Toiminnanohjauksen ja sen tietojär-

jestelmän hyödyntäminen kehittämis-

ohjelmissa ja hankehallinnassa

Kari Pansio

Opinnäytetyö Marraskuu 2019 Tekniikan ja liikenteen ala Insinööri (ylempi AMK), logistiikan tutkinto-ohjelma

Kuvailulehti

Tekijä(t)

Pansio, Kari Julkaisun laji

Opinnäytetyö, ylempi AMK Päivämäärä

Marraskuu 2019

Sivumäärä 71

Julkaisun kieli

Suomi

Verkkojulkaisulupa

myönnetty: x

Työn nimi

Toiminnanohjauksen ja sen tietojärjestelmän hyödyntäminen kehittämisohjelmissa ja hankehallinnassa Tutkinto-ohjelma

Insinööri (ylempi AMK), logistiikan tutkinto-ohjelma

Työn ohjaaja(t)

Tommi Franssila

Toimeksiantaja(t)

Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen esikunta

Tiivistelmä

Puolustusvoimissa materiaalinen suorituskyky rakentuu kehittämisohjelmien ja niiden alla olevien hankkeiden kautta. Kehittämisohjelmissa avainhenkilö on kehokoordinaattori, jonka tehtävä on valvoa ja ohjata vastuullaan olevan kehittämisohjelman toteutumista. Ke-hittämisohjelmissa konkreettinen toteutuminen tapahtuu tarvittavien hankkeiden kautta. Oleelliset seurantaelementit hankkeesta riippumatta ovat aikataulu, kustannukset, resurs-sit ja etenemä.

Tavoitteena oli selvittää ja saada kuva siitä, miten hyvin nykyinen toiminnanohjauksen tie-tojärjestelmä tukee nyt kehokoordinaattoreita ja hankepäälliköitä työssään, sekä mitä ny-kyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää. Samoin tarkoitus oli selvittää millainen kehokoor-dinaattorien ja hankepäälliköiden mielestä uuden toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulisi olla.

Tutkimustyö toteutettiin kehittämiskoordinaattoreille suunnatuilla haastatteluilla sekä hankkeiden hankepäälliköille suunnatulla kyselyllä.

Tulosten perusteella nykyisen toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttöaste on alhai-nen. Merkittävänä syynä siihen oli tiedon käsittely eri turvaluokan järjestelmissä, joihin tieto ei liiku ilman käsin syöttöä. Samoin tietojärjestelmä ei tue riittävällä tasolla kehittä-misohjelmien ja hankkeiden tarpeita muun muassa raportoinnissa ja tilannekuvien tuotta-misessa. Myös tarvittava koulutus järjestelmän käytöstä koettiin puutteelliseksi ja uudessa mahdollisessa hankittavassa järjestelmässä tulisikin olla oma koulutusympäristö rakennet-tuna.

Työ vahvisti käsityksen, ettei nykyinen järjestelmä myöskään tue riittävästi suorituskyvyn rakentamista ja sen seurantaa. Tämä vaikuttaa muun muassa menotarvelaskentaan epä-tarkkuuksina ja siten heijastuu elinkaarikustannusten seurantaan ja korostaa sitä, että uu-den tietojärjestelmän hankinnassa tulee huomioida myös nämä asiat.

Avainsanat (asiasanat)

Menotarvelaskenta, elinkaarikustannukset, kehittämisohjelma, hankepäällikkö Muut tiedot (salassa pidettävät liitteet)

Deskriptioon

Author(s)

Pansio, Kari Type of publication

Master’s thesis Date

December 2019

Language of publication: Finnish

Number of pages

71 Permission for web publi-

cation: x

Title of publication

The utilizing ERP and its information systems in development programs and project man-agement

Degree programme

Master’s Degree Programme in Logistics

Supervisor(s)

Franssila Tommi

Assigned by

Defence Forces Logistics Command

Abstract

In the Defense Forces, material performance is built through development programs and projects under them. In development programs, the key person is the line coordinator, whose role is to oversee and lead the implementation of the development program for which he is responsible. In the development programs, concrete implementation takes place through the necessary projects. The essential monitoring elements, irrespective of the project, are the timetable, costs, resources and progress.

The goal was to study the current ERP system and how well it supported the line coordina-tors and project managers in their work, and to determine what could be developed in the current system. Similarly, the purpose was to study what the line coordinators and project managers think the new ERP information system should look like. The study was con-ducted through interviews with the Development Coordinators and using a questionnaire addressed to the Project Managers.

Based on the results, the utilization rate of the current ERP information system was low. An important reason for this was that the data in different security class systems, to which the data needs to be inputted manually. Similarly, the information system did not ade-quately support the needs of the development programs and projects, including reporting and snapshots. The necessary training in using the system was also considered be inade-quate and the new system to be acquired should have its own training environment built in.

The work reinforced the notion that the current system also did not provide sufficient sup-port for performance building and monitoring. This affected, among other things, inaccu-rate costing calculations and thus reflected on life cycle costing, underlining that these is-sues must also be considered when purchasing a new information system.

Keywords/tags (subjectshttp://vesa.lib.helsinki.fi/)

Cost accounting, life cycle cost monitoring, development program, project manager

Miscellaneous (Confidential information)

1

Sisältö

1 Johdanto ........................................................................................................ 7

2 Tutkimuksen esittely ...................................................................................... 8

2.1 Tavoitteet .................................................................................................... 8

2.2 Tutkimuskysymykset ja rajaukset ................................................................ 9

2.3 Tutkimusmenetelmä ................................................................................. 10

2.4 Laadulliset haastattelut ............................................................................. 12

2.5 Määrällinen kyselylomake ......................................................................... 12

2.6 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti .................................................. 12

3 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmä kehittämisohjelmien ja hankkeiden näkökulmasta ...................................................................................................... 14

3.1 Kehittämisohjelma Puolustusvoimissa ...................................................... 14

3.2 Kehittämisohjelmien vastuuorganisaatiot ja tehtävät .............................. 16

3.3 Hankkeidenhallinta Puolustusvoimissa ..................................................... 18

3.4 Tärkeimmät ohjaavat normit, säännökset ja ohjeet ................................. 21

3.5 Toiminnanohjausjärjestelmän tuki kehittämisohjelmien ja hankkeiden

hallinnalle ................................................................................................................. 23

3.6 Kehittämisohjelmien ja hankkeiden toiminnallisuudet ............................ 24

3.7 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän hyödyntäminen

kehittämisohjelmien näkökulmasta ......................................................................... 26

3.8 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttö hankkeiden näkökulmasta

27

3.9 Toiminnanohjausjärjestelmän huomioiminen .......................................... 28

3.9.1 Kehokoordinaattorin näkökulmasta ..................................................... 28

3.9.2 Hankepäällikön näkökulmasta .............................................................. 29

3.10 Nykyisen toiminnan seuranta ja keskeiset seurantaelementit ................. 32

3.10.1 Toiminnanohjauksen asettamat rajoitteet ........................................... 32

2

3.10.2 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän asettamat rajoitteet .............. 34

3.11 Keskeiset seurantaelementit ..................................................................... 36

3.11.1 Tilannekuva ........................................................................................... 38

3.11.2 Raportointi ............................................................................................ 39

4 Tutkimustyön toteutus ................................................................................. 41

4.1 Laadullisen tutkimuksen toteutus ............................................................. 41

4.2 Määrällisen tutkimuksen toteutus ............................................................ 42

5 Tutkimustulokset .......................................................................................... 43

5.1 Laadullisen tutkimuksen tulokset .............................................................. 43

5.2 Määrällisen tutkimuksen tulokset ............................................................. 48

6 Tulosten pohdintaa....................................................................................... 55

6.1 Tutkimustyön lähtötilanne ........................................................................ 55

6.2 Tulosten pohdintaa ja johtopäätökset peilattuna opinnäytetyössä

asetettuihin tutkimuskysymyksiin ............................................................................ 56

6.2.1 Kehokoordinaattorin näkökulma toiminnanojaukseen ja toiminnanoh-

jauksen tietojärjestelmään ................................................................................... 56

6.2.2 Hankepäällikön näkökulnasta katsottuna kehittämisohjelmissa

käytettävän toiminnanojauksen ja toiminnanohjauksen tietojärjestelmä .......... 58

7 Suositukset ................................................................................................... 60

Lähteet ................................................................................................................ 63

Liitteet ................................................................................................................. 65

Liite 1. Kehokoordinaattoreiden haastattelun runko .................................... 65

Liite 2. Hankepäälliköiden kysymyslomake .................................................... 67

Liite 3. Excel kysymyslomake hankepäälliköiden vastausten kooste ............. 68

3

Kuviot

Kuvio 1. Puolustusvoimien kehittämisohjelman rakentumisen periaatekuva sekä

seurantaelementit ........................................................................................................ 15

Kuvio 2. Puolustusvoimien kehittämisohjelman periaatekuva .................................... 16

Kuvio 3. Hanke jakautuu hankkeen hallintaan ja hankkeen tuotteeseen ................... 19

Kuvio 4. Hankkeen osittaminen .................................................................................... 20

Kuvio 5. Tärkeimmät PVSAP -moduulit kehittämisohjelmien ja hankkeiden

näkökulmasta ............................................................................................................... 24

Kuvio 6. Kehittämisohjelmien salkkurakenne PPM-moduulissa .................................. 25

Kuvio 7. TSTMAPU R.4 hankkeita PPM-moduuliin perustettuna ................................. 26

Kuvio 8. Hankkeen perustietonäkymä ......................................................................... 30

Kuvio 9. Hankkeen tehtävärakenne .............................................................................. 31

Kuvio 10. Toiminnallinen arkkitehtikuvaus .................................................................. 35

Taulukot

Kuvaotsikkoluettelon hakusanoja ei löytynyt.

Taulukko 1. Tietojen suojaus- ja turvallisuusmerkinnät .............................................. 23

Taulukko 2. Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta taulukoituna ........ 48

Taulukko 3. Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen taulukoituna .......... 50

Taulukko 4. Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta

taulukoituna ................................................................................................................. 51

Taulukko 5. Koulutus, tuki ja osaaminen taulukoituna ................................................ 52

Lyhenteet

ALAKEHO Alakehittämisohjelma

BI- raportti Business Intelligence

BPC Business Objects Planning and Consolidation

CATS Cross Application Time Sheet

cProjects Collaboration Projects

EJP Elinjaksopäätös

4

ELJAKE Suorituskykyjen elinjaksojen kokonaishallinta

HCM Human Capital Management

ILPUKEHO Ilmapuolustuksen kehittämisohjelma

JORY Johtoryhmä, linjaorganisaation johtamisfoorumi

KEHO Kehittämisohjelma

KESU Kehittämissuunnitelma

MAPU Maapuolustus

MEPU Meripuolustus

PAK Pysyväisasiakirja

PE Pääesikunta

PELOGOS Pääesikunnan logistiikkaosasto

PJ Puolustusjärjestelmä

PPM Project and Portfolio Management.

PRR SAP projektirakenne

PS Project Systems

PV Puolustusvoimat

PVAH Puolustusvoimien asianhallintajärjestelmä

PVTIEDL Puolustusvoimien tiedustelulaitos

PVJOTU Puolustusvoimien joukkotuotanto

PVKEHO Puolustusvoimien kehittämisohjelma

PVLOG Puolustusvoimien logistiikka

PVLOGL Puolustusvoimien logistiikkalaitos

PVSAP Puolustusvoimien toiminnan ohjauksen tietojärjestelmä

PVTOTU Puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmä

PVTVM Puolustusvoimien tulenkäyttö, valvonta ja maalittaminen

RFI Tietopyyntö

RFQ Tarjouspyyntö

SKÄMÄ Suorituskyvyn käsitemalli

Skype Microsoftin kaupallinen ohjelma

SAP Systems, Applications, and Products in Data Processing

SAP FM SAP Funds Management

SBO SAP Business Objects

5

TSTILPU Ilmapuolustuksen taistelujärjestelmä

TSTYHT Taistelujärjestelmien yhteinen kehittämisohjelma

Määritelmät

Alustava operatiivinen valmius Initial Operational Capability (IOC), on tilanne, jossa

palkattu henkilöstö on koulutettu ja on luotu kyky joukkotuotannolle. Materiaali on

käyttöön hyväksytty. Vaatimustenhallinnan menetelmin on todennettu suorituskyky-

vaatimusten täyttyminen.

DOORS -järjestelmä on Puolustusvoimien vaatimustenhallintajärjestelmä.

Elinjakson vaiheita ovat konsepti, määrittely, suunnittelu ja kehittäminen, rakenta-

minen, käyttö ja ylläpito sekä purkaminen.

Elinjaksokustannuslaskelma käsittää elinjakson aikaisen suunnitteluun, rakentami-

seen, joukkotuotantoon, käyttöön ja ylläpitoon sekä luopumiseen liittyvien kustan-

nusten laskelman.

Elinjaksosuunnitelma tarkoittaa suorituskyvyn käsitemallin mukaisesti joukon ja jär-

jestelmän osatekijät (käyttö- ja toimintaperiaatteet, henkilöstö, organisaatio, infor-

maatio ja materiaali) ja näistä muodostuvan kokonaisuuden huomioivaa kaikki elin-

jaksovaiheet kattavaa suunnitelmaa.

Force Element, tarkoittaa joukkoa, joka on suorituskyvyn konkreettinen mitattavissa

oleva ilmentymä.

Joukot ja järjestelmät -taso elinjakso alkaa joukkotarpeen tunnistamisesta ja päät-

tyy, kun joukko poistetaan perustamistehtäväluettelosta.

Käyttöön hyväksyntä tarkoittaa puolustustarvikkeen tai muun materiaalin hyväksy-

mistä käyttöön.

Kyvykkyysalueet vastaavat kyvykkyysalueensa kuvausten ja kyvykkyysvaatimusten

laadinnasta tavoitetilatyössä. Pääesikunnan osastot suunnittelevat ja laativat kyvyk-

kyysalueiden kuvaukset ja kyvykkyysvaatimukset osastopäälliköiden johtamina (ko-

mentopäällikkö J1, tiedustelupäällikkö J2, valmiuspäällikkö J3, logistiikkapäällikkö J4,

suunnittelupäällikkö J5, johtamisjärjestelmäpäällikkö J6, koulutuspäällikkö J7).

6

Menotarve vuotuisten Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelussa jär-

jestelmien kustannuksiin perustuva tarkastelu, joiden tuotosta verrataan asetettuihin

käyttövarmuusvaatimuksiin.

Osajärjestelmävastuullinen. Osajärjestelmävastuullisia ovat Pääesikunnan osastot

sekä puolustushaaraesikunnat.

Suorituskyky tuottaa tehtävätarpeen mukaisen kyvyn toteuttaa määritetyt operatii-

viset tehtävät. Suorituskyky toteutetaan joukoilla ja niiden käyttöön osoitetuilla jär-

jestelmillä.

Suorituskykyvastuu tarkoittaa organisaation vastuuta suorituskyvyn eri osatekijöiden

kehittämisen koordinoinnista, suorituskykytavoitteiden asettamisesta ja suoritusky-

vyn ylläpitämisestä. Suorituskykyvastuullisia ovat puolustushaaraesikunnat puolus-

tushaaran suorituskykyjen osalta ja Pääesikunnan osastot yhteisten suorituskykyjen

osalta.

Suorituskyvyn osatekijät ovat Käyttöperiaate D, Organisaatio O, Koulutus T, Materi-

aali M, Johtaminen L, Henkilöstö P, Toimitilat F, Yhteensopivuus I, Informaatio i

(DOTMLPFLI).

Täysi operatiivinen valmius (FOC), jossa täydessä operatiivisessa valmiudessa

joukko- ja järjestelmä on perustamistehtävän mukaisesti joukkotuotettu.

Todentaminen tarkoittaa virallisen tai muun arvovaltaisen tahon antamaa kirjallista

vahvistusta siitä, että palvelu tai tuote täyttää todistuksessa kuvatut esimerkiksi tie-

toturvaan liittyvät kriteerit.

7

1 Johdanto

Puolustusvoimien nykyisen toiminnanohjausjärjestelmän perusta on SAP ERP -järjes-

telmä (Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Aktiengesel-

lschaft), johon on liitetty tietty määrä eri ohjelmia ja sovelluksia. Näin siitä on koostu-

nut kokonainen toiminnallisuus, jolla ohjataan Puolustusvoimien lähes kaikkea nor-

maaliolojen toimintaa.

Puolustusvoimien nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä tuki on päättymässä vuonna

2025. Samaan aikaan on tulossa elinkaariensa päähän myös muita puolustusvoimien

resurssienhallintaan liittyviä järjestelmiä. Tässä opinnäytetyössä nousi esiin muun

muassa kokonaisintegraatio eri järjestelmän välillä. Nämä järjestelmät ja niillä tuote-

tut palvelut muodostavat ison kokonaisuuden, joista saatavaa tietoa Puolustusvoi-

mien tulisi pystyä hyödyntämään nykyistä paremmin. Puolustusvoimien tulekin miet-

tiä, miten olemassa oleva toiminnanohjausjärjestelmä korvataan tai päivitetään. Yksi

tavoitteista on, että uuden toiminnanohjausjärjestelmän pitäisi parantaa käyttäjäko-

kemusta tarjoamalla muun muassa uudentyyppistä päätelaitevalikoimaa ja uudista-

malla käyttöliittymiä. (Puolustusvoimat 2018.) Lisäksi uuden hankittavan järjestelmän

tulisi myös olla paremmin ylläpidettävä poikkeusoloissa, tietoturvan sallimissa puit-

teissa.

Kaikkiaan Puolustusvoimat hakee uudistuksella säästöjä digitalisaation keinoin eli

uudistamalla ja tehostamalla prosesseja ja toimintatapoja. Järjestelmän palveluita

voitaisiin mahdollisesti käyttää yksityisessä tai julkisessa pilvipalvelussa. Pilvipalvelun

käyttö edellyttää kuitenkin useita tietoturvaan liittyviä ratkaistavia seikkoja kuten

joidenkin tietosisältöjen ja suojaustasojen uudelleenarviointia.

Varsinaisen toiminnanohjausjärjestelmän lisäksi uusimisprosessiin kuuluu tarvittavi-

en toiminnallisten liittymien ja tiedonsiirtoliittymien rakentaminen Puolustusvoimien

omiin ja myös valtionhallinnon sekä kumppanien järjestelmiin. Osaa toimintoja voi-

taisiin mahdollisesti kattaa valtionhallinnon yhteisin palveluin. Uudistuksessa suunni-

tellaan ja toteutetaan Puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmän laajennus, joka

tukee myös sotilaallisen suorituskyvyn rakentamista ja ylläpitoa, logistiikkaa sekä

henkilöstöresurssien hallintaa. Lisäksi järjestelmän avulla kehitetään raportointia,

joka parantaa Puolustusvoimien suorituskyvyn tilannekuvan muodostamista.

8

Kyseessä on Puolustusvoimien toiminnalle merkittävä toimialaratkaisun käyttöönot-

tohanke, joka laajentaa ja kehittää Puolustusvoimien nykyisiä materiaalihallinnon,

hankinnan, kunnossapidon ja taloushallinnon toiminnallisuuksia. Uudistuksen aikana

kehitetään myös merkittävästi Puolustusvoimien prosesseja ja yhteisiä toimintata-

poja kattaen kaikki puolustushaarat.

Puolustusvoimat tavoittelee uudistuksella käytännössä parempaa järjestelmää ja

alempia kustannuksia samaan aikaan. Järjestelmän vaatimuksina on tuki kaikille

Puolustusvoimien pääprosesseille, vanhan järjestelmän ratkaisujen poistaminen ja

tietojen joustava yhdistely analytiikan tarpeisiin. Puolustusvoimat on valmis muut-

tamaan omaa toimintaansa järjestelmän tarpeita vastaaviksi, jotta erillisiä räätälöin-

tejä organisaatioille ei tarvittaisi (Puolustushallinnon materiaalipolitiikka 2011).

Uudistuksessa toiminnanohjausjärjestelmä laajennetaan tukemaan puolustusvoimien

ydintoimintaa kattaen suorituskykyjen suunnittelun, tuottamisen ja käytön.

Järjestelmätoimittajan edellytetään sitoutuvan syvälliseen, pitkäaikaiseen ja kiinte-

ään yhteistoimintaan Puolustusvoimien kanssa. Toiminnanohjausjärjestelmän uusi-

miseen kuuluu tarvittavien toiminnallisten ja tiedonsiirtoliittymien rakentaminen

Puolustusvoimien omiin, muun valtionhallinnon sekä kumppanien vastaaviin järjes-

telmiin. Samalla tarkastellaan mitä toimintoja on mahdollista kattaa valtionhallinnon

yhteisin palveluin. (Puolustushallinnon tietohallintostrategia 2011.)

2 Tutkimuksen esittely

2.1 Tavoitteet

Tutkimus keskittyi siihen, miten uutta toiminnanohjausjärjestelmää hankittaessa tuli-

si huomioida Puolustusvoimien kehittämisohjelma (PVKEHO) ja sen alaisten kehittä-

misohjelmien ja hankkeiden vaatimukset. (Kosola2007. 70). Tavoitteena oli nostaa

esiin sellaisia havaintoja ja puutteita, joita nykyisen toiminnanohjausjärjestelmän

käyttö on tuonut esiin ja joihin haluttaisiin korjausta tai muutosta. Tutkimuksessa

saatua tietoa on mahdollista hyödyntää myös uuden toiminnanohjausjärjestelmän

hankinnan tarjouspyynnössä Requests for Quotations (RFQ). Tutkimuksen tavoit-

teena on, että työn tuloksena saatavaa tietoa voitaisiin hyödyntää täysin uuden

9

toiminnanohjauksen tietojärjestelmän hankinnan valmisteluissa ja sen varsinaisessa

hankinnassa. Oleellista on myös se että tutkimuksen tieto on käytössä organisaa-

tiolla, kun se tarkastelee toiminnanohjauksen prosesseja sekä päivittää normeja.

Uuden järjestelmän hankintaprosessi toteutetaan vuosina 2019 - 2021, ja järjestel-

män rakentaminen sekä käyttöönotto on vuosina 2020 - 2024. Nykyisten järjestel-

mien käyttöä ja ylläpitoa jatketaan toiminnoittain uuden ratkaisun valmistumiseen

asti.

Tämä parantaa myös Suomessa valmiutta, kun varaudutaan ajatukseen, että kon-

fliktit voivat kehittyä ja laajentua hyvinkin nopeasti. Mikäli tällaiseen tilanteeseen

ajauduttaisiin, olisi tärkeää, että Puolustusvoimilla on oikeanlaista ja ajantasaista

tietoa käytössä oikeaan aikaan.

2.2 Tutkimuskysymykset ja rajaukset

Tutkimuksessa tarkasteltiin kehittämisohjelmia ja hankkeita toiminnanohjauksen ja

siihen oleellisesti liittyvän tietojärjestelmän näkökulmasta.

Tutkimuskysymykset ovat seuraavat:

1. Miten kehittämisohjelman koordinoinnissa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjestelmää?

2. Miten toiminnanohjauksen tietojärjestelmä hyödynnetään hankkeiden hallinnassa?

3. Mitä puutteita ja parantamismahdollisuuksia nykyisessä toiminnanohjausjärjestelmässä on?

4. Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

Lähestyminen asetettuihin tutkimuskysymyksiin tapahtui kaksivaiheisesti.

Ensimmäisessä osassa haastateltiin kehittämisohjelmien koordinaattoreita. Tarkoitus

oli saada kuva, miten kehittämisohjelmissa (KEHO:t) kehokoordinaattorit näkevät ja

kokevat asioiden olevan. Toisessa vaiheessa hankepäälliköt vastasivat kysymyslomak-

keeseen, jotta saatiin selville, mitä mieltä hankkeiden edustajat ovat toiminnanoh-

jauksesta ja siihen oleellisesti liittyvän tietojärjestelmän näkökulmasta. Tutkimusky-

symysten tukemana syntyi opinnäytetyö, joka tarkastelee nykyisen toiminnanohja-

usjärjestelmän käyttöä ja sen haasteita, sekä samalla kartoitettiin millainen uuden

10

toiminnanohjausjärjestelmän tulisi olla kehittämisohjelmien ja hankkeiden näkökul-

masta.

Tämä tutkimus rajattiin koskemaan vain sitä, miten kehittämisohjelmat ja hankkeet

hyödyntävät toiminnanohjausjärjestelmää ja toiminnanohjauksen tietojärjestelmää

Puolustusvoimissa. Tutkimuksen ulkopuolelle rajattiin muun muassa hankkeiden alla

olevat materiaaliprojektit ja käyttöönottoprojektit. Samoin tutkimuksessa ei huomi-

oitu suorituskykyvaatimusten hallintaa, elinkaarikustannuslaskentaa, eikä menotar-

velaskentaa.

2.3 Tutkimusmenetelmä

Empiirisessä tutkimuksessa tutkimustulokset saadaan tekemällä konkreettisia havain-

toja tutkimuskohteesta ja analysoimalla ja mittaamalla sitä. Empiirisessä tutkimuk-

sessa konkreettinen ja koottu tutkimusaineisto on tutkimuksen keskiössä ja toimii

tutkimuksen tekemisen lähtökohtana. Empiirisiä tutkimuksia kuvataan myös havain-

noiviksi tutkimuksiksi. Esimerkki havainnoivasta tutkimuksesta on, tutkia muun

muassa ilmiöitä tai käyttäytymisen syitä, teoriasta johdettua olettamusta käytännös-

tä tai ratkaisun löytämistä jonkin asian toteuttamiseen. (Heikkilä 2014,12.)

Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoite määräävät ensisijaisesti tutkimusmenetel-

män. Onnistuakseen tutkimus vaatii oikean kohderyhmän ja oikean tutkimusmene-

telmän. Tutkimusongelma on usein se kysymykseksi muotoiltu pohdittava asia, johon

tutkimuksella pyritään saamaan ratkaisu. (Heikkilä 2014, 12.)

Opinnäytetyössä empiiristä tutkimusotetta edustavat tehdyt haastattelut ja kysely-

lomakkeen avulla kerätyt tiedot. Teoreettista osaa tutkimustyössä edustaa puoles-

taan yleiset projektinhallintaan liittyvät ohjeet, sekä Puolustusvoimien omat julkaisut

ja normit. Normit ja julkaisut keskittyvät kehittämisohjelmiin ja hankkeisiin. Empii-

risestä osasta saatuja tuloksia ja johtopäätöksiä verrattiin teoreettiseen viitekehyk-

seen.

Kvalitatiivinen tutkimus eli laadullinen on tieteellisen tutkimuksen menetelmäsuun-

taus. Tutkimuksessa pyritään ymmärtämään kohteen laatua, ominaisuuksia ja merki-

tyksiä kokonaisvaltaisesti. Kvalitatiivinen tutkimus sisältää lukuisia erilaisia traditioita,

11

lähestymistapoja ja aineistonkeruu- ja analyysimenetelmiä ihmisen ja hänen elämän-

sä tutkimiseksi (Edensin & Lincoln 1998, 5-7).

Määrällisen eli kvantitatiivisen tutkimuksen ideana on saada tietoa, joka on luonteel-

taan yleistä, sekä yleistettävissä. Vaatimus tähän juontuu empiirisen tietoteorian läh-

tökohdista. Määrällinen yleinen ja yleistettävissä oleva tieto on kriteereiltään tilastol-

lismatemaattinen. Käsiteltävä tieto on tilastollisina yksiköinä. Tästä yksilöidystä tie-

dosta monin eri menetelmin häivytetään pois kaikki vähänkään subjektiiviseen tulkin-

taan viittaavat seikat. Määrällinen tutkimus perustuu käsitteisiin tilastoyksikkö, otos

ja näyte. Antila on tutkimuksissaan havainnut, että määrällisessä tutkimuksessa yleis-

tettävää, yksittäiset poikkeamat pois häivyttävää käsitettä edustaa esimerkiksi keski-

arvon käsite. Käsite keskiarvo osoittaa, millä tavoin koko aineiston kaikki kohteet

asettuvat keskimäärin ja millä tavoin yksittäistä havaintoa voidaan tarkastella suh-

teessa koko joukkoon nähden. Toisaalta keskiarvo ei kerro mitään yksittäisistä tapa-

uksista (Anttila 2006.).

Ongelmallisuudestaan huolimatta jakoa laadullinen-määrällinen voidaan kuitenkin

käyttää etenkin aineiston muodon erottelussa. Kunhan muistetaan, että käsitteisiin

liittyvät stereotypiat pyritään unohtamaan. Asiat, jotka tulee jättää huomiotta ovat

1. tutkimusotteita tai paradigmoja ei voida asettaa paremmuusjärjestykseen. 2.

mutta sen sijaan erilaisilla menetelmillä voidaan saada erityyppistä tietoa ihmisten

elämän monimuotoisista ilmiöistä. Töttö on havainnut, että tutkimusotteita voidaan

myös käyttää rinnakkain, ja nykytutkimuksessa tällainen niin kutsuttu moniparadig-

mallisuus tai triangulaatio onkin yleistynyt. Hän on myöskin huomannut, että jonkin

otteen ja menetelmän käyttäminen ei sulje pois toista. Se, mitä työkaluja milloinkin

va-litaan, riippuu tilanteesta: tutkimustehtävistä ja -ongelmista. (Töttö, 2000.)

Tutkimuksessa hyödynnettiin sekä laadullista että kvantitatiivista tutkimusotetta.

Laadulliseen tutkimukseen liittyen haastateltiin kuutta kehokoordinaattoria.

Tutkimuksen toisessa vaiheessa lähetettiin kehittämisohjelmien alla toimiville hanke-

päälliköille sähköpostin välityksellä laadittu excel-kyselylomake. Tällä tavoin saatiin

määrällisen tutkimuksen menetelmien tiedot kerättyä. Edellä kuvatuin menetelmin

varmistuttiin, että tutkimustyön empiirinen osuus täyttää hyvin edellä mainitun tri-

angulaatiotutkimuksen tunnusmerkit.

12

2.4 Laadulliset haastattelut

Kehittämisohjelmien koordinoinnista vastaaville kehokoordinaattoreille suunnatun

haastattelun kysymykset käsittelivät yleisellä tasolla kehittämisohjelman ja hanke-

vaiheen aikana tehtäviä toimenpiteitä, joita kehokoordinaattorin tulee tehdä toi-

minnanohjausjärjestelmään. Samalla kysymyksissä kysyttiin, millainen uuden toimin-

nanohjausjärjestelmän tulisi olla, jotta se palvelisi paremmin kehittämisohjelmien

tarpeita. Tehtyjen haastattelujen kesto oli noin tunnin. Haastattelukysymykset ovat

liitteenä 1.

2.5 Määrällinen kyselylomake

Tutkimuksen toinen vaihe suoritettiin määrällisenä eli kvantitatiivisena tutkimuksena.

Tutkimuksessa noudatettiin samaa tutkittavaa linjaa, kuin kehokoordinattoreille to-

teutetussa haastattelussa. Kyselyllä haluttiin saada kuva siitä, miten hyvin toiminnan-

ohjaus ja sen tietojärjestelmä tukee hankepäälliköitä heidän työssään. Toisaalta ha-

luttiin tietää, miten kyseistä järjestelmää tulisi kehittää, sekä mitä asioita tulisi huo-

mioida uutta järjestelmää hankittaessa. Kyselyn toteuttamiseksi laadittiin Excel -lo-

make hankepäälliköille. Kysymyslomake on liitteenä 2.

Kyselyn kohderymä oli hankepäälliköt ja kysely lähetettiin kaikille. Hankepäälliköille

lähetettiin sähköpostilla excel-lomake saatteen kera. Saatteessa kerrottiin, mihin

tutkimukseen asia liittyi. Saateviestissä kerrottiin myös, että kyselylomakkeeseen

vastaamisen menee noin kaksikymmentä minuuttia. Samoin saatteessa heille ker-

rottiin, että heidän antamat vastaukset jäävät vain tutkimustyön tekijän tietoon.

Palautetusta datasta muodostettiin koonti taulukko, jotta tulosten tarkastelu ja ana-

lysointi olisi helpompaa. Taulukko on tarkasteltavissa liitteessä 3.

2.6 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti

Hiltunen on lähestynyt tutkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia siten, että niitä

voidaan tarkastella kahdesta eri näkökulmasta. Näkökulma voi olla joko tutkimus-

menetelmien- tai tutkimustulosten perusteella tehdyt päätelmät. Kun tarkastellaan

tutkimusmenetelmän kannalta asiaa, nousee kysymykseksi, tuliko valittua oikea me-

13

netelmä tutkimuskysymysten selvittämiseksi. Toisaalta se, miten hyvin tulokset puol-

tavat niistä johdettuja päätelmiä, kertoo tutkimustulosten validiteetista. (Hiltunen

2009.)

Eskola ja Suonranta on johdatus laadulliseen tutkimukseen teoksessaan todennut,

että validiteetilla eli pätevyydellä tarkoitetaan perinteisesti tutkimusmenetelmän

kykyä mitata sitä, mitä sillä on tarkoitus mitata. He ovat todenneet, että kun teo-

reettinen ja operationaalinen määritelmä ovat yhtäpitävät, on validiteetti täydel-

linen. Käytännössä validiteetin laskeminen tai arvioiminen on helppoa, mikäli mit-

taustulosta verrataan vain todelliseen tietoon mitattavasta ilmiöstä. Periaatteessa

ongelma on siinä, että mittauksista riippumatonta todellista tietoa ei yleensä ole

käytettävissä. (Eskola &Suonranta 1998.)

Validiteetin arviointi kohdistaa huomionsa kysymykseen, miten hyvin tutkimusme-

netelmä ja siinä käytetyt mittarit vastaavat sitä ilmiötä, jota halutaan tutkia.

Kielitoimisto (1999) suosittaa validiteetille sanaa luotettavuus, mikä hyvin kuvaa sen

lopullista tarkoitusta. Kun puhutaan tutkimuksen yleisestä luotettavuudesta ja päte-

vyydestä, voidaan puhua myös esimerkiksi tutkimusaineiston validiuksesta tai että

tutkimus kokonaisuudessaan on validi tai tulokset ovat valideja eli luotettavia.

(Eskola &Suonranta 1998.)

Varton havaintojen mukaan tutkimuksen validiteetti eli pätevyys on perusteltava

teorianmuodostuksen yhteydessä. Tutkimuksen tuloksen on vastattava hyvin tutki-

muskohdetta ja tutkimukselle asetettuja päämääriä. Tässä tutkimuksessa korkeaan

validiteettiin pyritään kuvailemalla koko tutkimusprosessi mahdollisimman tarkasti.

Samoin perustelemalla tehdyt valinnat, sekä painottamalla tulosten tulkinnan ja ym-

märtämisen suhteuttamista teoreettiseen viitekehykseen, on pyritty kokonaisuutena

mahdollisimman korkeaan validiteettiin. Tutkimustapahtuma tulisi, raportoida niin

tarkasti, että lukijan on mahdollista toteuttaa vastaava tutkimus uudestaan. (Varto

1991, 111.)

Käsite reliabiliteetti kuuluu yleensä määrälliseen, kvantitatiiviseen tutkimukseen.

Johdatuksessa laadulliseen tutkimukseen Eskola ja Suonranta ovat todenneet, että

reliabiliteetilla eli luotettavuudella viitataan perinteisesti käytetyn tutkimusmene-

telmän kykyyn antaa ei sattumanvaraisia tuloksia, toisin sanoen käsitteellä tarkoi-

14

tetaan tutkimusmenetelmän ja käytettyjen mittareiden kykyä saavuttaa tarkoitettuja

tuloksia. Nykyisten tilasto-ohjelmien aikana reliabiliteetti kysymys saattaa kaventua

mittausvirheen arvioinniksi, joka on tilasto-ohjelmiin valmiiksi sisäänrakennettu.

Edellä mainitusta seuraa se, että täten voidaan puhua siitä mitä mittari tai mittaus-

toimitus on. Voidaanko enää puhua, että tilasto-ohjelmien tulos on reliaabeli, jolloin

tarkoitetaan, että se on pysyvä, antaa samoja tuloksia eri kerroilla. (Eskola

&Suonranta 1998.)

Myös Moberg ja Tuunainen ovat käsitelleet kirjassaan aihetta reliabiliteetista. Heidän

tulkintansa mukaan reliabiliteetin eli luotettavuuden kasvuun pyritään tarkastele-

malla eri ihmisten näkökulmaa. Analyysivaiheeseen hankittua aineistoa voidaan tar-

kastella monesta eri hankintatavasta saatua tietoa vertailemalla keskenään.

Tavoitteena tietenkin on, että hankittu tieto olisi samaa kaikista lähteistä. Myös

kahden eri tutkijan tutkiminen samaa mallia kannattaa hyödyntää, jotta nähtäisiin

tulosten reliabiliteetti paremmin. Jos tutkijat saavat tutkimuksissaan samansuun-

taisia tuloksia, tutkimuksen reliabiliteetti vahvistuu. Tällöin uskottavuus tutkimusten

tuloksista paranee ja tämä mahdollistaa tutkimustuloksia voidaan luotettavammin

hyödyntää tulevaisuuden haasteita ratkaistaessa. Toisaalta pitää myös huomioida,

että joskin myös eri aika ja tilanne voivat vaikuttaa tuloksiin tai tilannetekijät jäävät

havaitsematta. (Moberg &Tuunainen 1989, 119).

3 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmä kehittämisohjelmien

ja hankkeiden näkökulmasta

3.1 Kehittämisohjelma Puolustusvoimissa

Kehittämisohjelmalle ei suoranaisesti löydy määritelmää suomeksi. Mutta Englannin

kielellä löytyy sana program ja Program management military. Program management

military ymmärretään puolustusalalla muun muassa lähestymistapana miten hallin-

noida erittäin suuria hankkeita.(Jobs 2017.) Koska suuriin kehittämisohjelmiin sisältyy

työskentely urakoitsijoiden kanssa, sitä kutsutaan usein hankintojen hallitsemiseksi,

mikä osoittaa, että valtion ostaja hankkii tavaroita ja palveluita urakoitsijoiden avulla.

Yleensä kehittämisohjelmista puhutaan jonkin suuren muutoksen yhteydessä, joka

15

toteutetaan useamman vuoden aikana erilaisilla projekteilla tai Puolustusvoimien

tapauksessa hankkeilla.

Puolustusvoimien kehittämisohjelma laaditaan 12-vuotiseksi, joka jaetaan kolmeen 4

-vuoden kehitysaskeleeseen. Kehittämisohjelmalle samoin kuin sen kehitysaskeleille

luodaan omat suunnittelu- ja seurantaelementtinsä toiminnan ja talouden suunnit-

telussa. Jokaisen kehitysaskeleen lopputuloksena on aina Puolustusvoimien toimiva

suorituskykykokonaisuus, jota voidaan arvioida asetettuihin tavoitteiin nähden.

Kuviossa 1 on esitetty PVKEHO:n periaatekuva sekä sen sisältämän yhdeksän kehit-

tämisohjelman syntyprosessi ja seurantaelementit. (HN 707 2017.)

Kuvio 1. Puolustusvoimien kehittämisohjelman rakentumisen periaatekuva sekä seu-rantaelementit

16

Puolustusvoimien kehittämisohjelmissa suunnitellaan tarvittava suorituskyky. Suori-

tuskyvyn saavuttamiseksi perustetaan kehittämisohjelmien alle tarvittava määrä

hankkeita. Hankittavaa suorituskykyä tarkastellaan joukot ja järjestelmät -tasolla.

Kuviossa 2 on periaatekuva Puolustusvoimien kehittämisohjelman toteutuksesta.

Kehittämisohjelmat jakaantuvat tarvittavaan määrään alakehittämisohjelmia, joiden

alle perustetaan tarvittava määrä hankkeita. Hankkeiden toteutus tapahtuu joukot ja

järjestelmät - tasoprosessissa. (HK666 2014.)

Kuvio 2. Puolustusvoimien kehittämisohjelman periaatekuva

Kehittämisohjelmien vastuut on Puolustusvoimissa määritelty osajärjestelmävastui-

den mukaan. Osajärjestelmävastuullisia ovat Pääesikunnan osastot sekä puolustus-

haaraesikunnat. Osajärjestelmävastuulliset käynnistävät kehittämisohjelmiensa kaut-

ta hankkeiden toiminnan hankkeenasettamiskäskyllä. Hankkeiden asettamiskäskyssä

määritetään muun muassa hankkeen hallinnan kannalta oleelliset perusteet. Näitä

ovat tavoite (asiakkaan vaatimukset, odotukset ja toiveet projektituotteen suhteen),

käytettävissä oleva aika, tehtävään kohdennettavat resurssit sekä liityntä asiakasor-

ganisaatioon. (HJ108 2013.)

3.2 Kehittämisohjelmien vastuuorganisaatiot ja tehtävät

Kehittämisohjelman (KEHO) vastuuorganisaatiot ovat Pääesikunnan osastot (J1, J2,

J3, J4, J5, J6, J7), Maavoimien esikunta (MAAVE), Merivoimien esikunta (MERIVE) ja

Ilmavoimien esikunta (ILMAVE).

Kehittämisohjelmat 9 kpl

17

Vastuuorganisaation tehtävät ovat muun muassa:

-valmistelee ja esittelee kehittämisohjelman suorituskykykatselmointiaineistot

-ohjaa ja koordinoi elinjaksopäätöksiin ja muihin olennaisiin tarkastuspisteisiin liittyvät esittelyt ja käytännön toteutuksen

-valmistelee ja esittelee kehittämisohjelman johtajalle / suunnittelijalle kehittä- misohjelmaan tehtävät muutokset

-vastaa suorituskyvyn (joukot ja järjestelmät) elinjakson hallinnasta

-kokoaa PVLOGL:n ja PVTIEDL ylläpitämät, kehittämisohjelmaa koskevat järjestelmien tekniset elinjaksosuunnitelmat

-ohjaa alakehittämisohjelmia ja hankkeita sekä hallinnoi kehittämisohjelmansa hankerakennetta

-valmistelee ja kutsuu koolle kehittämisohjelmien koordinointikokoukset

-on yhteydessä muihin kehittämisohjelmiin kehittämisohjelmansa toimeenpanon yhteensovittamiseksi

-osallistuu asiantuntijana hankintojen käsittelyyn puolustushallinnon kaupallisessa johtoryhmässä,

-suunnittelee ja seuraa kehittämisohjelmarahoituksen käytön osana TRS -prosessia

-antaa hankintayksiköille perusteet ja toimeksiannot kehittämisohjelman hankintojen toteuttamiseksi

-valmistelee ja esittelee kehittämisohjelmien katselmointiaineistot

-valmistelee talousarvioehdotukseen ja kehysehdotukseen tarvittavan kehittämis- ohjelmien materiaalin

-antaa perusteet kehittämisohjelman seurannaisvaikutuksista henkilöstö-, raken-tamis- ja tilankäyttösuunnitelmiin sekä toimintamenojen suunnittelulle

-laatii kehittämisohjelmaa koskevat osuudet puolustusvoimien toimintasuunnitel-maan mukaan lukien suorituskykyhankkeiden hankintojen toimeksiantosuunnitel-mat

-raportoi kehittämisohjelman edistymisestä ja varainkäyttötilanteesta kehittämis-ohjelman suunnittelijalle ja johtajalle

-laatii tarvittaessa kehittämisohjelmaa koskevat erilliset selvitykset, raportit ja ana-

lyysit. (HK 659 2015).

Kaikki edellä kuvatuista tehtävistä syntynyt oleellinen tieto taltioidaan toiminnan-

ohjauksen tietojärjestelmään, tietoturvan taso huomioiden. Kaikki toimenpiteistä

syntyneet tiedot, jotka ne ovat toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä siten ovat

18

hyödynnettävissä tilannekuvan muodostamisessa, raportoinnissa, että päätöksen

teon pohjana.

3.3 Hankkeidenhallinta Puolustusvoimissa

Sekä projekti että hanke hanke sanaa käytetään yleisesti, eikä niiden merkityksessä

ole varsinaisesti eroa. Ne määritellään varsin yhdenmukaisesti eri lähteissä. Määritel-

mät projektille ovat varsin yhdenmukaisia ja yksiselitteisiä. Yhtenäistä määrittelyille

on, että projekti on kokonaisuus, jossa on tarkoitus tehdä tietty sovittu asia, jolla on

alku ja loppu. Tähän liittyy oleellisena osana myös aikataulu, sekä muitakin ennalta

määriteltyjä rajoitteita. (Anttonen 2003, 15; Maylor 2003, 6; Berkun 2006, 3; Karlsson

& Marttala 2002, 14; Lewis 2002, 1).

Anttila (2001) on yrittänyt selvittää hanke- ja projektikäsitteiden eroa ja sitä, miten

ne ymmärretään. ”Näitä käsitteitä käytetään sujuvasti sekaisin.” Anttilan (2001) yritti

selvittää projekti- ja hankekäsitteiden eroa haastattelemalla henkilöistä saamalla hei-

dän näkemyksensä ja ajatuksia niiden välisistä eroista. Tuloksena oli, että haastatte-

luista osa näki niiden tarkoittavan suunnilleen samaa. Anttilan haastattelemat hen-

kilöt olivat eri yrityksissä ja laitoksissa työskenteleviä hanke- ja projektihenkilöitä.

Anttila päätykin lopputulokseen, ettei käsitteiden välillä ole selkeää eroa. Mikäli jo-

tain eroa halutaan tehdä, niin hanke voidaan mahdollisesti mieltää -projektikäsitettä

väljemmin laajemmaksi kokonaisuudeksi tai ”aikomukseksi saada aikaan jotain”. Jos

hankkeen ominaisuuksiin eivät aina kuulu vielä tarkat rajoitteet, niin projektiin ne

selvästi kuuluvat. Hanke voi siis olla projekti, mutta projekti ei voi olla epämääräinen

hanke. (Anttila 2001, 14–17.)

Puolustusvoimissa käsitettä hanke käytetään ilmaisemaan suurempaa kokonaisuutta,

kuin projekti. Hanke koostuu yhdestä tai useammasta projektista. Hanke kertoo, että

se on hierarkkinen ja monesti hyvinkin moniulotteinen. Yksi hanke voi muun muassa

palvella useampaa kehittämisohjelmaa esimerkiksi materiaalihankinnoissa tai tutki-

mustoiminnassa.

Kosola (2007) on kuvannut, miten Puolustusvoimissa hanke muodostuu ja muodos-

tetaan eri linjaorganisaation edustajista. Tämän lisäksi hankkeelle on tarkoituksen-

mukaista perustaa oma ohjausryhmä. Ohjausryhmän tehtävänä on varmistaa, että

19

hanke etenee sille asetettujen tavoitteiden mukaisesti ja nivoutuu Puolustusvoimien

suunnittelujärjestelmään. Ohjausryhmälle ei kannata luoda tiukkaa kokoontumisai-

kataulua, sen on tarkoituksenmukaisempaa kokoontua tarpeen mukaan, mutta kui-

tenkin vähintään kaksi kertaa vuodessa. (Kosola 2007, 434-437.)

Tarvittaessa ohjausryhmän avuksi voi harkita perustettavan oman hankeryhmän,

varsinkin suurissa hankkeissa. Hankeryhmän tarkoitus on toimia hankepäällikön

apuna, ja siihen kuuluu hankepäällikön lisäksi hankkeen toteutuksen kannalta kes-

keiset henkilöt (hankehenkilöt), projektipäälliköt ja tarvittaessa edustajat puolus-

tushaaroista sekä järjestelmävastuullisesta organisaatiosta. Hankeryhmän työsken-

telyyn osallistuu tarvittaessa myös eri alojen asiantuntijoita esimerkiksi turvallisuus-

alalta tai kaupalliselta alalta. (Kosola 2007, 434-437.) Kuviossa 3 on esitetty hankkeen

jakaminen hankkeen hallintaan ja hankkeen tuotteisiin normin HK666 mukaisesti.

Kuvio 3. Hanke jakautuu hankkeen hallintaan ja hankkeen tuotteeseen

Puolustusvoimissa hankkeen hallinta sisältää kaiken hankkeisiin liittyvän hallinnolli-

sen toiminnan. Hankkeen varsinainen tuote puolestaan rakennetaan hankkeen ai-

kana ja se voi olla esimerkiksi toimintakykyinen joukko, järjestelmä tai materiaali.

20

Hanke on luonteeltaan projektimainen suunniteltuineen alku- ja loppu päivämääri-

neen. Hankkeen aikana hankepäällikkö päättää, kuinka monta projektia on tarkoituk-

senmukaista käynnistää. Projektien lukumäärästä riippumatta hankepäällikkö on vas-

tuussa niistä kaikista ja vastaa järjestelmänäkymän osatekijöiden integroinnista toi-

mivaksi kokonaisuudeksi normin HK666 mukaisesti. (katso kuvio 3). (HK666, 2014).

Hankepäällikkö osittaa hankkeen tarvittaessa tarpeellisiin kokonaisuuksiin jaottelulla

suorituskykyvastuullisen ja järjestelmävastuullisen projekteihin. Tarvittaessa projektit

voidaan vielä jakaa osaprojekteihin. (HK666, 2014).

Kosola (2007) määrittää suorituskykyvastuun ja järjestelmävastuun seuraavasti:

”Suorituskykyvastuulla tarkoitetaan vastuuta suorituskyvyn osa-alueiden kehittämi-

sen koordinoinnista, suorituskykytavoitteen saavuttamisesta ja suorituskyvyn ylläpi-

tämisestä. Järjestelmävastuu tarkoittaa puolestaan vastuuta materiaalisen valmiuden

luomisesta ja ylläpitämisestä suorituskykyvaatimusten sekä suorituskyvyn rakentami-

seen ja ylläpitämiseen kohdennettujen resurssien puitteissa”. Hankevaiheen tuottee-

na syntyy suorituskyvyn elinjaksokustannuslaskelma, joka toimii myös pohjana myö-

hemmin menotarvelaskelmalle. Menotarvelaskennan tarkoitus on tarkastella onko

järjestelmien ylläpitoon tarpeeksi käytössä muun muassa henkilö kuin rahallisiakin

resursseja, sekä mitä mahdollisia puutteita kuten esimerkiksi varaosia. Suorituskyvyn

elinjaksokustannuslaskelman tuottaa järjestelmävastuullinen taho. Elinjaksokustan-

nuslaskelma pitää sisällään kaikki suorituskyvyn luomisesta ja omistamisesta syntyvät

kustannukset (Kosola 2007, 439-441). Kuviossa 4 on esitetty esimerkki hankkeen osit-

tamisesta. (HK 666 2014).

Kuvio 4. Hankkeen osittaminen

21

Materiaaliprojekteja perustetaan pääsääntöisesti vähintään yksi, mutta suoritus-

kykyvastuullisen projekteja eli käyttöönottoprojekteja ei tarvita välttämättä ollen-

kaan. Käyttöönottoprojektin tavoitteena on siirtyä hallitusti suorituskyvyn raken-

tamisvaiheesta käyttöönottovaiheeseen, joten hankkeen tyyppi vaikuttaa siihen,

perustetaanko sille käyttöönottoprojektia vai ei. Hanke tyyppejä on neljä, uutta

suorituskykyähankkivat-, suorituskykyä ylläpitävät-, tutkimus ja kehittämis-, sekä

järjestelmän elinkaaren turvaamishankkeet. Mikäli kyseessä on ylläpitohanke tai

täydennyshanke, käyttöönottoprojektia ei välttämättä tarvita. (Kosola 2007, 438-

439.)

3.4 Tärkeimmät ohjaavat normit, säännökset ja ohjeet

Puolustusministeriö on julkaissut Puolustushallinnon materiaalipolitiikan nimellä

Materiaalipoliittisen strategian linjaukset ja toimenpiteet. Tämä kyseinen julkaisu

antaa viitekehyksen sille toiminnalle, miten muun muassa Puolustusvoimien tulee

toimia materiaalihankinnoissaan.

Materiaalipoliittisen strategian linjaukset ja toimenpiteet pitävät sisällään kuusi ala-

kohtaa, joista ensimmäinen on ”Puolustusmateriaalihankintoihin kohdennetaan noin

kolmasosa puolustusbudjetista ja materiaalin elinkaaren aikaiseen käyttöön ja yllä-

pitoon riittävä osa”. Kyseinen kohta on aukaistu tarkemmin seuraavasti ” Puolustus-

materiaalin investointi- ja elinkaarikustannusten laskennan ja hintakehityksen vaiku-

tusten arviointia kehitetään siten, että suorituskykyjen rakentamiseen, käyttöön ja yl-

läpitoon kohdistuvia kustannuksia voidaan arvioida ja mitoittaa luotettavasti päätök-

senteon perustaksi.” (Puolustushallinnon materiaalipolitiikka 2011.)

Toinen tärkeä julkaisu opinnäytetyön kannalta on Puolustusministeriön julkaisema

tietohallintostrategia, joka on nimeltään ”Tietojohtaminen puolustuskyvyn ytimes-

sä”. Tämä kyseinen julkaisu antaa raamit sille toiminnalle, miten muun muassa

Puolustusvoimissa tulee toimia tietotekniikka hankkeissa. Puolustushallinnon tieto-

hallintostrategian linjaukset ja toimenpiteet pitävät sisällään kahdeksan alakohtaa:

1. Pyritään tieto- ja viestintäteknisten palvelujen avulla toimintoja automatisoimalla

saamaan ydintoiminnat käytettäväksi. 2. Kehitettävien tai käyttöönotettavien palve-

lujen tulee olla valtionhallinnon kriteerienmukaisesti yhteiskunnallisesti kannattavia.

22

3. Tieto- ja viestintäteknisiä palveluratkaisuja haetaan yhteen toimivuuden varmis-

tamiseksi ensisijaisesti kansainvälisen yhteistyön kautta, toissijaisesti kansallisista tai

viranomaisten yhteisistä ratkaisuista ja viimeisenä hallinnonalan omista tai virasto-

kohtaisista ratkaisuista. 4. Tietojohtaminen, tiedonhallinta ja tieto- ja viestintätek-

nisten palvelujen hallinta ja tuotanto pohjautuvat laatujärjestelmiin, hyviin käytän-

töihin, standardeihin ja normeihin. 5. Toiminta täyttää EU:n ja kansalliset lainsää-

dännön. 6. Tieto- ja viestintäteknisten palvelujen kustannusten painopiste siirretään

ylläpidosta kehittämiseen varmistamalla olemassa oleva järjestelmä. 7. Puolustus-

hallinto osallistuu myös aktiivisesti kehittämiseen. 8. Kehittämisessä ja teknologian

hyväksikäytössä puolustushallinto asemoi itsensä lähelle kansainvälisten ja kansal-

listen organisaatioiden kärkeä. (Puolustushallinnon tietohallintostrategia 2011.)

Näihin kahteen edellä mainittuun julkaisun pohjautuen on Puolustusvoimat ohjeis-

tanut oman toimintaansa huomioiden strategioiden painopisteet, sekä huomioinut

myös muiden ministeriöiden ohjauksen. Kaiken tämän yläpuolella toki on Eduskun-

nan asettamat lait ja asetukset, joka on myös pohja Puolustusvoimien omille normeil-

le. Tästä syystä keskeisimpiä lähteitä kehokoordinaattoreille ja hankepäälliköille ovat

Puolustusvoimien omat normit, sekä Maanpuolustuskorkeakoulun julkaisemat kirjat.

Alla on lueteltu vain tärkeimmät normit. Näillä normeilla ja ohjeilla Puolustusvoimat

haluaa ohjata kehittämisohjelmia, sekä näiden alla tapahtuvaa uuden suorituskyvyn

materiaalin hankintoja huomioiden tietotekniset vaatimukset.

Puolustusvoimien normiohjaus johtamisesta koostuu seuraavista dokumenteista:

- Puolustusvoimien toiminta (HN707 2017)

- Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu sekä seuranta (HL397 2015)

- Puolustusvoimien strateginen suunnittelu (HK659 2015)

- Suorituskyvyn rakentaminen ja ylläpito (HK666 2014)

- Sotilaallisen suorituskyvyn käsitemalli (HO46 2018)

- Puolustusvoimien elinjaksonormi (HN917 2017)

- Puolustusvoimien hankeohje (HN 918 2017)

Näin Puolustusvoimat varmistaa, että asetetut tavoitteet tulevat huomioitua muun

muassa kehittämisohjelmissa ja hankkeissa.

23

3.5 Toiminnanohjausjärjestelmän tuki kehittämisohjelmien ja hankkei-

den hallinnalle

Niin kehittämisohjelmien toteutumista, kuin hankkeitakin seurataan PVSAP hanke-

salkunhallinnan moduulien kautta (Project Portfolio Management PPM). Kehittämis-

ohjelmaa seurataan toiminnanohjausjärjestelmässä hankesalkkuna. Hankesalkun mi-

nimiseuranta tiedot ovat: Kehittämisohjelman nimi, kehittämisohjelman mahdollis-

ten hankkeiden nimet, rahatiedot hankkeittain, aikataulutiedot hankkeittain, kapasi-

teettitiedot hankkeittain, sekä hankkeiden edistymisen/etenemän tiedot.

Kehittämisohjelmien ja hankkeen keskeinen tehtävä on selvittää suorituskyvyn ra-

kentamiseen ja ylläpitämiseen tarvittavat resurssit ja toimenpiteet, sekä suunnitella

ja ohjata näiden toteutus. Näiden lisäksi on vielä paljon muitakin tarpeellisia seuran-

tatietoja, kuten muun muassa kehittämisohjelmille ja hankkeille asetetut suoritus-

kykyvaatimukset. Kehittämisohjelman hankkeelle antamat ja hankkeen täydentävät

suorituskykyvaatimukset on monesti tietoturvatasoltaan suojaustasoa II salattu (ST II)

ja siten koottu eri järjestelmään (DOORS – vaatimustenhallin-tatyökalu), kuin taas

PVSAP PPM, joka on tietoturvaltaan suojaus-tasoa IV käyttörajoitettu (STIV).

Käyttöoikeudet ja käyttövaltuushallinta on ohjeistettu Puolustusvoimissa normilla

HP166. Valtonvarainministeriö on myös omassa VAHTI -ohjeessaan ohjeistanut

asiaa (Valtionvarainministeriö 2016.). Salassa pidettäviä asiakirjoja tai tietoja saavat

käsitellä vain ne henkilöt, joilla on oikeus kyseisten asiakirjojen tai tietojärjestelmien

tietojen käyttöön. Taulukossa 1 on kuvattu tietojen suojaus- ja turvallisuusmerkin-

nät.

Taulukko 1. Tietojen suojaus- ja turvallisuusmerkinnät

VIRANNOMAISTEN TIEDOT JA ASIAKIRJAT

Suojausmerkintä Turvallisuusluokitusmerkintä

SUOJAUSTASO I ERITTÄIN SALAINEN

SUOJAUSTASO II SALAINEN

SUOJAUSTASO III LUOTTAMUKSELLINEN

SUOJAUSTASO IV KÄYTTÖRAJOITETTU

JULKINEN

24

Huomioitavaa on, että STII ja STIV tietoja käsitellään eri tietoverkossa ja tietoverkkoja

ei ole kytketty toisiinsa. Tieto siirtyy vaan STII ja STIV välillä manuaalisesti tarkoituk-

seen varattuja datan siirtotikkuja (muistitikkuja) käyttäen (HP 166 2019.).

Hankkeiden edistymistä seurataan ylätasolla elinjaksovaiheittain. Elinjakson vaiheita

ovat konseptointi, määrittely, suunnittelu ja kehittäminen, sekä ylläpito.

Elinjaksovaiheen edistymistä ja vaiheen lopputuotteiden valmistumista seurataan

määritettyjen virstanpylväiden avulla esimerkiksi hankintasopimus, materiaalin

vastaanotto.

3.6 Kehittämisohjelmien ja hankkeiden toiminnallisuudet

Kehittämisohjelmien ja hankehallinnan toimintaympäristö muodostuu toiminnan-

ohjauksen tietojärjestelmän näkökulmasta monesta eri moduulista. Päämoduulina

voidaan pitää PVSAPERP -järjestelmää, mutta tämän lisäksi oleellisia muita modu-

uleja ovat: BPC (talouden puolen moduuli), PPM (kehittämisohjelmien ja hankkeiden

moduuli), SBO (raportoinnin moduuli). Kuviossa 5 on esitetty päämoduulit kehittä-

misohjelmien ja hankkeiden kannalta toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä.

(HK666 2014).

Kuvio 5. Tärkeimmät PVSAP -moduulit kehittämisohjelmien ja hankkeiden näkökul-

masta

Pääesikunta ohjaa kehittämisohjelmia ja hankkeita oman työjärjestykseensä kirjattu-

jen vastuiden mukaisesti. Tämän lisäksi ohjausta tulee myös toiminnan ja resurssien

suunnittelun ja seurannan (TRSS) -prosessin kautta. TRSS-prosessi käyttää toiminnan-

ohjauksessaan PVSAPERP -järjestelmää, ja lisäksi sekä BPC -moduulia rahoituksen

25

apuna että SBO -moduulia raportoinnin apuna. Pääesikunnan suunnitteluosasto

(PESUUNNOS) vastaa kehittämisohjelmien rakentamisesta ja seurannasta, sekä tuot-

taa tarvittavan ohjeistuksen kehittämisohjelmien tueksi. Pääesikunnan logistiikkao-

sasto (PELOGOS) vastaa hankkeiden ohjauksesta, rakentamisesta ja seurannasta, se-

kä tuottaa siihen tarvittavan ohjeistuksen. (HK666 2014.)

PPM- moduulissa asioiden luokitteluun ja järjestelemiseen käytetään aluerakennetta

(aluerakenne on SAP termi), josta Puolustusvoimissa käytetään sanaa salkku ja sal-

kunhallinta. Kuviossa 6 on esitetty kehittämisohjelmien rakenne. Salkunhallinnan

kautta hallitaan kaikkia kehittämisohjelmia eli alueita ja hankkeita eli elementtejä

(elementti on SAP -termi). Kehitysohjelmien alla ovat muun muassa vaatimukset,

rajoitukset ja hankkeet. Toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä hankehallinan salk-

kurakenteen termit (SAP) ovat erilaiset kuin Puolustusvoimien prosessiohjauksen

normissa käytetyt termit. Tästä aiheutuu joissain tilanteissa hämmennystä. Tämän

vuoksi hankehallinnan koulutuksissa ja käyttöohjeissa tätä asiaa on painotettu.

Kuviossa 6 on esitetty alueen (salkun) etulehti, jossa näkyy esimerkiksi kehittämis-

ohjelmarakenne ja perustietoja PPM -moduulissa.

Kuvio 6. Kehittämisohjelmien salkkurakenne PPM-moduulissa

Kehittämisohjelmien salkkujen (alueiden) alle perustetaan jokaiselle tarvittava määrä

hankkeita (elementtejä) suorituskyvyn rakentamisen tarpeiden mukaan.

Kehittämisohjelmiin nimettyjen kehokoordinaattorien yksi tärkeimmistä tehtävistä

onkin varmistaa, että oman kehittämisohjelmaan perustettavat hankkeet tulee oikein

26

perustettua ja niillä on sitä varten käytössä tarvittavat perustiedot. Oleellista on tun-

nistaa onko kyseessä uutta suorituskykyä tuottava hanke, suorituskykyä ylläpitävä

hanke, tutkimus ja kehittämishanke, vai puhtaasti materiaalihanke, koska näiden kä-

sittely toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä on hanketyypistä riippuen hieman eri-

lainen. Kuviossa 7 on esitetty kehittämisohjelman TSTMAPU R.4 osa hankkeista, jotka

on perustettu PPM -moduuliin. Tietoturva syistä hankkeiden nimet on peitetty.

Kuvio 7. TSTMAPU R.4 hankkeita PPM-moduuliin perustettuna

3.7 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän hyödyntäminen kehittämis-

ohjelmien näkökulmasta

Kehittämisohjelman laatimisessa muun muassa elinjaksokustannuslaskentaa hyö-

dynnetään investointien suunnittelussa. Oleellista on tietää, mitkä eri materiaaliset

ratkaisut ovat annetulla rahoituksella mahdollisia, sekä mitkä hankkeet voidaan si-

sällyttää kehittämisohjelmaan lopulta muun muassa rahoituksen riittävyyden puo-

lesta. Tässä työssä toiminnanohjauksen tietojärjestelmällä PVSAP ja sen käyttöliit-

tymällä PPM -moduulilla on merkittävärooli kehittämisohjelman valmistelussa. PPM-

moduuli mahdollistaa myös hankkeiden simuloinnin, ja siten tarjoaa erilaisia vaih-

toetoja päätöksentekijöille päätösten perustaksi.

27

Puolustusvoimissa simulointi kehittämisohjelmissa ja hankkeissa perustuu muutamiin

perus parametreihin, kuten arvioitavaksi valitun järjestelmäkokonaisuuden ennus-

tettuun käyttöön, sekä sen laskennalliseen elinjaksosuunnitelmaan.

Elinjaksosuunnitelma simuloinnissa keskittyy vain oleellisiin suureisiin, kuten muun

muassa järjestelmän elinikään ja sen suunniteltuihin menotarpeisiin. (HK 659 2015).

Puolustusvoimien kehittämisohjelmanrakenne ja sen alle perustettavat hankkeet

luodaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM -moduuliin kehittämisohjelman

tarpeiden mukaisesti. Tästä muodostuu kehittämisohjelmien omiin tarpeissiin muo-

dostunut salkkurakenne.

Koko Puolustusvoimia käsittävä kehittämisohjelma Puolustusvoimien kehittämis-

ohjelman suunnittelu toteutetaan seuraavia periaatteita noudattaen:

1. Laaditaan puolustusvoimien kehittämisohjelman suunnitteluperusteet.

2. Laaditaan ja arvioidaan puolustusvoimien kehittämisohjelman kehittämisvaihto-ehdot.

3. Laaditaan puolustusvoimien kehittämisohjelman perusajatus.

4. Annetaan kullekin (yhdeksälle) kehittämisohjelmalle (KEHO) omat vastuualueet suorituskyvyn saavuttamiseksi tai ylläpitämiseksi.

Kohdan 4 lopputuotteina muodostuvat puolustusvoimien kehittämisohjelmaraken-

teen mukaiset kehittämisohjelmat. Näiden alle voidaan tarvittaessa perustaa ala-

kehittämisohjelmat, jotka kuvaavat kehittämisen päämäärän, sekä tarvittavat hank-

keet. (HK 659 2015).

3.8 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttö hankkeiden näkökul-

masta

Kehittämisohjelman antamat ja määrittelemät operatiiviset suorituskykyvaatimukset,

sekä kehittämisohjelman resurssikehys toimivat suunnitellun järjestelmäratkaisun

syötteinä hankkeille. Hankkeet laativat edellämainitut reunaehdot huomioiden han-

kesuunnitelmat, jotka sisältävät muun muassa miten hanke on aijottu toteuttaa ja

mitkä seurannaisvaikutukset tulee huomioida hankkeessa. Toiminnanohjauksen tie-

tojärjestelmässä hankkeiden suunnittelu ja toteutusmenettelyt on vakioitu ja inte-

groitu suunnittelujärjestelmään. Lähtökohtana on, että kaikki hankkeet käyttävät ja

28

täyttävät tarvittavat tiedot toiminnanohjausjärjestelmään. Hankkeen edistymisen

raportointi ja tilannekuva syntyvät pitkälti toteutettujen toimenpiteiden oheistuot-

teena. Hankkeet täydentävät raportteja ja tilannetietoja, tarvittaessa liittämällä

niihin arvionsa muun muassa hankkeen valmiusasteesta.

Hankkeen lopputuotteena syntyy hankitun suorituskyvyn lisäksi, myös käytön ja yl-

läpidon mahdollistavat ratkaisut, palvelut ja tiedot suorituskyvyn kaikkien osateki-

jöiden osalta. Jotta kaikki tämä tieto olisi hyödynnettävissä täysi määräisenä on toi-

minnanohjauksen tietojärjestelmällä merkittävä rooli.

3.9 Toiminnanohjausjärjestelmän huomioiminen

3.9.1 Kehokoordinaattorin näkökulmasta

Kehokoordinaattorin näkökulmasta katsottuna kehittämisohjelmien resurssien oh-

jaaminen hankkeelle asetettujen suorituskykyvaatimusten täyttämisen kannalta on

vaikeaa. Samalla pitää turvata hankkeiden edistämisen turvaaminen. Nämä ovat

kehokoordinaattorin yksi haasteellisimmista tehtävistä. Tässä kehokoordinaattorin

tukena on toiminnanohjausjärjestelmän tietojärjestelmän salkunhallinnan toimin-

nallisuus PPM -moduuli. Kehokoordinaattori saa kehittämisohjelman hankesalkun re-

surssitilannekuvan yhdistettynä hankkeiden tilannekuvaan. Tämä, sekä hankkeisiin

liittyvät muut vaatimukset mahdollistavat hankkeiden priorisoinnin. Priorisointi teh-

dään poikkeusolojen tarpeita varten. Suorituskykyhankkeiden hallittua läpivientiä

suunnittelu- ja kehittäminen -vaiheen käynnistämisestä rakentamisvaiheen loppuun

tuetaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä vakioiduilla rakenteilla, joilla varmis-

tetaan vaadittujen tehtävien toteuttaminen vertailukelpoisesti läpi kehittämisohjel-

man hankkeiden.

Kehokoordinaattorin tehtävänä on toiminnanohjauksen tietojärjestelmän näkökul-

masta katsoa ja valvoa, että kaikki tarvittavat tiedot on syötetty tietojärjestelmän eri

moduuleihin. Työssään kehokoordinaattorin apuna on TRSS- suunnittelijoita, sekä

muita asiantuntijoita kuten muun muassa kehosovellusvastaava (SOVA), joka on ni-

metty kehittämisohjelma kohtaisesti.

29

3.9.2 Hankepäällikön näkökulmasta

Toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä hankkeiden suunnittelu ja toteutusmenet-

telyt on eri PVSAP -moduuleista yhdistetty suunnittelujärjestelmä. Hankepäälliköllä

on käytössään työkalukokonaisuus, joka sisältää hankkeen suunnitteluun, toteutuk-

seen ja seurantaan tarvittavat työkalut, toiminnot ja palvelut.

Tärkeimpiä tietoja, joita toiminnanohjauksen tietojärjestelmän kannalta hankkeessa

tulee päivittää/ ylläpitää on rahatiedot, aikataulut, kapasiteetti eli henkilöresurssi-

tiedot, sekä hankkeen etenemätiedot. Työssään hankepäälliköllä on myös apuna

kehokoordinaattorin tavoin TRSS- suunnittelijoita, sekä muita asiantuntijoita kuten

muun muassa kehosovellusvastaava (SOVA) joka on nimetty kehittämisohjelma koh-

taisesti. Oleellista on myös, että hankepäällikkö lisäisi kaikki hankkeen kannalta

oleellisimpien asiakirjojen nimet ja diaarinumerot hankekortin etulehdelle. Hankkeet

ovat monesti hyvinkin pitkiä ja henkilöitä vaihtuu tiheästi muun muassa urakierron

vuoksi. Näin ollen työn sujuvuuden ja hankkeen etenemisen varmistamiseksi mitä on

päätetty ja missä on hyvinkin oleellista tietoa seuraajalle, sekä muille, jotka tietoa

työssään tarvitsevat kuten muun muassa kehokoordinaattorit ja projektipäälliköt.

Hankkeen edistymisen raportointi syntyy pitkälti toteutettujen toimenpiteiden oh-

eistuotteena, hanke- ja projektipäälliköt täydentävät automatisoituja raportteja ja

tilannetietoja tarvittaessa liittämällä tietoihin tarkennuksia muun muassa hankkeiden

valmiusasteesta.

Kuviossa 8 on esitetty hankkeen etulehti PVSAP järjestelmästä, missä muun muassa

näkyy hankkeen perustietoja.

30

Kuvio 8. Hankkeen perustietonäkymä

Hankepäällikön vastuulla on, että muun muassa elinjaksokustannuslaskelma laa-

ditaan. Sekä varmistaa, että se tehdään hankittavalle järjestelmälle kattamaan koko

suorituskyvystä aiheutuvat kustannukset. Elinjaksokustannuslaskelman laatimisen

vaatimasta osaamisesta kuitenkin valtaosa sijaitsee hankinta-, ylläpito-, logistiikka- ja

koulutusorganisaatioissa, joten tämä tulee huomioida muun muassa henkilöresurs-

soinnissa. Hankepäällikön on samalla hyvä varmistaa, että kyseisillä henkilöillä on

tarvittavat oikeudet muun muassa toiminnanohjauksen tietojärjestelmään juuri

oman hankkeen kohdalla.

Hankepäällikön perustehtäviä onkin elinjakson rakentamisvaiheessa valvoa ja ohjata

hankkeen toteutusta. Toteutus hankkeen sisällä tapahtuu ohjaus, valvonta ja koor-

dinaatio toimeksiannoilla, katselmoinneilla, sekä ohjausryhmä- ja koordinaatiokoko-

uksissa. Tieto näihin edellä mainittuihin tarkastus ja valvontatilaisuuksiin saadaan

toiminnanohjauksen tietojärjestelmästä, joko raporttien tai katsomalla suunniteltuja

ja päivitettyjä tietoja.

Hankepäällikön on huomioitava järjestelmän elinjakson osalta erityisesti seuraavia

ajankohtia, jotka hankepäällikön tulee myös varmistaa, että ne ovat taltioitu toimin-

nanohjauksen tietojärjestelmään:

31

- Milloin hankinnat toteutetaan, sekä milloin järjestelmän tulee olla suunnitelman

mukaan käyttöön hyväksytty?

- Milloin tarvittavat toimeksiannot ovat annettava muun muassa hankintoihin liit-

tyen?

- Milloin järjestelmän alustava operointikykyvaihe alkaa Initial Operational Capability

(IOC) ja mitkä ovat sen tiedossa olevat päätapahtumat, kuten muun muassa elinjak-

sopäivitykset, resurssit koulutuksiin ja organisointi ylläpidon ja kunnossapidon osalla?

Oleellista on, että hankepäällikkö varmistaa,järjestelmän siirtyessä ylläpitovaihee-

seen, että kaikki oleellinen tieto on järjestelmävastuullisella käytössä hankitun suori-

tuskyvyn elinjakson turvaamiseksi. Tähän toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM

-moduuli tarjoaa valmista Puolustusvoimien itse määrittelemää tehtävärakennetta.

Kuviossa 9 on esitetty erään hankkeen tehtävärakenne, joka on esitetty tässä vain

päätasolla. Jokaiselle toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM- moduuliin perus-

tetulle hankkeelle syntyy myös samalla tehtävärakenne (SAP termi cProjects -osuus).

Kuvio 9. Hankkeen tehtävärakenne

Jokaisella hankkeella rakenne on aluksi sama. Tällä halutaan varmistaa muun muassa,

että raportointi pysy kaikkien hankkeiden kohdalla mahdollisena. Vakioidulla malli-

32

rakenteella pyritään myös yhdenmukaistamaan hankkeiden toimintaa ja ohjaamaan,

että perusasiat ainakin tulee tehtyä. Mallirakenteella pyritään varmistamaan myös,

että hanke on sisällyttänyt rakenteeseen kaikki vaadittavat hankkeen lopputuotteet ,

kuten muun muassa tarkastuslistat, sekä näihin liittyvät tehtävät asiakirja kansiora-

kentein. Kun hankkeelle perustetaan tehtävärakenne noudattaa se ennalta luotua

mallia muun muassa otsikonnissa suunnittelu ja kehittäminen ja rakentaminen.

Tehtävärakenteen täydentäminen on hankepäällikön yksi tärkeimmistä tehtävistä

toiminnanohjauksen tietojärjestelmään. Tehtävärakenteella ositetaan hankkeen

kannalta tärkeät seurattavat asiat tarkoituksenmukaisiin kokonaisuuksiin. Ilman teh-

tävärakennetta ei saada muun muassa hankkeen ja sen alla olevien eri projektien vai-

heiden etenemätietoja ja valmiusastetta, jotka tiedot taas tarvitaan hankkeen tilan-

nekuvan muodostamisessa.

3.10 Nykyisen toiminnan seuranta ja keskeiset seurantaelementit

3.10.1 Toiminnanohjauksen asettamat rajoitteet

Toiminnanohjaus pohjautuu toimintoperusteiseen ajatteluun, jonka mukaan yrityk-

sen toimintaa pyritään mallintamaan prosessien avulla. Prosessit ovat toimintoja,

joiden avulla tuotannontekijät saadaan muutettua hyödykkeiksi ja palveluiksi.

Toiminnanohjausta hyödyntävät yrityksissä esimerkiksi myynti ja markkinointi, val-

mistus, osto, taloushallinto sekä varastonhallinta. Toiminnanohjaus koostetaan aina

moduuleista yrityksen prosessien ja tarpeiden mukaan, jotta järjestelmä tukee yrityk-

sen toimintatapoja mahdollisimman tehokkaasti. (Stevenson 2011.)

Tämän tutkimuksen kannalta oleellinen prosessi on joukot ja järjestelmät, joka on

Puolustusvoimien yksi tärkeimmistä prosesseista, kun rakennetaan uutta tai ylläpi-

detään jo olemassa olevaa suorituskykyä.(Kosola 2007.) Puolustusvoimissa sen omis-

taa Sotatalouspäällikkö, joka prosessin omistajan roolissa johtaa ja ohjaa muun

muassa suorituskyvyn rakentamista ja sen alla olevien hankkeiden tuottamaa mate-

riaalia, palvelua tai tutkimusta.

Materiaalisen suorituskyvyn, sekä puolustusmateriaalin järjestelmävastuu edellyttää

systemaattista tapaa hallita järjestelmien elinjaksokustannuksia. Nykyisen toiminnan-

33

ohjausjärjestelmän reunaehdot tulevatkin osin esiin näiden kahden vaatimuksen koh-

dalla.

Materiaalisen suorituskyvyn kohdalla suurimmat haasteet ja reunaehdot kehokoordi-

naattorin ja hankepäällikön kohdalla muodostuvat turvaluokitellun asiakirjamateriaa-

lin käytännön haasteista. Pääosin kehittämisohjelmien aineistosta, sekä hankkeiden

valmisteluaineistoista käsitellään turvaluokan tasolla TSII. Tämä reunaehto jatkuu

myös, kun hanke on perustettu ja se on jo suunnittelu/kehittämisvaiheessa tai jopa

rakentamisvaiheessa. Samoin hankkeet, jotka jo alun alkaenkin ovat turvaluokkaa

STII, ovat haastavan vaiheen edessä materiaalisen suorituskyvyn ja elinkaarikustan-

nuksia seurattaessa, koska tämä tapahtuu pääsääntöisesti turvaluokkatasolla STIV.

Kahdessa eri turvatasossa samojen hieman eri muodossa olevien tietojen käsittely on

aikaa vievää työtä, joka koetaan turhauttavaksi.

Elinkaarikustannusten seuranta tapahtuu siis pääasiassa toiminnanohjauksen tieto-

järjestelmässä PVSAP, johon on tarkoitus syöttää järjestelmien kaikki perustiedot.

Perustiedot muun muassa varastosaldot, kunnossapidon tila, laite, nimike ja kunto-

luokat ovat pääpiirteittäin järjestelmästä hyödynnettävissä ja toiminnanohjauksen

tietojärjestelmästä kaikkien tietoa tarvitsevien tahojen käytettävissä. Kuitenkin pit-

kään jo olleet järjestelmät, joista on tehty luopumissuunnitelmat, eivät kaikilta osin

ole tietojen puolesta Puolustusvoimissa toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä.

Samoin vielä uudemmistakin järjestelmistä puuttuu tietoja. Tämä johtuu siitä, että ne

ovat vielä rakentamisvaiheessa ja niiden konfiguraatio voi vielä muuttua ja täsmen-

tyä. Näin ollen toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ei ole täysin siinä kunnossa, että

kokonaiskuvaa elinjaksokustannusmielessä saataisiin suoraan tietojärjestelmästä.

Tämä on toiminnanohjauksen kannalta merkittävä rajoite. Yksi merkittävä ja perus-

teltava syy sille, että elinjaksokustannuslaskentaa tehdään Excel- taulukkolaskennal-

la on, että nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä voi olla niin monimutkainen.

Tällaisiin monimutkaisiin järjestelmien elinkaarikustannusten laskentaan ei nykyinen

toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ole täysin pystynyt vastaamaan. Myös kaikki

rahoitustiedot ovat toiminnanohjausjärjestelmästä, reunaehtona on vain rahoituksen

monimuotoisuus, tällöin nykyinen toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ei ole paras

työkalu toiminnanohjauksen kannalta. Tärkeää on muistaa myös, että materiaali tai

tutkimus, jota hankitaan, niin sen aiheuttamat kulut tulee huomioida myös elinkaari-

34

kustannuslaskennassa. Näin ei kaikilta osin vielä ole toimittu ja tietoja ei siis vielä ole

käytettävissä muun muassa toiminnanohjausjärjestelmässä. Suorituskyvyn osateki-

jät tunnistettiin laajemmin vuoden 2015 alussa, eikä kaikkia niiden osia ole vielä eh-

ditty hyödyntää toiminnanohjauksen kannalta, mikä on myös merkittävä reunaehto.

3.10.2 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän asettamat rajoitteet

Kalliokoski on tutkinut tietotekniikan hyötyjä ja havainnut, että hyödyt ovat nykyisin

kaikkien nähtävillä. Hän on todennut myös, että ”Yritystoiminnassa tietotekniikka on

mahdollistanut keskittymisen olennaiseen, eli rahavirran tuovan tuotteen tekemi-

seen”. Tämä asettaa reunaehtoja yritysten toiminnallisille prosesseille, joillei niitä ole

päivitetty tukemaan tietojärjestelmiä. Toiminnanohjausjärjestelmät ovat looginen

jatke, sillä uralla, jonka toimistoautomaatio aikanaan aloitti. Yritysten verkostoitu-

misen ja tiedonsiirron kehittymisen lisäksi keskeisinä tietotekniikan voittokulkuun

vaikuttavina tekijöinä voidaan pitää myös yhä projektivetoisempaa liiketoimintaa,

sekä nopeaa reagointia vaativaa alihankintatoimintaa, jossa tuote pitää parhaimmil-

laan olla asiakkaalla tuntien kuluessa tilauksesta. (Kalliokoski 2001.)

Davenport on kuitenkin herättänytkin kysymyksen, pitääkö kaiken tiedon olla toimin-

nanohjauksen tietojärjestelmässä? Davenportin mukaan monet toiminnanohjausjär-

jestelmät ovat kasvaneet liian suuriksi kokonaisuuksiksi käytettävyyden ja hyödyn-

nettävyyden kustannuksella. Mammuttimaiset järjestelmät vaativat jatkuvia ylläpito-

toimia, ja henkilöstö tarvitsee monimutkaisen järjestelmän käytön avuksi jatkuvia

tukipalveluita. Tästä syystä erityisesti yritykset pelkäävät ja tietoisesti karttavat tieto-

järjestelmiä. Yrityksissä pelätään tietojärjestelmän vaativan liian massiivisia panos-

tuksia sen tuomiin hyötyihin verrattuna. Toiminnanohjausjärjestelmien hierarkkisuus

on myös eräs keskeinen pelote. Voimakkaan hierarkkinen tietojärjestelmä ei tunnu

kovinkaan kutsuvalta ajatukselta, vaikka sen tuomat hyödyt olisivat helposti toden-

nettavissa. Hierarkkisuuden lisäksi toiminnanohjausjärjestelmiin liittyvät, yrityksen

kannalta kriittiset kysymykset, ovat Davenportin mukaan toiminnanohjausjärjestel-

mien joustamattomuus, sekä pitkä ja raskas käyttöönottoprosessi. (Davenport 2000).

Puolustusvoimien nykyinen toiminnanohjauksen tietojärjestelmän versio otettiin

käyttöön 2007. Tarkoitus oli tuolloin luoda kokonaisvaltainen toiminnanohjauksen

tietojärjestelmä, jossa yhtenä keskeisenä tavoitteena oli saada tietää mitä toimivan

35

suorituskykyisen joukon (SAP termi Force Element) kustannukset ovat. Kuviossa 10

on esitetty toiminnallinen arkkitehtikuvaus hankkeiden hallinnan koulutusmateriaa-

lista, jossa keskeisenä seurantaelementtinä on suorituskykyinen joukko.

Koulutusmateriaalia ei muuten voida tässä opinnäytetyössä jukaista koska, se on tie-

toturvatasoa STIV. Kuviosta on myös nähtävissä punaisin kehyksin ja katkoviivoin ra-

jattu kehittämisohjelmien ja hankkeiden hallinnan kannalta oleellisimmat moduulit.

Kuvio 10. Toiminnallinen arkkitehtikuvaus

Kuten kuviosta 10 voi todeta, rajapintoja eri moduulien välillä on paljon ja se johtikin

siihen, että tietoturva-asiat nousivat hyvin voimakkaasti esiin. Tuolloinen tekniikka ja

tietämys ei mahdollistanut kaikkea mitä olisi tarvittu toiminnanohjauksentietojärjes-

telmästä. Näin ollen Puolustusvoimat päätti ratkaista asiat toisin tiedon saamiseksi ja

turvaamiseksi. Tämä ratkaisu vaikutti osin myös kehittämisohjelmien ja sen alaisten

hankkeiden hallintaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä. Syntyi kaksi erillistä

kokonaisuutta, joiden välillä on eri turvaluokka (normaaliolojen järjestelmä STIV ja

36

pokkusolojen järjestelmä STII). Tiedon käsittelyyn eri kokonaisuuksien välillä ei ole

esitetty kuviossa 10 tietoturvasyistä.

Toisena merkittävänä reunaehtona voidaan todeta Puolustusvoimissa merkittävässä

roolissa olevien eri rahoitusten vaikutus. Puolustusvoimien kehittämisohjelmien ja

rahoitus hoidetaan pitkälti tilausvaltuusrahoituksena (TV), jonka Eduskunta myöntää.

Lisäksi kehittämisohjelmissa käytetään toimintamenorahoitusta (TMM), tutkimus ja

kehittämisrahoitusta (T&K), sekä kertahankintarahaa (KH). Haasteena on ollut se,

että SAP -järjestelmä ei tunnista eri rahoitusmuotojen eroja. SAP -järjestelmässä raha

on rahaa. Puolustusvoimat on joutunut hieman niin sanotusti räätälöimään omaa

SAP -järjestelmäänsä tietyiltä osin, jotta yksi tärkeimmistä asioista, rahoitus on saatu

mukaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmään mukaan.

Edellä mainitut reunaehdot huomioiden kehittämisohjelmien ja niiden alla olevien

hankkeiden tietojen vientiin toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM -moduuliin

on ollut haasteellista ja Puolustusvoimat on joutunut priorisoimaan mitä tietoa tieto-

järjestelmän viedään. Tällä varmistetaan, että linjaorganisaation prosessit saavat tar-

vitsemansa syötteet oikeassa muodossa oikeassa vaiheessa.

3.11 Keskeiset seurantaelementit

Suomalaisissa yrityksissä keskeiset seurantaelementit muodostuvat pääsääntöisesti

talous, henkilöresurssit, prosessit, vaikuttavuus, tuotantorakenteet, sekä työkyky ja

uudistuminen kautta. (Malmi 2002, 23–24.)

Puolustusvoimissa materiaalisen suorituskyvyn yhtenä tärkeimmistä seurantaele-

menteistä voidaan pitää valmiin toimivan joukon kustannusrakenteen tietoa (Force

Element). Tällä tarkoitetaan joukkoa, jolla on kaikki tarvittavat materiaalit ja se on

myöskin saanut koulutuksen kyseisiin materiaaleihin. Vain tällainen joukko on suo-

rituskyvyn kannalta konkreettisesti mitattavissa tai seurattavissa. Tällöin suoritusky-

vyn osatekijöillä on merkittävä osuus, seurantaelementtinä. Suorituskyvyn osatekijät

ovat: Käyttöperiaate D, Organisaatio O, Koulutus T, Materiaali M, Johtaminen L,

Henkilöstö P, Toimitilat F, Yhteensopivuus I, Informaatio i. Seurattavat tiedot tulee

olla käytössä (tai ainakin hyvä selitys sille, jollei niitä ole) mikäli halutaan tehdä lähtö-

tilanteen kartoitus. Oleellista on myös järjestelmien elinkaarikustannuksien selvittä-

37

minen, tunnistaa niille asetetut tavoitteet, mahdollisten uusien toimenpiteiden tun-

nistaminen, sekä esittää myös jo toteutuneet ja tehdyt toimenpiteet.

Katsotaan sitten kehokoordinaattorin tai hankepäällikön suunnalta asiaa, esiin nou-

see aina yksi yhteinen nimittäjä eli talous. Talous on varsin merkittävä seurantaele-

mentti, koska sillä on niin suuri vaikutus muun muassa materiaalisessa suoritusky-

vyssä. Yrityksissä talouden merkitys korostuu myös suureksi asetetuissa hankkeissa.

Talouden mittarit kuvaavat pääsääntöisesti sitä, kuinka hyvin on toiminnassa onnis-

tuttu, sekä tukeeko ne strategiassa asetettuja tavoitteita. Talouden mittarit yleensä

asettavat myös muille mittareille päämääriä tai ovat niiden osa. Tuotannollis talou-

delliset mittarit ovatkin juuri niitä mittareita, joita johto haluaa mitata ja joilla johto

linjaa yrityksen toimintaa. Tällaiset mittari ovat myös niitä, joita omistajatahot halu-

avat seurata omistaviensa yritysten kohdalla toimintaa ja kehitystä mitattaessa.

(Malmi 2002, 24–25.) Myös Puolamäki on tunnistanut, että tyypillisiä talouden

näkökulman kannalta katsottuja mittareita ovat pääoman tuotto, tulos, liikevoitto,

liikevaihdon kasvu ja käyttökateprosentti (Puolamäki 2007, 250). Vastapainoksi

kannattavuuden mittareille voidaan valita yrityksen riskejä mittaavia mittareita.

Tällaisesta riskinä esimerkkinä voidaan ottaa, rahoituslaitosten tuottojen kasvun,

joka on usein suhteessa riskitason kasvuun. Tällöin siis riskitasoa kuvaava mittari voi

kertoa myös yrityksen menestyksestä. (Malmi 2002, 25.)

Hankkeiden keskeisistä seurantaelementeistä talouden lisäksi on aikataulu, tarvit-

tavat henkilöresurssi nimettynä, sekä hankeen etenemä. Näiden lisäksi myös hank-

keen edetessä nousee yksi uusi seurantaelementti esiin, miten koulutus kokonaisuu-

dessaan (suunnittelu ja toteutus) on ajateltu hoitaa. Viestinnällä on myös suuri mer-

kitys, on se sitten sisäistä tai ulkoista. Oleellisin seurantaelementti kuitenkin on,

saatiinko hankittua sitä tuotetta tai palvelua mitä asiakas (loppukäyttäjä) tilasi/pyysi

(HK666 2014).

Vilkkumaa on kirjassaan Talouden apuvälineet johdolle nostanut asiakasnäkökulman

merkittävänä asiana esiin. Asiakasnäkökulma kuvaa, kuinka yritys on onnistunut vas-

taamaan asiakkaiden tarpeisiin ja toiveisiin nähden (Vilkkumaa 2005, 362). Sen

avulla ilmaistaan, millä kilpailustrategialla ja minkälaisilla kilpailutekijöillä asiakkai-

den odotuksiin vastataan, ovat todenneet Lindroos ja Lohivesi (Lindroos & Lohivesi

2004, 186). Asiakasnäkökulmassa on sekä perusmittareita että asiakaslupauksen

38

mittareita toteaa Malmi (Malmi 2002, 25–26). Olve kirjassaan Yrityksen strateginen

ohjausmenetelmä kertoo miten mittarit vaihtelevat sen mukaan, ajatellaanko asiak-

kaiden suhtautumista yritykseen vai yrityksen kuvaan asiakkaista (Olve 1998, 180).

3.11.1 Tilannekuva

Kun tutustuu, tutkii ja katsoo yrityksen yleisvaikutelmaa, niin monesti jo huomaa ja

näkee, onko seuranta ja mittaaminen suunnitelmallista. Mikäli vastaus on myöntei-

nen, niin silloin monesti yrityksessä onkin jo mietitty millaista tilannekuvaa halutaan

ja tarvitaanko sitä, jo ennen muun muassa suunnitelmien tekemiseen. Tällainen

toimintatapa näkyy yrityksissä usein systemaattisena toimintana ja kertoo että yritys

on tehnyt toiminnan tehokkuuden parantamiseksi töitä. Mikäli yrityksessä mittaami-

nen ja seuranta ovat myös systemaattista kertoo se paljolti siitä, että kaikki ovat

sitoutuneet yrityksen asetettamiin tavoitteisiin. Tällöin selvästi nousee ja tulee esiin

myös se, tehdäänkö asioita esimerkiksi vain lakisääteisinä vaatimuksina ja velvotteina

esimerkiksi räjähde tai ympäristölainsäädäntö.

Puolustusvoimissa tilannekuvien sisällön määrittämien on ollut vaikeaa. Tämä on

noussut esiin muun muassa Puolustusvoimien monimuotoisen toimintaympäristön

vuoksi. Saman asian on todennut Saari, joka on myös huomannut, että teollisuudes-

sa liian usein huoma ulkopuolisen laatijan (konsultin) vaikutuksen. Lähtödataa on

yleensä kerätty hyvin ja ohjeistusta käytetty, mutta omakohtainen sitoutuminen taas

ei välttämättä välity suunnitelmista ja raporteista, samoin kuin tehdystä työstä. (Saari

2001).

Puolustusvoimissa kehittämisohjelmien ja hankkeiden tilannekuvilla on suuri mer-

kitys, kun johdon pitää pystyä tekemään päätöksiä jatkotoimenpiteistä muun muassa

hankkeiden etenemisen suhteen. Tilannekuvien muodostamien on osin hyvin työläs-

tä koska kaikki tarvittava tieto ei ole yhdessä tietojärjestelmässä, vaan tilannekuviin

tarvittavaa tietoa joudutaan osin hakemaan eri exceleistä ja asiakirjoista. Nykyinen

toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ei siten täysin tue näiltä osin Puolustusvoimien

tarpeita. Tilannekuvien muodostamisista Puolustusvoimissa on kerrottu useassa eri

normissa. Kehittämisohjelmiin, sekä hankkeisiin liittyvistä tilannekuvista on kerrottu

Puolustusvoimien normeissa HK666 ja HK659.

39

3.11.2 Raportointi

Hyvät mittarit antavat päätöksentekijöille kuvan päätöksenteon pohjaksi. Tällaiset

mittarit luovat johdolle ja organisaatiolle myös yhteisen sanaston. Tämä auttaa muun

muassa keskittymään asetettujen tavoitteen saavuttamiseen. (Krebs 2009, 67.)

Yrityksen mittaristo voi olla ainakin aluksi pieni. Tällä varmistetaan, että organisaatio

saa tehtyä arvioinnit säännöllisesti. Tilannekuvan ja raportoinnin välinen ero voi toi-

saalta olla joskus hyvinkin vaikea erottaa ja siksi mittareita tulee myös suunniteltua

enemmän. Kuitenkin mittareita tulee olla riittävästi ja yrityksen kaikilla tasoilla, jotta

johto kykenee tekemään päätöksiä niillä. On muistettava, että raportointi on yksi toi-

minnan ohjaamisen työkalu. Tämän tarkoitus on tehostaa johtamis- ja ohjaamistoi-

mintoja organisaation kilpailukeinona. Parhaimmillaan raporteilla saadaan esiin tär-

keää ja jalostunutta tietoa yritysjohdon, sekä omistajien tarpeisiin. Tällöin näillä ra-

porteilla on suora vaikutus yrityksen toimintaan. (Bonham 2005, 205).

Krebsin (2009, 88–89) on listannut hyvän tilanneraportin edellyttämät asiat

seuraavasti:

- Raportista tulee ilmetä, eteneekö projekti aikataulun mukaisesti, vai onko se etu-ajassa vai myöhässä.

- Ongelmat ja asiat, joita ei olla saatu eteenpäin projektiryhmän toimesta kuluneella raportointiajanjaksolla.

- Raportti voi sisältää myös aikaisempien raportointiajanjaksojen haasteet, mikäli ne ovat vielä avoimia, sekä suunnitelman toimenpiteineen asioiden ratkaisemiseksi.

- Käytettäessä ketterää menetelmää projekteissa, tulisi tehdystä vaiheesta tehdä vaa-timuslista (sprintti), joka voidaan sisällyttää kuluvan kauden raportointiin.

- Tunnistettujen riskien lista pitää päivittää jokaiseen raporttiin. Vain näin voidaan nähdä, miten riskit kehittyvät projektin kuluessa. Listalla tulee olla vain ne riskit, jotka eivät ole realisoituneet. Mikäli riski on realisoitunut, tulee se raportoida avoimissa asioissa.

- Raportista pitää käydä ilmi riittävästi muutoshallinta. Millaisia päätöksiä muutos-pyynnöistä on tehty ja kuinka ne vaikuttavat projektiin.

- Projektipäälliköllä on hyvä olla myös mahdollisuus kommentoida tilannetta va-paasti. Tällöin raporttiin tulee varata kommenteille oma kohta. Tällä varmistetaan, että myös ne asiat, joilla saattaa olla seurannaisvaikutusta muihin projekteihin tulee kirjattua.

- Varsinkin tietojärjestelmäprojektin kohdalla teknisiä tietoja voidaan tarvittaessa

lisätä raporttiin.

40

Kirjassaan Bonham (2005) esittelee käsitteen ”Odotusten hallinta”. Tällä tarkoitetaan

tasapainotteluja liiallisten tai liian vähäisten muutosten välillä. Mikäli muutoksia on

liikaa, voivat ne lisätä kustannuksia tai myöhästyttää toimintaa. Tällöin ne koetaan

epäonnistumisiksi. Mikäli taas suunnittelu on ollut alun perin liian tiukkaa, se voi joh-

taa siihen, että alkuperäisissä suunnitelmissa pysyminen ja muutostoiveiden hylkää-

minen voi vähentää sidosryhmien kiinnostusta tekemiseen.

Tämä luo paineita yrityksen johdolle seurantamielessä. On tunnistettu, että yrityksen

tai vastaavan jonkun muun organisaation menestyminen edellyttää, että sen johto

ymmärtää toimintaympäristöön vaikuttavia tekijöitä ja on niiden olemuksesta selvillä

joka hetki. (Bonham 2005, 16–17.)

Kun raportointi on parempaa, pystyy yritys sen ansiosta nopeammin, paremmin ja

aikaisemmin näkemään ja reagoimaan toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin.

Tämä vaikuttaa myös asetettujen tavoitteiden seurantaan, koska niiden seuranta

helpottuu myös tehostuneen raportoinnin seurauksena. Hyvin toteutettu raportointi

antaa paremman ja selkeämmän kuvan siitä, miten toiminnan tavoitteet on saavu-

tettu ja mistä löytyisi vielä parannettavaa. Raportoinnissa hyvin suunnitellut ja mie-

tityt numeeriset taulukot, graafiset esitykset, sekä monipuoliset mittaristot tukevat

käsitystä siitä missä mennään tavoitteisiin verrattuna ja ne kertovat mikä on toimin-

nan kehityksen suunta. Vain näin saadaan todella tietoon, mistä johto ja omistajat on

tosiaan kiinnostunut. (Krebs 2009, 65, 87.)

Kehittyneelle raportoinnille paras lopputulos saadaan, mikäli yrityksen tai organisaa-

tion käytössä on erityinen tietovarasto, jossa tieto on kaikkien sitä tarvitsevien käy-

tettävissä. Tällöin eri järjestelmistä ja lähteistä tuotuja aineistoja ja tietoja voidaan

yhdistää keskenään. Näin on luotu mahdollisuudet sujuvaan näkökulmatarkasteluun

hierarkioineen organisaation eri tasoilla. Yrityksen tai organisaation johdon tulee

miettiä tarkoin raportoinnin ja mittariston kohdalla huomioiko ja painottaako se

enemmän päätöksenteossaan laadullista vai määrällisiä mittareita. Yrityksen tai orga-

nisaation kannattaa panostaa raportoinnissa ehdottomasti juuri omalle yritykselle tai

organisaatiolle räätälöityihin raportteihin. Vain siten yrityksen tai organisaation johto

saa sellaista tietoa, jolla pystyy tekemään päätöksiä. (Bonham 2005, 198.)

41

4 Tutkimustyön toteutus

4.1 Laadullisen tutkimuksen toteutus

Kehittämisohjelmien koordinoinnista vastaaville kehokoordinaattoreille suunnattu

haastattelun kysymykset käsittelivät yleisellä tasolla kehittämisohjelman ja hankevai-

heen aikana tehtäviä toimenpiteitä, joita kehokoordinaattorin tulee tehdä toimin-

nanohjausjärjestelmään. Samalla haastattelussa kysyttiin, millainen uuden toimin-

nanohjausjärjestelmän tulisi olla, jotta se palvelisi paremmin kehittämisohjelmien

tarpeita.

Tutkimuksessa suoritin kuusi laadullista eli kvalitatiivista haastattelua. Haastattelui-

hin osallistui kuuden eri kehittämisohjelman kehokoordinaattorit. Tarkoitus oli alun

perin haastatella kaikkia yhdeksää kehokoordinaattoria, mutta kolmen kehokoordi-

naattorin kohdalla työesteiden takia haastattelut eivät onnistuneet. Tutkimustyön

kannalta ei ollut enää mahdollista joustaa aikataulussa. Näin kolmen haastateltavan

kohdalla haastattelut jäivät suorittamatta.

Tarkoituksena oli haastattelujen avulla kartoittaa ja selvittää, miten kehittämisohjel-

massa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjestelmää kehittämisohjelmien val-

mistelussa, suunnittelussa, toteutuksessa, raportoinnissa ml. tilannekuva ja analy-

soinnissa. Toisena merkittävänä tavoitteena oli selvittää, miten kehittämisohjelman

näkökulmasta toiminnanohjauksen tietojärjestelmä hyödynnetään hankkeiden hallin-

nassa valmistelun, suunnittelun, toteutuksen, raportoinnin ml. tilannekuvan ja analy-

soinnin näkökulmasta. Kehokoordinaattoreille haastatteluissa käytetyt kysymykset

ovat liitteenä 1.

Haastattelut suoritettiin hyödyntäen Puolustusvoimien sisäisessä käytössä olevan

pikaviestiohjelman välityksellä (Skype for Business). Haastattelut suoritettiin huo-

mioiden kuitenkin kehittämisohjelmien erikoispiirteet muun muassa tietoturva asiat.

Haastateltaville kerrottiin ennen haastattelua lähetetyssä OutLook viestissä, että hei-

dän tulee varata aikaa haastattelua varten noin puoli tuntia. Samoin heille kerrottiin

samassa ennakkoon lähetetyssä OutLook viestissä, yleisluontoisesti opinnäytetyön

tarkoitus ja näkökulma haastatteluun. Haastatteluissa keskustelimme haastateltavien

omista kokemuksista, miten heidän kehittämisohjelmissaan on huomioitu haastat-

42

teluissa käytetyt kysymykset. Muuten haastattelussa esiin nousseet asiat käsittelivät

yleisellä tasolla kehittämisohjelmia. Haastattelut kestivät noin neljäkymmentä viisi

minuuttia, suunnitellun puolen tunnin sijan.

Haastattelujen jälkeen kaikki suoritetut muistiinpanot kirjattiin tietojärjestelmään

hyödyntäen Microsoft Word ohjelmaa. Saatujen vastausten pohjalta luokiteltiin

samankaltaiset vastaukset omiin tekstilaatikoihin. Luokittelun jälkeen kunkin teksti-

laatikon pohjalta muodostui havaintoja ja parantamisesityksiä, jotka on esitetty

kohdassa 5.1.

4.2 Määrällisen tutkimuksen toteutus

Toisessa vaiheessa tehtiin kvalitatiivinen tutkimus, jossa kohderyhmänä olivat han-

kepäälliköt. Hankepäälliköitä, jotka oli tunnistettu oli yhteensä 50 kpl. Heille lähetet-

tiin excel-kysymyslomake, jossa kerrottiin saateviestissä että vastausaikaa kyselyyn

vastaamiseen heillä on kaksi viikkoa. Määräaikaan mennessä vastausprosentti jäi sen

verran alhaiseksi, että tehostetulla uudella motivointi viestillä vastausaikaa lisättiin

viikolla. Vastausprosentti kohosikin jo merkittävästi, mutta jäi vielä alle 50%:n. Tein

vielä kolmannen muistutus viestin, johon annoin taas viikon vastausaikaa, joka vai-

kutti siihen, että vastausprosentti nousi aina 52%:iin saakka. Kolme hankepäällikköä

palautti tyhjän kyselylomakkeen kommentilla, että ovat olleet liian vähän aikaa vasta

hankepäällikkönä, eivätkä siten pysty vielä vastaamaan kysymyksiin. Heihän vastauk-

set eivät sisälly tarkasteluun.

Kysely hankepäälliköille toteutettiin excel-kyselylomakkeella. Toteutetussa kyselyssä

haluttiin kartoittaa vastaajilta muun muassa miten hankepäälliköt kokevat toimin-

nanohjauksen tietojärjestelmän hyödyt hankkeen valmistelu ja hankevaiheessa, sekä

miten kehittämisohjelmat huomioivat oman hankkeen.

Kyselylomake koostui 15 kysymuksestä, joihin vastaaja pääsi valitesmaan vaihtoeh-

don, joka oli lähinnä hänen näkemystään asiasta. Kyseiset vastausvaihtoehdot olivat:

1 = Samaa mielta, 2 = Jokseenkin samaamieltä, 3 = Osittain samaa mieltä, 4 =

Jokseenkin erimieltä ja 5 = Täysin erimieltä. Kyselyssä saattujen vastausten jälkeen

vastaukset taulukoitiin edellä kerrottujen viiden vastausvaihtoehdon mukaisesti.

Tämän jälkeen alkoi vastausten analysointi vaihe, jossa jokaista kysymystä kohden

43

vastaukset luokiteltiin viidestä kolmeen vaihtoehtoon luokituksella 1 = Samaa tai

jokseenkin samaa mieltä, 2 = Osittain samaa mieltä, 3 = Jokseenkin erimieltä tai

täysin erimieltä. Lisäksi kyselyn 15 kysymystä luokiteltiin vielä neljään eri alaryhmään

aihealueittain.

Tämä tehtiin siksi, että saatujen tietojen pohjalta tietojenkäsittely, analyysien- ja joh-

topäätösten tekemiseen olisi paremmin tehtävissä. Lisäksi kysymyslomakkeella oli

kolme avointa kysymystä, joihin vastaajalla oli mahdollista omin sanoin kertoa mie-

lipiteensä kysytystä asiasta. Kaikki saadut avointen kysymysten vastaukset koottiin

kysymyksittäin kysytyn kysymyksen alle, jonka jälkeen samankaltaiset vastaukset aina

yhdisteltiin, jolloin lopuksi muodostui kirjallinen koonnos saadusta vastauksista kysy-

myksittäin.

Hankepäälliköiltä saadut numeeristen vastausten yhdistelmätaulukko on koottu

excel-kyselylomakkeeseen, joka on liitteenä 3.

5 Tutkimustulokset

5.1 Laadullisen tutkimuksen tulokset

Miten kehokoordinaattori hyödyntää kehittämisohjelmissa toiminnaohjauksen

tietojärjestelmää?

Päällimmäisenä havaintona tuli, etteivät kehokoordinaattorit käytä toiminnanohja-

uksen tietojärjestelmää hyödyksi kehittämisohjelmien valmistelussa, koska se ei

suoraan tällä hetkellä palvele heitä työssään. Suurimpana syynä nähtiin tietoturva-

asiat. Kehittämisohjelmien valmistelu tapahtuu paljolti turvaluokkatasolla STII.

Nykyinen toiminnanohjauksen tietojärjestelmä on tasolla STIV. Näin ollen toiminnan-

ohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota on hyvin haasteellista toteuttaa. Tämä

tulee hyvin ilmi aineiston siirrossa turvaluokasta toiseen tiedon oleellisena muuttu-

misena osin yleishyödylliseksi informaatioksi, eikä siten enää suoraan palvele asian-

osaisia.

Haastateltavat kertoivat, että sama tietoturvan tuoma haaste toiminnanohjauksen

tietojärjestelmän käytölle nousee esiin myös suunnittelussa, toteutuksessa, rapor-

44

toinnissa mukaan lukien tilannekuva ja analysointi, ja siten vaikeuttaa integraatiota

muiden tietoa tarvitsevien tahojen kanssa. Esittelyaineistot johdolle laaditaan turva-

luokkaan STII aineistoa hyödyntäen. Näin STIV puolella tehtävät esittelyaineistot poh-

jautuvat siis STII puolella kerättyyn aineistoon, eikä näin ollen niitä saada nyt ulos

nykyisestä toiminnanohjauksen tietojärjestelmästä. Tällä on iso työllistävä vaikutus

kehokoordinaattoreille.

Myös kehittämisohjelmien suunnittelu on hankalaa toiminnanohjauksen tietojär-

jestelmässä haastateltavien mukaan. Oleellinen osa suunnittelua perustuu aikatau-

lutukseen, rahan suunnitteluun ja kapasiteetin varmistamiseen, jotta tarvittavaa

suorituskykyä saadaan hankittua. Myös suunnittelun lähtötietoja käsitellään STII

tasolla, ennen kuin niistä syntyy tarvittavia hankeaihioita kehittämisohjelman alle.

Millaisia muita haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

Haasteina kehokoordinaattorit näkivät myös nykyisen toiminnanohjauksen tietojär-

jestelmän hyödyntämisessä osaamisen tason. Nykyinen moduuli PPM ei ole kovin

käyttäjäystävällinen. Siinä on paljon kenttiä, joihin ei tule syöttää tietoa ja onkin

osattava tunnistaa vain ne solut, johon tietoa tulee syöttää. Suuren haasteen tuo

myös toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttövaltuuden hallinta. On osattava

hyvissä ajoin hankkia tarvittavat käyttöoikeudet järjestelmiin ja tämä unohtuu

monesti, jolloin syntyy pitkiäkin katkoksia, kun henkilö ei pääse järjestelmään, johon

hänen tulisi syöttää tietoa tai hakea sieltä muiden syöttämää tietoa.

Yksi merkittävä osaamiseen vaikuttava asia on henkilöstön vaihtuvuus, joka on hy-

vinkin nopeaa kehittämisohjelmien koordinaattorien piirissä. Joskus puolitoista

vuotta voi olla jo pitkä aika henkilöllä samassa tehtävässä. Sinä aikana ei pääse sisälle

toiminnanojauksen tietojärjestelmän mahdollistavista kaikista mahdollisuuksista

haas- tateltavien mielestä. Haastateltavat näkivät myös kytköksen muihin nykyisen

toimin- nanohjauksen tietojärjestelmän moduuleihin haasteellisena (integraation

puute). Näistä suurimpana esiin nousi tuntien kirjaus, jota kautta saadaan kapa-

siteettitiedot hyödynnettyä. Nyt tuntien kirjaus on haasteellista, koska suunnittelu

tehdään PPM -moduuliin avainhenkilöiden kohdalla ja toteuma syötetään CATS -

moduuliin. Työn etenemätieto ei siirry nyt moduulien välillä, vaan se tulee syöttää

45

käsin PPM -moduuliin. Samoin vaatimustenhallinta, joka nyt jää kokonaan sivuun

tietoturva asioiden vuoksi.

Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

Haastattelussa tuli selvästi esiin, että järjestelmää ja prosesseja tulee yksinkertaistaa.

Tarvittava tieto tulee syöttää vain kerran ja se on siten kaikkien käytettävissä tieto-

turvasta huolimatta. Samoin syötettävän tiedon tulee olla tarpeellista ja hyödyllistä

kehittämisohjelmien näkökulmasta. Kehittämisohjelmien kannalta tarpeettoman

tiedon syöttöä tulisi karsia. Tämä tuli esiin, muun muassa kysymyksissä raportoinnin

ja analytiikan osalla varsin voimakkaasti. Haastateltavat tunnistivat kuitenkin tieto-

turvarajoitteet hyvin nykyisessä järjestelmässä ja he toivoivat siihen jonkinlaista hel-

pottavaa ratkaisua tietojen siirtämisissä STII ja STIV välillä kehittämisohjelmien näkö-

kulmasta. Samoin haastateltavien mielestä käyttövaltuushallintaa tulee selkeyttää ja

käyttöoikeudet tulee saada nopeammin käyttöön. Tässä heidän mielestään voisi hyö-

dyntää PVSAP henkilöstönhallinnan sovellusta, jossa muutenkin on kaikki henkilötie-

dot tallennettuna. Myös koulutukseen toivottiin parannusta siten, että olisi myös

koulutuspaketti vain kehokoordinaattorien tarpeita ajatellen. Samoin nähtiin, että

kehittämisohjelmien yhteistyö tietojen vaihdossa parantuisi yhteisten koulutusten

myötä (vertaistuki).

Millaisen uuden hankittavan järjestelmän tulisi olla kehittämisohjelman näkökul-

masta?

Yleisesti kaikilta nousi esiin, että uuden toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulee

kattaa kaikki turvaluokat (STII-STIV). Tätä pidettiin kaikkien muiden vaatimusten poh-

jana, ellei tämä toteudu niin ei mikään muukaan. Tämä mahdollistaisi myös sen, että

tiedon siirto on helpompaa ja tieto on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoin-

nin kuin analytiikankin osalla.

Raportointi ja analytiikka työkaluihin haastateltavat toivoivat enemmän vaihtoehtoja,

miten tietoa voidaan käsitellä, jalostaa tai jakaa tarvittaviin kokonaisuuksiin. Osa

haastateltavista toivoi jopa tekoälyn käytön mahdollisuuksia jatkossa työn helpotta-

miseksi.

46

Yhtenä suurena parannuksena toivottaisiin, että käyttövaltuushallinta liitettäisiin

osaksi kaikkea muutakin käyttövaltuuden hallintaa, ei pelkästään nyt eri ohjelmien

hallintaa. Tällä tarkoitettiin muita järjestelmiä, kuten muun muassa PVAH (Puolustus-

voimien asiakirjakirjojen hallinta), jossa käsitellään kaikki asiakirjaliikenne Puolustus-

voimissa. Esityksenä tuli, että jopa kulkuoikeudet voisi osin liittää samaan käyttöoi-

keuksien hallintaan tulevaisuudessa.

Kaikki haastateltavat korostivat myös, että käyttöliittymien tulee olla yksiselitteisiä ja

mahdollisuuksien mukaan niissä käytettävät termit olisivat samoja, jotka Puolustus-

voimissa on normein ja määristelyreisterissä määritelty. Tämä helpottaisi muun

muassa itseopiskelua järjestelmän käytössä. Kaikki kehitysohjelmaan liittyvä ja siellä

syntyvä dokumentointi toivottaisiin myös niin sanotusti saman katon alle, nyt ne ovat

hajallaan eri järjestelmissä ja tietoturvatasoilla, jolloin tiedon eheyden varmistami-

nen on hankalaa. Versioiden hallinta ja ohjeistaminen olisi huomattavasti helpom-

paa.

Kehokoordinaattorit toivoivat myös itsellensä omaa sähköistä työtilaa uuteen hankit-

tavaan järjestelmään, jossa voisi hahmotella ja valmistella asioita huomioituna eri tie-

toturvatasot. Integraatio myös muihin oleellisiin järjestelmiin tulee olla huomioitu

mahdollisessa uudessa toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä paremmin. Tällöin

tärkeimmiksi nousivat haastattelun perusteella talous ja henkilöstö, vaatimustenhal-

linta, valmiudelliset asiat, sekä kaikki muut suorituskyvyn osatekijät (DOTMLPFli).

Samoin haastateltavat kokivat, että, alustava operatiivinen valmius (IOC), että täysi

operatiivinen valmius (FOC) olisi saatava näkyviin uudesta järjestelmästä. Näillä

tiedoilla pystytään hahmottelemaan olemassa olevien hankkeiden rahan tarvetta,

sekä tarkastellaan vielä mitä hankkeissa pitäisi valmistua ennen kyseisiä valmius-

pisteitä. Vain tämä mahdollistaisi haastateltavien mielestä Puolustusvoimissa SAP:n

defense Force Elementin käytön, jolla suorituskykyisen joukon, suorituskyvyn konk-

reettinen mitattavissa oleva ilmentymä voitaisiin toteuttaa.

Miten kehittämisohjelman näkökulmasta toiminnanohjauksen tietojärjestelmää

hyödynnetään hankkeiden hallinnassa?

47

Haastattelussa saatujen tulosten mukaan kehittämisohjelman näkökulmasta katsot-

tuna toiminnanohjauksen tietojärjestelmää ei juurikaan hyödynnetä nykytilassa

hankkeiden hallinnassa.

Suurimpana haasteena haastateltavat näkivät eritietoturvaluokissa olevat tiedot, jot-

ka jakaantuvat kahteen eri järjestelmään. Toisaalta tietojen hajanaisuus eri järjestel-

missä/ moduuleissa tuo haasteen. Tietojen yhdisteleminen edellyttää PowerPoint tai

Excelien käyttöä, mikä koettiin turhauttavana. Samoin osaaminen nousi esille, ei tark-

kaan tiedetä tai tunnisteta mistä tietoa pitäisi hakea. Haastateltavat kokivat myös, et-

tei kaikki järjestelmiin tallennettavaksi määritelty tieto hankkeista ei ole heille oleel-

lista oman työn kannalta. Oman työn kannalta oleellisimmiksi tiedoiksi hankkeista

koettiin aikataulu, rahoitus, hankkeen etenemä ja kapasiteetti. Näillä kyseisillä tie-

doilla haastateltavat sanoivat pystyvänsä vastaamaan menotarvelaskennan kautta

tuleviin kysymyksiin.

Mitä nykyisessä tietojärjestelmässä olisi kehitettävää?

Kaikki haastateltavat tunnistivat kyllä sen, että nykyinen tominnanohjauksen

tietojärjestelmä on elinkaarensa päässä ja siitä ollaan luopumassa. Tämä oli heillä

mielessä kun he miettivät, mitä kannattaa enää nykyiseen toiminnanohjauksen

tietojärjestelmään enää tehdä mittavia muutoksia. Kuitenkin haastateltavien mie-

lestä toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulisi tukea myös rakenteellisesti

paremmin kehittämisohjelmia, muun muassa rahoituksen ja hankkeen etenemän

seurannan sekä myös elinjaksoauditointien osalta. Koska hankkeidenhallinnan

työkalu ei suoraan koske heidän omaa tehtävänkuvaansa, eikä suoraan palvele

heidän tarpeitaan, ei kehokoordinaattoreilta tullut muuta kehitystarvetta nykyiseen

järjestelmään.

Millainen uuden tietojärjestelmän tulisi olla kehokoordinaattorin näkökulmasta

hankkeidenhallinnassa?

Myös tässä kohtaa haastateltavat näkivät, että uuden toiminnanohjauksen tieto-

järjestelmän tulee kattaa kaikki turvaluokat, jolloin tiedon siirto on helpompaa ja

tieto on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoinnin kuin analytiikankin osalla.

Haastateltavat näkivät, että hankkeiden hallinnan tulisi sisältää myös tulevassa mah-

dollisessa toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä samat asiat kuin kehittämisohjel-

48

mienkin näkökulmasta. Sen tulisi mahdollistaa tiedon nopea siirron, jotta raportointi

olisi helpompaa ja heti käytettävissä niin suunnittelun, kuin analytiikankin osalla.

Haastateltavat näkivät, että hankkeiden puolella tekoälyn käytön mahdollisuus olisi

huomattavasti suurempi. Tekoälyä voisi hyödyntää esimerkiksi elinkaarikustannuksia

laskettaessa.

Kehokoordinaattorien mielestä uudessa hankittavassa järjestelmässä hankkeiden

hallinnan osuudella on iso merkitys, kun painopiste kustannusten seurannasta on

kääntymässä menotarpeiden hallintaan. Kaikki kehitysohjelmaan liittyvä dokumen-

tointi toivottaisiin myös niin sanotusti saman katon alle, niin myös hankkeiden osalta

tulevaisuudessa. Tämä tarkoittaa että huomioidaan myös eri tietoturva-asiat.

Hankkeiden hallinnan kohdalla kaikki muut suorituskyvyn osatekijöiden (DOTMLPFli)

seuranta koettiin yhdeksi tärkeimmistä asioista. Haastateltavien mielestä vain näin

voidaan käytännöntasolla varmistua, että alustava operatiivinen valmius (IOC), että

täysi operatiivinen valmius (FOC) saadaan järjestelmästä. Tämä palvelee elinjakso-

kustannuslaskentaa ja menotarvesuunnittelua ja vain näin mahdollistetaan SAP de-

fencen mahdollistama Force Elementin käyttö, joka koettiin tärkeäksi.

5.2 Määrällisen tutkimuksen tulokset

Taulukoissa 2- 5 on taulukoituna hankepäälliköiden kyselyn vastaukset. Taulukoiden

alla on aina analysointi vastauksista.

Taulukko 2. Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta taulukoituna

Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta (kysymykset 1-4) Sa

ma

a t

ai jo

kse

en

-kin

sam

aa

mie

ltä

Osi

tta

in s

am

aa m

ielt

äJo

kse

en

kin

eri

mie

ltä

ta

i

täysin

eri

mie

ltä

1 2 3

1. Kehittämisohjelma on antanut hankkeelle ohjausta järjestelmän käytöstä. 10 3 10

2. Kehittämisohjelma on asettanut hankkeelle vaatimuksia järjestelmän käytöstä. 12 5 6

3. Kehittämisohjelma seuraa hankkeen tuottaman datan luotettavuutta. 6 4 13

4. Hanke tuottaa kehittämisohjelmalle tilannekuvaa hankkeesta järjestelmässä olevan datan perusteella. 5 4 14

49

Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta analysoituna

Kohdan kaksi ensimmäistä kysymystä jakaa vastaajat kahteen suurempaan ryhmään.

Niihin, jotka kokevat, että kehittämisohjelma on ohjeistanut järjestelmän käytöstä ja

asettanut hankkeelle vaatimuksia järjestelmän käytöstä. Yksi selittävistä tekijöistä voi

olla, että asiaa on korostettu hankkeiden hallinnan koulutuksissa, neuvottelupäivillä

sekä kehittämisohjelmien omissa sisäisissä kokouksissa. Toinen ryhmä kokee, ettei

kehittämisohjelma anna ohjausta, eikä aseta vaatimuksia hankkeelle. Tähän osasyynä

voi olla tutkimuksessakin esiin noussut haaste kahden eri tietoturvallisuus luokan STII

– STIV välinen tiedon siirto.

Vastauksista selvästi näkee, etteivät hankepäälliköt koe, että kehittämisohjelmat seu-

raavat hankkeen tuottaman datan luotettavuutta. Tämä aiheuttaa osittaista ristiriitaa

siihen, että hankepäälliköt kokevat saavansa tehtäviä, mutta niiden tuottaman datan

luotettavuudesta ei olla kiinnostuneita. Tämä voi johtua muun muassa siitä, ettei ke-

hittämisohjelmat suoraan toiminnassaan tarvitse tätä dataa esimerkiksi omassa ra-

portoinnissaan. Toisena selityksenä voisi olla, ettei kehittämisohjelmien edustajat ke-

hokoordinaattorit hallitse toiminnanohjauksen tietojärjestelmää niin hyvin, että voi-

sivat seurata hankkeiden tuottamaa dataa.

Suurin osa hankepäälliköistä on sitä mieltä, ettei hanke tuota kehittämisohjelmalle

tilannekuvaa hankkeesta järjestelmässä olevan datan perusteella. Tämä vastaus on

linjassa aikaisempien kohtien kanssa. Jollei kehittämisohjelmat ohjaa ja anna tehtä-

viä, eikä järjestelmässä olevan datan laatua valvota syntyy helposti tilanne, ettei ole-

massa olevasta datasta pysty muodostamaan tarvittavia tilannekuvia.

50

Taulukko 3. Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen taulukoituna

Sa

ma

a t

ai jo

kse

en

-kin

sam

aa

mie

ltä

Osit

tain

sam

aa m

ielt

äJo

kse

en

kin

erim

ielt

ä t

ai

täysin

erim

ielt

ä

Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen (kysymykset 5-8)

1 2 3

5. Hanke hyödyntää järjestelmässä olevaa aikataulusuunnittelua. 1 5 17

6. Hanke hyödyntää järjestelmässä olevaa rahoitussuunnittelua. 3 3 17

7. Hanke hyödyntää järjestelmässä olevaa kapasiteettisuunnittelua. 1 5 17

8. Hanke hyödyntää suunnitelma- ja toteumatietoja järjestelmässä. 0 4 19

Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen analysoituna

Vastaajat olivat suurimmalta osin sitä mieltä, ettei hanke hyödynnä järjestelmässä

olevaa aikataulusuunnittelua. Tämä oli yllättävä ja tärkeä tieto, koska hankkeita on

käsketty käyttämään aikataulusuunnittelua. Aikataulu on yksi koko hankehallinnan

tärkeimmistä kulmakivistä. Jollei kyseistä toiminnallisuutta hyödynnetä, näkyy sen

vaikutukset myös raportoinnissa ja etenemätiedoissa.

Myös järjestelmän rahoitussuunnittelua ei hyödynnetä hankkeiden hallinnassa. Myös

tämäkin tieto on käsketty hankkeilla ylläpitää järjestelmässä, kosla tämä tieto on

myös yksi hankehallinnan kulmakivistä, ja on osa hankkeiden raportointia.

Samoin myös järjestelmän kapasiteettisuunnittelua ei hyödynnetä hankkeiden hallin-

nassa vastausten perusteella. Myös tämä tieto on yksi hankehallinnan kulmakivistä,

ja on osa hankkeiden raportointia.

Nykyisen suunnittelun- ja raportointiosioiden hyödyntäminen toiminnanohjauksen

tietojärjestelmästä saatujen vastausten mukaan on heikkoa. Tästä on pääteltävissä,

että nämä tiedot pidetään yllä jossain muualla ja tarvittavat tiedot syötetään järjes-

telmään muilla menetelmin. Tästä voi päätellä myös sen, miksi raportointi ja niiden

hyödyntäminen on koettu haasteelliseksi. Jos tietoa ole järjestelmään syötetty ei

sieltä ole myöskään mitään raportoitavissa.

51

Taulukko 4. Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta tau-lukoituna

Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta (kysymykset 9-12) Sa

ma

a t

ai jo

kse

en

-kin

sam

aa

mie

ltä

Osit

tain

sam

aa m

ielt

äJo

kse

en

kin

erim

ielt

ä t

ai

täysin

erim

ielt

ä

1 2 3

9. Hanke on antanut projekteille ohjausta järjestelmän käytöstä. 7 7 9

10. Hanke on asettanut vaatimuksia projekteille järjestelmän käytöstä. 10 5 8

11. Kehittämisohjelma seuraa hankkeen tuottaman datan luotettavuutta. 5 7 11

12. Hankkeen projektit tuottavat tilannekuvaa hankkeelle järjestelmässä olevan tiedon perusteella. 0 3 20

Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta analysoituna

Vastausten perusteella noin 30% vastanneista on tunnistanut, että hanke antaa oh-

jausta hankkeen alla oleville projekteille, kun taas noin 30% ei tällaista ole tunnista-

nut. Samoin noin 30% on osittain samaa mieltä asiasta. Karkeasti tämä kysymys jakaa

vastaajat kahteen osaan. Puolet on tunnistanut, että ohjausta annetaan projekteille ja

puolet ei.

Myös kysymykseen asettaako hanke vaatimuksia projekteille järjestelmän käytöstä

pätee sama kuin edellä että vastaukset ovat jakautuneet karkeasti kahteen ryhmään.

Pääsääntöisesti kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, ettei hankkeiden alla olevat projektit

tuota tilanne kuvaa järjestelmässä olevan tiedon perusteella. Vastauksien perusteella

nyt hankkeiden tilannekuvaan tarvittava tietoa jalostetaan muualla eri lähteistä ja eri

menetelmin.

Kyselyn tulos osoittaa sen, että projektit saavat ohjauksensa ja vaatimuksensa joitain

muita reittejä pitkin, kuin hankkeelle suunniteltua toiminnanohjauksen tietojärjestel-

mää. Tämä vastaus on hyvin huolestuttava. Tavoitteena on, että järjestelmästä saa-

tava tieto on kaikille samanlainen. Toiseksi tarkoitus on ollut tuottaa järjestelmässä

olevaa tieto hyödyntäen tilannekuvaa. Nyt tilannekuvien tuottamiseksi saatettava ai-

52

neisto kyselyn mukaan tuotetaan jossain muualla. Tästä yhtenä riskinä on tunnistetta-

vissa, onko kaikki muualla tuotettu aineisto tilannekuvien tekemistä varten samalla ta-

valla koottu?

Taulukko 5. Koulutus, tuki ja osaaminen taulukoituna

Koulutus, tuki ja osaaminen (kysymykset 13-15) Sa

ma

a t

ai jo

kse

en

-kin

sam

aa

mie

ltä

Osit

tain

sam

aa m

ielt

äJo

kse

en

kin

erim

ielt

ä t

ai

täysin

erim

ielt

ä

1 2 3

13. Järjestelmän käyttöön annetaan riittävästi koulutusta kaikilla käyttäjätasoilla. 5 3 15

14. Järjestelmän käyttöön on annettu riittävästi tukea kaikilla käyttäjätasoilla. 7 4 12

15. Kehittämisohjelmassa, hankkeessa ja projekteissa on riittävä määrä osaamista järjestelmän käyttöön. 4 5 14

Koulutus, tuki ja osaaminen analysoituna

Vastaajien mielestä koulutusta ja tukea ei anneta riittävästi. Myös järjestelmän käy-

tön osaamisen koetaan riittämättömäksi niin kehittämisohjelmissa, hankkeissa, kuin

projekteissakin. Vastaajien näkemys kuvastaa miten haastava kyseinen toiminnanoh-

jauksen tietojärjestelmän käyttö on. Mikäli henkilön tarve käyttää järjestelmää rajoit-

tuu vain muutamiin kertoihin kuukaudessa, on järjestelmän käyttö todettu monesti

haastavaksi. Samoin suuri vaihtuvuus hankepäälliköiden keskuudessa on merkittävää,

syntyy tilanteita, jolloin keskitettyä koulutusta ei aina ole saatavilla heti.

Tällöin omaan kehittämisohjelmaan nimetyn tukihenkilön rooli (sovellusvastaava) ko-

rostuu. Tämä on tärkeä havainto, joka tulee ottaa huomioon myös, kun mietitään

koulutuksia, sekä hankepäälliköiden perehdytystä omassa kehittämisohjelmassa.

Näistä vastauksista ei suoraan myöskään saa selvyyttä siitä, että ymmärsikö vastaaja

tukena sovellusvastaavalta saadun tuen ja sen lisäksi esimerkiksi ohjeistuksen anta-

man tuen. Se, mitä tukea tarkkaan ottaen puuttuu, voisi olla jatkoselvityksen tai oman

tutkimuksen arvoinen.

53

Vastauksista voi tiivistettynä päätellä sen, ettei koulutusta ja tukea järjestelmän käy-

töstä anneta riittävästi.

Kyselyn kirjallisten kohtien yhteenveto

Hankepäälliköt vastasivat kirjallisesti myös seuraaviin alla oleviin kolmeen kysymyk-

seen. Vastaukset on analysoitu ja niistä on jaoteltu aiheryhmittäin esiin nousseista

asiakokonaisuuksia.

Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä hankkeiden

näkökulmasta?

Suurin osa vastaajista totesivat, ettei toiminnanohjauksen tietojärjestelmä palvele

heitä ollenkaan hankepäällikkönä. Järjestelmä koettiin hankalaksi käyttää ja koulu-

tusta oli vaikea saada. Myös ohjeistuksen puute ja sen löytäminen koettiin haasteel-

liseksi, jonka takia käyttö ja tunne järjestelmän tarpeellisuudesta koettiin turhaksi.

Toinen suuri ryhmä vastauksista muodostui integraatiosta muihin järjestelmiin, vas-

taajat kokivat, että linkityksen puute muun muassa DOORS ja PVAH - järjestelmiin vai-

keuttaa liikaa työtä ja tietoa pitää syöttää useampaan eri paikkaan.

Kolmas ryhmä muodostui vastaajien kertoessa, että samoja tietoja käsitellään rinnak-

kain kehittämisohjelman ja puolustushaaran edellyttämissä erillisissä hanketilanneku-

vaa ylläpitävissä tuotteissa (ST II-IV hankekortit, raportit, esittelyaineisto jne.). Näissä

vastauksissa juuri tiedon siirtäminen eri turvaluokkien välillä koettiin suurimmaksi

haasteeksi nykyisessä järjestelmässä.

Neljäs ryhmä muodostu vastauksista, jossa vastaaja kokivat terminologia nykyisessä

järjestelmässä isoksi haasteeksi. Vastaajat kokivat, etteivät ymmärrä kaikkia SAP -ter-

mejä ja siten käyttö on haastavaa ja tietoja jää jopa syöttämättä järjestelmään.

Viides ryhmä, joka oli selvästi muita pienempi, muodostu tuntikirjaushaasteiden ym-

pärille. Vastaajilla ei ollut tarkkaa kuvaa sitä kenen vastuulla tarvittavien rakenteiden

perustaminen tietojärjestelmään on, jotta tuntikirjaukset ja kapasiteetti tiedot saa-

daan järjestelmästä. Osin tämä kohta voisi kuulua myös ensimmäiseen ryhmään.

54

Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää hankkeiden näkökulmasta?

Hankepäälliköt kokivat, että suurin parannus olisi, että järjestelmä tukisi paremmin

hankepäällikköä omassa työssään. Konkreettisesti tämä tarkoittais sitä, että järjes-

telmä tukisi paremmin hankkeiden suunnittelua ja seurantaa. Tämä taas edesauttaisi

parempaa raportia ja tilannekuvia, muun muassa katselmointeihin, joihin nyt erik-

seen teetetään omat PowerPoint kuvat ja aineistot.

Tärkeää olisi myös vielä kerran määritellä tiedot, joita sovelluksessa on ylläpidettävä

ja jotka palvelevat myös ylempien johtoportaiden tietotarpeita.

Toiveena olisi myös yksikertaisempi käyttöliittymä, joka voitaisiin toteuttaa muun

muassa web pohjaisina selaimina. Tätä tukisi yksinkertainen rautalankamalli tai ohje

siitä mitä tietoja ja miten järjestelmään syötetään. Tämä mahdollistaisi vähemmän

oleellisten tietojen pois karsiminen ja aikaa jäisi oleellisen tiedon käsittelyyn.

Tärkeänä vastaaja pitivät myös, että tiedonhallinnan kokonaisuus tulisi laajentaa

koskemaan koko järjestelmän elinkaaren seurantaa aina suunnittelusta järjestelmän

poistamiseen.

Millainen uuden järjestelmän tulisi olla hankkeiden näkökulmasta?

Vastaajien suurimmat odotukset ja toiveet kohdistuvat uudessa toiminnanohjauksen

tietojärjestelmässä sen helppokäyttöisyyteen, jonka termistö noudattaa Puolustus-

voimien käsitteitä ja tarkastelutapaa. Selkeä, yksinkertaistettu käyttöliittymä, jotka

on tehty loppukäyttäjän, ei järjestelmäosaajan näkökulmasta.

Toinen merkittävä odotus kohdistuu uudessa järjestelmässä, että se vähentää työn

määrää tietojen käsittelyssä eri järjestelmien välillä. Sen tulee olla Integroitu mahdol-

lisimman hyvin Puolustusvoimien muihin hallinnollisiin tietojärjestelmiin, jolloin esi-

merkiksi asiakirja viitteitä ei tarvitsisi syöttää moneen paikkaan.

Kolmas merkittävä asia, joka tulisi huomioida uudessa järjestelmässä on, että uudella

järjestelmällä on kyettävä tukemaan paremmin hankehallintaan liittyvää suunnit-

telua, toteutusta ja raportointia, sekä mahdollisuuksien mukaan myös tuottamaan

analytiikkaa ennustettavaan elinjaksosuunnitteluun ja kustannushyötyanalyysiin.

Tätä tukee, että järjestelmä tuottaisi oikeaa hankkeen tilannekuva, sekä hankkeen

toimijoille, että hanketta ohjaaville tahoille.

55

Neljäs merkittävä asia joka nousi esiin, on sopivan koulutusympäristön rakenta-

minen, joka nykyisessä toiminnan ohjauksen tietojärjestelmässä ei ole suoraan

kehittämisohjelmien ja hankkeiden käytettävissä. Koulutusympäristö tukisi niin uusia

hankepäälliköitä kuin niitä, jotka eivät päivittäin käytä järjestelmää ja haluavat

parantaa osaamistaan. Samoin koulutusympäristö madaltaisi uuden järjestelmän

käyttöönottoa ja tukisi mahdollisia myöhemmin järjestelmään tulevien päivitysten

tuomien muutosten käyttöönoton koulutusta.

6 Tulosten pohdintaa

6.1 Tutkimustyön lähtötilanne

Tutkimustyön tarkoituksena oli selvittää, hyödyntävätkö kehokoordinaattorit ja han-

kepäälliköt Puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmää ja sen toiminnanohjauk-

sen tietojärjestelmää työssään. Tarkoitus oli myös selvittää haastatteluin ja kyselyin

miten nykyistä tietojärjestelmää kannattaisi parantaa, sekä millainen uuden toimin-

nanohjauksen tietojärjestelmän tulisi olla, jotta käyttöaste järjestelmän käytölle olisi

mahdollisimman suuri.

Tavoitteena oli tuottaa havaintoja siinä muodossa, että toimeksiantaja voi hyödyntää

sitä tehdessään vaatimuksia ja päätöksiä uuden toiminnanohjauksen tietojärjestel-

mähankinnan valmisteluissa.

Puolustusvoimissa tapahtui suuri kehittämisohjelmien rakenteellinen uudistus toi-

minnanohjauksen tietojärjestelmässä vuonna 2015. Kuten opinnäytetyössä on ker-

rottu, yksi kehittämiskausi kestää 12 -vuotta ja sen alla yksi muutosaskel on 4 -vuotta

tästä vielä heijasteita tälläkin hetkellä päivittäisessä tekemisessä. Tästä esimerkiksi

on hankkeiden siirtelyä kehittämisohjelmien välillä toisen alta toiselle, sekä hankkei-

den alla olevien materiaaliprojektien materiaaliryhmien siirtoina hankkeesta toi-

seen. Myös toiminnanohjauksen tietojärjestelmän ylläpidon kehittämisessä kehit-

tämisohjelmien ja hankkeiden kohdalla kaikkia suunniteltuja muutoksia ei olla vielä

saatu tehtyä esimerkiksi tiedon siirto kaikkien tarvittavien moduulien välillä.

56

6.2 Tulosten pohdintaa ja johtopäätökset peilattuna opinnäytetyössä

asetettuihin tutkimuskysymyksiin

Tutkimuksessa käytettiin kvalitatiivista (laadullista) ja kvantitatiivista (määrällistä)

tutkimusmenetelmää. Kvalitatiivisella tutkimusmenetelmällä pyrittiin selvittämään ja

ymmärtämään kehokoordinaattorien näkemyksiä toiminnanohjauksen tietojärjestel-

män käytössä. Kvantitatiivisen tutkimuksen tarkoituksena oli saada tietoa hankepääl-

liköiden näkemyksistä, joka on luonteeltaan yleistä, sekä yleistettävissä. Näiden kah-

den tutkimusmenetelmän yhdistelmää täyttää hyvin triangulaatiotutkimusen tunnus-

merkit (kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen yhdistelmä).

Myös tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti täyttyvät. Tutkimusmenetelmä ja siinä

käytetyt mittarit vastaavat sitä ilmiötä, jota halutiin tutkia. Samoin koko tutkimuspro-

sessi pyrittiin kuvailemaan mahdollisimman tarkasti.

6.2.1 Kehokoordinaattorin näkökulma toiminnanojaukseen ja toiminnanoh-

jauksen tietojärjestelmään

Päällimmäisenä havaintona oli, ettei kehittämisohjelmat käytä toiminnanohjauksen

tietojärjestelmää hyödyksi kehittämisohjelmien valmistelussa, suunnittelussa ja ra-

portoinnissa. Suurimpana syynä tähän nähtiin tietoturva-asiat. Kehittämisohjelmien

valmistelu tapahtuu paljolti turvaluokkatasolla STII. Nykyinen toiminnanohjauksen

tietojärjestelmä on tasolla STIV. Sama tietoturvan tuoma haaste toiminnanohjauk-

sen tietojärjestelmän käytölle tulee esiin myös suunnittelussa, toteutuksessa, rapor-

toinnissa. Myös tilannekuvan myödostamisessa ja analysoinnissa nousee esiin tieto-

turvan tuomat haasteet. Tietoturvaratkaisujen nykyinen toimintamalli, tekninen to-

teutus vaikeuttaa oleellisesti integraatiota muiden tietoa tarvitsevien tahojen kanssa,

jotka toimivat eri turvalukokissa tai organisaatioissa esimerkiksi Rajavartiolaitos.

Esittelyaineistot johdolle laaditaan nyt turvaluokkaan STII aineistoa hyödyntäen.

Haastatteluissa havaintona nousi myös esiin, että kehittämisohjelmien suunnittelu

on hankalaa nykyisessä toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä. Oleellinen osa

suunnittelua perustuu aikataulutukseen, rahan suunnitteluun ja kapasiteetin varmis-

tamiseen. Nyt nämä lähtötiedot tarvittavaa suorituskykyä varten käsitellään STII

tasolla.

57

Kehokoordinaattorit kokevat myös, että nykyisen toiminnanohjauksen tietojärjestel-

män hyödyntämisessä osaamisen taso ei riitä. Nykyinen käyttöliittymä PPM ei ole ko-

vin käyttäjäystävällinen heikon visuaalisuutensa vuoksi. Havaintona esiin nousi myös

käyttövaltuuden hallinta, nyt on osattava hyvissä ajoin hankkia tarvittavat käyttöoi-

keudet järjestelmiin. Tämä korostuu varsinkin kehokoordinaattorien kohdalla, jossa

henkilöstön vaihtuvuus on nopeaa urakierron vuoksi. Myös integraatio muihin toi-

minnanohjauksen tietojärjestelmän moduuleihin koettiin haasteellisena. Näistä mer-

kittävin suorituskyvyn hallinnan kannalta on vaatimustenhallinta, joka nyt jää koko-

naan sivuun tietoturva asioiden vuoksi.

Tutkimuksen haastattelujen havaintona oli myös, että järjestelmässä hankkeidenhal-

linnan osuudella on iso merkitys Puolustusvoimien kannalta. Tämä tulee korostu-

maan, kun painopiste on siirtymässä kustannusten seurannasta menotarpeiden

hallintaan. Kehokoordinaattorit korostivat myös, että kaikki kehitysohjelmaan liitty-

vä dokumentointi tulisi olla keskitettyä mahdollisesti yhteen paikkaan. Missä yhtei-

nen paikka on, siihen eivät vastaajat ottaneet kantaa. Yhtenä tärkeinpänä havain-

tona työssä ilmeni, että kaikki suorituskyvyn osatekijät (DOTMLPFli) halutaan mu-

kaan, koska vain näin voidaan käytännöntasolla varmistua, että alustava operatii-

vinen valmius (IOC), että täysi operatiivinen valmius (FOC) saadaan järjestelmästä.

Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Miten kehittämisohjelman koordinoin-

nissa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjestelmää? Tiivistetysti voidaan to-

deta etteivät kehittämisohjelmat nyt saatujen haastattelutietojen perusteella

hyödynnä järjestelmää juuri lainkaan.

Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Mitä puutteita ja parantamismahdol-

lisuuksia nykyisessä toiminnanohjausjärjestelmässä on?

Saatu vastaus oli ettei nykyiseen toiminnanohjauksen tietojärjestelmään kannata

enää tehdä mittavia muutoksia johtuen sen lyhyestä elinkaaresta.

Mutta mikäli vielä nykyistä toiminnanohjauksen tietojärjestelmää päätettäisiin kehit-

tää esimerkiksi toiminnaohjauksen tietojärjestelmänylläpidon rahoituksella, tulisi sil-

loin keskittyä rahoituksen ja hankkeen etenemän seurannan parantamiseen.

58

Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Millainen uuden järjestelmän tulisi olla”?

Sen olisi paremmin vastattava kehittämisohjelman ja kehokoordinaattorin tarpeita,

siinä tulisi ottaa huomioon muun muassa seuraavat asiat luvun 5.1 mukaisesti:

- Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulee kattaa kaikki turvaluokat (STII-

STIV). Tämä mahdollistaisi myös sen, että tiedon siirto on helpompaa ja tieto

on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoinnin kuin analytiikankin

osalla.

- Raportointi ja analytiikka työkaluissa tulisi olla enemmän vaihtoehtoja, miten

tietoa voidaan käsitellä, jalostaa tai jakaa tarvittaviin kokonaisuuksiin.

- Käyttövaltuushallintan tulisi olla yksinkeraisempaa.

- Käyttöliittymien tulisi olla yksiselitteisiä ja mahdollisuuksien mukaan niissä

käytettävät termit samoja, joita Puolustusvoimat käyttää yleisesti muussakin

toiminnassaan.

- Järjestelmässä tulisi olla kehokoordinaattoreille omaa sähköistä työtilaa.

- Integraatio muihin oleellisiin Puolustusvoimien järjestelmiin tulee olla

huomioitu.

- Operatiivinen valmius (IOC), että täysi operatiivinen valmius (FOC) saatava

näkyviin uudesta järjestelmästä.

6.2.2 Hankepäällikön näkökulnasta katsottuna kehittämisohjelmissa

käytettävän toiminnanojauksen ja toiminnanohjauksen tietojärjestelmä

Tutkimuksen toisessa vaiheessa hankepäälliköt vastasivat kysymyslomakkeeseen, jot-

ta saatiin selville, mitä mieltä hankepäälliköt ovat toiminnanohjauksesta ja siihen

oleellisesti liittyvän tietojärjestelmän näkökulmasta.

Tutkimus osoitti, että hankepäälliköiden mielipide jakaantui kahteen eri ryhmään,

kun kyselyssä kysyttiin miten kehittämisohjelmat huomioivat ja ohjaavat, sekä aset-

tavat vaatimuksia omille hankkeilleen kehittämisohjelmissa. Tietojen käsittely kah-

dessa eri tietoturvaluokassa nousi esiin myös kyselyssä. Hankkeen tuottama data on

pääsääntöisesti turvaluokassa STIV ja niiden tulisi olla osin myös STII tasoisesti tarkas-

teltavissa.

59

Hankepäälliköt vastasivat kyselyssä, ettei kehittämisohjelmat juurikaan saa tilanne-

kuvaa hankkeista tietojärjestelmän välityksellä, joka turhauttaa niin kehittämiskoor-

dinaatteja ja hankepäälliköitä. Myös hankepäälliköt kyselyn tuloksena kokevat että

koulutukselle, jatkokurssitukselle ja ohjaukselle olisi tarvetta. Hankepäälliköiden kir-

jallisten vastausten perusteella heidän mielestään osaamisen taso toiminnanohjauk-

sen tietojärjestelmästä on yllättävän puutteellinen. Tähän osasyynä voi olla se, että

hankepäälliköt kuuluvat myös siihen henkilöstöryhmään joiden urakierto on nope-

aa.

Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Miten toiminnanohjauksen tietojärjes-

telmä hyödynnetään hankkeiden hallinnassa? Voidaan todeta, ettei hankkeet nyt

saatujen tietojen perusteella hyödynnä järjestelmää juuri lainkaan.

Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Mitä puutteita ja parantamismahdolli-

suuksia nykyisessä toiminnanohjausjärjestelmässä on?

Hankepäälliköt toivat esiin muun muassa seuraavia kehitysajatuksia, joilla on myös

vaikutusta nykyisten puutteiden parantamiseksi luvun 5.2 mukaisesti:

- Parannus kohteena nousi esiin, että järjestelmä on tuettava paremmin han-

kepäällikköä omassa työssään, muun muassa hankkeiden suunnittelussa ja

seurannassa.

- Tämä edesauttaisi parempaa raportia ja tilannekuvian tekemistä.

- Tulisi määritellä ne tiedot, joita sovelluksessa on ylläpidettävä ja jotka tukevat

myös ylempien johtoportaiden tietotarpeita.

- Yksikertaistaa käyttöliittymä, esimerkiksi web pohjaisena selaimena.

- Ohjeistuksen yksinkertaistaminen muun muassa ohje siitä mitä tietoja ja

miten niitä järjestelmään syötetään.

- Tiedonhallinnan kokonaisuus tulisi laajentaa koskemaan koko järjestelmän

elinkaaren seurantaa aina suunnittelusta järjestelmän poistamiseen.

Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

Asetettuun tutkimuskysymykseen saatiin selkeitä näkemyksiä millainen sen tulisi olla.

60

Sen olisi paremmin vastattava hankepäällikön tarpeita, siinä tulisi ottaa huomioon

muun muassa seuraavat asiat luvun 5.2 mukaisesti:

- Vastaajien suurimmat odotukset ja toiveet kohdistuvat uudessa toiminnan-

ohjauksen tietojärjestelmässä sen helppokäyttöisyyteen.

- Selkeä yksinkertaistettu käyttöliittymä, joka on tehty loppukäyttäjän, ei jär-

jestelmäosaajan näkökulmasta.

- Siitä käytettävän termistön olisi oltava samaa mitä Puolustusvoimissa muu-

tenkin käytetään toiminnassaan.

- Sen on pystyttävä vähentämään työn määrää tietojen käsittelyssä eri järjes-

telmien välillä.

- Sen tulee olla integroitu mahdollisimman hyvin Puolustusvoimien muihin

hallinnollisiin tietojärjestelmiin.

- Sillä on kyettävä tukemaan paremmin hankehallintaan liittyvää suunnittelua,

toteutusta ja raportointia, sekä tuottamaan analytiikkaa ja hankkeen

tilannekuva.

- On oltava koulutusympäristö, joka tukisi uusia hankepäälliköitä, kuin niitä

jotka eivät päivittäin käytä järjestelmää ja haluavat parantaa osaamistaan.

Voidaan todeta, että edellä esitetyn perusteella kaikkiin opinnäytetyössä asetettuihin

tutkimuskysymyksiin saatiin vastaukset ja työlle asetetut tavoitteet siten saavutettiin.

7 Suositukset

Tutkimuksesta on johdettavissa suosituksia, jotka ovat hyvin yleisellä tasolla. Suo-

situkset jatkotoimista antavat mahdollisuuden saada merkittäviäkin rahallisia sääs-

töjä, koska osa niista kohdistuu puhtaasti parempaan suunnitteluun ja ohjaukseen.

Organisaation on kannattavaa ottaa huomioon tutkimuksen havaintoja uuden toi-

minnanohjausjärjestelmän hankinnassa ja käyttöönotossa, koska niillä voidaan saada

aikaan isojakin säästöjä, sekä järjestelmän käyttöasteen nostoa. Puolustusvoimien

päivittäessä normejaan, sekä muuttaessaan toiminnanohjaustaan ja prosessejaan,

voidaan hyödyntää tutkimustyöstä saatuja tuloksia ja havaintoja.

61

Organisaation kannattaa varmistaa, että sillä on käytettävissä riittävä kokonaisarkki-

tehtuurinen kuva tietojärjestelmäkokonaisuudesta, jolla hallittaisiin tätä tulevaa

järjestelmien muutosta varmistaen kokonais integraatio. Uuden toiminnanohjauk-

sen tietojärjestelmän yksi suunnittelussa painopiste tulisi olla, miten eri turvaluo-

kissa tietoa hallitaan useammissa verkoissa, ja miten järjestelmien integraatio sen

mahdollistaisi, mitä nykyinen järjestelmä ei mahdollista. Tutkimuksen perusteella on

selvää, että kehittämisohjelmien ja hankehallinnan tukemiseksi tietoturvaasioihin on

löydettävä nykyistä parempi ratkaisu. (STII -STIV).

Lisäksi uutta toiminnanohjauksen tietojärjestelmää hankittaessa tulisi ottaa huomi-

oon Puolustusvoimien prosessit ja siten hyödyntää myös prosessituki. Koulutukseen

kannattaa panostaa jatkossa entistä enemmän ja koulukseen tulee luoda erilaisia

koulutuspaketteja eri henkilöstöryhmien ja osaamisen tarpeita ajatellen.

Käyttövaltuuden hallintaa kannattaa miettiä, miten nykyisen järjestelmän rajoitteet

muun muassa käytövaltuun oikeuksien hakemisen haasteet poistettaisiin. Uutta jär-

jestelmää suunniteltaessa tulisi huomioida, että hyödynnettävyyden parantamiseksi

tarvitaan joustavampaa ratkaisa, joka mahdollistaa parempaa tietojen yhdistäminen

ja analytiikka. Tarkoituksenmukaista olisi jatkossa tutkia myös miten voitaisiin hyö-

dyntää tekoälyn ja ohjelmistorobotiikan käyttöä perustehtävien tekemiseen.

Työn aikana tuli myös selvästi esiin, että prosesseja ja niille tarjottua tietojärjestel-

mätukea tulee yksinkertaistaa loppukäyttäjän kannalta. Suosituksena onkin, että

juuri tähän panostettaisiin suunnittelussa erittäin paljon. Tarvittavan tiedon useaan

kertaan tapahtuvaa syöttöä tulee välttää, tai se pitäisi kyetä toteuttamaan automa-

tisoidusti vain kerran ja se on siten oltava kaikkien käytettävissä tietoturva huomi-

oiden. Samoin syötettävän tiedon tulisi palvella paremmin organisaatiota, kun uutta

suorituskykyä hankitaan ja ylläpidetään. Tämä mahdollistaisi myös sen, että tiedon

siirto olisi helpompaa ja tieto on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoinnin

kuin analytiikankin osalla.

Suositus on, että raportointi ja analytiikkatyökaluihin tulee saada nykyistä enemmän

vaihtoehtoja ja että niitä pystyttäisiin käyttämään paremmin. Tällöin tietoa voitaisiin

käsitellä, jalostaa tai jakaa tarvittaviin kokonaisuuksiin paremmin. Raportoinnin ja

analysoinnin kehittämisessä Puolustusvoimien omaa osaamista kannattaa lisätä, jot-

62

ta kyetää itse toteuttamaan niiden tuottaminen. Kyseinen asia korostuu entisestään

poikkeusolojen tilanteissa.

Suosituksena on, että myös organisaation toimintatapamalleja ja prosesseja, sekä

normiohjausta tarkasteltaisiin uuden mahdollisen toiminnanohjauksen tietojärjestel-

män hankinnan yhteydessä. Tällöin niin prosessi, normi kuin tietojärjestelmä

saataisiin nivottua yhteen tehokkaammaksi toiminnanohjaukseksi. Myös näiden eri

osakokonaisuuksien koulututuksen jalkautus kannattasi katsoa yhdessä koulutusre-

surssien säästämiseksi.

Tutkimus jättää mahdollisuuden jatkotutkimusaiheille. Tässä työssä käsitellään vain

kehittämisohjelmien kehokoordinaattoreita ja niiden alla työskenteleviä hankepääl-

liköitä. Tällöin jatkotutkimuksessa voisi huomioida projektipäälliköiden ja järjestel-

mäinsinöörien näkökulmasta kyseistä asiaa, jolloin käyttöönottoprosessin vaiheet

sekä niihin kuluva aika ja resurssit selvitettäisiin yksityiskohtaisesti.

Toinen jatkotutkimusaihe voisi liittyä raportointtiin ja analytiikkaan, sekä miten niissä

voisi hyödyntää automaatiota ja robotiikkaa.

63

Lähteet

Anttila, P. 2001. Se on Projekti - vai onko? Kulttuurialan tuotanto- ja palvelu- projektien hallinta. Artefakta 10. Hamina: Akatiimi .

Anttila, P. 2006. Tutkiva toiminta ja teos, ilmaisu, tekeminen. Hamina: Akatiimi.

Anttonen, K. 2003. Tehosta projektityötä, johda hanketta 80/20 periaatteella. Tekniikka & Talouskirjasarja. Helsinki: Talentum Media.

Berkun, S. 2006. Projektihallinnan taito. Helsinki: Readme.fi.

Bonham, S. 2005. IT project portfolio management. Lontoo. Artech House.

Davenport, T. 2000. Mission Critical. Realising the Promise of Enterprise Systems. Harward Business School Press.

Denzin, Y. & Lincoln, Y. 1998. The Landscape of qualitative research. Sage Publications.

Eskola, J. Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen.Vastapaino.

Hakala, J. T. 2004. Opinnäyteopas ammattikorkeakouluille. Helsinki. Gaudeamus.

Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. Edita Publiching.

HK659 2015. Puolustusvoimien strateginen suunnittelu 13.01.2015 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.

HK666 2014. Suorituskyvyn rakentaminen ja ylläpito 16.12.2014 normitietokanta. Helsinki: Pääesikunta.

HL397 2015.Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu sekä seuranta 20.03.2015 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.

HN707 2017.Puolustusvoimien toiminta 23.11.2017 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.

HN917 2017. Joukon ja järjestelmän elinjakson hallinta 12.12.2017 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.

HN918 2018. Hankeohje 22.12.2017 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.

HP 166 2019. Puolustusvoimien tietoturvamääräys 4.3.2019 normitietokanta. Helsinki. Pääesikunta

Jobs, C. 2017. Program Management in the Military. Luettu 4.10.2019 https://news.clearancejobs.com/2017/04/04/program-management-military

Kalliokoski, P., Simons. M. & Mikkola, M. 2001. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto pk-yrityksessä. VTT julkaisuja 854. Luettu 24.8.2019. https://www.vtt.fi/inf/pdf/julkaisut/2001/J854.pdf

Karlsson, Å. & Marttala, A. 2001. Projektikirja. Onnistuneen projektin toteuttaminen. Kauppakaari. Vantaa: Talentum Media.

64

Kosola, J. 2007.Suorituskyvyn elinjakson hallinta. Maanpuolustuskorkeakoulu, Sotatekniikan laitos, Julkaisusarja 5 Nro 7/2007. Helsinki:Edita Prima.

Krebs, J. 2009. Agile portfolio management. Washington. Microsoft Press.

Lewis, J. P. 2002. Fundamentals of Project Management. Developing core competen- cies to help outperform the competition. Second Edition. AMACOM - American Management Association.

Lindroos, J. & Lohivesi, K. 2004. Onnistu strategiassa. Juva: WSOY.

Malmi, T., Peltola, J. & Toivanen, J. 2002. Balanced Scorecard – Rakenna ja sovella tehokkaasti. Helsinki: Talentum

Maylor, H. 2003. Project Management. 3rd edition. Harlow, GB: Pearson Education Limited.

Moberg, S. & Tuunainen, K. 1989. Erityispedagogiikan metodologinen perusta. Jyväskylä: Atena Kustannus.

Olve, N., Roy, J. & Wetter, M. 1998. Balanced Scorecard – Yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. Porvoo: WSOY.

Puolamäki, E. 2007. Strateginen johdon laskentatoimi. Helsinki: Tietosanoma.

Puolustusselontekoon liittyvä Powerpoint-materiaali 2011.Puolustusministeriö. Viitattu 4.8.2019. https://www.defmin.fi/files/1831/materiaalipolitiikka.pdf.

Puolustusvoimat 2018. Tiedote. Luettu 10.7.2019 https://puolustusvoimat.fi/artikkeli/-/asset_publisher/puolustusvoimat-uusii-toiminnanohjausjarjestelmansa

Saari, A. 2001. Elinkaarikustannusten ja ympäristökuormitusten ohjaus rakennus-hankkeissa. Rakennusmestarit ja -insinöörit AMK RKL ry: Rakennustietosäätiö.

Stevenson, W.J. 2011. Operations management , 908 s. New York. McGraw-Hill/Irwin.

Tietojohtaminen puolustuskyvyn ytimessä 2011. Puolustusministeriö. Luettu 17.7.2019. https://www.defmin.fi/files/1834/tietojohtaminen.pdf

Töttö, P. 1997. Pirullinen positivismi: Kysymyksiä laadulliselle tutkimukselle. Jyväskylä: Kampus kustannus.

Toiminnan jatkuvuuden hallinta 2016. Valtiovarainministeriö. Luettu 13.10.2019. https://www.vahtiohje.fi/web/guest/vahti-2/2016

Varto, J. 1991.Laadullisen tutkimuksen metodologia. Helsinki : Kirjayhtymä.

Vilkkumaa, M. 2005. Talouden apuvälineet johdolle. Helsinki: Yrityskirjat.X

65

Liitteet

Liite 1. Kehokoordinaattoreiden haastattelun runko

1 Miten kehittämisohjelman koordinoinnissa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjes-telmää?

1.1 KEHO valmistelussa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman valmistelussa?

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

1.2 KEHO suunnittelussa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman suunnittelussa

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

1.3 KEHO toteutuksessa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman toteutuksessa

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

1.4 KEHO raportoinnissa ml. tilannekuva

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman raportoinnissa ml. tilannekuva

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

1.5 KEHO analysoinnissa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman analysoinnissa?

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä analysoinnin koh-dalla?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää analysoinnin näkökulmasta?

• Millainen uuden järjestelmän analysointitoiminnallisuuden tulisi olla?

66

2. Miten kehittämisohjelman näkökulmasta toiminnanohjauksen tietojärjestelmää hyödyn-netään hankkeiden hallinnassa?

2.1 Hankkeiden valmistelussa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden valmistelussa?

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

2.2 Hankkeiden suunnittelussa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden suunnittelussa

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

2.3 Hankkeiden toteutuksessa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden to-teutuksessa

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

2.4 Hankkeiden raportoinnissa ml. tilannekuva

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden ra-portoinnissa ml. tilannekuva

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?

• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?

2.5 Hankkeiden analysoinnissa

• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden analysoinnissa?

• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä analysoinnin koh-dalla?

• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää analysoinnin näkökulmasta?

• Millainen uuden järjestelmän analysointitoiminnallisuuden tulisi olla?

67

Liite 2. Hankepäälliköiden kysymyslomake

68

Liite 3. Excel kysymyslomake hankepäälliköiden vastausten kooste