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CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
Curso de Administração
RAYMUNDO DE JOSÉ PATRÍCIO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
MULTIFUNCIONALIDADE: UM PROGRAMA PARA CAPACITAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
CONSPEL CONSULTORIA E PROJETOS DE ENGENHARIA LTDA
TIJUCAS, SC
2006/I
RAYMUNDO DE JOSÉ PATRÍCIO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
CURSO
MULTIFUNCIONALIDADE: UM PROGRAMA PARA CAPACITAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA CONSPEL CONSULTORIA E PROJETOS DE
ENGENHARIA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
Profª. Orientadora: Justina da Costa Rodrigues
TIJUCAS, SC 2006/II
“Empreendedores são capazes
de transformar obstáculos e
oportunidades em vantagens a
seu favor”.
Victor Kiam
Agradeço a Deus pela oportunidade
de concluir mais esta etapa de minha
vida. Agradeço a minha esposa e
filha, pela dedicação, apoio e
paciência que tiveram comigo em
todos os momentos pelo qual passei,
sejam os de felicidade ou angústia.
Agradeço aos professores do curso,
pela competência e dedicação .
Agradeço aos funcionários da
Conspel, pelo seu empenho e
dedicação para que esse trabalho se
realizasse da melhor forma possível.
Muito obrigado a todos!
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Raymundo de José Patrício
b) Área de estágio
Administração Mercadológica
c) Supervisor de campo
Paulo Luiz de Lara
d) Orientador de estágio
Prof. Justina da Costa Rodrigues
e)Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Nelson Zunino Duarte
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda. b) Endereço Rodovia Br 101 km 151,3 Itapema-SC c) Setor de Desenvolvimento do Estágio. Administração d) Duração do Estágio. 300 horas e) Nome e Cargo do Supervisor da Empresa Paulo Luiz de Lara Coordenador de Balanças f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAPEMA, 24 de abril de 2006.
A Empresa Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda., pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Curso executado durante o
Estágio do acadêmico Raymundo de José Patrício.
__________________________________
CONSPEL
Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda.
CNPJ: 77.976.934/0001-98
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 12 1.1Objetivo Geral 13 1.1.2 Específicos 13 1.2 Justificativa 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15 2.1 O papel da Administração 15 2.2 O papel do Administrador 17 2.3 Gestão de Pessoas 19 2.4 Uma visão de futuro:Multifuncionalidade e Polivalência 23 2.5 Especificação de Cargos 26 2.6.Treinamento e desenvolvimento 27 2.6.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento 28 2.7 Percepção e Sensação 30 3. MÉTODOS 31 3.1 Caracterização da Pesquisa 31 3.2 Participantes de Pesquisa 32 3.3 Coleta de Dados 33 3.4 Tratamento e Análise de dados 34 4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO 35 4.1 Histórico da empresa 35 4.1.1 Estrutura Organizacional 36 4.1.2 Missão 38 4.1.3 Visão 38 4.1.4 Clientes 39 4.1.5 Fornecedores 39 4.1.6 Concorrentes 39 4.2 Resultado da Pesquisa 40 4.2.1 Levantamento dos objetivos da empresa com a implantação 40 4.2.2 Levantamento dos cargos dos funcionários 42 4.2.3 Verificação das atribuições dos funcionários 43 4.2.4 Identificar a percepção dos funcionários 49 4.2.5 Apresentação dos treinamentos necessários 73 4.3 Sugestões para a empresa 76 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 78
6. REFERÊNCIAS 80
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Histórico da Empresa .............................................................................35
Quadro 2 – Cargo de notificador ...............................................................................44
Quadro 3 – Cargo de digitador ..................................................................................45
Quadro 4 – Cargo de controlador de fuga .................................................................46
Quadro 5 – Cargo de controlador de tráfego .............................................................47
Quadro 6 – Cargo de operador de terminal ...............................................................48
Quadro 7 – Programa de treinamento e desenvolvimento ........................................75
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Sexo........................................................................................................49
Gráfico 2 – Idade dos funcionários ............................................................................50
Gráfico 3 – Estado Civil .............................................................................................51
Gráfico 4 – Grau de Instrução ...................................................................................52
Gráfico 5 – Setor que pertence..................................................................................53
Gráfico 6 – Local onde trabalha.................................................................................54
Gráfico 7 – Tempo de trabalho ..................................................................................55
Gráfico 8 – Importância do trabalho ..........................................................................56
Gráfico 9 – Inter relacionamento com outros setores ................................................57
Gráfico 10 – Conhecimento dos setores....................................................................58
Gráfico 11 – Atribuições do cargo .............................................................................59
Gráfico 12 – Como realiza-se as tarefas ...................................................................60
Gráfico 13 – Necessidade de verificação de outros setores......................................61
Gráfico 14 – Tomada de decisões.............................................................................62
Gráfico 15 – Carga de trabalho .................................................................................63
Gráfico 16 – Esforço Físico ......................................................................................64
Gráfico 17 – Outras atribuições .................................................................................65
Gráfico 18 – Retorno do trabalho ..............................................................................66
Gráfico 19 – Crescimento x progresso pessoal .........................................................67
Gráfico 20 – Treinamento ..........................................................................................68
Gráfico 21 – Treinamento x interação........................................................................69
Gráfico 22 – Trabalho em grupo x objetivos da empresa ..........................................70
Gráfico 23 – Capacidade de trabalhos diversos ........................................................71
Gráfico 24 – Multifuncionalidade ...............................................................................72
Gráfico 25 – Aptidão para funções ............................................................................73
RESUMO
Com o aumento das exigências do mercado de trabalho, as empresas que prestam serviços precisam manter um diferencial para a execução das tarefas diárias. Assim este estudo objetivou elaborar um programa para capacitação dos funcionários, visando a implantação da multifuncionalidade na empresa Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda. A pesquisa se caracterizou como sendo uma proposição de planos, delineando-se como pesquisa quantitativa e qualitativa com abordagem descritiva. A população selecionada para o desenvolvimento da pesquisa foi formada pelos funcionários e o gestor da empresa. O objetivo da pesquisa foi alcançado por meio de observações, entrevista estruturada com gestor, questionário com os funcionários, levantamento das necessidades de treinamento e a capacitação para implantação do processo de multifuncionalidade na empresa. Foram apresentadas algumas sugestões, que ao serem implementadas poderão contribuir no alcance dos objetivos traçados. Com a implantação da multifuncionalidade a empresa poderá otimizar os serviços prestados. Palavras-chaves: Multifuncionalidade, Rodízio, Treinamento.
1.INTRODUÇÃO
Na medida em que a crise financeira mundial se instala no Brasil, provocando
um agravamento da situação econômica, as empresas trabalham mais fortemente
com mudanças organizacionais, seja nas suas estratégias, nas suas estruturas ou
na implementação de programas de qualidade e de melhorias contínuas.
Em tempos atuais, mostrar-se apto para executar várias tarefas é algo de
suma importância. O grande sucesso de uma empresa é embasado pela busca
constante de reorganizar seus funcionários e assim encaixar pessoas necessárias a
cada função de maneira correta, unindo assim qualidade com produtividade.
Várias das maiores agências de recursos humanos relatam que a procura por
funcionários qualificados para vários campos vem se tornando crescente, para tanto
a remuneração para pessoas que se aproximam deste perfil vem sendo também
melhor avaliada. Sendo assim, conhecer os vários ramos da empresa, distribuir de
forma coerente suas habilidades e reorganizar seu trabalho priorizando o sucesso
são pré-requisitos que tornam-se essenciais para a contratação nos tempos
modernos.
Entre as várias vertentes que justificam essa postura empresarial, encontram-
se as empresas de serviços, que buscam incrementar ainda mais suas ações de
forma a suprir as necessidades de seus consumidores. Encontra-se então produtos
que oferecem cada vez mais funções, aparelhos que apresentam cada vez mais
acessórios e que por estes motivos são sucesso entre o mercado consumidor.
13
Nesta mesma visão, as empresas vem verificando toda a funcionalidade de
seus espaços empregatícios, buscando na motivação, na inclusão de programas de
qualidade, na distribuição dos lucros e na aproximação de espaços adequados e
qualificados para as necessidades humanas, meios de modificar seu quadro de
funcionários para campos diferentes sem que haja a necessidade de exclusão, pois
agregar novas competências ainda é mais vantajoso do que contratar pessoas para
uma única função.
O caminho da multifuncionalidade dos funcionários de uma empresa, os
resultados desse processo e os meios utilizados para que a produtividade foi o
objetivo desta pesquisa.
Nesse sentido a empresa Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda
pretendeu com esse trabalho buscar meios para capacitar os seus profissionais para
a multifuncionalidade visando otimizar os processos e facilitar o revezamento dos
mesmos.
1.1 Objetivo Geral
• Elaborar um programa de capacitação para multifuncionalidade dos
funcionários da empresa Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia
Ltda.
1.1.1 Objetivos Específicos
• Levantar os objetivos da empresa com a implantação da
multifuncionalidade.
14
• Levantar os cargos dos funcionários.
• Identificar as atribuições dos funcionários com a descrição dos cargos.
• Identificar a percepção dos funcionários com relação a
multifuncionalidade.
• Apresentar os treinamentos necessários para implantação da
multifuncionalidade.
1.2 Justificativa
Justificou-se esse estudo pelo fato da necessidade de incluir a rotatividade
interna de funcionários da empresa citada de modo a facilitar e reorganizar o
trabalho desempenhado por cada um.
Para a empresa Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda dispor de
um quadro de funcionários que seja capacitado para desenvolver várias funções,
reconhecendo a importância do todo para o sucesso da mesma é ponto primordial.
Do ponto de vista acadêmico, ao incluir o conteúdo e as interpretações a
respeito do assunto, buscando unir a teoria com a prática houve crescimento tanto
empresarial como profissional, servindo como fonte de futuras pesquisas e
ampliação de conhecimentos em relação ao tema.
A proximidade do acadêmico às informações visando o crescimento de seu
espaço profissional facilitou a realização do estudo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os fundamentos teóricos que serviram de base para a
elaboração do presente estudo. Com referência a vários autores, baseou-se no
resgate do papel da administração, principalmente do papel do administrador,
visando em prioridade o processo de gestão de pessoas, para então apresentar a
importância da multifuncionalidade para a administração nos tempos atuais.
2.1 O papel da Administração
A Administração, como atividade relacionada com a cooperação humana, é
de permanência contínua. Historicamente, contudo, a administração foi estudada em
todos os tempos, embora com percepções, intensidade e métodos variados. A
administração assim como se percebe, é ação antiga, associada ao processo de
tomar decisões sobre recursos e objetivos.
Para Maximiano (2004) a palavra administração vem do latim, assim como
manejo (que corresponde ao inglês manegement) e gestão (que corresponde ao
espanhol gestión e ao francês gestion). Todas têm o mesmo sentido: um processo
dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a
realização de objetivos.
Segundo Stoner (1999, p.6) “administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização
e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos”.
16
Administrar é interpretar as metas propostas pela empresa e transformá-las
em ação empresarial, usando para tanto o planejamento, a organização, a direção e
o controle de todos os esforços realizados em amplas áreas e níveis da empresa.
Maximiano (2004) realça claramente esta função ao comentar que o primeiro
sentido de administrar é a ação, e neste processo dinâmico tomar decisões e
realizar ações se relacionam com cinco processos principais interligados, processos
esses também chamados de funções administrativas ou funções gerenciais.
Assim, o primeiro processo visa o planejamento, relacionando objetivos,
atividades e recursos; seguindo então para a organização onde define-se e divide-se
o trabalho e os recursos viáveis para a realização dos objetivos, implica também na
atribuição de autoridade e responsabilidade a pessoas e grupos.
O terceiro processo prioriza a liderança, onde se trabalha com pessoas para
assegurar a concretização dos objetivos, partindo para a execução, onde há
realização para atingir os objetivos. Por último apresenta-se o controle, o qual
assegura o cumprimento dos objetivos e identifica a necessidade de mudá-los.
Partindo desses processos verifica-se a grande definição da administração:
planejar, organizar, liderar, executar e controlar as atividades de uma organização,
diagnosticando pontos a serem melhorados e relacionando os aspectos positivos,
estabelecendo metas, planos e programas para sanar as deficiências e expandir os
aspectos positivos, decidindo e providenciando as transformações necessárias em
cada ação.
Segundo o mesmo autor, há, atualmente, uma interação muito grande entre a
administração e as ciências sociais, particularmente o direito, a ciência política,
economia, sociologia, psicologia social e antropologia. Sob o impacto e influência
das ciências sociais, a administração evoluiu de engenharia humana, com ênfase
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em como executar racionalmente coisas, para a ciência social aplicada, em que a
decisão racional constitui a variável fundamental.
Ao longo de décadas, a administração vem se desenvolvendo e dando origem
a novas teorias e técnicas para a gestão nas organizações. Ano após ano, outros
nomes aprimoram, aperfeiçoam e criam novas ferramentas de apoio ao
administrador, novas maneiras de visualizar as empresas, novos métodos de
avaliação, dando agilidade aos processos. Assim, as organizações são
administradas como complexos sistemas abertos, onde variações no ambiente em
que estão inseridas alteram seu funcionamento interno. A tecnologia existente
permite tirar o máximo dos conhecimentos adquiridos em gestão de empresas, e
aplicá-los de forma adequada e ágil para o alcance dos objetivos. Para tanto, o
perfil e as habilidades de um administrador sempre foram fatores importantes a
serem revistos para então serem aprimorados. Assim, primeiramente é preciso rever
o papel do administrador.
2.2 O papel do administrador
Para que uma organização seja bem sucedida, alcance as metas propostas,
satisfaça a responsabilidade social, e busque atenção a todos os fatores, ela
depende dos administradores.
A essência do papel do administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Portanto, o administrador depende de terceiros para alcançar seus objetivos e os de seu grupo. Ele deve, assim, ter condições de liderar os membros de sua equipe e de tomar decisões em nome desta equipe. (LACOMBE, 2003, p.3)
Assim, obter resultados por meio de um grupo, torna-se uma capacidade
prioritária, buscar o conhecimento deste grupo e saber lidar com as habilidades de
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todos é a maior capacidade do administrador, para tanto, é preciso buscar além dos
conhecimentos da administração.
Ainda para o mesmo autor as habilidades técnicas, humanas e conceituais
são fatores essenciais para um administrador, as quais se apresentam assim
descritas:
1. Habilidade Técnica: é a compreensão e domínio de determinado tipo de
atividade. Envolve conhecimento especializado no trabalho que executa. Esta
é a habilidade típica do profissional que executa seu trabalho pessoalmente.
A habilidade técnica é adquirida por meio de experiências, educação e
treinamento profissional.
2. Habilidade Humana: refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para
obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma
atmosfera de segurança para comunicar e encorajar o relacionamento entre
todos, buscando unir as habilidades para obter bons resultados.
3. Habilidade Conceitual ou Visão Sistêmica: implica na capacidade de se
posicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias
funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta
todas as demais. Requer ainda a capacidade de visualizar a organização
dentro de seu ambiente externo e compreender as forças políticas,
econômicas e sociais que atuam sobre ela. Implica não só reconhecer essas
relações, mas também destacar os elementos significativos em cada situação
e identificar a alternativa mais adequada para cada decisão.
Assim, percebe-se que para um bom administrador, a qualidade e a iniciativa
durante as dificuldades encontradas são meios de solucionar ainda melhor cada
ação. Porém, é preciso adquirir novas competências diariamente, buscando
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acrescentar os conhecimentos de cada área específica, sabendo lidar com o todo
em uma empresa.
Nesse amplo campo da percepção total de uma empresa, a gestão de
pessoas visa melhor produtividade para que assim possa alcançar os rumos pré-
requisitos. Porém, a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos, onde os funcionários precisam ser
parceiros do negócio e por conseguinte do administrador e não mais como simples
contratados.
2.3 Gestão de Pessoas
Em seu trabalho, cada administrador desempenha as quatro funções
administrativas: planejar, administrar, dirigir e controlar. A gestão de pessoas está
relacionada a todas essas funções. Segundo Chiavenato (1999) os seis processos
básicos de gestão de pessoas são:
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
análise e descrição de cargos, orientações das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
20
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientes e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade
de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Porém, na área de
gestão de pessoas a estruturação dentro de um esquema de departamentalização
funcional predominava nas empresas. Tal estrutura privilegia a especialização de
cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências
indesejáveis, os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os
objetivos globais e organizacionais.
Nesse modelo cada divisão aglutina profissionais especializados em suas
funções específicas. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela
concentração e integração de profissionais. Mas tal como relata Chiavenato (1999,
p.14),
O resultado é uma acentuada subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos empresariais. Além disso, embora a estrutura funcional favoreça a coordenação
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intradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenação intradepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplo.
Assim a moderna gestão de pessoas dá ênfase em agrupar e não mais em
separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. O que importa não
são mais os cargos individualizados, separados, confinados, mas sim o trabalho em
conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares.
Os movimentos de reorganização empresarial provocaram a substituição da
organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para
processos, o que está ocorrendo também na gestão de pessoas.
Atualmente o mercado internacionalizado está impondo às organizações a
necessidade de adotar modelos de gestão centrados na competência de seus
profissionais. Mesmo diante de sistemas informatizados cada dia mais sofisticados,
o ser humano continua a ser portador e produtor de conhecimentos. Os
colaboradores não podem mais ficarem restritos a cumprir procedimentos pré-
estabelecidos, mas igualmente serem capazes de saber agir com pertinência diante
de situações que exijam competência. Colocando praticidade na definição de
competência pode-se dizer que é a capacidade das pessoas em resolver os
problemas profissionais em um determinado contexto, e realizar as atividades e o
trabalho que lhes foi designado.
O modelo de gestão da organização tenderá a pautar-se por valores e não por regras e papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeiçoamento contínuos. Esse novo contexto exigirá uma gestão de pessoas que leve em conta a existência, na organização, de um acervo intelectual constituído pelas experiências acumuladas pelos trabalhadores. (TACHIZAWA, 2004, p.25).
Desse modo, conceitos como sistemas flexíveis e procedimentos adaptativos,
ampla delegação no processo de tomada de decisões, múltiplos fluxos de
comunicação em todas as direções e múltiplas habilidades da gestão de pessoas,
devem ser assimilados pela empresa.
22
Com essa maior valorização do conhecimento, a gestão de pessoas deve
criar um clima organizacional que promova a educação continuada e programas de
incentivo para retenção do acervo intelectual, mesmo porque a saída de alguém
provoca perda de conhecimento e, portanto de valor e de resultados potenciais para
a empresa.
A autora citada acrescenta que para introduzir os processos sistêmicos é
preciso direcionar a gestão de pessoas para evitar a perda do investimento
corporativo realizado pela organização.
A gestão de pessoas, portanto, torna-se um dos aspectos mais importantes
da organização e deve ser feita pela integração dos conhecimentos adquiridos pelo
indivíduo e por suas qualidades individuais, desenvolvidas desde suas formações
familiares, sociais, valores, experiências, esforço pessoal, objetivos e metas de vida.
Pelo lado profissional, por meio dos objetivos que a empresa pretende alcançar e
pelas políticas de pessoal adotadas.
Gerenciar as competências humanas deve ser encarada pela organização
como um dos objetivos estratégicos, a fim de assegurar a competitividade no
mercado.
Buscar gerenciar desse modo na multifuncionalidade é uma construção feita
por toda a organização, a partir da conscientização de todos da real importância das
pessoas e de suas inteligências colocadas a serviço da empresa. É uma mudança
na estratégia global e na estrutura organizacional, na definição de alvos e objetivos e
na metodologia de ação para o alcance dos resultados e vai exigir dos gestores um
novo posicionamento com relação às pessoas, onde para atingir os seus objetivos
as empresas estão mudando para novas formas de administrar as pessoas, onde as
mesmas não estão somente voltadas para as atividades dos seus cargos.
23
2.4 Uma visão de futuro: Multifuncionalidade e polivalência
Inter-relacionar funções dentro de uma mesma empresa, vem se tornando
estudo da administração dos recursos humanos, uma vez para ser multifuncional é
preciso conhecer as diversas áreas da empresa e por conseguinte operar as
diversas funções a atribuições dos vários setores da mesma.
Tal como cita Jan Carlzon1 no portal do marketing “o importante não é ser
1000% melhor em uma coisa e sim ser 1% melhor em 1000 coisas”. Assim, o
conceito de multifuncionalidade é muito mais amplo do que variedade de tarefas,
visto que o mercado de trabalho está exigindo profissionais que possuem
habilidades diversificadas, o que auxilia na execução das tarefas diárias e no
crescimento da empresa.
Reafirmando o que comenta Carlzon, Tachizawa (2004) refere-se ao
processo de multifuncionalidade como sendo um processo de amplas decisões,
onde o fluxo de comunicação é amplo e onde múltiplas habilidades dos funcionários
servem para executar tarefas variáveis.
As empresas são estruturadas no modo a atingir determinados objetivos. Para
tanto utilizam insumos produtivos (pessoas, recursos financeiros, recursos materiais
e de informação) para por meio do processo de transformações pertinente à
natureza de suas atividades, produzir resultados previsíveis (bens e serviços).
Para formar equipes que apresentem altos níveis de eficiência e estejam
comprometidos com os negócios da organização, a autora citada evidencia
mudanças no controle do trabalho, principalmente na área de gestão de pessoas,
como se segue:
1 www.portaldomarketing.com.br
24
• Realização de uma única tarefa para um regime de múltiplas tarefas
• Pagamento pro rata (baseados em critérios da definição do emprego) para
pagamento pessoal em função de resultados por equipe
• Regime de alto grau de especialização de tarefas para a eliminação da
delimitação de tarefas
• Pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longo
treinamento no trabalho e educação continuada
• Organização vertical do trabalho para uma organização horizontal do trabalho
• Nenhuma experiência de aprendizagem para a aprendizagem no trabalho;
• Ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador para uma ênfase na
co-responsabilidade do trabalhador
• Nenhuma ou pouca preocupação com a segurança no trabalho para uma
grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central
• Regime de autocracia para uma liderança participativa.
Para se manterem competitivas no acirrado mercado, as empresas precisam
conquistar, manter e multiplicar seus clientes. No entanto, na prática, isso não é uma
tarefa nada fácil, já que com a presença da tecnologia e com o acesso à informação
os produtos estão cada vez mais semelhantes. Nesse caso, o que fazer para
oferecer um produto ou serviço que faça a diferença? Muitas empresas respondem a
essa questão de uma única forma: investir nos potenciais humanos. E quando o
investimento é voltado para as pessoas, as empresas passam a contar com equipes
mais criativas, com profissionais motivados e comprometidos com o negócio.
O conceito moderno de administração inclui a polivalência entre os requisitos
básicos de um profissional bem-sucedido. Se quiser estar entre a gestão de pessoas
na situação atual, o profissional deve agregar valores e desenvolver o maior número
25
possível de habilidades. Saber falar mais de uma língua, negociar, liderar, planejar
e co-participar nos negócios da empresa são algumas dessas aptidões
indispensáveis.
Para sobreviver, as organizações precisarão adaptar-se a esse fato e os
gestores terão de buscar um processo organizacional coerente ao novo ambiente
empresarial, segundo Tachizawa (2004, p.42)
Haverá necessidade de novos modelos de gestão, ainda a serem concebidos pelos estudiosos da administração. Tais modelos irão exigir cada vez mais trabalho em equipe, intercâmbio de informações, compartilhamento no processo decisório e outras práticas de administração que levem em conta o fato de que a produtividade, qualidade e serviço ao cliente serão necessidades competitivas e não mais vantagens competitivas.
No passado, comprava-se separadamente um toca-discos, um gravador e um
rádio. Com o passar dos anos, surgiu o providencial três em um. Mas o auge da
polivalência veio com o computador: livros, discos, vídeos, jogos, calculadora... em
um único aparelho!
Dos funcionários de uma empresa, por sua vez, espera-se algo parecido:
capacidade de acumular recursos e funções que o tornem apto a desenvolver uma
série de atividades, em curto espaço de tempo e com os melhores resultados
possíveis.
Carvalho (1995, p. 27) reafirma esta idéia ao relatar que a qualidade total, não
significa aumentar a produtividade por meio da implantação de novos métodos e
técnicas de trabalho, mas sim, na profunda transformação do comportamento
profissional de cada funcionário da empresa. Segundo o mesmo autor este é, aliás,
o grande segredo do sucesso empresarial japonês que tanto tem influenciado os
estudiosos ocidentais de administração.
Desse modo vê-se que a visão integrada dos processos passa a ser um
diferencial competitivo permitindo uma maior liberdade de atuação, sendo que este
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desafio vem proporcionando oportunidades para o crescimento profissional e
fortalecendo a carreira.
Este modelo de gestão pode apresentar, dentro das organizações, diferentes
resultados, dependendo do contexto e das ações. Encontram-se empresas que
estão reconhecendo e valorizando as pessoas, bem como aquelas que estão
redefinindo os papéis e não reconhecendo os profissionais dentro do novo desenho
do cargo o que poderá contribuir para a falta de comprometimento e o incentivo a
procura de novo emprego.
O mesmo autor comenta que o cenário atual e o futuro projetam a
manutenção do perfil do profissional multifuncional. A descrição de cargo deverá
contemplar as novas exigências, de uma maneira mais genérica, com ênfase para
as novas competências que vão estar presentes em maior ou menor escala
dependendo do processo de trabalho.
Este perfil mais polivalente deverá permear uma boa parte do ambiente
profissional e vai requerer mais flexibilidade para adaptação às diferentes tarefas.
Algumas funções mais específicas e essencialmente técnicas poderão não
ser tão exigidas na multifuncionalidade, sendo que as mudanças surgirão com a
implementação do programa de multifuncionalidade.
2.5 Especificação de Cargos
A descrição e especificação de cargos fornecem o alicerce firme para a
avaliação de cargos. Para tal especificação é preciso a divisão em quatro grandes
áreas: mental, de responsabilidade, física e de condições de trabalho. Cada uma
dessas áreas é ainda, subdividida em fatores, ou seja, requisitos e qualificações.
27
Segundo Pontes (2000, p.41) “a área mental determina os conhecimentos
teóricos ou práticos necessários para que o ocupante do cargo desempenhe
adequadamente suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área são:
instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade de tarefas”.
A área de responsabilidades determina as exigências requeridas ao ocupante
do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os
requisitos mais comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário,
títulos, documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e
equipamentos.
A área física determina os desgastes físicos requerido ao ocupante do cargo
em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas. Os requisitos mais
comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade,
compleição física.
E por último a área de condições de trabalho determina o ambiente onde é
desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os
requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.
Esses fatores, como cita o mesmo autor servem para mensurar, isoladamente
as diferenças entre os cargos e por conseguinte melhor analisá-los, para então
realizar-se o treinamento e desenvolvimento da capacitação esperada.
2.6 Treinamento e desenvolvimento
A educação é um contínuo processo de experiência pessoal, tal processo é
aprimorado pela observação e prática do cotidiano. Para reconstrução da educação,
cita Carvalho (1988, p.4) “o indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde
28
vive, trabalha e se desenvolve através de seus grupos de referência: a escola, o lar,
o trabalho, o clube, a igreja”.
Sendo assim, o treinamento e a reconstrução da experiência individual são
associados intrinsecamente, tal relação se faz mediante todos os aspectos pelos
quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca.
O treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que é um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se num agente motivador comprovado. (CARVALHO, 1988, p.5)
Para Dessler (1999, p.14) treinamento é o conjunto de métodos usados para
transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o
desempenho do trabalho.
Porém, o treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de
realizar cursos e rever informações. Significa atingir o nível de desempenho
almejado pela organização por meio do desenvolvimento contínuo das pessoas que
nela trabalham.
2.6.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento e desenvolvimento
Quando verificado a necessidade de reorganizar setores e funcionários,
diagnosticando assim a inclusão de treinamento, busca-se melhorias nos setores
destinados e assim melhores condições na execução das atribuições diárias.
Para Gil (2001, p.123) “o processo de diagnosticar as necessidades de
treinamento busca identificar as carências de indivíduos e grupos que executem
tarefas necessárias para alcance dos objetivos da organização”.
Para tanto é preciso verificar três níveis de análise complementares:
29
• Análise Organizacional: abrange o estudo do todo da empresa. A
investigação sobre essas questões auxilia no que deve ser ensinado aos
funcionários. Tachizawa (2001) relata que a análise organizacional avalia
fatores como planos, força de trabalho, dados sobre eficiência organizacional,
clima interno, a fm de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados
do treinamento.
• Análise das Operações e Tarefas: prioriza os requisitos para o bom
desempenho de cada cargo, definindo habilidades, conhecimentos, atitudes e
os comportamentos a serem desenvolvidos. Segundo a mesma autora
extraem-se subsídios do pleno de cargos e salários ou de uma análise dos
cargos, permitindo identificar as necessidades de treinamento pela simples
comparação entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitação de seu
ocupante.
• Análise individual e por Equipes: Ainda conforme a autora citada verifica-se
se as pessoas são adequadas às necessidades organizacionais. Examina-se
o potencial de crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando
identificar eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos
pelo treinamento.
Segundo Boog (1994) são características básicas dos objetivos de
Treinamento e Desenvolvimento a importância da necessidade a ser atendida, a
sintonia com a missão e os objetivos da organização, a viabilidade e o respeito às
pessoas envolvidas no processo, relacionando percepção e sensação a cada
momento.
30
2.7 Percepção e Sensação
Visto que as pessoas são continuamente cercada de estímulos auditivos e
visuais, é preciso selecionar e organizar todos esses dados de forma que tenham
significado.
Reafirmando esta idéia Braghirolli (1998, p.73) relata que “as informações
relativas aos fenômenos do meio externo e ao estado do organismo são
processadas em dois níveis: os níveis da sensação e da percepção”.
Sendo assim, sensação e percepção constituem um processo contínuo,
desde a recepção do estímulo até a interpretação da informação pelo cérebro,
valendo-se de conteúdos nele armazenados.
De acordo com Fiorelli (2003, p.45) “a sensação é a operação que possibilita
levar ao cérebro informações relativas a fenômenos do mundo exterior. Sem ela
nenhuma atividade física ou mental seria possível”.
Por meio da percepção a pessoa interpreta os fenômenos do mundo que a
cerca, os fenômenos do mundo interno a ela e a posição que ocupa no espaço.
Segundo o autor, enquanto a sensação depende em essência do estímulo e
da capacidade do indivíduo de registrá-lo, a percepção depende de acontecimentos
anteriores que envolveram o mesmo estímulo e que afetarão a interpretação da
sensação pelo cérebro.
Compreender este processo proporciona ao administrador melhores
condições para gerenciar e auxiliar pessoas, profissionais e clientes a encontrar
caminhos que as conduzam por meio dos meandros organizacionais, sendo um
deles a multifuncionalidade e a percepção que os funcionários fazem deste
processo.
3. MÉTODOS
Esse capítulo apresenta o modelo de pesquisa realizado, como também a
metodologia para coleta de dados, fundamentando-os em base de autores diversos.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa caracterizou-se como qualitativa e quantitativa, visto que
apresentou dados que serviram de base para aprofundamento do tema em questão,
a cerca de informações quantificadoras para o desenrolar da proposta desta
pesquisa.
Para Oliveira (1999, p.116) “a pesquisa qualitativa não tem a pretensão de
enumerar ou medir unidades ou categorias homogêneas”.
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade
de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema,
analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo
de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir a
interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Segundo Richardson (1999, p.45) “a pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo
emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto
no tratamento delas por meio das técnicas estatísticas”.
Oliveira (1999, p.115) “diz que o quantitativo, conforme o próprio termo indica
significar quantificar, opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim
como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas”.
32
O método quantitativo representa a intenção de garantir a precisão dos
resultados, evita distorções de análise e interpretação, possibilitando uma margem
de segurança quanto as inferências.
A escolha do método esteve diretamente relacionada com o propósito do
trabalho que foi de elaborar um programa de capacitação para multifuncionalidade
da empresa Conspel, identificando o perfil dos funcionários, e percepção dos
funcionários com relação aos procedimentos de Recursos Humanos e a
necessidade de capacitação dos mesmos.
Quanto à tipologia do trabalho foi caracterizado como uma proposição de
planos que segundo Roesch (1999) normalmente implica um diagnóstico do sistema
atual e sugestões para a sua reformulação, por isso requer certa familiaridade com o
sistema, e a possibilidade de programar as mudanças sugeridas e observar seus
efeitos.
3.2 Participantes da pesquisa
A pesquisa foi realizada com funcionários e o gestor do Posto de
Pesagem de Veículos de Itapema e Garuva-SC, onde a Empresa Conspel
Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda é responsável pela Administração e
Operação do mesmo, onde foram detectados dados sobre as funções dos
funcionários e a necessidade de capacitação dos mesmos para a implementação da
multifuncionalidade na empresa.
De acordo com Oliveira (1999) a população é um conjunto de seres que
apresentam pelo menos uma característica em comum, já a amostra é uma parcela
selecionada da população.
33
3.3 Coleta de dados
Para realização deste trabalho foram coletados dados primários e
secundários, de acordo com Roesch (1999, p.132), dados primários são colhidos
diretamente pelo pesquisador e dados secundários são dados já existentes na forma
de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.
Segundo Mattar (1996) dados primários são aqueles que não foram antes
coletados, estando ainda em posse do pesquisador, e que são coletados para
atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento.
Os dados foram coletados por meio de questionário, que foi utilizado para
identificar a percepção dos funcionários com relação a multifuncionalidade. Segundo
Oliveira (1997) o questionário é um instrumento que serve de apoio ao pesquisador
para a coleta de dados, apresentando os seguintes aspectos: deve reunir todas as
informações necessárias, com linguagem adequada, visão psicológica introspectiva
para apanhar o pensamento das pessoas, possuir imaginação, experiência e
conhecimento.
A entrevista semi-estrutura também serviu de base para a coleta dos dados,
sendo realizada com o gestor da empresa a fim de buscar as inferências para o
processo de implantação da multifuncionalidade. De acordo com Roesch (1999) nas
entrevistas semi-estruturadas são utilizadas questões abertas que permitem ao
entrevistador entender a perspectiva dos participantes da pesquisa, não deixando
que o pesquisador predetermine sua perspectiva por meio de uma seleção prévia de
categoria de questões.
Também se utilizou da observação, para complementação do levantamento
dos dados. De acordo com Lakatos e Marconi (1990) a observação serve para
34
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos
da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos
ou fenômenos que se deseja estudar.
Foram utilizados também dados secundários que segundo Mattar (1996) são
aqueles que já foram coletados, tabulados e analisados, ou seja, informações que
estão à disposição para consulta. As fontes básicas de dados secundários são a
própria empresa, publicações, governos, instituições não governamentais e outros.
Os instrumentos de pesquisa citados foram constituídos com base nos
autores Pontes (2000), Roesch (1999), Mattar (1996) e Lakatos e Marconi (1990).
3.4 Tratamento e análise dos dados
A análise foi realizada mediante interpretação dos dados com a observação e
foram apresentados por meio de Gráficos, para melhor visualização para relatórios
interpretativos e descritivos, que segundo Mattar (1996) é a forma mais completa e
utilizada para a comunicação dos resultados de uma pesquisa.
Foi utilizada ainda a análise de conteúdo para interpretação dos dados,
a qual segundo Richardson (1999), é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações visando obter, por meio de procedimento sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens.
4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o desenvolvimento da pesquisa de campo,
enfatizando inicialmente a caracterização da empresa, sua estrutura e principais
funções administrativas e os demais objetivos do trabalho.
4.1 Histórico da Empresa
� O pioneirismo da Conspel nas mais diversas atividades pertinentes à
Mapeamento, Fotogrametria e Cadastro Rural e o aprimoramento constante de
processos produtivos, permitiram que a empresa se firmasse no mercado de
Engenharia e que fosse gradativamente aumentando a sua participação na história
da Cartografia brasileira.
Desde sua elevação à categoria "A" (EMFA- Estado Maior das Forças
Armadas) das empresas de Aerolevantamento no Brasil até aos seus últimos
investimentos na área do Mapeamento Digital, a Conspel sempre esteve muito
próxima dos grandes avanços tecnológicos nestes mais de 30 anos de existência.
Abaixo estão relacionados os anos onde ocorreram eventos significativos
para evolução de procedimentos e emprego de tecnologia avançada que confirma a
decisão firme da Conspel em investir sempre no melhor para servir aos seus
clientes.
36
1969 ... mais de 25 anos ininterruptos de acompanhamento, supervisão e
fiscalização de obras ...
1976 ... foi inscrita como empresa de categoria "A" no EMFA ...
1977 ... introdução da pré-sinalização para medição fotogramétrica de lotes ...
1980 ... passou a executar serviços de mapeamento por ortofotocarta ...
1981 ... adquiriu os primeiros microcomputadores ( tipo PC ) ...
1985 ... primeira empresa brasileira a se habilitar para a execução dos serviços
de Cartografia Digital ...
1988 ... ingressou na tecnologia de Tratamento Digital de Imagens Orbitais ...
1990 ... pioneira ao equipar-se para operações geodésicas com GPS ...
1991 ... introduzindo a Computação Gráfica na área de Engenharia Viária ...
1993 ... GPS e Cobertura Aerofotogramétrica se encontraram ...
1994 ... adquiriu sistema de Ortofoto digital e Tratamento de Imagens ...
1996 ... metodologia GPS adotada para os Levantamentos Batimétricos ...
1997 ... um avanço tecnológico significativo nas técnicas de recobrimento aéreo
...
1998 ... incrementar a sua produtividade na Captação Fotogramétrica ...
1999 ... experiência em virtude de sua atuação em serviços de SIG ...
2000 ... adquire o GPR que atualmente é considerado o equipamento mais
sofisticado para sondagens e investigações de baixa profundidade ...
2001 ... aquisição do equipamento ALTM (Airborne Laser Terrain Mapper) que
adquire dados digitais de elevação do terreno por varredura a laser ...
2002 ... aquisição do equipamento PCM (Pipeline Current Mapper) para detecção
de dutos enterrados.
2003 ... aquisição de mais uma aeronave.
2004 ... trazer aos seus clientes o mais alto nível de satisfação.
Quadro 1- Histórico da Empresa
Fonte: Dados secundários
37
4.1.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional adotada pela Conspel é piramidal, ou seja, a
hierarquia é estabelecida em níveis organizados de cima para baixo. Esta estrutura
é dividida em:
• 100 - Presidência;
• 110 - Vice-presidência;
• Diretorias.
Segue os nomes das Diretorias da empresa para conhecer algumas de suas
funções, estrutura departamental e os respectivos responsáveis.
• 600 - Diretoria Técnica Comercial de Levantamentos
• 700 - Diretoria Técnica de Levantamentos
• 620 - Diretoria Técnica Comercial de Engenharia
• 300 - Diretoria Técnica de Engenharia
• 200 - Diretoria Administrativa-Financeira
A estrutura hierárquica é a mais comum nas organizações. É também a mais
rígida. Esta estrutura culmina, obrigatoriamente, com os cargos gerenciais no topo
da estrutura.
Segundo Pontes (2000, p.333) “a premissa nesse tipo de estrutura é a de que
os cargos gerenciais são mais importantes do que os cargos técnicos, não deixando
abertura para as metas ou desejos individuais”.
38
Esse mesmo autor cita que como a carreira é inflexível, qualquer mudança na
estrutura da empresa gera grandes problemas na alocação das pessoas que
ocupam cargos gerenciais, uma vez que não há possibilidades de retorno a cargos
técnicos, consistiria em rebaixamento.
4.1.2 Missão
O processo de planejamento começa com a definição da missão da
organização, ou seja, o propósito essencial que a diferencia das demais
organizações.
Segundo Oliveira (1999) a missão de uma empresa é a razão de ser da
mesma, é a conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá
atuar no futuro.
A empresa Conspel Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda tem por
missão:
“Buscar maior competitividade e destaque no mercado, aliando conhecimento
e tecnologia de ponta para oferecer serviços com qualidade atendendo as
expectativas dos clientes, diretores, funcionários e comunidade”.
4.1.3 Visão
Também para Oliveira (1999) a visão de uma empresa identifica os limites
que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, proporcionando o
39
grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado pela empresa.
A empresa objeto do estudo não tem a visão formalizada, embora segundo o
gestor a mesma tenha plano de crescimento e desenvolvimento.
4.1.4 Clientes
A empresa possui vários clientes, dentre estes pode-se citar um dos mais
importantes como o DNIT(Departamento Nacional de Infra-estrutura Terrestre), para
o qual a Conspel opera e administra os postos de pesagem das rodovias federais
das estradas dos estados de Santa Catarina e Paraná.
4.1.5 Fornecedores
Entre os principais fornecedores da Conspel destacam-se:
• Auto Posto Theodoro Ltda
• Delta Veículos
• Giassi & Cia Ltda
• Itapetro Combustíveis Imp. E Exp. Ltda
• Papelaria Eres Ltda
4.1.6 Concorrentes
Com o constante crescimento da concorrência internacional e o rápido
avanço tecnológico, a cada dia as organizações estão usando a qualidade de seus
serviços como arma na estratégia competitiva.
40
Essa concorrência é baseada em uma estratégia de desenvolvimento e
distribuição de serviços de forma mais qualificada que os concorrentes. A
flexibilidade e a presteza de competidores que aprimoram a qualidade dos serviços
oferecidos e a redução dos custos busca a oferecer grande variedade de serviços
que atenda mais segmentos de mercado e melhorar a satisfação do cliente.
Para Boone (1998), os concorrentes diretos de uma empresa são aqueles
que perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes.
Através da realização das operações no mercado, a empresa detectou
alguns concorrentes. Entre eles cita-se: Aerocarta SA, Aerosul Engenharia Ltda,
Engevix Engenharia SA, Esteio Engenharia e Aerolevantamentos S/A e Veja
Engenharia e Consultoria Ltda.
4.2 Resultado da pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa Conspel
Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda para elaboração para capacitação e
assim implantação do processo de multifuncionalidade.
4.2.1 Levantamento dos objetivos da empresa com a implantação da
multifuncionalidade
Visando alcançar o objetivo da empresa com a implantação da
multifuncionalidade, foi utilizada uma entrevista semi-estrutura com o gestor da
mesma, onde procurou-se identificar o seguinte: a importância da implementação da
41
multifuncionalidade, quais os benefícios e qual o reflexo desse processo na melhoria
de desempenho, nas atribuições de cada funcionário e na tomada de decisões.
No quesito importância da capacitação dos funcionários para os diversos
setores da empresa a inferência foi afirmativa, pois segundo o mesmo possibilita na
ausência de algum funcionário a substituição sem prejuízo dos serviços. Com a
capacitação busca-se verificar quais os benefícios para a empresa, ao passo que a
maior produtividade e conseqüentemente maior lucro para a empresa foram os
fatores citados.
Ao ser questionado quanto ao desempenho dos funcionários com a
multifuncionalidade, o mesmo respondeu que ao ser oportunizado para demonstrar
sua capacidade de trabalho, o funcionário sente-se estimulado. Considerou também
que com a multifuncionalidade os funcionários irão produzir mais dentro da
organização, pois poderá ocorrer mais integração entre os diversos setores da
empresa.
Questionou-se também se o mesmo conhecia todas as atribuições que os
funcionários realizam, a resposta foi positiva, porém sem certos detalhes das
funções de cada um. Quanto a tomada de decisões individuais o entrevistado
revelou que não é realizada tal prática, pois existe uma pessoa responsável pelo
setor, a quem cabe as decisões mais importantes.
Também considera a carga de horários dos funcionários adequada ao
sistema de rodízio de equipes e funções; se preocupa com os resultados dos
serviços prestados, buscando receber retorno quanto a qualidade dos mesmos.
Ao ser questionado quanto ao oferecimento de treinamentos pela empresa, o
mesmo coloca que não é oferecido treinamento, justificando que contratualmente
42
caberia ao órgão contratante possibilitar os treinamentos, porém ele considera
importante tais ações pois a produção e a produtividade seriam maiores.
Questionou-se também se o trabalho em grupo efetuado pelos funcionários é
primordial para o crescimento da empresa, segundo o gestor, o trabalho é executado
por várias equipes, com uma coordenação central.
Quanto ao que seria necessário para não tornar os serviços rotineiros o
entrevistado acredita que a a proposta seria um rodízio de funções e horários.
Quanto ao conhecimento do conceito de multifuncionalidade, o mesmo coloca
que os objetivos da empresa com a implantação desse processo seria tornar o
resultado financeiro mais compatível com o que foi programado na organização,
possibilitando aos funcionários estímulos financeiros e profissionais.
Para o mesmo, o processo de multifuncionalidade é importante para a
empresa com o objetivo de buscar nos treinamentos melhorias para a empresa e a
satisfação dos funcionários envolvidos.
4.2.2 Levantamento dos cargos dos funcionários
A pesquisa realizada com o gestor e com os funcionários teve como finalidade
levantar os cargos para facilitar a descrição dos mesmos, possibilitando o
treinamento necessário para a implantação da multifuncionalidade.
Abaixo estão relacionados os cargos existentes na empresa.
• Notificador: função destinada a quem recolhe os documentos necessários
para que sejam lavrados os autos de infração, entregando a autuação ao
infrator.
43
• Digitador: responsável pelo preenchimento dos dados obrigatórios para que
sejam emitidos os autos de infração.
• Controlador de Tráfego: responsável pela orientação do trânsito e pelo
encaminhamento correto da pesagem, também controla o pátio de
estacionamento.
• Controlador de Fugas: responsável pelo controle dos veículos que se
evadem da pesagem, registrando hora e data.
• Operador de Terminal: responsável pela colocação da placa de peso bruto
em cada veículo.
4.2.3 Descrição das atribuições dos funcionários
A descrição dos cargos é essencial para o desenvolvimento do processo de
multifuncionalidade, visto assim é a partir desses dados que avalia-se o perfil e as
necessidades funcionais de cada cargo em questão.
Os cargos foram descritos tendo como referencial teórico o modelo de
Pontes (2000) que determina que para descrever um cargo é importante que sua
descrição seja elaborada de forma simples e clara, para que alguém que não o
conheça possa compreendê-lo. Os quadros a seguir apresentam a descrição dos
cargos existentes na empresa.
44
O quadro nº 2 a seguir apresenta o cargo de notificador.
Título do Cargo: Notificação Unidade: recepção de dados Descrição Sumária Participa da equipe que recepciona os dados e encaminha para a equipe de documentação de infração Descrição Detalhada Atender o usuário que apresenta excesso de peso em seu veículo Solicitar a documentação necessária para lavrar o auto de infração Notificar o usuário com relação à irregularidade encontradas Entregar o aviso de excesso de peso ao infrator Especificação 1. Instrução Ensino Médio Completo 2. Conhecimentos Habilidade em informática 3. Experiência Adquirida no decorrer da execução de suas funções, não sendo necessária como requisito para o cargo. 4. Complexidade/ Iniciativa Tarefas rotineiras, sem variações. É exigida do ocupante iniciativa para resolver problemas do trabalho, sem orientação. 5.Responsabilidade por máquinas e equipamentos Utiliza em seu trabalho o computador, sendo que a assistência técnica é solicitada sempre que preciso. 6. Responsabilidade por erros Os erros raramente acontecem e podem advir de falta de controle dos dados, mas mesmo assim é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo 7. Esforço Físico Trabalha em pé 8. Esforço visual Possibilita descanso regularmente 9. Ambiente Ambiente limpo, arejado, climatizado , organizado e livre de barulhos 10. Responsabilidade por trabalho de terceiros Não há Quadro nº 2 – Cargo de Notificador Fonte: Dados primários
45
O quadro nº 3 apresenta a especificidade da função de digitador.
Título do Cargo: Digitador Unidade: processamento de dados Descrição Sumária Participa da equipe que organiza os dados e preenche a documentação de infração Descrição Detalhada Realizar o preenchimento dos dados necessário para lavrar a infração Preencher os dados da transportadora que está transportando a carga Especificação 1. Instrução Ensino Médio Completo 2. Conhecimentos Habilidade em informática 3. Experiência Adquirida no decorrer da execução de suas funções, não sendo necessária como requisito para o cargo. 4. Complexidade/ Iniciativa Tarefas rotineiras, sem variações. É exigida do ocupante iniciativa para resolver problemas do trabalho, sem orientação. 5.Responsabilidade por máquinas e equipamentos Utiliza em seu trabalho o computador, sendo que a assistência técnica é solicitada sempre que preciso. 6. Responsabilidade por erros Os erros raramente acontecem e podem advir de falta de controle dos dados, mas mesmo assim é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo 7. Esforço Físico Possibilita troca de posições corporais e distribuição de tarefas regulares 8. Esforço visual Executa tarefas somente no computador 9. Ambiente Ambiente limpo, arejado, climatizado e organizado livre de barulhos 10. Responsabilidade por trabalho de terceiros Não há Quadro nº 3 – Cargo de Digitador Fonte: Dados primários
46
Visualiza-se no quadro º 4 as atribuições da função de controlador de fugas.
Título do Cargo: Controlador de fugas Unidade: recepção de dados Descrição Sumária Participa da equipe que recepciona os dados e os encaminha para a equipe da documentação de infração Descrição Detalhada Controlar todas as fugas que acontecem na pista da rodovia Comunicar as fugas ao posto de interceptação de fugas Registrar os dados dos veículos que se evadem da pesagem Registrar a quantidade de ônibus e automóveis que passam na pista. Especificação 1. Instrução Ensino Médio Completo 2. Conhecimentos Habilidade em informática 3. Experiência Adquirida no decorrer da execução de suas funções, não sendo necessária como requisito para o cargo. 4. Complexidade/ Iniciativa Tarefas rotineiras, sem variações. É exigida do ocupante iniciativa para resolver problemas do trabalho, sem orientação. 5.Responsabilidade por máquinas e equipamentos Não utiliza em seu trabalho máquinas e equipamentos que possam ser inutilizados. Usa também o computador que é sempre arrumado pela assistência técnica
6. Responsabilidade por erros Os erros raramente acontecem e podem advir de falta de controle dos dados, mas mesmo assim é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo. 7. Esforço Físico Executa suas tarefas na mesma posição
8. Esforço visual Executa tarefas no computador e pista
9. Ambiente Ambiente limpo, arejado, climatizado e organizado livre de barulhos
10. Responsabilidade por trabalho de terceiros Não há Quadro nº 4 – Controlador de Fugas Fonte: Dados primários
47
O quadro nº 5 representa as características da função de controlador de
tráfego.
Título do Cargo: Controlador de tráfego Unidade: recepção de dados Descrição Sumária Participa da equipe que recepciona os dados e os encaminha para a equipe da documentação de infração Descrição Detalhada Controlar o fluxo de veículos na praça de pesagem Organizar o trânsito quanto a distancia de cada um Organizar os veículos que estão no pátio para ser notificado. Especificação 1. Instrução Ensino Médio Completo 2. Conhecimentos Habilidade em informática 3. Experiência Adquirida no decorrer da execução de suas funções, não sendo necessária como requisito para o cargo. 4. Complexidade/ Iniciativa Tarefas rotineiras, sem variações. É exigida do ocupante iniciativa para resolver problemas do trabalho, sem orientação. 5.Responsabilidade por máquinas e equipamentos Não utiliza em seu trabalho máquinas e equipamentos que possam ser inutilizados. Usa também o computador que é sempre arrumado pela assistência técnica 6. Responsabilidade por erros Os erros raramente acontecem e podem advir de falta de controle dos dados, mas mesmo assim é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo. 7. Esforço Físico Executa suas tarefas em pé 8. Esforço visual Executa tarefas no computador e pista
9. Ambiente Ambiente, limpo, arejado e com barulhos
10. Responsabilidade por trabalho de terceiros Não há Quadro nº 5 – Controlador de tráfego Fonte: Dados primários
48
O quadro nº 6 demonstra as especialidades da função de operador de
terminal, bem como suas atribuições.
Título do Cargo: Operador de Terminal Unidade: recepção de dados e controle de dados Descrição Sumária Participa da equipe que recepciona os dados e os encaminha para a equipe da documentação de infração Descrição Detalhada Digitar os dados de cada veículo que passa para pesagem Controlar os veículos que saem e já estão foram autuados Registrar a placa dos veículos que fogem na segunda saída do posto Especificação 1. Instrução Ensino Médio Completo 2. Conhecimentos Habilidade em informática 3. Experiência Adquirida no decorrer da execução de suas funções, não sendo necessária como requisito para o cargo.
4. Complexidade/ Iniciativa Tarefas rotineiras, sem variações. É exigida do ocupante iniciativa para resolver problemas do trabalho, sem orientação.
5.Responsabilidade por máquinas e equipamentos Não utiliza em seu trabalho máquinas e equipamentos que possam ser inutilizados. Usa também o computador que é sempre arrumado pela assistência técnica
6. Responsabilidade por erros Os erros raramente acontecem e podem advir de falta de controle dos dados, mas mesmo assim é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo.
7. Esforço Físico Executa suas tarefas na mesma posição 8. Esforço visual Executa tarefas no computador
9. Ambiente Ambiente limpo, arejado, climatizado, organizado e livre de barulho
10. Responsabilidade por trabalho de terceiros Não há Quadro 6: Cargo Operador de Terminal Fonte: Dados primários/ adaptado Pontes
49
4.2.4 Identificar a percepção dos funcionários com relação a multifuncionalidade
A seguir, será apresentado o resultado da pesquisa com todos os funcionários
da empresa com a finalidade de identificar a percepção dos mesmos com relação a
multifuncionalidade. A pesquisa foi realizada por meio de um questionário com 18
questões fechadas.
Primeiramente foi identificado o perfil dos funcionários e na segunda parte
trata-se de questões que inferem sobre o que pensam acerca da
multifuncionalidade, do qual os resultados são descritos a seguir.
O Gráfico 1 apresenta a distribuição quanto ao sexo dos funcionários.
19,05%
80,95%
Fem in ino
M asculino
Sexo:
Gráfico 1- Sexo Fonte: Dados primários
Observa-se no Gráfico 1 que na empresa, predomina atividades
desempenhadas por homens sendo pequena então a participação das mulheres.
Justifica-se esta diferença tão significativa por ser um trabalho de dimensão
50
mais masculina e por tal motivo se apresenta como predomínio de funcionários
homens.
O Gráfico 2 apresenta a porcentagem referente a idade dos funcionários da
empresa em questão.
Gráfico 2- Idade dos funcionários Fonte: Dados primários
Dentre os funcionários pesquisados, pode-se perceber que a faixa etária está
em torno dos 26 aos 35 anos, sendo que a empresa também conta com uma
pequena parcela de jovens entre 18 e 25 anos e também uma parcela de
funcionários com 41 anos de idade ou mais.
Observa-se no Gráfico nº 2 que a faixa etária dos funcionários é bastante
diversificada, acreditando-se que a empresa procura incentivar e oferecer
oportunidades de emprego a população jovem, valorizando também o conhecimento
e habilidades dos funcionários com faixa etária mais alta.
7,14%
19,05%
21,43% 28,57%
23,81%
41 anos ou mais De 36 a 40 anos De 31 a 35 anos De 26 a 30 anos De 18 a 25 anos
Idade:
51
O Gráfico 3 apresenta o estado civil predominante entre os funcionários.
Gráfico 3- Estado Civil Fonte: Dados primários
O Gráfico 3 mostra que entre os entrevistados, grande parte deles é casado,
uma parte considerável é solteiro e uma pequena parte possui outro estado civil.
Sendo em sua maioria casados, isto pode ser justificado pela faixa etária
predominante como mostra o Gráfico 2.
11,9%
30,95% 57,14%
Outros Solteiro Casado
Estado civil:
52
O Gráfico 4 apresenta o grau de instrução dos funcionários.
Gráfico 4- Grau de Instrução Fonte: Dados primários O Gráfico 4 revela o grau de escolaridade dos funcionários, sendo que grande
parte possui 2º grau completo, sendo estes um dos requisitos dos cargos. Uma parte
significativa possui ensino superior completo enquanto outros estão cursando o
ensino superior.
Acredita-se que este índice está diretamente relacionado a capacitação
necessária para exercer os cargos, o qual exige Ensino Médio completo. Porém é
perceptível também um índice razoável que funcionários que estão cursando o nível
superior ou já o possuem o que é um ponto favorável para a empresa.
11,9%
21,43% 66,67%
Ensino superior completo
Ensino superior incompleto
2° Grau completo Grau de escolaridade
53
O Gráfico 5 apresenta o setor de trabalho do funcionário.
Gráfico 5-Setor que pertence Fonte: Dados primários O Gráfico 5 revela um equilíbrio entre as funções e números de funcionários
para cada qual, pode-se perceber que em todos os setores a quantidade de pessoal
apresenta-se quase sempre a mesma, o que auxilia na implantação do processo de
multifuncionalidade, não existindo uma em que há sobrecarga ou outra que há falta
de mão-de-obra.
21,43%
11,9%
21,43%
26,19%
19,05% Operação de terminal
Controle de tráfego Controle de fugas Digitação Notificação Setor que trabalha
54
O Gráfico 6 apresenta em qual unidade da empresa os funcionários
trabalham.
45,24%
54,76%
Guaruva - SC
Itapema - SC
Local onde trabalha
Gráfico 6- Local onde trabalha Fonte: Dados primários O Gráfico 6 revela outra equivalência quanto ao local de trabalho, sendo
mínima a diferença entre a empresa de Guaruva e a empresa de Itapema, o que
vem confirmar a inferência citada sobre a multifuncionalidade apresentada no
Gráfico anterior.
55
O Gráfico 7 apresenta o tempo de trabalho contínuo dos funcionários na
empresa.
Gráfico 7- Tempo de trabalho Fonte: Dados primários O Gráfico 7 revela que o tempo de permanência na empresa é de 5 anos,
visto que a parcela de funcionários com maior tempo de serviço é pequena e
funcionários com menos tempo de atividade mostra-se crescente a medida que se
adquire experiência.
Para reconhecer melhor a percepção dos funcionários quanto a possível
implantação do processo de multifuncionalidade, buscou-se na aplicação de um
questionário dados que comprovassem tal necessidade, questões que abordam as
funções de cada cargo, a importância de relacionamento com a direção e a
percepção sobre a multifuncionalidade.
4,76 %
47,62%
33,33%
14,29% Acima de 5 anos De 2 anos a 5 anos De 1 a 2 anos Menos de 1 ano
Tempo de atividade na organização
56
O Gráfico nº 8 a seguir apresenta se os funcionários percebem a importância
do trabalho para a empresa.
Gráfico 8- Importância do trabalho
Fontes: Dados Primários
Observa-se que grande número de funcionários percebe seu trabalho como
sendo importante para toda a empresa.
A importância do trabalho está diretamente ligada ao crescimento profissional,
e atualmente as empresas estão cada vez mais exigentes o que torna o trabalho
individual muito importante, uma ferramenta essencial para o crescimento da
empresa e do próprio funcionário.
Não sei responder Mais ou menos Não Sim 1 - O seu trabalho é importante para a empresa em que atua?
100
80
60
40
20
0
Percent
0 0 0
100
57
O Gráfico nº 9 apresenta se há necessidade de manter contato com outro
setor ou departamento da empresa.
Gráfico 9- Inter relacionamento com outros setores
Fonte: Dados Primários
Percebe-se que em sua maioria, os funcionários necessitam estar em contato
com outros de outros setores.
A importância de interligar os setores, buscado nesse trabalho pelo processo
de multifuncionalidade é contemplado por Pontes (2001) que relata que as ações
devem estar voltadas para o alcance dos resultados esperados pela organização,
que deve também promover a integração entre os funcionários, para superar
conflitos e limitações.
Não sei responder Nunca Raramente Quase sempre Sempre 2 - Você necessita manter contato com o pessoal de outri setor ou
departamento de sua empresa?
60
40
20
0
Percent
0 0
14,29 19,05
66,67
58
O Gráfico nº 10 visualiza o conhecimento dos funcionários acerca dos vários
setores da empresa.
Gráfico 10- Conhecimento dos setores
Fonte: Dados primários
O Gráfico por si só já justifica a importância do trabalho em equipe, visto que
grande parte dos funcionários reconhece para onde se destina seu trabalho até o
fechamento da documentação.
Nesse sentido para Pontes (2001) o trabalho em equipe é importante pois
melhora as relações entre líderes e equipes, incentivando o suprimento das
necessidades identificadas no contexto das próprias equipes, de modo a fortalecer o
trabalho e facilitar o estabelecimento de objetivos claros e comuns.
Não sei responder Mais ou menos Não Sim 3 - Você conhece todos os setores de sua empresa e a função a que cada
um é destinado?
100
80
60
40
20
0
Percent
59
O Gráfico nº 11 refere-se a percepção dos funcionários quanto ao trabalho
que realiza.
Gráfico 11- Atribuições do cargo
Fonte: Dados primários
Verifica-se que a maioria conhece todas suas atribuições, porém uma
pequena parcela respondeu que não conhece todas as atribuições do cargo.
Para a multifuncionalidade é necessário primeiramente rever essa pequena
parte, que reconhece em parte seu trabalho; pois para se conhecer novas funções é
preciso primeiramente saber atuar integralmente em sua própria função.
Não Não sei responder Mais ou menos Sim 4 - Você conhece todas as atribuições do trabalho que realiza?
100
80
60
40
20
0
Percent
0 0 7,14
92,86
60
O Gráfico nº 12 apresenta os dados obtidos sobre o modo como as tarefas
são realizadas.
Gráfico 12- Como realiza-se as tarefas
Fonte: Dados primários
Em sua maioria o trabalho é realizado em conjunto, pois é preciso que outro
setor execute certa atividade para que então as tarefas sejam realizadas.
Reafirmando a necessidade do trabalho em equipe, o Gráfico 12 revela que
grande parte das funções diárias é executada em grupo, o que favorece a empresa
e o relacionamento entre gestores e funcionários, sendo presente a troca de
informações entre todos os funcionários da empresa.
Isaladamente, sem interferância de outro
setor Em conjunto 02 Em conjunto 01 Em conjunto 03
5 - Suas tarefas são realizadas:
50
40
30
20
10
0
Percent
0 4,76
47,62 47,62
61
O Gráfico nº 13 visualiza a necessidade de verificação de trabalho de outros
setores.
Gráfico 13- Necessidade da verificação de trabalho de outros setores
Fonte: Dados primários
Neste Gráfico percebe-se um grande equilíbrio com relação a esse
questionamento. Percebe-se que em certos casos é preciso verificação de outro
setor, em outros casos raramente e ainda em outros nunca é necessária verificação
do trabalho dos outros.
Pode-se interpretar o Gráfico 13 de forma positiva para a empresa, pois
havendo integração dos setores e saber que cada função faz parte de um processo
global, pode remeter os funcionários à importância do trabalho em equipe e, por
conseguinte o conhecimento dos diversos processos de atividades diárias.
Não sei responder Nunca Quase sempre Raramente Sempre 6 - Suas atribuições exigem que verifique o trabalho dos outros setores?
30
20
10
0
Percent
2,38
11,9
23,81
30,95 30,95
62
O Gráfico nº 14 expressa a percepção sobre a possibilidade de tomada de
decisões importantes.
Gráfico 14- Tomada de decisões
Fonte: Dados primários
O Gráfico 14 apresenta um equilíbrio quanto a tomada de decisões, visto que
muitos deles possuem essa possibilidade ao mesmo passo que outros não podem
tomar decisões sozinhos.
Uma parte significativa dos pesquisados respondeu que não toma decisões
sozinhos, o que deve ser salientado é que o trabalho em equipe deve disponibilizar
tais atitudes, aumentando os níveis de desempenho profissional.
Parafraseando Milkovich e Boudrear (2000) as organizações devem
compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários
para assim conseguir a cooperação em um programa de relações com os
funcionários.
ResponseItem5 Não sei responder Mais ou menos Não Sim 7 - Seu trabalho possibilita tomada de decisões individuais?
50
40
30
20
10
0
Percent
0 0 7,14
47,62 45,24
63
O Gráfico nº 15 verifica como os funcionários percebem sua carga de
trabalho.
Gráfico 15- Carga de trabalho
Fonte: Dados primários
Em sua maioria, os funcionários consideram a carga de trabalho adequada, e
em alguns casos que a mesma poderia ser maior.
Observa-se no Gráfico 15 que grande parte dos pesquisados apresenta-se
confortavelmente com relação a sua carga de trabalho, proporcionando assim um
ambiente tranqüilo.
Percebe-se também que uma parcela significativa acredita que a carga
poderia ser maior, podendo nesse sentido facilitar a multifuncionalidade.
Excessiva Poderia ser menor Poderia ser maior Adequada 8 - Como você vê sua carga de trabalho?
100
80
60
40
20
0
Percent
0 2,38 11,9
85,71
64
O Gráfico nº 16 verifica sob o ponto do esforço físico como os funcionários
percebem seu trabalho.
Gráfico 16- Esforço Físico
Fonte: Dados primários
Quanto ao esforço físico, o mesmo é classificado entre leve e moderado,
confirmando o que foi apresentado no Gráfico 15, o esforço físico aqui citado
corresponde ao ambiente tranqüilizador de trabalho, o qual as condições de
trabalhos são seguras e a prevenção de acidentes controlada. Porém não pode ser
ignorada a parcela que atribui que a carga de trabalho é exigente. A empresa deve
ficar atenta a esta questão pois Lacombe (2003) infere que a segurança e a higiene
no trabalho são atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a
continuidade da produção, a fim de garantir condições de saúde e bem-estar aos
empregados da empresa.
Quase pesado Muito exigente e fatigante Normal e moderado Entre leve e moderado 9 - Sob o ponto de esforço físico, como você vê o seu trabalho?
60
50
40
30
20
10
0
Percent
2,38 7,14
38,1
52,38
65
No Gráfico nº 17 pode-se visualizar os dados obtidos acerca da possibilidade
dos funcionários de assumir outras atribuições.
Gráfico 17- Outras atribuições
Fonte: Dados primários
Observa-se que em sua maioria, os funcionários estão aptos a assumir novas
atribuições, o que vem reafirmar que o trabalho e a diversidade de atribuições
seriam bem executadas por todos, resultado este que pode facilitar a implantação da
multifuncionalidade.
Não Sim 10 - Você poderia assumir outras atribuições em sua empresa?
100
80
60
40
20
0
Percent
4,76
95,24
66
O Gráfico nº 18 verifica a existência do retorno do trabalho exercido pelos
funcionários.
Gráfico 18- Retorno do trabalho
Fonte: Dados primários
Quanto ao retorno do trabalho, embora a maioria respondeu que ocorre, não
pode ser ignorada a parcela significativa para a qual quase sempre, raramente,
nunca e não sei responder, não concorda que há um retorno do trabalho.
Segundo o Gráfico 18, o retorno quanto as atribuições desenvolvidas deve ser
melhorado, pois a parte significativa de funcionários que não o recebem devem ser
revistas.
É importante salientar que receber sugestões sobre suas tarefas muitas vezes
pode auxiliar em diversos aspectos, afinal uma das principais estratégias para a
empresa reside na interação entre os setores.
Não sei responder Nunca Raramente Quse sempre Sempre 11 - Você recebe retorno do resultado de seu trabalho?
60
50
40
30
20
10
0
Percent
7,14 4,76
19,05 14,29
54,76
67
O Gráfico nº 19 refere-se a percepção dos funcionários ao relacionamento do
crescimento da empresa e o próprio progresso na área de atuação.
Gráfico 19- Crescimento x progresso pessoal
Fonte: Dados primários
Uma parcela significativa dos funcionários percebe que o crescimento da
empresa gera crescimento pessoal também. Chama atenção que para a maioria o
crescimento não está alinhado ao crescimento da empresa.
Esta questão merece uma atenção especial da empresa, pois segundo
Lacombe (2003) o desenvolvimento de cada pessoa é responsabilidade dela, sendo
portanto o próprio funcionário responsável por seu desenvolvimento, porém a
empresa deve facilitar o desenvolvimento das expectativas individuais, visto que
estas se apresentam como interesses da empresa também.
Não sei responder Mais ou menos Não Sim 12 - O crescimento de sua empresa gera possibilidades de prograsse em sua
área de atuação?
50
40
30
20
10
0
Percent
2,38
28,57 21,43
47,62
68
O Gráfico nº 20 demonstra os dados acerca do oferecimento de treinamento
pela empresa.
Gráfico 20- Treinamento
Fonte: Dados primários
Na percepção dos funcionários, a empresa pouco ou raramente oferece
treinamento, e considerando que o treinamento possibilita a melhoria na execução
das tarefas é necessário que a empresa reveja a maneira como treina os
funcionários, já que para Carvalho e Nascimento (1997) um dos fatores que afetam
o rendimento e a produtividade das tarefas é o grua de interesse com que os
funcionários utilizam a capacidade para exercer a sua função, mas para que uma
função seja bem exercida é preciso aperfeiçoamento dos funcionários com cursos e
treinamentos.
Não sei responder Nunca Raramente Quase sempre Sempre 13 - Sua empresa oferece treinamento?
50
40
30
20
10
0
Percent
4,76
26,19
42,86
19,05
7,14
69
O Gráfico nº 21 apresenta os dados sobre o interesse de treinamento que vise
a interação com os outros setores da empresa.
Gráfico 21- Treinamento x interação
Fonte: Dados primários
Ressaltando a importância do treinamento, uma parcela de funcionários
considera interessante os treinamentos de interação com os outros setores, nesse
sentido Pontes (2001) coloca que o programa de treinamento e desenvolvimento
tem a finalidade de explicitar as diretrizes, as políticas e as ações de preparação e
aperfeiçoamento do pessoal e contribuir para a melhoria da qualificação e para o
alcance dos resultados esperados.
Visto que a maioria dos funcionários considera tal função importante, a
empresa deve proporcionar esse tipo de treinamento, até porque é necessário para
implantação da multifuncionalidade.
Não Mais ou menos Não sei responder Sim 14 - Você considera interessante um treinamento que possibilite a interação
com os outros setores de sua empresa?
100
80
60
40
20
0
Percent
0 2,38 2,38
95,24
70
No Gráfico nº 22 visualiza-se a percepção dos funcionários quanto ao trabalho
em grupo e sua importância para alcançar os objetivos da empresa.
Gráfico 22- Trabalho em grupo x objetivos da empresa
Fonte: Dados primários
O Gráfico 22 aponta que a maior parcela de funcionários sabe da importância
do trabalho em grupo e o relaciona também a busca dos objetivos da empresa.
Uma pequena parcela, porém significativa não considera tal ação parte ligada
ao crescimento da empresa, a qual deve estar atenta a este fator, pois cada
funcionário precisa reconhecer que faz parte de uma equipe que por sua vez realiza
um processo interligando os setores.
O treinamento de multifuncionalidade revelaria tal importância, visto que
Lacombe (2003) comenta que as empresas devem dispor de pessoas motivadas ao
trabalho em equipe, o qual é indispensável para que haja eficiência e eficácia.
Discordo totalmente Discordo parcialmente Nem concordp nem
discordo Concordo parcialmente Concordo
15 - O tabalho em grupo é para alcançar os objetivos de sua empresa:
100
80
60
40
20
0
Percent
71
O Gráfico nº 23 mostra a capacidade de realização de um trabalho de um
setor ao qual o funcionário não pertença.
Gráfico 23- Capacidade de trabalhos diversos
Fonte: Dados primários
Buscando saber da implantação da multifuncionalidade, verificou-se que
vários funcionários se sentem aptos a realizar outro serviço de outro setor.
Acredita-se que esses funcionários tenham consciência que seu trabalho é
uma tarefa que qualquer outra pessoa possa realizar sem demais transtornos e de
fácil aprendizagem, acredita-se que essa posição pode facilitar a implantação da
multifuncionalidade.
Não Talvez Mais ou menos Sim 16 - Você é capaz de realizar o trabalho de um outro setor que não seja o
seu?
100
80
60
40
20
0
Percent
0 0 14,29
85,71
72
O Gráfico nº 24 revela os dados obtidos sobre o conhecimento por parte dos
funcionários da multifuncionalidade.
Gráfico 24- Multifuncionalidade
Fonte: Dados primários
No Gráfico 24 verifica-se que todos sabem o que é multifuncionalidade,
resposta justificada pelo fato da conscientização feita com os profissionais antes da
realização deste estudo.
Não Sim 17 - Você sabe o que é multifuncionalidade?
100
80
60
40
20
0
Percent
0
100
73
O Gráfico nº 25 revela os dados acerca de qual função os entrevistados não
estão preparados para exercer.
Gráfico 25- Aptidão para funções
Fonte: Dados primários
Percebe-se que em sua maioria os cargos que os funcionários não estão
aptos seriam os que necessitam de habilidades em informática, o que pode ser
sanado com treinamentos, o que reforça a descrição de Pontes (2001), que a
principal característica do programa de treinamento e desenvolvimento é de se
constituir como um elemento estratégico da empresa, o qual contribuirá para o
desenvolvimento dos profissionais e dos negócios da empresa.
4.2.5 Apresentação dos treinamentos necessários para implantação da
multifuncionalidade
A partir das descrições dos cargos e do resultado da pesquisa foram
detectadas as necessidades de treinamento comparando as instruções e os
Controle de tráfego Controle de fugas Operação de terminal Notificação Digitação 18 - Quais das funções abaixo você acha que não está preparado para
exercer?
50
40
30
20
10
0
Percent
4,44 4,44
15,56
26,67
48,89
74
conhecimentos que cada cargo exige com os requisitos que os funcionários da
empresa possuem ou que necessitam para ocupar o cargo.
Para o programa de treinamento Tachizawa (2004) comenta que é preciso
primeiramente definir algumas questões:
• Quem deve ser treinado: treinandos
• Quem vai realizar o treinamento: treinador ou instrutor
• Em que treinar: assunto ou conteúdos
• Onde treinar: em que local acontecerá o treinamento
• Como treinar: métodos de treinamento e/ou recursos
• Quando treinar: época do treinamento
• Quanto treinar: volume e duração do treinamento
• Para que treinar: objetivos ou resultados esperados.
Depois de verificada as necessidades de treinamento, torna-se necessário o
planejamento deste programa para assim sanar as dificuldades encontradas.
Segundo Gil (1994, p.70) “o planejamento é um processo desenvolvido a partir da
realidade fornecida pelo diagnóstico e que visa proporcionar com a máxima eficácia
possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos
pretendidos”.
Visando o objetivo proposto nesta pesquisa, o quadro 7 apresenta o programa
de capacitação elaborado para a empresa Conspel Consultoria e Projetos de
Engenharia Ltda, para a implantação da multifuncionalidade.
75
Que
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capa
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ção
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rimár
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76
O quadro nº 7 apresenta os treinamentos necessários para a implantação da
multifuncionalidade, o qual foi apresentado e aprovado pela empresa.
O custo total aproximado do investimento do programa proposto estima-se em
R$ 9.700,00 (nove mil e setecentos reais) que será custeado pela empresa.
4.3 Sugestões para a empresa
Após a conclusão da pesquisa, onde forma identificadas, pesquisadas e
diagnosticadas as contribuições da multifuncionalidade para a empresa, foram
apresentadas para a empresa as seguintes sugestões, as quais mostram-se
necessárias para o bom desempenho do programa proposto e para sua
continuidade.
• Reavaliação das descrições dos cargos
• Avaliação do resultado dos treinamentos
Estas são as sugestões apresentadas a empresa para engrandecimento dos
serviços prestados pela mesma, bem como o crescimento individual profissional.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta parte do trabalho apresenta as considerações finais do estagiário em
relação à pesquisa, os resultados da pesquisa, as referências utilizadas, os
fundamentos teóricos visualizados e o método utilizado.
O presente estudo apresentou como objetivo geral um programa de
capacitação para implantação da multifuncionalidade na empresa Conspel
Consultoria e Projetos de Engenharia Ltda. Para a realização da pesquisa foi
necessário levantamentos como: levantamento dos cargos e suas atribuições de
acordo com o gestor, percepção dos funcionários quanto aos mesmos e análise
quanto ao conhecimento acerca da multifuncionalidade. Para chegar a esse
levantamento foi necessário conhecer fundamentos teóricos de acordo com o tema e
aplicação de entrevista e questionário. A análise dos dados, seguindo orientação da
estratégia de coleta de informações, privilegiou uma proposição de planos com
análise qualitativa, visando apresentar os treinamentos necessários a implantação
do programa.
Levando em consideração os aspectos pesquisados, observou-se com a
empresa Conspel já possuía algumas práticas relacionadas a multifuncionalidade,
embora sejam elas não sistematizadas. Ressaltou-se também o foco do trabalho em
equipe, o que demonstra que a elaboração de capacitação para a
multifuncionalidade poderá ser um diferencial a ser explorado pela empresa objeto
de estudo. O questionário aplicado com os funcionários confirmou a prática do
trabalho em equipe e a entrevista com o gestor buscou salientar a importância de tal
capacitação, de modo que os meios para tanto já são em parte realizados,
necessitando somente de direcionamento.
78
Convém ressaltar que cada o programa de capacitação elaborado obedece e
segue os procedimentos e valores na prestação de serviços oferecidos pela
empresa.
Acredita-se que com a multifuncionalidade o trabalho diário será melhor
distribuídos, as situações de decisões serão resolvidas com maior rapidez, ao passo
que implantar uma gestão que privilegie a empresa com resultados e os funcionários
com crescimento profissional gera constante evolução de ambas as partes.
O resultado apresentado atendeu às expectativas, o qual não apresentou
limitações durante o desenvolvimento do mesmo.
Com relação ao acadêmico, que faz parte do quadro de funcionários da
empresa, a relação da teoria com a prática acrescentou novos conhecimentos e
assim novas habilidades para atuar com os problemas que acontecem no dia-a-dia
de uma empresa.
Com a vivência do acadêmico na empresa, foi possível identificar que o
processo de recepção e processamento de dados seria melhorado, buscando no
rodízio de funções o conhecimento geral da empresa e conseqüentemente melhor
aproveitamento em todos os setores.
6. REFERÊNCIAS
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo:
Makron Books, 1994
BOONE, L. E. Marketing contemporâneo. 8a ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
BOWDITCH, James L. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pioneira, 2004
BRAGHIROLLI, Elaine Maria; BISI, Guy Paulo; RIZZON, Luiz Antônio; NICOLETTO,
Ugo. Psicologia Geral. 18ed. Petrópolis: Vozes, 1998
CARVALHO, Antonio V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira,
1988
CARVALHO, Antônio Vieira de e SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 199
CHIAVENATO, Idalberto Introdução à Teoria Geral da Administração, Makron
Books – 4ª ed, 1999
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos.
4ed. São Paulo: Atlas, 1999
FIORELLI, José O. Melhorias Contínuas de processos organizacionais. Ponta
Grossa: Plátano, 1998.
80
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ANEXOS
ENTREVISTA COM O GESTOR DA EMPRESA
01- Você considera importante a capacitação de seus funcionários para diversos setores da empresa? Porque?
02- Com a capacitação de seus funcionários quais benefícios você considera importante
para a empresa? Porque?
03- Você considera que os funcionários irão melhorar seu desempenho com a multifuncionalidade?
04- Você considera que com a multifuncionalidade os funcionários irão render mais
dentro da organização? 05- Você conhece todas as atribuições que os funcionários realizam?
06- O trabalho dos funcionários possibilitam tomadas de decisões individuais? Porque?
07- Como você analisa a carga de horários dos funcionários?
08- Você recebe retorno do resultado de seus funcionários? Porque?
09- A empresa oferece treinamentos para seus funcionários? Porque?
10- Você considera importante efetuar treinamentos a seus funcionários? Porque?
11- O trabalho em grupo efetuado pelos funcionários é primordial para crescimento da empresa? Porque?
12- Você sabe o que é multifuncionalidade?
13- Na sua opinião o que seria necessário para não tornar os serviços menos rotineiro?
14- Quais os objetivos da empresa com a implantação da multifuncionalidade?
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PERFIL DO FUNCIONÁRIO
01- Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino 02-Idade ( ) 18 à 25 anos ( ) 26 à 30 anos ( ) 31 à 35 anos ( ) 36 à 40 anos ( ) 45 anos ou mais 02- Estado civil ( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Outros 03- Grau de escolaridade ( ) 2º grau completo ( ) Ensino superior iincompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Especialização 04- Setor que trabalha ( ) Notificação ( ) Digitação ( ) Controle de fugas ( ) Controle de tráfego ( ) Operação de terminal 05- Local onde trabalha
( ) Itapema-SC ( ) Garuva-SC
06- Tempo de atividade na organização ( ) Menos de 1 ano ( ) de 1 ano à 2 anos ( ) de 2 anos à 5 anos ( ) Acima de 5 anos
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Este questionário foi elaborado para análise de dados e futura implantação de melhorias na empresa a qual se destina. Preencha o campo que melhor apresentar a situação atual de cada questão. 1-O seu trabalho é importante para a empresa em que atua? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não sei responder 2- Você necessita manter contato com o pessoal de outro setor ou departamento de sua empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não sei responder 3- Você conhece todos os setores de sua empresa e a função a que cada um é destinado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não sei responder 4-Você conhece todas as atribuições do trabalho que realiza? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não sei responder 5- Suas tarefas são realizadas: ( ) Isoladamente, sem interferência de outro setor ( ) Em conjunto, pois é preciso que outro setor execute certa atividade para que então suas tarefas sejam realizadas ( ) Em conjunto porém, um setor não depende de outro setor ( )Em conjunto pois um setor precisa do outro 6- Suas atribuições exigem que verifique o trabalho dos outros setores? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não sei responder 7-Seu trabalho possibilita tomada de decisões individuais?
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( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não sei responder 8- Como você vê sua carga de trabalho? ( ) Poderia ser maior ( ) Poderia ser menor ( ) Adequada ( ) Excessiva 9- Sob o ponto de esforço físico, como vê o seu trabalho? ( ) Muito exigente e fatigante ( ) Quase pesado ( ) Normal e moderado ( ) Entre leve e moderado 10-Você poderia assumir outras atribuições em sua empresa? ( ) Sim ( ) Não 11-Você recebe retorno do resultado do seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não sei responder 12- O crescimento de sua empresa gera possibilidades de progresso em sua área de atuação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não sei responder 13- Sua empresa oferece treinamentos? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não sei responder 14- Você considera interessante um treinamento que possibilite a interação com os outros setores de sua empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não sei responder
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15-O trabalho em grupo é para alcançar os objetivos de sua empresa: ( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Nem concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 16- Você é capaz de realizar o trabalho de um outro setor que não seja o seu? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Talvez 17- Você sabe o que é multifuncionalidade? ( ) Sim ( ) Não 18- Quais das funções abaixo você acha que não está preparado para exercer? ( Ignore a sua) : ( ) Notificação ( ) Digitação ( ) Controle de fugas ( ) Controle de tráfego ( ) Operação de terminal 19-Na sua opinião o que seria necessário fazer para tornar-se o serviço menos rotineiro?