พื้นฐานtqm

20
TQM : Total Quality Management กกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกกก กกกกกกกกกกกกกกกกกกกก TQM แแแแแแ TQM แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแ 2 แแแ W.Edwards Deming แแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ TQM แแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแ 1940 แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแ แแแแ Juran , Feigenbaum แแ Deming แแแแ 1951 Feigenbaum แแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแ Total Quality Control แแแแแแแ แแแแแแแแ Joseph M. Juran แแแแแแแแแแแแ แแแแแแ Juran’s Quality Control Handbook TQM แแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแ 2 (WWII)แแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแ แแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแแ

Upload: -

Post on 09-Nov-2014

125 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: พื้นฐานTQM

TQM :  Total  Quality Managementการประก�นคุณภาพทั่��วทั่��งองคุ�กร

                                                                                                                                                                             ทั่��มาของแนวคุ�ดเร��อง  TQM

 แนวคิ�ด TQM ถูกคิ�ดคิ�นในช่�วงหลั�งสงคิรามโลักคิร��งที่�� 2

โดย W.Edwards Deming เพื่ �อปร�บปร$งคิ$ณภาพื่การผลั�ตส�นคิ�าแลัะบร�การ แต�ช่าวอเมร�กาย�งไม�ได�ม�การน+ามาใช่�อย�างจร�งจ�ง   ส+าหร�บการน+าแนวคิ�ดการบร�หารงานโดยใช่� TQM  มาใช่�ในการบร�หารงานอย�างจร�งจ�งน��น  ได�เร��มต��งแต�ปลัายป- 1940 โดยคิวามพื่ยายามของบ$คิคิลัที่��ม�บที่บาที่ในการบร�หารคิ$ณภาพื่ เช่�น Juran , Feigenbaum แลัะ Deming ในป- 1951 Feigenbaum ได�แต�งหน�งส อ เร �อง Total Quality

Control แลัะในป-เด�ยวก�น Joseph M. Juran เข�ยนหน�งส อ เร �อง Juran’s Quality Control Handbook TQM ได�ร�บคิวามน�ยมแลัะม�ผลัในที่างปฏิ�บ�ต�มากในประเที่ศญี่��ป$2นซึ่4�งที่+าให�เก�ดการเปลั��ยนแปลังในระด�บช่าต� ที่��เน�นการผลั�ตส�นคิ�าที่��ม�คิ$ณภาพื่ด� ที่��งน��เน �องจากญี่��ป$2นเป5นประเที่ศที่��แพื่�สงคิรามโลักคิร��งที่�� 2 (WWII)แลัะต�องการฟื้7� นฟื้ประเที่ศโดยการผลั�ตส�นคิ�าที่��ม�คิ$ณภาพื่ส�งออกเพื่ �อน+าเง�นตราเข�าประเที่ศ ในขณะน��นประเที่ศสหร�ฐอเมร�กาเป5นผ�น+าที่างด�านการผลั�ตอ$ตสาหกรรม แลัะส�นคิ�าของสหร�ฐเป5นที่��ต�องการของลักคิ�าที่��วโลัก ด�งน��นสหร�ฐจ4งไม�ม�คิวามจ+าเป5นต�องปร�บปร$งหร อเปลั��ยนแปลังใดๆ ในด�านการผลั�ต โดยไม�ร �ต�วว�าคิ$ณภาพื่ของส�นคิ�าจะม�การเปลั��ยนแปลังอย�างใหญี่�หลัวง ในที่ศวรรษต�อมา ในป- 1951 ประเที่ศญี่��ป$2นโดยสมาคิน�กว�ที่ยาศาสตร;แลัะว�ศวกรแห�งประเที่ศญี่��ป$2น (Japanese Union of

Scientists and Engineers : JUSE) ได�จ�ดที่+ารางว�ลั Deming

Prize เพื่ �อมอบให�ก�บบร�ษ�ที่ที่��ม�ผลังานด�านคิ$ณภาพื่ที่��ด�เด�นในแต�ลัะป- รางว�ลัด�งกลั�าวม�ผลัต�อการส�งเสร�มการปร�บปร$งคิ$ณภาพื่ส�นคิ�าในญี่��ป$2นเป5นอย�างมาก   ในป- 1987 ร�ฐบาลัสหร�ฐอเมร�กาได�มอบรางว�ลัคิ$ณภาพื่แห�งป-ที่��เร�ยกว�า Malcolm Baldrigre Award แก�องคิ;กรที่��ม�ผลังาน

Page 2: พื้นฐานTQM

ด�านการประก�นคิ$ณภาพื่ยอดเย��ยม                ปร�ช่ญี่าของ TQM ม$�งหว�งให�บ$คิลัากรที่$กคินที่$กฝ่2ายร�วมม อก�นในการสร�างคิ$ณภาพื่ของงานขององคิ;กร หลั�กการของ “Kaizen” ในประเที่ศญี่��ป$2นต�องการให�พื่น�กงานที่$กคินคิ�นหาป=ญี่หาเพื่ �อกาปร�บปร$งอย�างต�อเน �อง TQM สอนให�ป>องก�นของเส�ย ซึ่4�งหมายรวมถู4งคิวามไม�พื่4งพื่อใจในการปฏิ�บ�ต�งาน ไม�ว�าจะเป5นส�นคิ�า ข�อมลัข�าวสาร หร อคิวามส+าเร?จของเป>าหมายตามที่��ลักคิ�าที่��วที่��งภายในแลัะภายนอก รวมที่��งฝ่2ายบร�หารคิาดหว�ง TQM ย�งหมายรวมถู4งระบบการตรวจหร อส บคิ�น เพื่ �อสามารระบ$ป=ญี่หาได�อย�างถูกต�อง รวดเร?ว ได�ร�บการแก�ไขปร�บปร$ง

TQM มาจากคิ+าว�า TQC (Total Quality Control) ของญี่��ป$2น หร อบางที่�ญี่��ป$2นก?เร�ยกว�า “CWQC” (Company-Wide Quality

Control) หร ออาจแปลัว�า  การคิวบคิ$มคิ$ณภาพื่ที่��วบร�ษ�ที่“ ”(เร องว�ที่ย;,2549) TQM ได�ร�บการน�ยามว�าเป5น  ก�จกรรมที่��เป5นระบบ เป5น“

ว�ที่ยาศาสตร; แลัะคิรอบคิลั$มที่$กส�วนขององคิ;กรโดยให�คิวามส+าคิ�ญี่ที่��ลักคิ�า ” (จ+าลั�กษณ; แลัะศ$ภช่�ย,  2548)

                เม �อกลั�าวโดยสร$ปโดยภาพื่รวมส+าหร�บคิวามหมายของ TQ

M น��น : Witcher (1390 อ�างถู4งใน ส$นที่ร, 2542) กลั�าวว�า                  T (Total) : การย�นยอมให�ที่$กคินปฏิ�บ�ต�งานอย�ภายในองคิ;การได�เข�ามาม�ส�วนร�วมในการจ�ดต��งแลัะบร�หารงานระบบคิ$ณภาพื่ ซึ่4�งเก��ยวก�บที่��งลักคิ�าภายนอก (external customer)  แลัะลักคิ�าภายใน(internal customer) โดยตรง                Q (Quality) : การสร�างคิวามพื่4งพื่อใจของลักคิ�าต�อการใช่�ประโยช่น;จากส�นคิ�าแลัะบร�การเป5นหลั�ก นอกจากน��คิ$ณภาพื่ย�งม�ส�วนเก��ยวข�องก�บแนวคิวามคิ�ดเช่�งระบบของการจ�ดการ (systematic approach of

management) กลั�าวคิ อ การกระที่+าส��งใด ๆ อย�างเป5นระบบที่��ต�อเน �องแลัะตรงตามแนวคิวามคิ�ดด��งเด�มของวงจรคิ$ณภาพื่ที่��เร�ยกว�า PDC

A cycle ซึ่4�งเสนอรายลัะเอ�ยดโดย 

Page 3: พื้นฐานTQM

W.Edwards Deming                เพื่ราะฉะน��นถู�าหม$นวงจรคิ$ณภาพื่เช่�นน��อย�างต�อเน �องข4�นภายในแต�ลัะหน�วยงานย�อยขององคิ;การหน4�ง ๆ ก?ย�อมจะเก�ดระบบคิ$ณภาพื่โดยรวมที่��งหมดที่��เร�ยกว�า TQM ข4�นมาได�ในประการส$ดที่�าย                M (Management) :ระบบของการจ�ดการหร อบร�หารคิ$ณภาพื่ขององคิ;การ ซึ่4�งด+าเน�นการแลัะคิวบคิ$มด�วยระด�บผ�บร�หารสงส$ด ซึ่4�งประกอบด�วย ว�ส�ยที่�ศน; (vision) การประกาศพื่�นธก�จหลั�ก (mission statement)แลัะกลัย$ที่ธ;ของการบร�หาร (strategic

management) รวมถู4งการแสดงสภาวะของคิวามเป5นผ�น+า (leader

ship)ที่��จะม$�งม��นปร�บปร$งแลัะพื่�ฒนาระบบคิ$ณภาพื่ขององคิ;การอย�างสม+�าเสมอแลัะต�อเน �องตลัอดระยะเวลัา(continuous quality improvement)

คุวามหมาย ของ  TQM

  ม�ผ�เช่��ยวช่าญี่ด�านการบร�หารคิ$ณภาพื่หลัายที่�านที่��งที่��เป5นช่าวญี่��ป$2น ช่าวตะว�นตก แม�แต�ช่าวไที่ย ได�ให� "คิ+าน�ยาม" หร อ "คิ+าจ+าก�ดคิวาม (definition)" ของ TQM เอาไว�อย�างหลัากหลัาย ด�งรายลัะเอ�ยดต�อไปน��Feigenbaum, Arman V.                "TQM เป5นระบบอ�นที่รงประส�ที่ธ�ภาพื่ที่��รวบรวมคิวามพื่ยายามของกลั$�มต�าง ๆ ในองคิ;กรเพื่ �อพื่�ฒนาคิ$ณภาพื่ ธ+ารงร�กษาคิ$ณภาพื่แลัะปร�บปร$งคิ$ณภาพื่ เพื่ �อที่+าให�เก�ดการประหย�ดมากที่��ส$ดในการผลั�ตแลัะการบร�การ โดยย�งคิงร�กษาระด�บคิวามพื่4งพื่อใจของลักคิ�าได�อย�างคิรบถู�วน"Costello, Robert                "TQM คิ อ แนวคิ�ดที่��ต�องการภาวะผ�น+าแลัะการม�ส�วนร�วมอย�างต�อเน �องของผ�บร�หารระด�บสง ใน  ก�จกรรมที่��งหลัายในกระบวนการ องคิ;กรที่��น+า TQM มาใช่�ได�อย�างส�มฤที่ธ�ผลัน��น จะส�งเกตเห?นได� จากการม�พื่น�กงานที่��ได�ร�บการฝ่Dกแลัะกระต$�นให�ม�ส+าน4กด�านคิ$ณภาพื่ ม�สภาพื่แวดลั�อมการที่+างานที่��สร�างสรรคิ; ร�เร��ม ไว�วางใจซึ่4�งก�นแลัะก�น แลัะที่$กคิน

Page 4: พื้นฐานTQM

ที่$�มเที่ให�แก�การแสวงหาคิ$ณภาพื่ที่��ด�กว�า เพื่ �อ บรรลั$เป>าหมายสงส$ด คิ อ ผลั�ตภ�ณฑ์;แลัะบร�การที่��น�าพื่อใจ"

Department of Defense กระทั่รวงกลาโหมของร�ฐบาลสหร�ฐอเมร�กา                "TQM เป5น ย$ที่ธศาสตร;เพื่ �อปร�บปร$งสมรรถูนะอย�างต�อเน �องในที่$กระด�บ แลัะที่$ก ๆ จ$ด ที่��อย�ในคิวามร�บผ�ดช่อบ ม�นประกอบด�วยเที่คิน�คิการบร�หารข��นพื่ �นฐาน จ�ตใจม$�งม��นที่��จะปร�บปร$ง แลัะเคิร �องม อเช่�งว�ช่าการ ภายใต�โคิรงสร�างที่��ม�ว�น�ย โดยพื่$ �งเป>าไปที่��ที่$ก ๆ กระบวนการ ประส�ที่ธ�ผลัแห�งการปร�บปร$งน��น เพื่ �อสนองตอบเป>าหมายในม$มกว�าง อาที่� การลัดต�นที่$น เพื่��มคิ$ณภาพื่ ที่�นก+าหนด แลัะสอดคิลั�องก�บภาระก�จที่��ต�องการ การเพื่��มคิวามพื่4งพื่อใจของผ�ใช่� เป5นว�ตถู$ประสงคิ;ที่��อย�เหน อส��งอ �นใด"Juran, Joseph M.                "เกณฑ์;การต�ดส�นรางว�ลั  The Malcolm Baldrige

National Quality Award เป5นน�ยามของ TQM ที่��ด�ที่��ส$ด แลัะสมบรณ;ที่��ส$ด"Duncan, William L.                " TQM เป5นระบบที่��ที่+าให�เก�ดการปร�บปร$งอย�างต�อเน �องของกระบวนการเพื่��มมลัคิ�าที่$กระบวนที่��ด+าเน�นอย�ในองคิ;กร ลักคิ�าจะเป5นผ�ต�ดส�นบนพื่ �นฐานแห�งคิวามพื่4งพื่อใจของพื่วกเขาว�า มลัคิ�าเพื่��มน��นม�จร�งหร อไม� คิวามม�ส�วนร�วมของสมาช่�กที่$กคินในองคิ;กร ในการปร�บปร$งผลั�ตภ�ณฑ์; กระบวนการ การบร�การ แลัะว�ฒนธรรมองคิ;กร เป5นส��งที่��ขาดเส�ยม�ได�ใน TQM ว�ธ�การที่��งหลัายที่��ใช่�ใน TQM ได�ร�บการพื่�ฒนาโดยผ�น+าด�านการบร�หารคิ$ณภาพื่ร$ �นแรก ๆ อาที่� เดม��ง, ไฟื้เกนบาม, อ�ช่�คิะวะ แลัะ จร�น"

ศาสตราจารย� ดร. คุะโอร อ�ชิ�คุะวะ บ�ดาแห)งการบร�หารคุณภาพของญี่��ป+น                "ที่�คิ�วซึ่� คิ อ การปฏิ�ว�ต�ที่างคิวามคิ�ดในการบร�หาร"

"ที่�คิ�วซึ่� คิ อ ก�จกรรมกลั$�ม ซึ่4�งไม� สามารถูที่+าได�โดยป=จเจกบ$คิคิลั"

Page 5: พื้นฐานTQM

"ที่�คิ�วซึ่�ม�ใช่�ยาว�เศษ แต�ม�สรรพื่คิ$ณคิลั�ายก�บยาสม$นไพื่ร"

"ที่�คิ�วซึ่� คิ อ การบร�หารด�วยด�วยข�อเที่?จจร�ง"

"ที่�คิ�วซึ่� คิ อ การบร�หารด�วยการหม$นกงลั�อ PDCA"

"ที่�คิ�วซึ่� คิ อ การบร�หารที่��วางอย�บนพื่ �นฐานแห�งมน$ษยธรรม"

"ที่�คิ�วซึ่� คิ อ ว�น�ยที่��เช่ �อมโยงคิวามร �เข�าก�บการปฏิ�บ�ต�"ที่�คิ�วซึ่� เร��มต�นที่��การศ4กษาแลัะส��นส$ดที่��การศ4กษา"JIS Z 8101 (Quality Control Terminology)                " TQC คิ อ ระบบแห�งว�ธ�การที่��งปวง เพื่ �อผลั�ตส�นคิ�าหร อบร�การ อ�นเป5นที่��ต�องการของลักคิ�า ด�วยต�นที่$นที่��ประหย�ด โดยพื่น�กงานที่$กคิน ต��งแต�ผ�บร�หารระด�บสง ผ�จ�ดการ ห�วหน�าส�วน ตลัอดจนผ�ปฏิ�บ�ต�งาน ต�องม�ส�วนร�วมแลัะให�คิวามร�วมม อในที่$ก ๆ ข��นตอนของก�จกรรมภายในบร�ษ�ที่ ต��งแต�การตลัาด การว�จ�ย แลัะพื่�ฒนา การวางแผนการผลั�ต การออกแบบ การจ�ดซึ่ �อจ�ดจ�างผ�ร �บเหมาช่�วง การผลั�ต การตรวจสอบ การขาย แลัะการบร�การหลั�งการขาย ตลัอดจนการบ�ญี่ช่�การเง�น การบร�หารบ$คิลัากร แลัะการศ4กษาฝ่Dกอบรม"

ดร.ทั่ว� บตรสนทั่ร                 "TQM คิ อ ก�จกรรมที่��พื่น�กงานที่$กคิน ที่$กระด�บ แลัะที่$กหน�วยงานที่+าหร อช่�วยก�นที่+าเป5นก�จว�ตรประจ+า เพื่ �อปร�บปร$งงานอย�างสม+�าเสมอ แลัะต�อเน �อง โดยที่+าอย�างม�ระบบ ที่+าอย�างเช่�งว�ช่าการ อ�งข�อมลั แลัะม�หลั�กการที่��สมเหต$สมผลั เพื่ �อจ$ดม$�งหมายที่��ที่+าให�ลักคิ�าพื่4งพื่อใจในคิ$ณภาพื่ของส�นคิ�าแลัะบร�การ"

ดร. ว�รพจน� ล�อประส�ทั่ธิ์�-สกล                "TQM คิ อ ช่$ดของปร�ช่ญี่า คิวามร � เที่คิน�คิ ว�ธ�การ ส+าหร�บบร�หารธ$รก�จ เพื่ �อผลั�ตส�นคิ�าแลัะบร�การที่��ช่�วยยกระด�บคิ$ณภาพื่ช่�ว�ตของมน$ษย;ให�ด�ย��งข4�นเร �อย ๆ โดยพื่น�กงานที่$ก ๆ คินม�ส�วนร�วม"

                โดยสร$ป  TQM  หมายถู4ง ระบบการทั่.างานทั่��เป/นว�ฒนธิ์รรมขององคุ�การทั่��สมาชิ�กทั่กคุนต)างให2คุวามส.าคุ�ญี่ และม�ส)วนร)วม  ในการพ�ฒนาการด.าเน�นงานขององคุ�การอย)างต)อเน��อง โดยม)งทั่��จะตอบสนองคุวามต2องการ และสร2างคุวามพอใจให2แก)ล3กคุ2า ซึ่5�งจะ

Page 6: พื้นฐานTQM

สร2างโอกาสทั่างธิ์รก�จ คุวามได2เปร�ยบในการแข)งข�นและพ�ฒนาการทั่��ย��งย�นขององคุ�การ

การประยกต�ใชิ2 TQM ในเชิ�งปฏิ�บ�ต�TQM (Total Quality Management)  ถู อเป5นกลัย$ที่ธ;อย�าง

หน4�งที่��จะช่�วยเพื่��มข�ดคิวามสามารถูในการแข�งข�นขององคิ;กรในที่$ก ๆ ด�าน  ป=จจ$บ�นผ�บร�หารระด�บสงขององคิ;กรหลัายแห�งม�คิวามประสงคิ;ที่��จะน+า TQM มาประย$กต;ใช่�  ซึ่4�งผ�บร�หารเหลั�าน��หลัายที่�านได�ศ4กษาปร�ช่ญี่าแลัะแนวคิ�ดพื่ �นฐานของ TQM ไปบ�างแลั�วแต�ย�งไม�สามารถูมองภาพื่ในเช่�งปฏิ�บ�ต�ได�อย�างช่�ดเจน  ด�งน��นบที่คิวามน��จ4งเป5นการแนะน+าให�ผ�บร�หารที่ราบโดยส�งเขปว�าการน+า TQM  มาประย$กต;ใช่�ในเช่�งปฏิ�บ�ต�น� �นคิวรจะม�ก�จกรรมอะไรบ�างที่��จะต�องด+าเน�นการให�สอดคิลั�องก�บปร�ช่ญี่าแลัะแนวคิ�ดพื่ �นฐานของ TQM

                การน+า TQM มาประย$กต;ใช่�ในเช่�งปฏิ�บ�ต�น� �นม�ก�จกรรมที่��ส+าคิ�ญี่อย�างน�อย 6 ประการ ที่��ผ�บร�หารจะต�องด+าเน�นการในองคิ;กรของตนเองด�งน��                1.   การฝึ9กอบรมทั่างด2านคุณภาพ                คิวามเข�าใจ TQM ที่��ถูกต�องเป5นองคิ;ประกอบที่��ส+าคิ�ญี่ที่��ส$ดในการด+าเน�นการอย�างม�ประส�ที่ธ�ผลัด�งน��นพื่น�กงานที่$กระด�บจะต�องได�ร�บการอบรมให�ที่ราบถู4งปร�ช่ญี่าแนวคิ�ดพื่ �นฐานของ TQM เคิร �องม อที่��จะน+ามาใช่�ในการปร�บปร$งอย�างต�อเน �อง  บที่บาที่ของพื่น�กงานแต�ลัะระด�บ   ตลัอดจนประโยช่น;ที่��องคิ;กรแลัะต�วพื่น�กงานจะได�ร�บในการที่+าก�จกรรม TQM ซึ่4�งหากพื่น�กงานย�งไม�เข�าใจในประเด?นเหลั�าน��ก?อาจเก�ดการต�อต�านในการที่+าก�จกรรมแลัะส�งผลัให�เก�ดคิวามลั�มเหลัวในที่��ส$ด                2.   การบร�หารงานประจ.าว�น (Daily Management)

Page 7: พื้นฐานTQM

                องคิ;กรจะต�องม�การก+าหนดระบบหร อกระบวนการบร�หารงานประจ+าว�น ตลัอดจนมาตรฐานในการปฏิ�บ�ต�งานต�างๆ เพื่ �อให�พื่น�กงานร�บที่ราบถู4งข��นตอนของระบบงาน หน�าที่��ของตนเอง แลัะว�ธ�การที่+างานที่��ถูกต�อง  (เปร�ยบเสม อนก�บการเข�ยน Procedure แลัะ Work Instruction ในการที่+าISO9001:2000  แต�คิวรจ�ดที่+าให�คิรบที่$กหน�วยงาน)  ที่��งน��ผ�บร�หารคิวรก+าหนด  KPIs  

(Key Performance  Indicators)   ของระบบงานประจ+าว�นไว�ด�วยเพื่ �อเป5นเป>าหมายในการปร�บปร$งพื่�ฒนาของหน�วยงานต�าง ๆ                3.   การบร�หารนโยบาย (Policy Management)                3.1  การก+าหนดนโยบาย                       (1)   ผ�บร�หารระด�บสงจะต�องก+าหนดนโยบายในการบร�หารงานแลัะประเด?นที่��ต�องการปร�บปร$งพื่�ฒนา โดยพื่�จารณาถู4งคิวามจ+าเป5นเร�งด�วนแลัะคิวามส+าคิ�ญี่ต�อคิวามอย�รอดขององคิ;กร เช่�นการเพื่��มยอดขาย, การลัดต�นที่$น, การเพื่��มประส�ที่ธ�ภาพื่ของกระบวนการผลั�ต เป5นต�น                       (2)   ก+าหนดว�ตถู$ประสงคิ;/เป>าหมายให�เป5นต�วเลัขที่��ช่�ดเจน เพื่ �อเป5นระด�บหร อผลัของการปร�บปร$งที่��ต�องการในแต�ลัะประเด?น แลัะต�องม�กรอบเวลัาที่��ช่�ดเจน                       (3)   ก+าหนดกลัย$ที่ธ;ที่��สามารถูอธ�บายถู4งก�จกรรมที่��จะต�องด+าเน�นการได�อย�างเป5นรปธรรมพื่น�กงานอ�านแลั�วต�องเข�าใจ  ว�าผ�บร�หารอยากให�ที่+าอะไร แลัะที่+าอย�างไร     เพื่ �อให�สามารถูบรรลั$ว�ตถู$ประสงคิ;                        (4)  การกระจายนโยบาย (Policy   Deployment) ประเด?นที่��จะปร�บปร$ง,   ว�ตถู$ประสงคิ;/

Page 8: พื้นฐานTQM

เป>าหมาย แลัะกลัย$ที่ธ;ที่��ผ�บร�หารระด�บสงก+าหนดต�องม�การกระจายลังส�ที่$กระด�บอย�างเป5นระบบเพื่ �อให�แต�ลัะระด�บที่ราบถู4งส��งที่��หน�วยงานตนเองจะต�องที่+าแลัะที่ราบถู4งเป>าหมายของหน�วยงาน  ซึ่4�งในระด�บลั�างจะช่�ดเจนเป5นแผนปฏิ�บ�ต�                  3.2   ด+าเน�นการตามนโยบายแลัะแผนงานที่��วางไว�   ที่+าการบ�นที่4กผลัของการด+าเน�นการแลัะน+าผลัของการด+าเน�นการตรวจสอบ เที่�ยบก�บว�ตถู$ประสงคิ;หร อเป>าหมายที่��ก+าหนดเป5นระยะๆ                3.3   ผ�บร�หารระด�บสงจะต�องม�การประช่$มเพื่ �อที่บที่วนนโยบาย,ว�ตถู$ประสงคิ;แลัะกลัย$ที่ธ; อย�างต�อเน �องเพื่ �อพื่�จารณาว�าจะต�องม�การปร�บเปลั��ยนนโยบาย,   ว�ตถู$ประสงคิ; แลัะกลัย$ที่ธ;ให�เหมาะสมก�บสถูานการณ;อย�างไรหร อไม�                4.   การบร�หารข2ามสายงาน (Cross Functional Management)                จ$ดม$�งหมายเพื่ �อปร�บปร$งระบบงานที่��ม�คิวามเก��ยวข�องก�บหลัาย ๆ ฝ่2าย เช่�น  ระบบการพื่�ฒนาผลั�ตภ�ณฑ์;ใหม�ซึ่4�งม�คิวามเก��ยวข�องก�นที่��งฝ่2ายการตลัาด ฝ่2ายว�ศวกรรม ฝ่2ายผลั�ต ฝ่2ายคิวบคิ$มคิ$ณภาพื่ฯลัฯ       ซึ่4�งป=ญี่หาส�วนใหญี่�ของระบบการบร�หารข�ามสายงานน��น  ม�กจะเป5นป=ญี่หาอ�นเน �องมาจากผ�บร�หารระด�บสง เช่�น ผ�บร�หารระด�บฝ่2ายต�างคินต�างที่+างานไม�ม�การประช่$มต�ดส�นใจร�วมก�นในประเด?นที่��ส+าคิ�ญี่ หร อเก��ยงคิวามร�บผ�ดช่อบเน �องจากไม�ม�ระบบงานที่��ช่�ดเจน                               แนวที่างการปร�บปร$งระบบการบร�หารข�ามสายงาน    ม�ด�งน��                (1)   แต�งต��ง Cross Functional Management

Committee  โดยประธานคิวรเป5นกรรมการผ�จ�ดการ                (2)   การด+าเน�นงานของคิณะกรรมการ

Page 9: พื้นฐานTQM

                         (2.1)   ร�บผ�ดช่อบการจ�ดที่+า Flow Chart ของระบบบร�หารข�ามสายงานให�ช่�ดเจนที่$กระบบ                         (2.2)    ด+าเน�นการตรวจว�เคิราะห;ระบบงานตาม  Flow  Chart  ที่��ก+าหนด                         (2.3)    ร�วมก�นเสนอคิวามคิ�ดเห?นในการปร�บปร$งระบบ                         (2.4)    ด+าเน�นการแลัะต�ดตามประส�ที่ธ�ผลัของการปร�บปร$ง                5.   ก�จกรรมกล)มย)อย (Small Group Activity)                การจ�ดให�ม�ก�จกรรมกลั$�มย�อย เช่�น ก�จกรรม 5 ส,  ก�จกรรมกลั$�มคิ$ณภาพื่ QCC  น��น   ม�จ$ดม$�งหมายเพื่ �อให�พื่น�กงานระด�บปฏิ�บ�ต�ที่$กคินได�ม�ส�วนร�วมในการปร�บปร$งพื่�ฒนางานอย�างต�อเน �อง ซึ่4�งเป5นแนวคิ�ดพื่ �นฐานอย�างหน4�งของ TQM  แลัะในการด+ารงร�กษาก�จกรรมกลั$�มย�อยไม�ให�สญี่สลัายไป  ผ�บร�หารคิวรจ�ดต��งหน�วยงานส�งเสร�ม TQM เพื่ �อฝ่Dกอบรม สร�างแรงจงใจแลัะผลั�กด�นให�พื่น�กงานร�วมก�นที่+าก�จกรรมกลั$�มย�อยอย�างสม+�าเสมอ                6.   ตรวจว�น�จฉั�ยโดยผู้32บร�หารระด�บส3งสด ( Top Management Diagnosis)                จ$ดม$�งหมายเพื่ �อให�ผ�บร�หารระด�บสงส$ดตรวจสอบว�า  นโยบายการบร�หารที่��ก+าหนดไว�ได�ถูกน+าไปกระจายแลัะปฏิ�บ�ต�โดยหน�วยงานต�างๆหร อไม�อย�างไร แลัะถูกต�องตามแนวที่างของ TQM หร อไม�   ซึ่4�งผ�บร�หารระด�บสงส$ดคิวรที่+าการตรวจว�น�จฉ�ยอย�างต�อเน �องเป5นระยะๆ   พื่ร�อมที่��งให�คิ+าแนะน+าแก�หน�วยงานต�างๆ หากการด+าเน�นการผ�ดเพื่��ยนไปจากว�ตถู$ประสงคิ;ที่��ต�องการ

แนวทั่างการส)งเสร�ม TQM  ภายในองคุ�กร1.  ผ�บร�หารระด�บสงต�องม�ศร�ที่ธาแลัะม�คิวามเช่ �อม��นว�า TQM  จะ

สามารถูช่�วยปร�บปร$งพื่�ฒนาองคิ;กรได�อย�างย��งย น

Page 10: พื้นฐานTQM

                2.  น+า TQM มาเป5นนโยบายในการบร�หารธ$รก�จ แลัะประกาศให�พื่น�กงานที่$กคินได�ร�บร �                3.  จ�ดต��งหน�วยงานส�งเสร�ม TQM  เพื่ �อเป5นหน�วยงานหลั�กในการผลั�กด�นการด+าเน�นงานต�าง ๆ ในก�จกรรม TQM   ให�เก�ดข4�นได�อย�างเป5นรปธรรม                4.  จ�ดต��ง TQM  Steering   Committee   โดยม�กรรมการผ�จ�ดการเป5นประธาน เพื่ �อก+าหนดนโยบาย, ผลั�กด�นการด+าเน�นการ, ต�ดตามผลัแลัะแก�ป=ญี่หาหลั�ก ๆ ในการที่+าก�จกรรม TQM

                5.  หาที่��ปร4กษา (Consultant)  หากคิ�ดว�าจ+าเป5น                6.  ก+าหนด  Road Map ของการที่+า TQM  แลัะแผนงานหลั�ก                7.  ด+าเน�นการฝ่Dกอบรมตามแผนงานที่��ก+าหนด                8.  ด+าเน�นการลังม อปฏิ�บ�ต�ในก�จกรรมต�าง ๆ ของ TQM

                9.  ผ�บร�หาระด�บกลัางตรวจสอบการปฏิ�บ�ต�แลัะแก�ไขป=ญี่หาที่��เก�ดข4�น                10.ผ�บร�หารระด�บสงตรวจว�น�จฉ�ย (Diagnosis)  ผลัการด+าเน�นงาน TQM เป5นระยะๆ                11.ประเม�นผลังานประจ+าป-

ป<จจ�ยแห)งคุวามส.าเร=จในการประยกต�ใชิ2 TQM

การน+า TQM มาใช่�ไม�ใช่�เร �องง�าย ๆ เพื่ราะ TQM เป5นเร �องที่��ซึ่�บซึ่�อน ลัะเอ�ยดอ�อน แลัะเก��ยวข�องก�บที่$กคินองคิ;การ ด�งน��น ถู4งแม�ผ�บร�หารจะด+าเน�นการตามข��นตอนการน+า TQM ไปปฏิ�บ�ต� แบบเปGดต+าราที่+า (Open Book Approach)แลั�วก?ตาม โคิรงการ TQM ก?อาจจะลั�มเหลัวอย�างไม�เป5นที่�า เพื่ราะผ�ปฏิ�บ�ต�ขาดคิวามเข�าใจ แลัะไม�ตระหน�กถู4งป=จจ�ยที่��ม�อ�ที่ธ�พื่ลัต�อคิวามส+าเร?จหร อคิวามลั�มเหลัวในการเปลั��ยนแปลังองคิ;การ  ที่��เร�ยกว�า  ก$ญี่แจแห�งคิวามส+าเร?จ (Key Success

Factors) หร อ KSFs โดยที่��เราสามารถูสร$ป KSFs  ที่��ช่�วยให�การน+า T

Page 11: พื้นฐานTQM

QM มาประย$กต;จนประสบคิวามส+าเร?จ ซึ่4�งประกอบด�วยป=จจ�ยที่��ส+าคิ�ญี่ต�อไปน�� 1.  คุวามร32และคุวามเข2าใจ  (Knowledge and Understanding)                          เป5นจ$ดเร��มต�นของคิวามส+าเร?จหร อลั�มเหลัวในการที่+า TQM ด�งที่�� Dr.Deming (1993) กลั�าวว�า  ไม�ม�อะไรที่ดแที่นคิวามร �ได�  (There is nosubstitute for knowledge.)  เน � องจาก  TQM เป5นปร�ช่ญี่าในการบร�หาร จ4งต�องด+าเน�นงานด�วยคิวามเข�าใจอย�างแที่�จร�ง  ไม�ใช่�คิ�ดเองเออเอง  หร อที่+างานแบบคิร��งต�อคิร��ง  แต�ผ�บร�หารแลัะผ�ร �บผ�ดช่อบในการที่+า TQM จะต�องม�ว�ส�ยที่�ศน;  กลัย$ที่ธ;  แผนงาน  แลัะว�ธ�ปฏิ�บ�ต�ที่��ช่�ดเจน  ไม�เช่�นน��นการสร�างองคิ;การคิ$ณภาพื่สมบรณ;แบบจะไม�สามารถูเก�ดข4�นได�  เพื่ราะคิวามร �แลัะคิวามเข�าใจที่��ผ�ดพื่ลัาดจะที่+าให�การเร��มต�นโคิรงการ TQM หร อการด+าเน�นงานผ�ดที่�ศที่างจนไม�สามารถูแก�ไขได�                2.  คุ ว า ม ศ ร� ทั่ ธิ์ า แ ล ะ ม) ง ม�� น  (Faith and Commitment)                ในหลั�กการแลัะคิวามส+าเร?จของ TQM ที่+าให�สมาช่�กที่$กคินร�วมแรงร�วมใจในการปฏิ�บ�ต�งาน  แก�ไขป=ญี่หา แลัะฟื้=นฝ่2าอ$ปสรรคิต�าง ๆ เพื่ราะการสร�างว�ฒนธรรมแลัองคิ;การ TQM ต�องอาศ�ยคิวามที่$�มเที่แลัะเส�ยสลัะอย�างมาก  แต�ก?ต�องเก�ดข4�นจากคิวามเข�าใจที่��แที่�จร�ง  ม�ใช่�ศร�ที่ธาแลัะม$�งม��นแบบงมงาย ที่��ร �บแนวคิ�ดมาปฏิ�บ�ต�อย�างไม�ไตร�ตรองให�รอบคิอบ เพื่ราะองคิ;การ TQM  เป5นส�งคิมคิวามร � (Knowledge Society)  ที่��สมาช่�กจะต�องเร�ยนร �อย�างม�เหต$ผลัแลัะพื่ยายามแก�ไขป=ญี่หาอย�างต�อเน �อง  ไม�ใช่�การเร�ยนร �แบบไสยศาสตร; (Superstitious Learning) ซึ่4�งเป5นการยอมร�บในเร �องต�าง ๆ อย�างไม�ม�เหต$ผลั  แลัะจะสร�างผลัเส�ยข4�น มากกว�าผลัด�ที่��ได�ร�บในระยะส��นเที่�าน��น                3.  ภาวะผู้32น.า  (Leadership)

Page 12: พื้นฐานTQM

                ผ�บร�หาร แลัะสมาช่�กที่$กคินในองคิ;การต�องม�คิวามเป5นผ�น+าใ น ต น เ อ ง โ ด ย ที่�� ต� อ ง ต� ด ส� น ใ จ ที่+า ใ น ส�� ง ที่�� ถู ก (Do the right

things.) ไ ม� ใ ช่� เ พื่� ย ง แ ต� ที่+า ส�� ง ต� า ง ๆ ใ ห�ถู ก (Do the things

right.) ตามที่��ได�ร�บมอบหมาย หร อเคิยปฏิ�บ�ต�มาเที่�าน��น โดยผ�บร�หารจะต�องเป5นแม�แบบ (Role Model) ที่��งในการที่+า งาน  การยอมร�บในปร�ช่ญี่าคิ$ณภาพื่ การเปลั��ยนแปลัง  แลัะการร�บผ�ดช่อบในการกระที่+าของตนแลัะลักน�อง  ขณะที่��สมาช่�กที่$กคินต�องม�คิวามเป5นผ�น+าในตนเอง  แลัะเป5นผ�น+าของกลั$�ม  โดยไม�เพื่�ยงแต�ปฏิ�บ�ต�งานตามคิ+าส��ง  หร อเพื่ �อเอาใจเจ�านายเที่�าน��น  แต�จะต�องคิ�ด  ว�เคิราะห;  พื่ยายามที่+างาน  แลัะพื่�ฒนาตนเอง  แลัะที่�มงานให�ด�ข4�นอย�างสม+�าเสมอแลัะต�อเน �อง

4.  คุวามกล2า  (Courage)

เป5นพื่ � นฐานส+า คิ�ญี่ของการเป5นผ�น+า   การสร�างสรรคิ;   แลัะนว�ตกรรมใหม� ๆ ที่��จะต�องคิ�ด

นอกกรอบของคิวามเช่ �อ  กฎเกณฑ์; แลัะแนวที่างปฏิ�บ�ต�เด�ม  โดยสมาช่�กในองคิ;การ TQM จะต�องกลั�าที่��จะต�ดส�นใจ  เปลั��ยนแปลัง  ร�บผ�ดช่อบแลัะแก�ไขในการด+าเน�นงานของตนแลัะของกลั$�ม  แต�เป5นเร �องที่��น�าเป5นห�วงมากในป=จจ$บ�น  ที่��คิวามกลั�าหาญี่กลัายเป5นคิ�าน�ยม (Value) ที่��ถูอดถูอยลังที่$กที่�ในองคิ;การแลัะส�งคิมไที่ย  เน �องจากที่$กคินต�างพื่ยายามเอาต�วรอด  ปกป>องผลัประโยช่น;ของตนเป5นหลั�ก  โดยคินส�วนใหญี่�ช่อบ  ต�ดส�นใจแบบแที่งก�Iก  หร อ Play  Safe เสมอ  หร อแสดงคิวามกลั�าแบบบ�าบ��น  ขาดสต�ย��งคิ�ด แลัะที่+าเพื่ �อคิวามต�องการของตนเที่�าน��น  ซึ่4�งเป5นเพื่�ยงแต�การแสดงพื่ฤต�กรรมที่��หยาบช่�า  ก�กขฬะ แลัะส�นดานด�บออกมา  ตามที่��เราได�ร�บร �จากส �อต�าง ๆ เที่�าน��น

5.  การบร�หารระบบ (System Management)

TQM  เป5นงานที่��ต�องวางแผนแลัะด+า เน�นงานร�วมก�นที่��งองคิ;การ  โดยก+าหนดว�ส�ยที่�ศน; 

กลัย$ที่ธ;  แลัะแผนแม�บที่รวม (Integrated Master Plan) ซึ่4�งม�คิวามคิรอบคิลั$มในการพื่�ฒนาศ�กยภาพื่ขององคิ;การ แต�ต�องย ดหย$�นแลัะสามารถูปร�บต�วให�สอดคิลั�องก�บข�อจ+า ก�ดแลัะคิวามผ�นผวนของ

Page 13: พื้นฐานTQM

เหต$การณ;  ซึ่4�งจะก+าหนดข4�นจากคิวามเข�าใจ  แลัะการคิ�ดอย�างเป5นระบบ (System Thinking) ไม�ใช่�การที่+าโคิรงการที่ดลัอง  โดยแยกเป5นส�วน ๆ แลัะคิ�อย ๆ ด+า เน�นการคิร��งลัะหน�วยงานหร อสองหน�วยงาน  โดยวางแผนปฏิ�บ�ต�เป5นคิร��ง ๆ ไป (One At A Time) เพื่ราะแที่นที่��จะสร�างเสร�มการเป5นองคิ;การ TQM กลั�บจะกลัายเป5นการจ�ดการคิ$ณภาพื่เฉพื่าะส�วน (Partial Quality Management) ที่��ไม�สามารถูบรณาการเข�าเป5นองคิ;การคิ$ณภาพื่ที่��แที่�จร�งสาเหตทั่��การประยกต�  TQM  ล2มเหลว

TQM ไม�ใช่�แคิ�เที่คิน�คิการจ�ดการคิ$ณภาพื่  หร อการสร�างประส�ที่ธ�ภาพื่ในการที่+างานเที่�าน��น แต�เป5นปร�ช่ญี่าการบร�หารงานสม�ยใหม�ที่��ให�คิวามส+าคิ�ญี่ก�บการสร�างคิวามได�เปร�ยบในการแข�งข�น(Competitive Advantage) ผ�านคิ$ณภาพื่แลัะคิวามพื่อใจของลักคิ�า  ซึ่4�งต�องแที่รกต�วเข�าไปในว�ฒนธรรมขององคิ;การ  โดยให�คิวามส+าคิ�ญี่ก�บลักคิ�า  แลัะสร�างเสร�มพื่น�กงานให�ม�ส+าน4กร�บผ�ดช่อบแลัะม�ส�วนร�วมต�ออนาคิตขององคิ;การ  ผ�านการหาแนวที่างปฏิ�บ�ต�ให�ด�ย��ง ๆ ข4�นไป  เพื่ราะการที่+างานให�ด�ที่��ส$ดในว�นน��  ย�งไม�เพื่�ยงพื่อต�อคิวามอย�รอดแลัะอนาคิตของธ$รก�จ  แต�ผ�บร�หารในที่$กธ$รก�จจะต�องม��นใจว�าองคิ;การของเราสามารถูที่+างานให�ด�ข4�นในที่$ก ๆ ว�น แลัะม�พื่�ฒนาการต�อเน �องอย�างไม�หย$ดย��ง  เพื่ราะธ$รก�จจะต�องแข�งข�นก�บตนเองแลัะคิ�แข�งข�นภายนอกอย�เสมอ แต�การน+า TQM มาประย$กต;ในองคิ;การต�าง ๆ ในประเที่ศไที่ยม�โอกาสที่��จะประสบคิวามลั�มเหลัวสง ซึ่4�งป=ญี่หามาจากหลัายสาเหต$ ไม�ใช่�เฉพื่าะแต�น�ส�ยที่��ว�า  ทั่.าอะไรตามใจคุ�อไทั่ยแทั่2“ ”  ม�ไม)พายแต)ชิอบเอา“

เทั่2าราน.�า”  หร อ  เบ��อง)ายและใจร2อนแบบคุนไทั่ย“ ”  เที่�าน��น  จากการส�งเกตคิวามลั�มเหลัวในการที่+า TQM ขององคิ;การต�าง ๆ เราอาจจะสร$ปได�ว�า  คิวามบกพื่ร�องม�กเก�ดข4�นจากสาเหต$ส+าคิ�ญี่ ได�แก�                1.  ปฏิ�บ�ต�ตามคุนอ��น                โดยที่+าตามกระแส  แต�ขาดคิวามเข�าใจ  แลัะคิวามม$�งม��นในการที่+า  TQM  มาพื่�ฒนาศ�กยภาพื่ขององคิ;การอย�างแที่�จร�ง   ที่+า ให�

Page 14: พื้นฐานTQM

องคิ;การน+าเที่คิน�คิการบร�หารงานใหม� โคิรงการพื่�ฒนาศ�กยภาพื่  หร อแก�ไขป=ญี่หาขององคิ;การมาใช่�ด�วยคิวามไม�ร �  แลัะไม�เข�าใจอย�างแที่�จร�ง  ประกอบก�บน�ส�ยคินไที่ยที่��ไม�ช่อบคิ�ดอะไรอย�างเป5นระบบ  แลัะไม�วางแผนให�สามารถูปฏิ�บ�ต�ได�อย�างเป5นรปธรรม ที่+าให�ผ�ปฏิ�บ�ต�ต�องเส�ยเวลัาถูกเถู�ยงในเร �องที่�� ไม�ก�อให�เก�ดประโยช่น;ในการด+า เน�นงาน เช่�น คิวามหมายของ TQM หร อใคิรผ�ดใคิรถูกในประเด?นย�อย ๆ ที่��ไม�ส+าคิ�ญี่ เป5นต�น จนไม�ม�เวลัาปฏิ�บ�ต�งานที่��ม�คิ$ณคิ�าอย�างจร�งจ�ง  ที่+าให�เก�ดป=ญี่หาโคิรงการน�าสนใจ  ม�การเร��มต�นด�  แลัะการวางแผนน�าเช่ �อถู อ  แต�ไม�สามารถูน+าไปปฏิ�บ�ต�ได�จร�ง หร อที่��เร�ยนกว�า  ร.าสวย  ร3ปมวยด�  แต)ชิกไม)เป/น  หร�อก)อนข5�นเวทั่�ด3น)าเกรงขาม  แต)ชิกทั่�ไรแพ2ทั่กทั่�  ข4�นในองคิ;การแบบไที่ย ๆ เสมอ                นอกจากน��หลัายองคิ;การย�งม�ป=ญี่หาการร�บข�อมลัมาผ�ด ๆ หร อไม�สมบรณ;  เน �องจากน�ส�ยของคินไที่ยที่��ไม�ช่อบศ4กษา  แลัะคิ�นคิว�าข�อมลัที่��แที่�จร�งจากต�นก+าเน�ด  ที่+าให�การประย$กต;คิวามร �เบ��ยงเบน  หร ออาจจะบ�ดเบ อนไปจากหลั�กการ  แลัะเป>าหมายที่��แที่�จร�งในการด+าเน�นงาน  จ4งไม�สามารถูด+า เน�นงานตามหลั�กการ แลัะข��นตอนที่��แที่�จร�ง  แต�ช่อบ  ทั่.าแบบไทั่ย ๆ“ ” หร อ   ห�วม�งก“   ทั่2ายม�งกร”  ที่+าให�เที่คิน�คิต�าง ๆ ในการบร�หารถูกน+า มาใช่�แก� ไขป=ญี่หาได� เพื่�ยงอาการที่��ผ�ว เผ�นเที่�าน��น  แต�ไม�สามารถูแก�ไขที่��สาเหต$  แลัะกระบวนการในการเก�ดป=ญี่หา  ที่+าให�ป=ญี่หาเพื่��มคิวามซึ่�บซึ่�อน  หม�กหมม  แลัะที่ว�คิวามร$นแรงข4�น                2.  เปล��ยนแปลงบ)อย                  ป=จจ$บ�นผ�บร�หารในหลัายองคิ;การช่อบน+าเที่คิน�คิการบร�หารงานใหม� ๆ มาใช่�อย�เสมอ  ต��งแต�การจ�ดการโดยก+าหนดว�ตถู$ประสงคิ; (Management By Objectives) หร อ MBO การร �อปร�บระบบ (Reengineering) การที่+า TQM การที่+า 5

ส  การ Benchmarking แลัะการสร�างองคิ;การเร�ยนร �แต�ไม�เคิยประสบคิวามส+าเร?จในการใช่�งานอย�างจร�งจ�งแลัะเป5นรปธรรม  โดยป=ญี่หาม�กจะเก�ดข4�นจากคิวามใจร�อนของผ�บร�หาร แลัะคิวามร �เที่�าไม�ถู4งการณ;ของผ�ร �บ

Page 15: พื้นฐานTQM

ผ�ดช่อบโคิรงการ ซึ่4�งม�กจะม�คิวามคิาดหว�งที่��มากเก�นไป  แลัะมองที่��ผลัลั�พื่ธ;แบบส+าเร?จรป                ประการส+าคิ�ญี่ การเปลั��ยนโคิรงการต�าง ๆ บ�อยเก�นไป เปร�ยบเสม อนการเปลั��ยนม�ากลัางศ4ก  ซึ่4�งเส��ยงต�อคิวามลั�มเหลัว  เพื่ราะสร�างคิวามเบ �อหน�วยให�แก�สมาช่�ก  ที่+าให�เขาไม�สนใจแลัะที่$�มเที่ให�ก�บการเปลั��ยนแปลังอย�างเต?มที่��  ร �ส4กว�าเส�ยเวลัาที่+างานป=จจ$บ�น  ซึ่4�งก?ป=ญี่หาแลัะปร�มาณมากอย�แลั�ว                นอกจากน��  การเปลั��ยนแปลังผ�บร�หารระด�บสงบ�อยเก�นไปก?สร�างป=ญี่หาคิวามไม�คิงเส�นคิงวาของนโยบาย  แลัะปร�ช่ญี่าที่างธ$รก�จ เม �อผ�บร�หารใหม�เข�ามา  ก?ม�กจะสร�างการเปลั��ยนแปลัง  เพื่ �อแสดงว�ส�ยที่�ศน;แลัะคิวามสามารถูของตน  โดยไม�ศ4กษาข�อมลัการด+าเน�นงานของธ$รก�จให�ช่�ดเจน  ที่+าให�โคิรงการที่��ก+าลั�งด+าเน�นอย�แลัะที่��ก+าลั�งเร��มเห?นผลัต�องหย$ดช่ะง�ก  แลัะกลั�บมาเร��มต�นใหม� ซึ่4�งสร�างป=ญี่หาในการปร�บต�วของพื่น�กงานแลัะระบบ  ซึ่4�งจะเป5นคิวามสญี่เส�ย ที่��เก�ดข4�นก�บองคิ;การที่��งภาคิร�ฐ แลัะเอกช่นในประเที่ศไที่ย                3.  จ�บปลาสองม�อ                บางคิร��ง  ผ�บร�หารกลั�บพื่ยายามที่��จะประย$กต;เที่คิน�คิการบร�หารสม�ยใหม�หลัาย ๆ อย�างในเวลัาเด�ยวก�น ซึ่4�งจะแตกต�างจากป=ญี่หาการเปลั��ยนแปลังบ�อป=ญี่หาการจ�บปลัาสองม อ  จะเก�ดข4�นก�บผ�บร�หารป ร ะ เ ภ ที่   ร� ก พ�� เ ส� ย ด า ย น2 อ ง“ ”   ที่+า ใ ห� ข า ด ก า ร ป ร ะ ส า น ห ลั� ง (Synergy)  ในการด+า เน�นงาน แลัะโคิรงการไม�ม�จ$ดม$�งหมายร�วมก�น แต�ต�องกระจายที่ร�พื่ยากรขององคิ;การ  ซึ่4�งม�อย�ในปร�มาณที่��จ+าก�ด  ไปในที่$ก ๆ ก�จกรรม  จนขาดแรงสน�บสน$นที่��จะผลั�กด�นแต�ลัะโคิรงการให�ประสบคิวามส+าเร?จ  หร อที่��เร�ยกว�า  การแบ)งย)อยจนเก�นไป “ (Spread

too Thin)”  ซึ่4�งยากต�อการน+าที่ร�พื่ยากร  กระบวนการ แลัะผลัลั�พื่ธ;กลั�บเข�ามารวมให�เก�ดประโยช่น;  ส$ดที่�ายจ4งไม�สามารถูที่+าโคิรงการใดให�ส+าเร?จอย�างม�ประส�ที่ธ�ภาพื่                4.  ว�ฒนธิ์รรมและโคุรงสร2างองคุ�การ

Page 16: พื้นฐานTQM

                ที่��จ�ดโคิรงสร�าง แลัะต+าแหน�งงานตามคิวามต�องการส�วนต�ว  มากกว�าคิวามจ+าเป>นขององคิ;การ ที่+าให�เก�ดการขยายต�วมากเก�นไป แลัะขยายต�วอย�างไร�ที่�ศที่างของหน�วยงานต�างๆ ในองคิ;การ ซึ่4�งจะก�อให�เก�ดการแบ�งพื่รรคิแบ�งพื่วก  จนกลัายเป5นอาณาจ�กรแห�งคิวามข�ดแย�งส�วนต�ว  ผลัประโยช่น;  แลัะคิวามกลั�ว (Kingdom of Personal

Conflict, Interest and Fear) ที่+าให�ม�ป=ญี่หาการเม องในองคิ;การที่��ซึ่�บซึ่�อนแลัะร$นแรง  โดยพื่น�กงานต�างกลั�วว�าตนหร อกลั$�มจะสญี่เส�ยอ+านาจ  คิวามส+าคิ�ญี่  หร อผลัประโยช่น; ที่+าให�บ$คิลัากรให�คิวามส+าคิ�ญี่ก�บตนเองแลัะกลั$�ม  การแยกต�ว  แลัะการเอาต�วรอด  แต�ไม�ใส�ใจต�อส�วนรวม  ไม�สนใจต�อการเร�ยนร �แลัะการพื่�ฒนา  จ4งไม�ให�คิวามส+าคิ�ญี่ต�อคิ$ณภาพื่แลัะผลังานของระบบ  โดยพื่น�กงานส�วนใหญี่�ม�กจะที่+างาน  เพื่ �อสร�างภาพื่หร อเอาหน�าเที่�าน��น  แต�ขาดส+าน4กของ TQM คิวามร�บผ�ดช่อบแลัะคิวามต�อเน �องในการที่+างานอย�างแที่�จร�ง                5.  พน�กงาน

ขาดคิวามร �  คิวามเข�าใจ แลัะไม�ม�ส�วนร�วมในการด+าเน�นงานอย�างแที่�จร�ง  เพื่ราะผ�บร�หาร

จะก+าหนดว�ส�ยที่�ศน;  ต�ดส�นใจ  แลัะส��งงานให�พื่น�กงานปฏิ�บ�ต�  โดยไม�อธ�บายเหต$ผลั  หร อถูามป=ญี่หาที่��เก�ดข4�นจากการปฏิ�บ�ต�  พื่น�กงานจ4งไม�ที่ราบว�าตนแลัะองคิ;การจะก�าวไปในที่�ศที่างใด  แลัะการเปลั��ยนแปลังจะม�ผลักระที่บอย�างไรก�บเขา  จ4งเก�ดคิวามกลั�วในส��งที่��ตนไม�ร �จ�ก (Fear of

the Unknown) ที่+าให�เขาต�อต�าน แลัะไม�ยอมปฏิ�บ�ต�ตาม  นอกจากน��คิวามไม�เข�าใจในปร�ช่ญี่าของ TQM ที่+าให�พื่น�กงานคิ�ดว�า  การที่+า TQM เป5นการเพื่��มงานของตนเอง  จ4งม$�งที่+างานประจ+าว�นของตนต�อไป  โดยไม�สนใจเข�าร�วมในการแก�ไขป=ญี่หา  แลัะการพื่�ฒนาศ�กยภาพื่ขององคิ;การอย�างแที่�จร�ง

                เราอาจจะกลั�าวได�ว�า  คิวามลั�มเหลัวในการน+า TQM มาประย$กต;ในองคิ;การเก�ดข4�นจากองคิ;ประกอบส+าคิ�ญี่ 3 ด�าน คิ อ  โคิรงสร�างแลัะ

Page 17: พื้นฐานTQM

ว�ฒนธรรม  องคิ;การ  ผ�บร�หาร  แลัะสมาช่�กขององคิ;การที่��ต�างปฏิ�บ�ต�งานในที่�ศที่างของตนแต�ไม�สอดคิลั�องแลัะส�งเสร�มก�น  ซึ่4�งเราต�องแก�ไขโดยการสร�างคิวามร �  คิวามเข�าใจ  แลัะการยอมร�บเร �องของ TQM อย�างแที่�จร�ง  โดยสมาช่�กที่$กคินต�องม�คิวามเข�าใจในว�ส�ยที่�ศน;  กลัย$ที่ธ;  แลัะการด+าเน�นงานร�วมก�นเป5นที่�ม  เพื่ �อร�วมก�นพื่าองคิ;การของตนไปส�เป>าหมายการเป5นองคิ;การคิ$ณภาพื่สมบรณ;แบบ  ก�อนที่��จะวางแผนแลัะด+าเน�นงานในด�านอ �น ๆ ต�อไป