tvÆr faglig · indhold forord n side 5 kapitel 1 n nside 7 indledning og baggrund kapitel 2 nn...

Koncern HROrganisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

TVÆRFAGLIG

AFSNITSLEDELSE– Når fl ere faggrupper danner

makkerskab og VIL fælles ledelse

TVÆRFAGLIG AFSNITSLEDELSENår flere faggrupper danner makkerskab og VIL fælles ledelse

Udarbejdet af Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering: Line Sakstrup Frandsen, organisationskonsulent. Mette Bødiker Vestergaard, organisationskonsulent. Susanne Østergaard, projektleder og organisationskonsulent.

Foto: Niels Aage Skovbo, Fokus Foto

Layout: Grafisk Service, Region Midtjylland, 1072

Tryk og anden gengivelse af denne publikation eller dele heraf er, jf. lov om ophavsret, kun tilladt efter forudgående skriftlig aftale med Region Midtjylland

ISBN 978-87-7788-288-3

Januar 2014

INDHOLD

Forord n Side 5

Kapitel 1 n Side 7 n Indledning og baggrund

Kapitel 2 n Side 11 n Hvor er de gode erfaringer med tværfaglig afsnitsledelse?

Kapitel 3 n Side 15 n Hvad er afsnitsledelserne fælles om og hvilke resultater skaber de?

Kapitel 4 n Side 23 n Hvordan samarbejder og kommunikerer de om ledelsesopgaverne?

Kapitel 5 n Side 29 n Hvad skal der til for at lykkes som tværfaglig afsnitsledelse?

Kapital 6 n Side 37 n Er tværfaglig afsnitsledelse altid den rette løsning?

Kapitel 7 n Side 43 n Anbefalinger

Kapitel 8 n Side 45 n Sammenfatning

Kapitel 9 n Side 47 n Litteratur

– Når flere faggrupper danner makkerskab og VIL fælles ledelse

TVÆRFAGLIG AFSNITSLEDELSE

Tværfaglig afsnitsledelse 5

Forord

Hospitalsafsnittene i Region Midtjylland er flere steder organiseret med en form for tværfaglig afsnitsledelse. Mest hyppigt er det en overlæge og en afdelingssygeplejerske, der danner makkerskab om ledelse af afsnittet. Men hvordan fungerer de? Hvilken merværdi skaber de? Og hvad skal der egentlig til, for at de lykkes? De spørgsmål har vi stillet en række afdelings- og afsnitsledelser i Region Midtjylland.

Vi har samlet erfaringerne i dette hæfte i håb om at kunne udbrede viden om tværfaglig ledelse af hospitalsafsnit og bidrage med ideer og anbefalinger. Hæftets anbefalinger henvender sig primært til kommende og nyetablerede tværfaglige afsnitsledere og deres respektive afdelingsledelser.

Vi håber også, at den opsamlede viden kan tjene til inspiration for andre ledere, der deler ledelsesopgaver på tværs af fag.

Tak til deltagerne

Vi vil gerne rette en tak til de engagerede afsnits- og afdelingsledelser fra Region Midtjyllands hospitaler, der velvilligt har stillet op til interviews og delt ud af deres erfaringer og perspektiver på tværfaglig ledelse af hospitalsafsnit.

Vi vil også gerne rette en tak til de lokale HR-afdelinger samt afdelings- og centerledelser på regionens hospitaler, der har hjulpet med at pege på gode ambassadører for tværfaglig afsnitsledelse i Region Midtjylland.

Endeligt vil vi rette en tak til de afsnits- og afdelingsledelser, der har bidraget med kvalificerende kommentarer til redigeringen af dette hæfte.

Med venlig hilsen Per Bo Nørgaard Andersen

Kontorchef Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering

Kapitel 1 Indledning og baggrund 7Kapitel 1 Indledning 7

KAPITEL 1

Indledning og baggrund

Dette inspirationshæfte er blandt andet affødt af anbefalingerne fra et projekt om ledelse af store afsnit, som Region Midtjylland har gennemført i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut (i dag KORA – Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) i perioden 2009-2011.1 Projektet pegede blandt andet på, at der på store afsnit kan være særlig brug for, at overlægerne også får en klar rolle i den organisatoriske ledelse af afsnittene, og dermed bliver en del af en tværfaglig afsnitsledelse.

Desuden er der i sundhedsvæsenet et stigende fokus på effektivitet og sammenhæng i patientbehandlingen, som betyder, at der på alle niveauer er behov for et tættere samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser. Meget tyder på, at en styrkelse af den tværfaglige ledelse i direkte samspil med personalet tættest på patienterne kan bidrage til mere sammenhæng i patientbehandlingen.2

Når overlæger (også) tager et organisatorisk ledelsesansvar

Tværfaglig afsnitsledelse er typisk et asymmetrisk makkerskab, hvor for eksempel en afdelingssygeplejerske leder på fuld tid og har det fulde personaleansvar for afsnittets plejepersonale, mens overlægerne, der har organisatorisk ledelsesansvar for et afsnit, oftest har næsten fuld tid i klinikken og ikke har et direkte personaleansvar.

Det er et relativt nyt fænomen, at overlæger differentierer ledelsesopgaverne og lader en overlæge (nogle steder flere overlæger) tage et organisatorisk ledelsesansvar for hospitalsafsnittene sammen med en afdelingssygeplejerske, en bioanalytiker eller anden faggruppe.

Hos de interviewede afsnitsledelser er det tydeligt, at (også) overlægerne ønsker at tage denne ledelsesopgave på sig, men det er ikke altid, det har stået så højt på deres ønskeliste.

Der er alt for mange overlæger, der ikke mener, at det at være leder rigtig har noget med det at være overlæge at gøre. Det er noget, de skal pålægges. Det har ikke haft den store prioritet i overlægegruppen tidligere. Jeg tror, det kommer ind mere og mere. Der er flere og flere, der godt kan se, at hvis de skal være med til at præge fremtidens sygehusvæsen, så skal de være med til at sætte pejlingen og sætte dagsordenen… (Interview med afsnitsledelse)

1 Holm-Petersen, Tolsgaard, Vestergaard og Østergaard (2011). 2 Gittell (2012). Mere herom i kapitel 6.

8 Kapitel 1 Indledning og baggrund

Hvad får du ud af at læse dette hæfte?

Vores ambition med dette hæfte, er at kunne inspirere kommende og nyetablerede tværfaglige afsnitsledere, og bidrage til at kvalificere deres beslutninger og overvejelser om:

n Hvilke ledelsesopgaver skal de løse i fællesskab? n Hvordan skal de konkret koordinere og samarbejde om de fælles opgaver? n Hvad skal de være opmærksomme på for at lykkes?

De afdelingsledelser, der er på vej til at organisere afsnit med en tværfaglig ledelseskonstruktion, eller for nylig har gjort det, kan søge inspiration til overvejelser om:

n Hvordan kan de få udbytte af at organisere deres afsnit med tværfaglige afsnitsledelser?

n Hvad skal de være opmærksomme på i udvælgelse af afsnitsledelserne? n Hvordan støtter de bedst disse nye afsnitsledelser?

Også eksisterende afsnitsledelser og afdelingsledelser vil kunne lade sig inspirere til at udvikle og få endnu mere udbytte af deres tværfaglige ledelse af afsnittene.

Det har ikke været en del af denne undersøgelse at afdække, om der er en generel sammenhæng mellem performance og en tværfaglig ledelsesstruktur. Ej heller at afdække hvor mange forskellige organisatoriske konstruktioner, der måtte findes på afsnittene og hvorvidt den ene eller anden konstruktion måtte være bedre end den anden. Undersøgelsen har således kun til formål at opsamle erfaringer anno 2013 fra en række tværfaglige afsnitsledelser, og dermed medvirke til at inspirere andre, der måtte overveje at danne en tværfaglig afsnitsledelse.

Terminologi

I daglig tale bliver der brugt betegnelser som »afsnitsledelse«, »funktionsledelse« og »organisatorisk lederteam« om den tværfaglige ledelse, der er på hospitalsafsnittene. I dette hæfte har vi valgt at anvende begrebet »afsnitsledelse«, da det er den betegnelse, de fleste af de interviewede ledelser bruger.

Det er helt nødvendigt, når man er en stor afdeling at lede gennem andre. Man kan ikke i praksis have direkte ledelsesreference til 60 læger.(Interview med afdelingsledelse)

Kapitel 2 Hvor er de gode erfaringer med tværfaglig afsnitsledelse? 11

KAPITEL 2

Hvor er de gode erfaringer med tværfaglig afsnitsledelse?

I dette kapitel kan du læse om, hvordan erfaringerne med tværfaglig afsnitsledelse er indsamlet og hvad der kendetegner de afsnit, der har været med i undersøgelsen. Du får således et indblik i, hvad der danner baggrund for hæftets anbefalinger og perspektiver på tværfaglig afsnitsledelse.

Hvordan har vi indsamlet erfaringerne?

Vi har undersøgt erfaringerne via kvalitative semistrukturerende interviews hos i alt ni afsnitsledelser i Region Midtjylland. Vi har desuden undersøgt afdelingsledelsernes perspektiver på afsnitsledelse på fem af de afdelinger, som afsnittene er en del af, for også at undersøge, hvorfor de har valgt at organisere med tværfaglig afsnitsledelse og hvilket udbytte, de som afdelingsledelse har af det.

Udvælgelsen er sket via henvendelse til de lokale HR-afdelinger på regionens hospitaler og i psykiatrien. De har hjulpet os – oftest via afdelings- og centerledelser - med at finde frem til nogle gode ambassadører og velfungerende afsnitsledelser. Vi definerede ikke på forhånd, hvad »velfungerende« ville sige ud fra nogle bestemte kriterier. Men vi har lagt vægt på, at nogle i deres egen organisation kunne pege på dem som velfungerende afsnitsledelse. Vores interesse har været, at finde ud af, hvad en tværfaglig ledelsesstruktur på afsnitsniveau kan bidrage til og hvordan den fungerer, snarere end at identificere regionens bedste afsnitsledelser.

Deltagerne er:

n Anæstesiologisk Afdeling, Regionshospitalet Randers ^ Opvågningsafsnit

n Medicinsk Afdeling, Viborg, Hospitalsenheden Midt ^ Endokrinologisk Ambulatorium

n Center for Planlagt Kirurgi, Silkeborg, Hospitalsenheden Midt

n Medicinsk Afdeling, Regionshospitalet Horsens ^ Hjertemedicinsk Afsnit M2

n Anæstesiologisk Intensiv Afdeling, Aarhus Universitetshospital ^ Voksen Intensiv ^ Dagkirurgisk Afsnit

12 Kapitel 2 Hvor er de gode erfaringer med tværfaglig afsnitsledelse?

n Medicinsk Endokrinologisk Afdeling, Aarhus Universitetshospital ^ Medicinsk Endokrinologisk Afsnit (MEA2) ^ Medicinsk Visitationsafsnit (MVA)

n Regionspsykiatrien, Randers ^ Sengeafsnit E1

Hvad kendetegner afsnittene?

Der er i Region Midtjylland stor forskel på, hvordan ledelse på afsnitsniveau er organiseret – navnlig hvordan den lægefaglige ledelse er organiseret og formaliseret på afsnittene. Den typiske form for tværfaglig ledelse af hospitalsafsnit er der, hvor én afdelingssygeplejerske og én overlæge danner et makkerskab om ledelse af afsnittet, men der findes flere forskellige ledelseskonstruktioner på afsnitsniveau – også hvor andre faggrupper indgår i en tværfaglig afsnitsledelse . Vi har ikke beskæftiget os specifikt med forskellige måder at organisere den tværfaglige afsnitsledelse, men blot efterspurgt »velfungerende tværfaglige afsnitsledelser«, og fokuseret på hvad der kendetegner disse makkerskaber.

Vi har søgt en vis geografisk spredning for at få et nuanceret billeder af, hvilke funktioner disse afsnitsledelser varetager.

De afsnit, der indgår i undersøgelsen, er kendetegnet ved:

n De indgår primært i medicinske og anæstesiologiske afdelinger.

n Ledelsen består primært af én afdelingssygeplejerske og én overlæge, hvilket vi også skønner er den mest udbredte form for tværfaglig afsnitsledelse i Region Midtjylland. Et sted består den samlede ledelse af tre afdelingssygeplejersker med hver deres afsnit og en overlæge, som i fællesskab leder det samlede patientforløb.

n De fleste af afsnittene indgår i relativt store afdelinger. Afdelingerne varierer mellem ca. 180 og 520 fuldtidsansatte og har en gennemsnitsstørrelse på 315 fuldtidsansatte.1 Antallet af læger på de afdelinger, hvor de interviewede afsnitsledelser indgår, varierer fra typisk mellem ca. 20 og 70 fuldtidsstillinger. I psykiatrien er der dog under 10 læger.2

n Der er stor variation i ledelsernes erfaringsgrundlag som tværfaglig afsnitsledelse. Der er lige fra de helt nye, som knap nok har en formaliseret fælles ledelse endnu, til afsnitsledelser, der har haft fælles ledelse op til 8 år. Nogle af disse har tidligere indgået i en tværfaglig afsnitsledelse et andet sted eller sammen med en anden.

n Mange af de interviewede afsnitsledelser har selv været med til at opbygge denne ledelseskonstruktion.

n Afsnitsoverlægen har ofte andre ansvarsområder end det rent organisatoriske. Det drejer sig blandt andet om funktioner som specialeansvarlig overlæge, uddannelsesansvarlig overlæge eller arbejdsmiljøleder.

1 F.eks. ses tværfaglige afsnitsledelser med flere lægefaglige ledere og med én afdelingssygeplejerske, eller hvor flere sideordnede afdelingssygeplejersker danner afsnitsledelse med én overlæge, ligesom der ses strukturer med en overlæge og afdelingssygeplejerske kombineret med faggrupper som f.eks. bioanalytikere. Læs f.eks. om erfaringer med sideordnet ledelse i hæftet ”Sideordnet ledelse” (Østergaard og Iversen, 2012).)

2 Ligeledes baseret på udtræk fra Region Midtjyllands ledelsesinformationssystem: InfoRM som gennemsnits for 2013 (udtrukket i nov. 2013)

De fl erfaglige afsnitsledelser bliver dermed en garant for, at vi når vores kvalitetsmål. Der er nogen, der er med til at trække i samme retning og der er en større sikkerhed for, at patientforløbene er bedre, når der både er overlæge og afdelingssygeplejerske, der har det ansvar.(Interview med afdelingsledelse)

Kapitel 3 Hvad er afsnitsledelserne fælles om og hvilke resultater skaber de? 15

KAPITEL 3

Hvad er afsnitsledelserne fælles om og hvilke resultater skaber de?

Kompleksiteten i opgaverne og det tværfaglige samarbejde kalder på afsnitsledelse, og er på den måde med til at forenkle beslutningsprocesser, styre efter gode patientforløb og bidrage til et godt arbejdsmiljø.

(Interview med afdelingsledelse)

I dette kapitel har vi samlet eksempler på, hvad afdelingsledelsen og afsnitsledelsen peger på af konkrete opgaver og funktioner, som den tværfaglige afsnitsledelse varetager i fællesskab. Det er samtidigt en illustration af, hvilke resultater og hvilken merværdi de opnår med denne organisatoriske konstruktion.

Hvilken merværdi skaber tværfaglig afsnitsledelse?

Fordelen ved afsnitsledelse er den korte beslutningsproces i forhold til at forandre. Vi kan tage beslutninger fra dag til dag, personalet orienteres og vupti er det sket. Beslutningsprocesser er hurtigere, og villighed til forandring øges, når man oplever det i praksis med det samme.

(Interview med afsnitsledelse)

De interviewede ledelser peger samstemmende på, at det gør en positiv forskel at være organiseret som tværfaglig afsnitsledelse. De fremhæver, at den tværfaglige ledelsesstruktur især har hjulpet dem til:

n at få mere indflydelse og kunne udrette mere fælles end monofagligt

n at være mere handlekraftige, fordi de hurtigere kan afklare ting og træffe beslutninger, ligesom de har nemmere ved at implementere nye tiltag

n at skabe bedre sammenhæng og kvalitet i patientarbejdet, fordi de er mere samstemte og entydige om bl.a. retning og hvem der tager sig af hvad

n at være mere synlig ledelse – navnlig når der er et stort ledelsesspænd.

16 Kapitel 3 Hvad er afsnitsledelserne fælles om og hvilke resultater skaber de?

Vi er der, tæt på. Overlægen er der også i klinikken og har fingrene nede i substansen. Det er en kæmpe fordel frem for f.eks. ledende overlæge på andre afdelinger, hvor de ikke kan have en chance for at se, hvad der rører sig her. Der er meget mere synlighed og power ved den struktur her.


Vi kunne f.eks. have lavet audit på håndhygiejne hver for sig i de respektive afsnit, men det sparer tid og arbejde at gøre det sammen. Desuden kan nøglepersonerne, der arbejder med det, støtte hinanden, og det styrker, at vi har fokus på de samme tiltag alle sammen på samme tid.


Det er helt nødvendigt, når man er en stor afdeling at lede gennem andre. Man kan ikke i praksis have direkte ledelsesreference til 60 læger.


Afsnitsledelsens fælles ledelsesopgaver

Afdelingsledelsen udtrykker sig i overordnede temaer, når de skal svare på hvilke funktioner, den tværfaglige afsnitsledelse skal varetage. De nævner alle den daglige drift, strategisk ledelse, ledelse af den faglige kvalitet og personaleledelse. Samtidig er der bred enighed mellem afdelingsledelsen og afsnitsledelsens opfattelse af, hvilke roller og funktioner afsnitsledelsen varetager.

Vægtningen af, hvor lidt og hvor meget afdelingssygeplejersken og afsnitslægen, hver især og tilsammen beskæftiger sig med de nævnte ledelsesopgaver er forskellig fra afsnitsledelse til afsnitsledelse. Dog er det helt gennemgående, at afdelingssygeplejersken i overvejende grad har ansvar for personaleledelsen af plejegruppen, og at lægen i overvejende grad har ansvar for den faglige ledelse af patientarbejdet. Med den fordeling, oplever afsnitsledelserne, at de bedst udnytter deres ressourcer.

Der er forskellige opfattelser af, hvorvidt afsnitsledelsen har et økonomisk ansvar, hos de adspurgte afdelingsledelser. Det er lige fra, at afsnitsledelsen har ansvaret for at holde økonomien, til at de ikke har til opgave at følge og holde øje med økonomien.

Gennemgående peger afsnitsledelserne på, at de med den tværfaglig ledelsesstruktur i højere grad løser og koordinerer disse ledelsesopgaver i fællesskab:

n Vi sikrer, at patientforløbene i det daglige glider og spiller sammen

n Vi stiler efter at arbejde ud fra fælles værdier og principper for afsnittet

n Vi sikrer en fælles faglig retning og kvalitet

n Vi håndterer de vanskelige personalesager og understøtter trivslen generelt.

Opgaverne beskrives nærmere i følgende afsnit.


Vi sikrer, at patientforløbene i det daglige glider og spiller sammen

Det giver ledelsesfaglig mening, at vi har en tværfaglig afsnitsledelse. Det er tydeligt, at meget af det vi går og gør, er i en gråzone mellem lægearbejde og sygeplejearbejde. Den ene faggruppe kan simpelthen ikke træffe beslutninger, uden at det får konsekvenser for den anden. Vi er så filtret ind i hinandens arbejde, så begge perspektiver er nødvendige at have på.


For patienterne er forløbene bedre beskrevet, der er ingen uklarheder omkring snitflader mellem fagpersonale etc. Derudover har vi hurtigere reaktion på dårlige patientoplevelser. (Interview med afsnitsledelse)

Når det drejer sig om ledelse af den daglige drift af patientforløbene, peger afsnitsledelserne på, at de især har til opgave at få koordineret og være samstemte på de tiltag og prioriteringer, der dagligt skal foretages i forhold til at få patientforløb til at glide og spille sammen. De oplever et mere smidigt og sammenhængende patientforløb, men også en hurtigere reaktion, f.eks. hvis et patientforløb ikke har været positivt. Det kan betyde, at der ender færre sager i patientklagenævnet og at utilstrækkeligheder i patientforløbet hurtigt tages op, så de ikke gentager sig.

Til illustration af det at få den daglige drift til at glide, er her nævnt nogle få eksempler fra nogle af de adspurgte afsnitsledelser.

n Planlægning af OP-programDe sikrer, at der både er den læge- og sygeplejefaglige normering til stede, inklusiv faglighed, så tingene fungerer i hverdagen. F.eks. hvad gør man, hvis der mangler en kirurg eller en overlæge skal på orlov, eller hvordan kan man modsvare, at der enten er 12 eller 16 patienter den pågældende dag.

n Håndtering af konkrete patientproblematikkerDe kommunikerer vigtige advarsler eller informationer ud omkring håndtering af konkrete patientproblematikker.

n Håndtering af specifikke behandlingerTæt på den daglige drift sikrer de, at der er en fortløbende fælles forventningsafstemning og stillingtagen til faglig håndtering af specifikke behandlinger og patientgrupper. Det kan f.eks. være:

^ Hvordan håndterer vi patienter med insulinpumper? ^ Hvordan håndterer vi syreforgiftning hos sukkersygepatienter? ^ Hvordan håndterer vi patientforløb med paracetamol-forgiftning, og får udarbejdet fælles retningslinjer herom i samarbejde med andre afsnit og afdelinger?

^ Hvordan udvikler vi smertebehandlingen?


Vi stiler efter at arbejde ud fra fælles værdier og principper for afsnittet

Vi har talt rigtig meget om, hvilket fundament vi bedriver ledelse fra. Så vi skal ikke starte forfra i forhold til, hvordan vi tænker om tingene.


Afhængig af kontekst og historie arbejder alle afsnitsledelserne mere eller mindre målrettet med at have et fælles fundament for afsnittet. Nogle har drøftet og arbejdet meget med, hvilke fælles værdier og principper de lægger til grund for deres ledelse. Her oplever de, at de via deres kommunikation er blevet rollemodeller for det øvrige personale i forhold til den kultur, de ønsker, skal præge afsnittet.

Vi forsøger at understøtte en tilgang til, at vi alle er monofaglige, men arbejder tværfagligt. (Interview med afsnitsledelse)

Vi er rollemodeller som ledere i vores afsnit. Hvis der er noget, vi er uenige om, går vi aldrig ud med det til personalet, men finder et fælles ståsted.


Andre har i forbindelse med fusioner og nye udfordringer benyttet lejligheden til sammen med den tværfaglige personalegruppe at få skabt en samlet vision og strategi for afsnittet, som de pejler efter. Det skaber stort engagement og stolthed for afdelingen, samtidigt med at det kræver vilje fra såvel afsnitsledelse som personale at følge op på fælles aftaler og tiltag, som f.eks. nye vagtplaner, opgaveglidning fra læge til sygepleje, den fornødne teknologi og uddannelse.

Kendetegnende for dem alle er, at de oplever et ansvar i forhold til afsnittes »ry og renomme« og er bevidste om at tale med én stemme både i forhold til patienter, til personalet, til afdelingsledelser og andre samarbejdspartnere.

Det opleves, at vi [overlæge og afdelingssygeplejerske] er sammen om tingene ude på afsnittet. Patienterne ved utroligt meget om personalet. De fornemmer med det samme konflikter. (Interview med afsnitsledelse)

Vi sikrer en fælles faglig retning og kvalitet

Vi skal sikre den overordnede sygeplejefaglige – og lægefaglige ledelse. (Interview med afsnitsledelse)

Synligheden og det tætte samarbejde på tværs af faglighederne i det daglige nævnes som fordele, ikke bare for afdelingen som helhed, men i høj grad også i forhold til at kvalificere patientforløbene, fordi der er en fælles faglig holdning hertil, og fordi der er en klarhed i


hvilke opgaver, der løses i de forskellige teams. De faglige ledelsesopgaver iværksættes på baggrund af overordnede linjer fra afdelingsledelsen eller afsnitsledelsens egen opmærksomhed på hele tiden at udvikle det gode patientforløb og spotte, hvor flowet kan optimeres i hverdagen. Fælles for udfordringerne er, at de kræver ledelseskraft.

Vi skal proaktivt lægge en fælles faglig strategi for, hvordan tingene skal implementeres – »hvad er opgaven, hvordan kan vi motivere den, hvilke personer skal på opgaven, hvordan og hvornår kan den løses. (Interview med afsnitsledelse)

De følgende eksempler afspejler nogle af de mange konkrete opgaver, som afsnitsledelsen i fællesskab varetager og hvilke resultater de har skabt i de undersøgte afsnit:

n Fra elektiv til akut behandlingDer er udarbejdet fælles oplæg til afdelingsledelsen om løsning af nye udfordringer i afsnittet i forbindelse med modtagelse af patienten, når man går fra at være et elektivt afsnit, til at kunne risikere at modtage 0-6 akutte hjertepatienter pr. helikopter pr. dag, hvor man tidligere havde et afsnit med mere elektive patienter. Oplægget fik betydning for forberedelsesaktiviteterne og normeringen.

n Hurtige skift mellem operationerneDer er etableret hurtigere skift mellem operationerne med henblik på at kunne operere noget mere og så man samtidig har skabt nogle engagerede kirurger, som man kan »holde på«.

n Bedre stuegang/konsultation Der har været arbejdet med tværfaglig afklaring af, hvad der ligger i en god konsultation. Det har blandt meget andet affødt, at man tager pc’en med ud til patienterne i stedet for at sidde på vagtstuen og skrive journal.

n Sammenlægning af afsnitI forbindelse med sammenlægning af afsnit har de sikret en generel kvalitet, så alle som udgangspunkt er blevet oplært til at kunne passe alle patienter.

n PatientklagerDe har sikret, at der i forbindelse med patientklager, fejl og utilsigtede hændelser sker en hurtig opfølgning og tilbagemelding til personale og patient.

n Håndtering af pakkeforløbDe har imødekommet udfordringer omkring kompetenceudvikling og uddannelse i forbindelse med pakkeforløb og har haft nedsat arbejdsgruppe inkl. afsnitsledelse, som har lagt plan for omstillingen.


n Indføring af elektroniske tavler De har analyseret hvad det kræver af planlægning, tiltag og koordinering, så tavlerne kan blive implementeret.

n Hvornår er det bedst for patienten at blive overførtDe har fået afstemt forventninger med andre afdelinger – hvornår kan patienten komme ind »hos os«, og hvornår er det bedst for patienten at blive overført eller tilbageholdt i forhold til de undersøgelser, der skal foretages.

n Akkreditering De har udarbejdet fælles planlægning og koordinering af processen med øvrige afsnit. Samtidig har det været afdelingssygeplejersken og afsnitsoverlægens fælles ansvar, at kvalitetsmålene er blevet indfriet.

n Fælles spilleregler om udskrivning af patienterDe har udarbejdet fælles spilleregler for udskrivning af patienter, afstemt med de øvrige afsnit i afdelingen og udmøntet det i en skriftlig og klar samarbejdsaftale herom.

Vi håndterer vanskelige personalesager og understøtter trivslen generelt

Hvis f.eks. yngre læger eller sygeplejersker har problemer, kan vi hurtigt finde løsninger, frem for at det først skal videre op i systemet.


Afsnitsledelsen tager i fællesskab et ansvar for generelt at sikre trivslen på afsnittet. Det er gennemgående, at det er afdelingssygeplejersken, der primært varetager de personalemæssige forhold i plejegruppen. Det er samtidigt gennemgående, at afsnitsledelsen sammen drøfter ledelsesmæssige dilemmaer i forhold til vanskelige personalesager, eller samarbejdsvanskeligheder læger og plejepersonale imellem.

De ser det begge som en fordel, at de kan bruge hinanden til at nuancere og kende alle medarbejderes kompetencer, så de anvendes bedst muligt i forhold til at udøve den rette behandling overfor patienterne. Det, at de har en løbende dialog gør, at de holder hinanden orienteret om, hvad der rør sig blandt faggrupperne, hvordan personalet har ageret og oplevet særlige arbejdsdage, hvor der enten har været særlig meget pres på forløbene, problemer med apparatur eller særlige vanskelige patientsager har fyldt. Denne samstemthed havde de ikke haft mulighed for, hvis ikke de havde en formaliseret afsnitsledelse.

For patienterne er forløbene bedre beskrevet, der er ingen uklarheder omkring snitfl ader mellem fagpersonale etc. Derudover har vi hurtigere reaktion på dårlige patientoplevelser.(Interview med afsnitsledelse)

Kapitel 4 Hvordan samarbejder og kommunikerer de om ledelsesopgaverne? 23

KAPITEL 4

Hvordan samarbejder og kommunikerer de om ledelsesopgaverne?

Dette kapitel har til formål at illustrere, hvordan de tværfaglig afsnitsledelser kommunikerer og samarbejder omkring opgaverne – internt og ikke mindst opad og udad i organisationen - for at skabe de resultater, der blev beskrevet i det foregående kapitel.

Vi er kommunikationsvejen i vores afsnit i forhold til dialog opadtil og til andre samarbejdspartnere. (Interview med afsnitsledelse)

Afsnitsledelsen spiller en vigtig rolle i forhold til at omsætte de strategier og tiltag, der kommer oppefra i organisationen til meningsfuld praksis for medarbejderne. De er samtidig bærere af værdifuld viden fra driften, og medvirker herved til at kvalificere beslutningerne opadtil.

Det kan give en større sikkerhed for, at strategierne omsættes med en tværfaglig afsnitsledelse.

De flerfaglige afsnitsledelser bliver dermed en garant for, at vi når vores kvalitetsmål. Der er nogen, der er med til at trække i samme retning og der er en større sikkerhed for, at patientforløbene er bedre, når der både er overlæge og afdelingssygeplejerske, der har det ansvar.


Det varierer meget, hvordan de tværfaglige afsnitsledelser konkret koordinerer, kommunikerer og samarbejder om opgaverne og ofte er der større forskelle end ligheder. Det afhænger meget af afsnit, opgaver, den konkrete situation og hverdagen generelt i de enkelte afsnit.

De følgende temaer er gennemgående, når afsnitsledelsen taler om, hvordan de organiserer samarbejdet og deres kommunikation om ledelsesopgaverne:

n Afsnitsoverlægens tid til ledelsesarbejdet

n Kontakt og samarbejde indbyrdes

n Kontakt og samarbejde med afdelingsledelsen

n Kontakt og tværfagligt samarbejde med andre afsnit og afdelinger.

24 Kapitel 4 Hvordan samarbejder og kommunikerer de om ledelsesopgaverne?

Afsnitsoverlægens tid til ledelsesarbejdet

Jeg skelner ikke i tidsforbrug. Det er bare en del af det at være læge for mig.(Interview med afsnitsledelse)

Et væsentligt tema, der går igen i interviewene, er hvor meget tid overlægen har til ledelsesarbejdet, da det ofte er en forudsætning for samarbejdet og iværksættelse af tiltag.

Afdelingssygeplejersken er oftest fuldtidsleder og indgår derfor sjældent i driftsnormeringen. For afsnitsoverlægen er det anderledes. Deres primære fokus er klinikarbejdet, afsnitsledelsesarbejdet er sekundært. Nogle af de adspurgte afsnitslæger har også andre ledelsesfunktioner, som f.eks. uddannelsesansvarlig og sikkerhedsleder. På spørgsmål om, hvor meget tid afsnitsoverlægen, anvender på ledelsesrelaterede forhold, er der derfor stor variation: lige fra 20 til 50 procent af deres arbejdstid. Det kan dog være svært at finde de rette svar, da det afhænger af, hvordan overlægerne definerer ledelsesopgaverne.

Vi er jo ikke på den måde »opdraget« til ledelse. Vi ved godt, at vi er det. Fuldstændig uanset hvilket forløb du står i, skal du være leder. Efter at have været på lederkursus som afsnitsoverlæge, tænker jeg mere, at der ligger rigtig mange ledelsesopgave i mit arbejde, som jeg ikke tidligere har set på som værende lederopgaver – f.eks. at køre morgenkonferencer, at tage ansvar for og få gennemført og implementeret nogle ting. (Interview med afsnitsledelse)

Kontakt og samarbejde indbyrdes

Hvis ikke overlægen havde det organisatoriske ansvar (..), så skulle afdelingssygeplejersken rundt til de fagligt ansvarlige/specialelægerne for at få noget i gennem eller stille spørgsmål. (Interview med afsnitsledelse)

Kommunikation og dialog er afgørende for det tværfaglige samarbejde indbyrdes i afsnitsledelsen. Udover at dialogen medvirker til at kvalificere kerneopgaverne, styrker den i høj grad også det respektive ledelsesarbejde.

Det er dejligt at have én at sparre med, så beslutninger bliver kvalificeret. Det, at der er én, der kender afsnittet giver noget andet end sparring med andre afdelingssygeplejersker. (Interview med afsnitsledelse)

Forskellene i forhold til at have denne dialog og dermed organisere samarbejdet, afhænger meget af, hvorvidt overlægen indgår i en døgn- eller dagvagtplan. For nogle af afsnitslederne kan der være mange dage eller over en hel uge imellem de mødes. Andre mødes 2-3 gange ugentligt. Andre igen ser hinanden mere eller mindre dagligt, bor dør om dør og er afhængige af hurtige beslutningsprocesser i forhold til faglige problemstillinger.

Kapitel 4 Hvordan samarbejder og kommunikerer de om ledelsesopgaverne? 25

Mange gange er det tiden, der bestemmer. Vi mødes som regel, hvis der er noget, vi skal tage stilling til op til et vigtigt møde med samarbejdspartnere.


Det er således også meget forskelligt, hvorvidt afsnitsledelserne aftaler formaliserede møder, eller om møderne sker ad hoc. Kontakten sker derudover gennem mails, ofte mange gange ugentligt – og også i fritiden samt via telefon, hvis det er særligt vigtigt.

Kontakt og samarbejde med afdelingsledelsen

Det er ikke kun indbyrdes i afsnitsledelsen, at kommunikation og samarbejde spiller en afgørende rolle, men, som nævnt tidligere, er også kommunikationen mellem afdelingsledelsen og den tværfaglige afsnitsledelse vigtig. Når også overlægen har et formaliseret organisatorisk ledelsesansvar, får afdelingsledelsen mulighed for, gennem afsnitsledelsen, relativt hurtigt at få omsat nye strategiske tiltag til praksis.

Vi er meget handlekraftige. Vi kan tage noget op på et fællesledermøde, så vil det ugen efter være implementeret i afsnittene. (Interview med afsnitsledelse)

Den løbende kommunikation omkring status på afsnittene giver i langt højere grad end tidligere afdelingsledelsen mulighed for at have et solidt overblik over, hvad der foregår i driften.

Rent praktisk deltager både afdelingssygeplejerske og afsnitsoverlæge i møder med afdelingsledelsen. Det veksler meget fra afsnitsledelse til afsnitsledelse, hvordan og hvor ofte de kommunikerer med afdelingsledelsen om afsnittets ledelsesanliggender. Nogle har faste møder en gang månedligt eller hvert kvartal, hvor såvel afdelingsledelse og afsnitsledelsen forinden har forberedt det, der er behov for at sætte på dagsordenen. Oftest forekommer møderne ad hoc, eller klares per mail. Fælles for afsnitsledelserne er, at de har et ret stort ledelses- og handlerum. Der kan være perioder, hvor de ikke så ofte har kontakt til afdelingsledelsen. Til gengæld er der også et klart billede af, at når de har brug for afdelingsledelsen og de kontakter dem, så står de til rådighed.

Kontakt og tværfagligt samarbejde med andre afsnit og afdelinger

De andre overlæger høres og tages med i visse beslutninger, men de skal også kunne respektere beslutninger, hvor de ikke er med.


Der er behov for lederkoordinering i mange forskellige sammenhænge. Afhængigt af de opgaver, der skal løses, kan det være monofagligt som tværfagligt og på tværs af afsnit og afdelinger.

26 Kapitel 4 Hvordan samarbejder og kommunikerer de om ledelsesopgaverne?

Afhængigt af indhold, forbereder de sig så vidt muligt i forhold til møder udadtil for at være samstemte på selve mødet. Jo bedre forberedt – jo mere indflydelse. En del peger på fordelene ved at være åbne og bevidste om faglige og personlige kompetencer, og tilrettelægger kommunikationen i forhold til, hvad der giver bedst mening og mest indflydelse i forhold til retning af opgaveløsningen.

Ofte vælger afsnitsledelserne at lade sig repræsentere af den anden i de forskellige mødesammenhænge i forhold til at spare tid og ressourcer. Det afhænger meget af emnerne, den tid der er til rådighed og hvilken signalværdi, der måtte ligge i at begge er til stede.

Vi er meget handlekraftige. Vi kan tage noget op på et fællesledermøde, så vil det ugen efter være implementeret i afsnittene.(Interview med afsnitsledelse)

Kapitel 5 Hvad skal der til for at lykkes som tværfaglig afsnitsledelse? 29

KAPITEL 5

Hvad skal der til for at lykkes som tværfaglig afsnitsledelse?

Man skal finde de rette personer. Hvis ledelsesteamet er dårligt, så er det værre end ingen ledelse. (Interview med afdelingsledelse)

En tværfaglig ledelsesstruktur skaber ikke resultaterne i sig selv. For at patienter, medarbejdere, afdelingsledelse, samarbejdspartnere og afsnitsledelsen selv har gavn af ledelsesstrukturen, skal en række forudsætninger opfyldes. Men hvad skal der egentligt til for at lykkes? Hvilke faktorer gør sig gældende, og hvad skal man være særlig opmærksom på?

De interviewede afsnitsledelser oplever i høj grad udbytte af det tværfaglige samarbejde, men peger også på udfordringer og problemer. Der er forskel på, i hvor høj grad de interviewede oplever de udfordringer, der nævnes, men de nævner alligevel følgende temaer: manglende tid, manglende funktionsbeskrivelse, manglende klarhed om opgaven samt risiko for dekobling og opbakning på lægesiden.

Når de interviewede afdelings- og afsnitsledere beskriver, hvad der skal til for at lykkes som tværfaglig afsnitsledelse, vender de derfor deres udfordringer rundt og giver både et indblik i de faktorer, der har haft betydning for, at de selv er lykkedes samt et indblik i hvad de godt kan tænke sig mere af, for at få endnu større udbytte af at være tværfaglig afsnitsledelse.

Temaer, der er afgørende for om tværfaglig afsnitsledelse lykkes:

n Man skal VILLE ledelse

n Lederkompetencer og rette match

n Opbakning hos de andre overlæger

n Klare forventninger til ledelsesopgaverne

n Prioritér tid til fælles ledelse!

n Et godt samspil med afdelingsledelsen

n Et samarbejde præget af gensidig respekt, åbenhed og loyalitet

n Løbende kommunikation.

30 Kapitel 5 Hvad skal der til for at lykkes som tværfaglig afsnitsledelse?

Se nedenfor for nærmere uddybning.

Man skal VILLE ledelse!

Det er vigtigt, at det er de rigtige personer. Så er det helt ufatteligt, hvad der kan ske. Det skal være personer, der har lyst til ledelse. Både afdelingssygeplejerske og overlæge. (Interview med afdelingsledelse)

En af de helt grundlæggende forudsætninger, som mange peger på, handler om engagement og det at VILLE ledelse. Det gælder begge parter, men fremhæves i særlig grad i forhold til overlægen, da den organisatoriske og driftsmæssige ledelsesopgave ikke per tradition har haft den store interesse. Det er svært at lykkes som ledelse, hvis overlægen udpeges til det uden selv at have noget på spil eller at vedkommende havnede der, fordi han eller hun nu stod for tur. De skal VILLE ledelse, ellers får man ikke det udbytte, som ellers kunne ligge i at være fælles afsnitsledelse.

Flere peger på at egne og andres store forventninger til afsnitsoverlægens andel af personaleledelsen, kan være en del af årsagen til, at mange overlæger ikke nødvendigvis står i kø for at tage del i afsnitsledelsen.

Nogle gange siger man, at overlæger ikke gider og ikke er til at drive til det, men det er ikke afstemt, at det er den rolle, de skal have. Lægen behøver ikke at have personaleansvar. Hvis afdelingssygeplejersken forventer, at overlægen tager ligeså meget andel i det, så er det, at det kommer til at gå skævt, så mister overlægen interessen. (Interview med afdelingsledelse)

Lederkompetencer og rette match

Afdelings- og afsnitslederne peger desuden på generelle ledelsesmæssige og relationelle kompetencer som vigtige forudsætninger. Det er væsentligt, at der foreligger en grundlæggende organisatorisk forståelse – og ikke mindst en forståelse for at være en del af en politisk styret organisation.

Flere afsnitsledelser peger på, at en form for lederuddannelse er et godt afsæt for at få en velfungerende tværfaglig afsnitsledelse, så de grundlæggende ledelseskompetencer er på plads, og afsnitsledelsen også føler sig godt klædt på til opgaven. Flere har været på lederuddannelse sammen med stort udbytte, og stiller i den forbindelse forslag til et uddannelsestilbud målrettet afsnitsledelser.

Vi er veluddannede, det er også en del af det. Selvfølgelig er der nogen, der per natur kan ledelse og har ledelse i sig.(…) Men det kræver også noget uddannelse, hvis man vil have gode ledere rundt omkring. (Interview med afsnitsledelse)


Men dygtige ledere, gør det ikke i sig selv – det handler også om rette match og om at kunne supplere hinanden kompetencemæssigt, såvel fagligt som personligt.

De interviewede peger gennemgående på, at kemien skal passe og de skal have matchende grundlæggende værdier og tilgang til samarbejdet. Men derudover er det godt at repræsentere noget forskelligt personligt såvel som fagligt. F.eks. taler nogle afsnitsledelser om, at være »den hårde« eller »den bløde«, og udnytte det på en god måde. Fagligt repræsenterer de tværfaglige per definition noget forskelligt.

Det er vores forskellige kompetencer, der gør, at vi har et stærkt ledelsessamarbejde. Vi ved for det første hvad hinandens stærke og svage sider er. Og vi ved det også selv. Man arbejder jo bedre sammen, når der er nogle forskelligheder. Der kommer i hvert fald tit nogle bedre produkter ud af det, fordi man får nogle flere vinkler på ting, end hvis man altid ser verden på fuldstændig samme måde.(…) Men vi har et fælles værdigrundlag, og der er en gensidig respekt, for det man kan hver i sær.


Opbakning og følgeskab hos de andre overlæger

En anden vigtig forudsætning for at lykkes er, at der er opbakning både fra kolleger, medarbejdere og afdelingsledelse. Blandt udfordringerne nævner flere afdelingsledelser, at især på lægesiden kan organiseringen opleves problematisk. Der er risiko for, at de øvrige overlæger føler sig dekoblet fra beslutningerne, at der forekommer et ekstra ledelseslag, og at de dermed føler, at de mister indflydelse og involvering. På den anden side er en af de positive effekter ved afsnitsledelse, at de øvrige overlæger kan opleve det som en lettelse, når der er en, der tager det generelle organisatoriske ledelsesansvar, så de kan koncentrere sig mere om det faglige og forskningsmæssige.

De afsnitsledelser, vi har interviewet, oplever selv i overvejende grad, at de har opbakning og følgeskab fra lægesiden. De nævner snarere denne problemstilling, som en af de udfordringer, de har oplevet på andre afsnit. Skal afsnitsledelse lykkes, kræver det, at det giver mening og gør en forskel – og det har disse afsnitsledelser måske netop formået at vise.

For at sikre den nødvendige opbakning og følgeskab fra de andre overlæger, peger nogle afdelingsledelser på, at det kan være vigtigt at involvere den samlede overlægegruppe i afklaringen af afsnitsoverlægens ansvar. Det kan være en måde, at skabe ejerskab og mening til denne organisatoriske konstruktion.

Klare forventninger til ledelsesopgaverne

Hvis det blev mere udtalt, at vi er afsnitsledelse, vil vi se os selv mere som afsnitsledelse. Jeg synes, man mangler det stykke papir, hvor der ligesom står nogle forventninger til os. Hvad vi skal tage os af? Og hvilke resultater?



Generelt samarbejder afsnitsledelserne om det, der fagligt og personalemæssigt giver mening for afsnittet, men flere efterspørger mere klarhed i forventninger til deres opgaver og beslutningskompetence. Så en af faktorerne for at lykkes er dermed en klar forventningsafstemning i forhold til, hvad der reelt forventes af afsnitsledelsen. Flere peger på, at en funktionsbeskrivelse, som er kommunikeret ud til alle, kan være en del af svaret.

De klare forventninger kan også have betydning for, hvordan man som tværfaglig afsnitsledelse har legitimitet i afdelingen. Navnlig for afsnitsoverlægen, kan det være nemmere at tage ledelse og skabe følgeskab, hvis der er skabt rimelig klarhed om rollefordelingen og beføjelserne i overlægegruppen. Er det organisatoriske ansvar klart uddelegeret, kan det også have en effekt på de strategiske tiltag, som skal indføres, som f.eks. effektiviseringer, nye tiltag etc.

Hvis det var mere formelt, så kunne det være nemmere at tage et ekstra ansvar i at være med til at fusionere. (Interview med afsnitsledelse)

De klare forventninger til ledelsesopgaverne skal ikke kun komme fra afdelingsledelsen eller længere oppefra i organisationen. Forventningsafstemning er en vigtig forudsætning for, at afsnitsledelsen har klarhed over, hvilke roller de hver især indgår i, og hvordan de handler og kommunikerer i forskellige situationer.

Prioritér tid til fælles ledelse!

Man skal tage sig tiden til afsnitsledelsen. Det er lige så vigtigt, som at behandle en patient. (Interview med afdelingsledelse)

Tid er en helt væsentlig faktor for at lykkes som afsnitsledelse. Det gælder for både overlæge og afdelingssygeplejerske, men nævnes navnlig som en udfordring på lægesiden, idet afsnitsoverlægens tid er dedikeret til det kliniske arbejde, og ofte er der ikke afsat specifik tid til at bedrive ledelse. Det kan opleves som et ekstra pres.

Jeg vil som overlæge nødig undvære mit kliniske arbejde, men der er konflikt i, at der ikke er timer nok i døgnet til at gøre begge ting godt nok, og så går man måske en stuegang, der er hurtigere end man ellers ville.


Oplevelsen for overlæger har jo tit været, at ledelse det er noget man skulle, når man fik fri. Hvis man ikke har en afdelingsledelse, der giver dig tiden, så signalerer man også, at det ikke er så vigtigt. (Interview med afdelingsledelse)

Der er forskel på, hvordan de interviewede afsnitsledelser oplever udfordringen med at prioritere tid til ledelse, men både afdelings- og afsnitsledelser peger på et fælles ansvar


for at prioritere den nødvendige tid for at kunne lykkes som afsnitsledelse. Det handler om, at afsnitsledelsen prioriterer at »tage sig tid til ledelse«, og at afdelingsledelsen bidrager til at skabe rammerne og give opbakningen.

Et godt samspil med afdelingsledelsen

Det nævnes som en selvfølgelig forudsætning af alle parter, at der er dialog mellem afdelings- og afsnitsledelserne. Ellers kan der være risiko for, at afsnitsledelserne kører i én retning og afdelingsledelsen i en anden retning.

Det er afdelingsledelsens opgave at sikre den dialog. Men det kræver et stykke arbejde fra begge parter. F.eks. hvordan går det med patientforløbene, vikarforbrug samt i det hele taget følge op med fast dagsorden, hvor både afdelingsledelsen og afsnitsledelser kan sætte noget på. (Interview med afdelingsledelse)

Et godt samspil med afdelingsledelsen handler også om at blive involveret i beslutninger, være med til at kvalificere og opleve en respekt og anerkendelse.

Vi oplever stor respekt for vores faglighed og arbejde. De tager os tit med på sidelinjen og råd. De respekterer, at der er noget vi har indsigten i og kompetencerne til, som de ikke har. Det har givet os stor tilfredsstillelse.


Endeligt nævner afsnitsledelserne, at de sætter stor pris på, at deres afdelingsledelser er gode rollemodeller for det tværfaglige samarbejde, da det kan være vigtigt for deres eget samarbejde.

For at afsnitsledelsen kan fungere og sprudle og vokse, er det enormt vigtig, at man har en afdelingsledelse, som også gør det, som man kan pejle efter.


Et samarbejde præget af gensidig respekt, åbenhed og loyalitet

Det er helt afgørende, at der er et godt samspil mellem lederne, at de kan lide hinanden og vil hinanden. Gensidig respekt, åbenhed og loyalitet er nogle af de ord, der går igen i interviewene, som vigtige kendetegn for at deres samarbejde kan fungere.

Når afsnitsledelserne taler om gensidige respekt, handler det både om respekten for hinanden som personer og for hinandens opgaver og faglighed – blandt andet ved at tænke hinandens fagligheder ind i den daglige opgaveløsning.


Det er god respekt for det vi hver i sær går og laver. Vi snakker pænt om hinandens faggrupper. Der er ingen skel på den måde.(…) Der er ingen af os, der står fast på noget fra start af. Vi tænker hinanden ind hver gang, vi gør noget.


Men det handler også om at turde være uenige, håndtere uenigheder åbent og konstruktivt samt være loyal over for fælles beslutninger.

Loyal, ærlighed og »svesken på disken«, så vi ligesom får sagt tingene og taget dem. Man kan godt respektere hinanden, selv om man ikke er enige. Vi går jo aldrig og er uenige udenfor døren. (Interview med afsnitsledelse)

Vi aftalte dengang, at vi skulle være loyale, at vi skal tale sammen, hvis der er noget. Og det er godt løbende at stoppe op og reflektere over det.

(Interview afsnitsledelse)

Løbende kommunikation

Afsnitsledelserne peger også på, at det er vigtigt med løbende kommunikation for at få samarbejdet til at fungere. Og her spiller det ikke mindst ind, at overlægen ofte er fysisk tilstede på afsnittet, så man lige kan stikke hovederne sammen og koordinere det daglige ledelsesarbejde, og give hinanden de nødvendige informationer.

Det betyder noget, at vi ses så tit, som vi gør. Det foregår løbende. Man er hele tiden opdateret, og bliver ikke overrasket over noget.


Der er forskel på, om afsnitsledelserne har valgt at sætte struktur på deres kommunikation ved at aftale faste møder (se kapitel 4). Mange af dem, der ikke i dag har faste møder, peger dog på, at de nok burde have det. De peger på, at det kan være med til at holde dem fast i at tale ledelse, afstemme forventninger til samarbejdet – ud over at koordinere driften og flowet på afsnittet.

Det vil altid være en balancegang, hvor meget tid, man skal bruge på at mødes. Behovet kan variere blandet andet efter hvor godt, man kender hinanden.

Vi skal passe på ikke at få for meget mødetid. Vi er her alle sammen for det kliniske arbejde. Det fylder ekstremt meget, og det skal det også. Så hvis man kan afklare de ting ved en kort samtale.(…) Når man kender hinanden godt, så kan det jo sagtens lade sig gøre. (Interview med afdelingsledelse)

Som nye afsnitsledelser er det derfor være særlig vigtig, at investere i at lære hinanden at kende.

Oplevelsen for overlæger har jo tit været, at ledelse det er noget man skulle, når man fi k fri. Hvis man ikke har en afdelingsledelse, der giver dig tiden, så signalerer man også, at det ikke er så vigtigt.(Interview med afdelingsledelse)

Kapitel 6 Er tværfaglig afsnitsledelse altid den rette løsning? 37

KAPITEL 6

Er en tværfaglig afsnits ledelse altid den rette løsning?

Den tværfaglige ledelsesstruktur er tydeligvis den rette løsning for de ledelser, vi har interviewet. Ledelsesstrukturen er meningsfuld, og det gør en positiv forskel for deres evne til at løse opgaven (se kapitel 3). Men flere nævner også, at tværfaglig afsnitsledelse ikke behøver, at være den rette løsning alle steder. Det afhænger af opgaven og ledelsesspændet.1

Behovet for afsnitsledelse afhænger af afdelingens størrelse og graden af kompleksitet i opgave og planlægning. (Interview med afdelingsledelse)

Afsnittene indgår primært i medicinske og anæstesiologiske afdelinger. Flere af de interviewede peger selv på, at det netop er på denne type afdelinger, at tværfaglig afsnitsledelse er særlig meningsfuld. På de anæstesiologiske afdelinger nævner de også, at de er vant til at arbejde meget på tværs, så her har det været mere naturligt at vælge denne ledelsesstruktur. Der bliver endda peget på, at der indenfor det anæstesiologiske speciale er en højere grad af gråzone mellem det sygeplejersker og læger tager sig af og derfor er særlig oplagt med et tæt ledelsessamarbejde.

For at underbygge, at vi har grund til at tro, at en sådan ledelsesstruktur også kan være den rette løsning andre steder, har vi kigget på et udpluk af ledelseslitteratur og tidligere undersøgelser fra Region Midtjylland. Det er pointerne herfra, du kan læse om i dette kapitel.

Der er navnlig tre perspektiver, som peger i retning af, at en tværfaglig ledelsesstruktur kan være en god løsning på afsnittene, når der er en høj kompleksitet i opgaverne. En tværfaglig ledelsesstruktur, kan her bidrage til at:

n skabe mere effektivitet og sammenhæng

n lette ledelsesarbejdet ved store ledelsesspænd

n kvalificere komplekse beslutninger fordi »to hoveder tænker bedre end ét«.

Disse perspektiver er uddybet på næste side.

1 Dette understøttes af undersøgelse af ledelsesspænd på store hospitalsafsnit. Holm-Petersen, Tolsgaard, Vestergaard, Østergaard (2011)

38 Kapitel 6 Er tværfaglig afsnitsledelse altid den rette løsning?

Når der er brug for mere effektivitet og sammenhæng

Den amerikanske professor Jody Hoffer Gittell viser i sine undersøgelser, at kvaliteten af samarbejdet og kommunikationen – defineret ved graden af relationel koordinering – har afgørende betydning for effektivitet og sammenhæng i sundhedsvæsenet.2 Hun peger på, at høj relationel koordinering særligt er vigtigt for organisations evne til at løse sin kerneopgaven, når:

n forskellige grupper har hver deres specialviden

n faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde

n vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges

n opgaverne løses under tidspres.3

Når disse forhold kendetegner et afsnit, bliver tværfaglig afsnitsledelse særlig interessant. Det skyldes, at man med afsæt i Gittells undersøgelser kan argumentere for, at tværfaglig afsnitsledelse kan være et bidrag til at styrke den relationelle koordinering – og dermed i sidste ende bidrage til effektivitet og sammenhæng i patientarbejdet på afsnittet. Gittell dokumenterer, at den relationelle koordinering understøttes af en række effektive arbejdsprocesser, som også på mange måder illustrerer det, vi ser hos de tværfaglige afsnitsledelser.

Gittell argumenterer således for, at en tværfaglige organisering understøtter og sætter rammerne for, at der arbejdes efter fælles mål og sker en udveksling af den nødvendige viden. Begge dele er kendetegn for høj relationel koordinering. Ligeledes argumenterer hun for, at en øget ledelseskraft tæt på medarbejderne, giver mulighed for, at lederne med løbende coaching og feedback, kan fastholde og udvikle medarbejdernes fokus på den fælles opgave og bidrage til den tværfaglig koordinering.

2 Gittell (2012). Relationel koordinering er kendetegnet ved: Relationer, der er præget af fælles mål, fælles viden og gensidig respekt, samt kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

3 Væksthus for ledelse (2012 b), Gittell (2012)

Illustrationen viser Gittells samlede

model for relationel koordinering.

Temaerne omkring »effektive arbejds-

processer« illusterer på mannge måder

de faktorer, der kendetegner den

tværfaglige afsnits-ledelse, når den fungerer bedst.

Udvælgelse af teamsamarbejde

Måling af teampræstationer

Belønning af tværfagligt samarbejde

Proaktive løsninger af konflikter

Investering i mellemledere

Fokuseret arbejdstilrettelæggelse

Fleksible grænser mellem funktioner

Tværfaglig koordinering

Skabe forbindelser via patientforløb

Udvidet deltagelse i patientkonferencer

Fælles it-systemer

Samarbejde med leverandører

De effektive arbejdsprocesser

Relationer

Fælles mål

Fælles gensidig

respekt

Kommunikation

Hyppighed

Til tiden

Præcis

Problemløsende

Relation koordinering

Effekt

Forbedring

af kvalitet

Forbedring

af effektivitet

Job-

tilfredshed

Kapitel 6 Er tværfaglig afsnitsledelse altid den rette løsning? 39

Når der er brug for at lette ledelsesarbejdet ved store ledelsesspænd

De undersøgelser, der er lavet i Region Midtjylland om store ledelsesspænd, peger på, at det i særlig grad er nødvendigt at sætte fokus på overlægernes rolle og andel i den organisatoriske ledelse af afsnittene, specielt når det handler om ledelse af store afsnit og store afdelinger.4 Her kan der være brug for, at overlægerne forpligtes – sammen med afdelingssygeplejersken – til at tage del i den organisatoriske ledelse af patientarbejdet for at kunne skabe flow, sammenhæng og fælles retning. Der kan derfor være brug for en præcisering af den fælles ledelsesopgave på afsnitsniveau. Er der mange overlæger og subspecialer, kan ledelses- og koordineringsarbejdet blive vældig komplekst, hvis der ikke sker en differentiering af ledelsesansvaret i overlægegruppen på afdelingen. Når der delegeres et klart ansvar for den organisatoriske ledelse af afsnittene, vil det også kunne hjælpe afdelingsledelsen med at omsætte strategierne og sikre den tværfaglige koordination tættere på opgaven. Undersøgelserne anbefaler således, at der etableres et tæt og formaliseret samarbejde mellem afdelingssygeplejerske og lægesiden, når det handler om ledelse af store enheder.5

Når der er brug for at træffe komplekse beslutninger, tænker to hoveder bedre end ét

Tværfaglig afsnitsledelse kan ses som en del af et perspektiv på ledelse kaldet »Shared Leadership«.6 Grundtanken er, at når lederskabet formelt er fordelt mellem flere individer, skaber det potentielt set grobund for mere værdi for organisationen som helhed. Det skyldes ikke mindst den synergieffekt, der kan opstå, når lederne udnytter deres respektive styrker samtidig med, at deres forskellige måder at tænke på, oftest munder ud i en mere nuanceret beslutningskompetence, som kan være nødvendig, når der skal løses komplekse problemer. Her handler det i al sin enkelthed om, at to hoveder tænker bedre end ét – navnlig når der er tale om personer med komplementære faglige og personlige kompetencer. De komplementære faglige kompetencer er per definition til stede, når det handler om den tværfaglige ledelse med blandt andet afdelingssygeplejersker og overlæger. Men det forudsætter, at de kan finde ud af at arbejde sammen og netop udnytter disse forskelligheder.

Tværfaglig afsnitsledelse gør det ikke i sig selv

De interviewede afdelings- og afsnitsledelser peger på, at den tværfaglige ledelsesstruktur ikke gør det i sig selv (se kapitel 5). Ligeledes er det et organisationsteoretisk perspektiv, at organisationens strukturer ikke siger alt om, hvordan en organisation fungerer. Det handler også om de uformelle strukturer, processerne, samspillet med omverdenen, kulturen, aktørernes kompetencer mv.7

4 Andersen & Sonne (2007), Holm-Petersen, Tolsgaard, Vestergaard og Østergaard(2011)5 Andersen & Sonne (2007), Holm-Petersen, Tolsgaard, Vestergaard og Østergaard (2011)6 Pearce & Conger (2003)7 Bakka og Fivelsdal (2004)

40 Kapitel 6 Er tværfaglig afsnitsledelse altid den rette løsning?

Den tværfaglige ledelsesstruktur kan betragtes som en organisering med lederteams, da de har en fælles opgave med at lede og koordinere patientarbejdet på afsnittet. Det er således værd at kigge på forudsætninger for at få et lederteam til at fungere.

De faktorer, der peges på i litteraturen, som har betydning for et lederteams effektivitet, handler om:8

n Teamets resultater (output faktorer). Deres samarbejde skal skabe resultater for at de oplever, at samarbejdet giver mening, og de er motiverede for at fortsætte et samarbejdet. Deres resultater relaterer sig først og fremmest til opgaven, men også til den enkelte leders udbytte og tilfredshed med samarbejdet. Oplever de ikke, at der kommer noget ud af det i form af værdiskabelse til opgaven, vil samarbejdet i sig selv løbe ud.

n Forudsætninger og rammebetingelser (input faktorer). For det første skal lederne være afhængige af hinanden for at nå deres (individuelle) mål. Deres fælles opgave skal give mening, og der skal være et behov for at samarbejde. For det andet skal de have de rette kompetencer til at løse opgaven - og det er kun en fordel, hvis de har forskellige kompetencer. For det tredje er det vigtigt, at de indgår i teamstøttende omgivelser, hvor der i organisationen – ikke mindst fra nærmeste ledelse – gives støtte til denne ledelseskonstruktion.

n Samspillet i teamet (procesfaktorer). Dette handler om teamets måde at samarbejde på, evne til at træffe beslutninger samt evner til at udnytte hinandens forskelligheder. I litteraturen peges der blandt andet på gensidig respekt, tillid og evnen til at forholde sig refleksivt til ledelsessamarbejdet, som en del af disse forudsætninger. Gittell vil i den sammenhæng pege på, at deres samarbejde skal være præget af en høj relationel koordinering, hvor de arbejder efter fælles mål, har fælles viden, gensidig respekt og deres kommunikation er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

Så nok er der potentialer i tværfaglig afsnitsledelse – navnlig ved høj kompleksitet i opgaven - men det stiller både krav til lederne og deres omgivelser at gøre det til den rette løsning.

8 Denne tredeling laves af bl.a af Henning Bang (2008). I beskrivelsen af forudsætningerne, er der også input fra Gittell (2012), Pearce og Conger (2003), Væksthus for Ledelse (2010, 2012a)

Fordelen ved afsnitsledelse er den korte beslutningsproces i forhold til at forandre. Vi kan tage beslutninger fra dag til dag, personalet orienteres og vupti er det sket. Beslutningsprocesser er hurtigere, og villighed til forandring øges, når man oplever det i praksis med det samme.(Interview med afsnitsledelse)

Kapitel 7 Anbefalinger 43

KAPITEL 7

Anbefalinger

I dette kapitel giver vi en række anbefalinger om tværfaglig afsnitsledelse udledt af interviews med afdelings- og afsnitsledelser og ledelseslitteratur på området. Anbefalingerne er målrettet kommende og nyetablerede tværfaglige afsnitsledelser og deres respektive afdelingsledelser.

Forventningsafstemning er alfa og omega! (Interview med afsnitsledelse)

Mere præcist kan det ikke siges. Den helt overordnede anbefaling er, at man investerer tid til forventningsafstemning om både opgaver, resultater og samspillet. Det gælder både samspillet indbyrdes i afsnitsledelserne, samspillet med de øvrige overlæger og samarbejdet afdelingsledelse og afsnitsledelse imellem.

Anbefalinger til kommende og nyetablerede tværfaglige afsnitsledelser

n Vær klar på kerneopgaven og hvad der er god kvalitet, så I har et fælles grundlag at styre efter.

n Lav klare aftaler om, hvordan I fordeler og samarbejder om jeres fælles opgaver - hvem tager sig af hvad?

n Prioritér og aftal tid til at mødes. Overvej, hvordan I kan etablere formaliserede møder, så der er rammer for at drøfte principielle dilemmaer, følge op på og planlægge nuværende og kommende fælles tiltag eller forberedelse af strategisk vigtige møder.

n Drøft løbende, hvordan I tilrettelægger og koordinerer jeres fælles kommunikation udover den korte og hurtige kommunikationsvej i dagligdagen. Herunder i hvilke sammenhænge det er bedst at anvende mails, informere mundtligt på møder, fælles ugentlig nyhedsbrev, m.m.

n Vis hinanden tillid og vær loyal overfor jeres fælles beslutninger.

n Vær ikke bange for uenighed – jeres forskellige kompetencer er netop jeres styrke.

n Uddelegér og følg op ligesom afdelingsledelsen gør i forhold til jer.

n Overvej at tage på et fælles kursus om ledelse, så I får et fælles sprog og platform for ledelsesopgaverne.

44 Kapitel 7 Anbefalinger

Anbefalinger til afdelingsledelser

n Rekrutter kun dem, der VIL ledelse, dvs. ledere, der har lyst til at præge og løse opgaven.

n Undersøg nøje det rette match, så I sikrer, at »kemien« passer bedst muligt sammen. Lad om muligt afsnitsledelsen vælge eller rekruttere hinanden.

n Involvér hele overlægegruppen, når opgaven for afsnitsoverlægen skal defineres, så I sikrer ejerskab og opbakning til ledelsesopgaven.

n Udtryk klare forventninger til afsnitsledelsen om deres funktion og rolle, og kommuniker det til hele afdelingen og relevante samarbejdspartnere, så alle er informerede om at anvende og støtte op omkring intentionerne i strukturen. Herunder også sige at opgaven skal prioriteres.

n Hjælp med at skabe rammer og vilkår for afsnitsoverlægens prioritering af ledelsesopgaven.

n Vær rollemodel for det flerfaglige samarbejde.

Anbefalinger til samarbejdet mellem afdelings- og afsnitsledelser

n Afstem løbende forventninger om jeres respektive behov for samarbejde, herunder f.eks.

^ Hvad er jeres behov for at mødes og om hvad - især i starten af indførelsen af afsnitslederkonstruktionen?

^ Efter en periode kan der med fordel tages stilling til, hvor tit I evt. skal have formaliserede møder, hvilke faste punkter der vil være relevante og hvordan I organiserer møderne, så de bliver mest udbytterige?

^ Hvordan I skal samarbejde med de øvrige afsnitsledelser i afdelingen?

n Afklar, hvordan afsnitsledelsen bedst støtter implementeringsopgaver fra afdelingsledelsen. Gå i dialog med hinanden, så I som afsnitsledelse kan kommunikere det bedst muligt til personalet.

n Afklar fra sag til sag, hvordan afsnitsledelsen bedst kan bidrage til at kvalificere afdelingsledelsens opgave i forhold til at få konkretiseret oplæg og nye tiltag opadtil eller på tværs i organisationen.

Kapitel 8 Sammenfatning 45

KAPITEL 8

Sammenfatning

Vi har i dette hæfte givet et billede af, hvordan tværfaglige ledelser på hospitalsafsnit bedriver ledelse og hvordan de fungerer. Det har vi gjort med afsæt i interviews med ni tværfaglige afsnitsledelser og 5 afdelingsledelser fra hospitaler i Region Midtjylland. Vi har beskrevet en række potentialer ved en tværfaglig ledelsesstruktur, og hvad der skal til for at lykkes – dels med afsæt i relevant litteratur, dels med afsæt i afsnitsledelsernes egne oplevelser.

Tværfaglig afsnitsledelse ses især som en forskel ved, at afsnitsledelserne kan træffe hurtigere beslutninger og nemmere implementere nye tiltag, ligesom de bedre kan understøtte bedre sammenhæng og kvalitet i patientarbejdet.

Men ledelsesstrukturen gør det ikke i sig selv. Man skal VILLE ledelse og være det rette match, hvis samspillet skal fungere. Det kræver også opbakning og følgeskab hos de andre overlæger og et godt samspil med afdelingsledelsen med klare forventninger til den fælles ledelsesopgave.

Tværfaglig afsnitsledelse behøver ikke at være løsningen alle steder. Det afhænger meget af kompleksiteten i opgaven. Litteraturen peger særligt på, at tværfaglig afsnitsledelse kan være en god løsning, når der er store ledelsesspænd og en høj grad af gensidig afhængighed mellem faggrupperne.

Med afsæt i interviews og litteratur, udleder vi en række anbefalinger til kommende og nyetablerede. De tre mest gennemgående anbefalinger er:

n Afstem forventninger med hinanden om opgaver, resultater og jeres samspil. Det gælder internt i afsnitsledelsen, såvel som mellem afsnits- og afdelingsledelse.

n Prioritér tid til den tværfaglige ledelse af afsnittet. Afdelingsledelsen skal hjælpe med at skabe rammerne, og afsnitsledelsen skal organisere ledelsesarbejdet og »tage sig tiden« til det.

n Rekrutter kun afsnitsledere, der VIL ledelse. Engagementet er en helt grundlæggende forudsætning for at få en velfungerende tværfaglig afsnitsledelse.

KAPITEL 9

Litteratur

Andersen, P. B. & Sonne, B. (2007), Ledelse i store afdelinger, Region Midt.

Bakka, J. F. & Fivelsdal, E. (2004), Organisationsteori. Struktur, Kultur, Processer, Handelshøjskolens Forlag, 4. udgave, 1. oplag

Bang, Henning (2008), Effektivitet i lederteam – hva er det, hvilke faktorer påvirker det?, Tidsskrift for Norsk Psykologforening, vol. 45, nummer 3, 2008, side 272-286

Gittell, Jody Hoffer (2012), Effektivitet i Sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, Munksgaard, KBH, 1. udgave, 1. oplag.

Holm-Petersen, C. og Tolsgaard, A., Vestergaard, M. B. og Østergaard S. (2011), Færre ledere til flere medarbejdere – Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit. Nov. 2011. ISBN 978-87-7488-689-1.

Pearce, C.L. og Conger, J.A. (2003), Shared Leadership – Reframing the Hows and Whys of Leadership, Sage Publications.

Væksthus for ledelse (2010), Ledelse er (også) en holdsport. Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner, www.lederweb.dk

Væksthus for ledelse (2012a), Sammenhængskraft – i virkeligheden, www.lederweb.dk

Væksthus for ledelse (2012b), De skjulte velfærdsreserver, www.lederweb.dk

Østergaard, S. og Iversen, L. (2012), Sideordnet ledelse – en mulighed for at styrke ledelse af store afsnit. Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering. ISBN 978-87-7788-289-0.

Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Olof Palmes Allé 34, DK-8200 Aarhus N

www.olp.rm.dk

� Man skal VILLE ledelse

� Lederkompetencer og rette match

� Opbakning hos de andre overlæger

� Klare forventninger til ledelsesopgaverne

� Prioritér tid til fælles ledelse!

� Et godt samspil med afdelingsledelsen

� Et samarbejde præget af gensidig respekt, åbenhed og loyalitet

� Løbende kommunikation

Hvis du vil vide mere, kontakt:

Line Sakstrup Frandsen, organisationskonsulent6138 1924, [email protected]

Mette Bødiker Vestergaard, organisationskonsulent 2498 4642, [email protected]

Susanne Østergaard, projektleder, organisationskonsulent 7841 0823, [email protected]

Temaer, der er afgørende for

om tværfaglig afsnitsledelse lykkes:

tvÆr faglig · indhold forord n side 5 kapitel 1 n nside 7 indledning og baggrund kapitel 2 nn...

Documents