turisme & verdensarv - slks · arv og turisme. vi håber, at publikationen kan bringe...
TRANSCRIPT
Turisme &verdensarv
1
Kulturarvens superstjerner, side 2
De danske verdensarvssteder, side 4
At fi nde et fælles ståsted, Roskildeseminaret, side 8
At udvikle en strategi, Jellingseminaret, side 20
At skabe et netværk, Kronborgseminaret, side 32
Verdensarv i Danmark, side 38
De vigtigste konklusioner, side 40
Bilag 1: Tilrettelæggelse af seminarforløbet, side 44
Bilag 2: Skabelon for strategi og handlingsplan, side 50
Bilag 3: Om Kulturarvsstyrelsen og konsulenterne, side 51
2 3Kulturarvens superstjernerKulturarvens superstjerner
De danske verdensarvssteder - Domkirken i Roskilde, Jelling-monumenterne og Kronborg Slot er kulturarvens superstjerner. De rækker ud over nationale grænser og har enestående universel værdi for menneskeheden. Kulturarvsstyrelsen vil gerne dele verdensarvsstedernes fascinerende historier og enestående kulturhistoriske værdier med omverden.
Stort udviklingspotentiale
I Danmark er der et stort udviklingspotentiale for
verdensarvsstederne som turistattraktioner. Det er
en væsentlig konklusion i rapporten ”Vurdering
af potentiale for Kronborg, Roskilde Domkirke og
Jelling-monumenterne”, som Kulturarvsstyrelsen
fi k udarbejdet i foråret 2009. Men når verdensarvs-
stederne skal synliggøres og formidles, er der helt
særlige krav til opretholdelsen af en balance mellem
beskyttelse af stedets autenticitet og historiske integritet og det levede liv i
lokalsamfundet.
Vi er opmærksomme på, at helhedsorienteret kulturarvsturisme kan bidrage til
at skabe eller opretholde denne balance og derigennem sikre en styrket formidling
og beskyttelse af kulturarven. Samtidig kan vi øge bevidstheden om kulturarvens
betydning både lokalt og globalt. Spørgsmålet er, hvordan det gøres i praksis.
Seminarer om turisme og verdensarv
Udviklingen af succesfuld kulturarvsturisme kræver ikke blot store investeringer
og vedholdende engagement, men også en stærk tværsektoriel organisering og
lokal opbakning. Kulturarvsstyrelsen valgte derfor at arrangere en seminarrække
i efteråret 2009 for de centrale aktører knyttet til verdensarvsstederne; ejere,
kommuner, turismefolk og museer.
Formålet med seminarrækken var dels at afsøge og diskutere muligheder for
og udfordringer ved at drage nytte af verdensarvsstedernes turismepotentiale og
dels at lave anbefalinger til, hvordan man nationalt kan styrke arbejdet med
turisme og verdensarv.
Kulturarvens superstjerner
I denne publikation dokumenterer vi arbejdsprocesserne igennem seminar-
forløbet og fortæller om erfaringerne med og resultaterne af arbejdet med
vision, strategi og konkrete handlingsplaner. Vi fortæller også om den nationale
og internationale viden, vi har fået fra eksperter i attraktionsudvikling, kultur-
arv og turisme. Vi håber, at publikationen kan bringe inspiration til andre, der
arbejder med kulturarv og turisme. For det er ikke kun verdensarvsstederne,
der kan drage nytte af potentialet for kulturarvsturisme.
Kulturarvsstyrelsen takker alle deltagerne for den åbne og positive tilgang til
seminarforløbet. På tværs af faggrænser og organisationer har der været en
inspirerende udveksling af erfaringer, meninger, idéer og konkrete handlings-
initiativer. Vi er klar over, at denne udviklingsproces ikke er gjort med en
seminarrække. Men vi er godt i gang og har skabt en fælles lyst til at tage et
langt træk sammen. Deltagerne har opfordret Kulturarvsstyrelsen til at følge
op på initiativet, og det vil vi gøre.
Kulturarvsstyrelsen fortæller gerne mere om vores erfaringer med verdens-
arven og de potentialer for bæredygtig turisme, der ligger her, og du er altid
velkommen til at kontakte os, ligesom vi gerne vil høre dine kommentarer.
Af vicedirektør i Kulturarvsstyrelsen Anne Mette Rahbæk
4 5De danske verdensarvsstederDe danske verdensarvssteder
Kronborg
Kronborg Slot blev optaget på UNESCOs Verdensarvsliste i 2000. Baggrunden
er, at slottet er et enestående eksempel på et utrolig velbevaret renæssanceslot,
og at Kronborg som fæstning og kongeslot har spillet en central rolle i Nord-
europas historie i det 16. - 18. århundrede. Kronborg besøges hvert år af ca.
500.000 danske og udenlandske gæster, hvoraf ca. 200.000 er betalende gæster.
Den 10/10 kl. 10.10 bliver en mærkedag i Helsingør. Her åbner første etape af
Kulturområdet Helsingør, der med investeringer for over en milliard kroner
skaber et kulturelt kraftcenter med Kronborg som midtpunkt. Hele området,
der omfatter Kronborg, Kulturhavn Kronborg, Kulturværftet og Søfartsmuseet,
forventes færdigudbygget i 2012. Udfordringen for Helsingør Kommune, Kron-
borg og de mange øvrige aktører omkring Kulturhavnen er at udvikle et godt
samarbejde med fokus på helhedsoplevelsen i Helsingør og derigennem at
skabe et stærkt fælles brand.
UNESCO - FNs organisation for uddannelse, videnskab og kultur - har udnævnt Jelling-monumenterne, Kronborg Slot og Roskilde Domkirke til verdensarv. Verdensarvslisten over enestående kultur- og naturarv rummer 890 steder. Listen omfatter steder så unikke og forskellige som Østafrikas naturreservat Serengeti, pyramiderne i Egypten, the Great Barrier Reef i Australien og Stonehenge i England. Og hvert år bliver der føjet nye steder til.
UNESCOs liste over verdensarv er baseret på Verdensarvs-konventionen, der skal beskytte verdens kultur- og naturarv. Konventionen blev vedtaget i 1972. Det danske verdensarvs-arbejde er forankret i Kulturarvsstyrelsen, som varetager den løbende kontakt til Verdensarvscenteret i Paris. Styrelsen har også den løbende kontakt til de danske verdensarvssteder, kommunerne de ligger i og andre interessenter.
De danske verdensarvssteder
Roskilde Domkirke
Roskilde Domkirke blev optaget på Verdensarvslisten i 1995. Domkirken
blev optaget på grund af bygningsværkets betydning for brugen af tegl i
Skandinavien, og fordi kirken repræsenterer mange forskellige arkitektoniske
stilretninger i et og samme bygningsværk. Den unikke arkitektur skyldes, at
næsten alle de danske konger og dronning er begravet i Domkirken i hvert
deres kapel, som er bygget og udsmykket i tidens byggestil.
Hvert år har Roskilde Domkirke mere end 100.000 gæster. Domkirken er verdens-
arv, men den er også en levende kirke med kirkelige handlinger året rundt.
Udfordringen for Roskilde Domkirke, Roskilde Kommune og Roskilde Museum
er at udvikle en handlingsplan, der tilgodeser kirkens liv og samtidig udnytter
turismepotentialet i verdensarven, så værdierne i det fantastiske bygningsværk
og de spændende historier formidles bedre til byens borgere og besøgende.
Jelling-monumenterne
Jelling-monumenterne blev optaget på Verdensarvslisten i 1994 som det første
danske sted på Verdensarvslisten. Monumentet består i sin helhed af de
to runesten, middelalderkirken samt de to høje fra Vikingetiden. Jelling-
monumenterne blev optaget på Verdensarvslisten, fordi de repræsenterer
den første offi cielle overgang fra hedenskab til kristendom i Skandinavien
og samtidig er et vidnesbyrd om etableringen af Danmark som nation.
Jelling-monumenterne har ca. 125.000 besøgende årligt. Vejle Kommune,
staten og fl ere private fonde investerer ca. 125 mio. kr. i udviklingen af
monumentområdet, der skal udvides, veje og trafi k skal omlægges og fl ere
bygninger renoveres. Vejle Kommune har gjort en aktiv indsats for at få
pengene til projekterne fra private fonde og offentlige midler, da Jelling er
en vigtig brik i brandingen af Vejle. Udfordringen for Vejle Kommune, Jelling
Menighedsråd og Nationalmuseet/formidlingscenteret Kongernes Jelling
er at løfte et så stort udviklingsprojekt i samspil med og med respekt for
lokalsamfundet og de mange øvrige aktører. Samtidig skal der tages højde
for, at Jelling Kirke også er en levende kirke og kirkegård.
Jelling-monumenterne
Kronborg
Roskilde Domkirke
6 Billag 1 Billag 1 7
At fi ndeet fælles ståsted
8 9RoskildeseminaretRoskildeseminaret
Blandt deltagerne var repræsen-tanter fra verdensarvsstederne,
Roskilde, Vejle og Helsingør kommuner, turismefolk samt
museer.
Tema for Roskildeseminaret
Temaet for den første seminardag var at skabe et fælles udgangspunkt for
udviklingen af strategier for verdensarv og turisme ved sammen at diskutere
og defi nere:
´ aktører og interessenter
´ målgrupper
´ særlige attraktionsværdier
´ udfordringer og muligheder i strategiudviklingen
Det første møde
På en klar septemberdag i 2009 mødtes de 20 aktører fra verdensarvsstederne
i Roskilde, Jelling og Helsingør på rådhuset i Roskilde for at udvikle og udveksle
idéer om verdensarv og turisme. Det var tid til at tage hul på udviklingen
af strategier for verdensarv og turisme.
Blandt deltagerne var repræsentanter fra de tre kommuner, verdensarvs-
stederne, turismeorganisationer og museer - en farverig forsamling, der nu
var samlet for at formulere en fælles vision, strategi og handlingsplan for
udnyttelsen af turismepotentialet for hver deres verdensarvssted.
Dagen forløb som en vekselvirkning mellem ekspertindlæg, gruppediskus-
sioner og fælles diskussioner for at kortlægge aktører, interessenter, mål-
grupper og attraktionsværdier. Seminaret blev indledt med en ”ice-breaker”-
øvelse, hvor deltagerne fi k talt direkte med så mange af de øvrige deltagere
som muligt for at skabe en tillidsfuld stemning fra starten.
At fi nde et fælles ståsted
Eksempel på procesværktøj: ”Ice-breaker”Metode/indhold Gensidig præsentation. Op på gulvet, give hånd, præsentere sig til så mange som man kan nå på ca. 5 minutter.Formål/effekt Være til stede, få øjenkontakt, lave en ‘mental kontrakt’ med de øvrige, når man mødes første gang.Anvendelse og grænser Vigtigt med skarp timing (ikke for langt eller kort). Det skal ikke blive pinligt eller for drama-pædagogisk.
Forskellighed som inspirationskilde
En af de store udfordringer i forhold til processen var deltagernes og stedernes
forskellighed. Forskelligheden udsprang af både verdensarvssted, oplevelses-
produkt, historik samt tradition for tværgående samarbejde. Som udtrykt af en
af deltagerne: ”Hvad skal vi mødes med de andre for? Hvad har vi til fælles?”.
Det var derfor vigtigt, at seminarforløbet tog højde for deltagernes forskellighed
– deres forudsætninger, erfaringer og forventninger til det tværgående sam-
arbejde – og drog nytte af forskelligheden som inspirationskilde og løftestang.
10 11RoskildeseminaretRoskildeseminaret
Vurder attraktionens
potentiale
Planlæg og organiser
Forbered,bevar og forvalt
Markedsfør
Cheryl Hargrove har publiceret bogen ”Getting Started: How to Succeed in Heritage Tour-ism”, hvorfra metoder og værktøjer er publiceret på www.culturalheritagetourism.org/howToGetStarted.htm.
Kvalitative og kvantitative analyser af stedets potentiale for kulturarvsturisme er et afgørende første skridt. Vurder stedets aktiver (potentiale, kvalitet og serviceniveau) inden for disse fem områder:« attraktioner (historiske, kulturelle samt naturressourcer)« publikumsfaciliteter (overnatningsmuligheder, restauranter, butikker, infrastruktur mv.)« organisatorisk formåen (muligheder for samarbejde på tværs af lokale organisationer, som er involveret i turisme, bevaring, kultur, museer, økonomisk udvikling og lignende.) « beskyttelse og bevaring (Hvilke lovgivningsmæssige og kommunale forholdsregler skal tages i betragtning og evt. styrkes?)« markedsføring (Hvilke aktuelle markedsførings-initiativer findes, og hvilke informationer kan indsamles for at få yderligere kendskab til (potentielle) turister?).
Vejen til bæredygtig kulturarvsturisme bygger på et velovervejet træk på menneskelige og finansielle ressourcer.
Det er afgørende for succes, at indsatsen er forankret lokalt – et forenet lokalsamfund kan opnå store resultater, hvorimod en splittet lokalbefolkning ikke er klar til kulturarvsturisme.
Når du har lokalsamfundets støtte, er det tid til en langsigtet organisering og planlægning. Der er en tendens til at undervurdere, hvor meget det kræver at udvikle kulturarvsturisme. Vær derfor realistisk mht. tid og finansiering.
Forberedelse af attraktionen til at tage imod besøgende indebærer en bevaring af stedets historiske integritet samt overvejelser om, hvordan man fortæller historien, og hvordan man gør lokalsamfundet tilgængeligt for og imøde-kommende over for besøgende.
Bevaring og beskyttelse af kulturarven kræver formulering af en omfattende bevaringsplan. Det er også nødvendigt at udarbejde en forvaltningsplan for at koordinere og skabe overblik over udviklingsprojekter, aktiviteter og driftsopgaver.
For at tiltrække nye og flere besøgende samt pengestrømme til attraktionen og lokalsamfundet er det vigtigt at lægge en langsigtet plan for markedsføring af attraktionen over for de prioriterede målgrupper.
Cheryl Hargrove er en af USAs førende eksperter inden for kulturarvsturisme. Cheryl Hargrove, der i dag er selvstændig konsulent, arbejder strategisk med planlægning, udvikling og markedsføring af attraktioner og rådgiver blandt andet National Geographic’s Center for Sustainable Destinations, National Trust for Historic Preservation samt en række andre amerikanske, europæiske og asiatiske destinationer.
Anbefalinger til succesfuld og bæredygtig kulturarvsturismeCheryl Hargrove lægger vægt på, at kulturarvsturisme er en vedvarende proces, der kræver investeringer, et stærkt lederskab og stort engagement fra alle aktører.
Cheryl Hargrove anbefaler fire trin og fem grundlæggende principper i attraktionsudvikling. De er med til at give overblik over, hvor du er, hvor du vil hen, og hvad du vil koncentrere dig om for at udvikle og markedsføre din attraktion over for turister.
Attraktionsudvikling ifølge Cheryl Hargrove Fire trin til succesfuld kulturarvsturisme
4
3
2
1
12 13RoskildeseminaretRoskildeseminaret
Det var Cheryl Hargrovesførste besøg i Danmark. På seminaret i Roskilde øste Cheryl Hargrove af sin viden om Kulturarvsturisme.
Cheryl Hargrove anbefaler fem grundlæggende principper for, hvordan interessenterne omkring kulturarven bedst lykkes med udviklingen:
Etabler et godt samarbejde mellem alle relevante aktører og interessenter både lokalt, regionalt og evt. også nationalt. Succesfulde turismeprogrammer afhænger af støtte fra og involvering af politikere, erhvervsledere, kultur-organisationer, turistbranchen, hotel- og restaurationsbranchen og mange flere.
Afstem ambitionen efter behov og muligheder i lokalsamfundet. Succesfulde turismeinitiativer nyder generelt en bred lokal opbakning og imødekommer lokale behov.
Giv attraktionen liv ved at skabe totaloplevelser, der involverer gæsterne og appellerer til alle sanser.
Bevar attraktionens kvalitet og autenticitet gennem udviklingen. Det er den autentiske historie, der adskiller stedet fra ethvert andet sted på jorden, og det er den unikke historie, der tiltrækker besøgende.
Værn om attraktionen ved at bevare og beskytte områdets særlige steder og kvaliteter – såvel bygninger, kulturmiljøer og landskab som lokale traditioner.
“A community united can accomplish a lot; a community divided is not ready for cultural heritage tourism”
Cheryl Hargrove
Hvilke nye tendenser ser du inden for kulturarvsturisme?Nøgleordet er autenticitet. Kulturarvsturister i dag vil dybt ind i oplevelsen og ønsker at sætte sig grundigt ind i historien. Og ikke nok med det, de ønsker også at blive aktivt involveret. For eksempel at medvirke til restaurering eller give et bidrag på en eller anden måde, så de føler, at deres besøg gør en forskel, at de drager fra stedet med god samvittighed så at sige.
Hvad karakteriserer nutidens typiske kulturarvsturist?Fra flere studier ved vi, at nutidens kulturarvsturister bliver længere, ønsker flere aktiviteter og bruger flere penge. Vi ved også, at de gerne bliver lidt længere, hvis de får mulighed for at deltage i en spændende event på stedet.
Du anbefaler fire faser i udviklingsstrategien – hvad er det sværeste i denne proces?De fleste kommer godt i mål med analyse og planlægning. Men så springer de direkte til markedsføring uden at tage den nødvendige tid og investering i at udvikle attraktionen i henhold til planen. Det betyder måske, at attraktionen kommer til at døje under utilstrækkelig infrastruktur, mangelfulde indkøbs-muligheder eller andre forhold, der gør, at attraktionsværdien ikke udnyttes fuldt ud eller i værste fald skader stedets langsigtede potentiale.
Hvem er den vigtigste målgruppe, når vi taler attraktionsudvikling?Både aktører, politikere, investorer og turismeorganisationer er vigtige. Men den allervigtigste målgruppe er lokalbefolkningen. Når folk rejser, er det meget ofte for at besøge familie og venner. Derfor er det vigtigt, at lokalbe-folkningen benytter besøg af familie og venner til at vise kulturarven frem.
Du taler om at aktivere attraktionen, hvad betyder det?Mange amerikanske attraktioner er meget dygtige til at skabe aktivitet. Det kan være et særligt julearrangement, en blomsterfestival, koncerter, ja, faktisk alt muligt, hvor attraktionen bruges som ramme for en aktivitet. Naturligvis med relevans og sammenhæng med de overordnede temaer, der karakteriserer attraktionen, så oplevelsen bliver autentisk og troværdig.
Det er vigtigt, at man tænker attraktionen som en totaloplevelse, hvor det ikke bare er monumentet, kirken eller naturen, men også alle de ting, der ligger omkring som f.eks. overnatning, spisning, shoppping, events, infrastruktur, osv.
Fem grundlæggende principperInterview med Cheryl Hargrove
Samarbejde
Ambitions-niveau
Levende-gørelse
Kvalitet og autenticitet
Bevaring
4
5
3
2
1
14 15Roskildeseminaret Roskildeseminaret
Verdensarvsstederne arbejder
Seminardeltagernes første opgave var at skabe et visuelt overblik over interes-
senter, målgrupper og attraktionsværdier. Aktørerne fra hvert verdensarvssted
arbejdede sammen om at udbygge en stor tegning, hvor de defi nerede:
´ de aktører og interessenter, der er vigtige at involvere i projektet – både de
velkendte, men også dem, der ved nytænkning af strategien med fordel kan
tænkes ind i projektet
´ målgrupperne for projektet, dvs. de besøgende, man ønsker at tiltrække
´ stedets unikke attraktionsværdi, dvs. de særlige kvaliteter og fortællinger
om stedet, der får folk til at besøge det
På besøg hos hinanden
Da grundlaget var på plads og tegnet ind, besøgte alle deltagerne de tre steder
for at udforske og udfordre hinanden som henholdsvis positive og kritiske
opponenter. Når en gruppe præsenterede, gav en anden gruppe positiv sparring,
mens en tredje gruppe udfordrede kritisk for at give input til den videre
proces.
På rundturen blev det klart, at stederne er på forskellige stadier, når det gælder
attraktionsudvikling, og at der er meget god læring ved at udveksle og sparre
med hinanden.
Eksempel på procesværktøj: OpponentrollerMetode/indhold Deltagerne/grupperne får til opgave at give struktureret feedback til hinanden som henholdsvis positive og mere kritiske opponenter.Formål/effekt Positiv og kritisk feedback, der inspirerer på tværs og bringer idéudviklingen videre.Anvendelse og grænser Klar instruktion er vigtig. Afvikles i en god, konstruktiv tone, hvor deltagerne i alle roller føler sig trygge, så de kan åbne op for både at give og modtage.
At fi nde et fælles ståsted
Roskilde-gruppen præsenterer verdensarvsstedets interessenter, målgrupper og attraktions-værdier.
De store udfordringer
En række udfordringer gik igen på tværs af de tre steder:
´ Hvordan formidler, fortæller og iscenesætter man de gode historier, stedet og stedets betydning gennem tiden?
´ Hvordan tænker man byen og verdensarven sammen? Hvordan får man byens borgere med som vigtige
ambassadører for verdensarven?
´ Hvordan organiserer man sig, når der er så mange aktører og interessenter, der skal spille sammen for at sikre
et bredt fælles fundament og et forpligtende netværk i forhold til strategiudviklingen?
Stift´Kulturforvaltningen´Restaurationsliv´Museer´UNESCO-skoler´Festival´
Provsti´Universitetet´Kommunen´Rejseselskaber´Nationalmuseet´Menighedsråd´Erhvervslivet´VisitDenmark´Lokalpolitikere´Detailhandel´Overnatningssteder´
Centralforvaltning´Konferencearrangører´Kulturarvsstyrelsen´Forretningsdrivende
Eksempler på aktører omkring verdensarvsstederne
16 17RoskildeseminaretRoskildeseminaret
Det har stor betydning at samle aktørerne omkring et bord for at udvikle strategien i fællesskab. I hverdagen arbejder de forskellige aktører med hvert deres perspektiv på verdensarven, hvad enten det er kirken, byen eller museet. Men alt for sjældent har de lejlighed til at sidde sammen, tænke i helheder og lægge en fælles strategi.
Idéerne breder sig som ringe i vandet, når man i en fælles brainstorm tager de mange muligheder i omgivelserne i betragtning – fra de tætte interessenter og ud til andre attraktioner, transportfi rmaer, undervisningsinstitutioner, turismeorganisationer, rejsearrangører og mange fl ere.
Vikingerne, riget, regenten og religionen; hele Danmarkshistorien kan fortælles, når man tænker på tværs af den danske verdensarv.
Der skal arbejdes med udvikling af hele holdningen til verdensarvsstedet – fra regler og kontrol til fokus på at være gode værter for en fantastisk oplevelse.
Start indefra!
”Det er vigtigt, at vi i udviklingsprocessen starter indefra og sikrer, at planerne for verdensarven er forankret i menighedsrådet og i kommunen - ja, faktisk hos alle borgere i Roskilde. Vi udførte en rundspørge blandt borgerne, om de vidste, at Roskilde Domkirke var verdensarv. Og det var ret rystende, at mindre end halvdelen vidste det. Derfor er det min stærke overbevisning, at vi skal starte internt og vænne borgerne til, at vi har noget unikt, som vi skal være stolte af at vise frem for andre.”
Paul Bundgaard, medlem af meninghedsrådet og kulturarvsudvalget,
Roskilde Domkirke
Dialog er nøglen!
”Det er en stor udfordring, at vi er så mange aktører, og at vi sjældent har mulighed for at sidde sammen omkring bordet, se hinanden i øjnene og planlægge en fælles udvikling. Men det er netop, når vi sidder sammen som på denne seminarrække, at tingene fl ytter sig. Samarbejde, dialog og organisering er nøglen til succes.” Peter Grønholt, kulturdirektør i Helsingør Kommune
Vi skal tænke i helheder
”Det står klart for os efter i dag, at der er nogle målgrupper og interessenter, vi skal være bedre til at inddrage i attraktionsudviklingen. Det er f.eks. UNESCO-skolen i Vejle, aktører i trekantsområdet mere bredt, Jelling-Festivalen, University College Lillebælt, Legoland, Givskud Zoo, Hærvejen og mange fl ere. Vi skal se det som en helhed, hvor vi er et stop på vejen.” Konklusioner fra Jelling-gruppen
Et stærkt netværk
”Det har været fantastisk spændende at skyde seminarrækken i gang og meget bekræftende at opleve, hvordan alle interessenter sidder omkring det samme bord og i fællesskab afsøger muligheder, potentialer og derigennem opnår en fælles forståelse og gensidig respekt. Vi ved, at denne proces ikke er gjort med et seminar - eller tre seminarer for den sags skyld. Men vi er kommet godt i gang og har skabt en fælles lyst til at tage et langt træk sammen.” Anne Mette Rahbæk, vicedirektør i Kulturarvsstyrelsen
Deltagerne sagde
Værdien af dialog
De mange interessenter og aktører
Masser af fælles gods og synergi
Det gode værtskab
Læringspunkter fra Roskildeseminaret
Jelling-gruppen præsenterer verdensarvsstedets interessenter, målgrupper og attraktions-værdier.
18 Billag 1 Billag 1 19
At udvikleen strategi
20 21
Værdien af et stærkt værdigrundlag
Værdigrundlaget er fundamentet for udviklingen. Værdigrundlaget beskriver,
hvem organisationen eller projektorganisationen er, og hvordan den arbejder
og samarbejder. Værdigrundlaget er et sæt spilleregler, som sætter grundtonen
internt i organisationen og i forhold til eksterne interessenter. Værdigrundlaget
kan inspirere til hvilke beslutninger, der skal træffes og til at syreteste
kommende beslutninger, ”lever denne beslutning op til vores værdier?”.
Hermed skabes konsensus og ensartethed i attraktionens udvikling over tid.
Værdigrundlaget kan have forskellige dimensioner. De kan f.eks. være:
´ etiske, f.eks. at vi skal respektere kirken som en levende kirke
´ æstetiske, f.eks. at restaureringsprojekter følger datidens byggeskik
´ formidlingsmæssige, f.eks. at al formidling benytter den nyeste teknologi
´ praktiske, f.eks. i forhold til rekruttering af ansatte og beslutning om åbningstider
På café med verdensarvsstederne
Om formiddagen arbejdede hvert verdensarvssted med at præcisere vision
og indsatser lokalt. Om eftermiddagen fi k hver gruppe sparring af de andre
deltagere. Sparringen foregik som café-møder, hvor deltagerne besøgte
hinanden på tværs for at give input til drøftelserne. Formålet med café-
møderne var at give sparring på vision og indsatsområder i strategien.
I løbet af dagen kom grupperne langt med udarbejdelsen af strategierne og
fi k aftalt, hvordan færdiggørelsen af strategierne skulle fi nde sted, så de var
klar til at præsentere dem på det tredje og sidste seminar.
Eksempel på procesværktøj: Café-mødeMetode/indhold Tre runder gruppearbejde med tre forskellige temaer og gruppesammensætninger.Formål/effekt Dynamik, udveksling med fl ere forskellige aktører. Åben idé- og indholdsudveksling, der inspirerer på tværs.Anvendelse og grænser Klar instruktion er vigtig. Der skal endvidere sikres en indholdsmæssig progression i de tre runder samt en god form for afrapportering.
Temaet på Jellingseminaret
Formålet med den anden seminardag var at skrive videre på strategien.
Mellem det første og det andet seminar blev der udarbejdet en strategisynopsis
til hvert verdensarvssted, hvor tanker og input fra det første seminar var
samlet, og hvor dispositionen for det videre arbejde med strategien fremgik.
Med dokumentet i hånden var deltagerne klar til at gå videre med det
konkrete arbejde med at formulere vision, mission, værdigrundlag og
handlingsplan for hvert deres verdensarvssted i et turismeperspektiv.
Hvad er en god vision?
Visionen er billedet af den fremtid, man ønsker at skabe. Det vil sige den
langsigtede ledestjerne for strategiarbejdet. En god vision lever op til en række
krav, som f.eks.:
´ at den er retningsgivende for hele organisationen og for organisationens
udviklingsarbejde
´ at den er inspirerende, skaber gejst og samler aktørerne om det fælles mål
´ at den er klar, let forståelig og umiddelbart overbeviser interessenter og
aktører om, at den viser den rigtige vej
Oversigt over komponenter i strategiplanen
Grundlag
Interessenter
Vi udgør … Hvem er interessenterne?
Hvem udgør organisationen?
Hvem beslutter og leder?
Værdigrundlag
Vi er …Hvad står vi for?
Hvad er vores fælles værdier?
Hvordan opfører vi os?
JellingseminaretJellingseminaret
Overblik
Indblik
Fremtid
Vision
Vi ønsker … Ønsket fremtidig situation
Hvem vil vi være, hvornår?
Med hvilket indhold/ historie?
Strategi
Vi gør...Hvad vil vi opnå?
Hvordan gør vi det?
Hvem gør hvad, hvornår?
At udvikle en strategi
22 23
Helsingør-gruppen formulerer strategiplan for Kronborg
Uddrag fra strategiplan for Kronborg Slot
Vision Kronborg: Med afsæt i verdensarvsstedet Kronborg Slot og Fæstning
er det visionen at skabe en sammenhængende oplevelse.
Helsingør-gruppens roadmap til udvikling af verdensarvsstedet Kronborg
JellingseminaretJellingseminaret
Eksempler fra strategiarbejdet
Værdier for samarbejdet omkring
stedet og udviklingen af verdensarven:
1. Stedet skal udvikles og eksistere i
samspil med og med respekt for det
lokale samfund. Sammenhængskraften
mellem det lokale liv, borgerne i
Jelling og Vejle på den ene side og
den besøgende, turisten, fra nær og
fjern på den anden er vigtig. De to
målgrupper og vinkler er hinandens
forudsætninger, og attraktionen skal
udvikles i en stadig korrespondance
herimellem.
Udover at have UNESCO-status er
Jelling Kirke også en levende kirke og
kirkegård. Dette skal respekteres og
udnyttes på en for alle parter hensigts-
mæssig måde. Lokalbefolkningen skal
samtidig se forpligtelsen i at være del
af et verdensarvssted og i videst mulige
omfang tage rollen som værter, historie-
fortællere og ambassadører på sig.
Uddrag fra strategiplan for Jelling-monumenterne
2. Formidlingen af verdensarven
skal være af høj faglig kvalitet. For-
midlingen af verdensarven i Jelling
skal tage udgangspunkt i den nyeste
faglige viden om monumentet og
dets betydning i fortiden og for nu-
tiden. Grundlaget for formidlingen
skal således være forskningsbaseret
og dermed på et højt fagligt niveau.
3. Formidlingen af verdensarven skal
være oplevelsesorienteret. For at sikre
verdensarven i Jelling et højt besøgstal
skal formidlingen af stedet være
oplevelsesorienteret. De besøgende
skal oplyses, involveres og forundres.
Den besøgende skal både være
klogere, når stedet er besøgt, og
samtidig skal de besøgende føle sig
godt underholdt. De skal have lyst
til at komme igen.
Uddrag fra Jellings strategiplan
24 25
”Det er vigtigt, at vi i udviklingsprocessen starter indefra og sikrer, at planerne for verdensarven er forankret i menig-hedsrådet og i kommunen – og ja, faktisk hos alle borgere i Roskilde.Vi udførte en rundspørge blandt borgerne, om de vidste, at Roskilde Domkirke var verdensarv. Og det var ret rystende, at mindre end halvdelen vidste det. Derfor er det min stærke overbevisning, at vi skal starte internt og vænne borgerne til, at vi har noget unikt, som vi skal være stolte af at vise frem for andre.”
Paul Bundgaard, medlem af meninghedsrådet og kulturarvsudvalget, Roskilde Domkirke
JellingseminaretJellingseminaret
Eksempler fra strategiarbejdet
Uddrag fra strategiplan for Roskilde Domkirke
1 Bærere af projektetDomkirken som verdensarvsted er et
byprojekt, der har potentialer til gavn
for Roskilde, som i dag ikke udnyttes
fuldt ud. De bærende parter i Roskilde,
der løfter Roskilde Domkirke som
verdensarvsted på baggrund af denne
strategiplan, er:
´ menighedsrådet
´ Roskilde Kommune
´ Roskilde Museum og
Domkirkemuseet
Disse interessenter har tilsammen
de nødvendige kompetencer og net-
værk. De er ansvarlige for at realisere
strategien, og sammen bærer de
ansvaret for udviklingen af strategi-
planen med projekter, organisation og
økonomi. Parterne er ansvarlige for
fremdriften og for at udløse de mulig-
heder, som kirken har som verdensarv-
sted på kort og på lang sigt som et
potentiale for Roskilde og for Danmark.
Herudover er der en række nøgle-
aktører i og uden for Roskilde, som
vil være primære støtter:
´ Roskilde Universitet
´ Vikingeskibsmuseet og Museet
for Samtidskunst
´ øvrige verdensarvsteder
´ Roskilde Festivalen
´ erhverv
2 Roskilde Domkirke som attraktion – indledende overvejelserRoskilde Domkirke er først og
fremmest en fungerende kirke og
kirkegård med et stort sogn og
hyppige kirkelige handlinger. Her-
udover er kirken et verdensarvsted
og en levende attraktion. Kirken har
derfor en forpligtelse til og et ønske
om at formidle den righoldige
kulturarv, som kirken på mange
forskellige måder repræsenterer –
både til de lokale kirkegængere, til
besøgende og turister.
Som kulturarv rummer kirken et
væld af viden og fortællinger. For
at manifestere verdensarven er der
behov for både at åbne øjnene for de
fantastiske fortællinger, der er, og
for en vedvarende forskning, der kan
afdække nye lag af viden og udfordre
myterne.
De grundlæggende oplevelser og
aktivitetstyper i Roskilde Domkirke
som attraktion er:
´ kirken som historiefortæller samt et
kulturelt og religiøst aktivitetssted
´ kultur og arkitektur – gennem tiden
´ kirken, byen og oplandet
´ kirken, byen og Danmarkshistorien
PerspektivDomkirken er en kulturbærende institution, der løbende tilføres nye kvaliteter,
der sikrer kirken som en del af verdensarven i fremtiden. Udviklingen af Domkirken som
verdensarvsted skal målrettes mod forskellige målgrupper i byen, nationalt og
internationalt via fortælling om kirken, regenterne og byen.
Fo
rtællin
ger
Pro
jek
ter
Pro
jek
ter
Pro
jek
ter
Pro
jek
ter
Pro
jek
ter
Kirk
en
i verd
en
, vid
en
, ma
gt, a
rkite
ktu
r og
ku
ltur
Kirk
en
, bye
n o
g la
nd
ska
bet
Sa
ma
rbejd
spro
jek
ter
Ak
tivite
ter
26 27
Konkrete projekter
Georg Sørensen slår til lyd for, at visionen bliver udtrykt i konkrete projekter
og billeder på en fremtid, som folk har let ved at forstå og forholde sig til. Tag
nu blot idéen om en svævebane i Herning, der skal forbinde byen, museerne og
gæsterne. Et projekt, der ikke er realiseret endnu, men som Georg Sørensen er
sikker på nok skal blive til noget et stykke ude i fremtiden.
”I Herning har vi ingen verdensarv, så vi må skabe attraktionerne på bar mark.
For at et projekt er levedygtigt, er der for mig at se tre krav, det skal opfyldes.
Det skal dække et behov, det skal være fantastisk at være i og en oplevelse at
se på. Mens vi venter på svævebanen i Herning, kan vi så glæde os over det
nyåbnede Heart Herning Museum of Contemporary Art.”
Organisering og samarbejde
For Georg Sørensen er organisering og samarbejde afgørende. Det har jobbet
som bestyrelsesformand i VisitDenmark lært ham. Det er nødvendigt at deles
om gæsterne, at tænke i helheder og skabe totaloplevelser.
”Borgerkrige vinder ikke landekrige. I Danmark må vi samarbejde om
turisterne. Det er også oplagt for verdensarvsstederne at tænke i et samlet
projekt på tværs af de tre steder. Mine erfaringer fra Herning beviser igen og
igen, hvor vigtigt samarbejde er. Projekterne lykkes takket være et benhårdt
arbejde med politikere, erhvervslivet, de lokale aktører og befolkningen i
Herning. Alle skal være med. Det nytter jo ikke, at vi har tusindvis af gæster i
MCH, men taxachaufførerne holder fyraften klokken 17. Derfor er mit slogan,
at man skal have mod til at nå målet gennem samarbejde.”
Georg Sørensen bruger fi rkløveret til at illustrere de fi re interessenter, der har størst betyd-ning for at realisere visionen. Hvis man har dem alle med, kan alt lade sig gøre. Georg Sørensen understreger betydningen af at have borgerne med, for så har man også politik-erne med. Og har man borgerne med, er man inde i den gode spiral, hvor byens stolthed skaber et godt image, der skaber bosætning og arbejdspladser.
MCH Messecenter Herning
Georg Sørensen er administrerende direktør for Messecenter Herning (MCH), en arbejdsplads, hvor han i 2008 fejrede 25 års jubilæum. Georg Sørensen er idémand bag MCHs Vision 2025, som bl.a. indbefatter superarena, svævebaner, drive-in bio og oplevelsesland i Herning. Georg Sørensen er desuden initiativtager til ”Tour de France au Danemark”.
Ildsjæl med en stor idé
Georg Sørensen er en mand med en stærk idé, en
vision, om man vil. Da han besøgte Jellingseminaret
som gæstetaler, blev det klart, hvad en ildsjæl med
en stor idé og en stærk gennemslagskraft kan betyde.
Georg Sørensens vision er at udvikle Messecenter
Herning til en kongresmagnet og ikke nok med det,
hele Herning Kommune skal være synlig i verden.
Ideen til Vision 2025 opstod for mange år siden, da
Georg Sørensen var i Rom. Han stod midt i Colosseum uden for sæsonen i en
larmende tavshed, hvor drømmen kom til ham, drømmen om fremtiden i
Herning.
”Evnen til at drømme er en forudsætning for at skabe en stærk vision. Visionen
skal være tilpas overordnet og langt ude i fremtiden, så der virkelig er noget at
arbejde hen imod over tid og uden at nogen bliver bange for konsekvenserne
her og nu. Visionen må heller ikke være for detaljeret, for over tid skal der være
plads til fortolkning. Visionen vil altid ændre sig undervejs i realiseringen.
Når man har visionen, så har man en opgave, som kræver benhårdt arbejde”,
siger Georg Sørensen.
JellingseminaretJellingseminaret
Når drømmen bliver til virkelighed - et eventyr fra Herning
Erhvervsliv
VisionPolitikere Aktører
Befolkning
28 29
Værdifuld tid sammen
”Det er virkelig en fornøjelse at besøge de tre verdensarvssteder. Mange af os har jo ikke været på hinandens steder før, og det giver en god indsigt i udfordringer og muligheder de enkelte steder. En sidegevinst ved at komme rundt til de tre forskellige steder har været, at vi har haft mulighed for at rejse sammen, det vil sige tid til at sidde sammen i toget eller bilen og diskutere den fælles strategi. Det har været værdifuld tid givet godt ud.” Louise Moos, slotsforvalter på Kronborg Slot
Involver lokalsamfundet
”Udviklingen af Jelling-monumenterne kommer til at påvirke borgernes dagligdag i byen med store omlægninger af trafi k, nedrivning af huse, osv. Vi har gjort et stort arbejde for at få borgernes opbakning til projektet. Blandt andet har vi afholdt borgermøder i Jelling, hvor stemningen gradvist er ændret fra stærk skepsis til konstruktiv dialog. Nøglen til succes er at få borgerne med og samtidig udvise stor respekt for, at lokalsamfundet og ikke mindst kirken skal kunne eksistere i gensidig positiv sameksistens med verdensarven.”John Hansen, kulturdirektør i Vejle Kommune
Formidlingen skal følge med tiden
”Formidlingen af verdensarven er ikke statisk. Den ændrer sig hele tiden, formen ændrer sig, vi skal bruge nye medier. Indholdet ændrer sig i takt med samfundsudviklingen og målgruppernes interesser til forskellige tider. Der er mange målgrupper, der er mange interesser, og der er mange historier. Pointen er, at vi vil arbejde sammen og knytte vores formidling sammen med Roskilde by og kirke som omdrejningspunkt.” Konklusion på gruppearbejde i Roskilde-gruppen
2+2 = 5
”Vi lærer meget, når vi sidder sammen omkring bordet. 2+2 bliver til 5, og jo fl ere gange vi mødes, jo bedre bliver samarbejdet forankret. Vi har meget til fælles, selv om vi umid-delbart tror, at vi er meget forskellige. Men nogle gange tænker jeg: hvor åbne kan vi egentlig være og risikerer vi, at de andre løber med vores gode idéer? Bare for at sige, at det er vigtigt, at rammerne omkring videndelingen skaber et tillidsfuldt rum, hvor vi er trygge ved at dele vores guldkorn.”
Helle Thorsen, udviklingschef i Vejle Kommune
Et centralt spørgsmål, der kræver svar og giver anledning til refl eksion hos alle interessenter. Et af de store dilemmaer er at forene lokalsamfundets interesser med turisme i større målestok – en indsats, der kræver involve-ring og forankring af verdensarven i lokalbefolkningen.
Alle vidste det godt, men det blev understreget endnu en gang, at verdensarv og turisme stiller store krav til det tværgående samarbejde mellem forskellige aktører. Det tværfaglige og tværsektorielle samarbejde er nødvendigt og kræver velvilje fra alle.
Hverdagen er travl, hvad enten man er kultur-chef, turistchef, menighedsrådsmedlem eller museumsdirektør. Arbejdsdagen er fyldt op med opgaver, så hvordan bliver der tid til det fælles projekt omkring verdensarven? Igen – det kræver vilje at udvikle verdensarv og turisme som et fælles projekt, og allerbedst fungerer det, hvis der er en opgave, der skal løses i fællesskab.
Det er svært nok at udvikle en vision. Men at komme fra vision til konkrete handlinger kræver en endnu større indsats.
Flyver vi højt nok, ser vi langt nok ud i fremtiden? Det er sundt at tjekke visionen for at sikre, at den er langtidsholdbar og motiverende, så den kan inspirere til en langsigtet udvikling.
Hvis er verdensarven – byens eller verdens?
Betydningen af tværgående samarbejde
Prioritering af det fælles projekt
Fra vision til handling
Er visionen ambitiøs nok?
JellingseminaretJellingseminaret
Læringspunkter fra JellingseminaretDeltagerne sagde
30 Billag 1
Ulla ad exero dionse tatin el dit velit lumsandio odio conul-lam, qui eliquis numsandiam illa feu faci exer senisisi blam alissit volore voluptat. Am verat praesse duip ex eum vullum dolenis essendigna feugait etue eugait vulpute venisci lissim non ut nonulla faciduis ationsectem alit praessi.
Billag 1 31
Ulla ad exero dionse tatin el dit velit lumsandio odio conul-lam, qui eliquis numsandiam illa feu faci exer senisisi blam alissit volore voluptat. Am verat praesse duip ex eum vullum dolenis essendigna feugait etue eugait vulpute venisci lissim non ut nonulla faciduis ationsectem alit praessi.
At skabe et netværk
32 33
Temaet på Roskildeseminaret
Temaet for det sidste seminar var dels at præsentere resultatet af de tre
verdensarvssteders strategiarbejde, dels at arbejde med markedsføring og
netværk på tværs af de tre steder.
Hvor langt var verdensarvsstederne nået i løbet af seminarrækken, det vil
sige i løbet af godt to måneder?
Roskilde: Kirke + kommune + kulturarv
I Roskilde har parterne – domkirken, kommunen og museet – fundet tæt
sammen i processen med at udforme strategien. Ud af samarbejdet er sprunget
en ny bevidsthed om sammenhængen mellem kirke og by. Med vægt på
autenticitet og viden har gruppen sat fokus på en række temaer som
udgangspunkt for fremtidens formidling af verdensarven, temaer som f.eks.
”kirken, byen og landskabet”, ”kirken i verden” og ”rigets dannelse”. Roskilde
har stærke institutioner og events som RUC og Roskilde Festivalen, så et vigtigt
fokusområde bliver fremover at tænke verdensarven ind i disse aktiviteter for
at nå nye målgrupper og udnytte ambassadørværdien.
Jelling – ”The never ending story”
Det helt særlige ved Jelling-monumenterne er, at ny viden hele tiden dukker
op. Hvad man troede, man vidste den ene dag, viser sig at være noget helt
andet den næste i takt med, at forskere fi nder ny viden på området. Derfor er
det helt naturligt, at forskning, læring og viden er helt centrale værdier for
verdensarven i Jelling. Helhedsplanen for udvikling af Jelling-området er
næsten færdigskrevet. Den er båret frem af Vejle Kommunes stærke ønske om,
at der sker noget omkring monumenterne og har solid opbakning fra kirken
og formidlingscentret Kongernes Jelling. En række aktiviteter er på tegne-
brættet i Jelling, herunder udvikling af 10 fortællinger knyttet til stedet som
grundlag for formidlingen og ikke mindst et nyt, kommercielt formidlings-
center i tilknytning til monumentområdet.
Deltagerne på speed dating: to og to diskuterede deltagerne tre spørgsmål i tre runder: Hvordan styrker vi egen markedsføring?
”I Helsingør går man tidligt i seng”
- og det vil aktørerne omkring Kronborg og hele udviklingen af Kulturområde
Helsingør gerne lave om på. Samarbejdet mellem de mange aktører i Helsingør
er blevet styrket gennem seminarrækken, og et af de vigtige resultater skabt
gennem samarbejdet er et øget fokus på helhedsoplevelsen i Helsingør. Blandt
de brændende spørgsmål i øjeblikket er, hvordan aktørerne omkring Kultur-
havnen skal arbejde sammen, og hvordan de i fællesskab laver et stærkt brand,
der trækker folk til fra hele Danmark og fra udlandet. En vigtig erkendelse er
også behovet for at forankre projektet blandt byens borgere, et arbejde som
langt fra er slut endnu.
På speed dating om markedsføring af verdensarven
Seminarrækkens sidste workshop bød på speed dating, hvor deltagerne to og
to og i fem runder diskuterede spørgsmålene:
´ Hvordan styrker vi egen markedsføring?
´ Hvordan kan vi bruge hinanden?
´ Hvad kunne vi ønske os af nationalt understøttende tiltag?
Eksempel procesværktøj: Speed datingMetode/indhold To og to udveksler deltagerne synspunkter om et givent tema i fem minutter, derpå skifter man ”date”. Der køres 5-7 skift.Formål/effekt Dynamik, udveksling med fl est mulige om mest muligt. Platform for videre bekendtskab og udvikling.Anvendelse og grænser Afvikles i en let, humoristisk og seriøs stemning. Igen er timing vigtig, herunder klare skift, så alle skifter samtidig.
KronborgseminaretKronborgseminaret
At skabe et netværk
34 35
Nærøyfjorden Verdensarvpark er en norsk model i stil med de franske
regionale natur- og kulturparker. Arbejdet bygger på partnerskab mellem
private, store og små virksomheder, offentlige aktører m.fl . Som grundlag for
udviklingen af verdensarven og samarbejdet har Verdensarvparken udarbejdet
en parkplan, som er et langsigtet strategidokument, som indeholder vision,
værdigrundlag, målsætninger og indsatsområder. Planen er resultatet af en
et-årig proces, hvor partnere, befolkninger og offentlige myndigheder har
været involveret i høringer undervejs. Parkplanen kan downloades fra
hjemmesiden www.naroyfjorden.no.
Grundlaget for den strategiske udvikling er, at lokalsamfundet tager ejerskab
for de landskabsmæssige og kulturelle værdier og aktivt fremmer verdensarvs-
værdierne. Visionen er at skabe mødesteder og udvikle partnerskaber mellem
en mangfoldighed af interesser og initiativer, som fremmer parkens målsætninger.
Og at lokal værdiskabelse står i centrum for al udvikling.
Lokal værdiskabelse
Nærøyfjorden besøges hvert år af op imod 750.000 turister, hvoraf langt de
fl este er krydstogtsgæster, der sjældent og kun kortvarigt går i land. Trods de
mange besøgende spørger lokalbefolkningen, hvilken værdi turisterne tilfører.
Udbyttet af turismen er simpelthen for lille for de lokale, så de har en tendens
til at vende ryggen til turismen.
Derfor er involvering af de lokale borgere i udviklingen af verdensarven et
af de vigtigste strategiske fokusområder. Lokalsamfundet skal bringes til at
tænke, forstå og tage ejerskab for verdensarven, og denne holdningsændring
fremmes gennem en række initiativer som f.eks:
´ udvikling af de lokale småerhverv, f.eks. produktion af lokale specialoste
´ fastholdelse landbruget som garanti for et autentisk kulturlandskab
´ konsulentassistance til vedligeholdelse af bygdernes gamle bygninger og
højfjeldsgårde
´ mulighed for fi nansiering af vedligeholdelsesopgaverne
´ kurser i verdensarven, så de lokale kan fungere som guider (værter).
Det gode værtsskab
Som en del af den lokale værdiskabelse arbejder Nærøyfjorden Verdensarvpark
med at udvikle det gode værtsskab. Det vil sige, at udvikle lokalbefolkningens
rolle som værter over for de mange gæster i det vestnorske fjordlandskab.
Blandt andet får borgerne tilbud om kurser i landskabets historie, geografi ,
geologi, natur og ture i området, så de kan tage godt imod og fungere som
guider for turisterne.
”Vi ønsker at blive set, ikke bare
at blive set på”
Erling Oppheim, sekretariatsleder for Vestnorsk Fjordlandskab og daglig leder af Nærøyfjorden Verdensarvpark, gæstede Kronborg for at fortælle om de norske erfaringer med arbejdet omkring verdensarven.
Det Vestnorske Fjordlandskab er et storslået fjordom-
råde i Vestnorge, som er kommet på verdensarvslisten
som ”det mest fantastiske fjordlandskab i verden”.
Når de danske verdensarvsaktører til tider oplever, at
afstanden eksempelvis fra rådhuset til kirken er lang,
blev denne afstand for alvor sat i perspektiv ved ind-
lægget fra Vestnorge. Den norske verdensarv skal
under ét favne ikke mindre end to store fjordområder
placeret langt fra hinanden, 1.220 kvadratkilometer
i alt, ti kommuner og en masse bittesmå, isolerede lokalsamfund med under 100
indbyggere. Et åndeløst smukt landskab, som fra 2005 med verdensarvsstatus har
fundet sammen om at værne og fremme verdensarven gennem lokal, økonomisk,
kulturel og identitetsmæssig udvikling. Blandt de vigtigste budskaber fra Norge var:
Samarbejde på tværs
Vestnorsk Fjordlandskab skal fremstå som ét på trods af, at der er tale om to
store, sårbare fjord- og naturområder, som ligger langt fra hinanden. Derfor
har man i Norge nedsat et samarbejdsråd – Verdensarvråd – hvor blandt andet
kommunerne, fylkerne, Rigsantikvaren og repræsentanter for den regionale og
nationale Natur- og Miljøstyrelse mødes to til fi re gange om året for at lægge
de store linjer i udviklingen af verdensarven. Samarbejdet er ikke uden knaster,
for alle aktører er vant til at arbejde i hver deres silo. Men den eneste måde at
sikre en fælles udvikling er ved at mødes omkring bordet og fi nde løsninger
sammen. Et af de synlige resultater af samarbejdet er, at der er udviklet et
fælles logo og grafi sk identitet for de to fjordområder. Et andet resultat er en
fælles handlingsplan for at beskytte og bevare landbrugsaktiviteterne som en
del af kulturlandskabet.
Langsigtet strategi
I hvert fjordområde er der oprettet to stiftelser, som til daglig arbejder regionalt
for at udvikle og fremme verdensarven, Nærøyfjorden Verdensarvpark og
Geirangerfjorden Verdensarv.
Mødet mellem naturen, kul-turen og turismen i det norske fjordlandskab. Verdensarvs-stedet besøges hvert år af op imod 750.000 turister, og en af de store udfordringer er at øge værdien af de mange turister til glæde for lokalsamfundet.
KronborgseminaretKronborgseminaret
Fantastisk fjordlandskab - inspiration fra Vestnorge
36 37
Faktisk så stor, at hvis man øger bevidstheden om dens betydning, kan man øge det lokale engagement og den lokale indtjening.
Seminarrækken har bekræftet værdien af, at aktører og interessenter sidder omkring det samme bord og i fællesskab afsøger udfordringer og muligheder og derigennem opnår en fælles forståelse og gensidig respekt.
Arbejdet med en fælles vision, mission og strategi er et godt udgangspunkt for dialog og samarbejde mellem mange forskellige interessenter. Det konkrete produkt er en styrke for processen.
Inspiration fra andre verdensarvssteder og fra eksperter med forskellige vinkler på verdensarven, attraktionstanke-gangen, markedsføring, turisme, osv. er med til at understøtte og løfte udviklingsprocessen.
Alle primære interessenter omkring verdensarven har vigtige perspektiver og erfaringer at bidrage med. Processen har vist, at det er vigtigt at netværke på tværs af organisationer og fag. Det giver mulighed for at blive udfordret, bekræftet, få gode ideer og sparring.
Værdifuld tid sammen
”Det allerbedste resultat af de tre seminarer er, at vi har fundet sammen parterne omkring Roskilde Domkirke. Vi har fået en bevidsthed om vores fælles ansvar for verdensarven og byen.”
Frank Birkebæk, museumsleder, Roskilde Museum
Lokal forankring
”Vi har virkelig fået øjnene op for, hvor vigtig den lokale forankring af verdensarven er. Som et første skridt har vi nu fået verdensarven på kommunens hjemmeside… Den lokale forankring kommer ikke af sig selv, det er hårdt arbejde.”Peter Grønholt, kulturdirektør, Helsingør Kommune
Lad os få testet strategierne
”Stederne er nået langt med deres tanker og planer om verdensarv og turisme. Måske ville det være sundt at få syretestet strategierne af en ekspert i oplevelsesøkonomi, der kan vurdere, om forslagene holder i forhold til at sikre et fornuftigt besøgstal og i forhold til konkurrencesituationen. Det kunne for eksempel være med input fra VisitDenmark, CBS eller en uvildig konsulent. ” Jesper Thomas Møller, kommunikationskonsulent, Nationalmuseet
Hvad kan jeg lære af de andre?
”Jeg må indrømme, at jeg var skeptisk på forhånd, for hvad havde vi til fælles, og hvad kunne jeg lære af de andre? Min skepsis blev gjort til skamme. Det er utrolig så meget, vi har til fælles. Hvis jeg skal pege på et område, hvor jeg særligt har lært noget? Ja, så må det blive fi nansiering. De andre er dygtige til at skaffe fi nansiering. Det kan vi lære noget af her i Roskilde.”Paul Bundgaard, medlem af menighedsrådet og kulturarvsudvalget i
Roskilde Domkirke
Klar til konkrete samarbejdsprojekter
”Vi har fundet sammen i et stærkt netværk. Det er vigtigt, at vi bevarer dette netværk med Kulturarvsstyrelsen som tovholder, men vi skal holde os for øje, at det også er stedernes eget ansvar at fremme verdensarvens status. Det er vigtigt, at vi defi nerer hvilke konkrete produkter, vi kan arbejde sammen om at udvikle i fremtiden.” Louise Moos, slotsforvalter på Kronborg
Verdensarven har stor værdi
Tid og rum til det personlige møde
Værdien af at skabe et fælles produkt
Inspiration udefra
Et netværk er skabt
KronborgseminaretKronborgseminaret
Læringspunkter fra KronborgseminaretDeltagerne sagde
Verdensarv i DanmarkVerdensarv i Danmark
For verdensarvsstederne er det naturligt at tænke i en fælles rejse til de tre steder under et fælles tema som for eksempel:
Danmarks historie, vikingerne, kongerækken, kristendommen.
Turen behøver ikke bare at om-fatte verdensarvsstederne, men kan byde på andre oplevelser undervejs.
3938
´ Dansk og international markedsføring af den danske verdensarv
Udvikling af online og offl ine markedsføringsmateriale på dansk og engelsk,
der fortæller den samlede historie om den danske verdensarv, der kan knyttes
sammen af grundfortællingerne om riget, regenten og religionen over for
både danske og internationale målgrupper. VisitDenmark kan være en vigtig
partner i dette projekt.
´ Fælles undervisningsmateriale
Fortsat udvikling af fælles undervisningsmateriale vedrørende verdensarven
til skoler og uddannelsesinstitutioner på alle niveauer.
´ Verdensarv-wikipedia
En idé til både formidling til og involvering af lokalbefolkningen i fortællingen
om verdensarven, som f.eks. Helsingør Kommune har gjort på www.
helsingorleksikon.dk.
´ Fælles uddannelsesforløb
Etablering af et uddannelsesforløb for de studerende på landets seminarer for
at øge de kommende læreres opmærksomhed på verdensarven.
´ Fælles værktøjskasse
Udvikling af en fælles værktøjskasse med analysemodeller, strategiparadigmer
osv., som man kan tilpasse til sine egne projekter uden at skulle starte helt
forfra hver gang.
Formidling ´Praktik ´Nye medier´Forretningsudvikling´ Prissætning´UNESCO-samarbejde´Forvaltningsplaner ́ Infrastruktur´Nordisk samarbejde´Turismeanalyser´Rekruttering´ International inspiration´Skiltning
Idéer til fremtidig fælles udvikling
Fælles udvikling og markedsføring
Gennem seminarrækken er verdensarvsstederne kommet langt med de lokale
planer for udvikling og markedsføring af hvert deres sted. Men hvad med den
nationale indsats for den danske verdensarv på tværs af de tre steder?
Hvordan bliver verdensarven i Danmark generelt styrket og markedsført? Det
var den sidste opgave for seminardeltagerne, der i fællesskab skulle
udarbejde anbefalinger til, hvordan man nationalt kan styrke arbejdet med
verdensarv og turisme.
På det sidste seminar stod det klart, at der blandt deltagerne var stor lyst til at
videreføre det stærke og tætte netværk, som blev skabt i løbet af de tre
seminarer. Deltagerne har lært hinanden at kende og fi nder inspiration og
sparring hos hinanden. Men ikke nok med det. De har også lært hinandens
steder bedre at kende og har fået øje på synergi, fælles interesser og fælles
projekter på tværs af de tre steder.
”Vi kan gøre en indsats for at skaffe turister i fællesskab. Hvis der er noget, Danmark mangler, så er det grydeklare produkter til turisterne. Verdensarv Danmark kunne være en glimrende overskrift på en pakkeløsning til det internationale marked.”
Morten Damgaard Nielsen, turismechef i Vejle Kommune
Deltagerne identifi cerede en lang række kortsigtede og langsigtede indsatser,
som kan binde de tre verdensarvssteder sammen og bidrage til den fælles
markedsføring, blandt andet:
´ Verdensarvsrute gennem Danmark
Udvikling af en rute gennem Danmark, der kæder de tre steder sammen fra
Jelling, til Roskilde, til Helsingør – eller den anden vej rundt. Historierne kan
formidles som et samlet hele, for de tre steder har en række temaer til fælles,
og der kan laves pakkeudfl ugter, pakkerejser eller lignende med verdensarv
som hovedtema.
Verdensarv i Danmark
Verdensarv i DanmarkVerdensarv i Danmark 4140
De vigtigste konklusioner
Rejsen er slut, og det er tid til at gøre endelig status over de vigtigste konklusioner fra seminarrækken om turisme og verdensarv:
´ Der er mange gode grunde til at arbejde målrettet med kulturarvsturisme.
Blandt de vigtigste er naturligvis at bevare, beskytte og forvalte kulturarven
optimalt; men samtidig at være opmærksom på at dele de fascinerende
historier og kulturhistoriske værdier med omverdenen og drage nytte af de
afl edte økonomiske fordele.
´ Udviklingen af succesfuld kulturarvsturisme kræver ikke blot store
investeringer og vedholdende engagement, men også en stærk tværsektoriel
organisering og ikke mindst solid opbakning fra lokalsamfundet.
´ Hvert verdensarvssted og hvert kulturarvssted har travlt med at passe sin
egen drift og udvikling. Men løfter man blikket og fokuserer på helheder i
tætte samarbejder med andre interessenter, giver det muligheder for ny og
større værdiskabelse. Utraditionelle samarbejder med dem, der ligger i
periferien af den geografi ske og forståelsesmæssige ramme, kan styrke
nytænkningen og åbne nye perspektiver.
´ Arbejdet med at udvikle en fælles vision og en fælles strategi for verdensarv
og turisme er et stærkt fundament for samarbejdet. Visionen og strategien
viser vejen frem, og den fælles udviklingsproces samler aktørerne og skaber
forankring, ejerskab og engagement.
´ Videndeling og gensidig inspiration løfter udviklingsprocessen markant. I
Danmark og internationalt fi ndes utallige eksempler på ildsjæle, eksperter og
kulturarvssteder, der har haft modet til at tænke nyt og tænke stort. Tøv ikke
et øjeblik med at trække på denne kilde af viden og inspiration, der kan løfte
udviklingen til nye højder.
´ Er tankerne store nok, idéerne gode nok og lokalengagementet på plads,
er vejen som regel også banet for adgang til fi nansiering, så de mange planer
ikke bare bliver skrivebordsprojekter, men realiteter til glæde for lokal-
befolkning, kulturarvsejere, turister og alle andre, der lægger vejen forbi.
Bilag
44 45Bilag 1Bilag 1
Fælles for de tre ”hold” fra verdensarvsstederne var, at nok kendte man
hinanden, men man havde ikke siddet omkring det samme bord med en
udviklingsopgave. Derfor var det nødvendigt at give plads til, at deltagerne
kunne lære hinanden at kende og samtidig præcisere den fælles opgave
meget nøje.
Mød deltagerne hvor de er
Det er almindeligt kendt, at hvis man vil fl ytte mennesker i en udviklings-
proces, må man starte dér, hvor de er. Men ikke desto mindre ses det alt for
ofte i sådanne processer, at man glemmer at undersøge, hvad deltagernes
udgangspunkt er, hvad de tænker, hvor langt de selv oplever, de er osv. Alt
for ofte ser man, at arrangørerene tror, de ved.
For at være sikker på at kende deltagernes udgangspunkt blev processen
indledt med et enkelt spørgeskema, der blev sendt ud tre uger før det første
seminar med fem enkle spørgsmål:
´ Hvad vil du gerne have ud af seminarrækken?
´ Hvordan udnytter vi - i seminarerne - bedst de nationale rammer og det
tværgående samarbejde?
´ Hvor ser du jeres største udfordringer, når det gælder ”verdensarv og turisme”?
´ Hvad kan du/I bidrage med over for de to øvrige kulturarvssteder?
´ Er der andet, du fi nder vigtigt at orientere arrangørerene af seminarer-
rækken om?
Hovedpunkterne fra besvarelserne var, at deltagerne ønskede:
´ netværk mellem kompetencepersoner
´ netværk mht. bedre markedsføring og fælles indsatser over for de besøgende
´ hjælp til tværfagligt samarbejde og til at etablere en god samarbejdsplatform
´ viden og værktøjer til at koble kulturarvssted, turisme og hverdagsliv på stedet
´ viden og værktøjer til at udvide besøgstallet og til involvering af besøgende
´ hjælp til at tænke i oplevelse og i oplevelsespakker
´ kompetencer og ressourcer til at iscenesætte ”det gode værtsskab”
´ tværgående idéudvikling
´ international inspiration
´ hjælp til at skabe en fælles vision og strategiplan.
Besvarelserne gav således et godt grundlag for at gøre proces og program
nærværende og anvendeligt for deltagerne.
Planlægning af processen
De primære mål for seminarrækken var, at de centrale aktører knyttet til
verdensarvsstederne skulle afsøge og diskutere muligheder for og udfordringer
ved at drage nytte af verdensarvsstedernes turismepotentiale. Desuden skulle
deltagerne udarbejde anbefalinger til, hvordan man nationalt kan styrke
arbejdet med verdensarv og turisme. Planlægningen af seminarforløbet med
henblik på at nå disse mål foregik i et tæt samarbejde mellem Kulturarvs-
styrelsen og proceskonsulent Lene Bak fra Pluss Leadership. I planlægningen
blev der lagt vægt på, at seminarforløbet:
´ tog højde for deltagernes forskellighed - deres forudsætninger, erfaringer
og forventninger til det tværgående samarbejde - og drog nytte af forskellig-
heden som inspirationskilde og løftestang.
´ havde et balanceret fokus på proces og produkt ud fra overbevisningen om,
at en proces uden et produkt typisk er uforpligtende og hurtigt glemt, mens
et ensidigt fokus på produkt går ud over det ejerskab og den forankring, der
er nødvendig for at sikre implementering og udvikling af produktet.
Deltagerne
Godt 20 repræsentanter fra de tre verdensarvssteder var inviteret til at deltage
i de tre heldagsseminarer, et seminar på hvert verdensarvssted, for at bidrage
til at nå de skitserede mål.
En af de store udfordringer i forhold til processen var deltagernes og stedernes
forskellighed. Forskelligheden udsprang af både sted, oplevelsesprodukt,
historik samt tradition for tværgående samarbejde. Som udtrykt af en af
deltagerne: ”Hvad skal vi mødes med de andre for? Hvad har vi til fælles?”
Deltagerne repræsenterede blandt andet:
´ ledere og medarbejdere fra hvert verdensarvssted
´ kulturdirektører, -chefer og -udviklingschefer fra de tre kommuner
´ museumsledere og formidlere
´ turistchefer
´ præster, provst
´ menighedsrådsformand og -medlemmer
Herudover deltog også repræsentanter fra Kulturarvsstyrelsen.
Bilag 1: Tilrettelæggelse af seminarforløbet
46 47Bilag 1Bilag 1
Den overordnede proces blev planlagt forud for seminarerne, men formen på
de enkelte seminarer og mellem seminarerne var til gengæld ikke fastlagt i
alle detaljer fra starten. Formen blev justeret undervejs for at imødekomme
deltagernes behov og i takt med processens fremdrift. Der var således tale om
en rullende planlægning mellem konsulenten og Kulturarvsstyrelsen og med
kontakt til deltagerne mellem seminarerne for at inkludere deres
synspunkter, ideer og behov i planlægningen.
Et vigtigt mål for seminarrækken var, at deltagerne bevægede sig fra det lokale fokus til samarbejde om den fælles verdensarv og videre frem til interesse for at skabe netværk og udvikle den danske verdensarv på tværs af stederne.
Hovedtemaerne for de tre seminarer blev fastlagt indledningsvist. Hvert
seminar skulle dreje sig om: Etablering af fælles udgangspunkt og inspiration
gennem attraktionsanalyse, udvikling af strategi og opmærksomhed på
synergi samt udvikling af fælles netværk og markedsføring. Den ønskede
progression gennem de tre seminarer var:
´ fra analyse af eget sted til strategi og handling
´ fra lokalt fokus til tværgående netværk og internationalt fokus
Grundmodellen i udviklingsforløbet
Kort spørgeskema
Udvidet, handlingsorienteret interessentanalyse
Færdiggørelse af strategi
Processens udviklingProcessens tematik
Fælles udgangspunkt & inspiration
Strategi & synergi
Netværk & markedsføring
Individuelt, lokalt
fokus på egen funktion
Fælles fokus på hver
sit verdensarvsted
Tværgående, nationalt fokus
på den danske verdensarv
48 49Bilag 1Bilag 1
Blandt processens hovedelementer var:
´ Eksterne oplæg, procesinput og plenum i den store forsamling:
Programpunker, hvor deltagerne lytter, bliver beriget, inspireret, underholdt
– og ikke nødvendigvis afkrævet stillingtagen og ansvar.
´ Øvelser, dialoger og workshops i mindre grupper:
Programpunkter, der kræver deltagernes aktive engagement og involvering.
Det kan være i forhold til holdninger af betydning for ”vores verdensarvs-
attraktion”, eller det kan betyde handling og ansvar ”for mig personligt”.
En passende balance mellem de to typer af programpunkter – og den rette
timing heri – er afgørende for seminarets målopfyldelse og deltagernes
udbytte.
Det konkrete produkt
Som sagt har næsten alle gode processer et konkret produkt som
omdrejningspunkt, så deltagerne oplever processen som konkret og
forpligtende, og så deltagerne oplever tilfredsheden med at have skabt et
produkt sammen.
Gennem denne seminarrække var det konkrete produkt at formulere en
vision, strategi og handlingsplan under overskriften ”Turisme og verdensarv”
for det enkelte verdensarvssted. Deltagerne havde desuden til opgave at
udarbejdede anbefalinger til, hvordan man nationalt kan styrke arbejdet
med verdensarv og turisme.
På hvert seminar modtog deltagerne konkrete input til udvikling af
produktet:
´ På første seminar arbejdede deltagerne på en stor tegning med at kortlægge
aktører, målgrupper og attraktionsværdier.
´ Mellem første og andet seminar modtog hver gruppe en strategiskabelon med
konklusioner fra første seminar indarbejdet. Strategiskabelonen gjorde det
nemmere for grupperne at arbejde videre med formuleringen af strategiplanen.
´ På andet seminar arbejdede grupperne videre med at defi nere vision,
værdigrundlag og konkrete indsatser. Alt blev skrevet ned og indarbejdet i
strategiplanen eller andre lokale handlingsplaner.
´ Mellem andet og tredje seminar mødtes grupperne for at færdiggøre
strategiplanen.
´ På tredje seminar blev strategierne præsenteret, og idéer til fælles,
tværnationale indsatser blev konkretiseret.
Alle tre seminarer blev bygget op over nogenlunde samme skabelon for at
skabe ro og genkendelighed gennem forløbet. Opskriften var følgende:
Scenen sættes, rammerne præciseres, så deltagerne kender forventningerne
til arbejdsformen, forventede resultater og deres egen deltagelse.
Præsentation af verdensarvsstedet, så rammerne for seminaret er på plads,
men mindst lige så vigtigt for at skabe grundlag for efterfølgende
videndeling og gensidig sparring.
Workshop som en fast del af programmet ved hvert seminar, typisk vekslende
mellem arbejde i egne ”sted-grupper” og på tværs. Og typisk delt op i to
halvlege – før og efter den eksterne oplægsholder for at skabe dynamik og
diskussioner som måske i første omgang kører i ”vante riller”.
Eksterne oplægsholdere i særklasse med hvert deres perspektiv på verdensarv,
turisme og attraktionsudvikling. De eksterne oplæg skaber en platform for
spejling og incitament til handling – også selvom det kan være svært.
Efter det eksterne oplæg bliver ambitionsniveauet løftet. Med afsæt i første
rundes workshop, diskussioner med kolleger fra de to andre steder og
inspirerende oplægsholder får deltagerne lyst til at ”gi’ den en skalle”,
nedbryde barriererne og tænke lidt større end normalt.
Som sidste punkt på hvert seminar en plenumdiskussion med åben drøftelse
af den overordnede læring og udvikling: Hvordan bruger vi hinanden, hvad
har vi lært, hvordan kan vi omsætte det? Punktet tjener to formål. Dels
skærpes dagens indhold og læring, dels får seminarledelsen nyttigt input til
videre planlægning.
Variation og dynamik
Programmet for det enkelte seminar blev sat sammen med henblik på at
nå de overordnede mål og i fællesskab skabe det ønskede produkt. Samtidig
tilgodeså programlægningen den ønskede udviklingsproces fra lokalt fokus
til fællesskab og samarbejde på tværs. På det enkelte seminar blev der
arbejdet målrettet på at skabe variation i løbet af dagen med sceneskift
og konfrontation for at involvere, udfordre og ”rykke” deltagerne.
Opbygningen af det enkelte seminar
Velkomst og præsentation
af proces og program
Værternes verdensarv
Workshop del 1
Ekstern inspiration – om
det pågældende seminars
tema
Workshop del 2
Løftestang og fælles
læring
50 51Bilag 3Bilag 2
Eksempel på opbygning og elementer i strategi og handlingsplan:
1 Introduktion og baggrund (beskriver udgangspunktet)
2 Formål med strategi og plan
3 Grundlaget
´ mission (hvem er vi, hvorfor er vi her?)
´ værdigrundlag (spillereglerne, ”sådan gør vi”)
4 Målsætninger
´ vision (den langsigtede lejestjerne)
´ mål (konkrete målbare mål, der skal nås)
´ målgrupper
5 Organisering
´ aktører, roller og ansvar (indsæt gerne konkret organisationsdiagram)
6 Handlingsplan
´ aktiviteter (inden for en defi neret, ikke for lang tidshorisont)
´ tidsplan
Bilag 3: Om KulturarvsstyrelsenBilag 2: Skabelon for strategi og handlingsplan
Primære interessenter Fagligheder - bagland Andre interessenter(aktører, basisorganisering)
Vision: xxxxOverordnede mål: xxxx
Indsats A Indsats B Indsats C Indsats D
Kulturarvsstyrelsen er en styrelse under Kulturministeriet. Vi har ansvaret
for den del af kulturarven, der omfatter fortidsminder, fredede bygninger
og samlingerne på de statslige og statsanerkendte museer.
Kulturarvsstyrelsen varetager følgende opgaver:
´ rådgive kulturministeren, Kulturministeriet og andre ministerier
´ udarbejde lovforslag på kulturarvsområdet
´ igangsætte overordnede initiativer for at realisere politiske mål på
kulturarvsområdet
´ varetage forvaltningsopgaver for Kulturministeriet som statens
overordnede myndighed forvalte museumsloven
´ forvalte bygningsfredning- og bevaringsloven
´ forvalte loven om regionale faglige kulturmiljøråd
´ forvalte et centralt dokumentationscenter og skabe overblik over
kulturarven koordinere og rådgive museerne.
Kulturarvsstyrelsen har ca. 95 ansatte, heriblandt arkæologer, etnologer,
historikere, kunsthistorikere, arkitekter, restaureringsarkitekter, landmålere,
jurister, økonomer, statskundskabskandidater m.fl .
Styrelsen har et samlet årligt budget på ca. 600 mio. kr. inklusive
tilskudsmidler.
Er du interesseret i at vide mere om Kulturarvsstyrelsen og vores mange
aktiviteter, kan du læse mere på www.kulturarv.dk
52 Bilag 3
Pluss Leadership
Vi arbejder med strategi og ledelse, proces og plan sammen med kunder
i både den offentlige og den private sektor. Kultur, oplevelse, turisme,
uddannelse og erhvervsudvikling er nogle af vores faglige kerneområder,
og vi oplever, at netop krydsfelterne herimellem rummer store potentialer.
Vi bliver tit brugt til at planlægge og facilitere tværfagligt samarbejde
og større processer, hvor de involverede skal komme fra idé til handling,
samarbejde og resultater.
Chefkonsulent Lene Bak har fungeret som gennemgående proceskonsulent
og har i samarbejde med Kulturarvsstyrelsen stået for planlægningen af
seminarrækken for verdensarvsstederne. Kommunikationsrådgiver Charlotte
Støvring har fulgt seminarrækken og sammenskrevet metoder og erfaringer
i denne publikation.
Pluss-værdierne er enkle, men vigtige: værdiskabelse, fairness og troværdighed.
I Pluss er vi er ca. 20 konsulenter med meget forskellig uddannelsesmæssig
og erhvervsmæssig baggrund. Vi er en god blanding af meget erfarne
konsulenter ud i strategi, politik og proces og yngre konsulenter, der er
stærke i de nyeste metoder og teknologier.
Se mere om Pluss Leadership på www.Pluss.dk
Om konsulenterne
Titel turisme og verdensarv
Udgiver kulturarvsstyrelsen
Tekst charlotte støvring, lene bak og kulturarvsstyrelsen
Redaktion kulturarvsstyrelsen v / louise straarup-hansen
Fotos
hanne loop: side 2tvp. wessel: forside stribe 1 og 3, side 2-3, 4-5, 8, 10, 18-19, 30-31, 40-41scanpix: side 4-5 kulturarvsstyrelsen: side 6-7, 8-9, 10, 12, 14, 16-17, 22-23, 28-29, 32-33, 44-45, 46-47, 49lene bak: side 15, 50-51ole akhøj: 20-21, 24-25, 36-37, 38mch: 26-27nærøyfjorden verdensarvpark: 34-35brad wrobleski: forside
grafi k etcetera design v / nina kampmann
tryk p.j. schmidt, vojens
papir / omslag maxisilk 250 g, indmad maxisilk 150 g
oplag 1.500
år 2010
isbn 978-87-91298-58-5 (trykt version) / 978-87-91298-59-2 (digital version)
KULTURARVSSTYRELSEN
H.C. ANDERSENS BOULEVARD 2
1553 KØBENHAVN V
TELEFON 33 74 51 00
www.kulturarv.dk
Turisme & verdensarvHvis man vil udvikle en succesfuld kulturarvsturisme, kræver det ikke
blot store investeringer og vedholdende engagement, men også lokal
opbakning og en organisering på tværs af sektorer.
I denne publikation skriver vi om de arbejdsprocesser, vi har haft i et
seminarforløb med de centrale aktører knyttet til de tre danske verdens-
arvssteder; ejere, kommuner, turismefolk og museer. Vi fortæller om
resultaterne af arbejdet med at skabe visioner, strategier og konkrete
handlingsplaner for de tre steder. I arbejdet brugte vi både national og
international viden og ekspertise inden for attraktionsudvikling, kulturarv
og turisme.
Vi håber, at publikationen kan inspirere andre, som arbejder med kulturarv
og turisme. For potentialerne i kulturarvsturisme er store og rækker ud
over verdensarvsstederne.