- of drugsgebruik
30. Terugdringen van (mee)roken
o Ja
o Nee
31. Heeft uw organisatie nog andere maatregelen getroffen voor de bevordering van de
gezondheid, vakbekwaamheid of motivatie van werknemers waar u trots op bent of
waar andere organisaties van kunnen leren?
o Ja
60
o Nee
a. Zo ja, wilt u deze maatregelen hieronder beschrijven?
<groot invulveld>
Inspraak (nieuw ontwikkeld)
In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen over de inspraak van werknemers in
uw organisatie bij het treffen van maatregelen voor het bevorderen van gezondheid en
vitaliteit?
32. Werknemers krijgen voldoende informatie over de maatregelen
33. Werknemers dragen zelf ideeën aan voor mogelijke maatregelen
34. Werknemers denken mee over het invoeren of uitwerken van maatregelen
35. Met het advies van de werknemers over de maatregelen is serieus rekening
gehouden
36. Werknemers bepalen zelf de inhoud van de maatregelen
o Helemaal mee oneens
o Mee oneens
o Niet mee oneens, niet mee eens
o Mee eens
o Helemaal mee eens
Waargenomen effectiviteit (Afgeleid van ESENER Managementvragenlijst)
Vindt u dat de getroffen maatregelen van uw organisatie effectief zijn in het bevorderen
van:
37. De gezondheid van uw werknemers?
38. De vakbekwaamheid van uw werknemers?
39. De motivatie van uw werknemers?
o Helemaal niet
o In geringe mate
o In enige mate
o In sterke mate
o In zeer sterke mate
Arbeidsproductiviteit (bron WEA)
De volgende stellingen gaan over bedrijfsprestaties in de afgelopen twee jaar.
40. De arbeidsproductiviteit in onze organisatie is
41. De kwaliteit van de producten/diensten van onze organisatie is
42. De tevredenheid van de klanten van onze organisatie is
43. De omzet/het budget van onze organisatie is
44. De winst/het financiële resultaat van onze organisatie is
o Sterk afgenomen
o Afgenomen
o Gelijk gebleven
o Toegenomen
o Sterk toegenomen
61
Inzetbaarheid van personeel (Bron WEA)
Alles bij elkaar genomen, hoe tevreden bent u over uw personeel wat betreft hun:
45. Brede inzetbaarheid
46. Betrokkenheid
47. Flexibiliteit in werktijd
48. Bereidheid nieuwe dingen te leren
o Helemaal niet
o In geringe mate
o In enige mate
o In sterke mate
o In zeer sterke mate
Duurzame inzetbaarheid personeel (nieuw ontwikkeld)
Van welk deel van uw huidige werknemers verwacht u dat zij kunnen doorwerken tot de
pensioengerechtigde leeftijd:
49. Met behoud van een goede gezondheid?
50. Met behoud van een goede vakbekwaamheid?
51. Met behoud van een goede motivatie voor hun werk?
o (Bijna) niemand (0-10% van de werknemers)
o Minder dan de helft (10-40%)
o Ongeveer de helft (40-60%)
o Meer dan de helft (60-90%)
o (Bijna) iedereen (90-100% van de werknemers)
Verzuim (Bron WEA)
52. Wat was binnen uw organisatie het ziekteverzuim in 2013, exclusief zwangerschap-
en bevallingsverlof?
(Geef een schatting als u het niet precies weet)
…,. %
Verloop (nieuw ontwikkeld)
53. Wat was binnen uw organisatie het personeelsverloop in 2013?
Dit betreft het aantal werknemers dat uw organisatie heeft verlaten (ongeacht de
reden van vertrek) ten opzichte van het totale aantal werknemers.
(Geef een schatting als u het niet precies weet)
…,. %
Context (bron NEA)
54. Vonden er in de afgelopen 12 maanden één of meer van de volgende veranderingen
plaats in uw organisatie (deze vestiging)?
(meerdere antwoorden mogelijk)
o Een grote reorganisatie
o Overname door een andere organisatie
o Overname van een andere organisatie
o Inkrimping zonder gedwongen ontslagen
62
o Inkrimping met gedwongen ontslagen
o Fusie met een ander bedrijf
o Uitbesteding van ondersteunende diensten
o Verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland
o Automatisering van bedrijfsactiviteiten
o Geen van bovenstaande veranderingen
Personeelsopbouw (bron WEA)
Personeel kan ingedeeld worden in personeel met een vast contract en met een flexibel
contract.
Bij ‘vast’ gaat het om personen met een contract voor onbepaalde tijd. Dit kunnen zowel
voltijders als deeltijders zijn. Bij ‘flexibel’ gaat het om personen met een contract voor
bepaalde tijd, zoals personeel met een jaarcontract, uitzendkrachten, ZZP-ers en freelancers.
Ook oproepkrachten vallen hieronder.
De peildatum is 1 januari 2014.
Aantal
55. Geef eerst het totale aantal personeelsleden (vast + flexibel): …
56. Hoeveel daarvan hadden een flexibel contract? …
Als u het niet precies weet, geeft u dan een schatting.
Het aantal personeelsleden met een vast contract was dus <…>
<automatisch invullen>
Nu volgen enkele vragen over de verdeling van al uw personeel. In uw organisatie gaat het
dus om <…> werknemers. Wilt u bij het beantwoorden van de vragen 1 januari 2014 als
peildatum gebruiken. Als u het niet precies weet, geeft u dan een schatting.
Aantal
Hoeveel van de werknemers zijn:
57. Mannen …
<automatisch invullen: aantal vrouwen> …
58. Jonger dan 25 jaar: …
59. 25 tot en met 44 jaar: …
60. 45 tot en met 54 jaar: …
<automatisch invullen: 55 jaar of ouder> …
61. Laaggeschoolden (maximaal LBO, MAVO, VMBO): …
62. Middelbaar geschoolden (maximaal MBO, HAVO, VWO): …
<automatisch invullen: Hooggeschoolden (hoger onderwijs of universiteit)> …
63. Deeltijders, met een contract van minder dan 16 uur: …
63
64. Deeltijders, met een contract van 16 t/m 32 uur: …
<automatisch invullen: Voltijders, met een contract van meer dan 32 uur> …
Verslag en personeelsenquête
Zoals in de uitnodiging stond, kunt u een verslag ontvangen waarin uw antwoorden
vergeleken worden met de antwoorden van andere bedrijven. Als u dat verslag wenst te
ontvangen, moet u wel het email adres opgeven waarheen dit verslag gestuurd moet
worden. Dat adres is wellicht een ander dan u eerder heeft opgegeven.
65. Wilt u een verslag ontvangen?
o Ja
o Nee
66. Op welk e-mailadres wilt u het verslag en verdere correspondentie ontvangen?
….
67. Ten slotte zouden wij ook graag de mening van uw personeel willen weten over hun
vitaliteit en gezondheid. Dit kan met een korte vragenlijst van circa 5 minuten onder
(een deel van) uw personeel. Vindt u het goed dat we u binnenkort benaderen met
de vraag of u een mail hierover wilt verspreiden onder uw personeel?
o Ja, ik vind het goed als u me hiervoor benadert o Nee, ik word hiervoor liever niet benaderd
Afsluiting
U bent nu aan het einde gekomen van deze vragenlijst.
Hartelijk dank voor uw medewerking!
Het samenwerkingsverband Vitaal Werken in Limburg heeft een prijsvraag uitgeschreven
voor het Vitaalste bedrijf in Limburg. Op 25 september 2014 vindt de verkiezing plaats en op
28 september is hierover een uitzending op TVL.
68. Wilt u met uw organisatie deelnemen aan deze verkiezing?
o Ja
o Nee
69. Mocht u naar aanleiding van deze vragenlijst een opmerking willen maken, of een
vraag wilt stellen, dan is hieronder hiervoor de mogelijkheid.
64
Bijlage B Voorbeeld van terugkoppeling aan deelnemende organisaties
UW ORGANISATIE ADRES
Betreft: Verslag van onderzoek naar vitaliteitsbeleid
Geachte heer, mevrouw,
U heeft deelgenomen aan het onderzoek “Vitaliteitsbeleid van organisaties in Limburg”. Wij
willen u hartelijk danken voor uw deelname!
Hieronder treft u een beknopt verslag aan van de resultaten van dit onderzoek. In dit verslag
bespreken we eerst waaruit goed vitaliteitsbeleid kan bestaan. Daarna geven we de
resultaten van het onderzoek voor kleine, middelgrote en grote organisaties en laten zien
hoe uw organisatie “scoort” ten opzichte van andere organisaties in Limburg. Ten slotte
geven we een algemeen advies voor het verder verbeteren van uw vitaliteitsbeleid.
Waaruit bestaat goed vitaliteitsbeleid?
Organisaties zijn gebaat bij gezond, vakbekwaam, gemotiveerd en productief personeel. Er
zijn tal van maatregelen die organisaties kunnen treffen om dat te bevorderen. Uiteraard zijn
er wettelijke verplichtingen om te zorgen voor gezond en veilig werk, voor goede
arbeidsomstandigheden en voor de re-integratie van werknemers die verzuimen. Dit
onderzoek gaat niet over dergelijke wettelijke verplichtingen, maar over extra investeringen
die organisaties kunnen doen voor de vitaliteit van hun personeel. Deze extra investeringen
in het personeel noemen wij vitaliteitsbeleid, maar hiervoor worden ook andere
benamingen gebruikt, zoals gezondheidsbeleid, duurzame inzetbaarheidsbeleid en
employabilitybeleid. Onder vitaliteit verstaan wij de combinatie van een goede gezondheid,
goede vakbekwaamheid en hoge motivatie voor het werk. Om dit te bereiken, kunnen
organisaties bijvoorbeeld investeren in een gezonde leefstijl van werknemers: sport en
bewegen, goede voeding, stoppen met roken, beperken van alcohol en drugs. Maar ook in
een goede “fit” tussen de persoon en het werk: door scholing, taakverbreding, mobiliteit.
Goed vitaliteitsbeleid wordt gekenmerkt door drie aspecten:
Directe betrokkenheid van de directie
- Dit laat zien dat het bedrijf vitaliteit van strategisch belang vindt en niet beschouwt
als “een doekje voor het bloeden”
Eigen inbreng van het personeel
- Dit zorgt ervoor dat de getroffen maatregelen aansluiten bij de wensen en
mogelijkheden van werknemers
- Dit zorgt voor betrokkenheid van werknemers bij het beleid
- Dit zorgt ervoor dat werknemers daadwerkelijk gebruik gaan maken van de
maatregelen
65
Maatwerk
- Voor individuele werknemers zijn passende maatregelen nodig die in gezamenlijk
overleg worden afgesproken. Dit is vooral van belang als sprake is van
gezondheidsproblemen, van verminderde belastbaarheid, van verminderde
motivatie of een (andere) mismatch tussen de werkzaamheden en de wensen en
mogelijkheden van de werknemer.
Resultaten van het onderzoek
Hieronder geven we in Tabel 1 van 23 mogelijke vitaliteitsmaatregelen weer welk percentage
van de kleine organisaties (minder dan 10 werknemers), middelgrote organisaties (10 t/m 99
werknemers) en grote organisaties (100 of meer werknemers) de maatregel heeft getroffen.
Daarnaast geven we aan welk van deze maatregelen uw eigen organisatie of vestiging heeft
getroffen. Hier kunt u wellicht ideeën uit opdoen voor aanvullende maatregelen om de
vitaliteit van uw personeel verder te bevorderen.
Volgens uw eigen opgave heeft uw organisatie 50 personeelsleden en valt dus in de categorie
middelgrote organisaties.
Tabel 1 Getroffen maatregelen om de vitaliteit van werknemers te bevorderen
kleine
organisatie
1-9
werknemers
middelgrote
organisatie
10-99
werknemers
grote
organisatie
100 of meer
werknemers
UW
ORGANISATIE
Bedrijfsfitness of korting bij een
sportschool 10% 23% 64% Ja
Faciliteiten op het werk om sporten of
fietsen naar het werk te stimuleren,
zoals een fietsplan, een douche,
kleedruimte of sportruimte
28% 49% 86% Nee
Stimuleren van gezonde voeding
(bijvoorbeeld: gezond aanbod van
bedrijfsrestaurant, gratis fruit of
salades)
31% 33% 47% Ja
Ondersteunen van werknemers met
overgewicht bij afslanken of dieet 22% 23% 32% Nee
Aanbieden van een gezondheidstest
(health check) aan werknemers 14% 26% 52% Nee
Aandacht voor de lichamelijke en
psychische gezondheid van
werknemers in
functioneringsgesprekken
74% 84% 83% Ja
Extra ondersteuning voor werknemers
met een chronische aandoening of
arbeidshandicap
48% 71% 85% Ja
Aanpassen van de werkplek aan
lichaamslengte of aan lichamelijke
klachten
73% 83% 91% Ja
Aanpassen van het werk aan
persoonlijke interesses van
werknemers
64% 56% 54% Nee
Scholing of het volgen van een
opleiding 75% 90% 97% Ja
Loopbaanbegeleiding 42% 45% 77% Ja
66
kleine
organisatie
1-9
werknemers
middelgrote
organisatie
10-99
werknemers
grote
organisatie
100 of meer
werknemers
UW
ORGANISATIE
Intervisie of coaching 56% 56% 75% Ja
Taakverbreding of taakverdieping 69% 70% 81% Ja
Functieroulatie, detachering of stages
binnen of buiten uw organisatie 22% 43% 56% Ja
Teambuilding, sportdagen of actieve
teamuitjes voor werknemers 58% 63% 76% Ja
Voorkomen van pesten of uitsluiting 46% 56% 73% Ja
Zorg voor een goed binnenmilieu 87% 89% 89% Ja
Voorkomen van/omgaan met hoge
werkdruk of werkstress 85% 70% 71% Ja
Arbeidsvoorwaarden voor het
combineren van werk en zorgtaken 61% 64% 87% Ja
Behouden van een gezonde balans
tussen werk en privé 82% 72% 79% Ja
Stimuleren van langer doorwerken
door oudere werknemers 44% 38% 41% Nee
Uitsluiten of beheersen van alcohol- of
drugsgebruik 54% 60% 61% Ja
Terugdringen van (mee)roken 72% 74% 85% Ja
In Tabel 2 geven we aan hoe uw organisatie scoort ten opzichte van andere organisaties in
Limburg op de volgende belangrijke voorwaarden voor en gevolgen van het vitaliteitsbeleid:
- Gezondheidsbeleid: het belang dat de organisatie aan gezondheid hecht
- Het aantal getroffen maatregelen (van de 23 hierboven genoemde maatregelen)
- De mate waarin werknemers gebruik maken van de getroffen maatregelen
- De mate van inspraak van personeel
- De waargenomen effectiviteit van de maatregelen
- De productiviteit
- De huidige inzetbaarheid van personeel
- De duurzame inzetbaarheid van personeel
- Het verzuimpercentage
- Het percentage verloop in de organisatie
Per aspect geven we tevens hoe kleine, middelgrote en grote organisaties in Limburg scoren
en hoe uw eigen organisatie scoort. Als uw organisatie op een aspect beter scoort dan
andere bedrijven in uw grootteklasse, is het betreffende vakje groen. Als uw organisatie
slechter scoort is dit oranje (bij een middelgroot verschil) of rood (bij een groot verschil). Bij
vakjes zonder kleur verschilt uw organisatie niet in betekenisvolle mate van andere
organisatie in uw grootteklasse.
67
Tabel 2 Voorwaarden voor en gevolgen van vitaliteitsbeleid
Voorwaarden voor vitaliteitsbeleid
kleine
organisatie
1-9
werknemer
s
middelgrote
organisatie
10-99
werknemer
s
grote
organisatie
100 of meer
werknemer
s
UW ORGANISATIE
algemeen gezondheidsbeleid (1=slecht; 5=goed)
4.18 3.95 3.91 4
aantal getroffen maatregelen (max 23)
12.01 13.35 16.33 18
deel van de werknemers dat gebruik maakt van getroffen maatregelen (1=bijna niemand, 5=bijna iedereen)
3.36 2.60 2.47 2.09
inspraak werknemers bij vitaliteitsbeleid (1=weinig; 5=veel)
3.89 3.38 3.27 3.40
Gevolgen van vitaliteitsbeleid
waargenomen effectiviteit van vitaliteitsbeleid (1=niet effectief; 5=zeer effectief)
3.84 3.44 3.27 3.00
verandering in productiviteit afgelopen 2 jaar (1=sterke afname; 3=gelijk gebleven; 5=sterke toename)
3.33 3.33 3.38 4.00
tevredenheid met inzetbaarheid personeel (1=helemaal niet; 5=zeer tevreden)
4.07 3.87 3.58 4.00
duurzame inzetbaarheid van personeel tot pensioen (1=bijna niemand; 5=bijna iedereen)
4.23 3.84 3.61 4.00
Ziekteverzuimpercentage 2013, exclusief zwangerschap- en bevallingsverlof
7.5% 4.4% 4.8% 1.6%
Personeelsverloop in 2013 5.6% 7.4% 7.2% 5.0%
Conclusie en aanbeveling
U heeft aangegeven dat uw organisatie 50 personeelsleden heeft. Daarom vergelijken we uw
organisatie met middelgrote organisaties. Ten opzichte van andere organisaties in Limburg
scoort uw organisatie goed op de volgende aspecten:
- Uw organisatie heeft veel maatregelen getroffen om de vitaliteit te bevorderen
- Uw organisatie heeft een laag verzuim
- Uw organisatie kent weinig verloop
Uw organisatie scoort op geen enkel aspect minder goed dan andere organisaties in Limburg.
U bent goed op weg om de vitaliteit van uw personeel te bevorderen. Wij raden u aan om na
te gaan of u de drie aspecten van goed vitaliteitsbeleid verder kunt versterken. Deze
aspecten zijn: (1) directe betrokkenheid van de directie; (2) een grote eigen inbreng van het
personeel bij het vormgeven van het vitaliteitsbeleid; (3) maatwerk bieden aan individuele
68
werknemers. Wij wensen u veel succes met het bevorderen van de vitaliteit van uw
personeel!
Hieronder vindt u een lijst van maatregelen die u kunt overwegen. De grafiek geeft aan
hoeveel procent van de organisaties met een vergelijkbare omvang als uw organisatie deze
maatregel al nemen. Met groen en rood wordt aangegeven of uw organisatie dit al doet
(voor zover u dit zelf heeft aangegeven). Wij wensen u veel succes met het bevorderen van
de vitaliteit van uw personeel!
Met vriendelijke groet, namens het projectteam,
Prof. Dr. Tinka van Vuuren
69
Bijlage C Maatregelen waar de organisatie trots op is
sector bedrijfsomvang in
drie categorieën Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
1 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Actief preventief verzuimbeleid Gezondheid: Curatie / Preventie
2 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Vitaliteitsbeleid Gezondheid: Curatie/Preventie/Amplitie
3 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Instellen van een vertrouwenspersoon of personen voor de medewerkers van de organisatie
Motivatie
4 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Benoeming van ergocoaches Gezondheid: Preventie
5 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Organisatie vitaal, voor werknemers van 55 of ouder is er een eigen fitnesscentrum waar ze tegen korting kunnen deelnemen obv een fysiotherapeut. Elke medewerker maakt een persoonlijk ontwikkelingsplan wat weer resulteert in een teamontwikkelingsplan.
Gezondheid: Preventie / Amplitie Vakbekwaamheid
6 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Omgaan met agressie Gezondheid: Preventie
7 9 Overheid 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Elke medewerker mag jaarlijks een factuur indienen ter waarde van 140,-- euro bruto voor een geleverde dienst ter bevordering van de gezondheid (bijv. stoelmassaga/shiatsu/fitnessabonnement)
Gezondheidheid: Preventie / Amplitie
8 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Meten van werkvermogen en indien gewenst op geleide van resultaten individuele begeleiding van medewerkers.
Gezondheidheid: Preventie / Amplitie
9 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Arbeidsontwikkeling voor alle medewerkers is onderdeel van de werkzaamheden van alle leidinggevenden.
Vakbekwaamheid
10 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
werkgroep MVO Mens en Maatschappij
Motivatie
11 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
wij hebben een Employee Assistance Program voor alle medewerkers beschikbaar zodat zij snel de hulp kunnen krijgen die nodig is. Dit wordt in de loop van dit jaar uitgebreid met een Health Assistance Program
Gezondheid: Curatie / Preventie
12 6 Transport en
communicatie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Naast de bedrijfsarts ook een bedrijfsfysiotherapeut aanwezig.
Gezondheid: Curatie / Preventie
13 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
bezig met de invoering van maatregelen voor verpleegkundigen van 50 jaar en ouder zoals stoelmassages, uitgebreide health checks,
Gezondheid: Preventie
70
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
anders roosteren etc
14 2 Industrie en
energie
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Binnen onze organisatie werd tot voor kort geheel niet gerookt. Alle medewerkers waren gestopt. Een persoon heeft stiekem weer hervat, maar we zijn bezig deze weer van het roken af te krijgen.
Gezondheid: Curatie / Preventie
15 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
> structurele training van omgaan met ongewenst gedrag. > workshops Werk & Privé in balans. > inzet eigen fysio- en ergotherapeut bij acute fysieke klachten.>
Gezondheid: Curatie / Preventie Motivatie
16 9 Overheid 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Wij hebben een zorgpakket van IZA aangeschaft, een gereedschapskist met interventies die vanuit preventie kunnen worden ingezet, bijv. Bedrijfsmaatschappelijk werker e.d.
Gezondheid: Preventie
17 10 Onderwijs 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
- trauma opvang- extra aandacht arbeidsomstandigheden zwangeren
Gezondheid: Curatie / Preventie
18 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Bij ervaren van problemen samen zoeken naar individuele oplossingen
Curatie
19 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
zelfsturendheid en arbeidssatisfactie wordt continue gestimuleerd en gefaciliteerd.
Vakbekwaamheid Motivatie
20 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Een organisatie-brede sportcompetitie is in ontwikkeling. De organisatie faciliteert clinics voor diverse sporten
Gezondheid: Amplitie Motivatie
21 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
aanbieden van stoelmassage medewerkers zelf hun rooster laten maken werken met zelfsturende teams
Gezondheid: Preventie Motivatie
22 2 Industrie en
energie
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Medewerkers leren en instrueren hoe hulpmiddelen ter bescherming en ter ondersteuning van fysieke arbeid gebruikt dienen te worden
Gezondheid: Preventie
23 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
eigen regelvermogen, medewerker kan met klant werktijden aanpassen; boekje wegwijs; handzaam boekje met veelvoorkomende aandachtsgebieden
Motivatie
24 5 Horeca 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Klimaatbeheersing met luchtverversing op basis van temp. en luchtkwaliteit
Gezondheid: Preventie
71
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
25 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
In 2013 hebben we alle medewerkers een drijfverenanalyse laten doen ten behoeve van mobiliteit in de toekomst. De jaarlijkse doelstelling is dat 10% van onze medewerkers moet wisselen van functie of zich een nieuwe skill moet hebben eigengemaakt. Dit alles is onderdeel van ons duurzaam inzetbaarheidsbeleid.
Vakbekwaamheid
26 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Ontwikkeltrajecten ontworpen ter stimulering vakkennis op een hoger plan te brengen en daardoor naar hogere functies doorgroeien. Voor de oudere werknemers nieuwe mogelijkheden gecreëerd
Vakbekwaamheid Motivatie
27 1 Landbouw,
bosbouw en
visserij
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Deskundigheidsbevordering door expertise en bedrijfsontwikkeling
Vakbekwaamheid
28 11 Zorg 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
wij werken zelf in de gezondheidszorg
-
29 4 Handel 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Super Supermarkt Keurmerk SSK van Het Vakcentrum Levensmiddelen wat staat voor verantwoord maatschappelijk ondernemen.
Motivatie
30 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Implementatie Sappi Perfomance Engine: medewerkers worden gestimuleerd om continu verbeterideeën aan te leveren
Vakbekwaamheid Motivatie
31 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
veiligheidstraining/gedragstraining tav veilig werken en de bewustwording hieromtrent voor het volledige personeel
Gezondheid: Preventie
32 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Het voeren van een preventief verzuimbeleid. Met name in de vorm van periodieke gesprekken tussen medewerker HR en medewerkers.
Gezondheid: Curatie / Preventie
33 9 Overheid 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
4x training en testen van fysieke vaardigheden alsmede theorie
Gezondheid: Preventie Vakbekwaamheid
34 4 Handel 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
interne begeleiding en opleiding onder medewerkers onderling
Vakbekwaamheid
35 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
ERIKS academy/University Vakbekwaamheid
36 6 Transport en
communicatie
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Duidelijke poetsschema's Als iets niet in orde is, direct aangeven
Vakbekwaamheid
37 5 Horeca 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
mensen bewust maken van de omgang met onze natuurlijke bronnen / milieubewuster werken. Dit is indirect ook bevordering van ieders gezondheid. Wij hebben het
Gezondheid: Preventie Motivatie
72
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
certificaat Green Key gold!
38 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Healthy Hairdresser Werkboek met handleiding voor gezond werken en terugdringen van beroepsziektes
Gezondheid: Preventie
39 3
Bouwnijverheid
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Geregeld met elkaar over deze dingen communiceren
Gezondheid: Preventie / Amplitie Motivatie Vakbekwaamheid
40 9 Overheid 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Hoge mate van stimulering t.a.v. gezondheid bevorderende maatregelen. of anderen er van kunnen leren weet ik niet, maar we bieden wel diverse mogelijkheden aan onze medewerkers aan.
Gezondheid: Preventie / Amplitie
41 10 Onderwijs 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
o.a. jaarlijkse vitaliteitsweek, actief verzuimpreventie en re-integratie beleid ism arbodienst
Gezondheid: Curatie / Preventie/ Amplitie
42 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Individuele coaching gesprekken 2 keer per jaar
Vakbekwaamheid
43 6 Transport en
communicatie
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Wij maken onze medewerkers bewust van hun inzetbaarheid voor de lange termijn. Dmv voorlichting en deelname aan Empower Limburg proberen wij de medewerkers bewust te laten worden over hun eigen verantwoordelijkheden en het maken van gezonde keuzes.
Vakbekwaamheid
44 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
hardloopwedstrijden Mondriaan Run en participatie Maastrichts Mooiste Wandeltochten voor cliënten
Gezondheid: Preventie/ Amplitie Motivatie
45 11 Zorg 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Ieder heeft zijn eigen taak waar hij verantwoordelijk voor is binnen de huisartsenpraktijk
Vakbekwaamheid
46 3
Bouwnijverheid
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
interne opleiding techniek en professionalisering van presentatie van houding van monteurs als ambassadeurs.
Vakbekwaamheid
47 3
Bouwnijverheid
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
volgen van scholing niet commercieel noodzakelijk
Vakbekwaamheid
48 6 Transport en
communicatie
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Iedere nieuwe werknemer krijgt een intensievere begeleiding van een coach. De coach staat 24/7 ter beschikking van de nieuwe werknemer.
Vakbekwaamheid
49 4 Handel 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
stoppen-met-roken-cursus Gezondheid: Curatie / Preventie
50 11 Zorg 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
organiseren van een vitaliteitsweek
Gezondheid: Preventie / Amplitie
73
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
51 11 Zorg 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
meer vakantie en extra tijd voor de lunch
Motivatie
52 6 Transport en
communicatie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Voor al onze medewerkers (dus ook elders verzekerden) hebben wij het bedrijfszorgpakket van VGZ afgesloten. Dit pakket biedt oa bedrijfsmaatschappelijk werk. daarnaast zitten wij heel dicht op verzuim of dreigend verzuim en hebben wij daarvoor een ruimte providersboog tot onze beschikking (maatwerk)
Gezondheid: Curatie/ Preventie
53 9 Overheid 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E)Medewerkers Tevredenheid Onderzoek Integriteitscommissie
Gezondheid: Preventie Motivatie
54 2 Industrie en
energie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Binnen onze afdeling Productie hebben wij een zgn. Technician systeem waarbij operators de kans krijgen om voortdurend te leren en door te groeien naar een hoger niveau met meer verantwoordelijkheid en passend salaris.
Vakbekwaamheid
55 4 Handel 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Zo bestaat er binnen de organisatie PONfit, deze organiseren verschillende soorten sportevenementen en proberen de mensen aan het bewegen te houden.
Gezondheid: Preventie / Amplitie Motivatie
56 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
eens per kwartaal gezamenlijke lunch, waar ieder zijn eigen gezonde bijdrage aan levert als alternatief voor alle verjaardag vlaais pauze wandelingen stimuleren eens in de week gezamenlijk sporten
Gezondheid: Preventie / Amplitie Motivatie
57 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Wij hebben een 3-tal medewerkers opgeleid tot "ergocoach", die de ergonomische instelling van de werkplek + voorlichting verzorgen bij nieuwe medewerkers, benaderd kunnen worden bij klachten inzake de werkplek en meedoen met de periodieke werkplekcheck waarbij alle werkplekken bezocht worden en besproken met de werker (minimaal 1 x per 4 jaar). Zij kunnen ook adviseren over computerbril, speciale muis, speciale stoel, e.d. Voor 2 van deze medewerkers is dit een (interessante) taakverbreding.
Gezondheid: Curatie / Preventie/ Amplitie
58 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Maandelijks bedrijfsmassage door externe specialist.
Gezondheid: Preventie
74
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
59 2 Industrie en
energie
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Organisatie van een gezondheidsweek. Gedurende deze week wordt er volledig aandacht besteed aan gezondheid, in samenwerking met de zorgverzekeraar, de bedrijfsarts en bedrijfsfitnessorganisatie. Daarnaast is er extra aandacht voor fruit in de kantines.
Gezondheid: Preventie / Amplitie
60 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Faciliteren borstvoeding geven; uitgebreide introductie voor niet-Nederlands personeel t.a.v. werken in Nederland en Maastricht, ontspanning, winkels (vooral ook voor biologische producten). Daarnaast is er aandacht voor een informele cultuur waarbij iedereen openstaat voor anderen en geprobeerd wordt 'kliekvorming' tegen te gaan.
Motivatie
61 4 Handel 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Onze organisatie is erg kien/oplettend op het niet maken van overuren.
Motivatie
62 5 Horeca 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Volgen van diverse cursussen. Werknemer aangemeld als "horecaheld".
Motivatie Vakbekwaamheid
63 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Wij werken alleen met vrijwilligers. Van de 35 vrijwilligers zijn er 21 personen 60 jaar of ouder. de leeftijden lopen op tot 77 jaar
-
64 9 Overheid 3 grote organisatie 100 of meer werknemers
introductie IZA Bedrijfszorgpakket waar medewerkers ook op eigen initiatief interventies kunnen aanvragen om dreigend verzuim te voorkomen.
Gezondheid: Preventie
65 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
we zijn zeer flexibel in werktijden-deze kunnen vrijwel altijd aan persoonlijke omstandigheden aangepast worden. Ook thuiswerk is mogelijk en wordt door diverse mensen toegepast.
Motivatie
66 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
* voldoende aandacht voor scholing* VIB* aandacht voor individuele medewerker* meerdere verschillende team-activiteiten per jaar, dus voor ieder wat wils* eigen kinderopvangregeling* regelen van kinderopvang zodra er extra gewerkt moet worden
Vakbekwaamheid Motivatie
67 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
als hele kleine organisatie zijn wij zeer betrokken bij het wel en wee van onze groep werknemers die voor een groot deel bestaat uit eigen kinderen/familie. De overige medewerkers werken al zo lang bij ons dat ze praktisch als
Motivatie
75
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
zodanig beschouwd worden. Ons verantwoordelijkheidsgevoel behoeft m.i. daarom geen extra betoog
68 4 Handel 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Zorgen dat medewerkers breed inzetbaar zijn binnen de organisatie.
Vakbekwaamheid
69 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Forse inzet op visie, houding en methode Thema gecentreerde Interactie (TGI).Vanuit TGI kan elk opleidings-, samenwerkings- of leiderschapsvraagstuk vanuit vier dimensies benaderd worden:1. Het welzijn en de persoonlijke effectiviteit van de mensen als persoon. (individu)2. De samenwerkingsprocessen. (groep)3. De gezamenlijke opgave en doelen. (taak)4. De contextfactoren die van belang zijn. (context)TGI gaat ervan uit dat deze vier dimensies of factoren van even groot belang zijn en dat zij elkaar onderling beïnvloeden. Door de samenhang tussen deze dimensies te onderzoeken wordt duidelijk welke thema's aangepakt moeten worden. Het biedt een kompas waarmee elke leidinggevende, opleider of coach richting kan geven aan leer- en veranderingsprocessen.
Vakbekwaamheid Motivatie
70 4 Handel 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Medewerkers trots op: Sponsoring diverse sporters/sportteams Ondersteuning gehandicapten in sport en culturele activiteiten Oprichting Kids University for Cooking en Kokkerelli Veel aandacht voor MVO en hergebruik afvalstoffen
Motivatie
71 4 Handel 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
wij verkopen T-shirts etc op muziekfestivals dus geen regulier bedrijf
-
72 4 Handel 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Zorgen voor een collegiale sfeer, waarin men flexibel is in de samenwerking, in het ruilen van diensten, overnemen van elkaars werk, en oog heeft voor de ander.
Motivatie
73 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
35% van onze medewerkers komt vanuit een achterstand tot de arbeidsmarkt, waarvan er 3 zijn met een arbeidshandicap en 2 vutters
Motivatie
74 4 Handel 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Zeer open sfeer, actief meedenken bevorderen.
Motivatie
76
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
75 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Wij zijn vooral een heel democratisch bedrijfje, waarin onze mensen (10) meedenken, mee beslissen. Er is geen afstand tussen de verschillende functies en we gaan heel open met elkaar om. Iedereen wordt aangesproken op zijn eigen kwaliteiten, waardoor mensen helemaal zichzelf kunnen zijn en graag hun werk doen. We hebben dan ook geen ziekteverzuim!!
Motivatie
76 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Bij binnenkomst op de werkplek drinken we eerst gezamenlijk koffie thee ed Zodat wij daarna ontspannen kunnen beginnen. Ditzelfde geldt voor het einde van de dag zodat men het werk niet mee neemt naar huis even afschakelen al is het maar 5 min
Motivatie
77 11 Zorg 1 kleine organisatie 1-9 werknemers
jaarlijkse ergonomie-scan uitgevoerd door eigen team en in werkoverleg en functioneringsgesprekken wordt deze ge-evalueert.
Gezondheid: Preventie Vakbekwaamheid
78 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
NES Health Energy scan die inzicht geeft in lichamelijke en emotionele aandachtspunten. Enerzijds inzicht in lichamelijke en emotionele problemen anderzijds hulp/coaching om actief wat aan deze problemen wat te doen. Mensen gaan verantwoording nemen voor hun gezondheid en gedrag.
Gezondheid: Preventie / Amplitie
79 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Aanbieden stoelmassages, Yoga en cursus "Stoppen met roken".
Gezondheid: Preventie
80 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Wij stimuleren flexibel werken en thuiswerken, door mensen te voorzien van een telefoon en laptop met toegang tot de bedrijfsserver.
Motivatie
81 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Wij belonen ons personeel naar prestatie. Niet direct financieel, maar doormiddel van kortere werkdagen, of hen andere voordelen te verschaffen.
Motivatie
82 1 Landbouw,
bosbouw en
visserij
2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
stimuleren van goede voeding, aanspreken op eetpatroon (goed ontbijt) gratis fruit verstrekking
Gezondheid: Preventie / Amplitie
83 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Niet alleen een gezonde werkomgeving maar ook een "mooie" werkomgeving, dus met ruimte voor eigen spullen, planten en andere zaken die vooral de esthetiek benadrukken.
Motivatie
77
sector bedrijfsomvang in drie categorieën
Maatregel waar men trots op is
Type maatregel
84 11 Zorg 2 middelgrote organisatie 10-99 werknemers
Medewerkers stimuleren elkaar tot gezonde voeding en sporten/bewegen. leefstijl van veel van onze medewerkers draagt daar aan bij, leiding geeft het goede voorbeeld.
Gezondheid: Preventie / Amplitie
85 6 Transport en
communicatie
3 grote organisatie 100 of meer werknemers
Dialoogsessies, opleiding code 95.
Vakbekwaamheid
86 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
Gezamenlijk sporten en stimuleren deelname aan de Maastricht Studie.
Gezondheid: Preventie Motivatie
87 8 Zakelijke en
overige
dienstverlening
1 kleine organisatie 1-9 werknemers
aanbod om in de avonduren gezamenlijke activiteiten te ondernemen
Motivatie
78
Bijlage D Het interviewschema
Introductie Voorstellen. De Open Universiteit onderzoekt in opdracht van de Provincie Limburg het vitaliteitsbeleid van organisaties in Limburg. Voor dit onderzoek wordt een internetenquête gehouden onder werkgevers en werknemers. Daarnaast interviewen we een aantal bedrijven, die een succesvol vitaliteitsbeleid voeren. Wij hebben uw organisatie gevraagd voor dit interview omdat we verwachten dat uw organisatie succesvol vitaliteitsbeleid voert. Het doel van vandaag is om na te gaan wat voor vitaliteitsbeleid uw bedrijf voert, hoe dat beleid is ontwikkeld en ingevoerd en wat de effecten zijn van het beleid op de vitaliteit van het personeel. Nog enkele punten:
- Het interview zal circa 1 uur duren - Ik wil het interview graag opnemen, zodat ik het kan terugluisteren en minder
aantekeningen hoef te maken tijdens het gesprek. Direct na afloop van het onderzoek wordt de opname gewist. Is dat akkoord?
- Heeft u nog vragen? Achtergrond Wat voor bedrijf is dit? Wat is uw functie in dit bedrijf? Wat zijn de belangrijkste werkzaamheden van werknemers? Hoeveel werknemers heeft uw bedrijf? Inventarisatie vitaliteitsbeleid Wat betekent het begrip vitaliteit voor uw organisatie? Kunt u vertellen wat uw organisatie zoal doet om de vitaliteit van uw personeel te bevorderen? Toelichting: vitaliteit = gezondheid, vakbekwaamheid, motivatie Zijn deze acties gericht op de werknemer of op de werkomgeving? (verantwoordelijkheid) Toelichting: met name waar wordt de verantwoordelijkheid gelegd: bij de werknemer (die wordt gemaand meer te sporten, met de fiets naar het werk te komen en gezonder te eten) of op de werkomgeving (veiligheid omgeving..)? Doorvragen:
- Doet uw bedrijf nog meer om ervoor te zorgen dat uw werknemers gezond blijven? - Doet uw bedrijf nog meer om ervoor te zorgen dat uw werknemers goed blijven in
hun vak? - Doet uw bedrijf nog meer om ervoor te zorgen dat uw werknemers gemotiveerd
blijven? Meest succesvolle maatregel Heeft uw bedrijf maatregelen getroffen die succesvol zijn in het bevorderen van de vitaliteit van het personeel? Zo ja: Welke maatregel vindt u het meest succesvol? Kunt u meer over deze maatregel vertellen? Doorvragen:
79
- Waaraan merkt u dat deze maatregel succesvol is? - Hoe komt het dat deze maatregel succesvol is? Wat is daarvan de oorzaak? - Wat zijn de effecten van deze maatregel op:
o de gezondheid van het personeel? o de vakbekwaamheid van het personeel? o de motivatie van het personeel?
- Hoe is deze maatregel ontwikkeld? Hoe is deze ingevoerd? - Was u zelf betrokken bij het ontwikkelen of invoeren van deze maatregel? - Wat was de rol van werknemers? Hoe zijn zij bij de plannen/acties betrokken?
Hebben zij zelf meegedaan met het ontwikkelen of invoeren van deze maatregel? Andere succesvolle maatregelen Heeft uw bedrijf nog meer maatregelen getroffen die succesvol zijn in het bevorderen van de vitaliteit van het personeel? Zo ja: Kunt u meer over deze maatregelen vertellen? Doorvragen:
- Welke maatregelen zijn nog meer succesvol? - Waaraan merkt u dat deze maatregelen succesvol zijn? - Hoe komt het dat deze maatregelen succesvol zijn? - Wat zijn de effecten van deze maatregelen op:
o de gezondheid van het personeel? o de vakbekwaamheid van het personeel? o de motivatie van het personeel?
- Hoe zijn deze maatregelen ontwikkeld? Hoe zijn deze ingevoerd? - Was u zelf betrokken bij het ontwikkelen of invoeren van deze maatregelen? - Wat was de rol van werknemers? Hoe zijn zij bij de plannen/acties betrokken?
Hebben zij zelf meegedaan met het ontwikkelen of invoeren van deze maatregelen? Andere maatregelen Zijn er maatregelen die uw bedrijf had willen implementeren maar dit niet gedaan heeft? Zo ja: Waarom is de maatregel niet geïmplementeerd? Doorvragen: Welke mogelijke belemmeringen zijn er om een maatregel in te voeren? Adviezen aan andere bedrijven Heeft u adviezen voor andere bedrijven waar zij aan moeten denken als zij vitaliteitsbeleid willen ontwikkelen en invoeren? Zo ja:
- Welke adviezen zijn dat? - Wat voor maatregelen kunt u andere bedrijven aanraden? - Hoe zouden zij die maatregelen moeten invoeren? - Wat moeten andere bedrijven beslist niet doen?
Afsluiting en opmerkingen We zijn aan het einde gekomen van dit interview.
- Zijn er in dit interview belangrijke onderwerpen niet of onvoldoende aan bod gekomen?
- Heeft u nog opmerkingen of vragen? Heel hartelijk dank voor uw medewerking. Wij sturen u een samenvatting van het onderzoeksrapport toe.
80
Bijlage E De Interviewverslagen
azM
Aard van het bedrijf
Het azM (Academisch Ziekenhuis Maastricht) en de Universiteit van Maastricht werken
samen onder de noemer Maastricht UMC+ (MUMC+). Het MUMC+ heeft drie kerntaken,
namelijk Patiëntenzorg, Onderwijs & Opleiding en Onderzoek. Bij Het azM werken ongeveer
5100 medewerkers.
Vitaliteit
Vitaliteitmanagement wordt bij het azM onderverdeeld in drie dimensies, namelijk
preventief, pro-actief en curatief. Via integraal gezondheidsmanagement worden de BRAVO
thema’s (Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning) preventief aangepakt. Een
goede conditie van de medewerker zal positief werken op de performance van de
medewerker. Bij de tweede dimensie ‘Pro-actief’ spelen de vier A’s van de kwaliteit van de
Arbeid een grote rol. Als de vier A’s (Arbeidsinhoud, Arbeidsverhouding,
arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden) goed zijn, dan zal een medewerker
doorgaans werk van een hogere kwaliteit leveren dan wanneer deze A’s niet in orde zijn.
Medewerkers hebben dan plezier in
hun werk en zijn mobieler in hun
werk. De derde dimensie heeft te
maken met het curatieve gedeelte
van verzuimmanagement. Het azM
heeft het project ‘De Vitale
Medewerker’ gestart om de vitaliteit
van medewerkers te vergroten. De
medewerkers worden op de hoogte
gehouden van de maatregelen via
de website van het azM, artikelen en
nieuwsbrieven.
Meest succesvolle maatregel
Het azM wil haar medewerkers stimuleren om meer te bewegen. Om dit te bewerkstelligen
heeft het azM samen met Qwieck het project ‘azM beweegt’ opgestart
(www.frisaanhetwerk.nl/azM). Qwieck is een bedrijf dat programma’s ontwikkelt om
werknemers fris aan het werk te krijgen en houden. De programma’s zijn altijd gebaseerd op
fysiek beweging. Samen hebben azM en Qwieck een pilot opgezet onder enkele
medewerkersgroepen binnen AZM. Bij deze groepen is onderzocht welke bewegingsvormen
het meeste aanslaan. Daarnaast is ook gekeken hoe en wanneer deze bewegingsvormen het
beste aangeboden kunnen worden. Op basis van de bevindingen is een programma
opgesteld waarvoor de medewerkers zich kunnen inschrijven. Het programma bestaat uit
verschillende 8-weekse beweegprogramma’s. De inschrijvingen voor de pilot vielen in het
begin tegen, maar door uitbreiding van het project zijn er nu ongeveer 170 inschrijvingen.
Via dit project worden medewerkers niet alleen gestimuleerd om te bewegen, maar op deze
81
manier kan de medewerker ook andere collega’s ontmoeten en motiveren de medewerkers
elkaar om te bewegen.
Andere maatregelen
Via het project PSA (psychosociale arbeidsbelasting) is een onderzoek gestart om een beeld
te krijgen van de arbeidsomstandigheden en verhoudingen op de werkvloer. Thema’s zoals
seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk worden aan de orde gesteld.
Dit zijn thema’s die een groot gezondheidsrisico vormen voor medewerkers in de
gezondheidszorg. Er zijn verschillende vragen over deze onderwerpen opgenomen in het
medewerkers tevredenheidsonderzoek en in de RI&E (Risico-Inventarisatie & -Evaluatie).
Het azM organiseert ongeveer ieder jaar een gezondheidsweek. Tijdens deze week worden
allerlei activiteiten georganiseerd om de medewerkers bewust te maken van hun
gezondheid. Tijdens deze weken wordt bijvoorbeeld een braderie georganiseerd, een
gezondheidsmarkt en kunnen de medewerkers een gezondheidscheck laten doen. Tot 2013
hebben ongeveer 5000 medewerkers deelgenomen aan de gezondheidsweken. Veel
medewerkers zijn erg positief hierover.
Een ander onderdeel van het vitaliteitsbeleid is het preventieloket. Medewerkers kunnen via
verschillende wegen bij het preventieloket uitkomen, namelijk via een health check, via de
resultaten van een PMO (preventief medisch onderzoek), via een doorverwijzing vanuit het
project PSA (psychosociale arbeidsbelasting) of op eigen initiatief. De behoeftes van de
medewerker worden besproken met de bedrijfsarts en hierop worden vervolgacties
geformuleerd. Dit kunnen interventies zijn op basis van BRAVO thema’s of een medische
interventie. Vanaf 2013 is dit preventieloket geopend voor de medewerkers van het azM.
Tot nu toe hebben er ongeveer 150 mensen zich ingeschreven voor deelname aan de health
check. Daarnaast kunnen de medewerkers zelf hun eigen gezondheid managen via een
programma via internet ‘Mijn Gezondheidsplatform’.
Het azM heeft niet alleen de verantwoordelijkheid over de vitaliteit van haar eigen
medewerkers, maar het ziekenhuis heeft ook een maatschappelijke taak om de gezondheid
van de Limburgse bevolking te vergroten. Mosae Vitae is een project waarbij het azM
samenwerkt met bedrijven en de Universiteit van Maastricht om een dynamische en
innovatieve omgeving creëren waarin interactie tussen bevolking, onderzoekers, clinici en
bedrijfsleven kan zijn (www.mosaevita.nl). Hierdoor kunnen innovatieve concepten
ontwikkeld worden die een bijdrage aan een bewust gezonde leefstijl kunnen leveren. Het
doel is om in 2017 het gebouw van Mosae Vitae klaar te hebben.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Zonder ondersteuning van de Raad van Bestuur en
een goede projectorganisatie is het moeilijk om het beleid rondom vitaliteit van de grond te
krijgen. Bij een goede projectorganisatie hoort ook medewerkers met een bepaalde positie
binnen de organisatie, daadkracht en geld. Daarnaast is het ook belangrijk om de
maatregelen te koppelen aan een groter plan en een groot deel van de energie te besteden
aan de implementatie van het beleid of maatregel.
82
Gemeente Maastricht
Aard van het bedrijf
Gemeente Maastricht is een breed-georiënteerde non-profit organisatie. Ongeveer 1550
medewerkers werken bij een van de onderdelen van de gemeente, van Stadsbeheer en
Beleid & Ontwikkeling tot aan het Theater. Dit is terug te zien in het opleidingsniveau van de
medewerkers. Alle opleidingsniveaus zijn vertegenwoordigd in het medewerkersbestand.
Vitaliteit
Vitaliteit betekent dat de medewerkers zo lang mogelijk lichamelijk en mentaal fit blijven.
Plezier in het werk en in het privéleven, optimisme en flexibiliteit van denken en handelen.
Vitaliteit is niet alleen van belang in het werk, maar ook in het dagelijks leven van de
medewerker. Bij het bepalen van het beleid over vitaliteit worden de medewerkers
betrokken via de OR en via werkoverleg worden de medewerkers op de hoogte gesteld van
de genomen maatregelen.
Meest succesvolle maatregel
De gemeente Maastricht heeft veel te maken met veranderende taken en
verantwoordelijkheden. Hierdoor groeit de werkdruk van de medewerkers en ziet de
gemeente dit terug in het verzuimcijfer. Ook heeft de gemeente veel langdurige zieken. Om
dit aan te pakken wordt een eigen regie model gevolgd. De teammanager is
verantwoordelijk voor het ziekteverzuim van zijn/haar team. De manager gaat het gesprek
aan met de medewerker en kijkt op welke manier hij de betreffende medewerker sneller
terug naar hun werk kan begeleiden. Tijdens de gesprekken wordt expliciet gekeken wat de
medewerker nog wel kan en wat deze persoon hiervoor nodig heeft. Ook al kan de
medewerker maar een paar uur in de week werken, dan wordt hij/zij wel gestimuleerd om
dit te doen. Zo houdt de medewerker een binding met het werk en de collega’s en wordt de
stap om volledig terug te keren na een ziekte minder groot. De adviseur arbeid &
gezondheid is aangesteld als ondersteuning tijdens dit proces. De gemeente heeft vanwege
de bovenstaande aanpakbewust gekozen voor een adviseur met een niet-verpleegkundige
achtergrond.
Andere maatregelen
De gemeente Maastricht ondersteunt vele maatregelen op het gebied van gezondheid. Zo is
er een mogelijkheid om een fiets van de zaak te kopen en biedt de gemeente een
bedrijfszorgpakket aan zodat de medewerkers zelf proactief aan hun gezondheid kunnen
werken zonder tussenkomst van een bedrijfsarts. De medewerkers kunnen gebruik maken
van een dienstfiets. Op deze manier wordt het werk verkeer in de binnenstad verminderd.
Daarnaast ontmoedigt de gemeente om te roken. De voorzieningen om te roken zijn
afgesloten en de medewerker zal naar buiten moeten om te roken. Ook worden er
workshops aangeboden om stoppen met roken te ondersteunen.
In de bedrijfskantine wordt gezond eten gestimuleerd. De medewerkers kunnen gebruik
maken van bedrijfsfitness en krijgen de tijd en de ruimte om zelf te gaan sporten.
83
Om meer bewegen te stimuleren doet de gemeente Maastricht ook mee met de week van
het trappenlopen en wordt het gebruik van een fiets gestimuleerd als vervoermiddel tijdens
teamuitjes.
Wandelen is niet alleen een mooie bewegingsvorm maar creëert ook een situatie waarin
moeilijke gesprekken in een positieve setting gevoerd kunnen worden. Op deze manier is de
omgeving minder bedreigend en zal sneller en openlijker over een probleem gesproken
kunnen worden. De leidinggevenden worden gestimuleerd om tijdens moeilijke gesprekken
een wandeling te maken met een medewerker.
Een andere maatregel is dat medewerkers de mogelijkheid hebben om flexibel te werken.
Het kantoor is in principe geopend van 7:00 tot 22:00 en twee dagdelen per week mogen de
medewerkers thuis werken.
Bij de gemeente Maastricht staat de laatste tijd de ontwikkeling van de medewerker
centraal. Waar liggen de ambities? Wat zijn de competenties. Via een vlootschouw worden
de ambities en competenties inzichtelijk gemaakt. De gemeente Maastricht ontwikkelt op
dit moment een opleidingsgids waaruit medewerkers kunnen kijken welke cursus ze willen
volgen. Iedere medewerkers krijgt een budget om zijn/haar loopbaan te stimuleren. Op dit
moment wordt nog weinig gebruik van gemaakt van dit budget.
Mocht een medewerker weg willen/moeten bij de gemeente dan kan hij/zij gebruik maken
van Move@Maastricht. Dit is het eigen mobiliteitsbureau waarbij de gemeente Maastricht
samenwerkt met regionale partners. De medewerker wordt begeleid naar ander werk of
krijgt meer inzicht in zijn/haar loopbaanmogelijkheden. Dit mobiliteitsbureau blijkt heel
succesvol en veel medewerkers kijken vrijblijvend naar de mogelijkheden. De gemeente
Maastricht doet ook mee aan de Week van de mobiliteit.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Start met het onderzoek op welke wijze medewerkers
aan hun vitaliteit willen werken. Gebruik verschillende manieren om te achterhalen wat hun
wensen zijn. Dit kan bijvoorbeeld door een bevlogenheidonderzoek, via workshops, samen
met de arbodienst of ludieke gezondheidsactiviteiten. Deze projecten hebben tijd nodig om
hun effect te hebben. Het gaat namelijk over cultuurveranderingen en die hebben tijd nodig
om te beklijven. Sluit daarnaast zoveel mogelijk aan bij de belevingswereld van de
medewerkers en houdt hierbij rekening met de omstandigheden en de werkpatronen.
Logistiek bedrijf
Aard van het bedrijf
Het logistieke bedrijf is een bedrijf dat wereldwijd opereert als koeriersdienst. Er werken
ongeveer 400.000 medewerkers bij dit bedrijf waarvan het overgrootste deel werkzaam is in
de Verenigde Staten. In Nederland werken bij dit bedrijf ongeveer 1250 medewerkers
(inclusief de uitzendkrachten).
84
Vitaliteit
Vitaliteit betekent een goede inzetbaarheid van werknemers. De werknemer is zelf
verantwoordelijk voor zijn eigen gezondheid, maar de werkgever kan helpen met het
bewustwordingsproces hiervan. De meeste maatregelen die dit bedrijf treft, hebben
betrekking op het duurzaam inzetten van werknemers. Hoe is het gesteld met de veiligheid
van de werknemers? Hoe zorg je ervoor dat het werk fysiek niet te belastend is of te
monotoon wordt? Daarnaast wordt de vraag gesteld: Wat levert het nu concreet op? Hoe
kun je het succes meten?
Meest succesvolle maatregel
Functieroulatie wordt gezien als een belangrijke maatregel om de vitaliteit van werknemers
te vergroten. De medewerkers kunnen vrijwillig hieraan deelnemen. Op basis van de
competenties van de medewerkers wordt gekeken welke functies ze zouden kunnen
vervullen en hoe ze wisselend ingezet kunnen worden. Door deze manier van werken wordt
voorkomen dat bepaald werk monotoon wordt en wordt het werkplezier van medewerkers
die graag afwisseling hebben vergroot. Ook worden bepaalde gezondheidsrisico’s die het
gevolg zijn van monotoon werk en continu zwaar werk verkleind.
Andere maatregelen
Daarnaast wordt de training ‘Safe work method’ gegeven. Tijdens deze training leert de
medewerker hoe de handelingen met een zo min mogelijke belasting uitgevoerd kunnen
worden. Deze training wordt jaarlijks gegeven door de leidinggevende en is bedoeld om
uitval te voorkomen. HR bespreekt wekelijks de verzuimcijfers met de supervisor. Deze
supervisor krijgt hierdoor inzicht in de cijfers en moet dit inzicht weer doorzetten naar de
afdeling. Aanvullend heeft de supervisor dagelijks inzicht in de verzuimcijfers vanuit het
digitale verzuimsysteem. De verantwoordelijkheid om het verzuim aan te pakken ligt dan
ook bij de supervisor met ondersteuning van HR of de arbodienst.
Het logistieke bedrijf wil ook stimuleren dat werknemers elkaar durven aan te spreken op
onveilig gedrag. Ze willen een cultuur creëren waarbij een sterke sociale controle centraal
staat. Niet alleen de leidinggevende kan de medewerker aanspreken op zijn manier van
werken, maar ook collega’s onderling. Mocht er een situatie voordoen waarbij er bijna een
ongeluk plaatsvond of dat er iets fout ging, dan krijgen de medewerkers een beloning als ze
dit rapporteren aan de Health & Safety specialist. De beloning kan in de vorm van een VVV-
bon, een bosje bloemen of iets leuks voor de afdeling zijn. Het idee hierachter is dat het een
sport wordt om veilig te werken.
Daarnaast is het mogelijk om via een belastingtechnische maatregel korting te krijgen op
bedrijfsfitness en een fiets. Er is ook gratis fruit beschikbaar en zijn er voldoende
drinkmogelijkheden. Tijdens warme dagen worden er extra drinkmogelijkheden
aangeboden.
Het logistieke bedrijf werkt samen met Human Capital Care (Arbodienst). Iedere
medewerker krijgt in de toekomst heeft een eigen site waarop hij/zij zijn eigen gegevens kan
inzien (inclusief uitslagen het preventief medisch onderzoek PMO). Deze site is nog onder
constructie. Ook is er een medewerker aangenomen die werkplekonderzoek uitvoert. Deze
medewerker geeft advies over het juiste meubilair en het gebruik hiervan.
85
Medewerkers hebben de mogelijkheid om te melden dat een bepaalde handeling of een
bepaald onderdeel van het proces een te grote fysieke belasting vormt. In dat geval wordt er
een externe adviseur ingehuurd die een fysiek belastbaarheidsonderzoek uitvoert om te
onderzoeken of en wat er aangepast zou kunnen worden. Ook wordt er een collectieve
training gegeven genaamd “Tillen, Duwen, Trekken training”. Tijdens deze training leren
werknemers hoe ze correct gebruik kunnen maken van hulpmiddelen tijdens het werk in het
magazijn. Mochten er andere trainingen of opleidingen nodig zijn dan worden deze in het
functioneringsgesprek en het persoonlijk ontwikkelingsplan besproken. De medewerker kan
in deze gesprekken ook zelf aangeven welke veranderingen in het werk hij/zij wenst.
Een keer per jaar wordt een Employee Engagement Survey (EES) uitgezet. Deze enquête
toetst de aspecten die te maken hebben met de betrokkenheid van de werknemers. Het
blijkt dat de betrokkenheid en de productiviteit van de medewerkers van dit logistieke
bedrijf erg hoog zijn. Ongeveer ieder een à twee maanden is er overleg met een EES focus
groep waarin medewerkers de gelegenheid krijgen verschillende onderwerpen met het
management en HR te bespreken.
Veel maatregelen die dit logistieke bedrijf op het gebied van vitaliteit heeft, zijn gericht op
het veilig en gezond werken. Een voorbeeld van een maatregel die meer gericht is op
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en invloed heeft op de waardering van
werknemers voor het bedrijf is de “community”. De medewerkers worden gestimuleerd om
vrijwilligerswerk te doen. Individuele medewerkers kunnen de acties die zijn ondernemen of
die gestart worden doorgeven aan de beheerder van de community pagina. De beheerder
plaatst deze op de pagina. Via deze community pagina worden de andere medewerkers
opgeroepen om aan deze specifieke actie mee te helpen. Zo kan iedere medewerker iets
teruggeven aan de gemeenschap. De community wordt als erg positief ervaren door de
medewerkers en wordt ook veelvuldig gebruikt.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Bewustwording is de sleutel. Niet alleen maar de
bewustwording van je eigen vitaliteit, maar ook die van je naaste collega’s. Maatregelen kun
je niet opdringen, maar de intrinsieke motivatie van de medewerker moet worden
aangesproken.
Onderwijsstichting MOVARE
Aard van het bedrijf
Onderwijsstichting MOVARE is de overkoepelende stichting van 52 (basis)scholen in Zuid-
Limburg. In totaal volgen 12.022 leerlingen onderwijs aan een school vallende onder de
stichting. De naam MOVARE staat voor beweging en verandering en dit komt ook terug in de
ambities van MOVARE. Er werken ongeveer 1050 medewerkers. Het hoofdkantoor van de
stichting ligt in Kerkrade (Rolduc). Het gros van de medewerkers bestaat uit leerkrachten.
Vitaliteit
Vitaliteit wordt gezien als bewust werken aan je eigen welzijn. Dit welzijn draagt bij aan de
arbeidsvreugde. De medewerkers zijn de regisseurs van hun eigen vitaliteit.
86
Mobiliteit is voor MOVARE een belangrijk onderwerp binnen het begrip vitaliteit. Vanuit het
verleden hebben de teams van de verschillende basisscholen vallend onder de stichting een
eigen identiteit. Signalen van verminderde vitaliteit worden niet altijd opgepikt en
medewerkers weten niet bij wie ze aan kunnen kloppen als ze een vraag hebben. Om dit te
veranderen is de stichting begonnen om het verzuimbeleid positief te formuleren. Ze
noemen het nu aanwezigheidsbeleid. Bij de formulering van het aanwezigheidsbeleid
worden de medewerkers betrokken. Belangrijk is dat beleid gebaseerd is op wat werkt en
geaccepteerd wordt op de werkvloer en niet volledig top-down geformuleerd is. Op dit
moment is het formuleren van het aanwezigheidsbeleid in volle gang.
MOVARE gaat uit van de kracht van de medewerkers en wil ervoor zorgen dat eventuele
problemen maar ook wensen van de medewerkers bespreekbaar worden. Medewerkers
gaan van reactief werken aan hun loopbaan naar proactief acties ondernemen. Door dingen
bespreekbaar te maken, kun je ook kijken hoe wensen gerealiseerd en problemen opgelost
kunnen worden. De stichting neemt initiatief in veel maatregelen, maar uiteindelijk ligt de
verantwoordelijkheid bij de scholen en de medewerkers zelf.
Meest succesvolle maatregel
Mobiliteit is een belangrijk speerpunt binnen de stichting MOVARE. Vijf jaar geleden was er
vrijwel geen beweging in de loopbaan van vele werknemers. Door mobiliteit bespreekbaar
te maken zijn er nu 30 medewerkers die jaarlijks mobiel binnen MOVARE. Mobiliteit wordt
positief benaderd. Welke mogelijkheden zijn er? Waar liggen je kwaliteiten? Het bieden van
perspectieven is belangrijk, ook al voelt de medewerkers zich tevreden binnen de huidige
functie. Om interne mobiliteit te faciliteren organiseert MOVARE een mobiliteitsmarkt. Op
deze markt presenteren de verschillende scholen binnen de stichting zich en kunnen
medewerkers vrijblijvend kijken wat de mogelijkheden zijn binnen de stichting. Er komen
ongeveer 110-150 medewerkers naar de mobiliteitsmarkt. Mocht een medewerker serieus
geïnteresseerd zijn in een andere school dan kan hij/zij zich inschrijven in een matching
programma. In dit programma worden 5 vragen gesteld aan de medewerker en 5 vragen aan
de directeur van de school. Als er een match is van 60% dan wordt dit resultaat
teruggekoppeld en kunnen beide partijen elkaar opzoeken. De eerste stap is dan al gemaakt.
Op deze manier werden ongeveer 20 medewerkers mobiel binnen de stichting.
Andere maatregelen
Daarnaast heeft MOVARE andere maatregelen opgesteld om de mobiliteit van de
medewerkers te vergroten. Zo is er een loopbaancoach aangesteld die 4 dagen in de week
beschikbaar is. De bovengenoemde mobiliteitsmarkt en matching programma zijn vooral
intern gericht, maar de externe mobiliteit wordt ook gefaciliteerd door MOVARE via
samenwerking met andere grote schoolbesturen en Empower Limburg. Gezondheid is ook
een belangrijk punt binnen vitaliteit, maar de medewerkers zijn zelf verantwoordelijk
hiervoor. MOVARE faciliteert maatregelen ten aanzien van de gezondheid, zoals korting op
sportscholen, maar stimuleert haar medewerkers niet echt om hier gebruik van te maken.
De vraag wordt gesteld of je als bedrijf je wel mag bemoeien met de gezondheid van de
medewerkers, mits dit de uitvoering van hun werk niet in de weg staat. Waar ligt de grens?
Daarnaast heeft er een pilot plaatsgevonden bij 10 scholen van MOVARE met afname van
een scan Vitaal in je Werk onder de werknemers.
87
Het doel hiervan is om de scholen en individuele medewerkers bewust te maken van het
belang van een goed werkvermogen en vitaliteit. Dit geeft de scholen en de werknemers ook
een beter inzicht in de organisatie-gebonden factoren van vitaliteit, werkvermogen en
werktevredenheid. Alle deelnemers kregen een individuele terugkoppeling. Mocht de scan
aangeven dat zij een risico liepen om vroegtijdig uit te vallen, dan kregen ze een aanbod
voor een gesprek met een loopbaanadviseur of arbeidsdeskundige. De scholen kregen een
verslag over de geanonimiseerde uitkomsten op schoolniveau die als input diende voor
organisatorische interventies en eventuele aanpassing van het HRM beleid.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Neem je medewerkers serieus. Betrek ze bij het
opstellen van de plannen. Zorg verder dat de stijl van leidinggeven zodanig is dat er een
sfeer gecreëerd wordt waarbij medewerkers hun mening durven geven, ongeacht of die
positief of negatief is.
Obvion Hyptheken
Aard van het bedrijf Obvion Hypotheken is in 2002 opgericht en is onderdeel van de
Rabobank. Obvion staat voor verantwoorde hypotheken en werkt uitsluitend met
onafhankelijke adviseurs. Het kantoor staat in Heerlen. Bij Obvion werken ongeveer 460
medewerkers (inclusief uitzendkrachten en externe projectmedewerkers). De werknemers
kunnen grofweg ingedeeld worden in twee groepen. Enerzijds operations medewerkers,
anderzijds medewerkers van andere afdelingen zoals communicatie en HR. Eén op de twintig
hypotheken in Nederland in een hypotheek van Obvion.
Vitaliteit
Vitaliteit is volgens Obvion het duurzaam inzetbaar zijn. Niet alleen vandaag, maar ook
morgen. Bij Obvion is men gestart met de analyse van de verzuimcijfers, maar al snel werd
duidelijk dat de aanpak meer op converseren gericht moest zijn, in plaats van analyseren.
Tijdens diepgaande gesprekken met medewerkers naar aanleiding van een kaartspel over
het Huis van Werkvermogen van de Finse professor Ilmarinen werd al snel duidelijk dat de
leiderschapscultuur in het bedrijf sterk gericht was op het resultaat. Er bleken veel
ingesleten patronen te zijn waarbij men bang was om het minst goed te presteren. Echter
om duurzaam inzetbaar te zijn, gaat het volgens Obvion om een holistische benadering.
Mensen moeten lekker in hun vel zitten. Zo gaat het niet alleen om de negatieve kant van
verzuim, maar juist om het positieve aspect van vitaliteit! Door dit inzicht is Obvion
begonnen om een cultuurverandering te faciliteren. Wat je aandacht geeft groeit. De
aandacht moet dus liggen op de positieve kant van de werknemers, bedrijf en omgeving. De
werknemers krijgen hierbij ook zelf de mogelijkheid om aan te geven welke maatregelen zij
zelf graag zouden willen zien wat betreft vitaliteit.
88
Meest succesvolle maatregel
De week van de vitaliteit wordt gezien als de meest succesvolle maatregel. Tijdens deze
week kwamen verschillende maatregelen aan bod en werd er extra aandacht gegeven aan
het onderwerp ‘vitaliteit’. Zo werden de liften afgesloten en werd er een competitie gestart
om zoveel mogelijk te lopen. Iedereen kreeg een stappenteller en de winnaar was degene
die fictief als eerste naar Antwerpen gelopen was. Een onderliggende gedachte van de week
van de vitaliteit was om het onderwerp en de initiatieven vooral een bepaalde ‘fun factor’
mee te geven, waardoor de genomen stappen ook na afloop van de week doorgezet
worden. De week gaf veel energie op de werkvloer en de werknemers staken elkaar aan om
verschillende goede initiatieven te starten. Enkele initiatieven lopen nu nog steeds. In het
najaar wordt de week van de vitaliteit nogmaals georganiseerd.
Andere maatregelen
De werknemers van Obvion kunnen van verschillende maatregelen gebruik maken die de
vitaliteit ten goede komt. Voorbeelden deze maatregelen zijn: Mogelijkheid om te sporten
bij een dichtbij zijnde sportruimte en twee keer per week wordt er fruit aangeboden op de
afdeling. Om de rijen bij het koffieapparaat te verminderen zijn er doppers (afwasbare
waterflesjes) uitgedeeld om het drinken van water te stimuleren. Het reizen met de auto
wordt ontmoedigd door te laten betalen voor de parkeerplaats en werknemers die minder
dan 4 kilometer van het kantoor wonen kregen eenmalig de mogelijkheid om een gratis fiets
te krijgen. De opbrengsten van de parkeerplaats worden gebruikt om de andere
vitaliteitsmaatregelen te financieren. Daarnaast is er een groep werknemers die samen een
wielerploeg vormt en een groep die samen hardloopt. Deze groepen worden gefaciliteerd
door Obvion. Ook het management team wordt betrokken bij dergelijke initiatieven. Het is
namelijk goed om als management een voorbeeldrol te vervullen voor de overige
werknemers. Obvion ondersteunt medewerkers bij het stoppen van roken en biedt dit jaar
ook een health check aan. De medewerkers zelf krijgen ook de mogelijkheid om initiatieven
op te starten. Zo kreeg iedere werknemer 100 euro om te besteden aan een klant. Een van
de acties die hieruit is voortgekomen is een jobcoach traject voor klanten die door het
verlies van hun werk moeilijkheden hebben om de hypotheek te betalen. Deze actie was niet
alleen positief voor de klant en Obvion als bedrijf, maar geeft ook een positief gevoel bij de
werknemers van Obvion die hierbij geholpen hebben. De bovengenoemde maatregelen
hebben vooral effect op de gezondheid en de motivatie van de werknemers. Een andere
actie was om de overlegkamer in te richten als woonkamer en een loungeruimte in te
richten. Daarnaast krijgen de werknemers van Obvion de mogelijkheid om ervaringen op te
doen in andere afdelingen binnen Obvion, maar ook binnen de Rabobank. Ongeveer 20
medewerkers van de Rabobank zijn gedetacheerd bij Obvion en ongeveer 11 vice versa. De
mobiliteit binnen Obvion is redelijk laag, maar dat er verschillende mogelijkheden zijn om als
werknemer te werken aan je eigen mobiliteit en carrière. Hij geeft hierbij aan dat de
werknemer zelf aan zet is. Tijdens gesprekken over de loopbaan wordt de nadruk gelegd op
positief denken en wordt er gekeken naar de kansen die er zijn en niet naar de bedreigingen.
Verder is men ObviJong gestart, een vereniging in eerste instantie voor de 35-minners, maar
na hevige protesten van de overige medewerkers staat die nu open voor iedereen die jong
van geest is.
89
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Focus op het positieve en niet op verzuim. Wat je
aandacht geeft groeit. Gras gaat echter niet sneller groeien als je eraan trekt, dus geef
maatregelen de tijd om te groeien.
Reym
Aard van het bedrijf
Reym is een dienstverlener van industriële reiniging, transport en afvalmanagement. De
reiniging wordt gedaan via onder andere hogedrukreiniging en vacuümreiniging. Het
hoofdkantoor is gevestigd in Amersfoort en daarnaast kent Reym 5 operationele vestigingen
verspreid over Nederland. Reym heeft inmiddels ruim 600 medewerkers in dienst. Op de
vestiging in Sittard werken ongeveer 50 medewerkers. Het opleidingsniveau van de
operationele medewerkers is voornamelijk MBO 2.
Vitaliteit
Vitaliteit omvat volgens Reym verschillende aspecten. Enerzijds gaat het om de gezondheid
van de medewerkers, anderzijds om de bescherming van mensen. Het welzijn van de
organisatie en de medewerkers staat centraal. Het vitaliteitsbeleid is een actueel thema
binnen Reym en de medewerkers worden onder andere via de interne nieuwsbrief
ReymIntern bericht.
Meest succesvolle maatregel
Een jaar of tien geleden had Reym een vrij hoog ziekteverzuim (tussen 8-10%). Reym heeft
door een actief verzuimbeleid dit in de loop van de jaren weten te verlagen naar 3,3%. Dit
hebben ze bewerkstelligd door onder andere een centraal aanspreekpunt (een
Verzuimcoördinator) aan te stellen en de drempel om ziek te melden te verhogen. Per
kwartaal kan een medewerker 100 euro extra beloning krijgen als hij/zij niet ziek is geweest.
Ze noemen dit de Reym KOE (Kans op Euro’s). Reym vindt het van belang dat medewerkers
op deze wijze zelf invloed hebben op het winstcijfer van het bedrijf en daarmee op de
hoogte van hun eigen winstuitkering.
Mocht een werknemer toch ziek worden, dan dient hij/zij zich dubbel ziek te melden,
namelijk bij de leidinggevende én bij de verzuimcoördinator. De dialoog met de medewerker
wordt proactief aangegaan in samenspraak met bedrijfsarts en klachten worden serieus
genomen. Er is een vaste bedrijfsarts aangewezen vanuit Arboned (arbodienst) voor alle
locaties van Reym. De centrale bedrijfsarts heeft een duidelijke rol in de preventieve kant
van het verzuimbeleid. Hij kan signalen van een verminderde vitaliteit en/of gezondheid
opvangen tijdens een bezoek aan de vestigingen, tijdens het spreekuur, tijdens het
vitaliteitsoverleg en tijdens periodieke keuringen. Deze keuringen zijn noodzakelijk om te
zien of de medewerkers aan de fysieke eisen voldoen om hun functie uit te kunnen voeren.
Het inzicht geven in de cijfers en hoe deze beïnvloed worden door onder andere het
ziekteverzuim en het proactieve ziekteverzuimbeleid zorgt ervoor dat de drempel om ziek te
melden verhoogd wordt, zonder dat de noodzakelijke en preventieve zorg voor de
medewerkers in het geding komt.
90
Andere maatregelen
De keuringen die, afhankelijk van de leeftijd minimaal eens per twee jaar gehouden worden,
zijn verplicht voor alle operationele medewerkers. Deze medewerkers werken veel met
gevaarlijke stoffen en tijdens de keuringen wordt het bloed en de urine onderzocht op
eventuele resten van toxische stoffen. Hiermee wordt de gezondheid van medewerkers
optimaal geborgd. De medewerkers moeten een machtiging geven om de informatie uit de
keuringen vrij te geven aan de bedrijfsarts. Dit is van belang voor een goede en veilige
werkomgeving. De keuringen worden uitgevoerd door een extern bureau. Daarnaast kunnen
medewerkers vrijwillig een gezondheidscheck laten uitvoeren door de arbodienst. Op basis
van de gezondheidscheck kan een individueel programma afgesproken worden.
Reym heeft uitgebreid en continu aandacht voor veiligheid en milieu. Het werk dat verricht
wordt, kan namelijk gevaarlijk zijn. Als er iets misgaat tijdens de werkzaamheden, dan heeft
dit vaak grote gevolgen. Voor iedere afspraak wordt er dan ook uitgebreid met de klant
overlegd over de veiligheidsaspecten. Veiligheid moet gewaarborgd zijn bij Reym zelf, maar
ook vanuit de klant. De KVM adviseur (kwaliteit, veiligheid en milieu) licht iedere opdracht
door en de medewerkers krijgen een uitgebreid werkvoorbereidingsplan waarbij ook een
risicobeschrijving gegeven wordt. Als een medewerker onveilig werkt, dan wordt hij er direct
op aangesproken.
Reym kijkt ook vooruit naar nieuwe technologieën in de branche. Dit doen ze vanuit het
technologiecentrum in Veendam. Dit centrum is recentelijk opgestart om ervoor te zorgen
dat er voldoende mankracht is om voorop te blijven lopen in de innovatie. Door nieuwe
technologieën en verdere automatisering van het werk worden medewerkers ontlast van
het fysiek zware werk. Hierdoor kunnen medewerkers langer vitaal aan het werk blijven.
Ook oudere medewerkers (ongeveer vanaf 55 +) worden zoveel mogelijk ontlast. Ze kunnen
vrijstelling vragen voor werken in het weekend en/of in de nacht.
De medewerkers worden intern opgeleid. Reym heeft een eigen opleidingscentrum. Recent
is in samenspraak met het ROC Noorderpoortcollege een MBO-2 opleiding tot stand
gekomen welke volledig op maat is gemaakt voor medewerkers van Reym en voldoet aan de
eindtermen voor het ROC. In het voorjaar van 2014 hebben 68 medewerkers het MBO 2
diploma gehaald. Voor de toekomst is het ook een streven dat nieuwe medewerkers
minimaal een MBO 2 diploma hebben of het potentieel hebben om dit te kunnen halen. De
doorstroom naar een andere baan is erg laag door het specialistisch karakter van het werk
en doordat er weinig concurrentie is in de wereld van industriële reiniging. De
werkzaamheden zijn namelijk erg specialistisch. Naast de maatregelen die gefocust zijn op
veiligheid, opleiding en verzuim, werkt Reym ook met jaarthema’s. Een voorbeeld van een
thema is ‘gezonde voeding’. Zo is er gratis fruit beschikbaar.
Goed werkgeverschap, creëren van saamhorigheid door bijvoorbeeld het geven van een
VVV-bon aan een partner van een medewerker bij diens verjaardag of het bestaan van de
ideeënbus. Medewerkers kunnen zelf met voorstellen komen voor maatregelen. Reym reikt
een waardebon uit voor de vijf beste verbetervoorstellen per kwartaal. Deze beste ideeën
worden ook via het personeelsblad gepresenteerd.
Ook het stimuleren om te sporten heeft ook invloed op de vitaliteit van de medewerker. De
medewerkers krijgen 50% van de contributie van de sportvereniging vergoed, tot maximaal
300 euro netto per jaar, als de sport hun lichamelijke conditie verder vergroot.
91
Lichamelijke fitheid is erg belangrijk voor het welzijn van de medewerker, maar is ook van
groot belang bij de uitvoering van hun werk. Deelname door teams van Reym aan onder
andere de marathon van Rotterdam, de zeven heuvelenloop in Nijmegen en de Amstel Gold
Race in Limburg, worden ook ondersteund en betaald door Reym. De groep die hieraan
meedoet, wordt steeds groter en bestaat uit medewerkers vanuit verschillende vestigingen.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Start met aandacht geven aan vitaliteit. Door
aandacht te geven, zal de bewustwording groeien. Niet alleen bij het personeel, maar ook bij
het management. Voor een succesvolle implementatie moet een maatregel breed gedragen
worden in de organisatie en moeten de maatregelen aansluiten bij de doelgroep. Het
personeel is het belangrijkste onderdeel van een bedrijf, dus zorg daar goed voor.
Seacon Logistics
Aard van het bedrijf
Seacon Logistics is een regisseur in de logistieke dienstverlening met een maritiem karakter
(vooral diepzeetransport, maar daarnaast ook opslag, overslag, distributie en logistiek). Dit
familiebedrijf, opgericht in 1975, opereert wereldwijd en heeft ongeveer 750 medewerkers
in dienst. Ongeveer 250 medewerkers zijn werkzaam in Nederland.
Vitaliteit
Vitaliteit betekent zorg voor de werknemer. Dit kan door bijvoorbeeld verzuimbegeleiding,
faciliteren bij problemen, risicopreventie en door te sporten. De ambitie is er om het
vitaliteitsbeleid verder te uit te werken in de toekomst. De maatregelen die gekozen
worden, moeten in het geheel passen. Losse maatregelen, zoals fruit op de balie, worden
om die reden niet toegepast. En er wordt altijd de vraag gesteld: Hoe ver ga je als werkgever
in het verbeteren van de leefstijl van werknemers? Wanneer ligt de verantwoordelijkheid bij
de werkgever en wanneer bij de werknemer? Bij de implementatie van een maatregel wordt
de OR om advies gevraagd en is interne marketing van groot belang voor een succesvolle
implementatie. Tijdens de ontwikkeling van het beleid wordt de werknemer niet actief
betrokken.
Meest succesvolle maatregel
Sport dient als voorbeeld voor het bedrijf. De oprichter van Seacon Logistics (Hai Berden)
vindt voetballen belangrijk omdat het een vorm van bewegen is die iedereen kan doen. Het
is een volkssport. Deze filosofie komt nog steeds veel terug in het beleid van Seacon
Logistics. VVV Venlo wordt door Seacon Logistics gesponsord, maar ook vele andere
sportverenigingen. Deze visie is extern gericht, maar ook intern. Zo wordt de Venloop
(hardloop- en wandelevenement) gesponsord door Seacon Logistics via het aanbieden van
flesjes water en lopen ongeveer 50 medewerkers zelf mee. Om medewerkers actief te laten
bewegen is er een trainer ingehuurd die een groep medewerkers traint in hardlopen. Op dit
moment trainen ongeveer 10-20 medewerkers met deze groep en de groep is groeiende.
92
Daarnaast sponsort Seacon Logistics de bouw van een atletiekbaan in ruil voor het gebruik
van de baan. Deze maatregelen hebben dus niet alleen een maatschappelijk verantwoord
karakter, maar hebben richting de medewerkers ook een enthousiasmerend karakter zodat
ze zelf ook meer gaan sporten.
Andere maatregelen
Naast het stimuleren van sport treft Seacon Logistics ook een aantal andere maatregelen om
de vitaliteit te vergroten. Zo is er gestart met een PMO+ module. De testen zijn vrijwillig en
iedereen heeft de mogelijkheid tot een gesprek met een psycholoog, ook als je positief uit
de test komt. De resultaten worden besproken en werknemers die risico lopen om
vroegtijdig uit te vallen, krijgen passende hulp. Werknemers die een opmerking kregen,
maar nog niet een risico lopen (categorie oranje), worden alleen gewezen op de potentiele
risico’s. Het management team en de OR vonden dat de privacy van de werknemers in dit
geval voorop kwam. In deze gevallen blijft het de verantwoordelijkheid van de werknemer
zelf om een vervolgactie te starten. Ongeveer 50% van de medewerkers heeft gebruik
gemaakt van de PMO. Sinds 2013 kunnen alle medewerkers gebruik maken van onderdelen
uit het bedrijfszorgpakket van de zorgverzekeraar. Het blijkt dat bedrijfsmaatschappelijke
ondersteuning veel gebruikt wordt.
Ongeveer 4 jaar geleden is er een hartmetingstest geweest. Er kwam een bus van VGZ
(zorgverzekeraar) naar Seacon Logistics. In deze bus kon je allerlei testen laten doen om je
gezondheid te meten. Het was een vrijwillige test. De medewerkers waren erg enthousiast
en spraken hierover op de werkvloer. Dit had als gevolg dat diverse personen die niet aan de
test hebben deelgenomen, spijt kregen en alsnog op eigen initiatief veranderingen in hun
leefstijl hebben doorgevoerd. De actie had echt iets losgemaakt onder de werknemers.
Seacon Logistics kenmerkt zich door een laag verloop, veel vrijheid in handelen en veel
autonomie. Veel medewerkers hebben het gevoel dat ze een ‘eigen winkeltje’ hebben. Dit
zorgt voor veel motivatie, maar is mogelijk ook een valkuil (werkdruk). Deze cultuur is
gegroeid vanuit de oorsprong van het bedrijf als familiebedrijf. Verder wordt 1,5% van het
loon gereserveerd voor opleiding en training.
Daarnaast organiseert Seacon Logistics één keer per jaar een personeelsfeest waarbij
partners ook uitgenodigd worden en waarbij iedereen thuis met de taxi wordt opgehaald en
teruggebracht. Er wordt ook een Seacon Only dag georganiseerd. Tijdens deze dag bezoeken
medewerkers van Seacon Logistics andere vestigingen en er wordt een leuke dag van
gemaakt. Zo wordt de sociale binding met de andere locaties vergroot. Dit jaar wordt een
sportdag georganiseerd waarbij de medewerkers kennis kunnen maken met diverse vormen
van sport (onder andere mountainbiken, tennis, nordic walking)
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Een bedrijf kan veel profijt hebben van maatregelen
die vitaliteit bevorderen. Dit kan leiden tot een laag verzuim en betere prestaties. Het kan
dus ook geld opleveren.
93
Stamicarbon
Aard van het bedrijf
Stamicarbon is een zelfstandig bedrijf, onderdeel van Maire Technimont vanaf 2009.
Hiervoor was Stamicarbon onderdeel van DSM. Stamicarbon ontwerpt onder andere de
technologie en ontwikkelt kennis nodig voor de productie van Ureum (als grondstof voor
onder andere kunstmest). Met kantoren in Nederland (hoofkantoor Sittard), Beijing en
Moskou kan Stamicarbon de wereldmarkt bedienen. Stamicarbon is de wereldmarktleider in
de Urea markt en is de laatste jaren sterk gegroeid. Van ongeveer 50 medewerkers in 2009
tot ongeveer 160 medewerkers in 2014.
Vitaliteit
Vitaliteit wordt gezien als het zorgen voor duurzame gezonde en vitale mensen. Vitale
medewerkers dragen bij aan een vitale organisatie. Vitaliteit wordt beïnvloed door
vierelementen, namelijk arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen en
arbeidsomstandigheden. Door op deze vier elementen van het werk verbeteringen aan te
brengen, zal ook de vitaliteit van medewerkers verbeteren. Stamicarbon ziet de kern van
vitaliteit liggen in het intrinsiek motiveren van medewerkers om met plezier en voldoende fit
de carrière te kunnen doorlopen. Stamicarbon ondersteunt dit door aandacht te besteden
aan acties die tot dit resultaat moeten leiden.
Meest succesvolle maatregel
Stamicarbon geeft aan dat er niet één maatregel is die als succesvolste kan worden
aangeduid. Het gaat volgens Stamicarbon om een integrale aanpak waarbij de acties en visie
aan elkaar gekoppeld zijn. Het vitaliteitsbeleid is ingezet met onderzoek en dialoog op
meerdere fronten. Een stuurgroep met vertegenwoordiging van management, OR en
deskundigen is opgezet om de doelstellingen van vitaliteit te verankeren en vast te houden.
Andere maatregelen
Zoals aangegeven wil Stamicarbon de dialoog met medewerkers blijven houden. Onderlinge
consultatie en open staan voor de waardevolle mening van iedereen in de organisatie
versterken de discussie over onderwerpen, zoals vitaliteit.
Een voorbeeld hiervan is dat in het kader van duurzame inzetbaarheid alle medewerkers bij
elkaar gebracht zijn in een workshop met vragen gerelateerd aan wat zij in hun
werkomgeving belangrijk vinden om hun werk met plezier te kunnen blijven doen en fit te
blijven. Hierin kwamen drie clusters van conclusies naar voren. Één cluster was voor de CAO
tafel. De andere twee clusters zijn maatregelen die of met de OR besproken zullen worden
of in personeelsregelingen aangepast zullen worden. Onderwerpen uit het eerste CAO-
cluster waren flexibiliteit, de balans tussen werk en rust, de mogelijkheid om vrije tijd te
kunnen reserveren en naar eigen inzicht in te kunnen zetten. De medewerkers hebben
mogelijkheden om thuis te werken, mits dit geen nadelige gevolgen heeft voor de uitvoering
van hun werk. Een ander CAO onderwerp was de inzichtelijkheid van de
doorstroommogelijkheden aangezien de groeiende organisatie nu ook meer mogelijkheden
kan bieden maar er nu nog weinig gebruik van gemaakt wordt.
94
Een keer per vier jaar zal een lange termijn loopbaangesprek gehouden worden met de
werknemer. Daarnaast wordt er al jaren een jaarlijks uitgebreide gesprek tussen manager en
medewerker gehouden over doelen, omgeving, prestaties en persoonlijke
ontwikkelingsmogelijkheden. Een ander CAO onderwerp was werkdruk. Hiervoor zijn
afspraken gemaakt over toename van capaciteit. Stamicarbon neemt de onderwerpen uit de
andere clusters mee in de formulering van hun beleid en cao.
De medewerkers hebben de mogelijkheid tot een tweejaarlijks preventief medisch
onderzoek (PMO) via Encare (arbodienst). Op basis van dit onderzoek wordt ondersteuning
geboden aan de individuele medewerkers. Voorbeelden van ondersteuning zijn:
Ergonomisch advies, leefstijl ondersteuning, stoppen met roken cursus en een preventief
vaccinatieprogramma. Dit preventief vaccinatieprogramma is van belang door het
internationale karakter van het werk van vele werknemers. Mochten er uit het PMO zaken
naar voren komen die voor het hele bedrijf gelden, dan worden maatregelen getroffen
waarvan iedere medewerker gebruik kan maken. De acties die volgen uit de
gezondheidscheck worden nu verankerd in de organisatie. Zo worden er verschillende acties
ondernomen om de vitaliteit van de werknemers te vergroten. Te denken valt aan een
cursus yoga of een communicatiecursus met een theaterinsteek. Medewerkers kunnen ook
zelf aangeven welke acties ze willen ondernemen. De inschrijving is vrijwillig, maar het is
belangrijk dat medewerkers in alle lagen van de organisatie mee doen aan deze cursussen.
Daarnaast wordt elk jaar een engagement survey afgenomen om onder andere de vier
aspecten van de kwaliteit van arbeid en de betrokkenheid van de medewerkers te meten.
Stamicarbon groeit en bij deze groei horen ook uitdagingen. Hoe reageer je als bedrijf op de
veranderingen? Stamicarbon wil daarom een cultuuraanpassing doorvoeren waarin de
kracht van de waardes van de kleinere organisatie van een aantal jaar geleden behouden
kan blijven. Het is van belang dat het vertrouwen hoog blijft in de groeiende organisatie, dat
de samenwerking optimaal is en dat er een cultuur is waarin iedereen elkaar kan
aanspreken. Dit is een cultuur die de dialoog open houdt en effectief werkt en past bij het
internationale karakter van de organisatie. Om deze cultuurverandering kracht bij te zetten,
heeft Stamicarbon iedereen een DISC analyse aangeboden. Via deze analyse (een vragenlijst)
krijgt de medewerker een score op de vier gedragsstijlen. Op deze manier krijgt de
medewerker inzicht in zijn/haar gedragsstijlen. De vier gedragsstijlen zijn Dominant, Invloed,
Stabiel en Consciëntieus. De doelstelling is dat door het zichtbaar maken van de individuele
gedragsstijlen, de dialoog aangegaan kan worden tussen medewerker en leidinggevenden en
tussen medewerkers zelf.
Andere maatregelen die genomen worden om de werknemers fit te houden, zijn het
aanbieden van korting op een sportabonnement, een fiets van de zaak, hulp bieden bij
individuele vragen, werkplekonderzoek en aanpassingen van de werkomgeving.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Zorg voor een integrale aanpak en heb een visie over
vitaliteit en de aanpak hiervan. Zorg er ook voor dat medewerkers betrokken worden.
Organiseer brainstormsessies, betrek de OR, consulteer je medewerkers en blijf de dialoog
aangaan.
95
Rockwool
Aard van het bedrijf
Rockwool is de marktleider in steenwoloplossingen. In totaal heeft Rockwool (wereldwijd)
9300 medewerkers. In Nederland werken ongeveer 900 mensen in de productie en
ongeveer 300 medewerkers hebben een kantoorfunctie. Het opleidingsniveau van de
medewerkers is voornamelijk MBO niveau. Het hoofdkantoor van Rockwool Benelux staat in
Roermond. Onder de koepel van Rockwool zijn ook zelfstandige werkbedrijven actief met
een eigen specialisatie.
Vitaliteit
Volgens Rockwool zijn de medewerkers zelf verantwoordelijk voor hun eigen gezondheid en
inkomen. De vakbekwaamheid, duurzame inzetbaarheid en gezondheid van medewerkers
wordt als belangrijk gezien door Rockwool en de werknemers krijgen ondersteuning van
Rockwool om zichzelf te ontwikkelen, maar uiteindelijk moeten de werknemers zelf zorgen
dat ze aantrekkelijk blijven voor de werkgever. In het verleden werd de
verantwoordelijkheid van verzuim over de schutting gegooid. De arts moest het probleem
oplossen. Het beleid was reactief. Een aantal jaar geleden is hierin verandering gekomen en
heeft Rockwool het verzuimbeleid geactualiseerd. De medewerkers worden betrokken bij
het formuleren van het vitaliteitsbeleid. Ze kunnen hun eigen ideeën over bijvoorbeeld het
vergroten van duurzame inzetbaarheid doorgeven via een ideeënbus en via het
teamoverleg. Daarnaast wordt drie keer per jaar een planningssessie gehouden voor alle
afdelingen. De actualiteiten, midden en lange termijn acties die Rockwool onderneemt om
onder andere de vitaliteit te vergroten, worden besproken. Tijdens deze sessies kunnen
medewerkers hun ideeën ook aangeven.
Meest succesvolle maatregel
In 2013 heeft Rockwool de ‘Validation Prize 2013’ in de categorie ‘Work-based Competence
Development and Recognition’ gewonnen. Deze prijs wordt uitgereikt aan de meest
veelbelovende en innovatieve initiatieven in Europa wat betreft het (h)erkennen van
competenties en vakbekwaamheid in het werkproces. De prijs wordt uitgereikt door het
EUCEN (European University Continuing Education Network). Bestaande werknemers
kunnen intern een opleiding volgen via de bedrijfsschool van Rockwool en kunnen via een
EVC (Eerder Verworven Competenties) traject alsnog een certificaat krijgen passend bij hun
werkervaringen. Daarnaast is Rockwool een erkend leerbedrijf voor MBO opleidingen.
Rockwool wil jongeren graag interesseren voor een technische functie. Ook mensen die niet
de goede vooropleiding hebben worden gestimuleerd om te werken bij Rockwool. De
nieuwe werknemers worden vervolgens intern opgeleid tot MBO 3 of 4 niveau.
Andere maatregelen
De eerste fase van de verandering bij Rockwool was het op orde brengen van het
verzuimbeleid. Het eigen regiemodel is ingevoerd. De rollen en verantwoordelijkheden van
verschillende afdelingen zijn opnieuw bekeken. Daarna heeft Rockwool een
verzuimbegeleidingsprogramma ingevoerd (VX Easy verzuimexpert).
96
Arboned is aangesteld als arbodienst en heeft een regisseursfunctie toegewezen gekregen.
Arboned is het aanspreekpunt voor verzuimbegeleiding en contacten voor bijvoorbeeld
fysiotherapie en psychologische hulp. Fysiotherapie en psychologische hulp, die al op de
locatie van Rockwool waren ondergebracht, zijn ook onder de regie van Arboned gekomen.
Het project van Rood naar Groen was de start van de tweede fase. Rockwool wil
vitaliteitsverbetering bewerkstelligen in plaats van reageren op problemen. Er is meer
aandacht gekomen voor preventie. De werkplekonderzoeken zijn onderdeel van het
preventieve beleid. Via deze onderzoeken worden risico’s in de arbeidsomgeving
gesignaleerd. Elementen zoals veiligheid, fysieke belasting en goede werkhoudingen van
medewerkers worden onderzocht en gezondheidsklachten gerelateerd aan de
werkomgeving worden zo voorkomen. Een preventief medisch onderzoek (PMO) is uitgezet
onder de medewerkers. De resultaten worden besproken met de werknemer en een
adviseur. Het advies wordt dan besproken met de leidinggevende en vervolgens worden de
afspraken vastgelegd in een inspanningscontract. Daarnaast is het de verantwoordelijkheid
van de bedrijfsarts om problemen vroegtijdig te signaleren en preventieve acties op te
zetten. Uit het PMO kwam onder andere naar voren dat meer dan 60% van de
gezondheidsproblemen een duidelijke privécomponent had. Rockwool heeft hierop actie
ondernomen door ondersteuning te bieden aan deze medewerkers, bijvoorbeeld door te
helpen bij schuldsanering.
De werkgroep BRAVO richt zich op het promoten van een goede gezondheid door te
focussen op Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. Zo is het kantinebeleid
aangepast en wordt beweging gestimuleerd. De medewerkers maken lunchwandelingen en
ze kunnen gebruik maken van sportabonnementen. Er maken ongeveer 80 medewerkers
gebruik van de sportabonnementen.
Duurzame inzetbaarheid is het thema van de derde fase van het beleid van Rockwool,
waarbij aandacht is voor het werkvermogen van de medewerkers. Gezondheid, normen &
waarden en competenties zijn hierbij kernwoorden. Hoe zorg je ervoor dat mensen flexibel
blijven? Bij Rockwool wordt interne flexibiliteit gestimuleerd. Als er binnen een afdeling
minder werk is, dan moeten de teamleiders hun medewerkers uitlenen aan andere
afdelingen binnen Rockwool die wel voldoende werk hebben. Dit wordt gestimuleerd door
strak te sturen op de hoeveelheid beschikbare uren versus de hoeveelheid werk. De interne
flexibiliteit is gegroeid en Rockwool streeft ernaar om dit nog beter te organiseren. Tijdens
functioneringsgesprekken wordt aandacht gegeven aan de kwaliteiten van de medewerkers,
de relatie met de leidinggevende en de lange termijn ambities van de medewerker. Ook de
behoefte aan opleiding wordt besproken. De opleidingen worden voornamelijk intern
georganiseerd.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Zoek een strategische kapstok waaraan het
vitaliteitsmanagement wordt opgehangen. Val niet in de valkuil om zonder beleid allerlei
maatregelen te nemen. Koppel het vitaliteitsbeleid ook aan de doelen van het bedrijf.
97
Geonius
Aard van het bedrijf
Geonius geeft advies, ontwerpt en begeleidt projecten in de infrastructuur, ruimtelijke
ontwerp, water, milieu en bouw. Geonius werkt vanuit vier locaties in Nederland/België,
namelijk Schinnen, Breda, Utrecht en Herentals. In Schinnen staat het hoofdkantoor. De
laatste jaren heeft Geonius een sterke groei doorgemaakt waardoor er op dit moment
ongeveer 150 mensen werken bij het bedrijf.
Vitaliteit
Vitaliteit betekent: De bewustwording van je eigen gezondheid van lichaam en geest.
Geonius ondersteunt de medewerker hierin. Geonius heeft bewust gekozen voor een
personeelsbeleid met de slogan ‘Het welzijn van de mensen gaat boven de winst’. De
gedachtegang hierachter is dat als het bedrijf goed zorgt voor haar medewerkers, dan
zorgen de medewerkers ook goed voor het bedrijf. Wederzijdse loyaliteit is het
sleutelwoord. Vanaf ongeveer 2001 heeft Geonius deze ommezwaai in gedachtegang
gemaakt en tot nu toe is dit goed bevallen.
Meest succesvolle maatregel
De visie van Geonius is dan ook meteen de meest succesvolle maatregel. De cultuur van het
bedrijf draait om de mens. Respect voor elkaar hebben. Het creëren van een comfortzone
waarin de medewerker zichzelf mag zijn en geen rol hoeft aan te meten. Door deze cultuur is
er ook bijna geen verloop bij Geonius. De enkeling die geen draai kan vinden binnen deze
cultuur zal dan ook snel een andere baan zoeken.
Andere maatregelen
De cultuur van Geonius geeft de basis voor allerlei maatregelen. Geonius streeft
bijvoorbeeld naar een bezettingsgraad van 90%. De medewerkers mogen overuren maken,
maar binnen de perken. Daarnaast spreekt Geonius niet van leidinggevenden binnen de
organisatie, maar van coördinatoren. Een keer per kwartaal wordt per team een
bijeenkomst gehouden. De mensen in het team hebben een gemeenschappelijk kenmerk.
Dit kan zijn dat ze ongeveer dezelfde leeftijd hebben of dezelfde opleiding. De
bijeenkomsten hebben een sociale functie. Er wordt gekeken of de medewerkers zich nog
prettig voelen, of bijvoorbeeld dat ze een bepaalde opleiding nodig hebben. Daarnaast heeft
iedere medewerker drie keer per jaar een gesprek met de divisiemanager en HR: een
Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) gesprek, een beoordelingsgesprek en een
functioneringsgesprek.
Geonius geeft haar medewerkers een budget om een sportvereniging te sponsoren. Op deze
manier wil Geonius haar medewerkers stimuleren om actief te blijven in een bepaalde
sportclub. Het sporten in teamverband is ook een belangrijk pluspunt van potentiele nieuwe
werknemers. Er wordt dan ook altijd gevraagd in sollicitatiegesprekken of hij/zij een
teamsport beoefent. Dit geeft namelijk aan dat hij/zij goed in teams kan werken, wat
essentieel is bij het werk en cultuur van Geonius.
98
Loyaliteit, gevoel van thuiskomen en jezelf kunnen zijn is belangrijk. Volgens Geonius is het
dan ook van belang dat de medewerkers zich gewaardeerd voelen en vertrouwen kunnen
hebben in een carrière bij Geonius. Geonius wil dan ook geen job hoppers en biedt een
nieuwe medewerker dan ook meteen geborgenheid, door een vast contract aan te bieden.
Door loyaliteit te tonen naar je medewerker, zal de medewerker ook loyaliteit tonen naar de
werkgever.
Vijf keer per jaar worden nieuwsbrieven verstuurd. In deze nieuwsbrief wordt altijd een
initiatief van een medewerker uitgelicht, bijvoorbeeld de sponsoring van een bepaalde
sportvereniging. Ook worden nieuwe medewerkers voorgesteld in de nieuwsbrief.
Daarnaast worden nieuwe medewerkers persoonlijk voorgesteld tijdens de
personeelsbespreking, dat georganiseerd wordt voor het al het personeel. Aansluitend is er
feest.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Heb oog voor de medewerkers. Zonder medewerkers
kan het bedrijf niet functioneren, dus zorg er goed voor. Niet alleen als het fout gaat, maar
ook in tijden dat er geen problemen zijn.
DSM
Aard van het bedrijf
DSM is een wereldwijd chemie bedrijf dat oplossingen ontwikkelt voor onder andere de
voedingsmiddelenindustrie, gezondheidssector, verf, bouw en automobielsector.
Wereldwijd werken er ongeveer 23.000 medewerkers bij DSM en in Nederland zijn dit er
ongeveer 5500. DSM is een beursgenoteerd bedrijf. DSM heeft in Limburg 5 locaties,
namelijk Geleen, Heerlen, Sittard, Urmond en Venlo. De werkzaamheden van de
medewerkers zijn heel divers.
Vitaliteit
Vitaliteit betekent dat mensen zich lekker in hun vel voelen. Een goed sociaal systeem is
hierbij van belang. Voeding, beweging, mindset (motivatie, bewustwording) en herstel zijn
allemaal onderdelen van vitaliteit en worden meegenomen in het beleid. Tijdens de
ontwikkeling van het vitaliteitsbeleid werden de meningen van vakbonden en de OR ook
meegenomen. Belangrijk van het vitaliteitsprogramma is dat mensen zelf bewust worden
over hun eigen keuzes met betrekking tot leefstijl. De verantwoordelijkheid wordt bij de
medewerker gelegd en DSM faciliteert. Daarnaast is er binnen DSM ook een Occupational
Health Network dat een rol heeft bij de formulering van beleid. Dit netwerk zorgt er ook
voor dat goede lokale initiatieven gecentraliseerd worden waardoor iedereen kan leren van
best practices. Vooraf aan de maatregelen die genomen worden wat betreft vitaliteit,
worden informatiesessies gehouden voor het personeel waarbij management en eventueel
de OR het woord neemt en uitlegt dat deelname aan het programma volledig vrijwillig is.
Vragen met betrekking tot privacy worden beantwoord en de anonimiteit wordt
gewaarborgd.
Verder kijkt DSM ook naar het ziekteverzuim en de zorgconsumptie bij de collectieve
zorgverzekeraar om een beeld te krijgen van de gezondheidsstatus van haar personeel.
99
Het blijkt dat de klachten meestal psychisch van aard zijn of aan het bewegingsapparaat.
Daarnaast blijken de leefstijl gerelateerde klachten als gevolg van bijvoorbeeld stress of
voedingspatroon een grote impact te hebben op de productiviteit van de medewerkers.
Binnen DSM verwacht men dat de vitaliteit gerelateerde maatregelen een groot effect
zullen hebben.
Meest succesvolle maatregel
1x per 4 jaar wordt een PMO (preventief medisch onderzoek) afgenomen onder de
medewerkers. Deze periodiciteit is bij wet bepaald. Intern DSM komt het vaak voor dat
afdelingen ervoor kiezen om het PMO om de 2 jaar aan te bieden. Deze keuze is
afdelingsafhankelijk. Het PMO wordt aangevuld met een online vragenlijst namelijk de
Wellness Checkpoint. Wellness checkpoint is een wereldwijd geaccepteerd online vragenlijst
om gezondheidsrisico’s in kaart te brengen.
De uitkomsten van de PMO en de Wellness Checkpoint vragenlijst worden gecombineerd in
een individueel leefstijlprofiel. De werknemers bespreken de resultaten met een
vitaliteitscoach (verpleegkundige/doktersassistente). De motivatie om de leefstijl van de
werknemer te verbeteren wordt in dit gesprek besproken. Vanuit dit gesprek worden
eventuele vervolgacties genomen. Te denken valt aan een doorverwijzing naar een diëtist,
slaapprogramma’s of arts. Mocht blijken dat er op een afdeling meerdere werknemers last
hebben van hetzelfde probleem dan wordt gekeken of deze problemen als groep aangepakt
kunnen worden. Enkele voorbeelden van groepsactiviteiten zijn dat de werknemers samen
met hun partners naar een supermarkt gaan en dat ze daar les krijgen in het lezen van
etiketten, ploegen die leren gezond te koken zodat ze gezamenlijk op locatie zelf kunnen
koken en eten of een workshop slaapproblematiek. Het plan van aanpak op groepsniveau
wordt altijd in overleg met management opgesteld en is volledig op maat gesneden.
De medewerker kan zijn/haar profiel inzien en te allen tijde de vragenlijst opnieuw invullen.
Zo kunnen DSM en de medewerker zien wat de voortgang is. Vanuit DSM wordt er om de
twee maanden een herinnering gestuurd naar de medewerkers om hen eraan te herinneren
dat ze de mogelijkheid hebben om de vragenlijsten opnieuw in te vullen. Het blijkt dat er na
een maand ongeveer 40% van de medewerkers terugkeert naar de vragenlijst. Na een jaar
zijn er weinig medewerkers die terugkeren naar de vragenlijst. Van de medewerkers die
terugkeren na 1 jaar kan men wel concluderen dat 80% hun gezondheidstoestand positief
verbeterd is. Toekomstgericht gezien heeft dit een heel grote impact op de gezondheid van
de mens.
Andere maatregelen
Per kwartaal zijn er gezondheidsweken op afdelingsniveau, waarbij een bepaald thema
besproken wordt. Zo was “Het Fitte Brein” uitgenodigd waarbij sporters en professionals een
lezing geven en heeft Jochem Uytdehaage via het programma Lifeguard in samenwerking
met ZKA en NOC*NSF een inspirerende lezing gegeven. Het percentage rokers en
alcoholgebruikers binnen DSM is dermate laag zodat inzetten van gerichte programma op
dit moment geen prioriteit hebben.. Mocht er wel behoefte zijn aan een stoppen met roken
workshop of een workshop rondom alcoholgebruik, dan zal DSM dit natuurlijk faciliteren.
100
De medewerkers van DSM krijgen ook een voucher om te besteden aan trainingen en
workshops en worden er gesprekken gevoerd met de medewerkers om de inzetbaarheid te
vergroten.
Advies aan andere bedrijven
Het advies aan andere bedrijven luidt: Front End Loading. Ideeën voor maatregelen moeten
vanuit de medewerkers aangedragen worden. Luister naar je medewerkers, maar het
management moet ook volledig achter het beleid staan in een vroeg stadium van de
ontwikkeling van het beleid.
101
Bijlage F Het onderzoeksteam
Dit onderzoek is uitgevoerd door een team van de Open Universiteit, bestaande uit:
- Prof. Dr. C.V. van Vuuren (Tinka), projectleider
- Dr. J.F. Ybema (Jan Fekke)
- P. Neessen, MSc. (Petra)
- Dr. F.G.H. Marcelissen (Frans)
- Prof. Dr. K. van Dam (Karen).
Tinka van Vuuren is hoogleraar in het Strategisch Human Resource Management, in het
bijzonder Vitaliteitmanagement bij de Faculteit Managementwetenschappen van de Open
Universiteit Nederland. Vanaf 2006 werkt zij als senior consultant bij Loyalis Consult,
onderdeel van de Algemene Pensioen Groep en adviseert zij werkgevers over
personeelsbeleid in de Overheids- en Onderwijssector, Bouw, Schoonmaaksector en
Woningcorporaties. Daarvoor werkte zij als onderzoeker/adviseur en teammanager bij TNO
Kwaliteit van Leven. Zij is opgeleid als arbeids- en organisatie- en als sociaal psycholoog.
Verder is zij gepromoveerd op de gevolgen van ontslagdreiging voor werknemers. Voor haar
indiensttreding bij TNO werkte zij als senior beleidsmedewerker bij de Directie Personele
Zaken van het ministerie van VROM en op de Vrije Universiteit te Amsterdam.
De terreinen waarin Tinka zich heeft verdiept zijn vitaliteit, duurzame inzetbaarheid, human
resources management, employabilitybeleid, leeftijdsbeleid, ziekteverzuimbeleid,
bedrijfsbeleid inzake re-integratie van mensen met een arbeidshandicap,
arbeidsplaatsonzekerheid en flexibilisering. Zij heeft onderzoek verricht voor en advies
gegeven aan onder meer de sociale partners in de gezondheidszorg, particuliere instellingen
en bedrijven, brancheorganisaties, arbodiensten, UWV, Provincie Limburg, het Ministerie
van Binnenlandse Zaken, Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en het Ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Tinka is sinds 2001 actief voor de sector Arbeid & Organisatie van het Nederlands Instituut
voor Psychologen, nu als voorzitter van de accreditatiecommissie Registerpsycholoog Arbeid
en Organisatie NIP. Ook is zij lid van de adviesraad van het Tijdschrift voor Bedrijfs- en
Verzekeringsgeneeskunde, de Raad van Advies van Fontys Hogeschool HRM en Psychologie,
en de Wetenschappelijk Raad van Blik op Werk (licentiehouder van de index
Werkvermogen).
Relevante publicaties
Van Vuuren, T. (2011). Vitaliteitsmanagement: Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Inaugurale Rede, Open Universiteit Nederland. Van Vuuren, T., VanderMeeren, W. & Semeijn, J. (2013) Vitaliteitsmanagement; HR-activitei-ten ter versterking van iemands duurzame inzetbaarheid. Tijdschrift voor HRM, 16, 7-27. Van Vuuren, T. & Marcelissen, F. (2013). Werkvermogen, vitaliteit en employability naar leeftijd en opleiding in het primair onderwijs. Tijdschrift voor HRM, 16, 45-62. Van Vuuren. T. & Van Dam, K. (2013). Duurzame inzetbaarheid door vitaliseren: Het belang
102
van ontwikkelingsmogelijkheden en uitdagend werk voor de duurzame inzetbaarheid van personeel. In: A.H. de Lange & B.I.J.M. van der Heijden (Red.) Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen. Alphen a/d Rijn, Vakmedianet B.V. Van Vuuren, T., Caniëls, M. & Semeijn, J.H. (2011). Duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren. Gedrag & Organisatie, 24, 356-373. De Vries, S,. Gründemann, R. & Van Vuuren, T. (2001) Employability policy in Dutch Organizations. International Journal of Human Resource Management, 12, 1193-1202. Jan Fekke Ybema is een ervaren sociaal-wetenschappelijk onderzoeker op het terrein van
arbeid en gezondheid. Enkele thema’s die in zijn recente onderzoeken centraal staan, zijn de
arbeidsparticipatie en duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers, verzuim en re-
integratie van zieke werknemers en flexwerkers, de arbeidsomstandigheden en
inzetbaarheid van zelfstandigen en de effecten van organisatiebeleid op de gezondheid,
motivatie en productiviteit van werknemers. Jan Fekke heeft veel kennis van kwantitatieve
onderzoeksmethoden en de analyse van complexe databestanden.
Relevante publicaties
Ybema, J.F., Geuskens, G.A., van den Heuvel, S.G., de Wind, A., Leijten, F.R.M., Joling, C.,
Blatter, B.M., Burdorf, A., Bongers, P.M. (2014). Study on Transitions in Employment, Ability
and Motivation (STREAM): The design of a four-year longitudinal cohort study among 15,118
persons aged 45 to 64 years. British Journal of Medicine and Medical Research, 4(6), 1383-
1399.
Ybema, J.F., & van Dam, K. (2014). The importance of emotional display rules for employee well-being: A multi-group comparison. The Journal of Positive Psychology, 9(4), 366-376.
Ybema, J. F., Vos, F., & Geuskens, G. (2013). Duurzame inzetbaarheid: Van onderzoek tot
praktijkaanpak. In: A.H. de Lange & B.I.J.M. van der Heijden (Red.), Een leven lang inzetbaar?
Duurzame inzetbaarheid op het werk: Interventies, best practices en integrale benaderingen
(pp. 185-217). Alphen aan de Rijn: Vakmedianet.
Ybema, J. F., Evers, M. S., & van Scheppingen, A. R. (2011). A longitudinal study on the
effects of health policy in organizations on job satisfaction, burnout, and sickness absence.
Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(11), 1251-1257.
Ybema, J. F., & Geuskens, G. (2011). Transities op de arbeidsmarkt van oudere werknemers.
In R. van Gaalen, J. Sanders, W. Smits & J.F. Ybema (Red.), Dynamiek op de Nederlandse
arbeidsmarkt: De focus op kwetsbare groepen (pp. 205-225). Den Haag: CBS.
Ybema, J. F., Smulders, P. G., & Bongers, P. M. (2010). Antecedents and consequences of
employee absenteeism: A longitudinal perspective on the role of job satisfaction and
burnout. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19(1), 102-124.
103
Ybema, J. F., & Van den Bos, K. (2010). Effects of organizational justice on depressive
symptoms and sickness absence: A longitudinal perspective. Social Science & Medicine,
70(10), 1609-1617.
Petra Neessen is een arbeid- en organisatiepsycholoog, afgestudeerd aan de Universiteit van
Maastricht. Daarnaast heeft ze een double degree in dierwetenschappen behaald aan
Wageningen University and Research Centre en de Swedish University of Agricultural
Sciences. Bij de Open Universiteit werkt ze als onderzoek medewerker aan de faculteit
Psychologie en Onderwijswetenschappen en daarnaast schrijft ze een promotievoorstel over
de mens-dier relatie.
Frans Marcelissen is een gepromoveerd sociaal wetenschappelijk onderzoeker en adviseur,
gespecialiseerd in enerzijds vitaliteit en arbeidsomstandigheden en anderzijds digitale
vragenlijsten en sociaal wetenschappelijke methoden van onderzoek. Na jarenlang bij
diverse onderzoeksinstituten en voor brancheorganisaties en werknemersorganisaties te
hebben gewerkt, is hij sinds 2009 eigenaar van het onderzoeksbureau DigiPsy, gespecia-
liseerd in online vragenlijstonderzoek. Daarnaast is hij actief als opleider/begeleider van
master studenten en is hij redacteur van het Tijdschrift van Arbeids- en Bedrijfs-
geneeskunde.
Relevante publicaties Marcelissen, F.H.G. & van der Velden, B.C.M. (2009). Door de bank genomen, verzekerd van werkdruk. Utrecht: FNV Bondgenoten. Konijnenburg. H. & Marcelissen. F.H.G. (2013). Dat lossen we samen wel op. Eigen regie bij ziekteverzuim in de fout. Tijdschrift voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde,21, 118-122 Marcelissen, F.H.G., Weel, A., Manders, J., Kwin,t S. & Gerritsen, J. (2013) ‘Nog zin in het vak, dokter?’ Een onderzoek onder bedrijfsartsen naar plezier in het werk. Tijdschrift voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde,21, 451-456
Karen van Dam is hoogleraar Psychologie van Arbeid, Organisatie en Personeel aan de
Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen van de Open Universiteit Nederland. Zij
promoveerde aan de Universiteit van Amsterdam op een proefschrift over
beoordelingsprocessen bij personeelsselectie. Aansluitend werkte zij als senior management
consultant bij Twijnstra Gudde en als universitair hoofddocent bij de departementen
Personeelwetenschappen en Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Universiteit van
Tilburg.
Als adviseur en onderzoeker heeft Karen zich beziggehouden met personeelsselectie,
mobiliteit, employability, duurzame inzetbaarheid, human resource development,
loopbaanmanagement en het aanpassingvermogen en persoonlijk ondernemerschap van
werknemers bij organisatieverandering. Haar expertise van en onderzoek naar de factoren
die in dagelijkse dynamische werksituaties een invloed uitoefenen op de gezondheid,
adaptatie en ontwikkeling van werknemers stelt haar in staat organisaties (waaronder
Rabobank, CZ-groep, Giralis-groep, Amphia Ziekenhuis, NS) op dit terrein te adviseren.
104
Naast haar wetenschappelijke activiteiten is Karen lid van de adviesraad van verschillende
organisaties (Thaeles, Focus), hoofdredacteur van het wetenschappelijke vakblad Gedrag &
Organisatie, en als voorzitter van een toetsingscommissie nauw betrokken bij de
certificering van loopbaanprofessionals door het Career Management Institute (CMI).
Relevante publicaties
Van Dam, K. (2012). In beweging: Over het aanpassingsvermogen en het persoonlijk ondernemerschap van werknemers in dynamische werksituaties. Inaugurale Rede, Open Universiteit Nederland. Van Dam, K. (2013). Omgaan met dynamische werksituaties: Een kwestie van proactief aanpassen. Loopbaanvisie, 1 (januari), 63-65. Van Dam, K., Kemps, S. & Van Vuuren, T. (2014). The importance of a positive work context for workers’ sustainable employment: An explorative study. (submitted for publication). Van Dam, K., Van der Vorst, J. & Van der Heijden, B.I.J.M. (2009). Employees’ intentions to retire early: A case of planned behavior and anticipated work conditions. Journal of Career Development, 35, 265-289. Van Dam, K., Oreg, S. & Schyns, B. (2008). Daily work contexts and resistance to organizational change: The role of leader-member exchange, development climate, and change process characteristics. Applied Psychology, An International Review, 57, 313-334. Van Dam, K., Van der Heijden, B.I.J.M. & Schyns, B. (2006). Employability en individuele ontwikkeling op het werk. Gedrag & Organisatie, 19, 53-68.