trabajo lean manufact mecánica navarro
DESCRIPTION
Trabajo técnico de aplicación de Lean Manufacturing en una empresa automotriz donde se apoya al desarrollo de tiempos y movimientos para la mejora de atención de trabajoTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
Maestría en Gestión del Mantenimiento de Sistemas Energéticos
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
PRESENTADO POR:
1. CANEZ ARCHI WILLIAM AGUSTIN. 2. CHUCO CHUQUILLANQUI, EDUARDO CARLOS. 3. FLORES RAMOS OMAR PABLO. 4. MORALES SANTIVAÑEZ WILFREDO VICTOR. 5. PEÑA MEZA MAGDA VILMA.
Docente:
M.Sc. BRECIO DANIEL LAZO BALTAZAR
HUANCAYO – PERÚ
2015
LEAN MAINTENANCE EN LA EMPRESA MECANICA “NAVARRO”
ii
CONTENIDO
CONTENIDO ....................................................................................................... ii
RESUMEN ......................................................................................................... iv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... v
Capítulo 1: LEAN MAINTENANCE ..................................................................... 1
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ............................................................................................. 1
1.2 Líneas de Servicio. ......................................................................................................................... 1
1.3 Diagnostico situacional de su sistema de servicio. ......................................................................... 2
1.4 MAPA DE CADENA DE VALOR (Value Stream Mapping) - VSM actual. ............................... 2
1.5 VSM futuro. ................................................................................................................................... 3
1.6 Ejemplo. ......................................................................................................................................... 3
Capítulo 2: 7 + 1 DESPERDICIOS ................................................................... 24
2.1 Cálculo de…… ............................................................................................................................ 24
Capítulo 3: 9S, PILARES DE DETPM .............................................................. 25
3.1 DESCRIPCION DE PROCESO DE PRODUCCION ................................................................. 25
Capítulo 4: MBC. MONITORIZACION Y RE CALIBRACION ........................... 27
4.1 Preparativos de la Medición ......................................................................................................... 27
4.2 Sentido de Orientación de las Mediciones ................................................................................... 28
4.3 APLICACION DE LAS NORMAS ............................................................................................. 28
4.4 DESCRIPCION DE LUGARES A MEDIR ................................................................................ 29
4.5 Evaluación de los resultados obtenidos ........................................................................................ 31
iii
4.6 Análisis de los resultados ............................................................................................................. 32
CONCLUSIONES ............................................................................................. 34
RECOMENDACIONES .................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 36
iv
RESUMEN
<TÍTULO>
Autor:
Palabras claves:
v
INTRODUCCIÓN
EL AUTOR
Capítulo 1:
LEAN MAINTENANCE
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
La empresa MECÁNICA “NAVARRO” S.R.L., es una organización
empresarial del sector de servicios de mantenimiento y reparación
automotriz en general, en las marcas comerciales Nissan, Chery, Kia,
Hyundai, Toyota, Chevrolet, Jac Motors, entre otros. Está ubicado en el
Jr. Julio C. Tello N° 1020 - El Tambo – Huancayo.
1.2 Líneas de Servicio.
El sistema de Servicio es el mantenimiento y reparación automotriz en
general, de vehículos livianos en las diferentes marcas comerciales, estas
líneas de servicio son las siguientes:
MANTENIMIENTO GENERAL DE MOTORES GASOLINEROS
Y PETROLEROS.
SISTEMAS DE DIRECCIÓN (CREMALLERAS,
HIDRAULICAS, MECANICAS) Y ALINEAMIENTO.
2
SISTEMA DE SUSPENCIÓN.
SISTEMA ELECTRICO.
PLANCHADO Y PINTURA.
1.3 Diagnostico situacional de su sistema de servicio.
La empresa cuenta con líneas de servicio de mantenimiento
automotriz está en función de la demanda de mantenimiento del parque
automotor liviano (automóviles en general). De las líneas de servicio de
mayor relevancia tecnológica y técnica es el de MANTENIMIENTO
GENERAL DE MOTORES GASOLINEROS Y PETROLEROS, que
aproximadamente se realiza 20 a 22 días, por ello que la demanda es
continua de 12 a 14 reparaciones de motores por año.
El estudio que realizaremos será en base al análisis del servicio de
mantenimiento y reparación de motores petroleros, en base al MATERIAL
(MOTOR) respecto al recorrido que desarrolla el motor desde que ingresa
al taller y se desplaza por las diferentes áreas donde se manipula como
parte de las etapas de reparación, hasta su culminación de entrega al
cliente con la conformidad del servicio.
Se evidencia que la disposición de las áreas del taller de reparación
presenta aspectos como la disposición del local, aparatos de
manipulación entre otros, que nos permitirá hacer el análisis de las mudas
en recorrido del motor desde el ingreso (motor a reparar) hasta la salida
(motor reparado). Utilizaremos para efecto un diagrama de recorrido y los
cursogramas analíticos.
1.4 MAPA DE CADENA DE VALOR (Value Stream Mapping) -
VSM actual.
3
1.5 VSM futuro.
1.6 Ejemplo.
La empresa de mantenimiento y reparación de motores en general
MECÁNICA NAVARRO S.R.L. los servicios que desarrolla son los
siguientes:
Fig. 1.1. Factoría mecánica “Navarro”
Fig. 1.2. Sistema de Dirección y Alineamiento.
4
Fig. 1.3. Sistema eléctrico.
Fig. 1.4. Mantenimiento general de motor de combustión interna.
Fig. 1.5. Sistema de suspensión.
5
Fig. 1.6. Área de desmontaje.
Establecer familias de servicios
Para establecer las familias de servicios, según las características
técnicas de servicio que brinda la empresa no son afines, y los realizan
como líneas específicas independientes para cada uno. Además se
manifiesta que no cuenta con almacén de insumos y repuestos para el
mantenimiento. En esta oportunidad sólo se hará el estudio de análisis del
recorrido del motor en la disposición de planta para el caso de
mantenimiento y reparación de motores petroleros.
A continuación se muestra el diagrama de recorrido donde el motor se
desplaza por las diferentes áreas según la disposición actual del taller y
las etapas que requiere para su reparación (fig. 1.7).
6
Fig. 01. DIAGRAMA DE RECORRIDO: REPARACIÓN DE MOTOR PETROLERO ( Actual)
AREA DE RECEPCIÓN AREA DE ENTREGA
AREA DE DESMONTAJE
AREA DE REPARACIÓN/COMPROBACION
AREA DIAGNÓSTICO
AREA DE RECTIFICADO
AREA ARMADO/MONTAJE
AREA
PUESTA A
PUNTO
1
2
3
4
5
6
8
7
Fig. 1.7. Diagrama de recorrido: Reparación de motor petrolero (método actual)
En este diagrama podemos observar que las áreas por donde tiene
que desplazarse el motor a fin de cumplir las etapas para el
mantenimiento y reparación son los siguientes:
1. Área de Recepción.
2. Área Diagnóstico.
3. Área de desmontaje.
4. Área de Reparación/Comprobación.
5. Área de Rectificado.
6. Área de Armado/Montaje.
7. Área de Puesta a Punto.
8. Área de Entrega.
7
El recorrido del motor por las diferentes áreas de planta se realizan
por medio de un tecle hidráulico que se pone en movimiento con el apoyo
de 2 personales mecánicos, así mismo el piso de recorrido es tierra
apisonada; ubicado en cada área se coloca en bancos de trabajo para su
manipulación según corresponda la tarea técnica de reparación.
Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el análisis mediante el DIAGRAMA
DE FLUJO y CURSOGRAMA ANALÍTICO DESPLAZAMIENTO PARA
REPARACIÓN DEL MOTOR, según el método actual, con el siguiente
cuadro adjunto.
Fig. 1.8. Diagrama de flujo reparación de motor.
8
OPERACIÓN
TRANSPORTE
ESPERA DINSPECCIÓN
ALMACENAM.
DISTANCIA m
TIEMPO min
D1 o
20 o
o
2.80 o
2.30 o
8 o
24.60 o
6.70 o
7 o
18.60 o
5.90 o
15 o
20.70 o
4.30 o
35.60 o
8 o
27.80 o
11.70 o
4.60 o
5.40 o
5 o
o
5 o
68 171.00 9 8 1 4 1
3. recepción del motor
6. Desmontaje del motor
3. Desmontaje de motor de la unidad
4. Limpieza exterior
18. Embalaje
9
8
1
4
1
68
171
APROBADO POR
RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA
HOJA N° 01
Setiembre 2015
LUGAR MECANICA "NAVARRO"
ELABORADO POR
DIAGRAMA DE FLUJOEQUIPO MATERIALOPERARIOCURSOGRAMA ANALITICO:
FECHA DE DATOS
DIAGRAMA N° 01
OBJETO DE ESTUDIO: Motor de combustión interna (petrolero)
SIMBOLO
9. Evaluación de partes
DESCRIPCION CANTIDADDISTANCIA
(m)TIEMPO (h)
5. Desplazamiento área desmontaje
1. Recepción de la unidad área de recepción
7. limpieza interior
2. Desplazamiento al area diagnóstico
8. Desplazamiento área reparación/comprobación
10. Presupuesto
11. Desplazamiento área rectificado
12. Maquinado
13. Verificación de medidas
14. Reparación de componentes
15. Desplazamiento área de armado/montaje
16. Ensamblado de motor
17. Evaluación en Dinamometro
21. Desplazamiento área de entrega
TOTAL
19. Entrega
20. Desplazamiento área puesta a punto
21. Prueba de unidad (fuera de taller)
Fig. 1.9. Cursograma analítico: reparación de motor.
En este diagrama se considera sólo el tiempo exclusivo de las
operaciones relativas realizadas al motor. El diagrama enfoca que el
punto 10 representa claramente el retraso de la reparación de un motor lo
que provoca que el tiempo total utilizado para la reparación de un motor
sea de 171 horas.
9
Además el otro problema de demora es la distribución de áreas
por donde recorre el motor (desplazamiento por las áreas), observándose
un recorrido total aproximado de 68 m. siendo los movimientos del motor
de ida, vuelta, y cruces (ver figura 1.7).
Dibujo del mapa actual
Para dibujar el mapa actual, se realiza según el esquema del
diagrama del flujo de operaciones del proceso de reparación (fig. 1.10).
Como se puede observar en la figura 1.10, cada proceso está indicado
con sus respectivos tiempos promedios existentes, a continuación se
describen todas las operaciones con sus tiempos:
La operación de recepción de motores incluye apertura de la
orden de trabajo en el sistema operativo donde se ingresan los
datos del equipo y del cliente, el tiempo de traslado al galpón, el
desembarque del motor y una sencilla recepción del equipo
tomaba 2,8 h en promedio e intervenían tres personas
administrativas, el Recepcionista quien abre la orden de trabajo
(0,75 h), Coordinador de Servicio quien acompañaba al cliente al
galpón (0,5 h) y el Supervisor Técnico quien se encarga de recibir
el motor y llenar una hoja de recepción, más un ayudante de
mecánica quien desembarca el motor del vehículo (1,55 h) como
se observa ya desde el inicio existe una demora en el proceso, es
decir que un cliente debía permanecer por lo menos un promedio
de 2,8 h solo en entregar el motor al Taller; debido a esto existen
muchos comentarios negativos y por lo tanto es una parte del
proceso que debe ser corregida.
Luego de recibir el equipo este pasa al área de lavado donde se
limpia exteriormente usando una lavadora a presión, este proceso
demora en promedio 2,3 h debido a que se realizan varias
lavadas con químicos y detergente, esto más el uso de una
lavadora a presión inapropiada hacen que el tiempo de lavado
exterior sea elevado, esta operación la realiza un ayudante de
mecánica.
10
Con el motor limpio se lo lleva al área de desarmado donde el
mecánico líder empieza a desmontar los componentes
principales del motor como bomba de inyección, bomba de
agua, bomba de aceite, turbo alimentadores, bomba de
transferencia, motor de arranque y alternador los cuales son
distribuidos a varias sub-áreas de reparación para que
mecánicos especializados se encarguen en desarmar dichos
componentes.
El mecánico líder además de desmontar todos los
componentes secundarios como cañerías, bases, codos,
etcétera, desarma íntegramente el ¾ de motor el mismo que
incluye el cigüeñal, barra de levas, brazos de biela y pistones,
este proceso completo de desarmado implica un promedio de
24,6 h para motores de 6 cilindros.
Una vez desarmado todos los componentes del motor, estos
pasan al área de lavado nuevamente, donde ingresan a una
lavadora especial que realiza la limpieza tanto interna como
externa de los componentes retirando todo tipo de suciedad,
grasa, oxido y pintura; después de un tiempo promedio de 6,7
h, los componentes salen completamente limpios y son
retirados de la máquina para identificarlos con la orden de
trabajo correspondiente, en esta operación interviene un
ayudante de mecánica quién vigila la operación correcta de la
máquina.
Después se llevan las partes a cada una de las sub-áreas donde cada
pieza principal es evaluada y se elabora un informe, se tiene los
siguientes, en el cigüeñal y barra de levas se revisan las medidas
actuales, su dureza, radio de curvatura, flexión , torsión y si existe
presencia de óxido, ralladuras y golpes; en el bloc se revisa las medidas
del túnel y si existe presencia de rajaduras que no permitan el buen
funcionamiento de este componente; en los brazos de biela se miden los
diámetros internos, se verifica si existe flexión o torsión y si hay presencia
11
de golpes, oxidación o alguna otra deformación, en los pistones se miden
los espacios donde se alojan los rines, su diámetro interno y si existen
ralladuras pronunciadas o perdida excesiva de material debido a la
combustión; en las camisas se verifica su grado de desgaste y si existe
una fisura o ralladura que impidan su reutilización.
En las sub-áreas cada componente se analiza por un mecánico
especializado, se tiene que para el cabezote se evalúa si existe
torcedura y si tiene rajaduras o alguna marca de soldadura que
indique alguna falla crítica, además se analizan las válvulas,
resortes, seguros y guías para asegurar un correcto
funcionamiento; en la bomba de agua se revisa la caja principal,
el eje y la turbina los cuales no deben presentar desgastes
excesivos ya que esto disminuye considerablemente la presión;
en la bomba de aceite se revisa la caja, válvula y piñones si
existe desgaste excesivo; en la bomba de inyección se
inspecciona el eje principal y los bombines los cuales no deben
estar desgastados para que puedan cumplir el objetivo de
bombear a cierta presión el combustible; los inyectores son
evaluados en un banco de prueba manual y se examina el rociado
y la presión de apertura; en el turbo se examinan las cajas, el eje,
las turbinas los cuales deben tener un desgaste mínimo y no tener
rajaduras o ralladuras ya que estos componentes son
considerados como críticos debido a que trabajan a elevadas
velocidades y temperaturas, finalmente en los componentes
eléctricos como motor de arranque y alternador se revisan el rotor
y estator si existe continuidad. En esta parte del proceso trabajan
cinco mecánicos y su tiempo promedio es de 18,6 h donde
incluye el tiempo total de evaluación, la elaboración de los
informes y listado de partes, este último es una parte crítica
debido a la importancia de seleccionar correctamente los
repuestos que son necesarios, además genera retrasos en las
reparaciones ya que se pierden más de 8 h en realizar los listados
ya que estos deben ser consultados en microfichas, es importante
12
indicar que un gran porcentaje de los repuestos necesarios se
repiten entre una y otra reparación.
Luego de realizar la evaluación de los componentes y piezas que
son parte del motor, y con los listados de partes que se elaboran,
estos se entregan al Supervisor Técnico quien los revisa y luego
autoriza al vendedor del Taller que cotice los mismos.
Estos listados no se imprimen en el área de trabajo sino en otra área
lo cual genera pérdida de tiempo ya que el vendedor debe trasladarse a
otro sitio para retirar los listados, posteriormente estos se entregan al
Supervisor Administrativo quien reúne toda la información faltante como
los valores de los trabajos externos, suministros y los tiempos de mano de
obra que se consultan a los mismos mecánicos, lo que provoca un
problema debido a que no es una información veraz ya que esta a criterio
de un mecánico sin el debido estudio, hasta tener impreso el presupuesto,
el Taller invierte 5,9 h en la elaboración del presupuesto e intervienen
tres personas administrativas.
Después de que el cliente aprueba la reparación, la orden se habilita
para pedir repuestos, en promedio la Importadora se demora una semana
en traer los repuestos que no tiene en stock, en esta parte del proceso las
reparaciones se detienen si los repuestos que se importan son críticos
como por ejemplo, pistones, camisas, chapas, rines, bombines, ejes, etc.;
lo que impide continuar con la reparación.
Uno de los procesos que pueden continuar es el de maquinado,
en este interviene un mecánico y emplea un promedio de 20,7 h;
su labor se simplifica en encamisar el bloc, desbastar bocines de
brazos de biela y cepillar cabezotes, alguna otra operación de
maquinado se la realiza en talleres autorizados.
Terminado los trabajos de maquinado se evalúan nuevamente
para verificar las medidas, en este proceso intervienen dos
mecánicos y se utiliza un promedio de 4,3 h.
Con los repuestos completos el Supervisor Administrativo
autoriza a los mecánicos iniciar la reparación, en esta operación
13
el tiempo promedio es de 35,6 h e intervienen cinco mecánicos.
Una vez reparados los componentes y el ¾ de motor, el
mecánico líder empieza con el ensamblado del motor, donde son
montados los componentes nuevamente para completarlo, en
este proceso trabaja un mecánico y utiliza un promedio de 27,8 h,
algo importante de indicar es que la utilización de otro mecánico
en el ensamblaje aumenta considerablemente las horas en este
proceso.
Finalmente uno de los procesos claves es la prueba del motor en
el dinamómetro, gracias a esta prueba se puede detectar alguna
falla en la reparación lo que disminuye considerablemente las
probabilidades de una garantía, en esta parte del proceso
interviene un mecánico quien se encarga de montar el motor en
bases y acopla todas las mangueras como la de circulación de
agua y la de combustible además los sensores necesarios que
permitan medir temperaturas y presiones; luego el motor es
encendido, se prueba en vacío y con carga para determinar la
potencia del mismo, una vez que se obtienen los parámetros de
operación del motor y se corrige cualquier falla se procede a
desmontar todos los accesorios instalados, todo este proceso
implica un promedio de 11,7 h.
Con el motor reparado y probado este se traslada al área de
embalaje donde es pintado y plastificado, en esta parte del
proceso intervienen un pintor contratado y un ayudante de
mecánico, ambos tienen listo su trabajo en un promedio de 4,6 h.
Paralelamente se inicia el trámite de facturación, el Supervisor
Administrativo autoriza al Asistente Administrativo cerrar y
facturar la orden, para lo cual el asistente verifica que todas las
horas de los mecánicos, suministros, trabajos externos y
repuestos estén cargadas a la orden de trabajo, una vez hecho
esto se comunica al Supervisor quien revisa finalmente los valores
totales de no existir discrepancias se autoriza la facturación.
14
De existir pérdidas el Supervisor debe solicitar autorización al
Gerente para proceder, este trámite más el de entregar el motor al
cliente implican 5,4 h e intervienen siete personas administrativas.
15
Fig. 1.10. Diagrama de flujo reparación de motor.
En el diagrama de flujo se tiene especificado los tiempos de operación
de cada una de las etapas, según corresponda, sin considerar los
desplazamientos por las diferentes áreas.
16
17
Crear el estado futuro
Para dibujar el mapa del estado futuro consideraremos los siguientes
puntos:
a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar
una inmediatamente después de la otra.
b) Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón,
introducir supermercados para unir los Flujos discontinuos.
c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme
se necesiten.
d) Dibujar el mapa del estado Futuro.
e) Dibujar el plano de la planta en el estado futuro.
a) Desarrollar un Flujo continuo (“Manufactura celular”)
Para ilustrar el ejemplo, primero uniremos todas las operaciones que
permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de producción
y lo representaremos en el mapa Futuro. En este caso uniremos todas las
operaciones en un solo flujo, procurando mover materiales de una
estación a otra.
b) Crear supermercados
Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restricción,
entonces procedemos a establecer los supermercados, uno en el almacén
de materiales y el otro en el almacén de producto terminado.
18
Figura 5.7
En este esquema podemos observar que, cuando se retira un producto
del supermercado de producto terminado, se retira una tarjeta de kanban
de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que
producir para reponer el producto o conjunto de productos que retiro el
cliente; como la célula requiere materiales, los retira del supermercado y
simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los
proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado
de materiales.
c) Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos kaizen
Los relámpagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran
eventos de mejora para llevar a la práctica todas las modificaciones en el
proceso. En el capítulo 6 se explica a detalle la realización de los eventos
kaizen.
El primer evento kaizen consistiría en establecer actividades y tiempos
para los operadores que conformarían el equipo de la célula.
El segundo evento kaizen podría consistir en implementar mantenimiento
productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos,
19
especialmente de la máquina de corte, pero sin olvidar que los otros
equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con
más detalle en, “Mantenimiento productivo total”).
El tercer evento kaizen consistiría en implementar cambios rápidos para
hacer varios modelos en el mismo día, a fin de tener mucha mayor
Flexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con
más detalle en, “Cambios rápidos de productos”).
Qué eventos deben realizarse primero?
La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades
observadas en el análisis del mapa futuro. Generalmente se inicia con
Flujo continuo o manufactura celular, si el proceso tiene maquinaria, se
sigue con un evento de mantenimiento productivo total, cambios rápidos y
poka yoke. Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa.
d) Dibujar el mapa del estado Futuro
20
Figura 5.8
21
Para llevar a cabo el mapa futuro, primero debemos preguntarnos si la
planta implementara un kanban en producto terminado o enviara
directamente el producto al cliente, sin almacenarlo. En el caso de Lean
Shop, se decide implementar un supermercado de producto terminado de
cuatro días para empezar y posteriormente calcular el temario del kanban
correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Flujo
continuo entre las operaciones de la célula.
En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora, aunque se
sigue utilizando la información del cliente para trabajar, el flujo se ha
convertido totalmente en jalar en lugar de empujar, como lo era en el
concepto anterior. Ahora, cuando el cliente compra, una tarjeta kanban le
avisa inmediatamente al proceso anterior, es decir, a la célula, que debe
reponer lo que el cliente retiro; el proveedor debe resurtir el material que
la célula utilice a fin de mantener el supermercado surtido de los
materiales necesarios para no parar la producción, y así sucesivamente.
Podemos observar que la planeación de la producción y el control de los
materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y
reprogramar automáticamente la producción (veremos una explicación
detallada de este sistema en el capítulo l6, “Kanban para control de
materiales y de producción").
e) Dibujar el plano de la planta en el estado futuro
Cuando realizamos el dibujo de la distribución del nuevo esquema de
trabajo, vemos claramente que el Flujo ya es continuo y que hemos
22
liberado gran cantidad de espacio. Además, ahora tenemos tres células,
cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo
tiempo. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero
que se produce en esta planta.
LOGROS ALCANZADOS HASTA EL MOMENTO
Con algunos cambios que se han realizado principalmente en políticas
como la secuencia de producción, la forma de planear la producción, el
método de control de materiales, la combinación de trabajos entre los
operadores y las mejoras Kaizen propuestas, los resultados son los
siguientes:
Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y, sobre
todo, que la empresa se hace más Flexible ante los mercados
continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores.
Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado
previamente el mapeo actual y Futuro, ya que si hacemos directamente
las mejoras sin hacer un análisis profundo y detallado, no existirá un
23
enfoque definido y será un motivo probable de fracaso en Ia
implementación Lean. Cuando dibujamos utilizando papel y lápiz, se
llevan a cabo procesos de ensarmiento y entendimiento profundos que no
deben ser sustituidos por computadoras. Una vez que hemos realizado
manualmente el mapa y hemos comprendido donde está el valor y donde
el desperdicio, podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja
de cálculo con los símbolos para realizar el mapa computarizado,
Herramientas y conceptos útiles para la aplicación
Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt).
Determinar en qué elementos se puede introducir un Flujo
continuo.
Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban.
Detectar el punto que marca la restricción en el sistema.
Introducir la nivelación de producción.
Introducir mejoras en el proceso por medio de eventos de mejora.
24
Capítulo 2:
7 + 1 DESPERDICIOS
2.1 Cálculo de……
25
Capítulo 3:
9S, PILARES DE DETPM
3.1 DESCRIPCION DE PROCESO DE PRODUCCION
Aquí se debe DECRIBIR
EL proceso productivo.
Etapas del proceso de producción
Materiales utilizados en el proceso de producción
Maquinas o equipos utilizados
26
27
Capítulo 4:
MBC. MONITORIZACION Y RE CALIBRACION
4.1 Preparativos de la Medición
Aquí debe presentar el Protocolo de datos de los componentes y el
sistema mecánico
Fig.
28
4.2 Sentido de Orientación de las Mediciones
La orientación de cada medición tendrá como referencia la crujía de la
embarcación, vale decir la línea central longitudinal. Por tanto se
entenderán las flechas como sigue a continuación, con respecto al plano
horizontal
Perpendicular.
Horizontal.
Axial.
4.3 APLICACION DE LAS NORMAS
Bajo las condiciones ya mencionadas de la prueba y debido a las
características de la embarcación y considerando las proporciones de
esta, las normas que se aplicarán son las siguientes:
Tabla No. . Rango de severidad de vibración: ISO 4867, ISO 10816
29
Rangos de severidad de vibración para Máquinas Pequeñas (clase I),
Máquinas de tamaño Mediano (clase II),
Grandes Máquinas (clase III), y turbo- máquinas (clase IV).
4.4 DESCRIPCION DE LUGARES A MEDIR
Describa y justifique aquí los puntos de medición sobre la maquina o
equipo.
Lugares elegidos de medición:
Ejemplo. Motor, soportes, poleas, …..debe describir y justique por debe
medir en lugares que elige…
Motor.
Fig . Imagen del objeto de medición
Soporte.
Fig . Imagen del objeto de medición
Etc….
30
4.4.1 Lectura de los resultados obtenidos en las Mediciones
Para hacer más fácil la evaluación se muestra una tabla con las zonas
límites, para las velocidades y el desplazamiento, de acuerdo a la norma
ISO 4867 y ISO 10816.
4.4.2 Valores Peak obtenidos en el rango de medición.
Tabla No. . Resultados de ………………………….
Valores peack
Aceleración Velocidad Desplazamiento Envolvente
Punto 1
Punto 2
Punto 3
Punto n
31
Tabla No. . Resultados de ………………………….
Valores RMS
Aceleración Velocidad Desplazamiento Envolvente
Punto 1
Punto 2
Punto 3
Punto n
4.5 Evaluación de los resultados obtenidos
4.5.1 Valores RMS obtenidos:
Conceptualice el RMS……
4.5.1.1 Velocidades y Desplazamientos
A continuación se hará un análisis de los valores mayores que se
presentaron en la medición:
32
Tabla No. . Clasificación de los resultados
Evaluación, Valores RMS
Velocidad Zona desplazamiento Zona
Punto 1
Punto 2
Punto n
4.6 Análisis de los resultados
En lo estrictamente referido a la norma, los valores en rojo, es decir, los
correspondientes a la zona D, son valores no permisibles que nos
advierten de peligro en el funcionamiento de la máquina, por lo tanto
deben generarse acciones correctivas a la brevedad, la zona C nos
advierten, que el uso prolongado en el tiempo podría generar problemas o
daños, por lo tanto sería recomendable analizar las causas que provocan
estos valores y realizar alguna corrección, para evitar posteriores
problemas con la operación de la máquina. La zona B indica que los
riesgos de generar problemas se encuentran muy alejados, sin embargo
merece tomar en cuenta su atención. La zona A muestra funcionabilidad
33
alta de los componentes no es necesario su atención sin embargo
debemos estar alerta a las causas externas.
Las zonas con mayores problemas según lo que se aprecia en las tablas
son:
Motor, Soportes, acoplamientos, volantes, ……………….etc.
Posibles causas de los altos valores vibratorios para el caso elegido:
Elabore una tabla comparativa de modos efectos y fallas.
NOTA IMPORTANTE. La secuencia de del desarrollo del capítulo son
referenciales, si el caso lo requiere puede agregar o quitar.
34
CONCLUSIONES
35
RECOMENDACIONES
36
BIBLIOGRAFIA
1. ISHIKAWA, KAORU, ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?,
Colombia, Ed. Norma, 1994