BRUNA PAVAN SALVAROFERNANDA MARTINS BENEDET

KATARINA TIBESRAMON SALVARO

POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

CRICIÚMA – 2012

BRUNA PAVAN SALVAROFERNANDA MARTINS BENEDET

KATARINA TIBESRAMON SALVARO

POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho apresentado pela 1ª Fase em Administração, por solicitação do grupo de professores da competência.

CRICIÚMA – 2012

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................41.1 TEMA...................................................................................................................................51.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................................................................51.3 PROBLEMA.........................................................................................................................51.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................................51.5 OBJETIVOS.........................................................................................................................61.5.1 Objetivo geral...................................................................................................................61.5.2 Objetivo específico...........................................................................................................6

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................72.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................................72.2.1 Recrutamento...................................................................................................................82.2.2 Seleção de Pessoas............................................................................................................92.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS..............................................................................102.3.1 Descrição e análise de cargo..........................................................................................112.3.2 Socialização do novo funcionário.................................................................................122.3.3 Avaliação de desempenho..............................................................................................122.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS.................................................................132.4.1 Remuneração..................................................................................................................132.4.2 Benefícios........................................................................................................................142.5 PROCESSO DE MANTER PESSOAS..............................................................................152.5.1 Relações com os empregados........................................................................................152.5.2 Higiene, segurança e qualidade de vida.......................................................................162.6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS..................................................................162.6.1 Treinamento...................................................................................................................172.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS.......................................................................182.7.2 Sistema de Informações Gerenciais (SIG)...................................................................192.7.3 Pesquisa de Clima Organizacional...............................................................................19

3 METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................................213.1 POPULAÇÃO.....................................................................................................................213.2 AMOSTRA.........................................................................................................................213.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS....................................................................213.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS............................................................................213.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..............................................................22

4 RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................................234.1 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS............................................................................234.1.1 Fonte de recrutamento utilizada para selecionar profissional adequado à empresa e métodos de seleção mais usados neste processo...................................................................234.2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS..............................................................................244.2.1 Utilização da descrição e análise de cargos a fim de alcançar os objetivos propostos...................................................................................................................................................254.2.2 Aplicação da avaliação de desempenho e resultados obtidos com a consecucção dessa.........................................................................................................................................254.2.3 Realização do processo de integração dos novos funcionários..................................264.3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS.................................................................274.3.1 Formas de remuneração existentes..............................................................................27

4.3.2 Benefícios para os funcionários existentes...................................................................284.4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS..............................................................................294.4.1 Processo que a empresa busca para auxiliar os funcionários quando percebe que o mesmo está com problemas, afetando seu desempenho no trabalho.................................294.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS..................................................................304.5.1 Execução do processo de treinamento e a avaliação desse.........................................304.5.2 Preocupação da empresa diante dos problemas de treinamento ou à curto prazo ou vinculada a inovação e ao futuro e a maneira como este é executada................................314.6 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS......................................................................314.6.1 Dados do Banco de Dados utilizados dentro da área de Gestão de Pessoas e finalidades existentes dentro da organização.......................................................................324.6.2 Processo de monitoramento das informações sobre os funcionários e padrões de controle que a instituição faz e utiliza...................................................................................324.6.3 Planejamento existente na organização dentro da área de Gestão de Pessoas e monitoramento do mesmo......................................................................................................33

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................34

REFERÊNCIAS......................................................................................................................35

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1 INTRODUÇÃO

Em um mundo globalizado, onde cada vez mais as transformações atuam como

fatores principais no sucesso ou insucesso das organizações, é intrínseco que exista uma setor

responsável pela integração, desenvolvimento, entre tantos outros requisitos fundamentados

nos indivíduos dentro desta.

O objetivo do presente trabalho é o de sintetizar os conhecimentos adquiridos com

relação às práticas de gestão de pessoas, analisando os métodos que a instituição escolhida

adere ao comandar sua produção e seus funcionários. Tendo em vista, ressaltar a importância

da Área de Gestão de Pessoas e os seus respectivos processos.

Dessa forma, em um mercado de trabalho competitivo e acirrado como o atual, é

de extrema importância que os profissionais sejam os mais flexíveis possíveis para

conseguirem cargos de excelência e que se conheça mais acerca da gestão como um todo.

Portanto, possibilitando-se a relação entre a teoria e o cotidiano das organizações de acordo

com as práticas e políticas dos processos de Gestão de Pessoas.

Tiveram-se como ponto de partida os conceitos ensinados na disciplina de

Administração de Pessoas, do Curso Técnico de Administração da EDUTEC - SATC. As

equipes foram formadas e designaram-se atividades para cada membro, a fim de realizar o

estudo com mais precisão.

Uma entrevista foi elaborada por todos os membros da equipe como segundo

passo, juntamente com todo o trabalho escrito e a escolha da empresa a qual responderá tais

perguntas. As mesmas foram apresentadas a uma banca composta pelos professores do curso,

que as avaliaram.

Por fim, o grupo realizou uma visita à instituição escolhida, efetivando a

entrevista com o responsável pela Área de Gestão de Pessoas. Posteriormente, analisaram-se

as respostas, tendo como base os conhecimentos acumulados ao longo do curso e a teoria

propriamente dita.

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1.1 TEMA

Políticas e práticas de gestão de pessoas.

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Segundo Knapik (2006, p.41) “a área de gestão de pessoas é o conjunto de

políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva a

eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais”.

O departamento de gestão de pessoas é dividido em vários subsistemas ou

processos que planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho e a atuação dos

colaboradores da empresa.

Chiavenato (2007) divide em seis processos de gestão de pessoas: provisão ou

agregar pessoas que se refere atividade de pesquisa de mercado de recursos humanos,

recrutamento e seleção; aplicação abrange integração de pessoas, descrição e análise de

cargos e avaliação de desempenho; recompensar inclui remuneração, programas de incentivos

e benefícios; desenvolver se refere a treinamento e desenvolvimento de pessoas e da

organização; manutenção se relaciona a higiene, segurança e qualidade de vida; monitoração

se refere aos sistemas de controle de informação de recursos humanos e banco de dados.

1.3 PROBLEMA

Quais as práticas de gestão de pessoas aplicadas nas empresas da região da

AMREC (Associação dos Municípios da Região Carbonífera)?

1.4 JUSTIFICATIVA

Na formação do profissional técnico em Administração torna-se necessário, o

desenvolvimento de competências para administrar pessoas. Os alunos devem ser preparados

para conhecerem e aplicar políticas e práticas de gestão de pessoas nas empresas com o

objetivo de melhorar o desempenho organizacional.

O projeto de competência visa à integração dos componentes curriculares e formar

o aluno com uma visão sistema, oferecendo a oportunidade de aliar a teoria à prática, por

meio de estudos teóricos e pesquisa de campo.

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1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo geral

Analisar as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas empresas da região da

AMREC (Associação dos Municípios da Região Carbonífera).

1.5.2 Objetivo específico

• Conhecer teoricamente os processos de gestão de pessoas;

• Identificar as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas empresas;

• Analisar as práticas utilizadas nas empresas com o referencial teórico.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Neste momento de acirrada competição empresarial, a existência e o

desenvolvimento de uma organização dependem quase que unicamente da área de gestão de

pessoas, a qual, por sua vez, visa à interligação dos objetivos tanto dos empresários quanto

dos colaboradores. Sendo assim, sua responsabilidade volta-se a satisfação de ambas as

partes, tendo em vista que as tais precisam cooperar tanto pessoal quanto profissionalmente

para a ascensão da empresa. De acordo com Knapik (2006, p. 116):

A gestão do conhecimento e de competências tem ocupado um campo estratégico nas organizações em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. A área de gestão de pessoas precisa estar preparada para os novos modelos de gestão e preocupar-se em definir as competências essenciais (core competence) da organização.

Portanto, se bem administrado essa área torna-se um grande diferencial na

organização, pois, abordar sobre recursos humanos atribui relevância em circunstâncias

empresariais na produção de capital. Entretanto, mais do que isso, consente que as empresas

não existiriam sem os indivíduos, e que o mesmo aconteceria reciprocamente. Assim as

organizações tendem a mudarem seus focos nos investimentos. Conforme Chiavenato (2004,

p.4): “[...] em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas

pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e

melhorá-los.”

A necessidade de existir uma divisão de tarefas dentro de uma organização, para

uma melhor satisfação quanto aos resultados, se faz presente. Por essa razão, a área de Gestão

de Pessoas fragmenta-se, basicamente, em seis processos, os quais se definem da seguinte

forma: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar. Sendo que cada um

destes tornam-se imprescindíveis para a competitividade neste mundo gradativamente

globalizado, complexo e imprevisível.

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2.2 PROCESSO DE PROVISÃO OU AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos de

Gestão de Pessoas, e apresentam uma enorme variabilidade dependendo das instituições a

qual estão inseridas. É, basicamente, o ponto inicial dos indivíduos na empresa.

Conforme Dutra (2002, p. 81) o processo de provisão pode ser compreendido

como “qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho

com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras.” Por conseguinte,

esse procedimento deve estar de acordo com o planejamento estratégico da empresa e estarem

aptos aos seus diferentes aspectos, como, por exemplo, ao seu clima, visão, valores, objetivos,

etc. Pois, somente desta maneira, terá efeito benéfico.

Dessa forma, com a modernização, as organizações estão ficando gradativamente

exigentes, pois é a competência de cada colaborador que contribuirá para a competitividade

quantos as concorrências na área empresarial. Portanto, é de essencial importância a

qualificação dos indivíduos que trabalham com recrutamento e seleção, subdivisões do

processo de agregar, pois suas ações poderão influenciar significativamente dentro de uma

empresa.

2.2.1 Recrutamento

Antes da inclusão de um colaborador na organização é realizada a etapa de

Recrutamento, responsável pela comunicação de um novo cargo a ser ocupado. Assim, este

funciona como um processo de comunicação, onde a empresa divulga e oferece oportunidades

de trabalho, mas para atingir seu objetivo crucial este deve atrair candidatos selecionados.

Knapik (2006, p. 141) explica esta ação como:

[...] Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Este setor do processo de provisão, do ponto de vista de aplicação pode ser

fragmentado em interno ou externo. O primeiro atua sobre os candidatos que já constituem a

organização, ou seja, promovendo ou transferindo-os para atividades mais complexas ou,

ainda, mais motivadoras. Esse, de acordo com Chiavenato (2009, p. 161):

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[...] exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e bancos de dados. Muitas empresas utilizam banco de talentos como pessoas capacitadas para o recrutamento interno.

Dessa forma, o mesmo dependerá de outros processos de gestão de pessoas, como

os resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleção aplicados anteriormente, a avaliação

dos programas de treinamento o qual esse participou, etc. Por conseguinte, será esse mesmo

processo de abordagem que além de viabilizar um menor custo, vai possibilitar maior índice

de validade e de segurança, pois já existe um conhecimento prévio e coerente do candidato.

Se o processo de recrutamento interno estará sendo consequência do

processamento interno dos recursos humanos, certamente o externo buscará candidatos

disponíveis que não pertencem à organização. Portanto havendo uma vaga, essa procura

preenchê-la, de acordo com as suas necessidades, indivíduos estranhos, desconhecidos pela

empresa.

No recrutamento externo, devem estar contidos, na proposta de procura lançada ao

mercado de trabalho, elementos básicos, como o cargo oferecido, os benefícios prestados ao

futuro funcionário, as qualidades desejadas e a opção de expor o nome da instituição e o

salário fica a critério da mesma. É um método que insere novos ideais a quem contrata, não só

enriquecendo o capital intelectual como também atraindo novas habilidades e diversificando a

cultura organizacional.

Portanto, ambos os segmentos buscam atrair candidatos nas fontes de

recrutamento identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. E os mesmos

possuem benefícios peculiares, os quais devem ser aplicados nas organizações conforme as

necessidades e objetivos.

2.2.2 Seleção de Pessoas

Se o processo anteriormente citado significa atrair candidatos para ocupar os

cargos disponíveis na empresa, a seleção vem por meio deste, selecionar os mais aptos, cujas

características supram as necessidades e objetivos das organizações.

Sob esse ponto de vista, esse processo procura solucionar dois problemas

primordiais: a adequação do indivíduo ao cargo e a eficácia e a eficiência por esse exercida.

Desse modo, conforme Chiavenato (2004, p. 130): “A seleção de pessoas funciona como uma

espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização:

aquelas que apresentam características desejadas pela organização.”

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Caso os seres humanos possuíssem as mesmas características de se adaptar, de

observar as transformações, e de desempenhar o trabalho, não haveria necessidade de existir

esse processo. Assim, a funcionalidade do mesmo deve ser ampliada não somente aos

aspectos atuais do individuo, mas também a um prognóstico, para possuir um

desenvolvimento coerente.

Para tal fato, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o

cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Fundamentadas uma de

acordo com os dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em

função das competências desejadas pela organização.

Esse ainda pode ser realizado através de testes, entrevistas, provas que avaliam as

condições físicas e psicológicas dos candidatos para então haver contratações exatas,

atendendo aos perfis exigidos pela empresa.

É importante ressaltar que a seleção nem sempre é realizada pelo empreendimento

que necessita de mão-de-obra qualificada, mas também por setores externos de RH que

prestam serviços a mesma.

2.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Após ser efetuado o processo de provisão, onde foram retidos os indivíduos com

os requisitos mais adequados aos cargos empresariais em questão, ocorre uma nova etapa: a

aplicação de pessoas. Portanto, possibilita-se que as pessoas possam ocupar cargos e posições

na organização tendo características e condições para os mesmos.

O modo como as empresas executam essa tarefa podem ser distintos, por vezes,

menos ou mais flexíveis. Por consequência de cada uma dessas abordagens, podem ocorrer

riscos de perdas de funcionários mais ambiciosos, com potencial para mudanças que

influenciariam totalmente no desempenho organizacional, ou, ainda, possuírem vantagens

quando a empresa basear-se em um modelo orgânico e flexível. Sendo que as empresas

citadas por último, conforme Knapik (2006, p. 164):

Priorizam eficácia, as metas e os objetivos da empresa, oferecendo mais liberdade para a escolha dos métodos e das tarefas. Essas organizações privilegiam as mudanças, a qualidade e melhoria contínua para garantir uma vantagem competitiva, uma vez que estão voltadas a mudança, para a flexibilidade e para o futuro.

Dessa forma, este processo é de suma importância e pode comprometer ou

desempenhar gradativamente o desenvolvimento empresarial, visto que envolvem os

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primeiros passos na integração do colaborador, a descrição de seu cargo e respectiva

avaliação de desempenho.

2.3.1 Descrição e análise de cargo

Para conhecer a necessidade e a funcionalidade de um determinado cargo torna-se

necessário descrevê-lo. Dessa forma atua de forma indispensável o subprocesso descrição de

cargo, que consiste em enumerar as atribuições que o compõem e sua distinção quanto os

demais. Esse, conforme Chiavenato (2009, p. 230):

[...] representa o detalhamento das atribuições ou tarefas de cargos (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz).

Sendo assim, vale ressaltar que tarefas ou atribuições são, basicamente, as

funções, ou seja, ações, que o funcionário desempenha dentro da organização. Portanto, as

mesmas constituem o cargo.

Posteriormente, identificados os aspectos intrínsecos, é necessário analisá-lo em

relação aos requisitos que ele impõe. Apesar de possuírem características homogêneas, como

a finalidade e o processamento de dados, a descrição e análise de cargos são processos

distintos.

Sendo que, enquanto a descrição de cargos faz apenas uma definição superficial

quanto à função do funcionário na organização, a análise detalha os termos de conhecimento,

qualidades e habilidades, ou seja, os requisitos físicos e mentais, que se devem possuir para

exercê-lo. No entanto, o mesmo é subordinado da descrição. Pois “para que a análise de

cargos tenha uma base concreta de comparação, ela precisa fundamentar-se em fatores de

especificações.” (CHIAVENATO, 2004).

Unidos, ambos exercem papéis estratégicos nas organizações, principalmente na

área de Gestão de Pessoas, por trazerem informações que atuam como subsídios para outros

programas, como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, avaliação de

desempenho, entre outros.

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2.3.2 Socialização do novo funcionário

Após o recrutamento e a seleção, ocorre a aplicação do novo funcionário na

organização. Para tal ação é crucial a socialização do mesmo, a integração social, no contexto

da empresa, através de aculturamento a práticas e crenças presentes na mesma. Assim, o

habituando a cultura organizacional.

A socialização organizacional visa estabelecer para o novo colaborador os

fundamentos e premissas das quais a empresa tem pretensão de funcionar, e como ele poderá

colaborar para tal funcionamento. Portanto, esse processo é “o modo pelo qual a organização

procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames

da organização”. (CHIAVENATO, 2004)

Sendo assim, a organização busca, por meio desse, persuadir o colaborador á

seguir um determinado comportamento, para que seja possível suprir suas necessidades e

expectativas. Enquanto, o mesmo procurar satisfazer essas para criar uma situação favorável,

e alcançar seus objetivos pessoais. Portanto, é um sistema bidirecional e recíproco, onde cada

uma das partes tem por objetivo inicial influenciar à outra, buscando adaptá-la às suas

próprias conveniências e propósitos.

2.3.3 Avaliação de desempenho

Em um mundo gradativamente globalizado é indispensável para as organizações

avaliarem o desempenho em diversos quesitos, como financeiro, técnico, operacional, vendas

e marketing. No entanto, deve-se focar principalmente no desempenho humano. Pois é a partir

desse que ela é constituída: dos indivíduos, e da qualidade da execução feita pelas tais.

A avaliação de desempenho é “uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.” (CHIAVENATO, 2004). Ou seja, é um

processo que serve para estimar o valor a excelência e as qualidades, generalizando, a

contribuição de determinado colaborador na organização.

Vale ressaltar que, o desempenho humano é meramente contingencial, depende de

pessoa a pessoa, e de determinada situação, pois subordina-se a diferentes quesitos que

influenciam significativamente dentro de uma empresa. E sua realização, conforme Knapik

(2006, p. 174): “[...] consiste em verificar quais os resultados de sucesso, como foram

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alcançados e o que pode ser feito para melhorar o desempenho e aumentar a eficácia para o

alcance das metas estipuladas pelo planejamento estratégico.”

Logo, esse recurso objetiva melhorias nas relações e o que pode ser realizado pelo

próprio empregado, pelo gerente, pela equipe de trabalho, pela área de recursos humanos ou

pela conhecida avaliação 360º, feita por diversos setores da empresa.

2.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Pretendendo-se primeiramente alcançar os objetivos das organizações, existem

elementos fundamentais para que os funcionários se sintam motivados para realizar essas

metas com sucesso. Recompensá-los, é uma forma de retribuir aquilo que cada um conseguiu

realizar para o bom desempenho da organização.

De modo que beneficie tanto ao funcionário, quanto à empresa, pois o

reconhecimento pela boa atuação dos membros da organização gera uma grande autoestima

para cada vez mais alcançarem as metas propostas pela entidade. De acordo com Chiavenato

(2004, p. 252):

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir pessoas dentro das organizações.

Os sistemas de recompensar desenvolvidos pelas organizações são muito

variados. Havendo o modelo de abordagem tradicional, e de abordagem moderno. No qual a

abordagem tradicional defende a suposição que o funcionário é motivado exclusivamente por

incentivos financeiros, visando valores fixos e estratégicos. Diferenciada da abordagem

tradicional, a abordagem moderna predomina o incentivo às pessoas, oferecendo

recompensar, caso consigam atingir os objetivos propostos, com uma política de adequação as

diferenças e o desempenho individual.

2.4.1 Remuneração

Os funcionários exercem suas funções com qualidade, dedicação, esforço,

conhecimentos e habilidades. Mas com o propósito de receber algo em troca, pois ninguém

trabalha de graça.

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E cada vez mais as organizações estão investindo em remunerações para seus

funcionários, desde que elas consigam atingir os objetivos propostos. Esta é a chamada

remuneração total, que é subdividida em: remuneração básica, incentivos e benefícios.

A remuneração básica consiste na representação pelo salário mensal ou horário. A

qual passou a ser dominante a partir do advento do capitalismo. Os incentivos salariais são

admitidos de diversas maneiras através do bônus por resultados, relevantemente, atingidos. Os

benefícios são concedidos por meio da remuneração indireta, ou seja, por programas onde são

oferecidas férias, seguro de vida, transporte subsidiado entre outros.

A remuneração gera um custo dentro da organização, porém tende motivar o lucro

da mesma. Conforme Chiavenato (2004, p. 258):

A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento de despesas, como é o caso do U.S Postal Service. Isso significa que a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional.

Entretanto, a remuneração salarial sendo obrigatória, em alguns casos pode não

ser o suficiente para a motivação dos colaboradores. Existindo-se, portanto, o modo de

recompensar os funcionários com atributos não obrigatórios nas organizações promovendo a

convicção de atingir as metas e assim receber o benefício proposto e consequentemente gerar

lucros para a organização.

2.4.2 Benefícios

São propostos, tanto quanto na remuneração, para que haja a motivação dos

colaboradores, visando lucros para a organização, e bem estar dos mesmos. Porém os

benefícios se diferenciam, por ser na grande maioria opcional, e existindo uma enorme

variedade. Criando-se assim uma diversidade de maneiras de colocar em prática esses

benefícios, mediante as atuações de cada funcionário. Segundo Chiavenato (2003), a

variedade que existe dos pacotes de benefícios define até onde as empresas podem ir para

conseguir solucionar problemas, e criar condições favoráveis para a melhoria na qualidade de

vida dos colaboradores. Sendo a principio igual para todos.

Havendo um diferencial dentre dois planos de benefícios, o básico que é oferecido

indiscriminadamente para todos e o flexível onde cada funcionário tem uma verba extra,

calculada conforme seu salário. Entre essas, adaptam-se a alimentação por subsidio, saúde,

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seguro de vida em grupo familiar, educação, e facilidades onde os produtos ou serviços da

empresa são oferecidos de forma pratica aos empregados.

2.5 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Quando é retratado o sucesso de uma organização, cria-se muita ênfase à

aplicação dos Recursos Humanos, principalmente em longo prazo. Exigindo-se uma série de

cuidados especiais, como os estilos de gerência, relações com os empregados e a qualidade de

vida no trabalho, onde se enquadram programas de higiene e segurança no trabalho.

São elementos importantíssimos para que gere um ambiente físico, psicológico e

social de trabalho bastante agradável e seguro. Como também manter as relações sindicais de

boa maneira, assim incentivando os funcionários a permanecer na organização e motivando-o

para alcançar os objetivos propostos.

2.5.1 Relações com os empregados

A grande maioria das organizações oferece aos funcionários problemática

assistência, para que superem ou ao menos consigam limitar e separar os problemas pessoais,

familiares e não os levem para o local de trabalho de modo que afete seu desempenho

produtivo. Segundo Chiavenato (2004, p. 403): “[...] a organização deve tratar seus

empregados com respeito e oferecer meios de atender às suas necessidades pessoais e

familiares.”

A administração dos conflitos criados dentro das organizações deve ser muito bem

trabalhada, exigindo imensa participação do administrador para conseguir superar o mesmo.

Havendo diversos tipos de conflitos, em proporções também diferenciadas, há maneiras de

tratar de cada conflito de uma forma, se igualando a proporção de que se fala.

No geral, a redução de diferenciação dos grupos, a diminuição de individualidade

e também de respeito ao espaço de cada um, são elementos chaves e bastante utilizados para

conscientização antes mesmo de existir os conflitos. Um conceito que se pode definir sobre

conflitos dentro das organizações, vem no seguinte pensamento de Chiavenato (2004, p. 423):

O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos.

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Sendo assim, o gerente é quem comanda como o conflito negativo pode ser

transformado em um benefício, dependendo da forma como ele rege a função de

administrador, visando evitar problemas que podem vir acontecer caso o conflito aumente.

2.5.2 Higiene, segurança e qualidade de vida

O ambiente físico do trabalho deve ser mantido em perfeita ordem, onde a higiene

entra com fundamental participação para a saúde e bem-estar das pessoas. Os principais

agentes do programa de higiene do trabalho estão relacionados à iluminação, ventilação,

temperatura e ruídos. Parafraseando Chiavenato (2004), o ambiente de trabalho sendo

adequado, consequentemente cria melhoria no relacionamento interpessoal e na

produtividade, bem como a redução de doenças e acidentes de trabalho.

O estresse dos colaboradores é bastante comum dentro das organizações, por

motivos que em alguns casos passam despercebidos pelos olhos dos administradores e pode

ser solucionado através de conversa e estudo entre o funcionário e empresa.

A segurança no trabalho vem através de prevenções que desrespeitam as

condições físicas da empresa, sem por em risco a integridade física do funcionário. Cuidando

de todo os equipamentos, como mapeamento das áreas de riscos, eliminação das condições

que são inseguras e treinamento para conscientização de segurança e insegurança presentes no

local de trabalho específico.

2.6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Para que o colaborador mantenha-se sempre atualizado e de acordo com as

necessidades da organização, é fundamental o processo de desenvolver, o qual está

diretamente relacionado à educação. Dessa forma, todo modelo de formação capacitação,

treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo

que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam essas inatas ou adquiridas.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 334):

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

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Destacando-se dois tipos dos processos de desenvolvimento, o tradicional e o

moderno. Sendo que o tradicional segue o requisito do modelo casual, utilizando o

desenvolvimento apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade, e as pessoas são

escolhidas aleatoriamente, visando resolver apenas problemas imediatos.

De outra forma pode ser realizado a abordagem moderna, na medida em que

exista um modelo planejado, que treina todas as pessoas, com o objetivo de prevenir algo

inesperado, em longo prazo, inovando e criando atributos que auxiliam no desenvolvimento.

2.6.1 Treinamento

Alguns especialistas em RH, antigamente, acreditavam que o treinamento era

exercido em função de adequar cada pessoa ao cargo destinado e desenvolver a força de

trabalho a partir dos cargos mais ocupados.

Com intuito de gerar lucratividade para as organizações, com o sucesso de

objetivos alcançados, o treinamento dos colaboradores é visto como um meio de criar pessoas

com potencial para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras.

Conforme Chiavenato (2004, p.339): “[…] o treinamento é uma maneira eficaz de

agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das

organizações. É responsável pelo capital intelectual das organizações.”

São tratados de modo mais objetivo os chamados treinamentos por competências,

visando às necessidades das organizações para com as específicas competências desejadas.

Para a realização do processo de treinamento é realizado um diagnóstico, fazendo

um levantamento de todas as necessidades a serem supridas. Logo após, faz-se a elaboração

do programa de treinamento para cumprir a mesma, e consequentemente a implementação

dessas mesmas estratégias de treinamento, e por fim executa-se a avaliação dos resultados

obtidos.

Para saber quando há necessidade de realizar um treinamento dentro da

organização, elabora-se um levantamento de todas as necessidades a serem supridas. Que são

distribuídas em quatro níveis de análise: análise organizacional, análise dos recursos

humanos, análise de cargo e análise de treinamento.

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2.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Anteriormente, foram abordados os processos de provisão, aplicação, manutenção

e desenvolvimento dos recursos humanos. No entanto, para que tais etapas sejam

desenvolvidas adequadamente necessita-se do processo de monitorar, garantindo a eficácia

dos demais.

“Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para garantir que o

planejamento seja bem executado e que seus objetivos sejam alcançados adequadamente.”

(CHIAVENATO, 2004) Esse processo pode receber uma abordagem tradicional, na medida

em que seguem o paradigma da teoria X, onde existir uma exigência maior, menor

flexibilidade e uma postura de fiscalização rígida para forçar as pessoas a obedecer.

Em outro extremo, os processos de monitoração podem receber uma abordagem

moderna na medida em que seguem a teoria Y. A tal, conforme Knapik (2006, p. 30):

[...] tem fundamento na teoria da motivação humana e é focada em objetivos e não no controle. Nessa abordagem, administrar é procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e incentivar pessoas. A empresa deve proporcionar oportunidades e condições para que elas percebam e busquem crescimento e desenvolvimento profissional.

Neste mundo cada vez mais globalizado, o ritmo das mudanças impulsiona as

organizações aderirem à teoria mais moderna, pois além de proporcionar um melhor clima

organizacional, resulta uma melhor eficácia quando a produtividade. Assim, o controle está

deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das pessoas e

na informação que elas recebem como reciprocidade de suas colaboração à empresa.

2.7.1 Banco de Dados

Dados são informações que, por si só, não apresentam valor significativo dentro

de uma organização, mas que se bem gerenciados possuem o poder de transformá-la. Sendo

assim os mesmos exigem processamentos para que possam tornar-se informações, as quais

possuem significado e intencionalidade.

Dessa forma vale ressaltar a relevância do Banco de Dados, pois é nesse que

possuíram informações indispensáveis para o gerenciamento na área de Gestão de Pessoas. A

manutenção e atualização do mesmo são dos especialistas em RH, dos gerentes de linhas e

dos próprios funcionários, ou seja, todos estão envolvidos nesse processo.

19

Entretanto, quando a administração dessa ação é centralizada na ARH, conforme

Chiavenato (2004, p.466):

[...] muitas organizações precisam fazer periodicamente recadastramentos ou recenseamentos para atualização dos dados pessoais de seus funcionários, principalmente em relação a cursos externos, estado civil, mudança de endereço, participação em eventos sociais etc.

Portanto, é de fundamental importância esse processo, pois, se bem organizado,

ele possibilita um conjunto de informações, cuja funcionalidade tem por objetivo principal

melhorar e facilitar o acesso de dados e eliminar a redundância. Assim, fazendo com que

sejam gerenciadas as informações, e colaborando no desenvolvimento da organização, pois

sem informação os gerentes jamais poderiam tornar-se gestores de pessoas.

2.7.2 Sistema de Informações Gerenciais (SIG)

O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos que variam de

uma organização para a outra. Segundo Chiavenato (2009, p. 459):

As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização, como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agencias reguladoras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro da organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na organização que nela trabalham, homens/ horas trabalhadas, volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.)

Dessa forma, as informações que suportam as decisões dos gerentes constituem o

sistema de informações gerenciais. Por conseguinte, a montagem desse requer análises e

avaliação da organização e das respectivas necessidades de informações.

Convencionalmente, faz-se o uso do mesmo pelo uso da informação e não pelas

necessidades da mesma, o que se torna um erro em diversas organizações, pois é esse

processo que deve gerir informações cruciais para a tomada de decisões dentro de uma

organização.

2.7.3 Pesquisa de Clima Organizacional

O desenvolvimento é diretamente dependente do grau de compreensão da

relevância e importância do papel das pessoas nos processo tático-operacionais. Assim torna-

se indispensável à importância da educação para o treinamento e do envolvimento das pessoas

20

nas decisões e formulações estratégicas pertinentes aos cargos, funções e níveis de

competência exercidos. Tais providências permitem ouvir e considerar suas intervenções,

compartilhando decisões e responsabilidades considerando a importância e levando em conta

ponderações e criticas construtivas e contributivas para as instituições em respeitos as suas

diversidades e dinâmica funcional.

Fosse de esse modo facilitado gerar tal comportamento, relacionamento e

comunicação entre as pessoas, não se teria problemas com as questões preponderantes para o

clima organizacional, não haveria necessidade de analisá-lo e sequer levá-lo em consideração

em suas vertentes sociais e econômicas.

Pois, com a globalização, privatização, terceirização, ou seja, com uma drástica

redução de pessoal, o nível de satisfação do colaborador com a organização está ficando

gradativamente precário, visto que há insegurança por parte desses. Dessa forma torna-se

crucial o gerenciamento do clima organizacional, ou seja, do indicador de grau de satisfação

dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade

aparente da organização.

Parafraseando Luz (2003), quando bem feita, a pesquisa de clima deve sempre

estar coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo sempre,

em seu fechamento, um Plano de Ação, pois a pesquisa em si não é um fim, mas sim um meio

para a empresa identificar oportunidades de melhorias continuas no seu ambiente e nas

condições de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam

prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta à empresa intervir sobre ela.

“Gerenciar o clima pressupõe duas preocupações, uma da natureza social e outra

econômica.” (LUZ, 2003). A primeira nos remete aos cuidados com a qualidade de vida no

trabalho. A segunda visa melhorar a produtividade das organizações, com o aumento do

comprometimento, da motivação dos seus empregados. Percebe-se que, gerenciar o clima

organizacional é uma ação estratégica, já que a motivação dos trabalhadores representa um

imperativo para o sucesso dos negócios.

21

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste capítulo, apresenta-se a metodologia utilizada pela equipe para a realização

da pesquisa e a elaboração da entrevista destinada à empresa e que foi apresentada

posteriormente à banca avaliadora.

Quanto à forma de abordagem, foi realizada uma pesquisa qualitativa, já que esta

apresenta como resultado uma qualidade ou atributo relacionado ao que foi pesquisado. No

que se refere ao objetivo da pesquisa, foi utilizada a pesquisa descritiva, uma vez que busca

descrever as características de determinada população e seu objetivo é resumir e analisar os

dados coletados da mesma.

Com relação aos procedimentos técnicos, foram de acordo com as pesquisas

bibliográficas, sendo que a busca por maiores informações sobre os temas estudados se fez

necessária e pesquisa de campo, onde o grupo coletou as informações da instituição escolhida.

3.1 POPULAÇÃO

A população pesquisada constituiu-se da Construtora Fontana, localizada na Rua

Domenico Sonego nº 255, Santa Bárbara, Criciúma, Santa Catarina.

3.2 AMOSTRA

Foi aplicado ao gerente de Gestão de Pessoas da organização, Jarbas Cargnin

Nunes, bacharel em Administração de Empresas, e pós-graduado em Gestão Empresarial.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados utilizado foi uma entrevista, constituída por 12

perguntas abertas, divididas em 6 blocos, fundamentadas nos Processos de Gestão de Pessoas.

3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS

O processo de Coleta de Dados deu-se a partir de uma entrevista, destinada à

organização, no dia 02 de maio de 2012, às 14h00. Sendo essa registrada pelo educandos a

partir de uma gravação e da descrição realizada pelos mesmos.

22

3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

De posse dos dados coletados por intermédio da entrevista realizada com a

responsável pela área de Gestão de Pessoas, as informações foram tabuladas e analisadas

dentro do contexto aprendido no ambiente escolar e baseadas na teoria abordada nos livros.

23

4 RESULTADOS OBTIDOS

Esse capítulo abordará os resultados obtidos na entrevista realizada com o gerente

da área de Gestão de Pessoas da Construtora Fontana, no dia 02 de maio de 2012. Visto que,

de posse dos dados obtidos, esses foram analisados com base na fundamentação teórica

abrangida anteriormente no referente estudo.

4.1 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

O processo de agregar pessoas pode ser compreendido como toda atividade que a

organização utiliza para atrair indivíduos adequados a essa. Portanto, que possuam

competências, as quais venham a satisfazer tanto as necessidades presentes ou mesmo futuras

da mesma. Dessa forma, esse procedimento fragmenta-se em duas etapas essenciais:

recrutamento e seleção.

4.1.1 Fonte de recrutamento utilizada para selecionar profissional adequado à empresa e

métodos de seleção mais usados neste processo

O primeiro passo da inclusão de novos colaboradores inicia-se com a realizaçãodo

processo de recrutamento, o qual pode ser dividido em interno e externo. Após isso, faz-se

também uma seleção para buscar os indivíduos mais aptos ao cargo. Dessa forma, essa tese

possui como objetivo a compreensão desses processos dentro da organização.

Conforme Jarbas Cargnin Nunes, gerente da área de Gestão de Pessoas da

empresa, prioriza-se o recrutamento interno para o preenchimento das vagas. Para tanto, tem-

se um modelo de ficha exclusivo para que os colaboradores possam registrar seu interesse em

participar deste processo. Outra forma mais informal é através de conversa com o gestor da

área ou de Gestão de Pessoas. No entanto, existem algumas situações que se utiliza

diretamente o recrutamento externo porque internamente não se tem candidatos ao nível

destas vagas. Dessa maneira, esse procedimento dependerá do setor da vaga em questão.

Assim, quando se tratar da área administrativa, divulga-se em jornais, ou realiza-se uma busca

no banco de dados correspondentes aos currículos anteriormente enviados, focando em

candidatos senis. No entanto essa pode ocorrer em universidades, quando o público-alvo

forem acadêmicos, pessoas menos experientes, no entanto com mais conhecimentos atuais. Já

24

quanto ao setor produtivo faz-se o uso de rádio, sistemas de sons, o que resultará em um

recrutamento em massa, necessário à organização, pela ausência de pessoas para tal serviço.

Referindo-se à seleção, o gerente de Gestão de Pessoas afirma que para a área

administrativa são realizados teste psico-técnico, dinâmica de grupo e também,

posteriormente, uma entrevista com a área de Gestão de Pessoas e com o gestor do setor em

que, possivelmente, o candidato será empregado. E assim, quanto ao setor produtivo, realiza-

se com grande dificuldade, de modo que se faz apenas filtragens das antecedências nas antigas

empresas que o candidato era funcionário.

Essas práticas da organização são convenientes. Visto que, segundo Chiavenato

(2004), o processo de provisão de pessoas devem ser geridos de acordo com as diretrizes da

organização, e para tal devem ser efetivados de acordo com as necessidades presentes e

futuras. Como presencia-se no caso do recrutamento externo, onde as divulgações das vagas a

serem preenchidas são realizadas de acordo com as necessidades de cada setor. Referindo-se a

efetivação interna, a mesma também é apropriada, sendo que é priorizada, o que viabiliza

menos custos e possibilita maior índice de validade e de segurança, pois existe um

conhecimento prévio e coerente do candidato.

Mencionando quanto ao processo de seleção, esta também é realizada de forma

coerente, sendo que na área produtiva de construção civil existe uma escassez de candidatos,

impossibilitando uma seleção mais rigorosa, e, por conseguinte, enaltecendo-se o

procedimento utilizado pela empresa. Sendo que a seleção, propriamente dita, será realizadoa

somente na área administrativa, a qual possui uma maior filtragem das pessoas que almejam o

cargo, por essas estarem em maior escala e normalmente serem poucas vagas a serem

preenchidas.

4.2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O processo de aplicar pessoas possibilita aos colaboradores à ocupação de seus

respectivos cargos e posições na organização tendo características e condições para os

mesmos. Compreendendo-se como algo com extrema importância, pois pode comprometer ou

desempenhar gradativamente o desenvolvimento empresarial. Sendo que o mesmo envolve os

primeiros passos na integração do novo colaborador, a descrição de seu cargo e a respectiva

avaliação de desempenho.

25

4.2.1 Utilização da descrição e análise de cargos a fim de alcançar os objetivos propostos

Essa tese tem por objetivo principal compreender como a utilização da descrição e

análise de cargos auxilia na consecução das diretrizes da organização. Sendo que as mesmas

expõem as tarefas e funções atribuídas a determinado funcionário.

De acordo com Cargnin, busca-se na Construtora Fontana realizar de forma eficaz

e eficiente esses processos, apesar de ter como diretriz principal, no alcance desse objetivo, o

desenho de cargo. Portanto, faz-se o uso da ação de relacionar, em cada setor, todas as

atividades que possuam peculiaridades semelhantes. Baseado em tal procedimento, define-se

os níveis de importância, ou mesmo, a hierarquia que se possui. Assim, esses subprocessos

viabilizam essa atividade. Sendo que dessa forma, ressaltando-se os níveis das funções e a

quantidade de funcionários em cada área, facilitam-se gradativamente diversos outros

processos na área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, seleção. Tornando-se estratégica,

por sua vez, ao progredir para o alcance de eficiência no quadro de pessoal.

Essa prática da Construtora Fontana é profícua. Sendo que, de acordo com

Chiavenato (2004), não basta apenas ter pessoas na organização. Pois tê-las não significa

necessariamente possuir talentos. Mais do que isso, atualmente é preciso saber utilizar os

mesmos rumo aos objetivos pretendidos. O que observa-se na organização, pois o trabalho das

pessoas é modelado no sentido de proporcionar produtividade e qualidade através do desenho

de cargo, o qual é vinculado a análise e descrição do mesmo, e somente dessa forma que será

alcançado os níveis elevados de performance desejados.

4.2.2 Aplicação da avaliação de desempenho e resultados obtidos com a consecucção

dessa

A avaliação de desempenho é um instrumento no qual busca-se quantificar a

atuação do funcionário na organização, podendo ser realizada de maneira sistematizada, ou

não. Assim, o objetivo dessa tese é o de abranger como esse processo é executado e quais os

resultados obtidos com o mesmo.

Referente a tal procedimento, Cargnin relata que essa é realizada, de maneira mais

formal, no contrato de experiência. No entanto, a organização está implantando uma avaliação

de desempenho por competência em algumas áreas produtivas específicas. Caso ocasione um

maior retorno produtivo na realização desse teste, esse processo será elevado aos demais

setores. Assim, na execução do primeiro caso, possui-se um questionário genérico, buscando

26

avaliar em proeminência, por conseguinte, o comportamento do funcionário. Contudo, com a

implantação do procedimento anteriormente citado, elabora-se especificadamente,

dependendo da função exercida, sendo essa executada pelo supervisor da área produtiva.

Decisoriamente, a mesma atuará nos ajustes do piso salarial dos funcionários, pois quanto

melhor o desempenho maior será o aumento do mesmo.

Esse procedimento utilizado pela organização é parcialmente satisfatório. Visto

que, segundo Chiavenato (2004), as práticas servem para evidenciar como, e em que grau, as

habilidades e competências dos profissionais estão sendo colocadas a serviço dos resultados

da organização, e se estas estão correspondendo às necessidades de aprimoramento

profissional e, por conseguinte, não deveriam ser alienadas apenas a momentos formais, como

é observado na área administrativa da Construtora Fontana. Dessa forma, sua efetivação

necessitaria ser realizada cotidianamente para, de fato, resultar em eficácia. E como é

ressaltada também, ainda em fase de desenvolvimento, no setor produtivo possui-se uma

maior periodicidade na avaliação de desempenho, o que acarreta resultados mais benéficos.

No entanto, por seu caráter ser fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes, e,

além do mais, por poder não causar custos, realizada pelo superior, pela equipe ou mesmo

pelo próprio funcionário, deveria promover-se maior ênfase a esse instrumento que estimula o

desempenho da organização. De fato, ele deve funcionar como ferramenta de investigação das

potencialidades existentes e ser elemento hábil de reconhecimento da competência

profissional dos colaboradores, além de detectar necessidades de melhoria nos quadros da

empresa.

4.2.3 Realização do processo de integração dos novos funcionários

O objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender como ocorre a

integração social, no contexto da empresa, através de aculturamento à práticas e crenças

presentes na mesma. Assim, habituando os novos funcionários a cultura organizacional.

Conforme Cargnin apresenta-se duas efetivações evidentes nesse procedimento, as

quais variam de acordo com o setor inserido. Assim, na área administrativa e de produção,

realiza-se uma integração no escritório da área de Gestão de Pessoas, onde aborda-se questões

institucionais como, por exemplo, o histórico, missão, visão, valores, benefícios, questões

trabalhistas, programas voltados para o colaborador, entre tantos outros. Sendo que toda essa

consumação ocorre no período matutino. Já referente ao vespertino, realiza-se a parte voltada

27

para a segurança do trabalho, no qual o funcionário recebe todo treinamento de equipamentos

de segurança utilizados na obra e os riscos. Posteriormente, possui-se a segunda etapa que

ocorre ou no canteiro de obra ou no escritório, denominando-se especifíca, uma vez que se

distinguem. No escritório, apresenta-se o novo colaborador a todas as áreas e orienta-se para

que sempre exista uma pessoa no setor, a qual auxiliará até a sua adaptação. Já quanto ao setor

produtivo, ocorre um processo semelhante, onde o mestre de obras expõe toda a área, onde o

mesmo trabalhará, os principais funcionários com que ele manterá contato e, também,

apresentam-se orientações.

A maneira com que esta prática é realizada, está coerente, uma vez que o

funcionário é socializado no setor que irá trabalhar, de acordo com a sua função. Por vezes,

segundo Chiavenato (2004), a maneira com que o funcionário será integrado na organização,

indicará a maneira com que ele desempenhará a sua função, tendo uma boa integração existirá

um bom desenvolvimento na realização do seu trabalho. Esse processo é “o modo pelo qual a

organização procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo

com os ditames da organização”. (CHIAVENATO, 2004)

4.3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

O processo de recompensar pessoas consiste em uma forma de retribuir aquilo que

cada funcionário conseguiu realizar para o bom desempenho da organização. Sendo os

mesmo, elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores da

organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de

outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Dessa forma, esse subdivide-se em

duas efetivações, as quais são denominadas de remuneração e benefício

4.3.1 Formas de remuneração existentes

A remuneração básica consiste na representação pelo salário mensal ou horário, a

qual passou a ser dominante a partir do advento do capitalismo. Dessa forma, cs incentivos

salariais são admitidos de diversas maneiras através do bônus por resultados, relevantemente,

atingidos. Assim, essa tese fundamenta-se em compreender como esse processo funciona na

organização.

De acordo com Cargnin, a Construtora Fontana apresenta como abordagem de

remuneração o salário fixo. Contudo, além desse, inclui-se um projeto de participação nos

28

resultados. Por conseguinte, dependendo do mesmo é avaliado a competência enquandrado

em 5 variáveis em função de estimular o desenvolvimento e a qualificação de seus

funcionários. Essa concepção de avaliação busca trabalhar a remuneração de forma mais

estrategica, de forma que o funcionário desempenhe melhor a função exercida.

Essa prática exercida pelo empresa é coerente. Sendo que de acordo com

Chiavenato (2005), deve-se possuir, acima de tudo, uma remuneração estratégica as

habilidades pessoais do trabalhador, as quais devem ser recompensadas, e não apenas as suas

atividades. Assim, a implantação dessa política de remuneração na Construtora Fontana

auxilia na ação de reverter a pauperização na classe trabalhadora da construção civil. Pois,

esse instrumento envolve aspectos econômicos, administrativos e sociais. Dessa forma, o

tratamento com esse conjunto e a busca crescente de resultados podem trazer resultados

compensadores para os empresários e os operários.

4.3.2 Benefícios para os funcionários existentes

O objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender quais os benefícios

utilizados nas organizações, a fim de motivar os colaboradores. Sendo que as tais, como

organismo social, devem propiciar as necessidades básicas dos mesmos.

Segundo Cargnin, na Construtora Fontana há uma série de benefícios como, por

exemplo, cesta básica acoplada à assiduidade, seguro de vida, disponibilização de educação

para cursar o ensino fundamental, sendo tal benefício também conferido aos dependentes do

colaborador, assistência médica, entre outros. Há, também, o denominado “Dia feliz”,

realizado mensalmente, onde é feito um coquetel nas obras para os aniversariantes. No

entanto os benefícios não se limitam apenas a esses, sendo que quando um funcionário indica

alguém para trabalhar, ganha um bônus.

Essa prática da organização é profícua. Visto que, de acordo com Chiavenato

(2003), os benefícios correspondem a uma forma de reter talentos, por ter como objetivo

primordial a satisfação das necessidades de seus colaboradores nos diversos aspectos, em

conformidade com a realidade apresentada. Como se ressalva na Construtora Fontana, onde se

possui diversos dos mesmos, que se vinculam, principalmente, à área produtiva, visto que essa

possui escassez de recursos humanos e os funcionários possuem poder aquisitivo inferior.

Dessa forma, viabiliza-se a constituição de um clima mais favorável, o que acarretará, além da

diminuição do Turnovere do absenteísmo, em uma ascensão da produtividade dos

colaboradores.

29

4.4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Cuidados especiais, como os estilos de gerência, relações com os empregados e a

qualidade de vida no trabalho, estão vinculados diretamente ao processo de manter pessoas.

Tendo em vista, o mundo globalizado, tal processo é de grande relevância ao desempenho das

organizações. Sendo que, mais do que desenvolver talentos, as mesmas devem saber como

rete-los, pois são pequenos quesitos que levam um colaborador a migrar para concorrente em

busca de melhores condições.

4.4.1 Processo que a empresa busca para auxiliar os funcionários quando percebe que o

mesmo está com problemas, afetando seu desempenho no trabalho

O objetivo da presente tese é o de explanar sobre como a organização busca

limitar e separar os problemas pessoais, familiares, dos seus colaboradores, a fim de que os

mesmo não os levem para o local de trabalho de modo que afete o desempenho produtivo dos

mesmos.

Segundo Cargnin, referente a tal procedimento, possui-se, inicialmente, os líderes

diretos, mestre-de-obras, gerentes, que estão presentes no cotidiano dos demais colaboradores

da área produtiva. E os mesmos são treinados para perceber quando os funcionários estão com

algumas dificuldades, referentes às citadas anteriormente. Dessa forma, eles servem de

aconselhadores, buscando uma solução. Contudo, quando não ocorre efetivação total desse

processo, a área de Gestão de Pessoas é encaminhada para tal ação. Caso, novamente, não se

consiga solucionar, a Construtora Fontana direciona para o CAPS, ou outros trabalhos da

comunidade, do governo. E quanto a problemas de saúde, a mesma procura dar assistência aos

seus funcionários, para que esses se sintam aparados pela empresa.

Essa prática da organização é conveniente. Visto que, de acordo com Chiavenato

(2004), a administração dos problemas mesmo que exteriores às organizações devem ser

muito bem trabalhadas, exigindo imensa participação do administrador para conseguir superar

o mesmo. Sendo que tais quesitos interfirem decisivamente no potencial de produtividade do

colaborador e, por conseguinte, da organização. Tal procedimento conceitua-se benéfico

também por reter os funcionários na Construtora Fontana, pois são as relações presenciadas

dentro dessas que modificaram, na maioria das vezes, as decisões referentes ao trabalho

desempenhado dentro da mesma, sendo que a área em que essa trabalha possui escassez de

mão-de-obra desqualificada necessária.

30

4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

O processo de desenvolver pessoas representa um conjunto de atividades e

processos cujo objetivo é o de explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva

do ser humano nas organizações. Portanto, visa à aquisição de novas habilidades e novos

conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes

4.5.1 Execução do processo de treinamento e a avaliação desse

O treinamento dos colaboradores é visto como um meio de criar pessoas com

potencial para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Dessa forma, a presente

tese possui como desígnio fundamental compreender como tal processo é efetivado dentro da

organização e, também, a avaliação que o segue.

De acordo com Cargnin, possuem-se instrumentos, na Construtora Fontana, a fim

de proporcionar um levantamento referente às necessidades de tal procedimento. Assim,

desempenha-se esse procedimento conforme as tais. Posteriormente, há uma avaliação pós-

treinamento, no qual o colaborador relata seu ponto de vista quanto aos quesitos desse, como,

por exemplo, o conteúdo, o ministrante, material que fora disponibilizado, etc. Concernente a

avaliação, que é seguida desse processo, relata-se que essa é feita através de um

acompanhamento mensal para visualizar os resultados provindos do treinamento.

Essa prática da Construtora Fontana é profícua. Sendo que, de acordo com

Chiavenato (2004), o primeiro passo para a realização de um programa de treinamento é o de

levantar as indigências de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da

organização. Um correto trabalho, nesse sentido, poderá evitar a promoção de cursos

desvinculados dos interesses da organização, os quais representarão um ônus sem o benefício

correspondente, ou seja, apenas com custos e sem os lucros aguardados. Quanto à avaliação

que o procede, essa é muito relevante, sendo que funciona como um feedback, cuja função

volta-se ao aprimoramento do procedimento. E vale ressaltar, também, que a avaliação dos

resultados alcançados com a mesma, pela Construtora Fontana, possui elevado grau de

importância. Pois, trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as modificações

desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da

organização.

31

4.5.2 Preocupação da empresa diante dos problemas de treinamento ou à curto prazo ou

vinculada a inovação e ao futuro e a maneira como este é executada

O objetivo da presente tese é o de compreender quais as finalidades da

organização perante ao processo de treinamento. Sendo que as tais devem estar vinculadas as

diretrizes organizacionais e ao desenvolvimento tanto dos recursos humanos quanto da

mesma.

Referente a tal procedimento, Cargnin relata que ocorre uma apreensão com

relação a inovação. Dessa forma, tem-se estudos vinculados a parcerias para implantar um

trabalho denominado “produção enxuta”. E o mesmo visa, realmente, otimizar a produção.

Possui-se, também, uma monitoria de gestão de processos. Por conseguinte, através dessa,

busca-se estudá-los e, posteriomente, aprimorá-los.

Essa prática da organização é conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004),

deve-se objetivar a melhoria contínua através do desenvolvimento humano, tendo em vista

que a organização depende, meramente, dos talentos e potencialidades de seus colaboradores.

Para tal efetivação, deve-se ter como objetivo primordial às necessidades da organização, não,

somente, com as soluções dos problemas presentes, mesmo que esses sejam necessários. Mas

deve-se , também, vincular esse procedimento ao futuro, como observa-se tal ocorrimento na

Construtora Fontana. Dessa forma, o processo de desenvolver pessoas, ligado aos

treinamentos, atua como um relevante planejamento estratégico.

4.6 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

O processo de monitorar pessoas é de extrema importância por não ser autônomo,

e ao mesmo momento ser onipresente, pelo fato de vincular-se às demais atividades referentes

à Gestão de Pessoas. Pois, para a efetivação eficiente e eficaz, esse processo deve atuar de

forma relevante, sendo que o controle é significativo em qualquer ação. Entretanto, o mesmo

está deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das

pessoas e na informação que elas recebem como reciprocidade de suas colaboração à

empresa.

32

4.6.1 Dados do Banco de Dados utilizados dentro da área de Gestão de Pessoas e

finalidades existentes dentro da organização

O Banco de Dados é um instrumento onde se possui dados indispensáveis para o

gerenciamento da organização. Portanto, o objetivo da presente tese é o de relatar como esse

auxilia a área de Gestão de Pessoas e suas finalidades.

Dessa forma, segundo Cargnin, documentam-se e registram-se todas as

informações, para que essas venham a prescindir indicadores do desenvolvimento

organizacional, como, por exemplo, a Pesquisa de Clima. Na qual, quando houver

necessidade busca-se analisá-la para extrair sucintamente aquilo que for preciso no momento.

Pois, ressalta-se que toda informação é importante se utilizada corretamente, sendo que a

partir desses dados podem-se ocasionar melhorias fundamentais para a organização.

Essa prática da Construtora Fontana é profícua. Sendo que, de acordo com

Chiavenato (2004), todo indicador é relevante para o monitoramento dos funcionários, e os

possuindo arquivados possibita uma maior eficácia. No entanto, o mais importante é saber

gerenciar essas informações, assim, é necessário salientar que, um dado, por si só, pode ser

desprezível, no entanto se vinculado a uma diretriz coerente pode levar a grandes mudanças

necessárias, o que observa-se na organização. Sendo que conhece-se a necessidade desses

dados para que quando ocorrer um problema eventual, possa-se intervir de acordo com um

conhecimento prévio, provindo dos mesmos.

4.6.2 Processo de monitoramento das informações sobre os funcionários e padrões de

controle que a instituição faz e utiliza

A tomada de decisões dentro de uma organização varia conforme o

monitoramento das informações sobre os funcionários. Dessa forma, o objetivo da presente

tese fundamenta-se em compreender como esse é executado, bem como seus padrões de

controle utilizados.

Segundo Cargnin, a Construtora Fontana possui diversos indicadores que

possibilitam o monitoramento dos funcionários. Na área produtiva, possui-se o indicador que

supervisiona a mão-de-obra nas construções, vinculando-se ao desempenho dos funcionários.

Contudo, referente também à área administrativa, possui-se o indicador de absenteísmo, ou

seja, a quantidade de faltas dos colaboradores; a entrevista de desligamento, realizada com

aqueles que não presidem mais o quadro de pessoal da organização; entre outros. No entanto,

33

o gerente de Gestão de Pessoas da organização ressalta, que, apesar de monitorarem e

avaliarem, é apenas quando se inicia aparentemente a presença do problema, que se direciona

a atenção nesses indicadores para solucionar o mesmo.

Essa prática da organização é conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004),

a análise de algumas informações, as quais viabilizem a tomada de decisões quanto a área de

Gestão de Pessoas, são imprencidíveis. Sendo que essas devem ser fundamentadas para que

não ocorra nenhum equívoco e o mesmo venha a prejudicar o desenvolvimento

organizacional. Para tanto, a Construtora Fontana, como citou-se possui as mesmas a partir do

sistema de informações gerenciais, sendo proveniente desse a avaliação da organização e das

respectivas necessidades de informações.

4.6.3 Planejamento existente na organização dentro da área de Gestão de Pessoas e

monitoramento do mesmo

O objetivo da presente tese fundamenta-se na compreensão do planejamento

existente dentro da área de Gestão e como é executado seu respectivo monitoramento. Visto

que esse é crucial no desempenho das organizações.

Dessa forma, segundo Cargnin, a Construtora Fontana elabora todos os objetivos,

os projetos que serão colocados em prática, os indicadores que estarão sendo monitorado na

área de Gestão de Pessoas. Assim, avaliando mensalmente se as metas foram atingidas,

através de um instrumento denominado, pelo gerente, de FCA (fato, causa e ação). Sendo que,

todo planejamento estratégico, da área em questão, deve estar vinculado ao da organização.

Essa prática da organização é conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004),

o monitoramento deve ocorrer periodicamente, para que resulte em melhorias significativas.

Pois, é somente por meio desse procedimento que são analisados os problemas e o que o está

efetivando. No entanto, o monitoramento não limita-se apenas a supervisionar essas

ocorrencias, mas, sim buscar práticas que resultem em sua extinção definitiva, o que observa-

se na Construtora Fontana, e que, por si só, já é um planejamento estratégico eficiente.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desde os primórdios da humanidade podem-se presenciar a existência das

organizações, das quais o sucesso ou insucesso estava vinculado meramente com os processos

de gestão existentes nessa. Atualmente esse processo não se distingue, ou seja, ainda as

instituições dependem dos mesmos. Desse modo, busca-se uma forma de organização que as

possibilitem destacar-se no cenário empresarial.

Pode-se averiguar na execução deste trabalho que existem diversos processos que

buscam fragmentar de forma sistematizada a área de recursos humanos, com o intuito de

desenvolver, de forma coerente e clara, a organização. Pois, algo que é inequívoco é a

dependência recíproca dos colaboradores e da empresa.

Portanto, a busca pela administração dos indivíduos no cotidiano empresarial é

crucial, tendo em vista que a produtividade dependerá das relações existentes entre os

objetivos da organização e dos funcionários, os quais devem estar conciliados entre si. Pois a

integração destes dentro da empresa se faz presente, tornando-se um fator significativo essa

conciliação.

Constatou-se que a fragmentação, quanto aos processos abordados no trabalho,

busca, generalizadamente, a eficiência e a eficácia quantos aos objetivos organizacionais.

Sendo que para alcançá-los, deve-se perseverar por coerência na realização destes, sempre

procurando um sistema que seja possível distinguir as necessidades de cada tal em

determinadas situações das quais variaram simultaneamente, dependendo de requisitos como

a produtividade, a satisfação dos funcionários, etc.

Entretanto, esses processos vinculados a área de gestão de pessoas podem

mostrar-se distintos no mundo empresarial, em que as mudanças estão gradativamente

presentes e atuam de forma decisiva na atuação desta. Sendo assim, cada organização terá seu

modo de gerir pessoas, no entanto fragmentado-a basicamente nos mesmos métodos e com

homogêneos objetivos.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. total. rev. e atual Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. xxxiv, 529 p. ISBN 8535214488

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 515 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 3.ed São Paulo: Atlas, 2003. 200 p. ISBN 8522435359

DUTRA J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São paulo: Atlas, 2002, p. 81.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2006. 234 p. ISBN 8587053655

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. xvi, 143p. ISBN 9788573037371

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APÊNDICE

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APÊNDICE A – PERGUNTAS

BLOCO 1 – PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAS

1- Qual fonte de recrutamento é utilizada para selecionar um profissional adequado à sua

empresa? Quais os métodos de seleção mais usados neste processo?

BLOCO 2 – PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

2- De que maneira a área de Gestão de Pessoas utiliza a descrição e análise de cargos para

alcançar os objetivos propostos pela organização?

3- Como é aplicada a avaliação de desempenho dentro de sua empresa?Quais os resultados

obtidos com a consecucção da mesma?

4- A socialização dos novos funcionários na empresa é crucial para o bom desempenho da

mesma. Dessa forma, como é realizado esse processo dentro de sua organização?

BLOCO 3 – PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

5- Quais as formas de remuneração existentes dentro da sua organização?

6- Quais os benefícios para os funcionários existentes dentro da instituição?

BLOCO 4 – PROCESSO DE MANTER PESSOAS

7- Como a empresa procura auxiliar os funcionários quando é percebido que o mesmo está

com problemas, e isso está afetando seu desempenho no local de trabalho?

BLOCO 5 – PROCESSO DE DESENVOLVER

8- Como é executado o processo de treinamento na empresa? De que forma é efetuado a

avaliação do mesmo?

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9- Sua empresa está somente preocupada com os problemas de treinamento à curto prazo ou

também está voltada para a inovação e para o futuro? De que forma?

BLOCO 6 - PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

10- O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados

devidamente codificados e disponiveis para o processamento e obtenção de informações.

Desta forma quais os dados do mesmo que são utilizados dentro da área de gestão de pessoas?

Que finalidades esses possuem dentro da organização?

11- Como é o processo de monitoramento das informações sobre os funcionários? Quais os

padrões de controle que a instituição faz e para que utiliza?

12- Existem planejamentos dentro da organização, que seguido corretamente, faz-se com que

os objetivos sejam alcançados de forma proveitosa. Qual o tipo de planejamento existente na

organização dentro da área de Gestão de Pessoas, e como é feito o monitoramento do mesmo?