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Traitement des situations de « non qualité »

Présentation du dispositif

CONTRIBUTIONSCe travail a été piloté au service des Politiques urbaines et sociales de l’Union sociale pour l’habitat par :Béatrix Mora, Christine Roudnitzky, Isabelle Sery, Philippe Gomezavec Alain Prévost, Thierry Piedimonte, Marie-Laure Fontanaen lien avec Christophe Pallot, Christelle Parneix, Habitat & Territoires conseil.

Il repose sur divers échanges :

INTERNES AUX SERVICES DE L’UNION SOCIALE POUR L’HABITAT ET DES FÉDÉRATIONS :Fédération nationale des associations régionales Fédération des Offices Publics de l’HabitatFédération des Entreprises sociales pour l’habitat Commission Qualité de serviceDirection de la Communication de l’Union sociale pour l’habitat

Juin 2017

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La qualité du service de base enHlm – fonctionnement des équipe-ments, propreté des abords, traite-ment des réclamations – est globa-lement bonne et souvent meilleureque dans le parc privé.

Cependant, en particulier dans lesquartiers sensibles, des situationsdites de «non qualité» peuvent exis-ter. Les causes sont diverses. Ellespeuvent relever d’une gestion maladaptée aux caractéristiques du siteou de causes externes à la gestiondu bailleur comme l’absence de coor-dination des interventions, d’usagesinappropriés, ou des problèmes detranquillité-sécurité.

Ces situations ne sont pas accepta-bles pour les locataires qui les subissent. Elles construisent, dansl’opinion, une image négative desHlm qui rejaillit sur l’ensemble de lacollectivité professionnelle et faitoublier la qualité d’ensemble.

Il faut maintenant réunir les condi-tions permettant de traiter ces si-tuations, quelles qu’en soient lescauses.

Aussi le comité exécutif du 13 mai2015 a-t-il décidé la création d’undispositif comprenant trois volets :

- Mise à disposition des organismesd’un cadre commun de repéragede ces situations principalementsituées dans les QPV, boîte à outils« grille d’autodiagnostic », pour ca-ractériser et graduer les difficultéspuis trouver de premiers leviers. Ilest recommandé aux organismesd’utiliser cet outil commun enamont de tout engagement dansun plan d’action qualité de service,et pour être en veille permanentesur ces situations.

- Création d’un Pôle d’appui opéra-tionnel multithématique, offre dela profession aux organismes pouraider à résoudre ces situations dontles causes sont très souvent mul-tiples.

- Organisation d’une mission Conciliation qualité de service,créée après avoir été préfiguréepar un comité confédéral et par lacommission qualité de service, pourrétablir un dialogue constructif en-tre les parties prenantes.

Jean-François Lapière, ancien diri-geant d’organisme, a été nommé enjuillet 2016 Conciliateur pour unepériode de deux ans.

Le Mouvement Hlm a donc la volonté de traiter les situations de« non qualité ». Cette question est intégrée à la prised’engagement qualité recommandéeà tous les organismes, par le biaisd’une charte, d’une certification oudu label Quali’Hlm®.Les fédérations et les associationsrégionales sont impliquées pour im-pulser dans chaque organisme cettedémarche et la systématiser dansles QPV.

La présente note propose le dispositifd’ensemble acté par la branche pro-fessionnelle pour accompagner lesorganismes dans le traitement dessituations de « non qualité ».

Elle précise les enjeux, les outils,méthodes et points d’appui possiblespour les organismes de logementsocial, pouvant tous être confrontés,avec leurs parties prenantes, à cetype de situations.

INTRODUCTION

Le Mouvement Hlm s’engage !

SOMMAIRE

PARTIE 1Autour des situations de « non qualité », urgence et exigence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1/ Les situations de non qualité, de quoi s’agit-il ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31.1 Un service qui s’éloigne des références qualité de la branche professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31.2 Une cible particulière : les 1 500 quartiers politique de la ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2/ Traiter ces situations territoriales : quel objectif partager ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42.1 Les bailleurs sociaux aujourd’hui fortement interpellés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42.2 En cas de constat de situation de « non qualité », l’importance d’identifier les champs

de responsabilités des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42.3 Pour repérer et analyser ces situations... le bailleur en première ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

PARTIE 2Une approche concrète pour traiter les situations avec le dispositif global de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1/ Un dispositif confédéral de traitement des situations de « non qualité ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51.1 La profession propose accompagnement, conseil et soutien aux organismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61.2 A partir de 2017 : mise en œuvre d’un dispositif global à trois volets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

PARTIE 3Comment faire appel au Pôle d’appui ou solliciter le Conciliateur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

ANNEXEBoîte à outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

1/ Fiche de synthèse du repérage des situations de « non qualité » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

2/ Grille d’autodiagnostic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

3/ Notes d’accompagnement à l’attention des organismes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

4/ Repères techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

2Traitement des situations de « non qualité »

Présentation du dispositif

PARTIE 1

AUTOUR DES SITUATIONS DE NON QUALITÉ , URGENCE ET EXIGENCE

1/ LES SITUATIONS DE NON QUALITÉ, DE QUOI S’AGIT-IL ?

Une réalité incontestable à traiter en urgence

Le Mouvement Hlm souhaite porter une attention particulière à des situations complexes, très diverses,parfois récurrentes, impliquant un surinvestissement du bailleur pour tenter de tenir un site, augmentantles risques de démobilisation des équipes sur le terrain et un découragement des locataires.

1.1 Un service qui s’éloigne des références qualité de la branche professionnelle

La notion de « non qualité » pointe des situations d’urgence ou de crise, mais aussi des situations pluschroniques, ou même à risque, caractérisées par le fait que l’on s’écarte des attentes légitimes des habitantsen termes de service, de gestion quotidienne... Il s’agit de situations s’éloignant des « standards qualité » viséspar la profession.

1.2 Une cible particulière : les 1 500 quartiers politique de la ville

On constate que la grande majorité des situations à traiter se situe dans ces quartiers, où les tensions sociales sontsouvent vives et les problèmes de sécurité réels. Dans ces sites, l’organisme n’est souvent pas le seul responsablede la qualité du service et des insatisfactions vécues par les locataires, qui peuvent également porter sur d’autresdimensions des conditions d’habitat comme les services urbains et l’environnement du quartier.

Si les bailleurs et la profession mobilisent leurs efforts sur le renforcement et l’adaptation de la gestion de cesensembles immobiliers situés dans les quartiers en QPV - où la gestion plus complexe exige des moyens dédiéset une plus forte implication des équipes dans la relation locataire, la mise en œuvre d’une gestion partenarialeavec les collectivités locales... - une grande part des situations sera améliorée.

Cependant, des ensembles immobiliers implantés dans de plus petits quartiers, situés à l’écart des centres devilles moyennes, peuvent être aussi concernés, notamment dans certains territoires détendus. Ils devront aussiêtre considérés et pris en compte.

3


PARTIE 1 - Autour des situations de « non qualité », urgence et exigence

2/ TRAITER CES SITUATIONS TERRITORIALES : QUEL OBJECTIF PARTAGER ?

2.1 Les bailleurs sociaux aujourd’hui fortement interpellés

Les interpellations sont très fortes par rapport à la qualité de service fournie par les bailleurs, dans le cadre descontrats de ville, des démarches de GUP et de l’évaluation des actions conduites avec l’aide de l’abattement dela TFPB en QPV. De nouveaux dispositifs d’alerte avec l’identification des dysfonctionnements et la mise enœuvre partenariale de solutions, autour de diagnostics de territoires sont menés. Ils émanent des collectivitéslocales ou de regroupements d’habitants, parties prenantes des organismes. Les organismes doivent encore améliorer les prestations de gestion fournies et faire preuve de leur efficacité encontinu.

2.2 En cas de constat de situation de « non qualité », l’importance d’identifier les champs de responsabilités des acteurs

Les situations problématiques doivent être caractérisées et l’ensemble des faits générateurs doivent êtreidentifiés. Il apparait fréquemment que la gestion de l’organisme n’est pas la seule responsable de l’étatdégradé des parties communes et abords des résidences. L’identification des causes dont le traitement relèvede la responsabilité des autres acteurs présents sur le site, ou de responsabilités partagées, est essentielle.

L’organisme Hlm doit tout mettre en œuvre pour améliorer la situation, pour ce qui est de son ressort, mais ildoit aussi se mettre en capacité d’interpeller (seul ou avec ses confrères) les autres acteurs en responsabilité.

Dans les QPV, les démarches de GUP mises en œuvre dans le cadre des contrats de ville sont autant d’opportunitésd’évoquer les situations nécessitant une gestion coordonnée avec les autres acteurs des quartiers.

Tout doit être réuni pour que le bailleur puisse assurer, dans toutes les situations urbaines et sociales, le servicede base attendu par les locataires, au cœur du métier : accueil, traitement des demandes, fonctionnement deséquipements, propreté et maintenance des parties communes et espaces extérieurs...

2.3 Pour repérer et analyser ces situations... le bailleur en première ligne

L’organisme est en première ligne pour comprendre, analyser et remédier aux situations insatisfaisantes, pource qui est de son ressort. Au-delà, il doit être en capacité de saisir les autres acteurs qui seraient défaillants dansles territoires concernés, notamment dans les instances de pilotage de la GUP en QPV.

L’équipe dirigeante avec l’ensemble des managers de proximité en phase avec les équipes de terrain, mobiliséesau quotidien, est la mieux en capacité d’identifier, d’analyser et de traiter ces situations complexes.

La profession, avec l’appui des associations régionales et des fédérations, invite les organismes à exercer cetteveille régulière sur les situations-problème.

5Présentation du dispositif

PARTIE 2

UNE APPROCHE CONCRÈTEPOUR TRAITER LES SITUATIONSAVEC LE DISPOSITIF GLOBALDE LA PROFESSION

Aujourd’hui, repérer et traiter les situations de « non qualité »est devenu une exigence dans le logement social.Pour traiter ces situations, un dispositif global de soutienproposé par le Mouvement Hlm aux organismes.

1/ UN DISPOSITIF CONFÉDÉRAL DE TRAITEMENT DES SITUATIONS DE NON QUALITÉ

Le Mouvement considère que le «traitement des situations de non qualité», doit s’intégrer auxdémarches d’engagement qualité de service, quelle que soit la forme choisie par les organismes Hlmpour les formaliser: label Quali’Hlm®, certification Iso ou Qualibail, charte qualité.

Toutes les composantes du Mouvement Hlm, fédérations, services de l’Union sociale pour l’habitat,ARHLM se mobiliseront pour accompagner chaque organisme dans l’attention particulière qu’il doitporter aux situations les plus complexes :

- Incitation à une démarche interne d’autoanalyse régulière, comme en amont de toute formalisationd’un engagement qualité

- Systématisation de cette veille dans les QPV, en interorganismes des sites multi-bailleurs- Mobilisation du dispositif d’appui mis en place par la profession


PARTIE 2 - Une approche concrète pour traiter les situations avec le dispositif global de la profession

1.1 La profession propose accompagnement, conseil et soutien aux organismes

Depuis quelques années, la profession a développé des outils et démarches individuelles ou collectives, autantde points d’appui pour les organismes confrontés à des situations complexes, proposés par les fédérations, lesassociations régionales et l’Union sociale pour l’habitat :

- Généralisation d’outils comme le «diagnostic de patrimoine», outil fédéral - photographie de l’état techniqued’un patrimoine - enrichi d’un état de la gestion de la résidence.

- Démarches collectives ciblant des quartiers prioritaires, initiées par des interorganismes au niveau régional.- Diagnostic HQS...

1.2 A partir de 2017 : mise en œuvre d’un dispositif global à trois volets

L’Union sociale pour l’habitat, à la suite d’un travail confédéral, met à disposition des organismes un dispositifcomprenant:

- Une boîte à outils d’autoévaluation : grille d’autodiagnostic des situations de « non qualité »- Un pôle d’appui multithématique : conseil opérationnel-expertise apporté aux organismes, à leur demande - Un dispositif de Conciliation

La boîte à outils d’autoévaluation : Grille d’autodiagnostic des « situations de non qualité »

Boîte à outils validée par la profession, la grille d’autodiagnostic des situations de « non qualité », constitue un cadrede référence pour aider l’organisme à objectiver, analyser une situation et organiser une veille régulière. L’usage en estrecommandé en amont de tout engagement et plan d’action Qualité de Service :

- Dans le cadre du label Quali’Hlm® : l’autodiagnostic des situations est à mener par chaque bailleur candidat,et la prise en compte de ces situations, lorsqu’elles existent, doit être intégrée au plan d’action

- Dans le cadre d’une charte qualité ou d’une certification qualité : la profession recommande un repéragedes sites complexes et à risque, notamment sur la base de la grille d’autodiagnostic mise à disposition parle Mouvement

Cet outil (en annexe) mis à disposition des organismes début 2017, comprend :Une grille permettant de qualifier la situation du site au regard de la qualité de service, du fonctionnementrésidentiel et urbain, accompagnée d’un système de notation.Il s’agit d’un outil Excel complété d’une note d’accompagnement et de repères techniques, destiné auxopérateurs volontaires. Une fiche de synthèse du repérage est également proposée.

Le Mouvement, les fédérations et les Associations Régionales (par leurmandat qualité confié par le comité exécutif) vont suivre la mobilisationdes organismes et la réalisation de cet exercice de veille régulier.Les organismes peuvent avoir déjà opéré ce travail de repérage et d’analysesur la base d’autres outils. Cette grille est donc proposée à tous ceux quin’ont pu encore mettre en place cette action, elle permet d’harmoniserles approches de repérage et d’analyse dans la profession.


Le Pôle d’appui multithématique : Qualité de service, Gestion urbaine de proximité, Tranquillité-Sécurité

En plus de l’offre d’appui opérationnel existante (moyens fédéraux, régionaux, de l’Union sociale pour l’habitat, aidesdu FSI... conseils des auditeurs Quali’Hlm®...), le Mouvement Hlm crée en 2017 :

Un Pôle d’appui multithématique Il s’agit d’un réseau d’experts qualifiés dans trois grands domaines : Qualité de service, mais aussi GestionUrbaine de Proximité et Tranquillité-sécurité (champs du management/organisation, gestion locative eturbaine...). Les cabinets sont référencés et mobilisés par l’Union sociale pour l’habitat pour aider les organismesvolontaires à traiter ces situations de « non qualité ».

A la demande d’un organisme, un cabinet conseil peut intervenir, mandaté par l’Union sociale pour l’habitatpour accompagner l’organisme de façon opérationnelle : 4 cabinets ont été sélectionnés pour venir en appuiaux opérateurs, sur une situation ciblée.

Cabinets référencés par l’Union sociale pour l’habitat

- HTC Habitat et Territoires Conseil- LCU La Condition Urbaine- BERS/TETRA Bureau d’études et de recherches sociologiques- SURETIS

Possibilités de courtes missions d’appui de 4 à 6 jours, financées par l’Union sociale pour l’habitatpour aider un organisme ou un inter-organisme à dégager les facteurs de dysfonctionnement et faire la part desresponsabilités, puis à repérer de premiers leviers d’amélioration.

Le dispositif de Conciliation qualité de service

Pour renforcer le traitement des situations de « non qualité » les plus complexes, un dispositif novateur de conciliationest mis au point.

Il s’agit d’ouvrir une nouvelle voie d’interpellation, en qualité de service pour :

- les organismes, en premier lieu- mais aussi, les locataires- et les partenaires (collectivités locales, Etat local)

Mis en place par le Mouvement Hlm, le dispositif de conciliation vise à rétablir le dialogue et la concertation entraitant les litiges avec les usagers et avec les collectivités locales, dans le domaine de la qualité de service.La conciliation vise ainsi le service de base/la qualité de service offerte aux locataires : accueil ; traitement des réclamations ; propreté, fonctionnement des équipements collectifs (chauffage collectif,ascenseurs, locaux ordures ménagères, éclairages des parties communes...) ; entretien et maintenance desparties communes et des espaces extérieurs appartenant au bailleur, écoute clients.


PARTIE 2 - Une approche concrète pour traiter les situations avec le dispositif global de la profession

Ce dispositif pourra être sollicité en premier lieu par les organismes eux-mêmes pour dénouer des situations defortes tensions dans ces domaines.Il pourra être également sollicité par des locataires et des partenaires après épuisement des voies de recoursexistant au niveau local. Ce nouveau dispositif pourra être actionné lorsqu’une situation de non qualité perdure, malgré l’utilisation desoutils classiques. Il vient compléter le panel des outils en place quand ces derniers se sont révélés insuffisants.

Le Conciliateur pourra intervenir sur la base de saisines émanant d’organismes, comme d’associations oucollectifs de locataires, ou encore de partenaires (Villes ou services de l’Etat...), pour permettre sur le territoireconcerné - résidence, quartier - de rétablir le dialogue entre acteurs et d’avancer collectivement vers unerésolution de problèmes.Les situations à traiter doivent obligatoirement concerner des situations touchant un ensemble de locataires :parce qu’elles impactent un immeuble dans son ensemble et plus largement un groupe d’immeubles. Les problématiques individuelles ne seront pas ici prises en compte. Pour le secteur Hlm, un autre dispositif de« Médiation liée aux litiges de la consommation » est prévu à cet effet.

LES MISSIONS DU CONCILIATEUR QUALITÉ DE SERVICE

Niveau 1, rôle de facilitateur : déployer une force de conviction, rétablir les échanges et un dialogueconstructif permettant aux acteurs locaux de régler seuls le problème.

Niveau 2, rôle de catalyseur : animer la réflexion partenariale à la recherche de solutions pertinentes pourles acteurs. Le conciliateur garantit le travail collectif des acteurs locaux pour la mise en place d’une feuillede route commune et d’un plan d’action adapté.

L’intervention peut s’arrêter au niveau 1, comme se poursuivre au niveau 2.

L’Union sociale pour l’habitat a créé ce dispositif national de conciliation qualité de service en juillet 2016 etnommé Conciliateur un ancien dirigeant d’organisme, Jean-François Lapière, professionnel ayant une grande ex-périence des métiers de la gestion, de la concertation avec les locataires et du partenariat, des situationsurbaines et sociales complexes, comme celle des quartiers.

Le Conciliateur, nommé par l’Union sociale pour l’habitat sur ses compétences et expériences antérieures,bénéficie d’un mandat de deux ans. Autonome, indépendant, il interviendra sur les sites, et rend compte de samission à l’Union sociale pour l’habitat.


Pôle d’appui multithématique :

Coordination : Isabelle Sery, responsable du département Gestion urbaine et sociale des quartiers

Volet Qualité de service : Christine Roudnitzky, responsable du département Qualité de service [email protected]

Volet Gestion urbaine : Isabelle Sery, responsable du département Gestion urbaine et sociale des [email protected]

Volet Tranquillité-Sécurité : Philippe Gomez, conseiller Sûreté[email protected]

L’un des interlocuteurs prendra contact avec vous pourréaliser une analyse rapide de la situation afin de cibler vosbesoins précis et identifier la problématique dominante.

En fonction de cette analyse, le bureau d’étude le plusadapté à votre situation sera mandaté pour intervenirentre 4 et 6 jours. Le financement sera pris en charge parl’Union sociale pour l’habitat.

Conciliateur Hlm :

Envoyer un mail à : [email protected] quelques premiers éléments :

- Nom de l’organisme et contact- Site concerné- Problématique- Attentes

Un premier rendez-vous vous sera proposé pour affinervotre demande et préciser le contexte.

Le conciliateur vous contactera pour organiser sa mission,définir le périmètre d’intervention...

Les demandes d’accompagnement (Pôle d’appui multithématique ou Dispositif de conciliation) peuvent également êtreprésentées en lien avec votre fédération ou votre association régionale.

PARTIE 3

COMMENT FAIRE APPEL AU PÔLE D’APPUI OU SOLLICITER LE CONCILIATEUR ?

Les organismes qui souhaitent bénéficier d’un appui de laprofession pour le traitement d’une situation de « non qualité »,et notamment mobiliser le Pôle d’appui multithématique,doivent contacter les services de l’Union en charge de ce projet, à la Direction des Politiques Urbaines et sociales.


ANNEXE

BOÎTE À OUTILS

1/ Fiche de synthèse du repérage des situations de « non qualité »

1. Avez-vous relevé des situations complexes au sein de votre parc ?

o Oui o Non

2. Comment avez-vous procédé au repérage des situations complexes ?

o Dispositif de suivi interne (observatoire...)

o Réunion avec les équipes...

o Autres : .....................................................................................

..........................................................................................................

3. Quelle est la part de votre patrimoine concernépar ces situations complexes ?

- Nombre de sites : ....................................................................

- % de logements au sein du parc : .....................................

4. Plus précisément, combien d’entre elles présentent:

Une qualité fragilisée, avec un risque de basculementvers de la non qualité ?

- En nombre de sites :................................................................

- En % de logements au sein du parc : ...............................

Une qualité très insuffisante, de la non qualité ?

- En nombre de sites :................................................................

- En % de logements au sein du parc : ................................

Une qualité inacceptable, une urgence à traiter :

- En nombre de sites : ...............................................................

- En % de logements au sein du parc : ...............................

5. A cette étape, des leviers d’actions prioritairespour traiter ces situations sont-ils identifiés ?

o Oui, pour l’ensemble des situations

o Partiellement, pour la majorité des situations

o Très partiellement, pour quelques situations

o Pas encore

6. Ces leviers d’actions prioritaires sont-ils finalisésdans un document ?

o Oui, le ou lesquels ? : ............................................................

..........................................................................................................

o Non

1/ Fiche de synthèse du repérage des situations de « non qualité »2/ Grille d’autodiagnostic3/ Notes d’accompagnement à l’attention des organismes4/ Repères techniques

Cette boîte à outils est téléchargeable sur le Centre de ressources de l’Union sociale pour l’habitat


2/ Grille d’autodiagnostic des situations de « non qualité »

Observations sur le niveau de maîtrise du service

Observations sur le niveau d'attractivité

Observations sur les leviers partenariaux

Ci-dessous un aperçu de l’outil excel mis à disposition des organismes.


ANNEXE - Boîte à outils

3/ Notes d’accompagnement à l’attention des organismes

3.1 Finalité de la grille d’autodiagnostic ?

Point de départ d’une démarche pour développer une capacité d’action

Réaliser une photographie objective des situations de non qualité et à risque à l’échelle d’un territoire à partird’une vision claire et précise :

- Type et niveau de difficultés rencontrées- Nature des responsabilités mises en jeu

Il s’agit pour le bailleur d’identifier :

- Ce qui relève de sa responsabilité : l’organisation et le management de sa gestion, l’adaptation de son dispositifà la situation, la présence sur site et les compétences mises en œuvre, les moyens déployés, etc.

- Ce qui relève de la responsabilité d’autres acteurs : les services urbains, la présence des services publics...

- Ce qui relève d’une coopération renforcée entre les acteurs (Etat, collectivités, autres organismes...) : lesespaces communs ou interfacés, les dynamiques collectives sur le quartier, etc.

3.2 Quand utiliser la grille d’autodiagnostic ?

Dès que le bailleur pressent une situation complexe ou à risque sur son patrimoine, ou souhaite faire unbalayage général de la situation de ces ensembles immobiliers... (étape 1)

- captation d’une série de signaux faibles (interpellations régulières des locataires, augmentation du turnover,vécu négatif des équipes sur le terrain...)

- remontées défavorables émanant des collectivités locales et/ou des regroupements d’habitants, etc.

Il est recommandé d’actionner l’autodiagnostic pour vérifier cette « intuition » (étape 2)

Remontées/interpellationsdes acteurs sur des situationscomplexes, des difficultésrécurrentes sur les sites

Le bailleur pressent dessituation complexes et/ou à risque à travers son dispositifd’écoute

Le bailleur réalise unautodiagnostic des situations de « non qualité » à partir de l’outil mis à disposition

Le bailleur mobilise, si besoin,l’appui des ressources proposéespar la profession (ex. auditeur,expert des fédérations, etc.)

- Par le personnel- Par les locataires- Par les partenaires- Par les acteurs du

mouvement professionnel

Repérage des situations à risque, d’urgence par lebailleur (autodiagnostic)

Approfondissement des facteurs explicatifs et identification des leviersd’action pour la mise en place d’un plan d’action

PROCESSUS DE REPÉRAGE

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- Identification des sitesde non qualité ou àrisque à partir d’unautodiagnostic

- Eclairage sur les facteursexplicatifs de la situationdétectée à partir du recueil de point de vue des acteurs à travers un diagnostic deterritoire, des visites de terrain

- Elaboration d’un plan de traitement


3.3 Comment utiliser la grille d’autodiagnostic ?

Avec qui ?

Avec les différents métiers (gardien, chargé de clientèle, responsable de secteur, responsable d’agence, chargéde développement social urbain...) en charge de la gestion du site « pressenti » pour :

- mettre en discussion, confronter les référentiels individuels- comprendre les écarts de perception- développer, in fine, des références qualité communes

Comment ?

En deux temps :

- Un premier temps de réflexion individuelle de chacun des participants pour évaluer les différents items dela grille d’autodiagnostic

- Un deuxième temps en collectif, de mise en commun des résultats pour se mettre d’accord sur uneappréciation commune : mise en débat du niveau de service apporté sur le site, des pratiques professionnellesà l’œuvre et identification des responsabilités de gestion des différents acteurs du territoire

Des approfondissements méthodologiques peuvent avoir lieu à l’issue de cette étape pour préciser l’évaluation(qualification des difficultés rencontrées, compréhension des causes...) :

- Recueil du point de vue des acteurs (collectivités, fournisseurs, associations, habitants, riverains...) sur lanature et l’intensité des dysfonctionnements par le biais de rencontres sur site, de diagnostics en marchant...

- Mise en perspective d’indicateurs clés pour qualifier l’urgence de la situation (rotation, montant des dégra-dations, nombre de pétitions sur l’année...)

3.4 Résultats de l’analyse

Une fois l’exercice d’autodiagnostic des situations de non qualité terminé, l’outil permet une lecture rapidedes résultats à deux niveaux :

Niveau 1 : un système de points d’alerte de la nature des difficultés rencontrées (résultat de la cotation < à seuil inacceptable par items, en code couleur rouge)



Situation dégradée Situation à risque liée au niveau de service/qualité

fragilisée

Situation à risque liée à l'environnement/qualité

fragilisée

Deg

ré d

e m

aîtr

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du s

ervi

ce

Niveau d’attractivité du site

Cartographie des situations rencontrées

Situationd'urgence

Objectif : retour à une situation

classique/normale

Niveau 2 : un positionnement automatiquement du site évalué dans une matrice de typologie de situationscomplexes

3.5 Quels sont les débouchés ? Quelles perspectives d’exploitation ?

Pour engager un dialogue argumenté avec les autres acteurs en responsabilité d’intervention par rapport à lasituation et construire un projet commun de traitement de la situation de « non qualité », articulé aux autres démarches menées (GUP, plan tranquillité, gestion renforcée dans le cadre de l’abattement TFPB...).

Pour solliciter un appui complémentaire auprès de la profession dans le cadre de l’engagement d’un processusde traitement :

- Apport d’expertise thématique- Sollicitation de la Mission Conciliation


4/ Repères techniques

4.1 Présentation détaillée de la grille

Les rubriques à renseigner

Avant propos : l’évaluation repose sur un raisonnement par îlot résidentiel, c’est-à-dire un ensemble desbâtiments et des espaces extérieurs constitutifs de la résidence. Le raisonnement par entité résidentielle cachedes disparités.

- Parfois une résidence correspond à 4 ou 5 bâtiments au fonctionnement hétérogène- Inversement plusieurs résidences pourraient être traitées comme un ilot résidentiel

Quatre grandes rubriques déclinées autour d’une série d’items à apprécier :

Rubrique 1 : Présentation des caractéristiques patrimoniales des sites

- Dénomination de l’îlot résidentiel- Inscription en Quartier Prioritaire de la Ville- Insertion en copropriété- Type d’habitat : individuel, collectif ou intermédiaire (semi-collectif)- Nombre de logements- Nombre de bâtiments

Rubrique 2 : Appréciation du degré de maîtrise du service

- Tenue de la résidence- Relation de service- Gestion urbaine- Observations générales du bailleur sur l’évaluation (facteurs explicatifs, prégnance des difficultés, impacts

en interne, chiffres clés...)

Etat technique

Présence sur site

Traitement des réclamations techniques

Gestion des ordures ménagères

Gestion des encombrants

Tenue des espaces publics

2. La relation de service

3. Gestion urbaine

Niveau de maîtrisedu service

1. La tenue de la résidence

Propreté



Rubrique 3 : Appréciation de l’attractivité résidentielle

- Fonctionnement socio-résidentiel- Etat technique de la résidence- Qualité des espaces publics- Observations générales du bailleur sur l’évaluation (facteurs explicatifs, prégnance des difficultés, impacts

en interne, chiffres clés...)

Rubrique 4 : Identification des leviers partenariaux à l’échelle du quartier

- Intensité du partenariat avec la collectivité locale- Présence d’habitants impliqués- Niveau de présence des associations de locataires

Un espace libre/remarques générales sur :

Le nombre de situations complexes identifiées :

- Une qualité fragilisée- Une qualité très insuffisante- Une qualité présentant un caractère d’urgence à traiter

Les priorités d’action du bailleur

Sécurité

Aménagements extérieurs

Conception des partiescommunes

Conception du logement

Aménagements des espaces liés à la mobilité

Aménagements des espaces collectifs

2. Qualification de la résidence

3. Qualification desespaces publics

Attractivité du site

1. Fonctionnementsocio-résidentiel

Relation de voisinage


4.2 Le système de cotation

Eléments de repères

Seules les rubriques 2, 3 et 4 font l'objet d’une évaluation.

- Le degré de maîtrise du service- L’attractivité résidentielle- Les leviers partenariaux

Les items de ces rubriques s’évaluent sur une échelle de 1 à 4 (1 étant le plus faible et 4 le plus fort, selon ledegré d’appréciation)

- Les demi-mesures ne sont pas valables (exemple : 1,5 ; 2,5...), la cotation porte sur un chiffre entier

La cotation des items permet d’obtenir une note globale pour chaque rubrique évaluée (moyennes des notesobtenues sur la rubrique).

Focus sur la rubrique 2 : maîtrise du service

Dimensionévaluée

2.1. TENUE DE LARESIDENCE

2.1.1.Propreté desparties communes

2.1.2. Maintenancedes partiescommunes

Niveau de propreté des partiescommunes (résultat) : halls,cages d’escalier, locaux OM

Etat technique deséquipements des partiescommunes (résultat) :ascenseurs, boîtes aux lettres...

4 - Niveau très satisfaisant : propretégénéral remarquable

3 - Niveau satisfaisant : bon état de propreté2 - Difficultés ponctuelles sur quelques

cages d’escalier1 - Difficultés récurrentes sur le site

4 - Niveau d’entretien courant trèssatisfaisant : embellissement et soinapporté à la gestion

3 - Niveau satisfaisant : pas de traces dedégradations ou de dysfonctionnements

2 - Quelques dysfonctionnements ponctuelset % où une certaine vétusté du bâti

1 - De nombreux dysfonctionnements : vitrescassées, graffitis, dégradations dans lesparties communes...)

2.1.3. Propreté des espacesextérieursrésidentiels

Niveau de propreté des espacesextérieurs résidentiels : piedsd’immeuble, abords immédiats,espaces verts privatifs

4 - Niveau très satisfaisant : état de propretéremarquable

3 - Niveau satisfaisant : bon état de propreté 2 - Difficultés ponctuelles sur quelques

espaces ciblés1 - Difficultés récurrentes sur le site

Items Sur quoi porte l’évaluation ? Comment évaluer le degré de maîtrise du service rendu ?



Focus sur la rubrique 2 : maîtrise du service

Dimensionévaluée

2.2. RELATION DESERVICE

2.3. GESTIONURBAINE

2.2.1. Présence sur site

2.2.2. Traitementdes réclamationstechniques

Niveau de présence etd’accessibilité du bailleur

Information/accueil et relationde proximité (accessibilité)

Rapidité de prise en charge etde traitement de la demandedu locataire

4 - Niveau très satisfaisant (loge, agence degestion, accueil téléphonique du bailleur)

3 - Niveau satisfaisant (loge, agence degestion, accueil téléphonique)

2 - Niveau insuffisant - difficultésrécurrentes en terme de présence sursite et d’accessibilité)

1 - Niveau très insuffisant – difficultésrécurrentes

2.3.1. Gestion desordures ménagères

Collecte des déchets, Entretien/maintenance descontainers

4 - Niveau très satisfaisant : grand soinapporté et respect


cages d’escalier1 - Difficultés récurrentes sur le site

2.3.2. Gestion desencombrants

Collecte des encombrants,nettoyage des lieux destockage

4 - Niveau très satisfaisant : embellissementet soin apporté à la gestion

3 - Niveau satisfaisant : pas dedysfonctionnements

2 - Quelques dysfonctionnements ponctuels 1 - De nombreux dysfonctionnements

2.3.3. Tenue desespaces publics

Niveau de propreté desespaces publics : mobilierurbain, voieries, espaces verts

4 - Niveau très satisfaisant : grand soinapporté et respect


espaces ciblés1 - Difficultés récurrentes sur le site

4 - Niveau de réactivité très satisfaisant :grande rapidité dans la prise en chargedes demandes

3 - Niveau de réactivité satisfaisant : pas de retard dans le traitement

2 - Niveau de réactivité insuffisant : quelquesretards sur ces réclamations ciblées

1 - Niveau de réactivité très insuffisant :difficultés récurrentes dans le délai de traitement sur le site (nombreusesrelances locataires, une tension dans la relation bailleur-locataire...)



Focus sur la rubrique 3 : attractivité résidentielle

Dimensionévaluée

3.1.FONCTION-NEMENT SOCIO-RESIDENTIEL

3.1.1. Relation devoisinage

3.1.2. Occupationsociale

3.1.3. Sécurité* àl’échelle de larésidence

3.1.4. Sécurité àl’échelle du quartier

Qualité et intensité desrelations sociales

Niveau de concentration desménages fragilisés

*Elle ne renvoie pas forcementà l’existence de relations devoisinage soutenues etconviviales au sein du quartier.La neutralité des relations devoisinage est aussi unemarque de « tranquillité ».L’important est que le cadrede vie ne soit pas ressenticomme menaçant (que lamenace soit réelle ou non)

4 - Relations conviviales (inter connaissancedes locataires, solidarité...)

3 - Relations cordiales (les locataires sesaluent, absence de troubles devoisinage...)

2 - Relations neutres entre les locataires,difficultés ponctuelles

1 - Relations tendues, difficultés récurrentessur le site

4 - Occupation sociale diversifiée (âge, tailledes ménages, communauté, revenus...)

3 - Occupation sociale neutre2 - Poches de fragilités ponctuelles (sociales,

économiques...)1 - Concentration d’une occupation fragilisée

4 - Niveau très satisfaisant 3 - Niveau satisfaisant 2 - Difficultés ponctuelles (dimension

individuelle et/ou collective)1 - Difficultés récurrentes (dimension

individuelle et/ou collective) : biens deslocataires dégradés (voitures brûlées,cambriolages), le locataire est dérangépar les autres, habitants de sa résidenceou non qui manifestent leur présence(squat dans les parties communes, bruit),le cadre de vie est volontairementdégradé (salissures, encombrants sur lespaliers, casse, mégots)




Focus sur la rubrique 3 : attractivité résidentielle

Dimensionévaluée

3.3.1. Qualité desaménagements desespaces liés à lamobilité

Voieries, cheminementspiétons, circulation douce

4 - Niveau très satisfaisant3 - Niveau satisfaisant : pas de

dysfonctionnements2 - Difficultés ponctuelles sur quelques

espaces1 - Difficultés récurrentes sur le site

3.3.2 Qualité desaménagements desespaces collectifs(aires de jeux,squares...)

Signalétique, mobilier urbain(bancs, poubelles...), éclairage,fonctionnalité et convivialitédes espaces

4 - Niveau très satisfaisant 3 - Niveau satisfaisant : pas de

dysfonctionnements2 - Quelques dysfonctionnements ponctuels 1 - De nombreux dysfonctionnements


3.3.QUALIFICATIONDES ESPACCESPUBLICS

3.2.QUALIFICATIONDE LARESIDENCE

3.2.1. Qualité desaménagementsextérieursrésidentiels

Clôture, éclairage, plantations,cheminements piétons,accessibilité personneshandicapées..., signalétiquebailleur

4 - Niveau très satisfaisant 3 - Niveau satisfaisant 2 - Difficultés ponctuelles sur quelques

aménagements 1 - Difficultés récurrentes sur le site

3.2.2. Qualité desparties communes

Conception, ambiance générale,qualité des matériaux,éclairage..., équipements desparties communes (boites auxlettres, contrôle d’accès...)

4 - Niveau très satisfaisant3 - Niveau satisfaisant 2 - Quelques dysfonctionnements ponctuels

sur quelques cages d’escalier 1 - De nombreux dysfonctionnements

3.2.3. Qualité deslogements

Conception, fonctionnalitéqualité des matériaux, finition,équipements des logements,rapport qualité/prix...

4 - Niveau très satisfaisant 3 - Niveau satisfaisant 2 - Niveau insuffisant - difficultés ponctuelles1 - Niveau très insuffisant - difficultés

récurrentes


4.3 Approfondissement d’analyse

Deux documents repères peuvent vous aider :

Diagnostic en marchant partenarialDes approfondissements méthodologiques peuvent avoir lieu à l’issue de cette étape pourpréciser l’évaluation (qualification des difficultés rencontrées, compréhension des causes...) :

- Recueil du point de vue des acteurs (collectivités, fournisseurs, associations, habitants,riverains...) sur la nature et l’intensité des dysfonctionnements par le biais de rencontressur site, de diagnostics en marchant... (se référer en annexe - grille de diagnostic en marchant)

- Mise en perspective d’indicateurs clés pour qualifier l’urgence de la situation (rotation,montant des dégradations, nombre de pétitions sur l’année, etc.).

Conduite des projets de gestion de siteLes premiers projets de gestion de site (PGS) se sont déployés dans les organismes aucours des années 2000. En 2007, l’Union sociale pour l’habitat avait produit un premierguide détaillant la méthode, présentant les outils utilisés et rendant compte del’expérience d’organismes engagés dans la démarche. Ce guide a été mis à jour en 2016 pour intégrer les nouveaux enjeux, notamment lanécessité d’adapter les modalités de gestion à la diversité des formes urbaines et patri-moniales et aux spécificités des fonctionnements urbains et sociaux de chaque quartierou ensemble résidentiel.S’appuyant sur la mise en projet de la gestion, la méthode répond à l’objectif de repriseen main de sites présentant des dysfonctionnements afin d’en améliorer la qualité rési-dentielle. Il constitue ainsi une ressource dans le traitement de la non qualité.

Autant d’éléments concrets disponibles dans ces deux « Repères »

Mise en perspective d’indicateurs clés pour qualifier l’urgence de la situation

La constitution d’indicateurs clés sur certains items.

Le fonctionnement socio-résidentiel : exemples

- Niveau de rotation des locataires (taux de rotation à l’échelle de la résidence/du quartier/de l’ensemble dupatrimoine)

- Niveau des demandes de mutation (nombre de demandes de mutation pour 100 logements rapporté àl’échelle de la résidence, du quartier, de l’ensemble du patrimoine)

- Niveau de concentration des ménages potentiellement fragiles : % familles monoparentales, % personnesseules, personnes âgées (+ 65 ans)...

- Part des motifs de refus de logement liée à l’environnement- Nombre de pétitions concernant le cadre de vie- Le montant du budget des dégradations (en euros pour 100 logements)- Le nombre de dépôt de plaintes à l’échelle du quartier- Le nombre de réclamations liées à des troubles de voisinage ou de jouissance pour 100 logements

La relation de service : exemples

- Nombre de réclamations techniques (logement, parties communes) pour 100 logements - La rotation du personnel de proximité sur le site- Le taux d’absentéisme du personnel sur le site



4.4 Exploitation de la grille

Une cartographie des situations rencontrées

Un positionnement du site évalué dans une matrice de typologie de situations complexes.

Une situation de qualité fragilisée, à risque, en voie de basculement vers de la non qualité :

- Des dysfonctionnements en terme d’attractivité avec un service maîtrisé mais qui peine à compenser lesdifficultés liées à l’environnement) ou bien des sites présentant un bon niveau de qualification dans sonensemble mais un niveau de service médiocre, partiellement maitrisée nuisant à l’attractivité dans sonensemble (des sites tristes)

- Des sites faisant l’objet d’une interpellation de plus en plus régulière de la part des locataires et/ou partenaires

- Le constat d’une évolution défavorable (dégradation progressive de la tenue du site)

Une situation fortement dégradée / très insuffisante, voire une situation d’urgence à traiter :

- Des sites cumulant pour la plupart des difficultés (défaut d’attractivité et de qualification) et pour lesquelsle niveau de service est faible ou n’est plus maitrisé. Des interpellations régulières du bailleur par lacollectivité, les habitants sur le traitement des difficultés, des relations tendues entre les acteurs voire unerupture du dialogue etc.

Principaux constats Leviers d’actions Recommandations

- Un patrimoine vétuste présentantun besoin de requalification

- Des moyens à disposition mais peuefficaces

- Des ménages qui rencontrent desdifficultés

- Revisiter l’organisation du travailde la gestion de proximité :redonner du sens et clarifier le rôlede chacun, définir ou faireappliquer les procédures, travaillerl’interface entre siège et agence,remobiliser les équipes de manièreà pouvoir intégrer les enjeux de laqualité de service, développer ledispositif d’écoute des habitants(adaptation du niveau de service)

- Déploiement d’une stratégied’adaptation, de renforcement dela gestion en privilégiant uneapproche de type projet de gestionde site, pour consolider le niveaude service

Exemple de sites classés en situation de qualité fragilisée


Principaux constats Leviers d’actions Recommandations

- Des difficultés récurrentes enmatière de tranquillitérésidentielle (dégradationsrépétées des espaces résidentielset publics, un non-respect desrègles de vie en collectif...)entrainant un sentimentd’insécurité

- Un fonctionnement socio-résidentiel « fragilisé », de fortesdifficultés sociales

- Un niveau de satisfaction deslocataires par rapport à la qualitéde vie assez faible

- Un bâti souvent problématique,peu réhabilité et desdysfonctionnements au niveau desespaces extérieurs

- Un niveau de difficulté quotidienauquel l’équipe de la gestion neparvient pas (plus) à faire face

- Un management de proximitéresserré et appuyé/soutenu

- Des compétences spécifiques(gestion des conflits, qualité demédiation et de dialogue avec leshabitants...) et comportementsprofessionnels ajustés, sitesdemandant une approcheparticulière de la gestion

- Une gestion partenariale renforcée(traitement de l’insécurité etaccompagnement social)

- Des investissements financierslourds sur le bâti (remise à niveau)

- Déploiement d’une stratégie dereconquête du site par unedémarche qualité ajustée au site :engagement d’un projet degestion de site, initiation d’un appui solidaire de l’Unionsociale pour l’habitat pourconstruire la stratégied’intervention (en interne et vis-à-vis des partenaires)

Exemple de sites classés en situation dégradée

Le logement social a son adresse : www.union-habitat.org

Retrouvez toutes les productions du Mouvement Hlm sur le Centre de ressources :

http://ressourceshlm.union-habitat.org/ush/

traitement des situations de « non qualité...présentation du dispositif partie 1 autour des...

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