TallerUnidad IV

Se supone que la compañía La Esperanza ha completado su análisis

sobre la oferta y la demanda y ha determinado que debería construir un

galpón grande o un galpón pequeño, las probabilidades serian del

50%,30,%20% , los flujos efectivos, Realice el árbol de decisión

AÑO Fe1 CI1 PROB Fe2 CI2

1 40.200 15.000 50 20.400 9.0002 28.000 15.000 30 18.400 9.0003 11.200 15.000 20 11.200 9.000

Construir Galpón grande =15.000Construir Galpón pequeño=9.000

Realizar un análisis cual de las dos opciones es la mejor.

Ejercicio Unidad IV

Se supone que la compañía La Los Olivos ha completado su análisis

sobre la oferta y la demanda y ha determinado que debería construir un

galpón grande o un galpón pequeño, las probabilidades serian del

50%,30,%20% , los flujos efectivos, Realice el árbol de decisión

AÑO Fe1 CI1 PROB Fe2 CI2

1 35.200 20.000 50 10.400 8.0002 14.000 20.000 30 9.600 8.0003 5.600 20.000 20 5.600 8.000

Construir Galpón grande =20.000Construir Galpón pequeño=8.000

GALPON GRANDE

CONDICION PROB Fe1 CI1 VPP Fe1 AÑOALTA 50% 35.200 20.000 15200 7600 1MEDIA 30% 14.000 20.000 (600) (1800) 2BAJA 20% 5.600 20.000 (14400) (2880) 3

VPNP=2920

GALPON PEQUEÑO

CONDICION PROB Fe1 CI1 VPP Fe1 AÑOALTA 50% 10.400 8.000 2400 1200 1MEDIA 30% 9.600 8.000 1600 480 2BAJA 20% 5.600 8.000 (2400) (480) 3

VPNP=1200

Inversiones en condiciones de incertidumbre

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral tanto esta-

tal como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el pro-

ceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternati-

vas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nues-

tra vida teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una im-

portancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gra-

vitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una

de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos

a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos

a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde és-

te se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o inclu-

so, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una or-

ganización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando

el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de deci-

siones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean

de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevar-

los a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma

de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las

características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de

certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones

son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada

selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier or-

ganización.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su

trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe

hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta có-

mo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la

planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca aten-

ción o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Condiciones en que se toman las decisiones

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una orga-

nización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que ta-

les individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro

en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nue-

vas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado

hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identifica-

ción y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores de-

ben estimar su posible impacto. Los administradores y demás empleados

involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuerte-

mente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especial-

mente cuando no es probable que ocurran hasta años después.

Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en

la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión

de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los

individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las con-

diciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en térmi-

nos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta in-

certidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una

gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implí-

citos. En una situación donde existe certeza, las personas están razona-

blemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuen-

tan con información que se considera confiable y se conocen las relacio-

nes de causa y efecto.

En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza,

esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelan-

tado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman

bajo condiciones de certeza o certidumbre.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen

una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables

y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir

la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferen-

tes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones

es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de tomar de-

cisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las al-

ternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su

creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operacio-

nes a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente

económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan

volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en

las mismas.

Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las de-

cisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los re-

sultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un resulta-

do de la experiencia personal o de información secundaria. En una situa-

ción de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero

la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones

se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar,

por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la proba-

bilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se

cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar

decisiones más eficaces.

Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de

riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a

quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las conse-

cuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una

alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los

administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales

implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un

competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de

tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las si-

tuaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea conti-

nua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente

imprevisible).

Interpretación de Certeza, Incertidumbre y Riesgo

CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos

nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca

del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se

sabe de las alternativas o de sus resultados.

RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o conse-

cuencia adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad

y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro,

y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Se

produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con cer-

teza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente infor-

mación como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un

estado de cosas deseado.

Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el obje-

tivo final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso

el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia también tiene lugar cuan-

do el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En

Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción

de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de in-

certidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo

tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de va-

rias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el pre-

cio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación

del mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdade-

ra probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los

cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuen-

cias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales proble-

mas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza.

La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una

de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidum-

bre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccio-

nar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación lineal.

La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plena-

mente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son ob-

vias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condicio-

nes de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que contro-

lar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conoci-

miento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alter-

nativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus

resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El res-

ponsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor

resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una im-

prenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que

ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente

el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede

tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de

todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción

para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embar-

go, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en

condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa

de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a

10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador

puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También

puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades

adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de

programar las horas extras.

Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están

bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes

toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de

la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo in-

certidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la

base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables

incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas

variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la

probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un proble-

ma, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones al-

ternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resulta-

dos deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones

alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representa-

dos por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resulta-

do específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión.

El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la

condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente,

lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y

confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho

de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabili-

dad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad Objetiva

La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos

consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva.

En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una

decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las

compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que mori-

rá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas

basados en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes

en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad Subjetiva.

A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra

un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales jui-

cios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experien-

cia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales

(como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Frecuente-

mente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con información

acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun

cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resulta-

dos posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades

recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas

que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una con-

tingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de los ca-

sos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los ca-

sos contaba con información sobre probabilidades.

Nivel de toma de decisiones

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias

(alto, medio y de primera línea), mas los empleados operativos. En térmi-

nos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones progra-

madas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por el con-

trario, las decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no programadas)

son mejor manejadas por la alta dirección.

De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada para tomar

decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el

negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales estratégi-

cos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y perso-

nal.

Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar deci-

siones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera línea

deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias. Por úl-

timo los empleados operativos están mejor capacitados para tomar deci-

siones relacionadas con el trabajo.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo,

nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profun-

damente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alterna-

tivas y operaciones. También es de vital importancia para la administra-

ción ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y

por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y

riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa

que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido co-

rrecta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad

para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la

toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que

esta es una herramienta importante para la administración de la produc-

ción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso

de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el nú-

cleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto

dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se

podría visualizar de la siguiente manera:

- Elaboración de premisas.

- Identificación de alternativas.

- Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.

- Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de

sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe conside-

rar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y opti-

mizar.

- Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

- Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente

aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio

buscado.

- Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Conclusiones

I. Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana

gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo condicio-

nes de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es capital

para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones.

II. Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las

decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes

básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión,

tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las de-

cisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la in-

fluencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuan-

do se selecciona una técnica para tomarla.

III. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar di-

ferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el

problema en particular o los parámetros de la decisión tomada bajo condi-

ciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

IV. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la es-

tadística ayudará en la presentación gráfica de la información a efectos de

una rápida y efectiva toma de decisiones bajo cualquiera de los tres pará-

metros estudiados.

V. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al

mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la cons-

trucción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más

para que un gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no

desee correr riesgos nunca tendrá éxito como gerente y/o administrador

de una empresa.

VI. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información

debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importan-

te de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta

conlleva un riesgo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Bibliografía

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