turismo y cooperación internacional para el...

Turismo y CooperaciónInternacional para el Desarrollo

Organizado por OMT y Fundación UNWTO.Themis

en colaboración con la UOC (e-learning)

Módulo 3

PlanificaciónEstratégica para el

Desarrollo sostenibleen destinos Turísticos

OMT/THEMIS Palnificación estratégica para el desarrollo sostenible en destinos turísticos

Material elaborado por; Ana Muñoz Mazón Material educativo perteneciente a;

Fundación UNWTO.Themis Planificación Estratégica Para El Desarrollo Sostenible En Destinos Turísticos

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE EN DESTINOS TURÍSTICOS

0. Introducción a la Planificación Estratégica para el Desarrollo Sostenible en Destinos Turísticos ..................................................................................................................................... 2

0.1. Planificación Estratégica en Destinos Turísticos .............................................................. 2

0.2. Proceso de planificación turística. ..................................................................................... 5

1. Evaluación Preliminar y Análisis y Diagnóstico de la Potencialidad Turística del Destino ......................................................................................................................................... 8

1.1. Evaluación Preliminar ........................................................................................................ 8

1.2. Análisis General Externo e Interno. ................................................................................... 9

1.2.1. Condiciones económicas políticas, legales, culturales, socio-demográficas y

ecológicas externas e internas al destino turístico............................................................. 10

1.2.2. Análisis interno. Inventariado y evaluación de los elementos del destino. .............. 14

1.3. Análisis Relacional Externo e Interno .............................................................................. 19

1.3.1. Análisis de los agentes locales................................................................................. 19

1.3.2. Análisis de los agentes supra-locales. ..................................................................... 21

1.4. Matriz de Diagnóstico del Destino Turístico .................................................................... 24

2. Delimitación de los Objetivos y Estrategias....................................................................... 25

2.1. Definición de objetivos operativos ................................................................................... 25

2.2. Elección de estrategias de posicionamiento.................................................................... 26

3. Formulación del Plan ............................................................................................................ 27

3.1. Diseño de Programas de Actuación ................................................................................ 27

3.2. Establecimiento del Plan de Acción................................................................................. 33

4. Implantación del Plan ........................................................................................................... 42

4.1. Determinación de un órgano gestor de coordinación. ..................................................... 42

4.2. Difusión, Seguimiento y Evaluación del Plan .................................................................. 43

5. Turismo y reducción de la Pobreza: La visión de la OMT………………………………..…45 6. Anexos………………………………………………………………………………………………..53 7. Bibliografía…………………………………………………………………………………………..55


0. Introducción a la Planificación Estratégica para el Desarrollo Sostenible

en Destinos Turísticos

0.1. Planificación Estratégica en Destinos Turísticos

La planificación es un proceso cuyo objetivo prioritario es el de predecir qué acontecimientos

van a ocurrir en el futuro para poder actuar en consecuencia. De este modo, analizando el

pasado y estudiando el presente, las planificaciones han de estimar cuáles van a ser la mejores

acciones para adaptarse a los continuos cambios que van a producirse en nuestro entorno.

La planificación turística es una amalgama de disciplinas que agrupan, no solamente la

espacial, sino también la económica y la socio-cultural, entre otras. A pesar de que, en la

mayor parte de los casos, la planificación es una función de la administración pública, dado que

para que los planes puedan ser implementados en una región es imprescindible que lo haga

una entidad gubernamental, es imprescindible la cooperación y la participación de todos los

agentes implicados en un destino.

Los procesos de planificación en turismo han de seguir los principios que marca la planificación

estratégica. En este sentido, los planes deben ser continuados, coordinados y explicativos,

entre otros aspectos que se señalan en la figura 1.

2


Figura 1: Planificación Estratégica vs Planificación Tradicional

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN CONVENCIONAL

Orientada a la acción. La planificación y su

implementación son un mismo proceso.

Orientada a un plan. La planificación y su

implementación son entidades separadas.

Enfocada hacia la organización (destino) y

hacia las variables internas y externas del

entorno

Enfocada a la resolución de un problema de

terminado en lugar de servir de herramienta al

servicio de la organización de destino

Incluye un análisis de la situación de la

organización/destino determinando sus puntos

fuertes y débiles

No incluye ningún tipo de análisis interno de la

organización /destino

Incluye un análisis de las fuerzas del entorno,

permitiéndole encontrara las amenazas y

oportunidades que éste le manifiesta

No incluye ningún análisis del entorno.

La misión y los objetivos están previamente

estudiados de manera que las líneas

estratégicas que se tomen irán enfocadas a la

los mismos. Se tienen en cuenta las capacidad

de la organización/destino para conseguirlos

Los objetivos que se plantean son vagos, no

responden a un análisis de la capacidad de la

organización/destino para conseguirlos e

implementarlos

Planificación proactiva con un plan de

contingencia

Planificación reactiva, no incluye ningún plan

de contingencia

El presupuesto es la llave integradora de la

planificación, esto es, se tienen en cuenta los

recursos disponibles

La tierra y su disponibilidad plena es la llave

integradora de la planificación. El presupuesto

no es tenido en cuenta como parte de la

misma.

Es un proceso continuo Es un proceso periódico

La generación de capacidades es un objetivo

básico de la planificación

La generación de capacidades no es un

objetivo básico de la planificación

La cooperación entre todos los agentes que se

ven involucrados en la planificación es un

aspecto imprescindible

Es una planificación aislada de los intereses

de agentes externos

Fuente: Adaptado de Lang (1985, Fig. 3, 28)

Es importante afirmar que las planificaciones estratégicas en materia de turismo han de cubrir

con las expectativas de todos los agentes al tiempo que deben ser de utilidad en el

planteamiento de las estrategias que llevarán a un destino a cubrir todos los criterios de

rentabilidad, calidad y sostenibilidad.

En definitiva, una planificación estratégica para destinos turísticos se define como el conjunto

de acciones formalmente establecidas cuyo seguimiento permite a los gestores del destino

3


diseñar y desarrollar una o varias estrategias para realizar su misión, alcanzar su visión y

cumplir sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia, calidad y sostenibilidad.

4


0.2. Proceso de planificación turística.

La planificación turística, como se ha analizado en el epígrafe anterior, tiene como objetivo

conseguir la eficiencia y la calidad en los productos y servicios del destino y que los beneficios

de su desarrollo reviertan sobre la todos los actores, manteniéndose, además, la sostenibilidad

del sector mediante la protección del medio ambiente y la cultura local.

El acto de la planificación no provee de éxito a un destino únicamente por llevarlo a cabo, sin

embargo, mejora significativamente algunos puntos. De esta manera, un plan de desarrollo

turístico puede:

- Identificar las mejores líneas de actuación para un destino: así el plan ha de

detectar todos los puntos fuertes y débiles que provienen del destino así

como aquellos que se generan en el entorno del mismo.

- Maximizar las oportunidades que el destino ofrece para cada uno de los

agentes que participan en el mismo.

- Movilizar y potenciar un esfuerzo conjunto y unificado por parte de todos los

tomadores de decisión del destino. El plan actúa como herramienta capaz

de asegurar que todos los agentes implicados en el mismo sigan una misma

dirección en el proceso.

- Asegurar el uso eficiente de los recursos dado usos alternativos dan como

resultado fines distintos.

De este modo, el proceso de planificación turística debe seguir una serie de etapas para su

correcta elaboración y aplicación al destino. A continuación se detallan cada una de las fases

del plan, las cuales serán desarrollas en los próximos capítulos (figura 2).

5


Figura 2. Etapas del Proceso de Planificación Estratégica de un Destino Turístico

Fuente. Elaboración propia.

Además del seguimiento de este proceso planificador es fundamental la institucionalización del plan a través del acuerdo de las instancias públicas y privadas que lo promueven. Así, se

constituirían mesas de trabajo por líneas estratégicas (ordenación del territorio, oferta turística,

accesibilidad, etc.) con los representantes de las diferentes administraciones y colectivos

económicos y sociales interesados.

Sin embargo, no basta con el consenso fruto de la participación activa, sino que además en

necesario el compromiso de cada uno de los agentes intervinientes en la elaboración del plan.

Por ello, se hace precisa la configuración de mecanismos de gestión y seguimiento sólidos y

eficientes capaces de poder dar solución a los diferentes problemas vayan surgiendo en el

destino.

Además, la propia complejidad del sistema turístico en un destino, marcada por el amplio

número de variables con las que se encuentra (medio ambiente, infraestructuras públicas,

oferta turística, cultura, etc.), hace que sea imprescindible la intervención de diferentes

planificaciones sectoriales, que a su vez, deben coordinarse e integrarse para la formulación de

una verdadera estrategia de planificación del turismo en el destino.

La problemática surge cuando se ha de conocer cómo conseguir la citada integración, ya que

las cuestiones básicas para el desarrollo turístico dependen de otras políticas.

6


En ese sentido, podrían citarse diversos planes de trabajo, procedentes de diferentes

administraciones públicas, que afectan directa e indirectamente a la planificación turística y

sobre los que habrían de generarse mecanismos de comunicación y cooperación:

-Planes urbanísticos municipales (leyes del suelo)

-Planes de abastecimiento y depuración de aguas

-Planes de formación

-Planes económicos

-Planes culturales

-Planes de medio ambiente

-Planes de obras públicas

-Planes de turismo (relativos a promoción e imagen)

Finalmente, la planificación debe ser flexible, global, integrada, ambiental y sostenible, referida

a la comunidad y realista. Por tanto, para su elaboración, se debe seguir un proceso marcado

por las fases de diagnóstico, decisión e implantación y tener en cuenta todos los elementos y

agentes de un destino turístico.

7


1. Evaluación Preliminar y Análisis y Diagnóstico de la Potencialidad

Turística del Destino

1.1. Evaluación Preliminar

La primera fase de un proceso de planificación tiene como objetivo evaluar la situación actual

del sector para, posteriormente, poder ejecutar una serie de iniciativas o actuaciones que lleven

a la región hacia el desarrollo turístico deseado.

Como se mostraba en la figura 2., donde se exponían las diferentes etapas en el proceso de

elaboración de un plan turístico, la primera de las fases es la de evaluación preliminar de la

actividad.

Esta evaluación adquiere un papel relevante pues responde al primer contacto objetivo de los

responsables del plan con la realidad del sector.

En este sentido, la figura 3 muestra los pasos que habrían de seguirse en la fase de evaluación

preliminar de una planificación estratégica de turismo.

Figura 3. Etapas de la Evaluación Preliminar de una Planificación Estratégica para Destinos

Turísticos

Fuente: Elaboración propia

8


El procedimiento de elaboración de la etapa de evaluación preliminar comienza con el análisis

inicial del interés que comporta la implementación en el territorio de la actividad turística en

términos de costes y beneficios para los actores, la cultura y el medio ambiente local.

Así mismo, en la segunda parte de esta fase preliminar de análisis, se tendrán que plantear los

problemas iniciales con los que cuenta el destino así como los condicionantes previos

detectados para el desarrollo turístico.

La metodología de trabajo se decide en función de tres variables: el presupuesto disponible, las

posibilidades técnicas existentes y las necesidades del entorno turístico de referencia.

Finalmente, para el diseño y redacción del proyecto se requiere de un equipo multidisciplinar

donde participen técnicos procedentes de las diferentes áreas de influencia del desarrollo

turístico (economistas, sociólogos, arquitectos, geógrafos, historiadores, etc.).

1.2. Análisis General Externo e Interno.

El proceso de análisis y diagnóstico resulta fundamental para una planificación estratégica de

turismo, tanto en su vertiente externa/interna como en la estática/relacional.

La figura 4 muestra el contenido de la información que ha de analizarse al respecto de la que

proviene del ámbito interno o externo del destino turístico así como la que se refiere a los

elementos generales o relacionales, estos últimos medidos a través de la situación de los

agentes y las relaciones que se producen entre ellos.

9


Figura 4. Análisis externo/interno y general/relacional de una Planificación Estratégica de

Turismo

Análisis General Análisis Relacional

Evaluación de los

intereses y las

funciones turísticas de los

agentes externos

Análisis Externo

MACROENTORNO

1. Análisis de la Situación

Global/Internacional/Regional de

la actividad turística.

2. Análisis económico supra-local.

3. Análisis socio-político.

4. Análisis legal.

5. Otros análisis del entorno

externo supra-local (ecológico,

demográfico, etc.)

Análisis de las

interrelaciones

entre los agentes

turísticos externos

- Administraciones

Públicas Supra-

Locales

- Turistas

- Otras entidades

externas supra-

locales

(intermediarios,

competencia, etc.)

Evaluación de los

intereses y las

funciones turísticas de los

agentes internos

Análisis interno

MICROENTORNO

6. Análisis de la

situación local

de la actividad

turística

7. Análisis

económico local

8. Análisis socio-

político

9. Análisis legal

10. Otros análisis

del entorno

externo local

(ecológico,

demográfico,

etc).

Evaluación de los

elementos del destino

Análisis de las

interrelaciones

entre los agentes

turísticos internos

- Administración

Pública Local

- Sociedad civil

- Industria Turística

Local

Fuente: Elaboración Propia

1.2.1. Condiciones económicas políticas, legales, culturales, socio-demográficas y

ecológicas externas e internas al destino turístico.

En primer lugar, el análisis de la situación de la actividad turística parte de la búsqueda de

información al respecto del crecimiento y desarrollo del turismo en el destino y el análisis de

indicadores económicos, sociales, ambientales y culturales.

10


En este sentido, y respecto de los indicadores económicos, la evaluación se centra en variables

como el volumen de turismo emisor y receptivo, el nivel de ingresos, la tasa de cobertura del

producto interior bruto, la tasa de empleo del sector, la inflación hotelera, las subvenciones a la

actividad y los créditos especiales, entre muchos otros.

Desde un punto de vista socio-cultural se tendrán en cuenta indicadores de mantenimiento de

la autenticidad del destino, conservación del patrimonio o grado de satisfacción de la

comunidad local con el desarrollo turístico.

En último término, la parte ambiental podrá analizarse a través de medidas relativas a la

gestión del consumo energético, los sistemas de ahorro de agua, el reciclaje de residuos, la

formación en conservación del entorno, etc.

Para el análisis económico local y supra-local, los analistas ahondarán en aspectos como el

interés de inversores externos, la evolución de los tipos de cambio, la renta per cápita, las

actividades económicas estratégicas de la zona, el ratio importaciones/exportaciones, el nivel

de inversión local en la actividad turística, la tasa de paro, la inflación, los tipos de interés, etc.

En el análisis socio-político se evalúan las coyunturas políticas o conflictos internacionales,

los sistema de gobierno y la estructura administrativa, entre otros asuntos.

Respecto del análisis legal, se valora la legislación turística (regulaciones de la oferta, leyes

de turismo, tasas impositivas específicas,…), los planes de ordenación del territorio, las leyes

del suelo, las legislaciones urbanísticas, las legislaciones ambientales, etc.

Finalmente, la figura 5 muestra algunas de las fuentes de información secundarias disponibles

para la captación de la información necesaria en el análisis general de una planificación

estratégica de turismo.

11


Figura 5. Fuentes de Información Disponibles para la Fase de Análisis General en un Proceso de Planificación Turística

FUENTES EXTERNAS (MACROENTORNO)

Naciones Unidas www.un.org

Banco Mundial (BM) www.bancomundial.org/www.worldbank.

org

Fondo Monetario Internacional (FMI) www.imf.org

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) www.iadb.org

OCDE www.oecd.org

UNESCO www.unesco.org

Organización Mundial de Turismo www.world-tourism.org

World Travel and Tourism Council www.wttc.travel

Unión Europea www.europa.eu

Asociaciones Regionales: ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático), CAN (Comunidad Andina),

MERCOSUR, etc.)

-

Ministerio o Secretaría de Turismo del País de Destino -

Otros Ministerios o Secretarías (Medio Ambiente, Cultura, Infraestructuras, educación, Economía, etc.) -

Otras Fuentes (Institutos Nacionales de Estadística, Institutos Nacionales de Turismo, ONG’s Internacionales, etc.) -

FUENTES INTERNAS (MICROENTORNO)

Administraciones Públicas Regionales y Locales de Turismo -

Universidades y Centros de Investigación (investigaciones específicas) -

Otros Administración Públicas Regionales y Locales (Medio Ambiente, Cultura, Infraestructuras, educación,

Economía, etc.)

-

Cámaras de Comercio -

12


Asociaciones Locales de Empresarios (investigaciones específicas) -

Asociaciones Locales de la Sociedad Civil, ONG’s, Fundaciones o Asociaciones (investigaciones específicas) -

Otras Fuentes (Institutos Regionales o Locales de Estadística, Institutos Regionales o Locales de Turismo, etc.) -

13


1.2.2. Análisis interno. Inventariado y evaluación de los elementos del destino.

Una vez delimitadas las características económicas, socio-culturales y legales, entre otras, el

proceso de planificación del destino turístico ha de centrarse en el análisis interno del mismo,

esto, es, de los elementos que los componen. Si bien el análisis externo podía completarse con

información secundaria, en este caso, será imprescindible el trabajo de campo in situ pues uno

de los aspectos prioritarios es la valoración por parte del experto de cada uno de los recursos.

Los destinos turísticos generan su estructura turística a través de una serie de elementos, los

cuales, conforman el grado de competitividad y sostenibilidad de los mimos. A pesar de que

existen algunos lugares con elementos similares, de la capacidad de gestión de los mismos

depende su éxito, por ello, es de vital importancia el conocer cuáles son y las condiciones en

las que se encuentran esos recursos para, después, establecer las actuaciones que maximicen

su contribución al conjunto del destino.

La necesaria explotación comercial de los elementos del destino ha de venir de la mano de su

conservación, pues el objetivo no es otro que hacer de la actividad turística un sector con

capacidad para mantenerse económica, social, cultural y ambientalmente. Así, a pesar de que

en ocasiones los planificadores sientan que han de poner en valor todos y cada uno de los

recursos del destino, es conveniente proceder a su evaluación y determinar cuáles son los más

beneficiosos en términos de aportaciones económicas y posibilidades de preservación del

entorno, respeto de la cultura y participación de toda la sociedad. Este será el reto del análisis

interno, por un lado, averiguar cuáles son los elementos turísticos del destino (actuales y

potenciales) y, por otro, valorar los mismos de modo que se definan los objetivos clave para el

desarrollo turístico.

Del inventariado (recopilación de información sobre los elementos del destino) y la evaluación

(valoración de los elementos del destino) han de definirse qué tipo de actuaciones son las mas

convenientes. Así, habrá de reorientarse la gestión de aquellos recursos que no cumplan con

los criterios de sostenibilidad económica, ambiental, social o cultural.

En este sentido, los objetivos del inventario y evaluación de los elementos serían los

siguientes:

1. Ofrecer un estado de los elementos del destino turístico y elaborar un inventario de

estos elementos a través del trabajo de campo in situ. (objetivo 1)

2. Cuantificar y clasificar los elementos inventariados, permitiendo así su evaluación.

(objetivo 2)

3. Estudiar los problemas propios de cada uno de los elementos inventariados. (objetivo

3)

14


4. Facilitar la adopción de medidas precisas de protección y ordenación de los elementos

turísticos a través de su planificación regional. (objetivo 4)

5. Establecer una jerarquía o prioridad para la utilización de los elementos existentes y

orientar la política del desarrollo turístico en sus distintos niveles. (objetivo 5)

Objetivo 1. Inventariado de recursos

- Primera fase. Delimitación y consenso de los recorridos turísticos en el destino.

Para proceder a la recopilación de todos los elementos del destino, es imprescindible que el

trabajo de campo se organice conforme a las posibilidades reales de visita de los recursos. Así,

como primera medida, es importante que exista una delimitación previa de los recorridos

turísticos más relevantes y, posteriormente, éstos sean consensuados por los actores locales.

En este proceso harían de intervenir todos los agentes del destino, para evitar que se recopile

información beneficiosa para un grupo en exclusividad.

- Segunda fase. Trabajo de campo y clasificación. De los elementos.

Una vez están los recorridos turísticos cerrados, el planificador realiza el trabajo de campo

tratando de recoger el máximo número de elementos turísticos existentes así como aquellos

que tienen potencialidad para serlo. Se trata de una recolección cuantitativa de cada uno de los

elementos que componen el destino incluyendo nombre y ubicación. El equipo de trabajo de

campo tendrá que realizar una inspección técnica in situ por el destino para clasificar y ordenar

cada uno de los elementos en función de la clasificación aparece en las figura 5, 6 y 7. Tras

esto, rellenará la ficha de inventario con el nombre del elemento y su ubicación, entre otros

datos informativos.

Para evitar la confusión dado el elevado número de recursos y las diferentes características de

los mismos, se ha de proceder a la clasificación de los mismos atendiendo a los siguientes

criterios: recursos de potencial uso turístico (1), atractivos turísticos (2), e infraestructuras de

apoyo (3).

1. Recursos de potencial uso turístico (naturales, culturales y artificiales). De este modo,

cualquier elemento del destino cuyo uso originario no es el turístico pero podría adquirir

la capacidad de atracción de turistas si se pusiese en valor estaría incluido en este

epígrafe.

2. Atractivos turísticos (naturales, culturales y artificiales). En este caso, se están

inventariando los elementos que si atraen en la actualidad a turistas. La procedencia de

los mismos es de la misma naturaleza que en el caso de los recursos pero la diferencia

estriba en que éstos si están puestos en valor. Se trata de los productos y actividades

que constituyen la razón por la cual el turista visita el destino.

3. Infraestructuras y servicios turísticos (alojamiento, restauración, transporte turístico,

intermediación, información turística y oferta complementaria). Las infraestructuras no

constituyen la motivación principal del turista en el destino, sin embargo, sin la

15


existencia de las mismas sería muy complicada la experiencia del visitante. Son los

elementos necesarios para cubrir el conjunto de necesidades que la demanda

manifiesta cuando acude a un destino.

Figura 5. Clasificación de los elementos de un destino turístico. Recursos de potencial uso

turístico

Clasificación Algunos ejemplos

Naturales Playas, montañas, parques naturales, espacios protegidos, bosques,

cultivos, flora y fauna, etc.

Culturales (tangibles) Iglesias, cascos históricos, monumentos, edificios de interés, etc.

Culturales (intangibles) Cultura local, leyendas, acontecimientos históricos, folklore, ferias, y

fiestas, festivales, tradiciones, vidas de artistas de reconocido

prestigio, gastronomía, etc.

Artificiales Parques temáticos, zonas comerciales, áreas industriales, puertos

deportivos, etc.

Figura 6. Clasificación de los elementos de un destino turístico. Atractivos turísticos (productos)


Naturales Playas turísticas, espacios naturales de acceso a visitantes,

actividades de encuentro con la naturaleza, etc.

Culturales (tangibles) Iglesias, cascos históricos, monumentos y edificios de interés de uso

turístico, museos, salas de arte, galerías, centros de interpretación,

etc.

Culturales (intangibles) Cultura local, leyendas, acontecimientos históricos, folklore, ferias y

fiestas, festivales, tradiciones, vidas de artistas de reconocido

prestigio, gastronomía, etc. de uso turístico.

Artificiales Parques temáticos, zonas comerciales, áreas industriales, puertos

deportivos, etc. de uso turístico.

Figura 7. Clasificación de los elementos de un destino turístico. Infraestructuras y servicios

turísticos


Alojamientos Hoteles, hostales, camping, apartamentos, etc.

Restauración Restaurantes, cafeterías, bares, discotecas, etc.

Transporte e

infraestructura turística

Avión, tren, autobús y otros de uso turístico, empresas de alquiler de

vehículos, etc.

16


Carreteras, líneas férreas, red de autobuses, infraestructuras

aeroportuarias y portuarias, etc.

Intermediación Agencias de viaje, mayoristas, etc.

Información turística Oficinas de información turística, puntos de información al viajero, etc.

Comercios de venta de souvenirs, servicios de guías turísticos, etc. Otra oferta

complementaria Hospitales y centros de asistencia, comisarías de policía y otras

infraestructuras de seguridad ciudadana en destino, etc.

Objetivos 2 y 3. Evaluación de los elementos.

Una vez delimitados y clasificados los elementos determinantes para la planificación turística

del destino, es preciso su valoración para determinar la situación de cada uno de ellos y las

necesidades que manifiestan respecto de gestión, mantenimiento, conservación, etc. Para

proceder a la evaluación se van a tener en cuenta dos indicadores básicos:

- Calidad o capacidad de satisfacer el turista, medida a través de los siguientes

indicadores:

· Estado de conservación

· Mantenimiento

· Modificaciones y/o remodelaciones

· Equipamientos y servicios

· Accesibilidad (accesos, tráfico, red viaria, aparcamientos, etc.)

· Interpretación

· Servicio de información

· Señalización

· Precio

· Seguridad

· Limpieza

· Asistencia sanitaria

· Conflictos de uso

- Importancia o capacidad de atracción turística actual y potencial. Los criterios

de medida (indicadores) son:

· Capacidad de atracción turística

· Relevancia del elemento para el conjunto del destino

17


Ambas variables, calidad e importancia, se miden de 0 a 5 en función del grado de

cumplimiento con los criterios establecidos. En este sentido 0 indicaría el menor nivel de

calidad o importancia y 5 el máximo grado (ver ficha de evaluación de elementos.

De este modo, cada uno de los elementos tendrán una valoración en calidad y otra en

importancia lo cual servirá para evaluar el GAP existente entre ambas (diferencia entre

importancia y calidad).

Objetivos 4 y 5. Adopción de medidas y acciones prioritarias sobre los elementos del destino.

Con el fin de cubrir los objetivos 4 y 5, en la figura 8 aparece una matriz con cuatro cuadrantes

donde se habrían de posicionar cada uno de los elementos una vez han sido evaluados.

Figura 8. Cuadro de Prioridades de la evaluación de los elementos del destino


Las dimensiones correspondientes al cuadrante I, serán las de prioridad absoluta para las

estrategias y acciones de política turística por ser importantes pero encontrarse en una

situación en la que no producen satisfacción a la demanda.

Las situadas en el cuadrante II, son, al igual que el primero, de máxima relevancia para el

destino por considerarse con una alta capacidad de atracción de turistas, sin embargo, en este

caso, la calidad es elevada por lo que las actuaciones habrían de ser de mantenimiento.

18


Los cuadrantes III y IV indican que los factores, atractivos o soporte no son demasiado

importantes para el destino o, al menos, no tienen la suficiente capacidad de atracción. En

estos casos, dependerá del presupuesto disponible, así como de los medios técnicos, el que se

lleven a cabo planes concretos en el marco de la política turística.

1.3. Análisis Relacional Externo e Interno

El análisis relacional parte del total de agentes involucrados en la actividad turística y, por

tanto, con capacidad de decisión y participación en la misma.

La figura 9 muestra los distintos grupos de interés y señala las relaciones que podrían

producirse entre ellos. El objetivo de esta evaluación será el descubrir los roles de los actores,

sus intereses turísticos y las conexiones en forma de colaboración, cooperación y acuerdos

que existen entre ellos.

Figura 9. Interrelaciones entre Agentes Turísticos


1.3.1. Análisis de los agentes locales.

El proceso de análisis en el marco de un desarrollo turístico precisa de la evaluación de los

distintos actores locales que interactúan en el destino, dado que serán estos agentes los que

influyan o se vean influidos por las actuaciones de la planificación estratégica.

19


Para ello, van a seguirse las teorías que marca la gobernanza, esto es, el proceso por el que

las actuaciones del gobierno dependen de la colaboración entre una serie de instituciones y

agentes públicos y privados (Stoker, 1998).

En este sentido, este concepto es asumido como un nuevo arte de gobernar, en el que se

desprende parte del poder de lo público en favor de una gestión colaborativa a través de la

cesión de responsabilidad en la toma de decisiones a otros agentes privados y a la sociedad

civil. Se trata de la gestión de un conjunto de interacciones que se producen entre gobierno,

sector privado y sociedad civil.

La figura 10 señala los diferentes aspectos que han de analizarse de los grupos de interés

turístico internos al destino. En este sentido, se pretende conocer la situación actual del agente

o agentes, las funciones prioritarias en el ámbito turístico y las relaciones que mantiene con el

resto de actores locales y supra-locales.

Figura 10: Análisis de los Actores Locales

Administración Pública Local

Situación actual:

organización

administrativa y

componentes

Funciones básicas:

económico-

financieras,

ambientales,

sociales, culturales,

legales, etc.

Interrelaciones:

acuerdos o

conexiones con otros

actores en el marco

del desarrollo

turístico

Industria Privada Local

Situación actual:

asociaciones de

representación del sector

Funciones básicas

en el desarrollo

turístico

Interrelaciones:

acuerdos o


actores en el marco

del desarrollo

turístico

Sociedad civil Situación actual:

asociaciones de

representación ciudadana

(distintas

instituciones/organizacion

es de la sociedad

civil como escuelas,

iglesias, asociaciones

ambientales, etc.)

Funciones básicas

en el desarrollo

turístico

Interrelaciones:

acuerdos o


actores en el marco

del desarrollo

turístico


20


Así, la planificación estratégica de turismo ofrece un marco para la acción conjunta de los

sectores público y privado junto con las distintas entidades de la sociedad civil. Una realidad

que servirá de apoyo en el proceso de elaboración del modelo de desarrollo turístico a seguir,

las estrategias a llevar a acabo, los objetivos a definir y las acciones a programar.

El proceso de recolección de información de los actores locales debe realizarse a través tanto

de fuentes secundarias como primarias. En el primer caso se utilizarán los datos disponibles de

las entidades e instituciones representantes de los agentes para poder configurar el perfil de

cada grupo.

Respecto de las fuentes primarias, la planificación ha de realizar entrevistas personales a los

distintos actores, reuniones entre varios grupos de interés y talleres donde participen todos los

agentes1.

Esta investigación de carácter primario se realizará por el equipo técnico durante el trabajo de

campo in situ.

1.3.2. Análisis de los agentes supra-locales.

Los agentes supra-locales sobre los que el proceso de planificación debe centrar su análisis

serían: la competencia, los turistas, la intermediación y las entidades de la administración

pública supra-local.

La figura 11 muestra los elementos de evaluación para cada uno de ellos.

1 Ver Ficha de Agentes Locales en Documentación Adjunta-

21


Figura 11. Análisis de Actores Supra-Locales

Turistas2 - Estudio de la demanda actual y

potencial.

Flujos de demanda

(excursionistas y turistas) y

mercados emisores.

- Perfil del visitante

- Motivo del viaje

- Análisis de las preferencias de

los visitantes

- Hábitos de información,

compra y consumo

- Listado jerarquizado de las

actividades que desarrollan los

visitantes en el área

- Estudio de la capacidad de

carga perceptual del turista

- Grado de satisfacción del

turista

- Imagen del destino en el

extranjero

Competencia Estudio de la competencia

directa e indirecta (actual y

potencial)

Evaluación de las

características de las ventajas

competitivas de la competencia

Benchmarking (herramienta

para desarrollar ventajas

competitivas en una

organización, a partir de la

adaptación creativa o

innovadora de las mejores

prácticas existentes en

Posibles acuerdos

sinérgicos de los actores

locales con la competencia

2 Ver Análisis del Turista en Documentación Adjunta

22


destinos con rasgos similares)

Intermediación3 Estudio de la intermediación

actual y potencial

Evaluación de las condiciones

de negociación de la

intermediación

Análisis de la imagen del

destino por parte de la

intermediación

Posibles acuerdos

sinérgicos de los actores

locales con la

intermediación

Administraciones Públicas Supra-Locales

Situación actual: organización

administrativa y componentes

Funciones básicas: económico-

financieras, ambientales,

sociales, culturales, legales,

etc.

Interrelaciones: acuerdos o

conexiones con otros actores

en el marco del desarrollo

turístico

Situación actual:

organización administrativa

y componentes

Fuente: Elaboración Propia.

3 Ver Análisis de Intermediación en Documentación Adjunta.

23


La información necesaria para el análisis de cada uno de estos agentes supra-locales

partirá, como en el caso de los locales, de fuentes secundarias y primarias.

A pesar de que las fuentes secundarias van a resultar más económicas y, por tanto, serán

las primeras a las que acudir, las primarias ofrecen una información mucho más ajustada al

momento de realización del proceso de planificación.

El equipo técnico tendrá que valorar las posibilidades de acceso a la información y la

disponibilidad de la misma durante el trabajo de campo in situ o a través de las

instituciones con las que mantendrá contacto permanente (las cuales podrán cederle gran

parte de los datos necesarios).

1.4. Matriz de Diagnóstico del Destino Turístico

La siguiente fase en el proceso de elaboración de una Planificación Turística es la

configuración del diagnóstico final que, generalmente, se reproduce en la denominada matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades).

Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los

puntos fuertes y débiles del destino con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia

con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades

internas y su posición competitiva externa.

La matriz DAFO, por tanto, se encarga de recoger todas las conclusiones del análisis general,

del análisis FAS y del análisis relacional en forma de aspectos positivos y negativos para el

desarrollo turístico (figura 11).

Figura 11 Matriz de Diagnóstico DAFO

Fuente: Elaboración propia

24


2. Delimitación de los Objetivos y Estrategias

2.1. Definición de objetivos operativos

Los objetivos que se definen en una Planificación Estratégica de Turismo constituyen el núcleo

básico de los programas de actuación del plan. Por ello, la definición de los mismos ha de venir

marcada por los resultados del diagnóstico previo así como por las conclusiones extraídas del

análisis general y relacional.

Un proceso de planificación turística vendría definido por el conjunto de acciones coherentes y

consensuadas que se llevan a cabo en un proceso de desarrollo turístico, con el objetivo de

alcanzar unas metas previamente definidas al respecto de todos aquellos hechos que se

circunscriben al proceso de análisis, atracción, recepción y evaluación de los turistas en un

destino.

Cualquier proceso de planificación turística tiene como fin la ordenación y promoción del

turismo a través de la colaboración de los distintos actores.

Con esta meta común, cada planificación ha de definir unos objetivos, esto es, unas áreas

sobre las que actuar, y selecciona unos instrumentos a fin de propiciar la obtención de los

efectos pretendidos sobre los objetivos preseleccionados.

Si bien los objetivos de un proceso de planificación turística han venido estando ligados a

criterios eminentemente cuantitativos, en la actualidad es necesario que se añadan objetivos de naturaleza cualitativa tales como la maximización del bienestar de todos los actores

involucrados en el desarrollo turístico mediante el incremento de la renta nacional, la

generación de empleo, la mejora de la competitividad empresarial, el aumento de divisas, la

conservación del patrimonio o la corrección de desequilibrios territoriales.

Uno de los problemas más habituales en el desarrollo de este tipo de planes es la

jerarquización de los objetivos. Los responsables de la planificación, en función de la

situación del destino, han de establecer las necesidades prioritarias y, en función de las

mismas y teniendo en cuenta las limitaciones que imponen los recursos limitados (recursos

capitales, recursos humanos o recursos naturales, entre otros), establecer qué objetivos son

más relevantes.

25


2.2. Elección de estrategias de posicionamiento

Las diferentes alternativas estratégicas con las que una planificación podría contar giran en

torno a la diferenciación, la especialización y liderazgo en costes (Porter,1990).

Así, según Lambin (1995), la estrategia de diferenciación constituye una protección eficaz:

• Frente a los competidores directos: la diferenciación reduce el carácter sustituible del

producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la

rentabilidad.

• Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace más

difícil.

• La rentabilidad más elevada aumenta la capacidad de resistencia frente a aumentos de

coste impuestos por un eventual proveedor fuerte.

En lo que respecta a la especialización, ésta consiste en que el destino ofrezca una serie de

productos que el turista perciba como únicos y, por tanto, esté dispuesto a pagar un

sobreprecio por ellos. Para que una estrategia de especialización tenga éxito han de darse dos

circunstancias (Mazars, 2003):

Los productos del destino tienen que ser, de alguna manera, únicos con respecto a lo que

ofrecen los competidores.

El consumidor turístico debe percibir esa unicidad.

Así mismo, ambas opciones de especialización generan costes elevados derivados, por un

lado, de la necesidad de invertir en I+D+I, en establecer controles exhaustivos de calidad o en

utilizar los mejores y más novedosos recursos y, por otro, de la realización de grandes

esfuerzos económicos en publicidad e imagen de marca.

Por último, la estrategia de liderazgo en costes consistiría en buscar y mantener una posición

de costes bajos respecto de la competencia, permitiendo al destino obtener unos rendimientos

superiores al promedio del sector4.

4 Existe una relación entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesión de una cuota de

mercado elevada, ya que esta última permite la aparición de las economías de escala y las

economías de experiencia: ambas contribuyen a la reducción de los costes unitarios (Mazars,

2003).

26


Las ventajas del liderazgo en costes vendrían delimitadas por una mejor capacidad del destino

para competir en precios, una protección respecto de los costes de los proveedores y una

buena barrera de entrada para nuevos destinos que deseen competir en el mismo mercado.

3. Formulación del Plan

3.1. Diseño de Programas de Actuación

Los Programas de Actuación o Planes de Acción son los instrumentos de desarrollo del plan y

deben ser consensuados por todos los agentes implicados.

Estos programas han de contemplar el ámbito geográfico de aplicación, los recursos humanos

necesarios y el presupuesto estimado.

Así mismo, el contenido del plan de acción ha de estar fundamentado en el análisis y

diagnóstico así como en los objetivos y estrategias previamente definas.

En este sentido, es importante que exista una correlación entre objetivos, estrategias y

programas de actuación tal y como aparece en la figura 12.

27


Figura 12. Estructura de Correlación entre Objetivos, Estrategias y Programas de Actuación

Objetivo 1 Estrategia/s Programa/s de

actuación

Presupuesto

estimado

Recursos

Humanos

Necesarios


actuación

Presupuesto

estimado

Recursos

Humanos

Necesarios


actuación

Presupuesto

estimado

Recursos

Humanos

Necesarios


actuación

Presupuesto

estimado

Recursos

Humanos

Necesarios

Objetivo n Estrategia/s Programa/s de

actuación

Presupuesto

estimado

Recursos

Humanos

Necesarios


El desarrollo de los planes operativos así como de las actuaciones concretas para cada uno de

ellos será muy distinto en función del tipo de destino con el que se esté trabajando.

La fase en la que se encuentre el destino en el ciclo de vida del mismo, definirá los principales

problemas de planificación a los que tendrá que enfrentarse.

En la figura 13 aparecen algunos de estos problemas ligados a la posición del destino de entre

las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive.

Figura 13. Problemas de Planificación en Función de la Posición en el Ciclo de Vida del Destino

Turístico

Destinos en Fase de Introducción:

- Desconocimiento del turista

- Insuficiencia en las infraestructuras

- Problemas en la cooperación entre agentes

- Necesidad de “creatividad” para la creación

Destinos en Fase de Crecimiento:

- Divergencia de intereses entre agentes

- Desequilibrios en la Demanda

(estacionalidad)

- Necesidad de fidelización

28


de nuevos productos

- Formación de RRHH en turismo (pública y

privada)

- Necesidad de potenciar la imagen del destino

- Falta de recursos económicos

- Incremento de la competencia

- Asentamiento de la imagen del destino

- Superación de la capacidad de carga del

destino

- Esfuerzos para la mejora de las condiciones

laborales

En ocasiones los destinos se asientan y se

confía y olvidan que la planificación es un

proceso continuo

Destinos en Fase de Madurez:

- Obsolescencia de las infraestructuras

- Capacidad de carga del destino superada

(psicológica, social y ambiental)

- Enfrentamiento de los agentes decisores

- Aparición de nuevos competidores

- Dificultad para cambiar la imagen

- Necesidad de diversificación

- Beneficios en disminución

Destinos en Fase de Declive: - Pérdidas continuadas

- Pérdida de calidad en el destino (turistas

insatisfechos)

- Numerosos impactos negativos (económicos,

sociales y medio-ambientales)

- Dificultad de diversificar y de diferenciar el

destino

- Pérdida de imagen de marca

- Infraestructuras en fase final

- Imposibilidad de homogeneizar el criterio de

los agentes decisores


Con el objetivo de introducir algunas ideas sobre los planes de acción más habituales en una

planificación turística, a continuación se presentan, como ejemplo, una serie de programas

operativos que podrían ser utilidad para los planificadores5.

Si bien, la mayor parte de las planificaciones contienen programas relativos a la formación, la

investigación, la modernización de infraestructuras, la creación de nuevos productos o la

cooperación público-privada, entre otros, la intensidad y el contenido de las actuaciones para

cada uno de ellos habrán de adaptarse a las distintas realidades mediante acciones concretas

y específicas.

5 Téngase en cuenta que se trata de un simple ejemplo de los programas de actuación más habituales pero, en ningún caso, son los planes que obligatoriamente habrían de definirse en un plan. Estos dependerán del diagnóstico, los objetivos y las estrategias seleccionadas.

29


Así, los planes de acción (Programas y subprogramas) podrían estar enfocados en algunas

de las distintas áreas:

- Formación de los recursos humanos y la investigación y gestión del conocimiento implicada

en el desarrollo turístico.

- Innovación o creación de nuevos productos turísticos

- Calidad aplicada a la gestión de destinos turísticos.

- Legislación para la gestión turística.

- Promoción y Comercialización del destino turístico.

- Remodelación, adecuación y modernización de estructuras e infraestructuras.

- Políticas crediticias y fiscales específicas para el sistema turístico.

- Turismo social y control y defensa del consumidor turístico

A continuación, la figura 14 muestra como ejemplo los programas y subprogramas que se

desarrollaron para la Región Interandina del Ecuador en el marco de un Programa de

Voluntarios OMT.TedQual.

30


Figura 14. Programas y Subprogramas para el Plan de Gobernanza para el desarrollo del Turismo en la Región Interandina del Ecuador

PROGRAMAS OBJETIVOS SUBPROGRAMAS

P.1. Programa Coopera- Turismo

Establecer los procesos para impulsar la

cooperación entre el sector público,

privado y la sociedad civil como

mecanismo de dinamización para el

desarrollo turístico.

P.1.1. Impulso para la creación de una Plataforma de Cooperación

Intersectorial

P.1.2. Establecimiento de los canales de comunicación entre agentes

P.1.3. Sistema de implementación y control de las acciones de

cooperación

P.2. Programa innova-turismo

Establecer los criterios y parámetros

requeridos en el proceso de formulación,

diseño y lanzamiento de los productos

turísticos

P.2.1. Investigación para el diseño de nuevos productos

P.2.2. Apoyo técnico y financiero para proyectos turísticos

P.2.3. Diseño y lanzamiento de productos

P.3. Programa Q- turismo

Diseñar e implantar sistemas de gestión

de calidad en la prestación de servicios

turísticos.

P.3.1. Sistema de calidad para Haciendas Turísticas

P.3.2. Sistema de calidad ambiental

P.3.2. Sistema de calidad de destinos. Sbest.UNWTO

P.4. Programa Educa- Turismo

Generar un sistema de formación y

capacitación que permita dotar de

conocimientos, habilidades y herramientas

para el desarrollo de la actividad turística

así como proporcionar los mecanismos

adecuados para diseminar el conocimiento

entre todos los actores sociales.

P.4.1. Concienciación turística

P.4.2. Formación turística

P.4.3. Gestión del conocimiento turístico. TedQual.UNWTO

P.4.4. Implantación del Observatorio de Mercados Laborales de

Turismo. TLMO.UNWTO

P.5. Programa comercialización

Impulsar un plan de comercialización para

los productos turísticos y definir las

estrategias de promoción adecuadas a su

P.5.1. Impulso de un organismo público-privado especializado en la

comercialización de los productos del destino

P.5.2. Investigación de mercados actuales y potenciales

31


posicionamiento. P.5.3. Definición de estrategias de comercialización adecuadas al

posicionamiento de cada producto

P.5.4. Diseño de canales de comercialización

Fuente: Informe Plan de Gobernanza para el Desarrollo Turístico Región Interandina del Ecuador. Programa Voluntarios OMT.TedQual (2006).

32


3.2. Establecimiento del Plan de Acción

Una vez se han determinado los programas y subprogramas correspondientes a las

necesidades de actuación en cada una de las áreas establecidas como prioritarias en los

objetivos, se ha de proceder a la definición de las acciones concretas así como a la

asignación de responsabilidades a los agentes locales y el marco temporal definido.

En la figura 15 aparece un esquema de trabajo, muy útil para los planificadores, sobre el

que posicionar los programas, subprogramas, acciones, marco temporal y agentes.

33


Figura 15. Estructura para el Establecimiento del Plan de Acción en una Planificación Turística

Programa (P) Subprograma (SP) Acción (A) Marco temporal Agente/s Responsable/s

SP. 1.1. A. 1.1.1.

A. 1.1.2.

(…)

- Fecha de Comienzo

- Duración

- Temporalidad en la

ejecución de las acciones

- Administración Pública

ó/y

- Industria Privada Local

ó/y

- Sociedad Civil

SP. 1.2. A. 1.2.1.

A. 1.2.2.

(…)

- Administración Pública

ó/y

- Industria Privada Local

ó/y

- Sociedad Civil

P1

(…) (…) (…) (…)

SP. 2.1. A. 2.1.1.

A. 2.1.2.

(…)

P2

(…) (…) (…) (…)

P3 (…) (…) (…) (…)

P4 (…) (…) (…) (…)

(…) (…) (…) (…) (…)


34


En este sentido, y teniendo en cuenta las áreas relevantes en una planificación señalas en

el epígrafe anterior, se plantean una serie de acciones sobre las que podrían definirse los

subprogramas correspondientes así como las actuaciones responsabilidad para cada uno

de los agentes.

Las figuras 16, 17, 18, 19 y 20 reflejan, por tanto, el contenido fundamental de los

programas potenciales en una planificación estratégica de turismo.

35


Figura 16. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estratégica de Turismo (I)

Áreas de Trabajo para los Programas ACTUACIONES

Formación - Desgravación de los gastos en formación en la cuota del impuesto de sociedades

- Incentivos económicos a los programas de formación empresarial

- Ayudas a la creación de infraestructuras para la cualificación de RRHH

- Programas de formación de formadores

- Concesión de becas de estudios para centros nacionales e internacionales

- Control riguroso de los estándares de admisión, formación y equipamiento de los centros

turísticos

- Colaboración con organizaciones empresariales y sindicales

- Programas de formación a empresarios y gestores públicos

- Dotación a las áreas regionales de una red suficiente de escuelas de hostelería y turismo

- Revisión periódica de los planes de estudios

- Sistemas de información para la potenciación de los estudios en turismo

Investigación - Concesión de becas y premios de investigación

- Dotación de recursos a centros, institutos e universidades

- Creación de centros de investigación

- Potenciar las publicaciones científicas

- (…)

36


Figura 17. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estratégica de Turismo (II)

PROGRAMA ACTUACIONES

Legislación Legislación turística

- Ley General de turismo (o leyes regionales de turismo)

- Legislación sectorial (Leyes relativas a empresas hoteleras, leyes de empresas de restauración, leyes

para AAVV,…):

- Registros de empresas y actividades turísticas

- Ordenación y clasificación de Alojamientos, Hoteles y AAVV

- Normas reguladoras del transporte por tierra, mar y aire

- Regulación del ejercicio de actividades turístico informativas

- Reglamento del guía turístico

- …

Legislación de influencia en el sector turístico

- Ley de Protección al consumidor

- Ley de Costas

- Ley de Educación

- Legislación ambiental

- Legislación de ordenación del territorio

- Legislación urbanística

- Leyes del suelo

- Legislación de infraestructuras

…

37


Figura 18. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estratégica de Turismo (III)


Ordenación del Territorio - Planteamiento de los niveles de competencia de los diferentes niveles de la administración

- Declaración de áreas de reserva y recuperación de zonas tradicionales

- Ordenación del suelo urbano en áreas turísticas

- Realización de controles periódicos y concesiones de licencias convenientes para un desarrollo equilibrado

- Establecimiento de criterios afines entre leyes de ordenación, leyes urbanísticas y leyes turísticas (…)

Promoción - Realización de campañas publicitarias y propaganda

- Acción promocional en exposiciones y ferias internacionales

- Mantenimiento de acciones de información y ferias internacionales

- Montaje de adecuadas redes de información turística

- Estudio permanente del presente y del futuro (INFORMES)

- Utilización de medios de comunicación para la difusión de los recursos turísticos (TV, prensa, etc.)

- Oficinas de turismo en el extranjero

- Publicación y difusión de material impreso

- Prestación de ayudas para la realización de turismo por determinados sectores necesitados (…)

Remodelación, Adecuación y Modernización

- Cobertura de insuficiencias locales y regionales

- Anulación de deficiencias de infraestructura mediante las dotaciones necesarias

- Redacción de normativas legales que vigilen los mínimos homologados

- Concesión de ayudas económicas a empresas que se responsabilicen en un conjunto de obras necesarias

- Aprobación de declaraciones de protección especial a zonas con desequilibrios en la infraestructura

(…)

38


Figura 19. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estratégica de Turismo (IV)


Reducción de los costes de capital

- Desgravaciones del turismo en base a su conceptuación como típica actividad exportadora

- Subvenciones y préstamos con tasas e intereses preferenciales

- Subvenciones al tipo de interés

- Establecimiento de estructuras e infraestructuras a cargo del sector público cuando el privado no puede hacerse cargo

- Provisión de terrenos en términos especiales

- Desgravaciones sobre el material de construcción

- Exenciones de impuestos directos e indirectos

- Aplicaciones de moratorias en el pago de impuestos a causa de situaciones desastrosas

- Subsidios para formación de personal (…)

Seguridad en las Inversiones - Garantías de que no habrá nacionalización de la empresa

- Asegurar la disponibilidad de personal formado y entrenado

- Cambio de divisas sin restricciones

- Posibilidad de repatriar capital invertido

- Préstamos garantizados

- Dividendos por beneficios o intereses

- Disponibilidad de asesoramiento técnico (…)

Fomento de la Internacionalización Empresas Locales

- Proveer información a las empresas (manuales sobre tipos y ventajas a la inversión internacional)

- Encuentros entre empresas.

- Estudios de viabilidad de mercados

- Subvenciones para la financiación de una parte de los gastos de implantación

- Becas de alta dirección y altos funcionarios de terceros países

39


- (…)

Figura 20. Actuaciones para cada Programa Operativo en el Marco de una Planificación Estratégica de Turismo (V)


Turismo Social - Asistencia técnica y asesoramiento a empresas turísticas respecto de las bondads del turismo social.

- Concienciación de la sociedad respecto de la importancia del ocio y el entretenimiento a colectivos desfavorecidos

- Formación de personal especializado para la atención de colectivos especiales

- Capacitación de empresarios para que algunas regiones o zonas en declive económico pudieran implantar una actividad

turística o contribuir, si la hubiere, a su impulso.

- Mejora de los productos turísticos dirigidos al turismo social.

- Subvenciones para la implantación de proyectos de turismo social (…)

Control y Defensa al Consumidor

- Estudio de las medidas de política de precios, ¿hasta dónde?

- Control de la calidad de infraestructuras turísticas

- Aplicación de acciones sancionadoras y ejemplarizantes

- Sistemas de vigilancia de la salud y la seguridad del turista

- Libro de reclamaciones (…)

Innovación y Calidad - Movilización del potencial de conocimiento para la generación de investigaciones (financiación para la realización de

estudios disponibles para todos los actores)

- Formación en gestión de la innovación y aprendizaje de know how específico para las empresas

- Subvenciones para la introducción de nuevos equipos y sistemas en las empresas turísticas

40


- Asesoría especializada para la introducción de estándares de calidad y ambientales (certificados de calidad)

- Mejora del clima para la creación de empresas turísticas de base tecnológica

- Estímulos fiscales para estimular las innovaciones

- Creación de sistemas de gestión de a información y el conocimiento

- Implantación de sistemas de gestión ambiental innovadores (…)

41


4. Implantación del Plan

4.1. Determinación de un órgano gestor de coordinación.

Tras definir los programas y establecer los subprogramas y actuaciones específicas, uno

de los aspectos más importante que se destacaba era la necesidad de definir un

cronograma de actuaciones así como asignar responsabilidades a cada uno de los agentes

implicados en la implantación o ejecución del plan.

Para que cada una de las actividades pueda cumplirse en tiempo y cubra, además, lo

criterios de eficiencia y calidad necesarios para la consecución de los objetivos, es

imprescindible que se cree un órgano gestor de control y asesoramiento permanente.

Este órgano será el encargado de supervisar que todas las acciones se van llevando a

cabo y controlar la situación presupuestaria de las mismas.

En algunas ocasiones, la financiación de las actuaciones es también responsabilidad de los

agentes que las han de implementar, sin embargo, en la mayoría de los casos ha de existir

una bolsa económica común proveniente de organismos internacionales, de las

administraciones públicas nacionales o de la propia iniciativa privada.

El órgano gestor debería estar formado algunos de los participantes del proceso de

planificación, pues son los principales conocedores del plan, y ha de constituirse con

carácter permanente.

La composición ideal sería una mezcla entre representantes de todos los grupos de

interés locales, esto es, sector público, industria privada y sociedad civil. De este modo,

sería más sencillo llegar a consensos y acuerdos en el marco del destino turístico.

De entre sus funciones, al respecto del proyecto de planificación vigente, destacarían las

siguientes:

- Control en la ejecución de las actuaciones planteadas para cada subprograma del plan

(control del cronograma)

- Asesoramiento a los distintos grupos de interés para la implantación de las acciones de

las que se han responsabilizado.

- Manejo del presupuesto general y capacidad para la asignación extraordinaria de

fondos.

- Capacidad para la resolución de conflictos y la adaptación a entornos inesperados.

42


- Medición de los resultados de las acciones llevadas a cabo.

- Formación continua de los responsables de la implantación del plan así como de los

nuevos puestos de trabajo generados con motivo de la ejecución del proyecto.

En cualquier caso, el órgano que se genere ha de tener una perspectiva de continuidad

más allá de la implantación del plan, pues podría ser el germen de una Organización de

Gestión de Destinos (Desstination Management Organization) con funciones permanentes

en el proceso de manejo del turismo en la región.

4.2. Difusión, Seguimiento y Evaluación del Plan

Los resultados del proceso de planificación, esto es, el informe final que determina la situación

del destino y las actuaciones previstas, ha de ser difundido tanto interna como externamente.

Así, el plan debe generar mecanismos de difusión interna orientados a dar a conocer la

iniciativa, el esfuerzo y las conclusiones del proyecto a todos y cada uno de los actores locales

del destino, con el fin de involucrar en el plan a aquellos que no hubiesen participado e

impulsar las actuaciones de los que si tomaron partido en el mismo.

De este modo, a través de los diferentes canales de comunicación interna existentes, esto es,

vía Internet, correo postal, comunicaciones interpersonales o telefónicas, foros, es conveniente

llegar a los principales prescriptores.

En este sentido, el órgano gestor del plan ha de tener que tener constancia de todos y cada

uno de los representantes de los principales grupos de interés en la zona, instituciones de la

sociedad civil, organizaciones empresariales, etc., para hacer llegar las conclusiones de la

planificación y que éstos a su vez las comuniquen a sus asociados.

De la misma forma, el plan tiene que difundirse hacia el exterior pues la imagen del destino

es uno de los principales factores de posicionamiento al mismo tiempo que se conciencia a

determinados actores externos de la necesidad de colaboración conjunta en el desarrollo de las

acciones finales.

En este sentido, los mecanismos de difusión externa variarán en función del organismo o

agentes al que se trate de llegar. Como en el caso anterior, es fundamental reconocer las

representaciones y tratar de llegar a ellas en primer término.

Respecto de los agentes externos es prioritario que la demanda turística conozca que se ha

realizado un proceso de planificación así como los resultados del mismo. Esto es un indicativo

de calidad por lo que mejorará la imagen del destino.

43


Del mismo modo, la intermediación, la cual es responsable en multitud de ocasiones de lanzar

un destino o llevarlo al declive, tendría que haber participado en el proceso pero si no hubiese

sido así, al menos ha de conocer los resultados del mismo.

La meta final del órgano gestor habría de ser la de generar una red de conocimiento formada

por todos los agentes externos e internos donde fluya la información del plan así como otro tipo

de datos compartidos que lleven a los grupos de interés a establecer acuerdos y líneas de

cooperación entre ellos.

Por otro lado, este organismo, además de difundir la planificación e implantar una red de

conocimiento, ha de proveerse de un sistema de control de las acciones del plan así como

de una batería de indicadores encargados de la medición de los impactos del turismo y de

todas las actuaciones de los agentes en el desarrollo local.

Por todo ello, el propio proyecto de planificación debe concluir con un mecanismo de valoración

cualitativa y cuantitativa de cada uno de los programas, subprogramas y acciones.

Finalmente, los elementos o variables que servirán a este proceso son el marco temporal, el

grado de consecución de la acción, la desviación respecto del presupuesto asignado, el grado

de satisfacción de los agentes involucrados y las perspectivas de continuidad y mantenimiento

de los resultados.

44

AntecedentesLa comunidad internacional, bajo la égida de lasNaciones Unidas, aprobó los Objetivos de Desarrollodel Milenio (ODM) en 2000 como un primer paso pararesolver problemas urgentes que afectan a miles demillones de personas de todo el mundo, salvar alplaneta de un deterioro acelerado y construir unmundo mejor en el siglo XXI.

Los ODM sólo pueden alcanzarse si todas las partesinteresadas, desde los sectores público y privado ydesde la sociedad civil, trabajan conjuntamente yasumen el papel que les corresponde.

La Organización Mundial del Turismo (OMT) cree que elturismo, que se ha convertido en uno de los sectoreseconómicos más dinámicos, ocupa una posición privilegiadapara contribuir a alcanzar los ODM, especialmente el primero,que se refiere a la atenuación de la pobreza.

El turismo puede ayudara atenuar la pobreza

¿Qué puede hacer USTED?

4345

El turismo puede ayudar a atenuar la pobreza

2 Organización Mundial del Turismo (OMT) • www.unwto.org

¿Por qué el turismo puede ser

un instrumento eficaz para

combatir la pobreza en los

países en desarrollo?

Existen dos tipos de razones principales que hacen delturismo un sector especialmente adecuado para eldesarrollo económico sostenible de los países endesarrollo. El primero se refiere a la propia naturalezadel turismo:

• El turismo se consume en su lugar de producción.El turista debe ir al destino, abriendo oportunida-des para las empresas locales de todos tipos, y per-mitiendo a las comunidades locales de obtenerbeneficios mediante la economía informal, vendien-do bienes y servicios directamente a los visitantes.

• El turismo es una actividad más variada quemuchas otras. Tiene el potencial de estimular otrasactividades económicas, tanto por ofrecer empleosque pueden complementar otras opciones desustento, como por crear ingresos a través de unacompleja cadena de suministro de bienes yservicios.

• El turismo es una actividad que requiere muchamano de obra, característica particularmenteimportante para la lucha contra la pobreza.También ofrece toda una serie de oportunidades deempleo diferentes, particularmente para mujeres yjóvenes, desde las muy cualificadas hasta las nocualificadas, y requiere generalmente pocaformación.

• Crea oportunidades para muchos pequeñosempresarios, tanto en la economía formal comoinformal, y es una actividad donde los costes depuesta en marcha y las barreras de entrada suelenser bajos, o pueden bajarse fácilmente.

• La infraestructura que requiere el turismo puedebeneficiar también a las comunidades pobres (eltransporte y las comunicaciones, el abastecimientode agua y el saneamiento, la seguridad pública ylos servicios de salud);

• Muchos de los países en desarrollo están ahora ensituación de ventaja comparativa frente a lospaíses desarrollados en materia de turismo. Tienenactivos de enorme valor para el sector turístico:cultura auténtica, arte, música, paisaje, áreasprotegidas, fauna y flora, y clima.

• El turismo no sólo da beneficios materiales a lospobres, sino que también les aporta el orgullo desu cultura, un mejor conocimiento del entornonatural y de su valor económico, sentido de lapropiedad, y menos vulnerabilidad gracias a ladiversificación de sus fuentes de ingresos.

El segundo tipo de razones se refiere a la evolución delos movimientos de turistas en las últimas dos décadas.

El turismo está adoptando una importancia crecienteen la economía de los países pobres. En 2005, elturismo internacional que llegó a los países endesarrollo generó ingresos por divisas superiores a los200.000 millones de dólares de los Estados Unidos, unacantidad muy elevada para esas economías, cuatroveces superior a la obtenida en 1990.

Ingresos por turismo internacional (miles de millonesde dólares de los EE.UU.)

Fuente: OMT, 2006 (a partir de la clasificación del Atlas del BancoMundial, julio de 2006)

En segundo lugar, las llegadas de turistas crecen muchomás rápido en los países en desarrollo que en los paísesdesarrollados, como se muestra en los siguientesgráficos.

Crecimiento medio anual de las llegadas de turistasinternacionales por tipo de países, 1990-2005 (%)


Cuota de mercado de las llegadas de turistasinternacionales (%)


1990 2000 2005

Mundo 273 483 682

Países de ingresos altos 223 357 477

Países en desarrollo 50 126 205

0

1

2

3

4

5

6

7

Mundo Países en desarrollo Países de ingresos altos

28,60 35,20 40,30

71,4064,80

59,70

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1990 2000 2005

Países en desarrollo Países de ingresos altos

4446

3OMT - Comprometidos con el turismo y con los Objetivos de Desarrollo del Milenio


Actividades de la OMT en el

ámbito de la atenuación de la

pobreza mediante el turismo

En la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sosteniblecelebrada en Johannesburgo en 2002, la OMT presentóla iniciativa Sustainable Tourism as an effective tool forEliminating Poverty ST-EP (Turismo Sostenible -Eliminación de la Pobreza) e invitó a las organizacionesde las Naciones Unidas, a los gobiernos, a losorganismos donantes, a las ONG y a otros grupos deinterés a sumarse a ella en un esfuerzo concertado paralograr que esos mecanismos funcionasen.

Desde 2003, la OMT ha emprendido diversasactividades para materializar el programa ST-EP y hacerque el turismo revierta en beneficio de losdesfavorecidos.

La Organización ha intentado, en primer lugar, mejorarla capacidad de las administraciones nacionales deturismo y de las autoridades locales de los países endesarrollo para elaborar y aplicar políticas, planes yproyectos de reducción de la pobreza mediante eldesarrollo de formas sostenibles de turismo.

Con este objetivo, entre 2004 y 2006 la OMT haorganizado once seminarios regionales de formaciónsobre turismo y reducción de la pobreza destinados areforzar la capacidad de los funcionarios públicos, lasONG y las comunidades de los países en desarrollo, enlos que han participado hasta la fecha más de 1.000personas.

La continua actividad investigadora de la OMT hallevado a la publicación de cuatro informes, quedemuestran la incidencia del turismo en la reducción del

¿Cómo puede contribuir el

turismo a la atenuación

de la pobreza?

Partiendo de su experiencia, la OMT hadefinido siete mecanismos para reducir elnivel de pobreza a través del turismo:

1. Empleo de los pobres en las empresasturísticas.

2. Suministro de bienes y servicios a lasempresas turísticas por los pobres, opor empresas que los empleen.

3. Venta directa de bienes y servicios a losvisitantes por los pobres (economíainformal).

4. Creación y gestión de empresasturísticas por los pobres: por ejemplo,pequeñas, medianas y microempresas(PYMME), o empresas basadas en lacomunidad (economía formal).

5. Aranceles o impuestos sobre losingresos o beneficios del turismo, cuyarecaudación se destine a beneficiar alos pobres.

6. Donaciones y apoyo voluntario de lasempresas turísticas y de los turistas.

7. Inversión en infraestructura, estimuladapor el turismo, que beneficie también alos pobres de la localidad, directamenteo mediante el apoyo a otros sectores.

Estos mecanismos se explican detalladamente en unapublicación de la OMT de 2004, titulada: «Turismo yatenuación de la pobreza - Recomendaciones para laacción».

Artesana mostrando su trabajo a los turistas

4547



nivel de pobreza y plantean recomendaciones paramaximizar esa repercusión:

La Fundación ST-EP

La OMT instituyó en diciembre de 2005 la FundaciónST-EP, cuyo único propósito es promover la eliminaciónde la pobreza mediante la provisión de asistencia paraproyectos de desarrollo sostenible del turismo. LaFundación ST-EP tiene su sede en Seúl (Corea), cuyoGobierno ha suministrado los primeros 5 millones dedólares de los Estados Unidos, además de oficinas yservicios administrativos.

La Fundación ST-EP trabaja en estrecha cooperacióncon la OMT, coordinando sus actividades deinvestigación y preparación de proyectos con las de losDepartamentos de la OMT. Además coopera con otrasorganizaciones internacionales, organismos dedesarrollo, gobiernos, fundaciones, corporaciones,asociaciones y particulares dispuestos a contribuir a laatenuación de la pobreza mediante el turismosostenible.

La Fundación está invitando actualmente aorganizaciones públicas y privadas de muy diversaíndole a convertirse en miembros así como a ocupar unpuesto representativo en el Comité Director con el fin deincrementar sus actividades. Hasta la fecha, laFundación ha financiado 13 proyectos, que hanbeneficiado a alrededor de 19 países de África, Asia yAmérica Latina.

Otros donantes que están contribuyendo actualmenteen términos financieros o de recursos humanos a laejecución del programa ST-EP son:

a) El Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo(SNV)

b) El Gobierno italiano

c) El Gobierno francés

d) El Gobierno de Macao (China)

Con estas diversas fuentes de financiación y apoyo, sehan llevado a cabo misiones de identificación deproyectos ST-EP en 26 países. Gracias a ellas se haidentificado un conjunto de 190 proyectos ST-EPalrededor del mundo.

46 de esos proyectos se están ejecutando ya, de formaexperimental, en los siguientes países: Albania, Benin,Bolivia, Burkina Faso, Camboya, Camerún, Colombia,Ecuador, Etiopía, Gambia, Ghana, Guatemala, Guinea,Guinea-Bissau, Honduras, Kenya, Madagascar, Malí,Mauritania, Montenegro, Mozambique, Nepal,Nicaragua, Níger, países de la Comunidad de Desarrollodel África Austral, RDP Lao, Rwanda,Senegal, Sierra Leona, Tanzanía, Uganda,Viet Nam y Zambia (véase ejemplos página8).

www.unwto.org/step

2002

2004

2005

20064648



¿Cómo pueden

ayudar los

distintos actores?

Los organismos bilaterales o de

asistencia para el desarrollo

tienen una considerable influencia en las políticasgubernamentales y pueden, por lo tanto, exigir que seapliquen medidas públicas específicas para abordar lapobreza a través del desarrollo turístico. Los organismosbilaterales e internacionales deberían:

v Reconocer el turismo como una fuerza económicaen la lucha contra la pobreza y promover suinclusión como sector clave en los documentos deestrategia de lucha contra la pobreza, apoyando alturismo como una forma de desarrollo sostenible.

v Exigir de los gobiernos la formulación de políticasde turismo que aborden la pobreza comocondición para recibir financiación.

v Unirse a la Fundación ST-EP como miembrostitulares, asumiendo un papel protagonista en laformulación de sus políticas y decisiones yfinanciando proyectos ST-EP.

v Ofrecer asistencia técnica y apoyo financiero parainiciativas específicas de turismo que aborden lapobreza, preferiblemente en coordinación y encooperación con el programa ST-EP y suFundación.

v Compartir conocimientos y experiencias enreducción de la pobreza mediante el turismo.

Los gobiernos nacionales

y locales

a menudo están en posición de influir en la ubicación yla naturaleza de los nuevos desarrollos turísticos y, alhacerlo, deberían intentar beneficiar a las comunidadesdesfavorecidas.

Los gobiernos deberían:

v Incluir el turismo en las estrategias y los programasde acción sobre reducción de la pobreza yviceversa.

v Utilizar la planificación, el control, los incentivos ylas relaciones contractuales con el sector privadopara promover formas sostenibles de turismo quebeneficien directamente a las personasdesfavorecidas.

v Introducir cambios legislativos que mejoren lacapacidad de las comunidades desfavorecidas debeneficiarse del turismo.

v Ofrecer asistencia en materia de turismo a lasmicroempresas, a las pymes y a las empresascomunitarias.

v Introducir directrices y normas que animen a lasempresas a tomar medidas de reducción de lapobreza y otorgarles un reconocimiento.

v Aplicar una estrategia de marketing que promuevaproductos turísticos adecuados y orientados a lareducción de la pobreza.

v Garantizar que las negociaciones sobre turismoque se lleven a cabo en el marco del AGCScontribuyan al desarrollo sostenible.

v Utilizar indicadores apropiados para evaluar laincidencia del turismo en la reducción de lapobreza.

El patrimonio intangible es un recurso turístico importante en los paísesen desarrollo. 4749



Las organizaciones no

gubernamentales y de la

sociedad civil

tienen un papel especialmente importante en lacreación de redes y la forja de nexos adecuados, en larepresentación y la defensa a ultranza de las personasdesfavorecidas, en el fortalecimiento de la capacidad yen la localización de programas sociales que puedanobtener apoyo gracias a las rentas del turismo.Deberían:

v Representar a las personas desfavorecidas y forjarnexos entre distintos órganos.

v Fortalecer la capacidad de las comunidadesdesfavorecidas para adoptar decisiones sobreturismo.

v Apoyar a las microempresas, a las pymes y a lasempresas comunitarias, así como al sectorinformal.

v Formular proyectos sociales que puedan recibirapoyo de las empresas turísticas y de los visitantes.

v Identificar y promover prácticas idóneas.

v De ser oportuno, unirse a la Fundación ST-EPcomo miembros titulares y financiar sus proyectos.

Las organizaciones de gestión

de destinos

que pueden ser autoridades locales, coparticipacionespúblico-privadas o incluso órganos responsables deáreas protegidas, tienen un papel fundamental en temastales como el desarrollo de las cadenas locales desuministro y en la mejora de las relaciones entre laeconomía informal y los visitantes. Deberían:

v Establecer mecanismos locales para trabajar juntocon la población desfavorecida.

v Promover nexos locales con el resto de laeconomía autóctona, es decir, utilizar y mejorar lacadena de suministro.

v Ayudar a desarrollar y a comercializar nuevosproductos en los que participen las personasdesfavorecidas.

v Mejorar la información para los visitantes y los touroperadores sobre productos turísticos quebeneficien a los desfavorecidos y sobre cómopueden ayudar a reducir el nivel de pobreza en eldestino.

v Ayudar al sector informal a aproximarse a losvisitantes.

v Utilizar los ingresos del turismo para apoyariniciativas relacionadas con la pobreza.

Los mercados locales son atracciones turísticas La artesanía atrae visitantes 4850



Las empresas turísticas

tanto locales como extranjeras, deben emprenderacciones en materia de responsabilidad socialcorporativa:

v Los hoteles y los restaurantes deberían centrarseen mejorar su cadena de suministro en los destinospobres dando preferencia a los bienes (muebles,alimentos, artesanía, etc.) y servicios (transporte,guías, etc.) locales, y especialmente a los queofrecen las comunidades desfavorecidas.

v Los tour operadores y los proveedores de serviciosturísticos deberían integrar la preocupación por lapobreza en su compromiso con la responsabilidadsocial corporativa, lo cual debería reflejarse en suspolíticas de empleo, en su gestión de la cadena desuministro y en su apoyo a las comunidadeslocales.

En términos generales, todas las empresas turísticasdeberían:

v Proporcionar información pertinente a loshuéspedes sobre la cuestión de la pobreza.

v Asumir compromisos con aspectos económicos ysociales del desarrollo sostenible.

v Adoptar políticas de empleo que proporcionenoportunidades a las personas desfavorecidas.

v Trabajar con los demás para desarrollar unacadena de suministro local orientada a lareducción de la pobreza.

v Apoyar directamente iniciativas y proyectos quebeneficien a los desfavorecidos.

v Desarrollar y promover con sensibilidad productosen los que participen las comunidadesdesfavorecidas.

v Proporcionar a los visitantes información sobreactividades que beneficien a las comunidadeslocales y alentar su apoyo.

v Cooperar con la Fundación ST-EP en lafinanciación de proyectos en los destinos en losque operan.

Otras entidades y fundaciones

del sector privado

también pueden contribuir a los objetivos y actividadesde la Fundación ST-EP proporcionando recursosfinancieros o de otra índole.

Los turistas

Es mucho lo que los turistas pueden hacer para que suviaje sea una experiencia satisfactoria y socialmenteresponsable, por ejemplo:

v Antes del viaje, informarse mejor sobre susposibles destinos en países pobres.

v Elegir aquellos destinos, productos turísticos yservicios que den muestras de compromiso con lareducción de la pobreza.

v Una vez en el destino, adquirir bienes y serviciosautóctonos a precios justos, gastar el dinero en elentorno local, respetar el patrimonio y ayudar apromover el empleo en la zona.

v Ayudar a la población autóctona a desarrollar suspropios proyectos sociales o apoyar condonaciones iniciativas locales encaminadas amejorar las condiciones de vida.

El turismo permite encuentros entre culturas

Los turistas pueden ayudar en proyectos sociales

4951



La Organización Mundial del Turismo es un organismo especializado delas Naciones Unidas, con 150 Estados Miembros, más de 300 MiembrosAfiliados y 7 Miembros Asociados. Es la única organizaciónintergubernamental que sirve de foro mundial para abordar políticas ycualquier otro aspecto del turismo. El objetivo último de la OMT espromover y desarrollar el turismo como una vía esencial para fomentar lapaz y el entendimiento entre las naciones, el desarrollo económico y elcomercio internacional.

Organización Mundial del Turismo Capitán Haya, 42 • 28020 Madrid – EspañaTel: (34) 91 5678 100 • Fax: (34) 91 5713 733www.unwto.org • Email: [email protected]

Todos los agentes delturismo deben movilizarsepara incidir de manera másintensa en la reducción dela pobreza mediante elturismo.

Cualquier organización o persona que desee contribuir al

Programa ST-EP puede ponerse en contacto

con la Organización Mundial del Turismo [email protected]

o la Fundación ST-EP [email protected]

Ejemplos de proyectos ST-EP

CamerúnSe trata de mejorar la capacitación de los guías localespara la observación de aves, perfeccionar sus aptitudesparticulares y permitirles desarrollar nuevos productos yreforzar las iniciativas de creación de redes. El proyectoprestó asistencia también a la Organización deEcoturismo del Monte Camerún mediante actividades demarketing conjuntas y la creación de vínculos con losoperadores turísticos y las agencias de viajes nacionales.

GuatemalaST-EP está ayudando a desarrollar productos deecoturismo que contribuirán a la conservación de lacultura y el entorno en El Quiché y Alta Verapaz, a la vezque se diversifican los atractivos turísticos de la región.

KenyaEl proyecto ST-EP consiste en construir un puente paracomunicar el parque nacional de Nairobi, visitado pormiles de turistas, con el pueblo vecino de Kitengela, paraque los turistas lo puedan visitar, conocer a sus habitantesy comprar artesanía.

RDP LaoST-EP está prestando asistencia en el pueblo de Viengxayy en las cuevas circundantes. Se han llevado a cabo variosprogramas de formación centrados en: la sensibilizaciónhacia el turismo, el desarrollo del turismo comunitario, laimplantación y el cumplimiento de directrices de controlurbano, la significación cultural y la interpretación de loslugares históricos y el marketing y la promoción.

África meridionalEn cooperación con la Organización Regional de Turismode África Austral (RETOSA), el proyecto ST-EP ha creadoun nuevo sistema que ofrece una base de datos en líneade productos de turismo comunitario (www.retosa.co.za),dentro de su estrategia para promover el acceso de los 14países de la región a los mercados. Además, se haimpartido formación sobre marketing a distintasmicroempresas.

• •••••••••

••

•••••••••••••••

•••

•••• • •• •

••••••••••

••

••• •••••

•

©

© Sede de la Fundación ST-EP

Localización de los proyectos ST-EP

5052

Anexos

53

FICHA DE INVENTARIO Y EVALUACIÓN DE ELEMENTOS EN UN DESTINO TURÍSTICOEvaluación (1-5)Nombre del elemento CLASIFICACIÓN TIPOLOGÍA

Importancia Calidad

Espacio para fotografías y observaciones

Ubicación (zona): Localización (GPS):

INDICADORES DE CALIDAD:

Accesibilidad/comunicaciones (cómo se llega): (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2) Regular, (1) MalaAccesibilidad (tráfico): (5) Nada saturado,(4) Algo saturado, (3)Regular por tramos, (2) Descongestionado parcialmente, (1) No hay tráficoAccesibilidad (aparcamiento): (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2) Regular, (1) MalaSeñalización hacia el área: (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2) Regular, (1) MalaSeñalización dentro del área: (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2) Regular, (1) MalaServicio de información: (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2)Regular, (1) MaloEquipamientos y servicios: (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2) Regular, (1) MaloEstado de conservación: Ruinoso (1), malo (2), regular (3), bueno(4), muy bueno (5)Mantenimiento: Inexistente (1) , malo (2), regular (3), bueno (4), muy bueno (5)Modificaciones; sin modificar (1), poco modificado (2), modificado (3), muy modificado (4), reciclado y restaurado.(5) Servicio de información: Inexistente (1) , malo (2), regular (3), bueno (4), muy bueno (5)Servicios de limpieza: Inexistente (1) , malo (2), regular (3), bueno (4), muy bueno (5)Asistencia sanitaria: Inexistente (1) , malo (2), regular (3), bueno (4), muy bueno (5)Precio: (5) Muy buena relación calidad/precio, (4) Buena relación calidad/precio, (3) Regular relación calidad/precio, (2) Mala relación calidad/precio, (1), Muy mala

relación calidad/precioConflictos de uso en relación con otros recursos: (5) no existen conflictos, (4) conflictos de uso muy poco frecuentes, (3) algunos conflictos de uso, (2)

conflictos de uso habituales, (1) permanente conflictividad en el uso del elementoInterpretación: (5) Excelente,(4) Muy buena, (3)Buena, (2) Regular, (1) Malo

INDICADORES DE IMPORTANCIA

Capacidad de atracción turística: (5) Atractividad local, nacional e internacional, ($) atractividad local ynacional, (3) atractividad local, (2) Dificultades para ser

atractivo, (1) Imposibilidad de ser atractivoRelevancia para el conjunto: (5) Muy relevante, (4) Bastante relevante, (3) Relevante, (2) Poco relevante, (1) Nada relevante

54

7. BIBLIOGRAFÍA BALAGUÉ, J. y BRUALLA, P. (2001). La Planificación del destino turísico en el siglo XXI. Cap. 8. La gestión eficaz de un destino turístico del s. XXI. Educatur, Barcelona BORDAS, E. (1994), " Competitiveness of tourist destinations in long distance markets" The Tourist Review, 3/ 1994. BUHALIS, D. (2000). "Marketing the competitive destination of the future". Tourism Management, Vol. 21, pp.97-116. COMITÉ ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA UNIÓN EUROPEA (2005). La política turística y la cooperación entre los sectores público y privado. Diario Oficial de la Unión Europea el 23 de marzo de 2005. CROMPTON, J.L. (1977). A System Model of the Tourist´s Destination Selection Decision Process with Particular Reference to the Role of Image and Perceived Constrains. Unpublished Doctoral dissertation. Texas DREDGE, D.( 1999). "Destination Place Planning and Design". Annals of Tourism Research, Vol. 26, nº 4, pp.772-791. DREDGE, D. (2006). “Policy networks and the local organisations of tourism”. Tourism Management, Vol. 27, no. 2, pp. 269-281 FAYOS – SOLÁ, E. (1994), “Competitividad y Calidad en la Nueva Era del Turismo”. Estudios Turísticos, 123, p. 5-10 FIGUEROLA, M. (1990). Teoría Económica del Turismo. Ed. Alianza Universidad Textos. Madrid. GETZ, D. (1986). Models in Tourism Planning: Towards Integration of Theory and Practice. Tourism Management, Vol. 7, pp. 21–32. GIDDENS, A. (1998). The Third Way: The Renewal of Social Democracy. Cambridge. Polity Press. GUNN, C. A. (1982) "Destination zone fallacies and half–truths", Tourism Managment, December 1982, pp. 263-269 GUNN, C. A. (1993). Tourism Planning: Basics, Concepts and Cases. Washington: Francis and Taylor. IVARS, J.A. (2003). La Planificación turística de los espacios regionales en España. Alicante : Universidad de Alicante, Instituto Universitario de Geografía. KRIPPENDORF, J. (1982). “Towards New Tourism Policies: The Importance of Environmental and Socio-cultural Factors”. Tourism Management. Vol. 3, pp. 135- 148.

55

OMT. (1999). Agenda para Planificadores Locales: Turismo sostenible y Gestión Municipal. Ed. OMT. Madrid. OMT. (2001). Cooperación entre sectores público y privado.. Ed. OMT. Madrid. PORTER, M. (1990) “¿Dónde radica la ventaja competitiva de las naciones?", Harvard Deusto Business Review, Especial 100, pp. 38-61. PORTER, M. (1998) “Clusters and The New Economics of Competition” Hardvard Business Review, Nov/Dec, pp. 77-9000

RITCHIE, J.R. y CROUCH, G. (2003) The Competitive Destination.. Ed. CABI Publishing. London. SANCHO, A., GARCIA, G., PEDRO, A. y YAGÜE,R. (2001). Auditoría de Sostenibilidad en los Destinos Turísticos. Ed.Instituto de Economía Internacional. Valencia. VERA, J.F., PALOMEQUE, F.L., MARCHENA, M.J. y ANTON, S. (1997) Análisis Territorial del turismo.. Ed. Ariel Geografía. Barcelona.

56

turismo y cooperación internacional para el...

Documents