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Unidad 2
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Agosto 2011
Econ. José Rojas Gómez
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EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Las empresas toman decisiones de diferentes naturaleza a
partir de la información y recursos disponibles y en función
de los objetivos a alcanzar.
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
Implican asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa.
Su objetivo es movilizar recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas.
Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.
La estrategia empresarial define los objetivos generales de la empresa y los curso de acción
fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una
inserción óptima de esta en su entorno.
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Dos pasos son decisivos para establecer ymantener una dirección en unaorganización.
Concretar una visión de futuro.
Convertir esa visión en
misión que defina la
finalidad o razón de ser.
Visión de futuro
Resume los valores y aspiraciones de la
organización en términos muy genéricos. Debe
dar respuesta a las interrogantes ¿Qué
deseamos crear? o ¿Qué es lo que queremos
crear?
- Compartida y consensuada
- Espejo de valores y de principios
- Relevante a las necesidades de los clientes
- Difícil de alcanzar pero no imposible
- Capaz de inspirar a los actores
- Una guía para la toma de decisiones
- Enfatiza la fortaleza del equipo integrado
- Logra sinergia, pues la gente lo creó, es su dueña.
- Corta, clara.
- Proyecta sueños, esperanzas y entusiasmo.
- Expresa resultados positivos (un futuro mejor)
Criterios para la redacción de la visión
EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
La visión de DELTA AIRLINES es:
La línea aérea mundial de su elección.
Identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del
mercado. La formulación de la misión responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?
Es lo que debemos hacer todos los días para llegar a
cumplir la visión de futuro.
Misión
Identidad• ¿Quiénes somos?
Visión• ¿Qué hacemos?
Valores• ¿En que creemos?
Beneficiarios• ¿Para quienes lo hacemos?
Fin• ¿Por qué lo hacemos?
Componentes de la misión
Definir cómo es la organización y cómo quiere ser.
Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios ylo bastante amplio como para dar cabida al crecimientocreativo.
Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes yfuturas.
Hacer su declaración en términos lo bastante claros comopara que los pueda entender bien toda la organización.
Misión (continuación)
EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Nos dedicamos a ser los mejores del
mundo, para unir a la
gente, proporcionándole un acercamiento
fácil entre personas, así como información y
a los servicios que se necesiten, encualquier lugar y a cualquier hora.
MISIÓN AT&T
Los objetivos indican a donde se quiere llegar. Son
una medida de eficiencia del proceso de conversión
de recursos.
Los objetivos de la empresa
Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misión.
La misión intenta recoger la visión global, esto es, el fin último que va a cumplir la empresa dentro de su entorno.
Los objetivos indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos".
A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión empresarial.
EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí,
las personas de la organización podrían orientar su actividad en un
sentido que no sea el idóneo para los intereses de la organización.
Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes
características:
- Han de constituir un reto, pero ser realistas.- Han de venir establecido en término específico y cuantificable.- Han de venir muy apoyados por los superiores.- Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.- Han de ser comunicados a todos en su consecución.- Han de ser puestos por escrito.- Han de ser comentados regularmente en las reuniones.
COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA
Componentes
El "ámbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar elcampo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y lascaracterísticas de las relaciones "productivas" de ésta con suentorno socioeconómico.
Parece lógico especificar también con qué medios puede y quierecontar la empresa para actuar en el ámbito elegido. Es el objetode los dos componentes siguientes.
Las "capacidades distintivas" Las "ventajas competitivas"
Niveles de la estrategia
En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación deTRES niveles de estrategia.
Estrategia global o "estrategia de
empresa«
Estrategia de Negocio
Estrategia Funcional
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Siguiendo el proceso de
Dirección Estratégica,
se puede establecer un
esquema de acción a la
hora de generar
Estrategias viables.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es «como emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector
industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así una rentabilidad superior para la
empresa» Porter
Liderazgo en Costes
DiferenciaciónSegmentación
Tres tipos de estrategias competitivas
ESTRATEGIAGENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOSNECESARIOS
REQUISITOSORGANIZACIONALES
COMUNES
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Inversión constante de capital y acceso al capital. Habilidad en la ingeniería del
proceso. Supervisión intensa de la mano de obra. Productos diseñados para facilitar su
fabricación. Sistemas de distribuciónde bajo costo.
Rígido control de costos.Reportes de control
frecuentes y detallados. Organización y
responsabilidades estructuradas.
DIFEREN-CIACIÓN
Fuerte habilidad en comercialización.Ingeniería del producto creativo. Fuerte
capacidad en la investigación básica. Reputación empresarial de liderazgo
tecnológico y de calidad. Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades
únicas derivadas de otros negocios.
Fuerte coordinación entre las funciones de I&D,
desarrollo de producto y comercialización.
Mediciones e incentivossubjetivos en vez de
medidas cuantitativas.
ENFOQUE
Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular
Combinación de las políticasanteriores dirigidas al objetivo estratégico
particular
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
• Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado
• El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sectorindustrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir eninstalaciones adecuadas al estado del arte
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en lacomercialización por tener la atención fija en el costo
• La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa paramantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar laimagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.
Algunos riesgos son:
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN Algunos riesgos son:
• El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y laempresa diferenciada resulta demasiado grande para que ladiferenciación retenga la lealtad a la marca
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelvensofisticados
• La imitación limita la diferenciación percibida.
RIESGOS DEL ENFOQUE Algunos riesgos son:
• El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen almercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia,eliminado así las ventajas en costo de servir a un segmentoobjetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada através de la concentración en un segmento
• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre elsegmento objetivo estratégico
• Los competidores encuentran submercados dentro delsegmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a laempresa concentrada en dicho segmento.
LA CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
LA CADENA DE VALOR
Es una herramienta para analizar todas las actividadesde una empresa.
Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicasrelevantes para comprender el comportamiento de loscostos y las fuentes de diferenciación existente ypotencial.
• Identificar las actividades primarias del negocio.
• Identificar las actividades de soporte del negocio.
Estructuración de la cadena de valor
Ejemplo
ANÁLISIS FODA
F.O.D.A. denomina el proceso de análisis de las
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y
AMENAZAS, comprendiendo factores tanto
económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias en el ámbito externo de la organización, que impactan
directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos
internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar
el cumplimiento de su MISIÓN.
La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico
para la identificación y articulación de estrategias que permitan a la
organización reorientar el rumbo, identificando su la posición actual
y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de acción
ANÁLISIS FODA
Análisis Externo
Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresaque tienen un impacto favorable en sus actividades.
Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa quepueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.
• Ejemplos de oportunidades:
• Incremento en el poder adquisitivo
• Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
• Precios de materia prima bajando
• Acceso a nueva tecnología
• Acceso a nuevos mercados
• Potenciales nuevos inversionistas
ANÁLISIS FODA
• Ejemplo de Amenazas:
• Recesión económica
• Conflictos políticos
• Inflación acelerada
• Competencia en crecimiento
• Productos competitivos
• Disminución del poder adquisitivo
ANÁLISIS FODA
Análisis Interno
• Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa.
• Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de
los objetivos.
ANÁLISIS FODA
Ejemplos de fortalezas:Bajos costos de producciónPersonal calificadoBuen control de collidedPrecios competitivosBuena reputaciónAcceso a materias primas escasasBuena ubicación de la compañíaBajo costo de mano de obra
Ejemplo de debilidades:Maquinaria inadecuadaTecnología obsoletaPobre collided de productosFalta de planificaciónInadecuados métodos de fijación de preciosLimitada capacidad de producciónOrganización ineficienteInadecuados esfuerzos de comercialización
ANÁLISIS FODA
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias
se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y
de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el
enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de
variables.
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LA MATRIZ FODA
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ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
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El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar losfactores que afectan a un sector determinado. Este considera que larentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) estádeterminada por cinco fuentes de presión competitiva.
FUERZAS DE PORTER
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FUERZAS DE PORTER
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LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismascaracterísticas del producto original. Además de confundir a veces alconsumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productossustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.
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AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento delcapital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas enparticipar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar lasoportunidades que ofrece ese mercado. Aquí vemos en la práctica la apariciónde los stakeholders, los grupos de interés que afectan o son afectados por lasdecisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemoscomo si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector,pues apueste por entrar en él.
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LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurraviene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en lageneración de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellasgeneran menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma queno atrae la entrada de nuevas empresas.
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, queson los mercados de factores (en los que compran materiasprimas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercadosde productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que sondistribuidores, consumidores u otros fabricantes).
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo alanterior, del poder de negociación de los compradores, con la diferencia deque ahora los compradores son las empresas del sector y los productores dellos inputs son los proveedores.
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DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS
SECTORIAL
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