tÜrkİye cumhurİyetİ Çukurova Ünİversİtesİ sosyal … · profesyonelleşme, özerklik,...
TRANSCRIPT
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL
GİRİŞİMCİLİK ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Musa ŞANAL
DOKTORA TEZİ
ADANA / 2011
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL
GİRİŞİMCİLİK ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Musa ŞANAL
Danışman: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN
DOKTORA TEZİ
ADANA / 2011
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne;
Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ olarak
kabul edilmiştir.
Başkan: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN
(Tez Danışmanı)
Üye: Prof. Dr. Azmi YALÇIN
Üye: Prof. Dr. Enver Alper GÜVEL
Üye: Doç. Dr. Kemal Can KILIÇ
Üye: Doç. Dr. Murat TÜRK
ONAY
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.
……/……/2011
Prof. Dr. Azmi YALÇIN
Enstitü Müdürü
NOT: Bu tezde kullanılan ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve
fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.
i
ÖZET
AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL
GİRİŞİMCİLİK ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Musa ŞANAL
Doktora Tezi, İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN
Eylül 2011, 142 sayfa
Kurumsallaşma, işletmenin çevresel değişime duyarlılığı sonucunda gelişen ve
bu değişime uyma çabalarıyla oluşan dinamik bir süreçtir. Kurumsal girişimcilik ise,
işletme içinde farklı bir yapı kurarak çalışanların girişimci ruhunu teşvik edip, örgütü
değişime ve yenilikçiliğe yöneltme sürecidir. Bu iki kavram, dünya ekonomisinde
büyük bir paya sahip olan aile işletmelerinin sürekliliklerini ve verimliliklerini
sağlayacak aktiviteler olarak görülebilir. Bu çalışmada, örneklemi oluşturan aile
işletmelerinde, kurumsallaşma ve bunun bileşenleri sosyal sorumluluk, tutarlılık,
profesyonelleşme, özerklik, formalleşme ve şeffaflığın, kurumsal girişimcilik ve bunun
bileşenleri risk, proaktiflik, stratejik yenilenme ve yenilikçilik üzerindeki etkilerinin
ölçülmesi amaçlanmıştır. Ayrıca kontrol değişkenleri olarak belirlenen cinsiyet, yaş ve
öğrenim düzeyi gibi çalışanların demografik özelliklerinin, kurumsallaşma ve kurumsal
girişimcilik düzeyi üzerindeki etkilerinin ölçülmesi de çalışma amacı kapsamındadır.
Anket yöntemiyle sağlanan veriler, istatistik programı kullanılarak analiz edilmektedir.
Bu çalışmada, geliştirilen araştırma hipotezleri, istatistiksel analiz teknikleri
kullanılarak sınanmakta, elde edilen bulgular ve değerlendirmeler ışığında çalışmanın
örgüt kuramına yaptığı katkı tartışılmakta, bundan sonraki çalışmalara ışık tutabilecek
bir takım öneriler geliştirilerek iş dünyasının çalışmanın sonuçlarından nasıl
yararlanabileceği üzerinde durulmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Aile İşletmeleri, Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme
Kurumsallaşma, Kurumsal Girişimcilik
ii
ABSTRACT
A STUDY OF FAMILY BUSINESSES ON INSTITUTIONALIZATION AND
INSTUTIONAL ENTREPRENEURSHIP
Musa ŞANAL
Ph.D. Thesis, Business Department
Supervisor: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN
September 2011, 142 pages
The effects of change and the efforts made by business firms to adopt
themselves to the change is a process that facilitate the institutionalization and
institutional entrepreneurship, is a process to structure a different frame to support
employees entreprenurship with the intention of placing the business firms in an
innovative route. These two terms institutionalization and institutional entrepreneurship,
can be seen as the key elements of family businesses that support the company’s
stability and productivity. This study is focused on family businesses, the
institutionalization and its components social responsibility, stability,
professionalization, autonomy, transparency and institutional entrepreneurship along
with the risk and proactivity that have effects on strategic change and modernism. In
addition, the effects of demographic factors such as gender, age and education on the
institutionalization and institutional entrepreneurship are also covered in this study.
Data from the questionaire have been analyzed by using the statistical techniques.
Research hipotheses, have been examined by the statistical techniques and the findings
have been investigated on their effects on businesess. Findings and evaluations made
with respect to their effects on family businesses.
Key Words: Family Business, Small and Medium Sized Enterprises,
Institutionalization, Institutional Entrepreneurship
iii
ÖNSÖZ
Günümüz yoğun rekabet ortamında, firmaların birincil amacı piyasada
sürdürülebilirliklerini sağlamak ve rekabet üstünlüğü elde etmektir. Firmalar, bu
amaçlarına ulaşabilmek için sürekli olarak kendilerini yenilemeleri, piyasaya yeni ürün
sunmaları ve yeni örgüt modelleri oluşturmalıdırlar. Firmaların yenilik odaklı olmaları,
müşterilerine sürekli kaliteli ve üstün değer sunan ürünler geliştirmeleri için dinamik bir
örgüt kültürüne sahip olmaları gerekir. Bu kültüründe firmaya uyumu için, öncelikle
kurumsal anlayışın firma yapısına uyarlanması ve bunun sonucunda firma çalışanlarının
kurum içinde bir girişimci gibi çalışıp, yenilikçiliği ve proaktifliği firmanın ruhuna
işlemeleri gerekir.
Bu çalışmada, aile işletmelerinde kurumsallaşma düzeyinin kurumsal girişimcilik
düzeyi üzerindeki etkisi inceleme konusu yapılmaktadır. Doktora eğitimim boyunca engin bilgisini ve desteğini hiç esirgemeyen, tez
danışmanım ve değerli hocam Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN’e, çalışmamda üstlendiği önemli
rolü, eleştirileri ve katkıları için sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca, başta Prof. Dr.
Azmi YALÇIN olmak üzere çalışmanın çeşitli safhalarında gösterdikleri katkılardan ötürü
Doç. Dr. Ali DANIŞMAN’a, Doç. Dr. Kemal Can KILIÇ’a, Yrd. Doç. Dr. Mustafa Fedai
ÇAVUŞ’a, Yrd. Doç. Dr. Bahattin KARADEMİR’e minnettarım.
Öte yandan, benim için sonsuz fedakârlıklar gösteren, sevgili babam Ahmet
ŞANAL’a ve sevgili annem Mediha ŞANAL’a, bu uzun ve zorlu süreçte benimle olup
desteklerini hiç esirgemeyen, değerli eşim İlkin ŞANAL, biricik kızım Zeynep ŞANAL
ile sevgili ablalarım Zahide YAZAR ve Güzide SEVGİ’ye sonsuz teşekkürlerimi
sunarım.
Musa ŞANAL Eylül 2011, Adana
iv
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET…………………………………………………………………………… i
ABSTRACT……………………………………………………………………. ii
ÖNSÖZ…………………………………………………………………………. iii
TABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………… ix
ŞEKİLLER LİSTESİ………………………………………………………….. xiii
BÖLÜM 1
GİRİŞ
1.1. Çalışmanın Önemi…………………………………………………………. 1
1.2. Çalışmanın Amacı…………………………………………………………. 2
1.3. Çalışmanın Kapsamı……………………………………………………….. 3
1.4. Çalışmanın Yöntemi……………………………………………………….. 3
1.5. Çalışmanın Planı…………………………………………………………… 4
BÖLÜM 2
KURAMSAL ÇERÇEVE
2.1. Aile İşletmesi……………………………………………………………… 5
2.1.1. Aile İşletmesi Tanımı………………………………………………. 6
2.1.2. Aile İşletmesinin Temel Özellikleri………………………………... 8
2.1.3. Aile İşletmesinin Gelişim Evreleri…………………………………. 10
2.1.3.1. Girişimcinin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil Aile
İşletmeleri………………………………………………… 11
2.1.3.2. Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmeleri……………………… 11
2.1.3.3. Karmaşık Aile İşletmeleri………………………………….. 12
2.1.4.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri…………………... 13
2.1.4. Aile İşletmeleri Sistem Modelleri…………………………………... 14
2.1.4.1. Aile Sistem Teorisi………………………………………… 14
2.1.4.2. Aile İşletmeleri Üç Daire Modeli………………………….. 16
2.1.5. Aile İşletmelerinin Dünya ve Türkiye Ekonomisindeki Durumu….. 18
v
2.1.6. Aile İşletmelerinin Güçlü ve Zayıf Yönleri………………………… 20
2.1.6.1. Aile İşletmelerinin Güçlü Yönleri…………………………. 20
2.1.7.2. Aile İşletmelerinin Zayıf Yönleri………………………….. 22
2.2. Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme (KOBİ)……….………………………. 26
2.2.1. KOBİ Tanımı………...…………………………………………….. 27
2.2.2. KOBİ’lerin Önemi…………………………………………………. 31
2.2.3. KOBİ’lerin Avantajları ve Dezavantajları……………………….…. 32
2.2.3.1. KOBİ’lerin Avantajları…………….………………………. 33
2.3.3.2. KOBİ’lerin Dezavantajları…………….…………………… 34
2.3. Kurumsallaşma Kavramı…………………………………………………... 35
2.3.1. Örgütsel Kurumsallaşma Yaklaşımları…………………………….. 38
2.3.1.1. Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı……………………… 38
2.3.2.2. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı………………………… 39
2.3.2. Kurumsallaşmanın Temel Bileşenleri……………………………… 40
2.3.2.1. Formalleşme………………………………………………. 40
2.3.3.2. Profesyonelleşme………………………………………….. 41
2.3.3.3. Sosyal Sorumluluk………………………………………… 42
2.3.3.4. Tutarlılık…………………………………………………… 43
2.3.3.5. Özerklik………….………………………………………… 44
2.3.3.6. Şeffaflık…………………………………………………… 44
2.3.3. Kurumsallaşma Süreci……………………………………………… 45
2.4. Kurumsal Girişimcilik Kavramı…………………………………………… 48
2.4.1. Kurumsal Girişimcilik Tanımı……………………………………… 49
2.4.2. Kurumsal Girişimciliğin Bileşenleri………………………………... 53
2.4.2.1. Yeni Girişimler…………………………………………….. 55
2.4.2.2. Yeni İşler…………………………………………………... 55
2.4.2.3. Ürün Yeniliği……………………………………………… 55
2.4.2.4. Süreç Yeniliği……………………………………………… 56
2.4.2.5. Kendini Yenileme………………………………………….. 56
2.4.2.6. Risk Alma………………………………………………….. 56
2.4.2.7. Proaktiflik………………………………………………….. 57
2.4.2.8. Rekabetçi Agresiflik……………………………………….. 57
2.4.2.9. Stratejik Yenilenme………………………………………... 58
vi
2.4.10. Kurumsal Girişimciliğin Uygulama Türleri……………………….. 58
2.4.10.1. Sürdürülebilir Yenilenme…………………………………. 58
2.4.10.2. Örgütsel Yenilenme………………………………………. 59
2.4.10.3. Faaliyet Alanını Yeniden Tanımlama…………………….. 59
BÖLÜM 3
ARAŞTIRMA MODELİ VE HİPOTEZLER
3.1. Araştırma Modeli ve Hipotezler…………………………………………... 60
3.2. Kurumsallaşma Bileşenlerinin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri
Üzerindeki Etkileri………………………………………………………… 60
3.2.1. Sosyal Sorumluluğun Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki
Etkisi………………………………………………………………. 61
3.2.2. Tutarlılığın Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi…. 62
3.2.3. Profesyonelleşmenin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki
Etkisi……………………………………………………………….. 63
3.2.4. Özerkliğin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi….. 64
3.2.5. Formalleşmenin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki
Etkisi………………………………………………………………... 65
3.2.6. Şeffaflığın Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi....... 66
3.2.7. Hipotezlerin Genel Olarak Değerlendirilmesi……………………… 67
BÖLÜM 4
ARAŞTIRMA YÖNTEMİ, BULGULAR VE DEĞERLENDİRMELER
4.1. Örneklem Seçimi…………………………………………………………... 68
4.2. Verilerin Toplanması……………………………………………………… 69
4.3. Güvenilirlik Analizleri……………………………………………………... 79
4.4. Anketlerin Dağılımı ve Dönüş Oranı………………………………………. 80
4.5. Verilerin Analiz Yöntemi………………………………………………….. 80
4.6. Katılımcıların Demografik Özellikleri……………………………………. 81
4.6.1.1. Katılımcıların Çalıştıkları İşletmenin Faaliyet Süresi…………… 81
4.6.1.2. Katılımcıların Cinsiyetlere Göre Dağılımı……………………….. 82
vii
4.6.1.3. Katılımcıların Yaşlarına Göre Dağılımı………………………….. 83
4.6.1.4. Katılımcıların Öğrenim Düzeylerine Göre Dağılımı..……............ 83
4.7. Katılımcıların Anket Sorularına Verdikleri Cevapların Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…………………………………………... 87
4.7.1. Katılımcıların Tutarlılık Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması………………………………………………….. 87
4.7.2. Katılımcıların Sosyal Sorumluluk Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması……………………………………. 88
4.7.3. Katılımcıların Profesyonelleşme Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…………………………………… 89
4.7.4. Katılımcıların Özerklik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması………………………………………………….. 89
4.7.5. Katılımcıların Formalleşme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması…………………………………………………. 90
4.7.6. Katılımcıların Şeffaflık Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması…………………………………………………. 91
4.7.7. Katılımcıların Risk Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması………………………………………………………... 91
4.7.8. Katılımcıların Stratejik Yenilenme Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…………………………………… 92
4.7.9. Katılımcıların Proaktiflik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması………………………………………………….. 93
4.7.10. Katılımcıların Yenilikçilik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması………………………………………………… 94
4.8. Kurumsallaşma ve Kurumsal Girişimcilik Arasındaki İlişkiler………….… 94
4.8.1. Sosyal Sorumluluk ile Risk Arasındaki İlişki ……………………... 96
4.8.2. Sosyal Sorumluluk ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki……... 96
4.8.3. Sosyal Sorumluluk ile Proaktiflik Arasındaki İlişki ………………. 97
4.8.4. Sosyal Sorumluluk ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki ……............... 98
4.8.5. Tutarlılık ile Risk Arasındaki İlişki ……………………………….. 99
4.8.6. Tutarlılık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki ……….............. 100
4.8.7. Tutarlılık ile Proaktiflik Arasındaki İlişki …………………………. 100
4.8.8. Tutarlılık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki ………………………... 101
viii
4.8.9. Profesyonelleşme ile Risk Arasındaki İlişki ………………………. 102
4.8.10. Profesyonelleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki……... 102
4.8.11. Profesyonelleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişki ………………. 103
4.8.12. Profesyonelleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki ……………... 104
4.8.13. Özerklik ile Risk Arasındaki İlişki ………………………………. 105
4.8.14. Özerklik ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki ………………. 106
4.8.15. Özerklik ile Proaktiflik Arasındaki İlişki ………………………… 106
4.8.16. Özerklik ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki ………………………. 107
4.8.17. Formalleşme ile Risk Arasındaki İlişki ………………………….. 107
4.8.18. Formalleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki ………….. 109
4.8.19. Formalleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişki ……………………. 109
4.8.20. Formalleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki …………………... 110
4.8.21. Şeffaflık ile Risk Arasındaki İlişki ………………………............. 111
4.8.22. Şeffaflık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki ………………. 111
4.8.23. Şeffaflık ile Proaktiflik Arasındaki İlişki ………………………… 112
4.8.24. Şeffaflık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki …………….…………. 113
BÖLÜM 5
SONUÇ ve ÖNERİLER
5.1. Sonuç 116
5.2. Öneriler 121
KAYNAKÇA..…………………………………………………………………. 123
EKLER…………………………………………………………………………. 138
ÖZGEÇMİŞ…………………………………………………………………… 141
ix
TABLOLAR LİSTESİ Sayfa
Tablo 1: Aile İşletmeleri ve Diğer İşletmeler Arasındaki Farklılıklar...…… 10
Tablo 2: Aile ve İşletme Sistemleri Arasındaki Farklar………………….. 15
Tablo 3: Aile İşletmelerinin Ülke Ekonomilerindeki Payları…………….. 19
Tablo 4: Türkiye’de Yer Alan Köklü Aile İşletmeleri…………………… 20
Tablo 5: Aile İşletmesinin Güçlü ve Zayıf Yönleri…..……………………. 26
Tablo 6: Türkiye’de Yapılan KOBİ Tanımları……….……………………. 29
Tablo 7: Avrupa Birliği KOBİ Göstergeleri.………………………………. 30
Tablo 8: KOBİ’lerin Ülke Ekonomilerindeki Yeri…..…………………….. 31
Tablo 9: Örgütsel Kurumsallaşma Yaklaşımları…...………………………. 40
Tablo 10: Sosyal Sorumluluğun Temelleri………………………………… 42
Tablo 11: Kurumsal Girişimcilik Tanımları……………………………….. 50
Tablo 12: Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri..…………………………….. 54
Tablo 13: Kurumsallaşma Değişkeni İçin Bartlett Testi Sonuçları….…….. 70
Tablo 14: Kurumsallaşma Değişkeni İçin Korelasyon Matrisinin
Özdeğerleri……………………………………………………… 71
Tablo 15: Formalleşme Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları.……………….. 72
Tablo 16: Özerklik Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları….…………………. 72
Tablo 17: Profesyonelleşme Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları….………... 73
Tablo 18: Şeffaflık Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları……….……………. 74
Tablo 19: Sosyal Sorumluluk Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları.…………. 74
Tablo 20: Tutarlılık Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları……………………. 75
Tablo 21: Kurumsal Girişimcilik İçin Bartlett Testi Sonuçları……………. 75
Tablo 22: Kurumsal Girişimcilik İçin Korelasyon Matrisinin Özdeğerleri 76
Tablo 23: Yenilikçilik Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları…..……………... 77
Tablo 24: Stratejik Yenilenme Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları……..…. 77
Tablo 25: Risk Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları…..…………………….. 78
Tablo 26: Proaktiflik Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları……..…………… 79
Tablo 27: Araştırmada Kullanılan Ölçeklere İlişkin Güvenirlik Değerleri 79
Tablo 28: İşletmelerin Faaliyet Süresi……………………………………. 81
Tablo 29: Katılımcıların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı……………….….. 82
Tablo 30: Katılımcıların Yaş Dağılımı………………..…………………… 83
Tablo 31: Katılımcıların Öğrenim Düzeylerine Göre Dağılımı….……….. 84
x
Tablo 32: İşletmelerin Sektörlere Göre Dağılımı…..……………………… 84
Tablo 33: İşletmelerin Yaş Dağılımı……….………………………………. 85
Tablo 34: İşletmelerin Çalışan Sayısına Göre Dağılımı….……..………… 85
Tablo 35: Çalışma Süresi İçin Özet İstatistikler…………………………… 86
Tablo 36: Katılımcıların Tutarlılık Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması……..…………………………. 87
Tablo 37: Katılımcıların Sosyal Sorumluluk Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması……..…………………………. 88
Tablo 38: Katılımcıların Profesyonelleşme Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması……………………..………… 89
Tablo 39: Katılımcıların Özerklik Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması……………..…………………. 89
Tablo 40: Katılımcıların Formalleşme Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…….………………………… 91
Tablo 41: Katılımcıların Şeffaflık Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…...…………………………… 92
Tablo 42: Katılımcıların Risk Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması…………...………………………………….. 92
Tablo 43: Katılımcıların Stratejik Yenilenme Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…...…………………………… 93
Tablo 44: Katılımcıların Proaktiflik Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması………...……………………… 93
Tablo 45: Katılımcıların Yenilikçilik Düzeylerinin Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması…..…………………………… 94
Tablo 46: Sosyal Sorumluluk ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi ……..……………………………….………. 96
Tablo 47: Sosyal Sorumluluk ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye
Yönelik Regresyon Analizi ……..……………………………… 97
Tablo 48: Sosyal Sorumluluk ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi ……..……………………………………... 98
Tablo 49: Sosyal Sorumluluk ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi……..……………………………..…………. 98
xi
Tablo 50: Tutarlılık ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon
Analizi ……..……………………………………………...……. 99
Tablo 51: Tutarlılık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi ……..…………………………………..…… 100
Tablo 52: Tutarlılık ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi …..………………………..………………... 101
Tablo 53: Tutarlılık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi …..……………………….…………………. 101
Tablo 54: Profesyonelleşme ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi ..…………………………………………….. 102
Tablo 55: Profesyonelleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye
Yönelik Regresyon Analizi …...………………………………… 103
Tablo 56: Profesyonelleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi ……..…………………………….…………. 104
Tablo 57: Profesyonelleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi……..…………………………….………….. 105
Tablo 58: Özerklik ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon
Analizi…………..………………….…………………………… 105
Tablo 59: Özerklik ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi……..………………………….. …………... 106
Tablo 60: Özerklik ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon
Analizi…..……………………………….. …………………….. 107
Tablo 61: Özerklik ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi ……………………………….……………… 108
Tablo 62: Formalleşme ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon
Analizi ………...………………………………………………… 108
Tablo 63: Formalleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye
Yönelik Regresyon Analizi ..…………………………………… 109
Tablo 64: Formalleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi…..………………………..…..……………... 110
Tablo 65: Formalleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi…..…………………………..………………. 110
xii
Tablo 66: Şeffaflık ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon
Analizi…..………………………....……………………………. 111
Tablo 67: Şeffaflık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi..………………………………..……………. 112
Tablo 68: Şeffaflık ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon
Analizi………..…………………………..……………………… 112
Tablo 69: Şeffaflık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik
Regresyon Analizi………..……………….…………………….. 113
Tablo 70: Araştırma Bulguları ve Değerlendirmeler….………..………….. 114
xiii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Şekil 1: Aile İşletmeleri Üç Daire Modeli…..……………………………... 16
Şekil 2: Geleneksel Kurumsallaşma Çizgisi………………….…………… 47
Şekil 3: Kurumsallaşma Süreci……………………………….…………… 48
Şekil 4: Araştırma Modeli…………………………………….…………… 60
Şekil 5: Çalışma Süresi İçin Histogram……………………………………. 86
1
BÖLÜM 1
GİRİŞ
Günümüz dünyasında rol alan işletmelerin büyük bir çoğunluğu aile işletmesi
niteliğindedir. Aile işletmesi bir veya birden fazla aile üyesinin sahipliğinde ve
yönetiminde faaliyetlerini sürdüren işletmeler olarak tanımlanabilir (Shanker ve
Astrachan, 1996, s.107; Wortman, 1994, s.3). Aile işletmelerinin en önemli
sorunlarından biri sürdürülebilirliklerini devam ettirmektir. İlgili yazın tarandığında
ikinci veya üçüncü kuşaktan sonra birçok aile işletmesinin faaliyetini sürdüremediği
görülmüştür. Sürdürülebilirliğin sağlanması için kurumsallaşmanın işletme
faaliyetlerine uyarlanması gerekir. Kurumsallaşma, işletmenin çevresinde meydana
gelen değişimlere uyum sağlaması için belirli standartların işletmeye aktarılması olarak
tanımlanabilir. Öte yandan yönetim biliminin en revaçta kavramlarından bir diğeri
kurumsal girişimciliktir. Kurumsal girişimcilik, örgüt içinde farklı bir örgüt kurarak
çalışanları değişime ve yenilikçiliğe odaklayıp başarılı olmaktır. Bu tez çalışmasında,
küresel ekonominin itici gücü olan aile işletmelerinde kurumsallaşma ve kurumsal
girişimcilik kavramları arasındaki ilişki incelenmiştir.
1.1. Çalışmanın Önemi
Çalışanların ve örgütlerin sosyal ve kültürel açıdan sürekli değişim içinde
olduğu günümüzde, özellikle aile işletmesi niteliğinde olup büyümeye çalışan küçük ve
orta büyüklükte işletme (KOBİ)’lerde veya sürekliliklerini korumak isteyen örgütlerde
kurumsallaşma bir çözüm olarak görülmektedir (Zedeck ve Mosier, 1990, s. 243; Özer,
2007). Kurumsallaşmayla beraber, mevcut bir organizasyonda bir veya bir grup bireyin
formal veya informal biçimde yeni bir organizasyon oluşturduğu, bu organizasyon
içerisinde yenilenme ve yeniliği teşvik ettiği bir süreç olarak kabul edilen kurumsal
girişmcilikde örgütlerin pazar dinamizmine uyum gösterebilmeleri için gerereken bir
süreç olarak değerlendirilmektedir (Sharma ve Chrisman:1999, s.18; Koçel, 1998, s.18).
Kurumsallaşmış işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamak ve rekabet çevrelerindeki
fırsatları değerlendirmek üzere girişimci bir kimlik kazanmayı amaçlamaktadır.
Kurumsal girişimciliğin çok revaçta olmasının nedenlerinden biri kurumlara kendi
çalışanlarının ve yöneticilerinin yenilikçi yeteneklerini işlerinde kullanmalarına izin
2
vermesidir (Sharma ve Chrisman, 1999; Bulut, Aktan ve Yılmaz, 2008, s.1391; Guth ve
Ginsberg, 1990; Wiklund ve Shepherd, 2005). Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerin
yaklaşık % 90’a yakın bir kısmı aile işletmesi niteliğindedir, dolayısıyla bu tür
işletmeler ekonominin lokomotifi olarak görülmekte ve gelişimleri teşvik edilmektedir.
Dünyada olduğu gibi ülkemizde de bu işletmelerin en önemli sorunlarından birisi
sürekliliklerini sağlamaktır. İlgili yazın tarandığında, kurumsallaşmanın işletmelerin
süreklilikleri için gereken en önemli süreçlerden biri olarak kabul edildiği görülmüştür.
Kurumsallaşmanın işletmeye uyarlanması için çalışanların bu sürece hazır olmaları
gerekir, işte bu esnada karşımıza çalışanların yenilikçi ve girişimci bir tarza sahip
olmalarını amaçlayan kurumsal girişimcilik süreci çıkmaktadır. Kurumsallaşma ve
kurumsal girişimcilik kavramlarının uluslararası yazında birçok farklı açılardan ele
alındığı ve bir takım değişkenlerle ilişkilerinin incelendiği görülmüştür (Scott, 1992;
Meyer ve Rowan 1977, Selznick, 1996; Deephouse, 1996, Burgelman 1983; Pinchot
1985; Zahra 1991, 1993; Lumpkin ve Dess, 1996; Antoncic ve Hisrich 2001). Ancak,
daha önce yapılan çalışmaların büyük bir kısmının tez çalışması çerçevesinde ele alınan
değişkenlerin sadece bir kısmı üzerinde durduğu ve bu iki kavram (kurumsallaşma ve
kurumsal girişimcilik) arasındaki ilişkiyi yeterince ele almadıkları belirlenmiştir. Bu
nedenle, çalışma kurumsallaşma bileşenlerinin (sosyal sorumluluk, tutarlılık,
profesyonelleşme, özerklik, formalleşme, şeffaflık) ayrı ayrı kurumsal girişimcilik
bileşenleri (risk, proaktiflik, stratejik yenilenme, yenilikçilik) üzerindeki etkilerini ele
alması açısından önemlidir. Bu iki kavram arasındaki ilişkinin aile işletmelerinde
incelenecek olması ve sonuçların Türkiye bağlamında değerlendirilecek olması çalışma
önemini bir diğer açıdan ortaya koymaktadır.
1.2. Çalışmanın Amacı
Bu çalışmanın amacı, dünya ve Türkiye ekonomisi için önemi gittikçe artan aile
işletmelerinde kurumsallaşma kavramının kurumsal girişimcilik üzerindeki etkilerinin
ölçülmesini sağlamaktır. Bu iki kavram için incelenen bileşenler, yazın taramasından
hareketle, kurumsallaşma için; sosyal sorumluluk, tutarlılık, profesyonelleşme, özerklik,
formalleşme ve şeffaflık olarak belirlenirken; kurumsal girişimcilik için risk, proaktiflik,
stratejik yenilenme ve yenilikçilik olarak belirlenmiştir. Ayrıca araştırma kapsamında
kontrol değişkenleri olarak belirlenen cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi gibi değişkenlerin
kurumsallaşma ile kurumsal girişimcilik üzerindeki etkilerinin ölçülmesi de bulunmaktadır.
3
1.3. Çalışmanın Kapsamı
Bu çalışmanın kapsamı, İstanbul Sanayi Odası tarafından belirlenen İkinci 500
Büyük Sanayi Kuruluşunun kurumsallaşma düzeyinin kurumsal girişimcilik düzeyi
üzerindeki etkisinin incelenmesi olarak belirlenmiştir. Bu çalışmanın kapsamının
belirlenmesi sürecinde kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik konusunda daha önce
yapılan araştırmalarda izlenen yöntem benimsenerek, çalışmanın kapsamı İSO
tarafından açıklanan İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşu olarak sınırlandırılmıştır.
1.4. Çalışmanın Yöntemi
Bu çalışmanın hazırlanması için öncelikle saha araştırması konusu olan aile
işletmeleri, kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik kavramlarıyla ilgili yazın taraması
yapılarak farklı araştırmacıların konuya yaklaşımları üzerinde durulmuş, çalışma
kapsamında ele alınan kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik değişkenleri arasında ne tür
etkilerin bulunduğu ve söz konusu etkilerin hangi yöntemlerle analiz edildiği incelenmiştir.
Aile işletmelerinde kurumsallaşmanın kurumsal girişimcilik üzerine etkisinin incelenmesi
amacıyla ilgili yazından faydalanarak geliştirilen hipotezlerin sınanması için anket formu
oluşturulmuştur. Bunun için, daha önce geliştirilmiş ölçekler incelenerek saha
araştırmasının yapısına en uygun olduğu düşünülen ölçekler anket formunda kullanılmak
üzere belirlenmiştir.
Bu çalışmanın saha araştırması için kullanılan anket formunda demografik
göstergelere ilaveten katılımcıların kurumsallaşma düzeylerini ölçmek için Wallace (1995),
Miller (2003), Apaydın (2007), Güngör Ak (2010), Reid, Dunn, Cromie ve Adams (1999),
Karpuzoğlu (2000), Tavşancı (2009) tarafından geliştirilen 46 maddelik kurumsallaşma
değişkeni ölçeği oluşturulmuş ve daha sonra kurumsallaşma değişkenini ölçmek için
kullanılan 46 madde faktör analizine tabi tutulduğunda bazı maddelerin aynı anda birden
fazla faktörde yüksek yüklere sahip oldukları saptanmıştır. Faktör analizinin varsayımına
uymayan bu tipteki 12 madde analizlerden çıkartılmış ve geriye kalan 34 maddeyle analize
devam edilmiştir. Kurumsal girişimcilik değişkeni için; Zahra (1996), Zahra (1993), Yılmaz
ve Diğerleri (2005), Danışman ve Erkocaoğlan (2007), Lumpkin ve Dess (2001) tarafından
geliştirilen 19 maddelik ölçek kullanılmıştır. Bu maddeler faktör analizine tabi tutulduğunda
bütün maddelerin analize uygun olduğu görülmüştür. Öte yandan örneklem büyüklüğünün
belirlenmesi aşamasında aile işletmesi niteliğinde olan işletmelerin yöneticileri ile
görüşülmüştür. Bu görüşmeler sonucunda araştırmanın amaç ve kapsamı da göz önünde
4
bulundurularak, örnekleminin İSO tarafından belirlenen İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşu
olmasına karar verilmiştir. İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşunun tercih edilmesindeki en
önemli etken, bu kuruluşların büyük bir kısmının aile işletmesi niteliğinde olmasıdır. Geri
dönüşü olan 102 adet ankete ait veriler üzerinde araştırma hipotezlerine yönelik analizler
yapılmıştır. Bu kapsamda, katılımcıların kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik
düzeylerinin demografik özelliklerine göre farklılaşıp farklılaşmadığı sınamak için ANOVA
analizinden, kurumsallaşmanın kurumsal girişimcilik üzerindeki etkisini incelemek
amacıyla da Adımsal Regresyon analizinden faydalanılmıştır.
1.5. Çalışmanın Planı
Bu çalışma beş bölüm olup, birinci bölümü girişdir. Bu bölümde, çalışmanın önemi,
amacı, kapsamı, yöntemi ve planı hakkında bilgiler yer almaktadır.
İkinci bölümde, aile işletmesi kavramına değinilerek aile işletmesinin tanımı, aile
işletmesini oluşturan temel faktörler, aile işletmesinin temel özellikleri, gelişim evreleri,
zayıf ve güçlü yönleri ele alınmıştır. Bunun ardından, KOBİ tanımlanarak, KOBİ’lerin
avantaj ve dezavantajlarına değinilmiştir. Ayrıca bu bölümde; kurumsallaşma ve kurumsal
girişimcilik kavramı incelenmiştir. Kurumsallaşma kısmında; kurumsallaşma yaklaşımları,
kurumsallaşmanın temel bileşenleri ve kurumsallaşma süreci ele alınırken. Kurumsal
girişimcilik kısmında; kurumsal girişimciliğin tanımı, temel bileşenleri ve uygulama türleri
ele alınmıştır. Üçüncü bölümde çalışmanın çerçevesini oluşturan araştırma modeline ve
kurumsallaşma bileşenlerinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisini sınamak
amacıyla geliştirilen hipotezlere yer verilmiştir.
Dördüncü bölümde, araştırma hipotezlerinin sınanacağı örneklemin seçimi, veri
toplama aracı, güvenilirlik analizleri, anketin uygulanması, dönüş oranı ve dönüşü olan
anket verilerinin analizi için uygulanan yöntemi açıklamaya yönelik bilgilere yer
verilmiştir. Ayrıca bu bölümde, araştırma için sağlanan veriler istatistik programı
kullanılarak analiz edilmiş ve yorumlanmıştır. Bu kapsamda oransal karşılaştırmalarla
beraber korelasyon analizi ve katılımcıların demografik göstergelerinin (yaş, cinsiyet,
öğrenim düzeyi) kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik üzerindeki etkisini sınamak için
ANOVA analizi yapılmıştır. Bunların yanı sıra, kurumsallaşmanın kurumsal girişimcilik
üzerindeki etkisini incelemek amacıyla Adımsal Regresyon analizi kullanılmıştır. Beşinci
bölüm sonuç bölümüdür. Bu bölümde araştırma sonuçları değerlendirilerek günümüz
işletmelerine öneriler sunulmuştur.
5
BÖLÜM 2
KURAMSAL ÇERÇEVE
Aile işletmeleri, işletme ile işletmeyi kuran girişimci ve ailesi arasındaki
ilişkilerin ele alınıp incelendiği bir işletmecilik konusudur. Bu ilişkilerin psikolojik,
sosyolojik, kültürel, hukuki, ekonomik, sosyal ve siyasal birçok yönü bulunmaktadır.
Ülke ekonomileri içinde aile sahipliğindeki, yönetimindeki veya denetimindeki
işletmelerin sayı olarak çok olması konunun önemini daha da artırmaktadır (Koçel,
2004, s.9). Günümüzde faaliyet gösteren birçok işletme hem aile işletmesi hem de
KOBİ niteliğine sahiptir. Küreselleşen Dünya ekonomisinde faaliyet gösteren aile
işletmelerinin yaşamlarını sürdürüp gelişebilmeleri için yapmaları gereken ilk iş; etkin
kurumsallaşmayı işletmelerine uyarlamaktır. Aksi takdirde ne sürdürülebilirlik ne de
gelişim konusunda başarıya ulaşamayacaklardır. Böylesine kilit bir rol üstlenen
kurumsallaşma halen Dünya’da ve Türkiye’de bulunan birçok aile işletmesinde tam
anlamıyla uygulanamamaktadır. Firmaların genel durumları incelendiğinde özellikle
aile üyelerinden kaynaklanan bir takım engellerin kurumsallaşmanın önüne set çektiği
görülmektedir. Kurumsallaşma işletme içerisinde yenilikçiliği teşvik eden bir süreçtir.
Burada yenilikçilik ve girişmciliğin işletme içerisinde aktirf bir rol üstlenmesini
sağlayan kurumsal girişimcilik kavramı karşımıza çıkmaktadır.
Çalışmanın bu bölümünde aile işletmesi ve KOBİ kavramı ele alınarak,
kavramların örgüt yazınındaki tanımı, özellikleri, dünyada ve Türkiye’deki durumu,
güçlü ve zayıf yönleri gibi konuların irdelenmesine çalışılacaktır. Ayrıca bu bölümde
kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik kavramları bileşenleriyle beraber ele
alınacaktır.
2.1. Aile İşletmesi
Dünya’daki birçok işletme aile işletmesi niteliğinde olup küresel ekonomiye yön
vermektedir. Böylesine stratejik önemi olan bu işletmeleri göz ardı etmek mümkün
değildir. Çalışmanın bu alt bölümünde aile işletmesi kavramı ele alınarak bu kavramla
ilgili bir takım özelliklere değinilecektir.
6
2.1.1. Aile İşletmesi Tanımı
Günümüzde aile işletmeleri kavramı sık ve yaygın olarak kullanılmasına rağmen
kapsam ve sınırlarının genişliği farklı bakış açılarının oluşmasına ve farklı
tanımlamaların yapılmasına neden olmuştur. Yazında yer alan bazı tanımlar aşağıda
verilmiştir.
Aile işletmeleri kısaca; aile üyeleri tarafından kontrol altında tutulan, gerek
yönetim kademelerinde gerekse mülkiyette aile fertlerinin büyük oranda paylarının
bulunduğu işletmelerdir (Bowman, 1991, s.4).
Aile işletmeleri; aile ve işin kesiştiği bir nokta olup (Pratt, 2001, s.9) sahipliğin
ve yönetimin aynı aile üyelerinde toplandığı kuruluşları ifade etmektedir (Degadt,
2003).
Ailenin geçimini sağlamak veya mirasın dağılmasını önlemek için kurulan,
ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim düzeylerinin çoğunluğunun
aile üyelerince doldurulduğu, karar almada büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve
aileden en azından iki neslin istihdam edildiği işletmeler (Karpuzoğlu, 2000, s.7–8) aile
işletmeleridir.
Vinton (2003) aile işletmelerini; iki veya daha fazla aile bireyinin akrabalık
ilişkileri yöneticilik rolleri, sahiplik hakları ile şirketi yönetmeleri ve/veya, sahibinin
kurumsal özellikleri varisine aktardığı işletmeler olarak tanımlamıştır. Başka bir
tanımdaysa Cox (2006) aileyi; kan bağı, evlilik veya ömür boyu bağlılık yoluyla
birbiriyle ilişki içinde olan insanlar olarak; aile işletmelerini ise birden fazla aile
üyesinin işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip
işletmeler olarak tanımlamıştır.
Kırım (2001, s.3) ise aile işletmelerini: “Tek bir ailenin çoğunluk oyuna sahip
olduğu tüzel şirket veya diğer ortaklıklar yanında tek bir ailenin, şirketin stratejik
kararlarında ve özellikle genel müdürün seçiminde etkili olduğu yapılar” olarak
tanımlamıştır.
Chua (1999), aile reisinin veya ailenin geçimiyle sorumlu kişinin işletmenin
başında bulunması ve en az iki neslin işletme yönetimiyle ilgileniyor olması koşulunu
sağlayan işletmeleri aile işletmeleri olarak tanımlamaktadır. Karlöf (1993), aile
işletmesi kavramına aile servetinin mülkiyeti açısından bakmış ve aile işletmesini,
ailenin servetini dağıtmamak üzere kurulmuş olan özel bir şirket biçimi olarak ele
almıştır.
7
Bir başka görüşe göre; bir işletmeye aile işletmesi denilebilmesi için hisselerin
belirli bir grupta veya ailede toplanmasından ziyade yönetim faaliyetlerinin yürütülme
biçimine bakılması gerektiği ve eğer yönetim faaliyetlerinin yerine getirilmesinde bir
ailenin yahut bir grubun hakimiyeti söz konusuysa, bu tür işletmelerin aile işletmesi
olarak nitelendirilebileceği savunulmuştur (İlter, 2001, s.10).
Fındıkçı’ya (2008, s.18) göre aile işletmeleri tanımlamalarının ortak noktaları;
aile, mülkiyet, yönetim, işletme ve kültür kavramlarıdır. Fındıkçı bu kavramları şu
şekilde irdelemiştir:
• Aileden herhangi bir üyenin iş kurması, kendine has yeni bir geçinme aracı
olarak işin gelişmesi ve zamanla aileden diğer üyelerin de işin içinde yer
almaları ile aile işletmesi oluşmaktadır. Dolayısıyla aile işletmelerinin özünde
“aile” kavramı yer alır.
• Aile işletmesi tanımlarının özünde yer alan kavramlardan biri olarak “mülkiyet”,
ailenin çoğunlukla yaptığı girişimin sahibi olmasıdır. Diğer bir deyişle ailenin
girişim için gereken maddi varlığı ortaya koymasıdır.
• İşletme olgusunun geçtiği tanımlarda “yönetim” kavramının olması
kaçınılmazdır. Aile işletmesine yönelik tanımlarda “yönetim” kavramı
işletmenin odak noktasını oluşturur. Çünkü ailenin kurduğu işletmenin yönetimi
söz konusudur. Bu yönetimin hangi şartlarda ve nasıl yapılacağı, aile üyesi
kişilerle mi yoksa profesyonellerle mi yapılacağı önemlidir.
• İşletme kâra ulaşmak için çeşitli kaynakların bir araya getirilmesi ile oluşan,
ticari amaçlı, ekonomik ve sosyal bir kuruluş olup mantığın, objektifliğin, kaide
ve kuralların egemen olduğu bir yapıdır. Bu özellikte bir yapıya sahip olan
işletme kavramı ile duygusallığın hâkim olduğu aile kavramı, aile işletmesinde
kesişmektedir. Bu nedenle aile işletmesi tanımlarında “işletme” kavramının
bulunması kaçınılmazdır.
• Son olarak aile işletmesinin tanımlarında “kültür” unsuruna yer verilmektedir.
Çünkü ailenin kendine has kültürü zamanla işletmenin de kültürünün
oluşmasında belirleyici olur. Dolayısıyla aile işletmelerindeki kültürün hâkim
karakterleri aileden gelir.
Yukarıda bahsedilen kavramlar bir işletmenin sahip olduğu ortak paydalardır.
Aile işletmesi kendi özelliklerini işletme yapısına uyarlamak için bu paydalarla
etkileşim içinde bulunur. Bütün bu tanımlardan sonra aile işletmesi “ailenin geçimini
8
sağlamak veya mirasın bütünlüğünü korumak amacıyla aile üyeleri tarafından kurulan,
yönetim kademelerinin büyük bir kısmında aile üyelerinin çalıştığı ve aileden en az iki
kuşağın istihdam edildiği işletmeler” olarak tanımlanabilir.
2.1.2. Aile İşletmesinin Temel Özellikleri
Aile işletmelerini diğer işletmelerden ayıran kendine özgü bazı özellikler vardır.
Bu işletmeleri karakterize eden temel özellikler aşağıda verilmiştir.
• Aile işletmelerinde diğer işletmelerden farklı olarak gelenek ve göreneklerin
etkisine rastlanmaktadır. Bu işletmelerde formel ilişkilerden ziyade karşılıklı
sevgi ve saygıya dayalı informel ilişkiler gözlenmektedir (Hodgetts ve Kuratko,
1998, s.64).
• Ailenin kendine özgü kuralları işletme yönetimine de yansımaktadır. Aile
değerleri ve inançları örgütteki işlerin yapılma şeklini, kişiler arasındaki
ilişkileri, işlerin yapılması sırasında kullanılan yöntemleri ve örgüt kültürünü
önemli ölçüde etkilemektedir (Drucker, 1974, s.275).
• Aile işletmelerinde işletmenin sahibi aile içerisinde güven duyduğu ve inandığı
kişileri, işletmede üst yönetim kademelerinde görevlendirmektedir. Aile bağları
yöneticinin belirlenmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Bu tür şirketlerde,
şirketin ismi ve prestiji genellikle ailenin isim ve prestijiyle birlikte
gelişmektedir (Ateş, 2005, s.6).
• Aile işletmeleri aile bireyleri tarafından kurulduğu için kapalı bir yapıya sahip
olup işletmeyle ilgili bilgiler işletme dışı faktörlerle paylaşılmamaktadır.
Dolayısıyla bu şirketler finansal zorluğa düştüklerinde halka açılmaktan veya
borçlanmaktan ziyade aile bireylerinin mali desteğini kabul etmektedirler
(Rosenblatt, 1990, s.121). Aile işletmeleri aile bireylerinden mali destek
alamadıklarında kredi yoluna başvurmaktadırlar.
• Ailenin sahip olduğu ananevi olgular ve geçmişten kaynaklanan değerler
işletmenin zararına da olsa bazı etik kuralların çiğnenmesini engeller. Aile
etiğine uymayan bir karar büyümek için gerekli olsa da kabul görmez (Fletcher,
2002, s.403). Örneğin müşteriyi yanıltıcı reklâm kampanyası veya etik olarak
kullanımında sakınca bulunan bir ürünün üretilmesi, kar getirse bile aile üyeleri
tarafından kabul edilemeyebilir.
9
• Aile işletmelerinde yöneticiler yetenek ve bilgilerine göre görevlendirilmekten
ziyade kan bağının yakınlık derecesine göre görevlendirilmektedirler (Reid ve
Diğerleri, 1999). Bunun başlıca sebebi aile üyeleri arasındaki güven
duygusudur. Yakın akrabalara duyulan güven işletme içerisinde bu kişilerin
yüksek kademelerde yer almalarını sağlamaktadır.
• Aile değer ve ihtiyaçları, işletme değer ve ihtiyaçları ile çatışır (Cromie, 1999,
s.258). Ailenin değerleri açısından işletme faaliyetleri sürdürülürse rasyonel
kararların yerine duygusal ve subjektif kararların alındığı görülmektedir. Buna
karşın profesyonel yönetimde işletme menfaatleri ve rasyonellik ön plandadır.
Aile değerlerinin ve profesyonel anlayışın işletme içerisinde çatışması sık
görülen bir durumdur.
• Aile işletmelerinde işletme ve aileyi ayrı tutmak mümkün değildir. Dolaysısıyla
bu iki faktörün birlikte var olduğu kabul edilir (Longeneker ve Moore, 1991,
s.117).
• Aile işletmelerinde; işletme sahibi ile tepe yöneticisi çoğunlukla aynı kişi olur
çünkü kurucu ortakların büyük bölümü, kendi sağlıkları yerindeyken firmalarını
bir başkasına devretmeyi düşünmezler (Karpuzoğlu, 2002, s.21).
• Aile işletmelerinin çoğunluğunda ekonomik hedeflere ulaşılamayıp yeterince
büyüme sağlanamadığı görülmektedir. Bunun başlıca nedeni; şirket sahibinin
şirketin faaliyetlerini aşırı kontrol etme isteğiyle beraber borçlanmanın
psikolojik maliyetinin (aile hayatının ve sosyal etkinliklerinin kısıtlanması vb.)
yüksek olacağını düşünmesi ve bu nedenle de dış kaynak kullanımını tercih
etmemesidir (Genç, Güzel ve Pamukoğlu, 2006, s.573).
Tablo 1’de aile işletmeleri ve diğer işletmeler arasındaki farklılıklar
gösterilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde belirgin ayrımların olduğu
görülmektedir. Örneğin, aile üyelerinin yönetimdeki pozisyonları kendi isteklerine bağlı
olarak uzun bir süre devam ederken, diğer işletme yöneticilerinin görevlerinin kontratla
sınırlı olduğu görülmektedir. Ayrıca aile işletmelerinde kontrol sistemleri informal bir
yapıya sahipken diğer işletmelerin kontrol sisteminin formal bir yapıya sahip olduğu
görülmektedir.
10
Tablo 1 Aile İşletmeleri ve Diğer İşletmeler Arasındaki Farklılıklar
Aile İşletmeleri Aile İşletmesi Dışındaki İşletmeler Aile üyelerinin işletme yönetimindeki pozisyonları kendi kişisel çıkarları doğrultusunda ömürleri boyunca sürebilir.
Yöneticilerin işletmeye olan bağlılıkları yaptıkları kontratla sınırlıdır.
Aile üyelerinin kariyerleri kendi işletmelerinde gelişir. Profesyonel yöneticilerin tüm kariyerleri boyunca bir işletmede kalmaları nadiren görülür
Aile üyelerinin işletmeye ayıracağı zamanın sınırı yoktur.
Profesyonel yöneticilerin işletmeye ayıracakları zamanları sınırsız değildir.
İşletmenin herhangi bir konuda başarısız olmasının bütün bedelini ve sorumluluğunu üst kademede yöneticilik görevini üstlenen aile üyeleri yüklenir.
Diğer işletmelerde görev yapan profesyonel yöneticiye işletmenin başarısızlığı daha az mal edilir.
Yönetici olarak görev yapan bir aile üyesinin görevine son verilmesi pek olası değildir.
Bir profesyonel yöneticinin hata yaptığında görevine son verilme olasılığı yüksektir.
Kişisel kazanımlar örgütün büyümesi, aile servetinin genişletilmesi gibi alanlara etki eder.
Kişisel kazanım; terfi, ücret artışı ve yükselme gibi kazanımları ifade eder.
Örgütün performansı daha çok yönetim kademesine fayda sağlar.
Örgütün performansı tek bir yöneticiye mal edilmez.
Kararlar alınırken merkeziyetçi bir tutum gözlenir ve yeni jenerasyonlara geçildikçe merkeziyetçilik derecesinde azalma olabilir.
Kararlar takım çalışmasına uygun olarak katılımcı bir düşünceyle alınır.
Örgüt içindeki kontrol sistemleri informel bir yapıya sahiptir.
Örgüt içindeki kontrol sistemleri formel bir yapıya sahiptir.
İşletme devrinde, aile üyeleri arasındaki rekabetten ötürü problemli ve zedeleyici bir süreç yaşanabilir. Profesyonel yönetici ve mirasçılar arasında çatışma çıkma olasılığı yüksektir.
Terfilerde, çatışma ve rekabet görülebilir fakat bu rekabetin dozu hissedarlar tarafından işletmeye zarar vermeyecek düzeyde tutulur.
Aile üyesi olan yöneticiler kendisine ve ailesine karşı sorumludur. Yöneticiler hissedarlara karşı sorumludurlar.
Aile içinde yaşanan çatışmalar döngüsel bir seyir izlemekte olup işletmede alınan kararları etkiler.
İşletme içinde yaşanan çatışmaların etkisi zamanla azalıp izole edilebilir.
Aile üyeleri dışındaki işletme çalışanlarının terfi edebileceği üst düzey sınırlıdır ve çalışan bu sınırı algılar.
Çalışanların terfilerinde ve alınan kararlara katılımlarında eşitlik söz konusudur. Bu eşitliğin sonucunda işletme içerisinde adil bir rekabet ortamı algılanabilir.
Ailenin sahip olduğu sorunlar işletmeyi doğrudan etkileyebilir.
Çalışanların iş dışındaki problemleri kurumdan çok çalışanın kendi şahsını etkiler.
Kaynak: Morris, Williams, Allen ve Avilla 1997, s.388
2.1.3. Aile İşletmesinin Gelişim Evreleri
Aile işletmelerini, girişimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil aile
işletmeleri, büyüyen ve gelişen aile işletmeleri, kompleks aile işletmeleri ve sürekli
olmayı başaran aile işletmeleri olmak üzere dört ana gelişim evresinde incelemek
mümkündür (Karpuzoğlu, 2001, s.57–61).
11
2.1.3.1. Girişimcinin Sahip Olduğu ve Yönettiği Birinci Nesil Aile İşletmeleri
Aile işletmelerinin ilk gelişim evresinde, girişimcinin değerlerinin, inançlarının
ve tutumlarının işletme kültürünü önemli derecede etkilediği, adeta girişimci ve
işletmenin bütünleştiği görülmektedir (Karpuzoğlu, 2002, s.74). Girişimcinin bütün
yönetim fonksiyonları ile birebir ilgilendiği bu evrede, genellikle eş ve çocuklarla
ortaklık görülmektedir (Gersick, Mccollom ve Lansberg, 1997, s.96–99; Karpuzoğlu,
2001, s.24). Bu evrede, temel stratejik kararlar bizzat girişimci tarafından alınmaktadır.
Yazılı prosedürler olmayıp ilişkiler ve işler biçimsel olmayan bir şekilde
yürütülmektedir. Bu durum astların motivasyonunda olumsuz etkiler doğurmaktadır.
Bunların yanı sıra bu işletmelerde yetersiz sermaye ve sonraki nesiller için uygun
mülkiyet yapısının belirlenememesi gibi sorunlarla da karşılaşılmaktadır. Girişimcinin
başarılarına özenen aile üyelerinde genellikle işe ve işletmeye karşı ilgi gelişmektedir.
Girişimci tüm enerjisini ve zamanını işletmeye ayırmaktadır. Patron çalışanları ve
müşterileriyle bizzat ilgilendiği için müşteri potansiyelinde artış olabilmektedir
(Gümüştekin, 2004, s.530–533; Arman, 2001, s.20).
Birinci nesil aile işletmelerinde, işletmenin girişimciye çok bağımlı olması, tek
kişinin hâkimiyeti, kariyer planı ve mesleki gelişim için yeterli zamanın ayrılmaması,
kurucu dışındaki aile üyelerinin güçsüzlüğü, aile ile ilişkilerin işe yansıması, yeni
kurulan işletmenin piyasaya tutunma ve finansman sorunları, formal bir yapı
oluşturulmadan işlerin ve ilişkilerin yazılı prosedürlere önem verilmeyen geçici çözüm
yöntemleriyle çözülmeye çalışıldığı belirsiz bir yapının bulunması gibi temel sorunlar
görülmektedir (Ateş, 2005, s.45–46).
2.1.3.2. Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmeleri
Bu evrede şirketin yönetimi girişimciden çocuklarına geçmekte, hizmetler ve
ürünler tüketiciler tarafından bilinmekte ve hisselerin çoğunluğu, iki veya daha fazla
kardeş arasında paylaşılmaktadır. Aynı zamanda kardeşler, işletmenin kontrol yetkisine
de sahiptir. Bu evrede daha çok katılımcı yönetim anlayışı benimsenmekte olup
ortaklar, çocuklarını işletmede çalışmaları, anahtar kararlarda rol oynamaları, küçük
yönetim fonksiyonlarında yöneticilik veya başkan yardımcılığı görevlerini üstlenmeleri
için cesaretlendirmektedir. Aile üyelerinin bu evrede işletmede görev alma isteğinin
oluştuğu ve yavaş yavaş işletmede çalışmaya başladığı görülür. İşletmede çalışan aile
12
üyelerinin sayısı arttıkça ihtiyaç ve beklentiler farklılaşmakta, bu durum ise çatışmalara
neden olabilmektedir. Şirketin genişlemesi ile birlikte bilgi, beceri ve deneyimden
yoksun olan aile üyeleri yönetim faaliyetleri içinde yetersiz kalmakta ve
profesyonellerin şirkete katılması bir zorunluluğa dönüşmektedir. Nitelikli işgücü
potansiyelinin yoksunluğu büyüyen ve gelişen aile şirketlerinin en ciddi zaaflarından
birini teşkil etmektedir. Kompleks aile işletmesi evresine geçişin sağlıklı olması için söz
konusu potansiyele sahip olunması kaçınılmazdır. Bunun sonucunda, profesyonel
yönetime ihtiyaç duyulmaktadır (Alayoğlu, 2003, s.33–37; Karpuzoğlu, 2002, s.103;
Gümüştekin, 2004, s.522).
2.1.3.3. Karmaşık Aile İşletmeleri
Üçüncü yaşam evresinde, birden fazla neslin (üçüncü veya dördüncü nesle
rastlamak olasıdır) istihdam edildiği, aile ve iş ilişkilerinin öncesine göre daha karmaşık
bir hale geldiği aile işletmeleri bulunmaktadır. Bu evredeki şirketlerde, aile üyelerinin
yanı sıra büyümenin ve gelişmenin bir gereği olan profesyonellere çalışma imkânı
verilmektedir. Yöneticiler, büyüme ve gelişmenin bir sonucu olarak sistemleşmeye;
yazılı standart, ilke ve prosedürlerin, yetki ve sorumlulukların belirlediği ve
paylaşıldığı, kişisellikten uzak bir yapıya ihtiyaç duyulduğunun farkında olup şirketi
kurumsallaşmaya yöneltmek isterler (Gümüştekin, 2004, s.521–523).
Atılgan (2003, s.108–109) kompleks aile şirketlerin karakteristiklerini aşağıdaki
şekilde sıralamıştır:
• Birden fazla nesil şirkette istihdam edilmekte olup farklı anlayıştaki birçok aile
üyesinin yanında çok sayıda profesyonel yönetici de mevcuttur.
• Şirket bu evrede holding görünümündedir. Fakat bu holding görünümlü kuzen
ortaklarının bir kısmı büyüme evresi özelliklerini gösterirken, bir kısmı
olgunlaşma evresi karakteristiklerini yansıtır.
• Yönetici konumuna sahip aile üyeleri aldıkları kararların şirketin geleceğini
etkileyeceğinin farkındadırlar.
• Büyüme eskisi kadar hızlı olmasa da devam etmektedir. Ancak işletmenin ürün
ve hizmetleri piyasada maksimum seviyede alıcı bulmaktadır.
• İşletmenin borçlanabilme kapasitesi yüksektir. Ancak borçlanma ihtiyacı
giderek azalmaktadır.
13
• İşletme piyasada olumlu bir imaja erişmiştir ve artık piyasayı da etkiler
durumdadır.
• Formalizasyona duyulan ihtiyaç had safhaya ulaşmıştır. İş için gerekli yazılı
prosedürler, iş bölümleri, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, işbirliği
yapacak departmanlar gibi konular üzerinde çalışılır.
• Şirketin faaliyetlerinde dikkate alacağı bir stratejik planı mevcuttur.
• Takım çalışmasına önem verilir ve kalite kontrol sistemleri kurulur.
• Şirket çevre koşullarını dikkate alarak kendini sürekli revize eder.
• İşletmenin toplumsal sorumlulukları da artar. Topluma, devlete, müşterilere ve
tedarikçilere daha dikkatli davranılmaya çalışılır.
Karmaşık aile işletmelerinde kurumsallaşma gerçekleşmemişse, aile bireyleri
arasında mülkiyet, gelir, kariyer olanakları açısından çatışma ve gruplaşmaların ortaya
çıkması kaçınılmazdır. Bu noktada, bir liderin görevlendirilerek şirketin strateji, hedef
ve politikaları doğrultusunda iş ve aile arasında bir denge kurulmasının sağlanması
çatışma ve gruplaşmaların şirkete getireceği zararı minimize etmek bakımından son
derece önemlidir. Bu evrede bulunan şirketlerin zaaflarından bir diğeri, iş için gerekli
vasıflara sahip olmayan aile bireylerinin işletmede istihdam ettirilmesi sebebiyle
büyüme hızı ve gelirin azalması ve maliyetin artmasıdır (Yalçın ve Günel, 2004, s.72–
73).
2.1.3.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri
Bu evre aile işletmelerinin son evresidir bu evreye ulaşabilen aile işletmeleri,
kurumsallaşmayı ve dolayısıyla sürekli olmayı başarmıştır. Bu şirketlerin vizyon,
misyon, stratejik planları (şirketin bugünkü durumuyla gelecekte olmak istediği nokta,
analiz edilerek stratejik planlar oluşturulur), uzun vadeli mali hedef ve politikaları ve
temel iş kolları belirlenmiş olup performans değerleme, eğitim ve geliştirme, seçme ve
yerleştirme, kariyer yönetimi, ücretlendirme, terfi gibi fonksiyonlar profesyonel bir
şekilde sistemli olarak yürütülmektedir. Performans değerleme ve diğer insan
kaynaklarına ait planlamalarda, aile içi ilişkilerin yerini bilgi, yetenek, beceri gibi
liyakat esasları almaktadır. Sürekli olmayı başarmış aile şirketlerinin diğer karakteristik
özellikleri aşağıda sıralanmıştır (İşler ve Çağlar, 2004, s.140–147;Atılgan, 2003, s.109):
14
• Bu evrede işletmedeki işlerin analizi yapılmış olup işi yürütecek kişilerde aranan
kriterler, yetki ve sorumluluk tanımları, çalışma koşulları, işbirliği yapılacak
birimler belirlenmiştir
• İşletmenin misyonu; yani faaliyet alanı, uzun zamanlı mali hedefleri, temel iş
kolları belirlenmiştir
• Firma stratejisine ışık tutan bir vizyon vardır
• Şirketin şu anki durumu analiz edilerek gelecekte varılmak istenen uzun vadeli
hedefler belirlenir.
• Bu evredeki bir şirket karlılığını korumanın yanında firmanın imajını ve
müşterilerini de korumaya büyük önem verir. Bu amaçla toplumsal konulara da
eğilmeye başlarlar.
2.1.4. Aile İşletmeleri Sistem Modelleri
Aile işletmelerinin yapısını karmaşık bir hale getiren başlıca etmenler şirketin
yeni iş kollarına yönelmesi ve aile ağacının genişlemesidir (Lansberg, 1999, s.3). Aile
işletmelerinin sahip olduğu yapılar Aile Sistem Teorileri ve Üç Daire Modeli olmak
üzere iki modelde incelenebilir. Aile işletmeleri için geliştirilen sistem modelleri
aşağıda kısaca açıklanmaya çalışılmıştır.
2.1.4.1. Aile Sistem Teorisi
Whiteside ve Brown (1991) tarafından geliştirilen aile sistem teorisine göre, aile
işletmeleri, aile ve işletme olmak üzere iki alt sistemden meydana gelmektedir. Her bir
alt sistem, kendine özgü kurallardan, değerlerden, geleneklerden ve örgüt yapılarından
oluşmakta ve her iki alt sistemin üyeleri, bazı zamanlarda görevlerini yerine getirirken
problemlerle karşılaşmaktadırlar. Hollander ve Elman ise 1998 yılında, ailenin kişisel
ilişkilerinin işletmeye olumlu etkisini ve işlevselliğini de vurgulamaya çalışarak
modelin ikili olması gerektiğini ifade etmiştir (Ateş, 2005, s.20–21).
Aile sistem teorisine göre, her ailenin kalıplaşmış bir etkileşim düzeni, ilişki
kurma şekli ve kalıplaşmış rolleri vardır. Sözlü kuralları ve sözsüz kuralları ile aile belli
bir amaç için çalışmaktadır. Aile işletmelerinde aile ve işletmenin farklı iki sistem
olduğunu ve aile üyelerinin işe katılım konusunda birbirlerinden farklı olabileceğini
15
kavram olarak benimsetmek gerekmektedir. Hatta bazı durumlarda farklı sistemler için
farklı roller ve görevler tanımlanabilmektedir (Ateş, 2005, s.21). Aile işletmelerinin
bazılarında bu iki sistemin kesin ayırımına gerek olmamaktadır. Fakat bu iki sistemin
örtüştüğü durumlarda her bir sistemin diğerinin etkisiyle zarar görebileceği
unutulmamalıdır. Örneğin, aile ve işletme sistemlerinin ayrımının yapılmadığı bir
şirkette; iş becerisi olmayan erkek evladı daha az sorumluluğu olan bir pozisyona
getirmek, ailenin diğer üyeleri tarafından istenmiyorsa yapılamamaktadır. Fakat aile ve
işletme sistemlerinin ayrımının yapıldığı bir şirkette bu tür bir değişiklik rahatlıkla
yapılabilmektedir (Rosenblatt, De Mik, Anderson ve Johnson, 1985, s.204).
Aile ve işletme birbirinden farklı sistemlerdir bu sistemler arasındaki farklar
zaman zaman problemlere yol açmaktadır. Jaffe (1990) aile ve işletme sistemi
arasındaki farkları; roller, ilişkiler ve güven gibi faktörler açısından incelenmiştir. Bu
faktörler Tablo 2’de gösterilmiştir.
Tablo 2 Aile ve İşletme Sistemleri Arasındaki Farklar
Aile Sistemi İşletme Sistemi
Çocuk yetiştirme Kâr amaçlı
Gözeten insanlar Üreten insanlar
Her koşulda kabullenme Performans kriterine göre kabullenme
Geniş otorite Rollerin getirdiği otorite
Duygusal bağlar Gerçekçi bağlar
Kan bağının sonucunda kesintisiz ilişkiler Geçici ilişkiler
İnformel ilişkiler Formel ilişkiler
Geniş zaman çevresi Sınırlı zaman çevresi
Açık sistem Kapalı sistem
Tarafsızlık Eşitlik
Güven esasına dayalı Risk alma yönünde
Kaynak: Jaffe, 1990, s.27
Tablo 2’deki veriler incelendiğine, aile sisteminde çocuklara iyi bir gelecek
hazırlamak en önemli amaçlardan birisiyken, işletme sisteminde kar elde etmek ve
bunun sonucunda işletmeyi büyütmek amaçlanmaktadır. Aile sisteminde ilişkilerin
informel olduğu gözlemlenirken, işletme sistemindeki ilişkilerin belirli kurallar
çerçevesinde rollere bağlı formel ilişkiler olduğu gözlemlenmektedir. Tüm bu verilerin
ışığında; aile ve işletme sistemlerinin bazı temel farklılıklara sahip olduğu ve etkin bir
16
aile işletmesinde bu farklılıkların probleme dönüşmeden giderilmesi gerektiği
söylenebilir.
2.1.4.2. Aile İşletmeleri Üç Daire Modeli
1980’li yılların sonlarında Harvard Üniversitesi’nden iki araştırmacı, Tagiuri ve
Davis aile sistem teorisini geliştirip, aile işletmelerinde aile ve işten başka mülkiyetinde
üçüncü bir sistem olarak etkili olduğu kanısına varmışlardır. Bu çalışmaların sonucunda
üç daire modelini geliştirmişlerdir (Gersick ve Diğerleri, 1997, s.5). Bu bağlamda aile,
işletme ve mülkiyet birer grup olarak kabul edilmiştir. Gruplar birer daire ile
gösterildiğinde, her bir dairenin diğer daireler ile kesim noktaları; tüm dairelerin ortak
bölgeleri ve her birinin bağımsız parçaları aile işletmelerinde ilgisi olan aktörleri
göstermektedir. Bu aktörler aile işletmesinin amaç ve hedeflerini belirlemede çok
önemli roller üstlenmektedir (Carsrud, 2004: 4). Şekil 1.’de aile işletmelerinin üç daire
modeli gösterilmiştir. Üç daire içerisinde ifade edilen çerçevede 7 ayrı aktör mevcuttur.
Şekil 1. Aile İşletmeleri Üç Daire Modeli
Kaynak: Gersick, Mccollom ve Lansberg, 1997, s.6 Şekil 1.’deki her rakam bir aktörü ifade etmektedir. Bir aile, iki iş, üç ise
mülkiyettir. Kesişim alanlarına bakıldığında her bir alanın ayrı birer rakamı (aktörü)
temsil ettiği görülmektedir. Bu alanlarla ilgili açıklamalar aşağıda gösterilmiştir.
1. İşletmede istihdam edilmeyen ve hissesi olmayan aile üyesi: Aile
işletmelerinde çocuklar ve/veya damat ve gelinler genellikle bu grupta yer
17
almaktadır. Bu aktörlerin işletmeyle işleri olmamakla birlikte belli dinamiklere
sahip çıkmaları gerektiği belirtilmiştir (Bowman, 1991).
2. İşletmenin belli oranda hissesine sahip, fakat aile üyesi değil ve işletmede
çalışmıyor: Bu gruba giren aktörler işletmenin hissedarı konumundadırlar ve
işletmede çalışmazlar fakat bazı zamanlarda işletmenin mülkiyetine sahip
kişilerle kendilerini kıyasladıkları ve bu durumunda bazı sorunlara yol açtığı
görülebilir.
3. Ne hissedar, ne de aile üyesi olan ve sadece işletmede çalışan: Bu aktörler
işletmede çalışan profesyonel yöneticileri kapsamaktadır, özellikle etkin
kurumsallaşamayan şirketlerde, bu kişilerle aile üyeleri arasında çatışmalar
görülebilir.
4. Hem aile üyesi hem de hissedar ancak işletmede çalışmıyor: Bu grup,
kardeşler ve yakın akrabalar gibi aktörlerden oluşmaktadır. Bu aktörlerin
tartışmaları genellikle gelir dağılımıyla ilgilidir (Bowman, 1991). Bu aktörler,
işletmeden en büyük kar payını almayı amaçlar, bu amaca ulaşmak için zaman
zaman bazı sürtüşmeler yaşanabilir.
5. Hissedar, şirkette çalışıyor fakat aile üyesi değil: Bu kişiler aile üyesi olan
hissedarlarla bazı sorunlar yaşayabilir.
6. Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışıyor: Bu pozisyondaki aktörler kurucu, tek
patron ve genel müdür gibi bireylerden oluşur (Bowman, 1991), işletmede bütün
aktörlerle ilişki içinde oldukları için pozisyonları diğerlerine göre daha zordur.
7. Ne aile üyesi, ne de hissedar ancak işletmede çalışıyor: Bu aktörlerin
mülkiyet hakları yoktur ve genellikle karar mekanizması içinde olmayan ikinci,
üçüncü dereceden akrabaların oluşturduğu gruptur (Fındıkçı, 2008, s.48).
Üç daireli modelde yer alan aktörlerin büyük bir çoğunluğu günümüz aile
işletmelerinde bulunmaktadır. Modele göre farklı alanlardaki insan grupları farklı çıkar
gruplarını temsil etmektedirler bu nedenle hepsinin aile işletmesinden beklentisi farklı
olabilir (Kırım, 2001, s.15). Beklentiler farklı olunca kişilerarası çatışma kaçınılmaz
olmaktadır. Bu nedenle çatışma, aile işletmelerinde sıkça görülen karakteristik bir
özelliktir. Çatışmaları yönetmede, öncellikle çatışmanın kabul edilmesi ve bu
çatışmanın kaynaklarının saptanması gerekmektedir. Çatışmanın etkin bir şekilde
yönetilip işletmeye zarar vermemesi için üç daireli model yarar sağlayabilir (Gersick ve
Diğerleri, 1997, s.8).
18
2.1.5. Aile İşletmelerinin Dünya ve Türkiye Ekonomisindeki Durumu
Aile işletmeleri ile ilgili yapılan istatistikler, bu tür işletmelerin ülke ekonomileri
içerisinde çok yüksek bir orana sahip olduğunu göstermektedir (Beehr, Drexler ve
Faulkner, 1997, s.297). Dünya genelindeki işletmelerin % 65-90’nını aile işletmeleri
statüsündeki işletmeler oluşturmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri (ABD) için bu
oran % 90, İngiltere için % 75, İspanya için % 80, İtalya için % 95, Meksika için % 80
ve Avustralya için % 75’tir. Türkiye’de ise aile işletmeleri tüm işletmelerin % 95’ini
oluşturmaktadır. Ülkemizdeki Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ)
içerisinde aile işletmeleri büyük bir orana sahiptir. ABD için bu oran % 99,8, Japonya
için % 99,4 ve ülkemiz için ise % 98,6’dır (Genç ve Karcıoğlu, 2004).
Aile işletmelerinin Dünya ekonomisi üzerindeki etkisini anlayabilmek için,
Dünya’da aile işletmesi olarak büyük öneme ve markaya sahip işletmelerle ilgili birkaç
örnek vermek yeterli olacaktır. Bütün Dünyaya kendini kabul ettiren ve marka haline
gelen aile işletmeleri, ABD’de Ford, Mars, Este Lauder, Levi Strauss; İsveç’te Tetra
Laval, Hermes ve H&M; Fransa’da Michelin, Bic, L’Oreal; Kanada’da Seagram ve
Bata gibi firmalardır. Türkiye’de de tanınmış aile işletmeleri arasında Sabancı, Koç,
Doğuş gibi işletmeler ilk akla gelen işletmeler arasında bulunmaktadır (Kırım, 2001,
s.4). Aile işletmelerinin ülkelerin gayri safi milli hâsılalarına katkılarının yanı sıra ülke
istihdamına da katkıları önemli boyuttadır. Tablo 3’de Dünya’daki aile işletmelerinin
ülkeler içindeki payları verilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde; Amerika’da aile
işletmeleri tüm işletmelerin % 90’nını, Almanya’da % 75’ini, Türkiye’de ise % 90’nını,
oluşturmaktadır. Bu rakamlar aile işletmelerinin dünya ekonomisinin lokomotifi
olduğunu göstermektedir.
19
Tablo 3 Aile İşletmelerinin Ülke Ekonomilerindeki Payları
Ülke Mevcudiyet Oranı
Amerika Tüm şirketlerin % 90’ı Almanya % 80 Avustralya % 75
İspanya Yıllık satışları 2 milyon $ üzeri şirketlerin %71’i; En büyük 100 şirketin %17 si
İngiltere En büyük 8000 şirketin % 76’sı İtalya % 99
Meksika Tüm şirketlerin % 80’i
Şili Orta ve büyük işletmelerin %65’i küçük işletmelerin neredeyse tamamı
Türkiye Tüm şirketlerin % 90’ı; KOBİ’lerin % 94.1’i Kaynak: Karpuzoğlu, 2004, s.45 Ekonomik sosyal ve siyasal açıdan taşıdıklara öneme karşın, aile işletmelerinin
yaşam süreleri kısa olmakta ve diğer kuşaklara devir konusunda ciddi sorunlar
yaşamaktadır. Günümüzde aile işletmelerinin ancak üçte birinin ikinci kuşağa
devredilebildiği görülmektedir. İkinci kuşağa devredilebilen işletmelerin diğer
kuşaklara geçişlerinin daha kolay olduğu gözlenmektedir. Örneğin; ABD’deki
şirketlerin % 30’u ikinci kuşağa ve ikinci kuşaktaki şirketlerinin % 13’ü üçüncü kuşağa
devredilebilmektedir. Kanada için bu oranlar sırayla % 33 ve % 50’dir. İngiltere’de ise
üçüncü kuşağa ulaşabilen aile şirketlerinin oranı % 14 kadardır (Pazarcık, 2004, s.35).
Türkiye’de ise aile işletmelerinin üçüncü kuşaktan sonra yıkılmaya başladığı
görülmekte olup (Tekinkuş, 2008) bu işletmelerin ortalama yaşam süresi 17–20 yıl
arasındadır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.28). Ülkemizdeki aile işletmelerinin % 94’ü kritik
dönemdedir ve 1924–1984 arasındaki dönemde yer alan aile işletmelerinin % 70’i
üçüncü kuşağa ulaşamamıştır. Devir aşamasında problem yaşanması halinde Koç ve
Sabancı gibi aile işletmelerinin de şu anda risk altında olduğu, eğer o dönemi
atlatabilirler ise uzun yıllar yaşayabilecekleri söylenebilir (Tekinkuş, 2008).
Türkiye’deki asırlık aile işletmeleri incelendiğinde; 200 yılını tamamlamış bazı
Türk firmaları günümüze kadar faaliyetine devam edebilmiştir. Bu firmalara ilişkin
bilgiler Tablo 4’de gösterilmiştir.
20
Tablo 4 Türkiye’de Yer Alan Köklü Aile İşletmeleri
İşletme Adı Kuruluş Yılı Nesil Sayısı Kurucu Hacı Bekir ve Akide Şekerleri 1777 5 Hacı Bekir İskender 1860 3 Mehmetoğlu İskender Efe. Vefa Bozacısı 1870 4 Hacı Sadık Kuru Kahveci Mehmet Efendi 1871 3 Mehmet Efendi Güllüoğlu 1871 5 Hacı Mehmet Güllü Sabuncakis 1874 3 İsrati Sabuncakis Komili 1878 3 Komili Hasan Cemilzade A.Ş. 1883 3 Udi Cemil Bey Çöğenler Helvacık 1883 4 Rasih Efendi Hacı Abdullah 1888 3 Abdullah Efendi Hacı Şakir 1889 4 Hacı Ali Teksima Tekstil 1893 4 H. Mehmet Botsalı Konyalı Lokantası 1897 3 Ahmet Doyuran Arkas Holding 1902 3 Gabriel J. B. Arcas Bebek Badem Ezmecisi 1904 2 Mehmet Halil Bey Koska Helva 1907 4 Hacı Emin Bey Abdi İbrahim 1912 3 Abdi İbrahim Barut Mustafa Nevzat 1923 3 M. Nevzat Pısak Eyüp Sabri Tuncer 1923 3 Eyüp Sabri Tuncer Koç Holding 1926 3 Vehbi Koç Eczacıbaşı 1942 2 Nejat Eczacıbaşı Ülker 1944 2 Sabri Ülker Yaşar Topluluğu 1945 3 Durmuş Yaşar Sabancı Holding 1946 2 Hacı Ömer Sabancı Yemi Karamürsel Mağazacılık 1949 3 Nuri Güven Abalıoğlu Holding 1951 3 Cafer Sadık Abalıoğlu Triko Mısırlı 1951 3 Süleyman Mısırlı
Kaynak: Göker ve Üçok, 2006, s.45
2.1.6. Aile İşletmelerinin Güçlü ve Zayıf Yönleri
Aile işletmelerinin sahip olduğu bir takım güçlü ve zayıf yönleri bulunmaktadır.
Bu yönler aile işletmelerinin sürdürülebilirliğini etkileyen belirleyici unsurlardır.
Aşağıda bu yönler ele alınmıştır.
2.1.6.1. Aile İşletmelerinin Güçlü Yönleri
Aile işletmelerinin en güçlü yönleri arasında hızlı karar verebilme ve büyüme
yetenekleri yer alır, çünkü paylaşılan ortak geçmiş, değer yargıları, karşılıklı güven ve
etkin iletişim, karar ve uygulamada süratli olmalarını sağlar (Akgüden, 2003).
21
Dyer (1994)’a göre aile işletmelerinin güçlü yanları şu şekildedir:
• Aile; parasal olanaklar, sosyal çevre, işgücü ve ailenin ismi gibi imkânları
işletmeye sunarak katkıda bulunabilir.
• Aile işletmelerinde kar ve zararlar ortaktır bunun sonucunda maliyetlerle olası
kayıplar paylaşılır.
• Başarının getirisinden tüm aile faydalanabilir.
• Aile işletmelerinde güvenin tesis edilmesi diğer işletmelere göre daha kolaydır.
Güven duyulan ortamda aile bireylerinin birbirlerini denetlemek için fazla
zaman ayırmalarına ihtiyaç yoktur. Bunun sonucunda kontrolden doğacak olan
maliyetler azalıp işler daha hızlı bir şekilde yürütülebilir.
• Özetle, işletme ve aile bütünleşmiştir. İşletmenin sıkıntılı olduğu dönemlerde,
aile, sıkıntıları gidermek için elinden geleni fazlasıyla yapmaktadır.
Karpuzoğlu (2002, s.20) aile işletmelerinin yönetim üstünlüklerini şöyle
sıralamaktadır:
• Hızlı karar verme yetenekleri vardır. Bu sayede işletme daha aktif bir hale
gelebilir.
• Çocukların iyi bir öğrenim görmeleri ve iyi koşullarda yetişmeleri sağlanır.
• Ekip sinerjisinden maksimum ölçüde yararlanılır.
• Yetenekli aile bireyleri başka kuruluşlarda profesyonel olarak çalışmak yerine,
kendi şirketlerinde daha özverili çalışır ve yüksek performans sergiler.
• Tanınmış bir aile veya işletme, rakipler, müşteriler, tedarikçiler nezdinde olumlu
bir imaja ve güce sahiptir.
• İşletme politikasında devamlılık ve tekdüzelik daha kolay sağlanabilir.
• Örgütsel amaçlar daha kolay bütünleştirilebilir.
Yukarıda belirtilen güçlü yanlara ilaveten; aile üyelerinin özverisinin de aile
işletmelerine katkıda bulunan en önemli yönlerden biri olduğu söylenebilir. Aile üyeleri
özveride bulunarak, işletmeye ciddi mali kaynaklar sağlar. Hem kuruluş, hem de
gelişme dönemlerinde aile üyeleri sermaye ihtiyaçlarının büyük bir kısmını kar
paylarını en aza indirerek karşılar. Aile, işletmenin yasal sorumluluğunun ötesinde
işletmeye karşı bir de onursal sorumluluğu üstlenir. Ailenin onuru ile işletmenin başarısı
özdeş tutulup kriz anında yalnız finansal destek değil, yönetsel destek de verilir
(Günver, 2002, s.20).
22
Aile işletmelerinde kurucu ve ailesinin, çalışanlarla yakın ilişkide olması
kadroya güven vermekte ve bunun sonucunda patron ve çalışan ilişkisi, profesyonel
yönetici ve çalışan ilişkisine oranla daha sıcak bir ilişki durumuna gelmektedir.
Çalışanlar, aile işletmelerinde daha güvenli çalışmakta, daha yaratıcı olmakta, yeni
düşüncelere daha açık olup, daha fazla risk almaktadırlar (Kets DeVries, 1993, s.62). Bu
durumun işletmede oluşması için patronların bencillikten uzak katılımcı bir yönetim
anlayışı geliştirmesi gerekir.
Bürokrasi düzeyi diğer işletmelere oranla aile işletmelerinde daha düşük bir
düzeyde olduğu için değişen çevre koşullarına ayak uydurmak da daha kolay olur. Yeni
iş imkânları, yeni ürünler ve yeni fırsatlar daha etkili değerlendirilebilir. Bu da aile
şirketlerine dinamizm kazandırır (Günver, 2002, s.8). Aile işletmelerine dinamizm
kazandıran en önemli özelliklerden birisi de aile üyelerinin birbirlerine olan bağlılıkları
ve diğer akrabalarla çalışanların refahına verdikleri önemdir. Aile içinde hızlı bir
iletişim biçiminin geliştirilmesi, bilginin paylaşılmasını ve işin daha etkin biçimde
yerine getirilmesini sağlar. Aile işletmelerinde yerleşik hiyerarşi nedeniyle kimin söz
sahibi olduğu, nerede nasıl davranılacağı, farklı statü ve yeteneklere göre görevlerin
nasıl paylaşılacağı bilinmektedir. Ailenin bu özelliklerinin iş yaşamına taşınması;
birbirine güvenen, sadık, bir takımı ortaya çıkarmaktadır (Jaffe, 1990, s.32).
Aile işletmelerinin diğerlerine oranla daha esnek hareket edebilme potansiyeline
sahip oldukları görülmektedir. Bu işletmelerin gerektiğinde, müşteri memnuniyetini
maksimize etmek amacıyla mesai saati ve tatil günlerini dikkate almadan faaliyetlerine
devam ettikleri görülmüştür. Dolayısıyla aile işletmelerindeki bu anlayış, müşteriye
verilen hizmetin aksamadan devam ettirilmesi yönünde bir avantaj sağlayarak, onları
rakipleri karşısında daha güçlü bir konuma getirebilmektedir (Campbell ve Heriot,
2002, s.5). Değişimin baş döndürücü bir hızla yaşandığı küresel ekonomi ve bunun
sonucunda değişen müşteri beklentileri, işletmeleri daha esnek olmaya iten en önemli
unsurlardır. Aile işletmelerinin esnek bir yapıya sahip olması değişime uyum adına
kazandıkları büyük bir avantajdır.
2.1.6.2. Aile İşletmelerinin Zayıf Yönleri
Aile işletmelerinin zayıf yönleri; akrabaların ayrıcalığı (nepotizm), öz sermaye
veya kredi ile büyüme, aile bireylerinin menfaatleri ve işletme menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar; etki ve sorumluluk tanımlamama, merkezi örgüt yapısı, otoritenin
23
ailede toplanması, aile bireyleri arasındaki rekabet, (Özen, 2007, s.10), mantıksallığın
ve duyusallığın çatışması (IQ-EQ çatışması) olarak özetlenebilir.
Aile işletmelerinin yönetsel açıdan sahip oldukları güçlü yönlerinin yanında
zayıf yönleri de bulunmaktadır. Silverman (2005)’a göre, aile işletmelerinin yönetsel
zayıflıkları şu şekildedir:
• Bazı aile üyeleri, verilen işleri yapabilecek yeteneğe sahip değildir.
• İşletmelerde aile üyelerine sorumluluk verilirken bu sorumluluğu uygulamak
üzere yetki verilmemektedir.
• Aynı iş için aile dışı çalışanlara oranla aile çalışanlarına daha fazla ödeme
yapılabilir.
• Bazı aile işletmelerinde ebeveynler; çocukları yeterli olsa bile onları lider olarak
göremezler.
• İşletmenin kurucusu konumundaki aile üyesi, işletmedeki hâkimiyetini
kaybetmemek için yönetimi devretmek istemeyebilir.
• İşle ilgili konular diğer yöneticilerinde bulunduğu toplantılar yerine genelde ev
toplantılarında tartışılmaktadır. Bunun sonucunda kararların alınması
aşamasında aile üyesi dışındaki çalışanların katılımı sağlanamaz.
• Aile üyelerinin iş performanslarını olumsuz yönde etkileyen bağımlılıkları
(alkol, uyuşturucu vs.) olsa bile işletme yönetiminden izole edilmeleri oldukça
güçtür.
Kurucu aile üyeleri zamanlarının neredeyse tamamını işlerine ayırsalar ve
ailenin tüm malvarlığını işletme için kullansalar dahi, kendi kararlarını kendilerinin
vermelerini ve başkaları için değil kendileri için çalışmalarını bir üstünlük olarak
görmektedirler. Özellikle, başkaları tarafından denetlenmeme ve işleri kendi bildikleri
gibi yapma, bir tür özgürlük olarak değerlendirilmektedir (Rosenblatt ve Diğerleri,
1985). Bu durum işletmeye zarar veren önemli bir olgudur çünkü etkin denetimin
yapılmadığı işletmelerde mevcut durumu bilmek olanaksızdır. Dolayısıyla gereken
tedbirleri alıp işletmeye yön vermek de mümkün olmayacaktır.
Aile işletmelerinin başlıca sorunlarından birisi de nepotizmdir. Bir kimsenin
beceri, kabiliyet, başarı ve eğitim düzeyi vb. faktörler dikkate alınmaksızın veya işin
gerektirdiği niteliklere sahip olmayan kişilerin sadece akrabalık ilişkileri esas alınarak
istihdam edilmesine veya terfi edilmesine nepotizm adı verilmektedir (Masters, 1983,
s.34). Aile işletmelerinde ve özellikle gelişmekte olan veya az gelişmiş ülkelerde
24
faaliyet gösteren işletmelerde kurumsallaşma olmadığı için nepotizm görülmektedir.
Nepotizmin, siyasi sistem vasıtasıyla geçerliliğini sürdürmesi, toplumsal yapıda
güvensizlik, normsuzluk, anlamsızlık bağlamında anomiye neden olmaktadır (Bayhan,
2002, s.12). Aile işletmelerinde istihdamın iş gereklerine uygun yetenek ve bilgiden
çok, ilişki seviyesine veya girişimciye olan yakınlığa göre yapılması yaygın bir
uygulamadır. Aile değerlerinin, iş değerlerinden daha önemli olması durumunda (kan
bağının ön plana çıkarak, “işe göre adam” değil, “adama göre iş” ilkesinin
uygulanmasını gündeme getirmesi noktasında), gelecekteki yönetimin yetersiz ve
cesaretsiz aile bireylerinin elinde kalması tehlikesi söz konusu olabilir (Alayoğlu, 2003,
s.26).
Nepotizmin, işletme yöneticileri açısından sadece hoş karşılanmayan bir
davranış olarak değil, bireysel ve sosyal açıdan bir bütün olarak düşünülmesi ve
algılanılması gerekmektedir. Aslında nepotizm, şirket yöneticisinin veya aile
bireylerinin iktidarı kaybetmemek için geliştirdikleri bir strateji olarak algılanmalıdır.
Aile şirketlerinde, nepotizmin en önemli nedeni, aile üyesi olmayanlara güven
duyulmamasıdır. Nepotizmin aile şirketlerindeki etkisini azaltabilmek ve nepotizm
olgusundan aile şirketlerini kurtarabilmek için, şirketin nepotizmin yerine
kurumsallaşmayı öne çıkaran bir kültürel değişimi gerçekleştirmesi gerekmektedir
(Özler, Ergün ve Gümüştekin, 2006, s.273).
Aile işletmelerinin bir çoğunda formel bir değerleme yönteminin veya yazılı iş
tanımlarının olmayışı, kimin hangi işten sorumlu olduğunun bilinmemesi sonucunu
doğurur. İş tanımları ile yetki ve sorumluluklar tam olarak belirlenirse, özellikle aile
üyeleri dışındaki çalışanlar, kime bağlı olduklarını tam olarak bilirlerse herhangi bir
yetki ve sorumluluk çatışması görülmeyecektir (Pickle ve Abrahamson, 1990, s.34).
Türkiye’de ve Dünya’da aile işletmelerinin birçoğu KOBİ niteliğindedir. KOBİ
250 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hâsılatı veya mali
bilânçosu 25.000.000 (Yirmibeşmilyon) TL’yi aşmayan ekonomik birim olarak
tanımlanabilir (tr.wikipedia.org, 2008). KOBİ’lerin yapısına bakıldığında girişimcilik,
yöneticilik ve mülkiyetin aynı kişide, yani işletme sahibinde bütünleştiği görülmektedir.
KOBİ’lerin bu özelliği, onların en önemli sorununu da beraberinde getirmektedir.
Çünkü bir işletme kurabilmek için gerekli paraya sahip olan herkes kendisini birer
girişimci, hatta yönetici olarak görmektedir. Öte yandan, KOBİ’lerde yönetimin
profesyonel yöneticilere devredilmesi de, çoğu zaman mali imkânsızlıklar nedeni ile
veya işletmede tek karar mekanizması olmak ve kontrolü kaybetmek istememe gibi
25
geleneksel düşünceler yüzünden mümkün olamamaktadır (Özgen ve Doğan, 2005).
Bütün bu engeller; aile işletmesi olan KOBİ’lerin ikinci kuşaklara devrinde
problemlerin çıkmasına hatta devredilemeden faaliyetinin sonlandırılmasına neden
olmaktadır. Buradaki yegâne çözüm kurumsallaşmadır.
İşletmenin patronu konumunda olan aile üyeleri; profesyonel yöneticileri
güçlendirme konusunda isteksiz davranmaktadırlar. Bunu sebebi kontrolü kaybetme
korkusu ve menfaat çatışmalarıdır (Chua, Chrisman ve Sharma, 2003). Patron gücün
merkezi olmak suretiyle kendi menfaatleri ve düşüncesi doğrultusunda işletmeyi
yönlendirmek ister. Bu gücü başkasına devretme düşüncesi patron için çok zordur.
Fındıkçı (2008) aile işletmelerinin zayıf yönlerini özetle şu şekilde sıralamıştır;
• Aile işletmelerinde kurumsallaşma ve profesyonelleşmede zorluk çekilmekte ve
değişime direnç yüksek olmaktadır.
• Sahip olduğu sermayeyle işi kuran aile üyelerinin yeterli deneyim ve kabiliyete
haiz olmamalarına karşın, ısrarla işin içinde bulunma çabaları işletmeyi
olumsuz yönde etkilemektedir.
• Patronun her şeye müdahil olması sonucunda işletme yenilikçiliğe kapalı
olmaktadır.
• Öngörü, planlama, bütçeleme, raporlama gibi mantıkların gelişmesinde zorluk
çekilmesi bunların yerine günlük karar ve çözümlerin tercih edilmesi aile
işletmelerinin birçoğunda görülmektedir.
• Aile işletmelerinde iş tecrübesinden yoksun patronların profesyonel yöneticilerle
yarışıp onları küçük görme eğilimleri olabilmektedir. Bu durum yöneticilerin
çekingen hareket etmelerine neden olarak işletmeyi hantallaştırmaktadır.
• Aile işletmelerinin birçoğunda aile içinde yaşanan sorunların işe yansıtıldığı
görülmektedir.
Tablo 5’de aile işletmesi toplam 9 boyutta ele alınıp bu boyutlarda sahip olduğu
güçlü ve zayıf yönler gösterilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde; aile işletmesinde
çoklu rollerin bulunması, işletmedeki ikili ilişkilerin güçlendirilmesi ve kararların çabuk
alınması avantaj sağlarken, işletmede rol kargaşası yaşanıp işlerin aksaması ve yetersiz
aile üyelerinin işletme yönetimini üstlenmesi gibi dezavantajları da beraberinde
getirebilir. Aile işletmeleri örgüt kültürü açısından ele alındığında esnek bir yapı ve
informel iletişim gibi olumlu faktörler görülebilmektedir. Buna karşın yeniliklere açık
26
olmayan dirençli bir kültürde aile işletmelerini zedeleyen bir yapı olarak karşımıza
çıkabilir.
Tablo 5 Aile İşletmesinin Güçlü ve Zayıf Yönleri
Boyut Güçlü Zayıf
Altyapı Gayri resmi; Esnek; Girişimsel;Yenilik getiren
Karışık; Şaşırtıcı; Sınır problemleri; Kararsız; Değişime dirençli; Yönetim gelişmesi eksikliği; organizasyon şeması yok.
Roller Çoklu rollerin oynanması; İkili ilişkiler; Çabuk karar verme
Rol kargaşası; İşler yapılmaz; Torpil; Çift rol, bilim ve objektiflikle karışır; Doğum sırası, yetersiz aile üyelerini işin başına getirebilir
Liderlik Yaratıcı; Hırslı; Gayri resmi otorite; Girişimci.
Otokrasi;Yapı ve sisteme direnç; Gitmeye izin vermekten kaçınmak
Aile İlişkileri
Çalışanların adanmışlığı; Sadakat; Paylaşılan değerler ve inançlar sistemi; Aile ruhu; Aile ismi; Aile rüyası; Güçlü Misyon / vizyon hissi.
Ailenin, işten dışarı çıkardığını tutama; Ailenin ve işletmenin likidite ihtiyaçlarını dengelemede yetersizlik; Objektiflik eksikliği; İçeriye doğru bakmak; Karar vermede duygusallık; İşi ve aileyi ayırt edememe; Rekabet
Zaman
Uzun vadeli perspektif; Kendini adamışlık; Sabırlı sermaye; Sadakat; Derin bağlar; Zamanla artan güven,
Değişimin zorluğu; Geleneklere bağlılık; Ailenin tarihi iş kararlarını etkiler; Güven, erken hayal kırıklıklarıyla etkilenir
Vekâlet Eğitim erken başlayabilir; ömür boyu yol gösterme; Bırakılacak zamanı seçebilme
Aile konularının sürekliliği; Gitmeye izin vermede isteksizlik; Bir vekil seçmede yetersizlik
Sahiplik /Yönetişim
Yakın tutum; Aile sahipliği; Yüksek kontrol derecesi; Kazanç bir motivasyon aracıdır.
Kontrol için büyüme kurban edilebilir; Hissedarları cevaplamak zorunda değil; Çoğunlukla dışarıdan yönetici olmaz; Gizliliğe yüksek önem.
Kültür
Yenilik getiren; Gayri resmi; Esnek; Yaratıcı; Uyumlu olabilen; Ortak lisan; Verimli iletişim
Yeniliklere açık olmayan; Yüksek duygusallık; Değişime karşı dirençli; Yüksek çatışma riski.
Karmaşıklık Yaratıcılığı geliştirir; Roller ve amaçların zengin etkileşimini sağlar
Kötü idare edilebilir; Kaynaklar ve enerjinin kaçışının bir kanalı olabilir
Kaynak: Çavuş, 2005, s.157.
2.2. Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme
Sanayi devrimiyle başlayan ve işletmeleri çeşitli yönetsel ve finansal sorunlarla
baş başa bırakan değişim süreci, küresel ekonominin geleceği için işletme ölçeklerinin
tekrar gözden geçirilmesini gerekli kılmıştır. Ekonomik kalkınmanın temeli olarak
kabul edilen büyük ölçekli işletmeler, küreselleşme sürecinin kendine has rekabet
koşullarına uyum sağlayıp esnek ve çok yönlü üretim yapabilmek için küçülmeyi tercih
etmişlerdir (Bayrak ve Akdiş, 2000, s.74). Bu gelişimler KOBİ’leri ekonomik hayatın
sağlıklı olarak işleyebilmesi için olmazsa olmaz kurumlar haline getirmiştir. Tarihsel
27
süreç içersinde her geçen gün önem kazanarak değerlerini arttıran KOBİ’ler günümüzde
küresel ekonominin lokomotifi olmuştur (Sarıaslan, 1996, s.22).
Bu bölümde, KOBİ’lerin tanımlamasında kullanılan ölçütler, Türkiye’de ve
çeşitli ülkelerde yapılan KOBİ tanımları, KOBİ’lerin genel özellikleri ve ekonomik ve
sosyal sisteme katkıları ve KOBİ’lere yönelik teşvik ve desteklerin neler olduğu ele
alınmıştır.
2.2.1. KOBİ Tanımı
Ülkelerin ekonomik yapılarında meydana gelen değişimlerle beraber KOBİ
tanımını belirleyen kriterlerde de değişiklik yapılabilmektedir. Ekonomik anlamda
KOBİ'ler her ülkenin yapısındaki farklılığa göre değişiklik göstermekle kalmaz o
ülkenin bölgeleri arasında da farklılık gösterebilmektedirler. Örneğin Almanya, Fransa
gibi gelişmiş ülkelerde yer alan küçük işletmeler, gelişmekte olan ülkelerde orta boy
işletme olabilmektedir. Aynı şekilde örneğin Türkiye'nin doğu bölgesindeki orta boy bir
işletmeye batı bölgelerinde küçük bir işletme olarak bakılabilmektedir. Bu nedenle
gerek ülkemizde gerekse Dünya’nın birçok ülkesinde yazında ve uygulamada evrensel
kabul görmüş bir KOBİ tanımı bulunmamaktadır (Uludağ ve Serin, 1991, s.14–15,
Savaşır, 1999, s.30).
KOBİ tanımında, nitel ve nicel olmak üzere iki ana grup altında
toplayabileceğimiz kriterlerin, farklı kombinasyonlarla kullanıldığı görülmektedir.
Aşağıda bu kriterlere ilişkin bazı örnekler verilmiştir (Kuruüzüm, 2000, s.193–208):
Nitel kriterler, aşağıda sıralanmıştır (Kuruüzüm, 2000, s.193–208):
• Şirket sahipliğinin kişiselliği
• Yönetimin bağımsızlığı ve kişiselliği
• Yönetsel fonksiyonların profesyonelleşememesi
• Örgütlenmenin informel ağırlıklı olması
• Bağımsız denetime kapalılık
• Sermayenin özkaynak ağırlıklı olması
• Sermaye piyasalarına açılım sınırlılığı
• Resmi ve özel kredi kaynakları ile ilişki zayıflığı
• Hedef pazarın yerel ağırlıklı olması
• Pazarda nispi olarak çok küçük paya sahip olma
28
Nicel Kriterler (Savaşır, 1999, s.31; Oktav, Kavas, Tanyeri ve Önce, 1990, s.1;
Olalı, Doğan ve Doğan, 1993, s.3; Müftüoğlu, 1998, s.402):
• Firmanın Üretim miktarı
• Satış hâsılatı
• İstihdam edilen işçi sayısı
• Üretimde kullanılan makine sayısı
• Kullanılabilir alan ve hacim
• Üretim kapasitesi
• Toplam sermaye
• Sabit varlıkların tutarı
• Pazar payı
• Kullanılan enerjinin miktarı
• İhracat/Satış oranı
• Ödenen toplam ücret ve aylıklar
Dünya’nın çeşitli ülkelerinde ve Türkiye’de, ülkelerin ekonomik yapılarına göre
farklı KOBİ tanımları bulunmaktadır. Türkiye’de KOBİ’lerin tanımı farklı kurumlarca
çeşitli şekillerde yapılmıştır. Bu tanımlarda genel ayırt edici ölçüt işçi sayısıdır.
Türkiye’de üzerinde uzlaşılmış bir KOBİ tanımı yoktur ve bu nedenle uygulamada
farklılıklar oluşmakta, KOBİ’lerin bir kısmı bazı uygulamaların içine alınırken, bir
kısmı uygulama dışında bırakılmaktadır (Yılmaz, 2003). 2005 yılında resmi gazetede
yayınlanan KOBİ tanımına göre KOBİ'ler aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır.
a. Mikro işletme: 10 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı
veya mali bilançosu 1 milyon Türk Lirasını aşmayan çok küçük ölçekli işletmelerdir.
b. Küçük işletme: 50 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı
veya mali bilançosu 5 milyon Türk Lirasını aşmayan işletmelerdir.
c. Orta büyüklükteki işletme: 250 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net
satış hasılatı veya mali bilançosu 25 milyon Türk Lirasını aşmayan işletmelerdir.
Türkiye’de çeşitli kurumların yaptığı farklı KOBİ tanımları bulunmaktadır. Bu
tanımlar Tablo 6’da gösterilmiştir.
29
Tablo 6 Türkiye’de Yapılan KOBİ Tanımları Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB)
1-50arasında çalışanı olan imalat sanayi işletmeleri küçük sanayi, 51–150 arasında çalışanı olan orta ölçekli sanayi işletmeleridir.
Halkbank
Çalışan sayısı 1–150 arasında olan ve sabit yatırım tutarı 100 bin TL’yi aşmayan KOBİ’ler Teşvik Belgeli KOBİ, çalışan sayısı 1–250 olan ve sabit yatırım tutarı 400 bin TL’yi aşmayan KOBİ’ler ise normal KOBİ olarak tanımlanmaktadır.
Eximbank 1–200 arasında çalışanı olan imalat sanayi işletmeleridir.
Hazine Müsteşarlığı Maksimum 400 bin TL tutarında sabit yatırım harcaması yapan işletmelerdir.
Dış Ticaret Müsteşarlığı
İmalat sanayinde faaliyet gösteren, 1–200 arasında çalışanı olan, gerçek usulde defter tutan, arsa ve bina hariç sabit sermaye tutarı bilanço değeri itibariyle 2 milyon ABD Doları karşılığı TL’yi aşmayan işletmelerdir.
Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)
1–9 arasında çalışanı olan işletmeler çok küçük ölçekli, 10–49 arasında çalışanı olan işletmeler küçük ölçekli, 50–99 arasında çalışanı olanlar ise orta ölçekli işletmelerdir.
Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Serbest Meslek Mensupları ve Yöneticiler Vakfı (TOSYÖV)
1–5 arasında çalışanı olan işletmeler çok küçük ölçekli, 5–100 arasında çalışanı olan işletmeler küçük ölçekli, 100-200arasında çalışanı olan işletmeler ise orta ölçekli işletmelerdir.
Kaynak: Çolakoğlu, 2002, s.7–8
Amerika Birleşik Devletlerinde (ABD)’de, KOBİ’lerden sorumlu Küçük
İşletmeler İdaresi (Small Business Administration-SBA), KOBİ’leri bağımsız bir
yönetime sahip olan, faaliyetlerini bağımsız olarak yürüten ve bulunduğu sektörde
belirleyici güç olmayan işletmeler olarak tanımlamıştır. Ayrıca çalışan sayısı 250’den az
olan işletme küçük, 250’den fazla olan işletme büyük işletme olarak kabul edilmiştir
(Bulmuş, Oktay ve Törüner, 1990). SBA; çalışan sayısı, sektör ve yıllık satış tutarını
baz alarak bazı ölçütler geliştirmiştir. Bu ölçütlere göre küçük işletmelerin şu kriterleri
sağlaması gerektiği belirtilmiştir (Steinhoff ve Burgess, 1993, s.16):
• Perakendeci ve hizmet işletmelerinin yıllık satış tutarının 3 milyon $’dan az
olması (ancak bu bazı alt sektörlerde 13.5 milyon $’dır).
• Toptancı işletmelerin 500’den az çalışanı olması.
• Üretici işletmelerin 500’den az çalışanı olması (bu bazı alt sektörlerde 1500’e
kadar çıkabilir).
• Taşımacılık ve depolama işletmelerinin yıllık cirolarının 3.5 milyon $’dan az
olması (bu bazı işletme tiplerinde 12.5 milyon $’a çıkabilir).
• İnşaat işletmelerinin cirolarının 17.5 milyon $’ dan az olması.
30
ABD’de bu kriterlere haiz olan işletmeler küçük işletmeler olarak kabul
edilmiştir. İşletmelerin sektörlere göre ayrılmasındaki en önemli etken, sektörlerin
ihtiyaç duyduğu işçi sayısının farklılık göstermesidir.
Japonya’da KOBİ tanımlamaları, işçi sayısına ve sermaye büyüklüğüne göre
yapılmıştır. Japonya’da büyük işletmeler dışında kalan tüm işletmeler Küçük İşletmeler
ve Orta Boy İşletmeler olarak ele alınmıştır. Buna göre, KOBİ tanımları imalat sektörü
için 100 milyon Yen ve 300’den az çalışan, ticaret sektörü için 30 milyon Yen ve
100’den az çalışan, son olarak hizmet sektörü için 10 milyon Yen ve 50’den az
çalışandır. Japonya İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ekonomik gelişme ve büyümesini
büyük oranda KOBİ’lere borçludur. Japonya’da KOBİ’ler için özel örgütlemeler, özel
politika ve yöntemler, özel vergilendirme ve özel bir finansman sistemi oluşturulmuştur
(Bulmuş ve Diğerleri, 1990).
Avrupa Birliği (AB) Komisyonu 1996 yılında, tavsiye niteliğinde bir karar almış
ve ortak bir KOBİ tanımlamasına gitmiştir. Bu sınıflandırmada, istihdam gücü, bilanço
büyüklükleri ve bağımsızlık dereceleri olmak üzere 3’lü bir yapı söz konusudur. Bu
yapı Tablo 7’de gösterilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde; istihdam sayısı 50 ile
10 arasında olan işletmelerin küçük ölçekli olarak kabul edildiği, 250 ile 50 arasında
istihdam sayısına sahip olan işletmelerin orta ölçekli olarak kabul edildiği
görülmektedir. Yıllık cirolar açısından değerlendirme yapıldığında; 40 ile 7 milyon
EURO (£) arasında yıllık ciroya sahip olan işletmeler orta ölçekli, 7 milyon £’dan az
yıllık ciroya sahip olan işletmeler küçük ölçekli olarak kabul edilmiştir.
Tablo 7 Avrupa Birliği KOBİ Göstergeleri
Ölçek İstihdam Sayısı (kisi)
Yıllık Ciro Bilânço Değerleri Bağımsızlık Derecesi
Orta 250’den az 40 Milyon £’dan az
27 Milyon £’dan az
Sermayesinin en az % 25’i büyük işletmelere ait
olan Küçük 50’den az 7 Milyon £’dan az 5 Milyon £’dan az Sermayesinin en
az % 33’ü büyük işletmelere ait
olan Çok Küçük 10’dan az
Kaynak: Civan ve Uğurlu, 2005, s.27
31
AB, 1 Ocak 2005’de istihdam edilen işçi sayısını başlıca ölçüt olarak kabul edip
yeni bir KOBİ tanımı yapmıştır. Buna göre; “250’den az isçi çalıştıran ve cirosu 50
milyon £’nun altındaki işletmeler küçük ve orta ölçekli işletme olarak tanımlanırken,
orta ölçekli bir işletme 50 ile 250, küçük işletme 50’den az, çok küçük (mikro) işletme
ise 10’dan az isçi çalıştıran işletme” olarak tanımlanmıştır (Doğan, 2005, s.42).
2.2.2. KOBİ’lerin Önemi
KOBİ’ler gerek Türkiye ekonomisi gerekse Dünya ekonomisi açısından büyük
öneme sahip işletmelerdir. Ülkemiz ekonomisi açısından işyeri sayısı, çalışan sayısı ve
katma değer olmak üzere üç önemli göstergeye bakıldığında küçük ve orta ölçekli
işletmelerin önemli bir yer işgal ettiği söylenebilir. Türkiye’nin sermaye birikiminin,
kalkınma ihtiyaçları karşısında yetersiz olması ve ülkeye yabancı sermaye girişinin
yeterli seviyede bulunmamasından dolayı daha çok kentlerde ortaya çıkan ve büyük
işletmelerin istihdam kapasitesinin üzerinde olan işgücü fazlası karşısında ekonomik bir
istihdam yaratma alanı olan KOBİ’lerin geliştirilmesi, ülke için uygun kalkınma
seçeneği olarak görülmektedir (Akgemci, 2001, s.17; Baylan, 2003, s.14). Tablo 8’de
KOBİ’lerin ülke ekonomilerindeki yerine dair bilgiler verilmektedir. Bu verilere göre,
Türkiye’de ve diğer ülkelerde KOBİ’lerin bütün işletmeler içindeki payı % 96’nın
üzerindedir. Ayrıca toplam istihdam içerisinde KOBİ’lerin en çok paya sahip olduğu
ülke % 99,9 ile Fransa olurken Türkiye % 45,6 ile beşinci, İngiltere ise % 36’lık payıyla
son sırada yer almıştır. Toplam yatırım içindeki paylar açısından Türkiye diğer ülkelere
göre oldukça düşük (% 6,5) bir paya sahiptir.
Tablo 8 KOBİ’lerin Ülke Ekonomilerindeki Yeri
Ülkeler
Toplam İşletmeler
İçindeki Yeri (%)
Toplam İstihdam
İçindeki Yeri (%)
Toplam Yatırım
İçindeki Yeri (%)
Katma Değer İçindeki Yeri
(%)
Toplam İhracat
İçindeki Yeri (%)
ABD 97.2 50.4 38.0 36.2 32.0
Almanya 99.8 64.0 44.4 49.0 31.1
Japonya 99.4 81.4 40.0 52.0 38.0
İngiltere 96.0 36.0 29.5 25.1 22.2
Fransa 99.9 49.4 45.0 54.0 23.0
TÜRKİYE 98.8 45.6 6.5 37.7 8.0
Kaynak: Akgemci, 2001, s.17
32
KOBİ’lerin gelişme ve kalkınma hareketinde önemli roller üstlenmeleri, kriz
ortamından kolaylıkla kurtulabilmeleri, büyük işletmeler için de bir uyarıcı olmaktadır.
II. Dünya Savaşından sonra Japonya’da başlayan hızlı ekonomik kalkınma hareketi
KOBİ’lerin itici gücü sayesinde oluşmuştur. 1970’li yıllardaki kriz sonrasında yapılan
bilimsel çalışmalar ise ABD’nin bu krizden en az etkilendiğini, krizden daha az
etkilenmesinde ticaret ve sanayide küçük ve orta büyüklükteki işletmelere verdiği
önemin büyük etkisi olduğunu, 1988 yılından itibaren ABD’deki büyük ölçekli
firmaların yaklaşık üçte bire varan oranda küçüldüğünü, ortaya koymuştur. KOBİ’ler
esnek yapıları sayesinde dönemin ekonomik koşullarına kendilerini uyarlayarak krizi
daha kolay atlatabilmişlerdir. Bunun sonucunda Avrupa’da 1980 yılından itibaren ölçek
ekonomileri görüşüne alternatif olarak ‘’Küçük Güzeldir’’ görüşü çok kabul görmeye
başlamıştır. Dünya’nın birçok ülkesinde küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinin
korunması ve geliştirilmesi için bu kesimin gereksinimi olan finansal ve teknolojik
destekler veren kuruluşların mevcut olduğu ve KOBİ’lerin yasal düzenlemelerle
korunduğu bilinmektedir (Baylan, 2003, s.5–6; Sarıaslan, 1994, s.23; Oktay ve Güney,
2002, s.2).
Dünya ekonomisinde söz sahibi olan ülkelere bakıldığında KOBİ’lerin tüm
işletmelere oranının %95’in, istihdam içindeki paylarının %50’nin, toplam yatırım
içindeki paylarının %35’in üzerinde, üretimdeki paylarının %50 düzeyinde ve ihracat
paylarının da %30-%40 civarında olduğu görülmektedir. Ayrıca son yıllarda yapılan
istatistiksel çalışmalar, KOBİ’lerde istihdam yaratma gücünün büyük işletmelere oranla
dört kat daha fazla olduğunu tespit etmiştir. KOBİ’ler daha çok düşük gelir grubuna
mensup kişilere istihdam olanakları sağlamaları ve geniş bir coğrafyada faaliyette
bulunmaları nedeniyle gelişimi, girişimci ruh ve yeteneği destekleyerek ve kırsal kesim
ile şehirlerdeki ekonomik dengesizlikleri azaltmaya yardım ederek daha adil bir gelir
dağılımına katkıda bulunmaktadırlar (Sarıaslan, 1996, s.9; Demirdöğen, 1996, s.7–8,
World Employment Report, 2004, s.222).
2.2.3. KOBİ’lerin Avantajları ve Dezavantajları
KOBİ’ler, yaratıcılık, risk üslenme, çalışma ve başarma azmini ortaya koyan,
değişimlere ve gelişimlere ayak uydurma özelliklerine sahip olan kuruluşlardır. Bu
durum, ne büyük firmalar tarafından oluşturulan yardımsever politikalar, ne de devletin
KOBİ’ lere yardım programlarının sonucu oluşmuş bir olgu değildir. KOBİ’lerin büyük
33
işletmeler karşısında, sahip olduğu özellikler nedeni ile birçok avantajlı ve dezavantajlı
yönleri vardır (Syonzi, 1991, s.17). Bu avantajlar ve dezavantajlar aşağıda ele
alınmıştır.
2.2.3.1 KOBİ’lerin Avantajları
Küresel ekonominin önemli bir bölümünde KOBİ’lerin bulunması rastlantı
değildir. Bu işletmelerin büyük ölçekli rakipleri karşısında önemli avantajları
bulunmaktadır (Müftüoğlu, 1998, s.52-53). KOBİ’lerin, teknik yeniliklere olan daha
fazla yatkınlıkları, tüketici tercihlerine yönelik olan daha esnek karakterleri,
konjonktürel dalgalanmalara uymadaki üstünlükleri, üretimdeki boşlukları daha hızla
doldurmadaki katkıları, yan sanayi olarak büyük firmaların tamamlayıcısı rolüne
yönelik olumlu etkileri, bölgelerarası dengeli büyümeye etkileri, rekabetin teşvikinde
oynadığı roller, daha az bürokratik yapıları, istihdam artışına yaptıkları katkılar küçük
işyerlerinde daha yakın personel ilişkileri gibi özellikleri, olumlu faktörler olarak
vurgulanabilmektedir (Ekin, 1999, s.142).
Küçük ölçekli işletmelerin büyük ölçekli işletmelere göre sahip olduğu
avantajları şu şekilde sıralayabiliriz:
• KOBİ’ler, esnek bir yapıya sahip olmalarının sonucunda tüketici istekleriyle
uyumlu özelliklerde üretim değişikliği yapabilirler (Sabuncuoğlu ve Tokol 1991,
s.30–31; İlkin, 1988, s.242). Buna karşın büyük işletmelerin hızlı bir şekilde
üretim değişikliği yapabilmesi KOBİ’lere göre oldukça zordur.
• Mülkiyet ve yönetimde bağımsızlık söz konusu olduğundan, yönetimde
çoğunlukla “sahip-yönetici” anlayışı vardır. Dolayısı ile bürokratik işlemler az
olduğundan karar verme daha hızlı ve pazar fırsatlarını yakalama daha kolay
olmaktadır (Mucuk, 1998, s.104).
• Gelişen teknoloji ile yatırım ve istihdam maliyetlerinin yükselmesi sonucunda
emek yoğun teknolojiye sahip KOBİ’ler istihdam kapasitesi yaratma açısından
avantajlı duruma gelmişlerdir (Uludağ ve Serin, 1991, s.25).
• KOBİ’lerde, büyük işletmelere göre işletme sahibi veya yöneticisi ile çalışanlar
arasında daha yakın bir ilişki söz konusudur. Böylece işletme sahibi veya
yönetici çalışanların motivasyonuyla birlikte güçlü ve zayıf yönlerini yakından
takip edebilmektedir (Merdith, 1984, s.17).
34
• KOBİ’ler sahip oldukları esnek yapı sayesinde hem teknolojik yeniliklere
uyumlu hem de teknolojik yeniliklerin ana kaynağı durumundadır (Karlsson,
Johanisson ve Storey, 1993, s.6). Bu durum KOBİ’lere rekabet üstünlüğü
sağlamıştır.
• Bölgeler arasında dengeli ve düzenli büyüme KOBİ’ler sayesinde olabilmektedir
(Berkol, 1996, s.35). KOBİ’ler yapıları gereği bulundukları bölgelerin
koşullarına hızla uyum sağlayıp çoğalabilirler. Dolayısıyla bölgelerin eşit bir
şekilde gelişimine ve adil gelir dağılımına katkıda bulunurlar.
2.2.3.2. KOBİ’lerin Dezavantajları
KOBİ’ler büyük ölçekli işletmelere göre farklı özelliklere sahiptirler. Bu özellikler
bazen avantaj sağlarken bazen de dezavantaj sağlamaktadır. Aşağıda KOBİ’lerin sahip
olduğu dezavantajlar ele alınmıştır.
• KOBİ’lerin sermaye yapısı bakımından sağlıksız bir durumda oldukları için
gerektiğinde dışarıdan kaynak bulmakta zorlanırlar (Sabuncuoğlu ve Tokol,
1991, s.30; Berkol, 1996, s.70).
• Yönetim ve organizasyondaki problemlerin yanında, personel politikası ve
benzeri diğer politikalarla ilgili hatalı davranışlar, sonuçta sağlıksız bir yapıya
yol açmakta ve işletmelerde büyüme sağlıksız bir şekilde gerçekleşmektedir
(Sabuncuoğlu ve Tokol, 1991, s.30).
• KOBİ’lerin en zayıf oldukları konuların başında pazarlama zorluğu gelmektedir.
KOBİ sahipleri mesleki bilgi ve beceriye sahip oldukları kadar, pazarlama
bilgisine sahip değildirler. Günümüzde pazarlama faaliyetinin; tüketici istek ve
gereksinimlerinin sürekli olarak araştırılıp yerine getirilmesinin zorunlu olduğu
ve bu zorunluluğun üretim, finansman ve yönetim, hatta muhasebe gibi diğer
işletme fonksiyonlarını da yönlendirmesi gerektiğini önemsemeyen birçok
KOBİ piyasadan çekilmek zorunda kalmaktadır (Yelkikalan ve Kalmış, 2001,
s.503; Çetin, 1996, s.158).
• KOBİ’lerin çoğunluğunda finansal yönetim profesyonel değildir. Bunun
sonucunda finansal krizlere ilişkin öngörüleri zamanında geliştirmede yetersiz
kalmaktadırlar (Akgemci, 2001, s.21–26).
35
• KOBİ’ler rekabet ortamının yıkıcı etkisinden hemen etkilenmekte, özellikle de
diğer firmaların fiyat konusundaki davranışları KOBİ’lerin ürünlerini
satamamalarına ve piyasadan çekilmelerine neden olabilmektedir (Efe, 1998,
s.6).
• Araştırma Geliştirme (Ar-Ge) olanakları küçük işletmelerde daha sınırlıdır
çünkü Ar-Ge faaliyetleri önemli miktarda yatırım gerektirir, KOBİ’lerin önemli
bir bölümü, Ar-Ge olanakları bir yana, girdi olarak kullandıkları malzemelerin
ve ürettikleri mamullerin kalite kontrolünü yapacak olanaklara bile sahip
değildirler (Alpugan, 1998, s.54). Bunun sonucunda büyük işletmelerin Ar-Ge
faaliyetlerini takip edip kendileri için avantajlı gördüklerini taklit etmektedirler.
2.3. Kurumsallaşma Kavramı
Kurumsallaşma kavramı ile ilgili yazında birçok tanımlama ve analiz
bulunmaktadır. Kurumsallaşmanın etkin bir şekilde analiz edilebilmesi için öncelikle
kurum kavramının ele alınmasında yarar vardır. Kurumları, günlük hayatta kurallar
koyarak belirsizliği azaltan, bireylerin tercihlerini belirleyip sınırlandıran ve insan
etkileşimi için bir rehber niteliği taşıyan unsurlar olarak tanımlamak mümkündür.
Örneğin; sokakta selamlaşırken, otomobil kullanırken, borç para isterken, bir iş
kurarken gibi günlük hayatta çok sık rastladığımız işlemlerin nasıl yapılacağının
bilinmesi veya kolayca öğrenilebilmesi kurumların bu özelliklerinden
kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla kurumların bir kavram ve yapıdan ibaret olduğu ve
toplumda organize olmuş, yerleşmiş, kabul edilmiş prosedürleri ifade ettikleri
söylenebilir (North, 1990, s.5).
Kurumsallaşma ve sürecini, yazına kazandıran ilk kişi, çevreyle etkileşimi göz
önünde bulundurarak 1949’da geliştirdiği “Doğal Sistem Modeli” ile Philip Selznick
olmuştur (Scott, 1992, s.64). Model; “organizasyonlar için en önemli olan şeyin araçlar
değil hayatta kalmaları olduğunu” savunmuştur (www.ozyazilim.com, 2008). Söz
konusu modele göre (Ataman, 2001, s.198):
• Örgütler topluluklar olarak kabul edilmektedir.
• Örgütlerin, amaçlarına ulaşmak için gereken araçların rasyonel olarak
düzenlendiği biçimsel yapıların başarısızlığa uğramayacağı kabul edilmektedir,
36
• Kurumsal yapılar, dış çevreyle uyumlu bir değişim sürecinde olup örgüt
çalışanlarının özellikleriyle şekillenmektedir.
• Örgüt içindeki biçimsel ve biçimsel olmayan ilişki ve iletişimin istikrar
kazanması, yetkilendirme ve çevreyle ilişkilerin düzgün işlemesi, homojenliğin
sağlanması, zorunlu unsurlar olarak görülmektedir.
Berger ve Luckmann (1966)’a göre işletmelerin davranışları çevresindeki diğer
örgütlerce sınırlandırılmaktadır. Ekonomik hayattaki düzenin olması için, bu
sınırlandırma kaçınılmazdır ve işletmelerin sosyalleşmesi olarak kabul edilen
kurumsallaşma bu şekilde gerçekleşmektedir. Zucker (1977)’de, Berger ve
Luckmann’ın düşüncelerini temel alıp kurumsallaşmayı neyin doğru olduğu konusunda
ortak bir anlayış ve anlamlı davranışlar geliştirme olarak tanımlamaktadır. Bu şekilde
işletmeler faaliyetlerine meşruluk kazandırıp çevreye uyumluluk göstermektedirler.
Teorilerin temelleri Selznick’e dayanmasına rağmen aslında “Kurumsallık”
başlığıyla kabul görmesi, Meyer ve Rowan’ın 1977’de yayınladıkları “Kurumsallaşmış
Organizasyonlar; Bir Mit ve Merasim Olarak Formal Yapı” başlıklı makaleleriyle kabul
görmeye başlamıştır. Bu makalede biçimsel yapının örgüt faaliyetlerini meydana getiren
sembolik aksesuarlara sahip olduğu vurgulanırken bu aksesuarlara örgütün misyonu,
yapısal düzenlemeler, üst düzey çalışanlar örnek olarak gösterilmiştir (Ataman, 2001,
s.195). Meyer ve Rowan’ın kurumsallaşmayı yasallaşmış kurallar açısından ele aldığı
söylenebilir. Araştırmacılar, kurumsallaşmayı; işletmenin dış çevresiyle etkileşiminde
ortaya çıkan uyumlu ve kontrollü faaliyetler sistemi ve bu sistemin sonucu meydana
gelen kuralların, uygulamaların ve prosedürlerin icra edilmesi süreci olarak
tanımlamıştır (Scott, 1992, s.118).
1980’li ve 1990’lı yıllar boyunca teorilere pek çok teori, yaklaşım ve düşünce
eklenmiştir. 1980’nin ilk yarısında DiMaggio ve Powell, yasal düzenlemelerin, meslek
kuruluşlarının, kurumsal çevreyi oluşturan unsurların, örgütlerin yapı ve işleyişi
üzerindeki etkilerini, bu etkiler sonucu ortaya çıkan benzer örgütleri açıklamaya çalışan
“Yeni Kurumsalcılık Yaklaşımı”nı geliştirmişlerdir (Ataman, 2001, s.195). Bu
yaklaşımda işletmeler için meşruluk kazanmak önemli bir amaçtır ve rasyonellik
eleştirilmektedir. İşletmeler belirsizlik ortamında konumlarını muhafaza etmek için
başarılı ve meşru işletmeleri taklit etmektedirler (Selznick, 1996, s.270; Westphal,
Ranjay ve Stephen, 1997, s.367). İşletmelerin birbirini taklit etmesi kurumsallaşmanın
önemli bir amacı olan değişen çevreye uyum sağlanmasına da katkıda bulunmaktadır.
Bu yaklaşımda işletmelerin başka işletmeleri taklit etmesi sonucunda birbirlerine
37
benzedikleri ve benzeşme kavramının gerçekleştiği ileri sürülmektedir. Benzeşme
işletmelerin belirsizlikten kurtulmak amacıyla başarılı işletmeleri taklit etmeleri ve
onlara benzemeleri olarak açıklanabilir (Deephouse, 1996, s.1024). 1990’lara
gelindiğinde Zucker, çevreye uyan örgütlerin pozitif imaja sahip olacağını böylece
ihtiyaç duydukları kaynaklara rahatlıkla erişebilip birbirlerine benzeyeceklerini ve bu
sürecin verimlilikle paralel gideceğini ifade etmiştir (Scott, 1992, s.105).
Kurumsallaşmayla ilgili tüm yaklaşımların kesişim noktaları şu şekilde
sıralanabilir (www.ozyazilim.com, 2008):
• Örgütler çevresindeki faktörleri göz ardı ederek yaşamlarını sürdüremezler.
• Örgütler çevrelerindeki diğer örgütlere benzemek zorundadırlar eğer bu
benzerliği sağlayamazlarsa buna zorlanırlar.
• Örgütler birbirlerine bağlı olarak faaliyet gösteren bir zincirin halkaları
gibidirler.
• Yöneticilerin örgütü kurumsal çevreye benzetme çabalarının sonucunda örgüt
içindeki insan ilişkileri ihmal edilmektedir.
Alayoğlu (2003, s.62)’na göre kurumsallaşma, “bir şirketin fonksiyonlarını
yerine getirme biçimini anlatan, birlikte örgütlenen ve uyumlu bir bütünlük oluşturan
düşünceler, davranış kalıpları ve değer yargılarıyla, bunları görünür bir şekle sokan
araç-gereçler, bayraklar, rozetler ve renkler gibi simgelerden oluşan bir bütündür”. Öte
yandan Fındıkçı (2008, s.82) kurumsallaşmayı; her türlü etkileşim ve iletişimde belirli
kuralların hakim olduğu diğer bir ifade ile bir insanın bireysel yaşamından ailenin
yaşamına, kurum ve kuruluşlara, toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün
sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olması olarak tanımlamıştır.
March (1996, s.278)’a göre kurumsallaşmış organizasyonlar çevresel değişimle
birlikte değişerek yeni duruma uygun standartlar geliştirmiştir. Kurumsallaşma, bu
değişim doğrultusunda standardizasyonun sağlanmasıdır. Leaptrott’a (2005, s.215)
kurumsallaşmaya örgütsel değişimin bir sonucu olarak bakmış ve kavramı, sosyal
etkileşim ve uyum sürecinde, belirli şekillerin, süreçlerin, stratejilerin, görünüşlerin ve
becerilerin uygulanabilmesi olarak tanımlamıştır. Her iki tanımda da kurumsallaşma;
çevresel değişime uyum sağlamak için belirli standartların örgüte aktarılması olarak ele
alınmıştır.
Kurumsal yapı veya kurumsallaşma denildiğinde, genellikle patronların işten
ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi yanlış bir anlayışın
38
yaygın olarak kabul edildiği görülmektedir. Ancak kurumsallaşma, patronların işi
tamamen profesyonellere bırakması değil, tam tersine işin başında olarak diğer
çalışanlarla ortak bir çalışma ruhu ve ortamı kurması demektir. Her sistemde, sistemin
parçalarının, rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü
içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşiminin altyapısının kurulmuş olması
gerekmektedir (Chua ve Diğerleri, 2003, s.90, Tetik ve Uluyol, 2005, s.21). Özetlemek
gerekirse, kurumsallaşma; çevresel değişime uyum sağlayabilmek için belirli
standartların örgüte aktarılması olarak tanımlanabilir. Ayrıca kurumsallaşmayı sadece
formel ilişkiler ve kurallar olarak kabul etmek doğru değildir. Kurumsallaşma
işletmelerin takım ruhuyla faaliyetlerine devam edip gelişmeleri olarak kabul edilebilir.
2.3.1. Örgütsel Kurumsallaşma Yaklaşımları
Örgütsel kurumsallaşma yaklaşımları iki grupta incelenebilir. Bunlar rasyonel
kurumsallaşma yaklaşımı ve kurumsallaşma analizi yaklaşımıdır. Bu yaklaşımlardan
ilki örgütü kapalı bir sistem olarak kabul eden ve klasik örgüt teorisi ile örtüşen
Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı iken, ikincisi örgütü sosyal bir varlık olarak kabul
eden Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımıdır.
2.3.1.1. Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı
Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı’nda araştırmacılar, formal organizasyon
yapısını benimsemişlerdir. Bu yaklaşım, çevresel koşulların değişmediğini varsayarak
insan faktörünü göz ardı etmiş ve organizasyon yapısının mekanik bir işleyişe sahip
olduğunu vurgulamıştır (Karpuzoğlu, 2002, s.76). Yaklaşımın ilgi alanı; departmanların
işlevleri, örgüt içi değişim ve bu değişimin nedenleridir. Bu problemlere geçici
çözümler bularak gelecekte ortaya çıkması muhtemel sorunları göz ardı edip önceden
tanımlanmış sorunlarla ilgilenir. Yine bu yaklaşım sadece formal organizasyonla
ilgilenmekte yani informal organizasyonu göz ardı etmektedir. Dolayısıyla sosyal
ilişkileri önemsememektedir (Holm, 1995, s.399). İnsan faktörünü dışlayıp çevresel
değişimi dikkate almayan bu yaklaşım, klasik yönetim teorisiyle benzer bakış açısına
sahiptir.
39
2.3.1.2. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı
Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı “eski kurumsallaşma” olarak
isimlendirilirken, Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı “yeni kurumsallaşma” olarak
isimlendirilmektedir. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı’nda sadece içsel faktörler değil
dışsal faktörlerde dikkate alınmaktadır, dışsal faktörlerin dikkate alınmasıyla örgütün
devamlılığının sağlanması, belirsizliğin azaltılması ve örgütsel yaratıcılığın arttırılması
amaçlanır. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı’nda, örgütler birer sosyal varlık olarak
kabul edilir, bu nedenle bireysel veya örgütsel amaçlar dikkate alınarak, informal
örgütlerin varlığı kabul edilmektedir (Karpuzoğlu, 2002, s.73). Ayrıca kurumsalcılar
örgütlerin sosyal varlık olduklarını da kabul etmişlerdir (Meyer ve Rowan, 1977, s.354).
Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı’nda biçimsel yapı yeniden tanımlanıp
organizasyonel etkileşim, uyum, işletme stratejileri, gelecek ile ilgili tahminler ve
süreçler gibi örgütsel unsurlara ağırlık verilmiştir (Selznick, 1996, s.271). Burada diğer
teoriden farklı olarak biçimsel yapının bir öğesi olan işin organize edilme şekli tespit
edilirken içsel faktörler kadar dışsal faktörlere de önem verilmektedir (Parson, 1960,
s.73). Dış çevre faktörlerinin dikkatle ele alınması, organizasyonun devamlılığının
sağlanması, belirsizliğin azaltılması ve organizasyonel yaratıcılığın kullanılması ile
ilgili düşünceleri uygulanabilir hale getirmiştir (Selznick, 1996, s.271). Kurumsallaşma
analizinde ele alınan bir diğer konu da kurum kültürüdür. Bu yaklaşımda çalışanların
değer yargıları, inançları, tutumları kadar organizasyonun teknolojik yapısı, kullanılan
araç-gereçler, personelin eğitim düzeyi ve konuştukları lisan da önemlidir. Ayrıca
kurumsal analizde yapılan araştırmalar deneysel, rasyonel analizde yapılan araştırmalar
teorik bir nitelik arz etmektedir. Dolayısıyla kurumsallaşma analizi sonucunda elde
edilen bulguların geçerliliği rasyonel analiz sonucunda elde edilenlere göre daha
yüksektir (Karpuzoğlu, 2002, s.59).
DiMaggio ve Powel Kurumsal Analiz Yaklaşımı’nda çevreye uyumun örgüt
stratejileri ve faaliyetlerinde benzeşim yarattığını ve bu uyumun örgütler için önemli
sonuçlar doğurduğunu vurgulamıştır (Ataman, 2001, s.196–197). Tablo 9’da Rasyonel
Kurumsallaşma Yaklaşımı ve Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı arasındaki farklar
gösterilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde; rasyonel yaklaşımın çevreye önem
vermediği görülürken kurumsal yaklaşımda çevrenin örgüt faaliyetlerini etkileyen
birincil faktör olduğu vurgulanmıştır. Ayrıca rasyonel yaklaşımda problemlere geçici
çözümler bulunurken, kurumsal yaklaşımda kalıcı çözümlerin bulunduğu ifade
40
edilmiştir. İşletmeler için yüzeysel çözümler kurtuluş değildir aksine daha büyük bir
problemin doğuşudur.
Tablo 9 Örgütsel Kurumsallaşma Yaklaşımları Rasyonel Kurumsallaşma
Yaklaşımı Kurumsallaşma Analizi
Yaklaşımı
Çevre ile etkileşim Çevre veri kabul edilir. Çevre koşulları dikkate alınır, organizasyon yapısı revize edilir.
Amaçların odak noktası Örgütsel amaçlar Birey-örgüt-amaç bütünleşmesi Dikkate alınan zaman dilimi Yaşanan gün Gelecek
Dikkate alınan organizasyon yapısı Formel organizasyon Resmi olmayan organizasyon
Problem çözme yöntemleri Geçici Kalıcı Yapısal unsurların odak noktası Kurallar ve alışkanlıklar İlişkiler ve kişiler
Yöntem bilimi Teorik Ampirik (deneysel) Kaynak: Karpuzoğlu, 2002, s.74
2.3.2. Kurumsallaşmanın Temel Bileşenleri
İşletmelerin kurumsallaşma düzeyleri birtakım temel bileşenlere dayanılarak
tespit edilebilir. Bu göstergeleri; formalleşme, profesyonelleşme, sosyal sorumluluk,
tutarlılık, özerklik ve şeffaflık şeklinde gruplamak mümkündür.
2.3.2.1. Formalleşme
Formalleşme, örgüt yapısının, prosedürlerin, eylemlerin, ilişkilerin tanımlanıp
çalışanların görevlerinin, yetkilerinin ve sorumluluklarının belirlenerek yazılı hale
getirilmesidir. Ayrıca formalleşme, örgütlerde yönetsel fonksiyonların dağıtılması ve
nasıl yürütüleceğinin belirlenmesidir (Wallace, 1995, s.228; Walker, 1997, s.76;
Gatignon ve Xuereb, 1997, s.77; Hartline ve Diğerleri, 2000, s.36; Ruekert ve
Diğerleri, 1985, s.14). Formalleşme derecesi işlerin yapılması sırasında belirlenmiş olan
yöntem ve ilkelerin ne derecede uygulandığını ifade eder. Şayet işlerin nerede, ne
zaman, kim tarafından yapılacağı tam ve ayrıntılı olarak belliyse ve bunlara uymak
zorunlu ise formalleşme derecesi yüksek demektir
Formalleşme derecesi artan örgütlerin çevreye iyi uyum sağlayarak uzun süreli
yaşamlarını devam ettirdikleri görülmektedir. Örgütlerin kurumsallaşmasında önemli
yeri olan formalleşme, örgüt eylemlerinin bireysellikten uzaklaştırılıp belirlenen
41
kurallara bağlanmasıdır. Bunun sonucunda da çalışanların neyin nasıl yapılacağını
bilmeleri sağlanır ve örgüte istikrar kazandırılır. Formalleşen örgütlerin eylemlerinde
belirlilik bulunmaktadır. Belirlilik diğer kurumlarında arzuladığı bir olgudur ve
belirlilik düzeyi yüksek olan örgütler tercih edilen örgütlerdir. (Staggenborg, 1988,
s.585–586).
Örgütlerde hiyerarşik düzenin sağlıklı işleyebilmesi belirli ve düzenli bir örgüt
yapısına bağlıdır. Dolayısıyla formalleşme örgütde hiyerarşinin sağlıklı çalışmasına
olanak vermektedir. Hiyerarşi işletme içerisinde rollerde dikey olarak farklılaşmanın
olduğu ve işletme çalışanları arasında denetim, kontrol ve haberleşmenin etkin olarak
sağlanması amacıyla çalışanlar arasında alt-üst ilişkisinin oluştuğu ve bu ilişkide alt
düzeydeki çalışanların üst düzeydeki çalışanlara hesap verdiği işletme yapılanmasıdır
(Adler and Borys, 1996, s.63).
2.3.2.2. Profesyonelleşme
Profesyonel “ toplumda bir görevi, bir mesleği düzenli ve en az hata ile sürdüren
kişi” olarak tanımlanabilir. “Bir işin profesyoneli olmak”, onu “en ince ayrıntılarına
kadar kavramış olmayı” ve “uygulayabilmeyi” gerektirir. Profesyoneller belirli
alanlarda uzmandırlar ve bu uzmanlıkları, işletmelerin değişen çevreye uyum
sağlamalarına olanak tanımaktadır. Özellikle bünyelerinde profesyoneller olan
işletmeler, diğer işletmelerde oluşan değişimi takip etme imkânına sahip olmaktadırlar.
Bu şekilde çevresel değişim takip edilerek geliştirilen yeni normlar işletmede
uygulanabilir. Bu uyum mesleki ve sektörel kurumların eylemlerine dâhil olmakla
iletişim olanaklarını artırmaktadır (Ruekert, Orville ve Kenneth, 1985, s.16; Westphal
ve Shortell, 1997, s.368; Kimberly, 1978, s.361; Matsuno, Mentzer ve Özsomer, 2002,
s.20).
Profesyonelliğin en önemli ölçütü; işinin gereklerini en mükemmel haliyle
gerçekleştirebilmektir (Gökçora, 2006). İşletmenin profesyonelleşmesi yönetimde
profesyonellerin istihdam edilmesi, işletme ikliminin profesyonel çalışanların
özelliklerini destekleyecek şekilde geliştirilmesi ve işletmenin sektördeki profesyonel
ve sektörel kurumlarla ilişki içerisinde bulunması olarak tanımlanabilir. İşletmelerin
profesyonelleşmesini sağlayan önemli unsur profesyonellerin işletmedeki çalışanlar
arasındaki oranıdır. Profesyonel çalışan sayısı arttıkça işletmeler daha çok profesyonel
özellik kazanmaktadırlar. Profesyonel çalışanlar işletmenin işleyişinde ve
42
kurumsallaşması konusunda önemli bir gösterge olarak dikkati çekmektedir (Kostova,
1999, s.312; Staggenborg, 1988, s.590; Yazıcıoğlu ve Koç, 2009, s.500).
2.3.2.3. Sosyal Sorumluluk
Mohr, Webb ve Haris (2001) sosyal sorumluluğu “örgütün toplum üzerindeki
bütün zararlı etkileri ortadan kaldırmaya çalışıp, uzun vadeli faydaları azami seviyeye
çıkaracağının taahhüdü” olarak tanımlarken, Carroll (1999, s.269–271) sosyal
sorumluluğu ekonomik faaliyetlerin ötesinde gönüllü olarak daha iyi bir toplum ve daha
temiz bir çevreye katkıda bulunma çabası olarak tanımlamıştır.
Sosyal sorumlu olmak, kar hedefini göz ardı etmek veya duyarsız örgütler kadar
karlı olamamak anlamına gelmez. Sosyal sorumluluk kavramı örgütü, ekonomik bir
varlık olarak kabul etmekte ve yaşamını sürdürebilmesi için kar etmesi gerektiğini temel
veri olarak almaktadır. Ancak, örgütün kar elde etmek ile bu karı elde etmek için
katlandığı maliyetler arasında denge kurabilmesi önem arz etmektedir (Wood, 1991,
s.698; Drucker, 1996, s.122). Post (1996, s.44), örgütlerin sosyal sorumluluğunu
“gönüllülük” ve “vekillik” olmak üzere iki temel prensibe dayandırmıştır. Bu prensipler
Tablo 10’da açıklanmıştır.
Tablo 10 Sosyal Sorumluluğun Temelleri
Gönüllük Prensibi Vekillik Prensibi
Tanım * Örgütler, muhtaç birey ve gruplara gönüllü yardımlarda bulunmalıdır.
* Örgütün aldığı kararlar ve izlediği politikalardan etkilenenlerin beklentileri örgüt tarafından tıpkı bir kamuoyu vekili gibi göz önüne almalıdır.
Modern Biçimi
* Örgüt hayırseverliği * Sosyal refahı destekleyen gönüllü faaliyetler
* Örgüt ve toplum dayanışmasını destekleme. * Toplumdaki çok çeşitli gruplann çıkarları ve beklentileri arasında denge kurma
Örnekler
* Örgüt tarafından kurulan yardım kuruluşlan. * Sosyal sorunların çözümü için özel çözümler başlatma. * Çeşitli muhtaç gruplar ile sosyal ortaklıklar oluşturma.
* Stratejik planlarda “etkilenenler” yaklaşımını göz önüne alma. * Kısa dönemli maksimum karlılık yerine uzun dönemli optimal karlılığı hedefleme
Kaynak: Post, Frederick, Lawrence ve Weber, 1996, s.44
Tablo 10’da yer alan iki temel prensip örgütün sosyal sorumlu olduğuna dair
göstergeleri içermektedir. Gönüllü yardımlar, hayırseverlik, yardım kuruluşları kurmak,
43
toplumla dayanışma içerisinde olmak gibi bütün faaliyetler sosyal sorumluluk derecesi
yüksek olan örgütlerin karakteridir.
Sosyal sorumluluk anlayışı, örgütlerin sahip ve yöneticilerinin, hem kendi
menfaatlerini korumaya hem de toplumun refahını artırmaya yönelik bir çaba içine
girmelerini gerektirmektedir. Ekonomik hedeflerin başarılması, potansiyel müşterilerin
sosyal ve kültürel özelliklerinin dikkate alınmasını gerekli kılmaktadır
(Karabacak,1993, s.100).
2.3.2.4. Tutarlılık
Tutarlılık; her bir parçanın istenilen bütünlüğü yansıtması ve uyumlu bir şekilde
işlevini yerine getirmesidir. Örgütlerin etkin bir şekilde kurumsallaşması için, verdiği
sözleri yerine getirmesi, misyonu ve eylemleri arasındaki uyum, benzer işletmelerle
aynı tepkileri vermesi gibi aktiviteler önem arz etmektedir. İşletmelerin bu uyumu
birbirlerine benzemeleri sonucunu doğurur. Bu durum, başarılı işletmelerin yapılarının,
süreçlerinin ve stratejilerinin kurumsal baskılardan dolayı benzer sektörde faaliyet
gösteren diğer işletmeler tarafından taklit edilmesi ve bunun sonucunda işletmelerin
birçok yönden birbirlerine benzemesidir. Bu benzerlik, sadece yapılarda ve eylem
yapma şekillerinde değil stratejik seçimlerde de görülebilmektedir. Benzeşme değişik
örgüt teorilerince farklı nedenlere bağlanmıştır. Rekabet yaklaşımlarında işletmelerin
belirsizlikten kurtulma çabası olarak algılanırken, kurumsallaşma yaklaşımında
işletmelerin meşruluk kazanma çabası olarak kabul edilmektedir. Tutarlılık arttıkça
meşruluk da artmaktadır ve buna bağlı olarak da örgütler kurumsallaşmaktadırlar
(Deephouse, 1996, s.1024–1025; Reed, Lemak ve Montgomery, 1996, s.184; Jaworski
ve Merchant, 1988, s.36).
Örgüt eylemlerinin istikrarlı ve uzun süreli olması örgütün tutarlılığının bir
göstergesidir. Tutarlılık içsel ve dışsal tutarlılık olmak üzere iki farklı gruba ayrılır.
İçsel tutarlılık örgüt içi faaliyetlerle ilgili olup örgüt eylemleri ile hedeflerin uyumunu
ifade etmektedir. Başka bir deyişle, örgütün benzer olaylara benzer tepkileri vermesidir.
Dışsal tutarlılık ise örgütün taahhütlerini yerine getirmesi ve aynı sektörde faaliyet
gösterdiği diğer örgütlerle gerek eylemlerinde gerekse taahhütlerinde benzeşmesidir
(Dando ve Swift, 2003, s.196).
Tutarlılık, çalışanlar açısından değerlendirildiğinde, örgüt amaçları ve çalışanların
amaçları arasındaki uyumdur. Bu uyum olmadığı takdirde çalışanların verimli olması
44
beklenemez dolayısıyla işletme faaliyetlerinde etkinlik azalır. Bu uyumun sağlanabilmesi
için çalışanların terfi, görevlendirilme, amaç belirleme gibi kritik konularda anlaşılabilmesi
gerekir. Tutarlılık müşteriler açısından da arzu edilen bir durumdur. Eylemlerinde ve
ürünlerinde tutarlı davranan örgütler müşterilerine güven verir. Çünkü müşteriler hangi
şartlarda nelerle karşılaşacaklarını bilmek isterler (Wallace, 1995, s.232; Denison, 1990;
Hosmer, 1995, s.398). Tutarlılık ve değişim zıt iki kutup olarak algılanmamalıdır. Değişim
örgüt faaliyetlerine ve etik değerlere uyumlu bir şekilde gerçekleşirse tutarlılığa katkı sağlar
ve verimliliği arttırır.
2.3.2.5. Özerklik
Kurumsallaşmış işletmelerin kendilerine özgü özelliklere ve ayırt edici
yeterliliklere veya faaliyetler zincirine sahip olduğu görülmektedir. Bu özelliklere sahip
işletmeler diğer işletmelerden farklı olup özerklik kazanmaktadır. Başka bir deyiş ile bu
tür işletmelerin, diğer işletmelerden ayırt edilebilen kurumsal kimlikleri vardır.
Kurumsal kimlik bir örgütün amaçlarına ulaşması ve arzu ettiği imaja sahip olabilmesi
için kendisini personeline, müşterilerine ve halka tanıtmak üzere kullandığı bütün
metotların birleşiminin tek bir güç halinde toplanması, kullanılması ve durumun
yansımasıdır. Kurumsallaşma düzeyi yüksek örgütlerde sahipler veya yöneticiler
yönetim özgürlüklerini ellerinde bulundurup yönetsel kararlarda serbestçe hareket
ederek, örgütün diğer örgütlerden farklı bir kimlik kazanmasına çalışırlar (Selznick,
1996, s.270; Karpuzoğlu, 2002, s.77; Özdevecioglu, 2004, s.115).
2.3.2.6. Şeffaflık
Şeffaflık, “ticari sır dışında işletme ile ilgili bilgilerin zamanında, doğru ve
eksiksiz biçimde kamuya duyurulması” olarak tanımlanabilir. Şeffaflık ilkesi, örgütün
kamuyla doğru, açık ve karşılaştırılabilir bilgi paylaşımını gerektirmektedir (Özdemir,
2010, s.741; www.icdenetim.net, 2011).
Şeffaflık kurumsallaşma unsurlarından biridir. Firmanın hak ve yararlarını da
gözetecek bir şekilde, pay ve menfaat sahiplerine zamanında, doğru, eksiksiz,
anlaşılabilir, analiz edilebilir, düşük maliyetle kolay erişilebilir bilgilerin (finansal ve
yönetimsel) sunulması ve firmanın eylemlerinden kaynaklanan sonuçların
sorumluluğunun üstlenilmesini amaçlamaktadır. Hesap verebilirlilik ve şeffaflık,
45
firmalarla ile ilgili bilgilerin (ortaklık yapısı, finansal göstergeleri, yönetim kurulunun
yapısı, yönetim kurulu seçim kriterleri, kamuoyunu aydınlatmadan sorumlu ve imza
yetkisine sahip yöneticinin bilgisi, insan kaynakları politikası vs.) paydaşlara (müşteri,
kamu kurumları, toplum, çalışanlar) açıklanması ile sağlanabilir. Firma ile ilgili
bilgilerin, ilgili paydaşların ulaşımına açık olması meşruluğu kolaylaştırmaktadır.
Ayrıca firmaya ve yöneticilere olan güvenle birlikte duygusal bağlılığı da artırır. Bu ise,
firmaların kurumsallaşmasını hızlandırır (Tavşancı, 2009, s.23).
2.3.3. Kurumsallaşma Süreci
Kurumsallaşma, toplumsal yapıların, değerlerin, kurumun üstlendiği
sorumlulukların, toplumsal düşünce ve hareketler çerçevesinde yasa niteliğinde bir statü
kazandığı süreci kapsamaktadır (Özgener, 2000, s.310). Kurumsallaşma çevresel
değişimlere duyarlı olarak gelişim gösteren ve çevresel aktörlerin beklentilerine cevap
vermenin sonucunda oluşan dinamik bir süreçtir. Çevresel değişimle birlikte
kurumsallaşma süreci de süreklilik arz etmekte ve işletmenin doğuşu ile başlayıp yaşamı
boyunca devam etmektedir (Zucker, 1977, s.70; Kimberly, 1979, s.447; Boons ve
Strannegard, 2000, s.11). Kurumsallaşmanın çevresel değişimlere uyum gösterebilmesi
için işletme hedeflerinin, örgüt yapısının, personel niteliklerinin, teknolojinin ve iş
görme biçimlerinin bu değişime uyum sağlaması gerekir. Bu uyumun sağlanabilmesi
için örgüt bünyesinde aşağıdaki faktörler yer almalıdır (Karpuzoğlu, 2002, s.78):
• Kanunen Tanınma: Örgütler kurumsallaşmak için yasal değişiklikleri ve sosyal
yaşam gereklerini göz önünde bulundurup toplumun yaşaması ve gelişmesi
bakımından büyük önemi olan din, töre, gelenek, görenek gibi toplumsal
ilişkileri düzenleyen anayasa, yasa, tüzük, yönetmelik ve yönergelere uymak
zorundadırlar. Örgütler kurumsallaşabilmek için yasal değişiklikleri ve sosyal
yaşam gereklerini göz önünde bulundurmalı ve bu koşullara uymalıdır (Atılgan,
2003, s.102; Karpuzoğlu, 2004, s.47; Selznick, 1996, s.272).
• Varlığın Sürekli Kılınması: Teknolojinin baş döndürücü bir hızla ilerlemesi
sonucunda işletmelerin içinde bulunduğu çevresel koşullar sürekli
değişmektedir. İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için günün değişen
koşullarına ayak uydurabilecek esnek bir yapıya sahip olmalıdır. Esnek bir
yapıya sahip olan işletmeler değişime uyum gösterip yapılarında bir kırılma
olmadan yollarına devam edebilecekler ve varlıklarını sürdürebileceklerdir.
46
Varlıklarını devam ettiren işletmeler ise örgütsel ve bireysel amaçların uyum
içinde gerçekleşmesini sağlayarak ekonomik, psiko-sosyal ve toplumsal
konumlarını güçlendireceklerdir (Karpuzoğlu, 2002, s.79; Ülgen, 1990, s.129;
Ozankaya, 1991, s.187).
• Bireysel-Örgütsel Amaçlarda Uyum: İşletmelerde sürekliliğin sağlanması için
bireysel-örgütsel amaç ve değer uyumu göz önünde bulundurulmalıdır.
Örgütlerin temelinde sosyal bir varlık olan birey vardır. Bireyler ihtiyaçlarını
karşılamak üzere örgütlere katılırken örgütlerde misyonlarını gerçekleştirmek
için örgüt hedefleri ve amaçları doğrultusunda bireylerden yararlanırlar (Efil,
1987, s.192; Gibson, Ivancevich ve Donelly, 1988, s.41). Örgütlerin ve
bireylerin amaçlarının birbirleriyle uyumlu olmaması durumunda gerçek
anlamda bir etkinlikten söz edilemez. Bu nedenle kurumsallaşmaya yönelen
örgütlerin en temel sorumluluklarından birisi örgütteki bireylerin amaç ve
ihtiyaçlarıyla örgütün amacının uyumunu sağlamaktır (Karpuzoğlu, 2002, s.80).
• Kurumsal Kimlik Kazanma: Hepkon (2008)’a göre kurumsal kimlik; bir
örgütün kendisini ifade etmesine ve insanların örgütü tanımlarken, hatırlarken
ilişki kurmalarına izin verdiği anlamlar topluluğudur. Kangal (2007, s.55) ise
kurumsal kimliği; bir işletmenin bir ürün veya hizmetin (markanın) ismi, logosu,
başlıklı kâğıdı, taşıt araçlarının dizaynı, firma binasının genel görünümü, iç
dekorasyonu, satış elemanlarının davranış biçimleri, firmanın yönetim şekli,
kurumda çalışan yönetici profili ve kalitesi, üretim ve hizmet anlayışı vb
unsurları içeren bir kavramdır olarak tanımlamıştır. Kurumsallaşma düzeyi
arttıkça kurumsal kimlik ortaya çıkmaktadır, kurumsak kimlik işletmeleri diğer
örgütlerden ayırt eden bir unsurdur.
Kurumsallaşma süreci dengeli bir süreç değildir, bu sürecin dalgalı bir seyir
izleyen gelişim dönemi bulunmaktadır. Lawrence, Winn ve Jennings (2001)
kurumsallaşma sürecinin dört aşamadan meydana geldiğini ileri sürmektedir. Bu
aşamalar; nesnenin önce fark edilmesi, fark edilmesinden sonra az sayıda aktör
tarafından benimsenmesi, bunun ardından geniş bir şekilde yayılması ve geniş bir
alanda kabul görmesidir. Araştırmacıların bulguları sonucunda ortaya çıkan ve
kurumsallaşma sürecini ifade eden gelişim eğrisi Şekil 2.’de gösterilmiştir.
47
Şekil 2. Geleneksel Kurumsallaşma Çizgisi
Kaynak: Lawrence, Winn ve Jennings, 2001, s.626
Araştırmacılara göre kurumsallaşma süreci “S” şeklinde gerçekleşmektedir fakat
S-şekli işletmelerin özelliklerine göre değişim göstermektedir. Kurumsallaşmanın
kabullenme oranı ve yerleşme süreci şeklin biçimini etkileyen faktörlerdir.
Kurumsallaşmanın hızı ve dengesi kurumsallaşmış olan bir uygulamanın devamlılığı
olup kurumsallaşmanın hızlı bir şekilde yayılması işletmede kabul edilmesi için geçen
süre olarak görülmektedir. Denge dönemindeyse bu uygulamanın ne kadar süre ve
oranda işletmede etkili olduğu gösterilmiştir. Kısaca araştırmada; bir yeniliğin
yayılması için bir zamana ihtiyaç duyulduğu ve yayılma aşamasından sonra bu yeniliğin
belirli bir alanda yaygın olarak uygulandığı bunun ardından mevcut durumun değişmesi
sonucunda ortaya çıkan yeni yeniliklerle eskilerinin fonksiyonunu yitirdiği ve çözülme
sürecine girildiği vurgulanmıştır (Lawrence ve Diğerleri, 2001, s.626). Bu durum,
süreklilik arz eden dinamik bir süreci ifade etmektedir. İşletmeler diğer işletmelere
uyum göstermek (benzeşmek) için sürekli yenilik yapmak durumundadır dolayısıyla
“S” süreci işletme var oldukça devam edecektir. Kurumsallaşma sürecinde beliren “S”
48
şeklinin biçimini Şekil 3.’de gösterilen çevresel kurumların uyguladıkları mekanizmalar
belirlemektedir. Yavaş Hızlı
Aralıklı
Uzun Süreli
Şekil 3. Kurumsallaşma Süreci Kaynak: Lawrence, Winn ve Jennings, 2001, s.626
Araştırmacılar kurumsallaşma mekanizmalarını; etkileme, disipline etme,
zorlama ve baskı kurma olarak dört grupta ele almıştır. Bu faktörler kurumsallaşmanın
hızına ve sürekliliğine etki etmektedir. Her bir faktörün uygulanmasının sonucunda
farklı sonuçlar elde edilmektedir. Etkileme mekanizması uygulandığında
kurumsallaşma yavaş ve kısa süreli olurken disipline etme mekanizması uygulandığında
yine yavaş fakat uzun süreli olmaktadır. Zorlama ve baskı kurma mekanizmalarında
kurumsallaşmanın hızlı bir şekilde geliştiği gözlenirken, zorlama mekanizması
uygulandığında kısa süreli, baskı kurma mekanizması uygulandığında uzun süreli bir
etki söz konusudur. Etkileme mekanizmasında herhangi bir baskı olmadan episodik
(aralıklı) güç kullanılarak ikna ağırlıklı bir süreç yürütüldüğü için kurumsallaşma yavaş
olmaktadır. Zorlama mekanizması kurumsallaşmanın hızını arttırmaktadır fakat
episodik güç uygulandığında kurumsallaşmanın sürekliliği azalmaktadır. Disiplin
mekanizmasında kurumsallaşmanın yavaş bir seyir izlediği görülmektedir fakat
disipline etme yoluyla uyum söz konusu olduğu için örgüt içi kurumsal normlar
oluşmakta ve bunun sonucunda uzun süreli bir etki gelişmektedir. Baskı kurma
mekanizmasında direnç kırıldığı için kurumsallaşma hızlı ve kalıcıdır.
2.4. Kurumsal Girişimcilik Kavramı
Kurumsal girişimcilik son yıllarda önemini hızla arttıran ve firma içerisinde,
örgütsel yenilenme ve büyümeyi kolaylaştıran bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
Özellikle, kurumsallaşmış işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamak ve rekabet
Etkileme Zorlama
Disipline etme Baskı kurma
49
çevrelerindeki fırsatları değerlendirmek üzere girişimci bir kimlik kazanmayı
amaçlamaktadır. Bunun sonucunda kurumsal girişimcilik kavramı yönetim bilimleri
alanında değer kazanan bir araştırma ve çalışma konusu olmuştur. Bu kavramın çok
revaçta olmasının nedenlerinden biri kurumlara kendi çalışanlarının ve yöneticilerinin
yenilikçi yeteneklerini işlerinde kullanmalarına izin vermesidir. Fırsatları değere
çevirebilen bu örgütsel davranış biçimi, yazında “Corporate Entrepreneurship” olarak
genel kabul görmektedir. (Sharma ve Chrisman, 1999; Thomson ve Mc Namara, 2001,
s.671; Kuratko ve Hodgetts, 2001, s.51–52; Bulut ve Diğerleri, 2008, s.1391; Guth ve
Ginsberg, 1990; Wiklund ve Shepherd, 2005; Hayton ve Kelley, 2006).
2.4.1. Kurumsal Girişimcilik Tanımı
Yazında kurumsal girişimcilik kavramı için; örgüt içi girişimcilik (Antoncic ve
Hisrich, 2000, 2001), içgirişimcilik (Pinchot, 1985), şirket girişimciliği (Burgelman,
1983; Vesper, 1984; Guth ve Ginsberg, 1990; Zahra, 1991, 1993; Stopford ve Baden-
Fuller, 1994; Sharma ve Chrisman, 1999), şirket içi girişimcilik (Cooper, 1981), şirket
girişimi (Vesper, 1990), iç şirket girişimciliği (Schollhammer, 1981, 1982; Jones ve
Butler, 1992) gibi farklı ifadelerin kullanıldığı görülmüştür. Türkçe’ye “Kurumsal
Girişimcilik” olarak çevrilebilecek “Corporate Entrepreneurship” kavramının
uluslararası yazında ölçek ayrımı yapmaksızın, örgütsel düzeyde yürütülen şirket bazlı
girişimcilik faaliyetlerini ifade edecek şekilde yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir
(Erkocaoğlan ve Özgen, 2005, s.205). Bu çalışmada örgütsel düzeyde girişimcilik
faaliyetlerini ifade etmek üzere “kurumsal girişimcilik” kavramı kullanılacaktır.
Miller’in 1983 yılındaki “The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of
Firms” başlıklı çalışması firma düzeyindeki kurumsal girişimcilik araştırmalarının
başlangıcını oluşturmaktadır. Miller, bu çalışmasında firmaların girişimcilik faaliyetleri
ile çevresel ve örgütsel değişkenler arasındaki ilişkileri incelemiş ve bunun sonucunda
iş dünyasında innovasyon, risk alma ve yeni fırsatların takibinin sürekli ihtiyaç duyulan
hususlar olduğunu belirtmiştir (Danışman ve Erkocaoğlan, 2007, s.87). Pinchot (1985)
kurumsal girişimciliği, faaliyetlerini sürdürmekte olan bir işletme içerisinde yeni fikirler
oluşturmak ve geliştirmek için yapılan yenilik ve öneriler şeklinde tanımlarken,
kurumsal girişimciyi ise, işletmede hayallerini gerçekleştirmeye çalışan ve örgüt
içerisinde yenilikler yaratılması için önemli sorumluluklar alan kişiler olarak kabul
etmektedir.
50
Peters ve Hisrich (1985) kurumsal girişimciliği “iş yapısı içinde var olan
girişimcilik” olarak tanımlarken, kurumsal girişimcileri de, yeni yatırımları, buluşları,
fikirleri ve davranış biçimlerini geliştirip bu yenilikleri ürünlerde, servislerde, yönetim
programlarında kullanabilen kişiler olarak ifade etmiştir. Slevin ve Covin (1990)’se
kurumsal girişimcileri, örgütlerde girişimci uygulamalar ortaya koyarak örgüt
faaliyetlerinde değişik yöntemler geliştiren kişiler olarak tanımlamıştır. Hornsby,
Kuratko ve Zahra (2002, s.254) kurumsal girişimciliği, organizasyonlarda karlılık,
stratejik yenilenme, yeniliğin geliştirilmesi, gelecekteki gelirler için bilgi edinme,
uluslararası başarı elde etme amaçlarıyla uygulanan bir süreç olarak kabul etmektedir.
Kurumsal girişimcilik mevcut bir organizasyonda bir veya bir grup bireyin
formal veya informal biçimde yeni bir organizasyon oluşturduğu, bu organizasyon
içerisinde yenilenme ve yeniliği teşvik ettiği bir süreç olarak da tanımlanabilir (Sharma
ve Chrisman, 1999, s.18; Koçel, 1998, s.18). Tablo 11’de kurumsal girişimcikle ilgili
yapılan tanımlar gösterilmiştir (Sharma ve Chrisman, 1999, s.14–15).
Tablo 11 Kurumsal Girişimcilik Tanımları Kaynak Tanım
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK Burgelman (1983: 1349) Kurumsal Girişimcilik ürün farklılaştırmasını amaçlayan
organizasyonlarda karşılaşılan bir süreçtir. Bu farklılaştırmalar genellikle firma faaliyetleri ile ilgisiz olup yeni kaynak oluşturulmasını gerekli kılar. Buradaki asıl amaç, işletmenin temel faaliyet alanının dışında veya faaliyet alanına yakın alanlardaki faaliyetlerinin, varolan yetenekleri arasına eklenmesidir.
Chung ve Gibbons (1997) Kurumsal Girişimcilik, belirsizlik yönetimi yoluyla uygulanabilmekte olup organizasyonlarda bireysel fikirlerin kolektif çalışmalara dönüştürülmesine imkan vermektedir.
Covin ve Slevin (1991: 7) Kurumsal girişimcilik, örgüt içerisinde farklı kaynak kombinasyonları oluşturup, örgütün farklı alanlara yönelmesini sağlayarak beceri alanını genişletmek ve fırsatları karşılayabilme gücünü arttırmaktır.
Guth ve Ginsberg (1990: 5) Kurumsal Girişimcilik, iki unsur üzerinde yoğunlaşmaktadır: 1. Varolan organizasyonun içinde farklı organizasyon oluşması, 2. Firmanın dayandığı temel değerlerin ve düşüncelerin yenilenmesi sonucunda örgütsel dönüşümün sağlanması.
Jennings ve Lumpkin (1989: 489) Kurumsal Girişimcilik, yeni ürün ve pazarların geliştirildiği bir süreçtir. Bu süreçte geliştirilen ürün veya pazar ortalamanın üzerinde olursa, organizasyon girişimci olarak ifade edilir.
Schendel (1990: 2) Kurumsal Girişimcilik, varolan bir işletmenin bünyesinde yeni işletmelerin doğması sonucunda bir canlanma ve transformasyon sürecini ifade eder.
51
Tablo 11’in Devamı Spann, Adam ve Wortman (1988: 149) Kurumsal Girişimcilik, yeni bir ürün, hizmet veya pazar
oluşturmak veya yeni bir teknolojiden yararlanmak için ayrı kurumsal organizasyonların (kar merkezi, stratejik işletme birimi, departmanı veya yan kuruluşu şeklinde) kurulmasıdır.
Zahra (1993: 321) Kurumsal Girişimcilik, yenilik ve girişimcilik ile stratejik yenilenme olmak üzere birbiriyle ilişkili iki farklı boyuta sahiptir.
Zahra (1995: 227, 1996: 1715) Kurumsal Girişimcilik, organizasyonun yenilik, yenilenme ve girişimcilik çabalarının tümünün bir bileşkesidir. Yenilik; ürünler, üretim süreçleri ve örgütsel sistemlerin kurulması ve tanıtılmasıdır. Yenilenme; iş alanını ve rekabet yaklaşımını birer birer veya topluca değiştirerek şirketin faaliyetlerinin yeniden canlandırılmasıdır. Ayrıca bu değişimin sonucunda yeni fırsatlar ve kabiliyetler kazanıp hissedarlara katma değer oluşturmak anlamını taşımaktadır. Girişimcilik; içinde bulunulan pazarda veya yeni pazarlarda faaliyetlerini genişleterek bir organizasyonun yeni işlere girmesini ifade etmektedir.
DÂHİLİ KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK Jones ve Butler (1992: 374) Varolan işletme içerisindeki girişimci davranışlara, dahili
kurumsal girişimcilik denir. Schollhammer (1982: 211) Bir organizasyonda formal niteliğe sahip bütün
girişimcilik faaliyetleri dahili kurumsal girişimciliği ifade etmektedir. Örgütlenmiş faaliyetler, yenilikçi kurumsal stratejilerin gerçekleştirilmesi için açık bir şekilde örgütsel destek gören ve kaynak bağlanan faaliyetler olarak tanımlanabilir.
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK FAALİYETLERİ Biggadike (1979: 104) Kurumsal bir girişim, ana şirketin daha önce
pazarlamadığı bir ürün veya hizmetin organizasyonda pazarlanması demektir. Bu faaliyetin yürütülebilmesi, ana şirketin varlığına bağlıdır. Çünkü yeni ekipman, yeni teçhizatlar, yeni elemanlar ve yeni bilgi ancak ana şirketten temin edilebilir.
Blockve MacMillan (1993: 14) Bir organizasyonda yürütülen faaliyetin kurumsal girişim olarak kabul edilebilmesi için; (a) yeni bir faaliyet olması, (b) dâhili olarak başlatılıp yürütülmesi, (c) organizasyonun temel faaliyetlerine oranla daha yüksek başarısızlık riski veya daha büyük kayıp olasılığı bulunması, (d) belirsizlik düzeyinin temel faaliyetlerden daha yüksek olması, (e) yeni faaliyetin ayrı bir zaman diliminde yönetilmesi, (f) satışları, üretkenliği veya kaliteyi arttırmak amacıyla girişilmesi, gerekmektedir.
EllisveTaylor (1987: 528) Kurumsal girişim faaliyeti, mevcut faaliyetlerle ilişkisiz kendine özgü bir stratejiye, farklı ve bağımsız bir birim yapısına ve değişik kaynakların toplanıp düzenlenmesine sahiptir.
Von Hippel (1997: 163) Kurumsal girişim faaliyeti, dışsal veya içsel girişimler yaparak, örgüt için yeni işletmelerin oluşturulmasına çalışır.
GİRİŞİM, DÂHİLİ GİRİŞİMLER, DÂHİLİ KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK FAALİYETLERİ, YENİ İŞ GİRİŞİMİ
Hornsby, Naffziger, Kuratko, Montagno (1993: 30)
Girişim, kurumsal bir çatı altında yeni iş çabalarının geliştirilmesine yönelik uygulanabilir.
52
Tablo 11’in Devamı Roberts veBerry (1985: 6) Örgüt içerisinde ayrı bir yapı kurup mevcut ürünlerden
büyük oranda farklı ürünler geliştirerek farklı pazarlara girmeye yönelik firma faaliyetlerine “dahili girişim” denir.
Stopford veBaden-Fuller (1994: 522) Yeni İş Girişimi, örgüt içinde diğer çalışanların davranışlarını etkileyecek kişiler ve küçük takımların girişimcilik grupları olduğu zaman meydana gelmekte ve bu nedenle, yeni kurumsal kaynakların yaratılmasını etkilemektedir.
Zahra (1996: 1715) Girişimcilik, örgütün içinde bulunduğu pazarda veya yeni pazarlarda faaliyetlerini genişleterek yeni işlere girmesi demektir.
Zajac, Golden, Shotell (1991: 171) Dahili Kurumsal Girişimcilik, sponsor örgütün içinde yarı özerk yapısıyla nihai otoriteyi bozmadan devam eden ve örgüt tarafından kendisine dahili olarak eleman sağlanan bir girişimdir.
ÖRGÜT İÇİ GİRİŞİMCİLİK Nielson, Peters ve Hisrich (1985: 181) Örgüt İçi Girişimcilik, pazar testi yapmak, iyileştirici
ve/veya yenilikçi personel hizmetleri, teknolojileri veya metotlarını genişletmek için dizayn edilen göreli olarak küçük ve bağımsız birimler ile büyük örgütlerin dahili pazarlarındaki gelişmeleri ifade etmektedir. Bu dış pazarlarda karlı pozisyon elde etmek amacı taşıyan geniş örgüt girişimciliği/girişimi birimlerinden farklıdır.
Pinchot III (1985) Örgüt İçi Girişimciler, “kim yapar hayalperestleri” olup, örgüt içindeki herhangi bir yeniliğin oluşturulmasına yönelik sorumluluğu ellerine alan kişilerdir. Bu girişimciler yaratıcılar veya mucitler olabilir ama her zaman bir fikrin karlı bir gerçeğe nasıl dönüştürülebileceğini araştıran hayalperestlerdir.
STRATEJİK VEYA ÖRGÜTSEL YENİLENME Guth veGinsberg (1990: 6) Stratejik yenilenme, örgütteki kaynakların yeni
kombinasyonu yoluyla yeni refah yaratılmasını içerir. Stopford veBaden-Fuller (1994: 522) Örgütsel yenilenme, işletmenin kaynak şablonunu
değiştirerek daha iyi ve sürdürülebilir bütünsel bir ekonomik performansı gerçekleştirmektir. Sürdürülebilir olmak için, birkaç birey ve finans fonksiyonunun dışında yaygın ve hissedilebilir çabalara ihtiyaç duyulmaktadır.
Zahra (1993: 321, 1995: 227, 1996: 1715) Yenilenme, yenilikçi bir üslupla işin kapsamını ve rekabet tarzını değiştirerek örgütün işini hareketlendirmek ve firmanın operasyonlarını hızlandırmaktır. Ayrıca örgüt içinde yeni imkan ve kabiliyetleri tesis edip bir araya getirerek hisse sahiplerine değer yaratılmasını ifade etmektedir. Yenilenme, işletme kavramının yeniden tanımlanması, yeniden organize olma ve yeniliğe yönelik sistem genelinde değişikliklerin tanıtımı anlamındadır. Yenilenme, ürün ve teknolojilerin yeni kombinasyonlarını ortaya çıkaran kaynakların yaratıcı bir şekilde yeniden düzenlenmesi ve firmanın misyonunun yeniden tanımlanması yoluyla gerçekleştirilir.
53
Yazında yer alan kurumsal girişimci ve kurumsal girişimcilik kavramları ile
ilgili araştırmalar incelendiğinde, bu alandaki araştırmaların üç ana akım etrafında
toplandığı görülmektedir (Antoncic ve Hisrich, 2003, s.7). Bu akımlardan ilki, varolan
bir firmada yenilik faaliyetlerinin yaratıcı ve uygulayıcıları olan kurumsal girişimci
bireylerle ilgilidir. Bu akımın temsilcileri kurumsal girişimcinin bireysel özellikleri
üzerinde yoğunlaşıp, kurumsal girişimcilerle bağımsız girişimcilerin benzer özelliklere
sahip olduğunu iddia etmektedir. Bu temsilcilerin başlıcaları, Pinchot (1985), Bordeaux
(1987), Luchsinger ve Bagby (1987) ve McKinney (1989)’dir.
İkinci akımın temsilcileri, kurumsal girişimcilik süreci üzerinde durmuşlar ve bu
süreci ortaya çıkaran faktörlerle birlikte sürecin oluşması için gerekli koşulları
araştırmışlardır. Kurumsal girişimcilik, firmada yenilik yapmaya olanak tanıyan,
özgürlük ve özerklik gibi özelliklerle donatılmış bir süreç olarak tanımlanmıştır. Bu
akımın temsilcilerine, Lessem (1987), Lee ve Zemke (1985), Ellis (1985), Covin and
Slevin (1991), Kuratko, Hornsby, Naffziger ve Montagno (1993), Zahra ve Pearce
(1994) (Carrier, 1996, s.6) örnek gösterilebilir.
Üçüncü akımdaysa, kurumsal girişimcilik, örgüt içinde çalışanların girişimcilik
faaliyetlerini teşvik eden “yönetimsel bir strateji” olarak kabul edilmektedir. Bu strateji
sonucunda yeni işler meydana getirilerek örgütün rekabet üstünlüğü elde etmesi
amaçlanır. Bu akımın başlıca temsilcileri, Burgelman (1983), Rule ve Irwen (1988) ve
Guth ve Ginsberg (1990) gösterilmektedir.
2.4.2. Kurumsal Girişimciliğin Bileşenleri
Yazın incelendiğinde kurumsal girişimciliği oluşturan temel bileşenlerin yeni
girişimler, yeni işler, ürün/hizmet yeniliği, süreç yeniliği, kendini yenileme, risk alma,
proaktiflik ve rekabetçi agresiflik olduğu görülmektedir. Bu bileşenlerin temel noktası
yeniliktir. Kurumsal girişimcilik çalışanları teşvik ederek işletmenin girişimci ve
yenilikçi bir tarza sahip olmasını amaçlar. Bunu gerçekleştirmek içinde işletmenin
bütün dinamiklerinde yenilikçiliği öne sürer. Tablo 12’de kurumsal girişimciliğin
bileşenleri, tanımları ve bu bileşenleri ortaya koyan araştırmacılar gösterilmiştir. Bu
bileşenler toplam sekiz grupta incelenmiş olup, yazında bu bileşenleri ele alan başıca
araştırmacılara yer verilmiştir.
54
Tablo 12 Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri
Kurumsal Girişimcilik Bileşeni
Tanım Araştırmacılar
Yeni Girişimler Yeni özerk veya yarı özerk birim veya örgütlerin oluşturulması.
Schollhammer (1981) Hisrich ve Peters (1984) MacMillan ve Diğerleri (1984) Vesper (1984) Kanter ve Richardson (1991) Stopford ve Baden-Fuller (1994) Sharma ve Chrisman (1999)
Yeni İşler Varolan ürün veya pazarlarla ilişkili yeni iş alanlarına yönelme veya onları takip etme.
Rule ve Irwin (1988) Zahra (1991) Stopford ve Baden-Fuller (1994)
Ürün Yeniliği Yeni ürün ve hizmetlerin oluşturulması.
Schollhammer (1982) Covin ve Slevin (1991) Zahra (1993) Damanpour (1996) Burgelman ve Rosenblom(1997) Knight (1997) Tushman ve Anderson (1997)
Süreç Yeniliği Üretim yöntemleri ve tekniklerinde yenilik yapılması.
Schollhammer (1982) Covin ve Slevin (1991) Zahra (1993) Damanpour (1996) Burgelman ve Rosenblom(1997) Knight (1997) Tushman ve Anderson (1997)
Kendini Yenileme Stratejinin yeniden düzenlenmesi, reorganizasyon ve örgütsel değişim.
Vesper (1984) Guth ve Ginsberg (1990) Zahra (1991,1993) Stopford ve Baden-Fuller(1994) Muzyka ve Diğerleri (1995) Sharma ve Chrisman (1999)
Risk Alma
Yeni fırsatları elde etmede kaynakları kullanırken çabuk ve cesur davranma, bu kaynaklara ilişkin kaybetme olasılığı.
Mintzberg (1973) Khandwalla (1977) Miles ve Snow (1978) Covin ve Slevin (1986, 1989,1991) Stopford ve Baden-Fuller (1994) Dess ve arkadaşları. (1997) Lumpkin (1998)
Proaktiflik Tepe yönetimin inisiyatifi alma ve öncü olma eğilimi.
Covin ve Slevin (1986,1991) Venkatraman (1989) Stopford ve Baden-Fuller (1994) Lumpkin ve Dess (1996,1997) Dess ve Diğerleri (1997) Lumpkin (1998)
Rekabetçi Agresiflik Rakiplere karşı mücadeleci duruş.
Covin ve Slevin (1986,1991) Miller (1987) Covin ve Covin (1990) Lumpkin ve Dess (1996,1997) Knight (1997) Lumpkin (1998)
Kaynak: Antoncic ve Hisrich, 2003, s.19
55
2.4.1. Yeni Girişimler
Günümüz küresel rekabet ortamında örgütlerin değişimi yakalayabilmesi ve
hayatta kalabilmesi için inovasyon odaklı bir dizi stratejiye ve bu stratejilere uygun
örgütsel yapıya sahip olmaları gerekir (Damanpour, 1991; Dougherty ve Hardy, 1996;
Barringer ve Bluedorn, 1999). Mevcut bir örgüt içinde yeni iş alanı oluşturulmasına
sebebiyet verdiğinden (Stopford ve Baden –Fuller, 1994) kurumsal girişimciliğin en çok
dikkat çeken özelliklerinden biri yeni iş girişimi oluşturma boyutudur. Yeni iş girişimi
oluşturma, organizasyon içerisinde ürün veya hizmetlerin yeniden tanımlanması (Zahra,
1991) veya yeni pazarların geliştirilmesi yoluyla yeni bir işin oluşturulması demektir
(Antoncic and Hisrich, 2001, s.498).
2.4.2. Yeni İşler
Kurumsal girişimciliğin yeni işler bileşeni, işletme içerisinde yeni bir işletme
oluşturmadan mevcut yapı içerisinde yeni iş alanlarına yönelmektir. Buna karşın yeni
girişim bileşeninde yeni bir örgütsel unsur oluşmaktadır. Bu boyut, yeni pazarların
geliştirilip, yeni bir işin oluşturulması ile sonuçlanabileceğinden kurumsal
girişimciliğinin en çok dikkat çeken özelliklerinden biridir (Antoncic ve Hisrich,
2001, s.498, 2003, s.16).
2.4.3. Ürün Yeniliği
Ürün yeniliği, mevcut özellikleri veya öngörülen kullanımlarına göre yeni ve
önemli derecede iyileştirilmiş bir mal veya hizmetin ortaya konulmasıdır (Kendir,
2010). İşletmenin girişimci tutumunu yansıtan temel unsurlardan biri de, ürün yenileme
sıklığıdır.
Zahra (1993)’ya göre ürün yeniliği ile teknolojik girişimcilik imalat firmalarının
yenilikçi özelliğidir. Kurumsal girişimcilik yaklaşımı hem ürün yenilikçiliğini hem de
teknoloji yenilikçiliğini “yenilikçilik” terimi ile ifade etmektedir. Yenilikçilik, yeni ürün
tanıtmada yaratıcılığı ve deneyselliği, yeni ürün çeşitlerini, teknolojide lider olmayı ve
yeni süreçlerin geliştirilmesinde araştırma ve geliştirmeyi destekleme konusundaki
istekliliği ifade etmektedir (Lumpkin ve Dess, 2001, s.431).
56
2.4.4. Süreç Yeniliği
Süreç yeniliği, yeni veya önemli derecede iyileştirilmiş bir üretim veya teslimat
yönteminin gerçekleştirilmesidir. Başka bir deyişle, süreç yenilikleri bir endüstri, örgüt
veya departman için yeni olan ve girdileri çıktılara dönüştürmede kullanılan
teknolojideki araç, cihaz ve bilgi olarak tanımlanabilir (Kendir, 2010; Seyrek, Akgün ve
Özer, 2007, s.18).
Süreç yenilikleri, maliyet ve zamanda önemli azalmalar sağladığı gibi, kalite,
esneklik ve hizmet seviyesini de yükseltmektedir. Örneğin, Japon firmalarının
işletmelerindeki süreçleri temel bileşenlerine ayırmaları, bu bileşenlerin
performanslarını ölçmeleri ve bu bileşenleri sürekli iyileştirmeye çalışmaları, onların
dünya çapında bir rekabet avantajı sağlamalarında önemli bir faktör olmuştur
(Davenport, 1993, s.2; Cumming, 1998, s.21). Kurumsal girişimciliğin bu bileşeni
firmalara rekabet avantajı sağladığı için büyük öneme sahiptir.
2.4.5. Kendini Yenileme
Stratejilerin yeniden formüle edilmesi, organizasyonun yeniden düzenlenmesi ve
örgütsel değişimle birlikte temel yeteneklerin (kilit fikirlerin) yenilenmesi “kendini
yenileme veya stratejik yenilenme” olarak kabul edilmektedir (Antoncic ve Hisrich,
2001, s.499; Sharma ve Chrisman, 1999, s.16; Guth ve Ginsberg; 1990, s.8). Karmaşık
ve sürekli bir etkileşim sonucunda ortaya çıkan temel yetenekler, ansızın ortaya
çıkmamakta ve zamanla gelişip elde edilen yetenekler olarak değerlendirilmektedir. Bir
temel yeteneğin oluşturulması ve organizasyonda uygulanması verimliliği ve
performansı artırırken beraberinde de bağımlılık ve atalet getirmektedir. Buradaki
anlamıyla atalet (dinginlik), organizasyonda geçerli olan stratejiye bağlılık olarak
tanımlanmaktadır (Ağca ve Kurt, 2007, s.98).
2.4.6. Risk Alma
Girişimciliği ilk defa geliştirip, girişimciyi kar ve zarar riskine katlanan kişi
olarak tanımlayan Cantillon’dan bu yana risk alma, girişimciliğin temel bir unsuru
olarak değerlendirilmektedir (Hisrich ve Peters, 2002; Lumpkin ve Dess; 1996;
Antoncic ve Hisrich; 2003). Zarara uğrama olasılığı olarak tanımlanan risk, mevcut
57
organizasyonların yenilikçilik davranışlarının, yeni girişimler başlatma eğilimlerinin,
girişken veya proaktif (öncü) eylemlerinin ayrılmaz bir parçası olarak görülmektedir.
Risk alma, fırsatların etkili bir şekilde takip edilmesini, kaynaklara odaklanılmasını ve
cesur adımları da ifade etmektedir. Gerçekten, fırsatların takip edilmesinde gösterilen
cesaret ve deneysellik kurumsal girişimciliğin özellikleri arasındadır (TDK, 2010;
Antoncic ve Hisrich, 2003, s.17; Antoncic ve Hisrich, 2000, s.34).
2.4.7. Proaktiflik
Lumpkin ve Dess’e (1996) göre proaktiflik, organizasyonun çevresindeki
değişimlerin ve gelişimlerin meydana getirdiği fırsatları araştırmasını, ileriki dönemler
için tahminde bulunup yeni ürün ve prosesler geliştirmesini ve yenilik yaparak rekabet
etmesini öngörmektedir. Başka bir tanımdaysa proaktiflik, organizasyonların rakiplerine
göre temel faaliyet alanlarında, yeni ürünleri, teknolojileri ve yönetim tekniklerini daha
önce sunması ve pazar liderliğini yakalaması olarak ifade edilmiştir (Covin ve Slevin,
1989; Antoncic ve Hisrich, 2001).
İlk hareket eden firmalar, pazardaki fırsatların değerlendirilmesi yoluyla, yüksek
karlar elde etmekte ve marka imajını oluşturmada lider konuma gelmektedir.
Girişimciliğin en önemli özelliklerinden biri olan bu durum, genel olarak bir kurumsal
girişimcilik boyutu olan proaktiflik kavramıyla ifade edilmektedir (Knight, 1997, s.214;
Lumpkin ve Dess, 1996, s.146).
2.4.8. Rekabetçi Agresiflik
Rekabetçi agresiflik, örgütün pazara girişte veya mevcut durumunu
güçlendirmede rakiplerine meydan okuma eğilimidir. Agresif tavır takınan örgütün
amacı rakiplerini pazarda etkisiz hale getirip güçlenerek fark yaratmaktır. Rekabetçi
agresiflik metotlarına, rakiplerin zayıf yönlerine odaklanma ve yüksek katma değeri
olan ürünlere yönelme, örnekleri verilebilir. Rekabet üstünlüğü elde etmeye yönelik
olarak kafa kafaya rekabet etme anlamına gelen “rekabetçi agresiflik” kurumsal
girişimciliğin önemli bir boyutudur (Lumpkin ve Dess, 1996, s.139–149).
58
2.4.9. Stratejik Yenilenme
Kurumsal girişimciliğin bu türünde şirket rekabet tarzını nasıl değiştireceğini
araştırmaktadır. Bu şekilde dış çevreyle uyum sağlamak için kullandığı stratejileri
yenilemeye odaklanırken, rakiplerle olan rekabetin yapısını da değiştirmektedir (Eren,
2006, s.33). Kurumsal girişimciliğin bu türüne verilebilecek örneklerden birisi,
motosiklet endüstrisindeki önemli markalardan biri olan Harley-Davidson’dur. Harley-
Davidson uzun süreli düşüş döneminden sonra, stratejik yenilenme yolu ile işletmesini
yeniden tanımlamıştır. Bu yenilenme için geçmiş stratejilerini tamamen terk ederek,
klasik tasarımlı motosiklet üretimini rekabet gücünün temeli olmaktan bir parça
uzaklaştırmıştır. Araştırma-Geliştirme (ARGE) faaliyetlerine yapılan büyük yatırımlarla
niş-farklılaştırma stratejilerine bağlılığını koruyup, daha kaliteli üretim yaparak
müşterilerinin beklentilerine üst düzeyde karşılık vermeyi amaçlamıştır (Covin ve
Miles, 1999, s.53).
2.4.10. Kurumsal Girişimciliğin Uygulama Türleri
Rekabet üstünlüğü elde etmek ve kurumsal girişimciliği şirketin eksenine
girdirmek için, yeniden canlandırma, yeniden tanımlama veya yeniliği başlatmaya
yönelmiş dört adet kurumsal girişimcilik uygulama türü mevcuttur (Covin ve Miles
1999, s.50–54). Bu türleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
• Sürdürülebilir yenilenme
• Örgütsel yenilenme
• Stratejik yenilenme
• Faaliyet alanını yeniden tanımlama
2.4.10.1. Sürdürülebilir Yenilenme
Rotasını sürekli yenilemeye çevirmiş olan şirketler, düzenli olarak pazara yeni
ürünler sunan veya yeni pazarlara giren şirketlerdir. Bu şirketler öğrenen organizasyon
olmanın kriterlerini yerine getirirken, değişimden yana olup pazar payını arttırmak için
rakipleriyle mücadele etmekten keyif alırlar. Sürekli yenilenme, şirketin atıl ya da az
59
gelişmiş pazarları keşfetmesin sağlar ( Covin ve Miles, 1999, s.3–6; Covin ve Miles:
1999, s.50–51).
2.4.10.2. Örgütsel Yenilenme
Örgütsel yenilenmenin hedefleri arasında şirketi içi süreçler, örgüt yapıları ve
örgütsel beceriler vardır. Kurumsal girişimciliğin türleri arasında yer alan örgütsel
yenilenme aşamasındaki şirket, ürün yeniliklerinden ziyade süreçlerinde ve yönetsel
yapısında gerçekleştirdiği yenilikler ile ön plana çıkar. Örgütsel yenilenme çabalarının
başarılı olduğunu söyleyebilmek için şirketin bir veya birden fazla faaliyetinin
yenilenmesi gerekir. Bu yenilenme, dâhili lojistik ve üretim gibi birincil faaliyetlerin
yanı sıra satın alma ve insan kaynakları gibi ikincil faaliyetlerde de görülebilir (Dess,
Ireland, Zahra, Floyd, Janney ve Lane, 2003, s.155).
2.4.10.3. Faaliyet Alanını Yeniden Tanımlama
Kurumsal girişimciliğin bu türünde, şirket diğerlerinin fark edemediği bir pazar
alanına girip, pazarda varolan fırsatlardan ziyade diğer olası fırsatları keşfederek pazara
ilk giren olmanın verdiği avantajı elde etmeyi amaçlar (Covin ve Morgan, 1999, s.53).
Pazara ilk giren işletme yeni ürün sunmanın avantajı ile karlılığını maksimize ederek
fayda sağlayabilir. Yeni ürünü pazara ilk sunan olmanın avantajını yakalayan birçok
girişimci bulunmaktadır. Örneğin, cep telefonunu ilk defa üreten şirket Motorola,
klimanın mucidi Carrier gibi birçok girişimci ilk olmanın avantajını uzun süre
kullananarak gelişimlerine katkıda bulunmuşlardır.
60
BÖLÜM 3
ARAŞTIRMA MODELİ VE HİPOTEZLER
Kurumsallaşmanın kurumsal girişimcilik üzerindeki etkilerinin incelenmesine
yönelik olan çalışmanın bu bölümünde, öncelikle araştırma modeline yer verilecek
ardından kurumsallaşmanın bileşenleri olan sosyal sorumluluk, tutarlılık,
profesyonelleşme, özerklik, formalleşme ve şeffaflık ile kurumsal girişimciliğin
bileşenleri olan risk, stratejik yenilenme, proaktiflik ve yenilikçilik arasındaki ilişkilerin
test edilmesine yönelik geliştirilen hipotezlere değinilecektir.
3.1. Araştırma Modeli
Bu çalışmada, aile işletmelerinin kurumsallaşma düzeyleri ile kurumsal
girişimcilik eğilimleri arasındaki ilişki tespit edilmeye çalışılmıştır. Araştırma
modelinde kurumsallaşma bağımsız değişken olarak kabul edilerek; toplam 6
bileşenden oluşturulmuştur. Kurumsal girişimcilik ise bağımlı değişken olarak kabul
edilerek, toplam 4 bileşenden oluşturulmuştur.
Kurumsallaşma Kurumsal Girişimcilik (Bağımsız Değişken) (Bağımlı Değişken)
Şekil 4. Araştırma Modeli
Sosyal Sorumluluk Tutarlılık
Profesyonelleşme Özerklik
Formalleşme Şeffaflık
Risk
Stratejik
Yenilenme
Proaktiflik
Yenilikçilik
61
Bu çalışmanın amacı, kurumsallaşmanın kurumsal girişimcilik üzerindeki
etkisinin tespit edilmesi olup kurumsallaşma bileşenleri olan sosyal sorumluluk,
tutarlılık, profesyonelleşme, özerklik, formalleşme, şeffaflık düzeylerinin kurumsal
girişimcilik bileşenleri olan risk, stratejik yenilenme, proaktiflik ve yenilikçilik
üzerindeki etkileri ayrı ayrı incelenmiştir. Buradan hareketle, izleyen kısımda modele
uygun olarak belirlenen hipotezler negatif ve pozitif ilişki olmak üzere çift yönlü bir
şekilde oluşturulmuştur.
3.2. Kurumsallaşma Bileşenlerinin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerine
Etkileri
Kurumsallaşma; çevresel değişime uyum sağlamak için belirli standartların
örgüte aktarılması olarak görülürken kurumsal girişimcilik kavramı da mevcut bir
örgütde bir veya bir grup bireyin formal veya informal biçimde yeni bir örgüt
oluşturduğu, bu örgüt içerisinde yenilenme ve yeniliği teşvik ettiği bir süreç olarak
görülmektedir. Bu çalışmada işletmelerin kurumsallaşma düzeyleri ve kurumsal
girişimcilik düzeyleri arasındaki ilişki, iki faktörün bileşenleri arasındaki ilişkiler ele
alınarak incelenmiştir. Bu ilişki düzeyini tespit etmek amacıyla a ve b grubu olmak
üzere toplam 24 adet hipotez geliştirilmiştir.
3.2.1. Sosyal Sorumluluğun Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi
Hipotezlerin ilk dört grubu (H1,2,3,4a-b) kurumsallaşma bileşenlerinden sosyal
sorumluluğun, ayrı ayrı kurumsal girişimcilik bileşenleri (risk, stratejik yenilenme,
proaktiflik, yenilikçilik) üzerindeki etkisini tespit etmek amacıyla oluşturulmuştur.
Wood (1991) ve Drucker (1996)’ya göre sosyal sorumlu örgütler topluma duyarlı olup
kar elde etmek için çabalayan örgütlerdir. Dolayısıyla kar elde etmek için örgütün aktif
ve yenilikçi olması gerekir, bu durum da sosyal sorumluluğun kurumsal girişimcilik
bileşenleri üzerinde etkiye sahip olabileceğini gösterir. H1,2,3,4a-b hipotezi sosyal
sorumluluğun risk üzerindeki etkisini incelemek üzere geliştirilen hipotezlerdir.
İşletmelerin kurumsal girişimci bir tarza sahip olmaları üstlendikleri akılcı risk düzeyi
ile paraleldir çünkü birçok yenilik tecrübeye dayanmaksızın pazara sunulduğundan,
belirli bir oranda risk içermektedir. Sosyal sorumluluk topluma duyarlılığı gerektirdiği
için risk bileşeni ile negatif bir ilişkiye sahip olması beklenirken, sosyal sorumluluğun
62
uzun dönemli bir süreç olmasından dolayı proaktiflik ile arasında pozitif bir ilişki
beklenmektedir. Stratejik yenilenme ve yenilikçilik ile sosyal sorumluluk arasında
herhangi bir ilişki beklenmemektedir.
H1a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile risk alma eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H1b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile risk alma eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
H2a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında
pozitif bir ilişki vardır.
H2b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında
negatif bir ilişki vardır.
H3a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H3b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
H4a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H4b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif
bir ilişki vardır.
3.2.2. Tutarlılığın Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi
Bu çalışmada oluşturulan hipotezlerden H5,6,7,8a-b kurumsallaşma bileşeni olan
tutarlılığın, kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisini tespit etmek amacıyla
oluşturulan hipotezlerdir. Tutarlılık örgütlerin etkin bir şekilde kurumsallaşması için
gereken bir olgudur. Örgütlerin verdiği sözleri yerine getirmesi, misyonu ve eylemleri
arasındaki uyum, benzer işletmelerle aynı tepkileri vermesi, örgüt amaçları ve
çalışanların amaçları arasındaki ahenk gibi aktiviteler tutarlılık göstergeleri olarak kabul
edilmekte olup, bu aktiviteler çalışanların daha verimli çalışmasını sağlayarak örgüt
faaliyetlerine etkinlik kazandırmaktadır (Deephouse, 1996; Reed ve Diğerleri, 1996;
Wallace, 1995; Denison, 1990). Kurumsal girişimciliğin birincil amacı çalışanları
yenilikçiliğe teşvik ederek, örgüt ve çalışan arasında amaç birliğini oluşturup şirketin
yenilikçi bir ruha kavuşmasını sağlamaktır. Tutarlılık ve kurumsal girişimciliğin çalışan
ve örgüt arasındaki amaç birliğini sağlama çabası örtüşmektedir. İşletmelerde amaç
63
birliğinin tesis edilmesi stratejik hedeflere daha hızlı ulaşılmasını sağlayabilir. Eren
(2006)’ya göre işletmeler dış çevreyle uyum sağlamak için kullandığı stratejileri
yenilemeye odaklanmakta ve rakiplerle olan rekabetin yapısını da değiştirmektedir.
Dolayısıyla tutarlılık ile kurumsal girişimciliğin stratejik yenilenme ve yenilikçilik
bileşeni arasında pozitif bir ilişki olabilir. Öte yandan tutarlılığın dengeli bir süreç
olması risk ile tutarlılık arasında negatif bir ilişki doğurabilir. Covin ve Slevin (1989) ile
Antoncic ve Hisrich (2001)’e göre proaktiflik, organizasyonların rakiplerine göre temel
faaliyet alanlarında, yeni ürünleri, teknolojileri ve yönetim tekniklerini daha önce
sunması ve pazar liderliğini yakalamasıdır, buradan hareketle, işletmelerin tutarlı
aktiviteleri sonucunda dış çevreye uyum sağlamaları yeni ürün ve teknolojileri de
beraberinde getirecektir. Dolayısıyla tutarlıklık ve proaktiflik arasında poziti bir ilişki
beklenmektedir.
H5a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır.
H5b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır.
H6a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H6b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
H7a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H7b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
H8a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H8b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
3.2.3. Profesyonelleşmenin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi
Kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik arasındaki ilişki düzeyini tespit etmek
amacıyla geliştirilen H9,10,11,12a-b hipotezleri, kurumsallaşma bileşeni olan
profesyonelleşme düzeyinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisini
incelemek amacıyla oluşturulmuştur. Örgütler profesyonel yöneticileri istihdam ettikçe
profesyonelleşip, daha kurumsal bir anlayışa sahip olacaktır. Profesyonel yöneticiler
64
uzun dönemli ve objektif düşünüp şirketin menfaatlerini göz önünde bulundurarak,
şirkete reaktif (olaydan sonra tepki veren) değil proaktif (olaydan önce hazırlıklı olan)
bir hareket tarzı belirlemektedir. Ayrıca profesyonellerin girişimci ruhları şirketin
yüksek karlı risklere girmesini teşvik edebilir (Kostova, 1999, s.312; Staggenborg,
1988, s.590). Buradan hareketle, profesyonelleşmenin kurumsal girişimciliğin tüm
bileşenleri ile pozitif bir ilişkiye sahip olması beklenmektedir.
H9a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H9b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
H10a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında
pozitif bir ilişki vardır.
H10b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında
negatif bir ilişki vardır.
H11a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H11b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
H12a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H12b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif
bir ilişki vardır.
3.2.4. Özerkliğin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi
Kurumsallaşmanın özerklik bileşeninin kurumsal girişimcilik bileşenleri
üzerindeki etkisini incelemek üzere H13,14,15,16a-b hipotezleri geliştirilmiştir. Selznick
(1996) ve Karpuzoğlu (2002)’ye göre; kurumsallaşmış işletmelerin en önemli
göstergelerinden birisi, örgütün diğer örgütlerden farklı olmasını sağlayan özerklik
düzeyi olup, kurumsallaşma düzeyi yüksek örgütlerde sahipler veya yöneticiler yönetim
özgürlüklerini ellerinde bulundurup yönetsel kararlarda serbestçe hareket ederek,
örgütün diğer örgütlerden farklı bir kimlik kazanmasına çalışmaktadırlar. Carrier (1996)
ise kurumsal girişimciliği, çalışanlara yenilik yapma imkânı veren özgürlük ve özerklik
gibi özelliklerle karakterize edilmiş bir tarz olarak değerlendirmektedir. Buradan
65
hareketle, özerkliğin yenilikçilik ile ilişkisine dayanarak, özerklik düzeyi ile yenilikçilik
arasında pozitif yönde bir ilişki beklenmektedir. Ayrıca diğer işletmelerden farklı
olabilmek için, “önce hareket etmek” başka bir deyişle proaktif bir tarza sahip olmak
gerekir dolayısıyla özerklik düzeyi ve proaktiflik düzeyi arasında pozitif bir ilişki
olabilir. Özerklik farklılığı gerektirmektedir dolayısıyla farklı olabilmek için yenilikçi
risklere girilebilir. Bu durumda risk ve özerklik arasında pozitif bir ilişki doğurabilir.
Stratejik yenilenme ile özerklik arasında da pozitif bir ilişki beklenmektedir.
H13a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır.
H13b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır.
H14a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H14b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
H15a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H15b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
H16a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H16b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
3.2.5. Formalleşmenin Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi
Kurumsallaşma bileşenlerinden formalleşmenin kurumsal girişimcilik bileşenleri
üzerindeki etkisini incelemek üzere H17,18,19,20a-b hipotezleri geliştirilmiştir. Formalleşme
örgütlerde çalışanların yetki ve sorumluluklarının belirlenerek yazılı hale getirilmesidir.
Formalleşen örgütlerde belirlilik düzeyi yüksek olup yönetsel fonksiyonların nasıl
dağıtılacağı ve yürütüleceği belirlenmiştir (Staggenborg, 1988; Wallace, 1995;
Gatignon ve Xuereb, 1997). İşletmelerde keskin sınırlarla çizilmiş bir formalleşme
derecesi varsa, bu durum çalışanların prosedür ve kural korkusuyla girişimci bir ruha
sahip olmasını engelleyerek işletmenin kurumsal girişimcilik düzeyini olumsuz yönde
etkileyebilir. Dolayısıyla kurumsallaşma bileşenlerinden formalleşme düzeyi ile
kurumsal girişimcilik bileşenleri arasında negatif bir ilişki beklenmektedir.
66
H17a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır.
H17b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
H18a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif
bir ilişki vardır.
H18b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında negatif
bir ilişki vardır.
H19a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H19b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
H20a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H20b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
3.2.6. Şeffaflığın Kurumsal Girişimcilik Bileşenleri Üzerindeki Etkisi
Kurumsallaşma bileşenlerinden şeffaflık düzeyinin kurumsal girişimcilik
bileşenleri üzerindeki etkisini incelemek üzere H21,22,23,24a-b hipotezleri geliştirilmiştir.
Tavşancı (2009)’a göre şeffaflık düzeyi arttıkça şirketin meşruluğu artmakta ve
paydaşların işletmeye olan duygusal bağlılıkları yükselmektedir. Şeffaf bir yapıya sahip
olan işletmeler, paydaşlarına verdiği bu güvenin sonucunda daha rahat hareket ederek,
dinamik bir yapıya sahip olup, yeniliklere uyum sağlayabilir. Buradan hareketle
şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik ve stratejik yenilenme düzeyleri arasında pozitif bir ilişki
beklenmektedir. Şeffaflıkla proaktiflik ve risk arasında da pozitif bir ilişki
beklenmektedir.
H21a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır.
H21b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır.
H22a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H22b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır.
67
H23a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H23b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
H24a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır.
H24b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır.
3.2.7. Hipotezlerin Genel Olarak Değerlendirilmesi
Araştırma verilerini değerlendirmek üzere a ve b grubuna ayrılan toplam 24 adet
hipotez geliştirilmiştir. Bu hipotezlerin amacı kurumsallaşma bileşenlerinin kurumsal
girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisini sınamaktır. İlk olarak, kurumsallaşma
bileşenlerinden sosyal sorumluluk bileşeninin kurumsal girişimcilik bileşenleri
üzerindeki etkisini sınamak amacıyla geliştirirlen H1,2,3,4a-b hipotezleri oluşturulmuştur.
Bu hipotezler sosyal sorumluluğun kurumsal girişimcilik bileşenleri ile negatif veya
pozitif bir ilişkiye sahip olabileceği ihtimaliyle geliştirilen hipotezlerdir. Diğer grup,
H5,6,7,8a-b hipotezleri olup bu grup kurumsallaşma bileşenlerinden tutarlılığın kurumsal
girişimcilik bileşenleri üzerindeki negatif veya pozitif etkisini incelemek amacıyla
geliştirilen hipotezlerdir. H9,10,11,12a-b hipotezleri kurumsallaşma bileşenlerinden
profesyonelleşmenin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisini sınamak
amacıyla geliştirilen hipotezlerdir. Bu hipotezler, işletmelerin profesyonelleşme
düzeyindeki artış veya azalışların kurumsal girişimcilik bileşenleri ile negatif veya
pozitif yönde bir ilişkiye sahip olabileceği ihtimali üzerine geliştirilen hipotezlerdir.
H13,14,15,16a-b hipotezleri kurumsallaşma bileşenlerinden özerkliğin kurumsal
girişimcilik bileşenleri üzerindeki negatif veya pozitif etkisini sınamak amacıyla
geliştirilen hipotezlerdir. H17,18,19,20a-b ise kurumsallaşma bileşenlerinden formalleşme
düzeyinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisini sınamak amacıyla
geliştirilen hipotezlerdir. Hipotezlerin son grubu H21,22,23,24a-b grubu hipotezler olup, bu
grup kurumsallaşma bileşenlerinden şeffaflığın kurumsal girişimcilik bileşenleri
üzerindeki etkisini sınamak amacıyla geliştirilen hipotezlerdir.
68
BÖLÜM 4
ARAŞTIRMA YÖNTEMİ, BULGULAR VE DEĞERLENDİRMELER
Çalışmanın bu bölümünde hipotez ve araştırma modelinin test edileceği
örneklem grubunun seçimi, örneklem grubuna uygulanacak veri toplama aracının
oluşturulması, verilerin toplanması, anket dönüş oranı ve araştırma hipotezlerini test
etmek amacıyla toplanan veriler üzerinde yapılan analiz yöntemleri, bulgular ve
değerlendirmeler yer almaktadır.
4.1. Örneklem Seçimi
Saha çalışmasının çerçevesi, kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik kavramını
ele alan örgüt araştırmacılarının yaptıkları çalışmalardan oluşan birincil veriler
incelendikten sonra belirlenmiştir. Yapılan yazın taramasında kurumsallaşma ve
kurumsal girişimcilik faktörlerini değerlendirmek için daha çok aile işletmelerinin tercih
edildiği saptanmıştır. Yapılan bu araştırmaların ışığında, kurumsallaşma ve kurumsal
girişimcilik arasındaki ilişkiyi incelemek için Türkiye’deki aile işletmelerinin ele
alınmasına karar verilmiştir. Gerek aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğunun KOBİ
niteliğinde olması gerekse maddi ve zaman kısıtları nedeniyle araştırma İstanbul Sanayi
Odası’nın açıkladığı II. 500 büyük Sanayi Kuruluşu üzerinde yapılmıştır. II. 500 büyük
Sanayi Kuruluşu grubunun çoğunluğunun aile işletmesi niteliğinde olması, bu grubun
tercih edilmesindeki en önemli etkendir. İstanbul Sanayi Odası’nın (İSO) “İkinci 500
Büyük Sanayi Kuruluşu Raporu”nda, 496 özel kuruluş ve 4 de kamu kuruluşu yer
almaktadır.
4.2. Verilerin Toplanması
Aile işletmelerinde kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik kavramlarını farklı
açılardan ele almış yazın incelemesi sonucunda oluşturulan hipotezlerin geçerliklerinin
sınanması amacıyla veri toplama sürecinde araştırma modeline uygun olarak oluşturulan
anket formu ile hem sayısal hem de sayısal olmayan veriler toplanmıştır. İzleyen
bölümde daha detaylı olarak ele alınacak olan anket formu, demografik bilgilerin ele
69
alındığı kısma ek olarak katılımcıların kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilikle ilgili
görüşlerine dair fikir edinmek amacıyla oluşturulmuş üç bölümden ibarettir.
Anket formunun birinci bölümü örgütün bir takım özellikleri ile çalışanların
demografik özelliklerini belirlemek için işletmenin aile işletmesi olup olmadığı,
işletmenin kaç nesildir faaliyette bulunduğu, cinsiyet, yaş grubu, öğrenim düzeyi,
sektör, işletmenin yaşı, çalışan sayısı ve çalışma süresi olmak üzere toplam 9 maddeden
oluşturulmuştur.
Araştırma içeriğine uygun olarak belirlenen hipotezlerin geçerliklerinin
sınanması için, anket formunun ikinci bölümünde kurumsallaşma değişkenine yer
verilmiştir. Kurumsallaşma değişkenine ait maddeler hazırlanırken 6 (sosyal
sorumluluk, tutarlılık, profesyonelleşme, özerklik, formalleşme, şeffaflık) kurumsal
girişimcilik için 4 farklı bileşen (yenilikçilik, stratejik yenilenme, risk, proaktiflik)
belirlenmiştir. Araştırmanın bu aşamasında her iki değişkene de faktör analizi
uygulanarak bileşen indirgemesine gidilmiş ve ankette yer alan maddelerin beklenen
bileşenlere düşüp düşmedikleri incelenmiştir. Faktör analizinde korelasyon matrisine
temel bileşenler yöntemi uygulanmış olup anlamlı isimler verebilmek amacıyla faktörler
varimax yöntemiyle döndürülmüştür. Veri setinin faktör analizine uygun olup
olmadığını tespit etmek için Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) ölçütü ve Bartlett küresellik
testi kullanılmıştır. Faktör analizinde değişkenlerin birbirleriyle ilişkili olması
gerektiğinden korelasyon matrisi incelenmiş ve varsa diğer maddelerle anlamlı
korelasyonları olmayan maddeler belirlenmiştir. Bulgular ilk olarak kurumsallaşma
değişkeni, ardından kurumsal girişimcilik için ele alınmıştır.
Kurumsallaşma değişkenini ölçmek için kullanılan 46 madde faktör analizine
tabi tutulduğunda bazı maddelerin aynı anda birden fazla faktörde yüksek yüklere sahip
oldukları görülmüştür. Bu durum faktör analizinin varsayımlarına aykırıdır. Bazı
maddeler de beklentilere uygun olmayacak şekilde birbirleriyle kümelenmişlerdir.
Ayrıca maddelere ait korelasyon matrisinde diğerleriyle düşük korelasyona sahip
maddeler de tespit edilmiş olup bu durum da faktör analizinin varsayımlarına aykırıdır
(Field, 2005). Faktör analizinin varsayımına uymayan bu tipteki 12 madde analizlerden
çıkartılmış ve geriye kalan 34 maddeyle analize devam edilmiştir.
Kurumsallaşma değişkenine ait veri setinin faktör analizine uygun olup
olmadığını belirlemek için KMO değeri hesaplanmış olup bu değer 0,791’dir. Kaiser
(1974), test değerinin 0,50’den büyük çıkması durumunda faktör analizi
yapılabileceğini, aksi durumda veri kümesinin faktörleştirilemeyeceğini ifade etmiştir.
70
Ayrıca KMO değeri, 0,50 ile 0,69 arasında ise vasat, 0,70 ile 0,79 arasında ise iyi, 0,80–
0,89 arasında ise çok iyi, 0,90–1 arasında ise mükemmeldir (Field, 2005; Karagöz ve
Kösterlioğlu, 2008, s.85–86). Burada elde edilen KMO değeri (0,791) tatmin edici
düzeydedir.
Veri setinin faktör analizine uygun olabilmesi için korelasyon matrisinin birim
matristen farklı olması gerekmektedir. Bu varsayımı test etmek amacıyla Bartlett
küresellik testi uygulanabilir (Bartlett, 1950). Bu testte hipotezler
H0: Korelasyon matrisi birim matristir (Veri faktör analizine uygun değildir)
H1: Korelasyon matrisi birim matristen farklıdır (Veri faktör analizine
uygundur)
şeklinde olup hipotezlerin testi için ki-kare test istatistiği kullanılabilir. Kurumsallaşma
değişkeni için Bartlett testi sonuçları Tablo 13’de verilmektedir. Bu tabloda p değeri
0,000 olup %5 anlamlılık düzeyinde test anlamlıdır. Bu durumda H0 hipotezi reddedilip
H1 hipotezi kabul edilebileceğinden %5 anlamlılık düzeyinde kurumsallaşma değişkeni
verisinin faktör analizine uygun olduğu söylenebilir.
Tablo 13 Kurumsallaşma Değişkeni İçin Bartlett Testi Sonuçları
Ki-Kare Serbestlik Derecesi p değeri
3390,14 561 0,000
Değişkenler arasındaki ilişkileri en yüksek derecede temsil edecek az sayıda
faktör elde etmek için öz değer (Eigenvalues) yöntemi kullanılmıştır. Öz değerler,
faktör yüklerinin karelerinin toplamıdır. Her bir faktörün öz değeri, soru sayısına
bölündüğünde toplam varyansın ne kadarını açıkladığı saptanır. Kaiser
normalleştirmesine göre, faktör sayısı öz değeri 1.00’den büyük öz değerlerin sayısıdır
(Karagöz ve Kösterlioğlu, 2008, s.86; Tavşancıl, 2002, s.48).
Kurumsallaşma değişkenine ait 6 bileşen beklendiğinden faktör sayısı 6 olarak
alınmıştır. Korelasyon matrisine ait özdeğerler varyans açıklama yüzdeleri Tablo 14’de
gösterilmiştir. Buna göre 6 faktör kullanıldığında analize tabi tutulan 34 maddeye ait
varyansın %72,57’si açıklanmaktadır. Dolayısıyla 6 faktör kullanılarak verinin yaklaşık
%73’lük kısmı açıklanabilmektedir. Faktör analizinde faktör sayısına karar verilirken
önerilen bir yöntem, toplam varyansın en az % 67’lik kısmını açıklayacak sayıda faktör
alınmasıdır (Tatlıdil, 2002, s.146). Kurumsallaşma değişkeni için beklenen 6 faktörün
71
bu kriteri sağladığı görülmektedir. Kurumsallaşma değişkeni için korelasyon matrisinin
özdeğerleri Tablo 14’de verilmektedir.
Tablo 14 Kurumsallaşma Değişkeni İçin Korelasyon Matrisinin Özdeğerleri
Başlangıç Döndürme Sonrası
Bileşen Özdeğer Varyans
Açıklama Yüzdesi
Birikimli % Özdeğer
Varyans Açıklama Yüzdesi
Birikimli %
1 11,021 32,42 32,42 6,205 18,25 18,25 2 4,124 12,13 44,54 5,562 16,36 34,61 3 2,971 8,74 53,28 4,155 12,22 46,83 4 2,613 7,68 60,97 3,327 9,79 56,61 5 2,078 6,11 67,08 3,020 8,88 65,50 6 1,867 5,49 72,57 2,405 7,07 72,57 7 1,457 4,29 76,86 8 1,135 3,34 80,19 9 ,870 2,56 82,76
10 ,713 2,10 84,85 11 ,685 2,02 86,87 12 ,580 1,71 88,57 13 ,456 1,34 89,91 14 ,367 1,08 90,99 15 ,355 1,05 92,04 16 ,336 0,99 93,03 17 ,317 0,93 93,96 18 ,251 0,74 94,69 19 ,235 0,69 95,39 20 ,209 0,62 96,00 21 ,200 0,59 96,59 22 ,190 0,56 97,15 23 ,153 0,45 97,60 24 ,137 0,40 98,00 25 ,115 0,34 98,34 26 ,107 0,31 98,66 27 ,093 0,27 98,93 28 ,084 0,25 99,18 29 ,074 0,22 99,39 30 ,051 0,15 99,54 31 ,046 0,14 99,68 32 ,042 0,13 99,80 33 ,038 0,11 99,92 34 ,028 0,08 100,00
Kurumsallaşma değişkenine ait ölçek maddelerini değerlendirmek için 5’li
Likert ölçeği kullanılmıştır. Kullanılan ölçekte, katılımcıların algılama düzeylerine
göre; “1,” “kesinlikle katılmıyorum;” “2,” “katılmıyorum;” “3,” “kısmen katılıyorum;”
“4,” “katılıyorum;” “5,” “kesinlikle katılıyorum” olarak puanlandırmaları istenmiştir.
72
Buna göre anket formunun ikinci bölümünde (kurumsallaşma) yer alan katılımcıların
formalleşme düzeyini ölçmek için oluşturulmuş ilk 4 maddenin baştan 3 adedi Wallace
(1995)’dan, diğeri de Miller (2003)’dan alınmıştır.
Formalleşme, politikalarla eylemler arasında bağ kurarak, yeterli yeteneği veya
bilgisi olmayan çalışanlarca yapılabilecek hataları azaltıp, uzmanların yeteneklerinden
maksimum yararlanmayı ve eylemlerin kontrolünü sağlamaktadır (Matsuno ve Diğrleri,
2002, s.21; Koberg, 1987, s.799). Tablo 15’de formalleşme ölçeğinin maddeleri ve
ortalamaları gösterilmiştir.
Tablo 15 Formalleşme Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamızda güvenlik ve çalışma şartları gibi konuları içeren bilgi kitapçığı bulunmaktadır.
3,87 0,91
2 Firmamızda çalışanlar için yazılı operasyon talimatları bulunmaktadır.
4,01 0,78
3 Firmamızda prosedürleri ve sabit kuralları içeren el kitapçığı bulunmaktadır.
3,93 0,87
4 Çalışanların görev, yetki ve sorumlulukları yazılı hale getirilmiştir.
3,99 0,79
Anket formunun ikinci bölümünde kurumsallaşmanın özerklik bileşenine de yer
verilmiştir. Kurumsallaşmanın en önemli göstergelerinden biri özerklikdir. Özerkliği
olan işletmelerin kendilerine özgü özelliklere ve ayırt edici yeterliliklere veya faaliyetler
zincirine sahip olduğu görülmektedir. Katılımcıların özerklik ile ilgili algılarını
değerlendirmek üzere anket formunda toplam 5 adet ölçek maddesi yer almaktadır. Bu
maddelerden ilk dört adedi Apaydın (2007), diğeri ise Güngör Ak (2010) tarafından
oluşturulmuştur. Tablo 16’da bu ölçek maddeleri ve ortalamaları gösterilmiştir.
Tablo 16 Özerklik Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Çalışanlar toplum yararını gözeterek işlerini yürütmektedirler.
4,32 0,76
2 Çalışanlar mesleki alanlarıyla ilgili ilke ve kurallara uygun kararlar vermektedir.
4,40 0,68
3 Çalışanlar mesleklerine bağlıdır. 4,37 0,66
4 Firmamızdaki profesyonellerin karar verme özerklikleri yüksektir.
4,25 0,74
5 Firmamızda çalışanların yetki ve sorumluluk alanına müdahale edilmez.
4,13 0,85
73
Kurumsallaşmanın üçüncü bileşeni profesyonelleşmedir. Katılımcıların
profesyonelleşme bileşenine yönelik algılarını değerlendirmek için 6 ölçek maddesi
kullanılmıştır. İşletmenin profesyonelleşmesi, profesyonellerin yönetimde söz sahibi
olması ve işletme faaliyetlerinin uzmanlığa dayalı bir şekilde yürütülmesidir.
Profesyoneller belirli alanlarda uzmanlaşmaktadırlar ve bu uzmanlaşma işletmelerin
yenilik yapmasını ve uyum sağlamasını artırmaktadır (Ruekert ve Diğerleri, 1985, s.16).
Tablo 17’de profesyonelleşme ölçeğinin maddeleri ve ortalamaları gösterilmiştir. Bu
maddelerden ilk dört adedi Apaydın (2007), son iki adedi Reid ve Diğerleri (1999)
tarafından geliştirilmiştir.
Tablo 17 Profesyonelleşme Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Çalışanlar işi yapmalarına ve yeteneklerine göre terfi alırlar.
4,18 0,71
2 Firmamızda uzmanlaşma vardır. 4,26 0,72
3 İşe yeni alınacak kişilerin belirlenmesinde profesyoneller söz sahibidir.
4,30 0,66
4 Çalışanlar işi yapmalarına ve yeteneklerine göre ödüllendirilmektedir
4,13 0,89
5 Amaçların belirlenmesinde aile dışı çalışanların da fikirleri alınır.
4,26 0,73
6 Finansman yönetimi sorumluluğu uzman kişilere devredilir
4,36 0,59
Kurumsallaşmanın dördüncü bileşeni şeffaflıktır. Şeffaflık pay ve menfaat
sahiplerine zamanında, doğru, eksiksiz, anlaşılabilir, analiz edilebilir, düşük maliyetle
kolay erişilebilir bilgilerin sunulmasını gerektirir. Şeffaf işletmeler hesap verebilirlilik
düzeyi yüksek olan işletmeler olup eylemlerinden kaynaklanan sonuçların
sorumluluğunu üstlenirler. Hesap verebilir işletmeler bilginin tutulması ve yayılması
konusunda daha etkili olduklarından performansları da iyi olmaktadır (McWilliams ve
Siegel, 2001, s.119). Anket formunda yer alan üç madde, katılımcıların şeffaflık
algılarını incelemek üzere oluşturulmuş olup birinci madde Karpuzoğlu (2000), diğer iki
madde Apaydın (2007) tarafından geliştirilmiştir. Tablo 18’de şeffaflık ölçeği maddeleri
ve ortalamaları gösterilmektedir.
74
Tablo 18 Şeffaflık Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamızda, yönetim kurulunda görev yapacak yöneticilerin belirlenmesine yönelik tarif edilmiş standart kriterler bulunmaktadır.
3,97 0,95
2 Firmamızın faaliyetleri sektörel, mesleki ve devlet kurumlarınca belirlenen standartlara uygun olarak yürütülmektedir. 4,19 0,71
3 Firmamızla ilgili bilgilere ilgili kişi ve kuruluşlarca ulaşılabilmektedir. 4,21 0,71
Kurumsallaşmanın bir diğer bileşeni sosyal sorumluluktur. İşletmelerin sosyal
sorumluluk düzeyi yükseldikçe, toplum üzerindeki bütün zararlı etkileri ortadan
kalkmaya başlar ve uzun vadeli faydalar maksimize edilir. Sosyal sorumluluk
göstermenin kısa vadede maliyetleri artırma etkisi olmakla birlikte, orta ve uzun vadede
olumlu sonuçlar (toplumun takdiri ve tercihi gibi) elde edilmektedir (McWilliams and
Siegel, 2001, s.119). Anket formunda yer alan sosyal sorumluluk ölçeği 7 adet ölçek
maddesinden oluşmakta olup, bu maddeler Apaydın (2007) ve Tavşancı (2009)
tarafından geliştirilmiştir. Tablo 19’da sosyal sorumluluk ölçek maddeleri ve
ortalamaları gösterilmektedir.
Tablo 19 Sosyal Sorumluluk Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firma yönetimi çalışanlardan sosyal değerlere uygun davranış göstermesini beklemektedir. 4,35 0,75
2 Firmamızda yönetim çalışanların etik kurallara uymasını beklemektedir. 4,38 0,73
3 Firma yönetimi çalışanların mesleki ve sektörel normlara uygun davranmasını beklemektedir. 4,39 0,72
4 Firmamız toplumsal değerlere uygun eylemler gerçekleştirmektedir. 4,43 0,67
5 Firmamız eylemlerinden doğan sonuçların sorumluluğunu üstlenmektedir. 4,46 0,67
6 Firmamızda çalışanların eylemleri kontrol edilir. 4,41 0,67
7 Firmamız, toplumun gözünde saygı duyulan bir firma olmayı önemser. 4,49 0,64
Tutarlılık kurumsallaşmanın en önemli bileşenlerinden birisi olup işletme
stratejisi ile davranışlar arasındaki tutarlılığın sağlanması işletme etkinliğini ve
kurumsallaşma düzeyini artırmaktadır (Hartline ve Diğerleri, 2000, s.38). Anket
formunun ikinci bölümündeki 9 adet madde tutarlık ölçeğine aittir ve Apaydın (2007)
tarafından geliştirilmiştir. Tablo 20’de tutarlılık ölçeğinin maddeleri ve değerleri
gösterilmiştir.
75
Tablo 20 Tutarlılık Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamızın misyon, strateji ve eylemleri birbiriyle uyumludur.
4,48 0,61
2 Firmamızda iş süreçleri ile örgüt yapısı uyumludur. 4,44 0,62
3 Firmamız diğer kurumlara, müşterilere ve çalışanlara verdiği sözleri tutmaktadır.
4,48 0,64
4 Firmamızdaki iş süreçleri stratejiye uygundur. 4,36 0,67
5 Firmamız benzer durumlarda benzer tepkiler verir. 4,37 0,73
6 Firmamızda alınan kararlar, firma vizyonuna, misyonuna ve stratejisine uygundur.
4,37 0,69
7 Firmamızda iş süreçleri ile çalışanların teknik yeterlilikleri uyumludur.
4,35 0,70
8 Firmamızda uygulanan eylem, süreç ve yapılar dış denetçilere söylenenden farklı değildir.
4,32 0,72
9 Firmamızda ödüllendirme ve cezalandırma benzer şartlarda herkese aynı uygulanmaktadır.
4,40 0,69
Çalışmanın üçüncü bölümü kurumsal girişimcilik değişkenine ait ölçek
maddelerinin yer aldığı bölümdür. Kurumsallaşma değişkeni için gerçekleştirilen faktör
analizi benzer şekilde kurumsal girişimcilikle ilgili maddelere de uygulanmıştır.
Kurumsal girişimciliği ölçmek için kullanılan 19 maddenin tamamının faktör analizi
için uygun korelasyonlara sahip oldukları görülmüştür. Veri setinin faktör analizine
uygunluğunu belirlemede kullanılan KMO değeri 0,808’dir. Kurumsal girişimcilik için
hesaplanan KMO değeri de 1’e yakın olup veri setinin faktör analizine uygun olduğunu
göstermektedir.
Kurumsal girişimcilik için korelasyon matrisinin birim matrise eşit olup
olmadığı Bartlett küresellik testi ile test edilmiştir. Test sonuçları Tablo 21’de yer
almaktadır. Tablodaki p değeri 0,000 olup %5 anlamlılık düzeyinde testin anlamlı
olduğu ve kurumsal girişimcilik verisinin faktör analizine uygun olduğu söylenebilir.
Tablo 21 Kurumsal Girişimcilik İçin Bartlett Testi Sonuçları
Ki-Kare Serbestlik Derecesi p değeri 1620,27 171 ,000
Kurumsal girişimcilik için 4 boyut beklendiğinden faktör sayısı 4 olarak
belirlenmiştir. Korelasyon matrisine ait özdeğerler varyans açıklama yüzdeleri Tablo
4.10’da yer almaktadır. Buna göre alınan 4 faktörün, kurumsal girişimcilik hakkındaki
19 maddeye ait varyansın % 71,92’sini açıkladığı görülmektedir. Bu faktörlerin
76
kurumsallaşma düzeyinde olduğu gibi toplam varyansın % 67’lik kısmından daha
fazlasını açıkladığı görülmektedir.
Tablo 22 Kurumsal Girişimcilik İçin Korelasyon Matrisinin Özdeğerleri Başlangıç Döndürme Sonrası
Bileşen Özdeğer Varyans Açıklama Yüzdesi
Birikimli % Özdeğer
Varyans Açıklama Yüzdesi
Birikimli %
1 8,091 42,58 42,58 3,764 19,81 19,81 2 2,469 13,00 55,58 3,562 18,75 38,56 3 1,749 9,20 64,78 3,186 16,77 55,33 4 1,356 7,14 71,92 3,152 16,59 71,92 5 1,274 6,70 78,62 6 ,906 4,77 83,39 7 ,588 3,09 86,48 8 ,495 2,60 89,09 9 ,365 1,92 91,01 10 ,341 1,80 92,81 11 ,268 1,41 94,21 12 ,247 1,30 95,52 13 ,197 1,04 96,55 14 ,150 0,79 97,35 15 ,149 0,79 98,13 16 ,119 0,63 98,76 17 ,094 0,49 99,25 18 ,084 0,44 99,70 19 ,058 0,31 100,00
Kurumsal girişimcilik değişkenine ait ölçek maddelerini değerlendirmek için 5’li
Likert ölçeği kullanılmıştır. Kullanılan ölçekte, katılımcıların algılama düzeylerine
göre; “1,” “kesinlikle katılmıyorum;” “2,” “katılmıyorum;” “3,” “kısmen katılıyorum;”
“4,” “katılıyorum;” “5,” “kesinlikle katılıyorum” olarak puanlandırmaları istenmiştir.
Bu bölümde risk, stratejik yenilenme, proaktiflik ve yenilikçilik olmak üzere kurumsal
girişimciliğin 4 adet bileşeni değerlendirilmiştir. Yenilikçilik, işletmenin Araştırma-
Geliştirme (AR&GE), yeni ürün ve yenilikçilikle ilgili faaliyetlerin teşvik edilmesi gibi
aktiviteleri içermektedir. Buna göre, anket formunun üçüncü bölümündeki ilk 4 madde
yenilikçilik ölçeğine ait olup, üç adedi Zahra (1996), diğeri ise Zahra (1993) tarafından
geliştirilmiştir. Yenilikçilik ölçeğinin maddeleri ve ortalamaları Tablo 23’de
gösterilmiştir.
77
Tablo 23 Yenilikçilik Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamız geçen 5 yılda AR&GE (Araştırma ve Geliştirme) çalışmalarına önemli oranda yatırım yapmıştır.
4,2 ,83
2 Firmamız geçen 5 yılda pazara büyük çapta yeni ürün sunmuştur. 4,18 ,84
3 Firmamız geçen 5 yılda kendi sanayi dalında çarpıcı yeniliklerin ve buluşların geliştirilmesinde önemli bir rol üstlenmiştir.
4,2 ,81
4 Firmamızda çalışanların yaratıcılık ve yenilikçilik faaliyetleri ödüllendirilmektedir. 4,27 ,65
Kurumsal girişimcilik işletme içindeki girişimci ruha sahip çalışanların
yenilikçiliği firmalarına uyarlamasıdır. Yenilikçi fikirlerin işletme stratejilerine
yansıması firma etkinliğini artırıp kurumsal girişimciliği güçlendirecektir. Kurumsal
girişimciliğin en önemli bileşenlerinden biri olan stratejik yenilenme, işletmenin temel
yeteneklerini oluşturan “kilit fikirlerin” yenilenmesi yoluyla işletmenin
dönüştürülmesidir (Guth ve Ginsberg, 1990, s.5). Anket formunun üçüncü bölümünde
stratejik yenilenme ölçeği 6 madde olup, ilk dört adedi Zahra (1996), son iki adedi
Yılmaz ve Diğerleri (2005) tarafından geliştirilmiştir. Stratejik Yenilenme ölçeğinin
maddeleri ve ortalamaları Tablo 24’de gösterilmiştir.
Tablo 24 Stratejik Yenilenme Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamız geçen 5 yılda misyonunu yeniden tanımlayıp kar etmeyen birimlerini elden çıkarmıştır.
4,15 ,83
2 Firmamız geçen 5 yılda rekabet stratejisini yenileyip değiştirmiştir.
4,11 ,66
3 Firmamız geçen 5 yılda verimliliğini arttıracak faklı programlar geliştirmiştir.
4,21 ,62
4 Firmamız geçen 5 yılda birimler arası işbirliği ve iletişimini arttırarak yeniden organize olmuştur.
4,22 ,62
5 Firmamızda risk alma olumlu bir girişim ve davranış olarak görülür.
3,97 ,97
6 Firmamızın rakiplerine kıyasla risk alma eğilimi daha yüksektir.
3,81 1
Risk alma, işletmenin karşısına çıkan fırsatları etkili bir şekilde takip ederek
kaynaklara odaklanılmasını ve cesur adımları ifade etmektedir. Kurumsal girişimciliğin
karakteristik özelliklerinden birisi de, fırsatların takip edilmesinde gösterilen cesaret ve
deneyselliktir. Kaybetme olasılığı anlamına gelen risk, mevcut firmaların yenilikçilik
78
davranışlarının, yeni girişimler başlatma eğilimlerinin, girişken veya proaktif (öncü)
eylemlerinin ayrılmaz bir parçası olarak değerlendirilmektedir (Antoncic ve Hisrich,
2003, s.17; Ağca ve Kurt, 2007, s.94). Anket formunda kurumsal girişimciliğin risk
bileşeni için 5 adet ölçek maddesi kullanılmıştır. Bu maddelerin ilk üç adedi Zahra 1993
ve Zahra (1996) tarafından, diğer ikisi ise Danışman ve Erkocaoğlan (2007) tarafından
geliştirilmiştir. Bu ölçek maddeleri ve ortalamaları Tablo 25’de gösterilmiştir.
Tablo 25 Risk Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamız geçen 5 yılda yeni ürünler geliştirerek yeni sanayi dallarına girmiştir. 4,12 ,84
2 Firmamız geçen 5 yılda uluslararası faaliyetlerini önemli oranda geliştirmiştir. 4,22 ,79
3 Firmamız geçen 5 yıl boyunca içinde bulunduğu iş alanlarında önemli derecede genişlemeye gitmiştir. 4,25 ,7
4 Firmamız yöneticileri yüksek belirsizlik ve risk içeren projelere /yatırımlara çok değer verir. 3,63 1,18
5 Firmamızın tepe yöneticileri, geçmiş 5 yılda, geri dönüş şansı fazla ama risk oranı yüksek projelere önem vermiştir. 3,62 1,12
Proaktif (proactive) terimi, işletme terimleri sözlügünde (Dictionary of Business
Terms) “olaylar meydana geldikten sonra reaksiyon (tepki) gösterme yerine, gelecege
yönelik bir davranısa sahip olma, sorunları önceden görme ve onlarla mücadeleye
dönük olumlu adımlar atma” olarak tanımlanmaktadır. Proaktiflik ise, yeni ürün ve
teknolojilerin tanıtımı ve uygulanması gibi temel iş alanlarında işletmenin rakiplerini
takip etmek yerine onlara öncülük ederek söz konusu faaliyetleri başlatması ve
yürütmesidir. Proaktifliğin özünde hem çevresel koşullarda meydana gelebilecek
değişimlerin belirtilerine duyarlı olma hem de sözkonusu çevre içerisindeki değişimlere
öncülük etme bulunmaktadır (Ağca ve Kurt, 2007: 95; Covin ve Slevin, 1988: 76;
Sandberg, 2002: 186). Anket formunda kurumsal girişimcilik değişkeniyle ilgili
bölümün son dört adet maddesi proaktiflik ölçeğine aittir. Bu maddelerden iki adedi
Danışman ve Erkocaoğlan (2007) ile Yılmaz ve Diğerleri (2005) tarafından, son iki
adedi ise Lumpkin ve Dess (2001) tarafından geliştirilmiştir. Proaktiflik ölçeğinin
maddeleri ve ortalamaları Tablo 26’da gösterilmiştir.
79
Tablo 26 Proaktiflik Ölçeği Maddeleri ve Ortalamaları
No Ölçek Maddeleri Ortalama Standart Sapma
1 Firmamız, yüksek-riskli projeler için oldukça toleranslıdır. 3,71 1,06
2 Firmamız, rakiplerin hamlelerini bekleyip onlara cevap vermek yerine ilk hamleyi kendisi yapmaya çalışır. 4,08 ,74
3 Firmamız yeni ürün, yönetim teknikleri ve süreç teknolojilerini sektöre tanıtmakta öncü bir rol oynar. 4,24 ,69
4 Üst yönetim, yeni fikir ve ürünler sunmada diğer firmaların önünde olmaya özen gösterir. 4,27 ,68
4.3. Güvenilirlik Analizleri
Çalışmada kullanılan kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik değişkenlerinin
güvenirliğine ilişkin veriler, ölçek maddeleri arasındaki korelasyonun ortalamasına
dayanan Cronbach Alfa katsayısı kullanılarak değerlendirilmiştir. Çalışmada ölçülen
değişkenlere ilişkin güvenirlik analizi sonuçları Tablo 27’de gösterilmektedir. Tablo
27’de görüleceği üzere kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik ölçeklerinin Cronbach
Alfa değerleri sırasıyla 0,928 ve 0,921’dir. Cronbach Alfa değerleri 1’e oldukça yakın
olduğundan ankette kullanılan her iki ölçeğin güvenilirliğinin yüksek olduğu ortaya
çıkmaktadır. Dolayısıyla ankette kullanılan maddelerin kurumsallaşma düzeyi ve
kurumsal girişimciliği ölçmek için uygun oldukları söylenebilir. Bunun yanısıra;
kurumsallaşmanın bileşenleri olan sosyal sorumluluk, tutarlılık, profesyonelleşme,
özerklik, formalleşme, şeffaflık ile kurumsal girşimcilik bileşenleri olan yenilikçilik,
stratejik yenilenme, risk ve proaktiflik ölçeklerine ilişkin Cronbach Alfa değerleri de
0,80’in üzerindedir. Sonuç olarak bu ölçekler oldukça güvenilir kabul edilerek tüm
maddelerinin kullanılmasına karar verilmiştir.
Tablo 27 Araştırmada Kullanılan Ölçeklere İlişkin Güvenirlik Değerleri
Değişken Madde Sayısı Cronbach Alfa Kurumsallaşma Düzeyi 34 ,928 Formalleşme 4 ,854 Özerklik 5 ,849 Profesyonelleşme 6 ,881 Şeffaflık 3 ,807 Sosyal Sorumluluk 7 ,935 Tutarlılık 9 ,945 Kurumsal Girişimcilik 19 ,921 Yenilikçilik 4 ,858 Stratejik Yenilenme 6 ,854 Risk 5 ,834 Proaktiflik 4 ,852
*Faktör Analizi Sonrasındaki Cronbach Alfa Değerleri
80
4.4. Anketlerin Dağılımı ve Dönüş Oranı
Araştırmaya veri toplamak amacıyla hazırlanan anket formlarının dağıtılması ve
toplanması uygulama koşullarından kaynaklanabilecek hataları ve olumsuzlukları en
aza indirgeyebilmek için araştırmacı kontrolünde gerçekleştirilmiştir. Firmalara anket
formları; e-posta, kargo ve bizzat dağıtılarak ulaştırılmıştır. Katılımcılara, çalışmanın
amacı açıklanarak, kendilerinden yönergeyi okuduktan sonra ortalama cevaplama süresi
15 dk. olan anket maddelerini yanıtlamaları istenmiştir. Ayrıca katılımcıların objektif
bir şekilde düşüncelerini yansıtabilmeleri için söz konusu anketlerin gizlilik ilkesine
göre değerlendirileceği belirtilmiştir.
Araştırmacı tarafından toplanan doldurulmuş anket formlarının uygunluk
açısından değerlendirilmesi sonucunda 3 adet anket formunun uygun şekilde
doldurulmadığı için değerlendirme kapsamına alınmamasına karar verilmiştir.
Değerlendirmeye uygun bulunan anket formu sayısı 102 adettir. Buna göre, anketlerin
geri dönüşüm oranı %20,4 olarak gerçekleşmiştir. Araştırmada belirlenen örneklemin
sayısı ve genel olarak dönüşüm oranı yapılacak olan istatistiksel analizler için yeterli
bulunmuştur.
4.5. Verilerin Analiz Yöntemi
Araştırma sonucunda toplanan 102 ankete ait veriler üzerinde çalışma
hipotezlerine yönelik ilgili analizler yapılmıştır. Araştırmada kullanılan ölçeklerin
güvenilirliği incelendikten sonra ikinci aşamada bu ölçeklerde yer alan boyutların
ortaya çıkarılması yoluna gidilmiştir. Araştırmanın bu aşamasında her iki ölçeğe de
faktör analizi uygulanarak boyut indirgemesine gidilmiş ve ankette yer alan maddelerin
beklenen boyutlara düşüp düşmedikleri araştırılmıştır. Faktör analizinde korelasyon
matrisine temel bileşenler yöntemi uygulanmış olup anlamlı isimler verebilmek
amacıyla faktörler varimax yöntemiyle döndürülmüştür. Veri setinin faktör analizine
uygun olup olmadığını tespit etmek için Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) ölçütü ve Bartlett
küresellik testi kullanılmıştır. Faktör analizinde değişkenlerin birbirleriyle ilişkili olması
gerektiğinden korelasyon matrisi incelenmiş ve varsa diğer maddelerle anlamlı
korelasyonları olmayan ifadeler belirlenmiştir. Kurumsallaşma düzeyinin kurumsal
girişimcilik üzerindeki etkisi incelenirken regresyon analizine başvurulmuştur. Burada
bağımsız değişkenler kurumsallaşma düzeyi faktörleri olup bu faktörler “Tutarlılık”,
81
“Sosyal Sorumluluk”, “Profesyonelleşme”, “Özerklik”, “Formalleşme” ve “Şeffaflık”
şeklindedir. Kurumsal girişimcilik için elde edilen “Risk”, “Stratejik Yenilenme”,
“Proaktiflik” ve “Yenilikçilik” faktörleri her seferinde bağımlı değişken olarak alınmış
ve dört farklı regresyon modeli oluşturulmuştur. Bu modeller kullanılarak kurumsal
girişimcilik faktörlerini etkileyen kurumsallaşma düzeyi faktörlerini belirlemek
mümkün olmuştur. Bağımlı değişken sayısı birden fazla olduğundan regresyon
modellerini tahmin ederken adımsal regresyon yöntemine başvurulmuştur.
4.6. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Araştırmanın bu bölümünde, işletmenin kaç nesildir faaliyette bulunduğu,
cinsiyet, yaş grubu, öğrenim düzeyi, sektörü, işletmenin yaşı, çalışan sayısı ve çalışma
süresi gibi işletmenin bir takım özellikleri ile çalışanların demografik özelliklerine dair
bilgilere yer verilecektir.
4.6.1. Katılımcıların Çalıştıkları İşletmenin Faaliyet Süresi
Ankete katılan işletme sayısı 102 olup anketi yanıtlayanların tamamı işletmesini
bir “aile işletmesi” olarak kabul etmektedir. Araştırmaya katılan işletmelerin kaç
nesildir faaliyetlerine devam ettikleriyle ilgili bilgiler Tablo 28’de gösterilmiştir.
Tablo 28 İşletmelerin Faaliyet Süresi
Nesil Sayısı Frekans Yüzde
Yeni kuruldu 17 16,7
2. nesil 53 52,0
3. nesil 15 14,7
Diğer 17 16,7
Toplam 102 100,0
Tablo 28’de görüldüğü üzere ankete katılan işletmelerin yaklaşık yarısı (%52) 2.
nesil işletme olup, %16,7’si yeni işletme, %14,7’si 3. nesil işletmedir. Aile
işletmelerinin karşılaştığı en büyük sorunlardan birisi işletmenin sürdürülebilirliğidir.
Veriler incelendiğinde 2. nesil işletme oranı %52 iken 3. nesle geçebilen işletme oranı
ise %14,7’dir.
82
4.6.2. Katılımcıların Cinsiyetlere Göre Dağılımı
Tablo 29’da katılımcıların cinsiyetlerine göre dağılımları gösterilmiştir. Buna
göre baylar 59 katılımcı ile çoğunluğu (%57,8) oluştururken bayanlar 43 katılımcıdan
(%42,2) ibarettir. Tablodaki veriler incelendiğinde, zaman içerisinde bayanların iş
dünyasında daha aktif bir rol alabileceği kanısı oluşturmaktadır.
Tablo 29 Katılımcıların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı
Cinsiyet Frekans Yüzde
Bay 59 57,8
Bayan 43 42,2
Toplam 102 100,0
İşgücü, toplumda çalışma yaşında olan (15–64), çalışma arzusu ve çalışma
gücüne sahip olan insanları kapsayan bir kavram olarak tanımlanabilir. Kadınların nüfus
içindeki oranları ne olursa olsun, işgücüne katılma oranları ülkeden ülkeye, hatta bir
ülkenin bir bölgesinden diğerine büyük farklılıklar göstermektedir. Dünyanın her
yerinde olduğu gibi, Türkiye’de de nüfusun yaklaşık olarak yarısını oluşturan kadın
nüfusun, 6.480.000’i kadın işgücünü oluşturmaktadır. Toplam işgücünün 24.776.000
olduğu dikkate alındığında, kadın işgücünün erkek işgücünün yaklaşık olarak 1/3’ü
olduğu görülmektedir. Bu rakamların ilk olarak yaptığı çağrışım, kadınlarda işgücüne
katılım oranının oldukça düşük olduğudur. Sanayi toplumuna geçiş ve eğitim düzeyinin
yükselmesiyle birlikte ülkemizde kadınların işgüne katılım oranı artış göstermeye
başlamıştır. 2010 yılı verilerine göre Türkiye’de işgücüne katılım oranı % 48,8 iken bu
oranın erkeklerde yüzde 70,8, kadınlarda ise yüzde 27,6 düzeyinde olduğu
görülmektedir. İstihdama katılım oranı bir önceki yıla göre erkeklerde 0,3 puan
artarken, kadınlarda 1,6 puan artış göstermiştir (Karakoyun, 2007, s.83–88;
www.yapi.com.tr, 2010). Kadınların işgücüne katılım oranı ülkenin gelişmişlik düzeyi
hakkında fikir veren değişkenlerden biridir. Çalışmadaki katılımcılar
değerlendirildiğinde Türkiye ortalamasının üzerinde bir bayan katılımcı sayısına
ulaşılması ( % 42,2) olumlu bir gelişmedir.
83
4.6.3. Katılımcıların Yaşlarına Göre Dağılımı
Tablo 30’da katılımcıların yaşlarına göre dağılımı gösterilmiştir. Çalışmada
uygulanan toplam 102 anketin; 30 adedi 20–30 yaş aralığına, 47 adedi 31–40 yaş
aralığına, 22 adedi 51–60 yaş aralığına uygulanmıştır. Katılımcıların % 46,1 (47
katılımcı) gibi büyük bir çoğunluğu 31–40 yaş aralığındayken, % 2,9’u (3 katılımcı)
51–60 yaş aralığındadır.
Tablo 30 Katılımcıların Yaş Dağılımı
Yaş Aralığı Frekans Yüzde
20–30 30 29,4
31–40 47 46,1
41–50 22 21,6
51–60 3 2,9
Toplam 102 100,0
31–40 yaş aralığının çoğunlukta olması iş dünyasında gençlerin daha çok tercih
edildiğini göstermektedir. 31–40 yaş bireyin olgunlaşmaya ulaştığı çağlardır, iş
dünyasında bu çağlardaki insanların aktif rol oynaması tecrübeyle beraber yeni bilgiye
açık olmalarından kaynaklanmaktadır. Kurumsallaşma ve kurumsal girişimciliğin ortak
amaçlarından birisi yeniliklerin işletmeye hızlı bir şekilde uyarlanmasıdır. Gerek
verimlilik artışı, gerekse yeniliklere uyum sağlama açısından 31–40 yaş arası grup
diğerlerine göre daha avantajlıdır.
4.6.4. Katılımcıların Öğrenim Düzeylerine Göre Dağılımını
Tablo 31’de yer alan örneklem, öğrenim düzeyi açısından incelendiğinde, 102
katılımcıdan 75 adedi ( % 73,5) fakülte/yüksekokul mezunu, 21 adedi (% 20,6) lise
mezunu iken geriye kalan 6 adediyse lisansüstü mezunudur. Fakülte/yüksekokul
mezunlarının örneklem içerisinde % 73,5’lik bir paya sahip olması araştırmaya katılan
işletmelerin eğitime verdikleri önemi göstermektedir.
84
Tablo 31 Katılımcıların Öğrenim Düzeylerine Göre Dağılımı
Öğrenim Düzeyi Frekans Yüzde Lise 21 20,6 Fakülte/Yüksekokul 75 73,5 Lisansüstü 6 5,9 Toplam 102 100,0
Araştırma aile işletmelerine uygulanmış olup aile işletmelerinde birçok
yöneticinin aile üyelerinden oluştuğu bilinmektedir. Katılımcıların eğitim durumlarına
bakıldığında fakülte/yüksekokul mezunlarının % 73,5 (75 katılımcı) oranına sahip
olduğu görülmektedir. Dolayısıyla alttan gelen jenerasyonun üst jenerasyonlara oranla
daha eğitimli olduğu söylenebilir. Eğitim düzeyi yüksek olan yöneticiler işletmeyi
proaktif bir bakış açısıyla daha kurumsal yönetebilirler.
Araştırmada kullanılan anket herhangi bir sektör ayrımı yapılmaksızın ikinci 500
büyük firmaya uygulanmış olup bu işletmelerin sektörlerine göre dağılımı Tablo 32’de
gösterilmiştir. Örneklemi oluşturan 102 adet işletmenin en büyük çoğunluğunu 33 adet
(% 32,4) ile tekstil sektörü oluştururken, bu sektörü 18 adet (% 17,6) ile gıda, 6 adet (%
5,9) ile otomotiv ve makine takip etmiştir. Yonga Levha, Hazır Beton, Gemi İnşaatı ve
Demir sektörleri 2’şer (% 2) adet işletme ile son sıralarda yer almıştır.
Tablo 32 İşletmelerin Sektörlere Göre Dağılımı
Sektör Frekans Yüzde Tekstil 33 32,4
Gıda 18 17,6
Otomotiv ve Makine 6 5,9 Alüminyum 5 4,9
Elektrik 4 3,9 Yapı Malzemeleri 4 3,9
Metal 3 2,9 Kumaş İplik Üretimi 3 2,9
Yonga Levha 2 2,0 Hazır Beton 2 2,0
Gemi İnşaatı 2 2,0 Demir 2 2,0
Diğer 18 17,6
Toplam 102 100
85
Araştırmaya katılan işletmelerin yaş dağılımları Tablo 33’de görüldüğü gibidir.
İşletmelerin % 34,3’lük kısmı (35 katılımcı) 21–30 yaş aralığında olup, bu yaş
grubunun ardından 31–40 (%23,5) ve 11–20 (%21,6) yaş aralığındaki işletmeler
gelmektedir. 41 ve üzeri yaşa sahip işletmeler %16,7’lik bir paya sahipken, 1–10 yaş
aralığındaki genç işletmeler sadece %3,9’luk kısmı oluşturmaktadır.
Tablo 33 İşletmelerin Yaş Dağılımı İşletmelerin Yaşı (Yıl) Frekans Yüzde
1–10 4 3,9
11–20 22 21,6
21–30 35 34,3
31–40 24 23,5
41 ve üzeri 17 16,7
Toplam 102 100
Araştırmada işletmelere ait incelenen bir diğer özellik ise çalışan sayısıdır.
İşletmelerin çalışan sayılarına göre dağılımı Tablo 34’de verilmektedir. Tablodan
görüleceği üzere işletmelerin %78,4’lük (80 katılımcı) kısmı 200–250 çalışana sahip
büyük işletmelerdir. Geriye kalan işletmelerin çalışan sayısı dağılımı hemen hemen
birbirine eşit olup, 10–50 arasında çalışan sayısına sahip işletme % 3,9 (4 katılımcı),
51–100 arası çalışana sahip işletme % 4,9 (5 katılımcı), 101–150 arası çalışana sahip
işletme % 5,9 (6 katılımcı) oranına sahiptir.
Tablo 34 İşletmelerin Çalışan Sayısına Göre Dağılımı
Çalışan Sayısı Frekans Yüzde 10–50 4 3,9
51–100 5 4,9 101–150 6 5,9 151–200 7 6,9
200–250 80 78,4
Toplam 102 100
Katılımcılardan işletmedeki çalışma süreleri de yıl olarak istenmiştir ve bu
bilgiler Tablo 35 ve Şekil 5.’de özetlenmiştir. Tablo 35’den görüleceği üzere çalışmaya
katılan kişiler ilgili işletmede ortalama 7,43 yıldır çalışmaktadır. Ayrıca Şekil 5’de
86
çalışma süresinin sağa çarpık bir yapı gösterdiği ve çalışmaya katılanların genellikle
işletmede daha az süreyle çalışanlardan oluştuğu göze çarpmaktadır.
Tablo 35 Çalışma Süresi İçin Özet İstatistikler N Minimum Maksimum Ortalama Standart Sapma
Çalışma süresi (yıl) 102 1 40 7,43 6,59
10 20 30 40
Çalışma Süresi (Yıl)
0%
10%
20%
30%
Yüz
de
Şekil 5. Çalışma Süresi İçin Histogram
Çalışma sürelerinin ortalama 10 yılı aşmamasının birincil nedeni çalışanların
beklentilerinin (ücret, izin, terfi, sosyal imkân vs.) yüksek olmasıdır. Eğitim düzeyi iyi
olmasına rağmen eğitim aldığı branş yerine farklı branşlarda istihdam edilen bir çok
çalışan bulunmaktadır. Bu çalışanların yaptıkları işten keyif almaları pek mümkün
olmamakta fakat işsizlik korkusuyla çalışmalarına devam etmektedirler. Dolayısıyla
günümüz iş dünyasında, uzun dönemli çalışıp işletmeden emekli olmak yerine, sürekli
yeni bir iş alternatifi arayan çalışan modellerine sık sık rastlanmaktadır. Bunun
sonucunda işletmelerde personel döngüsü hızlanmakta ve ortalama istihdam süresi
kısalmaktadır.
87
4.7. Katılımcıların Anket Sorularına Verdikleri Cevapların Demografik
Özelliklerine Göre Farklılaşması
Bu bölümde, anketi yanıtlayan katılımcıların kurumsallaşma (tutarlılık, sosyal
sorumluluk, profesyonelleşme, özerklik, formalleşme, şeffaflık) ve kurumsal
girişimcilik (risk, stratejik yenilenme, proaktiflik, yenilikçilik) düzeylerinin cinsiyet, yaş
ve öğrenim düzeyi olarak belirlenen değişkenlere göre farklılaşıp farklılaşmadığı
ANOVA yöntemi kullanılarak belirlenmeye çalışılmıştır.
4.7.1. Katılımcıların Tutarlılık Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsallaşma bileşeni olan tutarlılık düzeylerinin cinsiyet, yaş
ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını belirlemek amacıyla
yapılan ANOVA sonuçları Tablo 36’da gösterilmektedir. ANOVA sonuçlarında
değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5 (,05) anlamlılık
düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre, katılımcıların tutarlılık
düzeylerinin, cinsiyet (p=,822>,05), yaş (p=,929>,05) ve öğrenim düzeylerine
(p=,244>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği görülmekte
olup, işletmelerin tutarlılık düzeyi ile işletmede çalışan bay ve bayan personel sayısı,
çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı
söylenebilir.
Tablo 36 Katılımcıların Tutarlılık Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms)
F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,051 1 ,051 ,051 ,822 Gruplar İçi 100,949 100 1,009 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası ,464 3 ,155 ,151 ,929 Gruplar İçi 100,536 98 1,026 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası 2,835 2 1,417 1,430 ,244 Gruplar İçi 98,165 99 ,992 Toplam 101,000 101 Toplam 101,000 101
88
4.7.2. Katılımcıların Sosyal Sorumluluk Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsallaşma bileşeni olan sosyal sorumluluk düzeylerinin
cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını
belirlemek amacıyla yapılan ANOVA sonuçları Tablo 37’de gösterilmektedir. ANOVA
sonuçlarında değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5
(,05) anlamlılık düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre,
katılımcıların sosyal sorumluluk düzeylerinin, cinsiyet (p=,819>,05), yaş (p=,524>,05)
ve öğrenim düzeylerine (p=,344>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık
göstermediği görülmekte olup işletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile işletmede
çalışan bay ve bayan personel sayısı, çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri
arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı söylenebilir.
Tablo 37 Katılımcıların Sosyal Sorumluluk Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması
Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms) F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,053 1 ,053 ,053 ,819 Gruplar İçi 100,947 100 1,009 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 2,274 3 ,758 ,752 ,524 Gruplar İçi 98,726 98 1,007 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası 2,152 2 1,076 1,077 ,344 Gruplar İçi 98,848 99 ,998 Toplam 101,000 101
4.7.3. Katılımcıların Profesyonelleşme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsallaşma bileşeni olan profesyonelleşme düzeylerinin
cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını
belirlemek amacıyla yapılan ANOVA sonuçları Tablo 38’de gösterilmektedir. ANOVA
sonuçlarında değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5
(,05) anlamlılık düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre,
katılımcıların profesyonelleşme düzeylerinin, yaş (p=,371>,05) ve öğrenim düzeylerine
89
(p=,885>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği
görülmektedir. ANOVA sonuçları katılımcıların profesyonelleşme düzeylerinin
cinsiyetlerine göre (p=,001<,05) farklılaştığını göstermektedir. Özetle; işletmelerin
profesyonelleşme düzeyinin, işletmede çalışan bay ve bayan personel sayısından
etkilendiği görülürken, yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerinin profesyonelleşme düzeyi
ile herhangi bir ilişkisinin olmadığı görülmüştür.
Tablo 38 Katılımcıların Profesyonelleşme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması
Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı
Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms)
F P
Cinsiyet Gruplar Arası 9,848 1 9,848 10,804 ,001 Gruplar İçi 91,152 100 ,912 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 3,167 3 1,056 1,058 ,371 Gruplar İçi 97,833 98 ,998 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi Gruplar Arası ,249 2 ,124 ,122 ,885 Gruplar İçi 100,751 99 1,018 Toplam 101,000 101
4.7.4. Katılımcıların Özerklik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsallaşma bileşeni olan özerklik düzeylerinin cinsiyet, yaş
ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını belirlemek amacıyla
yapılan ANOVA sonuçları Tablo 39’da gösterilmektedir. ANOVA sonuçlarında
değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5 (,05) anlamlılık
düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre, katılımcıların özerklik
düzeylerinin, cinsiyet (p=,747>,05), yaş (p=,294>,05) ve öğrenim düzeylerine
(p=,865>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği görülmekte
olup, işletmelerin özerklik düzeyi ile işletmede çalışan bay ve bayan personel sayısı,
çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı
söylenebilir.
90
Tablo 39 Katılımcıların Özerklik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms)
F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,106 1 ,106 ,105 ,747 Gruplar İçi 100,894 100 1,009 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 3,741 3 1,247 1,256 ,294 Gruplar İçi 97,259 98 ,992 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası ,295 2 ,148 ,145 ,865 Gruplar İçi 100,705 99 1,017 Toplam 101,000 101
4.7.5. Katılımcıların Formalleşme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsallaşma bileşeni olan formalleşme düzeylerinin cinsiyet,
yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını belirlemek
amacıyla yapılan ANOVA sonuçları Tablo 40’da gösterilmektedir. ANOVA
sonuçlarında değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5
(,05) anlamlılık düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre,
katılımcıların formalleşme düzeylerinin, cinsiyet (p=,788>,05), yaş (p=,571>,05) ve
öğrenim düzeylerine (p=,157>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık
göstermediği görülmekte olup, işletmelerin formalleşme düzeyi ile işletmede çalışan
bay ve bayan personel sayısı, çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında
herhangi bir ilişkinin olmadığı söylenebilir.
Tablo 40 Katılımcıların Formalleşme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması
Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms) F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,073 1 ,073 ,073 ,788 Gruplar İçi 100,927 100 1,009 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 2,038 3 ,679 ,673 ,571 Gruplar İçi 98,962 98 1,010 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası 3,713 2 1,856 1,889 ,157 Gruplar İçi 97,287 99 ,983 Toplam 101,000 101
91
4.7.6. Katılımcıların Şeffaflık Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsallaşma bileşeni olan şeffaflık düzeylerinin cinsiyet, yaş
ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını belirlemek amacıyla
yapılan ANOVA sonuçları Tablo 41’de gösterilmektedir. ANOVA sonuçlarında
değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5 (,05) anlamlılık
düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre, katılımcıların şeffaflaşma
düzeylerinin, cinsiyet (p=,480>,05), yaş (p=,107>,05) ve öğrenim düzeylerine
(p=,850>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği görülmekte
olup, işletmelerin şeffaflık düzeyi ile işletmede çalışan bay ve bayan personel sayısı,
çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı
söylenebilir.
Tablo 41 Katılımcıların Şeffaflık Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması
Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms) F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,506 1 ,506 ,503 ,480 Gruplar İçi 100,494 100 1,005 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 6,067 3 2,022 2,088 ,107 Gruplar İçi 94,933 98 ,969 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası ,331 2 ,166 ,163 ,850 Gruplar İçi 100,669 99 1,017 Toplam 101,000 101
4.7.7. Katılımcıların Risk Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsal girişimcilik bileşeni olan risk düzeylerinin cinsiyet, yaş
ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını belirlemek amacıyla
yapılan ANOVA sonuçları Tablo 42’de gösterilmektedir. ANOVA sonuçlarında
değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5 (,05) anlamlılık
düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre, katılımcıların risk
düzeylerinin, cinsiyet (p=,229>,05), yaş (p=,100>,05) ve öğrenim düzeylerine
(p=,990>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği görülmekte
92
olup, işletmelerin risk düzeyi ile işletmede çalışan bay ve bayan personel sayısı,
çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı
söylenebilir.
Tablo 42 Katılımcıların Risk Düzeylerinin Demografik Özelliklerine GöreFarklılaşması Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms)
F P
Cinsiyet Gruplar Arası 1,457 1 1,457 1,464 ,229 Gruplar İçi 99,543 100 ,995 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 6,211 3 2,070 2,140 ,100 Gruplar İçi 94,789 98 ,967 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası ,020 2 ,010 ,010 ,990 Gruplar İçi 100,980 99 1,020 Toplam 101,000 101
4.7.8. Katılımcıların Stratejik Yenilenme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine
Göre Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsal girişimcilik bileşeni olan stratejik yenilenme
düzeylerinin cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp
farklılaşmadığını belirlemek amacıyla yapılan ANOVA sonuçları Tablo 43’de
gösterilmektedir. ANOVA sonuçlarında değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık
göstermesi için, p değerinin %5 (,05) anlamlılık düzeyinin altında bir değer alması
gerekmektedir. Buna göre, katılımcıların stratejik yenilenme düzeylerinin, cinsiyet
(p=,107>,05), yaş (p=,197>,05) ve öğrenim düzeylerine (p=,926>,05) göre istatistiksel
olarak anlamlı düzeyde farklılık göstermediği görülmekte olup, işletmelerin stratejik
yenilenme düzeyi ile işletmede çalışan bay ve bayan personel sayısı, çalışanların yaş
ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı söylenebilir.
93
Tablo 43 Katılımcıların Stratejik Yenilenme Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms)
F P
Cinsiyet Gruplar Arası 2,604 1 2,604 2,646 ,107 Gruplar İçi 98,396 100 ,984 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 4,690 3 1,563 1,591 ,197 Gruplar İçi 96,310 98 ,983 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası ,156 2 ,078 ,077 ,926 Gruplar İçi 100,844 99 1,019 Toplam 101,000 101
4.7.9. Katılımcıların Proaktiflik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsal girişimcilik bileşeni olan proaktiflik düzeylerinin
cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını
belirlemek amacıyla yapılan ANOVA sonuçları Tablo 44’de gösterilmektedir. ANOVA
sonuçlarında değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5
(,05) anlamlılık düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre,
katılımcıların proaktiflik düzeylerinin, cinsiyet (p=,545>,05), yaş (p=,829>,05) ve
öğrenim düzeylerine (p=,894>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık
göstermediği görülmekte olup, işletmelerin proaktiflik düzeyi ile işletmede çalışan bay
ve bayan personel sayısı, çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında
herhangi bir ilişkinin olmadığı söylenebilir.
Tablo 44 Katılımcıların Proaktiflik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması
Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms) F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,372 1 ,372 ,370 ,545 Gruplar İçi 100,628 100 1,006 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası ,692 3 ,231 ,225 ,879 Gruplar İçi 100,308 98 1,024 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası ,228 2 ,114 ,112 ,894 Gruplar İçi 100,772 99 1,018 Toplam 101,000 101
94
4.7.10. Katılımcıların Yenilikçilik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre
Farklılaşması
Katılımcıların, kurumsal girişimcilik bileşeni olan yenilikçilik düzeylerinin
cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi değişkenlerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını
belirlemek amacıyla yapılan ANOVA sonuçları Tablo 45’de gösterilmektedir. ANOVA
sonuçlarında değişkenlerin anlamlı düzeyde farklılık göstermesi için, p değerinin %5
(,05) anlamlılık düzeyinin altında bir değer alması gerekmektedir. Buna göre,
katılımcıların yenilikçilik düzeylerinin, cinsiyet (p=,669>,05), yaş (p=,754>,05) ve
öğrenim düzeylerine (p=,395>,05) göre istatistiksel olarak anlamlı düzeyde farklılık
göstermediği görülmekte olup, işletmelerin yenilikçilik düzeyi ile işletmede çalışan bay
ve bayan personel sayısı, çalışanların yaş ortalaması ve öğrenim düzeyleri arasında
herhangi bir ilişkinin olmadığı söylenebilir.
Tablo 45 Katılımcıların Yenilikçilik Düzeylerinin Demografik Özelliklerine Göre Farklılaşması Bağımsız Değişken
Değişimin Kaynağı Kareler Toplamı
Serbestlik Derecesi
(sd)
Ortalama Kare (ms)
F P
Cinsiyet Gruplar Arası ,185 1 ,185 ,184 ,669 Gruplar İçi 100,815 100 1,008 Toplam 101,000 101
Yaş Gruplar Arası 1,218 3 ,406 ,399 ,754 Gruplar İçi 99,782 98 1,018 Toplam 101,000 101
Öğrenim Düzeyi
Gruplar Arası 1,876 2 ,938 ,937 ,395 Gruplar İçi 99,124 99 1,001 Toplam 101,000 101
4.8. Kurumsallaşma ve Kurumsal Girişimcilik Arasındaki İlişkiler
Araştırma hipotezlerinin geliştirildiği Bölüm 3’te, öncelikle kurumsallaşma ve
kurumsal girişimcilik arasındaki ilişkilerin kuramsal temelleri açıklanarak çeşitli
varsayımlar geliştirilmiş daha sonra bu varsayımlardan hareketle çeşitli hipotezler
geliştirilmiştir. Bu bölümde geliştirilen hipotezler doğrultusunda kurumsallaşma
bileşenlerinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkilerini saptamaya yönelik
olarak adımsal regresyon analizi yapılmış ve bunun sonucunda elde edilen bulgulara yer
verilmiştir.
95
Bu çalışmada kurumsallaşma bileşenleri ile kurumsal girişimcilik bileşenleri
arasındaki ilişkilerin belirlenmesiyle birlikte kurumsallaşma bileşenlerinin kurumsal
girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkileride incelenecektir.
Y bağımlı ve X bağımsız değişken olmak üzere, iki değişken arasındaki sebep-
sonuç ilişkisini matematiksel model olarak ortaya koyan yönteme regresyon analizi
denir. Kurumsallaşma düzeyinin kurumsal girişimcilik üzerindeki etkisi incelenirken
regresyon analizine başvurulmuştur. Burada bağımsız değişkenler kurumsallaşma
düzeyi bileşenleri olup bu bileşenler “Sosyal Sorumluluk”, “Tutarlılık”,
“Profesyonelleşme”, “Özerklik”, “Formalleşme” ve “Şeffaflık” şeklindedir. Kurumsal
girişimcilik için elde edilen “Risk”, “Stratejik Yenilenme”, “Proaktiflik” ve
“Yenilikçilik” bileşenleri her seferinde bağımlı değişken olarak alınmış ve dört farklı
regresyon modeli oluşturulmuştur. Bu modeller kullanılarak kurumsal girişimcilik
faktörlerini etkileyen kurumsallaşma düzeyi faktörlerini belirlemek mümkün olmuştur.
Bağımlı değişken sayısı birden fazla olduğundan regresyon modellerini tahmin ederken
adımsal regresyon yöntemine başvurulmuştur (Tavşancı, 2009; Efroymson, 1960).
Bu yöntemde başlangıçta sadece sabit terim olan modele F istatistiğine bakılarak
bağımlı değişkeni en iyi açıklayan bağımsız değişken alınır. Bu değişken modele
alındıktan sonra geri kalan değişkenler içinde bağımlı değişkeni anlamlı bir şekilde
açıklayan başka bir bağımsız değişken olup olmadığına bakılır. Eğer anlamlı
değişkenler varsa bunlar içinde bağımlı değişkeni en iyi açıklayan bağımsız değişken
modele alınır. Bu işlem bağımlı değişkeni açıklayan anlamlı bir değişken kalmayıncaya
kadar sürdürülür. Modele alınacak bağımsız değişkenin çoklu bağlantıya yol açıp
açmayacağı da incelenir. Eğer alınacak değişken modeldeki diğer değişkenlerle yüksek
ilişkiye sahipse bu değişken modele alınmaz. Ayrıca modele değişken eklendikçe
modelde yer alan tüm değişkenlerin anlamlı olup olmadığı tekrar test edilir. Bu aşamada
anlamsız değişkenler tespit edilirse bu değişkenler modelden çıkarılır. Bu prosedür
modele alınacak ve modelden çıkarılacak değişken kalmayıncaya kadar sürdürülür.
Adımlar tamamlandığında bağımlı değişkeni istatistiksel olarak en iyi açıklayan model
elde edilmiş olur (Tavşancı, 2009; Efroymson, 1960). Araştırmanın bu kısmında
kurumsallaşma bileşenlerinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkisi
regresyon analizi sonucunda elde edilen veriler değerlendirilerek tespit edilecektir.
96
4.8.1. Sosyal Sorumluluk ile Risk Arasındaki İlişki
Tablo 46’da sosyal sorumluluk ve risk ilişkisi ele alınmıştır. Tablodaki veriler
incelendiğinde P değeri (0,035), β değeri (-0,209)’dur. P’nin 0,05’den küçük olması bu
iki değişken arasında %5 anlamlılık düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olduğunu
göstermektedir. R2 (0,044) değeri ise sosyal sorumluluğun risk üzerinde çok düşük bir
etkisinin olduğunu göstermektedir. Bu durumda işletmelerin sosyal sorumlulukları
arttıkça risk düzeylerinin azalacağı söylenebilir. Sosyal sorumluluk işletmelerin
çalışanlarına ve çevresine olan duyarlılığı olarak özetlenebilir. Risk ise işletmenin
kaybetme olasılığını göz önünde bulundurup bir sorumluluk yüklenmesidir. Dolayısıyla
sosyal sorumluluğun artması gerek çevreye gerekse çalışanlara karşı risk üstlenilmesini
azaltabilir.
Tablo 46 Sosyal Sorumluluk ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,097 ,000 1,000
Sosyal sorumluluk
,044 ,098 -,209 -2,137 ,035
a. Bağımlı Değişken: Risk
Bu iki değişken arasındaki ilişkiyi incelemek üzere geliştirilen, “İşletmelerin
sosyal sorumluluk düzeyi ile risk alma eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır”
hipotezi (H1b) kabul edilirken, “İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile risk alma
eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H1a) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de sosyal sorumluluk ve risk arasında negatif bir ilişkinin olacağı
öngörülmüştür. Araştırma bulgularıda işletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi arttıkça
riske girme eğilimlerinin azalacağı yönünde sonuç verdiği için yapılan öngörü ve
ulaşılan sonuçların örtüştüğü söylenebilir.
4.8.2. Sosyal Sorumluluk ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki
Tablo 47’de sosyal sorumluluk bileşeni ile stratejik yenilenme bileşeni
arasındaki ilişki regresyon analizi ile gösterilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde P
değeri (0,504) olarak görülmektedir. P değeri 0,05’den büyük bir değer olduğu için bu
iki değişken arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
97
Tablo 47 Sosyal Sorumluluk ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,096 ,000 ,000 1,000 Sosyal sorumluluk - - - - ,504
a. Bağımlı Değişken: Stratejik Yenilenme
Bu durumda “İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile stratejik yenilenme
eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” ifadesine sahip H2a hipotezi ile “İşletmelerin
sosyal sorumluluk düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır” ifadesine sahip H2b hipotezi reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm
3’de soyal sorumluluk ve stratejik yenilenme arasında herhangi bir ilişki
beklenmemiştir, araştırma bulguları da sosyal sorumluluk düzeyindeki artış veya
azalışların stratejik yenilenme üzerinde herhangi bir etkiye sahip olmadığını
göstermiştir.
4.8.3. Sosyal Sorumluluk ile Proaktiflik Arasındaki İlişki
Proaktiflik, işletmelerin rakiplerine göre yeni ürünleri, teknolojileri ve yönetim
tekniklerini daha önce sunması ve pazar liderliğini yakalamasıdır (Covin ve Slevin,
1989; Antoncic ve Hisrich, 2001). Sosyal sorumluluğun temelleri arasında yer alan
vekillik prensibinin boyutlarından bir tanesi, kısa dönemli maksimum karlılık yerine
uzun dönemli optimal karlılığı hedefleme olarak belirtilmiştir. Proaktifliğin işletmeye
uyarlanması için uzun dönemli kar beklentisi içinde olmak gerekir çünkü yenilik
maliyetli bir süreçle başlar ve başarılı olunduğu takdirde karlılık getirir. Dolayısıyla
sosyal sorumluluk düzeyi yüksek olan işletmelerin proaktiflik düzeylerininde yüksek
olacağı söylenebilir. Araştırmaya katılan işletmelerden elde edilen veriler regresyon
analizi ile değerlendirildiğinde de aynı sonuca varılmıştır. Tablo 48’de sosyal
sorumluluğun proaktiflikle ilişkisine yönelik ragrasyon analizi gösterilmektedir.
Tablodaki veriler incelendiğinde P değeri (0,021), β değeri (0,220)’dir. P’nin 0,05’den
küçük olması bu iki değişken arasında %5 anlamlılık düzeyinde anlamlı bir ilişkinin
olduğunu göstermektedir. R2 (0,014) değeri ise sosyal sorumluluğun proaktiflik
üzerinde çok düşük bir etkisinin olduğunu göstermektedir.
98
Tablo 48 Sosyal Sorumluluk ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,093 ,000 1,000 Sosyal sorumluluk ,014 ,094 ,220 2,344 ,021
a. Bağımlı Değişken: Proaktiflik
Buna göre, “İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile proaktiflik eğilimleri
arasında pozitif bir ilişki vardır” ifadesine sahip olan H3a hipotezi kabul edilirken,
“İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır” ifadesine sahip olan H3b hipotezi reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği
Bölüm 3’de sosyal sorumluluk düzeyi ile proaktiflik arasında pozitif bir ilişki
beklenmiştir. Araştırma sonuçları da, işletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ve
proaktiflik düzeyi arasında pozitif bir ilişki olduğunu göstermektedir.
4.8.4. Sosyal Sorumluluk ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki
Tablo 49’da sosyal sorumluluk ve yenilikçilik arasındaki ilişkiye dair regresyon
analizi sonucunda elde edilmiş veriler gösterilmektedir. Tablodaki veriler
incelendiğinde P değerinin 0,294 olduğu görülürken bu değer 0,05’den büyük bir
değerdir. Dolayısıyla, sosyal sorumluluk ve yenilikçilik arasında anlamlı bir ilişkinin
olmadığı ve sosyal sorumluluk düzeyindeki artış veya azalışların yenilikçilik
değişkenini etkilemediği söylenebilir.
Tablo 49 Sosyal Sorumluluk ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Sosyal sorumluluk - - - - ,294
a. Bağımlı Değişken: Yenilikçilik
İki değişken arasındaki ilişkiyle ilgili geliştirilen, “İşletmelerin sosyal
sorumluluk düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi
(H4a) ile “İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında
negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H4b) reddedilmiştir. Başka bir deyişle; işletmelerin
99
topluma ve paydaşlarına olan bir takım duyarlılıkları arttıkça veya azaldıkça,
işletmelerin hizmet ve süreçlerinde yenilik yapma eğilimlerinde herhangi bir değişiklik
olmayacağı söylenebilir. Hipotezlerin geliştirildiği bölümde 3’de aynı sonuca
ulaşılabileceği öngörülmüştür.
4.8.5. Tutarlılık ile Risk Arasındaki İlişki
Tablo 50’deki veriler incelendiğinde P değerinin 0,451 olduğu görülürken bu
değer 0,05’den büyük bir değerdir. Dolayısıyla, tutarlılık ve risk arasında anlamlı bir
ilişkinin olmadığı ve tutarlılık düzeyindeki artış veya azalışların risk değişkenini
etkilemediği söylenebilir. Tutarlılık, işletmelerin içsel ve dışsal unsurlara karşı sorumlu
olması ve bu sorumluluklarını sürekli olarak yerine getirip birbirleriyle benzeşmeleridir
(izomorfizm). Risk ise, sonucunu kesin tahmin etmeden kar etme umuduyla bir
aktivitenin yerine getirilmesidir.
Tablo 50 Tutarlılık ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,097 ,000 1,000 Tutarlılık - - - - ,451
a. Bağımlı Değişken: Risk
Bu duruma göre, tutarlılık ve risk ilişkisi üzerine geliştirilen H5a hipotezi
(İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır) ile H5b
hipotezi (İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de tutarlılık ve risk arasında
negatif bir ilişkinin olabileceği beklenirken, araştırma sonuçları tutarlılık düzeyi ve risk
düzeyi arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermiştir.
100
4.8.6. Tutarlılık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki
Tablo 51’deki veriler incelendiğinde P değeri (0,013), β değeri (0,245)’dir. P’nin
0,05’den küçük olması bu iki değişken arasında %5 anlamlılık düzeyinde anlamlı bir
ilişkinin olduğunu göstermektedir. R2 (0,060), değeri ise tutarlılığın stratejik yenilenme
üzerinde çok düşük bir etkisinin olduğunu göstermektedir. β’nın 0,245 değerini alması
tutarlılık düzeyindeki artışların stratejik yenilenme düzeyinide arttıracağını
göstermektedir. Tutarlık işletmenin verdiği sözleri yerine getirmesi, misyonu ve
eylemleri arasındaki uyumdur, işletme dış çevreyle uyum sağlamak için stratejik
yenilenmeye odaklanıp, rekabet yapısını değiştirebilir.
Tablo 51 Tutarlılık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,096 ,000 1,000 Tutarlılık ,060 ,097 ,245 2,525 ,013
a. Bağımlı Değişken: Stratejik Yenilenme
Bu duruma göre, “İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri
arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H6a) kabul edilirken, “İşletmelerin tutarlılık
düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H6b)
reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de tutarlılık ve stratejik yenilenme
arasında pozitif bir ilşkinin olabileceği beklenmektedir. Araştırma sonuçları da tutarlık
düzeyi ile stratejik yenilenme arasında pozitif bir ilişkinin olduğunu göstermektedir.
4.8.7. Tutarlılık ile Proaktiflik Arasındaki İlişki
Tutarlılık ve proaktiflik düzeylerine ilişkin regresyon analizi sonucunda elde
edilen bulgular Tablo 52’de gösterilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde P değerinin
0,979 olduğu görülürken bu değer 0,05’den büyük bir değerdir. Dolayısıyla, tutarlılık ve
proaktiflik arasında anlamlı bir ilişkinin olmadığı ve tutarlılık düzeyindeki artış veya
azalışların proaktiflik düzeyini etkilemediği söylenebilir.
101
Tablo 52 Tutarlılık ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,093 ,000 1,000 Tutarlılık - - - - ,979
a. Bağımlı Değişken: Proaktiflik
Buna göre, “İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında
pozitif bir ilişki vardır” hipotezi ile (H7a), “İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H7b) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de tutarlılık ve proaktiflik arasında pozitif bir ilşkinin olabileceği
beklenirken, araştırma bulguları bu iki değişkenin arasında herhangi bir ilişkinin
olmadığını göstermektedir.
4.8.8. Tutarlılık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki
Tablo 53’de tutarlılık ve yenilikçilik arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla
geliştirilen regresyon analizi bulguları yer almaktadır. Tablodaki veriler incelendiğinde
P değeri (0,004), β değeri (-0,276)’dır. P’nin 0,05’den küçük olması bu iki değişken
arasında %5 anlamlılık düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. R2
(0,122) değeri ise tutarlılığın yenilikçilik üzerinde çok düşük bir etkisinin olduğunu
göstermektedir. β katsayısının negatif değere sahip olması, tutarlılık düzeyi arttıkça
yenilikçilik düzeyinin azalacağı anlamına gelmektedir.
Tablo 53 Tutarlılık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t
Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Tutarlılık ,122 ,094 -,276 -2,928 ,004
a. Bağımlı Değişken: Yenilikçilik
Buna göre, tutarlılık ve yenilikçilik üzerine oluşturulan hipotezlerden,
“İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır”
hipotezi (H8a) reddedilirken, “İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H8b) kabul edilmiştir. Hipotezlerin
102
geliştirildiği bölüm 3’de tutarlılık ve yenilikçilik arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği
beklenirken, araştırma bulguları bu iki değişken arasında negatif bir ilişkinin olduğunu
göstermektedir.
4.8.9. Profesyonelleşme ile Risk Arasındaki İlişki
İşletmenin profesyonelleşmesi, işletme ikliminin profesyonel çalışanların
özelliklerini destekleyecek şekilde geliştirilmesiyle birlikte yönetimde profesyonellerin
istihdam edilmesi ve işletmenin sektördeki profesyonel ve sektörel kurumlarla ilişki
içerisinde bulunması olarak tanımlanabilir (Kostova, 1999, s.312; Staggenborg, 1988,
s.590; Yazıcıoğlu ve Koç, 2009, s.500). Risk işletme yönetiminin sonucu tahmin
edilemeyen girişimlerde bulunmasıdır. Tablo 54’deki bulgular değerlendirildiğinde,
P’nin 0,941 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması
sonucunda profesyonelleşmenin risk düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı
görülmüştür.
Tablo 54 Profesyonelleşme ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış β
Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Profesyonelleşme - - - - 0,941
a. Bağımlı Değişken: Risk
Profesyonelleşme ve risk ilişkisi üzerine kurulan “İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H9a) ile,
“İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir ilişki
vardır” hipotezi (H9b) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de
profesyonelleşme düzeyi ile risk düzeyi arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği
beklenirken, araştırma bulguları, iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını
göstermektedir.
4.8.10. Profesyonelleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki
Tablo 55’de profesyonelleşme ve stratejik yenilenme ilişkisi üzerine kurulan
regresyon analizi bulguları gösterilmiştir. Tablo 55’deki bulgular değerlendirildiğinde,
103
P’nin 0,741 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması
sonucunda profesyonelleşmenin stratejik yenilenme düzeyi üzerinde anlamlı bir
etkisinin bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, araştırmaya katılan işletmelerde
profesyonelleşme düzeyindeki değişimler, şirketin risk düzeyini herhangi bir şekilde
etkilememektedir.
Tablo 55 Profesyonelleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Profesyonelleşme - - - - 0,741
a. Bağımlı Değişken: Stratejik Yenilenme
Profesyonelleşme ve riskle ilgili geliştirilen; “İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H10a)
ile “İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında
negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H10b) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm
3’de profesyonellerin girişimci bir ruha sahip olabilecekleri ve bunun sonucunda
stratejk yenilenme gibi temel yetenekleri değiştirmeye yönelik faaliyetlere açık
olabilecekleri beklenmektedir. Ancak, araştırma bulguları, profesyonelleşme düzeyi ile
risk düzeyi arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.
4.8.11. Profesyonelleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişki
Tablo 56’da profesyonelleşmenin proaktiflik üzerindeki etkisini ortaya çıkarmak
amacıyla uygulanan regresyon analizi bulguları gösterilmiştir. Tablodaki veriler
incelendiğinde P değeri (0,018), β değeri (0,226)’dir. P’nin 0,05’den küçük olması bu
iki değişken arasında %5 anlamlılık düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olduğunu
göstermektedir. R2 (0,014) değeri ise profesyonelleşmenin proaktiflik üzerinde çok
düşük bir etkisinin olduğunu göstermektedir. Buna göre araştırmaya katılan işletmelerde
profesyonelleşme düzeyi arttıkça proaktiflik düzeyi de aratacaktır. Araştırmanın ana
kütlesi aile işletmeleridir, bu işletmelerinde en önemli sorunlarından birisi
kurumsallaşamamaktır. Kurumsallaşmanın bileşenlerinden biri olan profesyonelleşme
düzeyinin aynı zamanda kurumsal girişimcilik bileşenlerinden proaktiflik düzeyi ile
pozitif ilişkiye sahip olması kurumsal yönetim tarzının önemini göstermiştir.
104
Profesyonel yönetim anlayışının diğerlerine göre daha proaktif bir bakış açısına sahip
olması içinde bulundukları sektörde mesleki tecrübe ve bilgi birikimine sahip
olmalarına bağlı olabilir.
Tablo 56 Profesyonelleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Profesyonelleşme ,141 ,094 ,226 2,417 ,018
a. Bağımlı Değişken: Proaktiflik
Bu ilişki için geliştirilen hipotezler değerlendirildiğinde “İşletmelerin
profesyonelleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır”
hipotezi (H11a) kabul edilirken, “İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H11b) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de profesyonelleşme düzeyi ile proaktiflik düzeyi arasında pozitif
bir ilişkinin olabileceği beklenmektedir, araştırma bulguları da bu iki değişken arasında
pozitif bir ilişkinin olduğunu ve profesyonelleşme düzeyi arttıkça proaktiflik düzeyinin
de artacağını göstermiştir.
4.8.12. Profesyonelleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki
Tablo 57’de profesyonelleşmenin yenilikçilik ilişkisi için geliştirilen regresyon
analizi bulguları gösterilmiştir. Tablo 57’deki veriler incelendiğinde, P’nin 0,864
değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması sonucunda
profesyonelleşmenin yenilikçilik düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı
görülmüştür. Başka bir deyişle, profesyonelleşme düzeyindeki değişimler yenilikçilik
üzerinde herhangi bir etkiye sahip değildir.
105
Tablo 57 Profesyonelleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Profesyonelleşme - - - - ,864
a. Bağımlı Değişken: Yenilikçilik
İki değişken arasındaki ilişki üzerine geliştirilen “İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H12a) ile
“İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır” hipotezi (H12b) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de iki
değişken arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği beklenirken, araştırma bulguları bu iki
değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermiştir.
4.8.13. Özerklik ile Risk Arasındaki İlişki
Tablo 58’de özerklik ve risk arasındaki ilişkiyi incelemek üzere kurulan
regresyon analizi bulguları yer almaktadır. Tablo 58’deki veriler incelendiğinde, P’nin
0,269 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması sonucunda
özerkliğin risk düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı görülmüştür. Buna
göre % 5 anlamlılık düzeyinde iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı
görülmüştür.
Tablo 58 Özerklik ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Özerklik - - - - ,269
a. Bağımlı Değişken: Risk
Bu iki değişken için geliştirilen “İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk eğilimleri
arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H13a) ile “İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H13b) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de, farklı olmak isteyen işletmelerin risk üstlenilmesi gereken
yenilikçi faaliyetlere yönelebilecekleri belirtilerek, özerklik düzeyi ile risk düzeyi
106
arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği beklenmiştir. Ancak, araştırma bulguları bu iki
değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını ve araştırmaya katılan işletmelerin
özerklik düzeyindeki artışların veya azalışların işletmelerin risk düzeyleri üzerinde
herhangi bir etkiye sahip olmadığını göstermiştir.
4.8.14. Özerklik ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki
Tablo 59’da özerklik ve stratejik yenilenme ilişkisine yönelik regresyon analizi
sonuçları yer almaktadır. Tablo 59’daki veriler incelendiğinde, P’nin 0,371 değerine
sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması sonucunda özerkliğin
stratejik yenilenme düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı görülmüştür.
Tablo 59 Özerklik ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Özerklik - - - - ,371
a. Bağımlı Değişken: Stratejik Yenilenme
“İşletmelerin özerklik düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif
bir ilişki vardır” hipotezi (H14a) ile “İşletmelerin özerklik düzeyi ile stratejik yenilenme
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H14b) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de bu iki değişken arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği
beklenmektedir. Ancak, araştırma bulguları özerklik düzeyindeki değişimlerin risk
düzeyi üzerinde herhangi bir etkiye sahip olmadığını göstermektedir.
4.8.15. Özerklik ile Proaktiflik Arasındaki İlişki
Tablo 60’da özerklik ve proaktiflik arasındaki ilişkiye yönelik regresyon analizi
sonuçları yer almaktadır. Tablodaki veriler incelendiğinde P değeri (0,033), β değeri
(0,203)’dür. P’nin 0,05’den küçük olması bu iki değişken arasında %5 anlamlılık
düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. R2 (0,014) değeri ise sosyal
sorumluluğun proaktiflik üzerinde çok düşük bir etkisinin olduğunu göstermektedir. Bu
durumda araştırmaya katılan işletmelerdeki özerklik düzeyi arttıkça proaktiflik
düzeyinin de artacağı söylenebilir. Özerklik işletmelerin kendilerine özgü yapıya sahip
107
olmaları ve benzerlerinden farklılık arz etmeleridir. İşletmelerin diğerlerinden farklı
olabilmesinin en hızlı yolu proaktif bir tarzla eylemlerinde ve stratejilerinde öncü
olmalarıdır. Buna göre, özerkliğin proaktifliği desteklemesi beklenen bir durum olarak
görülebilir.
Tablo 60 Özerklik ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Özerklik ,141 ,094 ,203 2,418 ,033
a. Bağımlı Değişken: Proaktiflik
Özerklik ve proaktiflik üzerine geliştirilen hipotezler değerlendirildiğinde,
“İşletmelerin özerklik düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır”
hipotezi (H15a) kabul edilirken, “İşletmelerin özerklik düzeyi ile proaktiflik eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H15b) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de özerklik düzeyi ile proaktiflik düzeyi arasında pozitif bir
ilişkinin olabileceği beklenmektedir. Araştırma bulguları da, bu iki değişken arasında
pozitif bir ilişkinin olduğunu ve özerklik düzeyindeki değişimlerin, proaktiflik
düzeyinde de paralel değişimlere neden olduğunu göstermektedir.
4.8.16. Özerklik ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki
Tablo 61’de özerklik ve yenilikçilik arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla
uygulanan regresyon analizinin sonuçları yer almaktadır. Tablo 61’deki veriler
incelendiğinde, P’nin 0,104 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük
olması sonucunda özerkliğin yenilikçilik düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin
bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, özerklik düzeyindeki değişimler
yenilikçilik üzerinde herhangi bir etkiye sahip değildir.
108
Tablo 61 Özerklik ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Özerklik - - - - 0,104
a. Bağımlı Değişken: Yenilikçilik
Bu değişkenler arasındaki ilişki için geliştirilen, “İşletmelerin özerklik düzeyi ile
yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H16a) ile “İşletmelerin
özerklik düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi
(H16b) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de özerklik düzeyi ile
yenilikçilik düzeyi arasında pozitif bir ilişki olabileceği beklenirken, araştırma bulguları
bu iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.
4.8.17. Formalleşme ile Risk Arasındaki İlişki
Tablo 62’de formalleşmenin ve risk arasındaki ilişkiye yönelik regresyon analizi
bulgularına yer verilmiştir. Tablo 62’deki veriler incelendiğinde, P’nin 0,419 değerine
sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması sonucunda formalleşmenin
risk düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı görülmüştür.
Tablo 62 Formalleşme ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Formalleşme - - - - ,419
a. Bağımlı Değişken: Risk
“İşletmelerin formalleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır” hipotezi (H17a) ile “İşletmelerin formalleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında
negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H17b) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm
3’de prosedür ve kurallar bütünlüğünden meydana gelen formalleşme düzeyi ile risk
düzeyi arasında negatif bir ilişkinin olabileceği beklenmektedir. Ancak, araştırma
bulguları bu iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.
109
4.8.18. Formalleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki
Tablo 63’de formalleşme ve stratejik yenilenme arasındaki ilişkiyi incelemek
üzere oluşturulan regresyon analizi bulgularına yer verilmiştir. Tablo 63’deki veriler
incelendiğinde, P’nin 0,873 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük
olması sonucunda formalleşmenin stratejik yenilenme düzeyi üzerinde anlamlı bir
etkisinin bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, formalleşme düzeyindeki
değişimlerin stratejik yenilenme düzeyi üzerinde harhangi bir etkisi bulunmamaktadır.
Tablo 63 Formalleşme ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Formalleşme - - - - ,873
a. Bağımlı Değişken: Stratejik Yenilenme
“İşletmelerin formalleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında
pozitif bir ilişki vardır” hipotezi (H18a) ile “İşletmelerin formalleşme düzeyi ile stratejik
yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H18b) reddedilmiştir.
Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de formalleşme düzeyi ile stratejik yenilenme düzeyi
arasında negatif bir ilişkinin olabileceği beklenmektedir. Ancak araştırma bulguları bu
iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.
4.8.19. Formalleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişki
Tablo 64’de formalleşme ve proaktiflik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere
oluşturulan regresyon analizi bulgularına yer verilmiştir. Tablo 64’deki veriler
incelendiğinde, P’nin 0,083 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük
olması sonucunda formalleşmenin proaktiflik düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin
bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, formalleşme düzeyindeki değişimlerin
proaktiflik düzeyi üzerinde harhangi bir etkisi bulunmamaktadır.
110
Tablo 64 Formalleşme ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Formalleşme - - - - ,083
a. Bağımlı Değişken: Proaktiflik
“İşletmelerin formalleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır” hipotezi (H19a) ile “İşletmelerin formalleşme düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H19b) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de formalleşmenin çalışanların girişimci ruhunu
engelleyebileceğine dayanılarak, formalleşme düzeyi ile proaktiflik düzeyi arasında
negatif bir ilişkinin olabileceği beklenmektedir. Ancak araştırma bulguları bu iki
değişken araında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.
4.8.20. Formalleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki
Tablo 65’de formalleşme ve yenilikçilik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere
oluşturulan regresyon analizi bulgularına yer verilmiştir. Tablo 65’deki veriler
incelendiğinde, P’nin 0,403 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük
olması sonucunda formalleşmenin yenilikçilik düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin
bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, formalleşme düzeyindeki değişimlerin
yenilikçilik düzeyi üzerinde herhangi bir etkisi bulunmamaktadır.
Tablo 65 Formalleşme ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,094 ,000 1,000 Formalleşme - - - - ,403
a. Bağımlı Değişken: Yenilikçilik
“İşletmelerin formalleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir
ilişki vardır” hipotezi (H20a) ile “İşletmelerin formalleşme düzeyi ile yenilikçilik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H20b ) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de keskin sınırları olan formalleşme düzeyinin çalışanlar ve
111
yöneticiler üzerinde baskı kurup yenilikçiliği engelleyebileceğine dayanılarak, bu iki
değişen arasında negatif bir ilişkinin olabileceği beklenmektedir. Ancak, araştırma
bulguları bu iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.
4.8.21. Şeffaflık ile Risk Arasındaki İlişki
Tablo 66’da şeffaflık ve risk arasındaki ilişkiyi incelemek üzere oluşturulan
regresyon analizi bulgularına yer verilmiştir. Tablo 66’daki veriler incelendiğinde, P’nin
0,706 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük olması sonucunda
şeffaflığın risk düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı görülmüştür. Başka
bir deyişle, şeffaflık düzeyindeki değişimlerin risk düzeyi üzerinde herhangi bir etkisi
bulunmamaktadır.
Tablo 66 Şeffaflık ile Risk Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,097 ,000 1,000 Şeffaflık - - - - ,706
a. Bağımlı Değişken: Risk
“İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır”
hipotezi (H21a) ile “İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk eğilimleri arasında negatif bir
ilişki vardır” hipotezi (H21b ) reddedilmiştir. Hipotezlerin geliştirildiği bölüm 3’de
şeffalık düzeyi ile risk düzeyi arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği beklenmektedir.
Ancak, araştırma bulguları bu iki değişken arasında herhngi bir ilişkinin olmadığını
göstermektedir.
4.8.22. Şeffaflık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişki
Tablo 67’de şeffaflık ve stratejik yenilenme arasındaki ilişkiyi incelemek üzere
oluşturulan regresyon analizi bulgularına yer verilmiştir. Tablo 67’deki veriler
incelendiğinde, P’nin 0,944 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük
olması sonucunda şeffaflığın stratejik yenilenme düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin
112
bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, şeffaflık düzeyindeki değişimlerin stratejik
yenilenme düzeyi üzerinde herhangi bir etkisi bulunmamaktadır.
Tablo 67 Şeffaflık ile Stratejik Yenilenme Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,097 ,000 1,000 Şeffaflık - - - - ,944
a. Bağımlı Değişken: Stratejik Yenilenme
“İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif
bir ilişki vardır” hipotezi (H22a) ile “İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile stratejik yenilenme
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H22b ) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de şeffaflığın işletmeye sağlayabileceği dinamizm sonucunda
stratejik yenilenme aktivitelerininde hız kazanabileceğine dayanılarak, şefaflık düzeyi
ile stratejik yenilenme arasında pozitif bir ilikinin olabileceği beklenmektedir. Ancak,
araştırma bulguları bu iki değişken arasında herhangi bir ilişkinin olmadığını
göstermektedir.
4.8.23. Şeffaflık ile Proaktiflik Arasındaki İlişki
Tablo 68’de şeffaflık ve proaktiflik arasındaki ilişkiyi incelemek üzere
oluşturulan regresyon analizi bulgularına yer verilmiştir. Tablo 68’deki veriler
incelendiğinde, P’nin 0,934 değerine sahip olduğu ve bu değerin 0,05 değerinden büyük
olması sonucunda şeffaflığın proaktiflik düzeyi üzerinde anlamlı bir etkisinin
bulunmadığı görülmüştür. Başka bir deyişle, şeffaflık düzeyindeki değişimlerin
proaktiflik düzeyi üzerinde herhangi bir etkisi bulunmamaktadır.
Tablo 68 Şeffaflık ile Proaktiflik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,097 ,000 1,000 Şeffaflık - - - - ,934
a. Bağımlı Değişken: Proaktiflik
113
“İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır” hipotezi (H23a) ile, “İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H23b ) reddedilmiştir. Hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de iki değişken arasında pozitif bir ilişkinin olabileceği
beklenmektedir. Ancak araştırma bulguları bu iki değişken arasında herhangi bir
ilişkinin olmadığını göstermektedir.
4.8.24. Şeffaflık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişki
Tablo 69’da şeffaflığın yenilikçilik üzerindeki etkisine dair regresyon analizi
bulgularına yer verilmiştir. Tablodaki veriler incelendiğinde P değeri (0,025), β değeri
(0,215)’dir. P’nin 0,05’den küçük olması bu iki değişken arasında %5 anlamlılık
düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. R2 (0,122) değeri ise sosyal
sorumluluğun proaktiflik üzerinde düşük bir etkisinin olduğunu göstermektedir. Başka
bir deyişle, şeffaflık düzeyindeki artış veya azalışlar yenilikçilik düzeyi üzerinde de
aynı etkiye sahip olmaktadır.
Tablo 69 Şeffaflık ile Yenilikçilik Arasındaki İlişkiye Yönelik Regresyon Analizi
R2 Standart Hata Standartlaştırılmış
β Değeri t Değeri Anlamlılık Düzeyi (p)
Sabit ,097 ,000 1,000 Şeffaflık ,122 ,094 ,215 2,413 ,025
a. Bağımlı Değişken: Yenilikçilik
“İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki
vardır” hipotezi (H24a) kabul edilirken, “İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır” hipotezi (H24b) hipotezi reddedilmiştir.
İşletmenin müşterilerine ve paydaşlarına karşı şeffaf olması, işletmenin iç ve dış
çevresiyle paylaşımını artırır ve bu durumda işletmenin yeni fikirler geliştirip ürün ve
teknolojilerinde yenilik yapmasını sağlayabilir. Buradan hareketle, hipotezlerin
geliştirildiği bölüm 3’de şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik düzeyi arasında pozitif bir
ilişkinin olabileceği beklenmektedir. Araştırma bulguları da şeffaflık düzeyi ile
yenilikçilik düzeyi arasında pozitif bir ilişkinin olduğunu göstermektedir.
114
Tablo 70’de kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik arasındaki ilişkiyi tespit etmek
amacıyla geliştirilen hipotezler, araştırma bulguları ve değerlendirmeler bir arada
gösterilmiştir. Buna göre, kurumsal girişimciliğin risk boyutunu açıklayan tek değişkenin
sosyal sorumluluk olduğu görülmektedir. Bu durumda işletmelerin sosyal sorumlulukları
arttıkça risk düzeylerinin azalacağı söylenebilir. Kurumsal girişimciliğin stratejik yenilenme
bileşenini anlamlı olarak açıklayan tek değişken ise kurumsallaşmanın tutarlılık bileşeni
olup, tutarlılık bileşeni ile stratejik yenilenme bileşeni arasında pozitif bir ilişki
bulunmaktadır. Kurumsal girişimciliğin bir diğer bileşeni olan proaktifliği anlamlı bir
şekilde açıklayan değişkenler profesyonelleşme, sosyal sorumluluk ve özerklikdir.
Profesyonelleşme, sosyal sorumluluk ve özerklik düzeyleri ile proaktiflik arasında pozitif
bir ilişki bulunmaktadır. Kurumsal girişimciliğin son boyutu olan yenilikçilik ele
alındığında bu değişkeni anlamlı olarak açıklayan kurumsallaşma düzeyi değişkenlerinin
tutarlılık ve şeffaflık olduğu görülmektedir. Bu durumda tutarlılık ve yenilikçilik arasında
negatif bir ilişki görülürken, şeffaflık ve yenilikçilik arasında pozitif bir ilişki
görülmektedir. Özetle, bu iki değişken arasındaki ilişkiyi sınamak için geliştirilen H1b, H3a,
H6a, H8b, H11a, H15a, H24a hipotezleri kabul edilirken diğer hipotezler red edilmiştir. Kabul
edilen hipotezlerden H1b ve H8b hipotezi negatif yönde bir ilişkiyi gösterirken diğerleri
pozitif yönde bir ilişkiyi göstermektedir.
Tablo 70 Araştırma Bulguları ve Değerlendirmeler
Hipotezler Araştırma Bulguları Değerlendirme H1a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile risk alma eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin sosyal sorumluluk
düzeyi ile risk arasında negatif bir ilişki vardır.
H1a hipotezi rededilirken, H1b hipotezi kabul edilir. H1b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile risk alma
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H2a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin sosyal sorumluluk
düzeyi ile stratejik yenilenme arasında ilişki yoktur.
H2a ve H2b hipotezi reddedilir. H2b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile stratejik
yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H3a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin sosyal sorumluluk
düzeyi ile proaktiflik arasında pozitif bir ilişki vardır.
H3a hipotezi kabul edilirken, H3b hipotezi reddedilir. H3b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile
proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H4a: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin sosyal sorumluluk
düzeyi ile yenilikçilik arasında ilişki yoktur.
H4a ve H4b hipotezi reddedilir. H4b: İşletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi ile
yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H5a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk
arasında ilişki yoktur. H5a ve H5b hipotezi reddedilir. H5b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile risk eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır. H6a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile
stratejik yenilenme arasında pozitif bir ilişki vardır.
H6a hipotezi kabul edilirken, H6b hipotezi reddedilir. H6b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile stratejik yenilenme
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H7a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile
proaktiflik arasında ilişki yoktur. H7a ve H7b hipotezi reddedilir. H7b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır.
115
Tablo 70’in Devamı H8a: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile
yenilikçilik arasında negatif bir ilişki vardır.
H8a hipotezi rededilirken, H8b hipotezi kabul edilir. H8b: İşletmelerin tutarlılık düzeyi ile yenilikçilik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H9a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile risk arasında ilişki yoktur.
H9a ve H9b hipotezi reddedilir. H9b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile risk
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H10a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile stratejik yenilenme arasında ilişki yoktur.
H10a ve H10b hipotezi reddedilir. H10b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile stratejik
yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H11a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile proaktiflik arasında pozitif bir ilişki vardır.
H11a hipotezi kabul edilirken, H11b hipotezi reddedilir. H11b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile
proaktiflik eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H12a: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin profesyonelleşme
düzeyi ile yenilikçilik arasında ilişki yoktur.
H12a ve H12b hipotezi reddedilir. H12b: İşletmelerin profesyonelleşme düzeyi ile
yenilikçilik eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H13a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk
arasında ilişki yoktur. H13a ve H13b hipotezi reddedilir. H13b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile risk eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır. H14a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin özerklik düzeyi ile
stratejik yenilenme arasında ilişki yoktur.
H14a ve H14b hipotezi reddedilir. H14b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile stratejik
yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H15a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin özerklik düzeyi ile
proaktiflik arasında pozitif bir ilişki vardır.
H15a hipotezi kabul edilirken, H15b hipotezi reddedilir. H15b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H16a: İşletmelerin özerklik düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin özerklik düzeyi ile
yenilikçilik arasında ilişki yoktur. H16a ve H16b hipotezi reddedilir. H16b: İşletmelerin özerklik düzeyi ile yenilikçilik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H17a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin formalleşme düzeyi ile
risk arasında ilişki yoktur. H17a ve H17b hipotezi reddedilir. H17b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile risk eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır. H18a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin formalleşme düzeyi ile
stratejik yenilenme arasında ilişki yoktur.
H18a ve H18b hipotezi reddedilir. H18b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile stratejik
yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H19a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin formalleşme düzeyi ile
proaktiflik arasında ilişki yoktur. H19a ve H19b hipotezi reddedilir. H19b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H20a: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin formalleşme düzeyi ile
yenilikçilik arasında ilişki yoktur. H20a ve H20b hipotezi reddedilir. H20b: İşletmelerin formalleşme düzeyi ile yenilikçilik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H21a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk
arasında ilişki yoktur. H21a ve H21b hipotezi reddedilir. H21b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile risk eğilimleri
arasında negatif bir ilişki vardır. H22a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile stratejik yenilenme eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile
stratejik yenilenme arasında ilişki yoktur.
H22a ve H22b hipotezi reddedilir. H22b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile stratejik
yenilenme eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H23a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile proaktiflik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile
proaktiflik arasında ilişki yoktur. H23a ve H23b hipotezi reddedilir. H23b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile proaktiflik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır. H24a: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik eğilimleri arasında pozitif bir ilişki vardır. İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile
yenilikçilik arasında pozitif bir ilişki vardır.
H24a hipotezi kabul edilirken, H24b hipotezi reddedilir. H24b: İşletmelerin şeffaflık düzeyi ile yenilikçilik
eğilimleri arasında negatif bir ilişki vardır.
116
BÖLÜM 5
SONUÇ ve ÖNERİLER
Bu bölümde saha araştırması sonucunda elde edilen bulgular özetlenip, günümüz
işletmelerine bir takım öneriler sunulacaktır.
5.1. Sonuç
Günümüz küreselleşen dünya ekonomisinde işletmelerin, % 75-95’i aile
işletmeleri statüsünde olup, Amerika Birleşik Devletleri (ABD) için bu oran % 90,
İngiltere için % 75, İspanya için % 80, İtalya için % 95, Meksika için % 80 ve
Avustralya için % 75’tir. Türkiye’de ise, aile işletmeleri tüm işletmelerin % 95’ini
oluşturmaktadır. Bu işletmelerin istihdama katkısı ise, Amerika’da % 60, Almanya’da
% 75, Türkiye’de ise % 90’dır. Bu oranlar, aile işletmelerinin küresel ekonomideki
önemini açıkça ortaya koymaktadır (Genç ve Karcıoğlu, 2004).
Aile işletmelerinin en önemli sorunları, diğer kuşaklara devir konusu ve yaşam
sürelerinin kısalığıdır. Türkiye’de 1924–1984 arasındaki dönemde yer alan aile
işletmelerinin % 70’i üçüncü kuşağa ulaşamamıştır (Pazarcık, 2004, s.35; Tekinkuş,
2008). Gerek ülkemiz gerekse dünya ekonomisi açısından bu denli öneme sahip aile
işletmelerinin süreklilikleri için birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarla ilgili
yazın tarandığında elde edilen bulguların geneli aile işletmelerinde sürekliliğin
kurumsallaşma yoluyla sağlanabileceğine işaret etmektedir. Kurumsallaşma; çevresel
değişime uyum sağlayabilmek için belirli standartların örgüte aktarılmasıdır.
Kurumsallaşma sonucunda, işletmelerde belirli standartlar ve prosedürler geliştirilerek
işletmenin verimliliği arttırılmaktadır. Aile işletmelerinin sürdürülebilirlikleri için
kurumsallaşmanın işletme yapısına uyarlanması gerekir. Kurumsallaşmış aile
işletmelerinde nepotizm (kayırmacılık), rol kargaşası, belirsizlik gibi olumsuzluklar
giderilebilir.
Kurumsallaşma, belirli standartların yanı sıra işletmede yenilikçiliğide teşvik
eden bir süreçtir, bu aşamada yenilikçiliğin işletmeye uyarlanması için kurumsal
girişimcilik faaliyetlerinin güçlendirilmesi yerinde bir adım olacaktır. Kurumsal
girişimcilik kavramının çok revaçta olmasının nedenlerinden biri, kurumlara kendi
117
çalışanlarının ve yöneticilerinin yenilikçi yeteneklerini işlerinde kullanmalarına izin
vermesidir (Sharma ve Chrisman, 1999; Thomson ve Mc Namara, 2001).
Bu çalışmada, aile işletmelerinde, kurumsallaşma düzeyinin kurumsal
girişimcilik üzerindeki etkilerinin ölçülmesi amaçlanmıştır. Yapılan yazın taramasından
elde edilen, kurumsallaşma bileşenlerinin (sosyal sorumluluk, tutarlılık,
profesyonelleşme, özerklik, formalleşme ve şeffaflık), kurumsal girişimcilik bileşenleri
(risk, stratejik yenilenme, proaktiflik ve yenilikçilik) üzerindeki etkileri incelenmiştir.
Ayrıca kontrol değişkenleri olarak belirlenen cinsiyet, yaş, öğrenim düzeyi gibi
çalışanların demografik özelliklerinin, kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik
değişkenleri üzerindeki etkilerinin ölçülmesi de çalışmanın diğer bir amacıdır.
Yukarıda bahsedilen değişkenler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi için
geliştirilen hipotezlerin test edilmesinde araştırmanın yapısına en uygun olduğu
düşünülen; Wallace (1995), Miller (2003), Apaydın (2007), Güngör Ak (2010), Reid ve
Diğerleri (1999), Karpuzoğlu (2000), Tavşancı (2009) tarafından geliştirilen 46
maddelik kurumsallaşma değişkeni ölçeği oluşturulmuş ve daha sonra kurumsallaşma
değişkenini ölçmek için kullanılan 46 madde faktör analizine tabi tutulduğunda bazı
maddelerin aynı anda birden fazla faktörde yüksek yüklere sahip oldukları saptanmıştır.
Faktör analizinin varsayımına uymayan bu tipteki 12 madde analizlerden çıkartılmış ve
geriye kalan 34 maddeyle analize devam edilmiştir. Kurumsal girişimcilik değişkeni
için; Zahra (1996), Zahra (1993), Yılmaz ve Diğerleri (2005), Danışman ve
Erkocaoğlan (2007), Lumpkin ve Dess (2001) tarafından geliştirilen 19 maddelik ölçek
kullanılmıştır. Bu maddeler faktör analizine tabi tutulduğunda bütün maddelerin analize
uygun olduğu görülmüştür.
Araştırma için geliştirilen anket formu, İSO tarafından belirlenen İkinci 500
Büyük Sanayi Kuruluşu’na ulaştırılmıştır. Araştırmaya dâhil edilen 102 adet ankete ait
veriler üzerinde oransal karşılaştırmaların yanında, kurumsallaşma ve kurumsal
girişimcilik düzeylerinin demografik özelliklerine göre farklılaşıp farklılaşmadığının
sınanması için ANOVA analizi, işletmelerin kurumsallaşma düzeylerinin kurumsal
girişimcilik düzeyi üzerindeki etkilerini belirlemek amacıyla da adımsal regresyon
analizi yapılmıştır.
Bu çalışmada, yazından hareketle geliştirilen hipotezler doğrultusunda
oluşturulan araştırma modelinde şematik olarak gösterilen ilişkiler incelenmiştir.
Modele göre cinsiyet, yaş, öğrenim düzeyi olarak belirlenen kontrol değişkenlerinin
kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik değişkenleri üzerindeki etkileri incelendikten
118
sonra kurumsallaşma bileşenlerinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkileri
ölçülmüştür.
Katılımcıların demografik özellikleri incelendiğinde, % 57,8’inin baylardan
(59), % 42,2’sinin (43) bayanlardan oluştuğu görülmektedir. Ülkelerin gelişmişlik
düzeyi göstergelerinden birisi kadınların işgücüne katılım oranıdır. Buradan hareketle,
saha araştırması sonucunda elde edilen bulgular değerlendirildiğinde saha araştırmasına
katılan işletmelerdeki bayan çalışan sayısının Türkiye ortalamasının üzerinde bir bayan
katılımcı sayısına ulaşması ( % 42,2) olumlu bir gelişme olarak görülebilir. Anketi
cevaplayanların % 29,4’ünün (30) 20–30 yaş aralağında, % 46,1’nin (47) 31–40 yaş
aralığında, % 21,6’sının (22) 41–50 yaş aralığında, % 2,3’nünse (3) 51–60 yaş
aralığında yer aldığı saptanmıştır. Bu çalışmada ele alınan kurumsallaşma ve kurumsal
girişimcilik faaliyetlerinin ortak amaçlarından birisi yeniliklerin işletmeye hızlı bir
şekilde uyarlanmasıdır. Gerek verimlilik artışı, gerekse yeniliklere uyum sağlama
açısından 31–40 yaş arası grup, olgunluğa erişmiş ve yenilikçiliğe açık olabilecek bir
yaş grubu olabilir ve bu durum diğerlerine göre işletmelerin daha avantajlı olmasını
sağlayabilir.
Öğrenim düzeyleri ele alındığında ise katılımcıların, % 20,6’sının (21) lise, %
73,5’nin (75) fakülte/yüksekokul, % 5,9’nunsa (6) lisansüstü mezunu olduğu
saptanmıştır. Öğrenim düzeyinin yüksek olması işletmenin daha dinamik ve daha
proaktif bir tarza sahip olmasını sağlayabilir. Saha araştırması ile elde edilen bulgulara
bakıldığında, işletme çalışanlarının % 73,5’nin (75 katılımcı) fakülte/yüksekokul
mezunu olduğu görülmektedir. Aile işletmelerinde çalışan ve yöneticilerin birçoğunun
aile üyelerinden meydana geldiği kabul edilirse, alttan gelen jenerasyonun üst
jenerasyonlara oranla daha eğitimli olduğu söylenebilir. Eğitim düzeyi yüksek olan
yöneticiler işletmeyi proaktif bir bakış açısıyla daha kurumsal yönetebilirler.
Katılımcılardan işletmedeki çalışma süreleri de yıl olarak istenmiş olup, ortalama
çalışma süresi 7,43 yıldır. Bu çalışma süresinin kısa olmasının başlıca sebeplerinden
birisi, işletmelerin olanaklarında belirli bir standart olmayışı ve çalışanların daha iyi
olanaklara sahip bir işletme bulduğunda bu işletmeye geçmeleri olarak görülebilir.
Araştırmaya katılan işletmelerin kaç nesildir faaliyette olduğu incelendiğinde, %
16,7’sinin (17) yeni kurulduğu (1. nesil), % 52’sinin (53) 2. nesil olduğu, % 14,7’sinin
(15) 3. nesil olduğu, % 17’sininse 3. nesilin üstünde olduğu saptanmıştır. İşletmelerin
bir üst nesile geçiş oranları incelendiğinde; ikinci nesil işletmelerin % 52 oranıyla ilk
sırada yer aldığı görülmektedir. Bu oranın üçüncü nesle ve bir üst nesle geçiş sırasında
119
% 14,7 ve % 17’ye düştüğü görülmektedir. Bu bulgular aile işletmelerinde
sürdürülebilirliğin önemli bir sorun olduğuna dair bir kanıt olarak kabul edilebilir.
İşletmelerin sektörlerine göre dağılımı incelendiğinde, % 32,4’nün (33) tekstil, %
17,6’sının (18) gıda, % 5,9’unun (6) otomotiv ve makine, % 4,9’unun (5) alüminyum
olduğu saptanırken, elektrik ve yapı malzelerinin her ikisinin % 3,9’ar (4) paya sahip
olduğu, metal ve kumaş iplik üretiminin her ikisinin % 2,9’ar (3) paya sahip olduğu,
yonga levha, hazır beton, gemi inşaat ve demirin % 2’şer (2) paya sahip olduğu, diğer
sektörlerinse % 17,6’lık (18) paya sahip olduğu belirlenmiştir. Bu çalışmada saha
araştırmasına katılan işletmelerin sektörlerine bakılmaksızın araştırmaya dâhil edilmiş
olmasının sebebi aile işletmeleri hakkında her hangi bir ayrım yapmaksızın genel bir
kanıya ulaşabilmektir. Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet sürüleri incelendiğinde,
% 3,9’unun (4) 1–10 yaş aralığında, % 21,6’sının (22) 11–20 yaş aralığında, %
34,3’ünün (35) 21–30 yaş aralığında, % 23,5’inin (24) 31–40 yaş aralığında, %
16,7’sininse 41 ve üzeri yaş aralığında olduğu saptanmıştır. İşletmelerin çalışan sayıları
incelendiğinde, % 3,9’unun (4) 10–50 çalışana, % 4,9’unun (5) 51–100 çalışana, %
5,9’unun (6) 101–150 çalışana, % 6,9’unun (7) 151–200 çalışana, % 78,4’ünün (80) 200
ve üzeri çalışana sahip olduğu saptanmıştır.
Cinsiyet, yaş ve öğrenim düzeyi gibi demografik göstergelerin kurumsallaşma
ve kurumsal girişimcilik üzerindeki etkisi ANOVA yöntemiyle analiz edilmiş olup
sadece kurumsallaşmanın profesyonelleşme düzeyinin cinsiyetlere göre (p=,001<,05)
farklılaştığı görülmüştür. Buna göre, işletmedeki bay ve bayan çalışan sayısına göre
profesyonelleşme düzeyininde değiştiği söylenebilir. Araştırmada kurumsallaşma
bileşenlerinin kurumsal girişimcilik bileşenleri üzerindeki etkileri adımsal regresyon
analizi yoluyla incelenmiştir. Bu analizin özet sonuçları kurumsal girişimcilik
değişkenleri açısından şu şekilde değerlendirilebilir:
• Risk: Adımsal regresyon uygulandığında kurumsal girişimciliğin risk bileşenini
açıklayan tek değişkenin kurumsallaşmanın sosyal sorumluluk bileşeni olduğu
görülmektedir. Bu katsayı tahmini negatif olup (-,209) %5 anlamlılık düzeyinde
anlamlıdır. Bu durumda kurumsallaşmanın sosyal sorumluluk bileşeni ile
kurumsal girişimciliğin risk bileşeni arasında negatif bir ilişkinin olduğu
görülmektedir. Başka bir deyişle, işletmelerin sosyal sorumluluk düzeyi arttıkça
risk düzeylerinin azalacağı söylenebilir. Kurumsallaşma düzeyinin diğer
bileşenleri olan tutarlılık, profesyonelleşme, özerklik, formalleşme ve şeffaflığın
risk üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığı elde edilen diğer bir bulgudur.
120
• Stratejik Yenilenme: Kurumsal girişimciliğin stratejik yenilenme bileşenini
anlamlı olarak açıklayan tek değişken kurumsallaşmanın tutarlılık bileşenidir.
Bu değişkenin katsayısı pozitif (,245) olup %5 anlamlılık düzeyinde anlamlıdır.
Kurumsallaşma düzeyinin diğer bileşenleri olan sosyal sorumluluk,
profesyonelleşme, özerklik, formalleşme ve şeffaflık adımsal regresyon
sonucunda modele alınmamıştır. Bu durumda kurumsallaşmanın tutarlılık
bileşeni ile kurumsal girişimciliğin stratejik yenilenme bileşeni arasında pozitif
bir ilişki bulunmaktadır.
• Proaktiflik: Kurumsal girişimciliğin bir diğer bileşeni olan proaktifliği anlamlı
bir şekilde açıklayan değişkenler profesyonelleşme, sosyal sorumluluk ve
özerklikdir. Bu üç değişkenin katsayısı da pozitif olup (,226 ,220 ve ,203) %5
anlamlılık düzeyinde anlamlıdır. Kurumsallaşma düzeyinin diğer bileşenleri
olan tutarlılık, formalleşme ve şeffaflık modele alınmamıştır. Bu durumda
araştırmaya katılan işletmelerde profesyonelleşme, sosyal sorumluluk ve
özerklik düzeyleri ile proaktiflik arasında pozitif bir ilişki bulunmakta olup,
profesyonelleşme, sosyal sorumluluk ve özerklik düzeyleri arttıkça proaktifliğin
de artacağı yorumu yapılabilir.
• Yenilikçilik: Kurumsal girişimciliğin son boyutu olan yenilikçilik ele alındığında
bu değişkeni anlamlı olarak açıklayan kurumsallaşma düzeyi değişkenlerinin
tutarlılık ve şeffaflık olduğu görülmektedir. Tutarlılığın katsayısı negatifken (-
,276), şeffaflığın katsayısı pozitiftir (,215). Her iki katsayı da %5 anlamlılık
düzeyinde istatistiksel olarak anlamlıdır. Bu durumda tutarlılık ve yenilikçilik
arasında negatif bir ilişki görülürken, şeffaflık ve yenilikçilik arasında pozitif bir
ilişki görülmektedir. Kurulan adımsal regresyon modelinin sonuçlarına göre
kurumsallaşma düzeyinin diğer boyutları olan sosyal sorumluluk,
profesyonelleşme, özerklik ve formalleşmenin yenilikçiliği anlamlı bir şekilde
açıklamadığı saptanmıştır.
Tüm bu bulgular özetlendiğinde:
• Kurumsallaşmanın tutarlılık bileşeni, kurumsal girişimciliğin stratejik yenilenme
bileşeni ile pozitif bir ilişkiye sahip olurken, yenilikçilik bileşeni ile negatif bir
ilişkiye sahip olmuştur. Başka bir deyişle, saha araştırmasına katılan işletmelerin
tutarlılık düzeyi arttıkça stratejik yenilenme düzeyinin aratacağı, buna karşın
yenilikçilik düzeyinin azalacağı söylenebilir.
121
• Kurumsallaşmanın sosyal sorumluluk bileşeni ile kurumsal girişimciliğin
proaktiflik bileşeni pozitif bir ilişkiye sahip olurken, risk bileşeni ile negatif bir
ilişkiye sahip olmuştur. Başka bir deyişle, saha araştırmasına katılan işletmelerin
sosyal sorumluluk düzeyleri arttıkça proaktiflik düzeylerinin artacağı, buna
karşın risk düzeylerinin azalacağı söylenebilir.
• Kurumsallaşmanın profesyonelleşme ve özerklik bileşenleri, kurumsal
girişimciliğin proaktiflik bileşeni ile pozitif bir ilişkiye sahip olmuştur. Başka
bir deyişle, saha araştırmasına katılan işletmelerin profesyonelleşme ve özerklik
düzeyleri arttıkça proaktiflik düzeylerinin de artacağı söylenebilir.
• Kurumsallaşmanın şeffaflık bileşeni ile kurumsal girişimciliğin yenilikçilik
bileşeni pozitif bir ilişkiye sahip olmuştur. Buna göre, saha araştırmasına katılan
işletmelerin şeffaflık düzeyi arttıkça yenilikçilik düzeylerinin de artacağı
söylenebilir.
• Kurumsallaşma düzeylerinden formalleşmenin kurumsal girişimciliğin herhangi
bir boyutu üzerinde anlamlı bir etkisi tespit edilememiştir.
5.2. Öneriler
Aile işletmelerinin başarılı yönetimi ve bu işletmelerin gelecek nesillere başarılı
bir şekilde devredilmesi özellikle ülke ekonomisine olumlu katkıları nedeniyle çok
önemlidir. Aile işletmelerinin bir sonraki nesle geçiş süreçlerinde sorun yaşaması ve bu
süreç içinde el değiştirmesi veya kapatılması istenmeyen durumlar olarak karşımıza
çıkmaktadır. Bu olumsuz durumların önlenebilmesi ve sorunun çözümü için yapılan
akademik çalışmaların odağında “aile işletmelerinin kurumsallaşması” yer almaktadır.
Aile işletmelerinde kurumsallaşmanın gerçekleşmesi için hem aile ilişkilerinin hem de
yönetimin kurumsallaşması gerekmektedir. Bu işletmelerde, kurumsallaşma başta
olmak üzere, yetki devri, yönetim organizasyon, sorumluluk gibi birçok alanlarda
sorunlar yaşanmakta olup, bu sorunların çözümü aile şirketi sahipleri ve profesyonel
yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri ve konuyla ilgili bilgi ve becerilerini
artırmalarına bağlıdır. Temel amaç aile birliğini koruyarak, kurumsallaşmayı başarmak
olmalıdır (Kaymaz, 2006; Kiracı ve Alkara, 2009). Aile işletmelerinin sürdürülebilirliği
için olması gereken bir diğer süreç kurumsal girişimciliktir, kurumsal girişimcilik şirketi
122
aktif bir hale getirip ataletten kurutulmasını sağlar. Dolayısıyla kurumsallaşma ve
kurumsal girişimciliği bir arada yürütebilmek işletmenin performanısını artıracaktır.
Bu çalışmanın sonuçları kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik konusunda
araştırma yapan bilim insanları ve kurum yöneticileri açısından önemli bilgiler
sağlamaktadır. Kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik ile bunların bileşenleri
arasındaki bulguların, ülkemizde de benzer sonuçlar gösterdiği görülmüş olup,
bulguların uluslar arası yazınla paralellik gösterdiği söylenebilir. Ancak, bu
değerlendirmede araştırmanın zaman ve maddi kısıtları nedeniyle sadece II. 500 büyük
sanayi kuruluşuna uygulandığı göz ardı edilmemelidir. Dolayısıyla konuyla ilgili
yapılacak olan bundan sonraki çalışmalarda diğer örneklem türlerinin de
incelenmesinde yarar vardır. Bu konu uluslararası yazında tartışılmasına karşın
ülkemizde oldukça yeni ve araştırılmaya gereksinin duyulan bir konudur. Bu yönüyle
çalışmanın ulusal yazına katkı sağladığı söylenebilir.
Bu çalışma sonucunda elde edilen bulgular genel olarak değerlendirildiğinde aile
işletmelerine şu öneriler sunulabilir:
• Aile işletmelerinin sürekliliklerini sağlamak için kurumsal girişimcilik ve
kurumsallaşma düzeylerinin yükseltilmesi gerekmektedir.
• Etkin kurumsallaşma sonucunda işletme subjektiflikten uzaklaşıp objektif bir
bakış açısına sahip olacak ve bunun sonucunda verimliliği artacaktır.
• Kurumsal girişimcilik faaliyetlerinin işletmeye uyarlanması sonucunda, örgüt
daha stratejik bir bakış açısıyla, profesyonel bir tarzla yenilikçilik odaklı
faaliyetlerini sürdürebilecektir.
• Kurumsallaşma ve kurumsal girişimcilik faaliyetlerinin bir arada teşvik
edilmesi işletmenin daha dinamik bir yapıya kavuşmasını sağlayarak
yenilikçiliği işletmenin karakteri haline getirebilecektir.
• Türkiye’deki aile işletmelerinin en önemli sorunlarından birisi yenilikçiliğe
karşı çekimser olmaları ve “şirketin sermayesi benimse yönetimide benim
olmalı” anlayışıyla hareket etmeleridir. Bu anlayışı kıran işletmelerin büyüdüğü
görülürken, bu tarzda devam edenlerin zamanla küçüldüğü ve piyasadan
çekildiği görülmektedir. Dolayısıyla, aile işletmelerinde kurumsallaşma ve
kurumsal girişimcilik süreci vakit kaybedilmeden işletmenin ruhuna
uyarlanmalıdır.
123
KAYNAKÇA
Adler, Paul S., Bryan B. (1996). Two types of bureaucracy: enabling and coercive,
Administrative Science Quarterly, 41(1), 61–89. Ağca, V., Kurt, M. (2007). İç girişimcilik ve temel belirleyicileri kavramsal bir çerçeve.
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 29, 83–112.
Akgemci, T. (2001). KOBİ’lerin temel sorunları ve sağlanan destekler, Ankara:
KOSGEB Yayını.
Alayoğlu, N. (2003). Aile şirketlerinde yönetim ve kurumsallaşma, İstanbul: Müstakil
Sanayici ve İşadamları Derneği (MÜSİAD) Yayınları.
Alpugan, O. (1998). Küçük işletmeler (kavramı kuruluşu ve yönetimi), Ankara: Özgün
Matbaacılık.
Antoncic, B., Hisrich, R.D. (2000). Intrapreneurship modeling in transition economies:
a comparison of slovenia and the United States. Journal of Developmental
Entrepreneurship, 5(1), 21–40.
Antoncic, B., Hisrich, R.D. (2001). Intrapreneurship construct refinement and cross-
cultural validation. Journal of Business Venturing, 16 (5), 495–527.
Antoncic, B., Hisrich, R.D. (2003). Clarifying the ıntrapreneurship concept. Journal of
Small Business and Enterprise Development, 10 (1), 7–24.
Arieti, S. (2005). Crativity: The magic synthesis, New York: Basic Books Publishers.
Arndt, M., Bigelow, B. (2000). Presenting structural ınnovation in an ınstitutional
environment: hospitals use of ımpression management. Administrative Science
Quarterly, 45(3), 494–522.
Argüden, Y. (2003). Aile şirketini yönetebilmek, Ekonomistler Platformu,
http://www.ekonomistler.com/arsiv/makaleler/2003/Nisan2003/KURUMSAL-
Ali Güner Tekin.doc. (Erişim Tarihi: 2010).
Ataman, G. (2001). İşletme yönetimi temel kavramlar ve yaklaşımlar, İstanbul:
Türkmen Kitabevi.
Ateş, Ö. (2005). Aile şirketleri: değişim ve süreklilik, Ankara: Ankara Sanayi Odası
Yayını.
Atılgan, T. (2003). Tekstil sektöründe aile işletmelerinden kurumsallaşmaya doğru
giden süreç, Türkiye VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu
Bildirileri, 100–114, Antalya.
124
Barrınger, B.R., Bluedorn, A.C. (1999). The relationship between corporate
entrepreneurship and strategic management, Strategic Management Journal, 20,
421–444.
Bartlett, M.S. (1950). Tests of significance in factor analysis. British Journal of
Psychology, 3, 77–85.
Bayhan, V. (2002). Demokrasi ve sivil toplum örgütlerinin engelleri: patronaj ve
nepotizm, Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 26 (1), 1–13.
Baylan, N. (2003). Küçük ve orta ölçekli işletmeler, tobb, organize sanayi bölgeleri,
ticaret odaları, Başkent Üniversitesi, Ankara: İİBF Yayını.
Bayrak, S., Akdiş, M. (2000). KOBİ’lerin yönetsel durumu ve yeni sanayileşen illerde
analizi, Türkiye Sosyal Araştırmalar Dergisi, 4 (1), 73–90.
Beehr T., Drexler J. A., Faulkner S. (1997). Working in small family businesses:
empirical comparisons to non-family businesses, Journal of Organızatıonal
Behavıor, 18, 297–312.
Berger, P. L., Luckmann T. (1966). The social construction of reality, New York:
Doubleday.
Berkol, D. (1996). Ulusal kampanya etkinliği: 1996 KOBİ yılı, İstanbul: İTKİB Yayını.
Boons, F., Strannegard L. (2000). Organizations coping with their natural environment,
International Studies of Management & Organization, 30(3), 7–17.
Bordeaux, D.B. (1987). Entrepreneurship, Manage, 39 (1), 2–4.
Bowman N. (1991). Transferring management in the family-owned business (emerging
business series). Texas: Emerging Business Series.
Bulmuş, İ., Oktay, E., Törüner, M. (1990). Küçük sanayi işletmelerimizin konumu,
önemi ve avrupa topluluğu’na girerken karsılaşabileceği sorunlar ile çözüm
yolları, Ankara: MPM Yayınları.
Bulut Ç., Fiş, A., Aktan, B., Yılmaz, S. (2008). Kurumsal girişimcilik: kavramsal yapı
üzerine bir tartışma, Journal of Yasar University, 3 (10), 1389–1416.
Burgelman, R.A.; (1983). A process model of ınternal corporate venturing in the
diversified major firm, Administrative Science Quarterly, 28 (2), 223–244.
Burgelman, R. A. (1983). Corporate entrepreneurship and strategic management:
insights from a process study, Management Science, 29 (12), 1349–1364.
125
Campbell, N.D., Herıot, K.C. (2002). Which family-controlled business remain family-
controlled? 16th Annual USASBE National Conference Proceedings,
http://www.sbaer.uca.edu/research/usasbe/2002/pdffiles /papers/06.pdf. (Erişim
Tarihi: 2010).
Carsrud, A. L. (2004). Understanding The Complex Relationship Between Family
Business, and Ownership, 1. Aile İşletmeleri Kongresi, İstanbul Kültür
Üniversitesi, 4–11.
Carrier, C. (1996). Intrapreneurship In Small Businesses: An Exploratory Study,
Entrepreneurship Theory and Practice, 21 (1), 5–20.
Carroll, A. B. (1999). Corporate Social Responsibility-Evolution of a Definitional
Construct, Business & Society, 38 (3), 268–295.
Chua, J. H., Chrisman, J. J., Sharma, P., (1999). Defining the Family Business by
Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23 (4).
Chua, J., Chrisman, J., Sharma, P. (2003). Succession and nonsuccession concerns of
family firms and agency relationship with nonfamily managers, Family Business
Review, 16 (12).
Civan, M., Uğurlu M. (2005). Avrupa Birliği’ne Uyum Surecinde KOBİ’ler; Gaziantep
İli Orneği. Gaziantep: Re-Ta Ofset.
Cooper, A. C. (1981). Strategic Management: New Ventures and Small Business, Long
Range Planning, 14 (5), 39–45.
Covin, J. G., Slevin D. P. (1988). The influence of organization structure on the utility
of an entrepreneurial top management style, Journal of Management Studies, 25
(3), 217–234.
Cromie, S., Adams J., Dunn B. , Reid R. (1999). Family firms in scotland and northern
ireland: an empirical ınvestigation, Journal of Small Business and Enterprise
Development, 6 (3), 253–266.
Cox, E. S. (2005). The Family Firm As Foundation Of Our Free Society: Strenghts &
Oppurtunities, The Cornell University Family Business Research Institute--
Bronfenbrenner Life Course Center, http://www.fambiz.com.
Covin, J. G., Miles M. P. (1999). Corporate entrepreneurship and the pursuit of
competitive advantage, Entrepreneurship: Theory and Practice, 23 (3).
Cumming, B.S. (1998). Innovation Overview and Future Challenges, European Journal
of Innovation Management, 1(1), 1–29.
126
Çakıcı, A. (2002), Mersin’de faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerin
sorunları ve beklentileri. Mersin: Mersin Üniversitesi Yayınları.
Çavuş, M. F. (2005). Aile İşletmelerinde Stratejik Yönetim, Çukurova Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14 (2),152–166.
Çetin C. (1996). Yeniden yapılanma, girişimcilik, küçük ve orta boy işletmeler ve
bunların özendirilmesi. İstanbul: Der Yayınları.
Çolakoğlu, M. H. (2002). Kobi rehberi, Ankara: TOBB Yayını.
Dalay, İ. (2002). Modern yönetim yaklaşımları, İstanbul: Beta.
Damanpour, F. (1991). The adoption of technological, administrative, and ancillary
innovations: ımpact of organizational factors, Journal of Management, 13(4),
675–688.
Dando, N., Tracey S. (2003). Transparency and assurance: minding the credibility gap,
Journal of Business Ethics, 44 (3), 195–200.
D’aunno T., Succi M., Alexander J. A. (2000). The role of ınstitutional and market
forces in divergent organizational change, Administrative Science Quarterly,
45(4), 679–703.
Danışman, A., Erkocaoğlan, E. (2007). Kurumsal girişimcilik ve firma performansı:
imkb’de işlem gören firmalar üzerinde bir araştırma, İktisat İşletme ve Finans,
22(11), 82–101.
Davenport, T.H. (1993). Process ınnovation: reengineering work through ınformation
technology. Boston: Harvard Business School Pres.
Deephouse, D. L. (1996). Does ısomorphism legitimate?, Academy of Management
Journal, 39(4), 1024-1039.
Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness, New York:
Wiley.
Dess, G. G., Ireland, R. D., Zahra, S. A., Floyd, S. W., Janney, J. J., Lane, P. J. (2003).
Emerging issues in corporate entrepreneurship, Journal of Management, 29 (3).
Degadt, J. (2003). Business family and family business: complementary and conflicting
values, Journal of Enterprising Cultures, 11(4), 379–397.
Demirdöğen, O. (1996). Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler. Erzurum: Erzurum
Ticaret ve Sanayi Odası Yayını.
Dimaggio, P. J., Powell, W. (1983). The iron cage revisited institutional isomorphism
and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review,
48 (2) 147-160.
127
Doğan, M. A. (2005). AB güçlü KOBİ istiyor, ekonomik forum. İstanbul: TOBB Yayını.
Dougherty D., Hardy C. (1996). Sustained product ınnovation in large, mature
organization: overcoming ınnovative to organization problems, Academy of
Management Journal, 39 (5), 1120–1153.
Drucker, P. F. (1974). Tasks, responsibilities, practice (2nd ed), London: Heinemann.
Drucker, P. F. (1996). Gelecek için yönetim. (4.b.), (Üçcan F. Çev.), İstanbul: Türkiye İş
Bankası.
Dyer, Jr., Gibb W., Handler, W. (1994). Entrepreneurship and family business:
exploring the connections, Entrepreneurship: Theory & Practice, 19 (1).
Efe B. (1998). İzmir KOBİ’leri büyüteç altında. İzmir: İzmir Ticaret Odası Yayını.
Efil İ. (1987). İşletmelerde yönetim ve organizasyon. Bursa: Örnek Kitapevi.
Ekin N. (1999). Küreselleşme ve gümrük birliği, İstanbul: İstanbul Ticaret Odası
Yayını.
Efroymson, M.A. (1960). Mathematical Methods for Digital Computers.. In Ralston, A.
& Wilf, H.S., (Eds.), Multiple regression analysis, Wiley.
Ekvall, G. (1991). The organizational culture of idea-management: a creative climate
for the management of ideas. In Henry J. &Walker H. (Eds.), Harward Business
Review.
Eren, M. Ş. (2006). Şirket girişimciliğine etki eden faktörler ve şirket girişimciliği ile
işletme performansı ilişkisi üzerine bir saha araştırması (Doktora Tezi, Gebze
Yüksek Teknoloji Enstitüsü, 2006), Gebze.
Field A. (2005). Factor Analysis Using SPSS, http://www.sussex. ac.uk/Users/ andyf/
factor.pdf. (Erişim Tarihi: 2010).
Fındıkçı, İ. (2008). Aile Şirketleri. (3. B.), İstanbul: Alfa Yayınları.
Fletcher, D. (2002). A network perspective of cultural organising and ‘professional
management’ in the small, family business, Journal of Small Business and
Enterprise Development, 9 (4), 400–415.
Gatignon, H., Xuereb J. M. (1997). Strategic orientation of the firm and new product
performance, Journal of Marketing Research, 34 (1), 77–90.
Genç N., Karcıoğlu F. (2004). Aile işletmelerinin karşılaştıkları sorunlar ve çözüm
önerileri-bir uygulama, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı: 20–32,
İstanbul: Kültür Üniversitesi Yayınları.
Gibson J. L., Ivancevich J. H., Donelly J. H. Jr. (1988). Organizations Behavior,
Structure, Process (6th Ed.), Texas: Business Publications Inc.
128
Gökçora, İ. H. (2005). Profesyonelliğe saygı, Bilim, Eğitim ve Düşünce Dergisi, 5 (3),
4–9.
Göker A. Z., Üçok T. (2006). Aile işletmeleri ve karar verme süreci, köklü aile
işletmelerinde bir uygulama, 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kitabı: 46–47,
İstanbul: Kültür Üniversitesi.
Guth, W.D., Ginsberg, A. (1990). Guest Editors Introduction: Corporate
Entrepreneurship, Strategic Management Journal, 11 (5), 5–15.
Gümüştekin E. G. (2004). Aile işletmelerinin yapısal analizi ve tokat ili aile
işletmelerinde uygulama, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı: 521–533,
İstanbul: Kültür Üniversitesi.
Günver, B. A. (2002). Aile işletmelerinin yapısı ve geleceği. İstanbul: Kültür
Üniversitesi Yayınları.
Genç, N., Güzel A., Pamukoğlu E. (2006). Aile işletmelerinde dış kaynak kullanımında
sahip yönetici profesyonel yönetici arasındaki tutum farkları, 2. Aile İşletmeleri
Kongresi Kongre Kitabı:571–584. İstanbul: Kültür Üniversitesi.
Gersick, K.E., Davis J. A., Mccollom, H., Lansberg, I. (1997). Generation to
generation: life cycles of family business. Boston: Harvard Business School
Press.
Hayton, J.C., Kelley, D.J. (2006). A competency-based framework for promoting
corporate entrepreneurship, Human Resource Management, 45(3), 407–427.
Hartline, M. D., Maxham J. G., Mckee D. O. (2000). Corridors of ınfluence in the
dissemination of customeroriented strategy to customer contact service
employee, Journal of Marketing, 64 (2), 35–50.
Hepkon Z. (2008). Kurumsal kimlik inşasını belirleyen faktörler: bir yazın taraması,
İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi, 9, 175–211.
Hisrich, R. D., Peters, M. P. (2002). Entrepreneurship, (5’th Ed.), New York: McGraw-
Hill/Irwin.
Hodgetts, R. M., Kuratko, D. F. (1998). Effective Small Business Management, (6th
Ed.), New York: The Dryden Press.
Holm P. (1995). The dynamics of ınstitutionalization: transformation process in
norwegian fishers, Administrative Science Quarterly, 40 (3), 387–403.
Hornsby, J. S., Kuratko D. F., Zahra S. A., (2002). Middle manager’s perception of the
internal environment for corporate entrepreneurship: assessing a measurement
scale, Journal of Business Venturing, 17, 253–273.
129
Hosmer, L. T. (1995). Trust: the connecting link between organizational theory and
philosophical ethics, The Academy of Management Review, 20 (2), 379–403.
İlkin, A. (1988). Kalkınma ve sanayi ekonomisi (5. B.), İstanbul: Yön Ajans.
İlter H. M. (2001). Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve kobi’lerin yönetim sorunları.
İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayınları.
Jaffe, D. T. (1990). Working with the ones you love: conflict resolution and problem
solving strategies for a successful family business, Berkeley, CA: Conari Pres.
Jaworski, B. J., Kenneth A. M. (1988). Toward a theory of marketing control:
environmental context, control types, and consequences, Journal of Marketing,
52(3), 23-39.
Jones, G. R., Butler, J. E. (1992). Managing internal corporate entrepreneurship: an
agency theory perspective, Journal of Management, 18 (4), 733–749.
Kangal F. G. (2007). Küçük işletmelerin kurumsallaşmasında değişim süreci ve bir
araştırma (Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi 2007), Adana.
Karabacak, E. (1993). Medyanın tüketici davranışı üzerindeki etkisi ve pazarlama
yönetimi açısından önemi, (Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi 1993),
Konya.
Karagöz Y., Kösterlioğlu İ. (2008). İletisim becerileri değerlendirme ölçeğinin faktör
analizi metodu ile geliştirilmesi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, 21, 81–97.
Karakoyun Y. (2007). Esnek çalışma yoluyla kadınların işgücüne katılım oranının ve
istihdamının artırılması işkur’un rolü, (İŞKUR Uzmanlık Tezi), Ankara.
Karpuzoğlu, E. (2000), Aile işletmelerinin kurumsallaşma düzeylerini belirlemeye
yönelik bir araştırma, (Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi), İstanbul.
Karpuzoğlu, E. (2002). Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde kurumsallaşma (2. B.),
İstanbul: Hayat Yayınları.
Karpuzoğlu, E. (2004). Aile şirketlerinin sürekliliğinde kurumsallaşma, 1. Aile
İşletmeleri Kongresi, 42–53, İstanbul: Kültür Üniversitesi.
Karlöf, B. (1993). Çağdaş yönetim kavramları ve kalkınma modelleri, İstanbul: İnkılâp
Kitapevi.
Karlsson C., Johanısson B., Storey D. (1993). Small business dynamics. Routledge,
London.
130
Kaymaz, A. (2006). Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın önemi, http://www.mevzuat
bankasi.com/portal/konuk_yazarlar/mevzuat.asp?kategori=122&id=1415
(Erişim Tarihi: 2010).
Kendir, S. (2010). Yeni işler yeni fikirler, iş fikrinin teknolojik yönü, www.yfyi.
info/tr/download/isfikrininteknolojikyonu2010.ppt, ODTÜ, Teknokent. (Erişim
Tarihi: 2010).
Kets De Vrıes, M.E.R. (1993). The dynamics of family controlled firms: the good and
bad news, Organizational Dynamics, 21 (3), 59–71.
Kimberly J. R. (1978). Hospital adoption of ınnovation: the role of ıntegration into
external ınformational environments, Journal of Health and Social Behavior,
19(4), 361–373.
Kiracı, M., Aklara İ. (2009). Aile işletmelerinde kurumsallaşmaya verilen önem ve
turizm sektöründeki konaklama işletmeleri üzerine bir araştırma: alanya-
eskişehir örneği, Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 10(1).
Kırım, A. (2001). Aile şirketlerinin yönetimi, İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Koçel T. (1995). İşletme yöneticiliği: yönetici geliştirme, organizasyon ve davranış,
İstanbul: Beta Basım.
Koçel, T. (1998). Girişimcilik ama hangisi? Executive Exellence, 1 (10), 17–18.
Koçel, T (2004). Aile işletmelerinde yönetim sorunları ve yeniden yapılanma
gerekliliği, 1. Aile İşletmeleri Kongresi, İstanbul: Kültür Üniversitesi, 9–10.
Koberg C. S. (1987). Resource scarcity, environmental uncertainty, and adaptive
organizational behavior, Academy of Management Journal, 30 (4), 798–807.
Kostova, T. (1999). Transnational transfer of strategic organizational practices: a
contextual perspective, The Academy of Management Review, 24 (2), 308–324.
Lansberg, I., (1999). Succeeding generations: realizing the dream of families in
business, Boston: Harvard Business School Press.
Lawrence, T. B., Wınn M. I., Jennings P. D. (2001). The temporal dynamics of
institutionalization, The Academy of Management Review, 26(4), 624–644.
Leaptrott, J. (2005). An institutional theory view of the family business. Family
Business Review, 18(3), 215–228.
Longeneker, J., Moore C.W., Petty W. J. (1991). Small business management: an
entrepreneurial emphasis, Cincinati: South –Western Publishing Co.
131
Luchsinger, V., Bagby, D.R. (1987). Entrepreneurship and ıntrapreneurship: behaviors,
comparisons, and contrasts, S.A.M. Advanced Management Journal, 52 (3), 10–
13.
Lumpkin, G.T., Dess, G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation cunstruct
and linking it to performance, Academy of Management Review, 21 (1), 135–
172.
Lumpkin, G. T., Dess, G. G. (2001). Linking two dimensions of entrepreneurial
orientation to firm performance: the moderating role of environment and
industry life cycle, Journal of Business Venturing, 16, 429–451.
March J. G. (1996). Continuty and change in theories of organizational action,
Administrative Science Quarterly, 41 (2), 278–287.
Masters, R.D. (1983). The biological nature of the state, World Politics, 35 (2), 161–
193.
Matsuno, K., Mentzer J. T., Özsomer A. (2002). The effects of entrepreneurial
proclivity and market orientation on business performance, Journal of
Marketing, 66 (3), 18–32.
Meredith, G. G. (1984). Small business management in Australia, Australia: Mc-Graw-
Hill.
Mckinney G., Mckinney, M. (1989). Forget the corporate umbrella- entrepreneurs shine
in the rain, Sloan Management Review, 30 (4), 77–82.
Mcwilliams A., Donald S. (2001). Corporate social responsibility: a theory of the firm
perspective, The Academy of Management Review, 26 (1), 117–127.
Meyer J. W., Rowan B. (1977). Institutionalized organizations formal structure as myth
and ceremony, American Journal of Sociology, 83 (2), 340–363.
Miller, D.L.S. (2003). Lost in time ıntergenerational succession, change, and failure in
family business, Journal of Business Venturing, 18 (4), 513–531.
Milne, Markus J. And Dennis M. Patten (2002). Securing organizational legitimacy: an
experimental decision case examining the ımpact of environmental disclosures,
Accounting, Auditing & Accountability Journal, 15(3), 372–397.
Mohr, L.A., Webb D. J., Harıs E. (2001). Do consumers expect companies to be
socially responsible? the ımpact of corporate social responsibility on buying
behavior, The Journal of Consumer Affaires, 35 (1), 45–71.
Morris, M. H., Williams, R. O., Allen, J.A., Avilla R. A. (1997). Correlates of success
in family business transitions, Journal of Business Venturing,12 (5), 385–401.
132
Mucuk, İ. (1998). Modern işletmecilik (8. B.), İstanbul: Türkmen Kitabevi.
Müftüoğlu, T. (1998). Türkiye’de küçük ve orta ölçekli işletmeler (4.B.), Ankara:
Turhan Kitapevi.
Nakip, M., Akdogan, A., Çelik, A., Uzay, Ş., İlkay, M.S. (2002). Açıklamalı işletme
terimleri sözlüğü, İstanbul: Literatür Yayıncılık.
North, D.C. (1990). An ıntroduction institutions and ınstitutional change, Institutional
Change and Economic Performance, Cambridge University, 1 (3), 3–26.
Oktav, M., Kavas A., Tanyeri M., Önce G. (1990). Orta ve küçük işletmelerde ihracata
yönelik pazarlama sorunları ve çözüm önerileri. Ankara: TOBB Yayını.
Oktay E., Güney A. (2002). Türkiye'de KOBİ'lerin finansman sorunu ve çözüm
önerileri, 21.Yüzyılda KOBİ’ler: Sorunlar, Fırsatlar ve Çözüm Önerileri
Sempozyumu, K.K.T.C.: Doğu Akdeniz Üniversitesi.
Olalı H., Doğan M., Doğan Ü. (1993). Türkiye’de küçük ve orta ölçekli işletmeler ve
uygulanan ekonomik, mali ve sosyal politikaların küçük ve orta ölçekli işletmeler
açısından değerlendirilmesi sorunlar ve çözüm önerileri, İzmir: İZSİAD Yayını.
Özdemir, L. (2010). Küçük ve orta ölçekli işletmelerde (KOBİ) kurumsal yönetişim
sürecinin gelişimi: van ili örneği, inönü üniversitesi, Eskişehir Osmangazi
Üniversitesi İşletme Bölümü Kongresi, http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/17–
02.pdf. (Erişim Tarihi: 2010).
Özdevecioğlu, M. (2004). Aile işletmelerinde kurumsallaşmanın önündeki bazı
engeller, Ekonomi ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 2 (2), 107–131.
Özen A. K. (2007). Aile şirketlerinde kurumsal yönetim sürdürülebilirliğin temeli
bağımsızlık ve kendi geleceğini denetleme. (Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Bilgi
Üniversitesi, 2007).
Özer, B. S. (2007). Küçük ve orta ölçekli işletmelerde kurumsallaşma düzeyinin
incelenmesi: Mersin İli örneği. (Yüksek Lisans Tezi, Mersin Üniversitesi, 2007).
Özgen H., Doğan S. (2005). Küçük ve orta ölçekli işletmelerin uluslararası pazarlara
açılmada karsılaştıkları temel yönetim sorunları, Ankara: T.C. Başbakanlık Dış
Ticaret Müsteşarlığı Yayınları.
Ozankaya, Ö. (1991). Toplumbilim, İstanbul: Cem Yayınevi.
Özgener, Ş. (2000). Organizasyonlarda iş ahlâkının kurumsallaştırılması, Marmara
Üniversitesi İİBF Dergisi, 16 (1), 309–324.
Özkaya M. O., Şengül C. M. (2006). Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve ikinci kuşağın
“kurumsallaşma” konusuna bakış açısı, D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi, 21 (1), 109-126.
133
Özler, H., Ergün N. D., Gümüştekin G. E. (2006). Aile işletmelerinde nepotizme
kurumsal bir bakış, 2. Aile İşletmeleri Kongresi, İstanbul: Kültür Üniversitesi.
Parson, T. (1960). Structure and process in modern societies, Glencoe, IL: Free Pres.
Pazarcık, O. (2004). Aile işletmelerinin tanımı kurumsallaşması ve yönetişimi, 1.Aile
İşletmeleri Kongresi, İstanbul: Kültür Üniversitesi.
Peters P. M., Hisrich, R. (1985). Entrepreneurship: starting, developing and managing
a new enterprise ( 3’nd Ed.), Richard D. Irvin Inc.
Pieckle, Hal B., Abrahamson R. L. (1990). Small business management (6’th Ed.),
USA: John-Wiley Sons. Inc.
Pinchot, G.(1985). Intrapreneuring, New York: Harper & Row.
Post, J. E., Frederıck W. C., Lawrence A. T., Weber J. (1996). Business and Society,
(8’th Ed.), New York: McGraw-Hill Inc.
Pratt, C. (2001). Leadership and leadership development ıssues in family businesses,
(Doktora Tezi, Seattle University, 2001).
Reed, R., Lemak, D.J., Montgomery, J.C., (1996). Beyond process: TQM content and
firm performance. Academy of Management Review 21,173–202.
Reid R., Dunn B., Cromıe S., Adams J. (1999). Family orientation in family firms: a
model and some empirical evidence, Journal of Small Business and Enterprise
Development, 6 (1), 55-67.
Rosenblatt, P. C., De Mik, L., Anderson, R. M., Johnson, P. (1985). The family in
business, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Rosenblatt, P.C. (1990). The family in business: human dilemmas in the family firm,
Sanfrancisco: Jossey Bass Publishers.
Ruekert R. W., Orvılle C. W., Kenneth J. R. (1985). The organization of marketing
activities: a contingency theory of structure and performance, Journal of
Marketing, 49 (1), 13–25.
Rule, E.G., Irwin, D.W. (1988). Fostering intrapreneurship: the new competitive edge,
The Journal of Business Strategy, 9 (3), 44–47.
Sabuncuoğlu, Z., Tokol, T. (1991). İşletme I-II, Bursa: Rota Ofset.
Sağlam, M. (1979). Örgütsel değişme. Ankara: Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Yayınları.
Sandberg B. (2002). Creating the market for disruptive ınnovation: market
proactiveness at the launch stage, Journal of Targeting, Measurement and
Analysis For Marketing, 11 (2), 164–189.
134
Sarıaslan, H. (1994). Orta ve küçük ölçekli işletmelerin finansal sorunları: çözüm için
bir finansal paket önerisi, Ankara: TOBB Yayını.
Sarıaslan, H. (1996). Türkiye ekonomisinde küçük ve orta ölçekli işletmeler. Ankara:
TOBB Yayını.
Savaşır R. (1999). Türkiye ve avrupa birliği ülkelerinde küçük ve orta boylu işletmeler
açısından istihdam politikaları. Ankara: Kamu İş Sen.
Scott, W.R. (1992). Organizations rational, natural and open systems (3’th Ed.),
Prentice-Hall.
Schollhammer, H. & Vesper, K. H. (Ed.) (1981). The efficacy of ınternal corporate
entrepreneurship strategies, In, Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson
College, Wellesley, M. A., 451-456.
Schollhammer, H. & C.A. Kent, D.L. Sexton, K.H. Vesper (Eds.). (1982). Internal
corporate entrepreneurship. Encyclopedia of entrepreneurship. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 209–229.
Selznick, P. (1996). Institutionalism “Old” and “New”, Administrative Science
Quarterly, 41(2), 270–277.
Seyrek, İ. H., Akgün A. E., Özer, G. (2007). Süreç yeniliği yapan takımların
öğrenmesine etki eden faktörler ve yenilik çalışmasının başarısına etkileri,
Gaziantep Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 6(1), 17–31.
Shanker, M. C. & Astrachan J.H. (1996). Myths and realities: family businesses
contribution to the us economy–a framework for assessing family business
statistics, Family Business Review, 9(2), 107–123.
Sharma, P., Chrisman, J. J. (1999).“Toward a reconciliation of the definitional ıssues ın
the field of corporate entrepreneurship, Entrepreneurship Theory and Practice,
23(3), 11–27.
Silverman, M. A. (2005). The challenges of a family business,
http://www.cleanlink.com/SM/article.asp?id=3371&keywords=.
Slevin, D., Covin, J. (1990). Juggling entrepreneurial style and organization structure:
how to get your act together, Sloan Management Review, 31(2), 43–53.
Staggenborg, S. (1988). The consequences of professionalization and formalization in
the pro-choice movement, American Sociological Review, 53(4), 585–606.
Steinhoff, D., Burgess, J.F. (1993). Small business management Fundamentals (6’th
Ed.). McGraw-Hill.
135
Stopford, J. M., Baden–Fuller, C. W. F. (1994). Creating corporate entrepreneurship,
Strategic Management Journal, 15 (7), 521-536.
Süder A. (1989). Organizasyonda içsel farklılaşma, İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi Dergisi, 18 (2).
Syonzi, J. A. (1991). Small business management fundamentals. New York: Praeger
Press.
Tatlıdil, H. (2002). Uygulamalı çok değişkenli istatistiksel analiz. Ankara: Akademi
Matbaası.
Tavşancıl E. (2002). Tutumların Ölçülmesi ve SPSS İle Veri Analizi, Ankara: Nobel
Yayın Dağıtım.
Tavşancı, S. (2009). Firmalardaki kurumsallaşma düzeyinin rekabet gücüne etkisi
üzerine bir araştırma. (Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, 2009).
Tekinkuş, M. (2008). Aile şirketleri ve kurumsallaşma, http://www.akdeniz ofset.com/
gazete/arsiv/19042006/haber–2.htm.
Tetik, N., Uluyol, O. (2005). Aile şirketlerinin yapısal sorunları, Malatya sanayi
işletmeleri uygulamaları. İstanbul: Atlas Yayın Dağıtım.
Thompson, C. Carey (1995). Institutional adjustment. Austin: University of Texas
Press.
Thomson, N., Mcnamara, P. (2001). Achieving post-acquisition success: the role of
corporate entrepreneurship, Long Range Planning, 34 (6), 669-697.
Uludağ İ., Serin V. (1991). Türkiye’de küçük ve orta ölçekli işletmeler-yapısal ve
finansal sorunlar çözümler. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası.
Ülgen, H. , Mirze S. K. (2004). İşletmelerde stratejik yönetim (1. B.) İstanbul: Literatür
Yayıncılık.
Vesper, K. H. (1984). Three faces of corporate entrepreneurship research,Wellesley, M.
A: Babson Colleges.
Vesper, K. H. (1990). New Venture Strategies, Rev. Ed., Prentice- Hall, Eaglewood
Cliffs, NJ.
Vinton, K. (2005). Keeping the family business healthly four keys to success,
http://www. fambiz.com.
Walker, Orville C. Jr. (1997). The adaptability of network organizations: some
unexplored questions, Journal of the Academy of Marketing Science, 25 (1), 75–
82.
136
Wallace, Jean E. (1995). Organizational and professional commitment in professional
and nonprofessional organizations, Administrative Science Quarterly, 40 (2),
228–255.
Warren R. C. (2003), The evolution of business legitimacy, European Business Review,
15(3), 153–163.
Westfall, S.L. (1969). Stimulating corporate entrepreneurship in U.S. industry, The
Academy of Management Journal, 12 (2), 235–246.
Westphal, J. D., Ranjay G., Stephen M. S. (1997). Customization or conformity? an
institutional and network perspective on the content and consequences of TQM
adoption, Administrative Science Quarterly, 42(2), 366–394.
Wiklund, J., Shepherd, D. (2005). Entrepreneurial orientation and small business
performance: a configurational approach, Journal of Business Venturing, 20 (1),
71–91.
Word Employment Report. (2004). “Small-Scale Activities and the Productivity
Divide”, http://www.docstoc.com/docs/6219964/Small-scale-activities-and-the-
productivity-divide-It-is.
Wortman, M. S., (1994). Theoretical foundations for family-owned business: a
conceptual and research-based paradigm. Family Business Review, 7(1), 3–27
Yalçın, A., Günel,R. (2004). Aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde
karşılaşılan sorunlar ve çözüm önerileri, 1. Aile İşletmeleri Kongresi, İstanbul:
Kültür Üniversitesi.
Yazıcıoğlu İ., Koç H. (2009). Aile işletmelerinin kurumsallaşma düzeylerinin
belirlenmesine yönelik karşılaştırmalı bir araştırma, Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 21, 497–507.
Yelkikalan N., Kalmış H. (2001). KOBİ’lerde verimlilik yönelimli yeniden
yapılandırma stratejileri, I. Orta Anadolu Kongresi, “KOBİ’lerin Finansman ve
Pazarlama Sorunları”, Art Tanıtım ve Hizmetleri ve Matbaacılık, Nevşehir.
Yılmaz C., Alpkan L., Ergun E. (2005). Cultural determinants of customer- and
learning-oriented value systems and their joint effects on firm performance,
Journal of Business Research, 58 (10), 1340-1352.
Yılmaz, F. (2003). Türkiye’de küçük ve orta boy işletmeler (KOBİ’ler). İstanbul: İş
Bankası Yayınları.
Zahra, S. A. (1991). Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: an
explorative study, Journal of Business Venturing, 6 (4), 259–285.
137
Zahra, S. A. (1993). Environment, corporate entrepreneurship and financial
performance: a taxonomic approach, Journal of Business Venturing, 8 (4), 319–
340.
Zedeck, S., Mosier K.L. (1990). work in the family and employing organization,
American Psychologist, 45, 240-251.
Zucker, L. G. & W. W. Powell and P.J. DiMaggio (Eds.) (1977). the role of
institutionalization in cultural persistence in the new ınstitutionalism in
organizational analysis, pp:63–82. Chicago: University of Chicago Press.
Türk Dil Kurumu (TDK) Resmi Web Sitesi, (2010). http://tdkterim.gov.tr /bts/?kategori
=verilst &kelime=risk&ayn=tam, (Erişim Tarihi: 2010).
http://ansiklopedi.turkcebilgi.com/M%C3%BClkiyet, (Erişim Tarihi: 2011).
http://www.icdenetim.net/kurumsal-yonetim, (Erişim Tarihi: 2010).
http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/orgut/kurumsallik.htm,(Erişim Tarihi: 2010).
http://www.yapi.com.tr/Sektorden/2010-verilerine-gore-kadinlarin-isgucune-katilim-
orani-yuzde-276_86178.html, (Erişim Tarihi: 2010).
http://tr.wikipedia.org/wiki/KOB%C4%B0, (Erişim Tarihi: 2010).
138
EKLER
Ek1 ARAŞTIRMA ANKETİ
Sayın Katılımcı, Bu anket, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Bölümü Yönetim ve Organizasyon
Anabilim Dalı bünyesinde Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN’in danışmanlığında yürütülen “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma ve Kurumsal Girişimcilik Üzerine Bir Araştırma” başlıklı doktora tez çalışması kapsamındaki araştırmaya veri desteği sağlamak amacıyla hazırlanmıştır. Bu çalışma, Türkiye’de ikinci 500 büyük sanayi kuruluşunun sahiplerinin ve yöneticilerinin kurumsallaşmaya bakışı, kurumsallaşmanın kurumsal girişimcilikle olan ilişkisi konularını kapsamaktadır. Sağladığınız bilgiler sizi ve firmanızı tanıtıcı nitelikte olmayacak, sadece araştırma kapsamındaki bütün firmalara ilişkin genel sonuçlara ulaşmada kullanılacak ve sonuçlar yalnızca bilimsel yayın, sunum vb. materyallerde yer alacaktır.
İlgilendiğiniz ve soruları yanıtladığınız için şimdiden çok teşekkür eder, işlerinizde başarılar ve esenlikler dileriz.
Öğr. Gör. Musa ŞANAL Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN Doktora Öğrencisi Çukurova Üniversitesi İ.İ.B.F. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi İşletme Bölümü Osmaniye M.Y.O. Yönetim ve Organizasyon A.B.D. OSMANİYE Balcalı/ADANA [email protected] [email protected] 328 825 18 18 322 338 72 54 / 202
I. Bölüm Lütfen demografik özelliklerinizle ve firmanızla ilgili fikir edinmek için oluşturulmuş bu bölümde, size ilişkin kutucuğu [X] işareti koyarak belirtiniz. 1. İşletmenizi bir “aile işletmesi” olarak kabul ediyor musunuz? ( ) Evet ( ) Hayır 2. İşletmeniz kaç nesildir faaliyetlerine devam ediyor? ( ) Yeni kuruldu ( ) 2. Nesil ( ) 3. Nesil ( ) Diğer (belirtiniz)________ 3. Cinsiyetiniz ( ) Bay ( ) Bayan 4. Yaşınız ( ) 20-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50 ( )51-60 ( ) 61-Üzeri 5. Öğrenim Düzeyiniz ( )İlköğretim ( )Lise ( )Fakülte/Yüksekokul ( )Lisansüstü 6. İşletmenizin Faaliyet Gösterdiği Sektör : ________________________________ 7. İşletmenizin yaşı ( ) 1-10 ( ) 11-20 ( ) 21-30 ( ) 31-40 ( ) 41-Üzeri 8. İşletmedeki çalışan sayısı ( ) 10-50 ( ) 51-100 ( ) 101-150 ( )151-200 ( ) 200-Üzeri 9. İşletmedeki çalışma süreniz (yıl): __________ II. Bölüm Anketin bu bölümünde örgütün kurumsallaşma düzeyini belirlemeyi amaçlayan ifadeler yer almaktadır. Lütfen aşağıda yer alan ifadelere ne ölçüde katıldığınızı ifadenin karşısına [X] işareti koyarak belirtiniz. Araştırmamızın amacına ulaşabilmesi için bütün ifadelere eksiksiz cevap verilmesi gerekmektedir.
1. Kesinlikle Katılmıyorum 2. Katılmıyorum 3. Kısmen Katılıyorum 4. Katılıyorum 5. Kesinlikle Katılıyorum 1 2 3 4 5
1 Firmamızda güvenlik ve çalışma şartları gibi konuları içeren bilgi kitapçığı bulunmaktadır. 2 Firmamızda çalışanlar için yazılı operasyon talimatları bulunmaktadır. 3 Firmamızda prosedürleri ve sabit kuralları içeren el kitapçığı bulunmaktadır. 4 Çalışanların görev, yetki ve sorumlulukları yazılı hale getirilmiştir. 5 Yönetimi devralabilmesi için bir sonraki kuşağa gerekli eğitim verilir. 6 Firmamızda aile üyeleri de performans denetiminden geçer. 7 Firmamızda açık ve adil bir terfi sistemimiz vardır. 8 Çalışanların görev dağılımını yansıtan resmi bir örgüt şeması vardır.
139
9 Çalışanlar toplum yararını gözeterek işlerini yürütmektedirler. 10 Çalışanlar mesleki alanlarıyla ilgili ilke ve kurallara uygun kararlar vermektedir. 11 Çalışanlar mesleklerine bağlıdır. 12 Firmamızdaki profesyonellerin karar verme özerklikleri yüksektir. 13 Firmamızda çalışanların yetki ve sorumluluk alanına müdahale edilmez. 14 Çalışanlar işi yapmalarına ve yeteneklerine göre terfi alırlar. 15 Firmamızda uzmanlaşma vardır. 16 İşe yeni alınacak kişilerin belirlenmesinde profesyoneller söz sahibidir. 17 Çalışanlar işi yapmalarına ve yeteneklerine göre ödüllendirilmektedir. 18 Amaçların belirlenmesinde aile dışı çalışanların da fikirleri alınır. 19 Finansman yönetimi sorumluluğu uzman kişilere devredilir. 20 Stratejik kararların alınmasında profesyonellerin görüşü alınır.
21 Firmamızda, yönetim kurulunda görev yapacak yöneticilerin belirlenmesine yönelik tarif edilmiş standart kriterler bulunmaktadır.
22 Firmamızın faaliyetleri sektörel, mesleki ve devlet kurumlarınca belirlenen standartlara uygun olarak yürütülmektedir.
23 Firmamızla ilgili bilgilere ilgili kişi ve kuruluşlarca ulaşılabilmektedir.
24 Firmamızda davranışlarımızı yönlendirip, doğru ile yanlışı ayırmamızı sağlayan kurumsal ahlaki kurallar vardır.
25 Firmamız, verdiği taahhütlere uyar. 26 Firmamız, yönetimsel anlamda çalışanlarına karsı şeffaftır. 27 Firmamız, paydaşlarına (hissedar, müşteri, kamu kurumları vs.) karşı her konuda şeffaftır. 28 Firmamızda denetim kolaylıkla sağlanır. 29 Firma yönetimi çalışanlardan sosyal değerlere uygun davranış göstermesini beklemektedir. 30 Firmamızda yönetim çalışanların etik kurallara uymasını beklemektedir. 31 Firma yönetimi çalışanların mesleki ve sektörel normlara uygun davranmasını beklemektedir. 32 Firmamız toplumsal değerlere uygun eylemler gerçekleştirmektedir. 33 Firmamız eylemlerinden doğan sonuçların sorumluluğunu üstlenmektedir. 34 Firmamızda çalışanların eylemleri kontrol edilir. 35 Firmamız, toplumun gözünde saygı duyulan bir firma olmayı önemser.
36 Firmamız, sosyal sorumluluk çalışmaları kapsamında toplumun bazı ihtiyaçlarını (eğitim, sağlık, çevre vs.) karşılamaya çalışır.
37 Firmamız, uzun vadeli stratejik planlarını oluştururken, toplumun refah düzeyini de dikkate alır.
38 Firmamızın misyon, strateji ve eylemleri birbiriyle uyumludur. 39 Firmamızda iş süreçleri ile örgüt yapısı uyumludur. 40 Firmamız diğer kurumlara, müşterilere ve çalışanlara verdiği sözleri tutmaktadır. 41 Firmamızdaki iş süreçleri stratejiye uygundur. 42 Firmamız benzer durumlarda benzer tepkiler verir. 43 Firmamızda alınan kararlar, firma vizyonuna, misyonuna ve stratejisine uygundur. 44 Firmamızda iş süreçleri ile çalışanların teknik yeterlilikleri uyumludur. 45 Firmamızda uygulanan eylem, süreç ve yapılar dış denetçilere söylenenden farklı değildir. 46 Firmamızda ödüllendirme ve cezalandırma benzer şartlarda herkese aynı uygulanmaktadır.
III. Bölüm Anketin bu bölümünde firmanızın kurumsal girişimcilik boyutlarına bakış açısına yönelik ifadeler yer almaktadır. Lütfen aşağıda yer alan ifadelere ne ölçüde katıldığınızı ifadenin karşısına [X] işareti koyarak belirtiniz. Araştırmamızın amacına ulaşabilmesi için bütün ifadelere eksiksiz cevap verilmesi gerekmektedir.
1. Kesinlikle Katılmıyorum 2. Katılmıyorum 3. Kısmen Katılıyorum 4. Katılıyorum 5. Kesinlikle Katılıyorum 1 2 3 4 5
1 Firmamız geçen 5 yılda AR&GE (Araştırma ve Geliştirme) çalışmalarına önemli oranda yatırım yapmıştır.
2 Firmamız geçen 5 yılda pazara büyük çapta yeni ürün sunmuştur.
3 Firmamız geçen 5 yılda kendi sanayi dalında çarpıcı yeniliklerin ve buluşların geliştirilmesinde önemli bir rol üstlenmiştir.
4 Firmamızda çalışanların yaratıcılık ve yenilikçilik faaliyetleri ödüllendirilmektedir.
5 Firmamız geçen 5 yılda misyonunu yeniden tanımlayıp kar etmeyen birimlerini elden çıkarmıştır.
6 Firmamız geçen 5 yılda rekabet stratejisini yenileyip değiştirmiştir. 7 Firmamız geçen 5 yılda verimliliğini arttıracak faklı programlar geliştirmiştir.
8 Firmamız geçen 5 yılda birimler arası işbirliği ve iletişimini arttırarak yeniden organize olmuştur.
9 Firmamızda risk alma olumlu bir girişim ve davranış olarak görülür.
140
10 Firmamızın rakiplerine kıyasla risk alma eğilimi daha yüksektir. 11 Firmamız geçen 5 yılda yeni ürünler geliştirerek yeni sanayi dallarına girmiştir. 12 Firmamız geçen 5 yılda uluslararası faaliyetlerini önemli oranda geliştirmiştir.
13 Firmamız geçen 5 yıl boyunca içinde bulunduğu iş alanlarında önemli derecede genişlemeye gitmiştir.
14 Firmamız yöneticileri yüksek belirsizlik ve risk içeren projelere /yatırımlara çok değer verir.
15 Firmamızın tepe yöneticileri, geçmiş 5 yılda, geri dönüş şansı fazla ama risk oranı yüksek projelere önem vermiştir.
16 Firmamız, yüksek-riskli projeler için oldukça toleranslıdır.
17 Firmamız, rakiplerin hamlelerini bekleyip onlara cevap vermek yerine ilk hamleyi kendisi yapmaya çalışır.
18 Firmamız yeni ürün, yönetim teknikleri ve süreç teknolojilerini sektöre tanıtmakta öncü bir rol oynar.
19 Üst yönetim, yeni fikir ve ürünler sunmada diğer firmaların önünde olmaya özen gösterir. Anketimiz burada sona ermiştir. Araştırmamıza katkıda bulunduğunuz için teşekkür ederiz.
141
ÖZGEÇMİŞ
Adı Soyadı: Musa ŞANAL
Doğum Yeri ve Tarihi: Osmaniye, 08.09.1977
Adres: Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi Karacaoğlan Yerleşkesi Osmaniye MYO Pk: 80000 Merkez / OSMANİYE
Tel: 328 8271000
EĞİTİM DURUMU
• Doktora: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Adana, 2011.
• Yüksek Lisans: Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Hatay, 2006.
• Lisans: Çukurova Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İktisat Bölümü, Adana, 2001.
• Lise: Atatürk Anadolu Lisesi, Ankara, 1995. • Ortaokul: Adana Kurttepe Anadolu Lisesi, 1992. • İlkokul: Cebesoy İlkokulu, Adana, 1988.
GÖREVLER
• Yayladağı MYO, Öğretim Görevlisi, Mustafa Kemal Üniversitesi Yayladağı MYO İktisadi ve İdari Programlar, 2004–2005.
• Yayladağı MYO, Müdür Yardımcısı, Mustafa Kemal Üniversitesi Yayladağı MYO İktisadi ve İdari Programlar, 2003–2005.
• Yayladağı MYO, İktisadi ve İdari Programlar Bölüm Başkan Yrd., Mustafa Kemal Üniversitesi, 2004–2005.
• Osmaniye MYO, Posta Hizmetleri Program Koordinatörü, Osmaniye Korkut Ata Ünversitesi, 2009-...
• Erzin MYO, İktisadi ve İdari Programlar Bölüm Başkanı, Osmaniye Korkut Ata Ünversitesi, 2009-...
BİLİMSEL YAYINLAR
• Ölçer F., Şanal M. (2007), “İşletmelerde Entelektüel Sermaye Yönetimi”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:16, Sayı:1, Adana.
• Ölçer F., Şanal M. (2007), “Türkiye’deki Sanayi İşletmelerinde Bilgi’nin Değeri ve Paylaşımı Üzerine Bir Araştırma.”, 6. Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Uluslararası Kongresi Bildiriler Kitabı, İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi, İstanbul.
• Şanal M., Şanal İ. (2009), “Ekonomi Politikalarının Siyasal Alana Etkisi Üzerine Bir Tartışma: Türkiye Örneği”, 1. Uluslararası 5. Ulusal MYO Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Selçuk Üniversitesi, Konya.
142
• Şanal M. (2009), “Kurumsallaşmanın Önemi Üzerine Osmaniye OSB’de Bir Araştırma”, 1. Uluslararası 5. Ulusal MYO Sempozyumu Poster Sunumu, Selçuk Üniversitesi, Konya.
• Şanal M., Apaydın F. (2011), “Öğrenci Motivasyonu Üzerine Osmaniye Meslek Yüksek Okulu’nda Bir Araştırma”, 2. Ulusalararası 6. Ulusal MYO Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Adnan Menderes Üniversitesi, Aydın.
SERTİFİKALAR
• Conversational English Certificate (2000), CT/ USA. • Avrupa Birliği ve Türkiye İlişkileri (2006), Ç.Ü.İ.İ.B.F. Semineri, Adana.
E-POSTA