Studia podyplomowe

Zarządzanie w Przemyśle Naftowym i Gazowniczym

Wybrane metody i narzędzia

doskonalenia jakości (W 2)

Dr inż. Jan Sas

Kraków, 2016

Spis treści

2

• Kaizen

• Praktyki 5S

• Diagram ości (6M lub 4M)

• Analiza Pareto-Lorenza

• 5 x dlaczego (5WHY, 5W)

• Poka Yoke

• Koła jakości

• QFD

• FMEA

CO OZNACZA KAIZEN?

KAI

ZEN

zmiana

dobrze (na lepsze)

KAIZEN® – ciągłe doskonalenie

3

4

To japońska koncepcja ciągłego ulepszania, ciągłego likwidowania braków

i strat w procesach produkcyjnych i administracyjnych przez pracowników

na ich stanowiskach (często powolne, małymi krokami).

KAIZEN

Kaizen = drobne ciągłe doskonalenie =

= TQM + JiT + praca zespołowa + minimalizacja kosztów + TPM

Rób KAIZEN - ciągłe doskonalenie

Idź do Gemba - miejsce produkcji, warsztat, biuro

Szukaj Muda - straty, marnotrawstwo

ZASADY KAIZEN

Obserwuj Genbutsu - rzeczywiste przedmioty, miejsce

Gemba Genbutsu Muda KAIZEN

5

6

T Q M

K A I Z E N Systematyczne,

ciągłe

usprawnianie

2. Seiton (systematyczność)

s s

1. Seiri (selekcja)

3. Seiso (czystość)

s s

4. Seiketsu (standaryzacja)

5. Shitsuke (samodyscyplina)

s 5 S

5S KAIZEN TQM

7

Wynik

działania

Czas

innowacje

Kaizen

KAIZEN A INNOWACJE

standaryzacja i

działania utrzymujące

8

1. SEIRI (ang. sort) – selekcja: usuwanie ze stanowiska pracy oraz

otoczenia rzeczy zbędnych, niepotrzebnych

2. SEITON (ang. systematise) – systematyka: układanie rzeczy w sposób

uporządkowany i systematyczny

3. SEISO (ang. sweep) – sprzątanie: utrzymanie w czystości, sprzątanie

i odnawianie stanowiska pracy

4. SEIKETSU (ang. standarize) – standaryzacja: wprowadzanie łatwych

do realizacji procedur i instrukcji

5. SHITSUKE (ang. self-discipline) – samodyscyplina: utrzymanie

samodyscypliny przez stosowanie regulaminów, wytycznych,

instrukcji, procedur itp

Praktyki 5S

- to skuteczny system nakierowany na dbałość, porządek i racjonalne

gospodarowanie zasobami na indywidualnym stanowisku pracy,

- stosowanie praktyk 5S jest uniwersalne i przyczynia się do ograniczenia

marnotrawstwa

5S - cd

Krok 1 - sortowanie: identyfikacja i usunięcie ze stanowiska wszystkich

nieużywanych przyrządów, narzędzi, zbędnych danych i materiałów. Niezbędność

użycia wynika z częstotliwości wykorzystania (np. do 30 dni). Ograniczenie

marnotrawstwa.

9

Eliminowanie

marnotrawstwa

10

5S - przykłady zastosowania

11

Ćwiczenie 1: 5S

12

Analiza jakościowa – wykresy „rybich ości” (Ishikawy)

Kaoru Ishikawa: profesor Uniwersytetu w Tokio;

• twórca „Kół jakości”; propagator działania zespołowego w doskonaleniu jakości

• zdefiniował siedem tzw. starych narzędzi TQM (diagram „rybich ości”, analiza

Pareto-Lorenza, histogramy, wykresy korelacji, arkusze kontrolne, karty

kontrolne, schematy blokowe)

• opracował schemat do analizy jakościowej w postaci „rybich ości”

Charakterystyka analizy jakościowej

Jest to schemat postępowania dla przeprowadzenia, w sposób

uporządkowany, analizy przyczynowo – skutkowej.

Najpierw są wyznaczane grupy przyczyn, a następnie w ramach tych

grup, są wyznaczane przyczyny szczegółowe powodujące założone lub

rzeczywiste skutki.

Taką analizę można przeprowadzać dla procesów jak i produktów

czy usług, zarówno dla już zaistniałych jak i dopiero zamierzonych. 13

materiał zarządzanie

maszyna człowiek

SKUTEK

(wynik procesu)

projekt

metoda

(technologia)

- bardzo uniwersalna analiza jakościowa przyczyn powodujących określony

skutek,

- może być wykorzystana np. do znalezienia przyczyn powodujących zakłócenia

procesu, przyczyn wadliwości produktu, czynników sukcesu, przyczyn

nadmiernych kosztów itp.,

- zalecana przy stosowaniu metody FMEA,

- często realizowany w układzie 4M (metoda, maszyna, materiał, człowiek)

Diagram ości (rybich ości, Ishikawy)

14

materiał

maszyna

człowiek

SKUTEK

(wynik procesu)

metoda

(technologia)

Diagram 4M

15

Ćwiczenie 2 – wprowadzenie

Analiza jakościowa – wykresy „rybich ości” (Ishikawy) i

ilościowa (Pareto-Lorenza)

16

17

Układ przedmiotowy

ZESPÓŁ 3

ZESPÓŁ 2

SKUTEK

wynik procesu

ZESPÓŁ 1

podzespół A

podzespół B

podzespół C

cz. „x” cz. „y”

18

Układ technologiczny

OPERACJA C

OPERACJA B

SKUTEK

wynik procesu

OPERACJA A

czynność czynność

Sposób przeprowadzenia analizy „Rybich ości”

1. Bezpośrednie opracowanie diagramu „rybich ości” (gdy dobra znajomość przyczyn powodujących określony skutek oraz umiejętność budowy takiego diagramu),

lub: 2. Najpierw wytypowanie głównych przyczyn, a następnie wskazanie przyczyn

niższego rzędu dla znalezienia takich, które są możliwe do korekty. Następnie sporządzenie wykresu Ishikawy

SKUTEK

P1 P2 P3

P3.1 P1.2 P1.1 P1.3 P2.1 P2.2 P3.2

P1.2.2 P1.2.1 P1.2.3 19

Reklamacje czekolady

Przeterminowana Uszkodzone opakowanie Inne opakowanie

Zbyt długie składowanie w sklepie

Błąd w systemie dystrybucyjnym

Błąd pracownika

Wadliwy program Zaniedbanie pracownika Brak instrukcji

Czekolada popękana

(…)

(…)

Podczas produkcji W transporcie W sklepie

Wadliwe ustawienie maszyn

Niewłaściwy papier

Błąd zamówienia Błąd projektu

(…) (…)

1. 2. 3.

1.2

4.

1.1 4.1 4.2 4.3

1.1.1 1.1.2 4.1.1 4.1.2

1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.2.2 4.1.2.1 4.1.2.2

Analiza wstępna dla sporządzenia wykresu „rybich ości”

Zbyt długie składowanie u producenta

(…)

20

Skutek: Reklamacje czekolady

2.

3. 4.

1.

1.1

1.2

1.1.1

1.1.2

1.1.1.1

1.1.2.1

1.1.2.2

4.1

4.2

4.3

4.1.1

4.1.2

4.1.2.1

4.1.2.2

Wykres „rybich ości” na podstawie diagramu analizy wstępnej 21

Zadanie 2a: analiza jakościowa (obiekt/proces/produkt - do wyboru)

Np.: Mieszkańcy nowo-oddanego do użytku domu jednorodzinnego zgłosili szereg

reklamacji do dewelopera, ponieważ w domu tym było zbyt chłodno.

Np.: Zastrzeżenia użytkowników do nowej instalacji gazowej w budynku

wielorodzinnym.

Np.: ............

Za pomocą analizy jakościowej (diagramu „rybich ości”) należy określić co

najmniej cztery możliwe, główne czynniki (wady), takiego stanu rzeczy oraz wyznaczyć

ich przyczyny.

22

Włoski socjolog i ekonomista, profesor uniwersytetu

w Lozannie. W swoich badaniach nad rozkładem

bogactwa na świecie stwierdził, że 80% dóbr

(liczonych pod względem ich wartości) znajduje się

w rękach 20% ludności świata. To prawo nazwano

prawem Pareto lub też prawem 20/80.

Zasada (prawo) Pareto (20/80)

20% przyczyn powoduje 80% skutków

Wilfried Fritz Pareto

(1848 – 1923)

23

24

• 20% swojego czasu poświęca menedżer na rozwiązanie 80% problemów,

• 20% klientów zostawia w kasie firmy 80% gotówki,

• 20% produktów daje w wyniku ich sprzedaży 80% wpływów,

• 20% uczniów powoduje 80% problemów wychowawczych,

• 20% pracowników „konsumuje” 80% dni absencji w pracy.

Ogólnie można powiedzieć, że bardzo często:

20% przyczyn rodzi 80% skutków.

Z czasem okazało się, że prawo Pareto stosuje się w znacznie większej liczbie

przypadków, np.:

Prawo Pareto - cd

25

Nr wady Liczba

wadliwych

wyrobów

Udział

względny

[%]

Udział

skumulowany

[%]

2 25 35,71 35,71

9 21 30,00 65,71

4 8 11,43 77,14

3 5 7,14 84,28

10 3 4,29 88,57

1 2 2,86 91,43

5 2 2,86 94,29

6 2 2,86 97,15

7 1 1,43 98,58

8 1 1,43 100,00

Przykład - z analizy wadliwości wynika, że w okresie badania wyrób był wadliwy

z 10 różnych powodów. Liczba zarejestrowanych przypadków wadliwości była

następująca:

Nr wady Liczba

wadliwych

wyrobów

1 2

2 25

3 5

4 8

5 2

6 2

7 1

8 1

9 21

10 3

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

2 9 4 3 10 1 6 8 7 5

Udział %

Nr wady

• Diagram Pareto–Lorenza

- bardzo uniwersalna analiza ilościowa pozwalająca na określenie znaczenia

danych czynników (w oparciu o regułę 20/80) i wskazanie, które z nich mają

decydujący wpływ na wynik,

- bardzo często stosowana po analizie „rybich ości”,

krzywa Lorenza

krzywa Pareto

26

Analiza P-L z uwzględnieniem znaczenia przyczyn wad

Znaczenie poszczególnych przyczyn wad określają np. koszty ich usunięcia, które

wynoszą – liczone dla pojedynczego przypadku – następujące kwoty w złotych

(wg podanej kolejności wad):

Nr

wady

Liczba

wadliwych

wyrobów

Koszty

jednostkowe

[zł]

Suma

kosztów

[zł]

Udział

względny

[%]

27

ZADANIE 2b: ANALIZA ILOŚCIOWA

Producent rowerów przeprowadził analizę reklamacji za ostatni rok, z której wynikało, iż

najczęściej zgłoszonymi wadami były (w nawiasach liczba przypadków):

• Uszkodzenie mechanizmu hamulca tylnego (9)

• Zerwanie łańcucha (15)

• Zablokowanie przerzutki (8)

• Łuszczenie się farby pokrywającej ramę roweru (28)

• Uchodzenie powietrza z kół (10)

• Pękanie powłoki siodełka (7)

• Wypadanie gumowych klocków z uchwytów hamulców (50)

• Zerwanie końcówek linki hamulcowej (40)

• Pękanie gumowych uchwytów kierownicy roweru (4)

Znaczenie poszczególnych wad dla producenta określają koszty ich naprawy, które

wynoszą – liczone dla pojedynczego przypadku (wg powyższej kolejności wad):

1: 170zł; 2: 30zł; 3: 300zł; 4: 130zł; 5: 20zł; 6: 90zł; 7: 10zł; 8: 15zł; 9: 10zł.

Dla powyższych danych należy przeprowadzić analizę ilościową Pareto-Lorenza w

oparciu o ekonomiczne znaczenie wad i zdecydować, które wady powinny być

wyeliminowane w pierwszej kolejności 28

5WHY

• Jest to metoda analizy przyczyn powodujących określony skutek. Za pomocą

stawiania pytań „dlaczego?” (średnio do 5 razy) można określić:

- dlaczego powstał problem?

- dlaczego go nie zauważono?

- jak go rozwiązać?

• Twórca metody: Sakichi Toyoda

• 5 WHY to element Kaizen. Może być stosowana razem z analizą przyczynowo –

skutkową lub samodzielnie

• Z odpowiedzi powinno wynikać:

- co się stało?

- kiedy?

- jaka jest skala problemu?

- jakie są zagrożenia?

• Koniec analizy - gdy następuję zapętlenie lub dochodzimy do błędnych wniosków

29

5WHY – przykład 1 PROBLEM: ktoś złamał rękę upadając na korytarzu

Pytanie 1: Dlaczego osoba przewróciła się na korytarzu?

Odp. 1: W wyniku poślizgnięcia się

Pytanie 2: Dlaczego nastąpiło poślizgnięcie?

Odp. 2: podłoga była mokra

Pytanie 3: Dlaczego podłoga była mokra?

Odp. 3: Pozostała plama wody po sprzątaniu

Pytanie 4: Dlaczego pozostała plama wody po sprzątaniu?

Odp. 4: Na korytarzu było zbyt ciemno. Nie było widać tej plamy wody

Pytanie 5: Dlaczego było zbyt ciemno?

Odp. 5: Uszkodzone świetlówki

Pytanie 6: Dlaczego nie wymieniono uszkodzonych świetlówek?

Odp. 6: Służby techniczne nie zgłosiły potrzeby wymiany świetlówek

30

5WHY – przykład 2 PROBLEM: błędne przygotowanie materiału do druku

Pytanie 1: Dlaczego materiały zostały błędnie przygotowane?

Odp. 1: Ponieważ zdjęcia i lustracje przygotowano w niewłaściwej rozdzielczości

Pytanie 2: Dlaczego pliki posiadały niewłaściwą rozdzielczość ?

Odp. 2: klient dokonał zmian w zamówieniu dostarczając nowy plik a mimo to plik nie został

podmieniony

Pytanie 3: Dlaczego nie podmieniono pliku w bazie danych?

Odp. 3: Był to błąd pracownika

Pytanie 4: Dlaczego pracownik popełnił taki błąd?

Odp. 4: Ponieważ pracownik był przemęczony

Pytanie 5: Dlaczego pracownik był przemęczony?

Odp. 5: Ponieważ od kilku dni pracuje po 10 godzin na zmianę aby zdążyć na czas z

zamówieniami

31

Problem: niestaranne wykonanie oprawy introligatorskiej

32

Pytanie 1: Dlaczego zamówienie nie zostało wykonane prawidłowo?

Odp. 1: Ponieważ kartki były pobrudzone klejem.

Pytanie 2: Dlaczego zostały pobrudzone klejem?

Odp. 2: Ponieważ maszyna do oprawy była niewłaściwie obsługiwana.

Pytanie 3: Dlaczego maszyna była niewłaściwie obsługiwana?

Odp. 3: Pracownik nie posiadał odpowiedniego przeszkolenia.

Pytanie 4: Dlaczego obsługiwał pracownik bez przeszkolenia?

Odp. 4: Pracownik trafił na to stanowisko w zastępstwie z innego stanowiska

Pytanie 5: Dlaczego przydzielono osobę bez przeszkolenia?

Odp. 5: Na tej zmianie nie było w drukarni osoby przeszkolonej w tym zakresie

(zwolnienie chorobowe pracownika)

Może być inna liczba pytań „dlaczego?”

5WHY – przykład 3

POKA YOKE

33

Poka Yoke to sposób zabezpieczenia przed błędami („głupimi”), ich minimalizacja

poprzez eliminowanie konieczności skupiania uwagi.

Podstawy:

- koncentracja na kontroli u źródeł,

- kontrola 100% poprzez prostą kontrolę wizualną lub proste urządzenia,

- wbudowanie kontroli w proces i uznanie jej jako jego część,

- ludzie nie są nieomylni i dlatego należy stosować zabezpieczenia Poka Yoke.

Przykład:

Operator ma za zadanie wywiercić 16 otworów w półprodukcie na wiertarce

stołowej. Pozycje otworów są już uprzednio zaznaczone na elemencie,

zadaniem operatora jest ustawić poprawnie element na stole i wykonać

16 otworów.

Pojawiające się wady: losowo zdarzające się braki otworów w detalach.

Przed wprowadzeniem Poka Yoke: Operator kładzie element na stole i kolejno wykonuje 16 otworów, następnie

wizualnie sprawdza czy wykonał wszystkie otwory i przekazuje detal do

kolejnego procesu.

Po wprowadzeniu Poka Yoke:

Na wiertarce zamontowano układ

elektroniczny, który zlicza ilość wywierconych

otworów w detalu. W przypadku wykonania 16

otworów zapala się zielona lampka, w

przypadku niewłaściwej ilości włączana jest

czerwona lampka. Po zmianie detalu sterownik

rozpoczyna ponownie zliczanie ilości wierceń.

Stosowanie prostych czujników oraz sygnalizatorów wad bardzo ułatwia uniknięcia

prostych błędów

35

KOŁA JAKOŚĆI

Grupa oparta na podstawowej komórce organizacyjnej, której celem jest doskonalić

jakość produktów, procesów i wszystkiego, co jest związane z daną komórką,

w celu poprawy poziomu zadowolenia klientów i obniżenia kosztów.

Działania Kół są prowadzone bez dodatkowego wynagrodzenia, często po

godzinach pracy.

QFD – „Dom jakości”

37

QFD (Quality Function Deployment) oznacza dopasowanie funkcji jakości.

Również znana pod nazwą Dom jakości (House of Quality)

• Metoda pozwala przetwarzać potrzeby odbiorców na charakterystyki wyrobów,

to znaczy umożliwia ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego

części (zespołów), następnie parametrów procesu, w których te części są

wytwarzane.

• Jest realizowana w trzech zasadniczych fazach.

• Jest szczególnie przydatna dla działań w sferze przedprodukcyjnej (etap

projektowania wyrobów).

38

FAZA 1

FAZA 3

FAZA 2

R

Y

N

E

K

W

Y

R

Ó

B

P

R

O

C

E

S

WYMAGANIA POTENCJALNYCH KLIENTÓW

CECHY WYROBU

CECHY ZESPOŁÓW

CECHY CZĘŚCI/ELEMENTÓW

PARAMETRY PROCESU

INSTRUKCJE

• QFD – cd DLA KAŻDEJ FAZY: pytanie „CO UZYSKAĆ? i odpowiedź „JAK TO ZROBIĆ”

Marketing

Konstruktorzy

Konstruktorzy

Technolodzy, produkcja, montaż

Operatorzy procesu

Projektanci

I n f o r m a c j e W y k o n a w c y

VI

III

IV I II VII

V

VIII

IX

I N F O R M A C J E

T E C H N I C Z N E

I N F O R M A C J E M A R K E T I N G O W E

Zależności pomiędzy parametrami produktu

Cechy produktu

Zależności pomiędzy wymaganiami i cechami produktu

Wymagania klientów Wskaźnik wymagań wg klientów

Porównanie produktu własnego z konkurencyjnymi

Ważność cech produktu

Tj

Docelowe wartości cech produktu

Wskaźniki technicznej trudności wykonania

Wi Zij

• QFD – schemat „Domu jakości”

39

40

Struktura QFD (opis pól diagramu)

Zdefiniowanie wymagań klientów

Identyfikacja ważności wymagań wg klientów

Cechy produktu

Zależności pomiędzy wymaganiami klientów a cechami produktu

Ważność cech produktu

Zależności pomiędzy parametrami produktu

Porównanie produktu własnego z produktami konkurencyjnymi

Docelowa wartość cech produktu

Wskaźniki technicznej trudności wykonania

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

41

Pole I Wymagania klientów – specyfikacja

Pole II Przyjęto skalę 1 5

dla rangi cechy według sprzedawców przyjęto wartości z przedziału

12 dot. możliwości wyeksponowania cechy w miejscu sprzedaży

(1 – brak takiej możliwości

2 – pełna możliwość wyeksponowania cechy)

Pole III – Cechy techniczne wyrobu – specyfikacja

Pole IV – Zależność pomiędzy wymaganiami a cechami technicznymi

– zależność silna (9 punktów)

– zależność średnia (3 punkty)

– zależność słaba (1 punkt)

42

Pole V – Ważność parametrów technicznych

Tj = Wi Zij

Pole VI – Zależność między parametrami technicznymi

+ – silnie pozytywna

• – słabo pozytywna

– – słabo negatywna

= – silnie negatywna

Pole VII – Porównanie produktu własnego z konkurencją

przyjęto skalę 3-stopniową

– – produkt gorszy

0 – produkt podobny

+ – produkt lepszy

nasz wyrób

konkurent A

konkurent B

i 1

l

43

Pole VIII – Docelowa wartość cech produktu

– dane liczbowe i porównanie z konkurencją

Pole IX – Wskaźniki technicznej trudności wykonania

– szacowanie (skala 15)

1 – łatwość uzyskania cechy . . .

5 – duża trudność uzyskania cechy

44

Przykład

Wymagania klientów

(i) R

anga c

echy

wg k

lientó

w

Ranga c

echy

wg s

prz

edaw

có

w

Ocena w

ażności

Ważność parametrów technicznych

Znaczenie parametrów techn. [%]

Cechy krytyczne

Docelowa wartość parametrów techn.

Porównanie z konkurencją

Wskaźnik techn. trudności wykonania

+

0 -

- 0 +

- nasz wyrób

- konkurent A

- konkurent B

45

Przykład:

- nasz wyrób

- konkurent A

- konkurent B

Wymagania klientów

(i) R

anga c

echy

wg k

lientó

w

Ranga c

echy

wg s

prz

edaw

có

w

Ocena w

ażności

Ważność parametrów technicznych

Znaczenie parametrów techn. [%]

Cechy krytyczne

Docelowa wartość parametrów techn.

Porównanie z konkurencją

Wskaźnik techn. trudności wykonania

+

0 -

- 0 +

+

= - -

Moc s

ilnik

a

( m

in

500 W

)

Obro

ty s

ilnik

a

(ok. 1200/m

in)

Zakre

s p

rzeło

żeń

(do p

ozio

mu 1

: …

)

Skok u

daru

(min

. 1 m

m)

Masa (

do 0

,9 k

g)

Gło

śność p

racy

(do 4

8 d

B)

Erg

onom

. uchw

yt

Czę

sto

tliw

ość u

da

ru

(do 3

00/m

in)

Rę

czn

ie m

oco

wa

ne

narz

ędzia

Uniwersalność stosowania

Duży zakres średnic

Niska uciążl. dla środow.

Ergonomiczność

Wysoka trwałość

5

4

2

3

5

1,6

2

1

2

1,2

8

8

2

6

6

1 2 3 5 4 4 3 2 5 5

Wys. skute

czn

ość

chło

dzenia

204 216 164 68 22 26 102 86 60 78

19,9 21,1 16,0 6,6 2,2 2,5 9,9 8,4 5,8 7,6

II I III

Wiertarka

udarowa

Ćwiczenie 3: QFD

Należy przeprowadzić działania doskonalenia produktu w oparciu o zasady „Domu jakości” dla wybranego produktu (sprzęt AGD?, samochód?, elektronika? itp.)

46

Cel: analiza produktu lub procesu dla uniknięcia potencjalnych wad lub

wskazania już istniejących.

Warianty:

FMEA dla produktu (głównie na etapie projektu)

- opracowanie koncepcji,

- badania nad wdrożeniem,

- wdrażanie produktu na skalę przemysłową.

FMEA dla procesów (eliminowanie zakłóceń procesów wytwarzania)

- planowanie technologii,

- planowanie produkcji,

- uruchomienie produkcji seryjnej.

ZAWSZE DLA ETAPÓW PROCESÓW UZNAWANYCH ZA KRYTYCZNE DLA PRODUKTÓW

FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) - Analiza przyczyn, skutków

i krytyczności wad

R – ryzyko wystąpienia wady (lub przyczyny wady)

W – wykrywalność wady

Z – znaczenie wady

WPR – wskaźnik priorytetu (lub LPR, P)

WPR = R×W×Z

47

Koniec badania FMEA

Definicja celu

Koniec badania FMEA

Plan działań zaradczych

Analiza ilościowa wad dla

planu działań zaradczych

Wdrożenie działań

zaradczych (prewencyjnych)

Nadzór wdrożenia, wyniki

Zatwierdzenie procedury

WPR mniejsze od przyjętego

poziomu

Wyniki zgodne z założeniami

N

T

Podejmowanie działań

zaradczych jest zbędne

Powołanie grup roboczych

Przygotowanie badań

zakres i termin

dekompozycja funkcyjna

produktu lub procedury

zbieranie danych

Analiza jakościowa wad

Analiza ilościowa wad

WPR wyższe od przyjętego

poziomu

1

T

N

1

N

FMEA – schemat blokowy przeprowadzenia analizy

48

49

Dokumentacja

przygotowania badań

A Analiza jakościowa wad

A1 zestawienie/typowanie wad

A2 poszukiwanie przyczyn wad

A3 badanie skutków wad

A4 ustalenie zakresu i kontroli badań

B Analiza ilościowa wad

B1 oszacowanie czynników ryzyka

B2 wyznaczenie krytyczności wad

C Plan działań zaradczych

D Nadzór nad działaniami zaradczymi

1

1

50

Ćwiczenie 4: FMEA

koniec

51