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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETROPOLISADMINISTRAÇÃO – 10206A2
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
PETRÓPOLIS - 2011
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETROPOLISADMINISTRAÇÃO – 10206A2
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ALUNA: SUZANE ALMEIDA CÂMARA
Trabalho apresentado para avaliação na disciplina de Psicologia Social, do curso de Administração, turno noturno, da Universidade Católica de Petrópolis ministrado pelo professor Ronald.
PETRÓPOLIS - 2011
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................4
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.......................................................................5
1.1 FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO............................................................................9
2 CONSIDERAÇÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE A QVT....................................11
CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................12
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................13
INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade provocada pelas transformações da economia
mundial, inovações tecnológicas e globalização dos mercados, ocorreram grandes processos
de mudanças nas organizações, visando melhorar as condições de competitividade,
lucratividade e qualidade dos produtos e serviços.
A busca de parcerias com clientes, fornecedores e funcionários, tornou-se
fundamental nesse processo.
Para obterem êxito nos programas de qualidade, as empresas voltaram a sua atenção
para o envolvimento dos funcionários, considerados parceiros, que passaram a ter um papel
muito importante nessa relação, pois são eles os responsáveis pela produção e inspeção da
qualidade dos produtos. Só que para isso, torna-se necessário criar condições favoráveis para
os trabalhadores no desempenho de suas funções.
Neste sentido, a filosofia da Qualidade de Vida no Trabalho busca humanizar a
organização, no sentido de criar melhorias nas condições e nas relações de trabalho, trazendo
como resultado para os trabalhadores, melhores condições de trabalho e para as empresas
aumento de produtividade.
1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
De acordo com RODRIGUES (1994:76), “a Qualidade de Vida no Trabalho-QVT
tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência. Com outros títulos, em
outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao
trabalhador na execução de sua tarefa”.
O movimento de Qualidade de Vida no Trabalho teve sua origem em 1950 em
Londres, com a abordagem sócio-técnica estudando formas de melhorar a organização do
trabalho, com o objetivo de tornar a vida dos operários no trabalho mais agradável e
satisfatória.
Os trabalhos sobre QVT vinham sendo desenvolvidos até 1974, quando ocorreu a
grande crise energética e a alta inflação, principalmente nos Estados Unidos, direcionando
todos os esforços das empresas para a sua própria sobrevivência, abandonando o interesse
pelo tema.
No início da década de 80, pesquisadores perceberam que começou a haver
insatisfação e uma queda do compromisso por parte dos empregados com seus trabalhos,
fazendo voltar à tona a Qualidade de Vida no Trabalho especialmente nos Estados Unidos,
onde a preocupação com o aumento da competitividade a nível mundial levou os americanos
a se preocuparem com os novos estilos gerenciais desenvolvidos pelos japoneses, e com a
relação entre programas de produtividade centrados no empregado e os esforços de QVT.
Atualmente em países como Estados Unidos, Canadá, França, Suécia, Alemanha,
Itália, Dinamarca, Noruega e Holanda, os estudos sobre a QVT encontram-se bastante
desenvolvidos e encontram maior aceitação, devido a fatores culturais.
No Brasil o assunto qualidade de vida no trabalho é um tema relativamente novo,
embora algumas pesquisas estejam sendo desenvolvidas, principalmente na Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Universidade Federal de Minas Gerais e na Embrapa de
Brasília, que já tem grupos de estudos sobre o tema constituídos há vários anos.
Apesar de que os estudos sobre a QVT ainda serem escassos no Brasil, VIEIRA
(1996) cita várias pesquisas já realizadas, como a de Siqueira e Coleta (1989) com
trabalhadores de empresas industriais e comerciais de Uberlândia, MG; Rodrigues (1989) que
investigou a qualidade de vida no trabalho a nível gerencial em indústrias de confecções no
Ceará; Fernandes e Becker (1988) investigaram a QVT nos CPDs; Macedo (1992)
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diagnosticou a qualidade de vida e estresse em chefias de 12 empresas mineiras do setor
público e privado; Tannhauser (1993) investigou as contribuições reais e ideais do psicólogo
organizacional para a melhoria da QVT dos empregados; Moraes (1988) pesquisou a QVT
dos administradores que atuam com computador; Vieira (1993) investigou a QVT dos
enfermeiros de um Hospital de Ensino em Porto Alegre; Lima (1994) analisou a percepção
dos operários de uma empresa de construção de edificações em Porto Alegre sobre a QVT;
Fernandes e Gutierrez (1988) realizaram um estudo na empresa JH Santos de Porto Alegre,
objetivando levantar os fatores que contribuíram para a melhoria da QVT dos funcionários.
O objetivo principal dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho são as
reformulações a nível do trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Walton citado por
FERNADES (1996:36), afirma que, quando adequadamente proposto, um programa de QVT
tem como meta “gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve,
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo,
recebimento de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas,
variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do
indivíduo”.
Por ser considerado um tema ainda recente no Brasil, não há uma definição
consensual na literatura sobre o significado exato de QVT, mas o ponto comum a todos é que
“a meta principal de tal abordagem volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e
das organizações, ou seja, ao mesmo tempo que melhora a satisfação do trabalhador, melhora
a produtividade da empresa. FERNANDES (1996:43).
O termo qualidade de vida no trabalho apresenta conceitos variados. Tais variações
se devem os diferentes contextos nos quais os programas de qualidade de vida no trabalho se
fazem presentes. De acordo com Nadler e lawler (1983), de 1959 até 1982, a qualidade de
vida no trabalho esteve inserida em seis contextos diferenciados. Cada um destes contextos
rendeu-lhe um conceito em particular, conforme ilustrado no quadro 1:
Quadro 1. Evolução do conceito de qualidade de vida no trabalho
Concepções
Evolutivas da QVTCaracterísticas ou visão
1. QVT como uma variável
(1959-1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado
como melhorar a qualidade de vida no trabalho para
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o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem
(1969-1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo tendia a
trazer melhorias tanto ao empregado como à
direção.
3. QVT como um método (1972-
1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas
para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o
trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era
vista como sinônimo de grupos autônomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com integração social e técnica.
4. QVT como um movimento
(1975-1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho
e as relações dos trabalhadores com a organização.
Os termos “administração participativa” e
“democracia industrial” eram freqüentemente ditos
como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979-1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de
produtividade, problemas de queixas e outros
problemas organizacionais.
6. QVT como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará apenas de um “modismo”
passageiro.
Fonte: Nadler e Lawler (1983, apud FERNANDES, 1996)
Para WERTHER & DAVIS (1983:71) “os esforços para melhorar a qualidade de
vida no trabalho procuram nos dar cargos mais produtivos e satisfatórios. Embora sejam
usadas muitas técnicas diferentes sobre o título, a maioria dos métodos acarreta reformulação
de cargos, com a participação dos trabalhadores afetados”.
De acordo com VIEIRA & HANASHIRO (1990) o conceito de QVT é amplo e
contingencial, podendo ser definido como “melhoria das condições de trabalho com extensão
a todas as funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais,
ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de Recursos Humanos
condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para
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os empregados como para a organização. Isto significa atenuar o conflito existente entre o
capital e o trabalho” (p.45).
FERNANDES (1996) conceitua QVT como “a gestão dinâmica e contingencial de
fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima
organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da empresa”..
Quadro 2: Quadro Resumo dos Fatores Determinantes das Diversas Abordagens sobre QVT
Autor dos Modelos Fatores Determinantes
Hackman & Oldham (1975)
variedade da tarefa, identidade da tarefa, significação da tarefa, autonomia e feedback.
Westley (1979) enriquecimento das tarefas, trabalho auto-supervisionado, distribuição de lucros e participação nas decisões.
Davis & Werther (1983)
projeto de cargos segundo a habilidade, disponibilidade e expectativas sociais do empregado, práticas de trabalho não mecanicistas, autonomia, variedade, identidade da tarefa e retroinformação.
Walton (1974) compensação justa e adequada, condições de trabalho, oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social no trabalho, constitucionalismo, trabalho e espaço total da vida e relevância social da vida no trabalho.
Nadler & Lawler (1983)
participação nas decisões, reestruturação do trabalho através de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomos, inovação no sistema de recompensas e melhora do ambiente de trabalho.
Siqueira & Coletta (1989)
próprio trabalho, relações interpessoais, colegas, chefe, política de Recursos Humanos e empresa.
Huse & Cummings (1985)
participação do trabalhador, projeto de cargos, inovação no sistema de recompensa e melhoria no ambiente de trabalho.
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1.1 FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO
Algumas das ferramentas para se avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores em
relação à QVT são citadas por RODRIGUES(1994), entre elas o modelo de HUSE &
CUMMINGS(1985), SHAMIR & SALOMON(1985), HACKMAN et alii(1975), WALTON
(1973).
Entre essas ferramentas, destaca-se o modelo de Walton (1973) apresentado no
Quadro 3, pela amplitude dos seus oito critérios que afetam de maneira mais significativa o
trabalhador no seu trabalho, e que servem como base para uma pesquisa, que pode ser feita
através de um questionário ou entrevista com os trabalhadores.
Para cada dimensão dos oito critérios pode ser adotada uma escala de valores que,
por exemplo, pode variar de 0 (Muito Insatisfeito) a 5 (Muito Satisfeito), onde o valor médio
de 2,50 significa uma posição de neutralidade por parte do trabalhador com o critério ou
dimensão considerada. Assim, pode-se obter a média das respostas quanto às dimensões e a
partir disso também a média em relação ao critério considerado.
Quadro 3: Modelo de Walton para aferição da qualidade de vida no trabalho
Dimensões Fatores
1- Compensação justa e adequada a- Renda adequada ao trabalho
b- Eqüidade interna
c- Eqüidade externa
2- Condição de trabalho a- Jornada de trabalho
b- Ambiente físico seguro e saudável
3- Oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades
a- Autonomia
b- Significado da tarefa
c- Identidade da tarefa
d- Variedade da habilidade
e- Retroinformação
4- Oportunidade de crescimento e segurança
a- Possibilidade de carreira
b- Crescimento profissional
c- Segurança de emprego
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5- Integração social no trabalho a- Igualdade de oportunidade
b- Relacionamento
6- Constitucionalismo a- Respeito às leis e direitos trabalhistas
b- Privacidade pessoal
c- Liberdade de expressão
d- Normas e rotinas
7- Trabalho e espaço total da vida a- Papel balanceado do trabalho
8- Relevância social da vida no trabalho a- Imagem da empresa
Fonte: Walton (1974 apud Vieira, 1996:4)
Operacionalmente os critérios do modelo de Walton podem ser definidos da seguinte
forma:
1 - Compensação justa e adequada: categoria que visa mensurar a adequação da
remuneração ao trabalho feito pelo trabalhador, eqüidade interna (equilíbrio entre as
remunerações na empresa) e eqüidade externa (comparação da remuneração em relação a
outros profissionais do mercado).
2 - Condições de trabalho: considera os fatores jornada de trabalho e ambiente físico,
que não sejam perigosos em excesso ou prejudiciais à saúde do trabalhador.
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se às oportunidades que o
trabalhador tem de aplicar seu saber e suas aptidões, desenvolver sua autonomia, obter
informações sobre o processo total de trabalho e de retroinformação sobre o seu desempenho.
4 - Oportunidade de crescimento e segurança: visa medir as possibilidades que o
trabalho oferece em termos de carreira profissional, de crescimento e desenvolvimento
pessoal e de segurança no emprego.
5 - Integração social na organização: refere-se à ausência de grandes diferenças
hierárquicas e preconceitos, relacionamento marcado por apoio mútuo, franqueza interpessoal
e respeito às individualidades.
6 - Constitucionalismo: observância dos direitos trabalhistas, estabelecimento de
normas e regras da organizaçào.
7 - O trabalho e espaço total de vida: objetiva mensurar o equilíbrio entre a vida no
trabalho e a vida pessoal ( vida familiar, atividades de lazer e comunitárias).
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8 - Relevância social da vida no trabalho: atuação da empresa na sociedade pode ser
verificada através da imagem, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e
práticas de emprego.
O modelo acima exposto serve de base para nortear uma pequisa, pela larga
abrangência dos seus critérios, podendo ainda ser enriquecido com outros critérios, levando-se
em consideração peculiaridades da empresa ou do ramo de atividade, bem como o contexto
sócio-econômico no qual está inserida.
Para obter-se um resultado mais qualitativo na pesquisa, pode-se também fazer o
registro de sugestões ou verbalizações espontâneas dos entrevistados, como também de
algumas variáveis demográficas (sexo, idade, escolaridade, etc.) e fazer o cruzamento desses
dados para verificar a sua relação com o nível de satisfação.
2 CONSIDERAÇÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE A QVT
A preocupação com a qualidade de vida no trabalho acompanhou as transformações
e as evoluções sócio-organizacionais, passando a ser considerada um investimento
organizacional, discutido de forma estratégica e responsável que procura, dentre outros,
resgatar a valorização e a humanização da pessoa no trabalho.
Para Ingrid Cañete, (citada por BISPO, 2005b, p. 1), consultora e sócia fundadora da
ISMA/BR (International Stress Management Association), tal investimento tem ocorrido por
diversas razões. A primeira delas está ligada ao modismo que se instalou nas empresas e em
segundo, por que o mercado segue uma tendência mundial por estar sentindo, no bolso, o
peso financeiro dos problemas de saúde que afetam os profissionais, principalmente
aqueles relacionados ao stress. Por fim, vem o fato das organizações estarem agindo dessa
forma em virtude de uma crescente conscientização pressionada pela sociedade e pelos
próprios trabalhadores, via sindicatos e legislação.
Em relação a essa perspectiva, Limongi-França (2004, p. 22) afirma que se trata de
uma nova realidade social, composta por necessidades de natureza psicossocial, que atingem e
modelam interativamente pessoas e instituições de qualquer tipo, gerando stress, a curto
prazo, e tendo efeitos pouco conhecidos sobre o bem-estar a médio e longo prazo.
A princípio, a questão poderia ser entendida como um modismo da sociedade
pósindustrial. Contudo, num segundo momento, as empresas perceberam que o alcance de
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seus objetivos estava, gradativamente, sendo prejudicado pelo descuido, senão pela
negligência, no tratamento dos funcionários, com a concessão de condições adequadas de
trabalho, sem as quais, tanto a saúde humana, quanto a saúde financeira organizacional
vinham sendo afetadas.
Com esse pressuposto e verificando que haveria um retorno financeiro em suas
ações, muitas empresas começaram a promover atitudes de melhoria na qualidade de vida
pessoal.
No final da década passada, a montadora de automóveis Ford criou, no Brasil, um
programa de Qualidade de Vida denominado Viva Bem, cujo intuito principal era o de
orientar seus funcionários a cuidar da saúde. O programa previa a concessão de “quilômetros”
aos funcionários que participavam de atividades empresariais, tinham idéias implementadas
ou atingiam metas sugeridas pelo médico, por exemplo, e podiam ser trocados por prêmios.
No período de 1999 a 2000, os resultados do programa foram significativos, de tal
forma que chamaram a atenção de outras empresas, como a Natura e a GM. “Em 1999,
primeiro ano do programa, 78% dos funcionários afirmavam não praticar exercícios físicos.
No ano passado, esse número caiu para 43%. Mais: 34% dizem que deixaram de tomar várias
xícaras de café durante o dia e 17% afirmaram estar dormindo melhor” (DINIZ, 2001, p. 152).
Atualmente, há uma grande pressão da sociedade por melhores condições de vida,
incluindo o trabalho. Limongi-França (2007) comprova este fato, por meio dos resultados de
seu estudo de livre docência, evidenciando que, dentre os 217 administradores que
responderam sua pesquisa, 76,5% consideram que há pressões externas para implantação de
Ações e Programas de QVT, oriundas, principalmente, de sindicatos, de outras empresas, da
legislação e de clientes.
Além disso, as informações positivas e resultados favoráveis dos processos de gestão
de QVT já existentes estimulam sua expansão e utilização. Neste contexto, a mesma
autora mostra que, 98,8% dos entrevistados consideram importantes as ações e programas de
QVT para a Administração de Empresas e que 84,3% sentem necessidades de participar delas.
Ao que parece, as organizações estão, progressivamente, se conscientizando da
importância do lado humano na gestão empresarial e dos benefícios gerados com a
implantação de ações de qualidade de vida. Um caso bem sucedido é o da Schering do Brasil,
indústria atuante no setor farmacêutico. A organização contava com ações diversificadas para
desenvolver atividades específicas dos funcionários da empresa, mas resolveu traçar, em
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2005, uma ação mais direcionada para a área de QVT e criou o programa Bem Viver, cujo
intuito principal não é apenas melhorar a QVT, mas estimular ações que influenciem
positivamente a vida social das pessoas como um todo.
Uma tendência das organizações é respeitar e contribuir para que haja uma
comunidade com mais harmonia, respeitando a saúde do indivíduo. Empresas saudáveis
entendem a ligação entre sua cultura, seus valores, suas práticas gerenciais e a saúde e
produtividade de seus colaboradores. Portanto, iniciativas como a da Ford e da Schering
tendem a se tornar comuns nos próximos anos.
Por outro lado, os resultados positivos de pesquisas que avaliam a QVT têm sido
fonte de desconfiança por parte de estudiosos mais críticos, os quais acreditam que muitas
empresas, embora afirmem que seus funcionários são o mais importante, ainda persistem em
tratá-los como recursos, seja pela forma como está organizado o trabalho na sociedade, ou
pelos valores exigidos dos profissionais.
De Masi (citado por VEJA, 1993, p. 47-48) corrobora com este pensamento ao
registrar que mesmo vivendo em uma sociedade pós-industrial, a organização do trabalho
atual ainda é a mesma da era industrial, caracterizada pela delegação progressiva do trabalho
às máquinas, restando ao homem o monopólio das atividades criativas. E o contexto não tem
contribuído para transformar tal situação, porque, conforme Bresciani (1997), existem
contingências que alteram e aprofundam determinadas particularidades do mundo do trabalho
e da sua flexibilidade, quais sejam:
• Aumento do contingente de trabalhadores autônomos e sem registro profissional;
• Crescimento do desemprego, pressionando os empregados a aceitarem a
precarização das suas condições de trabalho;
• Aumento da jornada de trabalho (40% dos trabalhadores de 4 metrópoles
brasileiras trabalharam além da jornada legal nos primeiros meses de 1996);
• Medida provisória sobre a desindexação, permite que a reposição de perdas
salariais deixem de ser automáticas; e
• Elevadas taxas de “turn-over”6.
Aspectos como esses sustentam a idéia de que a real QVT passa a ser aquela que é
oferecida pela empresa, pois acaba-se por valorizar o que se tem para evitar de fazer parte do
exército de marginalizados, excluídos do mercado de trabalho.
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Com as constantes modificações no mercado que está cada vez mais exigente, o
profissional exige cada vez mais de si mesmo, seja com relação à estudo, entrega ao trabalho,
entre outros. Com isso, ele acaba comprometendo sua saúde e aprendizado.
Por isso, as empresas estão cada vez mais procurando uma forma de cuidar da
qualidade de vida no trabalho desse profissional. Cada vez mais está sendo reconhecido que o
maior bem de uma empresa são seus colaboradores e por isso cada vez mais existem
investimentos do Rh estratégico visando a qualidade de vida desses colaboradores. Para todo
trabalho bem desenvolvido, empresa bem estruturada e produtos e serviços bem prestados, há
a necessidade que o desenvolvimento dos mesmos seja feito bem no início.
É através dos colaboradores de uma empresa que os produtos e serviços são iniciados, seja
direta ou indiretamente. Por isso é de suma importância que o local de trabalho, a empresa, o
empregador, propicie a esse funcionário um clima organizacional bem estruturado com
qualidade de vida adequada para a realização de suas atividades, independente do seu nível
hierárquico.
A construção do conceito Qualidade de Vida no Trabalho pode ser visto como um
indicador da qualidade da experiência humana no ambiente de trabalho. Trata-se de um
conceito estreitamente relacionado à satisfação dos funcionários quanto à sua capacidade
produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito mútuo, com oportunidades de
treinamento e aprendizagem e com o equipamento e facilidades adequadas para o
desempenho de suas funções. Um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre outras coisas,
que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a
família, os amigos e os hobbies pessoais.
A incorporação da QVT nas organizações que passamos a maior parte de nossas
vidas, naturalmente seria transformada em lugares mais prazerosos e saudáveis para a
execução do nosso trabalho. Locais onde pudéssemos, de fato, passar algumas horas vivendo,
criando e realizando plenamente – com qualidade de vida, satisfação e alegria.
BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito
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de qualidade total. Curso Avançado de Gestão Empresarial em Qualidade deVida. FEA/USP, São Paulo: 2003.
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Estratégias derecursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração da USP, São Paulo, v. 33, n. 2, p.40-51, abr./jun.1998.
BISPO, Patrícia. Bem Viver: um programa de qualidade. Disponível em<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4137&org=2>. Acesso em 24 maio. 2011. Publicadoem 27 jun. 2005a.
BISPO, Patrícia. Qualidade de vida: é possível chegar lá. Disponível em<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4188&org=2>. Acesso em 24 maio. 2011. Publicado em 22 ago. 2005b.
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