transformasi bisnis dan ti

8/18/2019 TRANSFORMASI BISNIS DAN TI

1/16

TUGAS MANAJEMEN INFORMASI KORPORAT

TERM PAPER

TRANSFORMASI BISNIS DAN TI

STUDI KASUS: PT. GARUDA INDONESIA (PERSERO). TBK

KELAS 2014FA - Kelompok 2

Anggota Kelompok:

Addy Wahyu Fitriadi (1406661301)

Bagas Ryant Setiawan (1406661453)

Christina Deni Rumiarti (1406661472)

Danuk Cahya Permana (1406661485)

Fenroy Yedithia (1406661554)

I Dewa Made Pranata Wiana (1406661592)

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

UNIVERSITAS INDONESIA

2015


2/16

2

Peranan Teknologi Informasi dalam Transformasi Bisnis

Transformasi bisnis adalah sebuah konsep menyeluruh meliputi berbagai strategi

kompetitif yang diadopsi oleh organisasi untuk membawa perbaikan yang signifikan

dalam kinerja bisnis (McKeown & Philip, 2003). Dengan transformasi bisnis ini,

proses bisnis suatu organisasi dapat diintegrasikan bukan hanya dalam satu organisasi

tetapi juga ke seluruh rekan bisnis, pemasok, dan konsumen (costumer) dengan tujuan

untuk mempercepat respon terhadap permintaan konsumen, peluang bisnis, dan

ancaman dari pihak luar (Huang, Kapoor, & Buckley, 2004). Segala sesuatu tidak akan

menjadi yang terkuat untuk bertahan kecuali bisa terus beradaptasi dengan perubahan

yang terjadi (Darwin, 1859). Demikian halnya dengan organisasi, jika suatu organisasi

tidak melakukan perubahan untuk beradaptasi dengan perkembangan yang terjadi

maka organisasi tersebut tidak akan bisa bertahan menghadapi persaingan yang

semakin ketat. Oleh karena itu, suatu organisasi perlu bertransformasi untuk

menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi.

Seiring dengan berkembangnya teknologi, banyak organisasi atau perusahaan yang

bergerak dari lingkungan bisnis lokal atau regional menuju ke jenjang internasional

atau yang lebih global. Dengan TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi), organisasi

dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan keunggulan kompetitif. Selain itu, TIK juga merupakan enabler dalam sebuah transformasi bisnis yang dilakukan oleh

organisasi atau perusahaan. Banyak penulis telah menyinggung tentang pentingnya

keselarasan dan integrasi TI dan implikasinya terhadap transformasi proses bisnis

(McKeown & Philip, 2003). Manfaat dari penerapan TI akan menjadi kecil jika TI

hanya diterapkan dalam kondisi organisasi yang ada, untuk itu manfaat TI akan

menjadi besar jika TI diinvestasikan dalam perubahan yang sesuai pada karakteristik

organisasi (strategi, struktur, proses, dan budaya) (Venkatraman, 1994).


3/16

3

Latar Belakang Perusahaan

Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan nasional Indonesia yang secara

resmi menjadi perusahaan publik pada tanggal 11 Februari 2011. Pada saat itu, Garuda

Indonesia berhasil mencatatkan 6.335.736.000 sahamnya di Bursa Efek Indonesia

(BEI) dengan kode GIAA (Garuda Indonesia, 2012). Salah satu tonggak sejarah

penting ini dilakukan setelah Garuda Indonesia menyelesaikan transformasi bisnisnya

melalui kerja keras serta dedikasi berbagai pihak.

Seiring dengan upaya pengembangan usaha, di awal tahun 2005, Garuda Indonesia

memiliki tim manajemen baru yang kemudian membuat perencanaan baru bagi masa

depan perusahaan. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang dan

restrukturisasi perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi

kegiatan operasional dan membangun kembali kekuatan keuangan. Keberhasilan

program yang dilakukan oleh Garuda Indonesia membuahkan hasil, yaitu pada tahun

2015 Garuda Indonesia menjadi salah satu dari tujuh maskapai penerbangan di dunia

dengan rating lima bintang. Garuda Indonesia melakukan beberapa transformasi bisnis

untuk beradaptasi dan bersaing menuju ke pasar global. Salah satu keberhasilan

transformasi bisnis yang dilakukan tidak terlepas dengan peran TI sebagai enabler

dalam proses transformasi bisnis yang dilakukan.

Kondisi Garuda Indonesia Sebelum Adanya Program Transformasi

Pada tahun 2005, industri penerbangan di Indonesia sudah semakin berkembang. Salah

satu indikator perkembangan tersebut adalah munculnya maskapai penerbangan swasta

yang menyebabkan adanya persaingan dalam industri penerbangan. Namun, Garuda

Indonesia tidak siap dengan persaingan tersebut. Hal ini dikarenakan Garuda Indonesia

terbiasa dengan monopoli bisnis penerbangan di Indonesia selama periode orde baru.

Faktor lain yang memberatkan kondisi Garuda Indonesia adalah besarnya utang yang

dimilikinya. Berbeda dengan para pesaingnya yang merupakan maskapai baru, Garuda

Indonesia memiliki beban utang yang berasal dari akumulasi kerugian selama


4/16

4

bertahun-tahun. Tercatat besar utang yang dimiliki Garuda Indonesia pada tahun 2005

mencapai US$ 661 juta.

Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa, Garuda Indonesia seharusnya

berupaya untuk dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggannya. Akan

tetapi, pelayanan yang diberikan Garuda Indonesia pada saat itu masih jauh dari

memuaskan. Kinerja On Time Performance (OTP) Garuda Indonesia adalah sekitar

70% yang disebabkan oleh faktor teknis. Kondisi tersebut masih jauh di bawah standar

penerbangan, yaitu sebesar 85%. Permasalahan dari sisi perencanaan adalah tingkat

pemanfaatan pesawat yang masih rendah. Sedangkan permsalahan dari sisi keuangan

adalah cash flow negatif yang disebabkan banyaknya rute yang mengalami kerugian

akibat jumlah penumpang yang rendah. Kondisi tersebut menyebabkan citra Garuda

Indonesia menjadi buruk. Hal ini dapat dilihat dari majalah The Wall Street Journal

edisi Maret 2005 yang menyebutkan bahwa Garuda Indonesia merupakan maskapai

terlemah di Asia karena pelayanan yang buruk dan lilitan utang. Tanpa tindakan

penangangan yang segera, Garuda Indonesia berada di ambang kebangkrutan.

Transformasi Bisnis Perusahaan

Pada Maret 2005, Emirsyah Satar ditunjuk sebagai CEO baru Garuda Indonesia. Di

awal masa kepemimpinannya, Emir menegaskan bahwa Garuda Indonesia harus

mendefinisikan dirinya sebagai perusahaan jasa yang pusat perhatiannya adalah

pelanggan dan karyawan, bukan lagi sebagai perusahaan transportasi dengan pusat

perhatian penumpang dan pesawat. Sebagai perusahaan transportasi, Garuda Indonesia

pada waktu itu hanya fokus pada bagaimana memindahkan orang dari suatu tempat ke

tempat lain sedangkan kualitas layanan seperti makanan dan minuman, kenyamanan

atau keramahtamahan kru, atau bagaimana menciptakan pengalaman terbang yang

menyenangkan menjadi urusan yang kesekian. Sebaliknya dengan menjadi perusahaan jasa, urusan keselamatan dan ketepatan waktu bukan lagi menjadi fokus utama

penjualan ( selling point ) tetapi harus menjadi syarat kebutuhan minimum (minimum

requirement ).


5/16

5

Untuk dapat berkompetisi dengan pesaingnya, suatu organisasi perlu menentukan

strategi yang kompetitif. Strategi kompetitif merupakan langkah yang dipilih untuk

mendapatkan posisi dan aktivitas yang berbeda dari yang lain supaya dapat membuat

sesuatu yang unik (Michael Porter, 1996 dalam Applegate, Austin, & Soule, 2009).

Empat posisi kunci dalam memilih langkah terkait strategi yaitu:

Pemilihan pasar untuk menentukan siapa pelanggan perusahaan.

Pemilihan produk atau servis yang akan ditawarkan kepada pelanggan.

Pemilihan jaringan bisnis untuk menentukan hubungan dengan pemasok, produsen,

distributor, dan rekan bisnis.

Pemilihan batasan bisnis untuk menentukan bisnis apa saja yang akan dijalankan

dan yang tidak dijalankan.

Hal-hal tersebut menjadi pertimbangan Emirsyah dalam membuat “Rencana Strategis

Restrukturisasi dan Transformasi Garuda Indonesia” untuk mengatasi permasalahan

yang ada saat itu. Rencana strategis tersebut dijalankan pada tahun 2006-2010+. Seperti

terlihat pada Gambar 1, tahap restrukturisasi dan transformasi terbagi menjadi tiga

tahap, yaitu: (1) Survival , (2) Turnaround , dan (3) Growth.

Gambar 1. Rencana Strategis Restrukturisasi dan Transformasi Garuda Indonesia

(Sumber: Kasali & Satar, 2014)


6/16

6

Survival (2006-2007)

Pada tahapan ini Garuda Indonesia berusaha bertahan dalam menghadapi masalah

dalam dirinya. Permasalahan Garuda Indonesia dari sisi internal adalah masih

membukukan kerugian (cash flow yang masih negatif) di laporan keuangannya, serta

masih memiliki utang sebesar Rp 688,5 miliar. Sedangkan dari sisi eksternal, Garuda

Indonesia menghadapi beberapa masalah yaitu:

Persaingan yang semakin sengit antar maskapai penerbangan nasional.

Kenaikan harga BBM yang berdampak pada meningkatnya harga avtur, yaitu

sebesar 30%. Kenaikan ini menjadi masalah karena 30% biaya operasional

penerbangan adalah dari biaya BBM.

Kenaikan harga minyak dunia yang berdampak pada melemahnya kurs rupiah yang

sempat mencapai Rp 10.200 per dollar AS. Melemahnya rupiah ini berdampak pada

Garuda Indonesia karena penerimaan Garuda Indonesia dalam rupiah sedangkan

pengeluaran Garuda Indonesia dalam dollar AS.

Inflasi yang terjadi mengakibatkan melemahnya daya beli masyarakat yang

berdampak pada berkurangnya jumlah penumpang Garuda Indonesia.

Ledakan bom Bali yang kedua mengakibatkan penurunan wisatawan asing sebesar

30% dan kunjungan ke Bali berkurang menjadi 50%.

Hal pertama yang dilakukan untuk bertahan dari masalah di atas adalah melakukan

efisiensi biaya dan meningkatkan penerimaan. Beberapa program efisiensi biaya yang

dilakukan diantaranya adalah menutup rute-rute yang selalu merugi, menyederhanakan

proses bisnis, meningkatkan response time dan produktivitas, serta meningkatkan

efisiensi BBM.

Turnaround (2008-2009)

Setelah berhasil bertahan ( survival ) menghadapi masalah yang ada, Garuda Indonesia bersiap untuk melanjutkan ke tahap berikutnya yaitu turnaround . Tiga upaya yang

dilakukan dalam tahapan ini adalah peningkatan keselamatan penerbangan, melakukan

peremajaan armada, dan perbaikan kinerja On Time Perfomance. Dalam rangka


7/16

7

menjalankan program peningkatan keselamatan penerbangan, Garuda Indonesia

mengikuti standar keselamatan internasional yang berlaku. Standar yang diterapkan

Garuda Indonesia dalam hal keselamatan penerbangan adalah standar yang diatur

dalam IATA Operational Safety Audit (IOSA). IOSA merupakan sistem audit

penerbangan global yang menganalisis delapan aspek terkait dengan pelaksanaan

operasional penerbangan. Garuda Indonesia mendapatkan sertifikasi IOSA pada

pertengahan Mei 2008, sehingga sudah dapat dipertimbangkan untuk dapat melakukan

penerbangan internasional kembali.

Program peremajaan armada yang dilakukan Garuda Indonesia adalah melakukan

pembelian sepuluh unit pesawat Boeing 777-300 ER yang akan digunakan untuk

melayani penerbangan internasional jarak jauh ( long haul ). Selain itu, Garuda

Indonesia juga melakukan pembelian lima puluh unit pesawat Boeing 737-800 NG

yang akan digunakan untuk melayani penerbangan domestik dan regional. Dengan

pembelian pesawat ini, rata-rata usia pesawat Garuda Indonesia pada tahun 2008

selama 12 tahun turun menjadi 7-8 tahun pada tahun 2011.

On Time Perfomance (OTP) Garuda Indonesia selama tahun 2008 mengalami

peningkatan. Kinerja OTP mengalami kenaikan sebesar 5,5 poin yaitu menjadi

83,85%. Penyebab keterlambatan Garuda Indonesia karena fasilitas bandara, masalah-masalah teknis, dan operasional penerbangan dapat diatasi lebih baik.

Growth (2010-2014)

Setelah memiliki posisi yang kuat di pasar domestik, selanjutnya Garuda Indonesia

mengincar pasar internasional sebagai bagian dari upaya mengembangkan bisnisnya.

Akan tetapi, berbeda dengan kondisi pasar domestik di mana nama Garuda Indonesia

sudah dikenal, nama Garuda Indonesia belum terlalu dikenal di pasar internasional.

Kondisi ini berpotensi menyebabkan kerugian yang diakibatkan rendahnya tingkat

isian penumpang seperti yang dialami oleh banyak rute internasional Garuda Indonesia

hingga tahun 1998. Dengan pertimbangan besarnya usaha yang diperlukan jika Garuda

Indonesia memperkenalkan nama ke dunia internasional sendiri, maka jalan yang lebih


8/16

8

efektif dan efisien adalah dengan bergabung kepada salah satu aliansi penerbangan

yang sudah ada.

Aliansi penerbangan merupakan bentuk kerja sama antara dua maskapai atau lebih

pada tingkat substansial. Pada aliansi penerbangan, seluruh rute yang dimiliki oleh

anggotanya dihubungkan sehingga menghasilkan jumlah tujuan penerbangan yang

lebih banyak dan memperluas pasar. Pada Maret 2014, Garuda Indonesia resmi

bergabung dengan aliansi penerbangan SkyTeam sebagai anggota yang ke-20. Tujuan

dari SkyTeam adalah menyediakan seamless connection bagi para penumpangnya.

Untuk mencapai hal tersebut, perlu dilakukan integrasi antara sistem pemesanan tempat

dan check-in Garuda Indonesia terhadap seluruh anggota SkyTeam.

Transformasi TI

Setelah posisi strategis ( strategic positioning ) dan tujuan strategis ditentukan, langkah

selanjutnya yang dijalankan perusahaan adalah mengumpulkan sumber daya untuk

membangun kemampuan (capabilities) yang diperlukan untuk mencapai tujuan

strategis. Dalam proses audit kemampuan (capabilities) perlu dilakukan analisis

terhadap beberapa hal, diantaranya yaitu:

Analisis infrastruktur dan proses.

Analisis infrastruktur dan proses dilakukan terhadap proses inti yang diperlukan

untuk membuat produk, memberikan servis, memperoleh dan melayani pelanggan,

mengelola hubungan, dan membuat aliran kontinu produk baru, layanan, dan

inovasi. Dalam hal ini TI berperan dengan membentuk fondasi bagi proses dan

infrastruktur dalam perusahaan untuk menciptakan nilai (value).

Mengevaluasi sumber daya dan rekan bisnis.

Evaluasi dilakukan dengan menganalisis keahlian yang dibutuhkan untuk

menjalankan proses dan aktivitas. TI merupakan suatu alat yang dapat digunakanuntuk mendefinisikan, mengatur, dan membangun aset pengetahuan dalam

perusahaan dan jaringan bisnis.


9/16

9

Menilai organisasi dan budaya.

Penilaian ini dilakukan untuk menentukan apakah desain organisasi yang dibuat

dapat mempermudah pengambilan keputusan dan menyelesaikan pekerjaan.

Pemanfaatan TI untuk berbagi informasi yang relevan dan memonitor keputusan

serta tindakan yang dijalankan di lapangan harus dikembangkan menjadi budaya.

Mengavaluasi kepemimpinan dan tata kelola.

Evaluasi dilakukan dengan melakukan analisis terhadap kepemimpinan yang ada

dan tata kelola untuk memperpanjang bisnis. Sebagai salah satu perusahaan BUMN,

Garuda Indonesia diwajibkan untuk mencapai GCG. Untuk itu diperlukan

implementasi tata kelola TI.

Model bisnis merupakan landasan bagaimana seorang eksekutif mengambil keputusan

terkait strategi yang diambil, kemampuan yang dibangun, dan investasi yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan bisnis. Selain itu, model bisnis juga fokus terhadap

pengambilan keputusan terkait investasi TI yang digunakan untuk mencapai tujuan

bisnis. Keterkaitan model bisnis dan investasi TI dapat dilihat pada gambar 2.

Gambar 2. Menggunakan Model Bisnis Sebagai Kerangka Kasus Bisnis Untuk TI

(Sumber: Applegate et al., 2009)


10/16

10

Beberapa peran TI dalam model bisnis antara lain:

TI dapat digunakan untuk mengurangi biaya

TI dapat digunakan untuk meningkatkan pendapatan

TI dapat digunakan untuk mengefisienkan aset

TI dapat digunakan untuk membuat keuntungan berkelanjutan

Sebelum dimulainya transformasi bisnis, TI di Garuda Indonesia lebih banyak berperan

sebagai pendukung kegiatan operasional. Kemampuan TI yang dimiliki pada saat itu

tidak mampu mendukung rencana transformasi yang telah ditetapkan. Hal ini

mendorong Garuda Indonesia untuk membangun kemampuan TI yang dimiliki secara

bertahap untuk memenuhi tuntutan transformasi bisnis yang akan dilakukan.

Pada fase Survival , fokus utama dari perusahaan adalah menghindari kebangkrutan.

Untuk itu diperlukan upaya efisiensi biaya di berbagai bidang dan peningkatan

pemasukan. Pengembangan TI banyak difokuskan untuk menunjang upaya

penghematan biaya. Salah satu contohnya adalah pada upaya efisiensi penggunaan

bahan bakar. Dari sisi operasional, bahan bakar merupakan komponen yang biayanya

tidak dapat dikendalikan karena dipengaruhi oleh harga minyak dunia dan nilai tukar

rupiah terhadap dolar Amerika. Oleh karena itu, kegiatan yang dapat dilakukan adalah

mengontrol dan merencanakan jumlah penggunaan bahan bakar secara efisien.

Untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia menggunakan aplikasi Fuel Online

Garuda Indonesia (FOGA) pada tahun 2007. Aplikasi tersebut berguna untuk

memonitor dan menyimpan data bahan bakar yang digunakan pada setiap penerbangan.

Penggunaan aplikasi ini memungkinkan perusahaan untuk mengenali pola penggunaan

bahan bakar pada masing-masing rute. Aplikasi tersebut mendorong perencanaan

penggunaan bahan bakar secara lebih tepat, sehingga pengalokasian anggaran untuk

biaya bahan bakar juga menjadi lebih akurat.

Selain pengelolaan dan kontrol penggunaan bahan bakar pesawat, terobosan lain yang

tidak kalah penting di bidang TI adalah penerapan aplikasi e-Procurement dan e-

Auction untuk setiap proses pengadaan yang dilakukan di lingkungan Garuda


11/16

11

Indonesia. Dengan mengimplementasikan e-Procurement , proses pengadaan dapat

dilakukan lebih cepat, efisien, dan transparan. Selain itu demi menjaga proses

pengadaan barang yang bersih dan transparan perusahaan telah mengaplikasikan e-

Auction sebagai media pemasukan harga penawaran bagi supplier dalam proses

pengadaan sehingga Garuda Indonesia bisa memperoleh BBM dengan harga yang lebih

bersaing. Dengan diaplikasikannya e-Procurement dan e-Auction pada tahun 2007,

Garuda Indonesia berhasil melakukan penghematan biaya hingga sebesar Rp 337,3

miliar.

Sedangkan untuk menunjang peningkatan pelayanan serta memberikan nilai tambah

bagi pelanggan, Garuda Indonesia mengembangkan fasilitas direct contact dengan

pelanggan melalui call center 24 jam. Selama tahun 2007, suara pelanggan yang

terjaring adalah 4.456 dengan 3.145 berupa keluhan dan 1.131 berupa pujian. Garuda

Indonesia juga mengimplementasikan e-payment karena semakin berkembangnya TIK

semakin jarang orang melakukan transaksi secara tunai. Selama tahun 2007, volume

transaksi melalui e-payment mencapai 97.033 transaksi yang senilai dengan Rp 121

miliar. Beberapa langkah lain yang dijalankan Garuda Indonesia untuk mendekatkan

dengan pelanggan adalah menyiapkan ticketing booth machine di beberapa area publik

serta intensifikasi kerja sama dengan perusahaan-perusahaan lain dalam bentuk

Corporate Account. Garuda Indonesia juga membuka Service Center di mana

pelanggan dapat melakukan pemesanan tempat, ticketing , city check-in, dan

sebagainya.

Setelah kondisi perusahaan membaik dan terhindar dari ancaman kebangkrutan, maka

selanjutnya Garuda Indonesia masuk ke fase Turnaround . Fokus dari fase ini adalah

memperkuat fondasi perusahaan sebagai persiapan untuk melakukan ekspansi di fase

berikutnya. Untuk itu, perlu dilakukan perbaikan dan peningkatan TI yang akan

digunakan di masa mendatang.

Salah satu contoh peningkatan kemampuan (capabilities) TI adalah dalam hal

perencanaan jadwal penerbangan. Garuda Indonesia merupakan perusahan jasa


12/16

12

layanan transportasi. Oleh karena itu, pesawat terbang merupakan aset utama dalam

kegiatan operasionalnya. Untuk dapat memperoleh keuntungan, pesawat terbang harus

digunakan secara maksimal. Tingkat produktifitas pesawat terbang dinilai dari lamanya

pesawat tersebut terbang. Semakin sering pesawat digunakan, semakin tinggi

produktivitas pesawat tersebut. Kunci dari produktivitas pesawat adalah perencanaan

jadwal penerbangan dan rotasi pesawat yang baik.

Pada tahun 2008, total jumlah pesawat yang dimiliki adalah 54 pesawat. Berdasarkan

tujuan transformasi perusahaan dalam melakukan ekspansi, total jumlah pesawat yang

ditargetkan pada tahun 2015 adalah 154 pesawat. Penambahan jumlah pesawat tersebut

harus diimbangi juga dengan penambahan jumlah kru yang mengoperasikannya. Pada

saat itu, sistem penjadwalan rotasi pesawat masih belum terintegrasi dengan

penjadwalan kru. Kondisi tersebut berpotensi menjadi penghambat. Untuk mengelola

perencanaan penggunaan pesawat dan penjadwalan kru yang akan bertambah drastis,

diperlukan adanya dukungan TI yang mampu memenuhi kebutuhan tersebut.

Untuk menjawab kebutuhan tersebut, Garuda Indonesia mengeluarkan pertama kali

IOCS ( Integrated Operations Control System) pada tahun 2009. Sesuai namanya,

IOCS merupakan sistem yang mengintegrasikan penjadwalan penerbangan,

penjadwalan rotasi pesawat, dan penjadwalan kru. Setelah diimplementasikan, aplikasiini mampu meningkatkan produktivitas pesawat dan masih digunakan hingga tahun

2015 dimana jumlah pesawat telah mencapai 155 dan jumlah kru mencapai 4.696

orang.

Selain menerapkan IOCS pada kegiatan operasional penerbangan, Garuda Indonesia

juga menerapkan sistem ERP dalam mengelola sumber daya perusahaan. Pada tahap

awal, Garuda Indonesia hanya memilih dua modul dalam ERP yaitu keuangan dan

sumber daya manusia. Pada tahun 2010, Garuda Indonesia menambahkan modullogistik untuk menyelesaikan masalah logistik, seperti pengiriman katering yang sering

terlambat dan juga modul maintenance dan engineering dalam rangka pemenuhan

kebutuhan pengelolaan dan perawatan teknis pesawat.


13/16

13

Berikut beberapa implementasi TI yang dilakukan Garuda Indonesia (2009) untuk

memperbaiki dan meningkatkan kemampuan TI sebelum melakukan ekspansi yaitu:

Pemutakhiran aplikasi pencatatan pendapatan penumpang ( Passenger Revenue

Accounting System and Reporting ) yang terintegrasi dan sesuai dengan peraturan

dan prosedur organisasi penerbangan dunia The International Air Transport

Association (IATA).

Mengembangkan aplikasi Employee and Manager Self Service System dan

Employee Performance System and Cockpit Crew Appraisal untuk memberikan

kemudahan pengelolaan dan pengawasan kinerja pegawai supaya lebih optimal.

Pemutakhiran informasi dan teknologi komunikasi dengan mengubah teknologi

booking engine konvensional menuju teknologi berbasis Service Oriented

Architecture (SOA).

Fase transformasi berikutnya adalah Growth. Setelah dianggap memiliki aset yang

memadai, Garuda Indonesia selanjutnya berupaya menembus pasar internasional dan

bersaing dengan maskapai internasional lainnya. Langkah yang dipilih untuk

memperkenalkan Garuda Indonesia ke dunia adalah bergabung ke dalam aliansi

penerbangan dunia. Langkah ini diambil karena dianggap sebagai upaya paling efektif

dalam memasuki pasar internasional. Dari tiga aliansi yang ada, Garuda Indonesia

memilih untuk bergabung ke dalam aliansi SkyTeam. Alasannya adalah karena aliansi

tersebut belum memiliki maskapai yang beroperasi di Asia Tenggara dan dapat menjadi

penghubung antara Australia dan Asia. Kondisi tersebut memberikan nilai tambah bagi

Garuda Indonesia.

Untuk menjadi bagian dari aliansi Sky Team, sistem pemesanan tempat, ticketing , dan

check-in milik Garuda Indonesia harus terhubung dengan sistem seluruh anggota

SkyTeam lainnya. Dalam rangka mendukung bergabungnya Garuda Indonesia ke

dalam SkyTeam pada tahun 2013, Garuda Indonesia menyiapkan seluruh kebutuhan

TI untuk mendukung diterapkannya sistem baru untuk layanan penumpang, yaitu

Passenger Services Systems (PSS) Amadeus Altea. Untuk mendukung kesiapan

operasional sistem Amadeus Altea, Garuda Indonesia melakukan peningkatan


14/16

14

kapasitas, keandalan, dan keamanan terkait jaringan.

Garuda Indonesia juga menyelesaikan implementasi Enterprise Service Bus (ESB)

yang meliputi ESB, ODS (Operation Data Stores) dan MQ Server. ESB akan berfungsi

untuk mengintegrasikan sistem PSS baru dengan IOCS dan seluruh sistem yang terkena

dampak. Pada tahun yang sama, Garuda Indonesia menyelesaikan implementasi

Reservation, Inventory, dan Ticketing (RIT) dan Departure Control System (DCS)

sehingga seluruh operasional di kantor cabang serta airport domestik dan internasional

sudah menggunakan sistem Amadeus Altea.

Berikut inisiatif TI yang dilakukan Garuda Indonesia dalam rangka menjadi bagian dari

aliansi SkyTeam:

Menyelesaikan Integrated Contact Center untuk mendukung layanan pelanggan

sesuai dengan standar SkyTeam.

Menyelesaikan integrasi Garuda Indonesia Frequent Flyer (GFF) dengan FFP

seluruh anggota SkyTeam dengan menggunakan aplikasi integrator sesuai dengan

platform SkyTeam.

Menyelesaikan set-up Disaster Recovery Center (DRC) untuk sistem IOCS, yang

ditujukan untuk memastikan business continuity.

Menerapkan kebijakan, standard, dan prosedur terkait IT Security (ISMS) sesuaiISO 27001, merupakan persyaratan dari SkyTeam, untuk memastikan keamanan

data dari anggota aliansi.

Banyak keuntungan yang diperoleh Garuda Indonesia dengan bergabung menjadi

anggota SkyTeam. Disamping merupakan sarana promosi ke dunia internasional, ada

perubahan proses bisnis yang terjadi dalam hal ekspansi. Sebelum bergabung dengan

SkyTeam, pengembangan rute luar negeri dilakukan dengan cara konvensional, yaitu

meningkatkan kemampuan internal terlebih dahulu dengan membuka cabang baru.

Setelah rute tersebut dibuka, selanjutnya dilakukan promosi untuk masuk ke pasar yang

ada. Setelah bergabung dengan SkyTeam, Garuda Indonesia memiliki data jumlah

penumpang dari suatu lokasi potensial yang datang ke Indonesia menggunakan

maskapai SkyTeam lainnya. Data tersebut menjadi pengetahuan berharga dalam


15/16

15

melakukan pembukaan cabang baru.

Kesimpulan

Transformasi bisnis Garuda Indonesia dilakukan untuk menghindari ancaman

kebangkrutan. Untuk dapat bertahan, Garuda Indonesia dipaksa untuk bertransformasi

demi menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi. Agar transformasi

tersebut dapat berhasil, diperlukan adanya dukungan TI. Mempertimbangkan

kapabilitas TI Garuda Indonesia yang belum memadai pada waktu itu, maka diperlukan

juga adanya transformasi TI.

Rencana transformasi bisnis dibuat berdasarkan kondisi model bisnis Garuda Indonesia

saat itu dan tujuan yang ingin dicapai di masa mendatang. Rencana tersebut menjadi

fokus dari upaya peningkatan kemampuan TI. Adapun manfaat yang ingin diperoleh

dari peningkatan kemampuan TI adalah untuk mengurangi biaya, meningkatkan

pendapatan, meningkatkan efisiensi penggunaan aset, dan menghasilkan keuntungan

berkelanjutan.

Setelah melakukan transformasi, Garuda Indonesia selamat dari ancaman

kebangkrutan dan mampu mencapai targetnya untuk menjadi maskapai kelas dunia.

Transformasi yang dilakukan mengubah penggunaan TI menjadi tidak hanya sebatas

membantu kegiatan operasional tetapi TI sudah menjadi bagian yang tidak terpisahkan

dari proses bisnis. Selain itu TI juga berperan sebagai sarana perencanaan yang lebih

baik. Hal tersebut terlihat dari transformasi sistem penanganan penumpang yangs

emula merupakan aplikasi kunci kegiatan operasional menjadi aplikasi yang

menghasilkan dat untuk mendukung ekspansi perusahaan. Dengan demikian, posisi

penggunaan TI Garuda Indonesia yang semula ada di kuadran Factory kini telah

bergeser ke kuadran Strategic.


16/16

16

Daftar Pustaka

Applegate, L., Austin, R., & Soule, D. (2009). Corporate Information Strategy and

Management (8th ed.).

Darwin, C. R. (1859). On the Origin of Species.

Garuda Indonesia. (2012). Laporan Kinerja Tahunan Garuda Indonesia Tahun 2011.

Jakarta.

Garuda Indonesia. (n.d.). Konsep Layanan. Retrieved from https://www.garuda-

indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-experience/service-concept/index.page

Garuda Indonesia. (n.d.). Visi dan Misi Perusahaan. Retrieved from

https://www.garuda-indonesia.com/id/id/corporate-partners/company-

profile/company-vision-mission/index.page

Garuda Indonesia. (n.d.). Tentang Garuda Indonesia. Retrieved from

https://www.garuda-indonesia.com/id/id/corporate-partners/company-

profile/about/index.page

Huang, P., Kapoor, S., dan Buckley, S. (2004). A sense-and-respond approach to

business transformation. E-Commerce Technology for Dynamic E-Business,

2004. IEEE International Conference on, 337 – 340.

Kasali, R., dan Satar, E. (2014). From One Dollar to Billion Dollars Company. Jakarta:

Kompas.

McKeown, I., dan Philip, G. (2003). Business transformation, information technology

and competitive strategies: learning to fly. International Journal of Information

Management , 23, 3 – 24.

Venkatraman, N. (1994). IT-enabled business transformation: from automation to

business scope redefinition. Sloan Management Review, 35(2), 73 – 87. Retrieved

from http://www.cs.jyu.fi/el/tjtse56_10/TJTSE56_Syllabus_files/Venkatraman -

IT Enabled Business Transformation - From Automation to Business Scope

Redefinition.pdf

transformasi bisnis dan ti

Documents