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AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
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“I am enough of an artist to draw freely upon my imagination.
Imagination is more important than knowledge. Knowledge is
limited. Imagination encircles the world.” (A. Einstein)
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1.Introdução: Caracterização da Organização em estudo…….………………….4
2.Estrutura da Organização…………………………………………………………..7
3.Liderança……………………………………………………………………………10
4. Motivação…………………………………………………………………………..17
5. A Comunicação nas Organizações……………………………………………..20
6. Planeamento Estratégico………………………………………….……………..26
7. Mudança Organizacional…………………………………………………………28
8. Avaliações…………………………………………………………………………36
9.Conclusões das Avaliações………………………………………………………49
10. Propostas de Melhoria…………………………………………………………..55
11. Falhas……………………………………………………………………………..65
12. Diagnóstico das Disfunções da Organização: Stream Analysis……………69
13. Projecto: Acções Programadas ………………………………………………..74
14. Críticas ao Método………………………………………………………………80
15. Conclusão………………………………………………………………………...81
16. Referências Bibliográficas....…………………………………………………...84
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Nos dias de hoje a competitividade não se baseia em politicas de preços, mas
sim na qualidade de serviço e na capacidade de alcançar elevados níveis de
fiabilidade e garantia de serviço. O Cliente não exige apenas altos níveis de
qualidade, exige também uma organização que esteja sempre atenta e
disponível para o ouvir, construindo e adaptando o serviço à sua medida.
Esse serviço tem que ser prestado com doses elevadas de personalidade,
avaliando constantemente o seu comportamento de maneira a que não permita
que haja desvios entre o anseio e o que ele encontra.
Toda a actividade humana organizada, desde a mais simples à mais complexa,
tem sempre presentes duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do
trabalho nas várias tarefas a serem desempenhadas, e a coordenação das
mesmas para a realização de determinada actividade. (Mintzberg, 2004)
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Nasce então a necessidade de avaliar, diagnosticar e apresentar soluções de
melhoria.
Com esta monografia pretende-se avaliar uma farmácia comunitária, situada no
concelho de Cascais, freguesia de S. Domingos de Rana.
Esta organização existe desde 1 de Julho de 2003, é constituída por 7
pessoas:
Fig. 1 – Organigrama da Organização
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, onde
• O Farmacêutico Adjunto acumula a função de Dinamizador da
Qualidade
• Um Ajudante Técnico acumula a função de Apoio Administrativo-
Financeiro
Esta organização apresenta inúmeros problemas inerentes à forma como a
empresa nasceu e se desenvolveu, e também devido à cultura familiar com que
se iniciou na sua actividade.
Como objectivos para um possível processo de transformação organizacional,
foram identificados os factores-chave da mudança a operar, no sentido de
preparar e adequar a Organização aos desafios a enfrentar.
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- Motivação
- Estilo de Liderança e Gestão
- Comunicação
- Cultura Organizacional
- Qualidade do Serviço
- Commitment (empenhamento)
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A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total
da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em
seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas.
Existem cinco mecanismos de coordenação dos processos de trabalho: o
ajustamento mútuo, a supervisão directa, a estandardização dos processos de
trabalho, a estandardização de resultados e a estandardização das
qualificações dos trabalhadores. Estes mecanismos são considerados os
elementos aglutinadores de uma organização.(Mintzberg, 2004)
Na organização em causa, devido ao modo como o trabalho se divide de
acordo com o grau de especialização de cada colaborador, o mecanismo de
coordenação é a supervisão directa – a supervisão directa é o mecanismo de
coordenação pelo qual um indivíduo (director técnico) se encontra investido de
responsabilidade pelo trabalho dos outros. O responsável transmite instruções
e controla as acções dos colaboradores.
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Quando nos referimos à configuração desta organização, enquadramo-la na
típica Estrutura Simples.
A estrutura simples não é elaborada. Tipicamente, a tecnoestrutura é pouco
desenvolvida, tem poucos funcionais de apoio logístico; a divisão do trabalho é
imprecisa, a diferenciação é mínima entre as suas unidades e a hierarquia de
gestão é pequena.
A coordenação deste tipo de estrutura é, como já foi dito, sobretudo realizada
pela supervisão directa. Em particular, todas as decisões são tomadas pelo
director-técnico. Assim, o vértice estratégico emerge como sendo o elemento-
chave da estrutura: de facto, a estrutura consiste em uma pessoa a comandar
no vértice estratégico e um centro operacional orgânico.
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Fig. 2 – Tipos de Estruturas e suas características
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A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de
investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera-
se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que os liderados
identificam o estilo de liderança como um factor desencadeador dos conflitos
laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais
entre líder e liderado(s), a co-existência de lideranças formais e informais, bem
como a integração dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierárquica de
uma organização, são apenas parte da complexidade e subjectividade inerente
ao tema.
As organizações, para alcançar os objectivos a que se propõem e se atribuem,
organizam-se a elas próprias. A acção de organizar pressupõe trabalho
conjunto ou acção concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar acordos
e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções
aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definição e alcance
de objectivos é uma actividade ‘política’ ou ‘estratégica’, no sentido em que
implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de alianças
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e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o diálogo ou a
concertação (conversação), o trabalho de persuasão ou de legitimação,
desempenham um papel nuclear (Gomes et al., 2000). Neste contexto, agir é
comunicar. E, fazê-lo de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses
em jogo e não perder de vista os diferentes destinatários da comunicação.
A liderança pode ser vista como um fenómeno de influência interpessoal e o
líder pode ser percebido como aquele que decide o que deve ser feito e faz
com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o líder será avaliado
pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – ‘ser
responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém’.
Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma
prestação discursiva. Por isso, a prestação do líder e o seu discurso produzem
efeitos que importa ter em conta. (Gomes et al., 2000).
Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto
pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o
próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve
avaliar o seu próprio estilo, auto-percepcionar-se, ser auto-critico e
questionar-se.
Com efeito, será conveniente distinguir entre liderança estatutária e emergente.
A liderança estatutária ou formal está associada a uma posição na estrutura de
poder formal, à qual correspondem comportamentos esperados de indivíduos,
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ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança
emergente corresponde àquela que é exercida por alguém, independentemente
da posição oficial que ocupa. Um membro que não detenha uma posição oficial
de liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo ao
expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o
grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder
estatutário.
As duas funções essenciais do líder podem resumir-se da seguinte forma:
Fig. 3 – Funções essenciais do Líder
Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto,
sobressai-se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada,
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de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem
essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática.
Líder autoritário: fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as
técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa
de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada
sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma
postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar
espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios,
quer nas críticas que faz.
As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de
espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela
inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos são o lucro
e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física
do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a
indisciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca
grande tensão, agressividade e frustração no grupo.
Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez-faire,
não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e
consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para
tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na
função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte
do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com
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quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem
agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não
esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis
hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os
subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança,
pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz
que determine funções e resolva conflitos.
No que respeita ao terceiro estilo de liderança, o líder democrático assiste e
estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que
esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam
nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um
predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o
aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o
grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o
próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um
membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando
critica ou elogia, limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de liderança
promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como
consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento
deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo,
grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados
ao nível da produção / resultados. (Almeida, 1996)
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Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que
mais se adapta às suas próprias características, às funções, competências e
feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos
objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a liderança é uma
competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo
que mais resultados positivos traga, quer para o líder, quer para os liderados.
É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos
práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os
líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede,
também, que mediante situações específicas os líderes adoptem um estilo
mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projecto, da equipa, do
contexto, dos prazos, etc.
Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa
espécie de um contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns
aspectos.
Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto, uma delimitação específica.
Por exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o controlo da
equipa, pode adoptar um estilo mais autoritário. Um líder democrático, num
momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser
imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da
mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipa está a correr muito
bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez-faire. Os
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estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em que
esta se encontra.(Gomes et al., 2000)
O estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma
pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por
exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.
O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da
competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca
experiência precisará de mais alguma directividade. Poderá, do mesmo modo,
depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais
autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá
ter directrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno
poderá ser liderado com mais democracia e laissez-faire. Também se arriscaria
a dizer, que, provavelmente, uma liderança directiva, mais autoritária, estará
mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de
instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será, talvez, um estilo
importante para principiantes inseguros.
Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o
estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de
fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes
atribui bastante responsabilidade.
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A motivação preocupa-se com o “porquê” do comportamento humano, e tem
sido definida como sendo “todo o ânimo interior descrito como sonho, desejo,
ambição, etc. É um estado de espírito de acciona e impele.”
Na perspectiva de um gestor, uma pessoa motivada:
• Trabalha arduamente;
• Mantém esse ritmo de trabalho;
• Tem um comportamento auto-dirigido para as metas importantes.
Assim, a motivação envolve esforço, persistência e metas. Envolve o desejo
pessoal de obter resultados. O desempenho efectivo constitui a base de
avaliação dos gestores para determinarem indirectamente o desejo da pessoa.
(Donnelly, 2000)
Quando o desempenho de um colaborador é considerado não satisfatório, o
problema é quase sempre a falta de motivação. No entanto, os problemas de
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desempenho não derivam automaticamente de um baixo nível de motivação.
Outros factores como a falta de recursos ou qualificação profissional podem ser
a causa de fraco desempenho.
Uma necessidade insatisfeita é o ponto de partida do processo de motivação.
Um qualquer desequilíbrio interno de alguém é o primeiro elo numa cadeia de
acontecimentos que induz ao comportamento. A necessidade insatisfeita causa
tensão (física ou psicológica) no indivíduo, levando-o a pôr em prática um tipo
de comportamento que possa satisfazer essa necessidade e dessa forma
reduzir a tensão:
Fig. 4 – O Processo de Motivação (Donnelly, 2000)
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Alcançar o objectivo satisfaz a necessidade, e o processo de motivação fica
completo.
Nem todas as pessoas são orientadas para objectivos, mas a grande maioria é.
Objectivos são aquilo que para todos apontamos todos os dias, na vida
pessoal, no trabalho e na sociedade em que vivemos.
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Pois bem, se as organizações pretendem recursos humanos motivados, para
se envolverem no processo de mudança, então é necessário considerar-se
outro aspecto de ordem mais profunda: os sistemas de comunicação no interior
das organizações.
Mas que tipo de comunicação? E como poderá ela gerar motivação? Não
estamos, naturalmente, a referir-nos aos depósitos de informação, e muito
menos à informação punitiva, que leva à desafectação psicológica do
colaborador.
Pretendemos, de facto, referir-nos a uma estratégia global de comunicação,
que tenha em conta não somente os canais formais da empresa, mas também
os informais. Neste contexto, a gestão da comunicação organizacional
pressupõe que os valores psicossociológicos e as oportunidades de difusão
das mensagens são tidos em conta, a par dos objectivos da própria
organização.
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Do universo de mensagens a poder circular no interior da organização fazem
parte diferentes tipos de informação: técnica, social, recreativa, cultural e de
integração. (Dias, 2001)
Por informação de integração entendemos ser aquela pela qual se gera um
campo semântico comum de interesses e de aspirações, que permite não só
um espaço de diálogo, como também a neutralização do sentido penalizador e
punitivo que por vezes caracteriza a informação institucionalizada nas
empresas e nas organizações.
Ao contrário da informação punitiva, penalizadora e normativa, a informação de
integração caracteriza-se por ter subjacente os seguintes objectivos:
descodificação, personalização e clarificação. (Contenças, 2000)
Descodificação, no sentido de possibilitar a todos um entendimento claro e
objectivo das normas, das formas de organização, da missão e dos seus
objectivos a atingir a curto, a médio e a longo prazo.
Personalização, de modo a permitir que cada elemento da organização tenha
a possibilidade de identificar o seu trabalho e o dos outros, numa perspectiva
global do processo de produção.
Clarificação, de forma a tornar transparentes os objectivos organizacionais, os
meios disponíveis, os estrangulamentos e as oportunidades, e os resultados da
actividade da organização.
Optar pela implementação de um sistema de comunicação que se caracterize
pelos aspectos atrás referenciados é, por certo, escolher um sistema de
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comunicação que conduz à participação efectiva e afectiva dos recursos
humanos no referido processo de mudança. (Dias, 2001)
Caso contrário, introduzindo nas organizações mutações exclusivamente
tecnológicas, é criar as condições internas que produzem a desafectação
psicológica dos elementos da organização, conseguindo-se desta forma não
mais do que algumas bolhas de mudança.
Todavia, pretendendo-se adoptar uma estratégia global de comunicação
eficiente e eficaz, é indispensável olhar tanto as organizações como os seus
recursos humanos por uma nova perspectiva: a de um sistema aberto.
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Outrora, as organizações de trabalho eram consideradas como uma
engrenagem taylorizada, na qual os recursos humanos eram percepcionados
como peças da sua constituição. Porém, a experiência vem demonstrando que
esta visão está desadequada da realidade económica, social e cultural. Se a
organização é um sistema aberto e complexo, que está inserida num sistema
ainda mais complexo, o País, que dizer da abertura e da complexidade de cada
homem e de cada mulher, como subsistemas da organização?
Este conjunto de ideias não pode deixar de nos remeter para o papel essencial
e fulcral que o processo de comunicação e informação podem desempenhar na
configuração dos sistemas abertos. Ou seja, dada a tendência de os sistemas
receberem e processarem informação, ela afigura-se-nos imprescindível como
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fonte geradora de motivação. É que, o ser humano é um sistema auto - eco -
organizador: organiza-se e desenvolve-se na relação que tem com o meio
ambiente (Dias, 2001). Assim, a motivação não é algo que seja nem imanente
nem transcendente ao ser humano, mas produto da relação que ele tem com
os outros seres humanos no ambiente de trabalho. (Vala, 1995)
Pelas razões apontadas, é imperativo substituir-se a ideia de homem-peça de
uma máquina que o transcende pela de homem-sistema que, conjuntamente
com outros sistemas, de forma interactiva, contribuem para que a organização,
como sistema maior, possa, de forma ajustada, atingir os seus próprios
objectivos.
Pressupõe isto que, a pessoa não só se define pela sua estrutura interna, como
também pela relação que tem com o meio envolvente, seja ele físico ou
humano. Neste sentido, a introdução de medidas que provoquem alterações
nos sistemas organizacionais afectam a configuração dos subsistemas
humanos, e vice-versa. De outra forma, podemos dizer que os comportamentos
humanos não são predeterminados, mas derivam da relação que têm com o
meio envolvente. (Donnelly, 2000)
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Com efeito, ao pensar-se em mudança numa organização, não podemos
descurar que esta só é possível de operar-se mediante comportamentos
generalizados de motivação. Por outro lado, a alteração de padrões de
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comportamento, com vista à mudança objectiva, só é possível mediante
processos de comunicação e informação pertinentes e estrategicamente bem
delineados.
Se as máquinas do marketing e das técnicas de venda absorvem parte
substancial dos orçamentos das empresas e das organizações para pesquisar
as tendências de mercado, para moldarem os produtos e serviços ao jeito das
necessidades dos clientes e dos potenciais clientes, para promoverem a ideia
do produto e para o distribuírem, que resultados se obterão ignorando ou
desvalorizando as motivações, as atitudes e os comportamentos daqueles que
são a chave de todos os processos organizacionais?
Fica assim entendido que, a mudança tecnológica sem uma mudança de
mentalidades no interior de uma organização não só não produz efeitos de
elevada performance, como corre o risco de induzir no seu interior resistência
aos processos de mudança, sejam eles tecnológicos ou não. (Dias, 2001)
É que, os comportamentos na vida de uma organização podem mudar, desde
que mudem as interacções no seu próprio meio interno. Sabendo-se que a
configuração do meio interno do sistema organizacional não é imutável, os
actores sociais com maior nível de responsabilidade na organização podem e
devem actuar sobre ela, mediante processos de comunicação e de informação.
Por comunicação, entendemos ser o processo pelo qual partilhamos uma
informação, uma ideia, uma atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular
à comunicação a ideia de participação. Participar é precisamente a
possibilidade de fazer parte de um todo, pois quem está isolado não tem
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qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo não participa. Comunicar
é, então, fazer participar num projecto global, trazendo para a comunidade de
interesses o que dela estava separado, através da informação pertinente e
objectiva. (Vala, 1995)
Do que foi dito, pode-se concluir que, não sendo os problemas de comunicação
de ordem económica nem tecnológica, estes podem actuar quer como
catalizadores, quer como entraves à mudança. Esta conclusão tem como
pressuposto o facto de não sermos nem uma sociedade de máquinas nem uma
sociedade exclusivamente de capitais financeiros. Pelo contrário, somos uma
sociedade de homens e de mulheres, que pensam, sentem e agem de forma
racional, sendo por isso tão importante a construção técnica como a construção
social da organização.
Considerando que a mudança é, antes de tudo, um problema de mentalidade,
os meios tecnológicos só se tornarão eficazes pela força da vontade e do
desejo dos homens que a utilizam. Mas o desejo e a vontade não podem
nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas na organização relações de
confiança, as quais somente serão possíveis de alcançar pela via da
comunicação. Nesta perspectiva, cada função ou cada papel não se limitará ao
uso de um ferramenta de trabalho, mas comportará igualmente um homem ou
uma mulher, cuja motivação é fundamental para o processo de mudança.
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A gestão estratégica implica, essencialmente, duas actividades: decidir que
acções uma organização deve empreender para passar de onde está
actualmente para onde deve, e quer estar no futuro, e garantir que todas as
acções desenvolvidas com vista a ir para esse ponto são desempenhadas sem
problemas e com sucesso. Para isso, há que planear. (Donnelly, 2000)
A função de planeamento começa com o estabelecimento de objectivos para o
futuro, que, no ambiente da organização, devem satisfazer as expectativas de
muitos grupos frequentemente conflituais. O ambiente fornece os recursos que
sustentam a organização. Em troca desses recursos, deve oferecer ao
ambiente bens e serviços a preços e qualidade aceitáveis. A crescente
interdependência das organizações e os seus ambientes tem levado os
gestores a virar-se cada vez mais para técnicas de planeamento formais.
A gestão começa o planeamento com a determinação das prioridades e do
calendário dos objectivos. A gestão deve também sanar os conflitos entre
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objectivos e assegurar a sua medição, para que os resultados possam ser
avaliados.
A expressão “prioridade de objectivos” implica que, num dado momento, atingir
um objectivo é mais importante do que atingir outros.
Os gestores deparam-se sempre com objectivos alternativos, que podem ser
avaliados e ordenados; e têm de estabelecer prioridades, se quiserem afectar
recursos de uma forma racional.
Fig. 5 – O Processo de Planeamento Estratégico: o planeamento estratégico destaca
o impacte do ambiente na organização (Donnelly, 2000)
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A gestão da mudança constitui uma das preocupações fundamentais dos
gestores. Pese embora a abundância das investigações e a existência de um
conjunto de prescrições úteis, continuam a cruzar-se muitas dificuldades
perante o trabalho de quem, na prática, tem que conduzir a mudança das suas
organizações. Apesar do grande manancial de saber acumulado, os processos
de mudança continuam a ser difíceis de captar em toda a sua complexidade e
de pilotar com eficácia. (Cunha et al., 2002)
Não basta considerar a mudança como um processo planeado, sendo também
necessário acolher a mudança emergente. A fraca atenção que a faceta
emergente tem suscitado pode, de facto, contribuir para desvirtuar a
compreensão da natureza da mudança. Mais do que isso, pode induzir os
investigadores e os gestores a tomarem a parte (a componente planeada) pelo
todo (a mudança organizacional) – com todas as consequências daí
decorrentes. Existem essencialmente dois pressupostos de análise para a
mudança organizacional:
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
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1 A mudança organizacional é um processo planeado, guiado pela gestão e
destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B mais
favorável (mudança planeada).
2 A mudança é um processo complexo e emergente, cujos contornos se vão
delineando à medida que, através da organização, as pessoas vão procurando
responder aos desafios com os quais a organização vai sendo confrontada
(mudança emergente).
Estes dois pressupostos representam concepções diferentes sobre a natureza
das organizações e conduzem inevitavelmente a formas de gestão distintas.
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A ideia de que a mudança é um processo planeado corresponde à visão
dominante nos estudos organizacionais e na gestão. Esta perspectiva tem uma
base teleológica (Van de Ven et al, 1995) tratando a gestão da mudança como
uma responsabilidade dos responsáveis de topo. A estes compete conduzir a
mudança de tal forma que a organização se torne mais adaptada e,
desejavelmente, mais adaptativa, isto é, que revele um grau elevado de ajuste
às características actuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a
possibilidade de ajustamento a diferentes condições futuras.
Nesta acepção, o trabalho dos gestores corresponde a duas etapas:
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
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• descongelamento do estado A em que a organização se situa;
• posterior recongelamento da organização num estado B superior ao
estado inicial.
Para ajudar a condução da organização ao longo deste processo, vários
modelos de gestão da mudança têm sido propostos ao longo dos tempos.
Em traços gerais, os modelos de gestão planeada consagram três fases
principais: preparação, implementação e reforço da mudança. (Cunha et al.,
2002)
A fase de preparação corresponde à identificação do ponto de chegada: o que
se pretende da mudança? A que condições deve ela conduzir a organização?
Crucial nesta fase é a definição dos objectivos de mudança, assim como o
fomento, entre os membros organizacionais, da convicção de que ela é
necessária. A literatura mais recente refere a importância de uma visão do
futuro (Nutt et al, 2001) – que seja apelativa para os membros organizacionais,
por eles percepcionada como realizável, e para a qual se sintam capazes de
contribuir eficazmente. Entre outras vantagens, a visão pode gerar
envolvimento emocional das pessoas e incrementar-lhes a disponibilidade para
lidarem com a mudança e as suas implicações. A definição dos objectivos deve
ser acompanhada de um sistema de recompensas capaz de estimular a
adesão dos trabalhadores.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
31
Importa igualmente referir a necessidade de constituir uma coligação poderosa
que tenha capacidade para conduzir a mudança, para lidar com as resistências
que perante ela se erigem, e para gerir as suas consequências directas e
indirectas. Muitos esforços de mudança falham, de facto, porque aqueles que
os procuram levar a cabo não são capazes de constituir uma equipa
suficientemente poderosa (persuasiva, firme, empenhada) para ultrapassar as
resistências decorrentes dos interesses pessoais instalados.
A implementação da mudança consiste na colocação em prática das acções
necessárias para alcançar os objectivos estipulados no ponto anterior. Ela
inclui a comunicação da visão, a afectação de recursos, a clarificação de
responsabilidades, o apoio sócio-afectivo aos colaboradores em momentos de
descrença ou cepticismo, o empowerment dos colaboradores, e o
controlo/pilotagem do processo.
O reforço da mudança passa, designadamente, pela criação e divulgação de
ganhos rápidos – mesmo que pequenos (Weick, 2000). A constatação, a breve
prazo, de resultados positivos, ainda que de pequena escala, gera entusiasmo
e transmite a mensagem de que a mudança é um desafio exequível e
compensador. Um dos modos mais profícuos de operacionalizar esta
possibilidade consiste em reforçar os comportamentos facilitadores da
mudança através da respectiva recompensa.
A verdade, porém, é que o planeado nem sempre é implementado. Diversas
razões ajudam a explicar esta discrepância. Por um lado, a informação pode
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
32
ser distribuída assimetricamente, ou seja, diferentes partes da organização
podem ter ideias e conhecimentos diferentes sobre o processo de mudança.
Adicionalmente, todos aqueles que se sintam potencialmente prejudicados pela
mudança tenderão a resistir-lhe. A ultrapassagem da resistência à mudança é
um processo complexo (Prue et al, 1982) cujo desfecho depende,
designadamente, dos interesses dos contendores, do seu poder relativo e das
tácticas de jogo político que levam a cabo. As lutas políticas podem conduzir
aos adiamentos tácticos, às negociações pelo domínio dos “territórios”, à
reformatação das redes e alianças, a impasses, a conflitos agudos mas
circunscritos a uma parte da organização, ou a lutas ligeiras embora de
expansão generalizada. (Cunha et al., 2002) Todas estas movimentações
conduzem possivelmente a atrasos na implementação da mudança, os quais
podem neutralizar a sua utilidade. Adicionalmente, e porque a mudança (que
acaba por ser) negociada se afasta muitas vezes do planeado, os seus
contornos podem ser moldados por decisores desconhecedores das
contingências e das realidades locais.
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• A mudança emergente denota características e pressupostos
profundamente diferentes. Ela consiste no surgimento de novos padrões
organizativos como consequência da adaptação às contingências locais
e na ausência de um programa pré-estabelecido (Orlikowsky, 1996). O
seu ponto de partida é a complexidade das interacções sociais no
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
33
sistema organizacional, a qual torna redutora qualquer tentativa de
entender a mudança como um processo captável através da análise das
decisões da gestão de topo. Ou seja, a mudança é um processo auto-
organizativo e não apenas um processo (planeado) de gestão da
organização.
•
Weick considera a mudança emergente como um facto universal da vida das
organizações. Essa universalidade não obsta, porém, a que lhe tenha vindo a
ser dedicada apenas uma fracção do interesse que tem sido conferido à
mudança planeada. Este diferencial de atenção pode provir de diversas razões,
sendo de destacar que:
• os processos emergentes são complexos,
• o seu carácter é intrinsecamente imprevisível;
• não são controlados pela gestão.
• A mudança emergente tende a ser relegada para plano secundário pela
mudança planeada. Ou seja, enquanto que a mudança planeada, sendo
gerida, controlada e “pilotada”, corresponde supostamente aos desígnios
(e obedece à vontade) do topo, a mudança emergente é, por definição,
resultante das interacções no sistema e não da vontade de quem gere.
•
• Em qualquer caso, a acumulação de mudanças emergentes cria
disponibilidade ou propensão para a aceitação da mudança planeada.
Com efeito, perante a constatação de que as mudanças representam um
estado normal da vida organizacional, é provável que os actores passem
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
34
a encará-las como acontecimentos correntes/“normais” e não como
períodos estranhos. Torna-se também mais fácil aderir aos bons
resultados da mudança planeada se esta for encarada sem receios nem
desconfianças. O “treino” e a habituação às alterações emergentes
podem facilitar a construção de confiança e a implementação de
mudanças planeadas. (Cunha et al., 2002)
•
Outra característica importante da mudança emergente respeita ao facto de ser
sensível às especificidades locais, às particularidades contextuais. A mudança
é produzida localmente (i.e., no “espaço” onde as coisas acontecem) como
resposta, em tempo real, a necessidades específicas locais – e não como
consequência de planos abstractos provindos do “topo pensante”. Cria espaço
para a improvisação, para a acção reactiva, para o controlo de danos e para o
aproveitamento de oportunidades.
Assim, ao conduzir a decisão para o nível operacional, a mudança emergente
satisfaz as necessidades de autonomia, de controlo e de expressão individual.
Sendo respostas a problemas locais, as mudanças emergentes proporcionam,
com maior probabilidade, feedback imediato àqueles que as levam a cabo. Isso
pode fazer da aprendizagem um processo mais natural do que o verificável
quando entre a acção e o feedback decorre um período demasiado longo.
Grandes distâncias temporais dificultam as percepções de contingência
(porque tornam difícil a associação de causas e consequências) e põem em
causa os sentimentos de autonomia resultantes da resposta imediata a um
problema premente. (Nutt et al, 2001)
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
35
Estas “virtudes” da mudança emergente não obscurecem as suas
desvantagens, riscos e inconvenientes relativamente à planeada. Desde logo, a
acumulação de pequenas variações é lenta. Acresce que as mudanças
ocorridas em vários locais e “recantos” da organização não são
necessariamente articuladas entre si. Parece, pois, que a emergência
adaptativa é mais apropriada para a exploração de oportunidades do que para
a resposta a ameaças. Note-se que as mudanças emergentes vão sendo
exploradas, experimentadas e testadas de uma forma não-constrangida, o que
pode ser apropriado para efeitos de aprendizagem – mas consome tempo. Por
outro lado, as mudanças que se vão acumulando de forma incremental e
gradativa limitam-se à cultura e à tecnologia existentes – dificilmente
interrogando a sua valia e os paradigmas em vigor.
Podem, pois, revelar-se insuficientes para responder eficazmente a
transformações dos concorrentes, as quais exigem respostas rápidas e
focadas, em vez de respostas lentas e marcadas pela serendipidade, pelos
eventos locais, por casualidades, etc. O seu pendor é, pois, mais difuso do que
focalizado; é mais próximo das operações do que da estratégia. Os seus
efeitos não têm um início e um final claros, e passam frequentemente
despercebidos. Porventura por isso, a mudança emergente é frequentemente
tomada como um aspecto menor, quase invisível, da vida organizacional.
(Cunha et al., 2002)
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
36
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O Índice do Potencial Motivador é um modo de medir a motivação dos
colaboradores numa organização.
Tem em conta 5 factores para o seu cálculo:
Skill Variety (variedade de actividades) – o grau em que uma função requer
uma variedade de actividades diferentes, envolvendo o uso de um número
diferente de capacidades e talentos da pessoa;
Task identity (identidade da tarefa) – o grau em que uma determinada função
requer a realização de um todo identificável, i.e., a realização de um trabalho
do princípio ao fim, com um outcome visível;
Task significance (significância da tarefa) – o grau em que o trabalho tem um
impacto substancial na vida de outras pessoas, dentro ou fora da organização;
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
37
Autonomy (autonomia) – o grau em que o trabalho providencia ao indivíduo
uma liberdade substancial e independência no que diz respeito ao planeamento
do trabalho e à determinação dos procedimentos a tomar para o desempenho
das respectivas tarefas;
Feedback – o grau em que o indivíduo recebe uma clara e directa informação
acerca da eficácia do seu trabalho.
O valor do IPM pode variar entre 1 e 343.
Foram preenchidos 4 questionários pelos membros da equipa da organização,
com os seguintes resultados:
Questionário Skill
Variety
Task
Identity
Task
Significance Autonomy Feedback Score
#1 5 7 7 4,7 4 119
#2 6 5,7 5,7 5,3 4,3 132
#3 4 5,7 6,7 4,3 5,3 125
#4 4,7 4,3 4,3 4,3 4,3 82
Média 4,925 5,675 5,925 4,65 4,475 114,5
Fig. 6 – Índice do Potencial Motivador
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
38
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O empenhamento organizacional é o estado psicológico que caracteriza a
ligação do indivíduo à organização, tendo implicações na sua decisão de nela
continuar (Allen & Meyer, 1996, 2000; Meyer, 1997). A maior parte dos estudos
focaliza-se em três componentes ou dimensões (Meyer & Herscovitch, 2001): a
orientação afectiva para com a organização (ligação afectiva), o
reconhecimento dos custos associados com a saída da mesma (ligação
instrumental ou de continuidade), e um sentido de obrigação moral de nela
permanecer (laço normativo).
Estas três dimensões geram diferentes reacções e comportamentos (Allen &
Meyer, 1996, 2000; Meyer & Herscovitch, 2001). Dado que o empenhamento
afectivo assenta num vínculo emocional à organização, é provável que as
pessoas mais afectivamente empenhadas sejam mais motivadas para
contribuir para o desempenho da organização, denotem menor turnover,
revelem menor absentismo e adoptem mais comportamentos de cidadania
organizacional (Organ & Paine, 2000). Diferentemente, é provável que os
colaboradores com mais forte laço instrumental não sintam qualquer propensão
para facultarem à organização algo mais do que aquilo a que estão
estritamente obrigadas. Acresce que, se este for o laço preponderante, é
possível que os indivíduos adoptem mesmo atitudes e acções negativas para a
organização (absentismo, comportamentos retaliatórios). Finalmente, é
provável que as pessoas que sentem obrigações e deveres de lealdade para
com a organização (laço normativo) tendam a adoptar comportamentos
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
39
organizacionalmente positivos. Todavia, esses sentimentos tendem a não
suscitar os mesmos entusiasmo e envolvimento que os produzidos pelo
empenhamento afectivo. Consequentemente, os resultados organizacionais
positivos tendem a ser menos notórios.
Em suma, parece haver razões para presumir que as organizações têm
interesse em promover os laços afectivo e normativo dos seus colaboradores, e
para reduzir o vigor do laço instrumental.
Importa, por conseguinte, compreender o modo como cada dimensão tende a
desenvolver-se. A literatura (Allen & Meyer, 1996, 2000; Meyer, 1997; Meyer &
Herscovitch, 2001) sugere que o empenhamento afectivo se desenvolve
quando o colaborador se envolve e/ou reconhece o valor e/ou deriva a sua
identidade da associação com a organização.
Estes efeitos podem ser alcançados quando, por exemplo, o colaborador (a)
sente que a organização o trata de modo justo, respeitador e apoiante (b) tem
confiança na organização e nos seus líderes, (c) obtém satisfação no trabalho,
(d) considera que os valores da organização têm uma orientação humanizada,
(e) sente que existe congruência entre os seus objectivos e os da organização
e (f) a organização é uma boa cidadã e assume comportamentos socialmente
responsáveis.
O empenhamento instrumental desenvolve-se quando o indivíduo (a)
reconhece que, se sair da organização, perderá investimentos nela feitos e/ou
(b) não tem alternativas atractivas de emprego em outras organizações. É
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
40
possível, por outro lado, que se sinta sobretudo instrumentalmente ligado à
organização quando se sentir insatisfeito, injustiçado, impossibilitado de
desenvolver o seu potencial e realizando trabalho rotineiro e não desafiante.
O empenhamento normativo tende a desenvolver-se quando o colaborador
internaliza as normas da organização através da socialização, recebe
benefícios que o induzem a actuar reciprocamente ou estabelece com a
organização um contrato psicológico. É possível, por exemplo, que desenvolva
o dever de lealdade à organização quando (a) se sente satisfeito no trabalho,
justiçado e apoiado, (b) percepciona que a organização fomenta valores que
ele próprio perfilha, (c) verifica que os seus líderes são de confiança, (d)
percepciona que a organização adopta políticas de recursos humanos que o
valorizam como pessoa e não como mero instrumento ou recurso.
Foram preenchidos 4 questionários pelos membros da equipa da organização,
com os seguintes resultados:
Questionário Normative
Commitment
Continuance
Commitment
Affective
Commitment
#1 36 19 42
#2 29 25 22
#3 15 6 19
#4 24 26 31
Média 26 19 28,5
Fig. 7 – Commitment: Normativo, de Continuidade e Afectivo
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
41
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A cultura organizacional de uma empresa consiste no conjunto de valores,
crenças, expectativas e práticas que são adoptados pela generalidade dos
seus membros. Através da assimilação da cultura organizacional, cada
elemento está em condições de executar as suas funções em sintonia com a
missão e objectivos da empresa, possibilitando a descentralização das
actividades sem perca de consistência e eficácia operacional. Cada empresa
tem uma cultura organizacional distinta, que é influenciada pela liderança dos
seus fundadores e gestores de topo, bem como pelas orientações estratégicas
seguidas.
A cultura organizacional tem um impacte no desempenho da empresa a vários
níveis:
a) Cria um sentido de identidade nos membros da organização
b) Gera um empenho colectivo superior aos esforços individuais
c) Aumenta a estabilidade da organização enquanto sistema social
d) Serve como uma referência para induzir comportamentos convergentes
com os princípios da organização.
A cultura organizacional deve pois ser entendida como o elo de ligação entre
todos os membros da empresa e o veículo de criação de um espírito de união
em torno de valores partilhados. Nesse sentido, a cultura complementa a
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
42
estrutura organizacional no estabelecimento de relações formais e informais
entre todos os elementos da empresa, aumentando o seu grau de integração e
de coordenação, factores primordiais na implementação de qualquer estratégia.
Fig. 8 – Modelo dos Valores Contrastantes, de Quinn.
A Cultura de Apoio
Enquadra-se no âmbito da Escola de Relações Humanas – Destaca a
flexibilidade e o lado interno da organização e tem por objectivo a criação e
manutenção da coesão e do empenho das pessoas
A Cultura de Inovação
Valoriza a flexibilidade e a mudança, mas centra-se na adaptação às
exigências externas. Os valores dominantes são o crescimento e a aquisição
de recursos a criatividade e a capacidade adaptativa.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
43
A Cultura de Objectivos
Destaca a produtividade, o desempenho e a realização. A motivação é
competir para atingir os objectivos.
A Cultura de regras
Valoriza a formação e segurança, a uniformidade e a centralização, em nome
da estabilidade interna. O factor de segurança, a ordem, as regras e as normas
são os factores de motivação.
Foram preenchidos 4 questionários (baseados no Modelo dos Valores
Contrastantes) pelos membros da equipa, avaliando a Cultura da Organização:
Fig. 9 – Tipo de Cultura Organizacional
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
44
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Com o objectivo de comparar a visão do líder relativamente à sua
personalidade enquanto líder, com a forma como os liderados o vêem, foi
requerido ao director técnico o preenchimento do questionário de “perspectiva
pessoal” (resultado a verde) e aos restantes membros da equipa o questionário
de “perspectiva dos outros” (resultado a encarnado). Os resultados apresentam
–se esquematizados na figura seguinte:
Fig. 10 – Estilo de Liderança: Perspectiva Pessoal (verde) e Perspectiva dos Outros
(encarnado)
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
45
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Foi requerido ao director técnico o preenchimento deste questionário, cujos
resultados se apresentam a seguir:
Situações Score
#1 +1
#2 +1
#3 +1
#4 +2
#5 +2
#6 +1
#7 -1
#8 +1
#9 +1
#10 +2
Total 11
Fig. 11 – Score Adaptabilidade do Estilo de Liderança
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
46
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O modelo dos desvios ou “Gaps” para avaliação da qualidade de serviços, teve
como denominação original: Service Quality Gap Analysis mas acabou por ficar
conhecido por SERVQUAL e teve a sua origem no Departamento de Marketing
da Universidade do Texas, em 1983, quando a equipa de investigadores de
marketing, A. Parasuraman, Valarie Zeithaml e Leonard Berry, propuseram ao
MSI (Marketing Science Institute) a realização de um estudo preparatório sobre
a qualidade de serviços.
O SERVQUAL é então um instrumento de diagnóstico, usado em inúmeras
indústrias de serviços, e classificado como um instrumento resumido de
múltipla escala com um alto nível de fiabilidade que permite compreender as
expectativas e percepções dos clientes do serviço.
É reconhecido internacionalmente por avaliar a qualidade dos serviços e pode
ser aplicado a uma vasta gama de serviços, podendo sempre ser adaptado
para analisar características específicas de determinada organização ou
serviço.
Parasuraman et al. (1985, 1988) definem qualidade de serviço como sendo a
diferença entre as expectativas que os clientes têm relativamente ao
desempenho do serviço e as percepções do serviço recebido.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
47
Aplicando aos dados recolhidos pelo questionário SERVQUAL, técnicas
estatísticas que permitem reduzir o número de variáveis sem perder muita
informação a 22 variáveis SERVQUAL correspondentes a cada item foram
agrupadas pelos autores, em cinco dimensões:
• Tangibilidade – instalações e aparência dos espaços físicos, dos
equipamentos, do pessoal e dos materiais de comunicação.
• Fiabilidade – capacidade de realizar o serviço prometido com prontidão
e exactidão, de forma fiável e segura; implica manter a promessa de
serviço.
• Nível de Atendimento (Capacidade de resposta) – disposição para
ajudar os clientes e prontidão para prestar um bom serviço.
• Confiança (Segurança) – conhecimento, simpatia, competência e
cortesia dos empregados e a sua capacidade de transmitirem confiança
e segurança.
• Empatia – engloba a atenção personalizada, preocupação com o cliente
e comunicação.
Os factores não têm todos a mesma importância relativa, podendo esta
diferir de cliente para cliente. Apresentam-se os resultados já com a
ponderação respectiva.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
48
Questionário Tangibilidade Fiabilidade Capacidade
Resposta Segurança Empatia
#1 0,05 0 0 -0,075 0,16
#2 0,0375 0 0 0,15 0,03
#3 0,1 0 0 0,1 0,02
Média
Ponderada 0,0625 0 0 0,058 0,07
Fig. 12 – Pontuação SERVQUAL para cada dimensão avaliada
Questionário
Pontuação
SERVQUAL
Combinada
#1 0,135
#2 0,2175
#3 0,22
Total 0,191
Fig. 13 – Pontuação SERVQUAL combinada
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
49
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Em traços gerais pode afirmar-se que a equipa está desmotivada, tem um
score global relativamente baixo.
Entre os factores desencadeadores deste sentimento estão principalmente a
falta de feedback e autonomia, o que significa que os colaboradores desta
organização consideram que não recebem qualquer informação por parte da
liderança acerca da qualidade e eficácia do seu trabalho, assim como
consideram que não são independentes quanto ao modo como planeiam e
determinam os procedimentos das suas próprias tarefas.
O score global mais elevado é o Task Significance, revelando que o seu
trabalho tem um impacto substancial na vida de outras pessoas, o que é
completamente coerente com o tipo de serviço que a organização presta à
comunidade onde se insere.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
50
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Em termos de dever de lealdade e empenhamento na organização, verificamos
que, de um modo geral, o Commitment de Continuidade é aquele que
apresenta um score inferior, revelando que os colaboradores não revelam
grande preocupação quanto ao facto de poderem vir a abandonar a
organização. Este comportamento está relacionado com o baixo nível de
motivação geral que se sente no seio da organização.
O Commitment Afectivo é em geral o que apresenta o score mais elevado, em
parte devido ao facto de estarmos perante uma organização quase familiar, e
não propriamente por existir justiça no tratamento, satisfação no trabalho e
congruência entre os objectivos próprios e os da organização.
De um modo global, os scores mais elevados são os que se desejam, o
Afectivo e o Normativo.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
51
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Como se pode constatar pela observação do eixo, a Cultura dominante é a de
Apoio, cujos princípios se baseiam no Modelo das Relações Humanas,
caracterizados por Participação e Coesão.
Verificamos também que a organização não está de todo voltada para os
objectivos, problema que se traduz na falta de resultados.
Assim, devemos:
• Fomentar o espírito de entreajuda e coesão de grupo;
• Estimular a participação dos colaboradores em todos os aspectos da
vida da Organização;
• Ter em atenção os problemas e necessidades das pessoas.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
52
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De acordo com a avaliação efectuada, na perspectiva pessoal existe um
encaixe entre as práticas de Liderança e Gestão e a Cultura Organizacional
predominante. Aparentemente contraditória, a perspectiva dos outros não
coincide. Os inquiridos demonstram claramente que não houve isenção
relativamente às emoções sentidas quando se fala do líder e se consideram os
problemas pessoais de cada colaborador. A Comunicação interna é outro factor
de influencia negativamente este aspecto. Apesar deste resultado, a equipa
entre si colabora e apoia-se e vê o líder como um Mentor (este aspecto já é
coerente com o diagnóstico da cultura organizacional). Podemos dizer que o
líder se encontra num estado híbrido entre o autoritário e o democrático,
embora essencialmente democrático.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
53
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De acordo com a tabela de resultados, um valor superior a 0 (zero) indica um
estilo correcto de liderança, o que significa que o líder tem perfeita noção do
que é necessário para liderar e quais as acções a tomar para alcançar os seus
objectivos.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
54
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Por falta de tempo disponível, apenas foram respondidos os questionários
relativamente à diferença entre expectativas e percepções dos clientes da
organização.
Desta forma, observamos que o em termos de satisfação, que é dada quando
as percepções ultrapassam as expectativas, os clientes da organização
apreciam particularmente as instalações e aparência do espaço físico, a
segurança transmitida pelos colaboradores no desempenho das suas funções
e a empatia, ou seja, a preocupação que os colaboradores demonstram pelos
clientes, assim como valorizam a atenção personalizada que lhes é dada.
A pontuação SERVQUAL Combinada é de 0,191, o que revela que em termos
gerais, as percepções ultrapassam as expectativas, o que se traduz num nível
de satisfação global com o serviço prestado pela organização.
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
55
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De acordo com os resultados obtidos nas avaliações efectuadas, existem
algumas questões que necessitam uma resposta:
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Vale a pena reflectir sobre algumas técnicas e princípios da motivação, que
podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:
• A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e
interessante do que a aprendizagem individualista, que implica
um maior nível de competição
• A organização flexível de um grupo aumenta a motivação
intrínseca do grupo
• As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição
às repetitivas
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
56
• Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa,
aumenta a motivação
• O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante
motivador
• O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca
• Começar a realizar uma tarefa pelas actividades mais fáceis pode
ser motivador porque faz com que êxito promova êxito nas
actividades seguintes
• Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação
intrínseca. É, pois, importante que o sujeito se identifique com a
tarefa e que retire algum prazer dela
• O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a
estimulação ou o desafio for reduzido, não há promoção de
mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a
sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear o
desafio com a competência do sujeito, para que o nível
motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou
demasiado fáceis geram desmotivação
• As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da
complexidade favorecem a motivação intrínseca. Já as mudanças
bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível
motivacional do sujeito
• O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o
sucesso e a auto�estima
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
57
• O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser
mais motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiança.
A atmosfera interpessoal influencia o desempenho
• É importante que a equipa conheça os objectivos que se pretende
alcançar
• Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para
ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de
grande desmotivação
• Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que
funcionam como um poderoso estimulo
• O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de
um modo individual e de um modo mais global, como elemento
pertencente do grupo
• As estratégias operativas e participativas são mais motivantes
que as passivas
• A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação,
quando usada como jogo de grupo, ou como auto�desafio
• Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo
que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e
muito pouco eficaz com outro
A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas,
preocupar�se com a motivação dos liderados. E a propósito da motivação de
uma equipa, é importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua
especificidade e dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe
AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA
58
a motivação da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita
manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que
possam surgir.
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O desenvolvimento de um sistema de gestão global de comunicação numa
organização pode traduzir-se por um conjunto enorme de vantagens, não só
para a organização em si, como também para os seus colaboradores e para o
público em geral.
Para os recursos humanos, permitirá um melhor conhecimento da organização
e das suas actividades, bem como de todos quantos nela laboram; uma
compreensão mais correcta dos problemas que se põem aos diferentes
serviços; o sentimento de ser tratado humanamente; a supressão de
sentimentos de isolamento e de anonimato; o sentimento de poder exprimir os
seus próprios pontos de vista; o sentimento de pertencer a uma equipa e de
nela desempenhar um papel útil; mais interesse pelo próprio trabalho; melhor
ambiente.
Numa palavra, a melhoria do clima e a construção de uma cultura
organizacional que traduza a realidade concreta da complexidade humana que
é, ao fim e ao cabo, a medida de todas as coisas.
Para as chefias, possibilitará um melhor conhecimento dos problemas dos seus
recursos humanos; melhores relações com cada colaborador; detecção dos
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valores individuais e dos sentimentos grupais; conhecimento de espíritos
criativos e inovadores; pessoal mais estável.
Para as organizações, conduzirá a um maior dinamismo, entusiasmo e
vivacidade; menos desperdício de tempo e de material; maior satisfação de
todos os que têm a responsabilidade de gerir; aumento de produtividade.
Para o público em geral, melhoria quantitativa e qualitativa dos produtos e
serviços e, por consequência, contribuição para o desenvolvimento económico.
Apostar, pois, numa política de comunicação é apostar na valorização dos
recursos humanos e, por consequência, na própria organização. É contribuir
para uma interacção entre a cultura de cada actor social e a cultura da
organização, daí resultando um espírito comum. Da interactividade de todos
estes factores resultará um benefício para o sistema social. A não acontecer
assim, não haverá recursos humanos preparados e motivados. Sem motivação
não haverá mudança. Sem mudança não haverá adaptação às exigências do
meio envolvente.
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A liderança não é uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma capacidade
que todos tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser líder depende muito
dos objectivos de cada um e das condições que surgem. Nem todos podemos
ser líderes, visto que o líder depende também da existência de um grupo que
possa liderar. Se todos fossemos líderes, quem iríamos liderar? Acontece
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muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos
na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece, normalmente, na
relação com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc. Será
então, tão importante como o saber liderar, o saber ser liderado.
A liderança não é um processo unidireccional, que dependa unicamente da
postura do líder. Há uma influência recíproca entre líder e liderados, há uma
relação entre o estilo que o líder adopta para trabalhar com os colaboradores,
que depende muito das características da personalidade de ambos, bem como
factores ambientais, entre muitas outras variáveis.
È importante perceber que o estilo de liderança está bastante dependente da
interacção entre liderados e líder. O grupo pode utilizar estratégias que levem à
modificação do comportamento do líder. Através por exemplo, de boicotes ao
trabalho ou manipulação de comportamentos com os colegas, ou da utilização
de mau humor, pode provocar-se a alteração do estilo de liderança. Há uma
reciprocidade entre líder e subordinados, em que os próprios liderados são
influenciados pelo tipo de liderança, sendo que a eficácia do seu trabalho, bem
como as relações interpessoais na equipa, dependem do estilo adaptado pelo
líder. Assim, o líder influencia os liderados, bem como os liderados influenciam
o líder.
Os liderados têm, também, uma postura específica, no modo como lidam com
os colegas de trabalho. A relação com os pares acontece numa linha
horizontal, de igual para igual, podendo promover o tipo de liderança a que o
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grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau humor, a
crítica constante aos colegas e até o boicote ao trabalho, promoverão, com
certeza uma chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral.
Nesta fase é importante alguma centração na postura e nas competências de
ser liderado, visto que nas relações profissionais e na entrada no mercado de
trabalho, raramente se começa por uma postura de chefia, mas antes por ter
de obedecer às directrizes de um superior.
Assim, ao ser liderado deverá ter em atenção alguns aspectos:
• Respeitar a posição hierárquica superior do líder, conforme o
organigrama.
• Cumprir as tarefas e funções, de modo responsável, sem se preocupar
com as tarefas dos outros.
• Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de
imediato ao líder.
• Não esquecer que a disponibilidade do líder pode ser pouca para ter
ainda que se preocupar com pequenos assuntos pessoais.
• Ter uma ideia daquilo que os colegas e o líder pensam de si. Esta ideia
deve ser o mais realista possível.
• Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestável e procurar
ser criativo.
• Reformular uma intenção ou sugestão, se não tiver aceitação pela
maioria das pessoas.
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• Ser objectivo e claro no que quer dizer. O líder tem de dar atenção a si e
aos outros. Não lhe roube muito tempo, não exija constantemente a
atenção dele.
• Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante
modificar alguns aspectos para melhorar o ambiente, é importante que
encontre flexibilidade.
• Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por si
próprio.
• Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o
líder. Pode-se sempre manifestar uma opinião sem ofender os outros.
• Estar disponível para novas aprendizagens. À medida que se vai
subindo na carreira, é importante não perder a consciência de que ainda
há muito para aprender. Como diria Newton, o que sabemos é uma gota
de água no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente que ainda há
muito para aprender. É imprescindível a existência de motivação para
fazer constantes aprendizagens ao longo da vida.
• Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros.
Deste modo, para saber o que eles sabem, não têm que se cometer os
erros que eles cometeram. “Embora a experiência possa ser importante,
ela pode ser o pior dos professores: dá primeiro o exame e só depois a
lição. Primeiro comete-se o erro e só depois se aprende com ele”
(Almeida,1996).
• Não desistir perante as adversidades: todos têm que ultrapassar
obstáculos e os nossos surgem-nos quase sempre como sendo os
maiores. Contudo, o efeito dos obstáculos nas pessoas depende da
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atitude com que se enfrentam. Há sempre algo novo a retirar da
experiência de derrubar uma dificuldade. Aumenta-se o auto-
conhecimento e muitas vezes até nos surpreendemos a nós mesmos. É
importante retirar benefícios das adversidades, nem que sejam as
aprendizagens realizadas.
• Ser pró-activo: é essencial que a pessoa não se acomode às situações,
procurando o desenvolvimento profissional que permita melhorar
competências. Não ficar à espera que os outros valorizem o trabalho e
que o reconheçam. Faz muito sentido que cada pessoa trabalhe com o
objectivo de sentir auto-reconhecimento e valor profissional e pessoal.
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Não existe definido um plano estratégico de actuação a nenhum nível. Verifica-
se que a organização flui “ao sabor do vento”, nem se notar grande esforço na
parte de planeamento prospectivo.
Um plano estratégico deve reflectir de uma forma sintética e completa o
pensamento estratégico dos membros da organização. Por isso é importante
que seja estruturado de acordo com as três componentes da reflexão
estratégica: a análise estratégica, a formulação da estratégia e a sua
organização e implementação.
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Resumidamente, o plano estratégico sintetiza e integra o pensamento
estratégico dos gestores e cria bases para o sucesso sustentado da
organização.
Um Plano de Acção tipicamente inclui a decisão de quem faz o quê, quando e
de que forma, para a organização atingir os seus objectivos.
O design e a implementação do Plano de Acção dependem da natureza e das
necessidades da organização.
O comprometimento da organização com o planeamento estratégico implica:
a) Verificar se a organização completa os planos de acção para atingir
cada objectivo estratégico
a) Incluir inúmeros métodos de verificação e avaliação da verdadeira
extensão de implementação dos planos de acção.
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A Análise Modal de Falhas é uma técnica analítica que assegura que cada
falha potencial é antecipadamente considerada e estudada.
É um método de análise usado na identificação dos modos de falhas
potenciais, suas causas e efeitos, tendo em conta:
• A gravidade das mesmas
• A probabilidade da sua ocorrência
• A probabilidade da sua detecção
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O risco inerente a cada uma das actividades elementares contribuirá para o
risco inerente ao processo que contém as referidas transacções. O objectivo
deverá ser, portanto, manter o risco inerente do processo no valor mínimo e
caso haja desvios a esse valor deverão ser actividades as medidas correctivas
necessárias.
O risco inerente a cada uma das transacções será determinado com recurso a
uma das diversas metodologias existentes (por exemplo HFMEA “Health
Faillure Mode Efect Analysis”). O objectivo desta abordagem consiste em
identificar para as diferentes componentes dos processos, as falhas que aí
poderão ocorrer e a sua ponderação em termos de frequência, severidade e
risco.
A realização da abordagem HFMEA exige que sejam cumpridos os seguintes
passos:
• examinar um processo em detalhe, identificando todas as suas fases;
• identificar o modo pelo qual o desempenho dessas funções pode
provocar falhas;
• identificar as consequências de cada falha;
• identificar as causas;
• avaliar a severidade de cada um dos efeitos;
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• cada falha é avaliada em termos da sua frequência ou probabilidade de
ocorrência;
• decidir quais os factores mais críticos;
• avaliar o impacto dessas acções nos processos.
Etapas FALHA EFEITO Gravidade CAUSAS Ocorrência Detecção RPN Acção a tomar RPN
Entrada do
doente sem
receita
Falta de
Informação leva o
doente a pedir um
medicamento não
necessário
Terapêutica Ineficaz, o problema de
saúde mantém-se. 4
O doente não foi convenientemente
avaliado. 2 5 40
Normalizar
processo de
comunicação
Falta de
Comunicação Terapêutica ineficaz 7 O doente não foi compreendido 2 5 70
Normalizar
processo de
comunicação
Entrada do
doente com
receita
Erro de leitura Medicamento trocado; terapêutica
ineficaz; possível toxicidade. 7 Falta de atenção; Prescrição ilegível. 2 3 42
Normalizar
processo de
comunicação
Interacção
Medicamentosa
não detectada
pelo médico
Perda de efeito terapêutico; possível
toxicidade 9
Falta de atenção; Desconhecimento da
interacção 2 2 36
Informar o
prescritor
Falta de stock /
medicamento
esgotado
Doente sem terapêutica 7 Níveis de stock insuficientes; laboratório
não forneceu armazenistas 4 4 112
Garantir um stock
mínimo
Não adesão à
terapêutica
Manutenção da patologia com possível
agravamento de sintomas 10
Efeitos secundários não suportados
pelo doente 3 3 90
Sugerir ao
prescritor
substituição
dentro do mesmo
grupo terapêutico
Doente
desconhece
o motivo da
terapêutica
Doente não
informado sobre a
sua patologia
Ansiedade; não adesão à terapêutica 5 Falta de esclarecimento médico 6 1 30 Esclarecer o
doente
Fig. 14 – Health Failure Mode and Effect Analysis (HFMEA)
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Relativamente ao modo como decorreu todo o trabalho experimental inerente à
realização desta avaliação, existem algumas críticas a fazer.
Para além da inexperiência na matéria, uma avaliação deste tipo de
organização é difícil de realizar devido ao pouco tempo disponível que, por
existirem poucos colaboradores durante todo o período de funcionamento, não
permite um relatório com maior exactidão.
O volume de trabalho para tão poucos colaboradores chega a ser excessivo,
originando alguma perda de qualidade no desempenho, assim como noutros
aspectos, o que se pode verificar nas avaliações efectuadas. Este facto
influencia também algumas respostas dadas pelos colaboradores em termos
de opinião sobre a liderança, que por vezes não atende a todos as alterações
necessárias para satisfazer a vontade dos liderados.
Sendo uma empresa recente e de pequena dimensão, o estilo de liderança
está adaptado ao ambiente familiar que se vive diariamente, não querendo por
isso dizer que o resultado desta avaliação seria o mesmo noutro cenário típico
de uma organização de saúde com maiores dimensões.
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O sucesso de qualquer empresa é função da sua orientação estratégica.
A estratégia de uma empresa assenta na gestão criteriosa dos seus recursos
distintivos para criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no
mercado superior à da concorrência.
Michael Porter define estratégia empresarial como “Criação de uma adequação
entre as actividades da empresa”. Ora, todas as definições de estratégia se
baseiam na inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente, contexto
esse em que uma empresa existe e realiza a sua actividade, influenciando
também a forma como se comporta e desenvolve. Este comportamento
estratégico revê-se na definição de estratégia baseada nos recursos. Esta
supõe-se ser um processo que se inspira primeiro nos recursos e aptidões da
empresa, que constituem a fonte primária de vantagem competitiva.
Cada empresa deverá limitar a sua estratégia aos campos onde detenha maior
vantagem competitiva sustentável relativamente aos seus concorrentes. Esta
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vantagem é dada pela posse de recursos (equipamento, qualificação de
recursos humanos, recursos financeiros e tecnológicos) e aptidões,
optimizando a sua eficiência.
As organizações devem criar e aproveitar interna e externamente as
oportunidades, dependendo disso a sobrevivência e o sucesso da organização.
O sucesso empresarial é reconhecido pela sobrevivência a longo prazo da
organização, pelo crescimento sustentado das suas vendas, pela obtenção de
uma rentabilidade adequada e pela demonstração de uma sólida capacidade
de inovação.
Michael Porter, na sua apresentação no “Health Information Technology
Symposium” (MIT 2006), fala em Care Cycles, ou seja, Ciclos de Cuidados
desde a avaliação clínica até aos cuidados de reabilitação. Deixa uma ideia:
“Se os cuidados de reabilitação pós-cirurgia forem maus, o melhor cirurgião do
mundo tem maus resultados”.
Queremos pois, gerir estrategicamente os nossos recursos e para além das
oportunidades de mercado, criando uma mais-valia perceptível e atingindo um
grau de desenvolvimento crescente, que se traduz por um maior sucesso.
Em linhas finais, fica uma metáfora: a do veleiro motorizado. Veleiro sem motor
voga de acordo com os ventos e as marés. Adapta-se às mudanças nas
circunstâncias, mas sempre visando alcançar o seu destino. Nem sempre o
percurso é o mais directo ou linear. Mas a tripulação actua para que o barco
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não ande à deriva; age para aproveitar oportunidades e escapar às
dificuldades. As ocorrências emergentes são canalizadas para energizar o
barco na senda pretendida. O processo, o caminho, a chegada ao destino...
podem ser facilitados pelo uso complementar do sistema motorizado. Nem
sempre há ventos e marés capazes de conduzir a embarcação – casos em que
é necessário recorrer à energia propulsora do motor. Mas a força deste será
mais eficaz se complementada pela força das “circunstâncias emergentes”.
Quando a linha de rumo é apenas determinada pela força propulsora do motor,
as oportunidades e as belas paisagens podem passar despercebidas. É a
complementaridade que permite a gestão mais apropriada das duas fontes de
energia. É este, possivelmente, o segredo de planear a mudança emergente.
(Cunha et al., 2002)
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