TRABAJO EN EQUIPO

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Índice

1 Capítulo I Fundamentos del trabajo en equipo ............................................... 1

1.1 Objetivo específico ...................................................................................... 1 1.2 Introducción ................................................................................................. 1 1.3 Tipos de grupos ........................................................................................... 1

1.3.1 Grupos primarios o informales ............................................................ 1 1.3.2 Grupos secundarios o formales ........................................................... 2

1.4 Definición de grupos y equipos .................................................................. 3 1.4.1 Trabajo en equipo y vida cotidiana ...................................................... 4

1.4.2 Trabajo en equipo y obtención de trabajo ........................................... 4 1.4.3 Trabajo en equipo y estabilidad laboral .............................................. 5

1.5 Importancia de los objetivos ....................................................................... 5

1.6 Roles en el equipo de trabajo ..................................................................... 6 1.7 Normas en el equipo de trabajo .................................................................. 8

1.8 Modo funcional de los equipos de trabajo ................................................. 9 1.9 Sincronización en los equipos de trabajo ................................................ 10

1.9.1 Contribución de las reuniones ........................................................... 12

2 Capítulo II Valores sustentables en el equipo ............................................... 14

2.1 Objetivo específico .................................................................................... 14

2.2 Introducción ............................................................................................... 14

2.3 Características personales y complementariedad .................................. 14 2.4 Sinergia en el equipo de trabajo ............................................................... 17 2.5 Confianza en el equipo .............................................................................. 18

2.6 Compromiso ético ...................................................................................... 19 2.7 Orientación a la calidad ............................................................................. 22

2.8 Responsabilidad......................................................................................... 28

3 Capítulo III Habilidades resolutivas ................................................................ 31

3.1 Objetivo específico .................................................................................... 31

3.2 Introducción ............................................................................................... 31 3.3 Concepción de conflicto ............................................................................ 31

3.4 Análisis de conflicto .................................................................................. 34 3.5 Urgencia v/s Importancia ........................................................................... 36

3.5.1 Matriz de administración del tiempo .................................................. 37 3.5.2 Los robatiempos .................................................................................. 37 3.5.3 Privilegiar lo importante sobre lo urgente ......................................... 38

3.6 Decisiones en el equipo ............................................................................ 39 3.6.1 Proceso racional en la toma de decisiones. ..................................... 39

3.6.2 Proceso creativo en la toma de decisiones ...................................... 40 3.6.3 Cualidades personales para la toma de decisión ............................. 42

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1 Capítulo I Fundamentos del trabajo en equipo 1.1 Objetivo específico Identificar objetivos y coordinarse con otros para la obtención de metas en equipo. 1.2 Introducción El “trabajo en equipo” se sitúa en el ámbito de las relaciones interpersonales, sin negar que el talento individual es indispensable para el éxito de cualquier actividad. Las organizaciones –tal vez desde no hace mucho tiempo– se han dando cuenta que el talento tiene un mejor rendimiento si se potencia en su doble dimensión: individual y de equipo. La historia de los deportes, por ejemplo, está llena de fracasos de colectividades que no alcanzaron el éxito a pesar de haber reunido al mayor número de “superestrellas”. Es desde esta evidencia que se ha analizado el resultado sinérgico que produce el trabajo en equipo; aquél en el que el resultado final del conjunto es mayor que la suma de resultados individuales. 1.3 Tipos de grupos 1.3.1 Grupos primarios o informales Estos grupos se caracterizan por las selecciones interpersonales cara a cara, espontáneas. Sus integrantes están unidos por lazos afectivos, lo cual influye directamente en el comportamiento, es allí donde se forman los hábitos y valores del hombre. Ejemplos: la familia, grupo de amigos, compañeros de juego, compañeros de trabajo. Los grupos primarios son asociaciones más o menos permanentes, tienen objetivos propios. El establecimiento y regulación de las relaciones de sus miembros están dadas por normas tácitas, espontáneas, es decir, no están escritas. Todos sus integrantes se conocen y se relacionan entre sí, cada uno tiene una labor y una posición dentro del grupo. Esta labor y posición pueden ser diferentes en cada uno de los grupos a que pertenece. El miembro “Importante”, de un grupo puede no serlo en otro grupo, su posición depende de los aportes a los propósitos del grupo.

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Para el grupo primario, su fundamento está dado por la satisfacción social, interés por la persona y el lograr la conservación de su unidad. Las relaciones entre los integrantes del grupo primario se ven afectadas por:

Cuando uno de los miembros considera que es mal visto o juzgado en el grupo.

Siente hostilidad hacia uno o varios integrantes del grupo.

Cuando uno de los miembros o el grupo, considera que uno de ellos no merece la confianza o aceptación.

Cuando algún miembro en su comportamiento atropella las normas establecidas, esto es, no acata disposiciones explícitas o no, pero que reconoce y acepta el grupo.

Cada relación se debe mejorar en pos de las satisfacciones personales de todos los integrantes del grupo.

No es suficiente recibir, es necesario dar, aportar. Las relaciones pueden mejorar si se procura:

Lograr una buena comunicación, que evite los comportamientos en base a suposiciones (creo que le caigo mal a ...) .

Analizar y tratar de explicar nuestro comportamiento y el de los demás (por que tengo disgustos con ...).

Aprender a apreciar y respetar los aspectos positivos del comportamiento de los demás.

Si “pesamos” los aspectos positivos y negativos de una persona vemos que los positivos siempre “pesan” más, igual sucede con las penas y pesares. Toda situación por negativa que sea siempre deja algo. Experiencia (aprendizaje).

1.3.2 Grupos secundarios o formales Estos grupos se caracterizan porque se organizan con un propósito definido de alcanzar metas y más objetivos propios. Las relaciones entre sus miembros son impersonales. No todos sus miembros se conocen entre sí. Sus relaciones están organizadas de acuerdo con los objetivos. Cuando este grupo se distorsiona o no alcanza sus metas, tiende a desintegrarse. (Ej.: Una Empresa).

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En los grupos secundarios, se generan en su interior grupos primarios, los que constituyen el aspecto realmente humano de los grupos secundarios. Algunos de los motivos de desajuste entre los individuos y el grupo secundario son:

El integrante de la organización no comparte los objetivos.

Considera que el trabajo asignado, no corresponde a sus capacidades.

No está de acuerdo con los procedimientos y técnicas utilizadas con el fin de lograr las metas de la organización.

Siente hostilidad hacia el Jefe.

Al vivenciar estas situaciones no se logrará satisfacer los objetivos individuales, se dificultará el alcance de las metas del grupo y el comportamiento será poco efectivo.

Algunas de las formas de ajuste al grupo son:

Mantener una buena comunicación entre los integrantes, tanto compañeros, como subalternos o jefes y viceversa.

Estar dispuesto a modificar las actitudes que choquen con los objetivos del grupo, siempre y cuando se puedan lograr las metas individuales.

Todo cambio trae resistencia, es más fácil cambiar de actitud cuando se participa en grupo en la toma de decisiones.

Estar dispuesto a plantear los problemas y las soluciones.

Estar dispuestos a cooperar con el fin de lograr los objetivos del grupo y disminuir las fricciones entre ellos.

1.4 Definición de grupos y equipos ¿Qué diferencia existe entre un grupo y un equipo? La diferencia está en que en un equipo se comparte un objetivo explícitamente definido, unos dependen de otros para lograr el máximo rendimiento y se complementan en sus capacidades para aportar al resultado final. Veamos un ejemplo: si un grupo de jóvenes se reúne a jugar pool, sin haberse puesto previamente de acuerdo, algunos estarán allí porque esa actividad representa la pasión de sus vidas, otros porque buscan una entretención, otros porque están haciendo tiempo para regresar del colegio a la casa, otros porque quieren conocer gente. De esta forma, cada miembro de ese grupo tendrá sus propias maneras de evaluar si está obteniendo el resultado esperado o no. En un equipo, en cambio, todos orientan sus energías hacia el logro de un objetivo compartido, cada uno pondrá alguna particularidad para llegar a la meta, y la evaluación de resultados dependerá del grado de cumplimiento de esa meta común.

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Allí radica la importancia de un equipo: todos sus miembros están alineados con un mismo logro principal, se trabaja de manera complementaria y esa fuerza produce un efecto multiplicador, sinérgico. Principalmente un equipo se forma por las siguientes circunstancias:

El hombre depende de los demás para alcanzar la mayoría de sus objetivos.

El grupo facilita a sus miembros el logro de gran parte de sus fines, por medio de esfuerzos comunes “la unión hace la fuerza”

El grupo es una fuente de ayuda y seguridad para sus integrantes

El grupo nos brinda la oportunidad de expresar nuestras ideas y conocer la confirmación o no de ellas.

El grupo nos permite, satisfacer la necesidad de autoevaluación.

A través de la pertenencia al grupo, logramos satisfacer necesidades sociales; entre otras: afiliación, amistad, reconocimiento y aprobación.

Para algunos, el grupo se constituye en el medio para satisfacer necesidades de poder y liderazgo.

El éxito y prestigio del grupo al cuál pertenecemos, es el nuestro. 1.4.1 Trabajo en equipo y vida cotidiana En el día a día, todos emprendemos tareas de distinta magnitud para lograr nuestros objetivos personales y –dependiendo de la envergadura de la tarea– necesitamos la colaboración de una o más personas para tener éxito. Así como sería absurdo reunir a varias personas para mover un grano de arena, sería impensable mover una roca con la participación de un solo individuo. Esto quiere decir que en la vida cotidiana todos nos necesitamos, a veces para aportar y otras para recibir, según las circunstancias. Por otra parte, para compartir con otros tenemos que saber ponernos de acuerdo, saber negociar. Por ejemplo, en el plano familiar, es probable que ante un programa de televisión todos tengamos distintas opiniones, también respecto de la mejor forma de disfrutar las vacaciones, etc. ¡Qué importante es entonces saber ponerse de acuerdo! Trabajar en equipo es una fuente permanente de aprendizaje en estas competencias: enseña a transformar un potencial conflicto negativo en un conflicto bien manejado y también en lograr soluciones creativas que integren una diversidad de puntos de vista. 1.4.2 Trabajo en equipo y obtención de trabajo Buscar trabajo es, muchas veces, una tarea muy compleja y necesitamos ayuda. Alguien deberá facilitarnos contactos, otro nos ayudará a redactar el currículo o a preparar una carpeta que evidencie nuestras competencias. También puede darse el caso de que alguien nos proporcione antecedentes sobre la empresa a la que estamos postulando, en particular si debemos enfrentar una entrevista, y ojalá más de alguien

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esté dispuesto a dar testimonio de nuestras competencias personales. Toda esta cadena colaborativa fluirá más naturalmente, si tenemos la práctica de trabajar en equipo. Por otra parte, quien ha vivido la experiencia de trabajar en equipo, de una u otra forma ha desarrollado la habilidad para ejercer distintos roles, para ponerse en el lugar de otro, de ceder, de aportar, de subordinar sus intereses particulares a los grupales, de exponer con claridad su opinión, de organizar y administrar recursos y de armonizar distintos puntos de vista, entre otros. Todas estas habilidades podrán quedar de manifiesto en el proceso de postulación a un trabajo y serán evaluadas favorablemente por quienes participen en la toma de decisiones de contratación de personal. El o los entrevistadores sabrán apreciar una actitud de colaboración y valorarán la capacidad del postulante para integrarse a los equipos de trabajo. 1.4.3 Trabajo en equipo y estabilidad laboral Bien podría definirse una empresa como la integración de capacidades individuales organizadas en equipos armónicos de trabajo, en pro de un determinado objetivo. Visto así, toda empresa requiere de sus empleados una disposición a sumar esfuerzos, a colaborar para lograr los objetivos y a contribuir en la generación de un clima organizacional estimulante. Un empleado, entonces, que sabe ejercer su rol individual y su rol dentro del equipo de trabajo, que busca activamente recursos para que el equipo cumpla sus objetivos y que contribuye al buen clima organizacional, tendrá mejores oportunidades de permanencia en la empresa, que aquéllos que muestran dificultades para hacerse parte de las metas compartidas. A su vez, al demostrar en la práctica que se tienen las condiciones suficientes para resolver problemas en equipo, se estará poniendo a disposición de la organización una competencia que contribuye ante eventos críticos. Las empresas son organizaciones cuya esencia es ofrecer productos y servicios, y ello implica saber resolver problemas. Por lo tanto la disposición a enfrentar positivamente las dificultades, la capacidad de búsqueda de soluciones, la creatividad para descubrir alternativas, los esfuerzos colectivos para superar resistencias, son todas capacidades ampliamente valoradas por las organizaciones y permiten una mayor estabilidad laboral. 1.5 Importancia de los objetivos Tal vez muchos de nosotros preferiríamos trabajar solos, sin necesidad de discutir nuestras ideas con otros, sin tener que situarnos en el lugar de otros, sin poner cara de “te estoy escuchando” o “qué interesante es lo que tú dices”, sin sentir que damos examen a cada rato, evitando interminables reuniones que culminan con un “bueno, ¿y en qué quedamos?”… malas noticias: eso no es posible. En el mundo de hoy estamos destinados a relacionarnos con otros en cualquier trabajo que desarrollemos. Sin embargo, reconozcámoslo: también nos gusta ser parte de

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otros. Necesitamos a otros, somos en relación a otros… Entonces alegrémonos: trabajar en equipo puede aprenderse y disfrutarse. Lo que da sentido a un equipo es la suma de esfuerzos en pro de alcanzar los objetivos compartidos. Dicho en forma sencilla: remar todos hacia un mismo destino. Esto implica que el grupo ha definido hacia dónde remar, ¿verdad? Si bien es cierto que los equipos de trabajo deben tener claro hacia dónde apuntan sus esfuerzos –los objetivos– ello no es tan fácil. En primer lugar hay que saber definir los objetivos y, segundo, hay que comprometerse con estos objetivos de equipo y trabajar en su cumplimiento. Para fijar objetivos, podemos tomar en cuenta ciertos requisitos. Primero, se deben plantear objetivos realistas y posibles de alcanzar; de lo contrario, se produce algún grado de frustración. Segundo, su realización debe tener plazos bien definidos. Tercero, los objetivos tienen que ser lo más específicos posibles, llegándose incluso a señalar los responsables de implementar acciones concretas. El cuarto y último requisito es que la materialización de objetivos sea medible y controlable, ya que sus resultados deben evaluarse para ser ajustados según su cumplimiento en el tiempo. En relación al grado de compromiso, también deben darse ciertas condiciones. Estas pueden ser tanto del ambiente como de los propios miembros del equipo. Por ejemplo, hay empresas en que es una práctica frecuente señalarle a los equipos “esto es lo que hay que hacer; háganlo”; y en otras, “reúnanse y acuerden qué hay que hacer”. Digamos que los estilos organizacionales van desde muy verticales y autoritarios hasta muy horizontales, participativos y democráticos. Ciertamente, a todos nos parece más desafiante trabajar en medios que permitan un mayor grado de involucramiento, ya que eso nos ayuda a desarrollar capacidades, tomar riesgos, aprender a equivocarnos y corregir errores, ¿verdad? Agreguemos, entonces, que las organizaciones que fomentan la participación necesitan un personal capacitado. Se necesita que cada uno sepa escuchar, proponer, argumentar, negociar, resolver conflictos y tomar decisiones. Sólo así fijaremos objetivos, los sentiremos nuestros y remaremos todos hacia el mismo Norte. 1.6 Roles en el equipo de trabajo En los equipos de trabajo, las tareas se asignan, se desempeñan y se evalúan a través de roles. ¿Por qué? Porque nadie puede hacerlo todo. Por ejemplo, en una fábrica de juguetes de madera, unos comprarán el material, otros harán los modelos, otros cortarán, otros pegarán, otros venderán, y así sucesivamente. Nace de esta manera el rol de comprador de materias primas, el rol de diseñador de juguetes, el rol de ensamblador, etc. Ahora bien, cada subdivisión requiere luego integración.

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Entonces nacen los roles menos operativos que se responsabilizan por la dirección, coordinación, administración o control de la ejecución. Para que los distintos roles sean más eficientes, es necesario definir las tareas o funciones básicas que las personas van a cumplir, porque:

así queda claro qué es lo que tenemos que hacer.

los otros integrantes del equipo sabrán qué pueden esperar de nosotros.

se hace una mejor distribución de la carga de trabajo entre los distintos roles.

se pueden establecer las competencias que se necesitan para ejercer un rol.

y se puede evaluar el desempeño de cada persona dentro de su rol. Visto de esta manera, podríamos suponer que cuando un integrante de un equipo asume un rol, sus funciones estarán absolutamente claras. Sin embargo, rara vez la situación está completamente definida de antemano y, con frecuencia, se necesitará mucha flexibilidad del sujeto que desempeña un rol. Es decir, el “actor” no sólo toma un rol sino que lo hace, dentro de determinadas circunstancias que lo condicionan. Por ejemplo, al tesorero de un equipo de fútbol le corresponde recaudar fondos cobrando las cuotas, luego administrarlos y dar cuenta de ello a la directiva. Esas son sus tres tareas principales. Sin embargo, si hay problemas de recursos, como suele suceder, tal vez además de cobrar las cuotas se necesite que promueva eventos y rifas para incrementar los fondos. Lo que se quiere destacar es que la iniciativa personal para desarrollar los roles es un ingrediente fundamental para el logro de los objetivos con los que nos hemos comprometido. Veamos otra circunstancia que requiere flexibilidad. En una empresa el rol de analista de sistemas puede no señalar la necesidad de estar permanentemente capacitándose. Sin embargo, si se instala un nuevo software, ese analista tendrá que aprender el uso de una nueva herramienta como parte de su rol. Así tenemos que el aprendizaje continuo es hoy una necesidad de casi cualquier rol. Otra flexibilidad puede implicar desarrollar más de un rol simultáneamente. Si se incorpora un nuevo empleado al mismo departamento de informática, habrá que recibir al nuevo integrante, habrá que traspasarle información, enseñarle ciertas normas de convivencia y, por lo tanto, desde nuestro rol estable estaremos haciendo también, transitoriamente, el rol de tutor. Digamos, para concluir, que en un equipo de trabajo las tareas se distribuyen según roles, que estos roles deben estar bien definidos, pero que debemos asumirlos con flexibilidad. Un rol es una asignación de funciones, tareas y responsabilidades que, al ser desempeñadas adecuadamente, contribuyen a la consecución de los objetivos del equipo de trabajo. En el conjunto de roles –permanentes y transitorios– de un equipo de trabajo, están depositadas todas las funciones, tareas y responsabilidades que es necesario ejercer para lograr la meta.

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Los principales roles para el adecuado funcionamiento de un equipo son:

ROL DESCRIPCIÓN DEL ROL

Conector Coordina e integra

Creador Inicia las ideas creativas

Promotor Defiende las ideas después de que son emitidas

Asesor Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones

Organizador Proporciona estructura

Productor Proporciona dirección y seguimiento

Contralor Examina los detalles y hace valer las reglas

Defensor Pelea las batallas externas

Consejero Alienta la búsqueda de más información

1.7 Normas en el equipo de trabajo Establecer ciertas reglas básicas sirve para asegurarse de que todos los componentes están de acuerdo con el modo en que va a funcionar el equipo. De esta forma, se implantan normas relativas al modo de realizar el trabajo, al papel y las responsabilidades de los integrantes, a las vías de comunicación entre los miembros del grupo, a la forma como se organizarán las reuniones, etc. Las normas rigen sobre distintos aspectos del equipo: Normas relativas a la tarea: ¿Cómo se distribuirá el trabajo? ¿Quién decidirá los plazos? ¿Qué ocurre si alguien no consigue hacer frente a sus obligaciones y, por ejemplo, entrega su trabajo fuera de plazo? ¿Cómo se va a examinar el producto? ¿Qué sucede si hay diferentes opiniones en cuanto a la calidad del trabajo? ¿Qué ocurre si existen hábitos de trabajo diferentes (por ejemplo, algunos quieren terminar los trabajos enseguida; mientras que otros trabajan mejor bajo la presión de una fecha de entrega). Normas para el líder: ¿Cuál será su rol?, ¿Cómo se va a elegir?, ¿Habrá turnos rotativos en el cargo?, ¿Cuáles son sus responsabilidades? Normas sobre comunicación: ¿Cuándo debería tener lugar la comunicación y a través de que medio (por ejemplo, hay a quienes les gusta el correo electrónico mientras que otros prefieren el teléfono)? Normas sobre las reuniones: ¿Qué horario tiene cada uno?, ¿Debería existir alguien encargado de coordinar las reuniones?, ¿Hay preferencias a la hora de

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realizar las reuniones?, ¿Qué lugar es bueno para realizarlas?, ¿Qué sucede si se llega tarde a una reunión? ¿Qué pasa si un miembro del grupo se pierde una reunión? ¿Y si son varias? Normas de comportamiento: ¿Se puede fumar y comer en las reuniones?, ¿Qué ocurre si alguien domina la discusión?, ¿Cómo se pueden cambiar las normas si alguien no se siente cómodo con la forma de actuar del grupo? 1.8 Modo funcional de los equipos de trabajo Para que los miembros de un equipo puedan trabajar adecuadamente, deben existir diez condiciones básicas:

1) Objetivo común y tareas aceptadas. En un equipo de trabajo parte del tiempo es dedicado a definir cuál es el objetivo común, esto se hace mediante una discusión libre. Todos los miembros deben estar de acuerdo y comprometidos a realizar la tarea que les corresponda.

2) Número reducido de participantes. Es conveniente que el equipo esté

constituido por un reducido número de participantes, de preferencia no más de diez integrantes, es decir que cada equipo lo integra un departamento de la empresa. La ventaja de un equipo pequeño es que todos pueden participar o intervenir para expresar sus opiniones, permitiendo llegar fácilmente a un acuerdo.

3) Organización. Se refiere a la distribución del trabajo, tomando en cuenta las

habilidades de los integrantes, del manejo de información para tomar decisiones por medio de redes abiertas de comunicación y del ejercicio de la autoridad con un liderazgo situacional, es decir que el líder (previamente elegido) sepa encaminar y aprovechar las ventajas de cada uno de los integrantes del equipo.

4) Unicidad y totalidad. El equipo conforma un todo pero a su vez es una

organización social única e irrepetible, cada uno de sus miembros tiene una personalidad distinta por lo tanto debe disponer de una capacidad individual suficiente para contribuir con sus conocimientos, habilidades y actitudes, en forma equilibrada, de lo contrario provocará una crisis en el seno del equipo.

5) Compromiso personal. Es la disposición física y emocional para crear y

mantener el espíritu de equipo.

6) Límites y disciplina. Dentro del trabajo en equipo, los miembros deben renunciar a una parte de sus intereses individuales y de su tiempo, para evitar poner en conflicto los intereses grupales. Deben existir límites de

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acción en los participantes, para crear un ambiente de disciplina y evitar el menor número de conflictos.

7) Presencia de un vínculo interpersonal. El equipo es un conjunto de

vínculos vivos, cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental, ya que las personas se encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por cierta cultura común. Son producto de la combinación de relaciones formales e informales implícitas en un clima de respeto y confianza.

8) Convergencia de esfuerzos. Existen equipos de trabajo en los cuales los

integrantes comparten la misma profesión cada uno realizando el mismo trabajo, pero hay otros en los cuales los miembros tienen profesiones de diferentes ramas del conocimiento, comprometidos en realizar un mismo objetivo, los cuales buscan complementarse dependiendo unos de otros.

9) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto interpersonal es inevitable en el

seno de las organizaciones. También lo es en los equipos de trabajo. La mejor manera de resolver las diferencias es a través de la negociación, en donde se acepta el desacuerdo, se analizan las razones cuidadosamente y el grupo busca resolverlo democráticamente.

10) Conciencia de la situación interna. Para que el equipo sea consciente de

su situación interna debe existir un clima de confianza y solidaridad que los participantes sientan la libertad para revisar los resultados de la tarea, la funcionalidad de los procesos, y la calidad del proceso socio-afectivo.

1.9 Sincronización en los equipos de trabajo Cuando vamos a emprender una actividad entre varios, normalmente decimos “organicémonos”. En este organizarnos hay un ingrediente fundamental: la coordinación. Lo que ocurre es que el trabajo individual sólo resulta eficiente en la medida en que se integra al de los otros y que cuenta con mecanismos de ajuste frente a condiciones cambiantes. Las herramientas e instancias de coordinación pretenden dar respuestas a las siguientes preguntas: ¿Cómo vamos a intercambiar información? ¿Cómo asegurarnos, en el mediano y largo plazo, de estar apuntando eficientemente al logro de los objetivos? ¿En qué momento evaluar los avances para readecuar el curso de acción? ¿Quiénes toman las decisiones? ¿Con qué información lo hacen? Las herramientas e instancias de coordinación pueden ser muy diversas. Analicemos algunas:

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Rol coordinador: Un miembro del equipo puede desempeñar la función de supervisar todas las otras funciones, velar porque todas las contribuciones individuales se integren adecuadamente, identificar los puntos críticos y armonizar la gestión. En general, este rol lo ejerce el “jefe” del equipo. Reuniones de equipo: Es muy sano que en algún momento todos compartan lo realizado, los problemas que están enfrentando, pongan en común sus experiencias y ajusten la planificación. Las reuniones son citadas, preparadas y dirigidas, generalmente, por el coordinador o jefe del equipo. Comisiones de trabajo: No siempre resulta eficiente convocar a reunión a todos los miembros de un equipo, en particular si éste es numeroso. Es conveniente constituir subgrupos, con temas específicos, que logren avances parciales. Plenarias: Cuando un equipo es muy grande, conviene convocar reuniones masivas. Este tipo de reuniones suelen ser de carácter informativo más que participativo, y cuando se quiere tomar decisiones se hace por votación. Medios de comunicación: Se facilita la coordinación cuando se utilizan eficientemente ciertos medios de comunicación, como por ejemplo, el correo electrónico o los foros virtuales; y también los medios tradicionales, como el teléfono y los memorandos. Conversaciones informales: Con los compañeros de equipo podemos hablar sin agenda previa, pero con objetivos claros, en cualquier momento. Toda comunicación puede ser útil a la suma de fuerzas para lograr lo que se busca. Reportes o informes: Los informes de avance pueden ser un medio útil para compartir información y evaluar formalmente resultados parciales o totales. Agreguemos, eso sí, que disponer de instancias de coordinación es muy necesario, pero no suficiente. Igualmente importante es valorar la construcción de vínculos que permitan una sintonía eficiente entre todos los esfuerzos que se realizan al interior de los equipos. Atentan contra esta coordinación ciertas actitudes frecuentes en muchos equipos como, por ejemplo, hacerse el indispensable, no entregar toda la información que se tiene, marginarse de decisiones que conllevan riesgo, desconocer acuerdos tomados, no cumplir con compromisos adquiridos, no realizar evaluaciones de avance, desconocer las autoridades legítimas, entre otras.

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1.9.1 Contribución de las reuniones A todos quienes hemos participado en equipos de trabajo, nos ha correspondido asistir a reuniones, formales o informales, pero reuniones al fin. Tratar diversos temas, ponernos de acuerdo, tomar decisiones, coordinarnos y evaluar resultados, siguen siendo actos humanos que requieren contacto presencial, en vivo y en directo. Algunos, incluso, habrán asistido a estos encuentros en calidad de dirigentes. De cualquier forma habremos constatado que las reuniones pueden ser una pérdida de tiempo o una oportunidad para avanzar significativamente, dependiendo de ciertas condiciones. Aunque no todas las reuniones deben ser igualmente estructuradas, debemos conocer los pasos que pueden contribuir positivamente en sus resultados, ya sea si nos toca dirigirla o actuar como participantes. Antes de la reunión:

Definir el objetivo. Es importante comenzar siempre la reunión con un objetivo claro, orientador para todos, aunque en ocasiones la dinámica de la discusión nos lleve a tocar temas no previstos.

Preparar la reunión con anticipación. No basta con tener el objetivo claro. Hay que contar con el material necesario, definir la fecha, hora y lugar de la reunión y anticiparse a las dificultades que podrían surgir.

Definir el temario. Con los temas organizados en una agenda se puede comunicar al resto de los participantes de qué tratará la reunión y ellos, a su vez, podrán prepararse. También los participantes podrán sugerir la inclusión o retiro de ciertas materias, según sus intereses.

Convocar a los participantes. Una buena definición de los objetivos y del temario, nos permitirá tener claro quiénes deben participar. Hay que convocarlos y confirmar su asistencia, con anticipación.

Durante la reunión:

Tomar nota de lo tratado. Quien dirige la reunión tendrá poca capacidad para, además, registrar las intervenciones más significativas, por lo que deberá solicitar que alguien haga el papel de secretario.

Estimular la participación. El conductor debe ser hábil para lograr, de cada asistente, su mejor contribución.

Delegar responsabilidades. En la mayoría de las reuniones se toman decisiones que involucran nuevas tareas. El guía de la reunión debe asegurarse de que todas las nuevas actividades sean delegadas a quienes se harán responsables de su cumplimiento.

Administrar el tiempo. En todo equipo humano podemos encontrar: los que hablan mucho y los que cuesta que participen, los que se centran en lo medular y aquellos que tienden a divagar, los que están siempre atentos y

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los que se distraen con facilidad. Por ello es muy importante ejercer control sobre el tiempo de duración de una reunión.

Sistematizar los aportes. Es fundamental que el conductor despeje lo relevante de lo accesorio. Incluso, antes de finalizar la reunión puede hacer un resumen verbal de lo tratado, destacando el logro (o no logro) de los objetivos planteados al inicio de la sesión. Debe dejar muy explícitos los acuerdos.

Después de la reunión:

Revisar el acta. Conviene hacer circular el resumen de lo tratado, especialmente de los acuerdos y de las nuevas actividades con sus respectivos responsables, de tal manera que se mantenga vigente el efecto de la reunión y el involucramiento de los participantes.

Hacer seguimiento a los acuerdos. El conductor de una reunión generalmente es el líder o jefe del equipo y, por lo tanto, le corresponde supervisar el cumplimiento de los acuerdos. De esa manera, la siguiente reunión será para abordar nuevos temas y no para lamentar la falta de avances.

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2 Capítulo II Valores sustentables en el equipo 2.1 Objetivo específico Identificar habilidades para colaborar y generar confianza en el equipo. 2.2 Introducción Cada uno de nosotros está dotado de diferentes capacidades, pero ninguno “las tiene todas”. O sea, para abordar alguna empresa compleja, necesitamos complementarnos con otros talentos. Es esta condición de complementariedad la que nos mueve a colaborar. Ahora bien, si la fuerza básica de la colaboración es la necesidad de recibir apoyo, necesitaremos del componente “confianza” para que esta competencia se desarrolle en su máxima expresión. Digamos que la confianza es el elemento que permite que cada uno se sienta perteneciente, que aporte, se equivoque, corrija, pida y entregue en un ambiente de acogida, libre de amenazas. Digamos, también, que confianza involucra ser confiable para otros. Ser confiable es tener un capital social que abre puertas, que es difícil de lograr y fácil de perder. Consiste, básicamente, en la capacidad de cumplir compromisos y manifestar con la conducta lo mismo que se dice en palabras. O sea, predicar y practicar. Decir y hacer. Prometer y comprometerse. 2.3 Características personales y complementariedad Responsabilidad: Cada integrante del equipo conoce su función la realiza eficazmente

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Cooperación: Estar dispuesto a ayudar a los demás

Integración: Para que un equipo funciones debe estar unido

Respeto mutuo: Tratar bien a los demás mediante la comprensión y tolerancia para generar un clima ameno

Reconocimiento: Reconocer y agradecer la labor de los demás

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2.3.1 La colaboración Vamos a hablar de la colaboración, palabra algo desvalorizada en estos tiempos, y vamos a contraponerla con la competitividad. Todos hemos escuchado insistentemente hablar de competitividad: que las relaciones de trabajo tienen un alto componente competitivo, que se compite para obtener la decisión favorable de un cliente, se compite para contar con la disponibilidad del jefe y se compite para obtener ascensos. También se nos dice que el mercado es competitivo y que ello permite la oferta de productos de mejor calidad y precios más bajos. Es un buen punto de vista, pero atención: no debemos olvidar la doble relación “competir –colaborar”. Todos tenemos nuestras propias aspiraciones y una forma de lograrlas puede ser compitiendo con otros. Cierto. Sin embargo, como seres sociales también tenemos valores que nos van señalando la necesidad de buscar un equilibrio entre competir y colaborar, entre lucirnos y no opacar, entre llegar a la cima y no pisar a otros, entre alegrarnos por nuestro éxito y no entristecernos por el ajeno. Es en este marco que la cooperación entre pares, entre jefes y subalternos y entre compañeros de trabajo es una premisa fundamental para competir sanamente, para lograr objetivos y ser personas, al mismo tiempo. La solidaridad es una fuerza que produce sentido, placer, orgullo; sentimientos todos que buscan su propia agua para florecer. ¿Qué condiciones se necesitan para que la colaboración y la sana competencia vayan de la mano? Hay tres planos en que pueden y deben darse condiciones de colaboración: Plano individual: Nuestra capacidad de colaboración requiere de seguridad en nosotros mismos, de claridad en nuestros valores, disposición a cambiar a lo largo de la vida, para ir alcanzando niveles superiores de desarrollo personal. No significa que no queramos competir y ganar, pero es seguro que experimentaremos mayores satisfacciones a partir de una actitud de cooperación, que en una de competitividad extrema o conspirativa. Es tarea de cada uno construir los equilibrios que nos permitan llegar lejos y, a la vez, hacerlo sanamente. Plano grupal: Hay ambientes que nos permiten “sacar” lo mejor de nosotros mismos, y otros que nos conectan con nuestro lado oscuro. Hay grupos con los que trabajamos colaborativamente sin problemas y otros en los que preferiríamos marginarnos, lucirnos individualmente o sabotear los resultados. La palabra clave, que hace la diferencia, se llama confianza. Existe confianza en un ambiente donde está permitido equivocarse, donde hay espacio para el aprendizaje, hay respeto por las ideas, ambientes en los que los resultados se valoran en el largo plazo, donde la superación está dada en un marco de transparencia. Ahora bien, todos hemos vivido en condiciones de no confianza y es

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nuestra convicción personal la que debe permitirnos superar esta adversidad y construir condiciones para que el grupo, en su conjunto, avance hacia relaciones cooperativas. Plano organizacional: Las empresas que se preocupan explícitamente por su ambiente de trabajo desarrollan políticas que favorecen la colaboración, la confianza y la sana competitividad. En estas situaciones el trabajo en equipo fluye, las decisiones se toman participativamente, las estructuras son más bien horizontales, el poder se comparte, las responsabilidades se delegan, la información relevante se pone en circulación y el clima organizacional es distendido. Sin embargo, aún si el medio no es propicio, cada uno de nosotros debe tener la seguridad de que nuestro propio actuar puede generar mejores condiciones, aunque sea creando micro climas en nuestro entorno más cercano. 2.4 Sinergia en el equipo de trabajo Se dice que el origen de la palabra sinergia pertenece a un antiguo vocablo médico utilizado para describir la forma en que las partes del cuerpo trabajan armoniosamente. Más tarde, fueron los japoneses quienes incorporaron este término a la gestión organizacional. Su sentido, en este ámbito, es claro: sinergia es la energía de un trabajo en equipo, en el cual el resultado es mayor que la suma de las partes. Dos más dos son cinco o siete o nueve o quince, sinérgicamente hablando. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplican progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. Dos afirmaciones traducen esta idea:

En un equipo los esfuerzos no se suman, se multiplican.

El resultado de un buen equipo debe superar al que obtendría el mejor de sus miembros, multiplicado por el número de participantes.

Es por esto que: un equipo de individuos brillantes en menos eficaz que un equipo brillante de individuos. ¿De dónde proviene esta energía que hace que el resultado de un equipo sea mayor al resultado que produciría cada persona por si misma? Proviene de la convergencia de diferencias que, bien armonizadas, se complementan y se potencian. Esta armonización de las diferencias se refiere a la complementariedad de experiencias, de conocimientos, de actitudes y de habilidades; se refiere también a saber entregar los propios talentos y apoyarse en el de los otros; a reconocer que cada uno tiene algo que aportar y algo que buscar; y a poner en sintonía todas esas fortalezas. Sin embargo, el camino hacia relaciones de yo aporto-tú aportas está lleno de dificultades psicológicas que pueden complicar la relación grupal. El proceso de compartir bienes, conocimientos o habilidades, con los demás, dista mucho de ser un simple intercambio. Pone en juego la madurez de las personas, su equilibrio emocional,

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sus intereses, su autoimagen, entre otras condiciones. Esta dificultad es sólo un lado de la moneda. El otro –el lado positivo- es que si encuentra un buen equilibrio de capacidades, la energía que se concentra al interior de los equipos genera condiciones de multiplicación de fortalezas, lo cual no es posible lograr en forma individual. Lo que es propio de un buen equipo, entonces, es obtener resultados mejores que los individuales, sumados entre sí. La armonización del trabajo en equipo requiere el reconocimiento de los méritos colectivos por sobre los individuales. Debe trabajarse bajo la premisa de que “ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros juntos”, dado que una de las principales fortalezas de un equipo es la capacidad de combinar las cualidades individuales bajo el concepto de complementariedad. Por ejemplo, las cualidades que conducen a ideas creativas e inventativas son totalmente opuestas a las cualidades que alertan a una persona a verificar el detalle más pequeño que puede estropear el producto final. Nadie tiene en sí mismo la suma de todas las competencias necesarias para lograr los objetivos del equipo. 2.5 Confianza en el equipo Es un anhelo de todos querer trabajar en un ambiente agradable, donde las relaciones sociales sean fluidas y libres de amenazas, pero es un hecho también reconocido que nos cuesta establecer vínculos de confianza. Estudios realizados en las empresas chilenas señalan que sólo el 4% de las personas cree que puede confiar en otros. ¿Cómo explicar semejante sin sentido? Algunas razones de esta crisis de confianza podemos encontrarla en explicaciones históricas. Somos una mezcla de mapuche indómito y de español colonizador, combinación que ha dado como resultado un hombre guerrero, fatalista, inseguro, tenaz y autoritario. A estas características de personalidad social podemos agregar condiciones más actuales, como el individualismo que propicia la modernidad. Nos reconocemos como “chaqueteros”, poco dados al cumplimiento de compromisos, algo arribistas e insertos en formas de vida de doble estándar. Así hemos ido levantando un muro de desconfianzas e incomprensión que dificulta nuestra calidad de vida laboral. ¿Será posible soñar un trabajo en que establezcamos sanas relaciones de confianza mutua? Por de pronto, preocupémonos por modificar las inconsistencias que provienen de nosotros mismos. Cuando decimos “nos vemos”, ¿nos vemos?; cuando decimos “te mando la información”, ¿la mandamos?; cuando nos comprometemos a una reunión a las 8, ¿llegamos a las 8?; cuando nos dicen “nosotros le devolveremos la llamada”, ¿confiamos en que así será?; cuando nos prometen despachar un televisor en 24 horas, ¿dormimos felices, confiados en que lo recibiremos al día siguiente?; cuando nos dicen “no se lo digas a nadie”, ¿no se lo decimos a nadie? Cumplir promesas es, ni más ni menos, hacerse responsable de “atarse a un futuro con otros”, es hacernos cargo de ofertas que traducen preocupación por otros seres humanos. Prometer es comprometer.

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La confianza, entonces, es un valor escurridizo que se desarrolla más fácilmente en un ambiente donde esté permitido equivocarse, donde haya respeto por el aprendizaje, donde los resultados se valoren en el largo plazo, donde la superación esté dada en un marco de transparencia, donde la palabra valga y los compromisos comprometan. Generar confianza se relaciona también con la capacidad para retroalimentar adecuadamente al equipo, señalando asertiva y empáticamente nuestra opinión; y mencionar con cariño y claridad lo que nos parece bien y lo que no nos parece. Resumiendo, digamos que para generar confianza y construir nuevas situaciones de satisfacción en nuestra vida laboral, tenemos que:

Cumplir con los acuerdos tomados y los compromisos adquiridos.

Compartir toda la información que ayuda al equipo.

Escuchar y respetar las distintas opiniones que surgen dentro del equipo.

Ser capaces de guardar información confidencial.

Retroalimentar de manera directa y adecuada.

Destacar y reforzar los logros de los demás miembros del equipo.

Reconocer los aportes y aciertos de nuestros pares.

Criticar sin descalificar.

Plantear desacuerdos en un clima de respeto. 2.6 Compromiso ético El término ética proviene de la palabra griega ethos, que originariamente significaba "morada", "lugar donde se vive" y que terminó por señalar el "carácter" o el "modo de ser" peculiar y adquirido de alguien; la costumbre (mos-moris: la moral). La ética tiene una íntima relación con la moral, tanto que incluso ambos ámbitos se confunden con bastante frecuencia. La moral es aquel conjunto de valores, principios, normas de conducta, prohibiciones, etc. de un colectivo que forma un sistema coherente dentro de una determinada época histórica y que sirve como modelo ideal de buena conducta socialmente aceptada y establecida. La ética, sin embargo, no prescribe ninguna norma o conducta ni nos manda o sugiere directamente qué debemos hacer. Su cometido, aunque pertenece al ámbito de la praxis, es mediato, no inmediato, y consiste en aclarar qué es lo moral, cómo se fundamenta racionalmente una moral y cómo se ha de aplicar esta posteriormente a los distintos ámbitos de la vida social. La ética es una reflexión sobre el hecho moral que busca las razones que justifican que utilicemos un sistema moral u otro e incluso que lo aconsejemos. Por lo tanto, podríamos definir la ética como aquella parte de la filosofía que ha de dar cuenta del fenómeno moral en general.

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La ética profesional puede definirse como la ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos profesionales de cada profesión. Al decir profesional no solo se refiere a que la ética es solo para quienes tienen un cartón o son profesionales, sino que también va dirigida especialmente a las persona que ejercen una profesión u oficio en particular. La ética profesional tiene como objeto crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno de los que ejercen una profesión u oficio, esta, parte del postulado de que todo valor esta íntimamente relacionado con la idea de un bien. La ética profesional se sustenta o toma bases fundamentalmente en la naturaleza racional del hombre. Esta naturaleza es espiritual y libre, por consiguiente tiene una voluntad que apetece al bien moral. Haga el bien y evite el mal. El profesional no tiene el carácter de tal por el simple hecho de recibir el título que lo certifica o le da la cualidad de profesional, nadie es profesional por el título en si, el título lo único que expresa es su calidad de ser ya un profesional, mas no que tiene todas las cualidades éticas para serlo, el título profesional más allá de ser un “alguien” es la manifestación intrínseca de lo que internamente se lleva , no por la naturaleza de la persona sino por sus cualidades éticas, como la idoneidad o aptitud que le da un nuevo perfil a su personalidad. El ser profesionales dignos representa la excelencia, gravedad, decoro que tiene la persona y el respeto consigo mismo Ahora bien, nosotros, debemos acatar la ética como opción de vida. Nuestras decisiones están respaldadas por las demás personas que creen fielmente en nosotros y en nuestra palabra. Por ello debemos seguir los principios básicos que nos competen como son:

La integridad

Objetividad

Independencia

Responsabilidad

Confidencialidad

Observar las disposiciones normativas

Competencia y actualización profesional

Difusión y colaboración

Respeto entre colegas

y una conducta ética

De nosotros depende personas integrales capaces de poner en práctica esta frase “haz lo que quieras”, siendo libres e independientes, racionales y objetivos; si logramos este objetivo seguro que los usuarios de la información jamás volverán a poner en duda de cuan éticos somos y gozaremos nuevamente de su confianza general, y volveremos a emitir un real fe pública.

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2.6.1 Ética en el trabajo La ética en el trabajo incluye también otras conductas, como el resguardo de la información, el respeto al otro, la lealtad hacia la empresa y varios otros que ya veremos al hablar de los valores. Por ejemplo, un médico cuenta con mucha risa una enfermedad imaginaria que le contó un paciente, delante de un grupo, en una comida social. Usted va a la financiera, y el ejecutivo se entera de que Ud. trabaja en la misma empresa minera que un colega suyo que hace poco pidió un préstamo. El ejecutivo le comenta que ese colega suyo está moroso, y le pide a Ud. que le recuerde que debe venir a pagar. Considera éticos estos dos comportamientos. ¿Por qué? Es decir, la ética no solo incluye lo estrictamente moral, sino que es todo un código de conducta que uno debe mantener en la vida. Y esto se relaciona también con los deberes y derechos. Entre ambos aspectos debe haber un equilibrio sano. Derechos: es el poder que otorga la ley o las normas o un reglamente para poder exigir

hacer algo

Deber: es el mandato interno en virtud del cual tenemos la obligación de hacer o de evitar algo

En la vida laboral ambos aspectos deben tenerse presentes. Cuando se ingresa a un empleo, y se firma el contrato de trabajo, hay una serie de normas que figuran ahí o bien que están en el reglamento interno de la empresa; normalmente ahí están explicitados con claridad los deberes del trabajador. Ahora bien: la ética abarca también a veces los aspectos extralaborales. Es decir, debe mantenerse un comportamiento ético incluso fuera de los límites de la empresa. La ética es una forma de vida, es un valor que debemos desarrollar y mantener en nosotros. Por ej., tener una pelea en un bar, en donde se compromete la imagen de la empresa, es también una forma de faltar a la ética. La ética debe desarrollarse tanto en las acciones como en el pensamiento. Si una persona no roba, pero internamente piensa por ejemplo que “robar es bueno si no me pillan”, está mostrando una contradicción y una eventual propensión al robo. En cualquier organización, los reglamentos y normativas basadas en la ética, apuntan a 5 aspectos fundamentales:

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A. Estar centradas en el cliente: debido a que el cliente es el generador de recursos para la organización y tiene expectativas crecientes y cambiantes.

B. Ser ágil: El cliente de hoy necesita rapidez en las relaciones con la organización

con lo que la estructura organizacional debe ser ágil en su respuesta a los clientes tanto en cambios estratégicos del entorno como en el día a día de la organización. El cliente no permite que su interlocutor no tenga capacidad de decisión y que la organización sea poco ágil debido a la burocracia interna.

C. Ser flexible El cliente además de ser exigente, tiene expectativas continuamente

cambiantes por lo que la organización debe ser flexibles y para ello se necesita la flexibilidad de las personas que la integran.

D. Mejorar continuamente Todas las personas en la organización deben aceptar el

hecho de que la organización debe mejorar continuamente para ser competitiva. E. Ser competitiva en costes Además de lo anteriormente desarrollado, los

clientes quieren los productos/servicios a un coste adecuado por lo que se han de tener procesos eficaces y eficientes.

2.7 Orientación a la calidad Sin duda cada uno de nosotros, tiene una clara noción de lo que siente en relación con la Calidad. Sin embargo expresar esta idea en términos válidos también para otros, requiere ponernos de acuerdo en un sinnúmero de condiciones. Podemos asegurar que existirán tantas buenas definiciones como personas existan; pero si pretendemos desarrollar a partir de este concepto una labor que beneficie a una organización cualquiera que esta sea, requeriremos alcanzar una expresión de consenso. 2.7.1 Tormenta de ideas. Concepto: CALIDAD

(Ubique frente a cada punto los distintos conceptos que surjan de la clase)

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2.7.2 Desarrollo de un diagrama de causa y efecto. Ésta es otra herramienta de que se vale hoy la Calidad para su desarrollo. La primera persona en utilizarlo fue Kaoru Ishikawa y su gran ventaja es que ayuda a organizar ideas según orden de importancia relativa frente a un efecto determinado a partir de la realidad o deseado. Con las ideas ya desarrolladas en clases, con la ayuda de sus compañeros y la guía del instructor, complete el siguiente diagrama:

Con su grupo, esboce una definición representativa para el término Calidad:

Calidad:_______________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________ 2.7.3 Definición de calidad de algunos autores e investigadores

Propiedad o propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie (REAL ACADEMIA).

Adecuación de los productos o servicios al uso para el cual fueron concebidos (J.M. JURAN).

Calidad es alcanzar o superar las expectativas de los clientes, a un costo que representa valor para ellos (H. J. HARRINGTON).

Calidad es el total de los rasgos y características de un producto o servicio, el cual se apoya en su habilidad para satisfacer una necesidad determinada (SOCIEDAD AMERICANA PARA LA CALIDAD).

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Calidad es el costo que la sociedad soporta por el mal funcionamiento de un producto o servicio desde su producción hasta su consumo o uso. A menores perdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio (GENICHI TAGUCHI).

La calidad de un producto [o servicio](y su envase) está(n) representados por aquellos valores o atributos que consiguen satisfacer necesidades, deseos y fantasías del consumidor, así también como aspectos de seguridad. Este nivel de calidad se considera alcanzado cuando aleja, en el consumidor final, temores o dudas en el momento de la elección de su compra y origina muchas veces la fuerza necesaria para la compra no programada (Miguel Angel Di Gioia).

2.7.4 Definición de calidad de la clase Entre los distintos grupos de la clase, a través de líderes y el apoyo de participantes de cada grupo, procúrese una definición representativa para toda la clase. CALIDAD es: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.7.5 Terminología de la calidad 1. Cliente: Toda persona que pueda desarrollar una respuesta frente a un producto servicio por efecto directo o indirecto del mismo. Se pueden distinguir al menos dos categorías de Clientes:

A. Cliente interno:

El siguiente en la línea de producción.

Todo aquel participante interno al proceso que se beneficia o afecta directa o indirectamente de nuestro trabajo o pueda evaluarlo.

B. Cliente externo:

El consumidor final.

Los intermediarios hasta llegar al consumidor final.

Todo potencial comprador que pueda desarrollar opinión propia o por inducción, respecto de los productos o servicios de nuestra Empresa.

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2. Proveedor: Todo quien nos proporciona algún bien, producto o servicio:

A. Proveedor interno:

El anterior en la línea de proceso.

B. Proveedor externo:

Proveedor que no es trabajador dependiente en nuestra Organización. 3. Proceso:

Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno (Diccionario Fisiol). Cualquier actividad que recibe entradas y las convierte en salidas (ISO 9000:2000). (Ver Figura Nº 1).

Figura Nº 1 Esquema fundamental de un proceso

4. Información:

Todo elemento o conocimiento que contribuye a disminuir una incerteza.

Todo conocimiento que facilita la toma de una decisión. 5. Procedimiento:

Forma prevista para realizar las actividades que conforman un proceso o sub proceso.

Documento que sustenta y define la forma establecida para realizar una tarea.

6. Protocolo:

Serie ordenada de formularios de registro e instrucciones, para control.

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7. Control:

Acción de verificar algo respecto de ciertas características. Además decidir o corregir.

Dominio absoluto de una situación. 8. Registro:

Protocolo donde se apuntan datos de manera ordenada y comprensible.

Los datos obtenidos y apuntados con relación a un fenómeno o proceso. 9. Competitividad:

Condición o capacidad de disputar algo frente a oferentes de la misma naturaleza.

Capacidad de disputar y atraer clientes hacia un producto.

10. Competencia:

Capacidad de cumplir eficientemente una actividad asignada o autoimpuesta. 11. Compromiso:

Obligación contraída, fe empeñada para cumplir.

12. Involucramiento:

Condición de vinculación ineludible con alguien o con algo. 13. Indicador:

Elemento o medio que sirve para indicar o relevar (destacar) algo.

Conceptos, factores o elementos cuya verificación permiten determinar el buen a mal comportamiento de un proceso.

14. Costo: Todo elemento o concepto que pueda representarse en términos económicos, que se utiliza y gasta durante un proceso determinado. Ejemplos: materiales, insumos, energía, etc. 15. Sistema de la calidad: La estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a efecto la gestión de calidad en una organización.

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2.7.6 Beneficios de la calidad en la organización

El Cliente está al interior del proceso, en el inicio y en el final de éste.

La Calidad se nutre del aporte de todos los miembros de la Empresa.

Existe compromiso de la Empresa por mantener y mejorar el capital humano.

El control de la Calidad, se reasigna a cada involucrado. “La Calidad se fabrica, no se controla”.

Se elimina el concepto de trabajador solitario, dando origen al concepto de equipo de trabajo. Todos estamos involucrados. La tarea de todos es responsabilidad de cada uno. Del éxito del equipo y de la Empresa depende nuestro bienestar individual.

Se anulan los “feudos” en la Empresa. Los problemas son competencia de todos y las soluciones son el trabajo del equipo. Colaboración y coordinación es la filosofía y método de trabajo diario.

Se promueve la comunicación eficiente y las buenas relaciones.

Se promueve la participación y el aporte de ideas. Hasta las malas ideas son respetables y buenas. Pueden inducir a otras mejores.

Finalmente la Calidad no es un fin ni una meta, sino una tarea que se realiza paso a paso y día a día, en un proceso que se denomina Mejora Continua. “No debe pasar un día sin que al menos algo sea mejorado en algún aspecto o punto de la Empresa.

La existencia de un ambiente de Calidad total se manifiesta por la existencia de un Sistema de la Calidad coherente.

2.7.7 Seis claves para dar un buen servicio Cuando hablamos de mejorar nuestro servicio o la atención de los clientes internos, estamos hablando de algo bastante abstracto o muy vago, y que debemos personalizar. Una buena forma de hacerlo es hacer un análisis de las características personales que se deben poner en práctica para dar un buen servicio. Le mostramos a continuación seis de ellas, sin perjuicio de que haya otras o que Ud. considere que puede agregar más. Si Ud. respeta estos seis puntos básicos para dar un buen servicio, tenga por seguro que sus jefes, sus clientes internos y otras personas se sentirán satisfechos.

1) Cordialidad: el trato debe ser amable y muy gentil. No olvide que todos nos sentimos en el fondo el sujeto más importante, y sentimos que merecemos un trato especial.

2) Presentación personal: si Ud. tiene una buena presentación personal le está demostrando al cliente que está preocupado por él. La buena presentación incluye la ropa, los zapatos lustrados, camisa limpia, pero también la actitud. Esta debe ser de atención y alerta y no de desidia. Hay además otros dos aspectos a considerar: aspecto médico, especialmente dental. Parte de la buena atención es sonreír, y si tiene problemas dentales es posible que se

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acompleje y no se atreva a sonreír. Procure arreglarse los dientes en ese caso. También debe considerar que el cuerpo humano expele olores, y es muy importante el uso del desodorante, e incluso de colonia o perfume. El pelo debe estar ordenado y debe usar un maquillaje discreto pero efectivo.

3) Esfuerzo extra: (valor agregado), es hacer algo que no está exactamente dentro de nuestro rol, que no está en el contrato de trabajo; es ir más allá de lo que se nos pide. Hacer un esfuerzo extra siempre se nota, - créalo -, tanto por sus jefes como por los clientes.

4) Ser competente: ser competente significa dominar cabalmente lo que hacemos, nuestra profesión. Si Ud. es telefonista, debe conocer "al revés y al derecho" su central telefónica. ¿Se imagina un cirujano que sea incompetente? En lugar de sanar a sus pacientes éstos se le morirían.

5) Conocimiento: es conocer todo respecto a su trabajo. Esto incluye su ambiente físico, a todo el personal, los procedimientos usuales y procesos que se utilizan en su trabajo, etc.

6) Orgullo: (la camiseta puesta), es sentir cierto orgullo, por trabajar donde trabaja y por el trabajo que está desempeñando. Hay empleados que parecen sentirse los dueños del lugar, y eso es precisamente porque están desarrollando su trabajo con orgullo.

2.8 Responsabilidad Todos comprendemos la irresponsabilidad cuando alguien no cumple lo que promete ¿Pero sabemos nosotros vivirla? La responsabilidad (o la irresponsabilidad) es fácil de detectar en la vida diaria, especialmente en su faceta negativa: la vemos en el plomero que no hizo correctamente su trabajo, en el carpintero que no llegó a pintar las puertas en el día que se había comprometido, en el joven que tiene bajas calificaciones, en el arquitecto que no ha cumplido con el plan de construcción para un nuevo proyecto, y en casos más graves en un funcionario público que no ha hecho lo que prometió o que utiliza los recursos públicos para sus propios intereses. Sin embargo plantearse qué es la responsabilidad no es algo tan sencillo. Un elemento indispensable dentro de la responsabilidad es el cumplir un deber. La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido. La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido. La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación de cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo. En el caso del plomero, tiene que tomarse la molestia de hacer bien su trabajo. El carpintero tiene que dejar de

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hacer aquella ocupación o gusto para ir a la casa de alguien a terminar un encargo laboral. La responsabilidad puede parecer una carga, y el no cumplir con lo prometido origina consecuencias. Gracias al valor de la responsabilidad, podemos convivir pacíficamente en sociedad, ya sea en el plano familiar, amistoso, profesional o personal. El origen de la irresponsabilidad se da en la falta de prioridades correctamente ordenadas. Por ejemplo, el carpintero no fue a pintar la puerta porque llegó su “compadre” y decidieron tomarse unas cervezas en lugar de ir a cumplir el compromiso de pintar una puerta. El carpintero tiene mal ordenadas sus prioridades, pues tomarse una cerveza es algo sin importancia que bien puede esperar, pero este hombre (y tal vez su familia), depende de su trabajo. La responsabilidad debe ser algo estable. Todos podemos tolerar la irresponsabilidad de alguien ocasionalmente. Todos podemos caer fácilmente alguna vez en la irresponsabilidad. Empero, no todos toleraremos la irresponsabilidad de alguien durante mucho tiempo. La confianza en una persona en cualquier tipo de relación (laboral, familiar o amistosa) es fundamental, pues es una correspondencia de deberes. Es decir, yo cumplo porque la otra persona cumple. El costo de la irresponsabilidad es muy alto. Para el carpintero significa perder el trabajo, para el marido que quiso pasarse un buen rato puede ser la separación definitiva de su esposa, para el gobernante que usó mal los recursos públicos puede ser la cárcel. Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones. Ser responsable también es tratar de que todos nuestros actos sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos. 2.8.1 Puntualidad El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado. El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones: una cita del trabajo, una reunión de amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo pendiente por entregar. El valor de la puntualidad es necesario para dotar a nuestra personalidad de carácter, orden y eficacia, pues al vivir este valor en plenitud estamos en condiciones de realizar más actividades, desempeñar mejor nuestro trabajo, ser merecedores de confianza. La falta de puntualidad habla por sí misma, de ahí se deduce con facilidad la escasa o nula organización de nuestro tiempo, de planeación en nuestras actividades, y por supuesto de una agenda, pero, ¿qué hay detrás de todo esto?

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Muchas veces la impuntualidad nace del interés que despierta en nosotros una actividad, por ejemplo, es más atractivo para un joven charlar con los amigos que llegar a tiempo a las clases; para otros es preferible hacer una larga sobremesa y retrasar la llegada a la oficina. El resultado de vivir de acuerdo a nuestros gustos, es la pérdida de formalidad en nuestro actuar y poco a poco se reafirma el vicio de llegar tarde. En este mismo sentido podríamos añadir la importancia que tiene para nosotros un evento, si tenemos una entrevista para solicitar empleo, la reunión para cerrar un negocio o la cita con el director del centro de estudios, hacemos hasta lo imposible para estar a tiempo; pero si es el amigo de siempre, la reunión donde estarán personas que no frecuentamos y conocemos poco, o la persona –según nosotros- representa poca importancia, hacemos lo posible por no estar a tiempo, ¿qué mas da...? Lo más grave de todo esto, es encontrar a personas que sienten “distinguirse” por su impuntualidad, llegar tarde es una forma de llamar la atención, ¿falta de seguridad y de carácter? Por otra parte algunos lo han dicho: “si quieren, que me esperen”, “para qué llegar a tiempo, si...”, “no pasa nada...”, “es lo mismo siempre”. Estas y otras actitudes son el reflejo del poco respeto, ya no digamos aprecio, que sentimos por las personas, su tiempo y sus actividades Sugerencias para mejorar la puntualidad:

Examínate y descubre las causas de tu impuntualidad: pereza, desorden, irresponsabilidad, olvido, etc.

Establece un medio adecuado para solucionar la causa principal de tu problema (recordando que se necesita voluntad y sacrificio): Reducir distracciones y descansos a lo largo del día; levantarse más temprano para terminar tu arreglo personal con oportunidad; colocar el despertador más lejos.

Aunque sea algo tedioso, elabora por escrito tu horario y plan de actividades del día siguiente. Si tienes muchas cosas que atender y te sirve poco, hazlo para los siguientes siete días. En lo sucesivo será más fácil incluir otros eventos y podrás calcular mejor tus posibilidades de cumplir con todo. Recuerda que con voluntad y sacrificio, lograrás tu propósito.

Implementa un sistema de “alarmas” que te ayuden a tener noción del tiempo (no necesariamente sonoras) y cámbialas con regularidad para que no te acostumbres: usa el reloj en la otra mano; pide acompañar al compañero que entra y sale a tiempo; utiliza notas adheribles.

Establece de manera correcta tus prioridades y dales el lugar adecuado, muy especialmente si tienes que hacer algo importante aunque no te guste.

Ser puntual es una forma de hacerles a los demás la vida más agradable, mejora nuestro orden y nos convierte en personas dignas de confianza.

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3 Capítulo III Habilidades resolutivas 3.1 Objetivo específico Definir habilidades para resolver problemas en equipo. 3.2 Introducción La palabra problema y la palabra conflicto van de la mano, generalmente con una carga negativa. Sin embargo un equipo de trabajo no puede avanzar sin hacerse cargo de los problemas y sin mirar de frente los conflictos. Si revisamos los motivos que generan problemas con mayor frecuencia, tenemos: intereses contrapuestos, visiones distintas, alternativas sobre las que hay que decidir, desviaciones respecto de lo que se esperaba, cambios en el horizonte, incertidumbre en los resultados, errores, escasez de recursos, caracteres personales disímiles, información que no fluye y estilos contrapuestos, por nombrar algunos. Después de ver este listado, ¿podríamos imaginarnos un equipo de trabajo sin problemas? La experiencia nos enseña que enfrentar adecuadamente los problemas al interior del equipo es fuente de unión y compromiso entre sus miembros. Para analizar los problemas existen técnicas que nos permiten “desmenuzarlo”, despejando sus principales componentes para hacer más fácil su tratamiento. Por ejemplo, es necesario aprender a separar las causas de un problema respecto de sus síntomas (por qué ocurre lo que ocurre); es importante saber diferenciar los problemas urgentes y los problemas importantes; y es sano separar aquellos que podemos solucionar nosotros mismos, respecto de aquellos que no dependen de nosotros. También constituye un aprendizaje saber resolver por consenso antes que por mayoría, saber buscar alternativas antes de tomar una decisión, y así sucesivamente. Digamos que todas estas técnicas contribuyen a despersonalizar los problemas y a enfrentarlos técnicamente. 3.3 Concepción de conflicto ¿Existen grupos ideales en los que todos están de acuerdo en todo? ¿Cree usted que es posible tanta dulzura? En realidad no, y por una razón muy simple: porque en las relaciones entre personas –felizmente– siempre habrá opiniones diversas que reflejan diferentes puntos de vista. Esto también ocurre al interior de los equipos de trabajo y podríamos dividir en dos las principales situaciones que generan conflictos: primero, aquéllas en que algo funciona fuera de lo previsto, generando molestias al interior del equipo; y segundo, aquéllas en que surgen dos o más caminos alternativos para el logro de un mismo objetivo. En

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ambos tipos de situaciones es necesario tomar decisiones y ello conlleva las típicas encrucijadas en que las opiniones se confrontan y los equipos se conflictúan. Revisemos con más detenimiento la palabra “conflicto”. Todos sentimos que tiene una carga negativa. El conflicto es malo, nos enemista con alguien, genera tensiones y nos desgasta enormemente. Sin embargo, hay otra forma de verlo. El conflicto positivo también existe y consiste en reconocer que todos tienen un espacio para manifestar sus diferencias, que ello es una fuente de creatividad, que un conflicto bien solucionado compromete en mayor medida a los miembros del un equipo. La clave entre un conflicto productivo y uno negativo, entonces, es la forma de enfrentarlo. A continuación se mencionan algunos pasos que contribuyen a manejar positivamente los conflictos:

Previo a cualquier conflicto, es indispensable haber generado condiciones grupales de confianza y respeto.

No es recomendable esconder los conflictos. Es preferible enfrentarlos y hacer de ellos una fuente de creatividad y productividad.

Es muy importante analizar las causas de un problema y diferenciarlas de los síntomas que lo hicieron presente.

Todos los involucrados en un problema deben tener la oportunidad de contribuir con sus opiniones.

Todas las opiniones deben emitirse con argumentos. Deben permitir preguntarse una y otra vez por qué está ocurriendo el problema.

Cada uno de los miembros de un equipo debe reconocer que su punto de vista no es inmejorable, inamovible o único. Por lo tanto, todos deben escucharse y reflexionar sobre el aporte que brinda cada argumentación.

Los distintos grados de poder entre los participantes no deben ejercer presión, al momento de analizar o resolver un problema.

Si hay un conductor o jefe del equipo, éste debe ordenar las intervenciones facilitando que primero se argumenten las causas, luego se expresen y se analicen todas las alternativas y finalmente se tomen las decisiones.

Las decisiones al interior de un equipo deben tomarse por consenso y no por mayoría. Por “consenso” significa que entre todos construyeron la alternativa que creen mejor, a pesar de los inconvenientes que pueda tener. Por “mayoría” significa que se vota por las distintas alternativas y se selecciona la que alcance mayor apoyo, dejando al margen a quienes estuvieron en minoría.

En condiciones de excepción, una decisión unilateral puede ser una buena forma de decidir.

En ese caso la decisión la toma el conductor o líder del equipo. Estas situaciones son especialmente válidas ante riesgos de agravamiento de un conflicto. Pero, cuidado, si

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un equipo siente que la mayoría de las veces las decisiones se toman para evitar riesgos superiores, será necesario revisar su condición de funcionamiento. Podemos concluir que resolver problemas dice relación con: definirlo, identificar sus causas, identificar las consecuencias y clasificarlas según su urgencia e importancia, identificar soluciones y clasificarlas según la posibilidad real de implementarla y, finalmente, tomar decisiones. La participación de los integrantes del equipo y el grado de involucramiento de cada cual, hacen la diferencia entre un problema mal atendido y un conflicto positivo, que permite el crecimiento de un equipo de trabajo.

3.3.1 Estilos de afrontamiento de conflictos Todos los equipos enfrentan problemas. Si los enfrentan bien, generan una oportunidad de mejoramiento. Si los enfrentan mal, dificultan el logro de los objetivos. Tanto las facilidades como las dificultades para abordar los problemas tienen que ver con condiciones personales y con características grupales. ¿Qué personas dificultan o incluso destruyen equipos de trabajo? ¿Ha conocido alguna?

El florero: Son personas que necesitan llamar la atención y eso les resulta incluso más importante que lograr los objetivos del equipo. En ocasiones lo hacen hasta con humor y simpatía.

El rígido: Sus ideas y puntos de vista son inamovibles. Hablan más que lo que escuchan.

El agresivo, autoritario: Se irritan fácilmente, imponen y descalifican, según sus puntos de vista.

El apático: No los mueve ni una grúa, salvo para justificar negativamente sus conductas.

El inconstante: A la primera dificultad abandonan el objetivo. No perseveran con convicción.

¿Qué personas aportan a los equipos de trabajo? ¿Es usted una de ellas?

El empático: Son personas que valoran el aporte de los otros, saben escuchar y modifican sus puntos de vista como resultado de la reflexión del equipo. Saben ponerse en el lugar de los demás.

El asertivo: Saben hacer planteamientos en forma clara y respetuosa. No se andan con rodeos. Saben decir “sí” y “no”, de acuerdo a lo que piensan y sienten.

El creativo: Tienen ideas innovadoras. Ante los conflictos, saben buscar caminos alternativos.

El comprometido: Se “ponen la camiseta”, se identifican con los objetivos del equipo y se hacen responsables del rol que les corresponde. Asumen tareas sin esquivar aquellas que resultan más difíciles.

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El organizado: Saben priorizar, trabajan según un plan de acción, toman nota en reuniones, generalmente son puntuales y muy disciplinados.

Veamos características de los equipos que dificultan el logro de objetivos.

Falta de coordinación: Son grupos en que cada cual anda por su lado, sin sincronía entre sus miembros. Los esfuerzos individuales existen, pero se van perdiendo en el tiempo. No hay un liderazgo efectivo.

Desconfianza: Entre los miembros del equipo no hay seguridad de que todos actúen con buenas intenciones.

Falta de comunicación: No fluye la información. Cada uno se reserva lo que considera importante, para hacerse indispensable. El chisme y el rumor son los medios de comunicación más frecuentes.

Indecisión: Hay un cúmulo de decisiones flotando en el ambiente, sin ser resueltas. Nadie asume riesgos.

Veamos características de los equipos que contribuyen al logro de objetivos.

Resolución de conflictos: El equipo genera condiciones para que se manifiesten distintos puntos de vista. Todos respetan los argumentos bien planteados. Los problemas no se esconden, se analizan.

Orientación a resultados: El equipo se centra en el avance hacia sus objetivos, importándole su logro.

Liderazgo positivo: El equipo reconoce a un líder que coordina, evalúa, dirige y resuelve en un estilo claro y participativo.

Motivación: El equipo siente identidad y genera entusiasmo entre sus miembros. Hay una fuerza positiva que los mueve a actuar y comparten objetivos comunes.

3.4 Análisis de conflicto Como hecho que acontece en la sociedad, el conflicto es factible de ser analizado. Ello implica poder identificar cuáles son sus componentes principales, logrando así tener un cuadro general de sus características fundamentales, su sentido y lógica de desenvolvimiento. Así, un paso previo para llegar a acuerdos mutuamente satisfactorios es, fundamentalmente, analizar las diferencias o controversias subyacentes. Una primera entrada para el análisis general puede ser planteando en términos de identificar qué aspectos del conflicto pueden determinarse como “estáticos” (componentes) y cuáles “dinámicos” (historia, interacción de los componentes estáticos y su desenvolvimiento en el tiempo). Algunos autores se refieren a esto como los componentes sincrónicos (estructura) del conflicto y los componentes diacrónicos (dinámica y evolución del conflicto).

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En todo conflicto es posible identificar una serie de componentes que pueden ser aislados para efectos de análisis y comprensión. En la realidad, estos componentes se hallan interconectados y en movimiento, muchas mostrando más bien un escenario a veces caótico. Veamos estos componentes:

Asunto o problema: Tiene que ver con el tema de la controversia o conflicto. Por ejemplo, el instalar o no los servicios de agua y saneamiento en una localidad determinada. De hecho puede haber en la población, un sector que estima este servicio como prioritario, mientras otro sector no.

Actores o partes involucradas: Son todas las personas o grupos de personas que de algún modo u otro está relacionados al problema, tomando parte en él. Según su grado de cercanía con éste, pueden ser partes primarias (directamente involucrados), segundarias o terciarias (indirectamente involucrados).

Posturas o posiciones: Expresan la manera cómo las partes perciben y plantean sus soluciones al conflicto. Por ejemplo, siguiendo con el caso de la comunidad en la que dos sectores difieren respecto a la prioridad de instalar el sistema de agua y saneamiento. Sencillamente, la posición de una de las partes será el negarse a apoyar el trabajo (no se instala el sistema); la otra parte buscará lo contrario, que sí se instale el sistema.

Intereses (necesidades, temores, etc): Es todo lo que está detrás de las posiciones: necesidades, temores, valores que subyacen a la postura de solución inmediata. Por ejemplo, tal vez el sector de la comunidad que está en contra de instalar el sistema piense que ello les va a ocasionar un gasto adicional o que perderían la oportunidad de que hayan otras inversiones en infraestructura social en la zona.

Actitudes (de las partes): Tiene que ver con el estado anímico o psicológico de las partes involucradas. Puede que haya mucha irritación alrededor del hecho o apatía y desazón. Aquí también juegan las percepciones, cómo las partes ven el hecho, sienten que ellos tienen la razón, que las otras partes no cuentan o se los percibe como enemigos.

Comportamientos (de las partes): Tiene que ver con su disposición hacia la controversia. Puede que una de las partes sea más confrontacional y busque hacer primar sus intereses. Otra, puede ser más bien evitadora, buscando alejarse y no atender sus intereses ni los de la otra parte. Otra será concesiva y sacrificará sus intereses. Otra buscará transar intentando llegar a acuerdos equilibrados o de “punto medio”, cediendo parte de sus intereses en función de que la otra parte también lo haga. Por último, habrá partes más bien colaboradoras, buscando satisfacer sus propios intereses así como los de la otra parte también.

Estrategias de acción: Tiene que ver con la manera cómo los actores actúan en busca de la solución, sea tratando de negociar, presionando violentamente, buscando aliados, etc.

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Una sencilla matriz nos puede ayudar a aplicar estos conceptos:(Ver Figura Nº 2).

Componentes del conflicto Indagación

Asunto ¿Qué está en disputa? ¿Cuál es el problema?

Actores ¿Quiénes están comprometidos? ¿De qué manera?

Postura o Posiciones ¿Qué quieren los actores? ¿Cómo quieren solucionar?

Intereses ¿Por qué quieren solucionar así (posiciones)? ¿Para qué?

Estrategias ¿Qué hacen los actores para lograr sus soluciones?

Figura Nº 2 Matriz de análisis de conflictos

El análisis del conflicto nos permite tener un cuadro más o menos completo de la situación. Ello, a su vez, nos facilitará la preparación de nuestra estrategia de abordaje, dado que contaremos con más elementos de juicio para tomar tal o cual decisión. Suele suceder que cuando afrontamos un conflicto, independientemente de su complejidad, lo hacemos sin tener claro, muchas veces, hasta nuestros propios intereses en juego. El análisis en un paso previo clave que nos permitirá entrar con buen pie a la negociación o a cualquier estrategia de resolución por la que se opte. En el campo de la negociación, la totalidad de expertos coinciden en que una gran porcentaje del éxito o garantía de un buen manejo del conflicto, se halla en la etapa de preparación previa, cuyo componente central tiene que ver con el análisis del problema y el conflicto que de él deriva. 3.5 Urgencia v/s Importancia No hay que confundir la Importancia con la Urgencia. Si las confundimos corremos el riesgo de hacer solamente cosas urgentes olvidándonos de las importantes Una de las primeras cosas que debes aprender a la hora de organizarte (siempre que necesites organizarte) es a diferenciar la Importancia y la Urgencia.

Una cosa es más Importante que otra si está situada por encima en tu Escala de Valores.

Una cosa es más Urgente que otra si el cociente:

(Tiempo necesario)/(Tiempo disponible)

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3.5.1 Matriz de administración del tiempo Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto. Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante. Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente. Este cuadrante se refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas. 3.5.2 Los robatiempos Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 ó 2. Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en: Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas.

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Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto". Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante. A continuación se presenta la matriz con los cuadrantes (Ver Figura Nº 3).

Figura Nº 3 Matriz de manejo de tiempos.

3.5.3 Privilegiar lo importante sobre lo urgente Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a conducir en tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas tranquilas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos, como deberíamos, sobre todo, en planificar y atender lo importante. Para superar esta arriesgada y costosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro, este es un privilegio reservado a personas "exitosas"

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que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo. Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente. Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro. Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante." 3.6 Decisiones en el equipo La toma de decisión es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. 3.6.1 Proceso racional en la toma de decisiones. De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, la persona debe: Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

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Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. 3.6.2 Proceso creativo en la toma de decisiones Las principales etapas en la toma de decisiones creativas son: Identificar y analizar el problema. Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generar las alternativas de solución. La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluar las alternativas. La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los

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gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Elección de la mejor alternativa. Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión. El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuación citaremos los pasos que se deben considerar durante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto se debe dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden

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presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que las personas se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de los resultados. "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento. 3.6.3 Cualidades personales para la toma de decisión Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones.