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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO FDL SUCURSAL PUEBLO NUEVO PARA EL PERIODO 2016 AL 2018
ELABORADO POR: LUIS ALBERTO ROMERO JIMENEZ
Managua, Nicaragua Septiembre, 2015
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO
PÁGINA
. RESUMEN EJECUTIVO…..…………………………………………………… 1. INTRODUCCIÓN………………………………… ……………………….......1
2. ANALISIS MACROAMBIENTAL………………………………..………........4 2.1 Factores Económicos……………………………………………………...6 2.2 Factores Demográficos…………………………………………………..10
2.3 Factores Político-Legales………………………………………………..12
2.4 Factores Culturales……………………………………………………….14
3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE MICROFINANAZA..............15
3.1.1 Caracterización General de La Industria……………………………17 3.1.2 Condiciones básicas……………………………………………….….20 3.1.3 Estructura del mercado…………………………………………….…22 3.1.4 Conducta………………………………………………………….…….24 3.1.5 Ejecutoria……………………………………………………….……….25
3.2 Análisis de las Cinco Fuerzas………………………………….……..28 3.2.1 Competidores, rivalidad y amenazas de nuevos ingresos….…...28 3.2.2 Compradores y poder de negociación de los clientes……….…....29 3.2.3 Proveedores y poder de negociación de los proveedores….……30 3.2.4 Amenazas de los productos sustitutos……………………….…….31 3.2.5 Acción del gobierno…………………………………………………..32
4. DIAGNOSTICO INTERNO…………………………………………………...35 4.1 Antecedentes de la Empresa…………………………………………..37
4.2 Desempeño operativo durante los últimos 3 años……………………39 4.3 Situación Actual de la Sucursal………………………………………...40 4.4 Cadena de Valor………………………………………………………….41 4.5 Recursos y capacidades…………………………………………………54 4.4 Perspectivas de la Sucursal……………………………………………..61
5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO……………...62 6. PLAN ESTRATEGICO DE LA SUCURSAL PUEBLO NUEVO…………..65 6.1 Declaración de la misión y la visión de la empresa……………………67 6.2 Establecimientos de objetivos estratégicos de la Sucursal Pueblo Nuevo.........................................................................69 6.3 Planteamientos de estrategias de la Sucursal Pueblo Nuevo………..70 6.4 Planes de acción………………………………………………………......71 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………78 ANEXOS………………………………………………………………………………..79
INDICES DE FIGURAS
FIGURA PÁGINA
Figura N0 1 Grupos estratégicos de la Industria de Microfinanzas
rurales a nivel nacional y local………………………………….………27
Figura N0 2 Análisis de las cinco fuerzas …...………………………..34 Figura N0 3 Cadena de Valor …………………………………………..53
INDICES DE TABLAS
TABLA PÁGINA
Tabla N0 1 Freed Davis …………………………………………………67
Tabla N0 2 Matriz Axiológica …………………………………………..68
Tabla N0 3 Estrategias de la Sucursal Pueblo Nuevo……………….70
Tabla N0 4 Plan de Acción de las Estrategias ……………………….71
Tabla N0 5 Cuadro de Mando Integral de la Estrategia Desarrollo
De Producto ………………………………………………………………72
Tabla N0 6 Cuadro de Mando Integral de la Estrategia Penetración
De Mercado ………………………………………………………………75
INDICES DE CUADROS
CUADRO PÁGINA
Cuadro N0 1 Principales actividades agropecuarias de los
Municipios de Tola, Potosí y Belén……………………………………9
Cuadro N0 2 Desempeño Operativo de la Cartera del FDL
2012-2014 ……………………………………………………………... 39
Cuadro N0 3 Matriz VRIO……………………………………………... 60
TABLA DE ANEXOS
ANEXOS PÁGINA
Anexo N0 1 Cartera y Clientes de las Instituciones
De Microfinanzas…………………………………………………………79
Anexo N0 2 Organigrama del Fondo de Desarrollo Local FDL …....80
Anexo N0 3 Organigrama de la Sucursal Pueblo Nuevo …………. 81
Anexo N0 4 Mapa del Municipio de Potosí ………………………… 82
Anexo N0 5 Mapa del Municipio de Belén…………………….. ….. 83
Anexo N0 6 Mapa del Municipio de Tola…………..……………….. 84
Anexo N0 7 Matriz FODA de la Sucursal Pueblo Nuevo….……….90
Anexo N0 8 Matriz de Estrategia Principal ………..………………... 91
Anexo N0 9 MATRIZ MACKENSY …………………………………...92
Anexo N0 10 MATRIZ PEEA de la Sucursal Pueblo Nuevo…….... 95
Anexo N0 11 Matriz MPEC de la Sucursal Pueblo Nuevo………... 96
Anexo N0 12 Matriz Genérica de la Sucursal Pueblo Nuevo………98
Anexo N0 13 Matriz de Revalorización………………………………. 99
Anexo N0 14 Matriz de Adecuación Empírica ………………..…….101
Anexo N0 14 Matriz de Factibilidad de la Estrategia……………… 102
Anexo N0 15 Matriz de la Aceptabilidad de la Estrategia …….…..104
Anexo N0 16 Árbol de la Visión ……………………………………..106
RESUMEN EJECUTIVO. El presente trabajo de se realizó en la Microfinanciera Fondo de
Desarrollo Local FDL en la Sucursal Pueblo Nuevo, en el departamento de
Rivas en los municipios de Potosí, Belén y Tola.
Se realizó un análisis interno de la Sucursal con el objetivo de conocer
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y poder a través de ellos
identificar las ventajas competitivas, que tiene la sucursal y poder elaborar un
plan estratégico para el periodo 2016- 2018, que sirva como referente a la
unidad en estudio.
Se realizó un análisis Macro ambiental de los Factores Económicos,
Demográficos, Político- Legales y Culturales de la industria de Microfinanzas en
el sector rural. Este análisis concluye que existe un vacío en el financiamiento
rural, producto que la demanda es mayor que la oferta, por tal razón las
oportunidades de crecimiento del sector de Microfinanzas son muy favorables.
Otro modelo aplicado fue el de las cinco fuerzas de Porter donde se
analizó la industria con los diferentes actores, Gobierno resulto que es alta ya
que el fomenta el ingreso y control con políticas, los productos sustitutos los
cuales no representan ninguna amenaza, en los competidores no hay rivalidad
producto de la alta demanda, de los compradores de financiamiento, donde no
tienen poder de negociación, los proveedores son determinante en este sector
para que se dé el financiamiento.
La unidad estratégica tiene 22 años en la industria de las Microfinanzas
ubicada en el sector rural, ha tenido un crecimiento constante en cartera y
cliente, con un crecimiento superior cada año del 15%, buenos indicadores de
cartera sana y rentabilidad.
El presente plan estratégico de la Sucursal Pueblo se plantean dos
estrategias, Penetración de Mercado y Desarrollo de producto con costo de
inversión aproximadamente de U$ 142,000 Dólares.
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1. INTRODUCCIÓN
El presente documento se realizó en la Unidad Estratégica de la
Sucursal Pueblo Nuevo del Fondo de Desarrollo Local, un micro financiera
establecida en el mercado desde el 1993, perteneciendo actualmente a la
CONAMI, por la ley 769.
Para completar el análisis se realizó un análisis interno y externo de la
institución, todo esto con el objetivo de conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas y poder a partir de ellas identificar las fuentes de
ventajas competitivas de la Unidad Estratégica de negocios para elaborar un
plan estratégico que sirva de visión para el período 2016-2018.
El objetivo del presente trabajo es el de realizar una propuesta de
Plan Estratégico, para la Sucursal Pueblo Nuevo del Fondo de Desarrollo local
FDL para el período 2016 al 2018, que permita un crecimiento de cartera y
clientes Agropecuarios con financiamiento de capital de trabajo e Inversión.
Mejorando la búsqueda de una posición competitiva favorable y sostenible.
PORTER (1987)
La Sucursal Pueblo está ubicada en zona norte del departamento de
Rivas, en el Municipio de Belén en la comarca de Pueblo Nuevo, donde su
mayor segmento de mercado son clientes Rurales. En el 2015 por
lineamientos de la Junta Directiva determino un crecimiento de cartera
agropecuaria, de un porcentaje de 50% y 50% cartera comercial.
Cabe destacar que se realizará una investigación con un enfoque mixto,
cualitativo y cuantitativo. En lo que respecta a la aplicabilidad, es una
investigación documental y de campo, ya que se utilizó información
documentada de entrevistas, información primaria con el personal de la
Sucursal Pueblo Nuevo, personal de Casa Matriz y clientes. “el investigador
debe ubicar en sus estudios, en la tipología que mejor se adapte a la
investigación y que cumpla con el propósito planteado” (Balestrini, 2003: 129).
2
El trabajo a realizar tiene como alcance la elaboración de una propuesta
de plan estratégico de la Sucursal Pueblo Nuevo, para un período de 3 años del
2016 al 2018. Muestra la situación actual en la que se desarrolla la Unidad
Estratégica, describe los detalles, procesos y recursos dentro de la misma.
Es necesario explicar que en la elaboración del trabajo no se
encontraron obstáculos, relacionados con el acceso a la información financiera
de la Sucursal, sin embargo se dificultó la disponibilidad de información de los
competidores, de forma exacta para lograr realizar las matrices comparativas
mucho más acertadas.
Los datos secundarios incluyen información que se obtuvo de fuentes
privadas y gubernamentales, de empresas comerciales de investigación de
mercados y de bases de datos computarizados. (Malhotra, N 2008)
El trabajo estará estructurado por VI capítulos, los cuales fueron
desarrollados según estructura recomendada en la Guía para la elaboración
del trabajo SIE III suministrado por el MADE XXXV.
El capítulo I corresponde a la introducción el cual incluye el breve
sumario, y en el siguiente orden, Objetivo, justificación de la propuesta del
plan estratégico, la metodología a utilizar, el alcance de las limitantes
encontradas.
El capítulo II contiene un análisis del entorno macro ambiental de la
unidad Estratégica en estudio, y aborda los factores macro ambientales
económicos, políticos, legales, demográficos y culturales que impactan
directa o indirectamente, de manera positiva o negativamente.
El capítulo III contiene un análisis industrial dividido en dos partes,
caracterización general de la sucursal Pueblo Nuevo mediante el Modelo de
Organización Industrial y el análisis de las fuerzas competitivas mediante el
modelo de las cincos fuerzas de Porter y análisis de la acción del gobierno en
las zonas de influencia de la sucursal.
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El capítulo IV consiste en un diagnóstico de la sucursal mediante la
desagregación de sus dos unidades organizativas de Operaciones y
producción los staff de apoyo involucrado. Se abordara dentro de este
capítulo el desempeño de la sucursal en los últimos tres años, su situación
actual utilizando el modelo de cadena de valor de Porter, recursos y
capacidades considerando como elementos de análisis las entrevistas
realizadas a los Gerentes y jefes de áreas, para una perspectiva de los
próximos cuatro años.
En el capítulo V se harán conclusiones sobre el análisis externo e
interno de la unidad de negocios Sucursal Pueblo Nuevo. Para poder
establecer las estrategias que le permitan a la empresa aprovechar sus
oportunidades y fortalezas, así como afrontar sus amenazas y debilidades
mediante la elaboración de una matriz FODA.
Finalmente, el capítulo VI se elaborará una propuesta de Plan
estratégico de la sucursal Pueblo Nuevo para el período 2016-2018
debidamente estructurado en la declaración de la misión y visión, con la tabla
de Freddy Davis, valores y los objetivos estratégicos de la empresa se
establecieron del 2016 al 2018 a partir de los resultados obtenidos mediante
los modelos de análisis estratégicos donde posteriormente se definió los
planteamiento de estrategias, plan de acción y cuadro de mando.
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2. ANALISIS MACROAMBIENTAL.
Este análisis hace referencia al Modelo de Análisis Ambiental (MAA) en
el país, donde destaca la parte social de la situación de las microfinanzas en el
sector rural, donde demandan más financiamiento para desarrollar más sus
actividades agropecuarias, sobre la demografía del sector en donde hay mucha
inmigración a la ciudad en busca de empleo, la parte cultural del sector es la
falta de diversificación de sus cultivos y el acceso al mercado.
Con sus innovaciones contractuales y sus formas organizativas
localmente enraizadas, suscitaron la esperanza de poder ampliar los mercados
financieros (rurales), hacia los sectores no atendidos por la banca formal. En la
década pasada hubo avances importantes, pero los logros concretos aún
quedan limitados, aunque se identifica un importante potencial acumulado, que
debería permitir avanzar rápidamente al sector rural con un adecuado apoyo al
sector de microfinanzas.
Podemos observar que a pesar de un desarrollo vertiginoso del sector
financiero alternativo, su alcance macroeconómico por el momento sigue siendo
algo modesto. Limitando a las instituciones de microfinanzas enfocarse en los
más pobres. Hay una relación inversa entre la cartera financiera y los niveles
de pobreza, lo que la falta es más apoyo financiero en el caso de las
microfinanzas. También, hay que subrayar que la industria microfinanciera
sigue siendo una industria infante con mucho desarrollo por delante, aun
cuando su importancia macroeconómica sigue aumentando cada año.
Finalmente podemos evaluar los efectos de las finanzas rurales sobre la
sociedad más amplia. Aquí hay que subrayar que la ampliación de los
mercados financieros rurales, tiene el potencial de generar crecimiento
económico adicional de los clientes, pero generando de esta manera también
mayores oportunidades de empleo asalariado y autoempleo para la población
del área rural.
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En los últimos años el sector de las Microfinanzas ha crecido de forma
acelerada, hasta llegar a tener un peso importante, en la generación de
servicios financieros a los micro y pequeños empresarios rurales, también ha
surgido nuevas tendencias en el orden de convertirlas en entidades de mayor
nivel de eficiencia y especialización, sin embargo diversos obstáculos han
impedido su desarrollo, tal como es la fuente de financiamiento ,aunque persiste
una fuerte demanda crediticia por el sector, según la CONAMI existen 453,806
clientes, en 31 instituciones de las cuales solamente el 56,300 clientes
pertenecen al sector rural con una cartera del 18.48% del total equivalente a
U$ 256,131,165.18.
El sector rural de Nicaragua tiene una demanda crediticia insatisfecha,
según ASOMIF para el año 2014, estimaba que existía una demanda de
U$ 15, 000,000, donde hay 125,500 clientes sin financiamiento en el sector rural
del país.
El sector Microfinanzas ha tenido un gran empuje tecnológico en los
últimos 5 años, las instituciones cuentan con modernos servidores, el cual se
conectan a otras redes, para brindar el pago de servicios básicos (luz, agua,
teléfono), servicio de pago de remesas, pago de cuotas en supermercados.
El Fondo de Desarrollo Local a nivel nacional, en sus 36 sucursales ha
apoyado al sector rural del país con financiamiento, con una cartera total de
U$ 76, 852,520 el 45 % está colocado en cartera rural, con 47, 867 clientes
siendo el líder de las microfinanzas rurales a nivel nacional.
La Sucursal Pueblo Nuevo como unidad estratégica, ubicada en la parte
rural de los municipios de Belén, Potosí y Tola, tiene una cartera de
U$ 2, 750,860 con 1, 890 clientes, con un potencial de crecer a un ritmo del 30
% anual en cartera y clientes.
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2.1 Factores Económicos.
Las Micro finanzas en Nicaragua, las cuales destacaban años atrás y que
fueron un referente internacional, debido a su constante crecimiento, gran
afluencia de inversionistas extranjeros, rentabilidad estable y riesgo controlado.
El giro de las micro finanzas dieron un vuelco en el 2009, si bien
existieron factores externos que afectaron a Nicaragua, muchos problemas
fueron la caída de precios de la producción nacional, vital para el pago de las
deudas de los productores rurales, tales como el precio del café, la carne, y
granos básicos. Lo que empeoro la capacidad de pago, y por ende los
indicadores de cartera de las Micro Financieras, muchas instituciones cerraron
y la mayoría dejaron de financiaría el área rural, replegándose a las cabeceras
departamentales, ya que el tipo de crédito rural se tornaba muy riesgoso.
El financiamiento se volvió muy difícil, producto aumento de la cartera en
riesgo, así como la disminución del número de clientes por parte de las Micro
financiera, producto de todos estos acontecimiento, se provoca la reducción de
los fondos otorgados por los acreedores internacionales, también se
evidenciaron debilidades en los procesos y gobernabilidad de las micro
financiera, que influenciaron el rápido deterioro de sus indicadores de
desempeño.
Esto provocó la salida de muchos financiadores extranjeros, de no seguir
financiando a las Micro financieras de Nicaragua, provocando una disminución
del 18% del financiamiento según la Asociación de Microfinanzas de Nicaragua
(ASOMIF), 14 empresas de Fondeo no renovaron las líneas de financiamiento,
lo que representó 45 millones de dólares menos disponibles para atender a los
nicaragüenses.
Nuestro país su economía se fundamenta especialmente en el sector
agropecuario, donde sus mayores rubros son el café, carne bovina, caña de
azúcar, frijol, maní, leche, queso, donde descansa el peso de las aportaciones
a las exportaciones de parte del sector agropecuario.
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Nicaragua es una economía agraria basada en la exportación de
productos agrícolas tales como el banano, café, caña de azúcar, maíz y ajonjolí.
La ganadería es una actividad muy desarrollada en Nicaragua, y la carne de res
ocupa el segundo puesto entre los principales productos de exportación del
país, después del café. Los mayores mercados de exportación, de la carne de
res nicaragüense de alta calidad, incluyen países de Centroamérica, México,
los Estados Unidos, Japón, Taiwán y otros países de Asia.
Cabe destacar que el 86% de la población que vive en el sector rural,
trabaja de forma informal en las diferentes tareas agropecuarias que demanda
el sector, siendo vital sustento para la población.
Nicaragua tiene según el censo 2005. El 53% de la población vive en la
ciudad un 36% de la población económicamente activa trabaja en el sector
primario, (agricultura y aprovechamiento de recursos naturales), un 20% se
dedica a la industria y un 44% trabaja en comercio y servicios. Existe, no
obstante, un alto nivel de desempleo que varía de un 54% en el departamento
de Managua.
La economía de los municipios de Belén, Potosí y Tola, se destaca
principalmente en la agricultura y la ganadería, todos sus motores económicos
provienen del uso de la tierra, ya que es una zona completamente
agropecuaria, donde se produce cultivos de mucha importancia para la
economía nacional tales como (plátano, papaya, granadilla, sandia, granos
básicos y ganado).
El uso potencial del suelo es de manera continua, ya que son suelos
muy fértiles y de origen volcánico, el cual se ubican al pie de las montañas o
entre los valles, su topografía es plana a ondulada con pendientes de 0 a 15 %.
Dentro de los recursos naturales importantes de la zona, tenemos el uso
del agua tiene afluentes importantes como el gran lago de Nicaragua, el rio
Ochomogo, el Gil Gonzales y rio las lajas. Existen además pequeños ojos de
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agua o manantiales de poco caudal, los cuales en su mayoría se secan en el
verano, la afluencia de aguas subterráneas es abundante, el cual se encuentran
de manera superficial, lo que da a lugar a la construcción de noria en diferentes
parcelas, para el regadío de los diferentes cultivos tales como (papaya,
granadilla, sandia, plátano).
La riqueza hídrica es una alta ventaja competitiva de la zona, donde todo
el municipio de Potosí es bordeado por el Gran lago de Nicaragua, en el cual
se establecen abundantes sembradillos de plátano, siendo uno de los
principales rubros de la economía local.
Población: la población de estos tres municipios se estima en 54,140
habitantes, según censo realizado en el año 2005, en el cual se detalla que el
54% pertenecen al sexo masculino, y el 46% al sexo femenino, esta población
se ubican principalmente en las comarca de Pueblo Nuevo, Escalante,
Ochomogo, el menco, san Ignacio, san Marcos, san Juan viejo, las mesas,
mata de caña, el higueral, y las cabeceras municipales de Belén, Potosí y Tola.
Capital: la economía de estos Municipios son catalogas como una
situación de pobreza media a moderada, ya que el municipio de Potosí destaca
por la afluencia de trabajo del ingenio azucarero Casur el cual tiene 5,200
hectáreas cultivadas en caña de azúcar, donde brinda fuentes de empleo a más
de 1, 900 trabajadores permanentes y 2,500 trabajadores en tiempo de zafra,
los municipios en estudio cuentan con ganadería, cultivos de plátano, papaya,
sorgo, frijol, de arroz de secano y arroz por inundación donde adquieren el
agua por el rio Ochomogo.
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Principales actividades agropecuarias de los municipios
MUNICIPIO CULTIVOS MZ MUNICIPIO CULTIVOS MZ MUNICIPIO CULTIVOS MZ
BELEN PLATANO 5,300 POTOSI PLATANO
6,700 TOLA PLATANO
3,250
PAPAYA 85 PAPAYA 1,350 PAPAYA 0
ARROZ SECANO 130
ARROZ INUNDACION 875 SORGO 830
FRIJOL 680 FRIJOL 35 FRIJOL 645 MAIZ 930 MAIZ 930 MAIZ 903
CABEZAS DE GANADO
5,230
CABEZAS DE GANADO
9,850
CABEZAS DE GANADO
13,170
Fuente Ministerio Agropecuario y Forestal MAGFOR Rivas.
Cuadro # 1 principales actividades agropecuarias de los municipios de Tola,
potosí, Belén
Infraestructura: Las vías de comunicación hacia estos tres municipios
son asfaltadas, y en el sector rural son de macadán, hay un buen acceso a las
diferentes comunidades, donde se concentran los poblados de las diferentes
comarcas. Se cuenta con un buen tendido eléctrico, el cual gozan todas las
comunidades de energía eléctrica, además existen una buena señal de la
telefonía celular de las empresas Claro y Movistar. Las Microfinancieras que
están en la cabecera departamental de Rivas son (FAMA, FINACA, CARUNA
ASODERI, ADIM, PRODESA, ASODENIC, FUDEMI, MICREDITO) de todos
solamente tres financian el área rural FINCA, CARUNA, FDL y ASODERI en
pequeña escala. Existen los siguientes Bancos en la cabecera departamental
de Rivas, (PROCREDIT, BANPRO, BDF, BAC, BANCENTRO,
PRODUSCAMOS), estos solamente otorgan financiamiento en el área rural a
clientes capitalizados, cabe señalar que solamente la Sucursal Pueblo Nuevo
ubica su edificio en el área rural.
Conclusión: El financiamiento es muy vital para el desarrollo del sector
rural de Nicaragua, especialmente en las actividades agropecuarias, existe una
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alta demanda de crédito y poca competencia en el sector. En los municipios de
Belén Potosí y Tola, es una gran oportunidad para la Sucursal Pueblo Nuevo
ya que en el sector solamente dos instituciones más financian el sector y una lo
hace en menor escala. Por tanto se torna una oportunidad muy atractiva en la
cual debe ser aprovechada.
2.2 Factores Demográficos.
En el año 1950 la población de Nicaragua era de 1.295.000 personas, en
el año 2005 la población sumaba 5,450.000 personas y la proyección de la
población para el año 2050 se estima en 7.932.000 nicaragüenses.
Se observa que la población del país había aumentado aceleradamente
4.2 veces entre 1950 y 2005, mientras que entre 2005 y 2050 aumentará 1.4
veces, es decir que ha disminuido el ritmo de crecimiento que tenía en las
décadas anteriores.
El descenso del ritmo de crecimiento de la población, se debe dos
causas principales, Las mujeres tienen hoy día menos hijos que años atrás, en
términos técnicos “la Tasa Global de Fecundidad” bajó de 7 hijos por mujer en
1950 a 3 hijos por mujer en el año 2000. Entre los factores que han influido en
este cambio se mencionan la migración del campo a la ciudad, las
oportunidades de educación, la información sobre salud sexual y reproductiva,
además del acceso a métodos anticonceptivos.
La gran emigración de nicaragüenses a otros países, que básicamente
está compuesta por personas jóvenes entre 15 y 39 años de edad. Esto a su
vez ha influido en la disminución de niños que nacen en nuestro país. El factor
principal que ha motivado a muchos emigrantes, ha sido la búsqueda de
oportunidades de un empleo mejor remunerado.
Se estima que 1 millón de personas han salido fuera del país en las
últimas décadas, es decir la sexta parte de la población total. Los principales
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países de destino han sido Costa Rica, Estados Unidos, El Salvador y España.
En 2011 los migrantes enviaron a sus familias unos 900 millones de
dólares en remesas, que equivale a un 10% de la riqueza producida en
Nicaragua en un año.
La emigración de la zona rural hacia Costa Rica , es muy alta debido a la
poca oportunidad de encontrar un empleo, y de mejorar su calidad de vida,
adicionalmente de la falta de financiamiento de las micro financieras, ya que
existe mucho litigio por la tierra, afectando el desarrollo productivo de la zona
rural, al no poder los productores obtener un crédito de inversión para
diversificar sus actividades, y mejorar la productividad de sus cultivos y con ello
aumentar la producción de la zona.
Muchos de los productores fueron beneficiados por la reforma agraria de
los años 80 donde obtuvieron títulos de propiedad, y algunos trabajaban en
cooperativa que luego se desagregaron y cada cual obtuvo su parcela, cada
parcela asilaban entre 20 y 10 mz de extensión. Ante la necesidad del poco
financiamiento, la baja producción con tecnología tradicional, la necesidad de
dinero por motivos diversos, optaron por vender sus propiedades, y ahora
nuevamente en el territorio se da las grandes fincas con grandes extensiones
de tierra, que han ido comprando los parceleros, y han surgido así nuevos
terratenientes.
Hay muchas limitantes en este sector especialmente condiciones básicas
y de viviendas, en este sector hay mucha pobreza, pero al igual hay muchos
productores que quieren salir adelante, y están necesitando de un
financiamiento para mejorar y diversificar sus actividades, y en mejorar su
calidad de vida de este sector rural.
Conclusión: Existe una brecha de condiciones básicas en la parte rural,
producto de la falta de crédito produce un desempleo de la población, el cual
emigra fuera del país en busca de mejor oportunidades, está cada día se
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acrecienta más por el vacío de financiamiento que han dejado las
Microfinancieras, no se han podido desarrollar y diversificar las actividades
agropecuaria. Al contrario hay un retraso y abandono de la zona rural
productiva, este sector demanda de crédito de inversión para producir
eficientemente y mejorar la productividad, por tanto se torna en una
oportunidad de aportar a este cambio productivo.
2.3 Factores Político –legales.
El gobierno en año 2009 apoyo a un movimiento de morosos del
llamado Movimiento No Pago, mediante un discurso del presidente Ortega, ya
estaba en un proceso de iniciar su campaña política presidencial, el cual la
bancada sandinista en la Asamblea Nacional promovió y aprobó una ley de
renegociación de deuda, la Ley Especial para el Establecimiento de
Condiciones Básicas y de Garantía para la Renegociación de Adeudos entre las
instituciones Micro financieras y Deudores en Mora, conocida como Ley
Moratoria.
El gobierno creó un fondo de crédito llamado Usura Cero el cual se
otorga en grupo de personas, pero el monto es muy reducido y no permite
desarrollar alguna inversión, ya que es un monto de sobrevivencia aplicado a
actividades comerciales de pequeñas escala y de alta rotación, los plazos son
cortos, con pagos frecuentes y estos son otorgados en los barrios del casco
urbano de la ciudad.
Adicionalmente en el área rural se efectuaron entregas de un paquete
llamado bono productivo que consistía en vacas, cerdos , gallinas , y materiales
de construcción para establecer gallineros y porquerizas, esto no tuvo muy
buen efecto, porque se realizó de forma partidaria y gratuita, no bastaba para
toda la población rural, algunos beneficiados por este programa, por necesidad,
hicieron uso de este bono alimenticio para saciar sus necesidades diarias, mal
vendieron y algunos se comieron dicho bono y el efecto desarrollo no tuvo el
impacto que el gobierno se proponía.
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Esta acción del gobierno lo que provoca en el sector es deteriorar la
cultura de pago, ya que este sector se mal acostumbra a regalías y no asume
deudas si se les otorga préstamos.
El gobierno creo la Comisión Nacional de Microfinanzas ( CONAMI)
nace a partir de la Ley No. 769: "Ley de Fomento y Regulación de las
Microfinanzas, aprobada el día nueve de junio del año dos mil once, la
Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI) como ente autónomo del
Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, y plena capacidad
jurídica para adquirir derechos, y contraer obligaciones respecto de aquellos
actos o contratos, que sean necesario para el cumplimiento de sus objetivos y
funciones, todas las instituciones de Microfinanzas deberán estar inscritas en la
CONAMI bajo el marco de ley .
La parte jurídica del sector financiero presenta una debilidad, ya que si
los clientes a los cuales se financian toman la decisión de no honrar sus
deudas, las instituciones de microfinanzas pueden realizar los cobros judiciales,
donde el sistema judicial le otorga las propiedades en ventas forzadas, pero no
pueden realizar los desalojos, porque el sistema judicial no lo permite por orden
del Gobierno, en si las Microfinancieras nunca toman posesión de estas
propiedades en las cuales no pueden venderlas, y siempre están siendo
ocupadas por los clientes morosos. Existen muchos bienes adjudicados en las
Microfinanciera que no se pueden vender por políticas del sistema.
Conclusión: El factor político legal que tiene el sector de Microfinanzas
cuenta con muchas debilidades, a la hora de ejecutar cobros judiciales o querer
ejecutar embargos judiciales, por tanto la recuperación se torna riesgosa si el
deudor incumple en el pago de la deuda, por tanto se torna en una amenaza
alta.
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2.4 Factores Culturales.
El vacío siempre persiste en el financiamiento rural, la economía
ha mejorado en cuanto a precio de sus productos, los productores rurales han
sentido el desabastecimiento crediticio después del 2009, según la Asociación
de Microfinanzas de Nicaragua ASOMIF. El sector rural de Nicaragua tiene una
demanda crediticia insatisfecha, para el año 2014 estimaba que existía una
demanda de U$ 15, 000,000 donde hay 125,500 clientes sin financiamiento en
el sector rural del país.
Muchos aún no han terminado de pagar sus deudas, por diferentes
motivos tales como abandono de muchas Micro financieras del territorio, y los
deudores no saben dónde dirigirse a cancelar, otros por quedar sobre
endeudados y sin posibilidades de obtener financiamiento, optaron por no
cumplir sus deudas y muchos por escudarse en decir que son parte del
Movimiento No Pago.
Otro factor de riesgo es la poca diversificación de las actividades
agropecuarias de los productores rurales, donde son especializados en una
sola actividad generadora de ingresos, en la cual si le falla dicha actividad
pierden su capacidad de pago total, y no podrían asumir sus compromisos de
pago, los factores climáticos son generadores de muchas pérdidas en
diferentes cultivos, al igual que los precios de los productos de demanda
nacional e internacional, tal como el Plátano y el precio del ganado.
La falta de acceso al mercado directo, impide un desarrollo comercial
más generador de divisas a corto plazo, ya que la actividad agrícola rural solo
gira en la producción de cultivos anuales, y no hay otros ingresos en la cual el
sector obtenga ingresos a corto plazo. En muchos casos los productores se han
dedicado a trabajar al jornal en fincas ganaderas, dejando de producir su
parcela, por no tener recursos para establecerlo, y por miedo del riesgo
climático en perder sus cultivos.
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Conclusión: hay una costumbre muy raída en la manera de producir y
evitar cambios en los sistemas de producción y de cultivos, el cual provoca
pérdidas de cosechas, y terminan los productores en pasar a formar parte de
los No Pagos, el cual se vuelve una amenaza de una posible pérdida crediticia.
3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE MICROFINANZAS.
El análisis del financiamiento rural se basa en el Modelo de Análisis
Organizacional Industrial, en el cual detectar la posibilidad de crecimiento
económico del sector, de su necesidad basado en el contexto de desarrollo del
país, conocer las debilidades de la industria y los desafíos que esta debe
emprender, si desea ser partícipe del desarrollo de las actividades
agropecuarias, y de población rural en general, contribuyendo así al desarrollo
del país, y que las instituciones Microfinancieras, quieran apostar a este
desarrollo con nuevos productos que fomenten el desarrollo.
Lo fundamental aquí es que hay que desarrollar una política, con una
visión de sistema microfinanciero (rural). La respuesta a las necesidades
financieras de las empresas-hogares de la sociedad rural, requiere de una
variedad de instituciones y fuentes de servicios, desde la banca formal hasta el
financiamiento informal de amigos y los usureros. Para cerrar la brecha antes
identificada, sobre la necesidad del financiamiento rural, hay que trabajar en
varios frentes, y tanto el actor estatal, como los actores privados, (bancos/IMF)
y civiles (cooperativas) tendrán que aportar alguna solución.
Las mejores condiciones para responder a las brechas identificadas.
Desde una visión de desarrollo, también hay que tomar en cuenta la interacción
institucional identificada, entre la institucionalidad financiera y las evoluciones
institucionales más amplias deseadas. En todo esto un elemento crucial
identificado es la existencia de una significante brecha de ineficiencia, que
podría ser resuelto con un apoyo más decidido, a los sectores que ya tienen
parte de la solución a la brecha en los mercados financieros rurales, en
16
particular las exitosas instituciones alternativas de finanzas rurales, pero
también los olvidados comerciantes procesadores, proveedores de crédito y
otros servicios financieros rurales.
Las microfinanzas tienen un papel importante al integrar una capa
sustancial de pequeños y medianos productores en la economía, para
garantizar un crecimiento más equitativo. No impide que el argumento siga
válido porque no es realista esperar que todos los pobres puedan transformarse
en empresarios exitosos. En esta perspectiva, es importante también subrayar
la necesidad de que los clientes que reciben el crédito, sean conectados con
dinámicas con futuro. Al no cumplir esta condición, el crédito terminará
empobreciendo a los clientes, o sustituyendo sus actividades.
Es posible que la brecha con los más pobres se profundice, y que
queden grupos marginados que no se integren al proceso de renovación rural.
Posiblemente la ampliación de otros servicios financieros, como los depósitos,
el ahorro y él envió de las remesas, podría ayudar.
Según el reporte de la Comisión Nacional de Microfinanzas CONAMI, en
todo el país existen 31 instituciones inscritas, con una cartera de
U$ 256, 131,165.18 con un total de clientes 403, 959, donde 230,304 son
hombres y 200,655 son mujeres. Del total de cartera el 8.34% está en
Agricultura Y el 10.14% en la ganadería, para un total de 18.48% en la parte
agropecuaria.
17
3.1.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA.
Dentro del marco de financiamiento de las micro financieras del país, se
observará un sesgo lógico hacia las áreas más accesibles, si tomáramos en
cuenta estos factores, la penetración hacía el sector rural obviamente es el que
menos avanza.
Vale la pena subrayar que aun logrando una eficiencia operativa similar o
hasta mejor, hay micro financieras rurales que tienden a tener una rentabilidad
de cartera menor que las instituciones más urbanas. Esto es un indicador de
que, a pesar de disponer de una tecnología financiera avanzada, los costos de
transacción en las áreas rurales, y sobre todo las más remotas, siguen siendo
mayores a los de la ciudad. .
Una última dimensión a tomar en cuenta de la oferta de micro
financieras, es la calidad y la oportunidad de los productos financieros
ofertados, algo sobre el cual aún hay menos datos sistematizados disponibles.
Sin embargo varios factores indican que todavía existen serias deficiencias, en
términos de la adecuación de los productos a la demanda variada.
Es crucial un financiamiento de más largo plazo, para realizar inversiones
que introducen cambios más radicales en las empresas rurales, sobre todo para
quienes tienen una menor capacidad de autofinanciamiento. En el caso de los
productores de pocos recursos, también existe el problema del riesgo excesivo.
También hay que subrayar que la industria microfinanciera sigue siendo
una industria infante, con mucho desarrollo por delante, aun cuando su
Importancia macroeconómica sigue aumentando cada año, por ejemplo, la
oferta crediticia de tan sólo los miembros de la Comisión Nacional de
Microfinanzas (CONAMI), representó aproximadamente un 8% del total de la
oferta financiera formal en Nicaragua. Si tomamos en cuenta que tres años
antes, sólo generaban un 40% de la oferta total del sector micro financiero,
18
podemos concluir que la importancia del sector microfinanciero, en la totalidad
de la oferta crediticia, en 2014 podría situarse en un rango de 12% a 16%,
tomando en cuenta que las instancias generalmente más consolidadas de
CONAMI, podrían haber crecido a un ritmo mayor que las otras.
Cuando nos enfocamos en las microfinanzas rurales en particular, los
avances son quizá más importantes, aun cuando la industria microfinanciera
también padece de un sesgo urbano y periurbano, pero claramente menor que
el de las finanzas formales. Para el caso de las 31 Microfinancieras de
CONAMI, vemos que en 2014 el 18.48 % de la cartera total se recibe en
préstamos para actividades agropecuarias. De esta manera, el alcance de la
oferta Microfinanciera, se eleva al 25.10% de la oferta total para fines
comercial, con el 31.8% de su proporción de la oferta de consumo, y el 12.26 %
en vivienda. . Además también dentro de las carteras para comercio, servicios,
consumo y vivienda, hay penetración muy significativa de estas actividades que
están situadas en la capital y las cabeceras departamentales. Según Gutiérrez
(2005), el 47% de la cartera de las Microfinanzas sería “rural”. Gutiérrez no
especifica su definición de “rural”, pero es obvio que habría que introducir una
diferenciación entre áreas más densamente pobladas y bien conectadas con la
infraestructura del país.
Intentando resumir un diagnóstico, enfocándolo a Nicaragua como un
ejemplo con un avanzado desarrollo del sector alternativo, podría ser útil
guiarnos por las tres brechas en los mercados financieros rurales identificadas
por González-Vega (2003: 28). Estas tres brechas son: a) la brecha de
ineficiencia: indicando que la oferta actual está por debajo de la oferta potencial
a causa de ineficiencias en la provisión de los servicios financieros con los
recursos disponibles; b) la brecha de insuficiencia: cuando la demanda real (a
tasas de mercado) es más alta que la oferta potencial con la tecnología actual,
la dotación de factores (capital humano) y la estructura institucional existente; c)
la brecha de factibilidad: cuando la demanda percibida “a tasas razonables”
19
anda por arriba de la demanda real “a tasas de mercado”, éste último tomando
en cuenta las condiciones rurales dando lugar a mayores costos de transacción
observamos que en este caso las expectativas sobre el alcance de las finanzas
rurales en parte son exageradas.
De lo analizado arriba podemos derivar primero, y a pesar de los
avances realizados, que es muy probable que quede aún una significante
brecha de ineficiencia. Es más que probable que la oferta real, formal y
semiformal, se mantenga por debajo de la oferta potencial con las tecnologías
desarrolladas. Sobre todo, en el sector microfinanciero rural encontramos
algunas instituciones que ya han demostrado su capacidad para proveer
servicios financieros de manera sostenible, pero su importante potencial de
desarrollo está frenado fundamentalmente por un problema de acceso a fondos
para ampliar sus carteras, también por carecer de oportunidades para captar
recursos del público.
También hay indicaciones de una brecha de insuficiencia sobre todo
relacionado con la falta de innovaciones para diversificar la oferta con productos
más adecuados. Posiblemente también existe una limitante en términos de
recursos humanos capacitados para ampliar la frontera de las finanzas rurales.
Conclusión: es importante señalar que las instituciones de Microfinanzas
y financieras, tienen dirigidas sus ofertas de crédito hacia el área urbana
producto de la rentabilidad ya que en el área rural los costos de transacción son
más elevados, existen tres Microfinancieras que han podido adecuar productos
para este sector rural, pero aun la oferta es muy poca en el cual existen un
potencial muy grande de oportunidades de desarrollar finanzas rurales ya que la
industria de Microfinanzas padece de un sesgo urbano.
20
3.1.2. CONDICIONES BÁSICAS
La demanda de servicios crediticios en la industria de las Microfinanzas
en el país es amplio, tomando en cuenta el último censo agropecuario, la
cantidad de productores es de 308,332, donde hay 14, 484,000 mz de las
cuales 3, 124,000 están destinadas a la agricultura, y 4, 260,000 son destinadas
a la ganadería, y 7, 100,00 son de uso forestal. Cabe señalar que el 21% del
total de productores se ubican en los departamentos de Matagalpa y Jinotega.
Es importante señalar que la mayoría de los productores nicaragüenses
se dedican a más de un cultivo, (un mismo productor puede dedicarse a la
ganadería, café, maíz, frijol u hortalizas, etc.).
Las actividades donde más participan los productores, son granos
básicos con un promedio del 50% y en ganadería vacuna con el 43%. El 81%
de los productores participan, en la producción avícola y porcina, incluyendo la
producción de patio.
El monto promedio que las Microfinancieras otorgan a los productores
rurales, que demanda financiamiento es aproximadamente de U$ 1,000
tomando en cuenta la magnitud de la demanda se puede estimar que es alta.
En relación a la demanda de crédito podemos decir que es elástica, con
relación al precio ya que cada institución, cobra su propia tasa de interés y
todos entran en competencia por buscar su rentabilidad comercial. Los
demandantes de microcrédito rural, buscan agilidad en el otorgamiento de los
préstamos y formas de pago adecuadas a sus actividades económicas. La
tasa se ha vuelto un factor de decisión entre aceptar o rechazar un préstamo.
Hay una diferenciación en los sectores más capitalizados, estos
empiezan a exigir tasas más bajas y mayores plazos, en la medida que el
cliente tiene diversificación y se caracteriza menos riesgoso, el poder de
negociación solo el precio del crédito se vuelve más elástica.
21
La manera de compra del producto crediticio, está basado
principalmente en la necesidad de adquirir un financiamiento por el productor,
con la finalidad de hacer producir la tierra, generada por una necesidad del
mercado ya sea en la Agricultura o la ganadería, ya que el crédito se
convierte en un producto post pago, donde el éxito de la actividad financiada
es la fuente que garantiza el pago.
El crecimiento de la demanda ha sido abundante por las condiciones de
precio que hay en el mercado, en cambio las instituciones de microfinanzas han
retrocedió un poco, siendo más selectiva con la clientela por la situación en la
falta de lluvias que afectan al sector agropecuario, el recalentamiento global
provoca un verano más largo, y en algunos sitios del país no llueve esto
provoca una escases del financiamiento disminuyendo la oferta crediticia por
el alto riesgo de las actividades agropecuarias.
La oferta crediticia de las microfinanzas es alta, lastimosamente esta se
concentra en la parte urbana, donde la demanda es baja lo que provoca un
endeudamiento alto, en la zona rural este proceso es inverso, la oferta crediticia
en baja y la demanda es alta, producto que muy pocas instituciones brindan
financiamiento a este sector, por el alto costo de sus transacciones y por la alta
vulnerabilidad del riesgo en estas actividades, otro punto importante es el plazo,
y la forma de recuperación del capital que es muy lenta, ya que los pagos son
anuales o semestrales.
La materia prima que se utiliza en los productos financieros es dinero,
donde los proveedores son muchas fuentes extranjeras, donde cada institución
de microfinanza tiene que realizar su propio fondeo, las tasa de interés que
otorgan estas fuentes son variables, va a estar en dependencia de la categoría
de riesgo país donde esté ubicado Nicaragua, y de los resultados de gestión de
la calidad de cartera crediticia de cada institución, las tasa de interés puede ser
del 2% hasta un 12% anual.
La durabilidad de un producto financiero, está en dependencia de los
fondos destinados por la institución de microfinanza, si un fondo se termina el
financiamiento también se dejara de otorgar, en el año 2012 el BCIE puso a
22
disposición de las Microfinanzas un fondo por U$ 1 millón de dólares, para que
se otorgase en renovación de café, para la zona de Matagalpa y Jinotega,
cuando el fondo se agotó el financiamiento dejo de ser aunque había mucha
demanda.
Un punto muy importante que va ligado al aspecto económico es el
tecnológico, las Microfinanzas han venido cambiando a medida que crece el
mercado, les demanda mayor grado de tecnificación, hoy en día existen
muchos sistemas de medidas de riesgos, mediante centrales de riesgos el cual
filtran a los clientes, por su número de cedula y les refleja los compromisos
actuales que tienen y los cancelados, esta tecnología evita un nivel de
endeudamiento y es una manera de prevenir el riesgo.
Las distintas entidades cuentan con modernos software, donde ofrecen
distintos tipos de productos adicionales a los crediticios, tales como
transferencias de dinero dentro y fuera del país, seguros de vida, seguros
vehiculares, venta de recargas telefónicas, pago de servicios básicos, pagos en
líneas desde otras sucursales.
En conclusión a nivel nacional, existe una serie de diversificaciones
tecnológicas importante, y vitales para el desarrollo de las microfinanzas, el cual
adquieren en el mercado internacional, y muchas son beneficiadas por
organismos multilaterales, el cual apoyan el desarrollo de estas, en beneficio
de los clientes que son beneficiados con el servicio crediticio
3.1.3. ESTRUCTURA DE MERCADO.
Cada año surgen más competidores en la industria de micro finanza, en el
año 2014 según la CONAMI, Ocho nuevas instituciones abrieron Sucursales,
estas se ubican en la capital y principales cabeceras departamentales del País,
en el cual el crédito tiene una oferta alta en este sector urbano, y está
teniendo mucha competitividad. Cabe señalar que todas son instituciones
pequeñas, que cuentan con dos sucursales en la capital a excepción de
Instacredit que al ingresar abrió 5 sucursales.
23
La diferenciación de las instituciones de microcrédito, se da en los
productos que ofrecen, ya que no tienen un amplio portafolio de productos
para satisfacer a clientes rurales y urbanos. La industria de las micro
financieras, tienen un sesgo con otorgar préstamos rurales en la actualidad a
nivel nacional solamente 4 compiten en este sector (Caruna, FDL, FINCA,
Fundeser).
La barrera de entrada de nuevas instituciones de microfinanzas, es
mínima solamente es cumplir con la ley 769 de la CONAMI donde determina
que el monto del Patrimonio o Capital Social Mínimo, en caso tratarse de
personas jurídicas sin fines de lucro o sociedades mercantiles, respectivamente
será de Cuatro millones quinientos mil córdobas (C$4, 500,000.00), suma que
será actualizada cada dos años por la CONAMI.
Toda institución de microfinanza que desee retirarse del negocio, no
tiene ninguna dificultad restrictiva por ninguna ley del país, solamente que
correría el riesgo que toda la cartera de crédito colocada, no podría ser
recuperada, porque los clientes al saber que la institución cerro no cancelarían
sus crédito, esta experiencia le ha pasado a muchas que se han retirado del
mercado de microcrédito.
La estructura de costo de establecer una microfinanciera va a depender
de diferentes factores, un factor primordial el capital disponible para el
otorgamiento de crediticio, la infraestructura va a depender de las condiciones
que se les desee dar a los trabajadores como a los clientes, el edificio puede
ser alquilado o propio, la mayoría de las instituciones alquilan los locales y lo
remodelan, la tecnología empleada es otro de los costos más elevado.
La demanda de compradores o demandante de crédito rural es alta
según cifras de ASOMIF el sector necesita U$ 15 millones de Dólares, para
satisfacer la demanda de microcrédito rural, según cifras del censo
agropecuario existen 308,332 productores en todo el país.
Conclusión: el mercado de las Microfinancieras está en un constante
crecimiento, cada año hay más empresas de microcrédito por el fácil ingreso
que es entrar al mercado, lastimosamente estas se ubican en las cabeceras
24
departamentales, olvidándose de la parte rural donde solamente 3
Microfinancieras le hacen frente con una excesiva demanda de financiamiento
rural por tanto resulta una oportunidad el financiamiento rural.
3.1.4. CONDUCTA.
La Estrategia de Precio que se establece en microfinanzas, está dado por cada institución, donde cobran su propia tasa de interés anual a sus productos
crediticios, estos estarán en base a la rentabilidad de cada institución, las tasas
de interés en microcrédito, se cotizan de acuerdo al monto del préstamo, al
producto crediticio, al plazo, a la forma de pazo. Hay tasa de interés desde el
36% anual hasta un 18%, hay que reconocer que las tasas más altas se dan en
aquellas Microfinancieras que buscan rentabilidad alta, y no aportan un
beneficio de desarrollo al sector donde otorgan sus productos.
La estrategia de producción está íntimamente ligada a la producción
agropecuaria, donde se destacan principalmente el café, frijol, sorgo, maíz,
arroz, plátano y la ganadería de cría y desarrollo, sin embargo está en
dependencia de la institución, donde desea desarrollar sus estrategias de
cartera, tener un buen balance de cartera agropecuaria y comercial para
establecer rentabilidad.
Todas las instituciones tienen sus acciones estratégicas de promocionar
sus productos crediticios, para la captación de clientes y el crecimiento de
cartera, hay diferentes medios usados las viñetas de las radio, el perifoneó, las
mantas en lugares de concurrencias, el volanteo en barrios y lugares de
conglomerados, entre otros que van a depender del presupuesto de promoción
de cada institución.
Las innovaciones en este sector están muy dadas al cambio de políticas
de crédito, a la diversificación de productos crediticios, a la forma de pazo, al
plazo, las instituciones tiene que estar trabajando cerca de su clientela, para
conocer cuáles son las necesidades de sus clientes, y así crear los productos
adaptativos, algunos hacen alianzas con empresas, que generan fuentes de
empleo, y realizan convenios laborales de financiamiento, convenios con
25
empresas que distribuyen Motos, autos, maquinaria agrícola, paneles solares,
tecnología, esta innovación es muy dinámica por las necesidades son
cambiantes.
Las tácticas legales que se aplica el sector microfinanza, se basa en la
disminución de costos de los clientes en la formalización de los créditos, porque
la CONAMI establece en una de sus leyes, que solamente los créditos
hipotecarios deberán constituirse en escrituras públicas, para el resto de los
desembolsos, deberán realizarlos en mutuos privados, los cuales tiene poder
ejecutivo al momento de ejecutar alguna demanda crediticia.
3. 1.5.EJECUTORIA. La eficiencia de la producción en la industria de microfinanza, está dada
principalmente en conservar una cartera sana, donde su margen de cartera en
riesgo, se mantenga en un rango de exposición no mayor al 3% de su cartera,
según ASOMIF la cantidad de clientes, que debe tener en su cartera un
promotor u oficial de crédito, no debe de excederse de 250, por el hecho que
entre más cargado este de clientes se encuentre , el proceso de seguimiento de
cartera será deficiente, el levantamiento de la información y evaluación de los
créditos no serán eficiente, provocando a la institución posibles pérdidas.
El avance tecnológico de algunas Microfinancieras, es muy alto y
competitivo a nivel de nacional tales como FINCA, FDL, CARUNA, cuentan con
software de calidad, tiene pagos en línea, transferencias internacionales y
nacionales, y una diversidad de servicios como pago de servicios básicos,
recargas telefónicas. Esto ha permitido garantizar la fidelización de los clientes,
y mejoras de los servicios crediticios.
El efecto inflacionario no ha afectado a las instituciones de
microfinanzas, ya que el país tiene un control sobre la devaluación de la
moneda, el cual lo mantiene controlado, en los últimos años en menos de un
digito, por el número de reservas que tiene el banco central, las instituciones
incluyen la devaluación como un gatos del crédito.
26
La rentabilidad está basada en el tamaño, diversidad y sanidad de la
cartera de cada institución, es vital que la cartera de crédito no tenga
concentración en un solo producto, debido que las actividades económicas
pueden entrar en crisis, y por ende esta afectaría el total de la cartera, las
instituciones que otorgan crédito rural, tienen un balance de cartera al menos de
un 50% agropecuaria y 50% comercial, ya que si la cartera es totalmente
agropecuaria, esta tendría un descalcé de efectivo en determinado momento de
su flujo de efectivo, por la forma de pago del sector. Por tal razón la
diversificación de la cartera, es vital para la rentabilidad financiera. Hay que
contar productos financieros adecuados, que sirva para el desarrollo y
tecnificación, de los sistemas agropecuarios y mejorar su eficiencia.
La Calidad del producto crediticio puede variar de una institución a otra,
debido a la calidad del servicio, el cual es bien complejo y muchas veces se
vuelve intangible, en cuanto a la cortesía, amabilidad, la comodidad del edificio,
entre otros. Por otro lado están los tangibles como la tasa de interés, el plazo la
rapidez al desembolso, cada uno de estos factores, el cliente podrá decidir si
es de calidad el servicio de crédito, las instituciones de microfinanzas trabajan
mucho en la calidad de los productos crediticios, para evitar la deserción de
clientes.
La estabilidad del empleo dentro de las instituciones de microfinanzas,
es muy importante y alto, debido a que la alta rotación de empleados, afecta
fuertemente las utilidades, adicionalmente hay empleos indirectos, que genera
el microcrédito, al financiar las actividades las cuales son generadores de
empleos .
27
Grupos Estratégicos a nivel nacional y Local de las Microfinancieras que
atienden la zona rural.
FDL
FINCA FINCA
Monto en millones CARUNA CARUNA
Grandes >, = 50 FUNDESER FDL
Mediana < 50 FUNDENUSE
CEPRODEL
Pequeña <, = 10 PRESTANIC
PRODESA
SERFICSA
Figura # 1 Grupos estratégicos de la Industria de Microfinanzas rurales a
nivel nacional y local.
El grupo estratégico de microfinanza que ofrecen productos crediticios,
son nueve instituciones, de las cuales cuatro son las más fuerte que compiten,
en el sector agropecuario a nivel nacional, las restantes cinco instituciones tiene
relativamente poca presencia en la zona rural, el grupo estratégico a nivel
nacional, en microfinanzas rurales lo comprenden FINCA, CARUNA,
FUNDESER y FDL son las Microfinancieras que compiten con productos
O O
O O
O
COBERTURA LOCAL DE LA UE COBERTURA NACIONAL
O
O
O O
O
O
O
O
28
crediticios, en el sector agropecuario, estas instituciones han venido creciendo
en cobertura de crédito tanto urbana como rural a nivel nacional.
En la zona donde se lleva a cabo el presente plan estratégico que
comprende la zona rural de los municipios de Belén, Potosí y Tola, hay tres
instituciones las cuales comprenden el gripo estratégico que están prestando
servicios crediticios a los agropecuarios, FDL, FAMA y CARUNA. La población
con que cuentas estos tres municipios es de 54,140 habitantes donde el 57% se
dedican a las actividades agropecuarias y un 15% tiene trabajos temporales
que provienen de actividades agropecuarias.
3.2. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
3.2.1. COMPETIDORES, RIVALIDAD Y AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS.
La competencia se da en captar clientes con suficiente capacidad de
pago, en otorgar créditos con buena calidad de cartera, en brindar un buen
servicio de crédito, en otorgar el financiamiento en el menor tiempo posible, en
simplificar los requisitos del crédito, en mantener una tasa de interés
competitiva, en mantener una cartera sana, en tener un mayor porcentaje de
ganancias y tener utilidades todo los meses, mejorando sus indicadores de
cartera. De esta manera las instituciones estarán siendo financiadas por los
organismos internacionales, el cual verán en esta una buena oportunidad de
realizar negocio, al constituirse una microfinanciera sólida en el mercado de las
microfinanzas.
La rivalidad está en dos direcciones, en mantener una buena calidad de
cartera y conseguir fondeo de capital del exterior. La Sucursal Pueblo Nuevo
lucha por tener estos dos puntos vitales para seguir en el negocio de las
microfinanzas. La rivalidad entre los competidores es media, ya que se necesita obtener
la mejor clientela, los productores más diversificados, capitalizados, clientes
chuleta como son conocidos en el ambiente financiero, los pocos competidores
29
luchan por esta calidad de clientes, la ventaja de la Sucursal Pueblo Nuevo se
basa fundamentalmente en la estabilidad como institución de más de 20 años
en el sector, la fidelización hacia sus clientes, y el portafolio de productos que
ofrece. La posible entrada de nuevas Microfinancieras en el área rural no
provocaría ninguna amenaza al sector, al contrario viniera a dinamizar más las
economías rurales, ayudando a desarrollar el sector agropecuario, y mejorar
las ofertas crediticias de las Microfinancieras existentes, ya que los agricultores
tendrían otra opción más donde ir a solicitar financiamiento.
Entre más financiamiento halla en el sector rural, el crecimiento
económico será mejor, desarrollan más rápido las economías, crea diversidad
de productos, avanzan rápidamente el desarrollo de la región y tiende a
disminuir la pobreza.
El mayor beneficio seria para los sujetos de la zona de Belén, Potosí y
Tola del área rural, ya que la demanda de financiamiento es grande, y no ha
podido ser cubierta por las instituciones que ofrecen financiamiento.
La amenaza que nuevas instituciones de microfinanzas se incorporen al
financiamiento rural es mínima, ya que está dada a largo plazo producto que
su mayor impacto creditico de las Microfinancieras está en la ciudad, y tendrían
un largo tiempo en plantear una nueva propuesta de financiamiento rural, por
tanto la amenaza es mínima.
3.2.2. COMPRADORES Y PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES. Los demandantes de crédito del sector rural no tienen muchas opciones
donde ir, y donde solicitar variedad de productos crediticios, en su mayoría solo
tienen tres Microfinancieras (FDL, Caruna, Finca) a la cual pueden acudir, ya
que en algunos casos no hay cobertura crediticia para muchos sectores rurales.
Al contrario del área urbana donde está invadido de financieras y
Microfinancieras, y cuentan con diferentes tipo de productos crediticios y
diferentes tasa de interés, las cuales promocionan a los diferentes sectores
30
urbanos, en donde hay una rigurosa competencia en captar clientes y otorgarles
financiamiento.
Los solicitantes de financiamiento del sector rural Belén, Potosí y Tola no
tienen poder de negociación en plazo, productos, tasa de interés, la poca
demanda del financiamiento crea un oligopolio y muchas veces monopolio, en
algunas comarcas rurales . Y en muchas comarcas por su lejanía, no hay quien
los financie por su distancia y dispersión.
El sector rural es particularmente riesgoso para los proveedores de
servicios financieros. Los ingresos del capital de inversión son bajos, y los
márgenes de ganancia a menudo son muy bajos. Los costos de operación son
elevados en las zonas aisladas, y como a menudo no hay garantía, se corre
más riesgos que no se paguen los créditos otorgados. La falta de conocimientos
reduce la capacidad de adoptar nuevas tecnologías, lo que repercute tanto en la
productividad como en la competitividad en el mercado. La exclusión social
también limita la producción y la eficacia en el mercado.
En conclusión el poder de negociación de los dementes de crédito del
sector rural de Belén, Potosí y Tola es bajo y muchas veces es prácticamente
nulo, producto que son extremadamente muy pocas las instituciones que
ofertan financiamiento, volviéndose muchas veces un monopolio crediticio en
muchas zonas rurales del país.
3.2.3. PROVEEDORES Y PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores de financiamiento de la Sucursal Pueblo Nuevo FDL
son externos, el Gobierno ha mostrado más respaldo hacia las instituciones
Microfinancieras, propició la creación de un marco legal para estas y
aparentemente cortó las “alas” de los deudores que se rehusaban a pagar. Esto
sumado a que la economía nacional permanece estable, el Sistema Financiero
y bancario se encuentra más sólido y que la inversión extranjera y nacional va
creciendo. Partiendo de ese panorama positivo, la Asociación de Microfinanzas
31
(Asomif) invitó a los financiadores internacionales a que amplíen sus
colocaciones en el sector de microfinanzas en Nicaragua.
Se dieron cita en Luxemburgo 21 gerentes generales de Instituciones de
Microfinanzas de tres continentes (Asia, África y América Latina), en el “Global
Forum de las Microfinanzas”, en el cual se examinó el impacto de las
microfinanzas en el alivio a la pobreza que se libra a través de estas
organizaciones económico-sociales.
Los asistentes participaron en tres intensas jornadas en las que
abordaron temáticas relacionadas a la eficiencia financiera y operacional, así
como la gestión del riesgo y gestión del talento humano.
Los financiadores internacionales han reconocido que la crisis de las
Instituciones de Microfinanzas de Nicaragua es asunto del pasado, y que ahora
hay una industria redimensionada, con un marco regulatorio que da la Ley 769,
administrada por la Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI), y que
garantiza el crecimiento ordenado y sostenido del sector.
Los proveedores de fondos tienen un poder alto de negociación, ya que el país
se vivió una época de perdida y tiene mucho temor de perder sus fondos, y
financian a las instituciones que presenten buenos indicadores.
3.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Ante la falta de financiamiento por la dispersión del sector rural
agropecuario, hay una demanda insatisfecha, y producto de la misma han
surgido de manera informal un tipo de financiamiento por parte de compradores
de cosecha de futuro, este tipo de crédito se da en la etapa final de la cosecha
ya sea de Plátano, frijol, maíz, arroz, sorgo y terneros destetados, en este
periodo el productor está desgastado económicamente, y no tiene fondos con
que terminar de cosechar, además no tiene con qué comer o presenta
problemas económicos que no puede resolver, y la cosecha esta próxima en
este momento, los compradores de cosecha ofrecen el precio del 50% del valor
real, ocasionando pérdidas económicas a los productores, que por diferentes
razones terminan negociando su cosecha.
32
Otro tipo de financiamiento rural son los prestamistas, el cual se basan
en la dificultad de dinero, para resolver problemas personales o de cosecha de
los productores rurales, en el cual le ofrecen el préstamo por empeño de
prendas, donde los intereses son exuberantemente caros, por la necesidad del
dinero dicho sector rural es blanco de la usura de estos.
Estos nuevos financiadores no son competencia para la Sucursal Pueblo
Nuevo en la zona, ya que los beneficiados con este tipo de préstamo informal
en su mayoría, es un tipo de cliente que no tiene acceso al crédito, por
diferentes razones, aún no ha pagado deudas pendientes en Microfinancieras,
su crédito fue saneado, no tiene cedula de identidad, entre otros tipo de filtros
que hay en el financiamiento. Este tipo de financiamiento ilegal quienes lo
toman son los productores, que no pueden ser aceptados por la Sucursal
Pueblo Nuevo, debido a su mal record creditico y su mala moral de pago, por lo
tanto es un nivel de riesgo bajo.
3.2.5. ACCIÓN DEL GOBIERNO. El gobierno de la República de Nicaragua publico una ley que todas las
instituciones, que se dedican al otorgamiento de crédito, en la rama de Micro
finanzas, deberán pertenecer a la Corporación Nacional de Micro finanzas. La
asociación de Microfinancieras de Nicaragua, ASOMIF, señaló que cada
institución debe contar con un capital mínimo, de Cuatro millones 500 mil
córdobas, para registrarse en la (CONAMI), establecido en el artículo 9 de la
ley N0 769 “Ley de Fomento y Regulación de las micro finanzas”, Publicada en
la Gaceta Diario Oficial N0 128 de la fecha 11 de Julio del 2011.
En el país existen 31 instituciones de Microfinanzas el cual deben
inscribirse, y estas serán sujetas de supervisión, inspección, vigilancia y
fiscalización por parte de la CONAMI, aportaran recursos para cubrir el
presupuesto de inversiones y el operativo anual de la misma. Dichos aportes
serán proporcionales, de hasta tres por mil anual sobre la base del valor de sus
activos totales.
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Antes de que surgiera la CONAMI el estado establecía mensualmente la
tasa de interés que las micro financieras, tenían que cobrar mediante
publicación del Banco Central de Nicaragua la cual era la ley N0 176 llamada
“ Ley Reguladora de préstamo entre Particulares”, las Microfinancieras tenían
que sujetarse a esa tasa de interés, de lo contrario serian multadas, las tasa de
interés que se publicaban eran demasiado bajas y no dejaban ganancias, las
Microfinancieras para poder mantenerse en el negocio innovaron el
establecimiento de comisiones, el cual era una manera de compensar la tasa
de interés efectiva.
Hoy con la CONAMI la tasa de interés, que pueden cobrar las
instituciones de Microfinancieras es libre, además que tienen una ventaja al
realizar los juicios, ya que sus documentos tienen carácter ejecutivo, al
momento de ejecutar una demanda, esta ley la Asociación de Microfinanzas
(ASOMIF), la estaba pidiendo desde hace muchos años ya que el sector
carecía de una ley que normara las actividades, también para los acreedores es
muy importante porque al sector le da institucionalidad , y un valor agregado
muy grande, ya que como sector tendrá un órgano regulador el riesgo de este
sector por la acción del gobierno como amenaza es Alta, por el motivo que es
regulador, sancionador , dicta políticas y leyes sobre el sector de microfinanzas.
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ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
Figura # 2 Análisis de las cinco fuerzas.
Conclusión del Modelo. En conclusión la acción de las políticas de gobierno es alta, producto
que determina la entrada y acciones por medio de la CONAMI, con respecto a
competidores potenciales es bajo, estos son muy escasos, ya que todos se
concentran en la parte urbana. Los proveedores son internacionales y
representan una influencia alta, ya que se necesitan los recursos económicos
para otorgar los préstamos, hay financiadores sustitutos como prestamista, y
compradores de cosechas estos le prestan a los que no son sujetos de crédito,
por lo tanto es una influencia baja. Hay muchos compradores del servicio
crediticio por la alta necesidad de financiamiento. Los competidores del sector
está en manos de tres instituciones FINCA, CARUNA FDL, por lo tanto la
rivalidad entre ambos es baja, según este modelo hay muchas ventajas de la
Industria de Microfinanzas en el sector Rural.
Competidores Potenciales
proveedores
sustitutos
competidores del Sector
compradores
politicas de Gobierno
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4. DIAGNOSTICO INTERNO.
El Fondo de Desarrollo Local FDL, cuenta con areas muy definidas para
su competitiva participación en el sector de las Microfinancieras, el cual
aborademos de manera directa cada una de ellas.
La Gerencia Administrativa es el área encargada del mejoramiento, y
mantenimiento de la infraestructura, control y resguardo de los activos fijos de
la empresa, garantiza la logística del área de transporte, es la encargada de la
compra y control de la papelería, revisión de viáticos de los trabajadores de
Casa matriz. Esta área está Centralizada por el FDL, goza de muchos atributos
importante para el funcionamiento de la Institución, por cuanto tiene muchas
debilidades, provoca muchos retrasos en cuanto a pedidos de papelería, muy
importante para las Sucursales, el solicitar un vehículo para uso de la Sucursal,
tiene que ser programado con una semana de anterioridad, para los
mejoramientos de infraestructura tiene que estar planificado.
El área de Recursos Humanos, es la encargada de velar que en la
institución exista un clima laboral agradable, este sirve de ayuda a cada
Gerente, para resolver los problemas mediante capacitaciones de todo el
personal, en función de mejorar el clima, cuenta con personal profesional
capacitado, el cual se encarga del reclutamiento y selección del personal, ha
desempeñado los descriptores de puesto para cada uno de los colaboradores,
las evaluaciones al desempeño, que estas sean 20% cualitativas y un 80%
cuantitativas, esta área se ha fortalecido mucho a través de consultoría, por una
firma nacional llamada ABACO, el cual ha mejorado mucho los procesos de
contratación, evaluación al desempeño, competencias y clima laboral. Esta área
está centralizada por el FDL, tiene la debilidad que hay mucho retraso en la
selección y contratación de personal, ya que depende de una programación, el
cual las Sucursales deben de esperar su turno afectando la productividad.
36
El área Financiera es la encargada de conseguir los recursos
económicos a través de organismos Internacionales multilaterales, fundaciones
y organizaciones no gubernamentales y a nivel Nacional con proyectos y
Bancos, es la responsable de la contabilidad de la empresa presentando cada
mes los estados financieros, a la Junta Directiva, Financiadores, y la parte
Gerencial del FDL, para tomar decisiones el cual son muy importante, para la
dirección y el buen funcionamiento de la empresa en general.
El área de negocios es la encarga de las colocaciones, que el saldo de
cartera vaya con respecto a lo planificado con una cartera sana, de esta
depende las utilidades de la empresa por lo cual tiene que captar, procesar y
desembolsar a los clientes de manera ágil y eficiente logrando la satisfacción
del cliente, logrando de esta manera la fidelización y una alta retención de la
cartera de clientes, esta área planifica en consenso con todas las Sucursales
las políticas de créditos más adecuadas para lograr una mejor competitividad
en las microfinanzas.
El área de marketing está centralizado desde Casa Matriz, el
funcionamiento de esta área se da bajando orientaciones, hacia las Sucursales,
envía las viñetas radiales, que deben de ser publicadas en medios locales, así
mismo envía las diferentes volantes, mantas, banner, y diferentes suvenires
(camisetas, gorras, delantales, lapiceros) el número de unidades enviadas,
está en relación al tamaño de la Sucursal.
El área de Operaciones es muy importante porque funciona como un
filtro en los procesos crediticios, el cual todos deben de cumplir, con los
procedimientos, y políticas de crédito establecidas por la institución, es la
encargada de las transferencias de traslado y envió de valor, está bajo su
resguardo el área de archivos, caja y bóveda, el área de seguridad y de
tecnología a través del SIAF, se encarga también la parte de soporte técnico,
que tiene que con el enlace de internet, y cualquier daño a los servidores, del
FDL y las maquinas operativas de las Sucursales, que se utilizan diariamente
37
en el proceso de trabajo, con su relación directa en el giro del trabajo, que es
desembolsar a los clientes.
El área legal se encarga en la elaboración de contratos de legalización
de préstamos aquellos cuyas garantías son hipotecas y prendas de Vehículos,
este servicio es brindado por la empresa Nitlapan el cual realiza también cobros
extrajudiciales y demandas Judiciales.
4.1 ANTEDECENTES DE LA EMPRESA
A inicio de los años 90 la situación económica del país, era
extremadamente difícil, el país vivía una situación de post guerra, no había
inversión privada, existía mucha inseguridad, los pequeños empresarios
urbanos y rurales no desarrollaban sus actividades, por presentar serios
problemas económicos. El Instituto de Investigación y desarrollo Nitlapan- UCA
inicio un trabajo con pequeños productores rurales, el cual tenía una Programa
Empresarial y de Desarrollo, llamado incubación de pequeñas empresas, a
pequeños productores rurales, donde se otorgaban prestamos en especies
(aves y cerdos), estos tenían que pagar de igual manera, el programa tuvo
muchísimo éxito, contribuyo a mejorar muchas unidades económicas de los
pequeños empresarios rurales.
En mayo 1997 Nitlapan- UCA convencido de la falta de financiamiento,
hacia los segmentos más pequeños del país, se dan a la tarea de Crear la
Asociación Civil sin Fines de Lucro llamado Fondo de Desarrollo Local FDL, con
el fin de otorgar financiamiento.
Misión: El Fondo de Desarrollo local FDL es una asociación sin fines de
lucro, creada por Nitlapan- UCA con el propósito de prestar servicios financieros
a los micros pequeños y medianos empresarios rurales y urbanos , que les
permita aumentar su nivel de vida y capital.
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Visión: EL FDL pretende ser el líder en la prestación de servicios de crédito
rural, a pequeños y medianos empresarios financiando capital de trabajo e
inversión, con rentabilidad financiera y social. Para ello requerirá de recursos
humanos calificados, competentes y comprometidos con el desarrollo local,
además establecerá vínculos con instituciones nacionales y extranjeras para la
captación de fondos, y con otras organizaciones afines. De igual manera se
dotará de infraestructura y tecnología apropiada.
METODOLOGIAS DE FINANCIAMIENTO.
El FDL ha adoptado dos tipos de metodologías, para cubrir con la
demanda de todos los sectores productivos del país, y ampliar más su
cobertura crediticia.
Crédito individual: Este es un tipo de crédito que se otorga a los
microempresarios rurales y urbanos más diversificados, el cual puede contar
con un fiador, garantías prendarias y/o hipotecarias, garantizando así de esta
manera su desarrollo.
Crédito Solidario: este tipo de crédito está dirigido a los sectores más
pobres, el cual abarca a campesinos de subsistencias, mujeres pobres que se
dedican a la producción de ganado menor y a la agricultura en menor escala.
En la parte urbana se otorga a pequeños comerciantes de los mercados y
microempresarios de los barrios. El crédito consiste fundamentalmente en la
solidaridad el cual le da un gran valor y seguridad a la hora de cancelar sus
compromisos, ya que todos son deudores y fiadores de todos al mismo tiempo.
. Valores: la institución FDL cuenta con una serie de valores los cuales
pone en práctica garantizando así un mejor desempeño.
Equidad en el acceso a los Servicios
Ética profesional
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Espíritu de servicio
Respeto
Compromiso con el desarrollo humano
Honradez
Tolerancia Ideológica
4.2 DESEMPEÑO OPERATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
CARTERA 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014 CARTERA $55535,745.0 $64987,742 $73376,341.0 AGRICOLA 8520,420.00 9805,960.00 11746,019.00 COMERCIO 24560,120.00 28520,120.00 31850,246.00 CONSUMO 4860,245.00 5750,159.00 5860,245.00 INDUSTRIA 1250,630.00 1350,268.00 3250,241.00 INVERSION MIPYME 1050,250.00 1602,359.00 1050,250.00 INVERSION AGRICOLA 2360,698.00 2650,890.00 2360,698.00 PECUARIO 8520,360.00 9780,250.00 12845,620.00 SERVICIOS 1056,980.00 1250,369.00 1056,980.00 VIVIENDA 3356,042.00 4277,366.52 3356,042.00
CLIENTES 50,581
56,201
67,713
AGRICOLA 13980 15986 19850 COMERCIO 28890 29870 35680 CONSUMO 1896 2987 3680 INDUSTRIA 850 985 1250 INVERSION MIPYME 250 380 560 INVERSION AGRICOLA 985 1150 1250 PECUASRIO 1520 1986 2356 SERVICIOS 650 870 937 VIVIENDA 1560 1987 2150
Cuadro # 2 desempeño Operativo de la Cartera del FDL 2012-2014
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En el presente cuadro presentamos la evolución de la cartera de los
años 2012 al 2014, como observamos hay un crecimiento de cartera del 25%
del periodo 2012 al 2013, y en cliente hay un aumento del 15%, con respecto al
periodo 2013 al 2014, hay un incremento de cartera del 26 % y en cliente el
incremento es del 10%.
Como podemos observar el Fondo de Desarrollo Local FDL tiene un
crecimiento constante de cartera y clientes donde cada año supera el 15% de
crecimiento de cartera demostrando que aprovecha muy bien las
oportunidades del mercado cumpliendo con las metas establecidas por la alta
gerencia del FDL.
4.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA SUCURSAL.
El Fondo de Desarrollo local cuenta con 37 Sucursales en todo el país
con una cartera de U$ 72,269.86 millones de Dólares con una clientela de 61,
935 es líder en el mercado de las Microfinancieras, siendo la más grande del
país y es un referente internacional, ya que ha ganado premios internacionales
a la calidad, cada año funcionarios del FDL imparten charlas, sobre su
experiencia en éxito obtenido en las convenciones, que realiza la Red de
Microfinancieras de Centro América y el Caribe Redcamif.
La Sucursal Pueblo Nuevo está ubicada en el departamento de Rivas, en
el municipio de Belén en la comarca Pueblo Nuevo, la Sucursal fue creada con
la finalidad de atender a todos los clientes agropecuarios de la zona, aquí se
aglutinaban todas las actividades como plátano, papaya, granadilla, arroz por
inundación, arroz de secano, guineo, frijol, maíz, sorgo, ganadería mayor y
menor, y todas las actividades comerciales y de consumo que se realizan en el
territorio.
La creación de la sucursal data desde 1997 al igual que el FDL, su
cartera se estableció desde su inicio en una cartera plenamente agropecuaria,
por la posición geográfica que ocupa en un porcentaje de 90% agropecuaria y
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10% comercial, a media que pasaron los años cada vez la alta gerencia le
proponía a la Sucursal elevar más el porcentaje comercial, aprovechar todas las
actividades no agropecuarias para tener un mejor balance de cartera, ya que
esto le permitiría a la sucursal Pueblo Nuevo mejorar su liquidez, y lograr
mejores indicadores de rentabilidad, cada año hay un significativo avance en
lograr las metas de balance de cartera, y en los últimos años ha tenido muy
buenos indicadores de productividad,
La sucursal cuenta un saldo de cartera de U$ 2,450 .80 millones de
Dólares al cierre 2014, con una clientela actual de 1, 720 con un porcentaje de
52% comercio y 48% agropecuario con una calidad de cartera del 2.5% de
cartera en riesgo.
4.4 CADENA DE VALOR.
Logística de entrada.
Los recursos económicos con los cuales el FDL otorga sus créditos
provienen de préstamos que la institución realiza a través del proceso llamado
fondeo estas solicitudes se le hacen a Fundaciones y Organismos no
Gubernamentales Agencia Española de Cooperación Internacional (AECID),
organismos Multilaterales como el Banco interamericano de Desarrollo ( BID) y
el Banco Centro Americano de Integración Económica (BCIE), y a nivel nacional
Proyectos Públicos como banca de segundo piso y algunos Bancos
Comerciales.
Las solicitudes que se realizan en el extranjero se hacen cada año, en las
ferias de microcrédito ,donde todos los organismos se reúnen a nivel de
América Latina, para escuchar las propuestas de todas las instituciones, cada
organismo pide una serie de requisitos para poder otorgar los préstamos, donde
la más relevante es la calidad de cartera de la institución, el nivel de
endeudamiento de sus activos productivos, el ROA Y el ROE entre otros, el
estado financiero entregado debe estar auditado por una firma reconocida, para
42
ello el FDL contrata a la firma Price Wáter Hourse Cooper Nicaragua, las
respuestas a las solicitudes demoran de seis meses a un año. Por tal razón las
solicitudes deben de hacerse con mucho tiempo para evitarse caer en iliquidez.
Al confirmarse la aceptación de los fondos, y el tiempo en el cual se
otorgaran estos se hacen en un documento formal, donde ambas partes firman
especificando el tamaño de la línea de crédito, el plazo, la tasa de interés, las
formas de desembolso, y si es línea resolvente. Existen muchos organismos
que incluyen cláusulas especiales donde detallan, que pueden retirar los fondos
si hay deterioro de los indicadores de cartera, y si la evaluación de riesgo es
alta. También hay organismos que proponen indicadores de desarrollo, para
algunos segmentos meta que debe llegar el crédito, si la institución logra
conseguir indicadores satisfactorios en estos segmentos, el monto del
financiamiento queda como donación.
Los recursos financieros caen a las cuentas principales de la casa Matriz
del FDL, luego según plan de colocación en el Plan Operativo Anual de la
Sucursal, en el cual incluye un plan mensual al cual le dan seguimiento. Casa
Matriz envían los fondos por transferencias bancarias, de acuerdo a la
necesidad de financiamiento de los clientes de la Sucursal Pueblo Nuevo, a los
bancos BDF y BANCENTRO, la Sucursal emite cheques a los montos
financiados mayores a 5 mil dólares. Otra manera de envió de fondos de Casa
Matriz a la Sucursal, es por medio de traslados de valores, lo cual se
resguarda en la bóveda de la Sucursal, estos se desembolsaran en efectivo, ya
sea en dólares o córdobas, existe un límite máximo de dinero que puede estar
resguardado en la bóveda, si las recuperaciones son excesivas, y las
colocaciones son bajas, y sobre pasa el limite permisibles de efectivo en la
bóveda de la Sucursal, se solicita trasladó de valores de la Sucursal a Casa
matriz, de esta manera fluyen los fondo, si hay escases en la sucursal Casa
Matriz envía, y si sobrepasa el límite de bóveda de la Sucursal se envía a Casa
Matriz por medio de trasladó de valores.
43
La logística de entrada con respecto a los fondos, es una fortaleza para
la Sucursal con respecto a la competencia, CARUNA, y FINCA ya que cuenta
con recursos, para darle respuesta a las solicitudes de crédito de sus
clientes.(Campos E comunicación verbal, 20/11/ 2014)
Operaciones/Producción.
En cualquier organización, la función de operaciones es el motor que
crea las utilidades de la empresa y respalda la economía global. (Schroeder, R,
Meyer, S. & Rungtusanatham, M 2005).
Las solicitudes de crédito se realizan de manera personal, por los
clientes en la Sucursal, en el área de recepción existe la oficial de Gestión al
cliente, donde es la persona encarga de atender las solicitudes de crédito, de
todos los clientes que demandan de un financiamiento, esta persona le brinda al
cliente la información sobre el plazo, tasa de interés, productos y todos los
requisitos que el préstamo necesita, muchas veces las solicitudes se llenan de
manera personal, por el oficial de Crédito encargado de la zona, por medio de
promoción dirigida o a través de brochures, mediante una llamada telefónica, el
oficial de crédito visita al cliente, le brinda toda la información necesaria , y si el
cliente le agrada el producto promocionado, inmediatamente se le hace el
llenado de toda la documentación necesaria para el crédito.
La Sucursal de Pueblo Nuevo otorgar un servicio de calidad, la cual
cuenta con 5 oficiales de crédito para otorgar un buen servicio, ya que es una
política del FDL, en trabajar en el mejoramiento de la prestación de servicio
financiero, que este sea rápido, y que a los clientes se les trate de manera
digna, de forma transparente, a la hora de informarles sobre los requisitos y los
costos del financiamiento, una clave del éxito del buen servicio es la rapidez
con el que se otorga todos los créditos, el promedio de días de retraso en el
otorgar el financiamiento es de 5 días, teniendo un buen rango de días
comparado con la competencia, CARUNA, y FINCA los cuales tardan en
44
desembolsar al cliente entre 7 y 10 días . (Espinoza F comunicación verbal
28/11/2014).
Los oficiales de Crédito son conocedores de todas las actividades
económicas del territorio, el cual están incluidas en el portafolio de producto,
que el FDL otorga a los clientes, está compuesto por 38 tipos de productos,
cubriendo todos los sectores económicos del territorio, los productos financieros
de diferencian por tasa de interés, plazo, forma de pago. El plazo del crédito es
muy bien valorado por nuestros clientes, ya que tenemos productos adaptados
para la parte comercial, como crédito de capital de trabajo, inversión comercial,
paralelo, oportuno y el crédito de vivienda, para los asalariados contamos con
crédito de consumo, vivienda, compra de vehículos. En el sector agropecuario
los préstamos de dividen en campesino, finquero e inversión agropecuaria, de
acuerdo al sector incluyen todos los cultivos agrícolas, y la parte ganadera,
contando con créditos de inversión para ambos.
También se cuenta con Creditos de restructuración, para aquellos clientes
que perdieron parcialmente su capacidad de pago, y quiere readecuar sus
cuotas, adicionalmente está el producto asunción de deudas, donde el cliente
perdió capacidad total, y el fiador o un familiar puede asumir la deuda con la
Sucursal, se establece un nuevo contrato y cambia el plan de pago, el FDL
tiene como política en el caso de asunción de deuda, se le puede rebajar hasta
un 50% de los interese generados, y la tasa de interés es muy baja, con el fin
de resolver la insolvencia crediticia de los clientes. Este amplio portafolio de
productos, lo ha valorado muy bien la clientela, y constituye una fortaleza de la
Sucursal con respecto a la competencia CARUNA y FINCA. (Hernandez H
conversación verbal 26/11/2014).
La Sucursal cuenta con un área legal el cual realiza los contratos
Públicos, cuando la figura jurídica es una hipoteca y Vehículos, este servicio lo
otorga desde su oficina ubicada en el casco Urbano de Rivas, una vez por
45
semana llega a la Sucursal, para certifica todos los contratos privados que se
realizan, se encarga de realizar los cobros extrajudiciales, cuando los atrasos
de los clientes pasan de 60 días, en caso que estos persistan en mora y pasen
más de 90 día, se procede a realizar cobro de manera Judicial, entablando
demandas en los juzgados, para lograr la recuperación del capital y evitar
pérdidas.
Como en todo proceso de trabajo, existen cuellos de botella en la
Sucursal Pueblo Nuevo, este problema es en la área de Operaciones
encargada de realizar los desembolsos, una vez que los créditos están
aprobados, esta área realiza una función operativa, en la revisión de cada
expediente de crédito, que este cumpla con las políticas establecidas, el tiempo
que retrasa el desembolso es de dos días, para que el área de operaciones
realice su trabajo de revisión, los trabajadores del área de Negocios que lo
conforman oficiales de Crédito, jefe de Crédito y la Gerencia, empujan que los
días promedios sean menores de cinco días, pero se encuentran con la
revisión de por el área de Operaciones, que retrasa dos días el proceso de
desembolso, este proceso debe ser menor para mejorar el indicador.
Otro problema que se da en la Sucursal, es el congestionamiento en caja
en días pico del 15 al 20 de cada mes, que son el día donde están
programados muchos pagos, ya que hay dos cubículos para caja pero
solamente una cajera ejerce las funciones de estar recibiendo abonos y
desembolsando.
La valoración que los clientes hacen acerca de la Sucursal Pueblo Nuevo
es muy buena, cada año el personal de la Sucursal, realizan una asamblea
donde se debate con los clientes, sus respectivos puntos de vista. La asamblea
está presidida por el Gerente Regional, y la responsable del departamento de
atención al usuario de FDL, este es un tiempo donde el cliente expresa los que
no le gusta de la Sucursal, es un debate abierto de opiniones, debates
46
preguntas y respuestas, que la clientela expresa, que luego se hacen llegar
todas las inquietudes hacia la Casa Matriz, donde se hace una revisión en
función de mejorar el servicio al cliente. Cabe señalar que muchos cambios
que el FDL ha hecho en sus políticas de crédito, han sido escuchando a los
clientes, en diversas asambleas de las distintas Sucursal, en la última
asamblea de clientes, existió una muy buena valoración a cerca del servicio
crediticio, la amabilidad y buen trato del personal, con que se le atiende a los
clientes. La opinión de los clientes, con respecto a la gestión de proceso de
crédito, en cuanto a un servicio de buena atención, amabilidad, transparencia,
forma de pago, plazos en los días de otorgamiento de los desembolsos es bien
valorada, como los mejores en el territorio. La Sucursal trabaja en mejorar
continuamente este indicador, para poder ser competitiva y garantizar la
retención de nuestra clientela, captar nuevos clientes el cual se constituye una
fortaleza con respecto a la competencia (CARUNA y FINCA).
Logística de salida.
Una vez que el cliente llena su solicitud, en el área de recepción por la
oficial de Atención al cliente, esta solicitud es pasada al Oficial de Crédito, que
atiende la zona donde vive el cliente, para realizar la visita de campo,
comprobando la actividad del cliente, y realizar la evaluación de la capacidad de
pago.
Después de la respectiva visita y llenado de la solicitud, el oficial de
crédito realiza el trabajo de valorar el monto, plazo y forma de pago de la
solicitud, el cual la envía a revisión, a la jefa de Crédito, si no hay correcciones
que hacer es enviada a comité, donde el Gerente con dos miembros más, que
pueden ser Oficiales de crédito aprueban o deniegan la solicitud, una vez
aprobada la solicitud de Crédito, es enviada al área de Operaciones, esta
realiza una revisión de la solicitud, conforme a políticas de Crédito, que todo
47
este conforme a lo establecido por el FDL, una vez revisado el crédito, es
desembolsado por el área de operaciones.
Los desembolsos de los créditos se realizan diariamente, se otorgan en
Dólares o moneda nacional de acuerdo a la solicitud de los clientes, los montos
mayores de 5,000 dólares se desembolsan en cheques, por políticas del FDL
como una medida anti riesgo, y se evita el seguido traslado de valores, esta es
una fortaleza de la Sucursal con respecto a la competencia CARUNA y FINCA,
por entregar el dinero en moneda que el cliente solicite.
Marketing y Venta.
El costo de la tasa de interés es variado, y va a depender del tipo de
crédito que se otorgue, en microcrédito comercial la tasa anual es del 48%,
estos montos son menores a los U$ 3,000, en los créditos Pymes con montos
mayores a U$ 3,000, pero igual y menores a U$ 10,000, la tasa es más baja se
establece en el 36% anual, y en montos mayores a U$ 10,000 la tasa es del U$
22% anual, en cambio para el sector agropecuario en montos menores a los U$
5,000 la tasa es del 24%, y para montos mayores de U$ 10,000 la tasa es del
21%, en Creditos de inversión va a depender del origen de los fondos.
Hay financiadores que cobran una tasa baja para que se inviertan en
sector específicos, se pueden establecerse tasas desde un 18% hasta un
15%. En Creditos de consumo las tasas de interés son del 36 %, y en vivienda
se establecen en un 24% anual. En síntesis la tasa de interés está en constante
cambio y esta va a depender de los intereses que la institución pague a las
diferentes fuentes de financiamiento.
Las promociones y presupuestos de marketing es manejado desde la
Casa Matriz, estas incluyen radio a nivel nacional, televisión y prensa, las
volantes y brochures son enviados a la Sucursal para su debida entrega y
promoción, en la Sucursal se realizan promociones casa a casa y de manera
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dirigida consideramos una debilidad de la Sucursal con respecto a la
competencia CARUNA y FINCA, por no contar con un presupuesto de
marketing.
El concepto de marketing es una idea atractiva, pero debe convertirse en
actividades específicas para que sea útil a los gerentes. (Stanton, W., Etzel, M.
& Walker, B 2012).
Desarrollo Tecnológico.
Se cuenta con buen desarrollo Tecnológico, con un software llamado
Sistema de Administración Financiera (SIAF), en el cual se conecta a través de
internet, y los usuarios pueden accesar desde cualquier punto donde tengan
red, en este sistema los clientes pueden realizar sus abonos en cualquier
sucursal FDL a nivel nacional, adicionalmente contiene muchos módulos
importantes para toda la gestión operativa, tales como caja chica, inventario,
nomina, contabilidad, pasivos, banco, cartera, compras, caja, activos fijo y Micro
seguros. Todos estos módulos son muy importantes para la gestión operativa
de la sucursal. El FDL cuenta con dos servidores, un Servidor en uso y otro
alterno por si se daña instantáneamente entra el otro a trabajar, este sistema es
moderno cuenta con tecnología avanzada.
Este sistema ha sido muy bien valorado por nuestros clientes externos y
clientes interno, los clientes valoran muy bien el sistema, mediantes grupos
focales realizados para conocer los beneficios y problemas del sistema,
nuestros clientes externos están muy satisfecho porque sus pagos los pueden
hacer en cualquier sucursal FDL , y además pueden pagar los servicios básicos
( agua, luz, cable y teléfonos), en los clientes internos hay un aprendizaje
continuo, en conocer más las bondades del sistema mediante capacitaciones.
El cual es una tecnología de punta muy valiosa para el buen servicio de nuestra
clientela el cual es una fortaleza con respecto a la competencia CARUNA y
FINCA. (Rodríguez R comunicación verbal 28/11/2014).
49
Gestión de Recursos Humanos.
Los Recursos Humanos se refiere a la unidad operativa que funciona
como staff, es decir como elemento que presta servicio (reclutamiento,
selección de personal, capacitación, comunicación, higiene, seguridad en el
trabajo prestaciones etcétera) Chiavenato 2008.
El área de recursos humanos esta de manera centralizada, desde casa
matriz es donde coordina la realiza la contratación del personal, es un proceso
muy retrasado por que atiende la demanda de las 36 Sucursales del FDL, y
hay que esperar turno en el cual hay fechas específica y es larga la espera.
El área de Recursos Humanos en coordinación con todas las áreas,
Finanza, Operaciones y Negocios son las que autorizan la contratación del
personal, la Sucursal debe de realizar la captación de curriculun, por medio de
carteles y avisos en los diferentes puntos de convergencia de la ciudad. En
avisos por radios, y carteles en la Sucursal. La cantidad mínima de curriculun
por cada plaza es de cinco, estos se recepcionan en la Sucursal donde se
realiza una selección, de acuerdo al puesto de trabajo y a la profesión de los
individuos, luego se filtran por las agencias de riesgos, cuanto está el número
de curriculun se envían a casa matriz, donde se realiza la planificación de las
entrevistas, están involucrados el responsable de reclutamiento de Casa Matriz,
Gerente Regional y el Gerente de Sucursal.
Una vez seleccionada la persona para la vacante de la Sucursal, se le
debe de hacer una investigación social en el lugar donde vive, para conocer
sobre sus referencias personales, si todo está bien se procede a contratar, el
nuevo contratado inicia un seminario de inducción en Casa Matriz, donde se le
da a conocer sobre la institución, su Misión, Visión, Valores instituciones y el
reglamento interno, luego se le instruye en el puesto que ocupara, se les
imparten seminario de capacitación teórico y práctico, de tal manera que
cuando se involucre en su puesto de trabajo ya domine las actividades a
50
desarrollar, los Recursos Humanos del FDL velan por que en la Sucursal exista
un buen clima laboral, donde los colaboradores realicen sus labores diarias, con
buena comunicación, coordinación y trabajo en equipo.
Todo el personal de la Sucursal del FDL, goza con todas las
compensaciones sociales, se inscriben todos los trabajadores al Inss,
vacaciones, treceavo mes, y su respectivo salario es en dólares pagado en
córdobas, con el cambio que rige el Banco Central, pagado de manera
quincenal, si labora en el área de Negocios, en el puesto de Oficial de Crédito
ganan incentivos por producción y calidad de cartera.
Cada colaborador cuenta con un descriptor de puesto, donde está
claramente sus funciones a desarrollar, a inicio de cada año se le otorgan sus
metas de cierre de año, donde hay diferentes indicadores, en los cuales se
miden cuantitativamente, y del resultado de su desempeño, dependerá en un
bono de hasta el 120 % de su salario, aumento de salarios, promoción a nuevo
puesto, estudios de post-grado, maestrías entre otros.
En la sucursal existe una comisión mixta de acuerdo a la ley 618 del
ministerio del trabajo, sobre la ley General de Higiene y Seguridad del Trabajo,
donde está constituida por dos personas, representando a los trabajadores y
dos personas representando al empleador, esta área de Recursos Humanos se
constituye como una fortaleza de la Sucursal, con respecto a la competencia
CARUNA y FINCA, por tener una área de gestión humana muy bien fortalecida
y actualizada. (Jarquín M comunicación verbal 25/11/2014).
Infraestructura.
La Sucursal tiene infraestructura propia, el cual es la única en el territorio,
la oficial de atención al cliente maneja el Sistema de Administración de Quejas
llamado SQM, el cual se registran todas las transacciones que los clientes
realizan, desde llenado de solicitud, desembolsos, quejas y reclamos, en el cual
51
se le da prioridad en resolver los problemas que plantean los clientes, estas
quejas van a ser respondidas de acuerdo al tipo de reclamo, será por jerarquía
jefa de operaciones, el Gerente, el Gerente Regional, Gerente de Negocios. De
acuerdo a la complejidad de la consulta así se le dará la respuesta, este
sistema indica el número de días que tardara la respuesta, el FDL tiene como
objetivo dar respuestas inmediatas a los clientes con quejas y reclamo que
puede resolver la Sucursal, las que tiene que ver con las autoridades superiores
hay un máximo de respuesta de 24 horas.
Adicional al desembolso hay productos que tienen asistencia técnica, como
es el producto dirigido al segmento ganadero, este tipo de crédito contempla
asistencia técnica, por parte de nuestro aliado estratégico Nitlapan, el cual
realiza un levantamiento de finca, y luego brinda asistencia técnica y da
recomendaciones de acurdo a la necesidad de la finca. Otra asistencia técnica
brindada es en el producto Vivienda, un arquitecto realiza desde planos y
recomendaciones técnicas para la construcción y mejoras de vivienda.
El FDL tiene en sus políticas anti riesgos, un seguimiento después de 4
meses de otorgado el crédito llamado post crédito, en los montos agropecuarios
mayores de U$ 10,000, con el fin de conocer el uso del préstamo si es veraz la
inversión financiada, cuando los préstamos mayores de U$ 10,000 tienen un
año de haberse otorgado y están vigente , se realiza una actualización anual
de la evaluación económica, esta es muy importante porque se conoce la
situación actual del cliente, en el cual es una medida anti riesgo, que la
Sucursal aplica por política del FDL, en el cual ha sido de mucha utilidad para
manejar una cartera sana, con buenos indicadores de calidad, esta es una
fortaleza con respecto a la competencia CARUNA y FINCA ya que hay una ágil
y buena respuesta al cliente en los problemas que pueda plantear.( Castillo A
comunicación Verbal 02/12/2014).
52
Servicio al cliente Post /Venta.
Los clientes pueden presentarse a la Sucursal en cualquier momento que
deseen, ya sea por alguna duda en el plan de pago, algún atraso de la cuota
por problemas de retraso de la producción, retraso en la negociación o venta
de productos y ganado. Existe una herramienta para estas situaciones llamada
Servicio de Administración de Quejas (SQM), en la cual se registran y se le da
seguimiento a la contestación de la petición del cliente. El Oficial de crédito
hace una revisión instu de la finca, y constata la veracidad de la información
que dio el cliente. La Sucursal de acuerdo a la gravedad del retraso podrá
acordar con el cliente la solución al problema de pago, esta podría ser arreglo
de pago, prorroga, restructuración y asunción de deuda. Todos estos métodos
de pago, van a depender de la gravedad del problema de la insuficiencia de
pago del cliente. El cliente valora muy bien la compresión de la Sucursal a
escucharle su problema. Muchas veces los cliente se quedan sin fondos antes
de la cosecha, estos recurren solicitando una ampliación de fondos crediticios,
para terminar de asistir sus plantíos, se verifica y se valora la viabilidad de dicha
ampliación en cuanto a monto, si es viable se otorga.
Aprovisionamientos.
Los requerimientos necesarios para el funcionamiento de la Sucursal, es
el efectivo que proviene de Casa Matriz, la cual es la encargada de realizar el
fondeo a nivel internacional, la Sucursal de acuerdo a un plan anual de
colocaciones, recibe mes por mes el efectivo necesario para el otorgamiento de
los créditos. Cada cierre de año se realiza una planificación de las necesidades
de equipo de cómputo e impresoras que requiere la Sucursal, estas son
proporcionadas por el área administrativa. La sucursal cuenta con un
presupuesto mensual para el gasto de papelería, la cual es garantizada desde
Casa Matriz, ya que se negocia mejor precio cuando se compra por mayor,
adicionalmente área administrativa ya tienen conectados a sus proveedores,
53
Figura # 3 cadena de Valor
54
4.5 RECURSOS Y CAPACIDADES.
Recursos Tangibles
Activo físico.
La Sucursal Pueblo Nuevo, está ubicada en la zona de producción, muy
cerca de todos sus clientes, el cual ha sido es favorecida por la cercanía cliente
institución se ubica en el municipio de Belén en la comarca que lleva su propio
nombre, cuenta con edificio propio climatizado en todos los ambientes, cuenta
con una área de atención al cliente en el cual están dos cubículos de caja, y el
área de bóveda, también se ubica el cubículo de atención al cliente, hay una
oficina de legal donde se legalizan los créditos, hay un paso restringido donde
se ubican las oficinas de Operaciones, Gerencia, archivo, Oficiales de Crédito
y el área de baños. Es un edificio con todas las áreas bien definidas en el cual
se realizan todas las labores eficientemente.
La Oficina es la única en este territorio, este local ha sido el mismo
punto de venta durante todo el tiempo, esto le da un gran valor significativo ya
que muchas cambian constantemente de ubicación, causando un trastorno en
el cliente para encontrar la nueva ubicación.
Activo financiero
En el aspecto financiero el FDL por su calidad de cartera y por su
Misión, de contribuir al desarrollo de los pequeños y mediano empresarios tanto
rurales como Urbano, gestiona fondos internacionales a través del fondeo,
logrando conseguir recursos financieros, ya que presenta siempre sus estados
financieros auditados, por auditorias tanto interna como externa, es por tal
razón que siempre tiene los fondos disponibles para cumplir con plan Anual de
crecimiento, y no se ve afectada con problemas de liquidez, ya que cuenta con
el capital suficiente.
55
La sucursal cuenta con un plan anual, donde cada cierre de mes la alta
Gerencia realiza una Evaluación financiera en función de sus metas
proyectadas pidiendo cuenta al Gerente de Sucursal, sobre indicadores claves
como calidad de cartera, colocaciones, saldo de cartera y ganancias, cada
trimestre visitan la sucursal para realizar una evaluación insitu con todo el
personal y conocer a fondo las fortalezas y/o debilidades si las hay.
Recursos Intangibles.
Capital humano.
El personal que labora en la sucursal tiene una antigüedad promedio de
5 años producto de la motivación con que cuenta todo el personal se mantiene
motivado en función de becas de estudio, se está en constante capacitación y
coaching a todos los niveles, promoción a nuevos puesto ya que todos los
trabajadores que ocupan puestos de mando superiores, e intermedio han sido
promovidos por el FDL, hay un desarrollo de competencias en las cuales cada
vez que hay vacantes se hace una selección de candidatos entre los
colaboradores y se procede a realizar la elección mediante entrevistas acorde al
puesto.
La Sucursal trabaja mucho el clima laboral, en donde desde la Casa
Matriz le da seguimiento, cada año se realiza una encuesta de evaluación de
clima organizacional, donde todo el personal se ve involucrado en responderla,
una vez contestada la encuesta los resultado se envían a cada Sucursal, si
presentan problemas con el clima laboral según datos obtenidos de la
encuesta, la Gerencia de Recursos humanos realiza una planificación para el
mejoramiento del clima laboral en dichas sucursales, en la Sucursal Pueblo
existe un Clima laboral muy agradable.
56
Recursos tecnológicos.
En la Sucursal de Pueblo Nuevo se cuenta con equipos modernos de
cómputo, cada colaborador cuenta con un equipo para desarrollar sus
actividades, se cuenta con una impresora por cada tres computadoras, los
colaboradores no presentan problemas de afectar la calidad del trabajo por
problemas de equipos. Cada año se realiza una revisión de dotación de nuevos
equipos en la sucursal de acuerdo a un plan de inversión.
La calidad de todos los equipos es verificada por el responsable te
tecnología de casa matriz, estos equipos tiene que ser modernos y
actualizados, para poder validar y autorizar la compra de los nuevos equipos,
que garanticen el trabajo diario de la Sucursal.
Cada fin de año se realiza un presupuesto de inversiones donde los
técnicos realizan una revisión de cada equipo de cómputo e impresora el cual
de acuerdo a la valoración se descartan los equipos y se da el visto bueno por
los técnicos de sistema para la compra de nuevos equipos.
Como una manera de utilizar las utilidades generadas, de sus
operaciones para el beneficio de los clientes, y seguir profundizando la calidad
del servicio con agilidad, y que tenga su impacto en el crecimiento de los
clientes, se debe tener equipos actualizados que generen los reportes rápido, y
que sea de mucha ayuda para todos los usuarios de la Sucursal, en función del
buen servicio crediticio, por tal razón se constituye una fortaleza con respecto a
la competencia.
Reputación.
El FDL ha recibido varios reconocimientos Internacionales, que lo
convierten en una de las instituciones más transparentes y mejor administradas
de América Latina, es un referente internacional en microfinanzas, ha recibido
57
premios a la excelencia y calidad, de parte del Banco Interamericano de
Desarrollo BID en el año 2005, premio de calidad otorgado por el Banco Centro
Americano de Integración Económica BCIE en el año 2006. El FDL recibe
solicitudes cada año de otra Microfinancieras de América Latina, para pasar
pasantías dentro de Sucursales del FDL, adicionalmente es solicitado por la
Universidad ESADE de España y la Universidad AMBERES de Bélgica, donde
sus alumnos egresados visitan las distintas Sucursales, para realizar trabajos
de monografías de títulos universitarios, Maestrías y Doctorado.
Capacidades.
Capacidad de marketing.
El marketing de la Sucursal es a través de brochures, perifoneo,
promociones en centro de trabajo como zonas francas, mercados y
promociones dirigidas, esta área tiene poco presupuesto, no realiza marketing
especializadamente, es una área que no se ha desarrollado y está
centralizada, por tal razón consideramos que es una debilidad de la Sucursal el
no tener presupuesto de Marketing.
Una manera de realizar marketing es realizando grupos focales en todas
las Sucursales FDL, con el fin de valorar la calidad de los productos crediticios,
la atención brindada a los clientes, el tiempo de desembolso y conocer en
general el sentir de la población, cada año en una fecha que la Sucursal
establece, tiene contemplado en el presupuesto de gasto el hacer una
asamblea de clientes, en el cual se convocan a un máximo de 100 clientes y un
mínimo de 70, con el fin de conocer la debilidades de la sucursal, y poder
realizar un plan de mejora si las hay, en esta Asamblea de clientes.
Casa matriz delega a dos personas para evacuar posibles respuestas
inmediatas, y otras que se tiene que ver en consejo con la junta directiva para
su posible solución, a través de estas asambleas de cliente se han cambiado
58
muchas políticas de Crédito. Siendo este un buen mecanismo de saber cómo
nos está percibiendo nuestra clientela.
Capacidad de Distribución.
En la sucursal se tiene un buen promedio de 5 días de entrega de los
créditos, hay una muy buena efectividad de en el servicio crediticio, el proceso
inicia cuando el cliente solicita el crédito, el cual llena una solicitud con la Oficial
de atención al cliente, luego al final del día cada oficial de crédito retira su
solicitud, de acuerdo a la zona que atiende o si el cliente es refinanciamiento y
está en su cartera, al día siguiente el Oficial se comunica con el cliente,
telefónicamente para concertar el día y la hora de la visita, para llenar la
solicitud y verificar la actividad, al día siguiente trabaja la solicitud en sistema y
se realiza comité de crédito, y se aprueba la solicitud si tiene capacidad de
pago, esta es revisada por la parte de operaciones y al día siguiente de su
aprobación se desembolsa.
Existen muchos créditos que se otorgan en una hora, estos tiene la
modalidad de ser llamados precalificados, por tener 2 créditos cancelados y
sus días de atraso el cual debe ser un máximo de 15 días, este producto es
muy solicitado por los clientes, el cual cuidan mucho su record para no perder
esta modalidad de desembolsos. Se crea una muy buena relación cliente
institución garantizando un servicio de calidad, lo cual garantiza fidelidad del
cliente con la institución.
Sistema de información.
Se cuenta con cuadro de mando el cual revisa diariamente, en función del
cumplimiento de metas mensuales, nuestro sistema no da la información
solicitada de importancia entre los cales tenemos, numero de cliente, monto de
colocación, clientes nuevos, clientes cancelados, clientes inactivos, monto de
cartera en riesgo, los días de envejecimiento de la cartera en mora, el gasto
59
administrativo, las ganancia entre otros indicadores de vital importancia el cual
los tenemos en el sistema SIAF.
Los planes anuales de la Sucursal se discuten con todo el personal y el
Gerente de negocios de FDL, en función que todo el personal domine las metas
y objetivos que persigue la Sucursal y que todos se empoderen del plan anual
de la Sucursal.
Capacidad directiva.
Existe un plan de formación para la alta Gerencia de manera constante,
reciben cursos sobre temas financieros y realizan pasantía en financieras
exitosas en Europa y Asia, con el fin de que se retroalimenten las experiencias
a todos los niveles, en función de lograr un mejor desempeño laboral.
Adicionalmente la institución cuenta con planes de formación académica, post
grados y maestrías dependiendo del nivel de jerarquía donde se desempeña
cada colaborador, adicionalmente otorga permisos para los colaboradores que
desean estudiar una carrera universitaria.
MATRIZ VRIO
Fortalezas que se derivan de los recursos y capacidades de la Sucursal Pueblo
Nuevo del FDL.
1. Amplio portafolio de producto.
2. Infraestructura de la Sucursal en una zona rural cerca de los clientes.
3. Asistencia técnica en productos ganaderos y vivienda.
4. Colaboradores comprometidos con la institución con antigüedad de más
de 10 años y estabilidad laboral.
5. Capacitación constante a todos los niveles
6. Excelente clima laboral.
7. Sistema SIAF con tecnología de punta.
60
MATRIZ VRIO
NUMERO ¿VALIOSO? ¿RARO? ¿DIFICIL DE IMITAR?
EXPLOTADO POR MI ORGANIZACIÓN RESULTADO
1
X
Ventaja competitiva no sostenible
2
X
Ventaja competitiva no sostenible
3
Ventaja Competitiva Sostenible
4
Ventaja Competitiva Sostenible
5
X
Ventaja competitiva no sostenible
6
X
Ventaja competitiva no sostenible
7
X Ventaja
competitiva no sostenible
Cuadro # 3 matriz VRIO
61
4.6 PERSPECTIVAS DE LA SUCURSAL.
La Gerencia General tiene muy buenas Perspectivas, contando
con un servicio crediticio de calidad, contando con un personal ético,
satisfaciendo la demanda de todos los sectores productivos, brindando un
servicio de calidad, con un crecimiento del saldo de cartera de manera continua
cada año, con una cartera sana, creando una solides financiera, aumentando el
patrimonio, con niveles aceptables en la industria de la microfinanzas, el FDL
tiene la perspectiva de convertirse en una Financiera en el año 2016.( J Flores
2015).
Los principales proveedores de Fondos tienen muy buenas perspectivas,
de seguir construyendo una muy buena relación de negocios con la institución,
poniendo a la disposición fondos, para que la institución siga aumentando su
saldo de cartera, ya que han visto en el FDL una institución solida responsable,
con la Misión de colaborar al desarrollo del país, con indicadores de cartera
satisfactorios. (E Campos 2015).
Los clientes esperan tener siempre el apoyo de la institución con fuentes
de financiamiento, créditos con buenas tasas de interés y plazos adecuados,
el cliente solicita créditos que sean desembolsados con rapidez y atención
personalizada, con agilidad para los desembolsos. (Cliente R Villarreal 2015).
Los aliados que hacen negocios con FDL, (velosa, Masesa, Contrumas,
enimosa) desean consolidar sus relaciones de negocios, aumentar más sus
centros de ventas, para mejorar sus ventas, ya que el FDL financia los artículos
que venden estas empresas, de tal manera que aumentan sus ventas y el FDL
crece en cartera.
62
5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO.
En la actualidad el entorno de la Sucursal Pueblo Nuevo se vislumbra
muy bien con una amplia gama de oportunidades, las cuales debe aprovechar
haciendo una revisión de sus fortalezas y debilidades, para estar preparado
para aprovechar todas las bondades, que el mercado le brinda, debe comunicar
a todos sus colaboradores y aliados estratégicos en mejorar la fidelización de
su clientela en general.
Fortalezas:
Los colaboradores de la Sucursal tienen capacitaciones continuas sobre
sus funciones laborales y programas de post grados y maestrías, en función de
crear capacidades vitales para el desarrollo de la empresa.
Es la unidad estratégica existe un excelente clima laboral, donde los
colaboradores se sienten muy satisfecho en el desarrollo de sus funciones,
producto que la empresa motiva al desarrollar capacidad que luego se
convierten en promoción de nuevos cargos.
El personal que labora en la Sucursal tiene una antigüedad de más de
diez años de laborar, contando con estabilidad laboral y trabajan en función de
la fidelización de la clientela, ayudando a que la calidad del servicio sea alta.
La Sucursal Pueblo Nuevo cuenta con un amplio portafolio de productos
muy diversificado, para atender todas las actividades económicas de la zona,
con tasa de interés y plazos adecuado en función del destino del crédito.
Se cuenta con un sistema con tecnología de punta, donde se brindan
servicios adicionales a los clientes como pago de servicios básicos, remesas y
pagos en línea desde otras sucursales.
63
La infraestructura de la sucursal Pueblo Nuevo, climatizada con
todos los ambientes establecidos, cerca de sus clientes en el área rural, le da
una ventaja competitiva sobre la competencia, por estar cerca de los clientes,
el cual facilita el acceso al financiamiento.
Debilidades:
El Área de Marketing está centralizada desde casa Matriz, el cual la
Sucursal no tiene presupuesto para ejecutar su propio plan de Marketing, lo que
dificulta la promoción masiva de los clientes, dificultando la captación de
clientes nuevos, y promocionar los nuevos productos a los clientes antiguos.
La unidad estratégica tiene planificado los días de pago de clientes
asalariados y comerciantes, estas se convierten en fechas picos donde hay
largas filas de clientes haciendo sus respectivos pagos.
El control de calidad por parte del área de Operación hace tediosa para
el personal de venta, y retrasa el desembolso de los créditos en dos días, por la
revisión según procesos, esta área afecta la calidad del servicio por la demora
de los desembolsos.
El proceso de desembolso de la sucursal por políticas establece, que
todos los créditos hipotecarios deberán ser desembolsados por la asesora legal,
el cual visita la Sucursal una vez por semana, si el cliente desea desembolsarse
antes, tiene que ir hacia la ciudad de Rivas a 11 km de la Sucursal para firmar
el contratado, luego deberán regresar para ser desembolsados, esto deteriora
la calidad del servicio.
Oportunidades.
El sector rural de los municipios de Belén, Potosí y Tola presentan una
gran demanda de financiamiento, por el motivo de la ausencia de muchas
64
Microfinancieras que desaparecieron y otras se ausentaron de la zona
(Procredit, Banex, Acodep) el cual dejaron un gran vacío de financiamiento.
En el territorio existe una alta demanda de créditos, para los diferentes
sectores productivos de la zona, donde la competencia es escasa y muchas
veces nula.
En la zona existe un alto potencial de oportunidad por el surgimiento de
nuevas actividades en la zona, ligadas a la actividad agrícola y ganadera, tales
como actividades de comercio, servicio y asalariados, que son sujetas de
financiamiento.
El buen precio de los productos agropecuarios como plátano, papaya,
arroz y el ganado, el cual son los motores principales de desarrollo de la zona,
estos requieren financiamiento de crédito de inversión.
Amenazas.
El factor político legal que tiene el sector de Microfinanzas cuenta con
muchas debilidades, a la hora de ejecutar cobros judiciales o querer ejecutar
embargos judiciales, por tanto la recuperación se torna riesgosa si el deudor
incumple en el pago de la deuda, por tanto se torna en una amenaza.
Hay una costumbre muy raída en la manera de producir, y evitar
cambios en los sistemas de producción y de cultivos, el cual provoca pérdidas
de cosechas y los clientes no puede pagar sus deudas, el cual se vuelve una
amenaza de una posible pérdida crediticia.
La cultura de la población rural provocado por condonaciones de deudas
y regalías, han sido en el pasado causante que los clientes a la hora de horrar
sus deudas, caen en mora y se vuelve difícil su recuperación de sus cuotas, el
cual se convierte en un riesgo, otorgar crédito en zonas donde existe esta
cultura de no pagar.
65
Ventajas Competitivas.
Las fortalezas que presenta la Unidad Estratégica fueron siete las cuales
fueron insertadas en la Matriz VRIO donde solamente dos de ellas resultaron
ser ventajas competitivas sostenibles. La asistencia Técnica en productos
ganaderos y vivienda, se constituyen en dos productos crediticios muy
valorados por nuestra clientela, el cual le da una alta competitividad a la
Sucursal en relación a la competencia.
La otra Ventaja competitiva es la estabilidad laboral que brinda la Sucursal a
los Colaboradores comprometidos con la institución con antigüedad de más 10
años de laborar, tiene un alto valor que el personal permanezca en su puesto
de trabajo para la institución, la experiencia adquirida el cual se vuelve un
eslabón principal para el desarrollo diario de la unidad estratégica.
6. PLAN ESTRATEGICO DE LA SUCURSAL PUEBLO NUEVO.
El presente plan estratégico se realizó en el Fondo de Desarrollo
Local FDL, y como Unidad estratégica fue la Sucursal Pueblo Nuevo, el cual
pertenece desde hace 22 años a la industria de las Microfinanzas.
El análisis se detalla a partir de factores externos, en oportunidades y
amenazas del sector de las Microfinanzas, factores internos, fortalezas y
debilidades de la Sucursal, estos factores son muy importantes para toma de
decisión de las estrategias mejores adecuadas, para alcanzar los objetivos
estratégicos que se plantea la organización.
Se realizaron valoraciones en diferentes matrices dando como resultado,
que la Sucursal Pueblo Nuevo se encuentra en una posición competitiva, los
tipos de Matrices que se aplicaron fueron: MPC, EFE, EFI, IE, FODA,
MAKENSY, LA GRAN ESTRATEGIA, PEEA, MPEC, MATRIZ GENERICA DE
COMPETITIVA y las CUATRO MARICES DE REVALORIZACIÓN.
Aspecto muy relevante de la Unidad Estratégica en estudio, es por
medio de las diferentes matrices aplicadas la que demuestra solides en el
66
mercado de Microfinanzas, donde saltan dos estrategias, Desarrollo de
Producto y Penetración de mercado, estas estrategias fueron sometidas a
cuatro matrices de revalorización, para determinar si la unidad estratégica,
presentaba atributos necesarios para su implementación, el cual los resultados
fueron positivos.
La Sucursal presenta una alineación desde su Visión y Misión, los
objetivos estratégicos están alineados en función de las estrategias resultantes,
donde la sucursal Pueblo Nuevo, tiene la capacidad de impulsar la penetración
de mercado y el desarrollo de nuevos productos, ya que cuenta con todas las
herramientas necesarias según el estudio de estrategias para potencializar aún
más su posición en el mercado, y seguir logrando su rentabilidad.
El objetivo de este estudio es determinar cómo los factores externos e
internos de la Sucursal Pueblo Nuevo , influyen en las estrategias de la Unidad
Estratégica, a través de la aplicación de las distintas matrices de análisis, y los
modelos de Fred Davis y Michael Porter, para lograr así el incremento de su
rentabilidad y aumentando la participación de mercado.
Cabe destacar que se realizó una investigación con un enfoque mixto,
cualitativo y cuantitativo. En lo que respecta a la aplicabilidad, es una
investigación documental y de campo, ya que se utilizó información
documentada, de entrevistas con el personal de la Sucursal Pueblo Nuevo,
personal de Casa Matriz y clientes.
El alcance de este estudio es exploratorio, porque muestra la situación
actual en la que se desarrolla la Sucursal, y descriptivo porque se detallan los
procesos y recursos dentro de la misma.
Se trabajó con fuentes de recolección de datos tipo primarios, así como
secundarios, estos últimos basados en información existente de las leyes del
país, sitios web de las empresas de la industria y medios de comunicación.
En lo esencial, diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una
formula general de como una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y
que políticas se requerirán para alcanzarlas. Michael E Porter 2013.
67
6.1 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA.
Misión: La Sucursal Pueblo Nuevo del Fondo de Desarrollo Local FDL
es una Microfinanciera creada por Nitlapan- UCA con el propósito de prestar
servicios financieros en la zona norte del Departamento de Rivas, a micros,
pequeños y medianos empresarios rurales y urbanos, que les permita mejorar
sus unidades de producción y productividad. Para cumplir con su misión se
cuenta con recursos humanos calificados y competentes, con infraestructura y
tecnología apropiada, rentabilidad financiera, y está vinculada con
instituciones que trabajan por el desarrollo de la zona Rural.
Tabla según Freed Davis
FDL ITEM Clientes Si Producto Si Mercados Si Tecnología Si Rentabilidad Si Filosofía No Concepto Propio Si Imagen Pública No empleados Si
Tabla # 1 Freed Davis
Visión: La Sucursal Pueblo Nuevo FDL pretende aumentar su
participación de mercado en el sector Rural de la zona norte del
Departamento de Rivas, a micros, pequeños y medianos empresarios
financiando capital de trabajo e inversión, con rentabilidad financiera. Para ello
requerirá de infraestructura y tecnología apropiada, recursos humanos
calificados, competentes, y comprometidos con el desarrollo local, además
establecerá alianzas con instituciones, empresas nacionales y organizaciones
afines.
68
Valores:
Equidad: en el acceso de los servicios. Que exista un acceso sin
exclusión de género a los servicios financieros.
Ética profesional: pretende regular las actividades que se realizan en el
marco de una profesión. En este sentido, se trata de una disciplina que está
incluida dentro de la ética aplicada ya que hace referencia a una parte
específica de la realidad.
Respeto: es un sentimiento positivo que se refiere a la acción de
respetar; es equivalente a tener veneración, aprecio y reconocimiento por una
persona o cosa.
Honradez: La persona que colabora en nuestra institución es honrada no
miente ni incurre en falsedades, ya que una actitud semejante iría en contra de
sus valores morales.
MATRIZ AXIOLOGICA DE LOS VALORES.
GRUPO REFERENCIAL SOCIEDAD ESTADO FAMILIA CLIENTES PROVEEDORES COLABORADORES ACCION
PRINCIPIOS
EQUIDAD EN EL ACCESO
A LOS SERVICIOS X X X X X X X
ETICA PROFESIONAL X X X X X X X
RESPETO X X X X X X X
HONRRADEZ X X X X X X X
Tabla # 2 Matriz Axiológica
69
6.2 ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS SUCURSAL PUEBLO NUEVO.
Los objetivos estratégicos de la Sucursal Pueblo Nuevo Fondo de
Desarrollo Local de acuerdo a su misión, visión y prioridad de la Junta Directiva
se definen a continuación:
1. Incrementar el saldo de cartera en un 65% en el periodo 2016 - 2018
2. Crecer en clientes activos un 30% en el periodo 2016 - 2018
3. Incremento del saldo de Cartera con nuevo producto 30 %
4. Crecimiento en clientes activos con nuevo producto 15%
Para obtener estos objetivos estratégicos, la Sucursal Pueblo Nuevo
Fondo de Desarrollo Local tiene que desarrollar estrategias, que Permitan
mejorar su productividad y rentabilidad financiera en el mercado.
La Sucursal tiene un porcentaje de cartera comercial y agropecuaria,
debe de existir un balance por lineamiento de Casa Matriz, en función que la
Sucursal obtenga ganancias, por lo que la cartera agropecuaria tiene una tasa
de interés más baja, y su recuperación es en periodos anuales, afectando el
flujo de efectivo mensual, por tal razón hay una planificación en función de los
créditos otorgados, para mantener la rentabilidad y el financiamiento a los
clientes rurales.
70
6.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE LA SUCURSAL PUEBLO NUEVO.
Objetivo estratégico Estrategia Descripción de la estrategia
Aumentar el saldo de cartera en un 65% con relación al año base durante el periodo 2016-2018
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 65% de aumento de la cartera con relación al año base 2015.
Incrementar en un 30% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo 2016-2018
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 30% de aumento del número de cliente con relación al año base 2015.
Incrementar con nuevo producto en el área Rural el saldo de cartera en un 30 % durante el período 2016-2018
Desarrollo de productos
Estrategia de desarrollar nuevos productos para el área rural y financiar a diversos productores y de esa manera lograr un crecimiento de cartera rural del 30% durante el periodo 2016-2018
Desarrollo de dos productos, agrícola y ganadero para Incrementar en un 15% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo 2016-2018
Desarrollo de productos
Estrategia de desarrollo de dos productos, agrícola y ganadero con plazos adecuados, en la zona rural con el objetivo de crecer en un 15% el número de clientes activos, durante el periodo 2016-2018
Tabla # 3 Estrategias de la Sucursal Pueblo nuevo
71
6.4 PLAN DE ACCIÓN.
U$142,000
Tabla # 4 Plan de Acción de las estrategias
72
Control de Mando Integral CMI Desarrollo de Producto.
Tabla # 5 cuadro de mando integral de Desarrollo de producto
73
U$ 41,500
74
75
Control de Mando Integral CMI Penetración de Mercado.
Tabla # 6 cuadro de mando integral de Penetración de mercado.
76
77
U$ 100,500
78
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Mc Graw Hill Educación.
Malhotra, N (2008) Investigación de Mercados. Quinta edición; México: Pearson
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Operaciones: Conceptos y casos contemporáneos. Quinta Edición. México, DF:
Mc Graw Hill.
Stanton, W., Etzel, M. & Walker, B (2012) Fundamentos de Marketing. Decimo
Cuarta edición. México, DF: Mc Graw Hill Interamericana.
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Nitlapan. (04 de Abril. 2015) Nitlapan obtenido de http//www.nitlapan.org.ni
Revista Finanzas para los pobres, FAO 2005 recuperado el 17 de marzo 2014
http://www.fao-org/ag/esp/revista/0511sp3.htm
Revista Envió N0 317 agosto 2008, recuperado el 15 de marzo 2014
www.envio.org.ni/3843
79
ANEXOS Distribución de Cartera y clientes de las Instituciones de Microfinanzas
Anexo N0 1 Distribución de Cartera y clientes de las Instituciones de Microfinanzas
80
Organigrama del Fondo de Desarrollo Local FDL
Anexo N0 2 Organigrama del Fondo de Desarrollo Local FDL
81
Organigrama de la Sucursal Pueblo Nuevo
Anexo N0 3 Organigrama de la Sucursal Pueblo Nuevo
82
Mapa del Municipio de Potosí
Anexo N0 4 Mapa del Municipio de Potosí
83
Mapa del Municipio de Belén
Anexo N0 5 Mapa del Municipio de Belén
84
Mapa del Municipio de Tola
Anexo N0 6 Mapa del Municipio de Tola
85
MATRIZ FODA
86
Matriz Orientación de Estrategias
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS(FO)
E.O (FO)
Relación Estrategia Descripción
F1, O1, O2, O3,O4, EO1=ED2
Financiar el sector agropecuario rural con un producto adecuado( desarrollo de producto)
F3, F5, O3, O4 EO2=ED1 Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y clientes ( penetración de mercado)
.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO)
E.R (DO)
Relación Estrategia Descripción
D1, O3, O4 ER1 Normalizar los proceso que permitan mayor rapidez para satisfacer la demanda crediticia
D4,, O2, O3, O4, ER2=ES2 Crear un área de Marketing para promocionar crédito ( penetración de mercado)
D3,, O2, O3, O4 ER3 Creación de una caja diferida para evitar largas filas por un mayor crecimiento( desarrollo de productos)
D2, O3, O4 ER4=ES3
El área Legal deberá de atender diariamente en la Sucursal para evitar atrasos y gastos a los clientes por transporte( desarrollo de producto)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
E.D (FA)
Relación Estrategia Descripción
F5, A2, A3 ED1= EO2 Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y clientes ( penetración de mercado)
F3, A2, A3, ED2=EO1 Financiar el sector agropecuario rural con un producto adecuado( desarrollo de producto)
87
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
E.S (DA)
Relación Estrategia Descripción
D2, A1, A2, A3 ES1
Crear un Despacho Legal para monitorear la cartera en riesgo.( penetración de mercado)
D4, A2, A3, ES2=ER2 Crear un área de Marketing para promocionar crédito ( desarrollo de producto)
D2, A2,A3 ES3=ER4
El área Legal deberá de atender diariamente en la Sucursal para evitar atrasos y gastos a los clientes por transporte( desarrollo de producto)
88
Estrategias y Factores Empresariales
89
Jerarquización de Estrategias
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Código Estrategia %
ES1 3 42% ES2 2 29% ES3 2 29%
TOTAL 7 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Código Estrategia %
ED2 2 50% ED1 2 50%
TOTAL 4 100% JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN
Código Estrategia % ER2 3 30% ER3 3 30% ER1 2 20% ER4 2 20%
TOTAL 10 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS OFENSIVAS Código Estrategia %
EO2 4 50% 50%
EO1 4
TOTAL 8 100%
90
Tamizaje de Estrategias
CÓDIGO ESTRATEGIAS
TOTAL % Supervivencia (DA)
Reorientación (DO)
Defensivas (FA)
Ofensivas (FO)
ED1=EO2 2 4 6 21% ES2=ER2 2 2 4 14.5% ER4=ES3 2 2 4 14.5% ED2=EO1 2 4 6 21%
ER1 2 2 7% ER3 3 3 11% ES1 3 3 11%
TOTAL 12 4 4 8 28 100% Anexo N0 7 Matriz FODA de la Sucursal Pueblo Nuevo.
A partir del Tamizaje de todas las estrategias, se puede apreciar
claramente que la Unidad Estratégica debería enfocarse en dos estrategias,
que están íntimamente ligadas a la estrategia corporativa, a continuación se
describe cada una:
ED1=EO2: Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo
de cartera y clientes (penetración de mercado)
ED2=EO1: Financiar al sector agropecuario Rural con un producto
adecuado (Desarrollo de producto).
Cabe destacar que del Tamizaje encontramos dos acciones ligadas las
estrategias principalmente que esta enfocadas en aprovechar las
oportunidades del mercado a través de las fortalezas internas desarrolladas y
por debilidades a mejorar.
ES2=ER2: Crear un área de marketing para promocionar Creditos.
(Penetración de Mercado)
ER4= ES3: El área Legal deberá de atender diariamente en la Sucursal
para evitar atrasos y gastos a los clientes por transporte (desarrollo de
producto)
91
MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
Anexo N0 8 Matriz de Estrategia Principal de la Sucursal Pueblo Nuevo
La Unidad Estratégica Sucursal Pueblo Nuevo se ubica en el Cuadrante I
de la Matriz de la Estrategia Principal, por encontrarse con una posición
competitiva fuerte
Por medio de las matrices (MPC, EFE, EFI, IE, FODA) la Unidad
Estrategia está en la posición, de aprovechar sus actuales recursos para
potencializarse más en el mercado y ser más competitiva. Por tal razón las
estrategias deben orientarse en dos direcciones, según el Tamizaje del Foda
Cruzado las cuales son las siguientes:
• Financiar al sector agropecuario Rural con un producto adecuado
(Desarrollo de producto).
• Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y
clientes (penetración de mercado)
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1 Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante5. Desinversión 5. Integración hacia atrás6. Liquidación 6. Integración horizontal
POSICIÓN 7. Diversificación Concentrica POSICIÓNCOMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTECuadrante III Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerados4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido5. Desinversión6. Liquidación
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
MATRIZ ESTRATEGIA PRINCIPAL
92
MATRIZ MACKENSY
Anexo N0 9 MATRIZ MACKENSY de la Sucursal Pueblo Nuevo
La presente matriz está compuesta por factores Internos y
Externos de la Unidad Estratégica, en el cual los factores externos
tienen un puntaje de 4.4 en la industria de Microfinanzas, donde
se desempeña la Sucursal de Pueblo Nuevo, demuestra que hay
muchas oportunidades de mercado, especialmente en el factor
crecimiento el cual la industria tiene alta demanda. En lo que
respecta a los Factores Internos, tiene un puntaje de 3.6 donde la
Unidad Estratégica tiene mucho potencial, para ampliar su
crecimiento en el mercado donde su mayor potencial es el amplio
portafolio de productos.
FACTORES EXTERNOS FactoresPeso Relativo
Calificacion Valor
Gran demanda crediticia, y poca competencia Tamaño 0.3 4 1.2Vacio de financiamiento que han dejado las Microfinancieras Crecimiento 0.4 5 2Existe un potencial muy grande de oportunidades de desarrollar en finanzas rurales Rentabilidad 0.3 4 1.2
1 4.4
FACTORES INTERNOS FactoresPeso Relativo
Calificacion Valor
Amplio portafolio de productos Canales 0.4 5 2
El FDL Cuenta con un personal que tiene estabilidad laboral con más de diez años en promedio de laborar, conocedores de todas las actividades económicas de la zona, Calidad 0.2 4 0.8Cuenta con un sotfware con tecnologia de punta Tecnologia 0.2 4La Sucursal cuenta Arraigo en la zona con 22 años en el sector de microfinanzas Imagen 0.2 4 0.8
1 3.6
TABLA DE VALORACION DE FACTORES EXTERNOS ATRACTIVOS DE LA INDUSTRIA
93
Al valorar los factores externos y factores internos de la sucursal Pueblo nuevo,
teniendo un puntaje de 4.4 en los factores externo, y un puntaje de 3.6 en los
factores internos, al realizar la gráfica de la unidad económica en estudio esta
se ubica en el cuadrante alto. Lo que representa que la Sucursal Pueblo nuevo
está en una etapa altamente competitiva en la industria de Microfinanzas.
94
MATRIZ PEEA FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS Fortaleza Financiera (FF) Calificación Recursos Financieros disponibles ya que se cuenta con Proveedores de Fondos 5
Edificio con amplia comodidad y confort 5 Personal con Estabilidad Laboral 4 Amplio Portafolio de productos, para financiar cualquier tipo de actividad
5 19
Fortaleza Industrial (FI) Servicios adicionales (remesas, pagos de agua luz teléfono). 4 Innovación en servicios Financieros que se adecuan al mercado. 5 Tecnología de Punta en software SIAF. 4 Rapidez en los desembolsos de crédito. 5 Amabilidad en todos los servicios 5 Transparencia en cada transacción
4 27
Estabilidad Ambiental (EA) Cambio climático afecta las cosechas provocando falta de capacidad de pago -4 Costumbre tradicional afecta el cambio de nueva tecnología. -3 Falta de productos adecuados afectan el desarrollo de inversión agropecuaria
-3 -10
Ventaja Competitiva (VC) Asistencia Técnica a productos ganaderos y de Vivienda -2 Colaboradores con estabilidad laboral con antigüedad mas de 10 años de laborar -3
_ -5
Conclusión Promedio EA: -3.33 Promedio FI : 4.5 Promedio VC: -2.50 Promedio FF: 4.75 Coordenadas del vector direccional Eje X : 2.25 Eje Y : 1.17
95
Matriz PEEA
Anexo N0 10 MATRIZ PEEA de la Sucursal Pueblo Nuevo.
La Unidad Sucursal Pueblo Nuevo según la Matriz PEEA está ubicada
en el cuadrante intensivo, lo que indica que la Sucursal está en una posición
excelente para utilizar sus fortalezas internas, y aprovechar las oportunidades
que ofrece el mercado, además de superar sus debilidades y evitar las
amenazas, por lo que sería adecuado una estrategia de penetración de
mercados, así como el desarrollo de nuevos productos a través de sus
recursos humanos y tecnología.
96
Matriz MPEC
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS E1 E2
FACTORES CLAVES Valor PA PTA PA PTA
Oportunidades 1 Una gran demanda de financiamiento por ausencia de muchas Microfinancieras que desaparecieron. 0.2 4 0.8 4 0.8 2 Potencial grande de oportunidades por el surgimiento de nuevas actividades. 0.2 4 0.8 3 0.6 3 Demanda grande en créditos para los diferentes sectores productivos. 0.1 3 0.3 3 0.3
4 Buen precio de los productos agropecuarios. 0.1 3 0.3 2 0.2
Amenazas
1 El factor político legal que tiene el sector de las Microfinanzas cuenta con muchas debilidades. 0.1 4 0.4 4 0.4 2 Costumbres muy raída en la manera de producir muy artesanal 0.1 3 0.3 2 0.2
3 Factor cultura de la población a condonaciones de deudas y regalías 0.2 3 0.6 2 0.4
1
Fortalezas
1 Amplio portafolio de productos 0.2 4 0.8 4 0.8 2 La infraestructura de la sucursal es muy buena y climatizada 0.1 3 0.3 2 0.2 4 El sistema con que cuenta la Sucursal tiene Tecnología de punta 0.1 3 0.3 2 0.2 5 Capacitación continua a los trabajadores 0.1 4 0.4 2 0.2
6 excelente clima laboral 0.1 3 0.3 2 0.2
Debilidades
1 El control de calidad del Área Operaciones, retrasan los desembolsan dos día por revisión de procesos. 0.1 4 0.4 4 0.4
2 El área legal está en la Sucursal una vez por semana y produce gastos en los clientes hipotecarios por trasladarse 11 km 0.1 3 0.3 4 0.4 3 Largas filas en el área de caja por abonos en días picos 0.1 2 0.2 3 0.3
4 El área de Marketing está centralizado 0.1 4 0.4 1 0.1
1 6.9 5.7
Anexo N0 11 Matriz MPEC
.
97
MATRIZ MPEC En la Matriz Estratégica de Planificación Cuantitativa, se evalúan dos
estrategias principales que han resultado de los diferentes análisis anteriores,
los cuales son:
• E1: Desarrollo de productos financieros de inversión adaptados al
sector agropecuario que desee tecnificar sus sistemas de producción.
• E2: Penetración de mercado utilizando los recursos y capacidades con
que cuenta la Sucursal.
A partir de los resultados de cada alternativa, se determinó que la
estrategia número uno, es una estrategia donde la Sucursal Pueblo Nuevo
desarrolla nuevos productos, adaptados al sector agropecuario obtiene un
puntaje mayor de 6.9. En el segundo lugar está la estrategia penetración de
mercados a nuevos territorios y obtiene un puntaje de 5.7,
Los objetivos estratégicos de la Sucursal Pueblo Nuevo están alineados
con los resultados de las estrategias, obtenidas en las diferentes Matrices y
según su evaluación en matriz MPEC, se valida nuevamente de manera
positiva, el cual demuestra el aprovechamiento a desarrollar nuevos productos,
penetración de nuevo mercado para lograr ser más competitivo dentro del
mercado, generar más ventas y alcanzar mayor rentabilidad.
98
MATRIZ ESTRATEGIAS GENÉRICAS. La Sucursal Pueblo Nuevo ha trabajado con una estrategia enfocada en
una alineación corporativa, donde sus objetivos principales es el crecimiento de
cartera y cliente a través de dos estrategias, Desarrollo de productos y
penetración de Mercado. La estrategia Genérica es la de mejores costos,
producto que el mercado tiene una alta demanda según el resultado de los
factores externos, en el cual la unidad estratégica aumentaría el número de
clientes y cartera, mejorando sus indicadores productivos y obteniendo mejores
resultados financieros, y obteniendo mayor rentabilidad.
La estrategia de diferenciación cobra un alto valor en sus servicios
financieros, y obtiene fidelidad cuando los clientes identifican las características
de diferenciación, lo cual se demuestra en la excelente retención de clientes
del 95%, donde los clientes regresen a la Sucursal por nuevo financiamiento por
el alto valor del servicio.
Matriz Estrategias Genéricas
Anexo N0 12 Matriz Genérica
99
MATRICES DE REVALARIZACIÓN
Matriz Adecuación Razonamiento Lógico. MATRIZ ADECUACION RAZONAMIENTO LOGICO
PARAMETRO ESTRATEGIA PESO PA PTA
¿Es adecuada la estrategia para desarrollar una ventaja competitiva o fortalecer la ya existente?
penetración de mercado 25% 3 0.75
desarrollo de producto 4 1
¿Apoya a reducir las debilidades de la empresa?
penetración de mercado 10% 3 0.3
desarrollo de producto 4 0.4
¿Apoya a reducir las amenazas de la empresa?
penetración de mercado 10% 3 0.3
desarrollo de producto 4 0.4
¿ La estrategia maximiza las fortalezas de la empresa para lograr un crecimiento
penetración de mercado 10% 4 0.4
desarrollo de producto 4 0.4
¿La estrategia aprovecha las oportunidades para incrementar el crecimiento de la empresa
penetración de mercado 20% 4 0.8
desarrollo de producto 3 0.6
¿La estrategia está alineada a la Misión, Visión y objetivos estratégicos de la empresa
penetración de mercado 25% 4 1
desarrollo de producto 4 1
estrategia 1 3.55
estrategia 2 3.8
Anexo N0 13 Matriz Revalorización.
100
La Unidad Estratégica contempla buenos indicadores en los siguientes
parámetros que a continuación se detallan.
¿Es adecuada la estrategia para desarrollar una ventaja competitiva o
fortalecer la ya existente? En este parámetro es él tiene un puntaje de 25% la
Unidad estratégica necesita aumentar la ventaja competitiva y fortalecer las
existente, el puntaje mayor la obtiene el desarrollo de producto con un 4 y la
penetración de mercado con un puntaje de 3 estas estrategias y ala ha
implementado la Sucursal, y han tenido mucho éxito, al igualmente la Visión y
Misión, al igual que los objetivos estratégicos están alineados a los objetivos de
la empresa por tal razón tiene un puntaje de 25% y ambas estrategias tiene el
máximo puntaje.
El parámetro de aprovechar las oportunidades para incrementar el
crecimiento de la empresa, se le un puntaje de 20 % debido que la unidad
estratégica, por medio de sus objetivos estratégicos y con las dos estrategias
planteadas aprovecha las oportunidades del sector.
En síntesis la estrategia número uno Penetración de mercados tiene un
puntaje de 3.55, y la estrategia número dos desarrollo de producto adquirió un
puntaje de 3.8, estando mejor valorada la estrategia dos producto que la Unidad
estratégica es más fuerte, en desarrollo de producto lo cual en el análisis
interno el amplio portafolio de productos es una fortaleza,
La unidad estratégica tiene mucha experiencia en penetración de
mercado y desarrollo de productos, a lo largo de estos 22 años de existencia ha
venido adquiriendo mucha capacidad humana en estas estrategias de
mercados. Esto ha apoyado en gran manera a minimizar los riesgos de la
unidad estratégica, ya que de los errores del pasado se ha adquirido mucha
experiencia en ambas estrategias. Cabe señalar que ambas estrategias se
están contempladas dentro de la Misión y visión de la unidad estratégica,
constituyéndose en una fortaleza de crecimiento, desarrollo y competitividad lo
cual dará como resultado en la rentabilidad.
101
Matriz Adecuación Empírica MATRIZ ADECUACION EMPIRICA
PARAMETRO ESTRATEGIA PESO PA PTA
¿Estrategias similares ha dado resultados satisfactorios anteriormente a la empresa?
Penetración de mercado
25%
3 0.75
Desarrollo de producto 4 1
¿Bajo las condiciones actuales del mercado esta estrategia daría un resultado sobresaliente?
Penetración de mercado
25%
3 0.75
Desarrollo de producto 4 1
¿En su experiencia esta estrategia es adecuada para aprovechar las condiciones del mercado?
Penetración de mercado
25%
3 0.75
Desarrollo de producto 4 1
¿En su experiencia esta estrategia es la más adecuada en relación a la estructura organizativa que posee la empresa?
Penetración de mercado
25%
3 0.75
Desarrollo de producto 4 1
estrategia 1 3
estrategia 2 4
Anexo N0 14 Matriz de Adecuación Empírica
Todos los parámetros de la Matriz de adecuación empírica tiene un valor
de 25%, por la razón que la unidad estratégica tiene mucha experiencia en
desarrollo de producto y penetración de mercado, en la cual su fortaleza la
obtiene desarrollo de producto debido a su amplio portafolio de producto, y la
adecuación de estos al mercado cambiante. La unidad estratégica ha diseñado
muchas veces este tipo de estrategias, la experiencia es alta se cuenta con
personal humano de muchos años de experiencia. La estrategia penetración de
mercado adquiere un puntaje de 3, y la estrategia Desarrollo de productos tiene
un puntaje de 4. Con la implementación de este tipo de estrategias que se han
implementado en el pasado han sido de mucho éxito.
102
Matriz Factibilidad de la Estrategia
Anexo N0 15 Matriz de Factibilidad de la Estrategia.
FACTIBILIDAD DE LA ESTRATEGIAPARAMETRO ESTRATEGIA PESO PA PTA
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 2 0.2
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 2 0.2
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 4 0.4
estrategia 1 3.6estrategia 2 3.6
¿La empresa posee las capacidades gerenciales necesarias para implementar la
estrategia?
¿ La empresa tiene los suficiente recursos humanos para implementar la estrategia?
¿ La capacidad de Marketing es adecuada para poder implementar adecuadamente esta
estrategia?
10%
10%
10%
10%
¿ Los recursos y capacidades que cuenta la empresa pueden adecuarse facilmente para poder implementar facilmente la estrategia?
¿ Es factible que la empresa pueda superar los problemas que posee para poder
implementar exitosamente la estrategia ?
10%
¿ Se cuenta con fondos financieros suficiente para implementar esta estrategia?
¿ Se posee fuente de financiamientos para implementar esta estrategia?
¿ Se cuenta con capacidad para las cuotas de un financiamiento para implementar esta
estrategia?
¿La empresa tiene los suficientes recursos tecnologicos para implementar la estrategia?
¿ La empresa posee la suficiente reputación para maximizar los resultados de la aplicación
de esa estrategia?
10%
10%
10%
10%
10%
103
En esta estrategia todos los parámetros adquieren valores iguales del
10%, por la razón que la unidad estratégica tiene ventaja competitiva sobre la
mayoría de los parámetros, en dos de ellos la de marketing y la de suficiente
personal, para aplicar la estrategia se le otorgan puntaje de 2, debido a que
hay una debilidad en la área de Marketing por estar centralizada y la unidad
estratégica no tiene control de ella, en el parámetro del personal humano
suficiente para implementar las estrategias tiene puntaje de 2, por que la unidad
estratégica necesitaría contratar en ambas estrategias personal para
implementarla, solamente la experiencia del personal existe el cual es
importante porque se conoce el mecanismo a seguir para la implementación.
Luego los demás parámetros ambas estrategia cuentan con puntaje de 4
por que se tiene ventajas competitivas sobre ellas, es por tal razón que ambas
estrategias tanto el desarrollo de producto como la penetración de mercado
adquieren un puntaje de 3.6. Lo que demuestra que la unidad estratégica
cuenta con los recursos financieros suficiente, además cuenta con la
experiencia y capacidades gerenciales, recursos tecnológicos para la
implementación de ambas estrategias, se tiene que mejorar el área de
marketing y se debe contratar y capacitar personal para llevar a cabo dicha
implementación.
104
Matriz Aceptabilidad de la Estrategia. MATRIZ ACEPTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
PARAMETRO ESTRATEGIA PESO PA PTA
RENTABILIDAD
El rendimiento que promete la estrategia es
Penetración de mercado
10%
4 0.4
Desarrollo de producto 3 0.3
El valor que genera la estrategia a los accionista es
Penetración de mercado
15%
3 0.45
Desarrollo de producto 4 0.6
El análisis costo- beneficio de la estrategia es
Penetración de mercado
10%
4 0.4
Desarrollo de producto 3 0.3
RIESGO
El riesgo financiero de la estrategia es
Penetración de mercado
20%
4 0.8
Desarrollo de producto 3 0.6
El riesgo político asociado a la implementación de la estrategia es
Penetración de mercado
20%
3 0.6
Desarrollo de producto 4 0.8
GRUPOS DE INTERES
La voluntad de los grupos de poder en relación a la implementación de esta estrategia es
Penetración de mercado
25%
4 1
Desarrollo de producto 3 0.75
estrategia 1 3.65
estrategia 2 3.35
Anexo N0 16 Matriz de la Aceptabilidad de la Estrategia
La Unidad Estratégica en esta Matriz en la Rentabilidad tiene los
menores puntajes, debido que en Microfinanza la mayor rentabilidad está en el
área urbana, debido que el otorgar crédito en la zona rural tiene un costo más
elevado y es de alto riesgo, además la disponibilidad de efectivo se reduce
debido a la forma de pago que se establecen, las cuales son semestrales y
105
anuales por el flujo de caja del sector rural los tres parámetros juntos tiene un
porcentaje del 35%.
La Misión y Visión de la unidad estratégica está basada en el desarrollo
de los medianos y pequeños empresarios, de acuerdo a este fin el principal
interés radica en la implementación de las estrategias, para poder llevar el
producto a más clientes. La unidad estratégica promueven muchos productos
por lineamientos de casa matriz, los cuales son promovidos a nivel
internacional, para el desarrollo de los clientes en comunidades rurales donde la
rentabilidad es mínima, se establece una meta anual para tener un porcentaje
de esta cartera y así la unidad económica adquiera rentabilidad, es por tal razón
que la rentabilidad adquiere el peso más bajo.
En segundo lugar se ubica la parte de controlar el Riesgo en lo que
respecta al Riesgo financiero, tiene un porcentaje alto del 20%, debido al tipo
de segmento de mercado y las diferentes circunstancias, que ocurren en el
sector rural provocados en malas cosecha, afectado por el cambio climático,
afectación de plagas y enfermedades y el precio bajo de los productos. El
Riesgo político adquiere porcentajes del 20% debido a mucha incertidumbre
que hay en lo referente al marco legal ligada al sector político donde hay
inconsistencias para las recuperaciones por la pare judicial al momento de
ejecutar una recuperación por medio de los bienes inmuebles dejados en
garantía.
En tercer lugar están los Grupos de interés, en relación a la implementación
de ambas estrategias adquieren el mayor un puntaje con un 25% debido a que
hay un gran interés de la junta Directiva a que dichas estrategias se
establezcan debido a su Misión y Visión por la cual fue creada la institución.
106
ÄRBOL DE LA VISIÓN
Anexo N0 17 Árbol de la Visión.
Árbol
Participa rurales 50% otorgar financiamiento a
pequeños y medianos empresarios rurales en 22
comarcas
Rentabilidad FinancieraHacer un balance de cartera
agropecuaria y no agropecuaria 50% -50% para obtener
rentabilidad
Recursos Humano calificadoscapacitación continua a los colaboradores a todos los
niveles
Infraestructura y tecnologiala infraestructura de la sucursal es amplia
con confort, climatizadas y tiene un sotfware con tecnologia de punta, el cual garantiza un funcionamiento adecuado.